MENEDZSMENT ALAPJAI Kultúra a szervezetekben Daruka Eszter PhD hallgató 2012 ősz
JAPÁN GAZDASÁGI SIKEREI A II. világháború a japán ipari kapacitás 75%-át elpusztította A gazdaság felépítése gyorsan haladt: a GDP évi növekedése már az 50-es években megközelítette a 10 %-ot 1965-1970 a GDP éves növekedése 12,3% a GDP nagyságát tekintve Japán az USA mögött felzárkózott a 2. helyre
KULTÚRA A SZERVEZETBEN TERMÉKEK MÁRKÁK SZERVEZET
KULCS KOMPETENCIÁK
KULTÚRA
A KULTÚRA LÁTHATATLAN ÉS MEGRAGADHATÓ JELLEMZŐI, „JÉGHEGY” Ceremóniák, szertartások Történetek, sztorik legendák, mítoszok Nyelvezet, szakzsargon Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés
értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök
MI A KULTÚRA? Az emberek közös cselekvései révén sajátos gondolkodási és cselekvési minták alakulnak ki. E minták alapját közös értékek képezik, és az emberek között sokszor szimbolikus cselekedetek közvetítik őket.
A szervezeti kultúra egy normarendszer, amely közös értékekre, hiedelmekre, magatartási szabályokra épül. .
KULTÚRA DEFINÍCIÓK „Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük.” „Ragasztó, ami összetartja a vállalatot.” B. Buchowicz szerint: „Vállalati kultúrát úgy lehet fogalmilag meghatározni, hogy az nem más, mint alkalmazottak – vállalatukkal kapcsolatos – véleményének, szokásainak, értékítéleteinek, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjainak összessége. Schein szerint: „Azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult, és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén
A KULTÚRA SZINTJEI NEMZETI KULTÚRA
Társadalmi csoportok, pl. régiók, szakmák, iparágak kultúrája VÁLLALATI KULTÚRA EGYÉNI KULTÚRA
ÖNMAGUNK KULTURÁLIS DEFINÍCIÓJA Elkülönülés,
elhatárolódás, kiválóság (nyugati kultúrákban) • önmegvalósítás, önérvényesítés
Integrálódás,
betagolódás (a keleti
kultúrákban) • csoportszellem, vállalathoz tartozás
MI AZ A SZERVEZETI KULTÚRA? Szervezet tagjai által elfogadott értékek, szabályok, hiedelmek összessége (Schein)
BME - ELTE Egyforma kultúrájú-e?
VÁLLALATI KULTÚRA… MIÉRT FONTOS? • A világ globalizálódik • A mobilitás növekszik • Növekvő tudás igény vevőkről, partnerekről • Bizonyított kapcsolat a vállalati kultúra és a vállalat teljesítménye között
A TELJESÍTMÉNYKULTÚRA HATÁSA A SZERVEZETEKBEN Magas teljesítménykultúrájú vállalatok
Alacsony teljesítménykultúrájú vállalatok
Az árbevétel növekedése
682%
166%
Alkalmazottak számának növekedése
282%
36%
Tőzsdei árfolyam növekedése
901%
74%
756%
1%
Nyereség növekedése
Forrás: Kotter&Heskett (1992)
A SZERVEZETI KULTÚRÁT MEGHATÁROZÓ KULCSKATEGÓRIÁK (ROBBINS) Szélsőérték
Kategória
Szélsőérték
Munkakör
Azonosulás
Szervezet
Egyén
Egyén-/ csoportközpontúság
Csoport
Feladat
Humán orientáció
Kapcsolat
Függés
Függés-függetlenség
Független
Gyenge
Kontroll
Erős
Gyenge
Kockázatvállalás
Erős
Más
Jutalmazási kritérium
Teljesítmény
Gyenge
Konfliktustűrés
Erős
Folyamat
Cél-eszköz orientáció
Végeredmény
Belső működés
Nyílt-zárt rendszer
Külső környezet
Rövid táv
Időorientáció
Hosszú táv
SZERVEZETET BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK Szervezet környezete
Belső adottságok
A SZERVEZETI KULTÚRA KIALAKULÁSÁNAK FOLYAMATA • Külső hatások: természeti környezet, történelmi események, melyek a társadalmat és az abban működő szervezet feltételeit alakítják. • Szervezetspecifikus tényezők: Az egyik ilyen tényező a szervezetre jellemző domináns technológia, mely hatással van a kialakítandó struktúrára, valamint a tagok kiválasztására. A másik fontos tényező a szervezetek történelme, amely alapvetően formálja a szervezetben meggyökeresedő gondolkodást és értelmezést.
Az így kialakult értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló eljárások sztenderd működési szabályokká, rutinokká alakulnak. Ezeket a szabályszerűségeket a szervezethez később csatlakozók a szervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el.
