Rabobank Cijfers & Trends

Rabobank Cijfers & Trends Thema-update: Online retail

Vier scenario’s en strategie De ontwikkeling van online retail is omgeven door verschillende onzekerheden. Wat zijn de gevolgen voor het winkellandschap? De Rabobank heeft een viertal scenario’s ontwikkeld en geeft aan welke acties retailers nu al kunnen ondernemen om in te spelen op deze ontwikkelingen.

Wat zijn de ontwikkelingen? Hoe hard groeit de online markt en welk aandeel van de totale markt gaat het krijgen? Wie krijgen een aandeel in deze online markt? Bestaande spelers of juist nieuwe toetreders? En wat zijn dan de gevolgen voor het toekomstige winkellandschap? Om deze toekomst nader te verkennen heeft de Rabobank een aantal scenario’s ontwikkeld. Daarbij zijn twee varianten gekozen bij twee onzekerheden wat samen leidt tot een viertal scenario’s. De twee onzekerheden zijn: de groei van de online markt en de mate waarin bestaande spelers hun businessmodel kunnen aanpassen aan de groeiende online markt (zie figuur 2).

De cijfers over online retail (zie figuur 1) laten twee ontwikkelingen zien. De online markt groeit nog steeds, terwijl de totale (non-food) retail markt al jaren daalt. Het groeitempo van online vlakt af omdat de markt in een volwassenheidsfase komt. Verschillende spelers begeven zich op de online markt: • online: ‘pure players’ zoals wehkamp.nl, bol.com en Zalando; • fysiek: retailers die een online operatie koppelen aan hun ‘bricks and mortar’ model (fysieke winkels); • bedrijven die meteen kiezen voor een combinatie van online en fysiek, oftewel ‘bricks and clicks’ (bijvoorbeeld Coolblue); • nieuwe spelers kloppen op de deur, zoals Amazon, merkeige naren die kijken naar (verdere) voorwaartse integratie (bijvoor beeld Apple, Hugo Boss) en uitgevers die hun klantenbasis verder willen vergroten en benutten via retail (bijvoorbeeld TMG, Sanoma).

Groei online: gematigd of fors? In het scenario ‘gematigde groei’ wordt ervan uitgegaan dat online retail in een verdere fase van volwassenheid komt en dat het huidige groeitempo van ca. 9% per jaar nog iets verder afzwakt richting 6-8%. De markt blijft wel groeien, omdat de technologische ontwikkeling doorzet en omdat online duidelijke voordelen biedt voor de consument (gemak, 24/7, goede prijsperceptie). Het aandeel van online in de totale non-food retailmarkt groeit van ca. 9% in 2012 naar ca. 18% in 2020.

