Průzkum stavu a trendů projektového managementu v podmínkách české podnikatelské reality

Průzkum stavu a trendů projektového managementu v podmínkách české podnikatelské reality Ivana Glombová Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky [email protected]

Abstrakt Daný příspěvek se zabývá problematikou aplikace projektového řízení v podnicích v České republice bez ohledu na obor působnosti. Orientace tohoto článku je zaměřena na popsání a vyhodnocení stanovených hypotéz aplikace projektového managementu dle studie trendů a stavů projektového řízení v České republice, jež byla provedena v období červenec – prosinec 2004 a do níž se v rámci svých aktivit zapojila i Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně ve spolupráci s ČVUT Praha.

Abstract This paper deals with application of project management in companies in the Czech Republic, regardless to the industrial domain. The aim is to describe and evaluate defined hypotheses of applicability of the project management according to the study of recent trends and state-ofart, which was carried out in co-operation of Tomas Bata University in Zlín and ČVUT Praha between July and December 2004.

Klíčová slova projektové řízení, projekt, hypotéza

Key words project management, project, hypothesis

Úvod Neustále se zkracující délky trvání projektů, rostoucí projektová komplexnost a vyšší stupeň interdisciplinarity a internacionalizace projektů vyžadují stále častěji aplikaci projektového řízení. V praxi se projektový management používá v různé míře a je organizován různými způsoby. Projektoví manažeři dlouho vyjadřovali potřebu větší znalosti reality projektové práce – např. jak je projektový management používán a organizován v různých společnostech. Harmonizace mezi akademickou teorií a průmyslovou praxí je nezbytným krokem za účelem zodpovědět otázky, které vyvstávají z praktických aspektů projektového managementu. Článek vychází z původní studie „The Project Management Practise“ společnosti Volkswagen Coaching GmbH, která trvala 18 měsíců a popisuje současný stav a trendy projektového managementu v Německu. Tato studie byla zpracována ve spolupráci s Katedrou projektového řízení a hospodářské informatiky na University of Bremen a konzultanty EMS Ltd.

Cíl a metodika V rámci dané studie byly definovány tyto cíle1: • • • •

definovat současnou roli a požadavky projektového řízení v České republice, v českých podnicích, jak na poli teorie, tak v praxi odvodit nejdůležitější úkoly a důvody pro aplikaci projektového řízení identifikovat nejlepší řešení rekognoskovat faktory úspěchu projektového řízení jako základní platformu pro audit projektového řízení

Následující klíčové otázky tvoří základ pro sběr, vyhodnocení a interpretaci výsledků. Jedná se o základní otázky, které si musíme bezpodmínečně položit pro zjištění skutečného stavu projektového managementu v dané firmě. • • • • • • • •

Jak se teorie začleňuje do praxe? Jak se společnosti liší z pohledu projektového managementu? Co charakterizuje společnosti, které úspěšně používají projektový management? Jak je na projektový management nahlíženo v současnosti, a jak je používán v praxi (metody a nástroje)? Jaké vývojové fáze jsou ve společnostech, které zavádějí, popřípadě zavedly projektový management? Jak by se měla společnost chovat, pokud hodlá začlenit projektový management do své podnikové kultury? Jaké jsou nejdůležitější faktory pro úspěch? Jaké jsou hlavní překážky?

1

VOŘECHOVÁ, E. PM State and Trends v podmínkách české podnikatelské reality. Baťova doktorandská konference. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, duben 2005, ISBN 80-7318-257-2

2

Pro výzkum bylo použito dotazníkové šetření ve smyslu strukturovaných tvrzení; dané dotazníky byly předloženy k vyplnění představitelům firem z různých odvětví průmyslu v České republice. Studie a dotazníkové šetření bylo upraveno pro výchozí situaci v České republice, z čehož vznikl vlastní výzkum týkající se projektového managementu ve společnostech v českém prostředí Vymezení základního souboru Výsledky daného šetření jsou založeny na odpovědích firem s prioritou Zlínský kraj podle databáze Inform. Cz. Celkem bylo osloveno 700 společností a návratnost respondentů k 15.1 2005 byla 14,4 %. 108 vrácených odpovědí lze považovat za úspěch. Složení respondentů dle působnosti v jednotlivých odvětvích průmyslu znázorňuje Obr. 1. Obr. 1: Odvětví průmyslu oslovených respondentů Odvětví průmyslu oslovených respondentů

4% 1% 2%

2%

5%

1% 2% 1%1%1% 1%

4%

10% 2% 2% 6%

9% 2% 2%

10% 5%

automobilový státní a veřejná správa spotřebitelský telekomunikace hoteliérství, stravování obchod vzdělávání poradenství poštovní služby potravinářský těžba nábytkářský tělovýchova

