Bruggen bouwen voor Service e Capability in de 21 eeuw door Christoph GOldenstern Global VP Service Excellence Practice, Partner Kepner-Tregoe, Inc.
Technische Service organisaties hebben de neiging de oplossing voor het verbeteren van serviceverlening primair te zoeken in software en technische training. Dit slaat echter een gat tussen de verwachtingen van de klant en de werkelijke mogelijkheden die er zijn in dienstverlening. Dit gat dient overbrugd te worden middels het opbouwen van Service Capability.
Het veranderende service landschap Doordat steeds meer technische producten gemeengoed worden, wat wordt versterkt door globalisering en het algemeen beschikbaar zijn van internet, is er meer dan ooit druk op de service business om te hulp te schieten. Niet alleen door te voorzien in extra mogelijkheden voor omzetgroei en het beperken van afkalvende marges op die producten, maar ook als een manier om het verschil te maken met andere technologie leveranciers door een intieme relatie met klanten op te bouwen, die veel verder gaat dan product functionaliteit. Deze op toegevoegde waarde gebaseerde service benadering, dient verder te gaan dan het traditionele “break-fix” model van puur technische product ondersteuning, men dient werkelijke totaal ondersteuning te verlenen: de hele business van de klant wordt het werkveld van de support organisatie. Het is niet verrassend dat recent onderzoek door Xerox laat zien dat hun totale klantentevredenheid meer wordt beïnvloed door de ervaring met klantenservice dan door de prestaties van het product. Daarop voortbouwend, klantenservice moet in staat zijn de snelle evolutie van uitdijende technologieën bij te houden — de CEO van Nokia noemde dit eens “het punt waar IT en Telecom op elkaar botsen”. De continue complexer wordende technologie veroorzaakt voor service organisaties een groeiend gat tussen de mogelijkheden van de technologie die wordt ondersteund en de kennis bij service engineers hierover (zie illustratie). Dit verschil kan niet langer worden overbrugd door alleen product training — de snelheid van technische innovatie is daarvoor te groot.
Het Service Capability gat
De mate van Innovatie in Technologie
Complexiteit van Technologie/ Capability Level
Capability Gap Groei in Technische Kennis bij Service Engineers tijd Aan de kant van klantenverwachtingen zien de zaken er niet veel beter uit. Door de eenvoudige wereldwijde toegang tot leveranciers en vrijwel dezelfde technologieën waartussen moet worden gekozen, is er meer dan ooit sprake van een kopersmarkt. In dit klimaat gaan de verwachtingen ten aanzien van klantenservice omhoog, wat een extra druk geeft op de service business voor het leveren van niet alleen een hoge kwaliteit service, maar ook een consistente klantenservice beleving… elke keer weer… en overal.
2
Automatiseringsstrategieën werken niet in een wereld die toenemend complexer wordt Met de hierboven geschetste trend van de markt, hebben veel service organisaties in toenemende mate hun aandacht verschoven naar klantentevredenheid als een van de belangrijkste meetpunten voor het beheersen van de totale klantenervaring. De meeste investeringen door service organisaties in de afgelopen 10 jaar zijn echter voor CRM (Client Relationship Management) systemen en self-service tools, waarmee een poging wordt gedaan het klantenservice proces te automatiseren voornamelijk vanuit efficiëntie overwegingen. Het resultaat laat zich raden. Volgens de ACSI (American Customer Satisfaction Index), is bij veel organisaties op zijn best een stagnatie te zien in klantentevredenheid terwijl in sommige industrieën, zoals Personal Computers, de Explosie in Incident Volume klantentevredenheid daalt met een gemiddelde van 3.8% sinds 1995. Deze uitkomsten suggereren dat er Wat is het gemiddelde aantal nieuwe service een verandering van strategie nodig is. incidenten dat elke maand wordt ontvangen? Terwijl service bestuurders het eens lijken te zijn dat klantentevredenheid een strategisch doel van elke service business is, vanwege de sleutelrol die het speelt voor het behouden van klanten, zijn zij vaak 16,959 niet in staat om te analyseren wat de voornaamste 8,037 6,948 