Behavioural and Societal Sciences Polarisavenue 151 2132 JJ Hoofddorp Postbus 718 2130 AS Hoofddorp
TNO-rapport
Project Zorg Nabij Handleiding voor teammanagers van GGZ Friesland
Datum
2 mei 2012
Auteur(s) Aantal pagina's Opdrachtgever Projectnummer
E.M.S. Rijken MSc., M. Smit MSc 27 (incl. bijlagen) GGZ Friesland 051.01835/01.01
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van TNO. Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de Algemene Voorwaarden voor opdrachten aan TNO, dan wel de betreffende terzake tussen de partijen gesloten overeenkomst. Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belang-hebbenden is toegestaan. © 2012 TNO
www.tno.nl T +31 88 866 61 00 F +31 88 866 87 95
[email protected]
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
2 / 27
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
3 / 27
Inhoudsopgave Samenvatting ............................................................................................................................ 5 1 1.1 1.2
Inleiding .................................................................................................................... 7 Aanleiding en achtergrond ......................................................................................... 7 Leeswijzer .................................................................................................................. 8
2 2.1 2.2 2.3
Planningsfase .......................................................................................................... 9 Huidige werkwijze beschrijven ................................................................................... 9 De huidige werkwijze verbeteren ............................................................................. 11 Verwachte effecten van de nieuwe werkwijze ......................................................... 14
3 3.1
Uitvoeringsfase ...................................................................................................... 15 Activiteiten ............................................................................................................... 15
4 4.1 4.2 4.3 4.4
Borgingsfase .......................................................................................................... 19 Monitoren ................................................................................................................. 19 Bijstellen .................................................................................................................. 19 Borgen ..................................................................................................................... 19 Samenvatting ........................................................................................................... 20
Bijlage 1 Projectplan .............................................................................................................. 21 Bijlage 2 Meting van patiënttevredenheid ........................................................................... 23 Bijlage 3 Handleiding Business case maken met het Meetinstrument arbeidsinnovatie (MAi) & Kosten Baten Analyse (KoBa) ................................................................ 25
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
4 / 27
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
5 / 27
Samenvatting Intensief contact tussen patiënt en zorgverlener is essentieel voor verbetering van de psychische gezondheid van de patiënt. Vanuit deze gedachte is GGZ Friesland in 2011 gestart met het project Zorg Nabij: werkprocessen zo dicht mogelijk bij de patiënt inrichten en het werken in verpleegposten afbouwen, om het directe contact tussen patiënten en medewerkers te vergroten. Zo wordt de kwaliteit van zorg verbeterd, (het gevoel van) veiligheid vergroot, de tevredenheid bij patiënten en medewerkers verhoogd en (kosten)effectiviteit gerealiseerd. Deze notitie is een handleiding voor teammanagers van klinische afdelingen om meer direct patiëntcontact tot stand te brengen en het werken in verpleegposten op afdelingen te verminderen. De handleiding is gebaseerd op de ervaringen van drie pilotafdelingen binnen GGZ Friesland. In de handleiding worden de activiteiten per fase in het project beschreven. In de eerste fase gaat om het in kaart brengen van de huidige situatie, het identificeren van mogelijkheden voor verbetering en het herontwerpen van werkprocessen. In de uitvoeringsfase die daarop volgt staat de het daadwerkelijk verbeteren centraal. In de laatste fase, borging, gaat de aandacht uit naar het monitoren van effecten en waar nodig het bijstellen van werkprocessen. Het opnemen van deze werkprocessen in de HKZ cyclus zorgt voor continuïteit en aansluiting bij de HKZ jaarplanning. Daarmee wordt de nieuwe werkwijze de standaard. Werken in nabijheid van de patiënt en het betrekken van de patiënt bij de eigen behandeling wordt een vanzelfsprekendheid. Verwachte effecten van het project zijn efficiëntere werkprocessen waardoor verpleegkundigen meer tijd hebben voor direct patiëntcontact, wat leidt tot effectievere behandeling en verkorting van de opnameduur. Daarnaast verbetert de medicatieveiligheid en worden (dreigende) incidenten sneller gesignaleerd wat resulteert in verbeterde veiligheid voor patiënten en verpleegkundigen. Ook kan het project leiden tot herijking van de behandelvisie, waarbij de zogenaamde presentietheorie zijn intrede doet.
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
6 / 27
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
1
Inleiding
1.1
Aanleiding en achtergrond
7 / 27
Vanuit de gedachte dat intensief contact tussen patiënt en zorgverlener een van de pijlers is van de behandeling, is GGZ Friesland in 2011 gestart met het project Zorg Nabij. Door werkprocessen zo dicht mogelijk in te richten bij de patiënt en het werken in verpleegposten af te bouwen, wil GGZ Friesland in dit project het directe contact tussen patiënten en medewerkers vergroten. Zo wordt de kwaliteit van zorg verbeterd, de tevredenheid bij patiënten en medewerkers verhoogd en (kosten)effectiviteit gerealiseerd. Deze notitie is een handleiding voor teammanagers van klinische afdelingen. De handleiding biedt een leidraad om meer direct patiëntcontact tot stand te brengen en het werken in verpleegposten op afdelingen te verminderen. Deze handleiding is gebaseerd op ervaringen binnen drie pilotafdelingen: Dammelaan (kliniek D: klinisch wonen) en KIZ (kliniek A: gesloten afdeling en kliniek B: besloten afdeling). Op basis van positieve ervaringen is besloten om dit project ook op andere klinische afdelingen uit te voeren. Naast deze handleiding is er een ondersteuningsgroep geformeerd bij wie teammanagers terecht kunnen voor advies en vragen. Deze groep bestaat uit mensen die binnen GGZ Friesland betrokken zijn geweest bij de pilot: • Edwin Douma, via
[email protected] / 06-13305815, voor vragen over ervaring met projectmanagement, invoering en medicatiekarren. • Harry Tijssen, via
[email protected] / 058 – 2848775, voor vragen over implementatie en effectmeting. • Simon van der Kamp via
[email protected]/ 058 - 2848718 voor vragen rond op technologische vernieuwingen en ICT. Projectstappen De volgende projectstappen worden in deze handleiding beschreven: 1. Planningsfase In deze fase worden de volgende vragen beantwoord: • hoe ziet huidige werkwijze eruit? • welke werkprocessen kunnen geoptimaliseerd worden en hoe ziet de nieuwe werkwijze er dan uit? • wat is de huidige (beleids- c.q. behandel)visie van de afdeling op contact 1 maken met de patiënt ? • wat is de huidige visie op de competenties en de houding van medewerkers als het gaat om ernstige pathologie bij patiënten? • wat levert deze nieuwe werkwijze naar verwachting op in termen van zorgkwaliteit, medewerkertevredenheid, patiënttevredenheid en kostenreductie? 2. Uitvoeringsfase In deze fase wordt het implementatieplan beschreven en uitgevoerd. Gaande weg wordt duidelijk wat er nodig is om de behandelvisie en de bijbehorende competenties van medewerkers te ontwikkelen.