Figuur 1 Groei online retail 2000-2013P

120%

Jaarlijkse groei totale online consumentenbestedingen 112%

100% 80% 78% 69%

60% 40%

32%

20%

36%

38% 32%

27%

27% 17%

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

11%

9%

9%

8%

2010

2011

2012

2013P

Bron: Thuiswinkel.org

38e jaargang, oktober 2013


Het scenario ‘forse groei’ veronderstelt een forse acceleratie van het huidige groeitempo in de richting van 25% per jaar. Een dergelijke acceleratie wordt gedreven door een combinatie van verdergaande technologische ontwikkeling (sneller internet, mobiel internet, Apps), snellere acceptatie van nieuwe technologie door de consument en nieuwe online spelers, zoals Amazon die de markt vergroten (zoals Zalando dat gedaan heeft en nog steeds doet in schoenen/mode). In dit scenario stijgt het aandeel van online in non-food retail naar ca. 55% in 2020. Fysieke retailers: aanhaken of afhaken Bestaande, fysieke retailers die het grootste deel van hun omzet uit ‘bricks’ halen hebben nu nog steeds het overgrote deel van de totale non-food markt in handen (ca. 95% in 2012). Zij zijn momenteel bezig met het koppelen van de ‘clicks’ aan hun businessmodel om daarmee een deel van de online markt te verkrijgen. De vraag is of dit lukt en of zij in staat blijken te zijn om marktaandeel te winnen van de ‘pure players’. In het scenario ‘aanhaken’ lukt dit. De fysieke retailers weten hun sterke punten – naamsbekendheid, relevantie voor de consument, winkels als onderdeel van het omnichannel model, samenwerken met andere spelers in online platforms – goed te benutten en bouwen een succesvol omnichannel model. Hun groei in online ligt 25% boven de marktgroei waardoor zij marktaandeel winnen van de pure players. Hiermee houden zij – ook bij een sterke groei van de online markt – het grootste deel van de totale non-food retailmarkt in handen. In het scenario ‘afhaken’ komt het omnichannel model niet goed van de grond. ‘Online’ is toch een ander vak dan ‘offline’ en de fysieke retailers slagen er onvoldoende in om de benodigde kennis en vaardigheden te verwerven (op eigen kracht of via samen werking) en te combineren met de fysieke retailoperatie. Verder blijkt het hebben van fysieke winkels eerder een nadeel te zijn dan een voordeel, omdat dit een keuze voor een eenduidige online strategie in de weg staat. ‘Pure players’ hebben deze ballast niet en zijn daardoor succesvoller online. Verder spelen beperkte financiële middelen de fysieke retailers parten in dit scenario. Zij zijn en worden hard geraakt door de daling van de retailomzet en hebben onvoldoende middelen om in online activiteiten te investeren. Pure players hebben hier minder last van omdat zij juist groeien in een dalende markt. Het scenario ‘afhaken’ veronderstelt dat de fysieke retailers slechts een kwart van de marktgroei in online pakken, waardoor zij flink marktaandeel in online verliezen. Indien de groei van online gematigd is, geeft dit een relatief beperkte verschuiving van marktaandelen. Bij een forse groei van online hebben de fysieke retailers in 2020 slechts 11% van de online markt en ongeveer de helft van de totale retailmarkt in handen. Figuur 2 Twee onzekerheden, vier scenario’s