aanjagers zijn voor de klantentevredenheid in hun marktsegment als het gaat over het oplossen van 2000 2003 2006 2008 complexe klantenvraagstukken. Kennis Management [Bron: benchmark] SourceAFSM/SSPA AFSMI/SSPA benchmark (KM) systemen en online service tools hebben geholpen om ondersteuning meer via het internet te laten verlopen, waardoor eenvoudige en bekende problemen sneller kunnen worden opgelost, maar deze aanpak heeft duidelijke beperkingen in een landschap waarin de complexiteit continue toeneemt. Het percentage van complexe incidenten die door service organisaties moeten worden afgehandeld neemt door deze ontwikkeling toe (zie illustratie Explosie in Incident Volume). 45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000
41,351
Het SSPA (Service and Support Professionals Association) concludeert: “Volgens de 2009 SSPA benchmark, zegt momenteel slechts 9% van de leden dat de producten die zij ondersteunen van ‘standaard complexiteit’ zijn, terwijl meer dan 63% van de leden aangeeft dat De Self-Service Succes Krisis hun producten van ‘hoge complexiteit’ zijn (was 42% in 2003). Met het toenemen van de technologische Welk percentage van bezoekers aan self-service websites vindt een bevredigend antwoord op complexiteit, neemt ook de complexiteit van support zijn vraag? vraagstukken toe…” 50% Hetzelfde onderzoek laat zien hoe de effectiviteit van Self-Service significant is gedaald in de afgelopen 5 jaar (Zie illustratie Self-Service Succes Krisis). Als klanten en service engineers situaties tegenkomen die zij nooit eerder hebben gezien, dan hebben KM en zelf-hulp tools inherent slechts een beperkte waarde bij het oplossen van de situatie. Het is dan ook geen verrassing te noemen dat de First-Time-Fix-Rates in 2009 zijn afgenomen tot 44%, komende van 54% in de Technologie Service business.
48% 46% 44% 42% 40% 38% 36%
48%
44% 40%
2003
2006
2008
[Bron: benchmark] SourceAFSM/SSPA AFSMI/SSPA benchmark
3
Het gaat dus echt over relaties! Serviceverlening gaat over relaties, en relaties gaan uiteindelijk over menselijke interacties. Als er wordt gekeken naar wat echt van belang is bij klantentevredenheid in een organisatie, dan adviseren wij een willekeurige lijst van afgesloten klanten cases te nemen en daarin de “goede” (waarbij sprake is van hoge klantentevredenheid) cases te vergelijken met de “slechte” (lage klantentevredenheid). Snel zal er een patroon worden gevonden waaruit blijkt welke factoren een positieve en negatieve invloed hebben op de ervaring van uw klanten. Hoewel de kwaliteit en snelheid waarmee oplossingen worden aangedragen in het algemeen een goede voorbode zijn voor het leveren van klantentevredenheid, is de echte vraag eigenlijk: waaruit bestaat kwaliteit gezien door de ogen van de klant en hoe wordt de snelheid waarmee de oplossing wordt geboden ervaren, gegeven de aard en complexiteit van de ondervonden situaties. Hieronder laat een flow-chart zien hoe een dergelijke analyse kan worden gebruikt voor het identificeren van kernvaardigheden die nodig zijn in mensen, systemen en processen voor het verhogen van de klantentevredenheid.
Van resultaten naar vaardigheden Resultaten
tevreden klant
Activiteiten Vaardigheden
klant vertrouwd op technische vaardigheden
kwaliteit van de oplossing
begrijp de klantbehoefte
snelheid bij vinden van oplossing
systematisch storingzoeken
zichtbaarheid van voortgang
technische kennis beschikbaar
product informatie beschikbaar
Accurate probleem informatie
verzamel systeem informatie (configuratie)
stel de juiste vragen
vaardigheid in storingzoeken
4
duidelijk gedocumenteerde informatie
verzamel de juiste logfiles interne communicatie duidelijk gedocumenteerde processen taal vaardigheid
cultureel bewustzijn
schrijfvaardigheid
