Concernjaarplan 2013 Raad van Bestuur Vastgesteld 21 januari 2013
Inhoudsopgave
1 2 3
Inleiding Korte terugblik op 2012 Doelstellingen 2013
4
Overige thema's voor de bestuurlijke agenda 2013
Bijlage: samenvatting van de bedrijfsjaarplannen 2013
2
1
Inleiding
In juni 2012 verscheen de kaderbrief voor 2013, waarmee het startsein werd gegeven voor de jaarplan‐ en begrotingscyclus 2013. Een deel van de bedrijven rondden in 2012 hun transitie en integratie als gevolg van de fusie af en bereidden zich volop voor op de diverse beleidswijzigingen van centrale of decentrale overheden. Daarnaast werden in de 2e helft van 2012 de plannen ontwikkeld voor de transitie van het concern van een kolommenstructuur naar een regionale concernstructuur. Deze aanstaande transitie drukt een belangrijk stempel op het jaarplan voor 2013. In de Raad van Bestuur vergadering van 17 december jl. zijn de jaarplannen van de bedrijven als werkdocument vastgesteld. De managementsamenvattingen van alle jaarplannen zijn als bijlage bij dit concept concernjaarplan gevoegd. In het conceptjaarplan 2013 zal nadrukkelijk de aandacht uitgaan naar de versterking van de samenhang en synergie binnen het concern door het reeds genoemde transitieproces. Er is gekozen om voor 2013 een compact concernjaarplan op te stellen. Hierin komt de kern van de bestuurlijke agenda 2013 tot uitdrukking.
3
2
Korte terugblik op 2012
In 2012 is invulling gegeven aan de missie van Careyn: vergroting van het maatschappelijke rendement door het bieden van continuïteit van de zorg en de versterking van de kwaliteit van de zorg door de vergroting van het innovatief vermogen. 2.1. Doelen 2012 De opdracht voor realisatie van continuïteit van zorg werd in het jaarplan 2012 geconcretiseerd naar: ‐ Rendementsverbetering 2012: voor het totale concern gold een rendementsdoelstelling van 2% ‐ Het Dorp 1.0 implementeren binnen Careyn Zorg Thuis. Bij implementatie wordt rekening gehouden met grote verschillen tussen de ontwikkelstadia van zowel wijkteams als onderdelen van Het Dorp‐concept. ‐ De organisatie voorbereiden op Het Dorp 2.0. In 2012 komt een plan beschikbaar om het vervolg naar Het Dorp 2.0. te kunnen realiseren. ‐ Aanpassen interne cultuur. Voor het slagen van de formule van Het Dorp, zal eigen initiatief, lokaal ondernemerschap en eigenaarschap (weer) gestimuleerd worden. ‐ Ontwikkeling themabedrijven. De themabedrijven hebben taakstellingen om mede de brede maatschappelijke onderneming te realiseren. 2.2. Realisatie doelen 2012. De agenda van 2012 is gericht geweest op de realisatie van bovenstaande doelen, maar werd daarnaast gedomineerd door de actualiteit van gewijzigde politieke omstandigheden en aanpassingen van het regeringsbeleid door o.m. het Lenteakkoord van 5 partijen en vervolgens een Regeerakkoord van de in september 2012 nieuw aangetreden regering. (zie onder 2.3.) ‐ Rendementsverbetering 2012 In het verloop van 2012 is het rendement in grote lijnen verlopen volgens doelstelling. Echter hier waren enkele uitzonderingen op. Met name het hulpmiddelenbedrijf Vitaal, het Administratief Centrum Careyn en Huishoudelijke Zorg konden niet aan de gestelde verwachtingen voldoen. Vitaal bleek door een inadequate besturing niet tot een goede integratie gekomen te zijn. Daarnaast bleek het bedrijf zich qua formatie en kosten niet tijdig aangepast te hebben aan de gewijzigde omstandigheden in de markt. Het ACC bleek halverwege 2012 en gedurende het integratieproces 'onthoofd' te zijn door het vertrek van directeur en een aantal managers. Een gestructureerd plan van aanpak met een gedegen inzet van externe capaciteit geven inmiddels een push aan het benodigde veranderproces. HZ bleek niet tot een vergelijk te kunnen komen met de OR en vakbonden om de kosten van medewerkers meer in lijn te brengen met de financiële voorwaarden van de gemeenten. De kosten bleven daardoor boven de inkomsten uitkomen. ‐ Het Dorp 1.0 implementeren In 2012 is de eerste fase van