aanhaken

Evolutie

Revolutie

Sanering

Ontwrichting

Aanpassing businessmodel door bestaande ‘bricks and mortar’ retailers

afhaken

gematigd

Groei van de online markt

fors

Bron: Rabobank



Scenario sanering Online groeit gematigd met ca. 7% per jaar. Omdat de totale non-food markt krimpt, stijgt het aandeel online van ca. 9% in 2012 naar ca. 18% in 2020. Fysieke retailers spelen niet goed in op de groeiende online markt en krijgen niet hun ‘fair share’. ‘Pure players’ winnen marktaandeel en er komt ruimte voor nieuwe spelers die wel goed op de online markt kunnen inspelen. Denk aan merkeigenaren die direct aan de eindconsument gaan verkopen uitgevers die hun klantenbasis gaan benutten door te gaan retailen en internetbedrijven, zoals Google, die beschikken over technologie, consumenten relevantie en klantenkennis. De fysieke retailers zien hun winkelomzet dalen met gemiddeld 3% per jaar en vinden slechts beperkte compensatie in groei van online. Retailers zullen m² gaan afstoten (minder winkels, kleinere winkels) om de wegvallende omzet te compenseren en zijn niet geneigd om winkels open te houden in het kader van omnichannel, omdat dit model onvoldoende van de grond komt. Scenario evolutie Evenals in het scenario ‘Sanering’ groeit de online omzet met ca. 7% per jaar. Nu spelen fysieke retailers wel goed in op de groeiende online markt door het bouwen van een omnichannel model en het integreren van alle kanalen. Zij winnen marktaandeel in online en dit geeft minder ruimte voor pure players en voor nieuwe spelers. Er zijn twee effecten op het winkelvastgoed. Ten eerste zien de fysieke retailers hun winkelnetwerk als onderdeel van hun succesvolle omnichannel model. Zij willen dit netwerk behouden en sluiten hooguit in beperkte mate winkels. Dit kan ook omdat offline het grootste onder deel van de markt blijft (ruim 80% in 2020). Ten tweede zullen de winkels kleiner worden. Door integratie van internet in de winkel (omnichannel) hoeft de retailer niet meer de gehele collectie in de winkel te hebben. De winkel verschuift van puur verkooppunt naar een combinatie van verkooppunt (nog steeds gaat een groot deel van de omzet offline), servicepunt, experience center en onderdeel van het retailmerk. Ook heeft de retailer behoefte aan kostenbesparing. De fysieke winkelomzet daalt immers met 3% per jaar. De winkels zijn wel nodig maar de retailer kan ook met minder m² per winkel uit de voeten. Scenario revolutie De groei van online komt in een stroomversnelling en klimt naar 25% per jaar. Bij een krimpende totale non-food retailmarkt wordt het aandeel online dominant (ca. 55% van de markt in 2020). Bestaande retailers spelen goed in op de snel groeiende online markt en winnen marktaandeel met hun omnichannel model. Er is minder ruimte voor pure players en nieuwe spelers. Omdat de groei van online fors is, zal het omnichannel model van de fysieke retailers versneld uitgerold moeten worden. Door integratie van internet in de winkel zullen winkels in ieder geval kleiner worden. Doordat fysieke winkels snel veel marktaandeel verliezen – de fysieke winkelomzet daalt gemiddeld ca. 10% per jaar tussen 2012 en 2020 – worden de fysieke retailers gedwongen om hun winkelnetwerken te saneren. Immers het relatief kleine aandeel offline (45% in 2020) rechtvaardigt geen groot en dicht winkelnetwerk. Om het omnichannel model toch te laten werken met minder winkels, zullen de retailers andere en/of gedeelde ophaal- en servicepunten openen. Scenario ontwrichting De groei van online komt in een stroomversnelling en klimt naar 25% per jaar. Online is 55% van de markt in 2020. Bestaande, fysieke retailers spelen niet goed in op deze snel groeiende online markt. Pure players en nieuwe spelers winnen snel marktaandeel en pakken 90% van de online markt en bijna 50% van de totale markt in 2020. De fysieke retailers zijn de regie volledig kwijt. Zij verliezen immers in hoog tempo offline omzet (10% per jaar) en weten dat nauwelijks met online omzet te compenseren (groei gemid deld 6% per jaar). Hun winstgevendheid komt flink onder druk. Winkels zullen in rap tempo sluiten en er komt een forse shake-out. De winkelsluitingen worden enigszins gecompenseerd doordat pure players en nieuwe spelers winkels openen of open houden als onderdeel van hun omnichannel model. 38e jaargang, oktober 2013


De belangrijkste uitkomsten van de scenario’s zijn in figuur 3 en 4 opgenomen. Figuur 3 Aandeel online in de totale non-food retailmarkt

60% 50% 40% 30% 20% 10%

2012

2013P

2014P

2015P

2016P

2017P

2018P

2019P

2020P

Scenario gematigde groei Scenario forse groei Bron: Rabobank

Figuur 4 Aandeel bestaande spelers in totale non-food retailmarkt (fysiek en online)