Sla een brug door het definiëren van een Service Strategie Een andere factor die bijdraagt aan het groter wordende gat in service capability is een algemeen gebrek aan richting en prioriteitstelling in de service business over hoe de gaten te dichten in de kritische gebieden van de business. Dit vindt vaak zijn oorsprong in een gebrek aan duidelijkheid in de strategie rond de service portfolio die wordt gehanteerd en het ontbreken van een verdeling van een klantencategorisering met bijbehorende klantenbehoefte. Het is onmogelijk voor een organisatie prioriteiten aan te brengen in tijd en investeringen zonder duidelijk toe te spitsen waar de aandacht ligt voor klanten en services en zonder te definiëren hoe het verschil wordt gemaakt ten opzichte van de concurrentie. De volgende situaties zijn typerend voor een gebrek aan duidelijke visie: • Een one-size-fits-all service model — waarbij er geen differentiatie is tussen de verschillende klanten types en de service die wordt verleend, iedereen krijgt min of meer hetzelfde service nivo. • Middelmanagement en teamleiders vinden het lastig effectieve en consistente beslissingen te nemen in de dagelijkse gang van zaken met betrekking tot in dienst nemen van medewerkers, training, vergoedingen, tooling, inzet van middelen, etc. • Versnippering van projecten — veel projecten worden opgestart, slechts weinig projecten worden afgerond en niemand weet welke projecten belangrijker zijn dan anderen. • Een algemeen gebrek aan duidelijke prioriteitstelling — als er wordt gevraagd naar de prioriteiten omtrent strategische verbeteringen in de business, dan geeft iedere manager andere antwoorden en een andere verdeling van prioriteiten. Toen we recent aan het werk gingen met de “Premium Service” tak van een toonaangevend telecom bedrijf, wist deze organisatie al dat er iets moest gebeuren om aan de klant verwachtingen te voldoen, vanwege lacunes in de service processen en de vaardigheden in het troubleshooten. Een analyse naar de werkelijke oorzaken voor deze situatie liet zien dat nooit duidelijk was gedefinieerd wat nu precies bedoeld werd met het herkend willen worden als een “world-class” service organisatie in de betreffende markt. Na het onderverdelen van klanten in verschillende segmenten, en een onderzoek naar een innovatieve aanpak voor het bundelen en uitbreiden van omzetgevende diensten, had deze klant een veel duidelijker beeld waar hun prioriteiten lagen met betrekking tot het ontwikkelen van service vaardigheden en proces verbeteringen. In het daarop volgende jaar werd de hele organisatie geherstructureerd voor betere aansluiting met de nieuwe strategie en er werd een nieuw programma gelanceerd voor het verbeteren van capabilities waardoor al na slechts 6 maanden een dramatische verbetering in klantentevredenheid en service efficiëntie werd gerealiseerd. Zonder duidelijke strategische aandachtspunten zou deze organisatie nooit in staat zijn geweest zo snel te veranderen met de medewerking uit de eigen organisatie als niet was begonnen met het ontwikkelen van een eenduidige visie.
5
De drie belangrijkste bronnen van “gaten” in de service: Proces, Mensen en Performance Systemen Klantenondersteuning in kritische omgevingen wordt uiteindelijk geleverd door Mensen die een Proces gebruiken. Problemen worden door mensen opgelost, en relaties worden opgebouwd door mensen, niet door software! Software kan echter als enabler een kritische rol spelen om het proces zo efficiënt mogelijk te laten verlopen door het vastleggen, opslaan en opzoeken van informatie op zo´n manier in te richten dat het aanlsuit bij jouw visie hoe je service engineers wilt laten denken, betrokken wilt laten zijn bij klanten en bij het creëren van nieuwe kennis! Als het ontwerp van de software niet is gemodelleerd volgens de service work flow- welke het mogelijk zou moeten maken — dan zullen de service engineers snel creatieve oplossingen vinden waarmee hun noodzaak tot het gebruik van het systeem compleet kan worden omzeild met als doel de (volgens hun inzicht) bureaucratisch en geen waarde toevoegende activiteiten te beperken. Wij adviseren service organisaties hun aandacht te richten op een tweetal soort resultaten: • Het leveren van een hoge kwaliteit klanten beleving • Het leveren van een consistente ervaring door klanten Beide bovenstaande punten worden primair bepaald door gedrag en daarom is er een hernieuwde aandacht voor de “human service interface” (de interactie van persoon tot persoon), welke in belangrijke mate wordt gestuurd door de service processen, de vaardigheden van de service engineers en hun performance systeem.
