MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ
Provozně ekonomická fakulta
Atraktivita odvětví distribuce strojních součástí v ČR Diplomová práce
Vedoucí práce:
Vypracovala:
doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.
Bc. Ludmila Drábková
Brno 2012
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Atraktivita odvětví distribuce strojních součástí v ČR vypracovala samostatně pod vedením vedoucího diplomové práce za použití všech uvedených zdrojů.
V Brně 31. 12. 2012 ……………………………… Ludmila Drábková
Poděkování Chtěla bych tímto poděkovat doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D., vedoucímu diplomové práce, za odborné vedení, poskytnuté rady a věcné připomínky, které mi pomohly ke zpracování diplomové práce.
Abstrakt Cílem diplomové práce je s využitím pomocných nástrojů pro analýzu vnějšího prostředí zhodnocení atraktivity odvětví distribuce strojních součástí v ČR a posouzení situace konkrétní společnosti v odvětví. Výsledkem diplomové práce je velmi atraktivní odvětví s možností růstu. Podle analýzy vnitřního prostředí se společnost ADOZ, s.r.o., nachází ve stabilní finanční situaci, se stálými zákazníky, dlouholetými vztahy s dodavateli čemuž napomáhá její dlouholetá působnost v odvětví. Navrhovaným řešením pro společnost do budoucna, vycházející z matice GE, je udržet si stávající sortiment ZKL, nevytvářet skladové rezervy, které na sebe váží finanční prostředky a z dané pozice maximalizovat zisk. Strategie vyplývající z matice SWOT má napomoci vyřešit problém ztráty dosahované zavedením nového sortimentu. V této strategii MAXI – MAXI je navrženo přeorganizování skladových prostor, vytvoření nové kanceláře s počátečními investicemi 28 276 Kč a personální změny. Provedení této změny není nic nereálného, náklady nejsou příliš vysoké a požadovaného zisku se dá dosáhnout. Provedením této změny je možné docílit zefektivnění práce, zvýšení výroby nově zavedeného sortimentu a dosažení čistého zisku.
Abstract The aim of this thesis is use the auxiliary tools for the analysis of external environment, assessment of the attractiveness machine parts distribution sector in the Czech Republic and determining a specific company in the industry. The result of this thesis is very attractive sectors with growth opportunities. According to the analysis of the internal environment of the company ADOZ, Ltd., located in a stable financial situation, with regular customers, longterm relationships with suppliers helped by her long-time presence in the industry. The proposed solution for the company in the future, based on a GE matrix, is hold the existing ZKL sortiment range, don't create storage reserves that itself weighs funds from that position to maximize profit. Strategy resulting from the SWOT matrix should help solve the problems of loss achieved by introducing a new range of products. This strategy MAXI - Maxi is designed to reorganize shelf space, creating a new office to initial investments 28 276 CZK and personnel changes. This change is not unrealistic, cost is not too high and the desired gain can be achieved. Making this change can be achieved through more efficient labor, increase production of the newly introduced range and net profit.
OBSAH 1
Úvod ...................................................................................................................... 8
2
Přehled literatury ..................................................................................................9 2.1
Management ...................................................................................................9
2.2
Analýza vnějšího prostředí ........................................................................... 10
2.2.1
Analýza makroprostředí ........................................................................ 10
2.2.2
Oborové prostředí .................................................................................. 13
2.2.3
Analýza oborového prostředí ................................................................ 13
2.2.4
Situační analýza vnějšího prostředí ...................................................... 27
2.3
Analýza vnitřního prostředí ........................................................................ 28
2.3.1
Systém „7S“ firmy McKinsey ................................................................ 29
2.3.2
Finanční analýza .................................................................................... 37
2.4
Portfolio analýza ...........................................................................................45
2.4.1
Model BCG .............................................................................................45
2.4.2
GE matice – matice atraktivity oboru a pozice ................................... 46
2.5
Prognózování vývoje trhu............................................................................ 49
2.6
SWOT analýza.............................................................................................. 50
3
Cíl práce a metodika ............................................................................................52
4
Vlastní práce ........................................................................................................ 57 4.1
PEST analýza ................................................................................................ 57
4.1.1
Politické faktory ..................................................................................... 57
4.1.2
Ekonomické faktory.............................................................................. 58
4.1.3
Sociální faktory ..................................................................................... 62
4.1.4
Technologické faktory .......................................................................... 63
4.2
Atraktivita odvětví ....................................................................................... 64
4.2.1
Struktura odvětví .................................................................................. 64
4.2.2
Etapa v životním cyklu .......................................................................... 71
4.2.3
Analýza konkurence .............................................................................. 74
4.2.4
Nároky na kapitál .................................................................................. 77
4.2.5
Stabilita poptávky .................................................................................. 77
4.2.6
Technologická úroveň a inovace ...........................................................78
4.2.7
Nákladové podmínky .............................................................................78
4.2.8
Intenzita konkurenčního boje v odvětví ............................................... 79
4.2.9
Legislativní, politické a jiné regulace ................................................... 80
4.2.10 Hybné změnotvorné síly ........................................................................ 81 4.3
Zhodnocení atraktivity odvětví. .................................................................. 82
4.4
Situační analýza vnějšího prostředí ............................................................ 83
4.5
Společnost ADOZ, s.r.o. .............................................................................. 84
4.5.1
Vnitřní prostředí společnosti ............................................................... 84
4.5.2
Situační analýza vnitřního prostředí .................................................... 91
4.5.3
Matice GE.............................................................................................. 92
4.6
Matice SWOT ............................................................................................... 94
4.6.1 5
Strategie MAXI - MAXI .........................................................................95
Diskuse................................................................................................................ 99
6
Závěr .................................................................................................................. 101
7
Literatura ........................................................................................................... 102
8
Seznam tabulek ................................................................................................. 107
9
Seznam obrázků ................................................................................................109
10 Seznam grafů ..................................................................................................... 110 11 Seznam příloh ..................................................................................................... 111 Přílohy ...................................................................................................................... 112 Příloha 1: Obraty firem v mil Kč ........................................................................... 112 Příloha 2: Finanční analýza .................................................................................. 113 Příloha 3: Pomocná tabulka – trend vývoje obratu firem ................................... 115 Příloha 4: Účetní závěrky 2003 - 2010 ................................................................ 116
1
ÚVOD
Na území České republiky byla vyrobena první valivá ložiska v závodech Fichtl a Sachs v Pernštejně nad Ohří. Pernštejnská fabrika byla původně postavena jako tkalcovna. Tu koupil roku 1911 dr. Emil Sachs ze Schveinfurtu a dal budovy přestavět pro strojírenskou výrobu. Prvními výrobky byly volnoběžky do jízdních kol. [40] Historie brněnské výroby ložisek je o něco mladší. Na jejím počátku stálo rozhodnutí o zavedení kompletní výroby valivých ložisek v bývalém Československu, které padlo v roce 1947. Ještě téhož roku byla navázána spolupráce nově se tvořícího závodu v rámci Zbrojovky Brno – Líšeň s anglickou firmou Hoffmann. Tím se vytvořila základna pro rozvoj výroby ložisek nejen v Brně, ale v celé republice. Přes potíže, které přinesl politický obrat v roce 1948, byla ještě v tomto roce zajištěna produkce 28 druhů ložisek. K 1. 1. 1950 byl zřízen nový podnik: Závody přesného strojírenství Brno – Líšeň, k němuž se postupně přičlenily pobočné závody v Klášterci nad Ohří, Dolních Měcholupech a v Kysuckém Novém Městě. Ve všech závodech tehdejší ČSR se v té době vyrábělo 155 typů ložisek. Od roku 1953 nesla tato výrobně hospodářská jednotka název ZKL, od roku 1976 pak Zetor. V letech 1959 – 60 probíhalo zavádění výroby kuželíkových ložisek v Prešově, v letech 1961 – 63 byl vybudován ložiskový závod ve Skalici. Další část výroby se přesunula do Blanických strojíren Vlašim a výroba kuželíků do Povážských strojíren v Povážské Bystřici. V letech 1965 – 1980 byla z brněnského závodu delimitována výroba dalších 217 druhů ložisek. [40] V roce 1995 navázala společnost spolupráci s automobilovým koncernem WV na dodávky přesně tvarovaných trubek. Po připojení ke koncernu ZKL byla do Hanušovic částečně převedena výroba soudečků pro soudečková ložiska vyráběná v ZKL Brno, a.s. Podporu výroby ložisek zajišťuje od dubna 1999 ZKL Nářadí, a.s. v Klášterci nad Ohří. Zaměření této akciové společnosti je jednoznačné: konstrukce a výroba nástrojů a nářadí pro třískové obrábění na speciálních strojích, lisovací nástroje a nástroje na výrobu komponentů pro automobilový průmysl. [40] V roce 1999 došlo k založení konsolidované skupiny výrobců valivých ložisek v České republice, koncernu ZKL se sídlem v Brně. Během devadesátých let byly slovenské závody s ložiskovým výrobním programem v rámci rozdělení republiky od českých výrobců odtrženy a ostatní producenti ložisek v České republice většinou změnili výrobní program. Koncernová společnost ZKL, která byla založena k 1. 7. 1999, tak sdružuje všechny rozhodující výrobce ložisek v České republice. [40]
8
2 PŘEHLED LITERATURY 2.1 Management Vznik managementu bývá spojován se jménem F. W. Taylora, který vydal v New Yorku v roce 1911 publikaci pod názvem „Shop Management“ a v roce 1913 tamtéž práci „ The Principles of Scientific Management“. Management je podle Donnellyho a Gibsona proces koordinování činností skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, které nelze dosáhnout individuální prací.[2] Management je oblast studia, která se věnuje stanovení postupů, jak nejlépe dosáhnout cílů organizace. (Robbins, H.) Management je proces plánování, organizování, personálního zajištění, vedení a kontroly organizování činností zaměřených na dosažení cílů podniku. (Chung, K. H.) Management je vykonávání věcí prostřednictvím ostatních lidí (je umění dosahovat cíle organizace rukama a hlavami jiných). (Pale, E.) [18]
Prostředí managenentu
Vnější prostředí
Mezinárodní prostředí
Vnitřní prostředí
Makroprostředí
Oborové prostředí
Národní prostředí
Regionální prostředí
Obr. č. 1: Prostředí managementu Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů [14]
9
2.2 Analýza vnějšího prostředí Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí, a v oborovém prostředí. [14] Vnější prostředí je oblast, která existuje vně organizace a která zahrnuje široké spektrum faktorů, jež ovlivňují její strukturu, procesy a výkonnost. Tyto factory Donnelly rozděluje na přímé a nepřímé. [2] Je nutné, aby řízení podniku pochopilo vlastnosti, rozmanitost a detaily vnějších zdrojů, pro formulaci strategie a rozhodování. Organizace si musí být vědoma, do jaké míry musí být schopna se přizpůsobit vlivům, které vyplývají z těchto vnějších sil.[12] 2.2.1 Analýza makroprostředí Analýza vlivu makroprostředí se zabývá faktory, které na firmu působí na makro úrovni. K tomu účelu používá dvě metody – PEST analýzu a metodu „4C“. [16] Proces analýzy vnějšího prostředí je někdy popisován jako PEST analýza. Zkratka znamená politické, hospodářské, sociální a technologické faktory v rámci vnějšího prostředí. Pojem PEST analýza je samozřejmě zjednodušující. K dispozici je široká škála proměnných, k tomu aby zvážila více než čtyři faktory PEST analýzy.[12] PEST analýza Analýza PEST vychází z poznání minulého vývoje a snaží se o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí ve čtyřech hlavních oblastech. [7] P – Politické. Mezi tyto faktory můžeme zařadit: stabilitu vlády; regulaci zahraničního obchodu; daňovou politiku; monopolní legislativu; ochranu životního prostředí. E – Ekonomické. Ekonomické faktory souvisejí zejména s toky peněz, služeb, zboží, informací a energie. trend vývoje domácího hrubého produktu; životní cyklus podniku; nabídka peněz, úroková míra;
10
inflace; nezaměstnanost; dostupnost energie a náklady na ni. S – Sociální. Jsou to faktory související se způsobem života lidí včetně jejich životních hodnot. Zahrnují tyto prvky: demografie; distribuce příjmů; mobilita obyvatelstva; životní styl; úroveň vzdělání; přístupy k práci a volnému času. T – Technologické. Patří mezi faktory související s vývojem výrobních prostředků, materiálů, procesů a know-how. Předmětem analýzy jsou: vládní výdaje na vědu a výzkum; nové objevy, vynálezy a patenty; transfer technologií; míra zastarávání výrobních prostředků. [33] Metoda „4C“ K analýze globálních trendů, ale i lokálních podmínek, lze použít metodu „4C“: customers (zákazníci); country (národní specifika); costs (náklady); competitors (konkurence). [7]
11
Zákazníci
Náklady
Globální versus lokální strategie
Národní specifika
Konkurence
Obr. č. 2: Model „4C“ Zdroj: Vlastní zpracování na základů údajů z [16] Customers – Zákazníci začínají v některých odvětvích na různých trzích čím dál více projevovat podobný spotřebitelský vkus. V jiných však přetrvávají specifické zákaznické preference. Poznání takových situací umožňuje globálně podnikajícím společnostem volit buď jednotný globální, nebo diferencovaný lokální přístup. Country – Národní specifika se mohou projevovat v celních bariérách, ochranářské politice, rozdílných standardech, odlišných kulturních normách. Costs – Náklady na výrobu a marketing vytváří tlak na výkony a standardizaci, jejichž finanční výhodnost se projevuje při globální působnosti. Směnné kurzy nebo rozdíly v ceně pracovní síly pak přinášejí úspory při působení v některých zemích. Competitors – Konkurence je čím dál globálnější a vyvíjí tlak i na regionální společnosti. Ty zase mohou s ohledem na národní specifika úspěšně odolávat globálním strategiím. [7]
12
2.2.2 Oborové prostředí Stav faktorů oborového prostředí představovaného především odvětvími, ve kterých podnik operuje, a dále bezprostředními konkurenčními silami, je pro formulaci strategie zcela zásadní. Cílem analýzy odvětví není zjistit vše, co lze, ale identifikovat zásadní hybné síly působící v odvětví a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivní. Důležité je zejména odhadnout jejich budoucí vývojové trendy. [16] Obor či odvětví podle Portera představuje skupina firem, produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty. Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky.[13] Odvětvové prostředí obsahuje mnoho velmi rozdílných a na manažerské rozhodování a na organizace, které v odvětví podnikají nebo do něho chtějí vstoupit, působících složek. V určitém zjednodušeném, ne však vyčerpávajícím zobecnění je možno rozlišit následující skupiny činitelů vytvářejících podstatnou část odvětvového prostředí: velikost trhu, úroveň odvětví, životní stádium, konkurence v odvětví, závislost odvětví a ziskovost odvětví. [14] 2.2.3 Analýza oborového prostředí Analýza mikrookolí směřuje k poznání vývojových trendů, zákonitostí a vazeb, které jsou velmi zásadní součástí strategické analýzy. Cílem analýzy odvětví je identifikovat zásadní hybné síly působící v odvětví a určit faktory, které činí odvětví více či méně atraktivní. Důležité je zejména odhadnout jejich budoucí vývojové trendy. Analýza odvětví je zaměřená na oblasti, kterými jsou základní charakteristiky odvětví, struktura odvětví, mapa konkurenčních skupin, životní cyklus odvětví, hybné změnotvorné síly, analýza konkurenčních sil, klíčové faktory úspěchu, atraktivita odvětví a analýza konkurence. Základní charakteristiky odvětví Odvětvím se chápe skupina podniků, jejichž výrobky mají tak mnoho společných charakteristik, že uspokojují stejné potřeby na stejném základě, tj. soutěží o stejného zákazníka. Většinou se jedná o skupinu podniků produkujících výrobky, které jsou blízkou vzájemnou substitucí. V tabulce je uveden seznam faktorů standardně používaných pro popis základních charakteristik odvětví společně s vysvětlením jejich strategického dopadu a implikací. [16]
13
Faktor/charakteristika Velikost trhu - celkové tržby, objem produkce
Geografický rozsah konkurence lokální, regionální, globální Růst trhu fáze v životním cyklu vznik, růst, nasycení, úpadek (vývoj poptávky) Počet konkurentů a jejich reltivní velikost - mnoho malých, jedna nebo několik velkých - monopolní konkurence, oligopol, monopol Zákazníci - počet a velikost
Stupeň verikální integrace
Vstupní bariéry - absolutní nákladové výhody, investiční náklady, výnosy z rozsahu, zkušeností efekt, loajalita zákazníků, legislativní úprava atp. Výstupní bariéry - vysoké investice bez variant použití, fixní výstupní náklady, provázanost podniků či divizí atp. Tempo změn technologie
Výrobkové inovace Nároky na kapitál Diferenciace výrobku
Míra hospodárnosti - výnosy z rozsahu, zkušenostní efekt, využití kapacit
Strategický význam Malé trhy nejsou v zájmu velkých nových podniků, velké trhy přitahují korporace, které se snaží získat podniky s pevnou pozicí v atraktivním odvětví Vymezuje akční rádius podniku. Naznačuje globalizační síly. Ukazuje odbytové možnosti, možnosti růstu podniku. Rychlý růst přitahuje nové podniky, úpadek zvyšuje rivalitu zejména tam, kde jsou vysoké výstupní bariéry. Dominantní podniky mají sílu ovlivnit cenu. Rozhodnutí a reakce dominantních poniků jsou provázané. Malý počet velkých zákazníků vyvolává velkou vyjednávací sílu kupujících, projevující se tlakem na snižování ceny. Způsobuje nákladové rozdíly. Zpětně integrované podniky mívají nižší náklady na vstupy, ale mají omezený okruh dodavatelů, což je nevýhodou při změnách technologie. Nevýhodou jsou rovněž vysoké výrobní náklady v době recese, kdy není využita kapacita. Chrání pozice a výnosnost podniků v odvětví. Nízké bariéry přitahují konkurenty, zejména v etapě růstu, a nižují výnosnost podniků v odvětví. Vysoké výstupní bariéry způsobují velkou rivalitu konkurentů často ústící do cenové války, a to zejména v etapě nasycenosti a úpadku poptávky. Časté změny technologie zvyšují investiční nároky. Technologické zařízení zastarávají ještě před svým plným odepsáním. Není vhodná zpětná vertikální integrace. Časté inovace výrobků zkracují jejich životní cyklus. Činí investiční rozhodování kritickým. Vytváří vstupní a výstupní bariéry. Vysoká diferenciace způsobuje nižší rivalitu mezi podniky. Kupující mají menší sílu, protože přechod od jednoho prodávajícího ke druhému je těžší. Zvyšuje požadavky na trřní podíl a objem produkce, aby byl podnik nákladově konkurenceschopný
Tab. č. 1: Základní charakteristika odvětví Zdroj: [16]
14
Struktura odvětví Struktura odvětví může být vnímána jednak z pohledu aktivit vytvářejících odvětví a jednak z pohledu konkurenčních prvků formujících v něm obecné vztahy. Způsob uvažování o konkurenční výhodě z pohledu strategické výhodnosti či nevýhodnosti každé z aktivit, které se podílejí na vytváření finální nabídky pro koncového zákazníka, znázorňuje hodnototvorný řetězec. Je složen ze všech činností, které v rámci odvětví vytvářejí hodnotu.
Obr. 3: Ilustrativní hodnototvorný řetězec odvětví Zdroj: [16] V odvětví dále můžeme rozlišovat mezi odvětvím atomizovaným a konsolidovaným. Pro atomizované odvětví je charakteristické velké množství malých nebo středních podniků, jejich tržní podíly nevykazují významné rozdíly, neexistuje žádný dominantní podnik. Pro tato odvětví jsou charakteristické nízké vstupní bariéry a diferencované produkty, které jsou však často velice blízkými substituty. Tyto charakteristiky významně ovlivňují cyklus konjunktury a úpadky a v dlouhodobějším časovém horizontu omezují tvorbu nadprůměrného zisku. Konsolidované odvětví je charakteristické malým počtem podniků s velkým tržním podílem nebo v krajním případě pouze jedním podnikem. Další významnou charakteristikou je existence vstupních bariér, produkty mohou být diferenciované i homogenní. Taková kombinace charakteristik vyvolává důležitý závěr týkající se vzájemné závislosti podniků, kdy aktivity jednoho podniku bezprostředně ovlivňují tržní podíl ostatních konkurentů. Mapa konkurenčních skupin Detailnější pohled na odvětví je možné získat použitím analytického nástroje, který rozděluje konkurenční podniky v odvětví do skupin tak, že každá skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií, podniky konkurující na podobném základě, podniky s podobnými záměry. V extrémních případech obsahuje odvětví tolik strategických konkurenčních skupin, kolik obsahuje podniků. K tomu dochází, prosazuje-li každý podnik v odvětví zcela odlišnou tržní
15
strategii. V případě druhého extrému je odvětví tvořeno právě jednou strategickou konkurenční skupinou, a to když všechny podniky uplatňují tržní strategii na stejném základě. Běžně používané charakteristiky, které od sebe odlišují jednotlivé podniky: šíře sortimentu; geografická oblast pokrytí (např. jako % z určité oblasti); počet obsluhovaných segmentů; používané distribuční kanály; marketingová intenzita; kvalita produktů; cenová politika; výzkum a vývoj (rozsah a intenzita inovací produktů či technologie); velikost organizace (počet zaměstnanců, hodnota celkových aktiv).
Obr. č. 4: Mapa konkurenčních skupin Zdroj: [16]
16
Životní cyklus odvětví Životní cyklus odvětví je odvozen z trhu, tj. zkoumání, zda počet zákazníků a poptávka roste, je nebo není stabilní, roste či klesá z hlediska objemu. Klíčovým faktorem, který obvykle podmiňuje životní cyklus, je jeho růst. Životní cyklus odvětví je silně vázán na vývoj poptávky, jenž se následně odráží v tempu růstu odvětví. Vývoj odvětví zpravidla prochází pěti etapami: vznik, růst, dospělost, dozrání a úpadek.
