Projektsikert elősegítő munkakultúra jellemzői és létrehozása

Projektsikert elősegítő munkakultúra jellemzői és létrehozása

dr. Prónay Gábor 118. TIPIK Klub 2009. szeptember 16.

AZ ELŐADÁS CÉLJA „Nem lehet a problémákat ugyanazzal a gondolkodással megoldani, mint amivel csináltuk azokat ” A. Einstein

• figyelem felhívás a munkakultúra meghatározó szerepére a projekt sikerében (versenyelőny megszerzésében a szervezeti innovációnak=PMnek fontos szerepe van) • munkakultúra projekt sikerét meghatározó összetevőinek bemutatása • munkakultúra váltást elősegítő gyakorlati módszerek és eszközök áttekintése Prónay G.

Projekt siker és munkakultúra

2

A MUNKAKULTÚRA Definíció : értékek, hitek, szokások, viselkedési normák (pl.: ígéretek betartása, döntési mód, tudásmegosztás, kommunikáció nyíltság) Jellemzők : – hierarchikus : nemzeti kultúra – vállalati kultúra – projekt kultúra – emberi kölcsönhatás során alakul – egyes ember önképe (hitrendszer = gondolkodás, attitűdök, vélemények tudat alatt) határozza meg – nehezen változtatható (emberek értékrendszere, gondolkodása, majd viselkedése kell megváltozzon) Prónay G.


3

MUNKAKULTÚRA (1. folyt.) Projekt kultúra váltás feltételei : – – – – –

szervezeti/vállalati kultúra váltás nélkül nem tehető meg munkatársak meggyőzése szükséges (gondolkodás, attitűd változtatáshoz elkötelezettség megnyerése kell, a változtatás szükségszerűségének bizonyítása) fontos a „kritikus tömeg” („egy fecske nem csinál nyarat”) stratégiai cél kell legyen a változtatás (vezetői indíttatás, sokféle szaktudás azonos elismerése) szervezeti változtatás is szükséges (felelősség-hatalom megosztás, tudás elismerés, érdekeltség)

Prónay G.


4

PROJEKTSIKER ÉS KULTÚRA Sikertényezők fejlődése : • 80-as évek : a vállalati siker = minőség és termelékenység (projekteknél : idő – költség minőség) • 90-es évek : jó teljesítményhez a nyereség mellett közös cél, jövőkép is kell (projekteknél : szponzor és érdekeltek elégedettsége) • 2000-es évek : „értékrend és bizalom fontosabb a tudásnál” („láthatatlan szerződés” – kultúra tudatosítás – bizalom megteremtés és megőrzés, projektmenedzsment a szolgáltatásverseny része és nem az árversenyé) Prónay G.


5

MUNKAKULTÚRA VÁLTÁS Kultúraváltás igénye : • megnövekedett együttműködési igény (globalizáció, gyors technológiai innováció, feladat komplexitás) • tartós és lemásolhatatlan versenyelőny igény • igény : új ötletekre, tapasztalati bölcsességre, tudásátadásra, gyors probléma megoldásra (elsősorban tudás alapú üzletekben) • válság/krízis hatékony megoldási igénye Prónay G.


6

MUNKAKULTÚRA VÁLTÁS (1. folyt.) Tényezők a kultúraváltás ellen : – erős jelenlegi kultúra (az emberek nagytöbbsége egyetért) – stabil külső környezet – átfogó siker – erős hierarchia, hatalomféltés – szubjektív döntések – eredményérdekeltség hiánya – meghatározó piaci pozíció (monopol vagy domináns) – kialakult belső képzési rendszer (akadály új tudásoknak) Prónay G.


7

TÁMOGATÓ MUNKAKULTÚRA ELEMEK • Bizalom • Együttműködés • Önbecsülés (felelősség vállalás, alkotó motiváció) • Közös értékrend (belső meggyőződéssé váló közös jövőkép) • Célkijelölés • Munka élvezet • Állandó javítás és tanulás szenvedélye Prónay G.


8

BIZALOM A bizalom olyan kultúra összetevő, ami szabályok és szokások olyan irányú fejlődését segíti, hogy elfogadott legyen – az ígéretek, határidők betartása – az őszinteség – az együttműködés (szociális tőke) Hálózatalapú rendszerekben (hierarchikusokkal szemben) a bizonytalanság csökkentésére különösen fontos (Fukuyama, 1995 : bizalmi kultúra = jólét és növekedés) Prónay G.


