Průzkum pracovní spokojenosti asistentů v chráněném bydlení

Písemná práce III

Průzkum pracovní spokojenosti asistentů v chráněném bydlení Petr Vejsada Praha, únor 2014

Univerzita Karlova v Praze Fakulta Filozofická Katedra psychologie

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci zpracoval jako PÍSEMNOU PRÁCI III a nebyla ani nebude použita k účelům jiné atestace.

Abstrakt Práce se zabývá výzkumem pracovní spokojenosti asistentů ve dvou pražských organizacích, poskytujících sociální služby dospělým s mentální retardací a duševními poruchami. Byla použita dotazníková metoda, vyvinutá Výzkumným ústavem práce a sociálních věcí. Obě organizace se vyznačují nízkými mzdami, netransparentností v odměňování a celkově nižší pracovní spokojeností zaměstnanců. Dále nacházíme odstup zaměstnanců od organizace jako takové, dobré vztahy s nadřízenými a kolegy a malý zájem o kariérní růst. V jedné z organizací je významným benefitem možnost vzdělávání a školení. Další benefity, kromě dovolené navíc, se prakticky neposkytují. Motivace k práce jsou obvykle vnitřní, práce je hodnocena jako zajímavá a přínosná.

Klíčová slova sociální služby, chráněné bydlení, mentální retardace, duševní poruchy, pracovní spokojenost

Obsah Úvod

1

I. Teoretická část

5

1. Spokojenost v životě 1.1. Kdo je v životě spokojený . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Možnosti zjišťování životní spokojenosti . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 6 8

2. Spokojenost v práci 2.1. Teorie pracovní motivace . . . . . . . . . . . . . 2.2. Teorie pracovní spokojenosti . . . . . . . . . . . 2.3. Psychologická smlouva . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Možnosti měření pracovní spokojenosti . . . . . 2.5. Spokojenost zaměstnanců v sociálních službách

II. Praktická část

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

10 11 12 13 14 16

18

3. Zkoumané organizace 19 3.1. Bona, o.p.s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.2. Společnost Duha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4. Metodologie 21 4.1. Popis metody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.2. Administrace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 5. Výsledky 24 Celková spokojenost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Dílčí aspekty pracovní spokojenosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

i

Komunikace a sdílení informací . . . Interpersonální vztahy na pracovišti . Profesní rozvoj a kariérní růst . . . . Odměňování a hodnocení / motivace Styl řízení . . . . . . . . . . . . . . . Vztah k organizaci . . . . . . . . . . Organizace práce . . . . . . . . . . . Atributy práce, bezpečnost a ochrana

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . zdraví při práci

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

26 27 28 33 37 39 40 40

6. Diskuse

43

Literatura

45

Přílohy

49

ii

Seznam použitých zkratek BOZP

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

CSR

Corporate Social Responsibility, (společenská odpovědnost firem)

df

Degrees of Freedom, stupně volnosti ve statistice

DŽS

Dotazník životní spokojenosti

HrQoL

Health related Quality of Life - kvalita života, související se zdravotním stavem

MPSV

Ministerstvo práce a sociálních věcí České republiky

p

p-hodnota, dosažená hladina statistické významnosti

PANAS

Positive and Negative Affect Schedule, psychologická diagnostická metoda zaměřená na oblast afektů

QoL

Quality of Life - kvalita života

QWL

Quality of Work Life, kvalita pracovního života či kvalita života v souvislosti s prací

SEQWL

Self evaluation of working life quality questionnaire, sebeposuzovací dotazník kvality pracovního života

SWB

Subjective Well-Being

SWLS

The Satisfaction with Life Scale, psychologická metoda měření míry spokojenosti v životě

VÚPSV

Výzkumný ústav práce a sociálních věcí

i

WHOQOL-100

WHO Quality of Life, standardizovaný diagnostický nástroj Světové zdravotnické organizace

WHOQOL-BREF WHO Quality of Life, zkrácená verze standardizovaného diagnostického nástroje Světové zdravotnické organizace

ii

Seznam tabulek 1.

Domény SEQWL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.

Srovnání celkové spokojenosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.

Počty a procenta kladných odpovědí v dílčích aspektech pracovní spokojenosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4.

Škály KOMSYS a KOMNAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

5.

Komunikace v organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

6.

Interpersonální vztahy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

7.

Škály INTERPRAC, INTERNAD a DISKR . . . . . . . . . . . . . . 28

8.

Škála PROFROZVOJ

9.

Profesní rozvoj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

10.

Důležitost motivačních činitelů

11.

Škála MOTROZV a MOTZAKL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

12.

Důležitost zaměstnaneckých výhod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

13.

Nabídka a poptávka benefitů v procentech (Bona) . . . . . . . . . . . 34

14.

Nabídka a poptávka benefitů v procentech (Duha) . . . . . . . . . . . 35

15.

Položky motivace zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

16.

Škály motivace zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

17.

Srovnání očekávání s realitou . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

18.

Styl řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

19.

Styl řízení - položky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

20.

Styl řízení - škály . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

21.

Vztah k organizaci - položky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

22.

Vztah k organizaci- škály . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

23.

Typologie z hlediska loajality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

24.

Organizace práce - položky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

25.

Škála ORGPRAC

26.

Atributy a bezpečnost práce - položky . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

i

27.

Fyzické a psychické nároky práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

28. 29.

Srovnání dílčích aspektů pracovní spokojenosti . . . . . . . . . . . . . 50 Průměrné hodnoty pracovní spokojenosti, signifikance rozdílů průměrů a signifikance rozdělení odpovědí . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Korelace dílčích aspektů pracovní spokojenosti s celkovou pracovní spokojeností . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

30.

ii

Seznam obrázků 1. 2.

Shluková analýza Bona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Shluková analýza Duha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

i

Úvod Žijeme ve světě organizací, ze kterého se nelze vymanit. Durkheim uvádí, že společnost si výrazněji začala všímat dělby práce až na sklonku 18. století, ale že někteří myslitelé si všímali významu dělby práce už od počátku starověku (Durkheim, 2004). Práce se stávala a stále stává náročnější na specializaci. Je toho jen málo, v čem jsme dnes soběstační. Kdo z nás by si dnes dovedl opatřit bez pomoci ostatních například potraviny, postavit dům, utkat látku a z ní ušít oblečení? V době socialistické totality byla celá řada lidí kutily. Svépomocí si vyráběli náhražky toho, čeho se na omezeném a vládnoucím režimem řízeném trhu nedostávalo. Dnes je něco podobného velmi obtížné. Technologická náročnost je tak vysoká, že jednotlivec nedisponuje takovými prostředky, aby výrobní postup zvládl. Jako příklad mohu uvést něco ze svého nedávného života. Po desetiletích užívání oken z 60. let 20. století konečně došlo na jejich výměnu. Nová okna jsou dřevěná a ve stejném vzhledu, jako byla okna původní. V památkově chráněné zóně to ani jinak nelze. Doptával jsem se na údržbu, na to, jak často bude nová okna třeba natírat, vyměňovat těsnění, brousit a chemicky ošetřovat proti povětrnostním vlivu. Dověděl jsem se, že okna jsou prakticky bezúdržbová. Dřevěný rám je vyroben nikoli z celého dřevěného kusu, ale z malých částí dřeva, které jsou ve speciálním lisu pod vysokým tlakem k sobě spojeny a vzniknou tak jednotlivé díly rámu. Takto vyrobený rám nemění svůj tvar, nekroutí se působením rozdílů teplot ani vlhkosti. Lak je naprosto hladký, čtyřvrstvý, nanesený v technologicky náročné lakovně za správné teploty a tlaku. Přes tento lak do dřeva neproniká vlhkost. Vlhkost neproniká ani v místech styku rámu se sklem. Těsnění je vyrobené z materiálů s velmi dlouhou životností a stálostí a zamezuje průniku jakékoli vlhkosti do nežádoucích míst. Mohl bych pokračovat dalšími detaily, avšak už z tohoto popisu je zřejmé, že pořídit si vybavení pro výrobu takových oken není v ekonomických možnostech truhláře a pravděpodobně není v možnostech ani malé dílny. Bez větší organizace by nebylo možné taková okna vyrobit. V současnosti se bez organizací zkrátka neobejdeme. Ve vztahu k organizacím nejsme jen jako spotřebitelé. Aktivně se na jejich činnosti

1

podílíme. Ve svém životě chceme realizovat různé profesní cíle, chceme, aby náš život dával smysl , abychom přispěli svým specifickým dílem ku prospěchu sobě i ostatním. Pokud naše cíle nepatří mezi tu úzkou část profesí, ve které potřebujeme ostatní jen v omezené míře, potřebujeme se zapojit do činnosti prostřednictvím organizací. I spisovatel, jenž může psát svá díla na samotě, bude potřebovat své knihy dostat ke čtenářům. Bude-li je chtít mít ve hmotné (papírové) podobě, bude potřebovat alespoň spolupráci s tiskárnou, pokud ne přímo s nakladatelem. Organizace dávno přesáhly svoji úlohu pouhé dělby práce. Organizace nás provázejí celým naším životem, ať už jde o organizace, založené za účelem podnikání, organizace neziskové, primárně založené za účelem prospěchu celé společnosti nebo specifické skupiny lidí či organizace, sdružující zájmové skupiny. Organizace vznikly proto, aby naplňovaly lidské potřeby. Sdružováním v organizacích dochází k identifikaci s touto organizací, vznikají nové strategické i operativní plány, nové zájmy a organizace tak zpětně ovlivňují jedince. Roste jejich moc, jejich ovlivňování prostředí ve smyslu ekonomickém, enviromentálním i ve smyslu sociálním (Farazmand, 2002). Farazmand (2002) uvádí mimo jiné tyto funkce organizací v současném světě: . facilitují rozvoj . jsou zapojené do politického dění . významně se podílejí na socializaci lidí . jsou nástrojem globalizace . mohou ohrožovat práva jednotlivců . mohou být nástrojem ovládání lidí . ovlivňují dění v kultuře . jsou agenty změn ve společnosti Vzhledem k obrovskému vlivu organizací na jedince i společnost jako celek nemůžeme očekávat, že organizace bude plnit jen svůj primární účel, za kterým byla založena. Bude vždy ovlivňovat své široké okolí, ať už se jedná o její klienty, zaměstnance, jejich rodiny, osoby, žijící v jejím okolí či ostatní organizace. Tyto vlivy nelze přehlížet a

2

soustředit se jen na plnění primárního účelu organizace. Nezáleží přitom na tom, zda prvotním účelem je vydělávat peníze společníkům soukromé společnosti, sdružovat osoby mající společné zájmy či podporovat určitou skupinu lidí. Vliv bude vždy více či méně celospolečenský. Tyto skutečnosti postupem času vyústily ve fenomén společenské odpovědnosti firem - CSR, který se výrazněji uplatňuje přibližně od 70. let 20. století. CSR zahrnuje aspekty ekonomické, enviromentální i sociální. Mezi ekonomické aspekty patří transparentnost, odmítnutí korupce, vztahy ke společníkům, investorům, dodavatelům i zákazníkům. Do oblasti sociální spadá péče o zdravotní a bezpečné podmínky zaměstnanců, rozvoj lidského kapitálu1 , ohled na work-life balance, rovné příležitosti, jistotu zaměstnání2 a outplacement. Konečně pak do enviromentální oblasti řadíme ochranu přírodních zdrojů, zacházení s odpady a celkovou minimalizaci dopadu na životní prostředí (Trnková, 2004). Určitou nadstavbou nad společenskou odpovědností je firemní filantropie - přímá podpora neziskových organizací formou finančních či materiálních darů. Osobně se domnívám, že firemní filantropie už přesahuje rámec společenské odpovědnosti, spadá spíše do oblasti reklamy a dochází zde k určitému mísení rolí. Společenskou odpovědnost chápu jako komplexní etické jednání firem, které zohledňuje dopady činnosti firmy na své ekonomické, sociální a enviromentální okolí. CSR se týká všech organizací včetně organizací neziskových3 . I pro neziskové organizace a zájmové spolky platí, že jejich činnost může přesahovat původně stanovené účely a tyto organizace mohou samy o sobě významně ovlivňovat své okolí, své stakeholders4 , a to v pozitivním i negativním směru. Pojďme se tedy podívat, jak fungují a jak své okolí ovlivňují organizace, které byly založené k ušlechtilému účelu - k podpoře zdravotně znevýhodněných osob s men1

Považuji za poněkud nešťastné pojmy jako jsou „lidské zdroje” či „lidský kapitál”. Domnívám se, že v češtině se tyto pojmy nemohou zbavit ekonomické konotace. Jakoby stále zdůrazňovaly ekonomickou stránku věci, a to i tehdy, kdy hovoříme o sociální oblasti. 2 Tento názor je dnes možná už zastaralý. Nová psychologická smlouva předpokládá spíše flexibilitu a pohyb pracovníků podle aktuálních příležitostí na trhu práce a potřeb zaměstnavatelů. 3 Rád bych se zmínil o tom, že náš právní řád nic jako „neziskové organizace” nezná. Existují pouze organizace, které nejsou zřízeny za účelem podnikání a tato skutečnost nenapovídá nic o tom, zda vytvářejí čí nevytvářejí zisk. Zisk samozřejmě vytvářejí i organizace, které nejsou založeny za účelem podnikání a výše tohoto zisku není ničím omezená. Jediný rozdíl je pak v tom, že vytvořený zisk se u „neziskovek” použije pro jejich další činnost a nerozděluje se mezi společníky. 4 Zde všechny osoby a instituce z vnitřku i z okolí organizace, které organizaci ovlivňují a které jsou jí ovlivňovány.

