Projektové a finanční řízení měkkých projektů Mgr. Libor Olbrich a Ing. Ondřej Miffek, Ph.D. Ostrava, 14. 3. 2013
Obsah prezentace •Vymezení projektového řízení •Vymezení projektu •Projektové řízení v organizaci •Procesy a pravidla finančního řízení projektu •Závěrečná doporučení
Projektové řízení Projektové řízení vymezuje řada definic, přičemž základem je následující: „projektové řízení je uplatnění vědomostí, dovedností, nástrojů a technik na aktivity projektu za účelem dosažení projektových cílů.„ (Zdroj: A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK guide, 2004)
Obecná specifika projektového řízení • Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení předem stanoveného cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji
• Jeho realizace je spojena s výrazně vyššími riziky než běžná rutinní činnost • Tato rizika jsou ještě rozšířena u projektů financovaných z dotací EU (poměrně složitá pravidla, změny podmínek ze strany poskytovatele dotace, nutnost dodržet celou řadu podmínek)
Obecná specifika projektového řízení V podstatě se jedná o určitý způsob dosažení cílů projektu. Je zcela nezbytnou součástí pro úspěšnou realizaci projektu. V souvislosti s přípravou projektu, přichází jako první na řadu právě definování správného systému projektového řízení. Správné projektové řízení směřuje k dosažení vyšší efektivity tohoto procesu, je schopno eliminovat řadu chyb při přípravě a realizaci projektů. Vyhnout se všem chybám však není možné, protože chyba je přirozenou součástí procesu učení se.
Projekty financované z dotací Pro úspěšnou realizaci projektu je stěžejní nejen dodržení zásad projektového managementu, ale též pravidel poskytovatele dotace Tato pravidla jsou vymezena v řízené dokumentaci daného operačního programu Pro úspěšnou realizaci projektu je důležité se detailně seznámit se zněním právního aktu o poskytnutí dotace (Rozhodnutí o poskytnutí dotace, Dohoda o poskytnutí příspěvku, Koordinační dohoda atp.), a to ještě před podáním projektové žádosti
Projekty financované z dotací Nedodržení pravidel poskytovatele dotace či nesplnění cílů projektu s sebou nese vysoká rizika: • vznik nezpůsobilých výdajů projektu zatěžujících rozpočet příjemce • narušení cash-flow projektu v důsledku pozdržení proplácení ŽoP v průběhu prošetřování porušení rozpočtové kázně či podezření na nesrovnalost • vyměření odvodu, respektive vrácení až 100 % již proplacené dotace (objem prostředků projektu často několikanásobně převyšuje rozpočet organizace příjemce) – porušení rozpočtové kázně, nesrovnalost Platba penále za porušení rozpočtové kázně
Definice projektu Všeobecně je možné projekt definovat jako: určitý proces zahrnují řadu řízených kroků a koordinovaných činností, směřujících k dosažení stanoveného cíle a to ve stanoveném čase a s určitým rozpočtem. Projekt je realizován pouze jedenkrát, tedy bez opakování a vyznačuje se řadou specifik.
Definice projektu – základny PM Tato definice obsahuje tři hlavní charakteristiky – tři imperativy (základny) projektového managementu, které definují prostor, v němž se podle vytyčených cílů vytváří určitá nová hodnota – produkt projektu definovaný jako výstup nebo výsledek projektu. Jedná se konkrétně o: – Čas, který je limitní pro plánování sledu jednotlivých dílčích aktivit projektu; – Zdroje – jsou přiděleny k projektu a průběžně užívány a čerpány. Jedná se o vstupní prvky materiálních hodnot a lidské pracovní síly, které jsou pod přímou kontrolou manažera projektu. – Náklady, které jsou finančním projevem užití zdrojů v časovém rozložení.
Definice projektu – základny PM
Životní cyklus projektu Základní fáze projektu: – Definice a zahájení projektu – definování projektu, vytvoření projektového záměru (logický rámec projektu- živý dokument) – Realizace projektu – porady projektového týmu, porady kontrolních komisí, monitoring stavu projektu, sledování a evidence požadavků na změny, hodnocení kvality, řízení rizik – Ukončení projektu - předávací protokoly, předání výstupů, akceptační protokoly, závěrečné porady , uzavření rozpočtu
Logický rámec projektu Záměr (vyšší cíl)
OOU
Způsob ověření
¨
Cíl
OOU
Způsob ověření
Předpoklady rizika
Výstupy
OOU
Způsob ověření
Předpoklady rizika
Klíčové aktivity
Náklady a zdroje
Časový plán
Předpoklady rizika
Co v projektu nebude řešeno
Předpoklady zahájení
Definice projektu v kontextu EU V projektu je velmi důležité nastavit jeho nejdůležitější složky, konkrétně: – Aktivity projektu – tyto musí jednoznačně nastaveny ve vazbě na cíle projektu. – Cíle projektu – tyto musí být stanovené předem a jasně definované. – Čas (harmonogram projektu)– doba trvání projektu, resp. Časové nastavení jednotlivých aktivit. – Rozpočet projektu – definuje zdroje pro financování projektu.