de implementatie van Het Dorp voorspoedig verlopen. De organisatie van Zorg Thuis is opnieuw ingericht. Teams zijn waar nodig teruggebracht tot een werkbare omvang en er zijn belangrijke vakinhoudelijke fundamenten gelegd in de vorm van visiedocumenten, handreikingen en praktische hulpmiddelen op het gebied van onder meer zelfregie, informele zorg en de samenwerking huisarts‐wijkteam. Per 31 december 2012 zijn vrijwel alle teams (ongeveer 200) uitgerust met deze basiskennis en het instrumentarium om de vervolgfases van Het Dorp te implementeren. ‐ De organisatie voorbereiden op Het Dorp 2.0 Het vooruitzicht van de vervolgstap naar een geïntegreerde werkwijze op wijk‐ en dorpsniveau heeft geleid tot de planvorming voor een concerntransitie naar een regionale structuur, ondersteund door 4
een geïntegreerde dienstverleningsorganisatie met één loket op basis van de beleidsontwikkeling in twee typen formules (I: geïntegreerde zorg en welzijn en II: een geïntegreerde interne dienstverlening). Een transitiegroep begeleid de verdere ontwikkeling (2013) en de uitvoering (2014). ‐ Aanpassen interne cultuur In 2012 is met veel energie de implementatie van het Experiment Regelarm voorbereid voor de extramurale zorg. Regelarm werken betekent dat er met minder regelgeving en verantwoording gewerkt kan worden. Dit alles op basis van lump sum financiering met als tegenprestatie meer zorg voor hetzelfde geld en een hogere klant‐ en medewerkertevredenheid. De invulling van het experiment is direct verbonden met de ontwikkeling van Het Dorp, daarbij wordt één en ander vanuit de volgende thema’s opgebouwd. - lokaal werken : dit is met name gerealiseerd door kleinere teams in te richten, waardoor meer verbinding mogelijk wordt met de klant en de wijk. - Integraal werken: de opbouw van het netwerk in de wijk, de samenwerking te verbeteren met huisartsen en professionals in de wijk. Hierbij wordt ook de informele zorg betrokken. - Autonomie: zelfregie van zowel de klant als de medewerker verstevigen. - Substitutie: de beroepsmatige focus verschuift naar het zoeken van vervanging van professionele door informele zorg, taakherschikking en inzet van beeldzorg. Naar verwachting zal met de resultaten van deze regelarme aanpak een belangrijke stap gezet worden naar een werkwijze van zelfsturende teams die op alle niveaus verantwoordelijk zijn voor de zorg in samenhang met de directe omgeving. Ontwikkeling themabedrijven. De themabedrijven zijn in 2012 druk doende geweest hun integratie af te ronden en zich te richten op de veranderende marktomstandigheden. Huishoudelijke zorg Careyn HZ werd geconfronteerd met bezuinigingen van vele gemeenten waardoor het gemiddelde tarief in nieuwe contracten daalde, het aantal uren per klant afnam en er een verschuiving plaatsvond van HH2 naar HH1. Gevolg: afnemende omzet en teruglopend rendement. De activiteiten waren in 2012 gericht op een overeenkomst met OR en vakbonden, kostenbesparingen en de inrichting van de interne organisatie, waaronder de samenvoeging met voorheen HbH Zuwe Zorg en de HZ‐onderdelen van Aveant. Kraamzorg De geboortezorg in Nederland is sterk in ontwikkeling en zal ook de komende twee jaar belangrijke structuurveranderingen ondergaan. De essentie voor kraamzorg is dat kraamzorg zowel inhoudelijk als organisatorisch een veel minder vrijblijvende positie in de geboortezorg keten krijgt. Acties waren in 2012 gericht op afweging t.a.v. samenwerkingstrajecten en de verbetering van de interne organisatie met extra aandacht voor ziekteverzuim. Curenz/ Gezondheidscentrum Het afgelopen jaar heeft Curenz ervaring opgedaan met projecten rondom geïntegreerde zorg in de eerste lijn. Er is door Curenz gepoogd om op de externe markt advies/ondersteuningsprojecten binnen te halen. Dit is nog lastig gebleken. Centraal stond de verwerving van een vijftal eerstelijnspraktijken in Spijkenisse, Hoogvliet en Vlaardingen en de overdracht van de directievoering daarvan aan Goed Gezond Nederland. Vitaal Veel tijd en energie is besteed aan de aanpassing in de interne organisatie tot een integraal bedrijf, waarbij vanwege de gewijzigde marktomstandigheden de personeelsformatie sterk is afgeslankt van 170 naar 120 fte. Een eerste oriëntatie op de herpositionering van Vitaal krijgt een vervolg in 2013. 5
