Projektový management v domě dětí a mládeže

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomick{ fakulta

Projektový management v domě dětí a mládeže Bakalářská práce

Vedoucí práce: Doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Petra Brusová

Brno 2010

Chtěla bych touto cestou poděkovat doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. za vedení pr{ce, paní Ing. Lucii Špačkové, kter{ se mnou konzultovala bakal{řkou pr{ci a poskytla mi užitečné rady. D{le bych zmínila jméno Bc. Daniela Brchela, který mi věnoval materi{ly, potřebné ke zd{rnému dokončení pr{ce.

Prohlašuji, že bakal{řskou pr{ci na téma „Projektový management Domu děti a ml{deže“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materi{ly uv{dím v přiloženém seznamu literatury. V Brně dne 26. května 2009

_______________________

Abstract The thesis on the topic „Project Management in the Centre of Youth and Children“ is focused on the activities connected with the Centre. The project stages of planning, organising, managing and controlling are applied to the project of theatre competition „V{nočka 2009“. The recommendation on the improvement is written at the end of each stage. The survey, which was given to the visitors of the competition to fill in and which was evaluated, helps get better feedback on the organisation and the process of the competition. In the end of the thesis there is a total evaluation and proposals for using the grant, which would coofinance the projects of theatre competitions. Keywords Project management, project, theatre competition.

Abstrakt Bakal{řsk{ pr{ce na téma „Projektový management v Domě dětí a ml{deže“ je zaměřena na činnost Domu dětí a ml{deže v Kopřivnici. Projektové f{ze pl{nov{ní, organizov{ní, vedení a kontroly jsou aplikov{ny na projekt divadelní přehlídky „V{nočka 2009“. Na konci každé etapy je uvedeno doporučení ke zlepšení. Pro lepší zpětnou vazbu na organizaci a průběh celé akce je uveden vyhodnocený dotazník, který byl poskytnut n{vštěvníkům přehlídky. Na konci pr{ce je celkové zhodnocení a n{vrh na využití dotace, kter{ by pomohla spolufinancovat projekty divadelních přehlídek. Klíčov{ slova Projektové řízení, projekt, divadelní přehlídka.

Obsah

5

Obsah Seznam obr{zků

8

Seznam tabulek

9

Seznam příloh

10

1

Úvod

11

2

Cíl pr{ce a metodika

12

3

2.1

Cíl pr{ce .......................................................................................................... 12

2.2

Metodika ......................................................................................................... 12

Liter{rní rešerše 3.1

14

Management ................................................................................................... 14

3.1.1

Manažersk{ soci{lní zodpovědnost, etika a kultura ........................ 14

3.1.2

Prostředí managementu ....................................................................... 14

3.2

Řízení projektů ............................................................................................... 17

3.2.1

Znaky projektu ...................................................................................... 18

3.2.2

Z{sady projektu ..................................................................................... 18

3.2.3

F{ze životního cyklu projektu ............................................................. 19

3.2.4

Projektové f{ze....................................................................................... 20

3.2.5

Pl{nov{ní v projektovém řízení .......................................................... 21

3.2.6

Organizov{ní v projektovém řízení.................................................... 23

3.2.7

Vedení v projektovém řízení ............................................................... 25

3.2.8

Kontrola v projektovém řízení ............................................................ 28

3.2.9

Rizika....................................................................................................... 29

Obsah

3.2.10

Pl{nov{ní n{kladů, financov{ní a rozpočtový proces ..................... 30

3.2.11

Propagace ............................................................................................... 31

3.3

4

6

Domy dětí a ml{deže .................................................................................... 32

3.3.1

Neziskový sektor a jeho formy ............................................................ 32

3.3.2

Vymezení působnosti domů dětí a ml{deže ..................................... 32

Praktick{ č{st

34

4.1

Domy dětí a ml{deže a jejich funkce .......................................................... 34

4.2

Dům dětí a ml{deže Kopřivnice .................................................................. 35

4.2.1

Organizační struktura........................................................................... 36

4.2.2

Person{lní obsazení .............................................................................. 36

4.2.3

Prostory pro aktivity ............................................................................. 37

4.2.4

Z{jmov{ činnost .................................................................................... 37

4.2.5

Rozpočet a financov{ní DDM Kopřivnice ......................................... 38

4.2.6

Management, marketing a image ....................................................... 40

4.3

Projekt: divadelní přehlídka „V{nočka“ .................................................... 41

4.4

Pl{nov{ní ........................................................................................................ 42

4.4.1

Časový harmonogram .......................................................................... 43

4.4.2

Z{kladní skutečnosti o přehlídce ........................................................ 45

4.4.3

Prostory................................................................................................... 45

4.4.4

N{črt programu ..................................................................................... 45

4.4.5

Ubytov{ní a strava ................................................................................ 46

4.4.6

Zhodnocení f{ze „pl{nov{ní““ ........................................................... 46

4.5

Organizov{ní .................................................................................................. 47

4.5.1

Členové organizačního týmu .............................................................. 47

4.5.2

Tvorba cen a sponzoring ...................................................................... 48

Obsah

7

4.5.3

Propagace ............................................................................................... 49

4.5.4

Zhodnocení f{ze „organizov{ní““ ...................................................... 49

4.6

Vedení.............................................................................................................. 50

4.6.1

Program .................................................................................................. 50

4.6.2

Hlasov{ní ................................................................................................ 51

4.6.3

Rozpočet ................................................................................................. 51

4.6.4

Zhodnocení f{ze „vedení“ ................................................................... 52

4.7

Kontrola ........................................................................................................... 52

4.7.1

Zpětn{ vazba v týmu ............................................................................ 52

4.7.2

Z{věrečn{ zpr{va o průběhu přehlídky ............................................ 52

4.7.3

Zhodnocení f{ze „kontroly“ ................................................................ 53

4.8

Vyhodnocení dotazníkového šetření a doporučení .................................. 54

4.9

Z{věrečn{ doporučení .................................................................................. 58

4.9.1

Organizace a průběh divadelní přehlídky ........................................ 58

4.9.2

Dotace ..................................................................................................... 59

5

Diskuze

60

6

Z{věr

62

7

Literatura

64

8

Přílohy

67

Seznam obr{zků

8

Seznam obrázků Obr. 1

Počet SVČ podle krajů

34

Obr. 2

Symbol Domu dětí a ml{deže Kopřivnice

35

Obr. 3

Příjmy DDM Kopřivnice ve školních letech 2007-2009

39

Obr. 4

Počet představení a souborů na „V{nočk{ch“

42

Obr. 5

Útvarov{ projektov{ organizační struktura

47

Obr. 6

Odpovědi na ot{zku: Kolikr{t jste již v minulosti

navštívil/a divadelní přehlídku v DDM Kopřivnice? Obr. 7

54

Odpovědi na ot{zku: Od koho jste se o přehlídce V{nočka 2009

dozvěděl/a?

55

Obr. 8

Odpovědi na ot{zku: Jaký důvod m{te k n{vštěvě této přehlídky? 56

Obr. 9

Celkové hodnocení přehlídky.

57

Obr. 10

Exteriér

68

Obr. 11

Divadelní s{lek Tulip{n

68

Obr. 12

Divadelní s{l

68

Seznam tabulek

9

Seznam tabulek Tab. 1

Rozpočet Domu dětí a ml{deže v Kopřivnici ve školních letech 2007-

2009

39

Tab. 2

Účast na divadelních přehlídk{ch „V{nočka“

41

Tab. 3

Pl{novaný časový harmonogram pro přípravu „V{nočky 2009“

43

Tab. 4

Rozpočet „V{nočka 2009“

51

Tab. 5

Celkové ohodnocení přehlídky.

57

Seznam příloh

Seznam příloh A

Prostory Domu dětí a ml{deže Kopřivnice

B

Harmonogram „V{nočka 2009“

C

Dotazník

D

Četnosti dotazníkového šetření

10

Úvod

11

1 Úvod Management je proces koordinace činností skupiny pracovníků, kteří mají snahu dos{hnout určitých cílů. Cílem projektového managementu je zajištění toho, aby projekty dodržely časový harmonogram, rozpočet a byly v požadované kvalitě. Projekt musí mít vytyčený cíl, být systematický a efektivní a lze ho realizovat pomocí čtyř f{zí-pl{nov{ní, organizov{ní, vedení a kontroly. Při etapě kontroly je důležité určení typu projektové organizační struktury a n{sledn{ motivace a stimulace všech členů projektového týmu. Rozhodujícím faktorem pro spr{vný průběh vedení jsou schopnosti a metody vedení manažera. Při poslední f{zi projektu, jedn{ se o kontrolu, je důležité využít n{stroj zpětné vazby. Pro spr{vné a včasné splnění projektu je třeba d{vat pozor na možn{ rizika. Uvedené téma jsem si zvolila, protože oblast managementu je mi velice blízk{. Dům dětí a ml{deže jsem navštěvovala jako účastník, postupem času jsem se stala externím pracovníkem. Zařízení tohoto typu poskytuje nejen dětem, ale i dospělým aktivity, které jsou schopny uspokojit jejich potřeby, vyplnit jejich volný čas nebo je d{le vzděl{vat v různých oblastech. M{m r{da divadlo a vždycky jsem chtěla nějak využít své vědomosti získané v oblasti marketingu a managementu pro „dobrou věc“. Díky tomu, že jsem hr{la divadlo, podílela jsem se mnoho let na tvorbě i organizaci divadelních přehlídek. Na té poslední s n{zvem „V{nočka 2009“, kde jsem byla již v roli div{ka, jsem si začala všímat chyb či nedostatků,

které

vedou

k st{le

klesajícímu

počtu

n{vštěvníků

a samotných herců. Rozhodla jsem se pomocí projektového řízení využít své dosavadní schopnosti k tomu, abych pomocí rad a doporučení zvýšila n{vštěvnost, přilepšila finanční situaci i samotné prestiži divadelní přehlídky.


2 Cíl práce a metodika 2.1

Cíl práce

Hlavním cílem pr{ce je analyzovat úroveň projektového managementu u konkrétní aktivity v Domě dětí a ml{deže v Kopřivnici a navrhnout možné změny, které by vedly k odstranění zjištěných chyb. Projektový management je aplikov{n na projekt divadelní přehlídky „V{nočka 2009“. Dílčím cílem pr{ce je vytvoření a vyhodnocení dotazníku pro n{vštěvníky divadelní přehlídky. Na z{kladě vyhodnocení dotazníkového šetření navrhnout možn{ opatření, kter{ by vedla ke zkvalitnění divadelní přehlídky do budoucna.

2.2

Metodika

Ve své první č{sti pr{ce jsem se věnovala teoretické str{nce z oblasti projektového managementu. Zaměřila jsem se na vymezení z{kladních pojmů managementu, poté jsem se soustředila na f{ze řízení projektů. Pro tvorbu a n{sledné zakončení celé akce jsou důležité položky pl{nov{ní n{kladů, propagace nebo vymezení rizik. Poslední kapitola teoretické č{sti se zabýv{ obecně domy dětí a ml{deže a vymezení jejich působnosti. V praktické č{sti jsem v první f{zi pl{nov{ní určila časový harmonogram, vymezila prostory, ubytov{ní a stravu účastníků. D{le jsem popsala organizační strukturu přehlídky, propagaci a určila způsob tvorby ceny ve f{zi organizov{ní. Samotné vedení přehlídky bylo směřov{no na program, způsob hlasov{ní a rozpočet. V poslední etapě projektu - kontrole jsem použila n{stroj zpětné kontroly především tedy v organizačním týmu. N{vštěvníkům divadelní přehlídky jsem poskytla dotazníky, ve kterých respondenti vyj{dřili své n{zory na průběh, organizaci a celkový dojem z „V{nočky 2009“.

12


13

Na konci každé etapy projektu jsem napsala vlastní doporučení na zlepšení dané f{ze, možné změny, které by vylepšily celkový dojem přehlídky. V kapitole „Z{věrečn{ ohodnocení“ jsou shrnuty hromadné doporučení pro celou přehlídku a dotace, kterou lze využít na divadelní projekty. Tyto akce tak mohou využívat většího finančního obnosu pro zlepšení propagace, nabídnutých služeb n{vštěvníkům či komfortu hostujících souborů. Nejvíce používanými metodami pro získ{ní informací do mé pr{ce byly tyto: - Metoda řízeného rozhovoru s Bc. Danem Brchelem, informace byly doplněny údaji z jeho pr{ce s n{zvem „V{nočka 2005“. - Metoda analýzy byla použita na získ{ní a porovn{ní informací o n{vštěvnosti, počtu účastníků či jiných kritérií ročníků divadelní přehlídky „V{nočka“. - Dalšími zdroji údajů o organizaci a samotných přehlídk{ch byly internetové

str{nky,

výroční

zpr{vy

ale i vlastní působení v tomto projektu.

z DDM

Kopřivnice

Liter{rní rešerše

3 Literární rešerše 3.1

Management

„Management lze ch{pat jako proces koordinov{ní činností skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, které nelze dos{hnout individu{lní prací“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 24). Vysvětlení pojmu management podle Vod{čka a Vod{čkové (1999, s. 16) je takové, že „management je ch{p{n jako ucelený soubor ověřených přístupů, n{zorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci („manažeři“) užívají ke zvl{dnutí specifických činností („manažerských funkcí“), jež jsou nezbytné k dosažení soustavy cílů organizace“. Těmito rozdílnými definicemi lze ch{pat, že pojem management se d{ vysvětlit mnoha způsoby. Není zavedena ž{dn{ spr{vn{ či ofici{lní teorie managementu. 3.1.1

Manažerská sociální zodpovědnost, etika a kultura

Organizační jednotky jsou souč{stí soci{lně-ekonomické struktury společnosti. Proto její členové musí dodržovat form{lní i neform{lní pravidla a normy spr{vného chov{ní, které ovlivňují postupy uskutečňov{ní všech manažerských funkcí. Pravidla a normy lze ch{pat ve smyslu soci{lní zodpovědnosti manažerů (celkov{ připravenost vedoucích pracovníků nést důsledky jedn{ní vůči vnitřnímu a vnějšímu společenskému prostředí), manažerské etiky (etické chov{ní manažerů předpokl{d{ dodržov{ní norem, samotné chov{ní ovlivňuje ostatní spolupracovníky) a kultury firmy. (Vod{ček, Vod{čkov{, 1999). 3.1.2

Prostředí managementu

Nejenom pro manažery je prostředí managementu považov{no za velice důležitý faktor. Vnitřní prostředí působí na subjekty přímo uvnitř organizace, kdežto za vnější se považují okolní vlivy.

