PROJECTIE
RESULTAATGERICHT
BRUGGEN BOUWEN
Projectmanagement in een universitair medische omgeving Auteurs:
André Leferink MBA, directeur Facilitair Bedrijf UMC Utrecht en drs. Evelien van Dijk, organisatieadviseur bureau Obelon en toenmalig projectleider ‘Bereikbaarheid UMC Utrecht’.
In de afgelopen vijf jaar zijn de academische ziekenhuizen omgevormd tot universitair medische centra (UMC). De besturing van de organisaties is nog steeds sterk gericht op de inhoudelijke kwaliteit van de primaire processen onderwijs, onderzoek en zorg, terwijl de bedrijfsvoerende kant meer aandacht heeft gekregen. De reorganisaties zijn voltooid en er zijn nieuwe besturingsmodellen geïmplementeerd die zich kenmerken door een scheiding tussen inhoudelijkheid en bedrijfsvoering. Is projectmatig werken een instrument dat bijdraagt aan het effectiever en efficiënter implementeren van organisatie- en beleidsveranderingen binnen zulke complexe organisaties? Voor de invoering van een nieuw bereikbaarheidsbeleid van het UMC Utrecht kan die vraag bevestigend beantwoord worden. In dit artikel een beschouwing en evaluatie van de daarbij gevolgde werkwijze, ondervonden knelpunten en de specifieke kenmerken van projectmanagement in een UMC-omgeving.
de nieuwe universitair medische omgeving. De casus ‘invoering van een nieuw bereikbaarheidsbeleid in het UMC Utrecht’ staat in de beantwoording van deze vraag als voorbeeld voor de wijze waarop in meer algemene zin beleidsmatige thema’s projectmatig worden opgepakt. Van beleidsvoorbereiding tot de implementatie. Alvorens in te gaan op het onderwerp is het gewenst een aantal begrippen nader te definiëren: Een project is: Een geheel van eindige activiteiten; Uitgevoerd in een tijdelijk samenwerkingsverband; Van meerdere afdelingen of personen; Met diverse specialistische deskundigheden; Gemanaged door één persoon. Een organisatie is: Het uitvoeren van een (impliciet of expliciet) hiërarchisch stelsel van plannen, met als doel het ordenen en sturen van gedrag; Een verzameling van personen die verenigd worden door een gemeenschappelijk doel dat zij afzonderlijk
Kenmerkend voor het besturingsmodel van een
niet kunnen bereiken.
Universitair Medisch Centrum is het duaal leiderschap,
Cultuur is:
waarbij inhoudelijkheid en bedrijfsvoering niet verenigd
Een patroon van aangeleerde, veelal gedeelde, basisver-
zijn in één eindverantwoordelijke op het niveau van divi-
onderstellingen die het gedrag beïnvloeden.
sies (zie figuur 1 op pagina 18). Dat maakt de bestuurlijke organisatie complex. Deze complexiteit wordt nog eens versterkt door de inbreng van verschillende inspraakorganen zoals ondernemingsraad, faculteitsraad, stafconvent en verpleegkundigenconvent en het fenomeen van persoonlijke aansprakelijkheid. Het is deze complexe bestuurlijke context waarbinnen veranderingen en innovaties moeten worden geïmplementeerd.
BEGRIPPENKADER In diverse andere typen organisaties is projectmatig werken daarvoor reeds een succesvol instrument gebleken, waarbij de afstemming daarvan op de structuur en cultuur van de organisatie bepalend is voor de mate van succes. Daarom rees de vraag of dit ook het geval is in
17
Drs. Evelien van Dijk, ten tijde van het project clustermanager Staf en Projecten van het Facilitair Bedrijf en projectleider ‘Bereikbaarheid UMC Utrecht’. Inmiddels is zij organisatieadviseur bij bureau Obelon.
André G.B. Leferink MBA, CFM, directeur van het Facilitair Bedrijf van het UMC Utrecht, voorzitter van de stuurgroep ‘Bereikbaarheidsbeleid UMC Utrecht’ en lid PMI-Nederland.
BOUWEN
wel degelijk specifieke competenties nodig zijn, is een ervaring die maar langzaam post vat. Telkens wordt gewezen op het succes van die topper die er in slaagt inhoudelijke expertise en ‘projectmatige’ competenties
R E S U LTA AT G E R I C H T
BRUGGEN
succesvol te verbinden.