Gezondheid Service Centraal stonden het ontwikkelen en het aanbieden van additionele en ondersteunende diensten rond gezondheidsbevordering, zorg en welzijn. Samenwerking met alle bedrijven binnen de Careyngroep was een belangrijke voorwaarde voor het realiseren van de doelen. Vastgoed Rond het zgn. WTZI gebonden vastgoed zijn in 2012 veel wijzigingen in de regelgeving aangekondigd. Ook in 2012 bleken de regels rond nieuwbouwprojecten in ontwikkeling gewijzigd te zijn. Daar is i.s.m. de concernstaf tijdig op ingespeeld. Verder was de aandacht deels gericht op het samenvoegen van de organisatiedelen. Er is uitvoering gegeven aan de belangrijkste opdracht in het portefeuillemanagement: het meerjaren onderhouds‐ beleid en –plan. Daarnaast vroegen diverse nieuwbouwprojecten een verscherpte aandacht. Erasmusbrug ICT: In 2012 werd de samenvoeging van ICT‐eenheden afgerond. Daarnaast stond de ontwikkeling van de bouw en de voorbereiding van de migratie van zes naar één ICTplatform centraal als innovatief project. Administratief Centrum: Heeft zich in 2012 gezien de gewijzigde interne omstandigheden gericht op het herinrichten van de eigen organisatie en de procesverbetering van de dienstverlening. Careyn Personeelsupport: Het arbeidsbedrijf heeft ook in 2012 te maken gehad met wisseling in de leiding. Dit heeft de opbouw van de interne dienstverlening deels verstoord. Toch is er voldoende voorbereid om in 2013 op een effectieve wijze invulling te geven aan de gestelde doelen. 2.3. Regeerakkoord wierp in 2012 zijn schaduw vooruit Aangekondigde wijzigingen zijn: • de AWBZ wordt een landelijke voorziening voor intramurale langdurige ouderenzorg en gehandicaptenzorg met contracteerruimte vanaf ZZP 5. • Hiervoor komt er een centraal beleidskader voor inkoop en indicatiestelling. Besparing in de intramurale langdurige ouderenzorg wordt bereikt door terugdringen van regionale verschillen en spreiding in tarieven. Het PGB komt weer terug. • Extramurale verpleging wordt in 2017 overgeheveld naar de Zvw en valt dan onder eenzelfde financiering als huisartsenzorg. • Gemeenten worden verantwoordelijk voor ondersteuning, begeleiding en verzorging. Aanspra‐ ken voor klanten worden beperkt en HZ wordt vervangen door een maatwerkvoorziening, die slechts ingezet wordt als deze dienstverlening niet uit eigen middelen van de klant betaald kan worden. • Er komt een nieuwe gemeentelijke voorziening voor zorgfinanciering (€ 750 miljoen). • Gemeenten krijgen een zeer ruime beleidsvrijheid m.b.t. invulling van gedecentraliseerde voorzieningen. • Er komen middelen beschikbaar voor het verbeteren van de arbeidsmarktpositie van specifieke groepen zorgmedewerkers. • Per onmiddellijke ingang is de procedure in werking gezet om het OVA‐convenant vanaf 1‐1‐ 2016 op te schorten. • Jeugdzorg wordt gedecentraliseerd naar de gemeenten. Er komt een nieuwe wet Jeugdzorg. Deze voornemens van de regering worden in 2013 nauwgezet gemonitord door Careyn en zullen middels een plan van aanpak voor de inkoop 2014 goed en tijdig worden voorbereid. 6
2.4. Risicomanagement Er is in 2012 gekozen voor een eigen risicomanagementsysteem voor het concern. Er is een werkwijze geïntroduceerd om risico’s continue in beeld te brengen en te houden. De lijn is verantwoordelijk voor het analyseren en het bewerken van de risico’s. In de werkwijze wordt het risicomanagement gekoppeld aan het ritme van de P&C cyclus. Dit betekent dat de risico’s in de 4‐ maandelijkse uitgebreide reviewgesprekken aan de orde worden gesteld. Op basis van het systeem is een risicoanalyse opgesteld en is de analyse van de toprisico’s besproken met Raad van Toezicht.