3

tálním postižením. V jedné takové organizaci jsem pracoval a protože mé dojmy z jejího fungování nakonec byly - eufemisticky řečeno - rozpačité, rozhodl jsem se pokusit se zmapovat pracovní podmínky a celkovou spokojenost s prací u zaměstnanců sociálních služeb, poskytujících službu chráněného bydlení.

4

Část I. Teoretická část

5

1. Spokojenost v životě 1.1. Kdo je v životě spokojený Osobní pohoda (well-being) je dlouhodobý emoční stav, který vyjadřuje celkovou spokojenost jedince se svým životem. Zahrnuje hodnocení toho, jak se jedinci daří dosahovat životních cílů, prožívání pozitivních emocí, tělesné zdraví, zdatnost (Šolcová & Kebza, 2004). Osobní pohoda je subjektivním hodnocením kvality života. Dnes již klasická práce, publikovaná v roce 1967, je metaanalýzou tehdy dostupné psychologické literatury. Autor v ní analyzuje, co souvisí se zjevným prožíváním štěstí. Konstatuje, že šťastný je ten, kdo je mladý, zdravý, vzdělaný, dobře placený, extrovertní, optimistický, bezstarostný, věřící, žijící v manželství, s vysokým sebehodnocením, s vysokou pracovní morálkou, s přiměřenými očekáváními a širokým rozhledem (Wilson, 1967). Takovýto výčet působí trochu legračně, jako by to byl návod, jak si zařídit život, abychom byli šťastní. Nesmíme přitom zapomínat, že jde o korelace a nikoli přímo o podmínky osobní pohody, a tak šťastným se může stát i vyučený introvert s omezeným rozhledem a dobrým srdcem. Z výčtu korelátů vidíme, že se týkají jak objektivních aspektů, jako je věk, zdraví, výše příjmů, rodinný stav a dalších, tak i subjektivního prožívání, například přiměřená očekávání, sebehodnocení, extraverze, optimismus, bezstarostnost. Jde o jedno z důležitých rozdělení pojmu „kvalita života” na objektivní a subjektivní část. Objektivní kvalitou života rozumíme vnější podmínky. Mezi tyto vnější podmínky můžeme zařadit geografickou polohu místa, kde jedinec žije, podnebí, kvalita životního prostředí, politika země, kde jedinec žije, míra svobody, dostupnost a kvalita potravin, služeb, vzdělání, bydlení, možnost získat vhodné zaměstnání, fungující právní systém a řada dalších. Mezi tyto vnější podmínky bych zařadil i socioekonomický statut rodiny a kvalitu výchovy. Subjektivní kvalitu SWB (Subjective Well-Being) pak chápejme jako způsob prožívání vnějších okolností a míru uspokojení potřeb. Na subjektivní kvalitu má vliv zaměření jedince, jeho postoje, zájmy,

6

KAPITOLA 1. SPOKOJENOST V ŽIVOTĚ očekávání, hodnoty, prakticky všechny osobnostní charakteristiky daného člověka. Může se tak stát, že materiálně dobře zajištěný člověk bude ve svém životě subjektivně nespokojený a naopak - ten, kdo má omezené materiální možnosti, může subjektivně prožívat svůj život jako naplněný. Ideálem samozřejmě jsou uspokojivé vnější podmínky i subjektivní prožívání (Heřmanová, 2012). Křivohlavý (2013) rozlišuje horizontální a vertikální pojetí štěstí5 . Horizontální pojetí štěstí chápe z hedonického pohledu, tedy jaké emoce jedinec prožívá. Samotné kladné emoce, jako jsou pocity radosti, zamilovanosti, uspokojení z dobrého sexu, jídla či volnočasové zábavy, k dlouhodobému prožitku spokojenosti s životem samy o sobě nestačí. Neméně důležitá je smysluplnost života, volba životních cílů a jejich realizace. Četné výzkumy ukazují, že absence vertikální složky životní pohody či štěstí vede k následnému pesimismu a subjektivní kvalita života se snižuje (Křivohlavý, 2012). Kromě smyslu řadí Křivohlavý (2013) do vertikálního pojetí i celkovou angažovanost osoby. Myslí se tím zájem o vše, co člověk dělá, uvědomování si své činnosti a zaujetí až k prožitku flow. Jak by se tedy daly shrnout současné poznatky o subjektivních prožitcích životní spokojenosti, životní pohody či štěstí? . štěstí, spokojenost a blaho je obsaženo ve všem, co si lidé staví jako cíl . šťastní lidé jsou aktivnější, tvořivější, mají lepší sociální vztahy, jsou odolnější v náročných situacích . míru štěstí a spokojenosti lze určitými zásahy, změnou životního stylu, změnit . štěstí může být nejen cílem, ale i produktem lidského snažení . šťastní lidé jsou úspěšnější v mnoha oborech lidské činnosti a v pozadí tohoto úspěchu je vyšší míra štěstí . existuje celá řada vlivů, které působí na to, zda jsme šťastnější více nebo méně (Křivohlavý, 2013) 5

Pojmy štěstí, „happiness” a „subjective well-being” k sobě mají blízko a částečně se překrývají. Autor je ve své publikaci přísně nerozlišuje a když píše o štěstí, zřejmě tím má na mysli širší výklad tohoto pojmu.

7

KAPITOLA 1. SPOKOJENOST V ŽIVOTĚ Zdá se, že prožívání životní pohody a lidská činnost, zaujetí, aktivita, tvořivost a mezilidské vztahy tvoří kruh pozitivní zpětné vazby. Ten, kdo je šťastnější, bývá i více činorodý, zaujatý, angažovaný a výkonný. Naproti tomu právě tyto vlastnosti a aktivity vedou k prožitku životní pohody.

1.2. Možnosti zjišťování životní spokojenosti Celá řada nástrojů, zřejmě většina, se zaměřuje na HrQoL , tedy kvalitu života, související se zdravotním stavem. V této oblasti existuje více než 1000 nástrojů, většinou dotazníkového typu. Mnohé z nich však nedosahují požadovaných psychometrických kvalit (Theofilou, 2013; Ubel, Loewenstein, & Jepson, 2003). V roce 2011 byla realizována metaanalýza studií, zaměřených na měření QoL (kvality života). Bylo analyzováno 250 studií z databáze ProQuest. Ve 166 studiích bylo identifikováno 127 nástrojů, z nichž 57 bylo popsáno podrobněji. Z těchto 57 nástrojů bylo pouhých pět podloženo příslušnou teorií. Zkoumaných 57 nástrojů se zaměřuje na domény emocí, sociálních vztahů, tělesné funkčnosti, spiritualita, kognitivní funkce, rodinné zázemí a další (řazeno podle četnosti domén v nástrojích). Sporadicky se vyskytovaly oblasti volnočasových aktivit, sebekontroly, sebeúcty, osobního rozvoje a zvládání zátěže (Izdenczyová, 2013). Vertikální komponenty štěstí se tedy vyskytují v diagnostických nástrojích velmi málo. V České republice existuje řada dotazníků, zaměřených na HrQoL. Některé jsou obecněji koncipované, jiné se orientují na specifické zdravotní obtíže. Na obecnou objektivně či subjektivně pojatou kvalitu života či SWB nalezneme orientační dotazníky SWLS (The Satisfaction with Life Scale), PANAS (Positive and Negative Affect Schedule), oba v již citované publikaci a v českém překladu Křivohlavého (2013). Ze standardizovaných dotazníků máme k dispozici například WHOQOL-100 či jeho zkrácenou verzi WHOQOL-BREF (Dragomirecká & Bartoňová, 2006) nebo DŽS (Dotazník životní spokojenosti), vydaný Testcentrem (Fahrenberg, Myrtek, Schumacher, & Brähler, 2001). Ačkoli jsem se cíleně nevyhýbal, ale ani jsem v této fázi nikterak zvlášť nevyhledával nástroje na měření pracovní spokojenosti či SWB v souvislosti s prací, musím konstatovat, že pozornost, věnovaná pracovní oblasti je v těchto obecně zaměřených nástrojích relativně malá či chybí vůbec. Buďto tedy autoři nepřikládají pracovní

8

KAPITOLA 1. SPOKOJENOST V ŽIVOTĚ oblasti takový význam, nebo se kloní spíše k potřebě zkoumat tuto doménu zvlášť. K tomuto názoru se kloním i já, protože v práci většina z nás tráví téměř třetinu života.

9

2. Spokojenost v práci

Práce nemusí být pro každého smyslem života. Většině lidí slouží jako zdroj příjmů pro vlastní obživu či obživu své rodiny a tento primární význam práce je někdy v pozadí, jako by byl podružný či nedůležitý. Výše příjmu nekoreluje ostře s celkovou životní spokojeností, avšak nenaplňování základních životních potřeb, jako je kvalita bydlení, stravování, ošacení či volnočasové aktivity k frustraci vede a spokojenost a kvalita života významně klesá. V případě nedostatečného příjmu jde i o kvalitu života objektivní. Jsou-li tyto základní materiální potřeby naplněny, objeví se podle Maslowovy teorie potřeb další, vyšší potřeby. Ty přímo souvisí s potřebami, o kterých se zmiňuji v první kapitole - potřeba smyslu, sociálních kontaktů, angažovanost, možnost realizovat své cíle. Některé osobní cíle se mohou týkat volnočasových aktivit či společných cílů v rodině. Jiné se týkají osobních zájmů a potřeby seberealizace. Jedinec, který se zajímá o jadernou fyziku, chce zkoumat chování částic hmoty a jeho cílem bude učinit pokrok v takovém výzkumu se bude muset zapojit do práce v nějaké výzkumné organizaci, kde může na svém cíli či zájmu spolupracovat. Nemůže očekávat, že si bude moci pořídit vlastní jaderný reaktor a zkoumat o víkendu chování částic. Nemusíme chodit až do takových výšin; už v úvodu jsme si ukázali, že v řadě případů se bez organizací neobejdeme a většina lidí se musí do činnosti organizace zapojit už jen proto, aby měla z čeho žít. Ideálním spojením se pak jeví takový stav, kdy práce v organizaci přináší pracovníkovi - zaměstnanci jak potřebný finanční příjem, tak další benefity v podobě seberealizace a pocitu z dobře vykonané a tvořivé práce. Pracovní vztahy a pracovní status je i významnou součástí identity jedince. Na otázku „kdo jsem?” zní často odpověď „překladatelka, prodavačka, účetní, psycholog, ...”. Člověk se identifikuje se svojí profesí.

10

KAPITOLA 2. SPOKOJENOST V PRÁCI

2.1. Teorie pracovní motivace Klasické teorie pracovní motivace se i dnes jeví poněkud difuzně. Žádná není všeobecně přijímána tak, že by výrazně dominovala nad ostatními. Z Maslowovy teorie potřeb se odvozuje jejich naplňování v práci - plat, sociální zabezpečení, akceptace pracovním týmem ve formálních i neformálních vztazích a možnost seberealizace. Herzbergova dvoufaktorová teorie se vztahuje k pracovním podmínkám - vnější faktory a dále k práci jako takové - vnitřní faktory. Vroomova expektační teorie akcentuje hodnotu cíle a jeho dosažitelnost (Štikar, Rymeš, Rieger, & Hoskovec, 2003). Motivační teorie lze rozdělit na teorie instrumentality, což je zejména klasický tailorismus, vycházející z instrumentálního podmiňování a tvarování. Odměny a tresty mají zaměstnance přimět chovat se žádoucím způsobem. Teorie zaměřené na obsah akcentují uspokojování potřeb, kam patří Maslowova teorie a Herzbergův dvoufaktorový model, který představuje vnější a vnitřní motivaci. Konečně pak teorie, zaměřené na proces, kam patří Vroomova expektační teorie (Armstrong, 2007) Vroomovu teorii snad lze v tomto kontextu zjednodušit a zdůraznit z ní, že výkonnost závisí na míře důvěry v efekt vlastních činů, tedy pravděpodobnost, že čin přinese očekávaný výsledek. Tento efekt lze samozřejmě u zaměstnanců posilovat. I v pracovní oblasti lze odlišit vnější a vnitřní motivaci, jak původně zjistil Herzberg Vnější motivaci tvoří finanční odměny, pochvaly, ocenění, ale i tresty, jako snížení finančního ohodnocení, napomenutí, disciplinární řízení, výtky apod. Vnější motivátory mohou být sice výrazně účinné, ale nemusí mít dlouhodobý efekt. Vnitřní motivace pak vychází z pracovníka samého - ze zájmu, angažovanosti, odpovědnosti, pocitu kontroly (Rotterův Locus of Control), Tyto motivy mají dlouhodobý charakter, protože jsou součástí jedince a nikoli vnucené z vnějšku (Armstrong, 2007). Experimentální ověření vlivu míry svobody rozhodování, vnímání vlastní účinnosti a odpovědnosti na zdraví, spokojenost a výkonnost bylo provedeno v téměř laboratorních podmínkách domova pro seniory. Pocit vlastní účinnosti vedl k vyšší aktivitě, sociabilitě a došlo i ke zlepšení zdraví ve srovnání s kontrolní skupinou, která měla menší svobodu rozhodování (Rodin & Langer, 1977, 1978). Některé myšlenky, týkající se svobody v práci a přebírání odpovědnosti za organizování vlastní práce jdou poměrně daleko. Idea spočívá vlastně v tom, že management by neměl organizovat zaměstnance, ale měl by organizovat pouze práci jako takovou.