7%

4%

1%

4% 8% strojírenský optika, přw esné strojírenství stavebnictví inf ormační technologie, sof tw are bankovnictví, pojiš´tovnictví chemický a f armaceutický překladatelské služby zemědělství dřevařský a dřevozpracující služby zpracovatelský výroba a rozvoj pitné a užitkové v výroba a rozvod tepla a el. energ

Zdroj: [vlastní zpracování] Graf 1 popisuje a zobrazuje jednotlivé zastoupení průmyslového odvětví firem ve studii. Z grafu je zřejmé, že procentuálně byl nejvíce zastoupen stavební a strojírenský průmysl, a to 10 %. Dále s 9 % se jedná o poradenství a s 8 % o informační technologie a software. Odvětví obchodu bylo zastoupeno 7 % a překladatelské služby 6 % respondentů. Ostatní odvětví průmyslu jsou zastoupeny v rozmezí 1 – 5 % dotazovaných.

Očekávané výsledky šetření Jak již bylo napsáno výše, studie vychází z 18-ti měsíčního výzkumu v Německu. Studie se skládá ze sekundární analýzy, kvantitativního a kvalitativního šetření.

3

Sekundární analýza zahrnuje vyhodnocení dostupné odborné literatury, diplomových prací, tezí, článků, konferenčních příspěvků, disertačních prací a odborných stránek. Jedná se tedy o zpracování již dostupných dat, ze kterých vychází následná kvalitativní a kvantitativní analýza. Kvalitativní analýza zaznamenala názory a postoje k jistým problémům uživatelů projektového managementu, projektových manažerů, konzultantů a samotného managementu. Její výsledky nejsou ve formě čísel a nebyla utvořena jejich četnost. Slouží k rozšíření znalostí získaných ze sekundární analýzy pomocí diskuzí. Kvantitativní studie bere v úvahu praktické poznatky ze sekundární analýzy a kvalitativní studie, zaměřuje svoji pozornost na strukturovaný telefonní rozhovor s experty z daných podniků, které jsou podloženy dotazníkovým šetřením. Výsledkem sekundární analýzy jsou hypotézy upravené pro české prostředí, podrobné otázky a odpovědi na praktický stav projektového managementu. Tyto hypotézy podávají lepší obraz o znalosti klíčových aspektů a problémů vztažených k projektovému řízení. Nutno podotknout, že se tento příspěvek nezaměřuje komplexně na dosažené výsledky, ale pouze nastiňuje očekávané výsledky šetření v oblasti expektaci stanovených hypotéz.

Vývoj hypotéz Ze sekundární analýzy byly vyvinuty hypotézy jako část tohoto výzkumu. Tyto závěry sekundární analýzy byly prezentovány na workshopu představitelům projektového managementu z univerzit a průmyslu. Diskuse všech účastníků vyústila v sérii hypotéz, které posloužily jako základ pro kvalitativní a kvantitativní studie. Diskuse se účastnili například tradiční uživatelé projektového managementu (ozbrojené složky, výstavba továren, závodů) a noví uživatelé projektového managementu (IT a telekomunikace). Takto byl získán detailní popis současného stavu projektového managementu v průmyslu a jeho trendy. Samotné hypotézy vznikly z původní studie probíhající v Německu, bylo tedy nutné přizpůsobit jejich znění na společnosti působící v České republice. Byl přizpůsoben a přepracován i dotazník, který sloužil jako základ pro kvantitativní analýzu. Hypotézy Byly stanoveny tyto hypotézy: H 1: Projektové řízení je úspěšné pouze tam, kde je podporováno top managementem. H 2: Znalost top managementu týkající se přínosu projektového řízení musí být neustále zdokonalována. H 3: Projektové řízení je metoda kontroly projektu z obchodního úhlu pohledu, ale není v tomto smyslu tak vnímán.

4

H 4: Většina firem nevyužívá projektové řízení strategicky. H 5: Ve srovnání s individuálním řešením, přínosy standardních řešení, která projektové řízení nabízí, nejsou dostatečně rozeznávány. H 6: Je jen málo možností kariérního růstu projektových manažerů. H 7: Prakticky neexistuje souvztažnost mezi množstvím školení a vzdělávání a kvalitou aplikace projektového řízení. H 8: Celoorganizační projektová kultura je základním předpokladem úspěchu aplikace projektového řízení.