14


Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí je prostředí uvnitř organizace, ve kterém manažeři provozují své manažerské aktivity. Přev{žn{ většina organizačních aktivit je uskutečňov{na na třech překrývajících se úrovních. N{sledující úrovně vyžadují rozdílné manažerské dovednosti (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997): 1.

Operační úroveň Na této úrovni je pozornost věnov{na efektivnímu prov{dění toho, čeho se organizace účastní a co vytv{ří. Operační funkce je z{kladem pro spr{vný chod kterékoliv organizace. Nejtěžším a z{roveň hlavním úkolem manažerů na operační úrovni je alokov{ní disponibilních zdrojů pro produkov{ní požadovaných výstupů.

2.

Technick{ úroveň Od určité velikosti organizace je potřeba zapojit do procesu zkušeného pracovníka (manažera), který by činnosti na operační úrovni koordinoval a rozhodoval o tom, které výrobky nebo služby mají být d{le vyr{běny.

3.

Strategick{ úroveň Vznik{ za situace, kdy každ{ organizace existuje v širším soci{lním prostředí, vůči kterému m{ jistý druh zodpovědnosti. Strategick{ úroveň musí mít jistotu, že technick{ úroveň koexistuje v souladu s obecnými požadavky společnosti. Společnost m{ zodpovědnost vůči soci{lnímu prostředí, a proto musí vyr{bět zboží a služby soci{lně snesitelným způsobem.

Vnější prostředí Vnější prostředí se skl{d{ z makroprostředí a oborového prostředí.

15


Makroprostředí „Makroprostředí managementu je ta č{st vnějšího prostředí, kter{ je tvořena faktory vznikajícími v mezin{rodním, n{rodním a region{lním prostředí. Jedn{ se přev{žně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace, zpravidla působí nepřímo“ (Pošv{ř, Erbes, 2008, s. 27). Makroprostředí lze třídit na politické a pr{vní prostředí, ekonomické prostředí, soci{lní, demografické a kulturní prostředí, technické a technologické prostředí, ekologické prostředí. K rozboru makroprostředí býv{ využív{na analýza PESTE či STEPE (Pošv{ř, Erbes, 2008). Oborové (odvětvové) prostředí V oborovém prostředí vystupují takové skupiny firem, které vyr{bí produkty se stejnými nebo lehce zaměnitelnými vlastnostmi. Díky tomu usilují o stejné z{kazníky. Míra ovlivnění prostředí z{visí na počtu organizací, na hustotě odvětví, na st{tních z{sazích, atd. Do skupiny činitelů, které vytv{ří odvětvové prostředí, patří velikost trhu, úroveň odvětví, životní st{dium vývoje odvětví, konkurence v odvětví, z{vislost odvětví na konjunktuře a v neposlední řadě ziskovost odvětví (Pošv{ř, Erbes, 2008). Pro lepší charakteristiku vnějšího prostředí jsou uvedeny n{sledující rysy (Pošv{ř, Erbes, 2008): 1. Rozvoj informačních a komunikačních technologií Platí to, že lepší informovanost vede k překon{v{ní region{lních, n{rodních i nadn{rodních bariér. To vše vede ke změně pravidel obchodu a rychlejšímu uskutečnění obchodní transakce. 2. Růst požadavků z{kazníků Z{kazníci využívají lepší informovanosti v oblasti nabídky a popt{vky, konkurence, substitutech a tímto se zvyšují jejich

16


požadavky na výsledný produkt (službu nebo výrobek). Na organizaci jsou kladeny větší n{roky a ta se snaží uspokojit co nejvíce z{kazníků. 3. Roste intenzita konkurence Organizace navz{jem soupeří se stejným výrobkem na trhu kvalitou, na jiném cenou či službami. Nejlepší organizace prosperují díky nejnižším cen{m výrobků, nejlepší kvalitou a službami. Do odvětví často pronikají větší organizace, které vytv{ří nové pravidla soutěže. 4. Stupňuje se globalizace trhů Na trhy pronikají nadn{rodní společnosti. Doch{zí k mísení pracovníků z různých zemí a s tím spojené i změny vnitropodnikových kultur. 5. Omezuje se vliv vl{d Globalizace obchodu a trhů svazuje ruce vl{d{m určitých zemí. Ty mají mnohdy menší finanční zdroje (st{tní rozpočet) než nadn{rodní korporace. Společnosti díky tomu mají neřízený vliv v daném st{tě a ovlivňují celé společenské a ekonomické prostředí. 6. Sbližují se sektory a odvětví Díky sbližov{ní soukromého a st{tního sektoru lze těžce odhadnout konkurenci v určitém odvětví. 7. Roste význam životního prostředí Při vyšším množství produkce je ohrožov{no větší mírou životní prostředí. Pro organizace je výhodnější platit za preventivní ochranu životního prostředí, než posléze platit n{klady při odstraňov{ní škod.

3.2

Řízení projektů

Podle Pošv{ře a Erbese (2008, s. 69) se „projektem rozumí n{vrh resp. model určitého jevu nebo procesu v přesně definovaném prostoru a času, včetně cílů a zdrojů potřebných k jeho realizaci“.

17


3.2.1

Znaky projektu

Lze posoudit čtyři typické znaky projektů. Projekty mají trojrozměrný cíl („trojimperativ), a to současné splnění požadavků na věcné provedení, časový pl{n a rozpočtové n{klady. Proto, aby projekt byl úspěšně dokončen, je potřeba měřitelnosti (tj. konkrétnosti a ověřitelnosti) a dosažitelnosti podmínek. Každý projekt je považov{n za jedinečný, dočasný a ve většině případů na něm pracuje jin{ skupina lidí. Projekty se uskutečňují pomocí lidských a materi{lních zdrojů. Organizace se soustřeďuje na sledov{ní cílů, které se skl{dají s dílčích. (Rosenau, 2003, s. 5-6). 3.2.2

Zásady projektu

Projekt m{ několik z{sad, které musí být dodrženy, a to (Němec, 2003): Cílovost projektu Projektant musí přesně vědět, čeho m{ projektem dos{hnout a musí zn{t dílčí cíle projektu. Měl by se při zad{v{ní dozvědět, do jaké míry m{ být projekt variabilní1 a expandibilní2. Nejlepší způsob je navržení ide{lního systému, poté při postupném respektov{ní podmínek z něj vytv{řet re{lné řešení. Systematičnost Vyžaduje použití jednotného projektového postupu, podkladů, symbolů, ukazatelů, tabulek a grafů. Toto umožní spr{vné použití dílčích projektových úkonů. Projektový postup m{ mít v každé f{zi tři etapy: analytickou čili rozborovou, spojovací – n{vrhovou a rozhodovací, v níž se všechny navržené varianty vyhodnotí. Na konci se vybere optim{lní varianta pro zpracov{ní v další f{zi.

1

Umožnění prov{dění změn v jeho určení.

2

Musí být předem rozhodnuto o tom, zda se m{ objekt v budoucnosti rozšiřovat.

18


19

Efektivnost Požaduje naplnění maxim{lních efektů při minim{lních n{rocích na energii, materi{l, pracovní síly a peněžní prostředky. Pro dodržení z{sady efektivnosti je potřeba pravidelného propočtu ve všech f{zích projektu. Pokud se efektivnost sníží, je potřeba navrhnout úpravu projektu. 3.2.3

Fáze životního cyklu projektu

„F{ze životního cyklu projektu definují jaký typ pr{ce m{ být vykon{n v určitém stupni rozvoje projektu, jaké výstupy jsou v jednotlivých f{zích generov{ny, jak jsou ověřov{ny a hodnoceny a kdo se zapojuje do aktivit projektu v jeho jednotlivých úsecích“ (Svozilov{, 2006, s. 3839). F{ze životního cyklu projektu jsou rozděleny do čtyř etap (Aldorf, 2005): 1. Zahájení (Inception) Ve f{zi zah{jení projektu je důležité stanovit si požadavky na systém a rozsah prací. Z těchto informací lze sestavit model případů užití. K důležitým bodům vypracov{ní patří z{kladní charakteristika podniku, analýza problémové oblasti a určení požadavků zadavatele. Etapa je završena ukončením a zhodnocením dočasné pr{ce (důležité je odkrýt možné problémy). Vstupy jsou zde prvotní představy a požadavky na systém. Jako výstupy jsou br{ny vize a ekonomický pl{n projektu. Za důležitý milník

je

považov{n

cíl

projektu.

Musí

být

dohodnuta

cena

a harmonogram projektu mezi zadavateli a odběrateli, odhad n{kladů, rizik a délky trv{ní projektu musí být re{lné veličiny. 2. Příprava (Elaboration) V době trv{ní přípravy musí být navržen stabilní model systému. Ten vytv{ří z{klad pro další pr{ce na projektu. Etapa musí obsahovat


napl{nov{ní kroků přiblížení se k výsledku, přípravy prostředí, stanovení priorit, ověření stability systémů a testov{ní, konečn{ kontrola. Jako výstupy slouží např. model případů užití, upravený seznam rizik a hrubý pl{n projektu. Na konci f{ze přípravy vykrystalizuje další, v pořadí již druhý, milník projektu-architektura. Projekt by v tomto st{diu měl splňovat podmínky neměnné vize, definice postupů pro hodnocení a testov{ní, souhlas zadavatelů s použitím navrhovaných postupů při projektu a stanovení skutečné spotřeby zdrojů, kter{ by neměla převyšovat pl{n. 3. Konstrukce (Construction) Etapa projektu s n{zvem konstrukce zahrnuje dokončení n{vrhu, vytvoření a otestov{ní první funkční verze systému. Za problémovou oblast je při této f{zi považov{no efektivní řízení zdrojů. V průběhu konstrukce je důležit{ příprava prostředí pro projekt, tvorba testů, sjednocení systému. První funkční verze patří k milníku mezi třetí a čtvrtou f{zi projektu. Projekt by měl splňovat podmínky stability a měl by být schopen poskytnutí uživatelům. Zadavatel je schopen systém začít poskytovat (čili prod{vat). 4. Předávání (Transition) Hlavním cílem f{ze před{v{ní je doručení fin{lní verze systému koncovým uživatelům. Pokud uživatel není s produktem spokojen, lze upravit drobné „vady“. Za milník je považov{no před{ní. 3.2.4

Projektové fáze

Pro spr{vný průběh projektu je třeba dodržet čtyři projektové f{ze, které se nazývají pl{nov{ní, organizov{ní, vedení a kontrola.

20


3.2.5

Plánování v projektovém řízení

Pl{nov{ní je proces, který je zaměřen na budoucnost. Vyjadřuje, čeho m{ být dosaženo, a jaké prostředky k tomu budou použity. Za pl{nov{ní nesou zodpovědnost manažeři a tato f{ze je označov{na za prim{rní manažerskou funkci. Výsledkem funkce je pl{n jako dokument nebo specifikující akce. Do z{kladních rozhodnutí, patřících do f{ze pl{nov{ní, se řadí (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997): Cíl je stav, o kterém manažer předpokl{d{, že m{ být dosažen ve stanoveném časovém horizontu. -

Které cíle přich{zejí v úvahu?

-

Jaký je relativní význam uvažovaných cílů?

-

Jak jsou cíle na sobě vz{jemně z{vislé?

-

Kdy by mělo být jednotlivých cílů dosaženo?

-

Jak je možné měřit jednotlivé cíle?

-

Který manažer by měl zodpovídat za dosažení cíle? Akce jsou činnosti, které se pl{nují pro získ{ní určených cílů. Veli-

ce důležit{ je předpověď budoucnosti, kterou je třeba mít k dispozici pro určení cílů a volbu vhodných aktivit. Pokud nem{ manažer k dispozici předpověď, nemůže vytv{řet další pl{nované aktivity a dosahovat cílů. -

Které důležité akce mohou přispět k dosažení cílů?

-

Jaké informace o uvažovaných akcích jsou k dispozici?

-

Kter{ vhodn{ technika umožní předpověď budoucí důsledky každé důležité akce?

-

Kdo by měl zodpovídat za realizaci jednotlivých akcí? Zdroje vyjadřují omezení, se kterým musí manažer počítat při pl{-

nov{ní akcí a musí je respektovat. Mezi významné n{stroje patří rozpočetnictví, určující strukturu a objem zdrojů disponibilních pro realizaci podnikatelských aktivit. -

Které zdroje je třeba při pl{nov{ní uvažovat?

-

Jaké z{vislosti existují mezi uvažovanými zdroji?

-

Kter{ rozpočtov{ technika by měla být použita?

21


-

Kdo by měl zodpovídat za sestavení rozpočtu? Poslední prvek pl{nov{ní je implementace, kter{ m{ za úkol určit

vhodné pracovníky a jejich úkoly související s realizací pl{nu. -

M{ převažovat uplatnění pravomoci nebo přesvědčov{ní?

-

Jaké z{sady by měly být při implementaci pl{nu dodržov{ny?

-

Do jaké míry by měl být v z{sad{ch uplatněn požadavek úplnosti, pružnosti, koordinace, etiky a jednoznačnosti?

-

Kdo by se měl z{sadami řídit?