A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐI • A változások eredményeképpen jön létre és folyamatosan formálódik • Közösen megélt eseményeken alapul • Csak azoknak vannak közös alapvető feltevéseik, akiknek van elegendő közös múltjuk • A feltevések megkérdőjelezhetetlenné válnak, érzelmileg azonosulunk vele, nem tudjuk megvitatni másokkal, csak védeni, mert mi hoztuk létre
A SZERVEZETI KULTÚRA KÖZPONTI DIMENZIÓI
Az alapító tagok meghatározó döntései
Megőrzött történelmek és szimbólumok
Vezérelvek és misszió Normák és értékek Társadalmi szerkezet
Intézményesített működés
A SZERVEZETI KULTÚRA ELEMEI • Gazdasági környezet • Értékek
• Hősök • Ceremóniák és szertartások
• Kulturális hálózat
A SZERVEZETI KULTÚRA MEGJELENÉSI FORMÁI • Szimbólumok • Nyelvezet
• Történetek • Szokások
SZUBKULTÚRÁK - LOUIS • Támogató kultúrák • Ellenkultúrák • Semleges szubkultúrák
KULTÚRA TIPOLÓGIÁK A különböző tevékenységet végző szervezetek jellegzetesen eltérő értékrendet fejlesztenek ki, s ez a kulturális különbség a szervezeten belül megfigyelhető: más a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségűek az emberek, eltér a belső atmoszféra, sokszor még a külső jegyek is egyértelműen árulkodnak. Az egyes tipológiák más-más kérdésre keresik a választ.
HANDY FÉLE KULTÚRA TIPOLÓGIA (1995) Hatalomkultúra (Zeusz) – egy központi személyre épít Szerepkultúra (Apolló) – bürokratikus szervezetek – szabályozottság
Feladatkultúra (Athéné) – elsődleges a feladatmegoldás a változó környezetben Személyi kultúra (Dionüszosz) – speciális szaktudás – autonóm személyiségek
1. HATALOMKULTÚRA • Központi személy („alapító atya”), akiből hatalom és befolyás sugárzik • A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik • Kevés az írott, formalizált szabály, ezeket a központi személytől eredő szokások, elvárások helyettesítik • A szervezet gyorsan reagál a változásokra, de ez függ a központi személy felkészültségétől • Főleg a kisméretű szervezetekre jellemző • Probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy mértéken túl nem terjeszthető ki
2. SZEREPKULTÚRA • A logika és az ésszerűség alapján működik • Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek, a maguk szakismeretével és hatáskörével, a tartóoszlopokat lezáró timpanon a szűk körű felsővezetés • A szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy • A hatalom is a pozícióhoz kapcsolódik • Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek mellett működik sikeresen • Belül is a stabilitás jellemzi, biztonságot és belátható jövőt kínáló szervezet
3. FELADATKULTÚRA • Szakma és projekt-irányultságú kultúra (mátrix szervezet) • Elsődleges érték a munka elvégzés, a feladatok megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség • A hatalom forrása így a szakértelem és valamelyest a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos a jelentősége • Gyorsan változó környezetben, erős piaci verseny esetén sikeres kultúratípus • A kultúra sebezhető pontja a kontrollja
4. SZEMÉLYISÉGKULTÚRA • Speciális szervezetek esetén figyelhető meg (ügyvédi irodák, tanácsadó szervezetek) • Központi alakjai a kiemelkedő szaktudással rendelkező egyének, akik az infrastruktúra biztosítására alakítanak sajátos szervezetet • Közös irodát, titkárságot működtetnek, de a személyiségek autonóm módon működnek (a szervezet lényegében a kiszolgálásukra jön létre) • A szervezet nem tűr semmilyen vezetői hierarchiát
DEAL –KENNEDY
magas
A döntési kockázat alacsony
kockázat-kultúra, „mindent vagy semmit”
folyamatkultúra, bürokrácia
macho-kultúra erős férfiak kenyér és játék” kultúra = kemény munka, sok öröm „
lassú
Visszacsatolás a sikerről
gyors
DEAL –KENNEDY KULTÚRA TÍPUSOK 1.
A kenyér és játék kultúrákat az jellemzi, hogy tagjaiknak egyrészt kis kockázatot kell vállalniuk, másrészt gyorsan kapnak visszacsatolást a hozott döntések sikerességéről. Előtérben a lehetőségekkel teli környezet áll, ahol csak ki kell használni az esélyeket. A macho - kultúrákban olyan egyéniségek keresettek, akik nagy kockázatot vállalnak. Ezek az egyének nagy ötleteikkel tűnnek ki, rámenősek és gyakran extravagáns a megjelenésük is.
DEAL –KENNEDY KULTÚRA TÍPUSOK 2.
A kockázat-kultúrákban nagy horderejű döntéseket kell hozni, melyeknek sikere vagy sikertelensége csak sok év múlva válik nyilvánvalóvá. A folyamat - kultúrákban a kockázat kicsi és a hozott döntések sikeréről nagyon lassan érkezik visszajelzés. Az előtérben nem a termék vagy a vevő igénye, hanem a folyamat áll.