7
3
Doelstellingen 2013
De doelstellingen van 2013 liggen in het verlengde van de ontwikkelingen uit 2012 (hoofdstuk 2) en zijn een uitwerking van de keuzes uit het strategieplan 2012‐2015. Maatschappelijke context Het kader van de doelen wordt met name gevormd door maatschappelijke ontwikkelingen. De zorgmarkt ontwikkelt zich als gevolg van diverse ingrijpende – veelal externe ‐ ontwikkelingen in een razend tempo. In hoofdlijnen gaat het hierbij om het volgende. De ontwikkeling van de demografie in Nederland laat zien dat er in toenemende mate sprake is van ‘vergrijzing’ en ‘ontgroening van de bevolking in Nederland. Deze twee (bekende) kernthema's zijn ook van grote invloed op Careyn als zorgconcern. De vergrijzing leidt tot meer en zwaardere zorgbehoeften en dus een grotere vraag. De ontgroening van de bevolking betekent een afname van de beschikbare beroepskrachten en schaarste op de arbeidsmarkt. Als gevolg hiervan zal naar verwachting in bepaalde sectoren, waaronder de zorg, een personeelskrapte ontstaan. Daarnaast staan de uit collectieve middelen gefinancierde zorg‐ en dienstverlening ook financieel sterk onder druk. De groeiende zorgkosten zijn ‐mede in het licht van de economische crisis‐ voor de overheid aanleiding om wederom voorstellen te (laten) ontwikkelen voor ombuiging van de uitgaven in de zorg. Naast de wijziging in de leeftijdsopbouw van de bevolking is er ook sprake van een verschuiving in etniciteit; Op dit moment bestaat ruim 20% van de bevolking uit migranten, waarvan de helft van niet‐westerse afkomst. Tot 2020 kan een toenemende zorgvraag van cliënten met een niet‐westerse achtergrond verwacht worden. Het behoeft geen toelichting dat dit ook een wijziging vraagt in benadering door zorgorganisaties. Voor Careyn kan worden geconcludeerd dat de populatie migranten binnen de vestigingsgebieden steeds groter wordt maar dat het bereik van deze grote cliëntengroep onder het gemiddelde ligt. Daarnaast heeft dit onderwerp ook gevolgen op het gebied van de arbeidsmarkt. De hierboven geschetste ontwikkelingen stellen forse eisen aan het zorgsysteem. Doorgaan op de huidige voet is geen reële optie. In dat licht streeft de overheid ernaar het beroep op zorg terug te dringen. Het bevorderen van zelfredzaamheid, het versterken van preventie en het activeren van mensen zijn de voornaamste pijlers. De overheid zet daarbij ook in op veranderingen in de financiering en de besturing van het systeem. Dit komt ook tot uitdrukking in het recent gepubliceerde regeerakkoord. (zie ook hoofdstuk 2.3.) Doelen van het regeringsbeleid zijn: • verbeteren van de kwaliteit; • kostenverlaging; • bevorderen van (regionale) samenwerking tussen zorgaanbieders. Doelen Careyn Careyn heeft voor 2013 de volgende centrale doelen gesteld: 3.1. Rendementsdoelstelling 2013. 3.2. De implementatie van het Dorp 1.0 en het Experiment Regelarm. 3.3. Toekomstbestendigheid in relatie tot het regeringsbeleid 3.4. De voorbereiding van de Transitie 2014
8
3.1. Rendementsdoelstelling 2013. De begroting Careyn 2013 is samengesteld op basis van de begrotingscijfers van alle bedrijven die deel uitmaken van het concern. De voorgelegde begroting sluit met een positief resultaat van € 5,7 miljoen. Het begrote resultaat komt neer op 1,1% van de omzet van het gehele concern. 3.2. De implementatie van het Dorp 1.0 en het Experiment Regelarm. Voor de implementatie gelden de volgende uitgangspunten: • Implementatie gebeurt zorgvuldig en beheerst. • Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen implementatie van Het Dorp en de uitvoering van het Experiment Regelarm. • Het regelarme primaire proces wordt per zorgkantoorregio geïmplementeerd. • Hierbij volgt iedere regio een vast stramien van voorbereiding naar implementatie. • De uitrol is modulair opgebouwd, waarvan een deel flexibel is in te plannen in de regio's van Careyn. Gefaseerde implementatie in de regio’s De implementatie wordt in fasering en doorlooptijd sterk beïnvloed door het Experiment Regelarm, de implementatie van ICT en het tempo van de kanteling van de ondersteunende diensten. De voorbereiding staat vooral in het teken van opleiden en trainen en de wijkteams kennis laten maken met nieuwe werkprocessen en ICT. Maar ook de expliciete aandacht voor de bredere scope van indiceren. Bij de start vindt de omslag plaats naar het werken volgens het Experiment Regelarm. Verantwoording Het effect van de fasering is dat gedurende een deel van 2013 nog op basis van bestaande werkprocessen wordt gewerkt. Over de formele verantwoording zijn met VWS afspraken gemaakt. Met ieder zorgkantoor worden afzonderlijke afspraken gemaakt over de overgang van ‘oud’ naar ‘nieuw’ voor wat betreft bekostiging, verantwoording en informatievoorziening. Ook wordt de fasering afgestemd met de andere