1
Hierbij gaat het o.a. om de visie op een crisis bij de patiënt waarbij kan worden teruggegrepen op het zorgprogramma waaronder de afdeling valt.
8 / 27
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
3. Borgings- en bijstellingsfase In deze fase: • worden de effecten van het project gemeten, namelijk zorgkwaliteit, medewerkertevredenheid, patiënttevredenheid en financiële kosten en baten; • wordt de nieuwe werkwijze en behandelvisie waar nodig bijgesteld • en wordt de nieuwe werkwijze geborgd door haar als vast onderdeel in de werkprocessen en in de kwaliteitscyclus op te nemen. De stappen zijn schematisch weergegeven in onderstaande figuur 1. Door deze stappen in nauwe samenwerking met zorgverleners en patiënten te doorlopen, ontstaat draagvlak en daarmee een positief projectresultaat.
1.2
Leeswijzer Deze handleiding beschrijft de bovengenoemde projectstappen 1 t/m 3 (waarbij opgemerkt wordt dat het verbeteren van zorg geen lineair maar altijd een iteratief proces is). Hoofdstuk 2 beschrijft de planningsfase waarin de huidige situatie in kaart wordt gebracht. Daarnaast worden tips gegeven over hoe deze (op papier) te optimaliseren. Ook worden de verwachte effecten beschreven. In hoofdstuk 3 staat hoe deze nieuwe werkwijze in de praktijk in te voeren. Ten slotte beschrijft hoofdstuk 4 hoe het geheel structureel geborgd kan worden. Per fase wordt een toelichting gegeven en in de bijlage is een stappenplan opgenomen. Voor een uitgebreide rapportage van de pilotfase van dit project verwijzen we naar het TNO rapport Project Nabij, beschrijving van de pilot, beschikbaar binnen GGZ Friesland. Medio 2012 komt dit rapport beschikbaar waarin naast de beschrijving van het pilotproject de daadwerkelijke meting van de effecten wordt beschreven.
Fase 1: Plannen
Fase 3b: Borgen
Fase 2: Uitvoeren
Fase 3a: Monitoren / bijstellen
Figuur 1 Schematische weergave van de verschillende fasen in het project
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
2
Planningsfase
2.1
Huidige werkwijze beschrijven
9 / 27
De eerste stap is het beschrijven van de huidige werkwijze om een overzicht te krijgen van: • werkzaamheden die slimmer of efficiënter kunnen; • werkzaamheden die nu plaats vinden op de verpleegpost en straks gaan veranderen; • de tijdsbesteding van medewerkers die de huidige werkzaamheden uitvoeren, om later te kunnen bepalen hoeveel efficiënter de nieuwe werkwijze is. Door de huidige situatie middels werkprocesbeschrijvingen in kaart te brengen wordt duidelijk waar verbetermogelijkheden zijn en kan later worden bepaald wat de nieuwe situatie heeft opgeleverd. Het nauw betrekken van medewerkers is hierbij cruciaal, zowel bij het in kaart brengen van de werkprocessen, als bij de volgende stappen. Zij hebben immers het best zicht op hun precieze werkzaamheden. Bovendien is bij hen het draagvlak voor de uiteindelijke veranderingen groter wanneer zij zelf hebben kunnen meedenken over de invulling ervan. Hierbij gaat het niet alleen om de technische kant van werkprocessen. Uitgangspunt is de visie van de afdeling op behandelen en op het omgaan met patiënten met (ernstige) pathologie. Een aantal werkprocessen komt binnen elke afdeling van GGZ Friesland voor, denk aan processen rondom medicatie, rapportage en overdracht. Toch is voor elke afdeling de precieze invulling van deze processen anders. Ook is de mate waarin deze processen gepaard gaan met patiëntcontact niet overal gelijk. Daarom is het van belang dat elk team bij de start van het project vaststelt hoe de eigen werkprocessen in relatie tot patiëntcontact en het gebruik van de verpleegpost er uit zien. 2.1.1
Afbakenen Eerst moet worden afgebakend om welke werkprocessen het gaat. Omdat het doel van dit project is om minder werkzaamheden te laten plaats vinden op de verpleegpost en meer te werken in direct patiëntcontact, wordt gestart met de vraag: welke werkzaamheden vinden momenteel plaats op de verpleegpost? Om het rendement van het project te verhogen kunnen ook werkprocessen in kaart worden gebracht die slimmer kunnen worden georganiseerd. Aangeraden wordt dus te kiezen voor de werkprocessen die niet zomaar zonder aanpassingen buiten de verpleegpost kunnen worden uitgevoerd, die meer in contact met de patiënt zouden moeten plaats vinden, die veel ergernis opwekken en/of die op dit moment erg inefficiënt zijn (bijvoorbeeld handmatig de medicatievoorraad controleren). Om het overzicht te kunnen bewaren wordt aangeraden niet meer dan vier werkprocessen te kiezen. Houd die processen die uit weinig stappen bestaan of relatief overzichtelijk zijn en makkelijk te veranderen in gedachten voor optimalisering, maar laat ze voor nu buiten beschouwing. In de volgende stap wordt vastgesteld of de processen uitgevoerd worden per patiënt of per periode. Bij de meeste zorgprocessen is de gemiddelde tijdsbesteding per patiënt aan te geven (bijvoorbeeld lichamelijke verzorging, intake, etc.). Dan kiest u ‘per patiënt’. Maar er zijn zorgprocessen waar die tijdsbesteding moeilijk aan één patiënt is toe te schrijven, bijvoorbeeld het delen van medicijnen of het
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
10 / 27
begeleiden van de maaltijden. Als deze processen periodiek herhaald worden, kiest u bijvoorbeeld voor ‘per week’. 2.1.2
In kaart brengen Er zijn nu maximaal vier werkprocessen gekozen die aangepast gaan worden en die dusdanig complex zijn dat er geen pasklare verandering te bedenken is. Deze processen worden vervolgens in wat meer detail uitgewerkt. Dat gebeurt stap voor stap, van begin tot eind. Ter illustratie zijn in figuur 2 een deel van de activiteiten weergegeven van het medicatieproces op een pilotafdeling.