Obr. č. 5: Životní cyklus odvětví Zdroj: [16] V etapě vzniku odvětví kladou podniky důraz na rozvoj trhu a specifických předností. Cílem je získat vysoký tržní podíl a vytvořit si jedinečné dovednosti k přilákání zákazníků, aby si podnik vybudovat co nejpevnější konkurenční pozici. Podniky potřebují kapitál na získání dovedností v oblasti výzkumu a vývoje, prodeje a servisu. Pokud podnik tyto zdroje nemá a nepodaří se mu získat strategického partnera či přilákat investory, měl by z odvětví raději odejít. V etapě růstu je hlavním úkolem podniku upevnit si svoji pozici a vytvořit si tak základ pro přežití v nadcházejících etapách a zároveň profitovat na rostoucím trhu. Cílem je udržet konkurenční pozici a velice rychle zvýšit podíl. Je-li to možné, proniknout na další segmenty či na zahraniční trhy. Je však nutné počítat s tím, že růst trhu přiláká řadu nových podniků, které se mohou stát inovátory. Proto je nutné neustále upevňovat svoji pozici tržním podílem a rozvojem specifických dovedností, získat co možná nejvíce stálých zákazníků a vytvářet tak vstupní bariéry do odvětví. V etapě dospělosti (zralosti) poptávka roste jen zvolna a na intenzitě nabývá konkurence v oblasti cen a výrobková diferenciace. Podniky se snaží přetáhnout zákazníky ostatním konkurentům, a to buď snižováním cen, nebo zlepšováním výrobků a doprovodných služeb. Podniky se slabší konkurenční pozicí
17
se často soustředí jen na jeden segment, ve kterém se snaží opět vyniknout prostřednictvím nízkých cen či lepším uspokojením potřeb zákazníků. V etapě dozrání roste poptávka už jen minimálně, dosahuje svého vrcholu. Podniky musí pečlivě sledovat chování konkurentů. Pokud konkurenční síly zůstávají relativně konstantní, pak podnik méně reinvestuje a zvyšuje tak výnosnost akcionářů. V prostředí, kde je konkurence stále vysoká, musí podniky dále vynakládat prostředky na udržení pozice, vyvíjet své dovednosti a přednosti jako konkurenční podniky. Etapa úpadku začíná, když poptávka po výrobcích daného odvětví začne klesat. Podniky musí zvažovat strategická rozhodnutí, zda se nažit nepříznivý vývoj poptávky obrátit nebo zda z odvětví odejít, či zda snížit počet segmentů a soustředit se jen na určitý trh. Podniky se slabší konkurenční pozicí často vystupují z odvětví, ale předtím se ještě snaží dosáhnout co největší výnos. To se jim daří postupným snižováním majetku a omezováním investic do podnikatelské aktivity. Silnější podniky směřují k lepšímu využití investic vhodnou volbou výrobků a trhu, či snížením počtu segmentů. [16] Hybné změnotvorné síly Analýza hybných změnotvorných sil jako součást analýzy odvětví zahrnuje dva základní kroky, a to určení hybných změnotvorných sil a odhad jejich dopadu na odvětví. Za nejběžnější hybné změnotvorné síly lze označit: změny v dlouhodobé míře růstu odvětví; noví zákazníci a způsob užívání výrobků; výrobkové inovace; změny technologie; nové formy marketingu; vstup nebo odchod velké společnosti; rozšíření technologického know-how; rostoucí globalizace odvětví; změny v nákladové efektivnosti; hybné síly odvětví vyplývající z působení faktorů v makrookolí.[16]
18
Analýza konkurenčních sil K řešení tohoto problému významně přispěl M. Porter modelem pěti sil, jež je ve své podstatě nástrojem zkoumání konkurenčního prostředí. Cílem modelu je umožnit jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny. Pro podnik, který chce dosáhnout úspěchu, je nezbytné rozpoznat tyto síly, vyrovnat se s nimi, reagovat na ně, a pokud je to jen trochu možné, změnit jejich působení ve svůj prospěch. Konkurence na trhu v daném odvětví je obecně funkcí pěti konkurenčních sil: Konkurenční síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky, ovlivněna jejich strategickými tahy a protitahy směřujícími k získání konkurenční výhody. Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobků podniků v jiných odvětvích. Konkurenční síla vyplývající z hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví. Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice dodavatelů klíčových vstupů. Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice kupujících.[16] Konkurenční prostředí podniku popisuje Porterův model pěti sil. O tom, zda bude podnik konkurenceschopný, rozhoduje zejména působení uvedených faktorů:
19
Obr. č. 6: Model pěti sil Zdroj: [16] Hrozba nově vstupujících firem (potenciální nově vstupující firmy). Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů, a tím ke snížení ziskovosti. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překážkách vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může vstupující firma očekávat. Jsou-li překážky vysoké, nebo když nový účastník může očekávat ostrou reakci od zde zavedených konkurentů, je hrozba nových vstupů malá. Bariéry vstupů: úspory z rozsahu, diferenciace produktu, kapitálová náročnost vstupu, vládní politika, distribuční síť, loajalita zákazníků. Vyjednávající vliv odběratelů (odběratelé). Odběratelé soutěží v odvětví tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě – to vše na úkor ziskovosti odvětví. Vliv každé důležité skupiny odběratelů odvětví závisí na řadě charakteristických rysů její tržní situaci a na relativní důležitosti jejich nákupů v odvětví v porovnání s jeho celkovým objemem prodeje. Vyjednávací vliv dodavatelů (dodavatelé). Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb.
20
Vlivní dodavatelé tak mohou z odvětví neschopného kompenzovat růst nákladů zvýšením vlastních cen vytlačit ziskovost. Hrozba substitučních výrobků nebo služeb (substituty). Všechny firmy v odvětví soutěží v širším smyslu s odvětvími, která vyrábějí substituty. Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat. Čím atraktivnější je cenová alternativa nabídnutá substituty, tím pevnější je strop nad ziskovostí odvětví. Vliv konkurentů v odvětví (konkurenti v odvětví). Soupeření mezi stávajícími konkurenty má známou formu obraného manévrování k získání výhodného postavení. Používají se metody, jako cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo záruky. K soupeření dochází z důvodu, že jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, anebo vidí příležitost k vylepšení své pozice. Ve většině odvětví mají konkurenční kroky jedné firmy viditelný efekt na soupeřící partnery a mohou vyvolat odvetu nebo snahu o kompenzaci. To znamená, že firmy jsou na sobě vzájemně závislé. (porter konkurenční strategie).[16] Klíčové faktory úspěchu Klíčové faktory úspěchu jsou hlavními determinanty finanční a konkurenční úspěšnosti podniku v daném odvětví. Tyto faktory rozdělují podniky v odvětví na úspěšné a neúspěšné, na podniky ziskové a ztrátové. Klíčové faktory úspěchu se mohou vztahovat k technologii, výrobě, marketingu, distribuci, organizačním schopnostem atp. [16] Úroveň odvětví Základní čtyři skupiny faktorů, které určují úroveň každého odvětví, znázorňuje tzv. Porterův diamant.
21
Strategie a management organizace, rivalita v odvětví
Faktorové podmínky
Podmínky poptávky
Příbuzná a podpůrná odvětví
Obr. č. 7: Porterův diamant Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů z [16] První skupinu faktorů určujících vyspělost odvětví (oboru) tvoří znalosti, dovednosti a kompetence manažerů organizací, které v daném odvětví produkují výrobky a služby a konkurence v odvětví. Čím vyšší je úroveň managementu a čím intenzivnější je konkurence uvnitř odvětví, tím vyšší je soutěživost (rivalita) konkurentů, tím rychlejší je technický a technologický rozvoj a tím vyšší je celková úroveň oboru. Druhou skupinou činitelů ovlivňujících úroveň odvětví tvoří podmínky poptávky. Náročnost spotřebitelů, jejich vysoké požadavky na kvalitu výrobků a služeb a převis nabídky, ovlivňují pozitivně úroveň odvětví. Naopak převis poptávky snižuje nároky zákazníků a negativně ovlivňuje úroveň odvětví. Třetí skupinu činitelů ovlivňujících úroveň odvětví tvoří úroveň příbuzných a zejména podpůrných (spolupracujících a dodavatelských) oborů. Nízká úroveň a kvalita výrobků a služeb (technologií, součástek aj.) z dodavatelských odvětví brzdí rozvoj oboru, který tyto technologie výrobky a služby používá pro svoje finální produkty. Poslední skupina činitelů, které podle Portera ovlivňují úroveň odvětví v určitém regionu (oblasti, státu) jsou tzv. faktorové podmínky. Tuto skupinu tvoří např. právní prostředí umožňující nebo regulující podnikání v odvětví; přírodní podmínky a jejich vhodnost pro určitá odvětví (zemědělství, těžební
22
průmysl aj.); vzdělanost a životní úroveň obyvatelstva a s ní související náklady na pracovní síly aj. [14] Atraktivita odvětví Označení odvětví za atraktivní většinou s sebou přináší agresivní, růstově orientované strategické přístupy. Je-li odvětví považováno za relativně neatraktivní, podniky uvažují o odchodu z odvětví nebo možnosti posílení, například prostřednictvím fůzí. Faktory atraktivity Shrivastava [17] : faktory trhu; o velikost trhu; o velikost klíčových segmentů; o roční míra růstu; o různorodost trhu; o citlivost na cenu, služby a vnější faktory; o cykličnost a sezónnost; faktory konkurence; o míra a typ konkurence; o vstupy a výstupy; o změny podílů; o substituce novou technologií; o míra a typy integrace; o způsob oceňování výrobků; finanční a ekonomické faktory; o marže; o faktory finanční páky;
23
o bariéry vstupu a výstupu; o využití kapacity; technologické faktory; o dospělost a nestálost; o komplexnost; o diferenciace; o patenty a autorská práva; o potřebná technologie výroby; socio - politické faktory prostředí; o společenské postoje a trendy; o zákony a vládní regulace; o vliv zájmových skupin a vládních představitelů; o lidské faktory jako organizovanost v oborech a přijetí okolní komunitou.
Faktory ovlivňující zásadním způsobem celkovou atraktivitu odvětví podle Sedláčkové: [16] velikost trhu, růstový potenciál, etapa v životním cyklu; struktura odvětví; vliv hybných změnotvorných sil; pravděpodobnost vstupu či odchodu velkého podniku; nároky na kapitál; stabilita poptávky; technologická úroveň a inovace;
24
nákladové podmínky; intenzita konkurenčního boje v odvětví; legislativní, politické a jiné regulace odvětví.
Faktory analýzy atraktivity odvětví dle Hrona a Tiché [19]: růstový potenciál; diversita trhu; ziskovost; exponovanost; koncentrace; odbyt; specializace; značka; distribuce; cenová politika; nákladová pozice; služby; technologie; integrace; možnost vstupu/výstupu.
Faktory analýzy atraktivity odvětví závisí dle Kováře [8] na: velikosti trhu;
25
trendech růstu trhu: o politické, ekonomické, sociální a technické hnací síle; ziskovosti trhu: o nedostatku kupní síly; o nedostatečné síle dodavatelů; o intenzitě vnitřní rivality; zranitelnosti trhu: o hrozbě nových vstupů; o dostupnosti efektivních substitučních výrobků.
Faktory určující atraktivitu odvětví podle Portera [13]: zisky převyšující náklady na vstup; příležitost růstu; překážky vstupu do odvětví; investiční náklady nezbytné pro zapojení se do nového podnikání; dodatečné investice na překonání dalších překážek vstupu; očekávané náklady způsobené odvetou členů odvětví vůči vstupu; očekávané hotovostní toky spojené přítomností v odvětví; možnost pro novou firmu si v odvětví vytvořit dlouhodobě obranyschopnou pozici; další. Bariérami vstupu do odvětví jsou: nákladová výhoda;
26
diferenciace produktu; kapitálová náročnost; přechodové náklady.
2.2.4 Situační analýza vnějšího prostředí Konkrétním úkolem analýzy situace vnějšího prostředí je zjistit na jedné straně tržní příležitosti, které vnější prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit. Tržní příležitosti definujeme jako oblast potřeby a zájmů kupujících, v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku. [14] Příležitosti: vstoupit na nové trhy nebo tržní segmenty; rozšířit nabídku výrobků a uspokojit tak další potřeby zákazníků; diversifikace; vertikální integrace; překonávání obchodních bariér na atraktivních cizích trzích; rychlejší růst trhu. [33] Hrozby jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na organizace např. tím, že snižují poptávku, zvyšují náklady na výrobky a služby aj. a v konečných důsledcích mohou vést k zániku organizace. [14] Hrozby: konkurence ze strany cizích výrobců s nižšími náklady; rostoucí prodeje substitučních výrobků; pomalý růst trhu;
27
rostoucí síla odběratelů nebo dodavatelů; měnící se potřeby a vkus zákazníků; nepříznivé demografické změny. [17]
„The pessimist sees difficulty in every oportunity. The optimist sees opportunity in every difficulty.“ Winston Churchill „Pesimista vidí problémy v každé příležitosti. Optimista vidí příležitost v každém problému.“ Winston Churchill [12]
2.3 Analýza vnitřního prostředí Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace. Všeobecně rozšířený názor, podle něhož základními složkami vnitřního prostředí organizace jsou složky známé jako systém „7S“ firmy McKinsey. Jiný přístup ke klasifikaci základních faktorů vnitřního prostředí organizace představuje tzv. princip klíčových faktorů, který považuje za klíčové: lidské zdroje, výzkum a vývoj, finanční situaci, úroveň účetnictví a plánování, marketing, organizační úroveň a image organizace. Dalším přístupem je tzv. princip faktorů (potenciálů) úspěchu. Nejčasnějšími potenciály (faktory) úspěchu jsou: kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing; uspokojování potřeb zaměstnanců; neznámá rizika a nebezpečí; nahromaděné neřešené problémy a finanční situace. Novější přístupy, které navrhují klasifikovat faktory vnitřního prostředí na principu hodnotového řetězce, definují a rozlišují činnosti, jimiž se jednotlivé organizace liší a které ovlivňují jejich zisk. Porter v hodnotovém řetězci rozlišuje: primární činnosti, mezi něž patří: řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt a servisní služby a sekundární (podpůrné) činnosti. Ty zahrnují procesy vytváření organizační a řídící struktury (infrastruktury) podniku, řízení pracovních sil, technický rozvoj
28
a obstaravatelské činnosti (zásobování). [14] Hlavní myšlenkou interní analýzy je uskutečnit objektivní zhodnocení současného postavení firmy. Jde o snahu identifikovat, v čem firma vyniká a co není její silnou stránkou. [10] 2.3.1 Systém „7S“ firmy McKinsey Pracovníci konzultační firmy McKinsey vytvořili „model 7S“ v sedmdesátých letech, aby pomohli manažerům porozumět složitostem, které jsou spojeny s organizačními změnami. Tento model ukazuje, že imunitní systém organizace a ostatní související proměnné způsobily, že bylo složité změny implementovat, a vyžaduje, aby při snaze provést efektivní změny byly brány v úvahu všechny faktory na jednou. Model je nazýván „7Sů podle toho, že je v něm zahrnuto sedm níže uvedených faktorů, jejichž názvy začínají v angličtině písmenem S: strategie (strategy); struktura (structure); systémy (systems); styl práce vedení (style); spolupracovníci – personál (staff); schopnosti (skills); sdílené hodnoty (shared values). Vedení firmy musí brát v úvahu všech sedm faktorů, aby bylo jisté, že implementovaná strategie bude úspěšná, bez ohledu na to, jestli je to velká nebo malá firma. Tyto faktory jsou vzájemně provázány, a pokud vedení nebude dávat pozor u jednoho z nich, pak může způsobit zhroucení ostatních faktorů. Samozřejmě význam nebo důležitost každého z nich bude odlišná s časem a někdy není možné říci, jak se změní. A proto se v modelu „7S“ jedná o to, aby vedení mohlo zkoumat všechny působící faktory. [3]
29
Obr. č. 8: Model „7S“ McKinsey Zdroj: [3] Tři horní faktory modelu – strategie, struktury a systémy – se označují jako „tvrdá 3S“. Strategie Strategie vyjadřuje, jak organizace dosahuje své vize a reaguje na hrozby a příležitosti v daném oboru podnikání. Strategie je definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů. Strategie je perspektiva sdílená všemi členy organizace, jedná se o kolektivní mysl, sjednocení jednotlivců ke společnému způsobu myšlení a jednání. [3] Tři obecné strategie Prvenství v celkových nákladech. Nízké náklady v porovnání s konkurencí jsou tématem, jež prolíná celou strategií. Přináší firmě nadprůměrné výnosy, poskytují ochranu před soupeřením konkurentů, chrání firmu před vlivnými odběrateli i vlivnými dodavateli. Nízké náklady staví firmu do příznivého světla, pokud jde o substituty, ve srovnání s jejími konkurenty v odvětví. Nízké náklady tak chrání firmu proti působení všech pěti konkurenčních sil.
30
Diferenciace – vytvoření něčeho, co je přijímáno v celém odvětví jako jedinečné. Přístupy k diferenciaci mohou mít mnoho forem: design nebo image značky, technologie, vlastnosti, zákaznický servis, prodejní síť či jiné způsoby. Diferenciace vytváří ochranu proti konkurenčnímu soupeření, protože zákazníci jsou věrni osvědčené značce, a tím méně citliví vůči cenám. Soustředění pozornosti. Strategie se soustředí na konkrétní skupinu odběratelů, segment výrobní řady nebo geografický trh. Tato strategie vychází z předpokladu, že firma je schopna soužit svému zvolenému strategickému cíli efektivněji či účinněji než konkurenti, kteří mají širší záběr činnosti. [3]
Obr. č. 9: Tři obecné strategie Zdroj: [3] Struktura Struktura se v modelu „7S“ v podstatě chápe obsahová a funkční náplň organizačního uspořádání ve smyslu nadřízenosti, podřízenosti, vztahu mezi podnikatelskými jednotkami, oblasti expertizy, kontrolních mechanizmů a sdílení informací. [3] Organizační struktura vytváření organizačních jednotek Vytváření organizačních jednotek podle: jednoduchých čísel – tato metoda vytváření organizačních jednotek spočívá ve vyčleňování osob, které mají stejné povinnosti, a v jejich
31
podřízení jednomu manažerovi. Podstatnou skutečností je, že nezáleží na tom, co lidé dělají, kde pracují nebo s kým spolupracují. Tato metoda vychází z úvahy, že úspěch podnikání závisí výhradně na počtu zapojených lidí. času – jedna z nejstarších metod vytváření organizačních jednotek, široce používaná na nejnižší organizační úrovni, je seskupování činností na základě času. Používání pracovních směn je běžné v mnoha podnicích, kde z ekonomických, technologických nebo dalších důvodů není normální pracovní den dostačující. podnikových funkcí – funkcionální vytváření organizačních jednotek je nejčastější způsob používaný pro organizování činností a vyskytuje se v současnosti téměř v každém podniku na nějaké organizační úrovni. Charakteristické podnikové výrobní, prodejní a finanční funkce jsou všeobecně známé, a tak není překvapující, že bývají východiskem pro vytváření podnikových organizačních jednotek, včetně vrcholové úrovně. území, respektive oblasti – teritoriální vytváření organizačních jednotek je oblíbeno zejména u velkých společností nebo podniků, jejichž činnosti jsou značně fyzicky nebo geograficky rozptýlené. zákazníků – tento způsob vytváření organizačních jednotek se používá zejména tehdy, existují-li vyhraněné zákaznické skupiny. Někdy vznikají zákaznické organizační jednotky na základě produktů. procesu nebo podle zařízení – výrobní podniky často seskupují činnosti vzhledem k nějakému procesu, nebo vzhledem k některému typu zařízení. výrobků – seskupování činností z hlediska výrobků má stále věší význam zejména u společností vyrábějících několik výrobkových řad nebo větší počet druhů výrobků. Tento způsob vytváření organizačních jednotek se používá často pro zdokonalení stávající organizační struktury. maticová organizační struktura – respektive mřížková organizační struktura. Podstata maticové organizační struktury spočívá v kombinování funkcionální a projektové či výrobkové tvorby organizačních jednotek v rámci jedné organizační struktury. [3] Normativní (obligatorní) orgány řízení – jejich existence v podniku vyplývá např. z Obchodního zákoníku a musejí být ustanoveny vždy. Způsob jejich ustanovení, počet členů, vznik a zánik členství, obsah činnosti a pravomoci jsou striktně vymezeny právními předpisy. Fakultativní orgány řízení – jsou to různé poradní orgány na různých stupních řízení, jejichž ustanovení, počet osob a obsah činnosti jsou kompetencí managementu organizace. [3]
32