betrokken instanties, zoals CIZ en CAK. Implementatie regelarm proces Per 01‐01‐2013 is het volgende afgesproken, danwel gereed: - Voor de extramurale zorg is voor 2013 per zorgkantoorregio een lump sumbedrag vastgesteld. - Er wordt voor het ‘indicatieloos’ kunnen uitvoeren van vroegsignalering, zorgcoördinatie en bouwen van informele netwerken, vrije ruimte in de lump sum gereserveerd. - Klantprofielen zijn beschikbaar voor de medewerkers in de wijkteams. Deze worden digitaal ondersteund met een app/iPad. De klantprofielen vormen de basis voor het zelf indiceren door de wijkverpleegkundige. - Voor het primaire proces en de ondersteunende/administratieve werkprocessen zijn beschrijvingen opgesteld, inclusief werkinstructies. - Er is een (digitaal) zorgleefplan. - Om de uitvoering van het experiment goed te volgen en de effecten in kaart te brengen wordt een zogenoemd ‘dashboard’ met kpi’s met betrekking tot doelmatigheid, klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en productieontwikkeling gemaakt. - Er komen uitgebreide IT‐mogelijkheden beschikbaar voor de wijkteams. - Trainingsprogramma en ondersteuningsteam zijn operationeel. - Communicatieplan gericht op klanten, medewerkers, verwijzers en stakeholders. - Klanten koppelen aan klantprofielen. Voor de toetsing van het experiment is het noodzakelijk dat alle klanten bij/voor de start worden gekoppeld aan een klantprofiel In de regio's is de implementatie als volgt opgebouwd: 1. De ICT (harmonisering ICT, app klantprofielen, iPads, smart phones) wordt op orde gebracht. 9
2. Starten met de voorbereiding op het niveau van de regio’s en wijkteams. Gemak en vereenvoudiging voor medewerkers staat voorop; ICT ondersteunt dit en maakt verandering in Het regelarme Dorp tastbaar. Uitgangspunten bij implementatie Zelfsturing - Bereikbaarheid: Uitgangspunt is dat de bereikbaarheid voor klanten, verwijzers, huisartsen primair in het team komt te liggen. - Plannen en roosteren: Teams gaan zelf klanten plannen en medewerkers inroosteren, met behulp van een ondersteunend planningssysteem. - Zelfsturing mbt ondersteunende functies. - Zelfsturing wordt meer modulair geïmplementeerd v.w.b. de overdracht van verantwoordelijk‐ heden op het gebied van personele en financiële sturing. - Zelf organiseren en verantwoordelijkheid nemen. - Zelfsturing omvat naast overdracht van verantwoordelijkheden ook gedragsverandering. De begeleiding voor de teams vraagt meer continue coaching en begeleiding (on the job). Hiertoe is een coachingsprogramma in ontwikkeling dat vanaf Q3 2013 wordt aangeboden. 3.3. Toekomstbestendigheid in relatie tot het regeringsbeleid Er is door de adviseurs van zorgcontractering, vastgoed & control een impactanalyse van het regeerakkoord voor het zorgdeel opgesteld. Hierop zijn diverse scenario’s nader uit te werken.. Het gaat hierbij om de volgende te verwachten maatregelen: Wijziging wetgeving Wijziging financiering Verwachte effecten Zvw: korting op prijs 6% 1‐1‐2013 Geriatrische revalidatiezorg naar Zvw Voorwaarde landelijke dekking Overheveling hulpmiddelen naar Zvw Korting intramuraal Q 10% ZZP 1‐2 komen te vervallen Bezuiniging 25% 1‐1‐2014 Instroom Begeleiding/dagbest. naar WMO Bezuiniging 5% Instroom PV naar WMO (beperken) Korting intramuraal Q ..% Vervallen ZZP 3 Bezuiniging 75% HZ naar bijzondere bijstand Bezuiniging 1‐1‐2015 Start landelijke voorziening ZZP 5‐10 Intensivering uit eigen middelen Overheveling verpleging naar Zvw Bezuiniging Overheveling Begeleiding naar WMO Bezuiniging Overheveling PV naar WMO Bezuiniging Overheveling Jeugdzorg naar WMO 1‐1‐2016 Vervallen ZZP 4 Korting intramuraal Q …% Het perspectief van de gemeente wijzigt de komende jaren. Alle ondersteuning voor burgers vanuit een centrale regie en financiering komen samen (WBB/Wmo/CJG etc.). De gemeente krijgt mogelijkheden voor "couleur locale" op basis van politieke besluitvorming met ruime bestedingsvrijheid. Ook wordt de WMO aangepast waarmee inkomensgrenzen mogelijk zijn. Het regeerakkoord zet de decentralisatie, door meer taken bij de gemeenten te leggen, in om drastisch te kunnen bezuinigingen. Raad van Bestuur en de directeuren spreken nog nader af welke scenario’s er in 2013 verder uitgewerkt moeten worden om voldoende voorbereid te zijn op toekomstige regeringsmaatregelen. 3.4. De voorbereiding van de Transitie Careyn 2014 De noodzaak om een integraal aanbod van zorg en welzijn afgestemd op specifieke lokale wensen en behoeften aan te bieden, hebben er toe geleid dat Careyn besloten heeft de huidige organisatievorm 10