Figuur 2 Medicatieproces: voorbeeld van het uitwerken van een (deel van een) werkproces Voor het in kaart brengen van de huidige situatie kan gebruik worden gemaakt van het TNO-instrument ‘Meetinstrument Arbeidsinnovatie’, welke toegankelijk is via internet2. Het bestaat uit invulvelden, waarin eerst de stappen worden bepaald waaruit het werkproces bestaat. Dit wordt zo gedetailleerd mogelijk beschreven, zodat inzichtelijk wordt waar inefficiënties en verbetermogelijkheden zitten. Vervolgens worden per stap de volgende gegevens ingevuld: • Hoeveel mensen van welke functie voeren het uit? • Hoe lang duurt dit? • Hoe vaak wordt dit (per patiënt of per periode) gedaan? • Waar vindt het plaats? Het bepalen van de tijdsbesteding gebeurt vaak op basis van inschatting en ervaring. Dit kan tijdrovend zijn en is vooral aan te raden wanneer een verschil gemeten zal worden tussen de oude werkwijze en de nieuwe werkwijze. In dat geval wordt dezelfde meting nogmaals gedaan, maar dan met de (verwachte of daadwerkelijke) werkprocessen in de nieuwe situatie. Toch kan het in kaart brengen van de tijdsbesteding ook nuttig zijn wanneer een dergelijke (virtuele) nameting niet wordt gedaan. Er is vaak weinig besef van hoeveel tijd werkprocessen kosten en hoeveel tijd in totaal op de verpleegpost wordt doorgebracht. Het stap voor stap in kaart brengen blijkt zeer verhelderend werken. Ook inefficiënties worden vaak zichtbaar als duidelijk is hoeveel tijd het kost. Het kan bijv. gaan om een overbodige handeling van slechts 5 minuten, die wel dagelijks door 6 mensen wordt uitgevoerd. Op jaarbasis duurt deze overbodige handeling dan in totaal een week.
2
Het TNO Meetinstrument Arbeidsinnovatie is te vinden via de website www.arbprod.arbeidtools.nl. Na kosteloos registreren kunt u de handleiding lezen en het instrument gebruiken.
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
2.2
11 / 27
De huidige werkwijze verbeteren Het is nu duidelijk welke werkprocessen anders ingericht gaan worden (en eventueel: hoeveel tijd deze kosten). De volgende stap is om te bepalen: • hoe deze werkzaamheden slimmer, buiten de verpleegpost en zo veel mogelijk in nabijheid van de patiënt kunnen worden uitgevoerd; • welke randvoorwaarden er zijn voor deze nieuwe werkwijze; • welke aanpassingen nodig zijn gelet op de behandelvisie van de afdeling. Op elke afdeling zullen de precieze werkzaamheden op de verpleegpost verschillen, net als de precieze oplossingsmogelijkheden. Toch wordt uitgegaan van een globale set aanpassingen die op elke afdeling nodig is om het werken op de verpleegpost tot een minimum of zelfs tot nul te beperken, de werkzaamheden slimmer in te richten en het patiëntcontact te vergroten. Het gaat om de volgende aanpassingen:
2.2.1
Mobiel rapporteren Rapporteren gebeurt nu veelal op een vaste pc (desktop) op de verpleegpost. Door gebruik te maken van laptops kan op elke plek op de afdeling gerapporteerd worden. Dit vergemakkelijkt resultaatgericht rapporteren samen met de patiënt mogelijk. Daarbij gaan verpleegkundige en patiënt echt met elkaar in gesprek en wordt niet over, maar met de patiënt gerapporteerd. De verwachting van zowel verpleegkundigen als psychiaters op de pilotafdelingen is dat de behandeling daardoor efficiënter wordt, omdat patiënten meer betrokken zijn bij (de doelen en voortgang van) hun eigen behandeling.
2.2.2
Mobiel medicatie verstrekken Ook medicatie verstrekken wordt op een aantal afdelingen gedaan vanuit de verpleegpost. Medicatie wordt hier niet altijd veilig opgeborgen. Daarnaast moeten verpleegkundigen andere werkzaamheden veelvuldig onderbreken als patiënten de medicatie komen halen. Wanneer de medicatie wordt verstrekt vanuit een (goed afsluitbare) mobiele kar (zie figuur 3), is het verstrekken niet meer gebonden aan de verpleegpost. De kar kan buiten medicatiemomenten veilig in een medicatiekamer worden opgeborgen. Medicatie is daarmee conform de wettelijke normen opgeslagen.
Figuur 3 Voorbeeld van een afsluitbare mobiele medicatiekar die in de pilot wordt gebruikt: de Artromick AC van Logimedical
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
12 / 27
2.2.3
Medicatie uitzetten en voorraadbeheer overdragen Als het beheer van de medicatievoorraad handmatig en op papier gebeurt, is het een tijdrovend proces. Bevoorrading kan worden overgenomen door een apothekersassistente, wanneer de afdeling zich bevindt in nabijheid van de aangesloten apotheek. Op termijn kan het voorraadbeheer mogelijk geautomatiseerd worden met barcodescanners. Daarnaast kan het uitzetten van medicatie worden overgenomen door de apotheek met een baxtersysteem: de medicatie wordt aangeleverd in plastic zakjes per patiënt en per moment van de dag.
2.2.4
Verpleegpost herinrichten Door bovengenoemde en andere processen buiten de verpleegpost te plaatsen kan deze ruimte een andere bestemming krijgen. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om met de vrijgekomen ruimte een extra patiëntenkamer te realiseren om de capaciteit van de afdeling te verhogen. Wellicht is het, zoals op de gesloten pilotafdeling, vanwege de aard van het werk nodig een ruimte te behouden waar privacygevoelig overleg kan plaatsvinden en/of waar men zich veilig terug kan trekken. De verpleegpost krijgt dan de bestemming van werkkamer.
2.2.5
Overige werkprocessen herinrichten Naast bovengenoemde veranderingen zijn er nog andere verbeteringen te bedenken, bijvoorbeeld: • optimalisatie van de werkprocessen die eerder in deze notitie werden beschreven onder het kopje planningsfase in paragraaf 2.1; • de overige werkprocessen verbeteren die plaats vinden op de verpleegpost; • de huidige inrichting van de ruimtes op de afdeling en in het bijzonder de verpleegpost; Ter inspiratie in deze paragraaf nog enkele voorbeelden van het slimmer inrichten van processen die zijn genoemd op de pilotsafdelingen en die teammanagers en verpleegkundigen zelf kunnen realiseren: • Op een van de pilotafdelingen kregen patiënten wekelijks een envelop met boodschappengeld. De envelopjes zijn vervangen door een systeem met bankpasjes. Het nieuwe systeem is patiëntvriendelijker en bespaart veel tijd van zowel teammanager als verpleegkundigen. • Op een afdeling werd een ruimte gebruikt als medicijnkamer en een ruimte als opslag voor de kar met maaltijden. Door beiden op één kamer te bewaren komt er een ruimte vrij voor de laptopopladers, de printer en garderobe van de medewerkers (voorheen op de verpleegpost). • Een eetkamer die voorheen buiten de vaste etenstijden op slot zat, wordt nu zo nodig gebruikt als ‘terugtrekruimte’ en ruimte voor overdracht. Voor meer voorbeelden en de gedetailleerde invulling van de nieuwe werkwijze verwijzen we naar het TNO rapport Project Nabij, beschrijving van de pilot verkrijgbaar binnen GGZ Friesland o.a. via de leden van de eerder beschreven ondersteuningsgroep
2.2.6
Reactie van patiënten Vanuit ervaring in andere projecten blijkt dat sommige patiënten moeten wennen aan de nieuwe werkwijze en het intensieve contact met verpleegkundigen. Een teammanager die dit traject heeft doorlopen zegt hierover: “De patiënten schrokken zich in eerste instantie rot en bleven twee weken zo veel mogelijk op hun kamer.” Echter, na deze periode van wennen zijn de reacties erg positief.