100% 90% 80%

Fysiek Online

3% 4%

70%

7%

60% 29%

50% 40% 30%

6% 91%

82%

82%

20%

46%

46%

Scenario revolutie 2020

Scenario ontwrichting 2020

10% 2012

Scenario sanering 2020

Scenario evolutie 2020

Bron: Rabobank

Wat gaat er gebeuren? De ontwikkelingen zijn onzeker en kunnen naar elk van de geschetste vier scenario’s leiden. Sommige scenario’s zijn meer waarschijnlijk dan andere. De Rabobank denkt dat een forse groei van de online markt waarschijnlijker is dan een gematigde groei. Dit op basis van de verdere technologische ontwikkeling van online, de nieuwe jonge gene ratie die helemaal vertrouwd is met online kopen en het fysieke retaillandschap in Nederland dat redelijk vlak is met weinig onderscheidende formules, die uitnodigen om fysiek te gaan winkelen. Bestaande, fysieke retailers hebben een grote achterstand op andere spelers qua kennis en vaardigheden op gebied van online. Vaak missen zij de schaalgrootte en financiële middelen om te investeren. Daarom lijkt ‘afhaken’ meer waarschijnlijk dan ‘aanhaken’. Het scenario ‘ontwrichting’ is daarom in de visie van de Rabobank het meest waarschijnlijk. Dit is echter een algemeen beeld dat per sector, subsector en zelfs per bedrijf sterk zal kunnen verschillen.



Wat moeten retailers nu doen? Wat kunnen retailers doen, gegeven deze onzekerheden? De Rabobank ziet vijf strategische acties: omnichannel, onderscheidend vermogen, samenwerking, flexibiliteit en actief portfoliobeleid. Bouwen omnichannel model Alle scenario’s gaan uit van een groei van de online omzet, terwijl de totale non-food retailmarkt krimpt. Retailers moeten dus inspelen op online om nog een stukje groei mee te pakken. De winkels van fysieke retailers kunnen een voordeel bieden ten opzichte van de pure players. Dit is immers een onderdeel van het omnichannel model dat pure players niet kunnen bieden. Fysieke retailers moeten hun potentiële voordeel benutten door een omnichannel model te bouwen: een combinatie en integratie van de kanalen die voor de consument relevant zijn. Creëren van onderscheidend vermogen In een stilstaande of krimpende markt komt het meer en meer aan op het onderschei dend vermogen. Zorg dat de klant voor jou kiest en niet voor de concurrent. Dit geldt zowel voor ‘online’ als voor’ fysiek’ en ook het onderscheidend vermogen tussen beide kanalen moet nadrukkelijk worden gemaakt. Een fysieke retailer kan gebruik maken van elementen die online niet te realiseren zijn: ruiken, proeven, passen, ervaren, beleven, persoonlijk contact. Deze elementen moeten dan wel duidelijk onderdeel worden van de fysieke retailformule. Als de klant niet geprikkeld wordt om fysiek te gaan winkelen – op basis van dit onderscheidend vermogen – kiest hij vanzelf wel voor online. Ook ‘kennis van de klant’ is in dat verband belangrijk. Bij online retailen wordt ‘automatisch’ de nodige informatie over de klant en zijn voorkeuren verzameld. Veel fysieke retailers weten te weinig van hun klanten en/of doen te weinig met die informatie. Daarmee hebben ze een achterstand op online retailers. Samenwerking op online en vastgoed In de Thema-Update van maart 2013 ‘Zonder samenwerking geen groei’ hebben wij het belang van samenwerking voor de retailsector uiteengezet. Toegespitst op de hiervoor behandelde onderwerpen zijn er vooral twee punten waarbij samenwerking relevant is: online en vastgoed. Door samenwerking met andere retailers, merkeigenaren en/of platformbouwers kunnen retailers zorgen voor zoveel mogelijk ‘touch points’ met consumenten, naast – uiteraard – de eigen webwinkel(s). Hiermee wordt het genoemde omnichannel model maximaal benut en wordt een zo groot mogelijk deel van de online markt gepakt. Op het gebied van vastgoed is het belangrijk om de samenwerking te zoeken met vastgoedeigenaren en met andere retailers. Vastgoedeigenaren en retailers hebben dezelfde belangen en worden betaald uit dezelfde ‘consumenteneuro’s’. Andere retailers in de winkelstraat of het winkelcentrum zijn niet zozeer concurrenten, maar meer partners in het aantrekkelijk maken en houden van de winkelomgeving. In deze gezamenlijkheid – en in nauwe samenwerk ing met andere stakeholders, waaronder bijv. gemeenten – moet gewerkt worden aan de relevantie van winkelomgevingen voor de consument. Dit is immers het ultieme doel voor iedereen. Omzetgerelateerde huur kan helpen om ook vastgoedeigenaar belang te geven bij optimalisatie van bezoekersstromen, maar de samenwerking zou veel breder en dieper moeten zijn. Maximale flexibiliteit in businessmodel De ontwikkelingen rond online en de gevolgen voor winkelvastgoed zijn onzeker. Een flexibel businessmodel is nodig om snel op veranderende ontwikkelingen in te kunnen spelen. Het huren van winkels past daar beter bij dan winkelvastgoed in eigendom. Ook moet gestreefd worden naar zo kort mogelijke huurcontracten. Qua winkelinrichting kunnen ook keuzes gemaakt worden die bijdragen aan de flexibiliteit. Bijvoorbeeld het kiezen voor winkelinrichting met een relatief beperkte levensduur en voor inrichting die relatief gemakkelijk is over te schakelen naar kleinere oppervlaktes (‘modulaire inrichtingsconcepten’). 38e jaargang, oktober 2013