Systémy Systémy jsou formální a neformální procedury, které slouží k řízení každodenní aktivity organizace a zahrnují například manažerské informační systémy, komunikační systémy, kontrolní systémy, systémy přijímání a odměňování zaměstnanců atd. Systémy vyžadují schopnosti ve všech informačních technologiích a v organizačních procesech, metodách a kontrolách. [3] Komunikační systém Komunikace představuje prostředek, s jehož pomocí lze dosáhnout změn, které zabezpečují blaho podniku. Komunikace je důležitá pro interní fungování podniku, protože integruje manažerské funkce. V každé fungující organizaci probíhá komunikace mnoha směry: Komunikace shora-dolů probíhá od lidí na vyšší organizační úrovni k lidem, kteří jsou na nižším stupni organizační hierarchie. Tento druh komunikace převládá zejména u organizací s autoritativní atmosférou. Komunikace zdola-nahoru probíhá od podřízených k nadřízeným až na vrchol organizační hierarchie. Komunikace zdola-nahoru nemá direktivní charakter a je možné se s ní setkat především v organizacích s demokratickým organizačním prostředím. Příčná komunikace zahrnuje horizontální tok informací mezi pracovníky na stejné nebo podobné organizační úrovni a diagonální tok mezi pracovníky na různých organizačních úrovních, mezi nimiž neexistuje přímý organizační vztah. Tento typ komunikace je používán pro urychlení informačního toku a dosažení lepšího pochopení sdělení. Je Potřebná zejména v podnicích, které se vyznačují složitým a dynamickým organizačním prostředím. [3] Systém přijímání zaměstnanců Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Tři fáze získávání a výběru pracovníků: 1. definování požadavků – dle sedmibodového modelu, který se zaměřuje na: fyzické vlastnosti – zdraví, tělesnou stavbu, vzhled, držení těla a mluvu; vědomosti a dovednosti – vzdělání, kvalifikaci, zkušenosti; všeobecnou inteligenci – základní intelektuální schopnosti;
33
zvláštní schopnosti – mechanické, manuální zručnost, obratnost v používání slov nebo čísel; zájmy – intelektuální, praktické, tvůrčí, sportovní, společenské a umělecké aktivity; dispozice (sklony) – přizpůsobivost, schopnost ovlivňovat ostatní, vytrvalost, sklon k závislosti, spoléhání sama na sebe; okolnosti zázemí) – soukromí, rodina, povolání a zaměstnání členů rodiny. 2. přilákání uchazečů: inzerce; e-recruitment (pomocí počítačových sítí); outsourcing (využívání externích služeb). 3. vybírání uchazečů: pohovory; assessment centre („diagnosticko-výcvikový program"); testy pracovní způsobilosti. [3] Systém odměňování zaměstnanců Organizace má k dispozici poměrně širokou škálu možností, jak odměňovat své pracovníky za jejich práci i za to, že jsou pracovníky této organizace. Odměny mohou být vázány na povahu vykonávané práce a její význam, na odvedenou práci, na výkon pracovníka, jeho schopnosti či vzácnost na trhu práce nebo vyplývají z pracovního poměru, mohou mít podobu zajímavých a podnětných pracovních úkolů, veřejného uznání zásluh a dobré práce, péče o individuální pracovní prostředí, o zdokonalování pracovních a mezilidských vztahů v organizaci. Odměňování je jedním z nejefektivnějších nástrojů motivování pracovníků, který má organizace a její vedoucí pracovníci k dispozici, determinuje odměna za odvedenou práci a další odměny i množství a kvalitu práce budoucí. Čtyři faktory na dolní straně modelu jsou měně hmatatelné, mají kulturní povahu a nazývají se „měkká 4S“. [3] Spolupracovníci Spolupracovníky se rozumějí lidské zdroje organizace a jejich rozvoj, školení, vztahy mezi nimi, funkce, aspirace, motivace, chování vůči firmě atd. Zároveň je nezbytné rozlišovat mezi kvantifikovatelnými (formální systém motivace a odměňování, systém zvyšování kvalifikace atd.) a nekvantifikovatelnými aspekty (např. morální hlediska, postoje a loajalita vůči firmě). Manažeři jsou odpovědni za vytvoření prostředí, které přispívá k vyšší výkonnosti. Říci, že manažeři motivují své podřízené, znamená, že dělají takové
34
věci, o nichž jsou přesvědčeni, že povedou k naplnění těchto tužeb a přání a přimějí podřízené k žádoucím aktivitám. Motivační přístup vychází z toho, že práce, která pracovníka uspokojuje, je nejlepším motivátorem. Pracovníci, kteří jsou spokojeni se svou prací, mají ji rádi a považují ji za významnou, jsou motivováni k tomu, aby ji vykonávali co nejlépe. Jestliže tedy chce mít organizace vysoce motivované pracovníky, je motivační přístup k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst užitečný a vede k dosažení příznivých výsledků.[3]
Obr. č. 10: Faktory Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace Zdroj: [3] Motivační přístup je nejčastěji založen na Herzbergově dvoufaktorové teorii motivace, která vychází ze spokojenosti a nespokojenosti s prací. Motivátory = charakteristiky související s prací, které lze považovat za faktory spokojenosti pracovníků. Hygienické faktory = charakteristiky související s prací, které lze považovat za faktory nespokojenosti pracovníků.[3] Schopnosti Schopností je míněna profesionální znalost a kompetence existující uvnitř organizace – tj., co organizace dělá nejlépe. Přitom se nejedná o prostý součet kvalifikace jednotlivých pracovníků. Je nutno brát v úvahu (kladné i záporné) synergické efekty dané například úrovní organizace práce a řízením. Aby pracovníci přijímali nové požadované znalosti nebo schopnosti, musí mít vytvořeno vhodné učící prostředí. To znamená takové prostředí, které je
35
poháněno touhou realizovat svou vizi, má sdílenou kulturu podporovanou všemi zainteresovanými skupinami, poskytuje pracovníkům prostor a čas učit se něco nového v souvislosti se specifickými úkoly a cíli, povoluje riskování, toleruje neúspěch a má jasnou politiku uznávání úspěchu založenou na procesu učení. Avšak pokud potřebné schopnosti a zkušenosti nemohou být získány uvnitř organizace, pak nezbývá nic jiného, než je přijmout z venku. [3] Styl Styl je vyjádřením toho, jak management přistupuje k řízení a k řešení vyskytujících se problémů. Přitom je nutno si uvědomit, že ve většině organizací existují rozdíly mezi formální a neformální stránkou řízení, mezi tím, co je psáno v organizačních směrnicích a předpisech, a tím, co management ve skutečnosti dělá. [3] Forma vztahu manažera k spolupracovníkům (styl řídící práce) v závislosti na osobních vlastnostech manažera (tolerantnosti, puntičkářství, důvěře, respektování názoru druhých apod.) Byrokratický styl řízení je založen na tom, že vedoucí pracovník svou činnost opírá o směrnice a nařízení „shora“, které rozpracovává a ukládá podřízeným. Dále sleduje, jak byly dodrženy. Svou autoritu opírá o autoritu nadřízených. Autoritativní styl řízení je založen na příkazech a jejich bezpodmínečném dodržování. Vedoucí se minimálně radí s podřízenými, v jednání s nimi dává přednost strohému formálnímu postupu. Partnerský (demokratický) styl řízení spočívá v tom, že vedoucí spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu, ponechává si však prostor pro přijetí vlastních rozhodnutí. Ve vztahu k podřízeným může být preferována podoba tzv. cílového řízení, kdy vedoucí prostřednictvím vytyčených úkolů dává podřízeným určité dlouhodobé zaměření jejich činnosti, nebo podoba tzv. delegačního řízení, kdy vedoucí deleguje na podřízené větší míru pravomocí a odpovědnosti. Liberální styl řízení představuje řízení, kdy vedoucí činnost podřízených ovlivňuje minimálně, vyhýbá se nepopulárním zásahům jak je kritika, sankce rizika, řadu rozhodování ponechává na podřízených. [3] Sdílené hodnoty Sdílené hodnoty odrážejí základní skutečnosti, ideje a principy respektované pracovníky a některými dalšími zainteresovanými skupinami bezprostředně
36
zainteresovanými na úspěchu firmy. V dobře fungujících firmách jsou základní sdílené hodnoty patřičným způsobem vyjádřeny v jejich misích. Tvorba sdílených hodnot přímo souvisí s vizí organizace a je klíčovým faktorem při tvorbě ostatních aspektů. Rolí vize je, aby všichni (uvnitř a vně organizace) věděli, čeho chce organizace dosáhnout a proč to chce. Vedení organizace by nemělo jen formulovat a neustále zdůrazňovat hodnoty organizace, ale mělo by se s nimi sama ztotožnit, pokud chce změnit chování ostatních v dlouhodobém hledisku. [3] 2.3.2 Finanční analýza Finanční analýza v širším pojetí aspiruje na předpověď budoucího vývoje podnikových financí. Navazuje na výsledky analýzy účetních výkazů a posuzuje vyhlídky podniku na pokračující a výnosnou existenci se zřetelem k jeho dosavadní výkonnosti a tržním očekáváním. Předpověď je založena buďto na extrapolaci minulého vývoje financí podniku, nebo na chování kapitálového trhu. Finanční analýza přestavuje ohodnocení minulosti, současnosti a doporučení vhodných řešení do předpokládané budoucnosti finančního hospodaření podniku. Jejím cílem je poznat finanční zdraví podniku, identifikovat slabiny, které by mohly vést k problémům a determinovat silné stránky. Finanční analýza směřuje k poznání, co do budoucna podnikové finance vydrží, má vyústit v potvrzení nebo modifikaci dosavadní finanční politiky. Nejde tedy jen o hodnocení jevů uplynulých období, ale také především o prognózu finančních perspektiv podniku. Z hlediska podniku je pro finanční strategii rozhodující stanovení optimálních ekonomických a finančních parametrů, které jsou závislé na mnoha vlivech (jako obor podnikání, velikost podniku, postavení na trhu, surovinová a energetická náročnost, dodavatelská pozice, kvalita pracovní síly a další faktory). Opačným extrémem finančního stavu podniku, jakým je naprosté finanční zdraví je finanční tíseň. Je to finanční stav podniku, kdy podnik vykazuje vážné platební potíže, jež nemohou výt vyřešeny jinak než radikální změnou jeho činnosti nebo struktury. V tržních ekonomikách byly vyvinuty některé metody finanční analýzy a využití poměrových ukazatelů k předvídání pravděpodobného bankrotu podniku. Existuje několik základních skupin indikátorů budoucí finanční tísně. První skupinu tvoří analýza aktuálních a budoucích peněžních toků (cash flow analysis). Druhá skupina informací pochází z analýzy finančně-účetních výkazů. [4]
37
Modely predikce finanční tísně podniku Altmanův model Altmanův model – vychází z propočtu globálních indexů, respektive indexů celkového hodnocení. Altman použil k předpovědi podnikatelského rizika diskriminační metodu, což je přímá statistická metoda spočívající v třídění pozorovaných objektů do dvou nebo více definovaných skupin podle určitých charakteristik. Na základě této metody určil váhu jednotlivých poměrových ukazatelů, jež jsou zahrnuty jako proměnné do tohoto modelu. Je možné říci, že stejně jako se mění ekonomická situace v jednotlivých firmách a zemích, musel se i tento model v průběhu své existence přizpůsobovat. Altmanův model pro společnosti, které patří do skupiny firem veřejně obchodovatelných na burze, je možné vyjádřit rovnicí: Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + 1 X5 Kde
X1
podíl pracovního kapitálu k celkovým aktivům
X2
rentabilita čistých aktiv
X3
EBIT/aktiva celkem
X4
tržní hodnota ZJ/celkové závazky nebo průměrný kurz akcií/ nominální hodnota cizích zdrojů
X5
tržby / aktiva celkem
Vypočtený výsledek je možno interpretovat podle toho, do jakého spektra jej můžeme zařadit. Je-li hodnota vypočítaného indexu vyšší než 2,99, jedná se o firmu, její finanční situace je uspokojivá. Jsou-li výsledky v rozmezí 1,81 – 2,98, hovoříme o šedé zóně, což znamená, že firmu nelze jednoznačně označit za úspěšnou, ale stejně tak ji nemůžeme hodnotit jako firmu s problémy. Hodnoty pod 1,81 signalizují poměrně výrazné finanční problémy, a tedy i možnost bankrotu. Není-li společnost veřejně obchodovatelná na burze, má Altmanův index tvar podobný tomu, který měly společnosti veřejně obchodovatelné, a liší se pouze částečně. Odlišnost spočívá jen v hodnotách vah jednotlivých poměrových ukazatelů do Altmanova modelu vstupujících: Z = 0,177 X1 + 0,847 X2 + 3,107 X3 + 0,42 X4 + 0,998 X5
38
V čem se rovněž liší, je interpretace výsledků, neboť hraniční hodnoty jsou zde posunuty o něco níže. Interpretace výsledků. - hodnoty nižší než 1,2
pásmo bankrotu
- hodnoty od 1,2 do 2,9
pásmo šedé zóny
- hodnoty nad 2,9
pásmo prosperity
Modifikací základního Altmanova indexu je index pro rozvojové trhy v podobě Z-skóre. Tato modifikace je výhodná především z hlediska toho, že není vázána na znalost tržní hodnoty společnosti, což by analýzu pro malé firmy neúměrně zdražovalo, ale využívá klasické informace ze základních účetních výkazů. Z´= 6,56 (NWC / aktiva celkem) + 3,26 (zadržené zisky / aktiva celkem) + 6,72 (EBIT/ celková aktiva) + 1,05 (účetní hodnota VK / účetní hodnota závazků) Interpretace: Z-skóre > 2,6
uspokojivá finanční situace
1,1 < Z-skóre < 2,6
„šedá zóna“ nevyhraněných výsledků
Z-skóre < 1,1
firma je ohrožena vážnými finančními problémy
Model IN – Index důvěryhodnosti Model IN je stejně jako Altmanův model vyjádřen rovnicí, v níž jsou zařazeny poměrové ukazatele zadluženosti, rentability, likvidity a aktivity. Každému z těchto ukazatelů je přiřazena váha, která je váženým průměrem hodnot tohoto ukazatele v odvětví. Z toho vyplývá, že tento model přihlíží ke specifikům jednotlivých odvětví. Váhy pro jednotlivá odvětví jsou součástí příloh. IN = V1 * aktiva / cizí zdroje + V2 * EBIT / nákladové úroky +V3 * EBIT / aktiva + V4 * (tržby/aktiva) + V5 * oběžná aktiva/ (krátkodobé závazky + krátkodobé bankovní úvěry) + V6 * závazky po lhůtě splatnosti/ tržby Hodnocení výsledků IN: -
je-li index IN vyšší než 2, pak se jedná o podnik s dobrým finančním zdravím.
39
-
nachází-li se index IN v intervalu 1-2, jde o firmu s nevyhraněnými výsledky a s potenciálními problémy, nacházejí-li se hodnoty v nižším pásmu spektra.
-
jsou-li hodnoty indexu IN nižší než 1, jde o projev finanční neduživosti a firma se velmi pravděpodobně ocitne v existenčních problémech.
Kromě věřitelského modelu, který respektoval nároky věřitelů z hlediska likvidity a rovněž respektoval obor podnikání, v jehož rámci firma funguje, vznikl o pár let později model vlastnický, který naopak respektuje fakt, že z investorského hlediska není primární obor podnikání, ale schopnost nakládat se svěřenými finančními prostředky. Váhy v něm jsou tedy identické pro všechny firmy napříč obory podnikání. IN99 = -0,017 * (cizí zdroje/aktiva) + 4,573 * (EBIT/ aktiva) + 0,481 * (výnosy/aktiva) + 0,015 * (oběžná aktiva/ (krátkodobé závazky + krátkodobé bankovní úvěry) Hodnocení výsledků IN99: IN ≥ 2,07
podnik s dobrým finančním zdravím
IN ˜0,684 – 2,07
potenciální problémy
IN ≤ 0,684
projev finanční neduživosti
Oba indexy je z hlediska co nejobjektivnějšího náhledu potřeba hodnotit v kontextu. Tabulka udává možné varianty výsledků obou indexů:
1. 2. 3. 4.
IN95 věřitelský dobrý dobrý špatný špatný
IN99 vlastnický dobrý špatný dobrý špatný
Tab. č. 2: Varianty výsledků indexů IN95 a IN99 Zdroj: Vlastní zpracování na základů údajů z [15] První varianta je optimální, neboť signalizuje, že firmě se daří správně nakládat se svěřenými prostředky jak z hlediska věřitele, kterému nepřináší zvýšené riziko, tak z hlediska investora, kterému zajišťuje zhodnocení finančních prostředků. Druhá varianta je na první pohled nepříznivá z pozice investora, kterému signalizuje horší schopnost managementu vhodně umísťovat finanční prostředky,
40
které jsou mu svěřovány, ale z věřitelského hlediska firma nepřináší riziko, což se může jevit jako pozitivní zejména z hlediska možného dalšího získávání cizích finančních zdrojů – jako příznivá varianta zejména v českém modelu, který je primárně nastaven na získávání zdrojů financování z bankovního systému. Třetí varianta je výhodná pro investora, ale nevýhodná pro věřitele. Z tohoto pohledu však tato situace v českém modelu může potenciálně ohrozit i vlastnickou pozici, protože s růstem rizikovosti firmy se bude snižovat rentabilita vlastního kapitálu při zvyšování zadluženosti, bude se tím omezovat další možné financování z cizích zdrojů. Čtvrtá varianta je z hlediska možného potenciálu firmy zcela nejhorší, protože management nevytváří dostatečné efekty ani pro jednu cílovou skupinu. Vzhledem k tomu, že každý z výše uvedených indexů zkoumá firmu z jiné stránky, zkonstruovali v roce 2002 manželé Neumaierovi index IN01, který spojuje oba předchozí indexy a navíc zohledňuje snahu o sledování tvorby ekonomické přidané hodnoty. Index IN01 pro průmysl pak měl tvar: IN01 = 0,13* aktiva (pasiva)/cizí zdroje + 0,04 * zisk před úroky a zdaněním (EBIT)/nákladové úroky + 3,92 * EBIT/aktiva + 0,21 * výnosy/aktiva + 0,09 * oběžná aktiva / krátkodobé závazky + krátkodobé bankovní úvěry a výpomoci. Pokud je hodnota indexu IN01 > 1,77, pak podnik tvoří hodnotu. Hodnoty indexu IN01 menší než 0,75 znamenají, že podnik míří k bankrotu. Hodnoty indexu mezi 0,75 a 1,77 jsou v šedé zóně, tj. podniky netvoří hodnotu, ale také nebankrotují. Interpretace: IN01 < 0,75
podnik spěje k bankrotu s pravděpodobností 86 %;
IN01 > 1,77
podnik s pravděpodobností 67 % tvoří hodnotu.
Ukazatel byl v roce 2005 modifikován s ohledem na provedenou analýzu průmyslových podniků v roce 2004. Modifikována byla váha ukazatele rentability celkového vloženého kapitálu, která byla z původní hodnoty 3,92 upravena na hodnotu 3,97. Korigovány jsou i hodnoty z hlediska interpretace. Při hodnotách nad 1,6 společnost vytváří hodnotu. V hodnotách pod 0,9 hodnotu podnik netvoří. Mezi těmito hodnotami opět hovoříme o šedé zóně. [15] Tafflerův model Dalším modelem sledujícím riziko bankrotu společnosti je Tafflerův mode, poprvé publikován v roce 1977. Tafflerův model existuje v základním a v modifikovaném
41
tvaru a podle toho se interpretují vypočtené hodnoty ukazatelů a celkové bodové hodnocení. Obě verze však využívají 4 poměrové ukazatele. 1. Základní tvar Tafflerova modelu: ZT (z) = 0,53 * EBT/KD + 0,13 * OA/CZ+0,18*KD/CA + 0,16 * (FM – KD)/PN kde EBT
zisk před zdaněním
KD krátkodobé dluhy (krátkodobé bankovní úvěry + krátkodobé finanční výpomoci) OA
oběžná aktiva
CZ
cizí zdroje
CA
celková aktiva
FM
finanční majetek
PN
provozní náklady
závazky
+
běžné
Hodnocení Tafflerova modelu: je-li výsledek nižší než nula znamená to velkou pravděpodobnost bankrotu; je-li výsledek vyšší než nula znamená to malou pravděpodobnost bankrotu. 2. Modifikovaná verze Tafflerova modelu počítá s tím, že nemáme k dispozici podrobnější údaje, a liší se pouze v poslední položce: ZT (z) = 0,53 * EBT/KD + 0,13 * OA/CZ+0,18*KD/CA + 0,16 * T/CA Hodnocení modifikovaného Tafflerova modelu: Je-li výsledek nižší než 0,2 znamená to velkou pravděpodobnost bankrotu; Je-li výsledek větší než 0,3 znamená to malou pravděpodobnost bankrotu. [15]
42
Kralickův quicktest Bonitní model vycházející z normativních hodnot vybraných ukazatelů finanční analýzy, na jejichž základě jsou podniky zařazovány do různých bonitních tříd. Kralickův quicktest je založen na rychlém posouzení základních oblastí finanční analýzy, tzn. finanční stability a výnosové situace podniku, pomocí čtyř ukazatelů. Při tomto hodnocení je možno každý podnik přiřadit k jednomu ze čtyř polí hodnotící matice: Finanční stabilita +
Finanční stabilita –
Výnosová situace +
Výnosová situace +
Finanční stabilita +
Finanční stabilita –
Výnosová situace -
Výnosová situace -
+ = dobrá
- = špatná
Pro vyjádření finanční stability jsou užívány ukazatele míra samofinancování a cash flow v % z výnosů. Pro posouzení výnosové situace potom rentability celkového kapitálu a doba splácení dluhu v letech. Míra samofinancování je zařazena do stupnice s hodnocením:
velmi dobrá 1
dobrá 2
střední 3
špatná 4
podnik ohrožen 5
>30%
>20%
>10%
<10%
negativní
Cash flow v % z výnosů vyjadřuje finanční výkonnost podniku. Cash flow je pro toto účely zjištěno: cash flow = zisk po zdanění + odpisy Užíváno je následujícího hodnocení:
43
velmi dobrá 1
dobrá 2
střední 3
špatná 4
podnik ohrožen 5
>10%
>8%
>5%
<5%
negativní
Rentabilita celkového kapitálu odráží, s jakou účinností pracuje do podniku vložený kapitál. Čím vyšší je hodnota ukazatele, tím je podnik hodnocen příznivěji: velmi dobrá 1
dobrá 2
střední 3
špatná 4
podnik ohrožen 5
>15%
>12%
>8%
<8%
negativní
Posledním z používaných ukazatelů je doba splácení dluhu v letech, vyjádřená: doba splácení dluhu v letech = [(dluhy celkem + peněžní prostředky)/ roční cash flow ] * 100 Ukazatel, označovaný i jako doba umořování, má velmi dobrou vypovídací schopnost. Ve většině států je integrován do modelů bonity podniku. Vypovídá o tom, po kolika letech by byl podnik schopen vlastními silami splatit své dluhy. Ukazuje tedy, jak silně je podnik závislý na svých věřitelích. Hodnocení je prováděno stupnicí: velmi dobrá 1
dobrá 2
střední 3
špatná 4
podnik ohrožen 5
< 3 roky
< 5 let
< 12 let
> 12 let
> 30 let
Celkové hodnocení podniku je průměrnou známkou ze všech uvedených ukazatelů, získanou prostým aritmetickým průměrem. Velmi dobrý podnik by měl získat celkovou známku nižší než 2, průměrná známka větší než 4 svědčí o vážných finančních problémech podniku. Podniky s průměrným hodnocením okolo 3 jsou podniky s nevyhraněnou finanční situací, u kterých je třeba průběžně finanční situaci sledovat. Pro správnou interpretaci získaných výsledků je třeba i odděleně vypočítat průměrnou známku za finanční stabilitu i za výnosovou situaci podniku. U Kralickova quicktestu je třeba vzít v úvahu, že hodnotící stupnice byla vypracována v jiných než českých podmínkách. Může tedy sloužit pro první orientaci o finanční situaci podniku, pro upozornění na případná slabá místa ve
44
finančním hospodaření, nenahrazuje však finanční analýzu provedenou v celé šíři.[20]