te verlaten en om te buigen naar een organisatie, die zich kenmerkt door een integrale aanpak op lokaal niveau vanuit zelfsturende teams, die de klant vergaand ondersteunen in hun zelfregie en samenredzaamheid. Er is een transitieplan ontwikkeld waarin het transitieproces is uitgewerkt. Het transitieproces is in twee fasen opgedeeld. In de eerste fase is met name gekeken naar de organisatiestructuur, de regiovorming, het producten‐ en dienstenpakket en de wijze waarop de ondersteunende dienstverlening zou kunnen worden opgezet. De eerste fase is inmiddels afgesloten en heeft onder andere geresulteerd in: • een beoogde organisatiestructuur; • een (voorlopige) regio‐indeling; • inzicht in het huidige assortiment producten en diensten van Careyn en haar concurrenten; • een opzet van ondersteunende diensten. Onderstaand een korte toelichting van de belangrijkste resultaten. Organisatiestructuur Eenheid van beleid en aansturing, met minder coördinatievraagstukken, is cruciaal in een grote en diverse organisatie als Careyn. Dit wordt nog pregnanter met de majeure kanteling van de organisatie die voorligt. Eenheid van beleid en aansturing alsmede minder complexe coördinatie zijn dan ook uitgangspunten voor de nieuwe organisatiestructuur. De beoogde organisatiestructuur ziet er als volgt uit: Raad van Bestuur
Directeur Bedrijfsvoering + Geïntegreerde Dienstverlening
Regio directeuren
Directeur Zorgbeleid en ‐Contractering,
RaRaad
+ PR&C, Kwaliteit
Teams
Themabedrijven
Topstructuur De Raad van Bestuur bestaat uit 3 leden. De regiodirecteuren zijn verantwoordelijk voor alle producten en diensten van Careyn op het gebied van thuiszorg, nader te bepalen delen van Wonen met Zorg en maatschappelijke dienstverlening. De directeur Bedrijfsvoering en directeur Zorg‐beleid en ‐contractering stellen beleidskaders, adviseren de Raad van Bestuur en ondersteunen de regiodirecteuren. In elk van de zeven regio's zijn tientallen wijkteams geformeerd. Daarvan maken medewerkers van Zorg Thuis (Het Dorp 1.0) en medewerkers van andere disciplines (Wonen met Zorg) en Maatschappelijke Dienstverlening) deel uit. De positie van de themabedrijven (Vitaal, Kraamzorg, Huishoudelijke Zorg, Erasmusbrug, Vastgoed en Gezondheid Service) zal in fase 2 van het transitieproces nader worden bekeken. 11
Regiodirecteuren worden begin 2013 benoemd. Zij zullen vanaf die datum aan de slag gaan als kwartiermaker en zich in die hoedanigheid in eerste instantie richten op accountmanagement, maar ook, naast hun huidige rol als directeur van een kolom, kwartier gaan maken voor de regio die zij onder zich krijgen. De Raad van Bestuur zal met ingang van 2013 gaan werken met een Management Team (MT). Deze bestaat uit de drie leden van de Raad van Bestuur, de regiodirecteuren en de beide concerndirecteuren. Regiovorming Om te komen tot een indeling van de regio’s is onder meer gebruik gemaakt van de volgende criteria: • Geldstromen (financiers), gebonden aan de geografie, die kunnen worden aangesproken c.q. ontwikkeld. Daartoe moeten contacten worden onderhouden met o.a. zorgkantoren, zorgverzekeraars en gemeenten; • Adherentie: het inwonertal van gemeenten kan als richtgetal gehanteerd worden om de adherentie (potentiële klantenbestand) in kaart te brengen; • Aanwezigheid: mate waarin Careyn op dit moment met bepaalde producten en diensten in een bepaald gebied aanwezig is en in de toekomst wil zijn; • Gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Veel gemeenten gaan onderlinge samenwerkingsverbanden aan. In die gevallen is er vaak sprake van overeenkomstig beleid en bijvoorbeeld gecombineerde inkoop van diensten; • Aantal medewerkers (span of control regiodirecteur); • Ambities van Careyn. Op basis van ondermeer bovenstaande criteria is de volgende indeling tot stand gekomen: 1. Breda / West Brabant 2. Drechtsteden, Hoeksche Waard en Goeree Overflakkee 3. Voorne‐Putten Rozenburg1 4. Stad Utrecht 5. Ring Utrecht 6. Nieuwe Waterweg Noord (Maassluis, Vlaardingen en Schiedam) 7. Delfland‐Westland‐Oostland (Delft, Lansingerland, Midden‐Delfland, Pijnacker‐Nootdorp en Westland) Portfolio In de eerste fase is gewerkt aan het inzichtelijk maken van de huidige situatie waarbij ook externe ontwikkelingen en het aanbod van concurrerende zorgaanbieders in kaart zijn gebracht. Op basis van een eerste inventarisatie van de externe ontwikkelingen is geconcludeerd dat er significante veranderingen optreden in de vraag naar zorg en dat deze veranderingen een fors effect hebben op aanbieders. De belangrijkste veranderingen worden hieronder weergegeven. • Maatwerk neemt verder toe aan belang. • Er worden hogere eisen gesteld aan de kwaliteit. • Er ontstaan vormen van concurrentie die vragen om een onderscheidend profiel, handelingssnelheid, ‘sales power‘ en kosteneffectiviteit. • Partnering neemt aan belang toe. • De nieuwe vraag raakt aan de ‘core’ van Careyn • Ontstaan van een markt voor consumentenzorg. 1
Waar sprake is van deelgemeenten zal in een later stadium worden bepaald bij welke regio ze worden ingedeeld.