Strategické plánování Strategické pl{nov{ní je v dnešní době důležitým procesem dosažení společné, celopodnikové strategické vize, kterou budou sdílet všichni pracovníci. Tento druh pl{nov{ní hraje velkou roli při splynutí kr{tkodobých cílů s dlouhodobými. Strategické pl{nov{ní slouží k určení posl{ní, cílů a strategií organizace a umožňuje vytv{ření pl{nů pro jednotlivé funkční oblasti organizace. Kompletní strategický pl{n podniku usměrňuje činnosti dílčích organizačních jednotek tím, že jednotky si určí své cíle, strategie a programy, které jsou společné celé organizaci. Důležit{ je propojenost operačního a strategického pl{nov{ní (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997). V každé organizační struktuře by měl existovat systém hierarchické soustavy strategií tvořený firemní (corporate), obchodní/divizní (business) a funkční (functional) úrovní. Firemní strategie odhalí z{kladní podnikatelsk{ rozhodnutí. Mezi ně se řadí to, ve které zemi bude organizace působit, v jakém odvětví bude působit, jak hodl{ firma alokovat disponibilní kapit{lové prostředky, který z podnikatelských z{měrů bude preferovat, do kolika jednotek bude organizace rozdělena a jaké budou její z{kladní n{stroje konkurenčního boje a cíle. Na firemní strategii by měla být napojena obchodní. Obchodní strategie vyjadřuje z{kladní strategické cíle a cesty, které organizaci k těmto cílům dovedou. Obchodní strategie by měla být zpracov{na pro každou z obchodních jednotek do souboru funkčních strategií. Ty by měly být

22


rozpracov{ny pro jednotlivé oblasti strategického řízení jako marketing, výzkum a vývoj (Pošv{ř, Tomšík, Žufan, 2008). 3.2.6

Organizování v projektovém řízení

Podle Pošv{ře a Erbese (2008, s. 120) „organizov{ní jako uspoř{d{ní prvků a vztahů mezi nimi je proces vytv{ření nebo přetv{ření činností, funkcí, struktury a vztahů v organizaci. Je to proces koordinov{ní činností za účelem vykon{ní pl{novaných transakcí mezi organizací a okolním prostředím“. Typy projektových organizačních struktur Projektové organizační struktury jsou d{ny pomocí dokumentů. Tyto listiny určují nejen roli a strukturu projektu v r{mci projektové organizace v podniku, ale i vedoucího projektového týmu, členy projektového týmu a jejich z{kladní pravomoci a zodpovědnosti. Existují tři typy organizačních struktur (Vymětal, 2009): 1. Čist{ projektov{ organizační struktura Patří mezi z{kladní organizační struktury. Na dobu omezenou projektem vznikne vedoucí projektu, kterému jsou podřízeni členové projektového týmu. Členové projektového týmu jsou po dobu trv{ní projektu vyňati ze svých mateřských organizačních útvarů, do kterých se vr{tí po skončení projektu. Výhody této struktury jsou například ty, že členové týmu se mohou plně soustředit na pr{ci na projektu, vznik{ jednodušší koordinace časových možností členů týmů nebo komunikace v týmu je na lepší úrovni. Mezi nevýhody se řadí nejistota pracovníků o své pracovní budoucnosti a ztr{ta pracovníků, kteří vykon{vali svoji pracovní povinnost v mateřských organizačních útvarech. 2. Útvarov{ projektov{ organizační struktura V této formě organizační struktury je jmenov{n pouze jeden vedoucí, buď s plným uvolněním pro projekt, nebo nad r{mec jeho hlavní čin-

23


nosti. Projektov{ struktura býv{ složena z členů jednoho útvaru a je charakteristick{ pro menší projekty. 3. Maticov{ projektov{ organizační struktura V tomto případě je určen jeden vedoucí projektu většinou s úplným uvolněním pro projekt. Je vyčleněna speci{lní projektov{ struktura určen{ k realizaci projektu. Tato struktura překrýv{ st{vající trvalé organizační struktury podniku. Členové týmu zůst{vají ve svých mateřských organizačních útvarech s tím, že jsou na dobu realizace projektu do značné č{sti uvolněni. Vedoucí projektu v tomto smyslu nem{ ž{dnou form{lní autoritu a musí využívat neform{lních n{strojů. Za hlavní výhodu maticové projektové organizační struktury je považov{na jistota o budoucnost a s tím spojen{ vyšší motivace členů týmu díky tomu, že zůst{vají ve svých mateřských útvarech. Naopak nevýhoda pro vedoucího projektu je ztížen{ komunikace a konflikty s vedoucím kmenového organizačního útvaru. Motivace a stimulace Motivace a stimulace je velice důležitým n{strojem, používaným nejen manažerem ve f{zi organizov{ní, ale i v ostatních etap{ch projektu. Pro spr{vné plnění úkolu je důležité pro vedoucího projektu najít nějaký impuls, které dok{že jednotlivce inspirovat k pr{ci. Tyto podněty se dají nalézt mezi motivy a stimuly. Motivy a stimuly jsou takovými hnacími motory, které n{m pom{hají dojít k tomu spr{vnému cíli. Motivy působí zevnitř, jsou osobě vlastní a stimuly přich{zejí zvenčí, postupem času se vlastními st{vají. Volba mezi motivací a stimulací z{visí na konkrétních situacích, podmínk{ch a schopnostech manažera (Plamínek, 2008). Motivace Motivace je spojena s činností, kter{ je od pracovníka vyžadov{na a d{na do souvislosti s jeho existujícími vnitřními potřebami. Vedoucí pracovník může považovat za velkou výhodu to, že motivace působí

24


i bez našeho vlivu, a tudíž může pracovník vykon{vat činnost tak dlouho, dokud to bude v souladu s jeho aktu{lními motivy. Tento znak motivace je vyv{žen negativem, který spočív{ v tom, že od vedoucího pracovníka jsou vyžadov{ny speci{lní schopnosti: potřebuje odhadnout aktu{lní motivy pracovníků (Plamínek, 2008). Stimulace Za stimuly se považují například finanční odměny. Stimulace býv{ účinn{ pouze pro určitou dobu. Jakmile se do stimulace přestane investovat potřebný čas, úsilí nebo firemní prostředky, musí vedoucí manažer počítat s tím, že požadovan{ lidsk{ činnost se v blízké době zastaví (Plamínek, 2008). 3.2.7

Vedení v projektovém řízení

„Vedení je v managementu považov{no za manažerskou sekvenční funkci, jejímž obsahem je ovlivňov{ní lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispív{ k dosahov{ní skupinových a podnikových cílů. Je to proces, ve kterém se vedoucí pracovník snaží ovlivnit jiné lidi, aby plnili úkoly a cíle organizace. Tento styl vedení se nazýv{ funkční. Existuje také tvůrčí vedení managementu, který býv{ často definov{n jako vliv, umění nebo proces ovlivňov{ní lidí tak, že se budou ochotni a s nadšením snažit o dosažení cílů skupiny. Nositelem funkčního vedení je manažer a nositelem tvůrčího vedení vůdce neboli lídr a vedení je tak označov{no jako vůdcovství“ (Brooks, 2003, s. 147). Existují různé typy vedení, podle Brookse (2003) lze manažery rozdělit na oportunistu (m{ kr{tkodobý pohled na věci a odmít{ zpětnou vazbu), diplomata (vyhýb{ se konfliktům, je loaj{lní vůči skupině), technika (je logický ale i sebekritický), úspěšného manažera (vít{ zpětnou vazbu a oceňuje složitost), stratéga (je kreativní, v řešení konfliktů rozhodný) a kouzelníka (m{ schopnost d{t situacím nové formulace).

25


Komunikace Komunikace je od prad{vna souč{st lidského bytí. Každé slovo m{ svůj smysl a lidé se liší ve vním{ní a ch{p{ní tohoto. Manažer musí umět zřetelně komunikovat a nejenom jeho slova musí mít patřičnou v{hu. Proto je důležité používat kontrolní činnosti jako zpětnou vazbu, vyd{v{ní projektových zpr{v nebo soustředění lidí do větší vz{jemné blízkosti (Rosenau, 2003). Při zpětné vazbě řečník pož{d{ zúčastněnou osobu, aby již zmíněné informace podle svých slov zopakovala. Dalším n{strojem je podpoření ústního sdělení písemným. To lze použít i v opačném pořadí. Písemné projektové zpr{vy, které upozorňují na prioritní úkoly, se vyd{vají průběžně po dobu trv{ní projektu. Lze využít moderních komunikačních prostředků jako elektronick{ pošta. Komunikaci v projektovém týmu usnadňuje menší vzd{lenost pracoviště členů projektového týmu. Díky tomu, že jsou si blíž, tak je jejich komunikace častější a jejich n{zory se sbližují (Rosenau, 2003). Metody manažerského vedení Metody jsou obecné postupy, které dovedou řešitele k cíli. Řeší ot{zku jak postupovat spr{vně v dané situaci, abychom došli k vytouženému výsledku. Existuje mnoho způsobů členění metod. Podle míry důrazu kladené v řízení na produkci nebo na lidskou str{nku řízení se metody rozdělují na dvě skupiny-metody vztahující se k řízení „věcné“ str{nky (např. controlling) a metody vztahující se k řízení „lidské str{nky“ čili vedení lidí (leadership) (Stýblo, 1993). Podle Vod{čka a Vod{čkové (1999) je nositelem určité formy vůdcovství - „leadership“ tvůrčí vedoucí – „lídr“. Pojem „leadership“ nem{ v českém jazyce přesný a jednoznačný překlad. I když se studium tvůrčího vedení lidí těší v dnešní době velké oblibě, nejsou zn{my přesné teorie a praktické doporučení.

26


Nejčastější členění býv{ do tří skupin podle toho, na co se při zkoum{ní klade důraz. Jsou to teorie zaměřené na (Vod{ček, Vod{čkov{, 1999, s. 179): -

charakteristické rysy „lídrů“ („trait theories“),

-

chov{ní „lídrů“ („behaviour theories“),

-

situační podmínky úspěchu či neúspěchu jedn{ní „lídrů“ („contingency theories“).

Týmový management projektu Při pr{ci na projektech je potřeba spolupr{ce celého projektového týmu, což jsou lidé různé kvalifikace v čele s manažerem projektu, který je zvolen vrcholovým managementem podniku. M{ za úkol st{t se vedoucím, pl{novačem, koordin{torem, organiz{torem pr{ce v týmu, kontrolorem a vyjednavačem v jedné osobě. Pokud v podniku neexistuje ž{dný schopný pracovník těchto dovedností a schopností, je potřeba si ho vyhledat ve specializovaných projektových či poradenských firm{ch (Němec, 2003). Týmový management projektu musí spolupracovat s vedením podniku. Spolupr{ce uvnitř týmu m{ své vlastní z{sady a pravidla, které musí všichni členové týmu bezpodmínečně dodržovat. Postavení členů týmu a vztah k vedení podniku vykresluje projektov{ hierarchie složen{ z (Němec, 2003): 1. Zadavatel projektu je vrcholový management podniku. 2. Dozorem projektu je jmenov{n člen vrcholového managementu, který je hlavním koordin{torem projektu a zodpovíd{ za jeho průběh. 3. Expertní tým je poradním org{nem vrcholového managementu. Vyhodnocuje posun pracovního pochodu, využív{ disponibilních zdrojů. Do toho týmu jsou dosazov{ni odborníci z řad zaměstnanců. 4. Dodavatelé výrobků, prací, služeb jsou pod dohledem dozoru projektu a koordinov{ni manažerem projektu.

27


5. Manažeři projektových skupin ručí za pr{ci na subprojektech. 3.2.8

Kontrola v projektovém řízení

V projektové f{zi kontroly jsou obsaženy veškeré činnosti, s jejichž pomocí vedoucí pracovníci zjišťují, jestli dosahované výsledky odpovídají výsledkům pl{novaným. Existují z{kladní tři typy kontroly z hlediska jejich působnosti (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997). Preventivní kontrola Soustřeďuje se na sledov{ní kvalitativních a kvantitativních odchylek zdrojů používaných v organizaci. Pracovníci musejí vyhovovat požadavkům organizace a musejí mít intelektu{lní a fyzické schopnosti, které jsou nepostradatelné pro vykon{ní potřebných úkolů. Neméně důležité je to, aby vnímali kontrolu jako nezbytný n{stroj efektivního fungov{ní organizace. Preventivní kontrola zahrnuje souhrn manažerských úsilí zaměřených na zvýšení pravděpodobnosti toho, že konečné výsledky budou příznivé v porovn{ní s výsledky pl{novanými. Zde hrají důležitou roli pravidla, z{sady a taktiky. Je třeba rozlišovat mezi určením z{sad, pravidel a taktik a jejich realizací, kde určov{ní těchto tří n{strojů je zahrnuto v pl{nov{ní a realizace je souč{stí kontroly. Přiřazov{ní pracovníků k jejich prov{dění se týk{ samotné kontroly (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997). Průběžná kontrola Týk{ se pr{vě probíhajících procesů. Její n{plní je zjišťov{ní spr{vnosti probíhajících operací v souladu se stanovenými cíli. K tomu slouží standarty odvozené od pl{novaného průběhu daných aktivit. Nejčastěji se průběžn{ kontrola prov{dí pomocí usměrňov{ní ve významu osobního pozorov{ní a zjišťov{ní. Pokud se aktivity nedějí takovým způsobem, jak bylo určeno, může manažer použít finanční či jiné stimuly. Proces usměrňov{ní zahrnuje před{v{ní informací a s tím spojenou jejich formu před{v{ní (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997).

28


Kontrola se zpětnou vazbou Je zaměřena na výsledky činností. Korekční opatření jsou směřov{na na používané zdroje či operace. „Motto“ této kontroly je jednoduché: historické výsledky jsou n{vodem pro budoucí procesy. Mezi techniky kontroly se zpětnou vazbou se řadí analýza finančních výkazů, n{kladov{ analýza, kontrola jakosti a hodnocení výkonnosti pracovníků (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997). 3.2.9

Rizika

Pod pojmem rizika v r{mci projektu se skrývají případy nebo situace s negativními dopady na dílčí činnosti a úspěšnost projektu. Vyskytují se v každém projektu a proces řízení rizik se řeší ve všech f{zích. Obecně platí, že rizika spojen{ s neopakovatelnými ději (acyklickými), jsou ve srovn{ní s opakovanými ději (cyklickými) vždy větší. Rizika lze rozdělit na (M{chal, Hor{čkov{, 2009): 1. Rizika obchodní jsou spojeny s kvalitou smluvních z{vazků a bonitou smluvních partnerů. Za riziko se považuje pr{vě nedostatečné pr{vní vědomí, nedostatek referencí o dobré obchodní pověsti a schopnosti dost{t smluvních vztahů obou stran. Jako další faktor je potřeba zmínit změnu popt{vky po výrobku, službě či produktu projektu na daném trhu. Obchodní rizika jsou úzce spjaty s riziky finančními. 2. Rizika technicko-technologick{ obsahují rizika spojen{ s inovacemi až po běžné z{vady v provozu, vzniklé díky nejrůznějším příčin{m. Tyto rizika souvisejí s riziky finančními. 3. Za rizika vyšší moci (Force major) zvané též „činy boží“ (Act of God) jsou považov{ny např. nebezpečí živelných pohrom a havarijní situace. 4. Rizika selh{ní lidí (odpovědnosti) se řadí mezi nejčastější. Patří zde selh{ní role manažera projektu, nedbalost pracovníka, nedostatečn{ odbornost, úmysln{ škoda, atd.