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
13 / 27
Op de pilotafdelingen zijn gespreken geweest met patiënten over de oude situatie en hun verwachtingen over de veranderingen. Enkele patiënten gaven aan dat verpleegkundigen moeilijk benaderbaar zijn, wanneer zij op de verpleegpost zijn. Anderen geven aan in dat geval niet belemmerd te worden om vragen te stellen. Patiënten verwachten dat door het werken met laptops op de huiskamer mogelijk hun privacy geschonden zal worden. Wat betreft medicatieverstrekking houden zij graag de verantwoordelijkheid om zelf de medicatie te komen halen. Patiënten waarderen het als verpleegkundigen contact met hen zoeken, mits ze dan ook echt tijd en aandacht hebben. Het gevoel van veiligheid is volgens patiënten afhankelijk van de ervaring en deskundigheid van verpleegkundigen. Wanneer er te weinig personeel is, of als verpleegkundigen onzeker zijn, voelen patiënten zich geremd in hun uitingen, wat zorgt voor onrust. Dit ondersteunt de veronderstelling dat meer verpleegkundige aanwezigheid op de groep en meer persoonlijke aandacht de behandeleffectiviteit kan vergroten, omdat patiënten dan beter uiting kunnen geven aan hun problemen. Voor de verwachte kans op schending van de privacy en verminderde eigen verantwoordelijkheid is in het project extra aandacht nodig. 2.2.7
Randvoorwaarden: medewerkers In de nieuwe situatie brengen verpleegkundigen meer tijd door in de nabijheid van patiënten. Dit vraagt niet alleen een andere organisatie van werkprocessen, maar ook een andere omgang met de patiënt. Verpleegkundigen zullen meer ‘present’3 moeten zijn en het gesprek met patiënten moeten aan gaan. De ervaring leert dat dit voor de meesten een prettige manier van werken is, bij een enkeling kan dit moeizaam gaan. De teammanager of verpleegkundig specialist kan waar nodig ondersteuning bieden. Belangrijk is om hier van tevoren met de medewerkers over te spreken en ook tijd vrij te maken voor vragen en mogelijke weerstand. Daarnaast zijn niet alle medewerkers bekend met het werken op een laptop. Desgewenst is extra instructie nodig.
2.2.8
Randvoorwaarden: technisch Voor de nieuwe werkprocessen is technische apparatuur nodig. Er gaat gewerkt worden met laptops, waarvoor ook oplaadpunten nodig zijn. Daarnaast moeten tijdens het werken op bijv. de huiskamer laptops snel en veilig opgeborgen kunnen worden. Daarvoor is de gedachte voor de pilot speciale kasten te ontwikkelen waarin de laptop snel weggeborgen kan worden en die automatisch in het slot vallen. Verder bevindt zich op de verpleegpost waarschijnlijk apparatuur waarvoor desgewenst een nieuwe plaats gezocht moet worden, zoals printer, fax, piepers en oplaadpunten en mogelijk een camera voor de separeerunit. Documenten die zich op de verpleegpost bevinden moeten worden verplaatst of gedigitaliseerd.
2.2.9
Randvoorwaarden: gebouw en inrichting Wanneer de verpleegpost niet meer gebruikt wordt, kan deze een andere bestemming krijgen. De invulling is afhankelijk van het type ruimte (bijv. formaat, indeling) en het type afdeling (bijv. gesloten of open). Zo ontstond het idee de oude verpleegpost op één van de drie pilotafdelingen om te bouwen tot patiëntenkamer. Op één van de pilotafdelingen heeft een spreekkamer de afmetingen van een patiëntenkamer, dus wordt de verpleegpost omgebouwd tot spreekkamer en de spreekkamer tot patiëntenkamer. Op de gesloten afdeling blijft een veilige ruimte 3
In dit verband verwijzen we naar de presentietheorie die ontwikkeld is door dr. Andries Baart en de website www.presentietheorie.nl.
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
14 / 27
nodig waar medewerkers zich terug kunnen trekken en waar privacygevoelig overleg kan plaats vinden. De verpleegpost wordt daar niet verbouwd maar krijgt de bestemming van een rustige en veilige werkkamer. Daarnaast wordt ook naar andere ruimtes gekeken om te bepalen in hoeverre deze nog nodig zijn, en hoe vaak deze gebruikt worden. Mogelijk kunnen ruimtes worden vrijgemaakt door bijv. meerdere werkzaamheden in dezelfde ruimte te laten plaats vinden of één kamer te gebruiken voor allerlei opbergdoeleinden. Hierbij is het van belang om te bepalen of een ruimte toegankelijk is voor patiënten. Tijdens de pilot heeft TNO, op basis van de wensen, een schets gemaakt van mogelijke bouwkundige en technologische verbeteringen op de afdeling.