2.4 Portfolio analýza Jsou to metody, které jsou zaměřeny na oborové okolí, jejich výsledek je však na rozdíl od předchozích analýz ovlivňován i interními rozhodnutími firmy. [5] Analýza portfolia usnadňuje strategické myšlení, myšlení zaměřené do budoucna. Zároveň je také prostředkem komunikace, protože jejím prostřednictvím lze dobře sdělovat některé strategické otázky další osobám ve firmě, které se na strategickém plánování podílí. Význam těchto analýz spočívá v tom, že umožňují náhled na postavení firmy na určitém trhu. Podobné analýzy většinou donutí vrcholové manažery k zamyšlení nad vlastní pozicí na trhu nejen v daném okamžiku, ale i v budoucnosti, případně i v souvislosti s největšími konkurenty. Jde vlastně o diagnózu vlastního postavení na trhu. [10] 2.4.1 Model BCG Jednou z prvních metod portfolio analýzy byla metoda zvaná Bostonská matice (Boston Consulting Group – BCG). Tato metoda rozděluje podnikatelské jednotky do dvourozměrné matice s cílem identifikovat, které jednotky poskytují velký potenciál a které pouze „polykají“ zdroje podniku. Matice BCG také poskytuje rámcový a systematický pohled na portfolio trhů a výrobků podniku. Lze z ní vyčíst návod pro jednání podniku v oblasti rozvoje trhů a výrobků a k vytvoření nových konkurenčních výhod. [10] Tato matice uvažuje dvě základní kritéria: růst trhu a relativní podíl na daném trhu. Obecně je uznáváno, že jestliže roční procentní růst podejů je vyšší než 10 %, jde o trh dynamický, v případě, že je menší než 10 %, jde o trh s nízkou dynamikou. Základní hranice rozlišující vysoký, resp. Nízký relativní podíl na trhu je dána hodnotou 1. Jestliže relativní podíl na trhu určitého podniku je vyšší než 1, potom je tento podíl považován za vysoký, v opačném případě za nízký. Tyto hraniční hodnoty vytváří čtyři základní pole BCG matice. [5] Výrobky, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu a růst trhu je vysoký, spadají do pole s názvem HVĚZDY. Podnik by se měl snažit udržet tyto výrobky v daném poli a všestranně rozvíjet tuto svoji pozici. Udržení pozice při vysokém růstu trhu sice za této situace zpravidla vyžaduje vynakládání dalších finančních prostředků (do rozvoje distribučních kanálů, reklamy apod.), na druhé straně podeje těchto výrobků značné finanční prostředky přinášejí. Výrobky s vysokým podílem na trhu, jehož růst je však jíž nízký, jsou umístěny v poli s názvem DOJNÉ KRÁVY. V této situaci již není pro podnik výhodné prodej takovýchto výrobků výrazně finančně podporovat. Rozumnější
45
bude orientace na pouhé sklízení zisků z prodeje. U výrobků umístěných v poli s názvem PROBLÍMOVÉ DĚTI (OTAZNÍKY), se podnik musí snažit buď zlepšit svoji tržní pozici, což zpravidla vyžaduje značné finanční prostředky (reklama, investice do moderního zařízení s cílem snížit náklady a tím i cenu výrobku apod.), anebo postupně uvažovat o odchodu z této části trhu. A pole nazvané PSI obsahujíce výrobky, u nichž tržní pozice je slabá a růst trhu je nízký. V tomto případě je zřejmé, že nemá smysl investovat finanční prostředky do zlepšení pozice na trhu a je třeba uvažovat o stažení příslušného výrobku z výroby. [5]
Obr. č. 11: Matice BCG Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů z [19] 2.4.2 GE matice – matice atraktivity oboru a pozice Matice atraktivity je postavena na základě matice růstového podílu BCG zahrnujícího atraktivitu odvětví a pozici podniku. Model je založen na kvantitativní analýze strategické podnikatelské jednotky, která odpovídá na otázku, jakou strategii volit v dalším růstu firmy. [10] Matice atraktivity oboru se konstruuje na základě dvou kriteriálních veličin: atraktivity oboru, kterou lze určit na základě analýzy a diagnózy vlivu faktorů okolí,
46
konkurenční pozice podniku v daném oboru, kterou lze určit na základě analýzy a diagnózy vlivu interních faktorů. Postupuje se tak, že se nejdříve pomocí expertních odhadů kvalifikují důležitosti a síly jednotlivých vybraných faktorů podniku v rámci oboru. Tab. č. 3 ilustruje na konkrétním případě jednu z možností kvantifikace pro případ výrobku A při použití bodovací stupnice z intervalu -5, 5 . [5] Atraktivita (body <-5,5>) Faktor Důležitost Síla Růst trhu 5 3 Konkurence 3 2 Kapacita oboru 1 1 Technologie 5 4 Stadium cyklu 4 -1 Inface 1 -1 Vládní dotace 1 1 Náklady surovin 4 2 Umístění 2 1 Tlak skupin 1 -1 Celkové skóre Maximální možné skóre Procentní skóre = (47 x 100)/250 =
Skóre 15 6 1 20 -4 -1 1 8 2 -1 47 250 18,8
Pozice výrobků (body <-5,5>) Faktor Důležitost Síla Tržní podíl 5 -4 Kvalita produktu 5 -2 Cena 4 -3 Náklady 3 -1 Hospodárnost 3 -2 Finanční zdroje 3 -4 3 1 Úroveň managementu Celkové skóre Maximální možné skóre Procentní skóre = (-60 x 100) / 175 =
Skóre -20 -10 -12 -3 -6 -12 3 -60 175 -34
Tab. č. 3: Příklad kvantifikace atraktivity oboru a pozice firmy Zdroj: [5] Vůdce: výrobky v tomto poli mají mnoho výhod, jako například vysoký relativní podíl na trhu, nízké náklady, schopnost ovlivňovat trh. Trh je však rychle rostoucí, a proto bude výrobek vyžadovat nové finanční prostředky, což může způsobit, že čisté příjmy mohou být relativně nízké. Na druhou stranu jak trh, tak i výrobek zraje, růst poptávky klesá a výrobek se bude v matici pohybovat směrem dolů, takže během času přejde v peněžní doják. Vůdce/růst: poté co skončily dny rychlého růstu a vysoké atraktivity, bude základní strategií podniku udržovat svou pozici a snažit se maximalizovat prodej. Stejně jako v předcházejícím případě se výrobek dříve či později stane peněžním dojákem. Peněžní doják: neatraktivnost způsobuje, že ohrožení ze strany nové nebo existující slabé konkurence je malé. Tento výrobek nevyžaduje žádné nové finanční prostředky, pouze je prodáván a podnik finanční prostředky sklízí. Získané
47
finanční prostředky musí podnik využívat na podporu slibných výrobků ve více atraktivních polích. Zkus silněji: je to relativně atraktivní strategická pozice. Podnik se musí starat o udržení nebo zlepšení své pozice. Výdaje s tím spojené však způsobují, že tyto výrobky přináší velmi nízké zisky. Zdvojnásob úsilí nebo zruš: podnik s daným výrobkem se musí dostat do lepší pozice, k čemuž však musí mít k dispozici dodatečné zdroje. Protože podnik je ale schopen podporovat pouze omezené množství takovýchto výrobků, musí mezi nimi vybrat ty, které podporovat bude a ostatní výrobky, na které nezbývají prostředky, je zpravidla nutno zrušit. Růst/opatrování: vše je v tomto případě průměrné. Tato pozice nastává, jestliže je výrobek průměrný, bez zvláštního odlišení a určení a konkuruje velkému počtu konkurentů. V tomto postavení se podnik musí snažit maximalizovat tržby bez rozšiřování a dotování dalšími zdroji. Fázově stáhnout: vyhlídky výrobku jsou špatné, proto je doporučováno postupné stahování. Zrušit: výroba by měla být zrušena, nepotřebuje další komentář. [10] V matici atraktivity oboru a pozice podniku je možno rozlišit dva základní druhy pohybů výrobků: vertikální pohyby představují změny v atraktivitě, většinou k nim dochází bez podstatného přičinění, případně vlivu podniku (např. nasycování trhu, pokles poptávky apod.), horizontální pohyby charakterizují změny v pozici, podnik má na tyto pohyby podstatný vliv (např. agresivita vůči konkurentům, inovace). Na základě matice atraktivity oboru a pozice podniku je možno identifikovat hlavní pohyby finančních prostředků. Pohyby finančních prostředků jsou hlavně diagonální, směřující do oblastí „zkus silněji“, „zdvojnásob úsilí nebo zruš“, a to proto, aby bylo možno u vybraných výrobků v těchto polích zesílit pozici, tj. uskutečnit jejich horizontální pohyb. [5]
48
ATRAKTIVITA
100%
18,80% 0%
silná Vůdce
průměrná Zkus silnější
Vůdce
Růst
Růst Peněžní doják
Opatrování Fázově stáhnout
slabá Zdvojnásob úsilí nebo zruš A
atraktivní
Fázově stáhnout průměrná Zruš neatraktivní
-100% 100%
0%
-34%
-100%
POZICE
Obr. č. 12: Kvantifikace atraktivity oboru a pozice podniku Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů z [5]
2.5 Prognózování vývoje trhu Prognóza je obecně pravděpodobnostní výpověď o vývoji objektu prognózování. Nejčastěji používané metody prognózování jsou: metody extrapolace trendů (analyzuje se minulý vývoj a podle něj se odhaduje budoucnost; nejčastěji se při tom využívají statistické metody analýzy časových řad), expertní metody (založené na odhadech expertů a jejich statistickém vyhodnocování), ekonometrické a simulační modely (založené na matematických a logických modelech prognózované reality). Nejčastější techniky prognózování jsou metoda Delphi, brainstorming, metoda rozhodovacích stromů, scénářů. Prognózovat trh znamená předpovídat vývoj výše uvedených charakteristik a parametrů, tj.: souboru zákazníků, včetně jejich chování, nákupních preferencí; souboru výrobků/služeb;
49
geografie trhu; tržního potenciálu; tržní rovnováhy/nerovnováhy; charakteru konkurence; pozice výrobků firmy/ SBU na trhu. [5]
2.6 SWOT analýza Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí poskytuje vstupní informaci pro SWOT analýzu, která je založena na analýze silných (Strenghts) a slabých (Weaknesses) stánek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), které tvoří východiska k plánování opatření (strategií) a reakcí organizace pro změny vnějšího prostředí. SWOT analýza se vypracovává nejčastěji formou matice. [14] SWOT je zkratkou slov z angličtiny: strengths (přednosti = silné stránky); weaknesses (nedostatky = slabé stránky); opportunities (příležitosti); threats (hrozby). SWOT analýza tedy představuje kombinaci dvou analýz, S-W a O-T. Analýza SWOT vychází z předpokladu, že organizace dosáhne strategického úspěchu maximalizací předností a příležitostí a minimalizací nedostatků a hrozeb. Analýza SWOT je pro tvůrce strategických plánů užitečná v mnoha směrech. Poskytuje manažerům logický rámec pro hodnocení současné a budoucí pozice jejich organizace. Podle tohoto hodnocení mohou manažeři posoudit strategické alternativy, které by mohly být v jejich situaci ty nejvhodnější. Může být prováděna periodicky, aby manažery informovala o tom, které interní nebo externí oblasti nabyly nebo naopak ztratily na významu vzhledem k podnikovým činnostem. Vede ke zlepšené výkonnosti organizace. [1]
50
Vnitřní faktory SWOT matice Silné stránky (S) Příležitosti (O) Vnější faktory Hrozby (T)
Strategie (SO)
Slabé stránky (W) Strategie (WO)
MAXI - MAXI Strategie (ST)
MINI - MAXI Strategie (WT)
MAXI - MINI
MINI - MINI
Tab. č. 4: Matice SWOT pro formulování strategie Zdroj:[3] 1. WT strategie je zaměřena na minimalizaci slabostí i na minimalizaci hroze. Může například vyžadovat, aby společnost vytvořila společný podnik, nebo aby použila redukování či likvidaci. 2. WO strategie se pokouší o minimalizaci slabostí a maximalizaci příležitostí. Tak může firma s určitými slabostmi v některých oblastech buďto dále tyto oblasti rozvíjet v rámci podniku, nebo může požadovat potřebné kompetence (jako jsou potřebné technologické nebo personální dovednosti) z vnějšího prostředí, a tím vytvořit možnost pro využití externích příležitostí. 3. ST strategie vychází z předpokladu, že se síly organizace střetnou s hrozbami ve vnějším prostředí. Cílem je maximalizovat síly a minimalizovat hrozby. Takto může společnost využít své technologické, finanční, manažerské nebo marketingové síly k tomu, aby překonala hrozbu nového výrobku, který uvedla na trh konkurenční firma. 4. Nejvíce žádanou je situace, při níž společnost může využít svých sil k využití příležitostí (SO strategie). Ve skutečnosti je v zájmu podniku dosáhnout pohybu z jiné pozice v matici právě do této situace. Jestliže má podnik nějaké slabosti, musí se snažit o jejich překonání a převedení na síly. Střetne-li se s hrozbami, musí je překonat tak, aby se mohl soustředit na příležitosti. [6]
51
3 CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem této diplomové práce je zhodnocení atraktivity odvětví distribuce strojních součástí v ČR. Dílčím cílem je zhodnocení současné situace obchodní společnosti ADOZ, s.r.o., která sídlí v Bystřici nad Pernštejnem. Vyhodnocením analýz použitých v této práci, bude navrženo, jakým směrem se má podnik na trhu orientovat. Zdrojem informací pro tuto diplomovou práci bude především odborná literatura, sbírky listin a internetové zdroje. První část práce, přehled literatury, bude podkladem k druhé části nazvané vlastní práce. Vlastní práce bude zaměřena na analýzu vnějšího a vnitřního prostředí, hodnocení atraktivity odvětví a z toho vyplývající tvorbu matice SWOT. Analýza vnějšího prostředí bude hodnocena pomocí analýzy makroprostředí a analýzy oborového prostředí. K analýze makroprostředí bude použita PEST analýza. Analýza oborového prostředí se zaměří na oblasti - základní charakteristika odvětví, struktura odvětví, životní cyklus odvětví, hybné změnotvorné síly, analýza konkurenčních sil, atraktivitu odvětví a analýzu konkurence. Z analýzy vnějšího prostředí budou určeny příležitosti a hrozby, které budou dále použity v matici SWOT. K analýze vnitřního prostředí bude použit systém „7S“ firmy McKinsey, který zhodnotí strategie, strukturu, systémy, spolupracovníky, schopnosti, styl a sdílené hodnoty společnosti. Součástí analýzy vnitřního prostředí bude dále finanční analýza zaměřená na modely predikce finanční tísně podniku. Vnitřní analýzou budou získány silné a slabé stránky společnosti. Analýza atraktivity odvětví bude provedena podle Sedláčkové (2000), kde zásadními faktory ovlivňující celkovou atraktivitu odvětví jsou: velikost trhu, struktura odvětví, hybné změnotvorné síly, pravděpodobnost vstupu či odchodu velkého podniku, nároky na kapitál, stabilita poptávky, technologická úroveň a inovace, nákladové podmínky, intenzita konkurenčního boje v odvětví, legislativní, politické a jiné regulace odvětví. V kapitole struktura odvětví bude použita statistická metoda - analýza časových řad. Pro zhodnocení atraktivity odvětví bude použita matice GE sestavena na základě atraktivity oboru a konkurenční pozici podniku v daném oboru. Přidělení důležitosti a síly v matici GE bude provedeno konzultací se zaměstnancem společnosti ADOZ, s.r.o., z obchodního oddělení. Na základě analýz prostředí bude zpracována SWOT matice, jako východisko pro navrhované strategie. Statistické analýzy Jednou z nevýznamnějších aplikací statistických metod v ekonomii (a nejen v ekonomii) je analýza časových řad. Jde o statistický pohled na reálné procesy,
52
které v ekonomice probíhají, kdy se snažíme přímo z empiricky získaných dat usuzovat na povahu těchto procesů. Časová řada je chronologicky uspořádaná posloupnost hodnot určitého statistického ukazatele. Tento ukazatel musí být v čase vymezen věcně a prostorově shodně. Prakticky to znamená, že časová řada je řada čísel; tuto řadu tvoří hodnoty nějaké (např. ekonomické) veličiny, které jsou spořádány od nejstarších po nejmladší nebo naopak. Z formálního hlediska je časová řada realizací náhodného procesu. Z matematického hlediska zapisujeme časové řady většinou jako posloupnosti, tedy jedním z následujících způsobů: y1, y2, …, yn yt, t = 1,…,n kde n je počet pozorování, t je logický čas (t = 1, 2, . . . , n) a yt je pozorovaná hodnota vysvětlované veličiny v čase t. Někdy se časová řada zapisuje „v opačném pořadí“, tedy od konce (od současného pozorování) směrem k začátku. yt-k, k = 0, 1, 2, . . . . , n. V určitých případech můžeme předpokládat, že časová řada probíhá už nekonečně dlouho; v tom případě píšeme n = ∞. Pro sezónní (např. měsíční) časové řady se někdy používají dva indexy: počítadlo let i = 1, 2, . . . , r a počítadlo sezón (měsíců) j = 1, 2, . . . , m (v tomto případě je m dvanáct). Potom jsou jednotlivé prvky časové řady indexovány jako yij. Existuje jednoduchý převod mezi oběma způsoby zápisu: t = tij = (i – 1) m + j. Analogicky je možné dvěma indexy popisovat i čtvrtletní řadu, v tomto případě však bude m = 4. [9] Specifické problémy analýzy časových řad Při analýze časových řad je třeba dát si pozor na některá úskalí, která plnou z toho, že chápání světa nelze zúžit na matematický popis. Mezi základní problémy, které je potřeba vzít v úvahu, patří: Problémy s volbou časových bodů pozorování. Při statistické analýze jsme v podstatě většinou omezeni na analýzu diskrétních časových řad. Ovšem většina ekonomických veličin se vyvíjí spojitě – je tedy nutné je nějakým
53
způsobem diskretizovat. Volba vhodného způsobu diskretizace a vhodné délky období je poměrně zásadní. Jednak ovlivňuje množství informace obsažené v datech, jednak špatná volba může snadno vést k zavádějícím výsledkům. Problémy s délkou časové řady. Délkou časové řady rozumíme počet pozorování. Právě počet pozorování výrazně ovlivňuje „množství informace“, obsažené v řadě. Co se týče problémů s délkou, mohou v zásadě existovat dva: časová řada je buď příliš krátká, nebo dlouhá. Některé metody analýzy vyžadují určitou minimální délku. Paradoxně také přílišná délka může být na závadu. Nejen že zvyšuje výpočetní nároky, ale především se zvyšuje riziko, že charakter řady se v průběhu času změnil. Problémy s kalendářem. Tyto problémy řešíme různými metodami očištění, např.: zavedením standardního měsíce o délce 30 dnů a přepočtením všech ukazatelů, (nevýhodou je rok o 360 dnech); zavedením standardního měsíce o délce 30,4167 dnů (365/12); vyrovnáním počtu pracovních dnů; agregací na čtvrtletní údaje. Problémy s nesrovnatelností jednotlivých měření. Jedná se především o růst cenové hladiny, růst kvality (nelze srovnávat fyzické kusy automobilů z roku 1930 s auty z roku 1997), změny struktury vzorku (některé námi sledované jednotky zaniknou). Problémy s oficiální statistikou. Pro správnou analýzu jsou potřebná „správná“ data. Je potřeba dát si pozor na to, zda jde o odhady, prvně publikované závěrečné údaje nebo jejich pozdější korekce. K tomu navíc přistupuje problém zpožděného publikování údajů. Problém „ceteris paribus“. Je ovšem zřejmé, že jako všechny ekonomické modely i modely časových řad platí pouze „za jinak stejných podmínek“. Proto i zde musíme opustit starší modely, pokud se výrazně změní vnější podmínky a struktura procesu. [9] Dekompozice časové řady Dekompozice časových řad vychází z předpokladu, že náhodný proces, který generuje časovou řadu, je závislý pouze na čase. Dále předpokládá, že časovou řadu je možné rozdělit na několik nezávislých složek. Tento rozklad se provádí proto, že je snazší identifikovat postupně chování jednotlivých složek než chování celé řady naráz. Časovou řadu tedy tvoří trend (Tt), sezónní (St), cyklická (Ct) a náhodná (Et)
54
složka. Trend, sezónní a cyklická složka jsou souhrnně nazývány systematickou složkou. Dekompozice časových řad klade důraz právě na analýzu této systematické složky. Náhodná složka je poněkud opomíjena. Jednotlivá pozorování se považují za nezávislá. [9] Vyrovnání časových řad Analytické vyrovnání časové řady spočívá v proložení pozorovaných hodnot řady vhodnou spojitou funkcí času – trendovou funkcí. Základní metodou proložení trendové funkce je metoda nejmenších čtverců. Nezávislou (vysvětlující) proměnnou je v tomto případě ekvidistantní časová proměnná, kterou v zájmu zjednodušení postupu výpočtu a přehlednosti rovnice trendové funkce zavádíme jedním ze dvou možných způsobů: první způsob: hodnota časové proměnné t = i; i = 1, 2, . . . ,n druhý způsob: hodnota časové proměnné
t
2 i n 1 pro i = 1, 2, …, n, přičemž nyní platí ∑t = 0 2 t
hodnota časové proměnné,
i
jednotlivá období,
n
celkový počet období.
Další metodou proložení trendové funkce je trendová přímka. Rovnice trendové přímky má tvar: T = b0 + b1t
55
kde je:
yt
hodnoty časové řady,
t
časová proměnná,
n
celkový počet období,
b0, b1
parametry trendové přímky
Je-li časová proměnná zavedena druhým způsobem, tj. tak, že platí ∑t = 0, můžeme pro parametry trendové přímky psát
[11]
56
4 VLASTNÍ PRÁCE Odvětví distribuce strojních součástí v ČR je tvořeno spoustou firem, které se zaměřují na distribuci strojních součástí významných výrobců. Podle zákona o technických požadavcích na výrobky (§ 2 zákona č. 22/1997 Sb.) je distributorem fyzická nebo právnická osoba, která výrobky prodává, jejich prodej zprostředkovává nebo jiným způsobem je poskytuje uživatelům, i když svou činností vlastnosti výrobku přímo neovlivňuje. [34] Strojní součásti se podle účelu a použití rozdělují na části spojovací (šrouby, klíny, pera, kolíky), části pružící (pružiny, torzní tyče), části točivého momentu a posuvného pohybu a jejich uložení (hřídele, ložiska, rámy, vedení, spojky), převody (třecí, řemenové, řetězové, ozubená soukolí), mechanismy (šroubový, klikový, výstředníkový, váčkový, maltézský) a části k vedení kapalin a plynů (potrubí, armatury). Výrobou těchto součástí se zabývají společnosti SKF, ZVL, ZKL, NACHI, DESCH, INA a mnoho dalších. Pro účely této diplomové práce byla zvolena distribuce strojních součástí značky ZKL v ČR.
