Rabobank Cijfers & Trends

Rabobank Cijfers & Trends Thema-update: Doe-Het-Zelf

Doe-Het-Zelf: Tijd voor nieuwe wegen! De omzet in de Doe-Het-Zelf markt staat al enige jaren onder druk en de vooruitzichten voor de komende jaren zijn niet positief. Toenemende concurrentie, gebrek aan formuledifferentiatie en overcapaciteit in m² verergeren de problematiek en dreigen de sector in een neerwaartse spiraal te brengen. De huidige strategieën van de sector – prijsconcurrentie en capaciteitsvergroting – bieden in onze optiek weinig soelaas. Het is de hoogste tijd om een nieuwe weg in te slaan. Omnichannel, formule ontwikkeling en backoffice optimalisatie bieden kansen en zullen leiden tot een nieuw marktevenwicht.

retailsector als geheel. Naast de druk op de particuliere consumptie voelt de Doe-Het-Zelf branche de gevolgen van de zwakke huizenmarkt. In de branche gaat het vaak om grote uitgaven waarbij de consumenten veel keuzes heeft: het project (bijvoorbeeld een verbouwing) helemaal niet doen of uitstellen, slechts voor een deel doen of zoeken naar goedkopere alternatieven bij bijvoorbeeld IKEA of Leen Bakker. De vooruitzichten voor de komende jaren zijn niet positief, noch voor de particuliere consumptie, noch voor de huizen markt. De sector moet daarom niet rekenen op plotselinge rugwind vanuit de markt.

Omzet staat onder druk De omzet in de totale Doe-Het-Zelf markt staat al enige jaren onder druk. De Doe-Het-Zelf sector was jarenlang een groeimarkt en heeft in de periode 1990-2003 een hogere groei laten zien dan de non-food retailmarkt als geheel. Vanaf 2004 zijn de groeiniveaus meer naar elkaar toe gekropen en vanaf 2007 doet de branche het slechter dan de non-food

Er zijn ook meer fundamentele issues Er is naar onze mening veel meer aan de hand dan een tijdelijke, conjuncturele druk op de omzet. Wij zien drie meer fundamentele factoren: toenemende concurrentie, gebrek aan formuledifferentiatie en overcapaciteit in m². Deze verergeren de hiervoor genoemde omzetdruk en dreigen de sector in een neerwaartse spiraal te brengen.

15% 10% 5% 0% -5%

Groei omzet non-food retail

Groei omzet DHZ

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

-10%

Figuur 1 Omzet van Doe-Het-Zelf daalt harder dan non-food retail als geheel Bron: CBS

37e jaargang, april 2013


De concurrentie komt van vele kanten en neemt verder toe. De Doe-Het-Zelf markt is sterk concurrerend, waarbij de concurrentie van vele kanten komt. De grenzen tussen Doe-Het-Zelf en een aantal andere branches vervagen steeds verder. Het gaat daarbij vooral om Wonen, Tuincentra en Huishoud. Hierdoor worden ook spelers als IKEA, Kwantum, Intratuin en Blokker concurrenten in de Doe-Het-Zelf markt. Verder hebben online specialisten als Wehkamp.nl en bol.com een online assortiment ontwikkeld waarmee ze de concurrentie aangaan. Bestaande spelers willen verder uitbreiden en nieuwe spelers hebben hun ogen op de Nederlandse markt gericht. Zo heeft Hornbach nu negen filialen in Nederland en heeft het concern de ambitie om de komende tien jaar elk jaar een nieuw filiaal te openen. Dat lijkt weinig, maar de negen filialen hebben een geschat marktaandeel van 7-8%, dus tien extra filialen zouden tot een verdubbeling van het marktaandeel kunnen leiden. De Duitse keten Bauhaus (actief in 15 landen, omzet EUR 4,3 miljard) wil naar Nederland komen en voor de eerste vestiging staat Groningen op het vizier. Ook zijn er al plannen voor een tweede vestiging (eind 2014) in Venlo. Net als Hornbach heeft Bauhaus een concept met zeer grote winkels, dus de komst heeft in ieder geval een behoorlijke impact op de regionale marktverhoudingen en kan ook de nationale marktaandelen gaan beïnvloeden als de formule aanslaat en de groei verder wordt doorgezet. Ook is er een sterke onderlinge concurrentie binnen de sector. Het gaat daarbij niet alleen om de concurrentie tussen bijvoorbeeld bouwmarkten, maar ook de verschillende onderdelen van de Doe-Het-Zelf markt (bouwmarkten, breedpakket, ijzerwaren, verfen behangspeciaalzaken) concurreren met elkaar. Gebrek aan formuledifferentiatie leidt tot sterke prijsconcurrentie. Wij zien enkele parallellen tussen de Doe-Het-Zelf markt en de wereld van de supermarkten. In 2003 is Albert Heijn begonnen met een correctie van haar prijsimago, mede als reactie op de opkomst van de hard discounters (Aldi, Lidl) en de value-for-money spelers als C1000 en Jumbo (breed assortiment, lage prijzen). Dit heeft tot een sterke focus op de prijs