12
Ondersteunende diensten Om de wijkteams daadwerkelijk zelfsturend te laten functioneren is een optimaal georganiseerde BackOffice met een eenduidige voordeur (één loket) een belangrijke voorwaarde. Voor wat betreft de ondersteunende processen (Financiële Administratie, Personeels‐ en Salarisadministratie, ICT, Personeel en Facilitair) wordt derhalve gewerkt aan het ontwikkelen van een Geïntegreerde Interne Dienstverlening (G.I.D.) met één loket. Planning Inmiddels is fase 2 van het transitietraject van start gegaan. De jaren 2013 en 2014 staan in het teken van de voorbereiding van de transitie die op 31 december 2014 moet zijn afgerond. Dat wil zeggen dat er vanaf die datum gewerkt wordt vanuit een regiostructuur. In 2013 staan in het kader van de transitie de volgende activiteiten op het programma: ¾ het op orde brengen van de ondersteunende diensten en het onderbrengen in één loket heeft prioriteit; ¾ een aanzienlijke kostenreductie op de overhead; ¾ het ontwikkelen van een eigentijds assortiment producten en diensten; ¾ (her)positionering van de themabedrijven Vitaal, Huishoudelijke Zorg, Kraamzorg, Erasmusbrug, Gezondheid Service en Vastgoed; ¾ aangaan en uitbouwen van duurzame relaties met belangrijke partijen in de regio. Omdat in de nabije toekomst steeds meer zorgproducten door gemeenten gefinancierd worden, zal voorrang worden gegeven aan de gemeenten. Daarbij wordt uiteraard gebruik gemaakt van bestaande overlegvormen en relaties die medewerkers al met externe partijen hebben. Om dit te realiseren zullen al per 1 februari 2013 regiodirecteuren worden benoemd. In 2014 worden verdere voorbereidingen getroffen om de kanteling van de organisatie van kolommen naar regio's per 1 januari 2015 succesvol te laten verlopen. Zo moeten onder andere de hele financiële administratie en de juridische structuur heringericht worden. Ook moeten alle medewerkers die in zelfsturende teams gaan werken, op hun nieuwe manier van werken worden voorbereid. Tijdens al deze veranderingen moeten de huidige bedrijven zich ook volledig blijven inzetten om de uitdagingen waarvoor zij zich geplaatst zien, met succes te lijf te gaan. Transitiebudget Er is budget gereserveerd om de transitie te realiseren. Zie betreffende begrotingsparagraaf.