4.1 PEST analýza 4.1.1 Politické faktory Politická situace ovlivňuje všechny stránky života v zemi a udává tedy také charakter podnikatelského prostředí obecně. Působení státu je pro kvalitu podnikatelského prostředí determinující. Podnikatelům komplikují život náhlé, nekoncepční změny právního prostředí (brání v dlouhodobém strategickém plánování), což zapříčiňuje vzrůstající nepřehlednost a nesrozumitelnost zákonů. Vstupem do EU Česká republika prohloubila míru otevřenosti ekonomiky, přesto jsou nadále představitelé státu (vláda a parlament) podnikateli kritizováni, že jejich zásahy do ekonomiky jsou stále příliš velké. Z hlediska ekonomiky je vláda kritizována také za neschopnost prosazovat a obhajovat zájmy českého podnikatelského sektoru v institucích EU. České legislativní prostředí se vyznačuje poměrně nízkou efektivností vymáhání práva a vysokou byrokracií, a to přestože byly národní předpisy harmonizovány s legislativou EU. Výskyt korupčního chování posiluje nedůvěru široké veřejnosti (včetně podnikatelského sektoru) k politikům. Administrativa spojená se zaměstnáváním a udržením zaměstnanců v podniku představuje pro drobné podnikatele velkou zátěž. Pracovní trh je také ze strany podnikatelů-zaměstnavatelů kritizován kvůli vysoké míře ochrany zaměstnanců při ukončování pracovního poměru, která taktéž omezuje pružnost
57
reakce na vývoj trhu. Daňový systém ČR je v hlavních znacích podobný systémům většiny vyspělých zemí, zejména evropských, pro podnikatele je ale složitý a netransparentní, navíc podléhá častým změnám, což dále pomáhá ke zhoršení jeho přehlednosti. [26] 4.1.2 Ekonomické faktory Hrubý domácí produkt (HDP) HDP České republiky v reálném vyjádření rostl v letech 2006 a 2007 (+6,8 %, reps. +6%) dvakrát rychleji než průměr Evropské unie (+3,3 % a 3%), což posilovalo reálnou konvergenci. I když následný ekonomický pokles v ČR (-4,1 % v roce 2009) byl prakticky stejný jako v EU (-4,2 %), lze soudit, že dopad krize na ekonomiku ČR byl tvrdší, protože propadu předcházely vysoké předchozí růsty jejího HDP. Podle rozdílu měřícího ekonomickou dynamiku v závěru konjunktury (tj. „předkrizovém“ roce 2007) a v krizovém roce 2009 v procentních bodech, byl její dopad na ČR zřetelnější – změna v dynamice HDP české ekonomiky činil za tu dobu 10,2 p. b., zatímco u ekonomiky unie pouze 7,2 p.b.[22]
Graf č. 1: Vývoj HDP (%) Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů z [21]
58
Inflace Spotřebitelská inflace byla v oce 2008 (+6,3 %) na jedné z nevyšších úrovní v EU27 (+3,7 %). Tento růst byl způsoben, kromě zvýšených cen potravin (+8,1 %, v EU 6,4 %) především očekáváním zvýšené sazby daně z přidané hodnoty (DPH). Hospodářský útlum a pokles poptávky domácností v roce 2009 se promítl i do cenového vývoje – spotřebitelské ceny stouply pouze o 1 % (ceny potravin dokonce o 4 % klesly), což však byl jev globální (+1 % v EU27 a +0,5 % v zemích OECD).[22]
Graf č. 2: Míra inflace (%) Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů z [21] Nezaměstnanost Míra registrované nezaměstnanosti podle původní metodiky je počítána jako podíl, kde je v čitateli počet neumístěných uchazečů o zaměstnání registrovaných na úřadech práce k poslednímu dni sledovaného období (zdrojem dat je Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR) a ve jmenovateli pracovní síla. Od 3. čtvrtletí 2004 přistoupilo Ministerstvo práce a sociálních věcí k metodické změně spočívající v odlišném zahrnování některých skupin osob jak do čitatele, tak do jmenovatele. V čitateli je počet tzv. dosažitelných neumístěných uchazečů o zaměstnání (vč. občanů ČR a občanů EU (EHP), jsou to evidovaní nezaměstnaní ke konci období, kteří mohou ihned nastoupit do zaměstnání a ve jmenovateli pracovní síla, tj. počet zaměstnaných z VŠPS + počet zaměstnaných občanů EU (EHP) + počet pracujících cizinců ze třetích zemí s platným povolením k zaměstnání či živnostenským oprávněním + počet dosažitelných neumístěných
59
uchazečů o zaměstnání (vše klouzavý roční průměr). Obecná míra nezaměstnanosti (ILO) je počítána jako podíl počtu nezaměstnaných na celkové pracovní síle (v procentech), kde čitatel i jmenovatel jsou ukazatele konstruované podle mezinárodních definic a doporučení (Eurostatu a Mezinárodní organizace práce ILO). Jedná se o odhady z výběrového šetření pracovních sil. Předmětem šetření jsou všechny osoby obvykle bydlící v soukromých domácnostech. Šetření se nevztahuje na osoby bydlící dlouhodobě v hromadných ubytovacích zařízeních. Z toho důvodu jsou údaje za určité skupiny obyvatelstva, zejména za cizí státní příslušníky žijící a pracující na území republiky, k dispozici v omezené míře. Míra dlouhodobé nezaměstnanosti – do roku 2005 byla míra založena na počtu nezaměstnaných, kteří si hledali zaměstnání déle než 1 rok. Od roku 2006 je podle Eurostatu tato míra konstruována na základě kratší doby z doby hledání zaměstnání a doby od ukončení posledního zaměstnání respondenta. Tato kratší doba musí překročit délku 1 roku. Veškeré údaje o zaměstnanosti a nezaměstnanosti z výběrového šetření pracovních sil (VŠPS) jsou v časové řadě přepočítány na srovnatelnou bázi 1998 v metodice odpovídající platným definicím Eurostatu a doporučením ILO. Roční průměry jsou počítány z průměrů kalendářních čtvrtletí.[21]
60
Vývoj nezaměstnanosti
12,00 10,00
8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Míra registrované nezaměstnanosti v % průměr Míra registrované nezaměstnanosti podle stávající metodiky v % průměr Obecná míra nezaměstnanosti v % průměr Dlouhodobá míra nezaměstnanosti v % průměr
Graf č. 3: Vývoj nezaměstnanosti Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů z [21] Tvrdý dopad krize pocítil trh práce. Meziroční pokles počtu zaměstnanců (sezónně očištěno) v ekonomice jako celku sice započal až od 1. Čtvrtletí 2009, ale po převážnou část roku 2008 byly patrné meziroční poklesy – kromě soustavného snižování v prvovýrobě – i ve stavebnictví, obchodu a veřejné správě. Během roku 2009 pak již klesal počet zaměstnanců ve všech odvětvích s výjimkou stavebnictví, pohostinství a ubytování, a také v odvětví činností v oblasti nemovitostí a služeb pro podniky. Největší ztráty v počtech zaměstnanců zaznamenával v roce 2009 zpracovatelský průmysl, když ve 4. čtvrtletí činil meziroční pokles 8,8 %. Za celou ekonomiku došlo k nejhlubšímu meziročnímu propadu v počtu zaměstnanců ve 3. čtvrtletí 2009 (-2,9 %). Ještě i ve 2. Čtvrtletí 2010 činil meziroční pokles 2,1 %. Celý rok 2009 vykázal snížení počtu zaměstnanců v české ekonomice proti roku 2008 o 2 %, z toho nejvíce ve zpracovatelském průmyslu
61
(-6,6 %). Avšak co se odvětvové diferenciace týká, ve většině odvětví počty zaměstnanců meziročně vzrostly – nejvíce v odvětví ostatních veřejných, sociálních a osobních služeb (+4,1 %), ale vyšší počty zaznamenalo i stavebnictví, kde se pokles odehrál již v roce 2008. Celková zaměstnanost v české ekonomice klesla v roce 2009 meziročně o 1,2 % na 5,226 mil. osob, ve zpracovatelském průmyslu o 5,9 % na 1,357 mil. osob. V ekonomice se celková zaměstnanost snížila o 62 221 osob, ve zpracovatelském průmyslu o 84 462 osob.[22] 4.1.3 Sociální faktory V roce 2011 se živě narodilo 108,7 tisíce dětí, o 8,5 tisíce méně než v roce předchozím. Počty narozených dětí klesaly již 3 roky za sebou od roku 2008, kdy vrcholila nedávná vlna zvýšené porodnosti. Ovšem pokles v roce 2011 byl výrazně vyšší než za předchozí dva roky dohromady. Oproti roku 2010 bylo méně dětí prvního, druhého i třetího a dalšího pořadí. Prvních dětí se v roce 2011 celkem narodilo 51,0 tisíce (47 % všech dětí), druhých 42,2 tisíce (39 %), třetích a dalších 15,5 tisíce (14 %). Předběžné údaje signalizují i poměrně významný pokles úhrnné plodnosti, ukazatele udávajícího průměrný počet dětí narozených jedné ženě, jež se v letech 2009-2010 pohyboval na hodnotě 1,49. V roce 2011 byla úhrnná plodnost 1,42 dítěte. O jednu desetinu roku, na 29,7 roku se zvýšil průměrný věk matek při porodu. Nejvyšší plodnost byla zaznamenána u 28 až 31letých žen, mezi prvorodičkami u 27 až 29letých. I v roce 2011 pokračoval růst podílu dětí narozených mimo manželství, který v roce 2010 poprvé přesáhl čtyřicet procent (40,3 %) a o rok později se dále zvýšil na 41,8 %. Neprovdaným ženám se v roce 2011 narodilo celkem 45,6 tisíce dětí. Narozených dětí, kdy ani jeden z rodičů neměl státní občanství České republiky, bylo registrováno 3,0 tisíce. V roce 2011 zemřelo 106,8 tisíce osob, což byl stejný počet jako o rok dříve. Naděje dožití při narození se oproti roku 2010 u mužů zvýšila o 0,3 roku na 74,7 roku, u žen vzrostla o 0,2 roku na 80,8 let. Počet zemřelých kojenců byl ve srovnání s rokem 2010 nižší (298 oproti 313), kojenecká úmrtnost zůstala na stejné úrovni 27 zemřelých dětí do jednoho roku věku z 10 000 živě narozených dětí. V roce 2011 bylo uzavřeno 45,1 tisíce manželství, o 1,6 tisíce méně než v roce předchozím. Šlo o další úbytek uzavíraných manželství související jak s úbytkem sňatkuschopného obyvatelstva (početně silné generace narozených v sedmdesátých letech již věk vyšší sňatečnosti překročily), tak i s dalším poklesem intenzity sňatečnosti a pokračujícího odkládání vstupu do manželství do pozdějšího věku. Podle předběžných údajů první sňatek před dosažením věku 50 let uzavírá pouze 53 % mužů a 60 % žen, když v roce 2010 to bylo 55, resp. 62 %. Průměrný věk při prvním sňatku se zvýšil u mužů na 32,4 roku, u žen na 29,6 roku (oproti
62
roku 2010 nárůst o dvě desetiny roku). Nejvíce sňatků bylo i v roce 2011 uzavřeno v červnu (8,1 tisíce), dále pak v červenci (7,3 tisíce) a září (6,8 tisíce). Oproti předchozím rokům byl pro snoubence o něco atraktivnější listopad a to díky datu 11. 11. 2011, kdy bylo, přestože to byl pátek, uzavřeno 980 manželství. Celkem 1 722 mužů-občanů ČR a 2 384 žen-občanek ČR uzavřelo loni sňatek s partnerem cizí státní příslušnosti. Muži nejčastěji s občankami Slovenska, Ukrajiny a Ruska, ženy občany Slovenska, Německa a Velké Británie. V roce 2011 bylo rozvedeno 28,1 tisíce manželství, což bylo o 2,7 tisíce méně než v roce 2010. Snížila se také úroveň rozvodovosti, kdy podíl manželství končících rozvodem klesl z rekordních 50,0 % v roce 2010 na 46,2 % v roce 2011. Manželství do svého zániku rozvodem trvalo průměrně 12,9 roku. Rozvody do 5 let od sňatku představovaly 19 % všech rozvodů v roce 2011, do 10 let 39 %, 15 % bylo rozvodů po 25 a více letech trvání manželství. Z úhrnu rozvedených manželství bylo 56,3 % s nezletilými dětmi, kterých bylo celkem 23,7 tisíce. Potratů bylo v roce 2011 registrováno 38,9 tisíce, o 409 méně než v předcházejícím roce. Zatímco samovolných potratů a ukončení mimoděložních těhotenství bylo méně, umělých přerušení těhotenství bylo naopak provedeno o 57 více, celkem 24,0 tisíce (61,9 % všech potratů). V roce 2011 umělým přerušením těhotenství končilo 16,5 % všech těhotenství, samovolným potratem 9,4 %. Intenzita celkové i indukované potratovosti zůstala v roce 2011 na úrovni roku předchozího, kdy na jednu ženu připadlo 0,51 potratu, resp. 0,32 umělého přerušení těhotenství. Zahraniční migrací přibylo podle údajů z Informačního systému evidence obyvatel Ministerstva vnitra ČR v loňském roce 16,9 tisíce obyvatel, o 1,2 tisíce více než v roce 2010. Oproti předchozímu roku byly v roce 2011 nižší počty přistěhovalých i vystěhovalých. Do České republiky se loni přistěhovalo celkem 22,6 tisíce osob, když nejčetněji byli zastoupeni občané Slovenska, Ruska a Ukrajiny. Všech vystěhovalých bylo evidováno 5,7 tisíce. Přírůstek migrací tak tvořil 90 % celkového přírůstku obyvatel v roce 2011.[24] 4.1.4 Technologické faktory Výzkum a vývoj, jako součást vědy a technologií, představuje klíčový hybný prvek zvyšování produktivity, ekonomického růstu, zaměstnanosti, udržitelného rozvoje a sociální soudržnosti. Výsledky výzkumu a vývoje a jejich využití hrají důležitou roli ve všech oblastech života dnešní společnosti. Zároveň jsou činnosti spojené s výzkumem a vývojem náročné jak z hlediska lidských zdrojů (rozvoj lidského potenciálu), tak z hlediska finančních zdrojů. Efektivní alokace finančních a lidských zdrojů v každé oblasti se však neobejde bez znalosti charakteristik jeho vývoje až do současné podoby, a proto hrají ukazatele vědy a technologií důležitou roli pro určování priorit a tvorbě budoucích politik. Pravidelná a dostupná data
63
o jednotlivých charakteristikách výzkumu a vývoje jsou zároveň nepostradatelná pro mezinárodní srovnání. [25] Výdaje na výzkum a vývoj v ČR činily v roce 2011 celkem 70 695 mil. Kč. Tyto výdaje byly financovány ze 46,9 % podnikatelským sektorem. 37 % financoval sektor veřejný, 15,2 % sektor zahraniční a zbylých 0,8 % bylo hrazeno z ostatních sektorů. Provedená PEST analýza pomocí které lze odhalit příležitosti a hrozby vnějšího prostředí poukázala na řadu problémů, se kterými se firmy v odvětví musí vypořádat. Podnikatelům komplikují jejich činnost náhlé, nekoncepční změny právního prostředí, nedostatečná podpora vlády v prosazování a obhajoby zájmů českého podnikatelského sektoru v institucích EU i složitý a netransparentní daňový systém ČR. Vývoj ekonomické situace v ČR je neustále ovlivněn dopadem ekonomické a hospodářské krize. Pokles HDP, růst inflace a rostoucí nezaměstnanost jsou jejími důsledky. Dále klesá ochota lidí uzavírat manželství, klesá porodnost a dochází k celkovému stárnutí populace. Za klíčový prvek zvyšování produktivity, ekonomického růstu a zaměstnanosti lze považovat výzkum a vývoj, jakou součást vědy a technologií.
4.2 Atraktivita odvětví Jak bylo popsáno v přehledu literatury, na atraktivitu odvětví působí celá řada faktorů. V této diplomové práci byly zvoleny faktory dle Sedláčkové (2000), která považuje za nejvýznamnější: velikost trhu (etapa životního cyklu), strukturu odvětví, vliv hybných změnotvorných sil, pravděpodobnost vstupu či odchodu velkého podniku, nároky na kapitál, stabilitu poptávky, technologickou úroveň a inovace, nákladové podmínky, intenzitu konkurenčního boje v odvětví, legislativní, politické a jiné regulace odvětví. 4.2.1 Struktura odvětví Akciová společnost ZKL, a.s., integruje české ložiskové výrobce vyrábějící ložiska pod ochrannou známkou ZKL. Byla založena v roce 1999 jako čistě česká soukromá společnost integrující tři výrobní podniky, a to společnost ZKL Brno, a.s., společnost ZKL Klášterec nad Ohří, a.s a společnost ZKL Hanušovice, a.s. dále pak specializované společnosti ZKL Výzkum a vývoj, a.s. a ZKL Bearings CZ, a.s.[40]
64
Obr. č. 13: Struktura koncernu ZKL Zdroj: [41] ZKL, a.s. je mateřská společnost, která stanovuje koncepce společností v oblasti inovací, výroby a financování investic. ZKL – Výzkum a vývoj, a.s. zajišťuje výzkum a vývoj valivých ložisek a speciálních uložení strojních součástí. Provádí zkoušky ložisek, v rámci certifikace CTLA ověřuje jejich vlastnosti a kvalitu, zabývá se technickou diagnostikou a poradenskou činností. ZKL Brno, a.s. je výrobce axiálních a radiálních soudečkových ložisek, velkorozměrových soudečkových ložisek a ložisek pro speciální uložení. ZKL Hanušovice, a.s. je výrobce komponentů pro soudečková ložiska a tvarových trubek pro brzdy, chlazení a palivové systémy automobilů. ZKL Klášterec nad Ohří, a.s. se zabývá výrobou axiálních a radiálních kuličkových ložisek, ložisek pro speciální uložení, speciálních ložisek s kosoúhlým stykem a dvouřadých kuličkových ložisek naklápěcích. [41] ZKL Bearings CZ akciová společnost, je obchodní společnost, která zajišťuje prodej ložisek koncernu ZKL, správu prodejní sítě ZKL a obsluhu koncových zákazníků. Kromě přímého zaměření na partnery z oblasti OEM (OEM – zaměřují se na zákazníky prvovýroby např. výroba náprav, dílů motorů pro automobilový průmysl; prodej výrobcům) spolupracuje také s rozsáhlou sítí autorizovaných distributorů. Ve významných světových teritoriích pak zajišťují prodej a podporu přímo také dceřiné společnosti koncernu ZKL. Komunikace a prodejní aktivity jsou zajišťovány prostřednictvím teritoriálně zaměřených obchodních skupin:
65
OS 31 – obchodní skupina 31 se zaměřuje na oblast střední a jižní Ameriky. V současné době obchodně zajišťuje následující teritoria: Argentina, Bolívie, Brazílie, Guatemala, Chile, Kolumbie, Mexiko, Peru, Uruguay, Kostarika, Venezuela, El Salvador, Dominikánská Republika. OS32 – obchodní skupina 32 se zaměřuje na oblast Blízkého východu, Indie a Austrálie. V současné době obchodně zajišťuje následující teritoria: Indie, Írán, Irák, Izrael, Kuvajt, Saudská Arábie, Jordánsko, Spojené Arabské Emiráty, Sýrie, Pákistán, Libanon, Austrálie. OS33 – obchodní skupina 33 se zaměřuje na oblast zemí Evropské unie a dále pak Afriky, Ruska, Ukrajiny, Běloruska a Turecka. V současné době obchodně zajišťuje následující teritoria: Albánie, Dánsko, Bělorusko, Bulharsko, Finsko, Maďarsko, Německo, Nigérie, Nizozemí, Polsko, Rakousko, Slovinsko, Rumunsko, Řecko, Španělsko, Švýcarsko, Velká Británie, Srbsko, Egypt, Estonsko, JAR, Lotyšsko, Líbie, Maroko, Rusko, Turecko, Ukrajina. OS34 – obchodní skupina 34 se zaměřuje na oblast Dálného východu a USA. V současné době obchodně zajišťuje následující teritoria: Filipíny, Hong Kong, Korea, Vietnam, Singapur, Srí Lanka, Taiwan, Thajsko, USA. OS 35 – obchodní skupina 35 se zaměřuje na realizaci dodávek ložiskového sortimentu pro oblast České republiky a Slovenka. OS36 – obchodní skupina 36 se zaměřuje na zákazníky z oblasti OEM. (OEM – zaměřují se na zákazníky prvovýroby např. výroba náprav, dílů motorů pro automobilový průmysl; prodej výrobcům).[38] Distribuční síť v České republice Jediným oprávněným subjektem, který je oprávněn vydávat certifikáty autorizovaného distributora a výhradního zastoupení obchodním společnostem, zabývajícím se obchodováním v oblasti ložisek ZKL, je společnost ZKL Bearings CZ, a.s., se sídlem v Brně. ZKL Bearings CZ, a.s., je obchodní společnost zajišťující prodej ložisek koncernu ZKL a správu prodejní sítě ZKL.
66
Autorizovanými distributory značky ZKL v ČR jsou firmy:
Tab. č. 5: Autorizovaní distributoři značky ZKL v ČR Zdroj: Vlastní práce
Obr. č. 14: Mapa distribuční sítě Zdroj: Vlastní práce
67
Z mapy distribuční sítě (obr. č. 14) je vidět rozmístění firem autorizovaných distributorů značky ZKL a jejich poboček. Nejvíce firem je soustředěno v Ústeckém, Královéhradeckém, Pardubickém, Moravskoslezském kraji a na Vysočině. V těchto oblastech je také největší koncentrace strojírenského a chemického průmyslu, který zajišťuje firmám poměrně stabilní odběr strojních součástí. Firmy se proto snaží v těchto oblastech zakládat pobočky tak, aby byly svým zákazníkům co nejblíže, mohly jim poskytnout co nejlepší služby a zvyšovat tak svůj podíl na daném trhu. Tento podíl jednotlivých firem v odvětví je znázorněn na grafu č. 4. Procentuální podíl byl vypočten na základě vývoje obratu v odvětví (viz. Příloha 1: Tab. č. 16). Od roku 1996 do roku 2001 do odvětví postupně vstupovaly jednotlivé firmy a obrat v odvětví rostl. Nejvýraznější růst obratu byl v roce 2008, kdy do odvětví vstoupila firma SD-KOMES, a.s., která vznikla rozdělením společnosti SHD – KOMES, a.s. z důvodu jejího zrušení bez likvidace a přechodem jmění na nástupnickou společnost SD – KOMES, a.s. a nástupnickou společnost Hotely SRNÍ, a.s. dle projektu rozdělení. Předmětem podnikání společnosti SHD – KOMES, a.s. bylo poskytování rozličných služeb např. hostinská činnost, silniční motorová doprava, realitní činnost, zprostředkování obchodu, nákup, prodej a skladování paliv a maziv a mnoho dalších. Největší podíl na trhu 52,4 % v posledních třech letech zaujímá právě společnost SD-KOMES, a.s. Společnost BRAMMER CZECH a.s. zaujímá 16.9 % trhu. Tato společnost působí na trhu od roku 1996 a původní název společnosti byl Marketing HBH a.s. Společnosti Arkov, spol. s.r.o. náleží 8 % trhu. SAK LOŽISKA, spol. s.r.o., která se stala autorizovaným distributorem značky ZKL v roce 1996, zaujímá 7,8 %. Mateza spol. s.r.o. zaujímá 5,6 %, Davaz, spol. s.r.o. 4,6 % a TRIO ložiska spol., s.r.o. 3,2 %. LOŽISKA plus, s.r.o. i přes to, že působí v odvětví již více jak 14 let, zabrala pouze 1,4 % trhu.
68
BRAMMER CZECH a.s. 3,2
7,8
16,9
5,6
Arkov, spol. s.r.o.
4,6
8,0 1,4
LOŽISKA plus, s.r.o. SD – KOMES, a.s. DAVAZ, spol. s.r.o. SAK LOŽISKA, spol. s.r.o.
52,4
TRIO ložiska spol., s.r.o. Mateza spol. s.r.o.
Graf č. 4: Podíly firem v odvětví (v %) Zdroj: Vlastní práce Diferenciace produktu Vyráběný sortiment standardních a speciálních ložisek značky ZKL plní ty nejnáročnější požadavky zákazníků v široké oblasti jednotlivých průmyslových odvětví. Se značkou ZKL se můžeme setkat v následujících odvětvích (viz. Graf č. 5): Ostatní 18%
Automobilový průmysl 31%
Zemědělství 3%
Železniční doprava 6%
Strojírenství
Těžký
19%
průmysl 23%
Graf. č. 5: Odvětví distribuce produktů značky ZKL Zdroj: Vlastní práce na základě údajů z [36]
69
Firmy v odvětví prodávají homogenní výrobky značky ZKL. Je zde velká rivalita mezi firmami. Aby firmy získali na trhu co největší podíl, musí se dostat co nejblíže k zákazníkům, poznat jejich potřeby a přizpůsobit jim svoji nabídku. K tomuto účelu firmy zaměstnávají obchodní zástupce, kteří navštěvují zákazníky, seznamují je se svojí nabídkou a snaží se získat co nejvíce informací o potřebách těchto zákazníků. Základní nabídka značky ZKL je zaměřena na ložiska a automobilové díly. Hlavními skupinami ložisek jsou: ložiska kuličková: o jednořadá kuličková ložiska; o jednořadá kuličková ložiska s krytem; o jednořadá kuličková ložiska s drážkou pro pojistný kroužek na vnějším kroužku; o jednořadá kuličková ložiska rozebíratelná; o jednořadá kuličková ložiska s kosoúhlým stykem; o jednořad kuličková ložiska s kosoúhlým stykem pro vysokou frekvenci otáčení; o jednosměrná axiální kuličková ložiska; o dvouřadá kuličková ložiska s kosoúhlým stykem; o dvouřadá naklápěcí kuličková ložiska; o obousměrná axiální kuličková ložiska; soudečková ložiska: o dvouřadá soudečková ložiska; o axiální soudečková ložiska; kluzná ložiska: o kluzná ložiska; válečková ložiska:
70
o jednořadá válečková ložiska; o dvouřadá válečková ložiska; o jednořadá válečková ložiska pro nápravy kolejových vozidel; jehlová ložiska: o jehlová ložiska; kuželíková ložiska: o jednořadá kuželíková ložiska; o jednořadá kuželíková ložiska v palcových rozměrech; o čtyřřadá kuželíková ložiska; ložiska speciální: o speciální ložiska; příčně dělená ložiska: o soudečková; o válečková. 4.2.2 Etapa v životním cyklu 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 -10,00
-20,00 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Graf č. 6: Výsledek hospodaření v letech 1996 - 2010 Zdroj: Vlastní práce
71
Od roku 1996 do roku 1999 do odvětví postupně vstupovaly jednotlivé firmy. Vstup firem na trh je investičně náročný, podniky mají vysoké náklady na marketing a získání zákazníků. Vysoké náklady jsou doprovázeny nízkými zisky. Toto období lze považovat za fázi zavedení. Od roku 2000 průměrné zisky v odvětví začínají růst. Tyto zisky lákají nové firmy ke vstupu do odvětví. Toto období lze tedy považovat za fázi růstu, která přetrvává až do roku 2009. Od září 2008 dopadla ekonomická a finanční krize na českou ekonomiku podobným způsobem jako na ostatní země střední a východní Evropy. ČR čelila jak vnějšímu šoku v podobě poklesu zahraniční poptávky po vývozu, tak důsledkům destabilizace jiných zemí, z nichž vyplývala nejistota ohledně udržitelnosti a financovatelnosti deficitu a dluhu. Koncem roku 2008 došlo k určité stabilizaci a depreciace měn alespoň z části zmírnila dopady do reálné ekonomiky. Nárůst produkční mezery a pokles cen surovin na světových trzích také téměř zastavil přenos depreciací národních měn do inflace, která zůstává velmi nízká. V prvních měsících roku 2009 náhle narostla nervozita na finančních trzích, které nebyly v krátkém období schopny (a ochotny) rozlišovat mezi jednotlivými zeměmi našeho regionu. Krátkodobé postavení jednotlivých zemí střední a východní Evropy bylo určováno situací v nejproblematičtějších ekonomikách, včetně zemí mino EU. Po uklidnění prvotní hysterie a v důsledku jak koordinovaných kroků některých centrálních bank regionu (včetně ČNB), tak vládních politik je od dubna 2009 situace pro ČR stabilizována. [29] Od roku 2009 v důsledku ekonomické a finanční krize tedy můžeme hovořit o tom, že se odvětví dostalo do fáze zralosti, ve které mezi sebou firmy bojují o zákazníky, jsou nuceny snižovat ceny, rozšiřovat svůj sortiment a tak poskytovat zákazníkům lepší služby. Zisky se snižují a dochází tak k odchodu slabších firem z odvětví. Proložením vývoje obratu v letech 1996 – 2010 trendovou přímkou, získáme možný vývoj obratu v odvětví. V roce 2017 by obrat mohl dosáhnou téměř 2 200 mil kč. Tento vývoj lze považovat jako pozitivní pro rozvýjející se trh. Trendová přímka vypočten pomocí analýzy časových řad má tvar y = -44,3333 + 101,7893t. Parametry trendové přímky b0,b1 jsou vypočteny ze soustavy rovnic
kde
n = 15 Σt = 120
72
Σyt = 11 551
b0 = -44,333
Σyt * t = 120 909
b1 = 101,7893
y = -44,3333 + 101,7893t
Σt2 = 1 240 2 200 2 195,03
2 000 1 800 1 600
1 584,30
1 400 1 200 1 000 800 600 400 200 0
57,46 1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
Graf č. 7: Vývoj obratu firem do roku 2017 Zdroj: Vlastní práce Každá předpověď má svoji spolehlivost. Spolehlivost znamená, do jaké míry můžeme předpovědi věřit. Spolehlivost budeme posuzovat pomocí koeficientu determinace R, který získáme pomocí programu Excel.
Pomocí programu Excel byl vypočten koeficient spolehlivosti: R = √0,8271 = 0,90945. Obecně se dá říci, že čím více se koeficient blíží hodnotě 1, tím je výsledek spolehlivější.