Branchevervaging - Wonen - Tuin - Huishoud

Nieuwe buitenlandse toetreders

Online - Bestaande spelers - Nieuwe toetreders

Toenemende concurrentie

Nieuwe filialen

Onderlinge concurrentie binnen sector

Figuur 2 Verschillende factoren leiden tot een verhoogde concurrentie Bron: Rabobank



Figuur 3 Commerciële acties zijn sterk op prijs gericht Bron: Folders bouwmarkten

als concurrentiewapen geleid. In het positioneringschema voor de supermarkten dat per halfjaar door GfK wordt gemaakt is dan ook te zien dat de formules steeds meer naar elkaar toe kruipen in het midden van de markt. In Doe-Het-Zelf is marktleider Intergamma vanaf 2006 meer nadrukkelijk het prijswapen gaan inzetten, als reactie op de toen al zichtbare minder gunstige marktontwikkelingen en de groei van Hornbach. De andere spelers moesten volgen en dat heeft tot een sterke focus op prijs geleid. Dit is goed zichtbaar in de regelmatige acties en de sterk op prijs gerichte reclameuitingen van de verschillende spelers. Wij denken dat de prijsfocus een aantal risico’s voor de branche geeft: (i) margedruk: de retailer moet maar zien dat hij de acties/ prijsverlagingen compenseert bij de consument (meer volume of ‘uptraden’ in de winkel naar een duurder product) en/of bij de leverancier (kortingen, bonus, bijdragen in acties) (ii) een nog meer voorzichtige consument die liever wacht op de volgende actie dan dat hij nu zijn geld uitgeeft (iii) gebrek aan onderscheidend vermogen omdat de consument de winkels alleen nog maar op prijs gaat vergelijken en de overige elementen van de formule niet meer ziet. Dit leidt uiteindelijk tot een ‘vlak formulelandschap’ waarbij formules alleen nog maar op prijs concurreren. Toenemende overcapaciteit in m². De totale Doe-Het-Zelf markt heeft tussen 2005 en 2012 een stijging van het aantal m² laten zien (+11%) in combinatie met een daling van de omzet (-16%). De capaciteitsvergroting heeft plaatsgevonden bij de bouwmarkten en de breedpakketzaken (zie figuur 4). Deze capaciteitsvergroting is niet houdbaar vanuit twee gezichtspunten: de ongunstige marktontwikkeling en de verwachte verschuiving van omzet naar online. Zoals verderop zal worden toegelicht, staat de Doe-Het-Zelf markt qua online ontwikkeling nog in de kinderschoenen. Dit zal de komende jaren gaan veranderen waardoor een groter deel van de omzet naar online zal gaan en de omzet in de winkels nog verder onder druk zal komen. Nieuwe strategieën zijn noodzakelijk voor de sector De strategieën die de afgelopen tijd gevolgd zijn – nadruk op prijs en capaciteits vergroting – bieden in de huidige markt weinig soelaas. Het is tijd om nieuwe wegen in te slaan. Wij zien drie mogelijke strategieën: omnichannel, formule ontwikkeling en backoffice optimalisatie. Omnichannel: onderontwikkelde markt biedt kansen. De online bestedingen aan ‘Huis & Tuin’ zijn ongeveer EUR 160 miljoen. Dit is een zeer bescheiden bedrag, zowel in relatie tot de totale online bestedingen van EUR 10 miljard als tot de totale woonmarkt (aandeel circa 1%). Door verschillende spelers binnen en buiten de Doe-Het-Zelf markt zijn de kansen onderkend en vertaald in initiatieven. Klanten van Praxis kunnen op de 30% 18%