Výsledky výzkumného šetření Tab. 1: Souhrnné statistické vyhodnocení hypotéz

Zdroj: [vlastní zpracování]

5

Obr. 2: Souhrnné hodnocení relevance hypotéz Průměr - směrodatná odchylka Průměr Průměr + směrodatná odchylka

Hypotéza 1 Hypotéza 2 Hypotéza 3 Hypotéza 4 Hypotéza 5 Hypotéza 6 Hypotéza 7 Hypotéza 8 0

absolutně relevantní

1 nadprůměrná 2 relevance

průměrná relevance

3

podprůměrná relevance

4

slabá relevance

5

nerelevantní

6

Zdroj: [vlastní zpracování]

Diskuse Statistické vyhodnocení hypotéz Pro vyhodnocení hypotéz bylo užito metod statistické analýzy. Jak je vidět z Tab. 1, byly stanoveny průměry, jejich směrodatné odchylky a také standardní chyby. Pro lepší orientaci byly stanoveny také minimální a maximální hodnoty a jejich absolutní četnosti. Výsledky studie jsou patrné z Tab. 1 a Obr. 2. Hypotéza 1: Projektové řízení je úspěšné pouze tam, kde je podporováno top managementem. Kvantitativní rozhovory určily, že nejdůležitějšími klíčovými elementy pro úspěšný projektový management byla podpora vrcholového managementu. Evidentně 63 % ze 108 dotazovaných určilo, že tato hypotéza je absolutně relevantní. Hypotéza 2: Znalost top managementu týkající se přínosu projektového řízení musí být neustále zdokonalována.

6

Pouze 12,7 % respondentů odpovědělo na tuto otázku odpovědí „absolutně relevantní“. Vrcholový management podniku je nejdůležitějším faktorem pro zavedení projektového managementu, ale jen 11,6 % respondentů potvrdilo, že se projektový management vyskytuje ve všech částech společnosti, což ukazuje na nevědomost a pochyby vrcholového řízení o projektovém managementu. Pouze 50 % všech společností potvrdilo zavedení projektového managementu na úrovni společnosti. Zaváděcí proces na úrovni společnosti je vybrán a iniciován vrcholovým managementem, což ukazuje na to, že výhody projektového managementu jako konceptu řízení nejsou každým chápány. Významným důvodem proto zřejmě bude chabá podpora projektového managementu mezi představiteli řízení s obchodním zázemím. Dalším faktorem by také mohl být již zmiňovaný rozdíl mezi projektovým managementem v teorii a praxi. Hypotéza 3: Projektové řízení je metoda kontroly projektu z obchodního úhlu pohledu, ale není v tomto smyslu tak vnímán. Důvodem pro zavádění projektového managementu je jeho vhodnost pro obchodní kontrolu. Děje se to díky jeho větší průhlednosti, zlepšené kontrole a hlavně díky tomu, že projekt jako takový, musí být neustále monitorován a aktivně popisován. Slabé pochopení projektového managementu je ukázána zdrženlivým hodnocením projektového managementu jako výhody pro společnost. Jedná se hlavně o soukromý sektor. Ty společnosti, kde byl projektový management zaveden velmi úspěšně, hodnotí tento fakt více pozitivně. Tyto společnosti tedy pochopily, že projektový management je vhodný pro obchodní kontrolu. Většina společností zavedla projektový management v posledních letech. Tento relativně pozdní vývoj ukazuje, že až dosud se projektový management nezdál být pochopen, ačkoli zde byl významný růst v jeho použití. Dalším faktorem nepochopení by mohla být také technická povaha projektového managementu. Hypotéza 4: Většina firem nevyužívá projektové řízení strategicky. Pouze něco málo přes polovinu dotazovaných (55 %) potvrdilo, že projektový management je začleněn do strategie společnosti. Pokud ovšem vezmeme v úvahu nepochopení projektového managementu jako celku, s podílem padesáti pěti procent bychom mohli být spokojeni. Fakt, že projektový management není používán strategicky většinou společností, je prokázán slabým pronikáním projektového managementu jako kultury na všech hierarchických úrovních do společností. Hypotéza 5: Ve srovnání s individuálním řešením, přínosy standardních řešení, která projektové řízení nabízí, nejsou dostatečně rozeznávány.

