Programmaplan Keteninformatisering Vreemdelingenketen

Programmaplan Keteninformatisering Vreemdelingenketen 2014 - 2016

2 | Programmaplan Keteninformatisering Vreemdelingenketen 2014 - 2016

Programmaplan Keteninformatisering Vreemdelingenketen 2014 - 2016 Versie 1.0, definitief

Programmaplan Keteninformatisering Vreemdelingenketen 2014 - 2016 | 3


Inhoud Voorwoord

6

1 Inleiding 1.1 Doel document 1.2 Leeswijzer

8 9 9

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Programmadefinitie Rechtvaardiging Doelstelling Betrokken organisaties Context Visie Aanpak Wat we al hebben bereikt Waar we naar toe werken

12 13 14 15 16 17 17 17 18

3 3.1

Projecten en activiteiten Projecten

20 21

4 4.1 4.2

Baten Algemene baten Batenmanagement

24 25 25

5 Budget 5.1 Budget voor keteninformatisering 5.2 Budgetmanagement

26 27 28

6 6.1 6.2

Risico’s Algemeen Risicomanagement

30 31 31

7

Planning

32

8 8.1 8.2

Organisatie programma Besturing De programmamanager en zijn programmaorganisatie

34 35 37

9 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

Bijlagen Korte beschrijving programma management methode MSP Besluitvorming Keteninformatisering Baten van specifieke projecten Benefitsmap Risico’s en maatregelen

40 41 42 45 47 48


Voorwoord


Voor u ligt het programmaplan Keteninformatisering Vreemdelingenketen 2014-2016. Dit programmaplan beschrijft hoe de Vreemdelingenketen de komende jaren met ondersteuning van de programmaorganisatie, de verandering naar digitaal werken in de keten en verbetering van de Ketenmanagementinformatie gaat realiseren. Deze verandering is geen doel op zich. De verandering moet bijdragen aan de goede uitvoering van het Vreemdelingenbeleid en de realisatie van het Ketenplan Vreemdelingenketen 2013-2015. Voor het succes zijn alle betrokkenen afhankelijk van elkaar. Iedereen moet van elkaar weten wat er onderling verwacht wordt, wanneer nieuwe voorzieningen en nieuwe digitale informatie beschikbaar komen. Het programmaplan is hiervoor het spoorboekje op hoofdlijnen. In de diverse projecten en implementatieplannen gaan de treinen echt rijden. Net als met de echte treinenloop zal het hier en daar om bijsturing en nadere besluitvorming vragen. Het programmaplan helpt om de structuur in het geheel te behouden en er daarmee voor te zorgen dat wij aan het eind van de programmaperiode gezamenlijk op de eindbestemming aankomen. Het Programmaplan Keteninformatisering 2014-2016 is vastgesteld door het Topberaad Vreemdelingenketen op 6 februari 2014. Daarmee is het spoorboekje ook een bestuurlijk geaccordeerde beschrijving van de gezamenlijke bestemming geworden. Ik wens ons samen een goede reis op weg naar de digitale toekomst. Kees Keuzenkamp Programmamanager Keteninformatisering Vreemdelingenketen


1 Inleiding


De afgelopen periode is vooral een periode geweest van studie, analyse, voorbereiding, ontwerp en de start van de bouw van een aantal ketenvoorzieningen. Tot en met 2016 staat de verdere bouw en de daaraan gekoppelde implementatie door de ketenpartners van de gezamenlijke voorzieningen centraal. Het zwaartepunt ligt daarbij op de onderdelen Digitaal Werken en de Ketenmanagement Informatie (KMI). In deze fase wordt gerealiseerd wat in de afgelopen periode is voorbereid. Naast deze inhoudelijke voortgang verschilt ook de scope van deze fase ten opzichte van het eerste programmaplan. De parlementaire behandeling van de zaak Dolmatov heeft tot de conclusie geleid dat de informatie-uitwisseling tussen ketenpartners zodanig moet verbeteren dat ketenmedewerkers in de uitvoering alle voor hun werk relevante informatie “real time on line” beschikbaar hebben. Waar de oude opdracht vooral een verbeteringsrichting was (efficiënter en effectiever), houdt de nieuwe een in principe objectief toetsbaar kwaliteitsniveau in. Bovendien heeft de zaak Dolmatov laten zien dat naast de informatie-uitwisseling tussen de 7 ketenpartners ook een goede informatie-uitwisseling met de rechterlijke macht en de advocatuur, beiden partners van de vreemdelingenketen, van groot belang is. Het Topberaad Vreemdelingenketen heeft daarom besloten tot ondersteuning door het programma van de informatie-uitwisseling met deze partijen.