11

KAPITOLA 2. SPOKOJENOST V PRÁCI Bylo by pak zcela na zaměstnanci, jakým způsobem svoji část úkolů splní (Ressler & Thompson, 2013). Organizace práce v podání Resslera a Thompsona se podobá spíše práci na volné noze, určitě vyžaduje od zaměstnance značnou dávku discipliny, ale může vést k velmi dobrým výsledkům. Nevyřešenou otázkou pak zůstává, jakým způsobem oceňovat takto organizovanou práci. Jaký by byl postoj managementu, když by zaměstnanec dokázal zvládnout úkoly za polovinu běžné pracovní doby? Dnes je obvyklé práci oceňovat podle její náročnosti a potřebného času. Takový přístup by vyžadoval výraznou změnu v myšlení vedení organizace.

2.2. Teorie pracovní spokojenosti Termín „pracovní spokojenost” zahrnuje jak spokojenost s pracovními podmínkami, tak s prací jako takovou (Kollárik, 1986). Vyjadřuje míru naplňování cílů a očekávání a odráží se v pozitivních emocích. V případě nespokojenosti pak v emocích negativních. Do pracovních podmínek zahrnujeme pracovní prostředí, uspořádání pracoviště, osvětlení, teplotu a další fyzikální veličiny, formální a neformální vztahy mezi kolegy, nadřízenými a podřízenými, bezpečnost práce, hygienické podmínky, estetickou stránku pracoviště a jeho okolí, organizační řád a požadavky na chování v práci. Vlastní práce je pak předmět činnosti, který se odráží v pracovní náplni, popisu práce či job description. Detailní požadavky na výkon práce či profese se zabývá profesiografie. Rád bych na tomto místě ocenil snahu projektu Národní soustava povolání (NSP - Národní soustava povolání - informace o projektu, 2012) a projektů souvisejících, které se snaží či snažily zmapovat povolání a požadavky na výkon těchto profesí. Projekt byl v říjnu 2012 ukončen a ačkoli nikdy nemohl zmapovat všechna specifika profesí, které se mohou vyskytnout, může být cenným zdrojem orientačních informací o povaze práce jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. Seznámení se s požadavky na výkon profese a jejich srovnáním s vlastní představou může pomoci zaměstnanci či uchazeči o práci zorientovat se a rozhodnout se, pro kterou práci splňuje její nároky a posoudit, zda je v souladu s jeho představou práce a očekáváními od výkonu příslušné profese. Může to pak významně ovlivnit budoucí pracovní spokojenost. Pracovní spokojenost mnohdy přímo souvisí s motivací a s motivačními teoriemi. Kdo je vnitřně motivovaný a prožívá pocit self-efficacy, bude pravděpodobně spokojený. Vše samozřejmě ovlivňují i individuální zaměření, zájmy a očekávání jedince.

12

KAPITOLA 2. SPOKOJENOST V PRÁCI Mnohé výzkumy a teorie mají svůj původ ve Spojených Státech Amerických a tak nemusí bezezbytku platit v odlišném kulturním prostředí. V roce 2003 Štikar a kolektiv (Štikar et al., 2003) konstatovali, že žádná z motivačních teorií nevysvětluje pracovní motivaci a pracovní chování beze zbytku. O téměř deset let později se výzkumníci z pákistánské univerzity, tedy z kulturně významně odlišného prostředí, pokusili o syntézu klasických pracovních teorií motivace a pracovní spokojenosti a došli přitom k obdobným závěrům (Saif, Nawaz, Jan, & Khan, 2012). Do své analýzy však zahrnuli i práci Hofstedeho, který v rozsáhlém výzkumu prokázal rozdíly mezi kulturami (Hofstede & Hofstede, 2007). V České republice bychom měli vzít v úvahu i historický vývoj - společensko-politické změny po roce 1989 a celosvětovou ekonomickou recesi v posledních letech. Změny po roce 1989 přinesly nejen nové možnosti, ale také dosud nevídané nejistoty. Výzkum zaměřený na změny pracovní spokojenosti po roce 1989 identifikoval zlepšení pracovní spokojenosti v doméně interpersonálních vztahů a nárůst pracovní nespokojenosti v oblasti možného uplatnění, ve vnímané perspektivě možností budoucího pracovního rozvoje (Mikšík, 2006, 2011). Výzkum srovnával situaci v letech 19751985 se situací v letech 1995-2005. Lze očekávat, že s nepolevující ekonomickou recesí a relativně vysokou nezaměstnaností bude i nyní značná nespokojenost s možností pracovního uplatnění.

2.3. Psychologická smlouva Podstatné charakteristiky práce a jejích podmínek jsou vyjádřeny v pracovní smlouvě a dalších formálních dokumentech, jako organizační řád, mzdová smlouva či výměr, zákoník práce a dalších. Existují i další oboustranná. očekávání, jak pracovníka od organizace, tak managementu a spolupracovníků od zaměstnance. Tato nepsaná, mnohdy nevyslovená a někdy i neuvědomovaná psychologická smlouva představuje souhrn oboustranných příslibů, závazků a očekávání obou stran od sebe navzájem. Psychologickou smlouvu lze rozdělit na transakční a vztahovou část. Transakční část má velmi blízko formální smlouvě. Jedná se o výměnu - zaměstnanec poskytne organizaci svoji práci a očekává za ni dohodnutou odměnu. Vztahová část je charakterizována důvěrou, chápáním potřeb druhé strany, vycházením vstříc, uspokojováním potřeb. Transakční a vztahová část psychologické smlouvy vzájemně souvisí. Nevyužívání pracovní doby zaměstnancem může mít za následek finanční postih, ale

13

KAPITOLA 2. SPOKOJENOST V PRÁCI také narušení důvěry. Pojetí psychologické smlouvy se mění. Flexibilita pracovního trhu klade menší důraz na loajalitu, mizí jistota zaměstnání, odpovědnost za osobní profesní rozvoj se přesouvá z organizací na zaměstnance. Porušování psychologické smlouvy mívá prakticky vždy negativní dopad na vztahovou část psychologické smlouvy a často i na její část transakční. Porušení nemusí být vždy úmyslné a ani vědomé. I při vytváření psychologických smluv působí vlivy, známé z obecné a sociální psychologie, jako je minulá zkušenost, selektivita vnímání, vliv očekávání, projekce a další. „They promised me a job in marketing and here I am doing telephone sales.” je ukázkou porušení psychologické smlouvy (Rousseau, 1995). Porušení smlouvy mohlo vzniknout tím, že si uchazeč ve fantazii vytvořil jinou vysněnou pracovní pozici prodej po telefonu je marketingová činnost. Mohlo jít i o manipulaci ze strany zaměstnavatele, který chtěl získat uchazeče na nepopulární práci6 . Porušování smlouvy, obdobně jako smlouva samotná, může být neúmyslné až nevědomé, vzniklé v dobré víře odlišným vnímáním faktů či jejich odlišnou interpretací.

2.4. Možnosti měření pracovní spokojenosti Co vytváří „dobrou práci”? Existuje bezpočet dotazníků, které se snaží postihnout aspekty kvality pracovního života, QWL (Quality of Work Life). Mnohé jsou zaměřené na specifická pracovní odvětví či jsou orientovány výzkumně a zjišťují jen některé aspekty QWL, orientují se na zkoumání souvislostí QWL s jinou proměnnou (Berg & Martins, 2013; Coutu, Durand, Loisel, Dupuis, & Gervais, 2005) nebo s vlastnostmi osobnosti pracovníka (Srivastava, 2013). Analýza pracovní spokojenosti v EU (Clark, 1998) identifikuje šest domén, které by měly pokrývat aspekty pracovní spokojenosti: . Plat či mzda . Pracovní doba . Vyhlídky do budoucnosti 6

Na českých inzertních portálech můžeme nalézt velmi pestrou paletu označení této pracovní pozice, počínaje realistickým „prodejce po telefonu” přes „telefonní operátor” po „poradce”, „asistent kontaktního centra”, „asistent zákaznického centra” či „kontaktní pracovník”.

14

KAPITOLA 2. SPOKOJENOST V PRÁCI . Obtížnost, náročnost práce . Obsah práce - zajímavost, atraktivita, společenská prestiž . Interpersonální vztahy Rozsáhlejším a sofistikovanějším dotazníkem je SEQWL (Self evaluation of working life quality questionnaire), který obsahuje 111 položek a rozlišuje daleko podrobněji (Ventegodt, Andersen, Kandel, Enevoldsen, & Merrick, 2008).

Tabulka 1.: Domény SEQWL V Československu byla populární metoda Kollárika a Müllnera (1982), která je k dispozici ve slovenském jazyce. V roce 2007 byla dána k dispozici veřejnosti metoda, vyvinutá ve VÚPSV. Metoda obsahuje 10 modulů, pokrývajících prakticky všechny aspekty pracovní spokojenosti (Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2007). Metoda je navíc k dispozici zdarma komukoli. Protože se jedná o relativně novou

15

KAPITOLA 2. SPOKOJENOST V PRÁCI metodu, která pokrývá prakticky celý rámec pracovní spokojenosti, je k dispozici zdarma a byly provedeny evaluační studie, rozhodl jsem se použít v tomto výzkumu právě tuto metodu.

2.5. Spokojenost zaměstnanců v sociálních službách Oblast sociálních služeb je pověstná velmi nízkými příjmy. Podle tabulek MPSV se pohybuje předepsaný plat v deváté platové třídě okolo 15.000,- Kč měsíčně (Ministerstvo práce a sociálních věcí České republiky, 2013). Tato částka je zcela srovnatelná s průměrnou mzdou nekvalifikovaných pomocných pracovníků, která činila 14.627,Kč; v Praze pak 15.300,- Kč (Český statistický úřad, 2013). Reálné platy budou pravděpodobně ještě o něco nižší (Plat pracovníka v sociálních službách, přímá obslužná péče? , 2012)7 . Práci v sociálních službách přitom rozhodně nelze považovat za nekvalifikovanou (Vejsada, 2011). Plat či mzda tedy pravděpodobně nebude satisfaktorem. Alespoň ne v České republice. Cole, Panchanadeswaran a Daining zkoumali prediktory pracovní spokojenosti na vzorku více než 200 licencovaných pracovníků v sociálních službách. Signifikantním prediktorem se ukázala kvalita supervize a vnímaná účinnost (self-efficacy) (Cole, Panchanadeswaran, & Daining, 2004). Vliv kvality supervize na pracovní spokojenost a loajalitu vůči organizaci potvrzuje i Lambert, Pasupuleti, Cluse-Tolar, Jennings a Baker (2006). Do třetice pak vliv stylu vedení supervizí potvrzuje Elpers a Westhuis. Je zajímavé, že styl vedení souvisí i se self-efficacy; pravděpodobně jde o zkompetentňování pracovníků (Elpers & Westhuis, 2008). Sociální práce či práce v sociálních službách bývá považovaná za práci náročnou a stresující. Mohou se objevovat pocity frustrace, marnosti, zbytečnosti, nemožnosti pomoci, završované non-kompliancí klientů. Je důležité, aby zaměstnanci měli možnost tuto zátěž nějakým způsobem kompenzovat, a to i jako prevenci vyhoření. Předpokládají se čtyři hlavní salutory, které mohou umožnit vykonávat tuto práci delší dobu: podpora supervizora, podpora spolupracovníků, spokojenost klientů či viditelné výsledky práce s klienty a autonomie (Gleason-Wynn & Mindel, 7

S výjimkou příspěvkových organizací se platové tabulky na „neziskový” sektor nevztahují. Neexistuje právní předpis, který by nestátní organizace zavazoval k jakýmkoli mzdovým omezením. Zachování tabulkových mezd však bývá podmínkou poskytnutí příspěvku ze státního nebo obecního rozpočtu či získání grantu.

16

KAPITOLA 2. SPOKOJENOST V PRÁCI 1999). Celková pracovní spokojenost (či nespokojenost) signifikantně koreluje se šesti subškálami: . Empowerment - zkompetentňování, možnost do určité míry rozhodovat o vlastní práci . Týmová spolupráce - kolegiální prostředí . Supervize - kvalita supervize, kvalita vedení, poskytování relevantní zpětné vazby . Identifikace s organizací, s jejími cíli, hodnotami a vizemi . Dostupnost prostředků, potřebných k práci . Uspokojování potřeb klientů, realizace jejich zakázek (Lubetkin, Annunziato, Downes, & Burak, 2006) V předchozím textu dominuje pracovní zátěž a její kompenzace. Nenalézám v něm však prvotní motivaci zaměstnanců pro práci v sociálních službách. Obecné motivační faktory, platné pro jakoukoli jinou práci, nebudou chybět ani zde. Co je v pomáhajících profesích navíc či co je jiné ve srovnání s jinými profesemi? Proč jsou pracovníci v pomáhajících profesích považováni za ohroženou skupinu? Odpovědí bude pravděpodobně zájem o druhé, osobní angažovanost a osobní vztahy. V těchto podmínkách může být náročné udržovat profesionální odstup a nebýt osobně zatažen do profesních záležitostí. Může se stát, že práce pomáhajícího přijde vniveč; pacient nedokonči terapii, nepodaří se realizovat osobní plán klienta sociálních služeb. Může se stát, že práce bude úspěšná; klient svůj problém vyřeší. V těchto případech pomáhající pracovník často nemá žádnou zpětnou vazbu. Pacient či klient odejde, intervence byla úspěšná, ale pomáhající pracovník už dobré výsledky své práce neuvidí. Osobní motivy, proč si zvolit jako povolání pomáhající profesi, mohou vycházet i z neuspokojených vlastních potřeb. Může jít o potřebu reálného vztahu, o práci s intimitou někoho jiného a pomáhající pracovník přitom sám sebe odhalovat nemusí. Může jít o pocit moci, o možnost někoho jiného ovládat a rozhodovat o něm. Aspektů, majících vliv na práci v pomáhající profesi je tolik, že by to vystačilo na samostatnou vědní disciplinu, viz například „syndrom pomáhajících” (Schmidbauer, 2000).