2.3
Verwachte effecten van de nieuwe werkwijze Met het invoeren van de nieuwe werkwijze worden op basis van de pilot een aantal positieve effecten verwacht: • Met het slimmer en efficiënter inrichten van werkprocessen blijft voor verpleegkundigen meer tijd over voor direct patiëntcontact. • Doordat patiënten en verpleegkundigen meer direct contact hebben en patiënten betrokken worden bij hun behandeling en de voortgang, wordt de effectiviteit van de behandeling groter. Hierdoor kunnen patiënten korter opgenomen worden. • Omdat de medicatie tijdens het verstrekken in een afsluitbare kar is opgeborgen en buiten die tijden snel en gemakkelijk kan worden opgeborgen in een medicatiekamer, is medicatie niet meer ongewenst toegankelijk. Met het baxtersysteem daalt het risico op medicatiefouten. Deze twee factoren vergroten de veiligheid voor patiënten. • Wanneer verpleegkundigen vaker aanwezig zijn in de nabijheid van patiënten kunnen zij direct (dreigende) incidenten signaleren en voorkomen. Omdat het risico op incidenten daarmee daalt, wordt ook hierdoor de veiligheid voor zowel patiënt als medewerker groter. Dit bespaart tijd die gepaard gaat met het oplossen en afhandelen van incidenten en calamiteiten. • Op de afdeling en in een andere GGZ-instelling waar een vergelijkbaar proces doorlopen is, zijn patiënten en medewerkers tot op heden tevreden met de nieuwe situatie. Zo gaf een patiënt aan dat door het intensieve contact de verpleegkundigen ‘hun professionele masker hebben afgezet’. Medewerkers zijn blij met het extra patiëntcontact en ervaren dat ze meer aansluiten bij behoeften van patiënten. Bovengenoemde effecten kunnen met behulp van het eerder genoemde Meetinstrument Arbeidsinnovatie inzichtelijk worden gemaakt. Naast tijdsbesteding worden hiermee ook kwaliteit van zorg, kwaliteit van arbeid, kosten/baten en enkele andere factoren in kaart gebracht. Het instrument vergelijkt de oude situatie met de nieuwe situatie. Het verschil tussen oud en nieuw is het effect van de vernieuwing.
2.3.1
Samenvatting Samenvattend bestaat de planningsfase uit het inventariseren van werkprocessen, het stap voor stap beschrijven van die werkprocessen en het herontwerpen van de nieuwe werkprocessen en randvoorwaarden. Daarnaast worden de te verwachte effecten van de veranderingen benoemd en in lijn gebracht met de doelstelling die de afdeling beoogt met het project
15 / 27
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
3
Uitvoeringsfase In het voorgaande hoofdstuk is in kaart gebracht welke werkprocessen veranderd worden en hoe de nieuwe werkwijze er uit ziet. Hoofdstuk drie vormt de handleiding voor het invoeren van de veranderingen. In deze uitvoeringsfase staat het daadwerkelijk intensiveren van contact tussen verpleegkundige en patiënt en het doorvoeren van de vernieuwingen die daarvoor nodig zijn centraal.
3.1
Activiteiten Het implementatietraject bestaat uit de volgende activiteiten: • projectplan vastleggen, o.a. doorlooptijd en planning; • taakverdeling vaststellen met betrekking tot implementatie; • kick-off bijeenkomst organiseren; • communiceren over de nieuwe werkwijze; • technische apparatuur bestellen; • bouwkundige veranderingen realiseren; • borgen van de verandering. Deze activiteiten worden per stap toegelicht. Elke afdeling kan hier, afhankelijk van de precieze veranderingen, inhoudelijk aanpassingen doen, maar de grote lijnen zullen vermoedelijk gelijk zijn. In bijlage I staat een projectplan met planning en verantwoordelijkheden beschreven. Wanneer gewenst kan de, in hoofdstuk 1 benoemde, ondersteuningsgroep of een adviseur van TNO begeleiding bieden bij 4 het opstellen van het projectplan of het uitvoeren van het implementatietraject .
3.1.1
Projectplan vastleggen In het projectplan in bijlage I staat, naast een planning, ook een communicatieplan over wie wanneer geïnformeerd moet worden. Een overzicht van betrokkenen die geïnformeerd moeten worden en een grove tijdsplanning staan in onderstaande tabel 1. Tabel 1 Communicatieplan Betrokkenen
Informeren over
Tijdsindicatie
Projectmanagement
Start van het proces
Week 2
Overige medewerkers
OR Patiënten
Nieuwe werkwijze
Week 4
Nieuwe apparatuur
Week 4
Verbouwing
Afh. van voortgang
Voortgang project
Doorlopend
Voortgang project
Week 5
Nieuwe werkwijze
Week 5
Verbouwing
Afh. van voortgang
Cliëntenraad
Voortgang project
Periodiek
Managementteam
Voortgang project
Periodiek
4
Voor advies van de ondersteuningsgroep kunt u contact opnemen met Edwin Douma, tel 0613305815 of
[email protected]. Voor ondersteuning van TNO kunt u contact opnemen met Meike Smit via 088-8666060 of
[email protected]
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
16 / 27
3.1.2
Taakverdeling Tijdens de implementatie is iemand nodig die ervoor zorgt dat er voortgang blijft in het proces en die overzicht houdt over de stand van zaken. De activiteiten behoeven een strakke verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Hierover worden duidelijke afspraken gemaakt, die ook gecommuniceerd worden naar betrokkenen. De coördinatie van de implementatie ligt bij de teammanager van de betreffende afdeling. Enkele verpleegkundigen, bij voorkeur de ‘informele leiders’, krijgen een voortrekkersrol in het implementatietraject. Hun taken kunnen zijn: collega’s informeren over de vorderingen en het inventariseren en bepalen van randvoorwaarden bij collega’s om tot een succesvol projectresultaat te komen. Het is van belang om hierbij ook de verpleegkundig specialist te betrekken.