Processen In het Gartner rapport van 2009 hebben CIOs het “Verbeteren van Business Processen” als de belangrijkste business prioriteit aangeduid. In dezelfde periode vroeg Information Week: “Hoe gaat uw bedrijf innoveren met betrekking tot technologie in 2009?”. Het meest voorkomende antwoord (60% van de reacties) gaf dezelfde conclusie: “Maak business processen efficiënter”. Service Processen gaan over “hoe wordt het werk gedaan” in een service omgeving, ofwel hoe wordt de service feitelijk aan klanten geleverd? Het service proces ontwerp beschrijft de kwaliteit en kwantiteit van de service middelen die nodig zijn, zoals mensen, tools en de performance omgeving van de organisatie, en dit wordt gekoppeld aan de service strategie en zijn performance doelen (zie het Kepner-Tregoe (KT) Service Value ManagementSM Model). Zonder doelmatig service proces management, belanden de investeringen in mensen en software in een soort vacuüm en is er geen duidelijke koppeling naar strategische doelen van de service business. Helaas zijn de denkprocessen rond business processen vaak de zwakke schakel in de service business ondanks de schijnbare inspanningen voor proces gedreven kwaliteitsmanagement systemen zoals ITIL® (Information Technology Infrastructure Library). Hoewel veel organisaties zijn begonnen met een verbetertraject op business processen, worden zij nogal eens het slachtoffer van een van de volgende valkuilen:
6
Het Kepner-Tregoe Service Value Management SM Model
St
ra t
M
on
itor &
e Proces
n
se
ls
O
Contr ol
o To
Mense
ic rv
ur
n
Se
Service Processen zijn de interface tussen de strategie en de uitvoering daarvan
egie & Cultu
rg
anisati
e
CLV = Customer Lifetime Value
• Creëer een gedifferentieerde en doelgerichte service strategie die aansluit bij de totale business • Definieer “leading” en “lagging” meetpunten voor prestaties • Stem de Service Proces workflow af met de service doelen en de strategie • Ontwikkel service engineers die in staat zijn de gewenste prestaties na te streven • Richt de software tools (Case management, Kennis management, etc) zodanig in dat goed invulling kan worden gegeven aan de service processen • Stem de organisatie structuur en de performance systemen zodanig af dat deze de service processen en strategie ondersteunen
• Een gebrek aan denken omtrent: “hoe doen we…” — de service processen zijn gedefinieerd, maar op een nivo dat te hoog en te generiek is om engineers voldoende detail te geven over hoe er effectief en consistent gewerkt moet worden aan issues van klanten • Gebrek aan aandacht voor activiteiten die waarde toevoegen — veel service processen hebben primair aandacht voor het verzamelen van technische data van de klant, of voor het product, maar geven geen richting aan de kritisch belangrijke rationele denkstappen die nodig zijn voor het goed verwerken van een klant incident, probleem of service verzoek, wat uiteindelijk de werkelijke taak is waarmee waarde wordt toegevoegd in de service functie. Als de proces capability wordt beoordeeld, is het van belang na te gaan wat er is gedocumenteerd! Bij onze werkzaamheden in service organisaties van onze klanten vinden we consistent dat er een verschil bestaat tussen wat de proces documentatie vermeldt en wat de mensen feitelijk als proces hanteren. De redenen voor het afwijken van de gedefinieerde proces documentatie vindt typisch zijn oorzaak in tekortkomingen in het Performance Systeem (zie verderop). Om uit te vinden wat service engineers daadwerkelijk doen, voeren wij een DILO-analyse (Day-in-the-Lifetime-of) uit, waarmee wordt gedocumenteerd wat de werkelijke activiteiten zijn van service engineeers en hoe de tijdsverdeling van deze activiteiten er in een gemiddelde werkdag uitziet. Deze bevindingen kunnen dan worden vergeleken met de gewenste situatie. Succesvol Service Proces Management vereist een hogere mate van aandacht voor details en aandacht op waarde toevoegende stappen van de service verlening. Wij adviseren de processen tegen een drietal dimensies van proces volwassenheid te beoordelen en te verbeteren: Ontwerp, Uitvoering en Management (Zie illustratie).
7
De drie dimensies van Proces Volwassenheid 1.