9

BIZALOM (1. folytatás) Bizalom hiány eredménye : • nem az elérendő célra koncentrálás (hajtóerő csökken) • bizalom helyettesítők (hatalmi nyomás, elszigetelés, korrupció, túlzott jogi megoldás) keresése • A bizalmatlanság gyorsan terjed és ellenálló („vírus”) Bizalom menedzsment megelőzi az egyéb menedzsmenteket (stratégia, HR, PM, tudás, innováció, minőség, konfliktus), mert ezek a bizalmi szinttől függenek

Prónay G.


10

BIZALOM (2.folytatás) Bizalom építés jellemzői, szabályai :

– – –

– – –

a hitelesség a kezdeményező oldalról kell induljon (elsősorban a hierarchia magasabb szintjéről) a másik oldal bizalmának megnyilvánulására várni nem célszerű a bizalom építés hosszú folyamat, de a bizalom elvesztése pillanatok műve a bizalom építés nem lehet pusztán a célhoz jutás eszköze értékek figyelembevétele nélkül nincs bizalom a bizalom sokszor láthatatlan

Prónay G.


11

BIZALOM (3.folytatás) Bizalom építés jellemzői, szabályai (folyt.) : – a bizalom elkötelezettséget követel – a bizalom kölcsönös, kétirányú kapcsolat – a bizalom lehetőségeket teremt, olyanokat, amik nélküle nem lennének – a bizalom az idővel változik – a bizalom helyettesítőket (hit, korrupció, nyomás, hatalom, elszigetelés, átruházás, jogi adminisztráció) kerülni kell – hatalmi játékot kerülni kell – összhangra kell törekedni és kerülni kell a csalási stratégiákat (kétértelműséget, hamisítást, rejtegetést) Prónay G.


12

EGYÜTTMŰKÖDÉS Definíció : magas színvonalú közös munka, sokszor világos hatalmi- és elszámoltatási határok nélkül Igény - jelentőség : • termelékenység nem nőtt az infokom infrastruktúra gyarapodásával (Robert Solow, USA) • emberek közötti interakciók és együttműködés meghatározó szerepet játszik a termelékenység felpörgetésében (redundáns folyamatok felszámolásában, üzletmeneti ellentmondások felszámolásában) • c-korszak (c=collaboration) : az üzlet nemcsak tranzakciókról szól, hanem kapcsolatról, egymás iránti bizalomról – együttműködés központú vállalat (Nonaka,Takeuchi/1998 :koncentrálás a 80%-ban strukturálatlan vállalati tudás explicitté tételére, a tudás terjesztésére) Prónay G.


13

EGYÜTTMŰKÖDÉS (1. folyt.) Jellemzők : • együttműködési szerepek általában nem láthatók a szervezeti sémán • az együttműködés igénye függ a feladat diszkrét részfeladatokra bonthatóságától és a részfeladatok egymásra utaltságától (átlapolódás) • együttműködés alap feltétele az önállóság megléte • az együttműködés fokozásához a szereplőknek értékelniük kell tudni egymást • csak az egyes szakértők tudásbázisára építve ösztönözhető az együttműködés Prónay G.


14

EGYÜTTMŰKÖDÉS (2. folyt.) Jellemzők (folyt.): • közös cél és jövőkép szükséges az emberek információs szelekciós rendszerének nyitottságára a célok eléréséhez szükséges információk befogadására (világos célok nélkül az emberek azokhoz a támogató folyamatokhoz csatlakoznak, amihez inputokat kapnak) • az együttműködő, interaktív emberek a célt, az értéknövelés lehetőségét keresik. • az együttműködő csapat előnye, hogy különböző nézőpontú emberek az egyes emberek vakfoltjait kiküszöbölhetik Prónay G.


15

EGYÜTTMŰKÖDÉS (3. folyt.) Jellemzők (folyt.) : • bürokratikus kultúra nehezen alakítható együttműködővé (az itt dolgozók világos hatalmi és elszámoltatási viszonyokat kívánnak, a hitelességüket

és fontosságukat hangsúlyozzák - „ha nincs hatalmam, a dolgok nem fognak jól menni”)

• együttműködés kialakítása és a csapatban résztvevők személyiségének illesztése a menedzser feladata (együttműködési folyamat meghatározása, a kulcs szereplők kijelölése, felelősségek kiosztása, az ösztönző rendszer kialakítása)

Prónay G.