3.1.3
Kick-off bijeenkomst Om het project een ‘vliegende start’ te geven, iedereen uniform te informeren en mensen enthousiast te krijgen wordt een kick-off bijeenkomst georganiseerd. De plannen worden gepresenteerd en medewerkers hebben de kans kritische vragen te stellen. Door de veranderingen in een vroeg stadium te bespreken met de medewerkers ontstaat bij hen bekendheid over en draagvlak voor de veranderingen. Bij aanvang van de invoeringsfase is een zekere mate van draagvlak cruciaal. Een voorbeeld van doelstellingen en aanpak van de kick-off bijeenkomst is als volgt: • Doelstelling: o Iedereen uniform informeren en enthousiast krijgen voor het project. • Aanpak: o Zoveel mogelijk medewerkers aanwezig. o Gevoel van urgentie creëren. o Nauw betrekken van verpleegkundigen die de rol hebben van informele leider. o Eventueel een enthousiaste presentatie door een verpleegkundige of teammanager van een locatie die dit proces al doorlopen heeft, en die zowel de positieve punten kan belichten als een kritische blik kan werpen en vragen kan beantwoorden (geen promotiepraatje, maar een eerlijk en open verhaal over alle aspecten van de verandering). Niet alle medewerkers zullen van het begin van het project enthousiast zijn over de verandering. Van nature heeft ieder een andere mate van voorkeur voor of weerstand tegen verandering. Figuur 4 illustreert de verschillende type veranderaars en wat zij nodig hebben om mee te draaien in het project. Als projectleider is het zaak de aandacht vooral te richten op de zogenoemde vroege aanpassers en de vroege meerderheid. Dan blijkt de kans op het behalen van de projectdoelstellingen het grootst
17 / 27
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
Figuur 4 Verschillende type veranderaars volgens Rogers
5
Het is mogelijk om voor de kick-off op de eigen afdeling gebruik te maken van een presentatie die is gebruikt voor de kick-off op de pilotafdelingen te verkrijgen via Edwin Douma, teamleider KIZ of via TNO. 3.1.4
Communicatie over nieuwe werkwijze Om een gedetailleerde invulling te geven aan de nieuwe werkprocessen is periodiek overleg met de medewerkers op de afdeling gewenst. Er zijn afspraken nodig over hoe de werkprocessen precies in te richten. Het wordt aangeraden om hier al mee te beginnen voordat de technische en bouwkundige innovaties daadwerkelijk zijn gerealiseerd. De innovaties faciliteren namelijk de nieuwe werkwijze, maar brengen niet vanzelfsprekend een nieuwe manier van werken en de nodige cultuuromslag met zich mee. Die omslag moet komen van het team zelf en liefst al voor de grote overgang van technische en bouwkundige veranderingen. Medewerkers zitten mogelijk met vragen, onduidelijkheden, belemmeringen of weerstand. Ook hier ligt wederom een rol voor de verpleegkundig specialist en de trekkers van het project op de afdeling. Zij brengen de voortgang van het project als agendapunt in binnen het reguliere afdelingsoverleg. Er worden SMART afspraken gemaakt (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) over nieuwe werkprocessen (bijv. het percentage aanwezigheid in nabijheid van patiënten, of doelstelling rapporteren / medicatie verstrekken op de groep), waarbij ook duidelijk wordt afgesproken wat wanneer kan worden gerealiseerd en wie waar verantwoordelijk voor is. Op de pilotafdelingen is de frequentie van het teamoverleg tijdelijk verhoogd mede ten behoeve van het implementatietraject. Afhankelijk van de huidige frequentie van het teamoverleg op de afdeling kan dit overwogen worden. Vanzelfsprekend moeten bovenstaande veranderingen ook worden gecommuniceerd met en onderschreven worden door de ondernemingsraad, de cliëntenraad en het managementteam.
3.1.5
Technische apparatuur Naast direct fysieke aanwezigheid van zorgverleners op de groep, is technische apparatuur nodig zoals beschreven in paragraaf 2.2 en in het eerder genoemde TNO rapport. Een deel van deze apparatuur kan in overleg met de afdeling I&A relatief snel besteld worden. Het gaat om de laptops, het aanleggen van een 5
Rogers EM. Diffusion of innovations. New York: The Free Press, 1962.
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
18 / 27
draadloos netwerk en kasten om de laptops in op te bergen. Een training, met name voor medewerkers die nog niet gewend zijn om te werken met laptops, is gewenst. Dit kan worden georganiseerd in samenwerking met de afdeling I&A. Via de helpdesk van de afdeling I&A is een geplastificeerde A4-pagina beschikbaar met instructies voor het gebruiken van de laptops. Voor het andere deel: de medicatiekarren kan contact opgenomen worden met de Edwin Douma en de afdeling Inkoop. Het overdragen van het voorraadbeheer aan de apotheek dient in overleg plaats te vinden en is afhankelijk van de apotheek waarbij de betreffende afdeling aangesloten is. De volgende stappen worden ondernomen: • overleg afdeling I&A over aanleggen draadloos netwerk, bestellen laptops en kasten; • trainen van medewerkers: leren werken laptops; • overleg Edwin Douma en afdeling Inkoop over apparatuur bestellen voor mobiel medicatie verstrekken; • overleg apotheek over overname voorraadbeheer. 3.1.6
Bouwkundige veranderingen realiseren Ten tijden van de pilot was nog niet duidelijk welke ontwikkelingen er precies gaan plaatsvinden met betrekking tot centralisatie van bedden, ambulantisering en/of inkrimping. Daarom is nog niet zeker op welke afdelingen capaciteit wordt uitgebreid of ingekrompen en hoe dit er bouwkundig uit gaat zien. Ook wanneer geen extra patiëntenkamers worden gerealiseerd kan een verbouwing noodzakelijk zijn. Hiervoor wordt contact opgenomen met de manager en de afdeling huisvesting om een verantwoordelijk projectleider of coördinator van de verbouwing aan te stellen. Vooraf moet worden bepaald welk effect een verbouwing zal hebben op de dagelijkse zorg en op de veiligheid van patiënten en moeten maatregelen worden getroffen om de veiligheid tijdens de verbouwing te borgen en continuïteit van zorg te garanderen. De volgende stappen worden ondernomen: • overleg met afdeling huisvesting; • plan opstellen voor veiligheid en continuïteit op de afdeling tijdens verbouwing; • inspraakgroep voor beoordelen van het bouwplan formeren; • verbouwing uitvoeren.
3.1.7
Samenvatting Samenvattend bestaat de uitvoeringsfase uit het inventariseren en creëren van draagvlak, in overleg met medewerkers bepalen hoe de nieuwe werkprocessen precies vorm gaan krijgen, overleg met faciliterende afdelingen en uitvoeren van de veranderingen.
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
4
Borgingsfase
4.1
Monitoren
19 / 27
Tijdens en na de uitvoeringsfase wordt continue gemonitord of de nieuwe werkwijze in de praktijk kan worden uitgevoerd zoals gepland was en of de gewenste effecten worden bereikt. Hier ligt een rol voor de verpleegkundigen die het project ondersteunen. Door het project en de effecten periodiek te bespreken in het teamoverleg worden zaken die moeten worden aangepast vroeg gesignaleerd. De praktische uitvoerbaarheid, zorgkwaliteit, patiënttevredenheid, medewerkertevredenheid en financiële kosten en baten worden gemeten. Hiervoor kan het Meetinstrument Arbeidsinnovatie gebruikt worden. Wanneer dit instrument ook in de planningsfase is gebruikt, kunnen hiermee nu de effecten worden bepaald (het verschil tussen de oude en nieuwe situatie). De aspecten die gemeten moeten worden voor de effectmeting zijn: • Medewerkertevredenheid • Kwaliteit van zorg • Tijdsbesteding (vergelijk met meting van de huidige situatie) • Doorlooptijd • Kosten/baten van de vernieuwingen • Haalbaarheid • Overige effecten, zoals aantal incidenten Een vragenlijst voor het meten van medewerkertevredenheid, zoals gebruikt op de pilotafdelingen is te vinden in bijlage 2. Alle aspecten kunnen overzichtelijk in kaart worden gebracht met het Meetinstrument Arbeidsinnovatie en de Kosten Baten Analyse. Een handleiding voor deze instrumenten is te vinden in bijlage 3. Meer achtergrondinformatie over de instrumenten is te vinden via de website www.arbprod.arbeidtools.nl.