13
4
Overige thema's voor bestuurlijke agenda van 2013
Tot slot is er nog een aantal thema’s dat mede (met hoofdstuk 3) de bestuurlijke agenda van 2013 bepaalt. Ten behoeve van deze thema’s zijn of worden aparte plannen ontwikkeld en vastgesteld. Één en ander is ook terug te vinden in bedrijfsjaarplannen. Het gaat hierbij om de volgende thema's (in willekeurige volgorde): 4.1 Besturing Werving en aanstelling van de 3e bestuurder: portefeuillehouder VVT bedrijven. Zie verder de topstructuur bij transitietraject, 3.4. 4.2 Herpositionering themabedrijven Voor de themabedrijven Hulpmiddelen, Huishoudelijke Zorg, Kraamzorg, EB ICT wordt in 2013 een analyse gemaakt om na te gaan of er mogelijkheden zijn om in partnership met anderen voor deze bedrijven een financieel gezond perspectief te bereiken. 4.3 Maatschappelijke Dienstverlening Optimalisatie van Maatschappelijke Dienstverlening, inclusief voorbereiding op overheveling begeleiding naar de gemeente per 1 januari 2014. Realisatie van een innovatief plan , met o.a.: ‐ Hoe inspelen op veranderende rol gemeenten? ‐ Ontwikkelen nieuwe concepten om met gemeenten win‐win situatie te bereiken, waarbij Careyn als partner in oplossen van problemen (zowel inhoudelijk als budgettair) kan worden ingezet. 4.4 Strategisch HR‐beleid Vaststellen en uitvoeren van het strategisch HR‐beleid. De uitvoering monitoren van diverse onderdelen van het HR beleid: o.a. werving, verzuimbeleid, functioneringsgesprekken. 4.5 Innovatie Uitvoering geven aan 3 programmalijnen: ‐ zelfredzaamheid (door preventie, advies, vroegsignalering en ondersteuning) ‐ samenredzaamheid (wijkgerichte woonservicecentra, informele zorg/We Helpen) ‐ e‐health Uitvoering geven aan programmamanagement van drie 'integratieplatforms' gekoppeld aan het Dorp, waarin zorg‐ en thema innovaties worden opgeschaald en de synergie wordt omgezet in integrale dienstverleningsconcepten: ‐ Wijkinloopcentrum ‐ wijk‐/klantenportaal ‐ Wijkgericht woonservice centrum 4.6 Kwaliteit en veiligheid Er wordt een impuls gegeven aan het kwaliteitsbeleid door het vaststellen van het kwaliteitsbeleid in termen van klantwaarden (mede in relatie tot het Dorp) en door bedrijven vast te laten stellen wat de belangrijkste indicatoren t.a.v. klantwaarden zijn. In 2013 worden er extra activiteiten ontwikkeld teneinde een kwaliteitsverbetering op de locaties Wonen met Zorg te bewerkstelligen. 14
4.7.
4.8.
In het kader van het Experiment Regelarm is door VWS vrijstelling verleend van de participatie in de kwaliteitsindicatoren HKZ en CQ‐index. In plaats daarvan gaat Zorg Thuis experimenteren met verkorte vragenlijsten voor zowel klanten als medewerkers, die vooral gericht zijn op de kwaliteitsbeleving. Nagegaan moet worden of deze methode uitbreiding verdient naar andere bedrijven. Medicatieveiligheid: op basis van een uitgebreid intern onderzoek, waarbij ook alle verpleeghuizen op locatie onderzocht zijn is een plan van aanpak opgesteld om de medicatieveiligheid te verbeteren. De visie op farmaceutische zorg en het farmaceutisch proces vormen de peilers waarop het medicatiebeleid wordt uitgevoerd en gemonitord. Er functioneert een Centrale Commissie Farmaceutische Zorg die zal blijven toezien op en adviseren over medicatiebeleid en geneesmiddelendistributie. Ontwikkeling van verenigingsmodel Careyn wil de burger, klant of niet, meer invloed geven over wat Careyn doet. Careyn begint daarom met het opzetten van lokale ledenverenigingen. De verenigingen zijn er voor burgers om mee te denken, mee te praten en daadwerkelijk invloed uit te oefenen op betere en nieuwere vormen van zorg en dienstverlening. Niet alleen om het voor iedereen betaalbaar te houden, maar juist ook om er ‘extra beleg’ aan toe voegen. Voor elkaar, met elkaar. In Q1 2013 worden de principes, positionering en opzet van de vereniging t.o.v. Careyn nader uitgedacht en bepaald. Daarnaast wordt een vervolg gegeven aan de pilots in Breda en Bernisse. Hierna zal op basis van een plan van aanpak de uitrol plaatsvinden in andere plaatsen en gebieden. Juridische herstructurering De herstructurering van de juridische structuur als gevolg van de integratie na de fusie van 2010 is nagenoeg afgerond. Toch verdient de huidige juridische structuur versimpeld te worden, het levert te veel administratieve problemen op. Deze versimpeling dient gecombineerd te worden met de aanpassing op basis van de komende transitie. Er dient op basis van de aanstaande organisatietransitie een model voor een adequate juridische transitie ontwikkeld te worden. Bij voorkeur zal het model een juridische structuur geven die adequaat aansluit op de ontwikkelde organisatorische structuur (zie 3.4.). Dit model zou zodanig flexibel vormgegeven moeten worden dat in de toekomst wijzigingen in de organisatiestructuur snel in te passen zijn in een juridisch structuur. Hiermee kan in de toekomst grote administratieve rompslomp vermeden worden.
15