16

ÖNBECSÜLÉS Definíció : képességek helyes felismerése (önismeret/önkép - mértéke határozza meg a környezettől való függőségünket) és pozitív gondolkodás önmagunkról (szerénység = saját képességeink reális felmérése és annak felismerése, hogy az eredményekhez szükségünk van mások közreműködésére, más vélemények tiszteletben tartására) Prónay G.


17

ÖNBECSÜLÉS ( 1. folyt. ) • Önkép (hit rendszer) összetevői : gondolatok, attitűdök, vélemények, környezetünk ránk vonatkozó ítéleteinek összessége, amit tudatalattinkban tárolunk. Önkép/gondolati minta kontrollálja a cselekedeteinket, olyanná válunk, úgy viselkedünk amilyennek ismerjük magunkat. • Az önkép „belső beszélgetéssel”, azaz gondolkodással alakul ki (összesítve a meggyőződéseket és elképzeléseket). • Önkép javításhoz pozitív belső beszédre (önmagunkat nem szidva) van szükség. Prónay G.


18

ÖNBECSÜLÉS ( 2. folyt. ) • Önkép változtatást („igazság keresést”) akadályozó tényező - meggyőződés és viselkedés disszonancia megszüntetése – vakfolt építés (meggyőződésnek ellentmondó információt „nem veszünk észre”, de erről nem is tudunk) – racionalizáció (magyarázzuk a cselekedeteinket olyan információk gyűjtésével és felhasználásával, amik ebben segítenek) – beteljesítő jóslat (amire összpontosítunk törekszünk, hogy teljesüljön)

• Meg kell érteni – együttműködést nem akarókat (vakfolt) – nagy tudású és tapasztalatú ember új ötletekre kevéssé nyitottságát Prónay G.


19

ÖNBECSÜLÉS ( 3. folyt. ) Megfelelő önbecsülés csak a saját életért vállalt teljes felelősséggel valósulhat meg (belátjuk, hogy az életünket mi magunk irányítjuk) Belső kontroll : képesek vagyunk a dolgok irányítására (érzéseinket alárendeljük értékeinknek – önuralom – valódi függetlenség) Külső kontroll :siker és kudarc külső erőktől függ A jövőkép-kiválóság elérésének kettős ára van : • kemény munka és • a csalódás lehetőségének figyelembevétele (de elkötelezettnek kell lenni és nem szabad félni a kudarctól) Prónay G.


20

ÉRTÉKREND V. Frankl szerint három központi érték van az életünkben : • tapasztalati értékek (amik megtörténnek velünk) • kreatív értékek (amiket mi magunk hozunk létre) • attitűd értékek (viselkedésünk kritikus helyzetekben) Prónay G.


21

ÉRTÉKREND (1. Folyt.) Szilárd értékrend sikeres cégek szerint fontosabb, mint a tudás. Japán példa (Toyota alapítók értékei) : • folyamatos fejlődésre összpontosító gondolkodásmód („kaizen”) • alapmeggyőződések • • •

• • • •

holnap jobb lesz - az akadályok kihívások mindenkinek nyernie kell (csapat a felelős) az ügyfél az első (a kereskedő a második, a gyártó az utolsó)

az emberek és a képességek tiszteletben tartása csapatmunka szerénység az első kézből történő tapasztalatszerzés fontossága („gencsi genbucu” – „saját szemével látta”) Prónay G.


22

CÉLKITŰZÉS Az emberi lét aranyszabálya : mindent kétszer teremtünk meg. Először szellemi síkon (képzelet és lelkiismeret segítségével), majd fizikai síkon. A tervezésnek, átgondolásnak nagy jelentősége van („kétszer mérj, egyszer vágj !”)

Személyes küldetés – középpont (házasság, család, munka, vagyon, élvezet, barát- vagy ellenség, egyház, én, elvek ?) biztonság,iránymutatás, bölcsesség, erő forrása Prónay G.


23

CÉLKITŰZÉS (1. Folyt.) • Először a célt kell tisztázni, aztán a hozzávezető utat (az elfogadott cél automatikusan nyitottá teszi az információ befogadó rendszert/retikuláris aktiváló rendszer/ a cél eléréséhez fontosak információk számára) • Fontos a közös célok (jövőkép) belső meggyőződéssé válása (asszimiláció) az „egy hajóban evezünk” kialakulása (lelkesítő erő az emberek számára, közösségtudat). • A hajtóerő a jelenlegi helyzet és a jövőkép közötti szakadékból keletkezik. • A sikeres emberek mindig rendelkeznek jövőképpel (a végeredményre koncentrálnak) és két világban élnek (tények és álmok helyes arányú világában) Prónay G.