PROJECTSTRUCTUUR De projectstructuur (zie figuur 3) is gedurende het project ontstaan. In een organisatie als het UMC Utrecht is het niet direct evident wie de aangewezen persoon is om als opdrachtgever te fungeren. Door het duaal leiderschap en het sturen op inhoudelijkheid worden algemene (politiek gevoelige) onderwerpen al snel op het niveau van een Raad van Bestuur gelegd. Daar ligt het coördinatiepunt en de afstemming tussen inhoud en bedrijfsvoering. De Raad van Bestuur was dan ook in dit geval de opdrachtgever.
Figuur 1: Organogram van het UMC Utrecht.
Maar ook op het niveau van directies komt de vraag Deze begrippen staan centraal in dit artikel en zijn de
aan de orde wie inhoudelijk competent is een derge-
basis voor de vraag die wij hier beantwoorden.
lijk onderwerp al dan niet projectmatig op te pakken. Dit raakt de portefeuille van meerdere directeuren:
PROJECTOMGEVING
Personeel & Organisatie (arbeidsvoorwaarden),
Het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMC Utrecht)
Informatie & Financiën (salarisadministratie en finan-
bevindt zich in De Uithof, een gebied ten oosten van
ciën) en Facilitair Bedrijf (bereikbaarheid, veiligheid,
de stad Utrecht waar ook de Universiteit Utrecht en de
logistiek).
Hogeschool van Utrecht gevestigd zijn. Door de toegenomen activiteiten zijn de verkeersstromen van en
Er is een stuurgroep geformeerd met als voorzitter de
naar De Uithof sterk gegroeid en is de infrastructuur en
coördinerend directeur voor dit onderwerp. Het Facilitair
het openbaar vervoer daarvoor niet meer toereikend.
Bedrijf leverde de projectleider. Een keuze voor een per-
Knelpunten in de bereikbaarheid en onvoldoende par-
soon die het UMC Utrecht kent en draagvlak heeft bin-
keerfaciliteiten manifesteerden zich voor de verschil-
nen de organisatie. De projectleider heeft in overleg met
lende doelgroepen (zie figuur 2). Beleid van zowel de
de stuurgroep een projectteam samengesteld. Het werd
overheid als de eigen organisatie was nodig om deze
al snel duidelijk dat de omvang van de problematiek
problemen op te lossen.
vroeg om opsplitsing van de projectgroep in drie werkgroepen met elk een eigen expertise en (deel)opdracht.
Zoals geïllustreerd in het contextdiagram (figuur 2) zijn
Een lid van iedere projectgroep functioneerde als deel-
veel verschillende partijen met vaak meerdere rollen en
projectleider.
tegengestelde belangen betrokken bij het bereikbaarheidsvraagstuk. Het UMC Utrecht is te typeren als een politieke organisatie waarin draagvlak en commitment belangrijk zijn. Veranderingstrajecten duren lang door inspraakrondes en (informeel) overleg om te komen tot compromissen en het liefst tot consensus. Een cultuur
� � � ��� � ������������ ���������� ���
� �������������� ���������������
•Rijksoverheid •Rijkswaterstaat •Provincie Utrecht •Bestuurlijke regio Utrecht •�������� �������
•Raad van Bestuur •Ondernemingsraad •UMC raad •Stafconvent •NFU
van polderen dus!
��������������������������
� �������������� ���������������
•UU •HvU •Utrechts landschap •Patientenverenigingen •SSHU •vervoerders
Volgens de typologie van Mintzberg is de organisatie een professionele bureaucratie. De professional staat centraal en inhoud en inhoudelijke expertise zijn de
� ���������� � ������� ����������� ��������
•Divisies
maat der dingen. Projectmanagement wordt er bij gedaan omdat dit geen deskundigheid betreft met een directe bijdrage aan de primaire processen. Dat hiervoor
18
Figuur 2: UMC Utrecht in haar context.
� ���������� �����������
•Patiënten •Medewerkers •Studenten •Bezoekers •Leveranciers
BOUWEN BRUGGEN
R E S U LTA AT G E R I C H T
In twee jaar tijd is het nieuwe bereikbaarheidsbeleid
was ook op het niveau van de deelprojecten ingevuld.
vastgesteld en succesvol geïmplementeerd. De beleids-
Voor enkele deelprojectleiders was deze ‘formele’ rol-
verandering die de grootste impact heeft gehad, is
invulling nieuw. Bij hen ging de voorkeur uit naar een
betaald parkeren voor medewerkers.
projectgroep met losse samenwerkingsverbanden. De projectleider heeft hieraan vastgehouden. De betrokke-
POLITIEK
nen groeiden tijdens het project in die rol.