HAY FÉLE VÁLLALATI KULTÚRA TÍPUSOK McDonald’s
FOLYAMAT
Procter & Gamble
A „régi” IBM HÁLÓZATI
FUNKCIONÁLIS
11
12
1
10
2 3
9 8
General Electric
Microsoft
4 7
6
5
PROJEKT
Tanácsadó cégek
Bankok
A TÍPUSOK JELLEMZŐI
FUNKCIONÁLIS KULTÚRA magas szervezettség kipróbált módszerek világos felelősségek és hatáskörök alacsony kockázat bizonyosság FOLYAMAT KULTÚRA maximálisan elégedett vevő mi kitaláljuk a vevő gondolatát elkötelezettség miénk a vevők bizalma
PROJEKT KULTÚRA gyors reagálás új termékek a lehetőségeket kihasználjuk gyorsan alkalmazkodunk
HÁLÓZATI KULTÚRA új termékek és szolgáltatások a lehetőségeket kihasználjuk új vállalkozásokat hozunk létre stratégiai szövetségeket kötünk külső erőforrások bevonása
QUINN-FÉLE VERSENGŐ ÉRTÉKEK MODELL Orientáció
Ellenőrzés
Szabályorientált HIERARCHIA
Célorientált PIAC
Támogató KLÁN
Innovációorientált ADHOCRÁCIA
Mozgástér
Rugalmasság
Befelé
Kifelé
QUINN FÉLE KULTÚRÁK Támogató kultúra • Befelé összpontosít és rugalmas, lényegében a belső humán erőforrások fejlesztésére, ezek jó működési feltételeinek kialakítására, fenntartására helyezi a hangsúlyt. Szabályorientált kultúra • Befelé összpontosít, és erőteljes ellenőrzést gyakorol, legfontosabb értéke a stabilitás, a szabályozottság, az eddig elért eredmények megőrzése. Célorientált kultúra • Kifelé összpontosít, és szoros ellenőrzést gyakorol, alapvető értéke az egyértelmű, célszerű működési mód fenntartása, a vezetés a célok kitűzését, majd azok elérését tartja a legfontosabbnak. Innováció orientált kultúra • Kifelé összpontosít és rugalmas, alapvető értéke a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás megteremtése, a kreativitás és a fejlesztés megvalósítása és fenntartása
SCHEIN-FÉLE SZAKMAKULTÚRÁK Operators – a végrehajtók – az alaptevékenységet végzők kultúrája Engineers – a technokraták – rendszerek, szabályok kialakítónak kultúrája Executives – a vezérek – az érintettek érdekeit képviselők- kultúrája
NEMZETI KULTURÁLIS KÜLÖNBSÉGEK Vajon egyformán gondolkoznak, viselkednek a különböző nemzetek fiai? Lehet-e a tőkével együtt a kultúrát is exportálni? Nemzetközi működés
NEMZETKÖZIESEDÉS GLOBALIZÁCIÓ • Az UNC TAD jelentése szerint több mint 65.000 nemzetközi vállalat és annak 850.000 helyi egysége, leányvállalata működik a világon • Nemzeti kultúrák eltérőek • Egy nemzet kultúrája domináns – egységesedés
NEMZETI KULTÚRÁK ÖSSZEHASONLÍTÁSA GERD HOFSTEDE • • • • •
Hatalmi távolság Bizonytalanság kerülése Individualitás – kollektivizmus Férfias vagy nőies értékek dominanciája (Kiegészítve a hosszú- és rövid távú orientációval a kínai kutatások alapján)
MAGYARORSZÁG HELYE • Bizonytalanság kerülés: 3,11 - 60 (a 2. legnagyobb bizonytalanságtűrés, a 60. bizonytalanságkerülés) • Hatalmi távolság: 5,56 - 12 (a 12. legkisebb hatalmi távolság) • Individualizmus/Kollektivizmus: 3,53 - 60 (a 2. legindividualistább kultúra) • Férfias/Nőies értékek: 4,08 - 3 (a 3. legnőiesebb kultúra)
GLOBE KULTÚRA KUTATÁS (61 ORSZÁG) • • • • • • • • •
bizonytalanság kerülés, jövő-orientáció, hatalmi távolság, intézményi kollektivizmus/individualizmus, kisközösségi kollektivizmus, humán-orientáció, teljesítmény-orientáció, nemi szerepek közötti különbségtétel, asszertivitás (eredményességre való törekvés)
A résztvevő országok 1-7 terjedő skálán értékeltek minden esetben.
PILLANATFELVÉTEL Attribútum
Átlag
Világ átlag
Helyezés
Bizonytalanság kerülés
3.12
4.2
60/61
Jövő-orientáció
3.21
3.9
58/61
Hatalmi távolság
5.56
5.2
12/61
Intézményi kollektivizmus
3.53
4.2
2/61
Humán-orientáció
3.35
4.1
58/61
Teljesítményorientáció
3.43
4.1
58/61
Kisközösségi kollektivizmus
5.25
5.1
37/61
Nemi egyenlőség
4.08
3.4
3/64
Asszertivitás
3.23
3.9
8/61
KÖSZÖNÖM A MEGTISZTELŐ FIGYELMET!