29


30

5. Mezi rizika bezpečnosti patří organizaci m{lo ovlivnitelné v{lečné konflikty, soci{lní, etnické a n{boženské otřesy a terorizmus. 6. Rizika finanční lze rozdělit na dva druhy. Prim{rní rizika, mezi kter{ se řadí úrokov{, kurzovní, úvěrov{, inflační, likvidní rizika, jsou spojena s vývojem na finančních trzích. Sekund{rní jsou v důsledku všechna rizika, za podmínky, že je musíme převést do finanční podoby. 3.2.10

Plánování nákladů, financování a rozpočtový proces

N{klady potřebné k realizaci projektu můžeme podrobněji rozčlenit na n{klady projektové, n{klady vych{zející přímo z čerp{ní zdrojů, n{klady související s činností přímo tvořícími výsledný produkt, režijní n{klady a většinou opakované činnosti, určující chod projektu (M{chal, Hor{čkov{, 2009). Při odhadov{ní n{kladů je potřeba zjištění přibližné hodnoty n{kladů v budoucnosti při jednotlivých f{zích zpracov{ní projektu v z{vislosti na potřebných zdrojích. Materi{ly potřebné k odhadu n{kladů jsou: struktury prací, požadavky na zdroje, sazby na jednotku zdroje, odhady trv{ní činností a účtové osnovy. Důležitý vliv na odhad n{kladů mají rezervy (M{chal, Hor{čkov{, 2009). Při spr{vném financov{ní projektu je potřeba nejprve vypracovat finanční pl{n. Ten slouží pro řízení a kontrolu v průběhu trv{ní projektových činností až do jeho završení. Finanční pl{n m{ obsahovat výčet zdrojů financov{ní projektu (vlastní a cizí) a řízení toků příjmů a výdajů pro optimalizaci průběhu čerp{ní zdrojů financov{ní s ohledem na průběh n{kladů (M{chal, Hor{čkov{, 2009). Pokud

je

projekt

dlouhodobý,

přin{ší

rizika

spojené

s financov{ním projektu. Mezi ně patří (M{chal, Hor{čkov{, 2009, s. 40): -

Riziko prodloužení projektového období a s tím spojené rostoucí n{klady,


-

riziko změny cen dod{vek, výše mezd a změnu pořizovacích n{kladů,

3.2.11

-

riziko kolís{ní úrokové sazby,

-

riziko neaktu{lního důvodu vzniku a kon{ní projektu. Propagace

Propagace, nazv{na jinak jako komunikační mix, využív{ n{stroje reklamy, podpory prodeje, public relations a osobní prodej. V oblasti školství nejsou všechny tyto formy využity, nejen díky cílovým z{kazníkům, ale i charakteru poskytovaných služeb. Komunikační mix v této oblasti složen z osobní komunikace pracovníků školy (osobní marketing), public relations (vztah k veřejnosti) a reklamy (M{chal, Hor{čkov{, 2009). Osobní komunikace – přím{ cesta mezi zdrojem a příjemcem. Je to způsob komunikace, který se st{v{ častěji používaným a účinným nejen ve školství a vyžaduje specifické dovednosti zaměstnanců a vedení školy. Výhoda spočív{ v rychlé a přesné zpětné vazbě. Osobní komunikace může probíhat mezi (M{chal, Hor{čkov{, 2009): 1. učitel – student (pracovník DDM – člen kroužku), 2. učitel – rodiče (pracovník DDM – rodiče), 3. ředitel – studenti (ředitel/ka DDM – člen kroužku), 4. ředitel – rodiče (ředitel/ka DDM – rodiče), 5. ředitel – budoucí zaměstnavatelé absolventů školy, 6. ředitel – z{stupci médií. Vztah k veřejnosti (public relations) – hlavním cílem je vytvoření pozitivní představy o škole. Informovan{ by měla být především širok{ veřejnost jako rodiče, studenti, sponzoři, partneři ale i zaměstnanci. Public relations m{ určité společné rysy s reklamou, avšak největší rozdíl mezi nimi spočív{ v tom, že public relations je neplacen{ forma propagace a je na ni tím p{dem kladena větší míra důvěryhodnosti. Výraz neplacen{ není až tak přesný, nějaké n{klady musí škola vynaložit (např. na tisk propagačních materi{lů), ale samotn{ propagace nevyža-

31


duje ž{dné finanční prostředky. Z{jem vznik{ ze strany redaktorů médií nebo ze strany pracovníků tisku. Mezi n{stroje public relations se řadí propagační prostředky (software, audiovizu{lní materi{ly), tištěné materi{ly školy (informační a propagační let{ky, školní časopis, výroční zpr{va), jednotný vizu{lní styl (vzhled školy), zpr{vy, ud{losti, tiskové konference (M{chal, Hor{čkov{, 2009). Reklama je br{na jako tvorba a n{sledné šíření zpr{v s komerčním cílem. Je zřejmé, že jde o placené zpr{vy, které využívají komunikační média k oslovení cílové skupiny. Mezi n{stroje reklamy se řadí inzerce, televizní a rozhlasov{ reklama, vnější reklama, reklama v kinech a audiovizu{lní snímky (Vysekalov{, Mikeš, 2007, s. 15).

3.3

Domy dětí a mládeže

3.3.1

Neziskový sektor a jeho formy

Neziskové organizace jsou instituce, které nevytv{ří zisk určený k přerozdělení mezi jeho vlastníky, spr{vce či zakladatele. Zisk tvoří, ale nech{vají ho v oběhu pro svoje vlastní aktivity. Pod neziskový sektor spadají příspěvkové a rozpočtové organizace, odbory, politické strany a hnutí, družstva (zřízen{ za jiným účelem než podnikatelským) z{jmov{ sdružení pr{vnických osob, nepodnikatelské obchodní společnost a pr{vnické osoby zřizované samostatnými z{kony (Bednarčík, 2007). Nevl{dních neziskové organizace se vyznačují tím, že jsou institucializov{ny (forma organizovanosti), soukromé (oddělené od veřejné spr{vy), neziskové, samospr{vné (řídí samy sebe) a dobrovolné (pro účastníky činností organizace (Bednarčík, 2007). 3.3.2

Vymezení působnosti domů dětí a mládeže

Domy dětí a ml{deže jsou příspěvkové organizace. Příspěvkov{ organizace jako subjekt je souč{stí veřejného pr{va a je pr{vnickou osobou vytvořenou pro veřejně prospěšné účely. Podle § 53 z{kona

32


č. 218/2000 Sb. příspěvkov{ organizace m{ k dispozici peněžní prostředky z hlavní činnosti a v omezené míře i podporu ze st{tního rozpočtu. Za další zdroje příjmů se považují prostředky čerp{ny z vlastních fondů, prostředky získ{ny jinými činnosti, peněžité dary od fyzických a pr{vnických osob, peníze plynoucí ze zahraničí, prostředky rozdělené z rozpočtů územních samospr{vných celkům, st{tních fondů a z N{rodního fondu včetně dotací z evropské unie. V domech dětí a ml{deže se pravidelně vytv{řejí kroužky nebo kluby (např. divadelní kroužek či klub model{řů). Kroužek je vytvořen pro výhradně z{jmovou činnost, kter{ je zaměřen{ na konkrétní z{jem o oblast lidské činnosti, bez n{roků na širší šk{lu dalších z{jmů. Klub je v dnešní době velice oblíbeným výrazem. V Klubu se sdružují děti a mladí lidé, kteří můžou využít dobrovolné účasti. Kromě z{kladních pravidel bezpečnosti účastníků zde obvykle nejsou vymezeny členské z{vazky a povinnosti. DDM nabízejí i nepravidelné aktivity. Několikr{t do roka poř{dají vzděl{vací a z{žitkové programy, z{jezdy a t{bory (H{jek a kol., 2004).

33

Praktick{ č{st

34

4 Praktická část 4.1

Domy dětí a mládeže a jejich funkce

V České republice je možno navštívit 295 středisek volného času (viz. Obr. 1 Počet SVČ). Střediska volného času, pod které spadají i domy dětí a ml{deže, organizují nejen dětem, ale i dospělým jejich volný čas. Plní přev{žně funkci relaxační a vzděl{vací. Domy dětí a ml{deže (d{le jen DDM) připravují programy pro maminky na mateřské dovolené, děti předškolního věku, škol{ky, ml{dež, rodiče s dětmi i dospělé. Nejčastější výskyt DDM je ve větších městech, kde občané navštěvují kroužky a provozují mimoškolní aktivity. Činnosti jsou časově rozloženy tak, aby v dopoledních hodin{ch byl vyhrazen prostor pro maminky na mateřské dovolené nebo rodiče s dětmi. Odpolední čas je věnov{n dětem, které skončí školní povinnosti, a tudíž mají čas a chuť na jiný program. Pro tuto věkovou skupinu jsou organizov{ny i t{bory, z{jezdy či z{žitkové programy. Dospělí využívají večerní hodiny na vzděl{v{ní se či ukojení sportovního chtíče.

Obr. 1 Počet SVČ podle krajů Zdroj: Adres{ř SVČ3 3

Http://userfiles.nidm.cz [online].

2009

[cit.

2010-03-29+.

Adres{ř

SVČ.

Dostupné

z

.

WWW:

Praktick{ č{st

4.2

35

Dům dětí a mládeže Kopřivnice

Obr. 2 Symbol Domu dětí a ml{deže Kopřivnice Zdroj: webové str{nky DDM Kopřivnice4

V letošním roce oslavil Dům dětí a ml{deže v Kopřivnici 37 let založení své

činnosti

a Mateřské

centrum

Klokan

12.

výročí

zah{jení.

Z původního z{měru vybudovat kvalitní dětské zařízení se činnost DDM dostala až na úroveň volnočasového zařízení, které se snaží o co nejširší pokrytí z{jmů a požadavků celé veřejnosti, především je br{t zřetel na výchovně vzděl{vací činnost pro děti předškolního věku a ml{dež. Dům dětí a ml{deže Kopřivnice nabízí pravidelnou z{jmovou činnost, příležitostné akce, spont{nní aktivity, letní činnosti nebo vzděl{vací programy. Z{kladní charakteristiky DDM jsou (Socha, 2009): n{zev adresa telefon e-mail web pr{vní forma IČ zřizovatel

4

Dům dětí a ml{deže, přísp. org. Kpt. Jaroše 1077, 742 21 556 812 204 [email protected] http://www.ddmkoprivnice.edunet.cz příspěvkov{ organizace 73929182 od 1. 1. 2007 Město Kopřivnice

SOCHA, J. Http://www.ddmkoprivnice.edunet.cz/ [online]. 2009 [cit. 2010-03-31]. DDM

Kopřivnice. Dostupné z WWW: .

Praktick{ č{st

odloučen{ pracoviště, z{kladny pobočka Štramberk N{dražní 450, Štramberk 742 66 MC Klokan Francouzsk{ 1181, Kopřivnice 742 21 z{kladna Kletné Kletné 64, Suchdol nad Odrou 742 01 dětský koutek Žirafka Štef{nikova 1163, Kopřivnice 742 21 4.2.1

Organizační struktura

Organizační struktura DDM Kopřivnice je rozdělena do těchto oddělení (Müllerov{, 2009): -

Oddělení techniky.

-

Oddělení sportu.

-

Odděleni dětského a studentského divadla, dramatické výchovy.

-

Oddělení výtvarné a keramické, Mateřské centrum Klokan, Lubina, Mniší.

-

Oddělení hudby a jazyků.

-

Oddělení pohybové a společensko-vědní.

-

Oddělení přírodních věd – Ženklava.

-

Pobočka Štramberk, Rybí.

4.2.2

Personální obsazení

Zřizovatelem DDM Kopřivnice je od 1. 1. 2007 samotné město Kopřivnice. O chod celého DDM se star{ ředitelka Mgr. Eva Müllerov{. Jejím statut{rním z{stupcem je Bc. Daniel Brchel, který je hlavním vedoucím „Údivadla“ (Dětské, studentské a mladé divadlo) a „ZaObzoru“ (agentura nabízející z{žitkovou pedagogiku). V DDM působí 8 st{lých zaměstnanců na 100 % pracovní úvazek. Administrativní pr{ci vykon{vají dva pracovníci a úklid prov{dějí tři zaměstnanci v důchodovém věku (Socha, 2009). Externí pracovníci jsou potřební při nepravidelných aktivit{ch, t{borech či jiných akcích. Z tohoto důvodu nelze přesně určit jejich počet.

36

Praktick{ č{st

4.2.3

Prostory pro aktivity

Hlavní budova DDM m{ k dispozici prostory recepce, keramické dílny, dílny pro ostatní ruční pr{ce, baru U velblouda, kuchyňky, klubovny Slunečnice, Ž{by a Chobotnice, divadelního s{lku Tulip{n, divadelního s{lu, herního prostoru, klubovny Junior TV, kancel{ře pracovníků a nově zrekonstruované zahradní prostory. Pracovníci DDM jsou schopni na t{borové z{kladně Kletné ubytovat v budově 30 účastníků, po postavení stanů se kapacita navýší o max. 50 míst (Müllerov{, 2009). 4.2.4

Zájmová činnost

Ve školním roce 2008/2009 bylo otevřeno 120 kroužků, ve kterých pracovalo pravidelně 1390 členů včetně dospělých. Konalo se 406 nepravidelných akcí. Počet klientů dos{hl až na číslo 18 719. Bylo uskutečněno 27 t{borových akcí, na které se celkově přihl{silo 927 klientů, z toho 716 dětí (Müllerov{, 2009). Údivadlo Údivadlo je n{zev pro všechny divadelní spolky spadající pod DDM Kopřivnice. Tento útvar vznikl v roce 1998. V současnosti Údivadlo tvoří 12 souborů. V souborech pravidelně hraje 78 členů - děti a ml{dež od 6 do 26 let, o které se star{ 6 vedoucích. Divadelní skupiny během roku vytv{ří společnými silami a schopnosti představení, které lze prezentovat na dom{cí půdě, a to na přehlídk{ch „Kopřivnick{ Bedna“ přehlídka dětského a studentského divadla, kter{ se poř{d{ v červnu nebo „V{nočka“ – setk{ní studentského a jinak mladého divadla konan{ v prosinci. Obě dvě nesoutěžní přehlídky jsou pod z{štitou DDM Kopřivnice a samotné soubory jsou spolupořadateli této akce (Socha, 2009).