24

CÉLKITŰZÉS (2. folyt.) • A célokhoz pozitív viszony automatikusan hozzákezdést, innovativitást és kreativitást jelent a megoldásban. • A negatív viszony automatikusan a cél (lehet, hogy ráerőltetett) megvalósítása elleni cselekvést, találékonyságot, és kreativitást a megvalósítás elleni kifogások megtalálására vált ki. • Célkitűzés megerősítési folyamatában a visszacsatolásnak fontos szerepe van (minél sajátosabb és részletesebb a végeredmény annál pontosabb és erőteljesebb visszacsatolásra van szükség) Prónay G.


25

MUNKA ÉLVEZET Elégedettség a munkával : a munka szakmai kihívása, azaz a személyes és szakmai igények, hogy teljesülnek – alkotó motiváció : pozitív hajtóerő/kreatív feszültség, mely a kialakított jövőkép és a valóság közötti eltérésből jön (Senge : jövőkép megvalósítás = „személyes irányítás”). Személyes irányításhoz pozitív önbecsülés és felelősség vállalás szükséges. Tökéletes megoldásra törekvés segít a kudarcok elviselésében – korlátozó/gátló motiváció : félelmen vagy hatalmon alapuló hajtóerő, a tettek és döntések felelőssége másoknál vagy a múltban Kifogás keresés, hajtóerő hiány, kudarctól való félelem Prónay G.


26

JAVÍTÁS ÉS TANULÁS SZENVEDÉLYE Példa : a Toyota permanens javítás helyi viszonyokra testre szabott folyamatának lépései – a probléma tisztázása – a probléma lebontása – célok kitűzése – kiváltó okok meghatározása – ellenintézkedés/megoldás kidolgozása – megoldási javaslat megvalósítása – az eredmények és folyamatok felügyelete (monitorozás) – a sikeres folyamat standardizálása Prónay G.


27

GYAKORLATI TENNIVALÓK 1. Személyiség pszihológia alapelveinek tudatosítása a munkatársakban – olyanná válunk, úgy viselkedünk amilyennek ismerjük magunkat (önkép-hit rendszer) − jövőkép ösztönzés : változásokhoz hajtóerő abból jön, ha elégedetlenek vagyunk a meglevő helyzettel. Közös jövőkép a személyes jövőképen alapul − szokások felülvizsgálata : rutin körülmények változtatásával a hatékonyság csökken, de a hibás irány elkerülhető − kockázat vállalás : ha kiválóságra törekszünk, akkor nem félünk a kudarctól, mert mindent megtettünk − a krízist/konfliktust a fejlődés forrásaként kell tekinteni (kínai krízis szótagok : „veszély” és „lehetőség”) Prónay G.


28

GYAKORLATI TENNIVALÓK (1. folyt.) 2.

Bizalom építés • hatalmi létrán felülről bizalom megadás • kerülni kell a konfliktusok elfojtását • kerülni kell a megtévesztő stratégiát (kétértelműséget, hamisítást, eltitkolást) • teljesítmény számonkérhetősége mindkét irányban (nemcsak vezetők értékelik a beosztottjaikat, de a beosztottak a vezetőiket !) • nyílt kommunikáció (semmiféle szükséges információ nincs visszatartva), • őszinteség, igazságosság • négyszemközti beszélgetések,

Prónay G.


29


Bizalom építés (folyt.) Érzelmi/bizalmi bankszámla = kapcsolatban felhalmozott bizalom, ami a másik emberrel kapcsolatos biztonságérzetünk mértékét mutatja A betétek fajtái : • a másik megértése • odafigyelés az apró dolgokra (figyelmességek fontosak) • betartott ígéretek (megszegés erős betét kivét) • tisztázott elvárások (az elvárások tisztázása sok esetben nem kis bátorságot igényel – sokan a magától tisztázódást várják) • személyes feddhetetlenség (álljuk a szavunkat és eleget teszünk az elvárásoknak, mindenki azonos mérce alapján kezelünk, ami erős jellemet és nyíltságot igényel. Pl.: jó jel, ha következetesen képviseljük a távollevők érdekeit) • őszinte bocsánatkérés , ha apasztjuk a számlát Prónay G.