20%

11%

10%

3%

0% -10%

-7%

-20% -30%

-20%

-21%

-11% -13% -23%

-16% -24%

-32%

-40% -45%

-50%

-47%

-46%

-60% Bouwmarkten Figuur 4 Flinke daling omzet per m² (tussen 2005 en 2012) Bron: CBW Mitex; aantal m² per 1 januari

Breedpakket ■ Omzet

IJzerwaren

■ Aantal m2

VBS

Totaal

■ Omzet per m2



website kijken of de artikelen die zij voor een klus nodig hebben op voorraad zijn. Verder kunnen zij in acht Amsterdamse filialen de online bestelde artikelen ophalen. Deze ‘Klik &Haal-Af Service’ zal verder worden uitgerold naar de andere Praxis winkels. Formido – een zusteronderneming van Praxis – heeft een webshop waarbij klanten kunnen kiezen voor thuisbezorging of voor afhalen in één van de vestigingen. Het online assortiment van 3.000 artikelen moet geleidelijk worden uitgebreid. Intergamma start in de zomer met webshops voor Gamma en Karwei. Post NL gaat de thuisbezorging regelen en de Gamma en Karwei winkels worden afhaalpunt voor pakketjes van Post NL. Ook de online specialisten Wehkamp.nl en bol.com hebben een Doe-Het-Zelf assortiment. Vanuit meerdere gezichtspunten denken wij dat juist de bestaande Doe-Het-Zelf retailers de online markt verder moeten ontwikkelen. Het eerste gezichtspunt is defensief: als zij de markt niet ontwikkelen, gaat iemand anders dat wel doen. Zie bijvoorbeeld de initiatieven van Wehkamp.nl en bol.com. Het tweede gezichtspunt is meer offensief: bestaande retailers hebben een potentiële voorsprong op pure online spelers en moeten die voorsprong benutten. Zij hebben kennis van de markt en de producten, een bestaande klantenbasis (die ze vaak goed kennen via klantenkaarten), merkbekendheid en de mogelijkheid om de klanten via een omnichannel model te bedienen. In een omnichannel model worden verschillende kanalen gecoördineerd aan de klant aangeboden: winkel, website, mobiele site, call center, folder, sociale media. Dit heeft verschillende voordelen. De klant krijgt meer gemak en service omdat hij op ieder moment kan winkelen via het kanaal dat hem op dat moment het beste uitkomt en omdat hij van de combinatie van de kanalen kan profiteren (bijvoorbeeld online bestellen en ophalen in de winkel). De retailer kan commerciële voordelen halen uit het combineren van de kanalen. Denk bijvoorbeeld aan het hiervoor genoemde ‘Klik en Haal-Af’, het opnemen van QR codes in de folders die doorlinken naar de (mobiele) website of het bouwen van een ‘community’ van klanten op sociale media, gebruik makend van de al beschikbare klantgegevens vanuit de winkel (klantenkaart) of de website. Ook zijn voor de retailer kostenbesparingen en/of extra opbrengsten mogelijk. Ophalen in de winkel bespaart logistieke kosten omdat de klant de logistiek voor zijn rekening neemt. Een slimme integratie van internet in de winkel maakt het mogelijk om minder voorraden aan te houden. Immers, niet alles hoeft in de winkel beschikbaar te zijn want het hele