37

Praktick{ č{st

38

Dětská televize Junior TV Dětsk{ televize vysíl{ již třetím rokem. Zde našly uplatnění děti, které se nebojí svůj n{zor vyj{dřit před kamerou. Baví se tím, že nat{čí report{že, ankety a rozhovory na aktu{lní témata. Za Obzor Je agentura z{žitkové pedagogiky, kter{ je tvořena organiz{tory person{lně zařazenými jako externí pracovníci Domu dětí a ml{deže v Kopřivnici. První n{pad poř{d{ní z{žitkových programů uskutečnil Bc. Dan Brchel. Sestavil tým zaškolených pracovníků v oblasti z{žitkové pedagogiky a od té doby se ubírají jejich programy cestou z{žitku. V současnosti nabízí široké spektrum z{žitkových programů, jež mají v z{kladu charakter buď pravidelné akce s určitým cílem, nebo akce připravené speci{lně dle požadavků a charakteristiky účastníků, skupiny, kantora. 4.2.5

Rozpočet a financování DDM Kopřivnice

Z velké č{sti sponzoruje DDM Kopřivnice Městský úřad Kopřivnice, který v roce 2009 přispěl na chod a aktivity DDM č{stkou 853 000Kč (webové str{nky Městského úřadu Kopřivnice, 20105). Další položky výnosů tvoří příjmy z t{borů, z{jezdů a jiných akcí, které jsou z{roveň i nejvyšší, z{pisné a příjmy z reklam. Bez spolupr{ce drobných sponzorů by financov{ní DDM nebylo jednoduché. Firmy či drobní podnikatelé poskytují finanční i nefinanční dary, především u příležitostí přehlídek či větších akcí. Mezi čestné sponzory se řadí (Socha, 2009):

5

-

MNA Engineering + Design s.r.o.,

-

Půjčovna kostýmů – Jana Vašicov{,

-

ALOR Trade,

Městský úřad Kopřivnice: Rozpočet města a výkazy [online]. 2010 [cit. 2010-05-04].

Dostupné z .

WWW:

Praktick{ č{st

-

Birijus,

-

Kamil mrva architects.

39

Díky tomu, že aktivity DDM jsou přev{žně organizov{ny během školního roku (začínají v říjnu a končí v květnu), je zde uvedena Tab. 1 pro srovn{ní rozpočtu dvou po sobě jdoucích školních roků. Tab. 1

Rozpočet Domu dětí a ml{deže v Kopřivnici ve školních letech 2007-2009

školní rok

2007/2008

2008/2009

příspěvek MÚ Kopřivnice

932 435

1 044 652

příspěvek MÚ Štramberk

140 000

47 500

příspěvky a dary

263 209

96 735

příjmy z reklam

76 000

30 000

výnosy Klokan

29 000

45 845

výnosy z ubytov{ní

76 550

48 840

z{pisné ZÚ

617 952

687 248

1 657 334

1 995 167

739 688

623 309

příjmy za t{bory z{jezdy a akce

Zdroj: (Müllerov{, 2008; Müllerov{, 2009)

Obr. 3 Příjmy DDM Kopřivnice ve školních letech 2007-2009 Zdroj: (Müllerov{, 2008; Müllerov{, 2009)

Praktick{ č{st

4.2.6

Management, marketing a image

Management a marketing jsou velice důležité n{stroje, které slouží k ovlivnění n{vštěvnosti kroužků a jiných aktivit poř{daných DDM. Do oblasti managementu, marketingu a reklamy podle Müllerové (2008, s. 5-6) spadají: 1. Publikační a ediční činnost -

Interních materi{ly,

-

tiskoviny vyd{vané za účelem poř{d{ní jednotlivých akcí a soutěží,

-

propagační a reklamní tiskoviny,

-

t{borové materi{ly,

-

spolupr{ce s Kopřivnickými novinami, Regionem a Trubačem,

-

spolupr{ce s Kabelovou televizí Kopřivnice,

-

nabídka akcí dle měsíčního plak{tu,

-

nabídka aktivit na www str{nk{ch DDM.

2. Propagace, reklama -

Výlepov{ služba měsíčních plak{tů a let{ků,

-

aktualizace všech vitrínek ve městě i před DDM,

-

úprava venkovních prostor a č{sti objektů díky estetickému hledisku,

-

symbol DDM jako n{stroj pro lepší propagaci (trička, firemní kšiltovky),

-

vnitřní výzdoba a vybavenost jednotlivých pracovišť,

-

v prostor{ch KDK a městské knihovny vystavovat aktu{lní fotografie z činností.

3. Odborné studie -

Průzkumy mezi veřejností,

-

ankety mezi účastníky akce.

40

Praktick{ č{st

4.3

41

Projekt: divadelní přehlídka „Vánočka“

Divadelní přehlídky pod z{štitou DDM Kopřivnice poř{d{ Bc. Dan Brchel již od roku 2000. Konají se vždy 2 x za rok v červnu - Kopřivnick{ Bedna“ (přehlídka dětského a studentského divadla) a prosinci „V{nočka“ (setk{ní studentského a jinak mladého divadla). Na samotném průběhu přehlídky se podílejí divadelní soubory Údivadla. Přehlídka měla vždy velkou účast z řad nejen souborů, ale i div{ků. V posledních letech z{jem o projekt divadelních přehlídek klesl, ačkoli m{ divadlo v DDM pevné kořeny a sklidilo mnoho úspěchů na celorepublikové scéně. Toto tvrzení podkl{d{ n{sledující Tabulka č. 2 a Obr. č. 4. Tab. 2

Účast na divadelních přehlídk{ch „V{nočka“

Rok

počet představení

počet souborů

2002

20

16

2003

26

22

2004

28

24

2005

20

20

2006

18

17

2007

17

15

2008

15

11

2009

10

10

Zdroj: (webové str{nky Kopřivnických novin ) 6

6

Ofici{lní web města Kopřivnice: Kopřivnické noviny [online]. 2002, 2003, 2004, 2005, 2006,

2007,

2008,

2009

[cit.

2010-05-08+.

Dostupné

.

z

WWW:

Praktick{ č{st

Obr. 4 Počet představení a souborů na „V{nočk{ch“ Zdroj: (webové str{nky Kopřivnických novin)

Z předchozího grafu je zřetelné, že v roce 2004 byl počet účastníků i přestavení vůbec nejvyšší. S těmito ukazateli souvisí i počet n{vštěvníků. V roce 2004 shlédlo přehlídku 186 div{ků. Po tomto roce začaly mít všechny ukazatele klesající tendenci. V roce 2009 se čísla zastavila na počtu deseti představení od deseti souborů, přev{žně divadelní spolky, které jsou souč{stí Údivadla. Počet div{ků přehlídky ve stejném roce se zastavil na čísle 100 (webové str{nky Kopřivnických novin7).

4.4

Plánování

Ze soci{lního hlediska jsou považov{ny za důležité cíle prezentace pr{ce souborů a vz{jemné předvedení si dosavadních divadelních zkušeností, obohacení se o nové n{pady, vz{jemn{ inspirace a pozn{ní se.

7

Ofici{lní web města Kopřivnice: Kopřivnické noviny [online]. 2004, 2009 [cit. 2010-05-08].

Dostupné z WWW: .

42

Praktick{ č{st

43

4.4.1

Časový harmonogram

Tab. 3

Pl{novaný časový harmonogram pro přípravu „V{nočky 2009“

období duben 09 květen 09

Činnost, kter{ se musí zajistit. Stanovení termínu uskutečnění akce. Sestavení předběžného rozpočtu akce, určení organizačního týmu přehlídky. Posl{ní ž{dostí o grantové dotace,

červen 09

červenec 09

srpen 09

z{ří 09

říjen 09

zpr{va pro Městský úřad Kopřivnice, oslovení firem: ž{dosti o partnerství, spolupr{ci, sponzoring. Pl{nov{ní dramaturgie přehlídky, určení termínu odevzd{ní z{vazných přihl{šek na přehlídku. Vytvoření pozv{nky na přehlídku (propozice + přihl{ška), pozv{ní souborů, které se již účastnily minulých ročníků, oslovení a pozv{ní souborů, které se ještě přehlídky nezúčastnily na z{kladě adres{ře amatérského divadla a časopisu Amatérsk{ scéna. Person{lní zajištění bufetu a přípravy stravy pro účinkující. Kontrola technického vybavení jeviště a z{kulisí Údivadla, upravení rozpočtu akce na z{kladě schv{lených grantových prostředků, n{vrh programových plak{tů. Stanovení výše ceny vstupného pro veřejnost (na jedno představení, jeden den a celou přehlídku), sestavení programu přehlídky, upřesnění počtu str{vníků, výroba programových plak{tů (dokončení, tisk a distribuce),

Praktick{ č{st

listopad/ prosinec 09

44

propagace přehlídky - čl{nek v Kopřivnických novin{ch, vystavení fotek z představení jednotlivých souborů ve vývěsní skříni před DDM Kopřivnice, bilboardy s tématikou přehlídky, tvorba jídelníčku dle potřeb účastníků a výroba stravenek, zabezpečení ubytov{ní souborů, výroba visaček pro:organiz{tory, hrající účastníky přehlídky, připravit smlouvy o provedení pr{ce, hmotnou zodpovědnost, příjmové a výdajové doklady, zabezpečit div{ckou cenu za nejlepší představení,

připravení před{vacích a presenčních listin, rozdělit službu členům Údivadla (uv{dění, prodej vstupenek, šatna, výdej stravy, technické věci, div{cké hlasov{ní pomocí kuliček, večerní úklid prostor DDM, noční služba v recepci DDM, videoz{znam). N{kup potravin - strava pro hrající soubory čtvrtek 17. 12. a organiz{tory. Proplacení cestovného hrajícím souborům, uzavření p{tek 18. 12. smluv o provedení pr{ce s organiz{tory, 1. den ubytov{ní souborů. sobota 19. 12. Vyhodnocení div{cké hlasov{ní, 2. den před{ní upomínkových předmětů hrajícím souborům. neděle 20. 12. Rozloučení se s hostujícími divadly, 3. den úklid prostor DDM. Zhodnocení přehlídky (Kabelov{ televize, Kopřivnické noviny), 13. - 31. 12. poděkov{ní partnerům přehlídky, vyúčtov{ní přehlídky. Zdroj: zpracov{no autorem

Praktick{ č{st

4.4.2

Základní skutečnosti o přehlídce

Samotn{ divadelní nesoutěžní přehlídka „V{nočka 2009“ se konala od p{tku 18. – soboty 19. 12. 2009 v DDM Kopřivnice. Aby nebyla postupem času přehlídka stereotypní, volí se vždy podtitul celé akce. Ročník 2009, v pořadí již dev{tý, se nazýval „Westernov{ V{nočka“. V tomto duchu by se měl vést celý projekt. V období předv{nočního shonu je těžké zaujmout div{ky, ale pokud je dostatečn{ účinn{ propagace a přehlídka si udrží přízeň svých st{lých n{vštěvníků, neměl by být v této oblasti ž{dný problém. 4.4.3

Prostory

K dispozici jsou prostory celého DDM Kopřivnice a přilehlé zahrady. Pokud počasí nebude příznivé pro venkovní bufet, je možno využít klubovny i bar U velblouda v prvním patře. Díky tomu, že prostory patří DDM, lze ubytovat účastníky s nulovými n{klady zahrnuté do přehlídky. Rozlohy a technické parametry společných prostor pro kon{ní celé akce jsou uvedeny níže (Brchel, 2005): -

S{l DDM Kopřivnice - jeviště o rozměrech: šířka 7 metrů, hloubka 3 metry, výška 2,5 metrů, výška pódia 0,40 metry. Vzd{lenost od reflektorů k jevišti: 3 metry. Rozměry s{lu: 15 metrůx7,5metrů, kapacita s{lu je cca 130 div{ků.

-

Divadelní s{lek Tulip{n - jeviště o rozměrech: šířka 7 metrů, hloubka 3,20 metrů, výška 2,5 metrů, výška pódia 0,30 metrů, kapacita s{lku je cca 80 div{ků.

-

Zahrada DDM Kopřivnice - jeviště o rozměrech: šířka 6 metrů, hloubka 4,20 metry, výška pódia 0,50 metrů, kapacita lavic kolem jeviště je cca 160 div{ků (viz. Příloha A).

4.4.4

Náčrt programu

Při sestavení programu je důležité myslet na spr{vné strategické pl{nov{ní doby představení. Dětské soubory mají hrací čas vymezen v dopoledních a odpoledních hodin{ch. Večerní blok by měl být vypl-

45

Praktick{ č{st

něn studentskými představeními. V n{vštěvnicky atraktivní hodině (20.00) by měly být nabídnuty div{kům divadelní kusy, které jsou od zn{mých souborů či nal{kají větší počet div{ků. V neposlední řadě m{ samotn{ divadelní přehlídka za úkol vz{jemně sezn{mit soubory. K tomuto slouží večerní program - Happening, který je z{roveň spojen s před{v{ním cen pro nejlepší představení a upomínkovými předměty. Pro získ{ní n{zorů z řad div{ků a herců jsou velice přínosné diskusní kluby konané 2-3 x za přehlídku. 4.4.5

Ubytování a strava

Účastníci přehlídek mají možnost nechat se ubytovat v prostor{ch DDM Kopřivnice. Cena jedné noci je stanovena na 20 Kč na osobu. Soubory mají k dispozici jednu místnost, sprchy a soci{lní zařízení. Strava je zajištěna přímo v objektu DDM Kopřivnice. Vaří se 2 x denně teplé jídlo – oběd a večeře a na snídani si amatérští herci mohou objednat čerstvé pečivo a čaj. Tuto činnost obstar{vají dva kuchaři, kteří z{roveň obsluhují i ve venkovním baru (popř. v baru U velblouda). Veškeré n{klady na suroviny a spotřeba energie při vaření jsou rovny cen{m jídel a n{pojů. Tato činnost je tedy pouze „doplňkov{“ a nem{ ž{dný podíl na výnosech přehlídky. 4.4.6

Zhodnocení fáze „plánování““

Projekt s{m o sobě je velice podrobně rozpracov{n. Prostory DDM jsou dostatečné pro přenocov{ní souborů. Pokud by kapacita byla překročena, lze využít pobočky DDM Klokan, kter{ se nach{zí 500 metrů od hlavního střediska, či odloučeného pracoviště ve Štramberku. Za nedostatek je možné považovat to, že organizační tým nevyužív{ prostory Kulturního domu, které jeho vedení nabízí jako sponzorský dar. Lze využít velkého s{lu o kapacitě až 550 osob nebo Kinos{lu, kde se pohodlně usadí 155 div{ků. Je to příjemn{ změna nejenom pro n{vštěvníky přehlídky, ale i pořadatele. Prostory lze využít pro aktivity či doprovodný program. Kulturní dům je vzd{len od Domu dětí

46

Praktick{ č{st

47

a ml{deže cca. 200 metrů (webové str{nky Kulturního domu Kopřivnice, 20098).