30

GYAKORLATI TENNIVALÓK (2. folyt.) 3. Együttműködés ösztönzése (kultúrák illesztése) • felsőszintű stratégiai cél az együttműködés ösztönzése (együttműködés elismerése) • együttműködési folyamatok tervezése (támogató folyamatok : konfliktus megoldás, eredmény mérés, teljesítmény értékelés) • szerepek tudásbázisra alapozott kiosztása (együttműködő típusú emberek választása) • kapcsolat (formális és informális) építés, nyílt visszacsatoló (egymást értékelő) beszélgetésekkel • ösztönző rendszer létrehozása (ki értékel, mi alapján, milyen ösztönzőkkel ?). Prónay G.


31


Megerősítő célkitűzések • a célokat pozitív módon kell megfogalmazni (ne a változásra, hanem az elérni kívánt állapotra koncentráljunk). Ne azt mondjuk, hogy nem leszünk gondatlanok, hanem azt, hogy elkötelezettek és szorgalmasak leszünk. • a tudatalatti csak a jelen időt ismeri ezért így kell fogalmazni : Jók vagyunk, megoldjuk ! • a célkitűzésekben a teljesítményre, eredményekre kell utalni és nem a képességekre, mert azt kell feltételeznünk, hogy az megvan (ne azt mondjuk „meg tudom tenni”, hanem, hogy „ezt teszem”) • ne összehasonlítóan álljunk a célok megvalósításhoz (ne másokhoz, hanem korábbi önmagunkhoz viszonyítsunk). • dinamizmust kell sugallni : képes vagyok ……., örömmel végzem el …….., szeretem, mikor….. Prónay G.


32

GYAKORLATI TENNIVALÓK (4. folyt.) 4. Megerősítő célkitűzések (folyt.) – megfogalmazásban használjunk érzelmeket kifejező szavakat pl.: szívesen, boldogan, lelkesen – reális célokat kell kitűzni (se túl könnyűt, se túl nehezet) és azokat világosan és pontosan kell megfogalmazni, mert ekkor felelősségérzet növekszik – egyensúlyra kell törekedni (magánélet – család – házasság – fizikai egészség –mentális egészség – munka – társasági élet – oktatás-képzés – közösségi munka – lelki élet) és keresni minden területen a fejlődés lehetőségét Prónay G.


33


Speciális HR kultúra • Személyes irányítás fejlesztés támogatása (személyes irányítás=konkrét jövőkép megvalósítás) −

− − −

Prónay G.

jövőkép kialakítás (tanuló szervezet 5 alapelve : rendszerszemlélet, rögzült meggyőződések megkérdőjelezése, álmok megformálása, mások álmainak megértése, valóság különböző értelmezéseinek vizsgálata) bátorítása norma : az igazság melletti feltételen elkötelezettség a kérdésekre mindenki őszinte választ kap vezetés stratégiája : „Törekedjen mindenki arra, hogy példakép legyen !” Projekt siker és munkakultúra

34


Speciális HR kultúra (1. folyt.) • Megfelelő értékelési szempontok a munkatársak értékelésére. Értékelt jellemzők: – személyes vonzerő („dzsinbo”)/a viselkedés mennyi tiszteletet és elismerést vált ki/, – kitartás és rugalmasság, – hajlandóság mások véleményének meghallgatására és tanulás másoktól, – szenvedélyes törekvés a javításra, – jó csapatjáték, – gyors probléma megoldás, – coach szerep vállalása – szerénység Prónay G.


35


Speciális HR kultúra (2. folyt.) • mentori rendszer (modern mester-tanonc rendszer) - a kiemelkedők viszik a kultúrát • támogató szakértői hálózat létrehozása (tudás menedzsment, a tudás auditálása), • belső képzések (alkotó tanulás : gondolati minták/önkép megkérdőjelezése – tervezési feladatok tanulássá alakítása, felső és helyi vezetés rendszeres találkozói, Kölcsönös tanulás = kérdezés és közlés egyensúlyban tartása) • csapatépítés – hálózatépítés (informális-formális, horizontális-vertikális) : kirándulás, workshop, ünnepség, öntevékeny csoportok/hobby, sport, közös érdeklődés/ • projekthez tartozás erősítése (név, logo, projekt cél fontosságának bemutatása, egyediség hangsúlyozása, speciális eredmények bemutatása) Prónay G.


36

GYAKORLATI TENNIVALÓK (8. folyt.) Speciális HR kultúra (3. folyt.)

5.