Cíle projektu • Cíl projektu představuje jeden z nejzákladnějších parametrů projektu, a proto je nutné věnovat jeho nastavení značnou pozornost. Cíl projektu by měl být nastaven vždy tak, aby byl tzv. SMART: • • • • •
Specific – specifikovaný Measurable – měřitelný Aligned – akceptovatelný Realistic – realizovatelný Timed – termínovaný
Aktivity projektu • • •
Aktivity projektu jsou nastaveny v závislosti na charakteru projektu a odrážejí jeho podstatu. Aktivity projektu probíhají v souladu s připraveným harmonogramem projektu. V podstatě se jedná soubor realizačních procesů realizovaných s cílem dosažení dílčích cílů a výstupů projektu.
Harmonogram projektu – časový plán • Harmonogram projektu představuje hlavní výstup procesu řízení projektu v čase. V harmonogramu jsou obsaženy všechny činnosti v rámci projektu, tj. od rozhodnutí o jeho zahájení, až do ukončení projektu. • Je definován v návaznosti na systémový rozpad projektu, tedy vychází z rozdelení projektu na jednotlivé etapy, aktivity a kroky.
Harmonogram projektu – časový plán •
Řízení procesu času v rámci projektu je možné shrnout následovně: • • • • •
Definice jednotlivých činností v projektu (aktivit) Řazení činností Odhad trvání činnosti Návrh harmonogramu Řízení harmonogramu
Harmonogram projektu – časový plán Při stanovování harmonogramu je pro každou část projektu na každé úrovni (etapa, aktivita, krok) stanovena základní sada časových informací: začátek – datum zahájení konec – datum ukončení délka trvání Milníky projektu – důležité časové okamžiky. Vhodným způsobem pro zachycení harmonogramu je např. Ganntův diagram.
Rozpočet projektu Rozpočet projektu je velmi důležitou součástí projektu a projektové žádosti. Popisuje strukturu financování projektu v jednotlivých letech realizace včetně členění celkových výdajů na způsobilé a nezpůsobilé (uznatelné a neuznatelné náklady). Procesem sestavování rozpočtu je v praxi míněna aktivní činnost vedoucí k prokazatelnému a podloženému vyčíslení veškerých projektových nákladů.
Projektové řízení a jeho nastavení v organizaci
Výchozí podmínky pro řízení projektu
Definovat projekt, jeho cíle Disponovat pracovníky s odpovídajícími znalostmi a dovednostmi – projektový tým Nastavit priority projektu Definovat důležité termíny projektu – vazba na harmonogram Definovat rozpočet Vytvořit jasné informační a komunikační zásady Vytvořit jasné zásady pro činnost projektového týmu Vytvořit jasná pravidla pro vedení dokumentace k projektu
Výchozí podmínky pro řízení projektu
Definovat jasná pravidla pro projektové řízení Definovat požadavky na strukturu a termíny předkládání průběžných zpráv Vytvořit zásady pro archivaci dokumentů Definovat pravidla pro udržitelnost projektu Předpokládat rizika a problémy
Definice a zahájení projektu •
Vytvoření projektového týmu Jmenování manažera týmu Přidělení zdrojů k projektu Plán řízení projektu – nastavení projektového řízení
Projektový management Samotné řízení projektu probíhá na základě jasně vymezených vztahů nadřízenosti a podřízenosti, kompetencí a pravomocí, udělených v rámci jednotlivých pozic projektového týmu. Pro dosažení efektivního řízení v oblasti lidských zdrojů (konkrétně tedy v rámci projektového týmu), je nutné respektovat princip týmové práce a řízení týmu, jehož nejdůležitějším prvkem je zcela jistě osobnost manažera projektu.
Nastavení projektového řízení v rámci organizace Oblast řízení – organizační struktura Pravidla práce projektového týmu případně dílčích pracovních skupin (frekvence jednání, vedení zápisů z jednání, kontrola plnění úkolů) U větších organizací vhodné ošetřit interní směrnicí (Organizační struktura projektového řízení)
Nastavení projektového řízení v rámci organizace Oblast řízení – komunikace Nastavení pravidel komunikace (zejména u větších organizací, kde je nutná součinnost více útvarů/oddělení) Nastavení komunikační platformy/platforem (možnost sdílení dokumentace a sdílení informací) např. firemní intranet
Projektový management
Základními subjekty projektového managementu jsou: Manažer projektu Asistent manažera projektu Projektová kancelář – v závislosti na charakteru projektu Projektový tým
Projektový tým
Představuje základní výkonnou složku projektu. V podstatě se jedná o skupinu osob, složenou za účelem dosažení cílů projektu, která má dočasný charakter a podléhá řízení projektového manažera. Je potřeba věnovat velkou pozornost obsazení jednotlivých pozic v rámci projektového týmu, přičemž je důležité zvažovat zejména: Odbornost Dostupnost Náklady
Projektový tým Správné nastavení projektového týmu, je jedním z hlavních determinantů úspěšnosti projektu. Projektový tým a jeho složení, má určitá specifika v porovnání s běžným pracovním týmem. Jedná se konkrétně o následující: – Dočasný charakter- existuje pouze po dobu trvání projektu – Specifické složení – je složen z osob s různými specifickými dovednostmi a zkušenostmi (z hlediska podnikového řízení se může jednat o spolupracovníky na různých úrovních podnikové hierarchie) – Pružnost reakce na změny – jednotliví členové týmu musí být připraveni a schopni pružně reagovat na měnící se požadavky.
