Projektvezetés a szervezetekben A STRATEGIC-ORIENTED IMPLEMENTATION OF PROJECTS Ulicsák Béla Műszaki igazgató BRIT TECH Üzleti Tanácsadó Kft.
[email protected] Budapest, 2014. február 5.
Bevezető A mai előadás célja A Budapesti Corvinus Egyetem, az Óbuda-Újlak Vállalatcsoport és BRIT TECH Üzleti Tanácsadó Kft. elkötelezett abban, hogy magas szintre emelje a projektvezetés mesterségét Magyarországon. Ezért a fenti szervezetek részt vettek a PMSZ megalakításában, a PMI Budapest Chapter létrehozásában, valamint az Építési Tagozat működésében is, és a többi társszervezet (IPMA. ÉTÉPM, TIPIK Klub, PM Műhely, MTÉF) tevékenységének támogatását is fontosnak tartja. Fontosnak tartjuk a hazai PM kultúra fejlesztését, az egyetemi PM oktatást, és a szabványosítást is, hogy projektjeink sikeresen valósuljanak meg!
GÖRÖG MIHÁLY PROJEKTVEZETÉS A SZERVEZETEKBEN
PROJEKTVEZETÉSI SZINTEK • Egy-egy projekt (egyedi projektek) vezetése • Projektprogramok vezetése • Szervezeti szintű projektvezetés
A PROJEKT- ÉS PROGRAMVEZETÉS FÓKUSZPONTJAI • A projekt/program teljesítési folyamata • A projekt/program mint ideiglenes szervezet • A stratégia célokban foglalt változások megvalósítása
A SZERVEZETI SZINTŰ PROJEKTVEZETÉS FÓKUSZPONTJAI • Szervezeti felépítés (projektigazgatóság, projektiroda) • A szervezeti projektvezetési felkészültségi szint értékelése és fejlesztése
A PROJEKTEK/PROGRAMOK ELSŐDLEGES AKTÍV SZERVEZETI SZEREPLŐI • A kezdeményező szervezet • A teljesítő szervezet
A TELJESÍTŐ SZERVEZETEK SPECIÁLIS FÓKUSZTERÜLETEI • Projektmarketing (+ előzetes minősítés és ajánlat) • A teljesítés pénzáramlásának tervezése és kontrollja
A KÖNYVBEN ALKALMAZOTT SZEMLÉLETMÓD • Összehasonlító – értékelő/elemző • Alkalmazás-orientált
A KÖNYV STRUKTURÁLIS KERETE I. Rész: A projektek és a projektvezetés (5 fejezet) II. Rész: Az egyedi projektek vezetésében általánosan alkalmazható eszközök (9 fejezet) III. Rész: Egyedi külső projektek vezetésének eszközei (3 fejezet)
IV. Rész: Az egyedi projektek vezetésében használt eszközök alkalmazása adott kontextusban (3 fejezet) V. Rész: Projektprogramok és szervezeti projektvezetés (3 fejezet) VI. Rész: Projektvezetés (egyedi projektek, programok, szervezeti szintű) a teljesítő szervezetekben (3 fejezet)
GÖRÖG MIHÁLY A STRATEGIC-ORIENTED IMPLEMENTATION OF PROJECTS
STRATÉGIA-ORIENTÁLT MEGKÖZELÍTÉSE A PROJEKTEREDMÉNY ELÉRÉSÉNEK A stratégia és a projektek A sikeresség kritériuma és a projektvezetési kompetenciák A stratégia-orientált projektciklus A stratégia-orientált projektterjedelem meghatározása A projektötlet életképessége Stratégia-orientált terjedelem kontroll és a változásmenedzsment • A projekt utóértékelése • A program-menedzsment implikációi • • • • • •
A stratégia és a projektek A stratégia és a projektek kapcsolata A szervezeti projekt-portfólió A projektek csoportosítása
A sikeresség kritériuma és a projektvezetési kompetenciák A projektsiker megközelítésének alakulása (projektháromszög, szervezeti célok, érdekcsoporti támogatottság) A projektsiker hierarchikus megközelítése (A projekt szerepe a szervezetben) A kompetenciák és a siker együttes értelmezése (Egy projekt szerepe) (Ismeret-képesség-magatartás) Menedzsment eszköztár
A stratégia-orientált projektciklus A projektciklus jelenlegi nézetei (Cleland, Jugdev és Müller, Grundy és Brown,) A projektciklus stratégia-orientált megközelítése (Görög és Smith) A stratégia-orientált projektciklus fontossága (A terjedelem precíz meghatározása, nem várt változások hatásai, nem várt döntések hatásai)
A stratégia-orientált projektterjedelem meghatározása A terjedelem meghatározásának létező közelítései Stratégia alapú meghatározása az óhajtott projektnek AZ EREDMÉNY – Stratégiai projekt A terjedelem meghatározása a nem stratégiai projekteknek