•

pozitív munkakörnyezet (befolyásolja a projekt-csapat teljesítményét). A munka környezet összetevői : − − − −

fizikai :irodai szolgáltatások, munkafolyamatok, támogató infrastruktúra, pszihológiai : vezetői bizalom, büszkeség, tekintély, kockázat megosztás, csapatszellem, munkabiztonság érték : teljesítmény, új ötletek, őszinte vélemény, tudás, tapasztalat, hitelesség, szabadság, autonómia vezetés (iránymutatás, támogatás), ahol  a világos célkijelölés,  a döntési jog átadása (felelősség átruházással),  a motiváció,  a nagy kockázatú, de nagy eredményességű projektek ösztönzése,  az innováció segítése,  a tanulás támogatás a jellemző

Prónay G.


37


Új döntési modell igénye (a pozicionális hatalom elválik a tudásra alapozott hatalomtól ) A hatékony modellben biztosítani kell a két típusú hatalommal rendelkezők eredményes együttműködését és azt, hogy a döntési folyamat ne váljon rutinlépéssé . Az új döntési modell fázisai : • • • •

Prónay G.

szabad vita (pozíciótól függetlenül) a döntést ott kell kimunkálni, ahol a hozzáértés szintje a legmagasabb világos döntés (ne túl korán vagy túl későn) : minél nagyobbak a különbségek annál fontosabb az egyértelműség a csoport tagoknak támogatniuk kell a döntést (nem feltétlenül egyetértést jelent) : ha eredményt akarunk egy közös ügyben, azonos módon kell cselekedni ! Projekt siker és munkakultúra

38


Kommunikáció követelményei • nyílt, egyértelmű kommunikáció (felülről indul, eredménye időmegtakarítás) • figyelni kell a különböző információ szűrőkre (bizalom, nem, kor, kulturális különbség, érzelmi állapot, sztereotípiák) • fontos, a változás előtti helyzet hibáinak, tarthatatlanságának bemutatása, majd ezt követi a változás javító hatása (változásokhoz hajtóerő abból jön, ha elégedetlenek vagyunk a meglevő helyzettel). • visszacsatolás – –

–

Prónay G.

gyors visszacsatolás problémák esetén célkitűzések rendszeres megerősítése (pl: projekt szoba faliújságja, vállalati újság, hirdető tábla, stb.) a szereplőknek egymás értékeléséhez is nélkülözhetetlenek a nyílt visszacsatoló beszélgetések, aminek szervezése a projektmenedzser feladata Projekt siker és munkakultúra

39

ÖSSZEFOGLALÁS 1.

2. 3.

4.

Projekt kultúra változtatása csak a befogadó szervezetek kultúrájának változtatásával valósítható meg Kultúra változtatásban a felső vezetés szerepe meghatározó A kultúra változtatáshoz az egyes emberek gondolkodását (tudatalattit) kell megváltoztatni („kritikus tömeg”) A kultúra változtatás hosszú távú folyamat, de azonnal elkezdhető (fokozatos javulás) ! Prónay G.


40

„Ha sikeres akarsz lenni, a dolog nagyon egyszerű, Érts ahhoz, amit csinálsz ! Szeresd, amit csinálsz ! És higgy abban amit csinálsz ! Igen, ilyen egyszerű ez.” Will Rogers Prónay G.


41

FELHASZNÁLT IRODALOM (1) Morita Akio : Made in Japan, Árkádis, Budapest, 1989 (2) F. Fukuyama : Trust : The social virtues & the creation of prosperity, New york, The Free Press, 1995 (3) L.&D.Tice: Investment in Excellence, Pacific Institute,1990 (4) P. M. Senge : Az 5. alapelv. HVG, Bp, 1998 (5) A.S.Grove : Csúcsteljesítményű vezetés, Bagolyvár, 1998 (6) Nonaka I, Takeuchi H : A Theory of the Fírm`s Knowledge-Creation Dynamics, In: Chandler A.D, Hagström P (eds) : The Dynamic Firm. Oxford University Press, 1998 (7) Smith E.R., Mackie D.M : Szociálpszihológia, Osiris, Bp 2002 (8) R. Gareis : Development of a Project-Specific Culture, IPMA World Congress`04, Budapest (9) S.R. Covey : Az önfejlesztés kézikönyve, Bagolyvár, 2004. (10) M. Macoby : Creating Collaboration, IEEE Engineering Management Review, Vol 35, No 4, 2007, pp 14-17 (11) T. Hirotaka, O.Emim S.Norihiko : The Contradictions that drive Toyota`s Success, Harvard Business Review, June 2008, pp 96-104 (12) W.M. Grdzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska : Trust Management, the New Way in the Information Society, Institute of Organization and Management, vol 2, No2, pp 2-8 Prónay G.


42

Projektsikert elősegítő munkakultúra jellemzői és létrehozása

Recommend Documents