Sestavení projektového týmu Hlavní úkoly projektového týmu (jednotlivých členů PT): • Řízení projektu a řešení případných problémů (pokud organizace zajišťuje vedení více projektů, doporučujeme uvážit zřízení řídícího výboru) • Zajištění výběrových/zadávacích řízení (včetně návrhu smluv) komunikace s dodavateli • Zajištění realizace projektových aktivit • Finanční řízení projektu, • Zajištění účetnictví projektu, kontroly rozpočtu, kontroly dodaných plnění, monitorovací zprávy, žádosti o platbu • Monitoring naplňování cílů projektu a pravidel programu
Sestavení projektového týmu Hlavní úkoly projektového týmu (jednotlivých členů PT): • Řízení a monitoring změn projektu
• Řízení a monitoring rizik • Součinnost při kontrolách • Administrace projektu vůči poskytovateli dotace • Zajištění realizace opatření na zajištění publicity • Součinnost a vedení složky projektu v době udržitelnosti
Dokumentace k projektu - zásady Úplná a kontinuální dokumentace k projektu(jak v elektronické, tak i v papírové podobě), Formalizovaná podoba veškeré dokumentace – Vytvoření databáze dokumentů a formulářů projektu, splňující veškeré požadavky kladené na projekt z hlediska povinné publicity i z hlediska obsahu, dle pravidel konkrétního operačního programu a zásad projektového řízení. – nejlépe zajištění v podobě komunikační platformy, která umožňuje sdílení dokumentace. Založení samostatné projektové složky, kam budete systematicky zakládat veškerou dokumentaci. Centrální způsob odevzdávání veškerých dokumentů k projektu. Tyto musí být odevzdány řádně a včas. Pravidelný monitoring projektového managementu ve formě zpráv o své činnosti.
Dokumentace k projektu - zásady Vedení dokumentace – praktická doporučení
Vytvoření databáze formulářů a dokumentů projektu splňujících požadavky na publicitu a požadavky na obsahované informace dle pravidel daného operačního programu a zásad projektového řízení, např.: – – – – – –
Pracovní výkaz Zpráva ze služební cesty Prezenční listina Zápis z jednání Výzva k předkládání nabídek na zakázku malého rozsahu Monitorovací listy podpořených osob
Dokumentace k projektu Pozor, administrativní stránka projektu je velmi důležité pro celkovou úspěšnost projektu!!!!! Nejdůležitějším dokumentem je zcela jistě smlouva či rozhodnutí o poskytnutí dotace, která je pro příjemce dotace závazná. Databáze kontaktů(seznam všech členů projektového týmu s jejich kontaktními údaji a jiných klíčových osob relevantních k projektu), Dokumenty spojené s personalistikou – pracovní smlouvy nebo dohody členů projektového týmu, – mzdové výměry, – pracovní výkazy , – členů projektového týmu a další Zprávy o činnosti projektového týmu Zprávy o ukončení dílčích projektových aktivit
Dokumentace k projektu rozpočet a jeho čerpání v aktualizované podobě, účetní doklady (objednávky, faktury, cestovní příkazy apod.), korespondence (doporučujeme uchovávat veškerou korespondenci – i e-mailovou – relevantní k projektu), aktuální verze harmonogramu a všechny jeho předešlé verze, popis činností v rámci jednotlivých aktivit projektu, Průběžné monitorovací zprávy a závěrečná zpráva (v případě čerpání dotace na projekt), zápisy z porad vedení, odborných skupin, společných seminářů, doplněné o prezenční listiny, publicita projektu (reklamní materiály, publikované články, zprávy z propagačních akcí apod.), záznamy o kontrole aj.
Základní pravidla pro řízení projektu Seznámit všechny pracovníky s pravidly řízení projektu. Pracovní síly projektu – zajistit jejich kapacity, vyřešit pracovně-právní vztahy, úvazky. Partneři projektu – uzavření smluv, nastavení spolupráce ve vztahu k řízení projektu. Dodavatelé projektu – provést výběrová řízení dle zákona nebo dle pravidel pro výběr dodavatele.
Základní pravidla pro řízení projektu Pro příjemce dotace je znění smlouvy závazné a příjemce jej musí plně respektovat a dodržovat. Při neplnění povinností ze smlouvy vyplývajících, se příjemce vystavuje sankcím za jejich neplnění, a to nepřidělení, krácení či odebrání již přidělené dotace, v horším případě potom spojeno s vyměřením penále.