1.1 Doel document Dit programmaplan beschrijft de doelstellingen van het programma in de periode 2014-2016, de wijze waarop het programma georganiseerd is, de voorgenomen activiteiten van het programma en de daaraan gerelateerde projecten. Het Programmaplan vormt de basis voor het uitvoeren van het programma en is het document waarmee het Topberaad Vreemdelingenketen en andere betrokkenen de voortgang van het programma kunnen volgen, bewaken en bijsturen.

1.2 Leeswijzer Dit programmaplan is opgezet volgens de systematiek van Managing Successful Programs (MSP®). MSP® is dé internationaal erkende open standaard methodiek voor programmamanagement. Het is een kapstok om complexe, strategische meerjarige veranderprogramma’s succesvol te managen. Voor een korte beschrijving van deze methodiek verwijzen we naar bijlage 1. In dit programmaplan wordt de MSP-kapstok gebruikt voor de beschrijving van de belangrijkste onderdelen en aspecten van het programma. Allereerst wordt het programma in hoofdstuk 2 gedefinieerd. De programmadefinitie vormt de grondslag en het kader voor de activiteiten die moeten leiden tot realisatie van de voorgestelde veranderingen. Aan de hand van de programmadefinitie kan gecontroleerd worden of de verwachte en gewenste vooruitgang wordt geboekt, of de gewenste resultaten worden bereikt en of de nagestreefde baten nog gehaald kunnen worden. In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens het belangrijkste doel, de visie, de missie, de strategie, de blauwdruk en de besturingsprincipes beschreven. Hoofdstuk 3 gaat specifiek in op de projecten en activiteiten die in het programma worden uitgevoerd. Het betreft achtereenvolgens Digitaal Werken en Keten Management Informatie. Per project worden kort de doelstellingen en resultaten beschreven. Tevens wordt aangegeven hoe de Kennis en Advies functie van het programma is vormgegeven en hoe de ketenpartners bij de implementatie worden ondersteund. Hoofdstuk 4, 5 en 6 behandelen achtereenvolgens de baten, de kosten en de risico’s van het programma. Hoofdstuk 7 geeft een overzicht van de planning. En het laatste hoofdstuk beschrijft de organisatie van het programma met rollen en verantwoordelijkheden.


nagestreefde baten nog gehaald kunnen worden. In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens het belangrijkste doel, de visie, de missie, de strategie, de blauwdruk en de besturingsprincipes beschreven. Hoofdstuk 3 gaat specifiek in op de projecten en activiteiten die in het programma worden uitgevoerd. Het betreft achtereenvolgens Digitaal Werken en Keten Management Informatie. Per project worden kort de doelstellingen en resultaten beschreven. Tevens wordt aangegeven hoe de Kennis en Advies functie van het programma is vormgegeven en hoe de ketenpartners bij de implementatie worden ondersteund. Hoofdstuk 4, 5 en 6 behandelen achtereenvolgens de baten, de kosten en de risico’s van het programma. Hoofdstuk 7 geeft een overzicht van de planning. En het laatste hoofdstuk beschrijft de organisatie van het programma met rollen en verantwoordelijkheden.

.