Proces Ontwerp • • • • • •
Focus op de klant Geen processtappen die geen waarde toevoegen Vrij van redundantie Geen bottlenecks Parallelle stappen waar mogelijk Soepele interfaces tussen functies
Leverancier(s)
2. Proces Uitvoering
Klant(en)
3. Proces Management •
•
Duidelijke rollen
•
Benodigde kennis
•
•
Ondersteunende en gebruikersvriendelijke informatie systemen Cultuur waarbij onderlinge samenwerking belangrijk is
• • • • •
•
Meetpunten voor eindresultaten en bovenliggende procesen Monitoring en rapportage van proces prestaties Eigenaars van processen Proces planning Toewijzen van middelen aan processen Koppelingen met andere processen Altijd aandacht voor verbeteringen
Bron: Kepner-Tregoe Business Process Improvement Approach
Mensen Een tweetal factoren zorgt voor het groter worden van het service capability gat: de snelheid waarmee innovaties plaatsvinden en het toenemende naar elkaar toegroeien van technologieën. De opkomst van de BlackBerry® en de Apple iPhone hebben laten zien waar de ontwikkeling van technologie naar toegaat — naar een verdere integratie van technologieën in een beperkt aantal devices die alle behoeften van zakelijke en consumenten-gebruikers vervult of het nu gaat over computing, communicatie of spelletjes. De onderliggende complexiteit van hardware en software in netwerken kan niet worden bijgehouden door uitsluitend technische training van service engineers. Als consequentie daarvan moet de service business de trainingsinspanning opnieuw kalibreren in de richting van vaardigheden in kritische denkmethoden die onafhankelijk zijn van de technologieën of producten, zodat er een brug kan worden geslagen over het service capability gat. Service organisaties zullen alleen in staat zijn een consistente klant ervaring bij hun klanten te realiseren als zij die vaardigheid bij service engineers ontwikkelen die het verlenen van service gedeeltelijk los kan koppelen van het nivo van technische productkennis, dat betekent het minder afhankelijk worden van puur productkennis. Minstens zo belangrijk, om te voorkomen dat de achterstand in problemen met onbekende oorzaak niet oploopt, is dat de inrichting van CRM en KM systemen moet passen bij de gebruikte service processen (en niet andersom!). KM systemen zijn slechts zo goed als de kennis die er in de database
8
kan worden gevonden. Om ervoor te zorgen dat service engineers een zinvolle bijdrage leveren aan de KM database, moeten deze systemen gebaseerd zijn op wat de Knowledge Center Support (KCS) benadering aanduid als content standard. Deze quasi “informatie code” moet een reflectie zijn van hoe service engineers klanten situaties oplossen, ofwel hoe het troubleshooten verloopt! Inderdaad, troubleshooting en kennis creatie zijn twee delen van wat in werkelijkheid een geïntegreerd proces zou moeten zijn, en niet twee verschillende! De illustratie hiernaast laat zien hoe informatie over een probleem kan worden gecodeerd zodat er naar een oplossing voor het probleem kan worden toegewerkt, en er tegelijkertijd een gedefinieerde methode is voor het documenteren van het probleem en de bijbehorende kennis creatie. In veel projecten hebben we duidelijk gezien dat er een koppeling bestaat tussen de menselijke vaardigheid en de service prestaties. Door slechts consistent de probleem definitie juist te bepalen (dat wil zeggen een duidelijk object met een enkelvoudige afwijking), wordt een gemiddelde reductie van 18% behaald in de tijd die nodig is voor het oplossen van problemen waarbij de oorzaak vooraf onbekend was.
Performance Systeem
Knowing “the Code”: Aligning Problem Resolution with Knowledge Creation ProbleemAnalyse Beschrijf het probleem
Geef probleemomschrijving Geef een object en een afwijking.
Uni-directioneel verkeer op trunc/interface xyz
Specificeer het probleem IS
IS NIET
WAT Welk ding/object?
<trunc/interface xyz>
Welke afwijking?
uni-directioneel verkeer
Er gaan pakketten verloren
WAAR
Hutchison Telecom
In lab
<exacte locatie>
<equipment naam>
<equipment naam>
Waar geografisch? Waar op het object?
WANNEER Wanneer voor het eerst? Wanneer sindsdien? Wanneer in de levenscyclus?
ERVOOR 18 August 00:30 Intermitterend
Constant/Periodiek
Na het laden van patch set 11
Na de vorige reset
1
<>
OMVANG Hoeveel objecten? Hoe groot is de afwijking?