Základní pravidla pro řízení projektu • Úspěšná realizace projektu nespočívá pouze ve správném projektovém řízení, ale rovněž v dodržování pravidel poskytovatele dotace a veškerých povinností příjemce, ke kterým se tato vážou • Pravidla se liší mezi dotačními programy navzájem, ale také může docházet k odlišnostem mezi různými koly výzev v rámci jednoho programu, popř. dokonce mezi různými verzemi týž příruček v rámci jedné výzvy! • Prvním důležitým krokem při správné realizaci projektu je tedy výběr relevantních příruček a pokynů, kterými se bude příjemce dotace při realizaci projektu řídit.
Základní pravidla pro řízení projektu Následně se dostáváme do realizační fáze projektu, kde je z hlediska projektového řízení nutné zejména následující: – Vytvoření realizačního plánu v návaznosti na harmonogram – Pravidelný monitoring a kontrola (cíle, indikátory – monitorovací i závazné, dodržování podmínek a pravidel poskytovatele dotace, dodržování pravidel publicity, dodržování rozpočtu) – Zajištění publicity projektu – Důsledné dokladování všech činností a aktivit projektu
Kontrola a monitoring projektu Projekt je třeba průběžně monitorovat a kontrolovat především ze dvou hlavních hledisek: – časového (doba zbývající do dokončení projektu), konkrétně sledujeme plnění jednotlivých projektových činností v návaznosti na harmonogram projektu a také čas nutný k dokončení zbývajících aktivit – ve vazbě na plánované ukončení projektu. – nákladového (náklady zbývající do dokončení projektu) – je sledována výše vynaložených nákladů ve vztahu k jejich odhadu pro zdárné dokončení projektu.
Kontrola a monitoring projektu U projektů, na jejichž realizaci byla získána dotace, je požadováno průběžné informování o jejich aktuálním stavu. Toto průběžné informování probíhání prostřednictvím tzv. monitorovacích zpráv, jejichž interval a forma předložení, je vždy definována poskytovatelem dotace.
Publicita projektu poskytnutí podpory pro realizaci projektu EU a Českou republikou musí být dostatečně zviditelněno a propagováno volba vhodných prostředků a opatření pro zajištění publicity projektu a jejich věcné a organizační zajištění závisí na rozhodnutí realizátora projektu konkrétní nástroje k zajištění publicity projektu jsou specifikovány v projektové žádosti o finanční podporu finanční spoluúčast EU, resp. ERDF, musí být zdůrazněna během celé doby realizace a udržitelnosti projektu.
Publicita projektu Veškerá informační a propagační opatření musí obsahovat: 1. Symbol OP; 2. Symbol EU; 3. Odkaz na spoluúčast Evropské unie na financování projektu text „EVROPSKÁ UNIE“, či jiným způsobem se stejným významem; 4. Odkaz na ERDF: „Evropský fond pro regionální rozvoj“ či ESF: „Evropský sociální fond“; 5. Prohlášení ŘO: „Investice do vaší budoucnosti“.
Publicita projektu symboly a odkazy musí být uvedeny na objednávkách pro dodavatele (přímý nákup, kdy zadavatel poptává služby nebo dodávky), na všech příslušných informačních, školících a propagačních materiálech zakoupených z prostředků EU. rovněž musí být umístěny ve školících místnostech, na hmotném majetku zakoupeném v rámci projektu, na dokumentaci související s projektem apod.
symboly musí být uvedeny na viditelném místě
Publicita projektu náklady spojené se zajištěním publicity projektu jsou způsobilým výdajem, mohou být proto součástí rozpočtu projektu dodržování a provádění publicity projektu (zvolené formy) dle stanovených pravidel je velmi důležité a je předmětem kontrol
Dokumentace ve vztahu k ŘO Pravidelné monitorovací zprávy – je povinností příjemce předkládat informace o stavu realizace projektu prostřednictvím monitorovacích zpráv. Žádosti o změnové řízení projektu Žádost o platbu Doložení realizovaných aktivit Doložení naplnění monitorovacích indikátorů/závazných ukazatelů Spis příjemce
Archivace dokladů a dokumentů – spis příjemce Slouží pro uchování dokladů a dokumentů, vztahujících se k projektu. Vytváří jej příjemce i partner projektu. Musí být snadno dosažitelný, musí být veden přehledně. Ve spisu jsou archivovány originály dokumentů, pouze v případě, kdy to vyžadují právní předpisy ČR, ponechává příjemce originály dokladů jako součást svého účetnictví, daňové evidence či ostatních evidencí a do spisu příjemce ukládá kopie. Pokud jsou ve spisu uloženy kopie dokumentů, je potřeba na nich vyznačit odkazy na uložení originálu, které umožní kontrolu příslušné dokumentace.