Pagina Datum 6/45 26-‐03-‐2014

Titel Programmaplan K eteninformatisering 2 014-‐2016/ v ersie 1 .0 d efinitief



2 Programmadefinitie


2.1 Rechtvaardiging Elk jaar worden in Nederland ongeveer 15.000 asielaanvragen, 47.000 mvv’s (machtiging tot voorlopig verblijf), 59.000 vvr’s (Verblijfsvergunning Regulier) gedaan1. Het gaat om aanvragen van bijvoorbeeld gezinsmigranten, kennismigranten en asielzoekers. Een soms lange keten van overheidsorganisaties is verantwoordelijk voor een snelle en adequate afhandeling van deze aanvragen. We zien in de praktijk dat de vreemdeling bij elke afzonderlijke overheidsorganisatie een apart dossier krijgt aangemeten. Als hij/zij van de ene organisatie naar de andere wordt doorverwezen voor de volgende stap naar legaal verblijf in Nederland worden relevante gegevens over de vreemdeling vaak per post verzonden en wordt deze informatie vervolgens opnieuw ingevoerd en aangevuld in het dossier van de ontvangende organisatie. Dat duurt lang en soms worden er fouten bij gemaakt. Bijkomend probleem is dat die gegevens niet altijd goed bruikbaar zijn, omdat de gegevens niet op eenzelfde manier zijn vastgelegd of net een andere betekenis hebben. Tevens worden vreemdelingen nog niet altijd goed geïdentificeerd en geregistreerd. Dit bemoeilijkt de uitwisseling van gegevens aanzienlijk. Al in het begin van deze eeuw zijn maatregelen genomen om de informatievoorziening in de vreemdelingenketen te verbeteren. De aanleiding hiervoor waren onder meer problemen ten aanzien van de identiteit van de vreemdeling. Betrouwbare gegevens over de identiteit van de vreemdeling moesten tot betere resultaten (in termen van efficiency en effectiviteit) leiden. Ook het verkrijgen van managementinformatie over de hele keten heen en de uitwisseling van informatie is destijds al als probleem onderkend. Dit heeft in 2003 onder andere geleid tot de realisatie van de Basisvoorziening Vreemdelingen (BVV), een voorziening waarmee ketenpartners gezamenlijk informatie delen over de vreemdeling. Ruim 10 jaar later is deze basisvoorziening een belangrijk instrument geworden voor de samenwerking in de keten. Niettemin moet geconstateerd worden dat daarmee de problemen met de informatie-uitwisseling nog onvoldoende zijn opgelost. Vele informatiestromen in de vreemdelingenketen blijven op papier plaats vinden. En ook de behoefte aan betere managementinformatie bestaat nog steeds.

1

In 2012 werden 9710 asielaanvragen, 3450 herhaalde asielaanvragen, 46.730 MVV’s en 58.380 VVR’s ingediend (zie Rapportage Vreemdelingenketen, periode januari – juni 2013).


(zie paragraaf 2.3) volledig digitaal kan plaatsvinden en er snel betrouwbare informatie beschikbaar is over de beleidsuitvoering in de gehele keten. Dit houdt in dat het programma twee doelen dient te realiseren2.

2.2 Doelstelling

De Vreemdelingenketen gaat met de uitvoering van het programma Keteninformatisering een situatie bewerkstelligen waarin informatie-uitwisseling tussen organisaties tin de vreemdelingenketen (zie paragraaf 1. deHet zodanig verbeteren van dde e gbetrokken egevensuitwisseling ussen de betrokken organisaties in d2.3) e volledig digitaal kan plaatsvinden en er snel betrouwbare informatie beschikbaar is over de beleidsuitvoering in de gehele keten. dat adoelen lle over de vte reemdeling Dit houdtVreemdelingenketen in dat het programma twee dient realiseren2. bekende, relevante informatie voor alle betrokken

organisaties op elk willekeurig moment beschikbaar is. Daarmee wordt een bijdrage geleverd aan de

Het zodanig verbeteren van de gegevensuitwisseling tussen de betrokken organisaties in de Vreemdelingenketen dat verbetering van effectiviteit en einformatie fficiency in de alle vreemdelingenketen. op elk willekeurig moment alle over de vreemdeling bekende, relevante voor betrokken organisaties beschikbaar Daarmee wordt bijdrage geleverd aan de verbetering vanleveren effectiviteit en efficiency in de 2. Het is.verbeteren van deen e ketenmanagementinformatie en het en implementeren van een nieuw vreemdelingenketen. informatiesysteem hiervoor om zo de men ogelijkheden tot sturing op de van keten p strategisch, tactisch als Het verbeteren van de ketenmanagementinformatie het leveren en implementeren eenonieuw informatiesysteem hiervoor om zo de mogelijkheden sturing op de keten op strategisch, tactisch als operationeel niveau te vergroten. operationeel niveau te tot vergroten.