73
4.2.3 Analýza konkurence K analýze konkurence v odvětví využijeme Porterův model pěti hybných sil. Tento model zkoumá potenciální nově vstupující firmy, odběratele, dodavatele, substituty a konkurenty v odvětví. Nově vstupující firmy Pro to aby mohla nová firma vstoupit do odvětví, a stát se autorizovaným distributorem značky ZKL musí získat certifikát, který uděluje společnosti statut autorizovaného prodejce výrobků značky ZKL. Zároveň firma uzavírá se společností ZKL smlouvu, ve které se zavazuje k určitému ročnímu obratu. Tohoto obratu je ale obtížné dosáhnout. Většina prvovýrobců a velkoodběratelů v současné době nakupují již u stávajících distributorů nebo přímo u výrobce. Firmy, které na trhu působí, o své zákazníky bojují. Prostřednictvím obchodních zástupců se snaží společnostem nabídnout co nejlepší ceny, servisní a dodací podmínky. Pro to aby se nově vstupující firma dokázala na trhu udržet, by musela stanovit cenu a obchodní marži, která by byla nižší než obvyklá, nebo přesvědčit odběratele ke změně nakupované značky, tedy přimět ho k odběru značky ZKL. Stanovením nižší ceny a obchodní marže zde ovšem vzniká riziko, že firma nebude moci svými zisky pokrýt náklady, které ve fázi zavedení firmy na trh bývají značné. Hrozba ze strany nově vstupující firmy do odvětví je tedy velmi nízká. Odběratelé Významnými odběrateli značky ZKL jsou firmy tuzemské i zahraniční. Jak již bylo zmíněno v kapitole 4.2.1 Struktura odvětví, produkty značky ZKL jsou distribuovány do automobilového průmyslu, zemědělství, železniční dopravy, strojírenství, těžkého průmyslu a dalších. Mezi hlavní odběratele patří společnost Pars nova a.s, stabilní a zkušený partner v oblasti modernizací, rekonstrukcí, oprav a výroby kolejových vozidel. Czech Coal a.s. je obchodníkem s energetickými komoditami, především s elektrickou energií. Zajišťuje rovněž sdílené služby s personálním, finančním a ekologickým zaměřením. Skupina SANDVIK je přední světový dodavatel zařízení a nástrojů, služeb a technických řešení pro těžební průmysl, je předním výrobcem nástrojů a nástrojových systémů pro vyspělé průmyslové obrábění kovů. SKUPINA ČEZ kromě výroby a prodeje elektřiny patří k jejím aktivitám i oblast telekomunikací, informatiky, jaderného výzkumu, projektování, výstavby a údržby energetických zařízení, těžby surovin nebo pracování vedlejších energetických produktů. BUZULUK a.s. je strojírenský podnik, který vyvíjí, konstruuje a vyrábí široký sortiment strojů a zařízení pro gumárenský průmysl, široký sortiment
74
pístních kroužků a uměleckou litinu. Škoda auto patří mezi přední výrobce osobních automobilů. OKD je jediným producentem černého uhlí v České republice. Společnost Continental je jedním ze světových lídrů v oblasti automobilového průmyslu. Audi je výrobcem automobilů. Společnost Acindar Grupo ArcelorMittal je světový lídr ve výrobě oceli. Mitas a.s. ve svých výrobních úsecích produkuje pneumatiky pro stavební stroje všech typů a velikostí, pro rypadla a nakladače, dále pro nákladní automobily, víceúčelové a zemědělské stroje. Rovněž také vyrábí motocyklové pláště a gumárenské směsi. DB Group se zaměřuje na poskytování mobility a logistiky a řídí související dopravní sítě železniční, silniční, námořní a leteckou. Barum je součástí portfolia koncernu Continenatal jednoho z předních světových dodavatelů pro automobilový průmysl. VASSALLI je zkušeným výrobcem v oblasti výroby kombajnů. Dalkia, člen francouzské nadnárodní skupiny Veolia Environnement, je jedním z nejvýznamnějších výrobců a dodavatelů tepelné a elektrické energie v zemi a poskytuje podpůrné služby pro Českou přenosovou soustavu. Agrostroj Pelhřimov, a.s., je největší výrobce zemědělských strojů v České republice. Skupina WIKOV je významným výrobcem mechanických převodových zařízení pro nejrůznější aplikace a obory lidské činnosti. Dodavatelé Dodavateli autorizovaných distributorů jsou ZKL Brno, a.s. výrobce axiálních a radiálních soudečkových ložisek, velkorozměrových soudečkových ložisek a ložisek pro speciální uložení. Dále ZKL Hanušovice, a.s. výrobce komponentů pro soudečková ložiska a tvarových trubek pro brzdy, chlazení a palivové systémy automobilů. ZKL Klášterec nad Ohří, a.s. výrobce axiálních a radiálních kuličkových ložisek, ložisek pro speciální uložení, speciálních ložisek s kosoúhlým stykem a dvouřadých kuličkových ložisek naklápěcích.[41] Koncern ZKL jako výrobce vysoce kvalitních ložisek širokého sortimentu a dodavatel v automobilovém průmyslu si klade vysoké požadavky na své dodavatele, nakupované suroviny a polotovary. Z tohoto důvodu vznikly minimální požadavky popsané ve směrnici pro dodavatele [28]: 1. Ochrana obchodního tajemství a vlastnických práv – dodavatel musí zajistit a zavázat se, že bude uchovávat mlčenlivost o získaných informacích, se kterými se seznámí v rámci smluvního vztahu s ZKL. 2. Systém managementu dodavatele – základním požadavkem ZKL na dodavatele je certifikace dle ISO 9001 : 2000, ISO/TS 16 949 : 2002 a dále se dodavatel zavazuje dodržovat zásady ochrany životního prostředí v souladu s ISO 14 001 : 2005 a zákonnými předpisy.
75
3. Audity u dodavatele – ZKL je oprávněn zjistit auditem, zda opatření k zabezpečování jakosti (ve fázi plánování jakosti „předsérie“ nebo ve fázi sériových dodávek „série“) u dodavatele zaručují splnění požadavků ZKL. 4. Zajištění jakosti před sériovou výrobou – dodavatel se zavazuje použít management projektu s plánováním jakosti (dle příruček APQP, CDA 4.3 nebo jiných obdobných) už ve fázi vývoje produktu / procesu a umožnit ZKL účast na projektu. 5. Zajištění jakosti v sériové výrobě – dodavatel ustanovuje ve vlastní odpovědnosti koncept řízení výrobního procesu (kontrolní plán) tak, aby byly splněny dohodnuté cíle a specifikace. 6. Bezpečnost a ochrana životního prostředí – všechny produkty dodávané dodavatelem do ZKL musí zohledňovat současná zákonná a bezpečnostní omezení týkající se zakázaných, toxických a nebezpečných produktů, a také požadavky odpovídající životnímu prostředí a elektrické a elektromagnetické předpisy existující v zemi, kde je produkt vyráběn a prodáván. Substituty Substituty jsou takové statky, u kterých může spotřebitel snadno zaměňovat spotřebu jednoho statku spotřebou statku druhého. Ložiska a automobilové součásti jsou velmi specifickým statkem, který není možné zaměnit statkem jiným. Spotřebitel může změnit pouze výrobce (viz konkurence v odvětví) a tím kvalitu daného statku. Konkurence v odvětví V odvětví distribuce strojních součástí se nachází mnoho firem. Jak bylo uvedeno v kapitole 4.2.1 Struktura odvětví, autorizovanými distributory jsou pouze firmy SD-KOMES, a.s., BRAMMER CZECH a.s., TRIO ložiska spol., s.r.o., Mateza spol. s.r.o., Arkov, spol. s.r.o., SAK LOŽISKA, spol. s.r.o., DAVAZ, spol. s.r.o., LOŽISKA plus, s.r.o. Nejdominantnější společností v odvětví se stala v posledních třech letech společnost SD-KOMES, a.s. Zaujímá více jak 50% celkového obratu v odvětví. Dá se říci, že tato společnost určuje hlavní vývojové trendy v odvětví. Skupina firem BRAMMER CZECH a.s., Arkov, spol. s.r.o., SAK LOŽISKA, spol. s.r.o., Mateza spol. s.r.o., DAVAZ, spol. s.r.o., TRIO ložiska spol., s.r.o. a LOŽISKA plus, s.r.o., tvoří skupinu středních podniků. Tyto společnosti zaujímají 16,9 % - 1,4 % z celkového obratu v odvětví.
76
Skupinu malých podniků tvoří společnosti, které nejsou autorizovanými distributory, ale v jejich nabídce nalezneme produkty značky ZKL. Jedná se například o prodejce sortimentu ZKL, kteří mají se společností uzavřenou dohodu o prodeji, nemají však tak výhodné ceny jako autorizovaní distributoři a sortiment ZKL mají pouze jako doplňkový. Dále to jsou společnosti, které nakupují produkty značky ZKL od autorizovaných distributorů a prodávají je dále. Pro tyto společnosti není tento typ obchodu nějak zvlášť výhodný, ale pro to, aby jejich stálý zákazník, který na značku ZKL učiní občasnou poptávku, nevyhledal konkurenci, tento obchod uskuteční. Jedná se například o společnosti Exvalos s.r.o., ADOZ, s.r.o., WAFAREX, s.r.o., TIMKEN, PRAKTIK spol. s.r.o., SEGMENT Industrie, s.r.o., VK LOŽISKA s.r.o. a mnoho dalších. 4.2.4 Nároky na kapitál V oboru distribuce strojních součástí jsou nároky na kapitál vysoké. Zejména pro zahájení činnosti je nutné počítat s vysokými nároky na kapitál. Je nutné zajistit prostory k podnikání a to jak kancelářské tak i prostory pro vytvoření skladu. Tyto prostory musí splňovat určitá kritéria, protože skladované součásti jsou poměrně náročné na prostředí, ve kterém jsou uloženy. Nesmí zde docházet k navlhání součástí, měla by být udržována stabilní teplota těchto prostor a prostor by měl být zastřešen neprůsvitnou krytinou. Dále je nutné se rozhodnout, jestli od samého začátku bude vytvořena skladová zásoba, která je velmi náročná na kapitál. Pokud by se společnosti podařilo získat takové zákazníky, kteří by přistoupili na metodu kanban, znamenalo by to pro společnost velké kapitálové úspory. Metoda kanban spočívá v rovnoměrném a jednosměrném toku materiálu a synchronizace jednotlivých operací. V tomto případě by to znamenalo, že by zákazníci určovaly požadované množství součástí, místo doručení těchto součástí a termíny dodání. Distributor by u výrobce vše zajistil a odpadla by mu tak nutnost držení skladové zásoby, zkrátil by se oběh zboží a snížily by se náklady na dopravu. Pro zahájení činnosti v odvětví je tedy nezbytný dostatečný finanční kapitál. 4.2.5 Stabilita poptávky Poptávka v odvětví zaznamenává během kalendářního roku několik výkyvů. Během měsíce března a dubna poptávka vzrůstá. Je to dáno tím, že od začátku roku se rozhoduje o nových státních zakázkách, vypisují se nová výběrová řízení, na jejichž zpracování bývají většinou dva až tři měsíce. V březnu a dubnu tedy dochází k realizacím těchto zakázek a poptávka roste. Procentuální navýšení se pohybuje okolo 15% – 18%. Měsíce červenec a srpen jsou naopak poznamenány poklesem poptávky. Je to způsobeno zejména tím, že podniky vyhlašují celozávodní dovolené, výroba je
77
pozastavena a celkově se méně obchoduje. V průměru se jedná o pokles zhruba o 30 %. V měsících listopad a prosinec opět dochází k růstu poptávky. Firmy se snaží co nejvíce investovat své finanční prostředky. Tyto investice představují pro firmy náklady, které jim snižují částku pro platbu DPH. Tento nárůst činí 25 % - 30 %. V průměru je tedy poptávka v odvětví stabilní až rostoucí. Vše závisí na velikosti výkyvů jak směrem nahoru tak i dolů. 4.2.6 Technologická úroveň a inovace Pro to, aby produkty značky ZKL byly konkurenceschopné a distributoři mohli neustále rozšiřovat svůj prodejní sortiment o technologické novinky, musí koncern ZKL tomuto odvětví věnovat značnou pozornost. Jak bylo uvedeno v Technickém týdeníku 7/2011 výrobce značky ZKL Brno rozšířil svůj výrobní sortiment nápravových ložisek o zcela novou typovou řadu. Jedná se o kompaktní kuželíkové jednotky PLC 810-13, které se prezentovaly již v průběhu roku 2010 v expozicích ZKL na specializovaných veletrzích železniční techniky Czech Raildays v Ostravě a především InnoTrans v Berlíně. Zvládnutí výroby tohoto ložiska nové typově řady představuje inovaci, která prokazuje vysokou technickou úroveň výroby v ZKL. [37] V oblasti automobilového průmyslu ZKL pokračuje ve vývoji trubek z hliníkových slitin určených pro chladicí systémy, například vozů Audi. Pro německou automobilku připravuje také komponenty pro novou prototypovou převodovku. [31] Koncern ZKL také zrekonstruoval jednu ze svých brněnských výrobních hal, která bude sloužit pro výrobu velkorozměrových ložisek o průměru až 1600 milimetrů. Výstavba nové haly byla především reakcí na nárůst poptávky po ložiscích s vysokou přesností, která garantují vyšší účinnost, úsporu energií, jsou ekologičtější, mají delší životnost i větší únosnost.[35] Tato investice pro společnost představuje obrovský vývojový a inovační potenciál, který se stane zdrojem kontraktů na spolupráci s největšími světovými výrobci, a to jak v oblasti vývoje, tak i samotné výroby. Přetlak konkurence v této oblasti je tak výrazný, že je třeba neustále investovat do zvyšování produktivity práce, technologické úrovně i celkové konkurence schopnosti podniku a všech jeho produktů. V průběhu let 2013 až 2014 se předpokládá čtyřnásobné zvýšení výroby velkorozměrových a speciálních ložisek. [32] 4.2.7 Nákladové podmínky Zde si můžeme položit otázky, zda se v odvětví projevuje zkušenostní efekt, výnosy z rozsahu, jaká je hodnota bodu zvratu apod. V odvětví distribuce strojních součástí výnosy z rozsahu, kdy průměrné
78
náklady s růstem výroby klesají, či zkušenostní efekt, kterým se rozumí snižování nákladů na jednotku výroby, nenajdeme. Firmy zboží pouze nakupují a prodávají dále. Náklady, které lze v této oblasti snižovat jsou náklady spojené s nákupem zboží, přepravou, skladováním a dodáním k cílovému zákazníku. Zákazníci jsou v tomto odvětví velmi citlivý na cenu. Častým způsobem jak si udržet zákazníka a nedávat mu důvod k oslovení konkurence je uzavírání rámcových kupních smluv. Tyto smlouvy lze rozlišit na dva základní typy. Prvním typem je smlouva uzavřená pro dané období, nejčastěji jeden kalendářní rok. Tato rámcová kupní smlouva obsahuje obecné ujednání o množství, typu zboží a jeho ceně. Dodavatel tímto získává předpoklad spotřeby zboží a zákazník pevnou cenu. Tato smlouva firmě přináší úspory v podobě možnosti dlouhodobého plánování logistiky, optimalizaci skladové zásoby a počtu dodávek. Nevýhodou této rámcové kupní smlouvy je obecné ujednání. Zákazník se zde nezavazuje k odběru zboží v případě změny jeho spotřeby. Druhým typem jsou jednorázové kupní smlouvy sjednané na přesně specifikované zboží, za stanovenou cenu a daný termín. Dodavateli odpadá riziko neodebraného zboží a pro zákazníka je výhodou přesně daný termín dodávek, který může být v případě nedodržení sankciován, a neměnná cena. Dále zákazník získává výhodu doručení kompletní zakázky, dle ujednání v kupní smlouvě. 4.2.8 Intenzita konkurenčního boje v odvětví Intenzita konkurenčního boje mezi stávajícími firmami v odvětví je značná. Dominantní firmy si u svých významných zákazníků získaly tak silné pozice, že obchodní zástupci jiných firem nemají téměř šanci se k těmto zákazníkům se svojí nabídkou dostat. Velmi často tyty nabídky nejsou ani konkurence schopné. Menší firmy si nemohou dovolit stanovit nižší ceny či marže tak jako firmy velké. Střední a menší podniky mezi sebou proto svádějí boj o zbývající část trhu. Snaží se pomocí svých obchodních zástupců oslovit co největší počet potenciálních zákazníků, rozšiřovat svoji nabídku a poskytovat co nejlepší doplňkové služby. V tomto odvětví není ničím zvláštním vybudování velmi úzkých vztahů mezi obchodními zástupci a zákazníky. Obchodnímu zástupci se tak nekladou téměř žádné překážky v tom jak zákazníky získat. Pozvání na společenskou událost, firemní akce pro zákazníky, dárek v podobě dovolené apod. nejsou výjimečnými způsoby jak se dostat do podvědomí zákazníka. Dalším způsobem konkurenčního boje je snižování ceny. Aby firma získala nové zákazníky je ochotna nabídnout cenu, která jen nepatrně převyšuje cenu nákupní. V tomto odvětví daleko více prodávají osobní vztahy než vztahy obchodní.
79
4.2.9 Legislativní, politické a jiné regulace Každý autorizovaný distributor značky ZKL musí získat certifikát, který uděluje společnosti statut autorizovaného prodejce výrobků značky ZKL. Dále je na každém distributorovi, aby zvážil získání dalších certifikátů a tím zvýšil prestiž své společnosti. Koncern ZKL je certifikován dle následujících norem. ISO/TS 16949:2009, EN ISO 9001:2008, OHSAS 18001:207, ISO 14001:2004. EN ISO 9001:2008 – tato norma je českou verzí evropské normy EN ISO 9001:2008. [23] Stanovuje jednoduchou zásahu, kdy vedení firmy stanoví své cíle a plány v oblasti kvality své produkce a tyto jsou postupně pomocí nastavených procesů realizovány, přičemž účinnost těchto procesů je měřena a monitorována, aby společnost mohla přijmout účinná opatření na změnu. Norma se zabývá principy řízení dokumentace, lidských zdrojů, infrastruktury, zavádí procesy komunikace se zákazníky, hodnocení dodavatelů, měření výkonnosti procesů a také interní audity za účelem získaní zpětné vazby. [27] ZKL Nářadí, a.s. zavedla a používá systém managementu jakosti v oboru vývoj a výroba nářadí a nástrojů, včetně lisovacích. [39] ISO/TS 16949:2009 – specifikuje požadavky na system management kvality výrobců dílů pro automobilový průmysl. Základem normy jsou požadavky ISO 9001 v plném rozsahu doplněné zvláštními požadavky na systém managementu kvality pro výrobce automobilů jejich dílů. [27] ZKL Hanušovice, a.s. zavedla a používá systém managementu jakosti v oboru výroba lisovaných, svařovaných a pájených dílů, mechanické obrábění, ohýbání a tváření trubek pro automobilový průmysl. [39] OHSAS 18001:2007 – norma stanoví jednoduchou zásadu, kdy vedení firmy stanoví své cíle a plány v oblasti snižování pracovních úrazů a nehod a tyto jsou postupně pomocí nastavených procesů realizovány, přičemž účinnost těchto procesů je měřena a monitorována, aby společnost mohla přijmout účinná opatření na změnu. [27] ZKL Hanušovice a.s. zavedl a používá systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci v oboru výroba lisovaných svařovaných a pájených dílů, mechanické obrábění, dělení materiálu, ohýbání a tváření trubek, tlakování trubek, montáž, výroba komponentů pro ložiska. [39] ISO 14001:2004 – norma stanoví jednoduchou zásadu, kdy vedení firmy stanoví své cíle a pány v oblasti emisí ze své produkce a tyto jsou postupně pomocí nastavených procesů realizovány, přičemž účinnost těchto procesů je měřena a monitorována, aby společnost mohla přijmout účinná opatření na změnu. [27] ZKL Hanušovice, a.s. zavedla a požívá systém environmentálního managementu v oboru výroba lisovaných, svařovaných a pájených dílů, mechanické obrábění, dělení materiálu, ohýbání a tváření trubek, tlakování trubek, montáž, výroba komponentů pro ložiska. [39]
80
Podpora z EU Rekonstrukce výrobní haly popsaná v odstavci 4.2.7 Technologická úroveň a inovace, byla provedena v rámci dlouhodobého plánu na revitalizaci výroby ložisek, který počítá s postupnou modernizací výrobních technologií a rekonstrukcí dalších výrobních prostor. K realizaci této rekonstrukce byla využita možnost spolufinancování ze strany Evropské Unie. Podpora v rámci sektorově oborových programů průmyslu se týká stavby i technologického vybavení a dosahuje výše 40 % z celkové investice. Přidělení dotace bylo schváleno především díky dodržování těch nejpřísnějších kritérií z oblasti environmentálního managementu. [35] Na podzim roku 2011 získala společnost ZKL, a.s. dotaci na realizaci komplexního vzdělávacího programu. Tento program je realizován v rámci projektu „Vzdělávání ve školicím středisku ZKL“, číslo projektu: CZ. 1.04/1.1.02/35.00882 a je financován ze strukturálních fondů EU, a to konkrétně z Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, který je administrován Ministerstvem práce a sociálních věcí ČR. [42] 4.2.10
Hybné změnotvorné síly
Mezi hlavní hybné změnotvorné síly odvětví distribuce strojních součástí patří zejména výrobkové inovace, změny technologie a nové formy marketingu. Jak bylo znázorněno na grafu č. 7, obrat v odvětví má rostoucí charakter. Zvyšuje se tedy poptávka a tím i konkurence v odvětví. Je tedy nutné zavádění nových inovovaných typů ložisek do výroby. Řízení inovací v koncernu ZKL je realizováno prostřednictvím plánu technicko-výrobního rozvoje, který je integrován do finančního plánu konkurence. Koncern ZKL se snaží, na základě údajů získaných od svých distributorů, flexibilně reagovat na vznikající potřeby zákazníků, a to především pomocí svého výzkumu a vývoje. Současná činnost výzkumu a vývoje je zaměřena do tří hlavních směrů. Prvním je inovace stávajícího sortimentu ložisek a rozšiřování výrobního programu o nové konstrukční řady. Druhý se zabývá vývojem speciálních ložisek. A třetí směr mapuje vývoj velkorozměrných ložisek a velkorozměrových speciálních ložisek.[30] Náklady na vývoj, konstrukci a zavádění nových výrob, které jsou investovány do oblasti technického rozvoje v meziročním srovnání, ukazuje následující tabulka:
81
Rok Náklady
2007 74 209
2008 77 785
2009 81 661
2010 98 358
2011 100 889
Tab. č. 6: Náklady na vývoj Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů z [30] Na financování výzkumu a vývoje koncernu ZKL nad rámec výše uvedených nákladů se společně se ZKL podílí také MPO ČR v rámci svých dotačních titulů pro danou oblast. V rámci výrobkových inovací a při pořizování nových technologií je dbáno na efektivní využívání energií, ochranu životního prostředí a šetření přírodních zdrojů. Ochraně životního prostředí je v koncernu ZKL věnována značná důležitost, přičemž kritérii jsou požadavky ISO 14 001. Další důležitou hybnou silou je marketing. Posilování image značky ZKL je důležitým faktorem pro plnění stanovených cílů. Koncern ZKL neustále pracuje na rozvoji a prosazování image, což je z pohledu marketingové komunikace jedním z klíčových faktorů pro tvorbu loajality zákazníka ke značce ZKL. V roce 2010 byl v tomto duchu vypracován nový grafický manuál, který slouží jako striktní kodex pro zajištění jednotné identity způsobu marketingové komunikace značky ZKL. Pro zajišťování a zprostředkování kvalitních informací byla také vytvořena zcela nová webová prezentace, plně odpovídající moderním standardům. [30]
4.3 Zhodnocení atraktivity odvětví. V odvětví distribuce strojních součástí ZKL v ČR se nachází mnoho firem, které jsou jednak autorizovanými distributory, prodejci ZKL anebo se jedná o firmy, které mají sortiment ZKL pouze jako doplňkový. Společnosti a jejich pobočky jsou rozmístěny na strategicky výhodných pozicích. Pro nově vstupující firmy je velmi náročné na trh vstoupit. Nároky na kapitál jsou značné a současné firmy mají již své stálé zákazníky, o které se snaží co nejlépe pečovat a s ostatními firmami o nové zákazníky neustále bojují. Vývoj firem v odvětví má rostoucí tendenci. Pro firmy, které si vybudovaly za dobu své působnosti na trhu určitou pozici je toto odvětví velmi atraktivní. Nové technologie a inovace otevírají nové možnosti, jak rozšířit prodejní sortiment a takřka neomezené odvětví distribuce umožňuje neustálý růst trhu.