Archivace dokladů a dokumentů – spis příjemce
Žádost o poskytnutí dotace, vč. příloh Originál právního aktu o poskytnutí podpory, vč. příloh a dodatků Originály smluv s partnery, vč. dodatků Čestná prohlášení a Oznámení o poskytnutí podpory de minimis Kompletní dokumentace k výběrovým a zadávacím řízením Externí a interní účetní doklady Schválené metodiky výpočtu podílu projektu na výdajích/příjmech organizace Doklady o realizaci projektových aktivit, plnění indikátorů, vzorky výstupů, publicita atp. Monitorovací zprávy a žádosti o platbu včetně příloh a doplnění Oznámení příjemce o změnách projektu Veškerou elektronickou i písemnou korespondenci obsahující podstatné informace o administraci a realizaci projektu Zápisy z jednání
Finanční řízení Základem finančního řízení je zhodnocování finančních prostředků s větším či menší důrazem na časový horizont. Finanční řízení je ovlivněno časem a rizikem, v neposlední míře také okolím. Vliv času – časová hodnota peněz Vliv rizika – nebezpečí, že očekávané výnosy nebudou dosaženy, případně, že investovaný kapitál bude úplně ztracen (klást důraz na analýzu a řízení rizik). Vliv okolí – makroekonomické změny, politické prostředí a další.
Finanční řízení projektu Vazba projektu na stávající praxi v organizaci (oběh účetních dokladů, zaúčtování investičních/ neinvestičních výdajů, požadavek na oddělené účetnictví, formální a věcné schvalování - podpisové vzory, pokladní limity)
Cash-flow projektu (ex-ante / ex-post financování, příp. modifikované financování) – úzká komunikace mezi projektovým a finančním manažerem Kontrola čerpání rozpočtu projektu v jednotlivých položkách (dopady změn projektu – např. harmonogram atp.)
Finanční řízení projektu Finanční řízení lze vymezit následujícími činnostmi: • Plánování (controlling) • Metodika Plánování, propojení plánu s koncepcí a cíli • Řízení rizik • Tvorba rozpočtu • Alokace režijních nákladů • Výkaznictví • Účetnictví • Financování (řízení peněžních toků)
Finanční řízení projektu Finanční řízení lze vymezit následujícími činnostmi: • Řízení výkonnosti (propojení cílů a kritérii výkonnosti se strategií organizace – typicky Balanced Scorecard, Value Based Management)
• Většina těchto činností finančního řízení se objevuje i v projektovém řízením projektu, stěžejní význam má fáze plánování - nekvalitní projektový nebo finanční plán představuje pro realizaci projektu významný negativní faktor, který nelze v pozdějších fázích realizace projektu odstranit sebekvalitnějším řízením
Finanční manažer Nezastupitelná pozice při realizaci projektu Není explicitně stanovena, konkrétní náplň je na příjemci Je vhodné u organizací, které realizují větší počet rozsáhlejších projektů, vydat organizační směrnici k řízení projektů, jejíž součástí je jasný popis kompetencí a odpovědností členů realizačního týmu, včetně finančního manažera
Součástí tohoto dokumentu může být uveden i odkaz na stávající směrnice organizace (oběh účetních dokladů, archivace) a vymezení spolupráce finančního manažera s dalšími úseky organizace
Finanční manažer • Příklad vymezení náplně práce finančního manažera: • Tvorba finančního plánu projektu, princip 3E • Tvorba detailního rozpočtu projektu, zodpovědnost za dodržení předepsaných limitů a správné zařazení plánovaného výdaje do struktury rozpočtu • Vedení účetnictví projektu nebo minimálně spolupráce s účetním oddělením k zajištění specifických podmínek projektu (správné zařazení výdaje do účetnictví, sam. bankovní účet, sam. analytické účty, náležitosti účetních dokladů, označení faktur apod.)