Eind 22016 alle ketenpartners hunhprocessen en systemen zodanigzodanig aan de nieuwe voorzieningen Eind 016 moeten moeten alle ketenpartners un processen en systemen aan de gezamenlijke nieuwe gezamenlijke

hebben verbonden dat hun medewerkers beschikken over een “real time on line” vreemdelingenbeeld. Dan ook zal het

voorzieningen hebben verbonden dat hun medewerkers beschikken over een "real time on line" programma worden afgesloten.

Hierbij moet wel worden opgemerkt de informatie-uitwisseling op zich geen effect heeft op de vreemdelingenbeeld. Dan ook zal hdat et digitalisering programma van worden afgesloten.

kwaliteit van de uitgewisselde informatie. De registrerende ketenpartner is en blijft verantwoordelijk voor de kwaliteit

Hierbij moet wel worden opgemerkt dat digitalisering van isden e informatie-‐uitwisseling op de zich geen effect heeft van de uitgewisselde informatie. De gebruikende ketenpartner blijft verantwoordelijk voor beoordeling of de beschikbare informatie is ominformatie. de eigen werkprocessen uit te voeren. Verder betekent realverantwoordelijk time beschikbaar-voor op de kwaliteit van de voldoende uitgewisselde De registrerende ketenpartner is en blijft heid van informatie niet dat op het moment van ontvangst direct gehandeld of besloten kan worden op basis van die

de kwaliteit Beslissen, van de uzeker itgewisselde informatie. e gebruikende ketenpartner is en blijft verantwoordelijk voor de informatie. in complexe situaties,Dblijft mensenwerk. beoordeling of de beschikbare informatie voldoende is om de eigen werkprocessen uit te voeren. Verder betekent real time beschikbaarheid van informatie niet dat op het moment van ontvangst direct gehandeld of besloten kan worden op basis van die informatie. Beslissen, zeker in complexe situaties, blijft mensenwerk.

2 Zie Ketenplan Vreemdelingenketen 2013-2017 2 Zie Ketenplan Vreemdelingenketen 2013-2017

Pagina Datum Titel 8/45 Keteninformatisering 26-‐03-‐2014 Programmaplan K eteninformatisering 2 014-‐2016/ v ersie 1 .0 d efinitief 14 | Programmaplan Vreemdelingenketen 2014 - 2016

2.3 Betrokken organisaties Tot nu toe ondersteunde het programma Keteninformatisering de 7 ketenpartners en het directoraat generaal Vreemdelingenzaken in de verbetering van de onderlinge informatie-uitwisseling. De zaak Dolmatov heeft laten zien dat ook een goede informatie-uitwisseling met rechterlijke macht en advocatuur van groot belang is. In 2013 is daarom besloten dat ondersteuning door het programma voor informatie-uitwisseling van de Vreemdelingenketen met deze partijen wenselijk is. Voor de informatie-uitwisseling worden de partners van de keten daarom beschouwd als ketenpartners en meegenomen in de digitalisering van de uitwisseling. Hiertoe wordt een nauwe samenwerking met KEI, het digitaliseringsprogramma van de Rechtspraak, opgezet. Het programma is derhalve gericht op de volgende partijen: Ketenpartners: • Centraal Orgaan Opvang Asielzoekers (COA) • Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) • Dienst Terugkeer en Vertrek (DT&V) • Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) • Directie Consulaire Zaken en Migratiebeleid (DCM, Ministerie van Buitenlandse Zaken) • Directie Migratiebeleid (DMB, Ministerie van Veiligheid en Justitie) • De Nationale Politie (NP) • Koninklijke Marechaussee (KMar) Partners van de keten: • Raad van State (RvS) • Raad voor de rechtspraak (RvdR) Het programma wordt gefinancierd door het DG Vreemdelingenzaken. De programmaorganisatie is ondergebracht bij de Directie Regie i.o. van dit DG.


2.4 Context Het programma Keteninformatisering is één van de programma’s en projecten, die onder verantwoordelijkheid van het Topberaad Vreemdelingenketen met elkaar moeten zorgen voor een verbetering van het functioneren van de vreemdelingenketen.