ALS DRIJVENDE KRACHT
Projecten worden gemanaged naast de staande organisatie. Dit basisprincipe is lastig toepasbaar in een professio-
Ondernemer
nele organisatie die gekenmerkt wordt door vele belangen
Deze rol is voornamelijk ingevuld door de stuurgroep
en partijen. Veelal wordt daarom gekozen voor een ver-
die de partijen aan elkaar verbond, ideeën verkocht
tegenwoordigingsmodel. In het geval van het bereikbaar-
aan belangrijke stakeholders en ervoor zorgde dat de
heidsproject was de projectgroep een afspiegeling van de
‘onderneming’ slaagde. Dit alles met input van de pro-
verschillende expertisevelden. Enkele projectgroepleden
jectgroep.
zaten er primair voor het eigen belang. Tijdens de projectgroepbijeenkomsten lag de nadruk op de gezamenlijke
GEDEGEN
verantwoordelijkheid voor het projectresultaat.
Dat het project geslaagd is, heeft vooral te maken met
AANPAK EN DRAAGVLAK
de volgende twee aspecten: De politieke inbreng in het project werkte vertragend
- De bijna wetenschappelijke benadering van het vraag-
op de besluitvorming, waardoor de energie die in de
stuk door een gedegen analyse en onderzoek;
projectgroep en deelprojectgroepen was vrijgemaakt,
- Het creëren van draagvlak door de diverse belangen-
dreigde weg te vloeien. In de ruimte die daardoor ont-
partijen voortdurend te betrekken bij de oplossings-
stond op de agenda zagen sommige project- of stuur-
keuzen en de alternatieven.
groepleden een kans om aanpalende thema’s onder te brengen bij het project. Dat is niet gehonoreerd, behalve
Nadeel van een blijvende focus op inhoud en tegelijker-
als de verhouding tussen de te leveren inspanning en de
tijd een professionele aanpak van het project is echter
meerwaarde positief was en het project daardoor niet
een lange doorlooptijd en een forse aanslag op de capa-
verder uitliep.
citeit van de organisatie. Dit voorbeeld staat niet op zichzelf. Projectmanagement
COMPETENTIEDRIEHOEK
in de zorg biedt de organisatie veel kansen. In een snel
Voor goed projectmanagement zijn expertise, leider-
veranderende omgeving kunnen we zelfs niet zonder.
schap en ondernemerschap nodig. Expertise om inhou-
Goede sturing is van essentieel belang. Zijn we nog op
delijk de goede dingen te doen, leiderschap om de din-
koers? Dient het resultaat de oorspronkelijke doelstel-
gen gedaan te krijgen en structuur te bieden en onder-
ling? Sluit de doelstelling aan bij het strategisch beleid?
nemerschap om de partijen aan elkaar te verbinden en
De antwoorden op deze vragen zijn de gids tijdens het
ideeën te verkopen aan de klantgroepen. De verschil-
project.
lende rollen worden bij verschillende functionarissen belegd. In de ideale situatie bezit elk lid van de project-
De belangrijkste knelpunten die we zijn tegengekomen:
groep de competenties/vaardigheden op basisniveau.
- Benodigde competenties voor professioneel projectmanagement zijn niet goed belegd; kennis wordt
Expert
gezien als inhoud.
������������������
De primaire focus in het UMC Utrecht is op de inhoudelijke expertise. De expertisevelden waren goed belegd
Raad van Bestuur
in de projectgroep: arbeidsvoorwaarden, salarisadministratie, legitimatiepassen, technisch beheer toegang
Ondernemingsraad Vervoerscommissie Stafconvent
parkeergarages, communicatiedeskundige en dergelij-
Stuurgroep
ke. Daarnaast is een gespecialiseerd bureau ingehuurd om de oplossingsrichtingen op haalbaarheid te toetsen
projectgroep
en cijfermatig te onderbouwen. arbeidsvoorwaarden
techniek
communicatie
Leider De projectleider stuurde de projectgroep, kwam met
Figuur 3: De projectorganisatie van het project ‘Bereikbaarheidsbeleid UMC Utrecht’.