Finanční manažer • Příklad vymezení náplně práce finančního manažera: • Spolupráce při realizaci zadávacích/výběrových řízení, nastavení smluvních podmínek s dodavateli ve Smlouvách o dílo, kontrola návrhu Smluv o dílo z finančního hlediska, nastavení splatnosti faktur, kontrola navržených podmínek Smluv na rozpočet a finanční plán projektu, vyhodnocení případných změn
• Evidence změn rozpočtu, finančního plánu projektu, reportování • Identifikace a aktualizace finančních rizik projektu a jejich reportování • Účast na jednáních projektového týmu
Finanční manažer • Příklad vymezení náplně práce finančního manažera: • Sledování průběžného čerpání rozpočtu oproti plánu, reportování • Součinnost s projektovým manažerem při kontrole věcného plnění externě zajišťovaných nákupů a služeb (soulad dodávky se smluvními podmínkami, soulad termínů, soulad cen, soulad dokumentů) • Správa projektového účtu • Evidence nákladů na služební cesty • Evidence mzdových nákladů
Finanční manažer • Příklad vymezení náplně práce finančního manažera: • Vedení soupisky faktur • Včasná identifikace potenciálně nezpůsobilých výdajů a komunikace s poskytovatelem dotace
• Zajištění a kontrola dokladů vztahujících se ke způsobilým výdajům, a to jak z hlediska rozsahu (které dokumenty), z hlediska obsahu (co mají obsahovat), tak z hlediska splnění požadovaných pravidel poskytovatele dotace • Zajištění unifikovaných formulářů pro všechny relevantní členy projektového týmu
• Příprava žádosti o platbu včetně požadovaných příloh
Finanční manažer • Předpoklady pro práci finančního manažera: • Orientace v rozpočtových, účetních a daňových předpisech • Orientace v problematice veřejnosprávní kontroly • Velmi dobrá orientace v pravidlech operačního programu • Orientace v oblasti obchodně – závazkových vztahů • Orientace v problematice 3E, znalost relevantních cen v místě a čase obvyklých • Schopnost komunikace • Schopnost a ochota se dále vzdělávat, pečlivost • Schopnost samostatného rozhodování • Analytické myšlení, techniky finančního plánování, pokročilá znalost MS XCEL výhodou
Rozpočet projektu Poklad pro tvorbu finančního plánu • Špatně a nereálně navržený rozpočet představuje značné riziko úspěšné a realizace projektu • Jaké předpoklady musí být splněny, aby byl rozpočet projektu postaven na reálném základě ? • Stanovení reálných cílů projektu s dobrou znalostí potřeb a zájmů cílových skupin, dobrá orientace v daném prostředí/problematice, dobrá znalost výchozích předpokladů • Promítnutí identifikovaných cílů do konkrétních výsledků/výstupů • K definovaným výsledkům/výstupům přiřadit klíčové aktivity
Rozpočet projektu • Stanovit kritickou cestu - při jejím určování může dojít ještě k modifikaci vazeb klíčových aktivit • Rozpracovat klíčové aktivity do detailních operací • Pro detailní operace klíčových aktivit stanovit časový rámec (vhodná měsíční báze) • Takto stanoveným detailním operacím přiřadit zdroje (lidské, materiální, provozní, investiční, spotřební apod.) • Pokud se jedná o opakovanou spotřebu zaznamenat ve všech relevantních měsících • Míra detailu manažera
záleží
na
zkušenostech
zdroje,
finančního
Rozpočet projektu • zatím není nutné zařazovat do účetních/rozpočtových položek, ale uvádět faktickou povahu zdroje (lektor, kouč, projektový manažer, finanční manažer, administrátor – stanovení úvazku, kancel. papír, výtvarné pomůcky, psací potřeby, bloky, šanony, pronájem budovy pro školení cílové skupiny, flipchart, počítače, občerstvení, stravné, cestovné, ubytování – pro cílovou skupinu, stravné, cestovné, ubytování pro realizační tým, zpětný projektor, plátno, odpisy, energie, vodné, stočné, internet, telefony, odborné služby pro cílovou skupinu (psycholog, facilitátor), stavební úpravy, zajištění konference, přímá podpora apod. • Pokud se jedná o opakovanou spotřebu zdroje, zaznamenat ve všech relevantních měsících, stanovit jednotku a určit počet jednotek (je-li to možné)
Rozpočet projektu • Účelem je nezapomenout na žádný důležitý výdaj s realizací projektu bezprostředně související a nezbytný pro naplnění cílů projektu • Je možné také pro určité operace stanovit alternativní zdroje (služba – dodávka versus pracovní poměr, leasing versus nájem, versus koupě a následné odpisy) • Následně by měly být tako detailně definované zdroje oceněny, a to při současném stanovení jednotkové ceny a počtu jednotek a při respektování principu 3E a při použití variant provést nejen nacenění, ale i dopady do cash flow)
Rozpočet projektu • Doporučuji i nadále pracovat s detailním rozpočtem stanoveným na úrovni detailních zdrojů a jednotlivých měsíců - je to velmi cenná pomůcka pro řízení a sledování změn v rozpočtu. • V následujícím kroku sečteme definované rozpočtové položky za jednotlivá léta a ty agregujeme do výsledného rozpočtu.