In het door het Topberaad vastgestelde Ketenplan Vreemdelingenketen staat beschreven hoe de samenwerkende In het door het Topberaad vastgestelde Ketenplan Vreemdelingenketen staat beschreven hoe de organisaties in de vreemdelingenketen en het bestuursdepartement van het ministerie van Veiligheid en Justitie (VenJ) samenwerkende in de van vreemdelingenketen en hvan et bde estuursdepartement an het ministerie gezamenlijk werkenorganisaties aan het realiseren de inhoudelijke doelen vreemdelingenketen, vwelke resultaten zij van beogen te realiseren en hoe zij daar gezamenlijk op sturen. Voorliggende programmaplan beschrijft hoe de realisatie van Veiligheid en Justitie (VenJ) gezamenlijk werken aan het realiseren van de inhoudelijke doelen van de doelen die in het Ketenplan aan de keteninformatisering zijn gesteld in de komende jaren tot en met 2016 wordt geconcretiseerd. vreemdelingenketen, welke resultaten zij beogen te realiseren en hoe zij daar gezamenlijk op sturen.

Voorliggende programmaplan beschrijft hoe de realisatie van doelen die in het Ketenplan aan de

Voor het succes van het programma is het noodzakelijk dat goed wordt aangesloten op andere relevante ketens en aansluiting op de bredere ontwikkelingen VenJjaren en detRijksoverheid. Hetwprogramma brengt haar plannen en keteninformatisering zijn gesteld in de binnen komende ot en met 2016 ordt geconcretiseerd. architectuur daarom actief in de bestaande overlegstructuren van VenJ, waaronder de CIO-raad en een aantal van de voorportalen. Voorstellen worden altijd vóórdat deze worden ter besluitvorming aan het Topberaad worden aangeboden, voorgelegd voor advies aan de Central Officer de rol die deoCIO(-office) heeft om de Voor het succes van het programma is het Information noodzakelijk dat g(CIO)-office, oed wordt in aangesloten p andere relevante ketens VenJ brede belangen te bewaken en er voor zorgen dat de samenhang tussen de ketens geborgd is. Medewerkers van en aprogramma ansluiting ozoeken p de bvoorts redere ontwikkelingen binnen enJ de en de Rijksoverheid. Het programma brengt haar het actief de samenwerking op V met moderniseringsprogramma’s van de overige ketens (waaronder VPS, DWS), met alsadoel die deelnemen aan meerdere met tegenstrijdige plannen en USB, architectuur daarom ctief ketenpartners in de bestaande overlegstructuren van ketens VenJ, wniet aaronder de CIO-‐raad en oplossingsrichtingen op te zadelen.

een aantal van de voorportalen. Voorstellen worden altijd vóórdat deze worden ter besluitvorming aan het

Topberaad worden aangeboden, voorgelegd voor advies aan de Central Information Officer (CIO)-‐office, in de rol die de CIO(-‐office) heeft om de VenJ brede belangen te bewaken en er voor zorgen dat de samenhang tussen de ketens geborgd is. Medewerkers van het programma zoeken voorts actief de samenwerking op met de moderniseringsprogramma’s van de overige ketens (waaronder USB, VPS, DWS), met als doel ketenpartners die deelnemen aan meerdere ketens niet met tegenstrijdige oplossingsrichtingen op te zadelen.

2.5

Visie


De vreemdelingenketen bestaat uit een verzameling overheidsinstanties die onder coördinatie van het

2.5 Visie De vreemdelingenketen bestaat uit een verzameling overheidsinstanties die onder coördinatie van het ministerie van Veiligheid en Justitie het vreemdelingenbeleid, zoals juridisch verankerd in o.a. de Vreemdelingenwet, uitvoert. Deze organisaties hebben een eigen verantwoordelijkheid voor de inrichting van de processen en de bijbehorende informatievoorziening. Daarbij is samenwerking onontbeerlijk en speelt informatie een sleutelrol. Allereerst is betrouwbare informatie nodig om de juiste beslissingen over de vreemdeling te kunnen nemen en activiteiten uit te voeren. Naarmate er meer en kwalitatief hoogwaardiger informatie gebruikt wordt, worden de effectiviteit en efficiency van de processen bij de instanties ook beter. Maar er is ook goede informatie nodig over het functioneren van vreemdelingenketen in zijn geheel. Hoeveel aanvragen en toelatingen zijn er in een bepaalde periode? Hoe snel worden zaken gemiddeld afgehandeld? En welke middelen worden daarbij ingezet? Inzicht in dit soort informatie is noodzakelijk om de prestaties van de keten in zijn geheel te kunnen verbeteren. Het geeft bovendien informatie in handen waarmee de werkprocessen van de vreemdelingenketen beter kunnen managen. Deze informatie wordt tevens gebruikt voor verantwoording en rapportage over de vreemdelingenketen.