4.5

Organizování

4.5.1

Členové organizačního týmu

Hlavní organiz{tor je již zmiňovaný Bc. Dan Brchel, který se star{ o finanční str{nku celé divadelní přehlídky, kontroluje spr{vný a včasný průběh celé akce a působí jako mluvčí celého projektu. Jelikož Údivadlo navštěvuje 78 členů, které vede 6 vedoucích, není nouze o schopné organiz{tory přehlídky. Toto uskupení pracovníků projektu je nazýv{no jako útvarov{ projektov{ organizační struktura.

Bc. Dan Brchel

Vedoucí 1

Vedoucí 2

Vedoucí 3

Vedoucí 4

Vedoucí 5

Vedoucí 6

2 kuchaři

Obr. 5 Útvarov{ projektov{ organizační struktura Zdroj: zpracov{no autorem

Čtyři vedoucí mají za úkol postarat se o včasný a hladký průběh celé přehlídky. Uv{dí představení a zajišťují možnost div{kům průběžného hlasov{ní při přehlídce. Role zbývajících dvou vedoucích spočívají v tom, že se starají o samotné soubory a jsou jim k dispozici během celé přehlídky. 8

Kulturní dům Kopřivnice: Popis kulturního domu [online]. 2009 [cit. 201004-07+. Dostupné z WWW: .

Praktick{ č{st

48

V průběhu představení mají za úkol pořizovat snímky a kr{tké videa z představení. Ty se dají použít jako dokumentace celé přehlídky pro média- Kopřivnické noviny, Kopřivnickou kabelovou televizi a Junior TV. Kuchaři jsou zodpovědní za činnost zahradního bufetu, který je otevřen po dobu celé přehlídky. Mezi jejich další povinnosti patří i vyd{v{ní obědů a večeří pro soubory, které si stravu objednaly. Při špatném počasí lze využít bar U velblouda. Ostatní členové Údivadla jsou po ruce vedoucím, kteří budou jejich pomoc jistě potřebovat. Jsou n{pomocni při technických úprav{ch pódia, s{lu a z{věrečného úklidu celého DDM. D{le se mezi ně dělí pr{ce při ubytov{v{ní souborů a služba v šatně, při prodeji vstupenek, kde musí být u pokladny alespoň jeden plnoletý člověk. Nutností je zaměstnat zodpovědnou osobu jako „šatn{ře“. 4.5.2

Tvorba cen a sponzoring

Vzhledem k finanční str{nce projektu, je potřeba získat co nejvíce finančních prostředků od sponzorů či dotací od města nebo kraje. Přehlídky DDM Kopřivnice dost{vají příspěvek od Městského úřadu Kopřivnice

(20 000

Kč)

a Krajského

úřadu

Moravskoslezského

(16 000Kč). Další drobní sponzoři přispívají ve formě věcných darů, které se používají jako upomínkové předměty. Využív{ se činnosti kroužků DDM, např. keramický kroužek vyr{bí upomínkové „placky“ (Brchel, 2005). Cena pro n{vštěvníky na dva dny přehlídky je stanovena na 50 Kč, na jeden den 20 Kč a na jedno představení 10 Kč. Hostující soubory mají buď zcela, nebo z větší č{sti hrazené cestovní n{klady na divadelní přehlídku. Peněžní prostředky potřebné k hrazení těchto n{kladů jsou čerp{ny z finančních zdrojů určených pro přehlídku.

Praktick{ č{st

4.5.3

Propagace

Organizaci propagace řídí Bc. Dan Brchel, který v první řadě musí zajistit propagaci přehlídky u samotných souborů, které se můžou st{t potencion{lními účastníky přehlídky. Divadelní spolky, které se již nějaké podobné akce DDM Kopřivnice účastnily, jsou rozesl{ny pozv{nky prostřednictvím dopisů, popřípadě e-mailů. Je třeba oslovit i nové divadelní spolky a odeslat jim přihl{šky a propozice. Jako nejméně n{kladn{ varianta se při této příležitosti jeví elektronick{ pozv{nka prostřednictvím e-mailů, ta musí být poutav{, musí v ní být uvedeny z{kladní informace o přehlídce a především datum odevzd{ní přihl{šek, aby se v co nejbližším časovém horizontu mohl vytvořit konečný harmonogram přehlídky. Nejenom herci, ale i div{ci jsou souč{stí přehlídky. Je zapotřebí informovat širokou veřejnost a kon{ní celé akce. Napíše se poutavý čl{nek do Kopřivnických novin, časopisu Amatérsk{ scéna, vytvoří se kr{tký spot pomocí členů Údivadla pro Kopřivnickou kabelovou televizi a Junior TV. Největší oblibu n{hodných kolemjdoucích si vysloužily vývěsky před DDM Kopřivnice, na kterých je umístěn program celé přehlídky, doprovodný program, fotky z minulých let a z{kladní informace o souborech, které přehlídku navštíví. K dispozici jsou let{ky, které jsou rozmístěny na mnoha místech v Kopřivnici a let{čky s programem na informacích DDM. 4.5.4

Zhodnocení fáze „organizování““

Pokud by organiz{toři divadelní přehlídky využili i prostory Kulturního domu, lze počítat s tím, že se určí zodpovědný vedoucí, který by ručit za spr{vný a včasný chod programu v těchto prostor{ch. V této f{zi projektu je třeba zlepšit str{nku propagace. Je potřeba zapojit kreativitu a nad{ní mladých herců z Údivadla. Čím více bude samotn{ prezentace přehlídky poutavější, tím více vzbudí z{jem potencion{lních n{vštěvníků. Jedním ze způsobů, jak upoutat pozornost po-

49

Praktick{ č{st

tenci{lních n{vštěvníků, je možnost rozd{v{ní let{ků samotnými členy. Prezentaci přehlídky lze pojmout tak, že členové Údivadla budou v kostýmech chodit po n{městí v Kopřivnici a rozd{vat let{ky popřípadě vytvořit kr{tké představení, které by uk{zalo něco z jejich tvorby. Přímý kontakt s potencion{lním z{kazníkem je účinn{ forma propagace. Je důležité předem si vytvořit seznam všech divadelních útvarů, či spolků, které se věnují divadelní tvorbě a mají vytvořené představení vhodné na divadelní přehlídku a teprve pomocí hromadné korespondence pr{vě jim posílat poutavou pozv{nku na divadelní akci.

4.6

Vedení

Vedení přehlídky je důležit{ č{st, kter{ vyžaduje maxim{lní zapojení všech členů organizačního týmu. Je potřeba použít vliv vedoucího, ten musí spr{vně motivovat a stimulovat organiz{tory cel{ akce. Pokud jsou ti spr{vně „naladěni“ lze oček{vat, že tento „tón“ bude vysíl{n k účastníkům. Aby byl celý projekt úspěšný a v dalších letech by se na místo chtěly soubory znova vracet, je třeba vytvořit spr{vnou atmosféru celé akce. Komunikace v organizačním týmu musí být bezchybn{. N{stroj komunikace se použív{ i v diskusních klubech, které vyplňují volný čas mezi představením a přin{ší souborům nový n{zor na věc, pohled ostatních účastníků na jejich představení (možno nazvat jako zpětnou vazbu). 4.6.1

Program

Program se sestavuje podle v tomto projektu již zn{mých kritérií, které byly pops{ny v kapitole „N{črt programu“. Soubory nejprve potvrdí svoji účast, zadají n{zev představení, délku, stručný popis a technické potřeby. Poté se sestaví harmonogram přehlídky, ve kterém se nesmí zapomenout na prostor vyhrazený pro uvedení představení daného souboru, nachyst{ní scény či jiných technických pomůcek, kr{tké pře-

50

Praktick{ č{st

51

st{vky pro občerstvení div{ků, dobu potřebnou pro stravov{ní souborů, na prostor vyhrazený pro diskusní klub a v neposlední řadě z{věrečný „Happening“, kdy se vyhl{sí nejúspěšnější představení přehlídky podle div{ckého hlasov{ní a darují se upomínkové předměty všem účastníkům. V Příloze B je uveden konečný harmonogram „V{nočky 2009“. 4.6.2

Hlasování

O hlasov{ní se budou střídavě starat vedoucí. K hlasov{ní slouží osvědčen{ metoda vhazov{ní kuliček. Pomocí kv{dru, ve kterém jsou tři otvory – „výborné představení“, „dobré představení“ a „úlet“, lze vybrat div{cky nejúspěšnější představení. Každý n{vštěvník přehlídky dostane při vstupu do s{lu jednu kuličku, kterou bude moci vhodit do již zmíněných otvorů. Oceněny budou ty počiny, které dostanou od div{ků nejvíce kuliček za výborné představení a netradiční cenu získ{ i úlet celé přehlídky. 4.6.3

Rozpočet

Tab. 4

Rozpočet „V{nočka 2009“ Příjmy

Výdaje

Grantové prostředky MÚ Kopřivnice

20 000 Kč

Materiál

3 000 Kč

Grantové prostředky KÚ Moravskoslezský

16 000 Kč

Propagace

5 000 Kč

Sponzoring

20 000 Kč

Doprava souborů

8 000 Kč

Ceny

1 000 Kč 2 100 Kč

Příjmy za ubytování

700 Kč

Příjmy za stravu účastníků

2 100 Kč

Výdaje za stravu účastníků

Příjmy za vstup

2 900 Kč

Telefony

Celkem

61 700 Kč rozdíl

Zdroj: (Brchel, 2005)

600 Kč

Mzdy

22 000 Kč

Fotografie a DVD

2 000 Kč

Upomínkové předměty

1 200 Kč

Celkem

44 900 Kč 16 800 Kč

Praktick{ č{st

52

Největší položku tvoří granty získané od Městského úřadu Kopřivnice a Krajského úřadu Moravskoslezského. I přestože měla přehlídka menší účast, příjmy jsou vyšší než výdaje a organiz{toři mohou využít 16 800 Kč na další rozvoj či doprovodné aktivity divadelní přehlídky. 4.6.4

Zhodnocení fáze „vedení“

Hlasov{ní je možné považovat za nepřesné. Pokud přijde na představení konkrétního souboru menší počet div{ků, bude soubor ohodnocen celkově menším počtem kuliček, než soubor, jehož představení shlédne větší počet div{ků. Jako spravedlivé hlasov{ní se jeví hodnocení pomocí procentu{lního podílu počtu div{ků na počet vhozených kuliček. Tímto způsobem se zajistí vyšší vypovídací hodnota výsledků.

4.7

Kontrola

Kontrola

probíh{

prostřednictvím

zjištění

počtu

n{vštěvníků

a účastníků v porovn{ní s minulými ročníky přehlídek. 4.7.1

Zpětná vazba v týmu

Do projektové f{ze kontroly můžeme zahrnout i n{sledný úklid všech prostor DDM Kopřivnice a vyplacení mezd zaměstnancům. Pro zlepšení dalších ročníků přehlídek je potřeba týmového setk{ní všech, kteří se na přehlídce podíleli, a kteří by případně mohli přispět nějakými postřehy či n{pady na nové zlepšení. 4.7.2

Závěrečná zpráva o průběhu přehlídky

Hlavní organiz{tor Bc. Dan Brchel pod{v{ zpr{vu o průběhu celé akce do Kopřivnických novin a Kabelové televize Kopřivnice. Důležité je udržovat spolupr{ci se sponzory a pomocí zpětné vazby jim poděkovat.

Praktick{ č{st

4.7.3

Zhodnocení fáze „kontroly“

Kontrola v r{mci projektu je důležitý n{stroj, především pro spr{vný chod dalších ročníků divadelních přehlídek. Z tohoto důvodu je zapotřebí získat zpětnou vazbu od samotných účastníků akce. Pomocí elektronické pošty je třeba rozeslat dotazníky, které by sloužily k ohodnocení průběhu, organizace a celkového dojmu přehlídky. Pokud budou mít divadelní skupiny či jedinci připomínky ke zlepšení kvality projektu, je to velice cenn{ informace k dalšímu rozvoji celé akce.

53

Praktick{ č{st

4.8

Vyhodnocení dotazníkového šetření a doporučení

Jak je již ps{no v předešlé kapitole, je zapotřebí využít zpětné vazby pro zlepšení dalších ročníků přehlídek. Dotazník (viz. Příloha C) slouží pro zhodnocení celé přehlídky a svědčí o tom, jaký měla tato akce dopad na širokou veřejnost, kter{ v době od p{tku 18. do soboty 19. 12. 2009 navštívila DDM Kopřivnice Divadelní přehlídku „V{nočka 2009“ navštívilo celkem 100 osob. Dotazník, ve kterém se vyskytují čtyři uzavřené a jedna otevřen{ ot{zka, byl poskytnut čtyřiceti n{vštěvníkům. Ot{zky byly směřov{ny na oblast propagace, průběhu a n{vrhu na zlepšení celé akce. Počet n{hodně vybraných čtyřiceti dotazovaných m{ pouze orientační vypovídací hodnotu. Z dotazníku vyplýv{, že 18 respondentů navštívilo přehlídku vícekr{t, dalších 10 n{vštěvníků na tuto akci přišlo již podruhé. Pouze 5 dotazovaných přišlo na tuto akci poprvé.

Obr. 6 Odpovědi na ot{zku: Kolikr{t jste již v minulosti navštívil/a divadelní přehlídku v DDM Kopřivnice? Zdroj: zpracov{no autorem

Ot{zka směřovan{ na propagaci přehlídky byla naformulov{na tak, aby dotazovaní určili, z jakého média či jakým způsobem se dozvěděli o kon{ní celé akce. Největší počet lidí (18) se o divadelní přehlídce „V{-

54

Praktick{ č{st

nočka 2009“ dozvěděli prostřednictvím zn{mých, př{tel či rodinných příslušníků. Tento ukazatel je tak vysoký díky tomu, že přehlídku navštěvují zpravidla příbuzní a př{tele vystupujících. U zjištěných hodnot je však možné konstatovat, že propagace nebyla úspěšn{. Sedm lidí se projektu divadelní přehlídky zúčastnilo díky tomu, že si přečetli vývěsku před DDM Kopřivnice. Dokonce i média nebyla úspěšn{, díky reklamě v Kabelové televizi Kopřivnice přišlo 7 n{vštěvníků, čl{nek v Kopřivnických novin{ch upoutal 5 osob, které přišli shlédnout divadelní představení.