Hoe vaak heeft u het oude management adagio “Als keer waargenomen <> afwijkingen het niet kan worden gemeten, kan het niet worden Hoeveel per object? Neemt toe/Neemt af gemanaged” gehoord? Hoewel dit in veel situaties Wat is de trend? stabiel waar is, moeten we vaststellen dat gras niet harder groeit door eraan te trekken. De werkelijkheid is dat de service industrie een obsessie heeft ontwikkeld ten Bron: Kepner-Tregoe Problem Analysis Process aanzien van meetbaarheid. Dat is niet per se slecht, maar als we de verkeerde dingen meten en dat deel laten worden van het performance systeem van service engineers, dan kunnen de resultaten rampzalig zijn omdat we het verkeerde gedrag nastreven. De Harvard Business studie “Goals Gone Wild” 1 heeft laten zien wat de negatieve effecten zijn van overdadig gebruik van het stellen van doelen. Totaal verlies van communicatie voor ~5 minuten <>
In een recente samenwerking vonden we dat service engineers werden gemeten tegen het aantal cases dat ze gedurende de dag op de een of andere manier benaderden. Wat was de consequentie? Het werd een sport om tenminste een uur van de dag te besteden aan het openen en inzien van zoveel mogelijk cases in het CRM systeem. “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting”, door Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, and Max H. Bazerman, gepubliceerd: 11 februari 2009. 1
9
In een typische omgeving vinden we twee tekortkomingen in metingen die worden gedaan: • Te veel aandacht voor kwantitatieve versus kwalitatieve meetpunten — de responstijd en tijd totdat een oplossing wordt geboden zijn wellicht goede meetpunten voor het beschouwen van de capaciteitsbehoefte van een service organisatie, maar vaak lukt het niet hiermee de werkelijke service ervaring bij klanten te meten waarmee het een instrument zou zijn voor klantbehoud. Metingen zoals de Net Promoter Score proberen dit aspect op te lossen, maar er is nog een lange weg te gaan voordat dit in brede zin door de industrie wordt opgepakt • Te veel aandacht voor leading versus lagging meetpunten — zelfs klantentevredenheid is een lagging meetpunt, omdat hiermee de tevredenheid na het afhandelen van de situatie wordt gemeten! Dit geeft niet noodzakelijkerwijs feedback over wat er goed en slecht ging gedurende het service proces en het helpt de service organisatie niet bij het voorkomen van fouten in de service verlening. leading meetpunten, aan de andere kant, hebben tot doel de prestaties van processen en menselijk gedrag te meten. Het bepalen van de kwaliteit van probleem definities geeft bijvoorbeeld een goede voorspelling van de verbeteringen in de tijd die nodig zijn voor het vinden van oplossingen en escalatie percentages. Het performance systeem is duidelijk meer dan alleen het meten van de prestaties van service engineers en het geven van beloningen, het gaat ook over wat we doen om actief het gedrag te beïnvloeden zodat dit in lijn komt met de doelen van de organisatie. “Als je wilt dat mensen hun werk beter doen, geef ze dan beter werk te doen!”. Het Kepner-Tregoe model voor Performance Systemen geeft een holistisch inzicht in hoe een organisatie door zijn inrichting bewust (keuze van meetpunten, beloningssystemen, functie omschrijvingen) de prestaties van service engineers beïnvloedt en ook hoe door onbewuste aspecten (gebrek aan, of inconsistente feedback, onduidelijke prioriteiten) de prestaties van service engineers worden beïnvloed. Uiteindelijk zijn de prestaties van een service team een functie van hoe de individuele teamleden zich gedragen. Als er geen aandacht wordt gegeven aan het performance systeem, hebben we geen kans om goede situaties in stand te houden en ongewenste situaties aan te passen.
Het Kepner-Tregoe model voor Performance Systemen Feedback Hoe adequaat is de feedback en hoe goed wordt deze gebruikt om het gedrag te beïnvloeden?
Situatie Hoe duidelijk zijn de performance verwachtingen en hoe goed worden die begrepen? Hoe duidelijk is het signaal om gewenst gedrag te vertonen? Hoe goed ondersteunt de werkomgeving het gewenste gedrag?
S
10
Fb
Consequenties Hoe (positief of negatief) stimuleren consequenties het gedrag?
P
R
C +-
Performer
Respons
Hoe capabel is de performer om het gewenste gedrag te kunnen vertonen?
Wat is het waargenomen gedrag? Hoe verhoudt het zich tot het gewenste gedrag?
Hoe gaan we hier mee verder? Het dichten van het service capability gat vereist een andere, nieuwe benadering, weg van blindelings investeren in tools en meetpunten, en doelbewust in de richting van een situatie waarin we begrijpen wat de klant werkelijk beweegt, zodat we dit kunnen omzetten naar een goede, efficiënte en kwalitatief hoge service verlening. Dit leidt tot verbeterde klantentevredenheid en dus een betere ervaring van de klant. Als dit goed in kaart wordt gebracht, zal de investering zich dubbel en dwars terug verdienen: klanten worden dan niet alleen loyaal aan onze business, maar zullen de ervaringen met onze producten en services aan anderen gaan doorgeven. Dit is waardoor klantenondersteuning een bijzonder concurrerend voordeel oplevert en een instrument wordt voor toekomstige omzet en winst.