2.6 Aanpak Het programma Keteninformatisering Vreemdelingenketen vormt een tijdelijk geheel van projecten en activiteiten. Deze worden beheerst en in onderlinge samenhang, met inbreng van alle betrokken partners in de vreemdelingenketen, gezamenlijk uitgevoerd om de ogenschijnlijk simpele, maar in werkelijkheid complexe doelstellingen met minimale risico’s en beperkte middelen te realiseren. We zoeken in het programma naar werkbare en haalbare oplossingen. Het programma is daarmee vanaf het begin pragmatisch in haar aanpak. Het is een interactief proces dat stap voor stap steeds meer focus heeft gekregen en in het vervolg doelgericht naar praktische resultaten toewerkt. Het gezamenlijke belang van de ketenpartners staat daarbij centraal. In samenspraak worden ketenbreed afspraken gemaakt over de doelen die we nastreven en de wijze waarop wij die willen verwezenlijken. Daar waar nodig worden gezamenlijke voorzieningen getroffen voor de vreemdelingenketen in zijn geheel. Voor de realisatie van deze afspraken en de implementatie van de ontwikkelde voorzieningen zijn vooral ook veranderingen binnen de bedrijfsvoering van de ketenpartners noodzakelijk. Digitaal werken kan zeker niet als een geïsoleerd ICT-project worden gezien. Digitaal werken in ketenprocessen leidt er ook toe dat de bestaande onderlinge afhankelijkheid van ketenpartners meer zichtbaar wordt. Digitaal werken vraagt daarom, naast ICT veranderingen, om veranderingen in cultuur en werkprocessen. De ketenpartners zijn daarvoor zelf verantwoordelijk . Het is dus de verantwoordelijkheid van de ketenpartners zelf om de afspraken die op ketenniveau zijn gemaakt in de eigen organisaties door te voeren en de bijbehorende voordelen te verwezenlijken. De programmaorganisatie kan de ketenpartners hierbij desgevraagd ondersteunen. Dat gebeurt op verschillende manieren. Door bijvoorbeeld onderzoek te doen en kennis te verzamelen, omgevingsanalyses uit te voeren, advies te geven, instrumenten te ontwikkelen, bijdragen (financieel en in natura) ter beschikking te stellen en te ondersteunen met het communiceren van de verandering in de eigen organisatie..

2.7 Wat we al hebben bereikt De afgelopen periode is, op basis van het eerste programmaplan, vooral veel noodzakelijk voorbereidend werk gedaan. Er zijn onderzoeken uitgevoerd naar de processen in de vreemdelingenketen, de bijbehorende informatie-uitwisseling en de mogelijkheden voor de opzet van een business case. Dit heeft onder andere geresulteerd in een aantal procesanalyses en een beschrijving van tenminste 321 verschillende typen papieren informatietransacties in de keten, inzicht in oplossingsrichtingen voor de digitalisering hiervan en de bestuurlijke vaststelling van de Architectuur van de Vreemdelingenketen. Het programma heeft inmiddels een eerste versie afgeleverd van het nieuwe ketenmanagementsysteem (KMI+). De eerste ketenpartners DT&V en COA zijn hierop aangesloten. Tevens is gestart met de bouw van de nieuwe gemeenschap-


pelijke ketenvoorzieningen die samen volledig digitaal werken binnen de keten mogelijk gaan maken. Het gegevenswoordenboek heeft een nieuwe besturing gekregen, daarmee is een begin gemaakt aan een algehele vernieuwing van dit gegevenswoordenboek. Verder heeft de programmaorganisatie er zorg voor gedragen dat er bestuurlijke afspraken zijn gemaakt over het beheer van deze en andere ketenvoorzieningen.