Obr. 7 Odpovědi na ot{zku: Od koho jste se o přehlídce V{nočka 2009 dozvěděl/a? Zdroj: zpracov{no autorem

Ot{zka č. 3 byla směřov{na na účel n{vštěvy divadelní přehlídky „V{nočka 2009“. Dotazovaní si mohli vybrat z odpovědí maxim{lně 3, které se nejvíce blíží důvodům jejich n{vštěvy. Největší počet hlasů dostala kolonka s celkovou podporou účinkujícím (29), 17 hlasů bylo přips{no tomu, že se n{vštěvníci setkají s př{teli či využijí nějaké služby na přehlídce jako např. zahradní bufet. Kvalitu přehlídky jako důvod n{vštěvy vyznačilo 12 respondentů.

55

Praktick{ č{st

Obr. 8 Odpovědi na ot{zku: Jaký důvod m{te k n{vštěvě této přehlídky? Zdroj: zpracov{no autorem

Pro další rozvíjení divadelních přehlídek DDM Kopřivnice jsou podstatné informace vypovídající o tom, jaký m{ div{k n{zor na propagaci, prostory, kvalitu divadelních představení, způsob hlasov{ní či jiné prvky celé akce. Polovina n{vštěvníků přehlídky (20) považují propagaci přehlídky za „spíše podprůměrnou“ a dokonce 4 hlasy ohodnotily propagaci jako „podprůměrnou“. Je potřeba tento n{stroj marketingového mixu zlepšit. Na další bod této ot{zky, týkající se prostoru přehlídky, 19 dotazovaných odpovědělo ohodnocením „spíše dobré“ a 12 jako „spíše podprůměrné“. Většina div{ků (26) považuje služby za „spíše výborné“, což svědčí o dobré organizaci a zajištění doprovodných služeb. Mezi kladně hodnocené položky patří kvalitní uv{dění a moderaci, které 19 n{vštěvníků ohodnotilo jako „velmi dobré“. Přev{žně negativní ohodnocení dostal způsob volby nejlepšího představení. 22 div{ků tento druh volby posoudilo jako „spíše podprůměrnou“ a 6 jako „podprůměrnou“. Pokud bychom měli br{t hodnocení „spíše podprůměrné“ a „podprůměrné“ jako negativní, programu a kvalitě představení n{vštěvníci přehlídky přisoudili 20 a 20 hlasů negativních, což svědčí o průměrné kvalitě, kter{ by se měla v budoucnu zlepšovat.

56

Praktick{ č{st

Tab. 5

57

Celkové ohodnocení přehlídky. velmi dobré

spíše dobré

spíše podpodprůměrné průměrné 20 4

propagace přehlídky

3

13

prostory přehlídky

9

19

12

0

služby na přehlídce způsob volby nejlepšího představení uvádění přehlídky, moderace celkový program

2 1

26 11

12 22

0 6

19

15

6

0

6

14

18

2

8

12

19

1

kvalita divadelních představení Zdroj: zpracov{no autorem

Obr. 9 Celkové hodnocení přehlídky. Zdroj: zpracov{no autorem

Poslední ot{zka byla formulov{na jako z{věrečné doporučení div{ků či připomínky k přehlídce. Lidé často odpovídali, že ž{dné zlepšení nevyžadují. Objevil se n{zor, že je nedostatečn{ propagace divadelní přehlídky a dlouhé přest{vky mezi představeními. Z dotazníku vyplýv{, že je třeba zlepšit propagaci přehlídky a tím zajistit účast více hereckých účastníků i div{ků. Pokud bude tento n{stroj více propracov{n, lze počítat s tím, že vzroste počet představení, s tímto i kvalita celkového programu.

Praktick{ č{st

4.9

Závěrečná doporučení

4.9.1

Organizace a průběh divadelní přehlídky

Pokud se použije spr{vný způsob propagace, přehlídku navštíví více hostujících souborů, kvalita představení se zlepší a samotn{ přehlídka zaujme více divadelních fanoušků z řad široké veřejnosti. Prvotním nedostatkem organizačního týmu přehlídky je to, že soubory nejsou nijak evidov{ny v seznamu a nepoužív{ se n{stroj např. hromadné korespondence pro pozv{ní většího okruhu souborů. Co se týče prostoru pro přehlídku, je možnost využití Kulturního domu Kopřivnice, za který se nemusí platit ž{dný n{jem, protože je to sponzorský dar. S{l Kulturního domu nebo Kinos{l by byly využity i jako společensk{ místnost, kde by se mohly konat diskusní kluby nebo z{věrečný „Happening“. Organizační tým je složen z šesti vedoucích a dalších členů Údivadla, kteří se dok{žou postarat o chod programu v Kulturním domě, hlavní vedoucí Bc. Dan Brchel tudíž může dohlížet na spr{vný průběh celého programu v DDM Kopřivnice. V pr{ci je několikr{t zmíněno, že je nutné podpořit propagaci přehlídky. Využít lze kreativity a nad{ní mladých herců z Údivadla, kteří by prostřednictvím přímého kontaktu s možnými n{vštěvníky přehlídky rozd{vali osobně let{ky na akci nebo hr{li kr{tké scénky na n{městí nebo v okolí městského centra Kopřivnice. Pokud by byly kr{tké spoty dostatečně poutavé, jistě by se projekt „V{nočka“ dostal do podvědomí občanů Kopřivnice a n{hodným kolemjdoucím. Zpětn{ vazba celé přehlídky je velice důležit{ pro zlepšení organizace dalších ročníků. Proto je zapotřebí posílat kr{tce po skončení přehlídky zúčastněným souborům dotazník, ve kterém by byly položeny z{sadní ot{zky směřov{ny na propagaci, organizaci a průběh celé akce.

58

Praktick{ č{st

4.9.2

59

Dotace

Pro zlepšení finanční str{nky divadelních přehlídek DDM Kopřivnice se d{ využít dotace s n{zvem „Program příhraniční spolupr{ce Slovenské republiky a České republiky“. Tento program schv{lila Evropsk{ komise 21. 12. 2007. V období 2007-2013 lze využít finanční prostředky v hodnotě 92,7 miliónů € (čerp{no z Evropského fondu region{lního rozvoje). Program podporuje společensko-kulturní

a hospod{řský

rozvoj,

územní

dostupnost

a životní prostředí v česko- slovenském příhraničí (v ČR je to kraj Moravskoslezský, Jihomoravský a Zlínský). Dotace, o kterou by ž{dalo DDM Kopřivnice, by se přímo vztahovala na prioritní osu I Podpora společensko-kulturního a hospod{řského rozvoje příhraničního regiónu a spolupr{ce (webové str{nky Program cezhraničnej spolupr{ce Slovensk{ republika a Česk{ republika9). Platí zde jedna podmínka - přehlídku musí navštívit alespoň jeden soubor z pohraničních oblastí Slovenské republiky (Trenčiansky kraj, Žilinský kraj nebo Trnavský kraj). Výše dotace není stanovena, je na ni aplikov{n speci{lní vzorec, a výši finanční dotace určuje až org{n programu. DDM Kopřivnice, v zastoupení Bc. Danem Brchelem, může využít tuto dotaci jako finanční pomoc při dalších ročnících divadelních přehlídek.

9

Http://www.sk-cz.eu/sk/uvodna-stranka/ [online]. 2008 [cit. 2010-03-31]. Program cezhraničnej spolupr{ce Slovensk{ republika a Česk{ republika. Dostupné z WWW: .

Diskuze

5 Diskuze Divadelní přehlídka „V{nočka 2009“ splňuje typické znaky projektu. Jedn{ se o tzv. trojimperativ, kdy jsou splněny současně požadavky na věcné provedení, časový pl{n a rozpočtové n{klady. Divadelní přehlídka „V{nočka 2009“ se konala od p{tku 18. – soboty 19. 12. 2009 v prostor{ch DDM Kopřivnice. Toto setk{ní divadla „V{nočka“ poř{d{ Bc. Dan Brchel společně s vedoucími Údivadla a jeho členy. V roce 2009 byl organizační tým tvořen 6 vedoucími a 78 herci Údivadla. Počet hostujících herců a div{ků m{ od roku 2005 klesající tendenci. V roce 2009 se číslo zastavilo na celkovém počtu 10 představení (přev{žně od dom{cích souborů) a 100 n{vštěvníků (oproti nejvyšší n{vštěvnosti v roce 2004 pokles o 46 %). Celý rozpočet je tvořen přev{žně z finančních prostředků věnovaných Městským úřadem Kopřivnice (20 000 Kč) a Krajských úřadem Moravskoslezským (16 000Kč). Pro zlepšení finanční situace divadelních přehlídek DDM Kopřivnice je možno využít dotace s n{zvem „Program příhraniční spolupr{ce Slovenské republiky a České republiky“. Výše této dotace je stanovena dle speci{lního vzorce, nelze tudíž určit velikost poskytované dotace předem. Jedin{ podmínka pro čerp{ní dotace, kter{ dosud nebyla splněna, je účast souboru ze Slovenské příhraniční oblasti – jedn{ se o kraj Trenčianský, Žilinský nebo Trnavský. Na akci také každoročně přispívají finančními i hmotnými dary drobní sponzoři. Kulturní dům Kopřivnice věnoval jako sponzorský dar možnost využití vlastních prostor kina a velkého s{lu. Hrací prostory nebyly pro tento účel využity, což považuji za velký nedostatek. Zde by se mohla poř{dat divadelní představení, mohly by se v těchto prostor{ch konat „Happeningy“ či jiné doprovodné akce. Hostující soubory mají výdaje při ubytov{ní – a to 20 Kč za noc a stravov{ní, které si lze objednat po celou dobu přehlídky. Divadelní přehlídku „V{nočka“ mohou z{jemci navštívit za vstupné ve výši 10 Kč za představení, 20 Kč za celý den přehlídky či 50 Kč

60

Diskuze

61

za oba dva dny. V případě z{jmu se mohou n{vštěvníci aktivně účastnit hodnocení přehlídky. Výsledky hlasov{ní nejsou vyhodnocov{ny přesně, a proto bylo doporučeno vyhodnocov{ní prostřednictvím procentu{lního

podílu.

K dispozici

mají

v době

přehlídky

občerstvení

a doprovodný program. Velk{ pozornost by měla být věnov{na reklamě a propagaci přehlídky. Doposud byly použity n{stroje kopřivnických médií, vývěsků před DDM, let{ků v centru Kopřivnice. Souborům jsou rozesíl{ny pozv{nky prostřednictvím dopisů či e-mailu. Nejlepší n{stroj pro tento druh komunikace je hromadn{ korespondence, kter{ se d{ využít při zpětné vazbě. Zpětn{ vazba je chybějící čl{nek kontroly a měla by být využita pro zhodnocení přehlídky z pohledu hostujících souborů. Dotazníkové šetření, které bude hodnotit spokojenost hostujících souborů s organizací, vedením a samotným průběhem celé divadelní přehlídky, doporučuji prov{dět v co nejbližších termínu ukončení akce. Získané hodnocení přinese výsledky, které lze srovnat s minulými ročníky a bude mít vypovídající hodnotu o tom, zda spokojenost divadelních souborů stoup{, kles{ či stagnuje. To vše je třeba vnímat jako sign{ly, na které by měl organizační tým a přev{žně vedoucí projektu zareagovat a využít ve prospěch divadelní přehlídky. N{vrh formy dotazníku, který by mohl být posíl{n účastníkům přehlídky, jsem poskytla n{vštěvníkům divadelní přehlídky „V{nočka 2009“. Výsledky dotazníkového šetření jsou v pr{ci zaznamen{ny. Členové organizačního týmu nebyli zapojeni do procesu propagace, což považuji za velký nedostatek. Osobní kontakt s možným budoucím z{kazníkem je potřebný, a proto by měli členové Údivadla vyrazit v kostýmech do ulic a rozd{vat let{ky, popř. zahr{t kratší představení.

Z{věr

6 Závěr V teoretické č{sti byly vymezeny z{kladní pojmy z oblasti projektového managementu. Především byly vysvětleny f{ze řízení projektů a samotné vymezení působnosti domu dětí a ml{deže. Praktick{ č{st je soustředěna na Dům dětí a ml{deže v Kopřivnici a pod z{štitou této příspěvkové organizace i projekt divadelní přehlídky „V{nočka 2009“. Při první f{zi pl{nov{ní jsem zhodnotila jako nedostatek nevyužití prostoru Kulturního domu (velký s{l a Kinos{l), který byl samotné přehlídce věnov{n jako sponzorský dar, ale bohužel nebyl využit. V budoucnu je jistě výhodné prostor využívat jak pro představení, tak pro doprovodné akce. Propagace přehlídky je velice důležitým milníkem při tvorbě jakéhokoliv projektu. Na přehlídku jsou zv{ny soubory pomocí dopisů či e-mailových pozv{nek. Divadelní přehlídka se prezentuje navenek prostřednictvím kopřivnických médií, vývěšků před DDM, let{čků a let{ků, které jsou rozvěšeny v okolí Kopřivnice. Při propagaci dalších přehlídek je potřeba oslovit více divadelních skupin, např. pomocí hromadné korespondence, kter{ lze využít i pro zpětnou vazbu po skončení přehlídky. Zde není dostatečně zapojen tým Údivadla. Amatérští herci by měli před každou další přehlídkou vyjít v kostýmech do ulic a rozd{vat pozv{nky na akci, popř. mohou vytvořit kr{tké představení, které by přil{kalo větší počet div{ků. Samotné vedení přehlídky bylo směřov{no na program, způsob hlasov{ní a rozpočet. Program lze obohatit prostřednictvím nových divadelních představení, které by díky lepší propagaci celé akce navštívily projekt „V{nočka“ v dalších letech. Způsob vyhodnocov{ní představení není zcela do detailu domyšlen, a proto bych do příštích ročníků přehlídek doporučila vyhodnocov{ní prostřednictvím procentu{lního podílu hlasov{ní. Menší nedostatky byly zaznamen{ny i v oblasti financov{ní. Rozpočet je možno zvýšit o dotaci z „Programu příhranič-

62

Z{věr

ní spolupr{ce Slovenské republiky a České republiky“. Nutn{ podmínka získ{ní této dotace může navíc přispět ke zkvalitnění divadelní přehlídky tím, že mezi vystupujícími soubory bude zahraniční soubor. Velkým nedostatkem projektu „V{nočka 2009“ je absence zpětné vazby. Proto jsem doporučila využít hromadné korespondence z rozesl{ní dotazníků směřovaných na propagaci, průběh a celý dojem divadelní přehlídky. Divadelní přehlídku „V{nočka 2009“ navštívilo celkem 100 osob. Dotazník, ve kterém se vyskytují čtyři uzavřené a jedna otevřen{ ot{zka, byl poskytnut čtyřiceti n{vštěvníkům. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že propagace nebyla dostatečně účinn{. Celkem 19 dotazovaných se o kon{ní přehlídky dozvědělo z informačních zdrojů DDM Kopřivnice jako Kopřivnické noviny, vývěšky před budovou či let{čků. Na přehlídku se dostavila přev{žn{ většina (29) n{vštěvníků za účelem podpory účinkujícím a také díky nim se o přehlídce dozvěděli. Během celé divadelní akce, dle respondentů, panuje př{telsk{ atmosféra (17 hlasů), kvalitní doprovodné služby (17 hlasů), které doprov{zí celou divadelní přehlídku. Samotnému uv{dění, moderaci 19 n{vštěvníků přisoudilo stupeň hodnoty „velmi dobré“. Polovina respondentů ohodnotila jako „spíše podprůměrnou“ propagaci přehlídky a 22 dotazovaných považuje způsob volby nejlepšího představení za „spíše podprůměrnou“. Celkově lze projekt divadelní přehlídky zhodnotit jako velice přínosný pro mladé amatérské herce, kteří jak v roli herců, tak pořadatelů, mohou dok{zat svůj potencion{l.