4.2
Bijstellen Het schrijven van een projectplan en het nauw informeren van alle betrokkenen, vergroot de kans op een positief projectresultaat. Toch kunnen gaandeweg dingen anders lopen dan verwacht. Het is belangrijk dit op tijd te signaleren en de plannen zo nodig bij te stellen, bijvoorbeeld door het project periodiek te blijven bespreken in het teamoverleg. Dit kan betekenen dat de planning maar mogelijk ook de nieuwe werkprocessen moeten worden aangepast.
4.3
Borgen Het veranderen van de werkprocessen en de inrichting van een afdeling kan in eerste instantie op weerstand stuiten. Als het veranderproces positief verloopt, gaan betrokkenen het project waarderen en wil men de nieuwe werkwijze uitproberen. Afhankelijk van hoe goed dit bevalt, van de kwaliteit van de ondersteuning, en van hoe de effecten ervaren worden zal het blijven bij een experiment of wordt de nieuwe werkwijze structureel ingevoerd. Om de nieuwe
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
20 / 27
werkwijze uiteindelijk onderdeel te maken van de dagelijkse praktijk is het belangrijk om: • aandacht te blijven houden voor het project; • samen met medewerkers te evalueren; • zaken formeel vast te leggen en op te nemen in de kwaliteitscyclus; • effecten te monitoren en de bij iedereen onder de aandacht te brengen; • de werkwijze te verankeren in de behandelvisie van de afdeling en de visie op competenties van de medewerkers.
4.4
Samenvatting Door aandacht te hebben voor bovenstaande punten wordt het project structureel geborgd en wordt de nieuwe werkwijze de standaard. Werken in nabijheid van de patiënt en het betrekken van de patiënt bij de eigen behandeling wordt een vanzelfsprekendheid.
21 / 27
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
Bijlage 1 Projectplan Projectplan om meer direct patiëntcontact tot stand te brengen en het werken in verpleegposten op afdelingen te verminderen. Huidige werkwijze in kaart brengen Afbakening
1.
2. Uitwerking
3. 4.
Kies de werkprocessen die op de verpleegpost plaats vinden, of in contact met de patiënt moeten plaats vinden, of veel ergernis opleveren, of inefficiënt zijn. Bepaal of deze processen plaats vinden per patiënt (hoeveel) of per periode (hoelang) Bepaal per proces van begin tot eind de stappen [optioneel] Bepaal per stap: Hoelang? Door wie? Hoe vaak? Waar?
Huidige werkwijze optimaliseren Optimaliseren
1.
Randvoorwaarden
3.
2.
Neem de volgende vernieuwingen als uitgangspunt: Mobiel rapporteren Mobiel medicatie verstrekken Medicatie voorraadbeheer overdragen aan apotheek Herinrichting verpleegpost Bepaal hoe de overige werkprocessen anders kunnen worden ingericht. Bepaal welke randvoorwaarden nodig zijn voor de nieuwe werkprocessen Wat vraagt het van medewerkers? Welke technische apparatuur is nodig? Welke veranderingen aan gebouw en inrichting zijn nodig en mogelijk?
Aan de slag met de nieuwe werkwijze
Tijdsindicatie
Taakverdeling
1.
Vaststellen vóór implementatie
Week 1 – 2
Kick-off
2. 3. 4. 5.
Bijeenkomst plannen voor alle medewerkers Informele leiders nauw betrekken Nadenken over: hoe wordt de boodschap gebracht Bijeenkomst voor alle medewerkers
Week 2 – 4 Week 2 – 3 Week 2 – 3 Week 4
Communicatie
6. 7. 8. 9.
Periodiek op agenda afdelingsoverleg OR Cliëntenraad Tijd vrijmaken voor vragen van medewerkers
Vanaf week 4 Vanaf week 5 Vanaf week 5 Vanaf week 2
Technisch
10. 11. 12. 13. 14.
Draadloos netwerk aanvragen Laptops aanvragen Kasten voor opbergen laptops aanvragen Trainen van medewerkers in werken met laptops Overleg apotheek: voorraadbeheer en medicatiekarren
Week 4 Week 5 Week 5
Bouwkundig
Borging
Afhankelijk van levering Week 5
15. Organisatie-brede beslissingen afwachten Optioneel: 16. Overleg afdeling huisvesting 17. Plan voor continuïteit en veiligheid 18. Inspraakgroep bouwplan laten meekijken 19. Verbouwing realiseren
Week 6 Week 7
20. Periodiek op agenda afdelingsoverleg 21. Tijd vrijmaken voor vragen van medewerkers
Vanaf week 5 Vanaf week 2
Afhankelijk van voortgang Afhankelijk van voortgang
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
22 / 27
23 / 27
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
Bijlage 2 Meting van patiënttevredenheid Voor het meten van de medewerkertevredenheid (in de nulmeting) kan gebruik worden gemaakt van de volgende vragenlijst. Deze vragenlijst kan opnieuw worden afgenomen ná invoering van de veranderingen, om een effectmeting te doen. In het kader van het project Zorg Nabij hebben we een aantal vragen. Deze gaan over de tijd vóór de start van het project Zorg nabij! 1. Hoe tevreden ben je over de zorg die je verleent aan je patiënten? Kun je een rapportcijfer geven van 1 t/m 10 voor de volgende onderdelen van de zorgverlening: Veiligheid: ………………. Communicatie: ………………. Bereikbaarheid: ………… …... Betrokkenheid van patiënten bij behandeling: ………………. Kun je deze cijfers kort toelichten? ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………........................................................... 2. Hoe vaak ontstaan op de afdeling onveilige situaties door incidenten?
Nooit
Af en toe
Regelmatig
Vaak
Altijd
Zou (een deel van) de incidenten voorkomen kunnen worden door meer aanwezigheid op de groep? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 3. Hoe vaak ervaar je inefficiënties in de manier waarop er binnen het verpleegkundig team wordt gewerkt?