2.8 Waar we naar toe werken De contouren van de gewenste, toekomstige situatie3 in 2016 zijn als volgt te schetsen: • Het ketenbestuur (het Topberaad) heeft de beschikking over betrouwbare managementinformatie over de prestaties van de vreemdelingenketen. Het kan hiermee beter de gezamenlijke uitvoering binnen de vreemdelingenketen aansturen. • De medewerkers van de ketenpartners hebben real time en online de beschikking over een integraal beeld van de vreemdeling. Ze hebben tijdig de juiste informatie. Daarmee wordt de kwaliteit van de uitvoering van het primaire proces van het vreemdelingbeleid verbeterd. Alle ketenpartners wisselen informatie digitaal uit met behulp van de nieuwe voorzieningen of zijn tenminste zo ver dat er geen extra programmatische ondersteuning in de organisatieverandering meer nodig is. • Alle nieuwe gezamenlijke ketenvoorzieningen zijn in beheer bij de beheereenheid van de Directie Regie i.o. en zijn voorzien van structurele financiën. De Architectuur van de Vreemdelingenketen, die in het kader van het programma is beschreven, bevat 16 richtinggevende principes die bepalend zijn voor deze toekomstige situatie. Het beschrijft verder de diverse taakvelden en belangrijkste processen, geeft een omgevingsanalyse en zet de actoren in deze keten op een rij. In aanvulling hierop zijn in bijlage 2 de richtinggevende besluiten opgenomen die het Topberaad en het kernteam Coördinatiegroep Vreemdelingenketen (CGV - voorloper van het Topberaad) hebben genomen over het programma in de periode van 2011 tot nu.

3

In MSP-termen: blue print



3 Projecten en activiteiten


Het is aan de ketenpartners om de afspraken die in het kader van het programma op ketenniveau zijn gemaakt in hun respectievelijke organisaties door te voeren en de bijbehorende voordelen daarvan te verwezenlijken. Ze moeten zelf de gewenste veranderingen bewerkstelligen. De programmaorganisatie ondersteunt ze daarbij met gezamenlijke voorzieningen, kennis, kunde en bijdragen (financieel en in natura). Dit hoofdstuk geeft inzicht in de projecten en activiteiten die de programmaorganisatie ten behoeve van de ketenpartners uitvoert. Allereerst worden de twee projecten die moeten leiden tot de gezamenlijk te gebruiken voorzieningen kort belicht. Daarna worden de aanvullende ondersteunende activiteiten beschreven. Ze zijn niet alleen gericht op de implementatie bij de ketenpartners, maar ook op de sturing van het programma en de uitvoering van de projecten.

3.1 Projecten 3.1.1 Digitaal Werken Doelstelling Het project Digitaal Werken heeft tot doel de medewerkers in de vreemdelingenketen real time en online de beschikking te geven over een integraal beeld van de vreemdeling. Het betreft de verzameling gegevens over een vreemdeling die een medewerker nodig heeft voor de uitoefening van zijn functie en waarover hij mag beschikken. Hiervoor worden gezamenlijke voorzieningen opgeleverd waarmee de uitwisseling en raadpleging van de betreffende gegevens volledig digitaal kan worden uitgevoerd. Tevens ondersteunt het project de ketenpartners bij de acties die hiervoor bij de ketenpartners zelf noodzakelijk zijn. Met de realisatie van dit project verkrijgen de ketenpartners direct betrouwbare, actuele gegevens en een gedeeld beeld van de vreemdeling. Zij kunnen met meer vaart en zorgvuldigheid hun taken afwikkelen, terwijl ook de prestaties van de gehele keten worden verbeterd. De borging van de kwaliteit van de uitgewisselde informatie in de keten is daarbij van gezamenlijk belang. Het project Digitaal Werken geeft hiermee ook invulling aan de rijksbrede doelstelling4 om volledige digitalisering van processen en informatie-uitwisseling in 2017 te kunnen bereiken in de keten. Resultaten • Oplevering van een gezamenlijke voorziening waarmee de uitwisseling van (gestructureerde en ongestructureerde) gegevens volledig digitaal kan worden uitgevoerd en waarmee de ketenpartners hun werkzaamheden op basis van een gedeeld vreemdelingenbeeld kunnen uitvoeren. Deze voorziening wordt gerealiseerd door: • een verdere uitbouw van de Basis Voorziening Vreemdelingen (BVV), • het (her)gebruik van het Centraal Digitaal Depot (CDD) van de Justitiële Informatiedienst (JustID) en • de rechtstreekse digitale ontsluiting van informatie van de ketenpartners. • De gebruiker bij de ketenpartners krijgt de beschikking over een integraal zoekmechanisme, diverse informatieservices en voorzieningen voor melding van gerede twijfel aan de juistheid van de gegevens (terugmelding). Betrokken partijen (vreemdelingen, referenten en vertegenwoordigers) krijgen de mogelijkheid de ketengegevens van de vreemdeling in te zien. • Tevens wordt een tijdelijke voorziening opgeleverd voor de uitwisseling van de informatie die nu nog via het papieren M118 formulier wordt uitgewisseld. • De wijze waarop invulling wordt gegeven aan het (architectuur)principe van digitale inzage en correctie is nog onderwerp van studie.