Winkels

Sociale media

Webshop

Klant

Folders

Mobiele webshop

Figuur 5 Omnichannel bedrijfsmodel Bron: Rabobank



Home Depot: focus op service Home Depot (USA) is de grootste Doe-HetZelf retailer ter wereld met een omzet van USD 75 miljard. Home Depot heeft een ‘Get it Installed’ service waarbij consumenten het

assortiment is ‘virtueel aanwezig’ bijvoorbeeld door internetzuilen in de winkels of personeel dat met tablets is uitgerust. Dit kan ook weer tot kleinere winkels en daarmee lagere kosten leiden. Het voorbeeld van de samenwerking tussen Intergamma en Post NL laat zien dat het winkelnetwerk kan worden benut om extra opbrengsten te genereren door het ter beschikking te stellen als ophaalen servicepunt.

project geheel kunnen uitbesteden en Home Depot een soort hoofdaannemer is die projectverantwoordelijkheid heeft en zorgt voor uitbesteding aan betrouwbare onderaannemers. Consumenten worden gedurende het hele project – van eerste idee tot en met oplevering – begeleid door Home Depot, waarbij gebruik wordt gemaakt van verschillende onderdelen van het omnichannel model: de website (speciale applicatie waarmee de order wordt gemaakt en gevolgd), de telefoon (call center) en de winkel. Voor de project uitvoering werkt Home Depot samen met erkende aannemers en installateurs die gescreend worden en aan bepaalde eisen moeten voldoen. Home Depot kan ook de financiering van het project regelen.

Verder ontwikkelen van de formules: minder prijs, meer service. Wij denken dat er ruimte is om de formules meer in de richting van service te ontwikkelen en minder de nadruk op prijs te leggen. Veel consumenten hebben relatief weinig kennis van de producten die in Doe-Het-Zelf winkels worden verkocht en van hun toepassings mogelijkheden en –onmogelijkheden. Retailers kunnen hierop inspelen door op diverse manieren goede informatie aan de consumenten te geven: informatie op de schappen, instructiefilmpjes in de winkels en op de website, demonstraties in de winkels en – last but not least – goede informatie en advies in de winkels door deskundig personeel. Zelfstandige ondernemers hebben op dit gebied een potentieel voordeel ten opzichte van filiaalbedrijven omdat zij hun lokaal ondernemerschap kunnen gebruiken om hun klanten beter te leren kennen, een beter en meer gemotiveerd personeelsbestand op te bouwen en een betere ‘worteling’ in de lokale gemeenschap te verkrijgen via bijvoorbeeld lokale sponsoring en lidmaatschap van lokale verenigingen. Naast gebrek aan kennis hebben veel consumenten ook gebrek aan handigheid en/of gebrek aan tijd. Zij willen wel een bepaalde klus doen maar kunnen of willen dit niet zelf doen en hebben hulp nodig. Ze kunnen natuurlijk zelf een aannemer zoeken, maar dit is vaak lastig (wie is goed in een bepaalde klus?) en de verdeling van verantwoordelijkheden in een project tussen aannemer en klant is niet altijd helder. De consument zou ermee geholpen zijn als hij zijn project aan een betrouwbare partner kan uitbesteden. De Doe-Het-Zelf retailer komt daarvoor in aanmerking want die heeft kennis en zijn merknaam geeft vertrouwen aan de consument. Home Depot geeft het goede voorbeeld dat naar onze mening door meer retailers gevolgd kan worden (zie kader). Meer aandacht voor de back office. In tijden van minder gunstige marktontwikkeling is het goed om ook de nodige aandacht aan de back office (inkoop, logistiek, ICT, administratie) te geven. Niet alleen om kosten te besparen, maar ook om tijd vrij te maken die aan de winkel en de klanten kan worden besteed. Op gebied van inkoop zijn er al diverse internationale samenwerkingsverbanden. Zo werken in Bricoalliance tien Europese retailers samen op gebieden als inkoop en kennisuitwisseling (DGN is lid vanuit Nederland). De grote Engelse speler Kingfisher heeft een aandelenbelang in het Duitse Hornbach en beide concerns werken ‘achter de schermen’ samen. In Nederland is de samenwerking veelal beperkt tot inkoopsamenwerking in franchise- of filiaalverband. Maar is er niet meer samenwerking mogelijk? Denk hierbij ook aan samenwerking met ‘concurrenten’ als tuincentra en woonwinkels op inkoop en/of logistiek. Food retail geeft het goede voorbeeld. In Superunie werken 13 onafhankelijke retailorganisaties samen. Aan de ‘voorkant’ (formules) concurreren ze met elkaar, maar aan de ‘achterkant’ werken ze samen om een blok te vormen richting de food-producenten. Samenwerking op gebied van logistiek leidt tot vollere vrachtwagens, lagere kosten en minder milieubelasting. Los van samenwerking, kunnen individuele retailers en/of de retailorganisaties nog eens kritisch kijken naar hun eigen back office processen. Is de logistiek handig geregeld of is er nog ruimte om tijd en kosten te besparen, waardoor we meer aandacht aan de klant kunnen geven? Is de administratie optimaal ingericht of loont het om te investeren in nieuwe ICT systemen? Kan de taakverdeling tussen franchisenemer en –gever in een franchise organisatie nog beter en scherper waardoor tijd en kosten kunnen worden bespaard? Naar onze mening is op al deze terreinen nog winst te halen.