63

Literatura

7 Literatura BEDNARČÍK, Z. Strategický marketing. 1. vyd. Karvin{: Obchodně podnikatelsk{ fakulta v Karviné, 2007. 203 s. ISBN 978-80-7248-436-2. BRCHEL, D. V{nočka 2005. Kopřivnice : [s.n.], 2005. 17 s. BROOKS, I. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chov{ní. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. H[JEK, B. A KOL. Děti, vedoucí, volný čas. Praha: Institut dětí a ml{deže MŠMT, 2004. 120 s. ISBN 80-86784-06-1. M[CHAL, P., HOR[ČKOV[, M. Školský management. 1. vyd. Brno: MZLU v Brně, 2009. 131 s. ISBN 978-80-7375-264-4. MÜLLEROV[, E. Výroční zpr{va: školní rok 2007 - 2008 . Kopřivnice: [s. n.], 2008. 11 s. MÜLLEROV[, E. Výroční zpr{va: školní rok 2008 - 2009. Kopřivnice: *s. n.], 2009. 12 s. NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada a.s., 2003. 184 s. ISBN 80-247-0392-0. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu. 3. vyd. Praha: Grada a.s., 2008. 208 s. ISBN 978-80-247-2448-5. POŠV[Ř, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P. MANAGEMENT II. Brno: MZLU v Brně, 2008. 125 s. ISBN 978-80-7157-748-5. POŠV[Ř, Z.; ERBES, J. MANAGEMENT I. Brno: MZLU v Brně. 2008. 155 s. ISBN 978-80-7375-231-6. ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 344 s. ISBN 978-80-251-1506-0. STÝBLO, J. Person{lní management. 1. vyd. Praha: Grada a.s., 1993. 336 s. ISBN 80-85424-92-4.

64

Literatura

65

SVOZILOV[, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada a.s., 2006. 356 s. ISBN 80-247-1501-5. VOD[ČEK, L., VOD[ČKOV[, O. Management: Teorie a praxe na prahu informační společnosti. 3. rozš. vyd. Praha: Management Press, 1999. 292 s. ISBN 80-85943-94-8. VYMĚTAL, D. Informační systémy v podnicích: teorie a praxe projektov{ní. 1.vyd. Praha: Grada a.s., 2009. 144 s. ISBN 978-80-247-3046-2. VYSEKALOV[, J., MIKEŠ, J. Reklama: Jak dělat reklamu. 2. akt. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007. 184 s. ISBN 978-80-247-2001-2.

Internetové zdroje ALDORF, F. RUP - Životní cyklus projektu [online]. 2005 [cit. 2010-03-23]. ŽIVOTNÍ CYKLUS PROJEKTU: CHARAKTERISTIKA JEDNOTLIVÝCH. Dostupné z WWW: . Http://www.sk-cz.eu/sk/uvodna-stranka/ [online]. 2008 [cit. 2010-03-31]. Program cezhraničnej spolupr{ce Slovensk{ republika a Česk{ republika. Dostupné z WWW: . Kulturní dům Kopřivnice: Popis kulturního domu [online]. 2009 [cit. 201004-07+. Dostupné z WWW: . Městský úřad Kopřivnice: Rozpočet města a výkazy [online]. 2010 [cit. 201005-04+.

Dostupné

z WWW:

. Ofici{lní web města Kopřivnice: Kopřivnické noviny [online]. 2010 [cit. 201005-08+.

Dostupné

z WWW:

SOCHA, J. Http://www.ddmkoprivnice.edunet.cz/ [online]. 2006 [cit. 201003-31+.

DDM

Kopřivnice.

.

Dostupné

z WWW:

Literatura

66

Ministerstvo financí ČR [online]. 2005 [cit. 2010-03-09+. Z{kon č. 218/2000 Sb.

Dostupné

z WWW:

. Http://userfiles.nidm.cz [online]. 2009 [cit. 2010-03-29]. Adres{ř SVČ. Dostupné

z WWW:

neformalniho-vzdelavani/adresar-svc-cerven-09.pdf>. Http://juntv.cz/ [online]. 2009 [cit. 2010-03-31+. Junior TV Kopřivnice. Dostupné z WWW: . Http://www.zaobzor.cz/ [online]. 2008 [cit. 2010-03-31]. ZaObzor. Dostupné z WWW: .

Přílohy

Přílohy

Příloha A

A Prostory Domu dětí a mládeže Kopřivnice

Obr. 10 Exteriér Zdroj: Socha, 2006

Obr. 11 Divadelní s{lek Tulip{n Zdroj: Socha, 2006

Obr. 12 Divadelní s{l Zdroj: Socha, 2006

Příloha B

B Harmonogram „Vánočka 2009“ ÚDIVADLO divadelní společnost DDM Kopřivnice Kpt. Jaroše 1077, KOPŘIVNICE 742 21 www stránka: www.ddmkoprivnice.edunet.cz e-mail: [email protected] _______________________________________________________________

IX. ročník nepostupové přehlídky studentského, dětského a jinak mladého divadla 18.- 19.12.2009 V DDM KOPŘIVNICE

A proč Vánočka??: protože budeme hrát před Vánocemi, protože jsou naše osudy leckdy propleteny a protože nejen příběh na jevišti ale i život sám bývá leckdy pořádně propleten a zapleten ……….

pátek 18.12.2009 16:30 Zahájení přehlídky _____________________________________________________ 16:45 WESTERNOVÉ ETUDY sál Směsice „krátkometrážních“ kousků souborů ÚDIVADLA a dalších _____________________________________________________ 18:00 DRAMAŤÁK (SVČ Rožnov pod Radhoštěm) sál „Čarodějka Chvějka “ ____________________________________________________ 18:30 ÚDIVADLO - SMRŠŤ, Kopřivnice sál „KDO…? “ Kdo se skrývá za záhadami v malém, klidném městečku…? ____________________________________________________ 19:30 – 20:30 DISKUZNÍ KLUB ___________________________________________________ 21:30 WESTERNOVÁ ČAJOVNA zkušebna - tulipán Pouze pro účastníky přehlídky. ____________________________________________________

Příloha B

sobota 19.12.2009 ______________________________________________________________ 10:00 ZVON CVČ Astra Frenštát pod Radhoštěm tulipán „ALA PAŠÍK“ Komedie o prasečí chřipce… _______________________________________________________________ 10:30 DIVADELNÍ VARIACE sál Improvizační pořad ne dané téma, které si zvolí samidiváci _______________________________________________________ 13:30 KANDRDÁSEK (CVČ Přerov) zkušebna tulipán „BRÉMŠTÍ MUZIKANTI“ Jak zvířátka vyzrála nad bandou loupežníků. _____________________________________________________ 14:00 EXPERIMENTÁLNÍ DIVADELNÍ TĚLESO LUĎA sál „MATYLDA A EMÍLIE … co dodat …“ 3. závěrečný díl projektu „Pocta matičce“. ____________________________________________________ 15:20 KŠANDY – Brno zkušebna tulipán „HRÁTKA“ Krátká, ale o to dramatičtější hrátka ze života. _____________________________________________________ 16:00 ZVON – CVČ ASTRA, Frenštát pod Radhoštěm sál „ŠEVCůV VERPÁNEK“ 1. valašská lidová pohádka o ševci. _____________________________________________________ 16:50 – 17:50 DISKUZNÍ KLUB _____________________________________________________ 17:50 ÚDIVADLO – FISHKULÍNI Kopřivnice sál „KOLO PANA COOGRA…“ Kdo je pan Cooger a co skrývá? Je to něco, co překračuje horizont myšlení? 19.00 Závěrečný Happening ___________________________________________________

VSTUPNÉ:

10 Kč NA JEDNO PŘEDSTAVENÍ 20 Kč NA CELÝ DEN

partneři akce:

MĚSTO KOPŘIVNICE

ÚDIVADLO - divadelní společnost DDM Kopřivnice DůM DěTí A MláDEžE Kpt. Jaroše 1077 KOPřiVNiCE, tel.: 556812204, [email protected] www.ddmkoprivnice.edunet.cz

Příloha C

C Dotazník Westernová Vánočka 2009 Prosím o vyplnění tohoto dotazníku. Jsem studentka Mendlovy univerzity v Brně obor Manažersko-ekonomický a potřebuji vyplnit tento dotazník pro mou bakalářskou práci na téma „Projektový management v Domě dětí a mládeže“. 1) Kolikrát jste již v minulosti navštívil/a divadelní přehlídku Vánočka v DDM Kopřivnice? □ ani jednou □ dvakrát □ jednou □ vícekrát 2) Od koho jste se o přehlídce Vánočka 2009 dozvěděl/a? □ známí, přátelé, rodinní příslušníci □ vývěsek na DDM □ letáček Vánočka 2009 □ Kopřivnické noviny

□ kabelová televize □ internet □ jiný, jaký? ……………….…

3) Jaký důvod máte k návštěvě této přehlídky (max. 3 odpovědi)? □ kvalitní představení □ podpora účinkujícím □ setkání s přáteli □ zahradní bufet a jiné služby

□ neměl/a jsem plán na večer (spontánní rozhodnutí)) □ jiný, jaký? ……………………..

4) Prosím, ohodnoťte: velmi dobré

spíše dobré

spíše podprůměrné

podprůměrné

propagace přehlídky prostory přehlídky služby na přehlídce volba nejlepšího představení uvádění přehlídky, moderace celkový program kvalita divadelních představení 5) Co byste zlepšil/a na této přehlídce?

Děkuji za spolupráci

Petra Brusová

Příloha D

D Četnosti dotazníkového šetření 1. Kolikrát jste již v minulosti navštívil/a divadelní přehlídku Vánočka v DDM Kopřivnice?

ani jednou Jednou Dvakrát Vícekrát

absolutní četnost

kumulativní absolutní četnost

relativní četnost

kumulativní relativní četnost

5 7 10 18

5 12 22 40

12,50% 17,50% 25,00% 45,00%

12,50% 30,00% 55,00% 100,00%

relativní četnost


45,00%

45,00%

17,50%

62,50%

2. Od koho jste se o přehlídce Vánočka 2009 dozvěděl/a? kumulativní absoabsolutní četnost lutní četnost známí, přátelé, ro18 18 dinní příslušníci 7 25 vývěsek na DDM letáček Vánočka

1

26

2,50%

65,00%

Kopřivnické noviny

5

31

12,50%

77,50%

kabelová televize Internet

6 3

37 40

15,00% 7,50%

92,50% 100,00%

propagace přehlídky

absolutní četnost


relativní četnost


velmi dobré spíše dobré spíše podprůměrné Podprůměrné

3

3

7,50%

7,50%

13 20 4

16 36 40

32,50% 50,00% 10,00%

40,00%

prostory přehlídky

absolutní četnost


relativní četnost


9

9

22,50%

22,50%

19 12 0

28 40 40

47,50% 30,00% 0,00%

70,00%

služby na přehlídce

absolutní četnost


relativní četnost



2

2

5,00%

5,00%

26 12 0

28 40 40

65,00% 30,00% 0,00%

100,00%

4. Prosím, ohodnoťte:

90,00%

100,00%

4. Prosím, ohodnoťte: kumulativní relativní četnost

100,00%

100,00%

4. Prosím, ohodnoťte:

70,00% 100,00%

Příloha D

4. Prosím, ohodnoťte: volba nejlepšího kumulativní absoabsolutní četnost představení lutní četnost 1 1 velmi dobré spíše dobré 11 12 spíše podprůměrné 22 34 podprůměrné 6 40 4. Prosím, ohodnoťte: uvádění přehlídky, kumulativní absoabsolutní četnost moderace lutní četnost 19 19 velmi dobré spíše dobré 15 34 spíše podprůměrné 6 40 podprůměrné 0 40

relativní četnost


2,50%

2,50%

27,50% 55,00% 15,00%

30,00% 85,00%

100,00%

relativní četnost


47,50%

47,50%

37,50% 15,00% 0,00%

100,00%

85,00% 100,00%

4. Prosím, ohodnoťte: celkový program velmi dobré spíše dobré spíše podprůměrné Podprůměrné

absolutní četnost


relativní četnost


6

6

15,00%

15,00%

14 18 2

20 38 40

35,00% 45,00% 5,00%

50,00%

4. Prosím, ohodnoťte: kvalita divadelních kumulativní absoabsolutní četnost představení lutní četnost 8 8 velmi dobré spíše dobré 12 20 spíše podprůměrné 19 39 Podprůměrné 1 40

Ot{zky číslo 3 a 5 jsou zpracov{ny v pr{ci.

95,00%

100,00%

relativní četnost


20,00%

20,00%

30,00% 47,50% 2,50%

50,00% 97,50%

100,00%

Projektový management v domě dětí a mládeže

Recommend Documents