voorstellen en bewaakte de voortgang. De rol van leider
19
BrightHouse zoekt Senior Projectmanagers
www.brighthouse.nl
Bij BrightHouse Management B.V. werken enthousiaste, eigenzinnige mensen die het als uitdaging zien complexe, omvangrijke projecten voor hun opdrachtgevers te managen. Deze projecten zijn veelal ICT-gerelateerd. De BrightHouse projectmanagers, ook wel Brights, integreren bedrijfsprocessen voor hun opdrachtgevers, zetten serviceorganisaties op en implementeren veranderingen, nieuwe business processen en systemen.
BrightHouse werkt onder andere voor: ABP, Achmea, Heijmans, Interpolis, Provincie Overijssel, Rabobank, VolkerWessels en Wegener.
Je hebt een passie voor het vak van projectmanager. Je kan over de afgelopen tien jaar terugzien op succesvolle projecten in diverse branches. Je hanteert pragmatische, soms niet alledaagse, werkwijzen om voor de klant de beste oplossing te bereiken. Ook als ervaren projectmanager wil jij je blijven ontwikkelen en daartoe voortdurend uitgedaagd worden. Al heb je van nature een onafhankelijke stijl van optreden, je hecht ook belang aan de binding met het professionele team van collega-vakgenoten. Je senioriteit geeft je voldoende relativeringsvermogen om in een complexe en soms politiek getinte omgeving de juiste toon te treffen.
Ben jij Bright genoeg?
Je beschikt als basis over een academisch werk- en denkniveau en een jarenlange ervaring als lijnmanager en projectmanager. Ben je enthousiast? Stuur je brief of e-mail met cv en motivatie binnen twee weken naar BrightHouse, Torenstraat 42, 5268 AV Helvoirt. Heb je vragen, bel dan met Gijsbert Hulsker T (0411) 64 70 70 | E
[email protected].
BOUWEN BRUGGEN
R E S U LTA AT G E R I C H T
- De politieke context en professionele organisatie waarin projecten gemanaged worden, maken projectmanagement minder voorspelbaar; cultuur en structuur spelen een belangrijke rol. - Er is geen uniforme professionele methodiek voor projectmatig werken binnen het UMC Utrecht voorhanden;
ondersteunende instrumenten voor projecten; - een professionaliseringsprogramma voor projectleiders; - uitwisselen van kennis en ervaring tussen projectleiders; - professionalisering van de rol van opdrachtgever.
geen erkenning van projectmatig werken als professie. - Er zijn geen instrumenten en UMC-brede formats
Goed projectmanagement ondersteunt het proces van
voorhanden voor projectmatig werken, die helpen om
beleidsvorming en is nodig om beleidsveranderingen
bruggen te slaan tussen diverse disciplines.
effectief en efficiënt te implementeren. Een specifiek
- De rol van opdrachtgever is niet duidelijk en onvol-
kenmerk voor projectmatig werken in een Universitair
doende ingevuld; een gevolg van duaal leiderschap.
Medisch Centrum is dat de rol van opdrachtgever zelden
- Communicatie is van cruciaal belang; er wordt vooral
eenduidig belegd is vanwege het duale besturingsmodel
gecommuniceerd over de inhoud en niet over het pro-
en de leidinggevende positie van de professional.
ces, terwijl daaraan grote behoefte bestaat. In dit project hebben we een aantal lessen geleerd op basis waarvan bovengenoemde knelpunten in de toekomst opgelost kunnen worden. Om te beginnen, is voor iedereen duidelijk geworden dat projectmanagement om
Literatuur
andere competenties vraagt dan lijnmanagement. Het
Projectmatig creëren 2.0; Bos, J. en Harting, E., Scriptum Management, 2006, Schiedam. Projectmanagement, Managementvaardigheden voor projectleiders; Verhaar, J., Boom, 2de herziene druk 2001, Amsterdam. Organisatiestructuren; Mintzberg H., Academic Service, 1ste druk 15de oplage, februari 2003, Schoonhoven. Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren; Van Amelsvoort P. en Metsemakers M., ST-groep, 1ste druk 1ste oplage, 2002, Vlijmen.
vraagt vooral om: - duidelijke (organisatorische) positionering van projectleiders; - een uniforme en gestandaardiseerde werkwijze met
■