Figuur 5 Beoordeling winkelportfolio Beoordeling

Acties

Functie van de winkel

• Wat is functie van de winkel • Verkooppunt, servicepunt (omnichannel), onderdeel merk • Kan functie worden veranderd

• Heroverweging functies • Toevoegen functies, bijv. pick-up point voor derden

Winstgevendheid

• Omzet/winst per m2, nu en in de toekomst • Voldoet winstgevendheid aan criteria, gegeven functie(s) van de winkel

• Huur en overige voorwaarden heronderhandelen • Aantal m² terugbrengen

Winkelgebied

• Wat is functie winkelgebied: gemak of vermaak • Hoe relevant is het winkelgebied voor consumenten • Zijn functie en consumentenrelevantie houdbaar naar de toekomst

• Functie/relevantie verbeteren in samenweking met anderen • Andere locatie kiezen • Sluiten

Bron: Rabobank

Actief beleid rond de winkelportfolio De bestaande en toekomstige winkelportfolio moet permanent tegen het licht worden gehouden (zie figuur 5). Het gaat daarbij niet alleen om de eigen winkels in het kader van het eigen (omnichannel) businessmodel, maar ook op de functie van het omliggende winkelgebied. Immers: een goede winkel in een winkelgebied dat zijn functie verliest, zal op termijn niet succesvol zijn. Wat is de functie van het winkelgebied: gemak (bood schappen doen, buurtwinkels) of vermaak (oriënteren, ‘stadten’)? Hoe relevant is het winkelgebied in de ogen van de consument? Zijn functie en consumentenrelevantie houdbaar, gegeven de ontwikkelingen bij andere, concurrerende winkelgebieden? Op basis van deze evaluatie moet een actieplan worden gemaakt. Acties die genomen kunnen worden omvatten: heronderhandelen huur/overige voorwaarden, vergroten relevantie winkelgebied in samenwerking met anderen, terugbrengen oppervlakte, zoeken andere bestemming (bijvoorbeeld winkel laten dienen als pick-up point voor anderen), zoeken van een nieuwe locatie voor de winkel, sluiten. Gegeven de te verwachten groei van online is het verstandig om zeer kritisch te zijn ten aanzien van nieuwe winkelopeningen.

Contactgegevens Jos Voss is senior industry analyst bij Rabobank International Alexander Heijkamp is sectormanager Detailhandel bij Rabobank Nederland Reacties? [email protected] of [email protected]

Disclaimer: deze publicatie is met zorg samengesteld, maar beoogt niet volledig te zijn. Deze informatie is gebaseerd op de situatie van oktober 2013. Aan de inhoud kunnen geen rechten worden ontleend.


Rabobank Cijfers & Trends

Recommend Documents