7

Pouze 24,7 % zkoumaných uvedlo, že projektový management byl standardizován v jejich společnostech. V sektoru informačních technologií je výhoda standardizace celé společnosti velice dobře rozpoznána, zde hypotézu potvrdilo celkem 40,4 % respondentů. Téměř všechny zkoumané společnosti využívají projektový management v závislosti na konkrétním projektu, což činí asi 82,5 % respondentů. Toto znamená, že je zde převaha individuálních řešení nad standardizovanými. Znamená to také stále stejnou věc, a to nepochopení projektového managementu a jeho principů. Podnikové vedení nechápe, že projektový management se stává filozofií podniku a nikoliv jen nástrojem k úspěchu. Hypotéza 6: Je jen málo možností kariérního růstu projektových manažerů. Pouze třetina společností má konkrétní program pro rozvoj zaměstnanců (33,9 %) a různé stupně kariérního rozvoje pro projektové manažery (31,9 %). Programy pro kariérní rozvoj zaměstnanců byly na dokonalejší úrovni v odvětví telekomunikací a sektoru informačních technologií (50 %). Tato vyšší úroveň je dána především dnešní dobou, žijeme ve světě informačních technologií a tento sektor je v současnosti v extrémním vývoji. Hypotéza 7: Prakticky neexistuje souvztažnost mezi množstvím školení a vzdělávání a kvalitou aplikace projektového řízení. S odvoláním na experty projektového managementu není prakticky žádný značný rozdíl mezi projektovým managementem v teorii a praxi. Trénink je obvykle koncentrován na základní metody a techniky projektového managementu a tedy ne vždy pokrývá relevantní specifika operací. Ve velkých společnostech je trénink často organizován takovým způsobem, že získané znalosti a vědomosti mohou být zužitkovány až po značné době. Rozhodující pro kvalitu aplikace projektového managementu je tedy kombinace tréninků, jeho uplatnění a identifikace všeobecných vztahů kombinovaná se základními metodami. Celkem 55,8 % dotazovaných respondentů prošlo intenzivním tréninkem v projektovém managementu, tzn. delším než 8 dnů. I přes to se 73,3 % respondentů shodlo, že trénink by měl probíhat i nadále. Získané znalosti jsou aplikovány v projektech užívajících standardní projektové metody, tedy deadline management 90,8 %, nákladový management 66,1 % a zdrojový management 65,3 %. Hypotéza 8: Celoorganizační projektová kultura je základním předpokladem úspěchu aplikace projektového řízení.

8

V hloubkových rozhovorech s experty projektového managementu byla projektová kultura ve všech organizačních úrovních společností identifikována jako důležitý faktor pro úspěšný dlouhodobý projektový management. 63,3 % zkoumaných potvrdilo, že projektový management je součástí jejich firemní kultury. Ačkoliv, pokud uvažujeme tyto tvrzení ve vztahu k proniknutí projektového managementu skrz všechny hierarchické úrovně, tohle se zdá být pouze částečně uskutečněno, tedy u 11,6 % dotazovaných. To ukazuje, že univerzální firemní kultura v projektovém managementu není stále rozšířena, a že řízení vidí více operativně nebo je projektový management pouze částečně pochopen. Na základě hloubkových rozhovorů bylo zjištěno, že projektový management jako manažerskou filozofii lze jen obtížně zavést ve velkých společnostech.

Závěr Výsledky studie ukazují, že účinnost projektu není výhradně definována pouze srovnáním cíle, nákladů, schopnosti stihnout deadlines a kvalitou produktu. Pro pokračující vývoj projektové práce v sociálně definovaném prostředí podmiňují měření dlouhodobé účinnosti faktory úspěchu jako zákaznické výhody a uspokojení podílníků a týmu. V tomto ohledu studie ukazuje současné požadavky na projektový management a jeho důležitost pro české podniky. Identifikuje měřítka a navrhuje manažerům akce na různých úrovních. Jak již bylo zřejmé z vyhodnocení stanovených hypotéz, teorie a praxe mají rozdílnou významnost, a s tím se setkáváme na různých stupních. Také se potvrdilo, že rozdílný přístup k projektovému managementu nemůže být výhradně vysvětlen sektorem, typem projektu a strukturou organizace. Například společnosti ve stejném sektoru vyjádřily rozdílné názory na projektový management. Teorie projektového managementu se zdá být těžší vzhledem k zahrnutým nástrojům a metodám, často bere v úvahu velmi rozdílné požadavky úkolů v praxi. Mnoho možných uživatelů tedy zažívá praktický šok, protože projektový management je spojován s mnoha úrovněmi komplikovaných plánovacích metod v oblasti sítí (IS-IT). Specifika operací jsou zde brána do úvahy jen částečně. Přístup ke znalostem o projektovém managementu musí být vytvořen pro malé a střední společnosti. Proto by měly být akademické koncepty doplněny jednoduchými příklady řešení.

Literatura [ 1 ] NĚMEC, V.: Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2002. 182 stran. ISBN 80-247-0392-0 [ 2 ] VOŘECHOVÁ, E. PM State and Trends v podmínkách české podnikatelské reality. Baťova doktorandská konference. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, duben 2005, ISBN 80-7318-257-2 9

[ 3 ] VRÁBLÍK, M. a kol. Výzkum konkurenční schopnosti českých průmyslových výrobců. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. Fakulta managementu a ekonomiky. Ústav podnikové ekonomiky, 2003. [ 4 ] ZONKOVÁ, Z.: Projektové řízení. Ostrava: Vysoká škola báňská – technická univerzita Ostrava, Fakulta ekonomická, 1997. 122 stran. ISBN 80-7078-423-7

10