Rozpočet projektu - doporučení • Nemá smysl odhadovat rozpočet na činnost, dokud nebyla stanovena doba jejího trvání – tj. plánu rozpočtu by měl předcházet plán klíčových aktivit s jasně vymezenou dobou trvání a s tím související stanovení výše a doby pracovních úvazků • Rozpočet pro jakoukoli větší činnost je součtem menších operací, z nichž je vytvořena • Použití detailních údajů a tedy i výše popsaná metoda se nazývá metoda zdola nahoru
Rozpočet projektu • V případě užití variant výběr vhodné varianty • V další fázi by měly být zdroje roztříděny a seskupeny do rozpočtových a účetních položek - v této fázi doporučuji přizvat účetní dané organizace • V rámci této operace je důležité správné zařazení dané výdajové/nákladové položky do přímých nákladů, nepřímých nákladů a křížového financování • Je výhodné, pokud pro danou skupinu nákladů určíme rovnou jak její zařazení v rámci rozpočtu, tak v rámci účetnictví – může to usnadnit následnou identifikaci a správné přiřazení realizovaného výdaje v účetnictví do rozpočtové položky omezuje chybovost při zpracování soupisky faktur
Finanční plán • Úzká návaznost na detailní rozpočet zpracovaný na měsíční bázi (tj. při tvorbě finančního plánu je nutné vycházet z reálných finančních potřeb jednotlivých měsíců) • Současně v rámci finančního plánu identifikovat přímé, náklady, křížové financování a nepřímé náklady (% omezení) • Zohlednit při tvorbě zálohových plateb
finančního
plánu
pravidla
Finanční plán Základem finančního plánu je tedy objem plánovaných výdajů za stanovené období v členění přímé, nepřímé, křížové financování – zdrojem dat je detailní rozpočet zpracovaný na měsíční bázi, zohlednění výše první poskytnuté zálohy a stanovení harmonogramu a výše předkládaných žádostí o platbu Lze použít automatické algoritmy, které např. při změně celkových způsobilých výdajů vyvolané změnou konkrétních rozpočtových položek provedou automatické přepočty maximální výše křížové financování a nepřímých nákladů a případně i upraví jednotlivé položky finančního plánu.
Finanční plán Finanční plán je důležitý – byť se může zdát, že finanční plánování je obtížné, jedná se o stěžejní manažerskou dovednost, protože chybně postavený finanční plán generuje řadu rizik, včetně negativních dopadů na cash flow dané organizace, nebo riziko nedostatku finančních prostředků v určitých fázích realizace projektu, to může vést k prodlužování projektu, generování dodatečných nákladů apod.
Účet projektu Příjemce zřídí pro účely projektu samostatný bankovní účet/podúčet, který bude využíván pouze pro transakce spojené s realizací projektu a budou k němu vydávány vlastní výpisy Přípustný je také další účet pro projekt, a to v případě financování projektu pomocí úvěru. Všechny výdaje musejí být uhrazeny bezhotovostně – z tohoto zvláštního účtu/podúčtu, příp. z úvěrového účtu projektu. Výjimkou jsou způsobilé výdaje uhrazené před podpisem smlouvy o poskytnutí dotace, které mohou být uhrazeny z jiných účtů žadatele
Účet projektu Veškeré výdaje projektu jsou standardně propláceny ze zvláštního účtu. Pokud nejsou ve výjimečných případech proplaceny ze zvláštního účtu, musí být přeúčtovány mezi běžným účtem a zvláštním účtem příjemce do okamžiku předložení monitorovací zprávy za etapu, ke které náležejí. Příjemce musí doložit přeúčtování bankovními výpisy obou bankovních účtů, kde tato transakce nastala.
Účet projektu Nezbytné platby v hotovosti (např. notářské poplatky, poštovné) může příjemce uhradit pouze do výše 10.000 Kč na jeden pokladní doklad Finanční prostředky použité na úhradu výdajů v hotovosti však musí projít přes zvláštní účet projektu (existence záznamu mezi zvláštním účtem a pokladnou
Vedení účetnictví projektu Vedení samostatného účtu projektu a oddělené účetní evidence projektu (samostatné analytické účty) Zaúčtování výdajů (příjmů) projektu dle požadavků dotačního programu (rozúčtování dle zdrojů financování) Zaúčtování investičních a neinvestičních výdajů projektu s vnitřními předpisy organizace)
(soulad
Zaúčtování mezd, odměn a cestovních náhrad v rámci projektu Metodiky výpočtu podílu projektu na režijních nákladech, metodiky výpočtu při částečném využití zařízení, služby v projektu atp.
Vedení účetnictví Vedení analytické evidence s vazbou ke konkrétnímu projektu Správné zařazení výdaje do účetní položky Dodržování zákona č. 563/1991 Sb. o účetnictví a souvisejících prováděcích vyhlášek V případě, že příjemce vede daňovou evidenci dle § 7b zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, je povinen rozšířit daňovou evidenci: příslušné doklady musejí splňovat předepsané náležitosti účetního dokladu ve smyslu § 11zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů
Vedení účetnictví předmětné doklady musejí být správné, úplné, průkazné, srozumitelné a průběžně chronologicky vedené způsobem zaručujícím jejich trvalost při kontrole poskytne příjemce na vyžádání kontrolnímu orgánu daňovou evidenci v plném rozsahu, uskutečněné příjmy a výdaje jsou analyticky vedeny ve vztahu k příslušnému projektu, ke kterému se vážou, tzn. že na dokladech musí být jednoznačně uvedeno, ke kterému projektu se vztahují
Problémy při realizaci projektu Projekt může být úspěšný pouze za předpokladu dosažení stanovených cílů ve stanovené kvalitě, času, nákladech. Riziko projektu představuje stupeň vystavení cílů projektu negativním vlivům a jejich pravděpodobným následkům z hlediska rozsahu, kvality, času a nákladů. Je tedy důležité identifikovat všechna rizika projektu. Rizikům předcházíme nebo je eliminujeme dobrou prací projektového týmu. S riziky musíme počítat a u těch nejvíce důležitých bychom měli mít připraveny scénáře řešení (písemně).