Er zal een nieuw marktevenwicht gaan ontstaan Indien de retailers erin slagen om de hiervoor genoemde kansen te benutten zal er een nieuw marktevenwicht gaan ontstaan. Het formulelandschap zal meer uitgebalanceerd gaan worden met een nadrukkelijker onderscheid tussen serviceen prijsspelers. Online zal een groter marktaandeel gaan bereiken: deels ingevuld door de online pure players en deels door de retailers die de consumenten naast het winkelkanaal ook een online kanaal aanbieden (omnichannel). Samen met de ongunstige marktomstandigheden en de al bestaande overcapaciteit in de markt, zal dit leiden tot minder winkels en kleinere winkels. Wij zien uiteindelijk een winkellandschap met per formule in Doe-Het-Zelf enkele grote flagship stores, ondersteund door een netwerk van kleinere serviceen ophaalpunten met een relatief klein assortiment en een volledige integratie met de andere kanalen. Dit zal tot minder m² leiden. Een van de oplossingen voor de overblijvende m² is het maken van combinatiewinkels: Doe-Het-Zelf, wonen, tuin en huishoud onder een dak, hetzij via shop-in-shop, hetzij via gedeelde winkelunits. Daarnaast zal een sanering van het aantal vestigingspunten en aantal m² nodig zijn in onze optiek. Kortom: tijd om nieuwe wegen in te slaan! De marktontwikkelingen in de Doe-Het-Zelf markt zijn ongunstig en de vooruitzichten zijn niet positief. Er is meer aan de hand dan een tijdelijke, conjuncturele vraaguitval. De sterke prijsconcurrentie, het vlakke formulelandschap en de overcapaciteit in m² duiden op meer fundamentele problemen. Het is tijd om nieuwe wegen in te slaan. Omnichannel, formule ontwikkeling en back office optimalisatie bieden naar onze mening kansen waarmee de sector aan de slag kan en moet. Dit zal tot een nieuwe marktordening leiden. Graag gaan we met u in gesprek hoe u deze kennis kunt toepassen op uw bedrijf en wat de financiële gevolgen hiervan zijn. U kunt contact opnemen met uw Rabobank voor een adviesgesprek.

Contactgegevens Ary-Jan Boer Senior Relatiemanager Franchise & Arrangementen [email protected] Yvonne van Genugten Sectormanager Detailhandel [email protected] Jos Voss Senior Industry Analyst Retail & Wholesale [email protected]

Disclaimer: deze publicatie is met zorg samengesteld, maar beoogt niet volledig te zijn. Deze informatie is gebaseerd op de situatie van april 2013. Aan de inhoud kunnen geen rechten worden ontleend.


Rabobank Cijfers & Trends

Recommend Documents