17

Část II. Praktická část

18

3. Zkoumané organizace Při oslovování pracovníků - asistentů v organizacích, poskytujících sociální službu chráněného bydlení v Praze, jsem chtěl vyloučit vliv organizace samotné a proto jsem se rozhodl oslovit přímo tyto konkrétní zaměstnance. Potřeboval jsem tedy získat kontakty optimálně na všechny asistenty chráněného bydlení v organizaci. Jak se později ukázalo, nebyl to snadný úkol. Veřejně dostupné kontaktní údaje na zaměstnance nikde nebyly k dispozici. Pokusil jsem se oslovit alespoň některé asistenty, na které jsem získal kontakty z veřejně dostupných zdrojů s vysvětlením výzkumu a s prosbou o zprostředkování dalších kontaktních údajů. Bohužel jsem neuspěl v takové míře, abych mohl tyto organizace do výzkumu zařadit. Z celého snažení se nakonec podařilo oslovit naprostou většinu všech asistentů u dvou organizací, a to Bona, o.p.s. a Společnost Duha8 .

3.1. Bona, o.p.s. Bona, o.p.s. zahájila svoji činnost v roce 1999. Posláním společnosti je usilovat o opětovné začlenění lidí s duševní poruchou do společnosti a o zkvalitnění jejich života při zachování důstojných životních podmínek. Cílovou skupinou jsou dospělí lidé s duševní poruchou, která významně ovlivnila způsob jejich života a oddělila je od běžného místního společenství. Bona poskytuje sociální služby „podpora samostatného bydlení”, „chráněné bydlení” a „sociální rehabilitace”. Služby chráněného bydlení poskytuje ve čtyřech objektech pro přibližně 55 uživatelů (Bona, o.p.s., n.d.).

3.2. Společnost Duha Společnost Duha byla založena v roce 1992. Jejím posláním je spolupracovat s dospělými lidmi s mentálním znevýhodněním na rozšíření jejich možností v různých 8

Celý název je „Občanského sdružení Společnost DUHA - integrace osob s mentálním postižením”.

19

KAPITOLA 3. ZKOUMANÉ ORGANIZACE oblastech života. Cílovou skupinou jsou dospělí lidé s mentálním znevýhodněním. Společnost Duha poskytuje sociální služby „chráněné bydlení”, „centrum denních služeb” a „podpora samostatného bydlení”. Služby chráněného bydlení poskytuje v 15 bytech v Praze. Počet klientů neuvádí (Společnost Duha, 2013).

20

4. Metodologie K měření pracovní spokojenosti jsem použil metodu, vyvinutou ve VÚPSV (Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2007).

4.1. Popis metody Nástroj se skládá z deseti modulů, mapujících domény pracovní spokojenosti: . spokojenost s prací - zjišťuje celkovou spokojenost s dílčími aspekty práce a klimatu organizace . komunikace a sdílení informací - zjišťuje tok informací ve vertikální i horizontální rovině . interpersonální vztahy na pracovišti - informace o vztazích mezi zaměstnanci, důvěře a vstřícnosti; dotýká se i diskriminace . profesní rozvoj a kariérní růst - jaké podmínky pro odborný růst organizace vytváří, role přímého nadřízeného v tomto procesu . odměňování a hodnocení - zdroj motivace - s rozlišením vnitřní a vnější motivace . styl řízení - klasifikace stylu řízení, hodnocení manažerských kompetencí nadřízených . organizace práce - jasnost zadaných úkolů, časová dotace, vybavenost pracovními nástroji; možnosti volby způsobu řešení úkolů . atributy práce, bezpečnost a ochrana zdraví při práci - zmapování náročnosti práce, subjektivní vnímání zdravotních rizik, přístup organizace k BOZP

21

KAPITOLA 4. METODOLOGIE . přání a stížnosti - otevřené otázky, co zaměstnancům v organizaci vadí a čeho si naopak cení Metoda nemá psychometrické normy. Tuto skutečnost nepovažuji za nedostatek, protože vytvoření norem pro českou populaci v závislosti na charakteristice organizace je velmi obtížné, ne-li přímo nemožné. Náklady na tvorbu norem by převýšily jejich přínos. Užitek z metody by snad ani neměl spočívat ve srovnání konkrétní organizace s „normou” v České republice, ale podstatné je identifikovat domény pracovní (ne)spokojenosti, analyzovat je a vydat odpovídající doporučení. Úplně nejdůležitější pak je s výsledky a s doporučeními reálně pracovat. Během vývoje metody proběhly pilotní studie, které přispěly ke zlepšení psychometrických vlastností dotazníku. Dotazník byl během pilotáže 2x pozměněn do své finální podoby. Metoda neobsahuje exaktní instrukce k vyhodnocení. Autoři9 doporučují postupovat podle toho, k jakému účelu bude dotazník použit. Pro zjišťování klimatu v organizaci se zaměřit na spokojenost či nespokojenost, pro srovnávání například mezi odděleními či profesními skupinami doporučují použít aritmetický průměr a ANOVA10 . Pro zjišťování významnosti rozdílů navrhují použití blíže nespecifikovaných statistických testů11 .

4.2. Administrace Metodu jsem převedl do počítačově zpracovatelné podoby pomocí software Limesurvey (Schmitz, 2012), aby ji bylo možné administrovat online pomocí webového prohlížeče. Do Limesurvey jsem zadal e-mailové adresy asistentů, nastavil anonymizaci odpovědí a rozeslal jsem pozvánky k účasti ve výzkumu. Ve společnosti Bona jsem oslovil 14 asistentů, ve Společnosti Duha 46. Vzhledem k designu výzkumu a malé velikosti organizací jsem z důvodu zachování anonymity a pocitu bezpečí respondentů neadministroval položky 30 až 41 a ani závěrečné otevřené otázky. Odpovědi by mohly vést ke snadné identifikaci respondentů. Z těchto důvodů nemám 9

Bohužel, jména autorů metody nejsou nikde uvedena. Osobně bych použití ANOVA nedoporučil. Likertova škála, která je použita prakticky v celém dotazníku, má pořadový charakter a pokud se nejedná o opravdu velké podniky, data nesplní požadavky na oprávněnost použití takto citlivého parametrického testu. 11 Zde se kloním k užití buď χ-square testu četností nebo pořadového Wilcoxonova testu. 10

22

KAPITOLA 4. METODOLOGIE k dispozici žádné demografické údaje. Jelikož jsem oslovil i bývalé zaměstnance, namísto položky 30 jsem zařadil podmíněně zobrazenou otázku „Jak dlouho už v organizaci nepracujete”. Zároveň jsem modifikoval položku 28, kde jsem přidal volbu „Už v organizaci nepracuji”. Ke statistickému zpracování jsem použil software R (R Core Team, 2013).

23

5. Výsledky Ze společnosti Bona jsem získal 8 vyplněných dotazníku, t.j. 57 %. Ze společnosti Duha to bylo 13 dotazníků, tedy 28 %. Test nezávislosti neprokázal v návratnosti dotazníků významný rozdíl (χ-squared=1.05, df=1, p=0.306).

Celková spokojenost Srovnání celkové pracovní spokojenosti mezi těmito organizacemi ukazuje následující tabulka: Org.

Rozhodně spokojen(a)

Spíše

Ani

Spíše

Rozhodně

Průměrná

spokojen(a)

spokojen(a),

nespokojen(a)

nespokojen(a)

hodnota

n=1, 12.5 % n=2, 15.4 %

n=0, 0 % n=1, 7.7 %

2.625 2.846

ani nespokojen(a)

Bona Duha

n=0, 0 % n=0, 0 %

n=4, 50 % n=6, 46.2 %

n=3, 37.5 % n=4, 30.8 %

Tabulka 2.: Srovnání celkové spokojenosti Rozdíl mezi organizacemi není signifikantní (W=47, p=0.72412 , χ-squared=0.727, df=3, p=0.867).

Dílčí aspekty pracovní spokojenosti Následující tabulka poskytuje přehled spokojenosti s položkami prvního modulu dotazníku, s dílčími aspekty pracovní spokojenosti: Více než padesát procent spokojených v obou organizacích je s pracovními podmínkami, s organizací pracovní doby, s rovnými podmínkami pro muže a ženy, se 12

Wilcoxonův test

24

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY

Pracovní podmínky Pracovní zátěž Délka pracovní doby Organizace pracovní doby Platové ohodnocení Možnost povýšení Jistota zaměstnání Stejné možnosti pro muže a ženy Zaměstnanecké výhody Vztahy s přímým nadřízeným Zajímavost práce Informování o hospodaření podniku Možnosti dalšího vzdělávání / rozšiřování kvalifikace

Bona N % 6 75

Duha N % 9 69

6 4

75 50

2 4

15 31

7

87,5

8

61,5

1 5 6

17 71 75

2 6 10

18 46 83

1

8

8

100

7

54

8 2

100 40

10 3

77 23

1

12,5

4

31

Tabulka 3.: Počty a procenta kladných odpovědí v dílčích aspektech pracovní spokojenosti

vztahy s přímými nadřízenými a se zajímavostí práce. Nižší spokojenost je s možnostmi vzdělávání, s informacemi o hospodaření organizace, s jistotou zaměstnání a s délkou pracovní doby. Malá spokojenost je s možnostmi povýšení a nulová s platovými podmínkami. Ve spokojenosti s platem není žádná kladná odpověď. Obecně v Boně je téměř ve všech ukazatelích spokojenost vyšší. Průkazný rozdíl je pouze ve spokojenosti s pracovní zátěží (Bona 75 % a Duha pouze 15 % spokojených). Další průkazný rozdíl je vztazích s přímými nadřízenými, viz tabulka 29. V obou organizacích je sice v tomto aspektu spokojenost vyšší než 50 %, ovšem v Boně je stoprocentní, kdežto v Duze dosahuje pouze 54 %. Rozdělení dílčích odpovědí viz

25

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY tabulka 28. Obě organizace se liší i v tom, co má na celkovou pracovní spokojenost největší vliv. Zatímco v Boně jde o pracovní podmínky, délku pracovní doby, jistotu zaměstnání, vztahy s nadřízenými a informace o hospodaření, v Duze je to pouze míra pracovní zátěže a možnost vzdělávání (tabulka 30, korelace podle Spearmana). Oblast vzdělávání je prakticky jediným aspektem, se kterým je spokojenost v Duze viditelně vyšší než v Boně.

Komunikace a sdílení informací Škála KOMSYS měří spokojenost s informovaností ze strany vedení podniku a se zavedeným systémem komunikace. Hodnota pro Bona je 2.63, pro Duha 3.2813 . Rozdíl není statisticky průkazný. Škála KOMNAD zkoumá spokojenost s komunikací s přímým nadřízeným. I v této škále je vyšší spokojenost v Boně (tabulka 4). Škála KOMSYS KOMNAD

M 2.63 1.84

Bona SD 1.29 0.89

M 3.28 2.90

Duha SD 1.33 1.45

Wilcox test W p 36.5 0.2607 28.0 0.0801

Tabulka 4.: Škály KOMSYS a KOMNAD Připomínky a reakce zaměstnanců - položka q16b „Můj nadřízený se zajímá o názory a nápady pracovníků a využívá jich” a položka q21e „Naše firma / organizace vynakládá dostatečná úsilí, aby získala přehled o názorech a postojích zaměstnanců”. 3 zaměstnanců v Boně se domnívá, že nadřízený se zajímá o jejich nápady a vyu4 žívá jich. V Duze je to necelá polovina. Zájem zaměstnavatele jako celku a názory zaměstnanců vnímají asistenti v obou organizacích spíše negativně (tabulka 5). Předávání potřebných informací mezi spolupracovníky zjišťuje položka q18b („Mezi spolupracovníky si často vyměňujeme různé informace, které mi pomáhají při práci”). V obou organizacích převažuje souhlas, v Duze dokonce 100% (tabulka 5). Nápadná je nerovnost rozptylu u této položky. F-test test to potvrzuje; F=5.881, p=0.008**. 13

Tato škála a další škály jsou počítány jako průměr ze všech zodpovězených položek, náležejících do příslušné škály. Hodnoty z položek: 1-Rozhodně spokojen(a), 2-Spíše spokojen(a), 3-Ani spokojen(a), ani nespokojen(a), 4-Spíše nespokojen(a), 5-Rozhodně nespokojen(a). Do hodnoty 3.0 převažuje spokojenost, nad hodnotu 3.0 pak nespokojenost.