82
Atraktivita oboru <-5;5> Faktor Důležitost Síla Růst trhu 5 -5 Velikost trhu 4 -4 Struktura odvětví 4 3 Hybné změnotvorné síly 5 -1 Konkurence v odvětví 3 -2 Nároky na kapitál 4 0 Stabilita poptávky 3 -2 Technologická úroveň a inovace 5 1 Nákladové podmínky 3 3 Intenzita konkurenčního boje 4 0 Legislativní, politické a jiné regulace 2 2 Celkové skóre Maximální skóre Procentní skóre Konkurenční pozice podniku v daném oboru <-5;5> Faktor Důležitost Síla Propagace 5 1 Cena produktů 4 -1 Image společnosti 4 2 Investice 3 0 Technická a technologická úroveň 5 2 Finanční situace 4 3 Distribuce 5 -2 Celkové skóre Maximální skóre Procentní skóre
Tab. č. 7: Kvantifikace atraktivity oboru a pozice podniku Zdroj: Vlastní práce
4.4 Situační analýza vnějšího prostředí Příležitosti možnost distribuce produktů téměř do všech odvětví; pozitivně se rozvíjející trh; informační a komunikační technologie; účast firem na veletrzích;
83
Skóre -25 -16 12 -5 -6 0 -6 5 9 0 4 -28 275 -10,18 Skóre 5 -4 8 0 10 12 -10 21 175 12,00
vývojový a inovační potenciál produktů značky ZKL; Hrozby pokles a výkyvy poptávky; ztráta zákazníka; snižování cen konkurence; silné a stálé firmy v odvětví; vzrůstající nepřehlednost a nesrozumitelnost zákonů; neschopnost vlády prosazovat a obhajovat zájmy českého podnikatelského sektoru v institucích EU; nízká efektivnost vymáhání práva; zvyšování DPH; pokles porodnosti.
4.5 Společnost ADOZ, s.r.o. Společnost ADOZ, s.r.o., je obchodně logistická společnost, jejíž hlavní činností je koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej. [3] Jak bylo uvedeno v kapitole 4.2.4 Analýza konkurence, společnost ADOZ, s.r.o., patří do skupiny malých podniků. Společnost není autorizovaným distributorem, ale prodejcem sortimentu značky ZKL. Společnost byla založena v roce 1992 v Bystřici nad Pernštejnem. Společnost byla zapsána do obchodního rejstříku dne 7. 5. 1992. Jediným společníkem společnosti je Ing. Martin Liška. Výše základního kapitálu společnosti je 501 000 Kč. Na tomto základním kapitálu se jediný společník účastní svým peněžním vkladem ve výši 501 000 Kč, který je zcela splacen. 4.5.1 Vnitřní prostředí společnosti Analýza vnitřního prostředí společnosti ADOZ, s.r.o., byla podrobně provedena v bakalářské práci [3] pomocí systému „7S“ firmy McKinesy. V této kapitole jsou proto stručně popsány výsledky této analýzy.
84
Strategie Obchodní strategie ADOZ, s.r.o., vychází se zásady poskytnout zákazníkům kompletní sortiment valivých a kluzných ložisek. Svoji obchodní strategii společnost ADOZ založila na dlouhodobých obchodních vztazích s renomovanými výrobci. S cílem být zákazníkům co nejblíže rozšířila společnost svůj obchodní program o mnohé další komodity, které přispěly k chápání společnosti jako silného a komplexního dodavatele strojních součástí. Společnost ADOZ má snahu neustále rozvíjet svoji působnost, být svým obchodním partnerům nablízku a neustále posilovat svoji pozici předního českého prodejce strojních součástí. Cíle a strategie společnosti jsou: neustále rozšiřovat portfolio dodávaných výrobků; prezentovat poslední trendy v oboru; upevňovat pozice mezi vedoucími firmami na trhu; navazování dlouhodobých a perspektivních partnerství s klienty; orientace na komplexní dodávky; poskytování produktů a služeb, které napomohou klientům k jejich větší spokojenosti a prosperitě; rychlé a vstřícné reakce na požadavky trhu a zákazníka; neustále přispívat ke zvyšování odborných znalostí a dovedností zákazníků; zlepšování dostupnosti služeb a produktů sítí provozoven. [3] Struktura Obchodní společnost ADOZ, s.r.o. byla založena v roce 1992 v Bystřici nad Pernštejnem a je hlavním sídlem celé společnosti. V roce 1993 došlo k otevření provozovny v Ústní nad Labem. V roce 1998 společnost rozšířila svoji působnost v Brně, v roce 2000 v Praze a v roce 2004 v Ostravě. ADOZ, s.r.o., vytváří organizační jednotky na základě podnikových funkcí. S těmito organizačními jednotkami se setkáme především v sídle společnosti a nazývají se oddělení. Tato oddělení jsou rozdělena v závislosti na určité podnikové funkci. Jedná se především o obchodně-technické oddělení,
85
ekonomické oddělení a oddělení zahraničního obchodu. Jednotlivé provozovny jsou zastoupeny pouze vedoucím provozu, který odpovídá za celý chod. [3] Normativní orgány společnosti: valná hromada – valná hromada se nekoná a působnost valné hromady vykonává jediný společník společnosti. statutární orgán – statutárním orgánem společnosti jsou dva jednatelé, kteří jsou oprávněni jednat jménem společnosti každý samostatně. dozorčí rada - členy dozorčí rady jsou jednatelé společnosti. Systémy Příjímání zaměstnanců – vzhledem k tomu, že se jedná o malou společnost, ve které není vytvořeno speciálně personální oddělení, které by tuto činnost mělo na starost, o výběru zaměstnanců rozhoduje vedení společnosti osobně. Rok Počet zaměstnanců
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
26
28
25
29
32
33
32
28
Tab. č. 8: Vývoj počtu zaměstnanců Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů poskytnutých vedením společnosti ADOZ, s.r.o. Systém odměňování zaměstnanců – odměňování zaměstnanců společnosti ADOZ, s.r.o., se dá rozdělit na tři skupiny podle forem mezd. První nejpočetnější skupinu tvoří zaměstnanci, kteří pobírají mzdu ve formě fixního platu. Obchodní zástupci tvoří duhou skupinu a jsou odměňováni fixním platem a k němu dostávají provize za prodané množství zboží. Do třetí skupiny patří lidé, kteří pracují jako dělníci ve skladu, jsou odměňováni na základě počtu odpracovaných hodin a hodinové sazby.[3]
86
Spolupracovníci Hierarchické uspořádání společnosti Ředitel společnosti Výkonný ředitel Sekretariát Vedoucí provozoven Vedoucí oddělení Řadoví zaměstnanci Motivátory – ve společnosti mají možnost největšího uspokojení z práce, úspěchu a uznání obchodní zástupci. Záleží pouze na nich, jak dokáží využít svých schopností k dosažení těchto úspěchů. Hygienické faktory – vztahy s podřízenými a nadřízenými ve společnosti fungují zcela bez problémů. Zaměstnanci mají možnost s vedením společnosti neustále komunikovat, sdělovat své názory a řešit případné problémy. Komunikace zde funguje jak shora tak i zdola. [3] Schopnosti – na základě strategie, která vychází ze zásady poskytnout zákazníkům kompletní sortiment valivých a kluzných ložisek si společnost dokázala v průběhu svého působení na trhu zajistit své místo. Obchodní strategii založila na dlouhodobých obchodních vztazích s renomovanými výrobci. U těchto dodavatelů se společnost dokázala stát autorizovanými distributory nebo významnými a respektovanými obchodními partnery. S cílem být zákazníkům co nejblíže rozšířila společnost svůj obchodní program o mnohé další komodity, které přispěly k chápání společnosti jako silného a komplexního dodavatele součástí souvisejících s rotačním pohybem. Společnost ADOZ, s.r.o., však není pouhým dodavatelem zboží, ale svým zákazníkům nabízí i technické poradenství a širokou škálu školení. [3] Styl – Styl řízení společnosti ADOZ, s.r.o., je partnerský (demokratický). Spočívá v neustálé komunikaci se zaměstnanci. [3] Sdílené hodnoty – nejdůležitější hodnotou společnosti je péče o zákazníka a kvalita prodávaného zboží. Vedení společnosti se snaží, aby zaměstnanci
87
pochopily, že pouze spokojený zákazník se bude vracet. Pokud chce společnost na trhu obstát, musí prodávat takové zboží a poskytovat k němu takové služby, kterými se může od konkurence odlišit. Dokladem kvality je certifikát BS EN ISO 9001 :2008 a certifikát BS EN ISO 14001 : 2004. [3] Finanční analýza Nečastěji používanými metodami hodnocení finanční situace podniku jsou horizontální a vertikální analýza, analýza poměrových ukazatelů a bonitní a bankrotní modely. Analýza poměrových ukazatelů Analýza poměrových ukazatelů byla podrobně popsána v bakalářské práci [3] včetně postupů a výpočtů. Pro zhodnocení vývoje finanční analýzy byla tyto data na základě dat z účetních závěrek rozšířena do roku 2010. Mezi poměrové ukazatele patří ukazatelé rentability, zadluženosti, likvidity a aktivity. Ukazatelé obratovosti (viz: Příloha 2: Tab. č. 18). Ukazatel obratu aktiv by měl být co nejvyšší. Minimální hodnota by měla být rovna jedné. Tuto hodnotu společnost splňuje ve všech letech. U obratu DHM je žádoucí aby ukazatel v čase klesal, neboť jedině tehdy roste účinnost a podnik na stejném zařízení vyrobí větší objem tržeb. Společnost ADOZ, s.r.o., je obchodně logistická společnost, která pro to aby obstála v konkurenčním boji, musí neustále investovat do inovací. Tomu odpovídají i výkyvy hodnot uvedené v tabulce č. 18. Doba obratu zásob a obrat zásob spolu úzce souvisí. Čím vyšší je obrat zásob, tím nižší je doba obratu zásob. V posledních letech doba obratu zásob vzrostla. Znamená to, že zásoby zůstávají v podniku delší dobu. Hodnota obratu pohledávek v posledních letech klesla a znamená to, že pohledávky jsou během roku uhrazeny 6 krát až 7 krát. S tím souvisí i doba obratu pohledávek, která tím pádem vzrůstá. V posledních třech letech doba obratu závazků převyšuje dobu obratu pohledávek. V praxi to bývá většinou opačně a doba obratu závazků se pohybuje okolo 60 dnů. Ukazatelé zadluženosti (viz: Příloha 2: Tab. č. 17). Společnost má velmi nízkou celkovou zadluženost. Optimální hodnoty jsou 30% - 40%. Většinu této zadluženosti tvoří krátkodobá zadluženost. Míra samofinancování přesahuje 80% a vyvíjí se tak velmi příznivě. Dluh na vlastní kapitál, zde připadá na 1 Kč pouze 0,16 Kč dluhu.
88
Ukazatelé likvidity (viz: Příloha 2: Tab. č. 20). Běžná likvidita zahrnuje i zásoby a vzhledem k tomu že společnost ADOZ, s.r.o., je obchodní společností tak zde vzniká značný rozdíl mezi výsledky běžné a pohotové likvidity. Ukazatelé rentability (viz: Příloha 2: Tab. č. 19). ROA – rentabilita celkového vloženého kapitálu říká, kolik korun zisku připadá na jednu korunu celkových aktiv. V roce 2009 se firma dostala do záporných čísel a rok 2010 zaznamenal nejnižší hodnotu za sledované období. ROE – rentabilita vlastního kapitálu udává, kolik korun čistého zisku připadá na korunu vlastního kapitálu. Stejně tak jako u ukazatele ROA je rok 2009 v záporných číslech a rok 2010 má nejnižší hodnotu za sledované období. ROCE – rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu má stejný vývoj jako předcházející dva ukazatelé. Bonitní a bankrotní modely Index IN99 Jak je z grafu č. 8 vidět, společnost se nachází v oblasti hodnot 0,684 – 2,07 tedy v oblasti s nevyhraněnými výsledky a s potenciálními problémy. V roce 2009 se dostala do oblasti finanční neduživosti, ze které se naštěstí dostala. Index Index IN 99
2003 1,232
2004 1,416
2005 1,38
2006 1,152
Tab. č. 9: Index IN99 Zdroj: Vlastní práce
Graf č. 8: Index IN99 Zdroj: Vlastní práce
89
2007 1,47
2008 1,586
2009 0,271
2010 0,872
Tafflerův model Byla využita modifikovaná verze Tafflerova modelu, kde hodnoty větší jak 0,3 předpovídají malou pravděpodobnost bankrotu. Na grafu č. 9 je vidět, že vypočtené hodnoty se pohybují poměrně vysoko jak hodnotou 0,3. Model Tafflerův model
2003 0,95
2004 1,07
2005 1,07
2006 0,93
2007 1,32
2008 1,45
2009 0,79
2010 1,31
Tab. č. 10: Tafflerův model Zdroj: Vlastní práce
Graf. č. 9: Tafflerův model Zdroj: Vlastní práce Kralickův quicktest Výsledky tohoto testu se až na rok 2009 nacházejí pod dranicí hodnoty 2 a podle hodnocení tohoto testu se jedná o velmi dobrý podnik. Hodnoty, vyšší než 4 by svědčily o vážných finančních problémech. Test Quicktest
2006 1,5
2007 1,25
2008 1,25
Tab. č. 11: Kralickův quicktest Zdroj: Vlastní práce
90
2009 4
2010 1,25
Graf. č. 10: Kralickův quicktest Zdroj: Vlastní práce Index IN99 hodnotil výsledky společnost jako nevyhraněné a s možnými problémy. Výsledky Tafflerova modelu se pohybovaly vysoko nad hraniční hodnotou a firma se tak podle tohoto modelu nemusí obávat bankrotu. Kralickův quicktest pro společnost vyšel opět pozitivně. Firmu tedy můžeme zhodnotit jako stabilní, která dokáže ustát i náhlé ekonomické výkyvy. 4.5.2 Situační analýza vnitřního prostředí Silné stránky havarijní výdej zboží mimo řádnou pracovní dobu; vnitropodnikový informační systém; přímé obchodní napojení na řadu evropských výrobců; internetový obchod; certifikáty kvality BS EN ISO 9001 : 2008 a BS EN ISO 14001 : 2004; dlouhodobí a zkušení zaměstnanci; podpory nových produktů; dlouhodobé vztahy s dodavateli; stabilní finanční situace;
91
rozšíření činnosti o výrobu, servis a prodej prvků hydraulických a pneumatických rozvodů. Slabé stránky málo pružný systém odměňování zaměstnanců; nedostatečné skladovací prostory ; nedostatečná propagace společnosti; kancelářské a skladovací prostory v pronájmu. 4.5.3 Matice GE Pozice společnosti ADOZ, s.r.o., byla vypočtena na pozici 12 % a atraktivita odvětví distribuce strojních součástí ZKL -10,18 %. Tato pozice matice GE je označena názvem Růst/Opatrování. Toto pole je charakteristické průměrnými vlastnostmi produktu a čelí velkému množství konkurentů. Podnik se má snažit maximalizovat tržby bez dotování dalšími zdroji. Strategie, která z této pozice matice GE pro společnost ADOZ, s.r.o. vyplývá, je téměř jednoznačná. Společnost ADOZ, s.r.o., která není autorizovaným distributorem ZKL, ale pouze prodejcem nemůže autorizovaným distributorům konkurovat. Společnost by si měla nechat sortiment ZKL jako doplňkový a reagovat tak pouze na závazné objednávky zákazníků. Společnost by neměla vytvářet skladové zásoby sortimentu ZKL a držet v nich finanční prostředky, které by mohla použít jiným způsobem.
92
silná Vůdce
ATRAKTIVITA
100%
průměrná Zkus silnější
Vůdce 0% -10,18%
Růst A Opatrování Fázově stáhnout
Růst Peněžní doják
slabá Zdvojnásob úsilí nebo zruš Fázově stáhnout
průměrná Zruš neatraktivní
-100% 100%
12%
0%
POZICE
Obr. č. 15: Matice GE Zdroj: Vlastní práce
93
atraktivní
-100%
4.6 Matice SWOT Vnitřní faktory
SWOT matice
Silné stránky (S)
Slabé stránky (W)
rozšíření činnosti o výrobu, servis a prodej prvků hydraulických a pneumatických rozvodů
nízké platové ohodnocení zaměstnanců
stabilní finanční situace
nedostatečná propagace společnosti
Strategie (SO) MAXI - MAXI
Strategie (WO) MI NI - MAXI
Strategie (ST) MAXI - MI NI
Strategie (WT) MI NI - MI NI
Vnější prostředí
Příležitosti (O) možnost distribuce produktů téměř do všech odvětví účast firem na veletrzích Hrozby (T) silné a stálé firmy v odvětví snižování cen konkurence
Tab. č. 12: Matice SWOT Zdroj: Vlastní práce MAXI – MAXI S – rozšíření činnosti o výrobu, servis a prodej prvků hydraulických a pneumatických rozvodů. O – možnost distribuce produktů téměř do všech odvětví Strategie rozšířením činnosti o výrobu, servis a prodej prvků hydraulických a pneumatických rozvodů s využitím možnosti distribuce produktů téměř do všech odvětví dosáhnout zvýšení podílu na trhu. MINI – MAXI W – nedostatečná propagace společnosti O – účast firem na veletrzích
94
Strategie účastní na veletrzích zvýšit propagaci společnosti a podpořit image společnosti. MAXI – MINI S – stabilní finanční situace T – snižování cen konkurence Strategie využít stabilní finanční situace k možnosti snížení cen, získat tak stejné postavení jako konkurence a zvýšit tak konkurenceschopnost společnosti. MINI – MINI W – nízké platové ohodnocení zaměstnanců T – silné a stálé firmy v odvětví Strategie vytvořením nového motivačního systému zaměstnanců zamezit odchodu zaměstnanců ke konkurenci.
hodnocení
4.6.1 Strategie MAXI - MAXI Rozšířením činnosti o výrobu, servis a prodej prvků hydraulických a pneumatických rozvodů s využitím možnosti distribuce produktů téměř do všech odvětví dosáhnout zvýšení podílu na trhu. V roce 2011 společnost ADOZ, s.r.o. odkoupila od dceřiné společnosti Kubiko ADOZ, s.r.o., se sídlem na Slovenku stroj na armování hydraulických hadic. S úmyslem získat počáteční investici zpět, se společnost v roce 2012 rozhodla rozšířit své portfolio o výrobu a prodej hydraulických hadic. Stoj byl umístěn do prostor hlavního skladu, kde mu bylo vyčleněno pracoviště. K obsluze stroje byli zaučeni skladníci a jeden z obchodních zástupců, který se tak zároveň stal i produktovým manažerem toho sortimentu. S prodejem toho sortimentu jsou spojeni ještě zástupci nákupního a ekonomického oddělení a zákaznický servis. Společnost je schopna poskytovat jak servis tohoto sortimentu, tak jeho výrobu. V současné době je podle slov ekonoma této společnosti prodej spíše ztrátový. Zisk z prodeje tohoto sortimentu činí měsíčně cca 30 000 Kč. Pro dosažení zisku 30 000 Kč bylo nutné vyrobit 100 hadic. Pokud by tato částka měla pokrýt část nákladů na pronájem hlavního skladu, provozní náklady, údržbu, zakoupení stroje, platy skladníků, část platu produktového manažera a zaměstnanců nákupního a ekonomického oddělení dostáváme se do záporných čísel.
95
Doba odpisu 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok
Pořizovací cena 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000
Roční odpis 11 000 22 250 22 250 22 250 22 250
Oprávky celkem 11 000 33 250 55 500 77 750 100 000
Zůstatková cena 89 000 66 750 44 500 22 250 0
Tab. č. 13: Odpis stroje na armování hydraulických hadic Zdroj: Vlastní práce Pokud je stroj zařazen do druhé odpisové skupiny, kde je doba životnosti pět let, firma používá rovnoměrný způsob odepisování, kde je v prvním roce roční odpisová sazba 11 a v dalších letech 22,25 činí měsíční odpis 1 854 Kč. Mzdové náklady byly vypočteny procentem ze mzdových nákladů zaměstnavatele. U jednotlivých zaměstnanců bylo určeno, kolik procent z jejich pracovní doby za měsíc věnují práci na tomto sortimentu. Toto procento bylo dále použito pro výpočet mzdových nákladů, které jsou spojeny s provozem této činnosti. Nájem skladových prostor, ve kterých je stroj na armování hydraulických hadic, materiál na výrobu a stroj na výrobu jednoto typu ložisek činí celkem 5 000 Kč. Samotný stroj na armování hydraulických hadic a materiál na výrobu zabírá cca 70 % tohoto skladu. Nájem skladových prostor činní tedy 3 500 Kč. Náklady na provoz byly stanoveny přibližně na 4 000 a údržba, která není v současné době náročná, je 500 Kč. Celkové náklady činí 31 080 Kč. Měsíční náklady Měsíční odpis Nájem skladových prostor Mzdové náklady Skladník 20% pracovní doby Produktový manažer 20 % Zákaznický servis 25% Zákaznický servis 25% Nákupní oddělení 5 % Ekonomické oddělení 2 % Náklady na provoz Údržba SUMA
Kč 1 854 3 500 3 350 5 360 5 360 5 360 1 072 724 4 000 500 31 080
Tab. č. 14: Měsíční náklady spojené s provozem stroje na armování hydraulických hadic Zdroj: Vlastní práce
96
Zavedení tohoto sortimentu do výroby a prodeje nebylo provedeno nejlepší cestou. Do procesu je zapojena zbytečná spousta lidí a umístění stroje a kanceláře na oddělených pracovištích není také zrovna ideální. Pokud přijde zákazník, který potřebuje servis, musí nejprve dojít do kanceláří zákaznického oddělení. Pokud si zákaznické oddělení není jité, zda jsou schopni zákazníkovi vyhovět, konzultují to s produktovým manažerem (obchodním zástupcem), který by se měl věnovat shánění zakázek na výrobu tohoto sortimentu a přitom si musí plnit i povinnosti obchodního zástupce ostatního sortimentu. Pokud je společnost schopna zákazníku vyhovět, zadá objednávku skladníkovi. Vysvětlení toho, proč se společnost pohybuje v záporných číslech u tohoto sortimentu je také převažující servis než výroba a nová konkurence, která stanovila nižší ceny na úkor kvality. Možným řešením, pokud by společnost v této činnosti chtěla pokračovat, by mohlo být následující: v první řadě přeorganizovat skladové prostory. Stroj na výrobu ložisek by mohl být přemístěn do prostor, kde je v současné době uložen pouze kompresor, který tento stroj pohání. Tato místnost je s hlavním skladem propojena chodbou. Vzniklý prostor po přesunutí stroje na výrobu ložisek by mohl být využit na vytvoření malé kanceláře, ve které by mohl sídlit produktový manažer (obchodní zástupce). Tento produktový manažer (obchodní zástupce) by se věnoval pouze těmto hydraulickým a pneumatickým součástem, vyřizoval by objednávky, zákaznický servis a sháněl by nové zákazníky pro výrobu. Skladník by se věnoval obsluze stroje a servisním záležitostem v nepřítomnosti produktového manažera (obchodního zástupce). Na místo produktového manažera (obchodního zástupce) by musel být dosazen nový zaměstnanec. Stejně tak na místo skladníka by muselo být vypsáno výběrové řízení. Pokud bychom teď udělali kalkulaci nákladů, dostáváme se k těmto hodnotám: měsíční odpis stroje na armování hydraulických hadic 1 854 Kč, pronájem prostor by se zvýšil na 5 000 Kč, protože bychom využívali celé prostory, mzdové náklady produktového manažera a skladníka by do měsíčních nákladů vstoupily v plné výši. Mzdové náklady na nového obchodního zástupce a skladníka by do těchto nákladů vstupovaly tři měsíce, tedy ve zkušební lhůtě. Po uplynutí této doby, se předpokládá, že je zaměstnanec schopen svoji činnost vykonávat a nepřinášet společnosti ztrátu. Náklady ekonomického oddělení, nákupního oddělení, provozní náklady a údržba zůstávají stejné. Do nákladů je nutné ještě zahrnout vybavení kanceláře ve výši 28 276 Kč. Jednotlivé položky zahrnuté do vybavení kanceláře vstoupí do této kalkulace pouze jednou. Jedná se o drobný hmotný majetek, jehož ocenění nepřevyšuje částku 40 tis. Kč. Tyto položky budou zaúčtovány přímo do spotřeby.