Řízení rizik projektu Základem je detailní analýza rizik – identifikace rizik, jejich pravděpodobnost a závažnost, včetně návrhů opatření na jejich eliminaci. Provádět řízení rizik, preventivní opatření. Interní problémy – ztráta osobností projektového týmu, finanční problémy, změna vnitřního „politického“ nastavení Externí problémy – změny vnějších podmínek
Jak riziko eliminovat Znalost pravidel poskytovatele dotace Kvalitní projektový management Kvalitní projektová dokumentace V případě staveb věnovat zvýšenou pozornost vícepracem / méněpracem a dohledu při realizaci stavby Součinnost všech dotčených útvarů příjemce, které se spolupodílejí na realizaci projektu, vymezení kompetencí, zodpovědností, včasné předávání informací Věnovat dostatečnou pozornost účetnictví projektu Dodržovat pravidla v oblasti zadávání zakázek.
Změnová řízení projektu Příjemce je povinen neprodleně oznámit ZS/ŘO všechny změny a skutečnosti, které mají dopad na obsah právního aktu o poskytnutí podpory, na plnění Podmínek realizace projektu nebo skutečnosti s tím související. Příjemce ohlašuje změny písemně na formuláři Oznámení příjemce o změnách v projektové žádosti/projektu Popis těchto změn se také musí objevit v monitorovacích zprávách o realizaci projektu (v určitých případech je možné změnu oznámit pouze prostřednictvím MZ)
Změny projektu pokud příjemce zjistí, že nemůže zabezpečit realizaci akce v souladu s právním aktem o poskytnutí podpory, neprodleně o tom informuje ŘO/ZS a požádá ho, aby rozhodl o schválení změny projektu a vydal nový dokument.
Změnová řízení (postup) Identifikace odchylky od plánu → návrh optimálního řešení (finanční a časové hledisko) Konzultace s ŘO (ověření postupu - typ změny) Oznámení změny ŘO: Nepodstatné změny (nezakládá změnu právního aktu o poskytnutí dotace) – bez předchozího souhlasu ŘO (informovat v nejbližší MZ s výjimkou změny kontaktních údajů) Podstatné změny (nutnost vypracovat dodatek k právnímu aktu) – podléhá schválení ŘO a partnery projektu. Žádost o změnu s podrobným zdůvodněním je třeba podat na ŘO min. 30 dní před koncem projektu.
Změnová řízení Přesun prostředků mezi kapitolami se posuzuje podle rozpočtu projektu schváleného při uzavření právního aktu o poskytnutí dotace. V případě, že byl rozpočet upraven schválením podstatné změny poskytovatelem dotace, pak se posuzuje podle tohoto nového schváleného rozpočtu, potvrzeného aktuální úpravou nebo doplňkem právního aktu.
Změnová řízení Křížové financování:
• Stanoveny % limitem vzhledem ke způsobilým výdajům • Schválená maximální částka křížového financování v právním aktu nesmí být překročena • Při závěrečném vyúčtování nesmí být překročen stanovený % podíl křížového financování na celkové výši vynaložených, prokázaných a schválených způsobilých výdajů projektu
Změnová řízení Řízení změn • Důležitá součást projektového řízení • Typickým znakem nekvalitního projektového řízení je velký počet změn projektu, prodlužování doby realizace a růst nákladů • Pro snížení rizik v této oblasti je důležité kvalitní projektové plánování, včetně podrobného plánování rozpočtu. Důležité je jasné vymezení kompetencí a zajištění včasného přenosu informací nejen v rámci projektového týmu, ale i všem nebo od všech dalším dotčených pracovníků, kteří pro projekt poskytují vstupy/výstupy/informace
Závěrečné shrnutí a doporučení řídit se platnou dokumentací OP – zejména příručky, metodické pokyny či pravidla hlásit vzniklé změny v průběhu realizace projektu iformovat ŘO o postupu realizace projektu pomocí monitorovacích zpráv dodržovat harmonogram projektu a naplnit monitorovací ukazatele uvedené ve smlouvě a udržet je po dobu udržitelnosti vést oddělenou účetní evidenci a dodržovat pravidla pro publicitu archivovat dokumentaci projektu po stanovenou dobu
Závěrečné shrnutí a doporučení Nepodceňujte výběr projektového týmu a nastavení projektového řízení. Jednoznačně definujte vztahy nadřízenosti a podřízenosti, kompetence a odpovědnosti jednotlivých členů PT. Nastavte si důsledná pravidla pro komunikaci v PT. Věnujte pozornost kvalitnímu zpracování analýzy rizik a následně jejich řízení. Konzultujte!!!
Děkujeme za pozornost
[email protected] (uveďte prosím jméno lektora)