26

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY V Boně tak existují výrazné rozdíly mezi jednotlivými pracovníky v tom, jak vnímají komunikaci s kolegy. pol. q16b q21e q18b q21f

% 75 43 75 63

Bona SD 1.13 1.51 1.16 1.07

M 1.88 3.43 2.25 2.5

% 46 23 100 15

M 2.77 3.77 1.31 3.31

Duha SD 1.69 1.42 0.48 1.03

χ-squared χ2 p 1.68 0.195 0.85 0.357 3.59 0.058 4.95 0.026

Wilcoxon W p 37 0.255 40 0.644 79 0.029 30 0.098

Tabulka 5.: Komunikace v organizaci Komunikaci mezi útvary hodnotí zaměstnanci Bony většinou pozitivně, zaměstnanci Duhy jí hodnotí pozitivně pouze v 15 % (rozdíl statisticky významný, viz tab. 5). Asistenti hodnotí vysoko výměnu informací mezi kolegy. Dobré hodnocení dostává i zájem přímého nadřízeného. V hodnocení zaměstnavatele jako celku, nakolik se zajímá o nápady svých zaměstnanců, se obě organizace liší.

Interpersonální vztahy na pracovišti Škála INTERPRAC zjišťuje úroveň formálních vztahů mezi spolupracovníky a ochotu si vzájemně vypomoci. V obou organizacích jsou tyto vztahy na velmi dobré úrovni, přičemž v Duze jsou pravděpodobně lepší než v Boně (rozdíl nad hranicí statistické významnosti), viz tabulka 7. Neformální interpersonální vztahy zjišťuje položka q19. I neformální atmosféru mezi kolegy hodnotí zaměstnanci v obou organizacích jako přátelskou (tabulka 6). pol. q19 q3h q20 q21a q21b

% 100 75 88 71 86

M 1.75 1.75 1.12 1.71 1.57

Bona SD 0.46 0.89 0.35 0.95 0.79

% 77 83 77 38 38

M 1.85 1.92 1.38 3.31 3.38

Duha SD 0.80 0.67 0.77 1.84 1.61

χ-squared χ2 p 2.15 0.142 0.21 0.648 0.36 0.549 1.98 0.160 4.10 0.043

Wilcoxon W p 50 0.873 41 0.560 46 0.492 24 0.067 17 0.018

Tabulka 6.: Interpersonální vztahy Škála INTERNAD zjišťuje vztahy mezi zaměstnanci a jejich přímými nadřízenými. V Boně jsou hodnoceny kladně, v Duze jsou hodnoceny viditelně méně dobře. Nerovnost rozptylů je signifikantní, F=0.194, p=0.0381*. V Duze tedy nepanuje shoda mezi zaměstnanci a vnímání vztahů s přímým nadřízeným se individuálně liší.

27

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY Škála INTERPRAC INTERNAD DISKR

M 1.917 1.667 1.643

Bona SD 0.50 0.67 0.85

M 1.487 2.879 3.346

Duha SD 0.59 1.51 1.70

Wilcox test W p 77.5 0.0587 29.0 0.0939 18.5 0.0287

Tabulka 7.: Škály INTERPRAC, INTERNAD a DISKR Škála DISKR zjišťuje obecnou na pracovišti se vyskytující diskriminaci. Zvlášť se zjišťuje rovnost podmínek pro muže a ženy (položka q3h) a zvlášť výskyt šikany a mobbingu (položka q20)14 . V obou organizacích je dobře hodnocena rovnost podmínek pro muže a ženy. Co se týká šikany a mobbingu, v obou organizacích se s těmito fenomény zaměstnanci setkali. V Boně se se šikanou či mobbingem jedenkrát setkala jedna osoba (12 % ze vzorku), v Duze se s tímto jevem setkaly tři osoby, z toho dvě opakovaně (23 % ze vzorku). Většina zaměstnanců v Boně se domnívá, že je s nimi zacházeno s respektem a úctou a že jsou dodržovány zákony. V Duze takto odpovídá pouze třetina zaměstnanců. Významný rozdíl ve škále tvoří hlavně DISKR tvoří hlavně názor na respektování zákonů.

Profesní rozvoj a kariérní růst Škála PROFROZVOJ zjišťuje, jak zaměstnanci hodnotí podmínky pro možný profesní růst. V obou organizacích zaměstnanci nevnímají tyto podmínky příliš příznivě, a to s malým rozptylem (tabulka 8). Přesto pro naprostou většinu zaměstnanců není problémem přebírat odpovědnost při řešení úkolů, což se pokládá též za součást procesu profesního rozvoje (položka q6f, tabulka 9). Škála PROFROZVOJ

Bona M SD 3.125 1.01

Duha M SD 3.323 1.05

Wilcox test W p 45 0.6106

Tabulka 8.: Škála PROFROZVOJ V posledním roce v Boně pouze čtvrtina zaměstnanců absolvovala nějaké školení, kdežto v Duze téměř všichni (85 %). Pro oba respondenty z Bony bylo školení užitečné. V Duze hodnotí školení jako užitečné polovina respondentů. 14

Položka q20 může nabývat pouze tří hodnot: 1-Nikdy, 2-Jednou, 3-Opakovaně, vícekrát.

28

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY

pol. q6f q10b

% 100 16

M 1.63 3.17

Bona SD 0.52 0.75

% 85 25

M 1.85 3.50

Duha SD 0.90 1.31

χ-squared χ2 p 1.36 0.244 0.16 0.689

Wilcoxon W p 48 0.716 28 0.438

Tabulka 9.: Profesní rozvoj S názorem, že ve firmě jsou zpravidla povyšováni ti nejlepší, souhlasí jen menšina respondentů (položka q10b, tabulka 9).

Typologie zaměstnanců Pomocí shlukové analýzy by mělo být možné identifikovat zaměstnance, zařazené do jedné ze tří kategorií: . Spolehliví a bez ambicí . Tahouni . Neangažovaní kariéristé Položky, použité pro shlukovou analýzu: q6f

Nevadí mi přebírat zodpovědnost za řešení pracovních úkolů.

q7d

Kariérní růst ve Vašem životě

q7e

Možnosti povýšení

q7g

Možnosti vzdělávání a rozvoje

q4

Jakou míru samostatnosti preferujete při řešení úkolů? (A) Od svých nadřízených očekávám jasné zadání úkolu a přesné pokyny, jakým způsobem mám zadaný úkol provést. (B) Mám rád, když si způsob provedení pracovního úkolu mohu zvolit úplně sám.

q5

Jaký je Váš vztah k zaměstnavateli, pro něhož pracujete? (A) Ve prospěch zaměstnavatele dělám vše, co je v mé moci. (B) Pro zaměstnavatele dělám jen to, co musím.

29

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY q24

Absolvoval(a) jste se v uplynulých 12 měsících nějaké školení zaměřené na vylepšení či rozšíření Vašich dovedností organizované Vaším zaměstnavatelem?15

(Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2007)

Shlukovou analýzu podle Revelleho (2013) jsem provedl zvlášť pro každou organizaci. V Boně se vytvořil shluk tahounů C3 ze zaměstnanců, kteří pracují pro organizace výrazně více než by museli a zároveň vyžadují autonomii. Shluk C4 sdružuje zájem o kariérní a odborný rozvoj. Shluk C5 bude představovat málo angažované kariéristy. C5 negativně koreluje s C3 (tahouni). Shluk C2 by mohl zastupovat spolehlivé bez ambicí, ovšem chybí zde dostatečně silná korelace s q5 (obrázek 1). Navíc existuje již zmiňovaná vzdělávací povinnost a proto se neodvažuji C2 takto interpretovat. Zbyly nám tedy jen dvě identifikovatelné skupiny - tahouni a neangažovaní kariéristé. Je však možné, že skupina spolehlivých se skrývá v C4, který představuje zájem o kariérní a odborný růst, ovšem bez negativní korelace s C3.

V Duze tvoří tahouni C4. Ten má však nízkou reliabilitu. Q5 má totiž nízkou korelaci se všemi ostatními položkami. C2 a C3 představuje zájem o vzdělání16 ; C3 pak doplňuje zájem o spíše direktivní vedení. C5 by mohl být zástupcem neangažovaných kariéristů, ovšem tato interpretace je problematická kvůli chybějícímu vlivu q5. V Duze si proto netroufám stanovit kritéria pro rozdělení zaměstnanců do výše uvedených tří skupin (obrázek 2).

Vzhledem k přísné anonymitě výzkumu by stejně nebylo možné identifikovat konkrétní zaměstnance, ale pouze poměrné zastoupení jednotlivých skupin.

15 16

V sociálních službách jsou některá školení v rámci kontinuálního vzdělávání povinná. V Duze jsou školení hodnocena kladně a jsou významnou součástí pracovní spokojenosti.

30

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY

Obrázek 1.: Shluková analýza Bona

31

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY

Obrázek 2.: Shluková analýza Duha

32

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY

Odměňování a hodnocení / motivace V evaluačních studiích byla zjištěna základní kritéria, která by měla každá práce splňovat - jistota zaměstnání, dobré mezilidské vztahy a dostatečné finanční ohodnocení. Ostatní kritéria jsou individuálně odlišné či jsou jakousi nadstavbou na tato kritéria základní (Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2007). Důležitost motivačních činitelů v jednotlivých organizacích (tabulka 10).

pol. q7a q7b q7c q7d q7e q7f q7g q7h q7i q7j q7k q7l

% 100 100 100 63 86 100 100 100 88 75 88 88

M 1.50 1.25 1.25 2.00 1.86 1.00 1.63 1.50 1.63 2.13 1.63 1.63

Bona SD 0.53 0.46 0.46 0.93 0.69 0.00 0.52 0.53 0.77 0.99 0.74 0.74

% 85 100 92 69 46 100 100 92 85 85 100 100

M 1.77 1.15 1.31 2.38 2.62 1.38 1.46 1.77 1.54 1.92 1.38 1.62

Duha SD 0.73 0.38 0.63 0.87 0.87 0.51 0.52 0.60 0.78 0.64 0.51 0.51

χ-squared χ2 p 1.36 0.244 1.19 0.275 0.65 0.422 0.10 0.751 2.97 0.085 1.19 0.275 1.19 0.275 0.65 0.422 0.34 0.854 0.30 0.586 1.71 0.192 1.71 0.192

Wilcoxon W p 42 0.422 57 0.595 52 1.000 42 0.416 24 0.063 32 0.050 61 0.477 40 0.319 57 0.714 56 0.746 61 0.480 50 0.870

Tabulka 10.: Důležitost motivačních činitelů Důležitost motivačních činitelů je pro asistenty většinou velmi vysoká. V evaluačních studiích nebylo v žádném podniku dosaženo tak vysokých hodnost. Nízkou důležitost má pouze jednání s respektem a úctou, možnost povýšení a kariérní růst v životě. Celkovou důležitost kariérního a profesního rozvoje měří škála MOTROZV. Důležitost základních psychosociálních podmínek práce pak škála MOTZAKL (tabulka 11). Škála MOTROZV MOTZAKL

Bona M SD 1.79 0.52 1.32 0.21

Duha M SD 2.02 0.50 1.40 0.26

Wilcox test W p 40 0.340 45 0.563

Tabulka 11.: Škála MOTROZV a MOTZAKL Oba tyto aspekty práce jsou v obou organizacích důležité. Důležitější se jeví psychosociální podmínky práce než kariérní a profesní rozvoj.

33

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY Ze zaměstnaneckých benefitů je patrný v Boně nízký zájem o firemní školku či jesle, v Duze nízký zájem o životní pojištění. Pro zaměstnance Duhy je signifikantně důležitější dovolená navíc17 a příspěvek či poskytování závodního stravování (tabulka 12).

pol. q12a q12b q12c q12d q12e q12f

% 75 75 75 25 63 63

M 2.00 2.00 1.88 3.25 2.50 2.38

Bona SD 0.76 0.76 0.83 0.89 0.76 0.92

% 92 46 69 62 77 85

M 1.23 2.69 2.23 2.62 1.92 1.54

Duha SD 0.60 1.11 1.01 1.33 0.95 0.78

χ-squared χ2 p 1.21 0.271 1.68 0.195 0.08 0.776 2.65 0.104 0.50 0.477 1.34 0.248

Wilcoxon W p 82 0.012 33 0.151 43 0.466 70 0.175 72 0.121 79 0.037

Tabulka 12.: Důležitost zaměstnaneckých výhod Nabídka benefitů a zájem o ně vykazuje určitou nekonzistenci. V některých případech se zaměstnanci neshodnou na tom, zda konkrétní benefit zaměstnavatel poskytuje či nikoli. Nemusí to být způsobené jen možnou nedbalostí při vyplňování dotazníků, ale i tím, že v některých případech na výzkumu participovali bývalí zaměstnanci a od doby, kdy v organizaci přestali pracovat, se mohla nabídka benefitů změnit. Také nelze vyloučit, že některé benefity jsou poskytovány jen vybraným zaměstnancům a ostatní o tom nejsou informováni (tabulky 13 a 14). Benefit

Poskytuje a

Poskytuje, ale

Neposkytuje,

Neposkytuje a

využívám

nevyužívám

ale chtěl(a)

ani bych

bych

Nevím

neměl(a) o výhodu velký zájem

12.50

Dovolená navíc Životní pojištění

12.50

87.50 75.00

25.00 25.00

12.50 37.50

62.50 37.50

50.00 50.00

12.50 12.50

37.50 25.00

12.50

Penzijní připojištění Školka, jesle Příspěvek na dopravu Závodní stravování

12.50

Tabulka 13.: Nabídka a poptávka benefitů v procentech (Bona) 17

V dotazníku je položka „dovolená nad zákonný rámec čtyř týdnů”, avšak pracovníci v sociálních službách, pracující přímo s klienty, mají zákonný nárok na dovolenou v rozsahu šesti týdnů.