97
Měsíční náklady Měsíční odpis Nájem skladových prostor Mzdové náklady Skladník 100 % pracovní doby Produktový manažer 100 % pracovní doby Nový obchodní zástupce Nový skladník Nákupní oddělení Ekonomické oddělení Náklady na provoz Údržba Vybavení kanceláře Kancelářské křeslo Psací stůl Notebook Mobilní telefon Kancelářský regál SUMA
Kč potřebné na změnu 1 854 5 000 16 750 26 800 26 800 16 750 1 072 724 4 000 500 1 000 8 303 10 489 3 000 5 484 128 526
Kč tři měsíce po změně 1 854 5 000 16 750 26 800
1 072 724 4 000 500
56 700
Tab. č. 15: Měsíční náklady na provedení změny ve společnosti a náklady tři měsíce po provedení změny Zdroje: Vlastní práce Po třech měsících od uskutečnění změny by byly předpokládané měsíční náklady ve výši 56 700 Kč. Jedná se téměř o dvojnásobné zvýšení původních nákladů, které by pokrylo dvojnásobné zvýšení prodeje. Pokud si ale uvědomíme, že původně věnoval produktový manažer této činnosti pouze 20 % ze své měsíční pracovní doby a dosahoval zisku 30 000 Kč, se 100 % času věnovaného této činnosti, by neměl být problém tyto náklady pokrýt a dosáhnout i čistého zisku. Ještě je potřeba při rozhodování, zda se do něčeho podobného pustit, zohlednit efektivnost práce na ostatních pracovištích. Tím, že by se výroba, servis a prodej hydraulických a pneumatických rozvodů soustředila maximálně na dva zaměstnance a přesunula se na oddělené pracoviště, mohli by se ostatní zaměstnanci naplno věnovat své původní práci a dosahovat tak nejlepších výsledků.
98
5 DISKUSE Atraktivita odvětví distribuce strojních součástí ZKL v ČR byla provedena dle faktorů Sedláčkové (2000). Tyto faktory umožnily zhodnotit dané odvětví a společně s analýzou vnitřního prostředí společnosti ADOZ, s.r.o., sestavit matici GE a určit tak konkrétní pozici společnosti na trhu. Z analýzy atraktivity odvětví bylo zjištěno, že produkty společnosti ZKL jsou distribuovány do celého světa a na zahraničních trzích zaujímají nemalé procento. Pokud hovoříme pouze o distribuci strojních součástí ZKL na českém trhu, spadá tato oblast prodeje, podpory a obsluhy koncových uživatelů pod obchodní organizaci ZKL Bearings CZ, a.s. která spolupracuje s rozsáhlou sítí distributorů. Autorizovaných distributorů v české republice není mnoho a prodej sortimentu ZKL je tak realizován i prodejci ZKL a společnostmi, které mají sortiment ZKL jako doplňkový. Z obratu firem autorizovaných distributorů v ČR v letech 1996 – 2010 bylo zjištěno, že se odvětví nachází ve fázi zralosti, kde firmy bojují o zákazníky, jsou nuceny snižovat ceny a rozšiřovat sortiment. Na trhu zůstávají stabilní firmy a vytlačují slabší konkurenty. Z predikce vývoje obratu firem se dá usuzovat na rostoucí tendenci tohoto odvětví. Jedná se však o statistické výpočty, kterým realita nemusí odpovídat. Sortiment produktů ZKL je distribuován takřka do všech odvětví, a pokud ekonomika začne opět růst, obraty firem, které se v odvětví udrží, tak mohou být výrazně rostoucí. Firmy se nemusejí bát vstupu nových firem do odvětví. Nové firmy by potřebovaly, značný kapitál a své stálé zákazníky. V odvětví jsou však velmi silné firmy, které o své zákazníky pečují a nedovolí konkurenci, aby jim do těchto obchodních vztahů zasahovali. Menší společnosti mezi sebou neustále soupeří o co největší podíl na trhu. Intenzita konkurenčního boje v odvětví je obrovská. Reakce na nové technologie, inovace, budování image společnosti a získání certifikátů společnostem umožňuje získat lepší postavení na trhu. Pro firmy, které si během svého působení v tomto odvětví zajistily určitý podíl na trhu, je toto odvětví velmi atraktivní. Nové technologie a inovace otevírají nové možnosti, jak rozšířit prodejní sortiment a takřka neomezené odvětví distribuce umožňuje neustálý růst trhu. Dalším cílem bylo zhodnotit postavení společnosti ADOZ, s.r.o. v odvětví distribuce strojních součástí ZKL v ČR. Společnost není autorizovaným distributorem ZKL, ale pouze prodejcem. Toto postavení společnost ADOZ, s.r.o. značně znevýhodňuje. Proto, aby v konkurenčním boji uspěla, nabízí strojní součásti i jiných výrobců, mezi něž patří SKF, INA a ZVL. Analýzou vnitřního prostředí bylo zjištěno, že se jedná o společnost finančně stabilní, s dlouholetou tradicí na trhu a stálými zákazníky která ji staví do pozice předních prodejců strojních součástí v ČR.
99
Po zpracování matice GE, která hodnotila pozici společnosti pouze jako distributora strojních součástí ZKL, bylo navrženo, aby společnost sortiment ZKL nechala jako doplňkový, reagovala tak pouze na závazné objednávky zákazníků a nevytvářela skladové zásoby tohoto sortimentu. Po zhodnocení atraktivity odvětví distribuce strojních součástí ZKL jako odvětí velmi atraktivní pro společnosti, které mají na trhu své stabilní místo, zde vzniká společnosti ADOZ, s.r.o. otázka, zda se nestát autorizovaným distributorem ZKL? Společnost již má zkušenosti s tímto sortimentem, má vybudovanou určitou síť zákazníků a hlavě působí na trhu již řadu let. Tím, že by se společnost stala autorizovaným distributorem ZKL, by získala nižší nákupní ceny toho sortimentu, stala by se konkurence schopnější, získala by tak možnost oslovit širší skupinu zákazníků a zvýšit tak svůj podíl na daném trhu. Proč společnost ADOZ, s.r.o. této možnosti nevyužila je možná dána tím, že se stala autorizovaným distributorem jiných světových výrobců a to ji zavazuje k plnění předem stanoveného obratu jejich sortimentu. Při současném konkurenčním boji, přijetí dalšího závazku autorizovaného distributora, by mohlo vést k nenaplnění smluvního obratu. Tím by společnost přišla o distributorské výhody, snížila by se její konkurenceschopnost a mohlo by dojít k ohrožení postavení této společnosti na trhu. Na základě analýz vnějšího a vnitřního prostředí byla sestavena matice SWOT, která navrhovala následující strategie: MAXI – MAXI – rozšířením činnosti o výrobu, servis a prodej prvků hydraulických a pneumatických rozvodů s využitím možnosti distribuce produktů téměř do všech odvětví dosáhnout zvýšení podílu na trhu. MINI – MAXI – investicí do jednotné firemní kultury zvýšit propagaci společnosti a podpořit image společnosti. MAXI – MINI – využít stabilní finanční situace k možnosti snížení cen, získat tak stejné postavení jako konkurence a zvýšit tak konkurenceschopnost společnosti. MINI – MINI – vytvořením nového motivačního systému hodnocení zaměstnanců zamezit odchodu zaměstnanců ke konkurenci. Dále byla podrobněji rozpracována strategie MAXI – MAXI, ve které bylo popsáno, jak vyřešit ztrátu ze zavedení nového sortimentu. Bylo navrženo přeorganizování skladových prostor, vytvoření nové kanceláře s počátečními investicemi 28 276 Kč a došlo také k personálním změnám. Provedení této změny není nic nereálného, náklady nejsou příliš vysoké a požadovaného zisku se dá dosáhnout. Provedením této změny by se docílilo zefektivnění práce, zvýšení výroby nově zavedeného sortimentu a dosažení čistého zisku.
100
6 ZÁVĚR Cílem diplomové práce bylo zhodnotit atraktivitu odvětví distribuce strojních součástí v ČR. V české republice je tradičním výrobcem strojních součástí koncern ZKL, Brno a proto pro účely této diplomové práce byla hodnocena atraktivita strojních součástí ZKL v ČR. Dílčím cílem bylo zhodnotit současnou situaci obchodní společnosti ADOZ, s.r.o., která sídlí v Bystřici nad Pernštejnem. Analýzou jednotlivých faktorů atraktivity odvětví, bylo určit situaci tohoto odvětví. Distribuce strojních součástí ZKL je pro společnosti atraktivní. Nové technologie, inovace, budování image společnosti a získávání certifikátů zvyšují konkurenceschopnost společností. Nové technologie a inovace otevírají možnosti, jak rozšířit prodejní sortiment a takřka neomezené odvětví distribuce umožňuje neustálý růst trhu. Zhodnocení vnitřního prostředí společnosti ADOZ, s.r.o., která je prodejcem sortimentu ZKL, vedlo k získání faktorů pro stanovení pozice podniku na trhu. Z údajů o atraktivitě odvětví a pozice společnosti na trhu byla sestavena matice GE. Pozice v matice GE byla označena Růst/Opatrování. Navrženým řešením pro společnost bylo ponechat si sortiment ZKL jako doplňkový, reagovat na závazné objednávky zákazníků a nevytvářet skladové zásoby, ve kterých by byly vázány finanční prostředky, které by společnost mohla využít jiným způsobem. Společnost ADOZ, s.r.o. jednoznačně na trh distribuce strojních součástí ZKL patří. Trh je atraktivní s možností růstu a pro společnost se tak do budoucna otevírá škála možností, jakým směrem by se společnost mohla ubírat.
101
7 LITERATURA [1]
DĚDINA, J, CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2005. 200 s. ISBN 80-247-1300-4.
[2]
DONNELLY, J, GIBSON, J, IVANCEVICH, J. Management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80–7169–422-3 .
[3]
DRÁBKOVÁ, L., Tvorba strategií pro firmu ADOZ, s.r.o. Brno, 2010. 72 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Helena Vránová.
[4]
GRUNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J., Finanční analýza a plánování podniku. Praha: Oeconomica VŠE, 2006. 182 s. ISBN 978-80-245-1108-5.
[5]
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., Strategické řízení. Brno: Fakulta podnikatelská VUT v Brně, 1998. 118 s. ISBN 80-7355-013-X.
[6]
KOONTZ, H, WEIHRICH, H. Management. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7.
[7]
KOŠŤÁN, P, ŠULEŘ, O. Firemní strategie plánování a realizace. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 80-7226–657-8.
[8]
KOVÁŘ, F., Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 206 s. ISBN 978-80-86730-33-2.
[9]
KVASNIČKA, M., VAŠÍČEK, O., Úvod do analýzy časových řad. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2001. 163 s.
[10]
MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5.
[11]
MINAŘÍK, B., Statistika I, popisná statistika 2. část. Brno: MZLU v Brně, 2007. 107 s. ISBN 978-80-7157-929-8.
[12]
MORDEN, T. Principles of Strategic Management. Third Edition: Ashgate Publishing Company, 2007. 627 s. ISBN 978-0-7546-4474-3.
102
[13]
PORTER, M. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.
[14]
POŠVÁŘ, Z, ERBES, J. Management I. 1. vyd. Brno : Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2002. 156 s. ISBN 80-7157-633-6.
[15]
RŮČKOVÁ, P., Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 4. vyd. Praha: GRADA Publishing, a.s., 2011. 144 s. ISBN 978-80-847-3916-8.
[16]
SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. BECK, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8.
[17]
SHRIVASTAVA, P. Strategic management: concepts and practices. Cincinnati, Ohio: South-Western Publishing Co., 1994. 998 s. ISBN 0-53881749-6.
[18]
ŠAJDLEROVÁ, I. a M. KONEČNÝ. Základy managementu: učební text. 1. vyd. Ostrava: Ediční středisko VŠB - TUO, 2007. ISBN 978-80-248-1520-6.
[19]
TICHÁ, I., HRON, J., Strategické řízení. 1. vyd. Česká zemědělská univerzita v Praze, 2003. 240 s. ISBN 80-231-0922-9.
[20] ŽIVĚLOVÁ, I., Podnikové finance. 1. vyd. Mendelova univezira v Brně, 2007. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0.
Internetové zdroje: [21]
BusinessInfo.cz, Hlavní makroekonomické ukazatele ČR, [online],[cit. 2012 12 07]. Dostupný z WWW:
[22]
CZSO, Dopady světové finanční a hospodářské krize na ekonomiku ČR, [online] 2011 [cit. 2012 12 07]. Dostupný z WWW:
103
[23] ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA, ČSN EN ISO 9001 [online], aktualizováno 2009-04-03 [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: [24]
ČESKÝ STATISTICKÝ PŘAD, Pohyb obyvatelstva – 1.až 4. Čtvrtletí 2011, [online], [cit. 2012 12 07]. Dostupný z WWW:
[25]
ČESKÝ STATISTICKÝ PŘAD, Výzkum a vývoj, [online], [cit. 2012 12 07]. Dostupný z WWW:
[26]
Ipodnikatel.cz, Je Česká republika rájem pro podnikání nebo podnikatelům nepřeje? [online], [cit. 2012 12 07]. Dostupný z WWW:
[27] ISO.CZ. Normy. ISO 9001 [online], [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: [28]
MŰLLER, M. SMĚRNICE POŽADAVKŮ NA DODAVATELE [online], aktualizováno 2008-06-19 [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: .
[29] NERV, Národní ekonomická rada vlády: Závěrečná zpráva [on-line], aktualizováno 2009-09- 14 [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: . [30]
OTOUPALÍK, J. Výroční zpráva 2010. Technický rozvoj a inovace [online], aktualizováno 2011-06-03 [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: .
104
[31]
PRÁVO, TRHY A EKONOMIKA. Výrobce kuličkových ložisek se krize nebojí [online], aktualizováno 2012-01-09 [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: .
[32] PRÁVO, ZKL slavní otevřením nové výrobní haly [online], aktualizováno 2012-09-22 [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: . [33]
ROLÍNEK, L. Strategické přístupy v řízení. Strategické řízení: Studijní text [online]. 2004 [cit. 2012-11-23]. Dostupný z WWW: .
[34]
Sbírka právních předpisů, Průvodce zákony ČR [online], [cit. 2012 12 07]. Dostupný z WWW:
[35] T+T Technika a trh. ZKL rekonstruuje halu s podporou EU [online], aktualizováno 2011-08-25 [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: . [36] ZAFIRELIS, M. Výroční zpráva 2011. Obchod a marketing [online], aktualizováno 2013-05-31 [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: [37]
ZIKMUND, V. ZKUŠEBNICTVÍ, CERTIFIKACE, DIAGNOSTIKA. Nová kuželíková jednotka ZKL pro nápravy kolejových vozidel [online], aktualizováno 2012-0-14 [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: .
105
[38] ZKL Group, Organizace prodeje ZKL [online], aktualizováno Copyright © 2012 ZKL, a.s. [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: [39] ZKL Group, Certifikáty. Certifikáty [online], aktualizováno Copyright © 2012 ZKL, a.s. [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: [40] ZKL Group, Historie koncernu ZKL [online], aktualizováno Copyright © 2012 ZKL, a.s. [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: [41] ZKL Group, Organizační struktura koncernu ZKL, a.s. [online], aktualizováno Copyright © 2012 ZKL, a.s. [cit. 2012-12-08]. Dostupný z WWW: [42] ZKL Group, Rozvoj zaměstnanců. Projekt „VZDĚLÁVÁNÍ VE ŠKOLICÍM STŘEDISKU ZKL“ [online], aktualizováno Copyright © 2012 ZKL, a.s. [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW:
106
8 SEZNAM TABULEK Tab. č. 1: Základní charakteristika odvětví .............................................................. 14 Tab. č. 2: Varianty výsledků indexů IN95 aIN99 .................................................... 40 Tab. č. 3: Příklad kvantifikace atraktivitu oboru a pozice firmy ............................ 47 Tab. č. 4: Matice SWOT pro formulování strategie ................................................ 51 Tab. č. 5: Autorizovaní distributoři ZKL v ČR ......................................................... 67 Tab. č. 6: Náklady na vývoj ...................................................................................... 82 Tab. č. 7: Kvantifikace atraktivity oboru a pozice podniku ..................................... 83 Tab. č. 8: Vývoj počtu zaměstnanců ........................................................................ 86 Tab. č. 9: Index IN99 .............................................................................................. 89 Tab. č. 10: Tafflerův model ...................................................................................... 90 Tab. č. 11: Kralickův quicktest .................................................................................. 90 Tab. č. 12: Matice SWOT .......................................................................................... 94 Tab. č. 13: Odpis stroje na armování hydraulických hadic ..................................... 96 Tab. č. 14: Měsíční náklady spojené s provozem stroje na armování hydraulických hadic ……………………… ............................................................................................. 96 Tab. č. 15: Měsíční náklady na provedení změny ve společnosti a náklady tři měsíce po provedení změny .................. ............................................................................... 98 Tab. č. 16: Obraty firem v mil. Kč ................................................................. Příloha 1 Tab. č. 17: Ukazatelé zadluženosti ................................................................ Příloha 2
107
Tab. č. 18: Ukazatelé obratovosti .................................................................. Příloha 2 Tab. č. 19: Ukazatelé rentability .................................................................... Příloha 2 Tab. č. 20: Ukazatelé likvidity ....................................................................... Příloha 2
108
9 SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. č. 1: Prostředí managementu ............................................................................. 9 Obr. č. 2: Model „4C“ .............................................................................................. 12 Obr. č. 3: Ilustrativní hodnotový řetězec odvětví .................................................... 15 Obr. č. 4: Mapa konkurenční skupiny ..................................................................... 16 Obr. č. 5: Životní cyklus odvětví .............................................................................. 17 Obr. č. 6: Model pěti sil ............................................................................................ 20 Obr. č. 7: Porterův diamant ..................................................................................... 22 Obr. č. 8: Model „7S“ McKinsey ............................................................................... 30 Obr. č. 9: Tři obecné strategie .................................................................................. 31 Obr. č. 10: Faktora Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace ........................... 35 Obr. č. 11: Matice BCG ............................................................................................. 46 Obr. č. 12: Kvantifikace atraktivity oboru a pozice podniku ................................... 49 Obr. č. 13: Struktura koncernu ZKL ........................................................................ 65 Obr. č. 14: Mapa distribuční sítě .............................................................................. 67 Obr. č. 15: Matice GE
............................................................................................. 93
109
10 SEZNAM GRAFŮ Graf. č. 1: Vývoj HDP (%) ........................................................................................ 58 Graf. č. 2: Míra inflace (%) ....................................................................................... 59 Graf. č. 3: Vývoj nezaměstnanosti ........................................................................... 61 Graf. č. 4: Podíly firem v odvětví (v %) .................................................................... 69 Graf. č. 5: Odvětví distribuce produktů značky ZKL ............................................... 69 Graf. č. 6: Výsledek hospodaření v letech 1996 - 2010 .......................................... 71 Graf. č. 7: Vývoj obratu firem do roku 2017 ............................................................ 73 Graf. č. 8: Index IN99 ............................................................................................. 89 Graf. č. 9: Tafflerův model ...................................................................................... 90 Graf. č. 10: Kralickův quicktest ............................................................................... 91
110
11 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Obraty firem v mil. Kč ............................................................................ 112 Příloha 2: Finanční analýza .................................................................................... 113 Příloha 3: Pomocná tabulka – trend vývoje obratu firem ..................................... 115 Příloha 4: Účetní závěrky 2003 - 2010 ................................................................... 116
111
PŘÍLOHY Příloha 1: Obraty firem v mil Kč Tab. č. 16: Obraty firem v mil. Kč.
Zdroj: Vlastní práce
112
Příloha 2: Finanční analýza Tab. č. 17: Ukazatelé zadluženosti Ukazatelé zadluženosti Celková zadluženost (%) Dlouhodobá zadluženost (%) Krátkodobá zadluženost (%) Míra samofinancování Dluh na vlastní kapitál Ukazatel podkapitalizování
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
27,14
25,38
25,57
26,78
20,77
20,18
13,26
14,09
6,35
5,97
5,42
5,05
4,77
3,82
3,36
3,74
20,8
19,4
20,17
21,72
15,99
16,36
9,9
10,35
72,85
74,57
74,35
73,03
79,24
79,82
86,74
85,91
0,37
0,34
0,34
0,37
0,26
0,25
0,15
0,16
17,24
9,98
9,07
8,46
11,48
14,11
15,65
17,05
Zdroj: Vlastní práce Tab. č. 18: Ukazatelé obratovosti Ukazatelé obratovosti Obrat celkových aktiv
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
1,91
2,02
1,84
1,57
1,8
1,61
1,02
1,32
Obrat DHM
58,96
29,69
37,37
30,99
50,97
35,87
22,89
31,89
Obrat zásob
2,91
2,93
2,93
2,37
2,77
2,44
1,37
1,82
Obrat pohledávek
8,33
9,13
7,96
7,1
8,4
8,77
6,37
6,76
Obrat závazků
7,02
7,95
7,17
5,88
8,66
7,97
7,68
9,37
126
125
125
154
132
147
261
195
44
40
46
52
44
41
59
53
52
46
51
62
42
46
48
39
Doba obratu zásob (dny) Doba obratu pohledávek (dny) Doba obatu závazků (dny)
Zdroj: Vlastní práce
113
Tab. č. 19: Ukazatelé rentability Ukazatelé rentability
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
ROE (%)
5,9
8,71
10,58
8,84
12,64
17,2
-5,73
3,58
ROA (%)
4,39
6,5
7,95
6,53
10,24
13,73
-4,97
3,08
ROCE (%)
5,54
8,13
9,97
8,37
12,19
16,43
-5,51
3,63
Zdroj: Vlastní práce
Tab. č. 20: Ukazatelé likvidity Ukazatelé likvidity
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Běžná likvidita
4,48
4,71
4,51
4,16
5,78
5,75
9,43
9,16
Pohotová likvidita
1,33
1,16
1,4
1,1
1,72
1,72
1,91
2,16
Hotovostní likvidita
0,23
0,02
0,26
0,08
0,39
0,55
0,32
0,23
Zdroj: Vlastní práce
114
Příloha 3: Pomocná tabulka – trend vývoje obratu firem Tab. č. 21: Pomocná tabulka – trend vývoje obratu firem Trend vývoje obratu firem Rok
t
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
yt 93 200 310 335 584 709 683 700 743 695 748 840 1 692 1 635 1 584 1 584,30 1 686,08 1 787,87 1 889,66 1 991,45 2 093,24 2 195,03
yt * t 93 400 930 1 340 2 920 4 254 4 781 5 600 6 687 6 950 8 228 10 080 21 996 22 890 23 760 25 348,73 28 663,44 32 181,73 35 903,60 39 829,05 43 958,08 48 290,69
Zdroj: Vlastní práce
115
t
2
1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 169 196 225 256 289 324 361 400 441 484
Příloha 4: Účetní závěrky 2003 - 2010
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