Nooit
Af en toe
Regelmatig
Vaak
Altijd
Waaruit bestaan deze inefficiënties? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 4. Hoeveel uur per dag is denk je minimaal 1 van de verpleegkundigen aanwezig op de groep? ....... uur 5. Het effect van het project Zorg nabij (waardoor verpleegkundigen meer op de groep werken) vind ik (naar verwachting) voor de kwaliteit van zorg:
Zeer positief
Positief
Neutraal
Negatief
Zeer
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
24 / 27
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
25 / 27
Bijlage 3 Handleiding Business case maken met het Meetinstrument arbeidsinnovatie (MAi) & Kosten Baten Analyse (KoBa) De business case tool is te vinden op www.arbprod.arbeidtools.nl Voor inloggegevens kunt u contact opnemen met: Harry Tijssen, via
[email protected] / 058 - 2848775 Edwin Douma, via
[email protected] / 06-13305815 1. Meetinstrument arbeidsinnovatie
Met het Meetinstrument Arbeidsinnovatie kunt u de arbeidsproductiviteit berekenen op procesniveau: hoeveel uren arbeid zijn er nodig om een proces (dienstverleningsproces, werkproces) uit te voeren? En hoe goed is de kwaliteit van dit proces? U kunt het instrument voor drie doelstellingen gebruiken:
-
Beoordeling van de huidige situatie (zonder innovatie): nulmeting Inschatting van de nieuwe situatie alsof de innovatie ingevoerd is: virtuele meting Beoordeling van de nieuwe situatie na feitelijke invoering van de innovatie: effectmeting.
De tweede en/of derde toepassing is alleen zinvol na uitvoering van een nulmeting omdat de effecten van een innovatie beoordeeld worden door de huidige situatie (de nulmeting) te vergelijken met de nieuwe virtuele of feitelijke situatie (virtuele meting of effectmeting). Invullen van het instrument: Nulmeting Om het instrument in te vullen: klik na het inloggen op ‘Meetinstrument arbeidsinnovatie’ en dan op ‘Ga naar mijn metingen’. Kies voor: ‘Nieuwe nulmeting’. Het instrument bestaat uit de volgende onderdelen. Per onderdeel is het mogelijk achtergrondinformatie te krijgen door op het help icoon te klikken.
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
26 / 27
In bijlage 1 'Meetinstrument Arbeidsinnovatie' kunt u meer informatie vinden over het gebruik van het instrument.
-
-
-
-
Informatie proces Het instrument heeft 2 varianten: de berekening van de tijdsbesteding per cliënt en de berekening van de tijdsbesteding per ronde. Deze laatste variant is het beste te gebruiken als de in te zetten arbeid moeilijk naar één cliënt is toe te rekenen, bijvoorbeeld een medicijnronde, uitdelen van maaltijden, e.d. Taken en tijdsbesteding Op deze pagina kunt u de taken benoemen die in het betreffende werkproces worden uitgevoerd en door welke discipline. Dit is bijvoorbeeld relevant als de innovatie een vorm van taakherschikking of functiedifferentiatie betreft, of als u bij het berekenen van de kosten en baten een onderscheid wilt maken naar functieschalen. Per taak geeft u aan hoeveel tijd de uitvoering over het algemeen kost, hoeveel medewerkers zijn betrokken en hoe vaak het voorkomt in de gekozen tijdsperiode. Taken kunnen worden toegevoegd, verwijderd en verschoven. Kwaliteitsbeoordeling Op deze pagina kunt u de kwaliteit beoordelen van het betreffende (zorg)proces. Er worden kwaliteitsaspecten aangegeven gebaseerd op de prestatie-indicatoren GGZ (bijv. communicatie, veiligheid, mentaal welbevinden). Resultaat Als u alle stappen van het Meetinstrument Arbeidsinnovatie hebt doorlopen, komt u op de resultatenpagina met de tijdsbesteding per cliënt (eventueel uitgesplitst per functie). De verschillende aspecten van de kwaliteit van het werkproces worden beoordeeld met een rapportcijfer. Als naast de nulmeting ook een virtuele en/of effectmeting zijn ingevuld kunt u de verschillen in tijdsbesteding en kwaliteit zien.
Vanuit het scherm ‘Mijn metingen’ kan de resultatenpagina van elke business case of elk proces worden opgeroepen door te klikken op het symbool met het vergrootglas. De invulvelden van processen en business cases kunnen worden bekeken door te klikken op het symbool met het potlood. Invullen van het instrument: (virtuele) effectmeting Om het instrument in te vullen: klik na het inloggen op ‘Meetinstrument arbeidsinnovatie’ en dan op ‘Ga naar mijn metingen’ en selecteer onder virtuele en effectmeting een bestaande meting. Kies vervolgens voor ‘virtuele meting’ of ‘feitelijke effectmeting’. Door in het scherm van taken en tijdsbesteding te klikken op ‘taak en functie’ kunnen de taken uit de nulmeting ingevoegd worden (in plaats van ze handmatig opnieuw in te voeren). Verder werkt het invullen van de effectmeting hetzelfde als het invullen van de nulmeting.
TNO-rapport | R12070-051.01835/01.01
27 / 27
2. Kosten Baten Analyse
De Kosten Baten Analyse wordt gebruikt in combinatie met het Meetinstrument Arbeidsinnovatie. Het instrument helpt om de kosten en de baten van een innovatie in kaart te brengen. De kosten en baten van de innovatie worden vergeleken met de kosten en de baten van de procesuitvoering in de huidige situatie (nulmeting). Dit kan op twee momenten: Een inschatting vóór beslissing over de innovatie (virtuele meting, als ondersteuning bij besluitvorming). Een meting ná invoering van de innovatie (effectmeting, ter evaluatie). Invullen van het instrument: Nulmeting Om het instrument in te vullen: klik na het inloggen op ‘Kosten Baten Analyse’ en dan op ‘Ga naar mijn metingen’. Kies voor: ‘Start nieuwe nulmeting’ (mogelijk wordt gevraagd opnieuw in te loggen). Het instrument bestaat uit de volgende onderdelen. Per onderdeel is het mogelijk achtergrondinformatie te krijgen door op het help icoon te klikken. Een toelichting op het gebruik van de Kosten Baten Analyse staat beschreven in bijlage 2. Algemeen: procesgegevens Productiviteit & Kwaliteit van zorg: hier worden de resultaten van de Mai ingevuld Investering en subsidies, Exploitatiekosten & inkomsten: kosten van de investering zijn in de nulmeting nog niet relevant Overig: doorlooptijd procedures, gezondheid medewerkers, flexibiliteit, visie en kernwaarden Invullen van het instrument: Virtuele meting / Effectmeting Om het instrument in te vullen: klik na het inloggen op ‘Kosten Baten Analyse’. Vink virtuele meting of effectmeting aan en selecteer onder ‘virtuele en effectmeting’ een bestaande meting. Het invullen gaat vervolgens hetzelfde als in de nulmeting. Nu worden investering en subsidies, exploitatiekosten & inkomsten wel ingevuld en volgt na het invullen van alle stappen een resultatenpagina met alle kosten en baten van de innovatie (als positieve en negatieve bedragen aangegeven). Bij “Totaal effect op bedrijfsvoering” moet bedacht worden dat dit het totaal is van alle mogelijke effecten. Dat betekent dat reductie van bestede tijd is doorgerekend naar besparing op personeel. Daarvoor zal lang niet altijd worden gekozen.