A projektötlet életképessége A követelmények, melyeket ki kell elégíteni (műszaki, piaci, pénzügyi, szociális nyereségességi elemzés) A megvalósíthatósági tanulmányok (Műszaki, környezeti, érdekcsoport, piaci, pénzügyi, megvalósításhoz kapcsolódó kockázat, földrajzi elhelyezéshez kapcsolódó) A terjedelem meghatározása és a siker közötti kapcsolat
Stratégia-orientált terjedelem kontroll és a változás-menedzsment A projekt-terjedelem kontrollja A terjedelem változások vezetése (menedzselése) A terjedelem meghatározása és a terjedelem-kontroll közötti összefüggések A terjedelem változás és a siker
A projekt utóértékelése Az utóértékelés célja (projekt hozzájárulása a stratégiai célok teljesítéséhez) Az utóértékelés folyamata (teszt, eltérések feltárása, ügyfélelégedettség értékelése, változtatási alternatívák megfogalmazása) A projektiroda szerepe (projektvezetők vezetője, professzionális támogató)
A program-menedzsment következményei Projekt-programok (erőforrás alapú interdependencia, terjedelem alapú interdependencia) Stratégia-orientált programszintű terjedelem menedzsment (terjedelem meghatározás, terjedelem kontroll, terjedelem változás)
EGY STRATÉGIA A KÜLSŐ PROJEKTEK MEGVALÓSÍTÁSAKOR MEGRENDELŐ OLDALI MEGKÖZELÍTÉS • • • • • • • •
Projektmegvalósítási stratégia Szerződéstípusok Pénzügyi elszámolási módok A projekt megvalósítási stratégia szűkebb értelmezése Pályáztatás és előminősítés A projekt megvalósítási stratégia tágabb értelmezése Ajánlatok értékelése Külső közreműködők és ügyfelek implikációi
Projektmegvalósítási stratégia A leszerződött projektek áttekintése Külső projektek és ezen projektek elsődleges érdekcsoportjai A projektmegvalósítási stratégia szerepe A projektmegvalósítási stratégia terjedelmének megfogalmazása
Szerződéstípusok Tradicionális szerződések Kulcsrakész szerződések Menedzsment típusú szerződések Szerződés-típusok összehasonlítása
Pénzügyi elszámolási módok Pénzügyi elszámolások áttekintése Árbázisú elszámolási mód Költségbázisú elszámolási mód Célbázisú elszámolási mód Egy összehasonlítása az elszámolási módoknak Idő és anyag alapú pénzügyi elszámolási mód
A projektmegvalósítási stratégia szűkebb értelmezése A projektmegvalósítási stratégia megközelítése Projektek és ügyfelek – belső sajátosságok Szerződéstípusok és elszámolási módok – belső jellemzők A projektmegvalósítási stratégia és a projekt belső jellemzőinek összerendezése az ügyfél szempontjait tekintve A projektmegvalósítási stratégia szűkebb értelmezésének megfogalmazása
Pályáztatás és előminősítés A pályáztatás típusai (nyílt, kiválasztás, két lépéses, meghívásos, sorozatbeli) Az előminősítési folyamat célja (műszaki képesség, pénzügyi megfelelősség, projektvezetési képesség)
A projektmegvalósítási stratégia tágabb értelmezése Az előminősítés és a projektmegvalósítási stratégia összerendezése (szerződés, pénzügyi elszámolás és képességek) A pályáztatás és a projektmegvalósítási stratégia összerendezése (szerződés és pályáztatás összerendezése) Esettanulmányok az összerendezésre (ingatlanfejlesztés, IT)
Ajánlatok értékelése Az ajánlatok értékelésének a célja (potenciális verseny kialakítása, összehasonlítási lehetőség megteremtése, a leggazdaságosabb de nem a legolcsóbb kiválasztása) Az ajánlatok rangsorolása (értékelése) (életciklus-alapú, érdempontok alapú) Ajánlatértékelési esettanulmányok (ingatlanfejlesztés, IT)
Külső közreműködőkre és ügyfelekre vonatkozó következtetések Ügyfelekre vonatkozó következtetések (az ügyfél szervezete a legfontosabb érdekcsoport, a projektmegvalósítási stratégiai döntést nem adja át külső érdekcsoportnak) Külső közreműködőkre vonatkozó következtetések (érdekelt a sikeres teljesítésben- projekt háromszög, előminősítési részvétel, ajánlat beadása jó minőségben )
Köszönöm a megtisztelő figyelmet!