34

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY Benefit

Poskytuje a

Poskytuje, ale

Neposkytuje,

Neposkytuje a

využívám

nevyužívám

ale chtěl(a)

ani bych

bych

neměl(a) o

Nevím

výhodu velký zájem Dovolená navíc Životní pojištění

76.92 7.69

7.69

7.69 46.15

23.08

7.69 23.08

46.15 38.46

15.38 30.77

30.77 30.77

84.62 15.38

15.38

Penzijní připojištění

7.69

Školka, jesle Příspěvek na dopravu Závodní stravování

76.92

7.69

Tabulka 14.: Nabídka a poptávka benefitů v procentech (Duha)

V Duze je největší zájem o poskytované závodní stravování a dovolenou navíc. O závodní stravování by byl zájem i v Boně. Ta ho však neposkytuje. V obou organizacích je zájem o neposkytovaný příspěvek na dopravu. Tento zájem je pochopitelný. Asistenti cestují MHD se svými klienty a obě organizace tak využívají toho, že většina zaměstnanců využívá předplacené časové jízdenky. V Duze by byl zájem i o benefity formou příspěvků na penzijní či životní pojištění a také o školku či jesle. Celkově je poptávka po zaměstnaneckých benefitech v Duze vyšší než v Boně.

Vnější zdroje motivace

Škála ODMTRSP měří spokojenost se systémem odměňování, zda je odměňování jasné, spravedlivé a vázané na pracovní výkon. V obou organizacích převažuje nespokojenost s transparentností systému odměňování. Většina zaměstnanců v Duze neví, jakým způsobem je platové ohodnocení stanoveno. Velká nespokojenost panuje se vztahem odměňování k pracovnímu výkonu. V Boně je tato nespokojenost stoprocentní. Stejně tak panuje v obou organizacích nespokojenost se spravedlivostí odměňování. Polovina respondentů z Bony souhlasí s tvrzením, že pokud odvedou dobrou práci, dostane se jim uznání. V Duze s tímto tvrzením souhlasí jen třetina respondentů. Konkrétní hodnoty uvádím v tabulkách 15 a 16.

35

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY Vnitřní zdroje motivace Vnitřní zdroje motivace v obou organizacích převažují a v obou organizacích se vnitřní motivace podílí více na celkové motivovanosti zaměstnanců. Výjimkou je chybění prožitku osobního úspěchu u zaměstnanců Duhy. Výsledky jsou prakticky ve shodě s výsledky referenčních podniků.

pol. q9a q9b q9c q10a q6c q6d q6e

% 87.50 0.00 37.50 50.00 50.00 62.50 100.00

M 2.13 4.14 3.13 2.63 2.50 2.25 1.50

Bona SD 1.25 0.90 1.46 1.06 0.93 1.04 0.53

% 46.15 23.08 15.38 33.33 53.85 30.77 84.62

M 2.77 3.69 3.85 3.33 2.46 3.38 2.08

Duha SD 1.09 1.25 1.07 1.15 0.97 1.39 1.04

χ-squared χ2 p 3.59 0.058 1.90 0.168 1.34 0.248 0.56 0.456 0.03 0.864 2.04 0.154 1.36 0.244

Wilcoxon W p 31 0.106 55 0.455 37 0.247 32 0.199 54 0.909 28 0.069 34 0.139

Tabulka 15.: Položky motivace zaměstnanců Škála ODMTRSP VMZ

Bona M SD 3.02 1.14 2.08 0.73

Duha M SD 3.44 0.99 2.64 0.92

Wilcox test W p 41 0.421 33 0.151

Tabulka 16.: Škály motivace zaměstnanců

Korespondence očekávání s realitou Následující část srovnává očekávání v několika aspektech práce s realitou. Vznikají 3 kategorie: 1. Podniková realita je horší než očekávání zaměstnance 2. Podniková realita je v souladu s očekáváním zaměstnance 3. Podniková realita je lepší než by zaměstnanec očekával V obou organizacích očekávání zaměstnanců velmi dobře korespondují s realitou v oblasti dobrých mezilidských vztahů a v oblasti užitečnosti práce. V Boně je to navíc

36

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY Aspekt Kategorie

1

Bona 2

Charakter práce

37.50

χ2 test χ2 p

1

Duha 2

62.50

23.08

76.92

0.50

0.477

14.29

85.71

53.85

46.15

2.97

0.085

37.50 83.33

62.50 16.67

61.54 54.54

38.46 36.36

1.15 1.55

0.284 0.460

100.00

15.38

84.62

1.36

0.244

50.00 28.57 87.50

50.00 71.43 12.50

83.33 46.15 92.31

16.67 53.85 7.69

2.54 0.59 0.13

0.111 0.444 0.716

66.66

33.34 87.50 37.50

58.33 7.69 41.66

41.67 92.31 58.34

0.12 2.25 0.83

0.732 0.324 0.361

3

3

Jednání s respektem a úctou Rovnováha mezi pracovním a soukromým životem Možnost povýšení

9.09

Dobré mezilidské vztahy Možnosti vzdělávání a rozvoje Jistota zaměstnání Platové ohodnocení Zaměstnanecké výhody Užitečnost práce Odborný růst

62.50

12.50

Tabulka 17.: Srovnání očekávání s realitou jednání s respektem a úctou a jistota zaměstnání. V Duze koresponduje očekávání s realitou v charakteru práce. Nejméně koresponduje očekávání s realitou v obou organizacích platové ohodnocení, v Boně možnost povýšení a v Duze možnosti vzdělávání a rozvoje. Nejpatrnější rozdíl mezi organizacemi je v oblasti jednání s respektem a úctou. V Boně realita odpovídá očekávání zaměstnanců v 85 procentech, v Duze jen u necelé poloviny zaměstnanců.

Styl řízení Polovina zaměstnanců Bony se domnívá, že je jejich oddělení dobře řízeno. V Duze je to 38 procent (položka q16c, tabulka 19). V obou organizacích převažuje konzultující styl řízení (tabulka 18). V Boně vnímají zaměstnanci přímého nadřízeného jako orientovaného na mezilidské vztahy (škála OVEDMEZ, tabulka 20). V Duze je tato orientace vnímána o poznání vlažněji. V Boně se všichni zaměstnanci mohou na přímého nadřízeného kdykoli obrátit (položka q13a) a vztahy s ním hodnotí jako přátelské (položka q13b, tabulka

37

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY 19). V Duze je to jen kolem poloviny zaměstnanců. Jednání manažera jako spravedlivé vnímá v Boně většina zaměstnanců, v Duze pouze 38 procent. Stejně tak orientace manažera na výkon (škála OVYK), stanovování pracovních cílů (q15a), efektivní vedení týmu (q15b) a řízení týmu tak, aby dosahoval požadované výsledky (q15c) je v Duze hodnoceno hůře než v Boně. Orientace manažera na profesní rozvoj zaměstnanců (škála OPROF), využívání znalostí a dovedností a zlepšování pracovního výkonu je hodnocena v obou organizacích přibližně stejně, a to spíše negativně. Participativní styl řízení, tedy naslouchání zaměstnancům, jejich názorům a nápadům, je opět více využíván v Boně než v Duze. Styl řízení

Autokratický

Konzultující

Bona

12.50 23.08

75.00 46.15

Duha

Demokratický

15.38

Volný

Nevím

12.50 15.38

Tabulka 18.: Styl řízení

pol. q13a q13b q13c q13d q15a q15b q15c q15d q15e q15f q15g q16a q16b q16c

% 100.00 100.00 87.50 62.50 75.00 75.00 50.00 50.00 62.50 37.50 37.50 87.50 75.00 50.00

M 1.37 1.50 1.50 2.00 2.13 2.00 2.25 3.00 2.38 3.50 3.13 1.63 1.88 2.13

Bona SD 0.52 0.53 0.76 1.20 1.25 1.07 1.16 1.51 1.30 1.41 1.73 1.06 1.13 1.25

% 61.54 50.00 61.54 38.46 38.46 46.15 38.46 25.00 53.85 25.00 30.77 53.85 46.15 38.46

M 2.54 3.00 2.69 3.31 2.92 2.92 3.23 3.50 2.54 3.50 3.15 2.85 2.77 3.15

Duha SD 1.61 1.71 1.65 1.70 1.26 1.38 1.54 1.38 1.13 1.51 1.57 1.82 1.69 1.77

χ-squared χ2 p 4.04 0.044 5.71 0.017 1.63 0.201 1.15 0.284 2.65 0.104 1.68 0.195 0.27 0.604 1.32 0.251 0.15 0.697 0.36 0.550 0.10 0.751 2.52 0.112 1.68 0.195 0.27 0.604

Wilcoxon W p 32 0.120 24 0.052 30 0.092 28 0.073 34 0.167 32 0.126 33 0.149 38 0.428 46 0.650 48 1.000 52 0.970 33 0.132 37 0.255 34 0.162

Tabulka 19.: Styl řízení - položky Z analýzy položky q4 vyplývá, že tři čtvrtiny zaměstnanců z obou organizací preferují při své práci autonomii. Hodnoty škály PSR jsou v obou organizacích z tohoto pohledu příznivé a určitá míra autonomie je v obou organizacích zaměstnancům poskytována. Stejně tak analýza položky q15e, která nejvíce indikuje poskytovanou míru autonomie, a její srovnání a korelace s q4 (0.323 podle Spearmana), ukazuje,

38

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY Škála OVEDMEZ OVYK OPROF PSR

M 1.59 2.13 3.21 1.84

Bona SD 0.68 1.08 1.42 0.84

M 2.90 3.03 3.36 2.71

Duha SD 1.58 1.29 1.41 1.31

Wilcox test W p 26 0.056 30 0.110 48 0.743 31 0.126

Tabulka 20.: Styl řízení - škály že styl řízení je z hlediska autonomie v obou organizacích v souladu s potřebami zaměstnanců.

Vztah k organizaci V obou organizacích se loajalita vůči zaměstnavateli pohybuje kolem padesáti procent. V Boně loajalita převažuje. Nerovnost v rozptylech (F=0.151, p=0.019) ukazuje na přítomnost velkých rozdílů mezi zaměstnanci v Duze. Angažovanost je v obou organizacích rovněž přibližně poloviční. Jen 15 procent zaměstnanců Duhy si myslí, že je organizace jako celek dobře řízena a polovina uvažuje o odchodu z organizace. Přesto by přibližně polovina zaměstnanců Duhu doporučila jako dobrého zaměstnavatele. Z pohledu loajality vůči organizaci lze rozdělit zaměstnance do čtyř typů: 1. Spokojení zaměstnanci - doporučují firmu jako dobrého zaměstnavatele, jsou angažovaní, dělají pro organizaci výrazně více, než by museli 2. Nedocenění zaměstnanci - intenzivně pracují, ale nedoporučili by firmu jako dobrého zaměstnavatele 3. Neangažovaní zaměstnanci - nedělají více, než musí a přitom by zaměstnavatele doporučili 4. Nespokojení zaměstnanci - jsou neangažovaní a firmu by nedoporučili Z hlediska výše popsané typologie jsou v Boně nejvíce zastoupeni zaměstnanci neangažovaní, v Duze pak spokojení, angažovaní a firmu doporučující. V Duze je přibližně třetina zaměstnanců neangažovaných a nespokojených, kdežto v Boně se tito zaměstnanci vůbec nevyskytují. Rozdělení typů mezi oběma organizacemi vykazuje signifikantní neshodu (χ2 =11, p=0.012).

39

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY

pol. q5 q21c q22a q22b q28

% 50.00 57.14 62.50 62.50 16.66

M

Bona SD

2.00 2.13 2.25

1.29 0.83 0.71

% 69.23 15.38 46.15 33.33 50.00

M

Duha SD

3.54 3.38 3.50

1.98 1.61 1.51

χ-squared χ2 p 0.78 0.378 3.78 0.052 0.53 0.466 1.65 0.199 1.66 0.198

Wilcoxon W p 18 31 26

0.025 0.112 0.071

Tabulka 21.: Vztah k organizaci - položky Škála LOAJAL

Bona M SD 2.19 0.59

Duha M SD 3.50 1.53

Wilcox test W p 28 0.068

Tabulka 22.: Vztah k organizaci- škály Polovina zaměstnanců Duhy uvažuje o odchodu z tohoto zaměstnání. V Boně jen 16 procent.

Organizace práce Organizaci práce jako celek hodnotí zaměstnanci obou firem neutrálně. Signifikantní rozdíl je pouze u položky q23a - zda zaměstnanci mají k dispozici vybavení a nástroje, potřebné pro výkon práce. V Duze je s tímto aspektem spokojeno jen 23 procent zaměstnanců.