De natuurlijke affiniteit van technische service organisaties voor software en technische training als de dominerende oplossing voor service verbetering, trekt een groeiende kloof tussen verwachtingen bij klanten en de feitelijke mogelijkheden tot het geven van service
Kepner-Tregoe (KT) helpt organisaties bij het bereiken van substantiële verbeteringen in Strategische en Operationele resultaten. Door het combineren van bewezen technologie, kennis en ervaring en de wijze van zakendoen, worden met “The KT Way” steeds weer voorspelbare en meetbare resultaten geboekt. KT werkt samen met organisaties bij het vinden van de grootste behoefte en het ontwerpen van effectieve oplossingen. Daarbij brengt KT de juiste mensen en middelen bij elkaar, zodat snel resultaten worden bereikt. Door de samenwerking worden blijvende verbeteringen gerealiseerd die blijvende waarde hebben. Deze benadering biedt een effectiever alternatief dan de traditionele business consulting. KT heeft een systematische, door ITIL® herkende benadering waarmee Customer Care wordt gestroomlijnd, oplossingen sneller worden gevonden, en kosten worden gereduceerd. In samenwerking met KT, reduceren support organisaties aanzienlijk in tijd en kosten bij het oplossen van de meest kostbare, risicovolle, mission-critical problemen, waarbij klantrelaties worden behouden en zelfs versterkt. Voor meer informatie kunt u een bezoek brengen aan www.kepner-tregoe.com/servicevalue/of stuur een mail aan [email protected]
11
Christoph Goldenstern
Partner, Global Vice President of Service Excellence Christoph Goldenstern leidt een globaal team van consultants die voor klanten in de high-tech industrie werken. Focus in de Technology Practice is geworteld in Service Excellence. Behalve de ondersteuning voor KT ResolveSM, Kepner-Tregoe’s door ITIL® erkende benadering voor storingzoeken die wordt gebruikt in de support organisaties van veel van de grootste technologie bedrijven, verzorgt Christoph’s team een volledig spectrum van consulting diensten die Service Value ManagementSM worden genoemd, waarmee specifiek voor klanten strategische en operationele verbeteringen kunnen worden gerealiseerd. Christoph heeft een holistische kijk op het leven. “In plaats van een benadering van zaken in isolatie, is het van belang om de variabelen in een situatie werkelijk te begrijpen, alsook hoe deze samenwerken en elkaar beïnvloeden. Met de juiste strategie, kan een business significante verbeteringen bereiken in Customer Service, Operations en uiteindelijk ook in financiële resultaten.” Klanten zoals Nokia, Siemens en IBM zijn Christoph dankbaar voor deze holistische benadering en de strategische expertise. Voor IBM Rational ontwikkelde en implementeerde Christoph met zijn team een strategie waarmee een aanzienlijke verbetering in de kwaliteit van technische support is bereikt. Door zowel processen, tools als ook de mensen te betrekken, heeft het team geholpen IBM’s klantentevredenheid boven de 90% te krijgen, terwijl de backlog van onopgeloste problemen bijna is gehalveerd, deze verbeteringen zijn blijvend gebleken over de afgelopen drie jaar. De Technology Practice heeft consistent uitstekende resultaten bereikt in service excellence projecten voor klanten over de gehele wereld. Voordat Christoph bij KT werkzaam was, heeft hij gewerkt aan business en marketing strategien bij verschillende business-to-business klanten. Hij behaalde de titel Diplom-Kaufmann aan de Hogeschool Bremen in Duitsland en hij nam deel aan een studenten uitwisseling met de universiteit van North Carolina in de Verenigde Staten van Amerika.
Bezoek voor meer informatie onze website www.kepner-tregoe.nl of stuur ons een email: [email protected] Kepner-Tregoe Nederland LLC Postbus 6 6970 AA BRUMMEN Tel. 0575 - 56 87 11 Fax. 0575 - 56 87 19 www.kepner-tregoe.nl email: [email protected] 05 February 2010
Copyright © 2010 Kepner-Tregoe, Inc. All Rights Reserved.
700-47-P405510