Atributy práce, bezpečnost a ochrana zdraví při práci Tento modul zjišťuje fyzické a psychické nároky práce a zdravotní rizika. Zaměstnanci Duhy vnímají práci jako psychicky náročnou, vyčerpávající, ohrožující zdraví a pod tlakem termínů. Takový tlak v Boně prakticky neexistuje.

40

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY

Organizace Bona Duha

Typ B C 37.50 50.00 23.08 0.00

A 12.50 46.15

D 0.00 30.77

Tabulka 23.: Typologie z hlediska loajality

pol. q8a q8b q8c q17a q23a q23b q24c

% 62.50 62.50 62.50 37.50 87.50 53.45 37.50

M 2.13 2.13 2.13 2.63 2.13 3.13 2.88

Bona SD 1.13 1.13 1.13 1.19 0.83 1.36 1.64

% 46.15 46.15 30.77 53.85 23.08 23.08 61.54

M 3.00 3.00 3.08 2.69 3.31 3.46 2.85

Duha SD 1.29 1.29 1.26 1.32 1.18 1.20 1.34

χ-squared χ2 p 0.53 0.466 0.53 0.466 2.04 0.154 0.53 0.466 8.24 0.004 1.62 0.204 1.15 0.284

Wilcoxon W p 32 0.136 32 0.136 31 0.105 53 0.941 22 0.022 44 0.548 50 0.881

Tabulka 24.: Organizace práce - položky

Škála ORGPRAC

Bona M SD 2.42 0.86

Duha M SD 3.09 0.84

Wilcox test W p 29 0.095

Tabulka 25.: Škála ORGPRAC

pol. q23e q23j q23l q23m q23f q23g q23h q23i q23k q26 q27

% 12.50 12.50 12.50 0.00 25.0 12.50 0.00 50.00 75.00 50.00 62.50

M 3.75 3.75 4.13 4.75 3.13 4.13 3.88 2.50 2.13 2.63 2.63

Bona SD 0.89 1.04 1.46 0.46 1.13 1,13 0.83 1.20 1.25 0.74 1.06

% 38.46 23.08 30.77 7.69 84.62 30.77 15.38 69.23 92.31 92.31 38.46

M 3.08 3.23 3.62 4.15 1.69 2.77 3.23 2.23 1.38 1.85 2.92

Duha SD 1.44 1.01 1.39 0.90 0.75 1.30 1.01 1.01 0.87 0.55 1.12

χ-squared χ2 p 1.64 0.201 0.36 0.549 0.91 0.340 0.65 0.422 7.46 0.006 0.91 0.340 1.36 0.243 0.78 0.378 1.21 0.271 4.89 0.027 1.15 0.284

Tabulka 26.: Atributy a bezpečnost práce - položky

41

Wilcoxon W p 67 0.280 66 0.296 66 0.284 73 0.090 77 0.008 83 0.020 70 0.165 59 0.597 73 0.079 81 0.018 42 0.422

KAPITOLA 5. VÝSLEDKY

Škála FYZNAROK PSYCHNAROK

Bona M SD 4.09 0.77 3.15 0.78

Duha M SD 3.52 0.80 2.26 0.67

Wilcox test W p 76 0.085 83 0.026

Tabulka 27.: Fyzické a psychické nároky práce

42

6. Diskuse Celková pracovní spokojenost u asistentů chráněného bydlení, měřena tímto dotazníkem, se jeví nižší, než byla v pilotních studiích (n=573). V pilotních studiích bylo 75 % dotazovaných se svojí prací celkově spokojeno či spíše spokojeno. V naší studii se jednalo jen o 50 % zaměstnanců. Jediný dílčí aspekt pracovní spokojenosti, který asistenti chráněného bydlení hodnotí lépe než v pilotních studiích, byly stejné příležitosti pro muže a ženy. Hůře než v pilotních studiích asistenti hodnotí zaměstnanecké výhody a platové ohodnocení. Plat je vůbec nejhůře hodnocenou proměnnou v celé studii, neboť se nenašel ani jeden spokojený zaměstnanec. Toto zjištění jen potvrzuje celorepublikové statistické údaje. Psychosociální podmínky práce mají velkou důležitost v obou organizacích. Zaměstnanci však vnímají malý zájem organizací o jejich názory, netransparentnost odměňování, malou vazbu odměn na pracovní výkon, zacházení s nedostatkem respektu a úcty. Naproti tomu kladně zaměstnanci hodnotí vztahy s přímými nadřízenými. Je však patrný vzájemný odstup mezi zaměstnanci a organizací jako takovou. V Boně tak vzniká početná padesátiprocentní skupina neangažovaných zaměstnanců, kteří jsou v podstatě spokojení se svojí pozicí. V Duze taková skupina neexistuje. Namísto toho existuje třetinová skupina nespokojených. Celá řada zaměstnanců Duhy uvažuje o odchodu. Dalším výrazným rozdílem jsou psychosociální vztahy. Zatímco v Boně mají prakticky všichni pozitivní vztahy s nadřízenými, v Duze tomu tak není. V Duze jsou na vysoké úrovně vzájemné vztahy mezi kolegy. Zaměstnanci si vzájemně vypomáhají a zajímají se jeden o druhého. Dobré vztahy s přímým nadřízeným nemají všichni. Pozornosti by neměl ujít rozdíl ve škále DISKR, kde někteří zaměstnanci Duhy udávají porušování platných zákonů. V Duze je významný benefit v podobě vzdělávání. Zaměstnanci kladně hodnotí absolvovaná školení a tato jsou patrně nezanedbatelným stabilizačním a motivačním prvkem. V Duze je možnost vzdělávání, kromě pracovní zátěže, důležitým aspektem, který se podílí na celkové pracovní spokojenosti. V Boně se na celkové pracovní spo-

43

KAPITOLA 6. DISKUSE kojenosti podstatnou měrou podílí více aspektů - pracovní podmínky, délka pracovní doby, jistota zaměstnání, vztahy s přímými nadřízenými a informování o hospodaření podniku. Pozoruhodným zjištěním je, že ačkoli v Duze nacházíme nižší spokojenost s mnoha aspekty práce a málokdo si myslí, že je tato organizace dobře řízena, přesto by většina zaměstnanců Duhu doporučila jako dobrého zaměstnavatele. Vzhledem k odstupu organizace od zaměstnanců a naopak, špatné řízení organizace jako celku se nemusí podstatnou měrou dotýkat práce asistentů, tedy i špatně řízená organizace snad může být dobrým zaměstnavatelem. V Duze existuje tlak na výkon, práce je hodnocena často jako psychicky vyčerpávající až ohrožující zdraví. Takový tlak zaměstnanci Bony neudávají. Tlak by mohl být vysvětlujícím vlivem na nestejné rozložení typů zaměstnanců z hlediska loajality. V Boně je početná skupina neangažovaných, v Duze početná skupina nespokojených. Zmenšení odstupu mezi organizací a zaměstnanci by se mohlo podařit snížit velikost těchto skupin. V Duze by se mohl snížit tlak na výkon, v Boně naopak nějaký motivační systém zavést. Tlak může být i příčinou vysoké kolegiality zaměstnanců v Duze na úkor vztahu s nadřízenými. Vysvětlením ovšem může být i možná odlišná organizace práce, při které se například zaměstnanci vzájemně nesetkávají. Povšiml jsem si malé důležitosti kariérního růstu mezi zaměstnanci obou organizací, ačkoli angažovanost není nikterak nižší než v pilotních studiích. Příčinou může být vědomí, že možnosti kariérního růstu jsou v této profesi velmi omezené. Vzdělávání může být samo o sobě zájmem a nemusí mít nutně vztah ke kariérnímu růstu. Vzhledem k rozložení pracovní doby, které bývá u takovýchto organizací nepravidelné, mohou tyto organizace být dočasným pracovním útočištěm po dobu studia, kdy nepravidelná pracovní doba či volnost v organizaci pracovní doby umožní pracovat při studiu. Limitem této studie je absence zkoumání supervize. V sociálních službách může být kvalita a dostupnost supervize vlivem silnějším, než vlivy zde zkoumané a tak bych doporučil, aby v případných obdobných studiích bylo zkoumání kvality, přínosu a vlivu supervize, zahrnuto.

44

Literatura Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada. Berg, Y., & Martins, N. (2013). The relationship between organisational trust and quality of work life. South African Journal of Human Resource Management, 11 (1), 1-13. doi: 10.4102/sajhrm.v11i1.392 Bona, o.p.s. (n.d.). Retrieved 2013-08-20, from http://www.bona-ops.cz/ Clark, A. E. (1998). Measures of Job Satisfaction: What Makes a Good Job? Evidence from OECD Countries. OECD Labour Market and Social Policy Occasional Papers(34). doi: 10.1787/670570634774 Cole, D., Panchanadeswaran, S., & Daining, C. (2004). Predictors of Job Satisfaction of Licensed Social Workers: Perceived Efficacy as a Mediator of the Relationship Between Workload and Job Satisfaction. Journal of Social Service Research, 31 (1), 1-12. doi: 10.1300/J079v31n01_01 Coutu, M. F., Durand, M. J., Loisel, P., Dupuis, G., & Gervais, S. (2005). Measurement Properties of a New Quality of Life Measure for Patients with Work Disability Associated with Musculoskeletal Pain. Journal of Occupational Rehabilitation, 15 (3), 295-312. doi: 10.1007/s10926-005-5938-6 Český statistický úřad. (2013). Průměrné hrubé měsíční mzdy zaměstnanců podle hlavních tříd klasifikace zaměstnání CZ-ISCO v krajích. Retrieved 2013-0816, from http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?&vo=null&cislotab= PRA0041PU_KR&kapitola_id=15&str=tabdetail.jsp&voa=tabulka Dragomirecká, E., & Bartoňová, J. (2006). WHOQOL-BREF, WHOQOL-100. World Health Organization Quality of Life Assessment: Příručka pro uživatele české verze dotazníků kvality života Světové zdravotnické organizace. Psychiatrické centrum Praha. Durkheim, É. (2004). Společenská dělba práce (2nd ed.; P. Doležalová, Trans.). Brno: Centrum pro studium demokracie a kultury (CDK).

45

Literatura Elpers, K., & Westhuis, D. J. (2008). Organizational Leadership and Its Impact On Social Workers’ Job Satisfaction: A National Study. Administration in Social Work , 32 (3), 26-43. doi: 10.1080/03643100801922399 Fahrenberg, J., Myrtek, M., Schumacher, J., & Brähler, E. (2001). Dotazník životní spokojenosti (K. Rodná & T. Rodný, Trans.). Praha: Testcentrum. Farazmand, A. (Ed.). (2002). Modern organizations: theory and practice (2nd ed.). Westport, CT: Praeger. Gleason-Wynn, P., & Mindel, C. H. (1999). A Proposed Model for Predicting Job Satisfaction Among Nursing Home Social Workers. Journal of Gerontological Social Work , 32 (3), 65-79. Heřmanová, E. (2012). Koncepty, teorie a měření kvality života. Praha: Sociologické nakladatelství. Hofstede, G., & Hofstede, G. J. (2007). Kultury a organizace: Software lidské mysli - Spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití (L. Kolman, Trans.). Praha: Linde. Izdenczyová, N. (2013). Meranie kvality života. Československá Psychologie, 57 (2), 162-169. Kollárik, T. (1986). Spokojnosť v práci. Bratislava: Práca. Kollárik, T., & Müllner, J. (1982). DSP: Dotazník na zisťovanie spokojnosti pracovníkov. Bratislava: Psychodiagnostické a didaktické testy. Křivohlavý, J. (2012). Optimismus, pesimismus a prevence deprese. Praha: Grada. Křivohlavý, J. (2013). Psychologie pocitů štěstí: Současný stav poznání. Praha: Grada. Lambert, E. G., Pasupuleti, S., Cluse-Tolar, T., Jennings, M., & Baker, D. (2006). The Impact of Work-Family Conflict on Social Work and Human Service Worker Job Satisfaction and Organizational Commitment: An Exploratory Study. Administration in Social Work , 30 (3), 55-74. doi: 10.1300/J147v30n03 _05 Lubetkin, M., Annunziato, R. A., Downes, D., & Burak, O. R. (2006). Satisfaction of Social Workers in Long-Term Care. Journal of Social Work in Long-Term Care, vol. 3 (3/4), 147-174. doi: 10.1300/J181v03n03_11 Mikšík, O. (2006). Ekonomické, osobnostní a situační pozadí základních postojů k životní realitě. Praha: Fakulta sociálních věd Univerzity Karlovy. Retrieved 2013-08-11, from http://publication.fsv.cuni.cz/attachments/ 258_017%20-%20Miksik.pdf

46

Literatura Mikšík, O. (2011). Sociálně-ekonomické změny a postoje k nové životní realitě. In M. Rymeš (Ed.), Psychologické aspekty změn v české společnosti: Člověk na přelomu tisíciletí (chap. Práce a zaměstnání: změny ve světě práce). Praha: Grada. Ministerstvo práce a sociálních věcí České republiky. (2013). Příručka pro personální a platovou agendu. Retrieved 2013-07-31, from http://www.mpsv.cz/ppropo .php?ID=IPB078 NSP - Národní soustava povolání - informace o projektu. (2012). Retrieved 201308-11, from http://info.nsp.cz/ Plat pracovníka v sociálních službách, přímá obslužná péče? [Online forum comments]. (2012). Retrieved 2013-08-18, from http://www.emimino.cz/ diskuse/plat-pracovnika-v-soc-sluzbach-prima-obsluz-pece -112338/ R Core Team. (2013). R: A Language and Environment for Statistical Computing [Computer software]. Vienna, Austria. Retrieved 2013-03-17, from http:// www.R-project.org/ Ressler, C., & Thompson, J. (2013). Why managing sucks and how to fix it: A result-only guide to taking control of work, not people. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Revelle, W. (2013). psych: Procedures for Psychological, Psychometric, and Personality Research [Computer sotware]. Evanston, IL. Retrieved 2013-03-17, from http://CRAN.R-project.org/package=psych (R package version 1.3.2) Rodin, J., & Langer, E. J. (1977). Long-Term Effects of a Control-Relevant Intervention With the Institutionalized Aged. Journal of Personality and Social Psychology, 35 (12), 897-902. Rodin, J., & Langer, E. J. (1978). Erratum to Rodin and Langer. Journal of Personality and Social Psychology, 36 (5), 462. Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organization: Understanding Written and Unwritten Agreements. Thousand Oaks, CA: Sage. Saif, S. K., Nawaz, A., Jan, F. A., & Khan, M. I. (2012). Synthesizing the Theories of Job-Satisfaction Across the Cultural/Attitudinal Dementions. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 3 (9), 1382-1396. Schmidbauer, W. (2000). Psychická úskalí pomáhajících profesí (P. Patočka, Trans.). Praha: Portál. Schmitz, C. (2012). LimeSurvey: An Open Source survey tool [Computer software].

47

Literatura Retrieved 2012-12-13, from http://www.limesurvey.org Společnost Duha. (2013). Retrieved 2013-08-20, from http://www.spolecnostduha .cz Srivastava, S. (2013). Job Satisfaction and Organizational Commitment Relationship: Effect of Personality Variables. Vision (09722629), 17 (2), 159-167. doi: 10.1177/0972262912483529 Šolcová, I., & Kebza, V. (2004). Kvalita života v psychologii: Osobní pohoda (wellbeing), její determinanty a prediktory. In H. Hnilicová (Ed.), Kvalita života: Sborník příspěvků z konference, konané dne 25.10.2004 v Třeboni (p. 21-32). Kostelec nad Černými lesy: Institut zdravotní politiky a ekonomiky. Retrieved 2012-10-26, from http://www.ipvz.cz/download.aspx?item=1105 Štikar, J., Rymeš, M., Rieger, K., & Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum. Theofilou, P. (2013). Quality of Life. Europe’s Journal of Psychology, 9 (1), 150-162. Trnková, J. (2004, 2). Společenská odpovědnost firem: kompletní průvodce tématem & závěry z průzkumu v ČR. Retrieved 2013-06-25, from http://new.neziskovky .cz/data/vyzkum_CSR_BLF_2004txt8529.pdf Ubel, P. A., Loewenstein, G., & Jepson, C. (2003). Whose quality of life? A commentary exploring discrepancies between health state evaluations of patients and the general public. Quality of Life Research, 12 (6), 599-607. Vejsada, P. (2011). Profesiogram pro profesi Asistent chráněného bydlení. Unpublished seminar paper, Univerzita Karlova, Praha. Ventegodt, S., Andersen, N. J., Kandel, I., Enevoldsen, L., & Merrick, J. (2008). Scientific research in the quality of working-life (QWL): Generic measuring of the global working life quality with the SEQWL questionnaire. International Journal on Disability and Human Development, 7 (2), 201-217. Retrieved 2013-08-20, from http://www.livskvalitet.org/pdf/09_-_IJDHD_2008_7 _2__Ventegodt_QWL_questionnaire_FINAL.pdf Výzkumný ústav práce a sociálních věcí. (2007). Spokojenost zaměstnanců: Manuál pro měření a vyhodnocení úrovně spokojenosti zaměstnanců. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, v.v.i. Retrieved 2012-06-21, from http://praha .vupsv.cz/Fulltext/manual.pdf Wilson, W. R. (1967). Correlates of avowed happiness. Psychological Bulletin, 67 (4), 294-306. doi: 10.1037/h0024431

48

Přílohy

Tabulka 28.: Srovnání dílčích aspektů pracovní spokojenosti 4

Organizace pracovní doby

rozšiřování kvalifikace

Možnosti dalšího vzdělávání /

podniku

2

4

Zajímavost práce

Informování o hospodaření

3

Vztahy s přímým nadřízeným

Zaměstnanecké výhody

ženy

4

40

50

37,5

50

1

4

5

2

2

Stejné možnosti pro muže a

1

3

Možnost povýšení 43

50

2

4

5

Jistota zaměstnání 3

2

Platové ohodnocení

25

2

Pracovní zátěž

Délka pracovní doby 25

12,5

Rozhodně spokojen(a) 1

Pracovní podmínky

Spíše spokojen(a) 12,5

50

62,5

25

29

17

37,5

25

50

62,5

6

1

2

2

1

1

3

2

Ani spokojen(a), ani nespokojen(a) 25

75

20

33,3

25

14

12,5

37,5

2

1

3

4

1

1

2

Spíše nepokojen(a) 33,3

14

50

50

12,5

12,5

25

1

2

2

2

3

Rozhodně nespokojen(a) 12,5

40

33,3

33

37,5

1

2

8

8

6

5

1

7

4

6

6

Kladné odpovědi 12,5

40

100

100

75

71

17

87,5

50

75

75

1

2

3

5

1

3

2

2

2

3

8

15

23

38

8

25

15

15

15

23

3

1

7

2

7

4

2

6

2

2

6

23

8

54

15

58

31

18

46

15

15

46

3

4

2

5

2

2

3

3

2

1

2

Ani spokojen(a), ani nespokojen(a) 23

31

15

42

17

15

27

23

15

8

15

3

1

1

3

3

1

7

4

7

2

23

8

8

23

25

9

54

31

54

15

Duha (n, %)

Spíše nespokojen(a)

Bona (n, %)

3

5

3

3

5

5

6

2

3

3

23

38

23

25

38

45

46

23

23

23

4

3

10

7

1

10

6

2

8

4

2

9

Kladné odpovědi

Rozhodně nespokojen(a) Spíše spokojen(a)

Rozhodně spokojen(a)

31

23

77

54

8

83

46

18

61,5

31

15

69

Tabulka 29.: Průměrné hodnoty pracovní spokojenosti, signifikance rozdílů průměrů a signifikance rozdělení odpovědí 2.000

4.250 4.000

1.750 4.000

8 8 8 8 6 7 8 6 8 8 5 8

Pracovní zátěž Délka pracovní doby Organizace pracovní doby Platové ohodnocení Možnost povýšení Jistota zaměstnání

Stejné možnosti pro muže a ženy Zaměstnanecké výhody

Vztahy s přímým nadřízeným Zajímavost práce

Informování o hospodaření podniku

Možnosti dalšího vzdělávání / rozšiřování kvalifikace

3.125

3.000

1.500

1.625

2.000

1.750

2.375

2.375

8

Pracovní podmínky

Bona Mean

N

Dílčí aspekt

3.0

2.0

1.5

2.0

4.0

1.50

2.000

4.0

4.0

1.5

2.5

2.0

2.0

Median

13

13

13

13

12

12

13

11

13

13

13

13

13

N

Duha

3.308

3.462

2.077

2.769

3.283

1.917

3.154

3.818

4.462

2.538

3.308

3.846

2.231

Mean

3.0

3.0

2.0

2.0

3.5

2.0

3.0

4.0

4.0

2.0

4.0

4.0

2.0

Median

0.732

0.680

0.119

0.286

0.521

0.589

0.121

0.916

0.538

0.100

0.129

0.001

0.813

p (Wilcox)

0.188

0.753

0.401

0.072

0.856

0.331

0.204

0.209

0.422

0.143

0.401

0.014

0.569

p (χ-squared)

0.340

0.473

0.142

0.023

0.467

0.648

0.279

0.938

0.275

0.201

0.378

0.006

0.776

p (prop.test)

Bona Dílčí aspekt

Duha

N

rho

p

N

rho

p

Pracovní podmínky

8

0.708

0.050

13

0.342

0.253

Pracovní zátěž

8

0.591

0.122

13

0.725

0.005

Délka pracovní doby

8

0.710

0.048

13

0.266

0.379

Organizace pracovní doby

8

0.536

0.171

13

0.242

0.426

Platové ohodnocení

8

0.443

0.272

13

-0.132

0.666

Možnost povýšení

6

0.367

0.475

11

0.185

0.586

Jistota zaměstnání

7

0.768

0.044

13

0.345

0.249

Stejné možnosti pro muže a ženy

8

0.662

0.074

12

-0.057

0.859

Zaměstnanecké výhody

6

0.516

0.294

12

-0.075

0.816

Vztahy s přímým nadřízeným

8

0.741

0.036

13

0.309

0.304

Zajímavost práce

8

0.120

0.778

13

0.197

0.520

Informování o hospodaření podniku

5

0.917

0.029

13

0.341

0.254

Možnosti dalšího vzdělávání / rozšiřování kvalifikace

8

0.239

0.569

13

0.610

0.027

Tabulka 30.: Korelace dílčích aspektů pracovní spokojenosti s celkovou pracovní spokojeností

Příloha - šablona oslovení respondentů Dobrý den (Ahoj), jmenuji se Petr Vejsada, pracoval jsem jako osobní asistent v chráněném bydlení ve Společnosti Duha, o.s. Zároveň dokončuji magisterské studium psychologie na Katedře psychologie Filozofické fakulty UK. V rámci studia realizuji výzkum firemního klimatu a pracovní spokojenosti zaměstnanců v organizacích poskytujících chráněné bydlení. Obracím se proto na vás, osobní asistenty v chráněném bydlení, s prosbou o pomoc a účast na tomto výzkumu. Odměnou vám může být pocit, že jste mi významně pomohli ;-) a také všichni účastníci dostanou zprávu o výsledcích. Výzkum je anonymní, nikde nebudou propojeny vaše odpovědi s vaším jménem. Nebudu je znát ani já. Zajímají mě i odpovědi lidí, kteří už jako osobní asistenti nepracují, ale v minulosti pracovali. Pokud se chcete zúčastnit, zde je odkaz: {SURVEYURL} Na stránce se dozvíte i podrobnější informace. – Zdraví {ADMINNAME} {ADMINEMAIL} Pokud někoho obtěžuji, omlouvám se a zde je možnost zablokovat odesílání e-mailů k tomuto výzkumu: {OPTOUTURL}

Příloha - uvítací text na začátku administrace Dobrý den / Ahoj, díky za zájem o výzkum. Tuto výzkumnou metodu vypracoval Výzkumný ústav práce a sociálních věcí v roce 2007 v rámci projektu MPSV č. 1J 0118/04-DP1 „Měření kvality pracovního života“ tématického programu TP-5 „Moderní společnost a její proměny“. Realizace výzkumného projektu je součástí studia psychologie na FFUK a tento výzkum bude použit k atestaci z předmětu "Písemná práce III". Pro ty, kteří mě neznají (ale i pro ty, kdo mě znají), pár slov o mně. Jmenuji se Petr Vejsada, pracoval jsem jako osobní asistent v chráněném bydlení ve Společnosti Duha, o.s. Zároveň dokončuji magisterské studium psychologie na Katedře psychologie Filozofické fakulty UK. Mezi mé zájmy patří klinická, inženýrská a forenzní psychologie, psychologie práce a organizace a též psychoterapie. Jelikož jsem poznal prostředí společnosti Duha a aspekty práce s osobami s mentálním postižením, kromě získání té atestace mě zajímá srovnání pracovních podmínek, za jakých jsem pracoval, s pracovními podmínkami podobných organizací v ČR. Možná to bude zajímat i některé z vás. Z manuálu k dotazníku vybírám část, která ho snad dostatečně charakterizuje: Organizační kultura je to, co lze sice obtížně, ale zároveň bez velkých finančních nákladů měnit. Tato změna, je-li dobře provedena, může přinést výsledky spočívající především v posílení motivace a zlepšení komunikace pracovníků na všech úrovních organizace. Měření spokojenosti zaměstnanců je diagnostická metoda, která Vám pomůže se orientovat v síti sociálních vztahů, které vytvářejí organizaci. Síla tohoto produktu je v tom, ze na základě analýzy je možné vytipovat faktory, které pozitivně ovlivňují výkonnost jednotlivých organizačních jednotek a poskytnout celou řadu praktických doporučení.

Tolik tedy text z manuálu. Chci Vás proto poprosit o asi 15 minut Vašeho času, strávených s vyplněním dotazníku. Pomůžete mně postoupit zase o krůček k dokončení studia a možná i sobě, protože po dokončení práce Vám, účastníkům výzkumu, dám výsledky k dispozici. Výzkum je anonymní a chci Vás ujistit, že ani ve výsledcích, které dám k dispozici, nebudou žádné údaje, které by mohly vést k identifikaci jednotlivých účastníků. Spojení jmen s odpověďmi nebudu znát ani já. Dozvím se pouze, kdo dotazník vyplnil a kdo ne. Zajímají mě i odpovědi lidí, kteří už jako osobní asistenti pro tuto organizaci nepracují, ale v minulosti pracovali. Ještě jednou děkuji moc za účast!!! Petr Vejsada