4

Hervormingsagenda Rijksdienst


3.1.2 Ketenmanagementinformatie Doelstelling Doel van het project is om snel betrouwbare, actuele gegevens en kennis te verkrijgen over de gezamenlijke beleidsuitvoering door de ketenpartners in de vreemdelingenketen. Met deze gegevens wordt sturing (planning, controle en besluitvorming) op ketenmanagementniveau - het Topberaad beter ondersteund. Deze kennis is tevens nodig om vlot betrouwbare rapportages te kunnen maken voor betrokken partijen. Ketenpartners kunnen vanuit het project ondersteuning krijgen voor de aanpassing van hun systemen en organisatie als dat nodig is voor de levering van de gegevens. Na oplevering van de gezamenlijke voorziening kunnen ketenpartners gebruik maken van de nieuwe rapportagemogelijkheden voor hun eigen informatievoorziening. Resultaten Een gezamenlijke voorziening (KMI+) waarmee gegevens over de afhandeling in de Vreemdelingenketen sneller en beter inzichtelijk gemaakt zijn. Een vernieuwd Gegevenswoordenboek waarin de begrippen van de Ketenmanagementinformatie eenduidig worden beschreven. De vernieuwing van de inhoud vindt plaats onder verantwoordelijkheid van de eenheid beheer van Directie Regie i.o.. Inrichting van ketenmanagementinformatie voor alle taakvelden. Rapportages over de realisatie van de doelstellingen uit het nieuwe ketenplan. Ondersteunende activiteiten

3.2.1 Kennis en advies Deze inhoudelijke functie binnen de programmaorganisatie wordt ingezet om: • de strategische besturing van het programma met kennis te schragen, • de voorbereiding en uitvoering van de projecten met analyse en raad te ondersteunen, • de operationele implementatie van de gemeenschappelijke voorzieningen binnen de ketenorganisaties door middel van onderzoek en advies te ondersteunen en • nieuwe projecten, die door het programma ten uitvoer kunnen worden gebracht, te identificeren en inhoudelijk te definiëren. Dit gebeurt vanuit de Architectuur van de Vreemdelingenketen. Resultaten Met de verzamelde kennis wordt de lijnorganisatie van het ministerie van VenJ geadviseerd over beleidsontwikkelingen die raakvlakken hebben met de keteninformatisering. Tevens wordt de CIO van de Vreemdelingenketen van advies voorzien. Op deze wijze wordt zeker gesteld dat het programma blijft aansluiten bij de ontwikkelingen binnen het vreemdelingenbeleid en de VenJ-organisatie. Bovendien krijgt de lijnorganisatie van VenJ de beschikking over de in het programma opgedane kennis.

3.2.2 Implementatie coördinatie De implementatie van het Programma Keteninformatisering in de vreemdelingenketen brengt een veelheid aan werkzaamheden voor de ketenpartners met zich mee. Processen moeten worden aangepast, plannen moeten worden geschreven, er moet gerapporteerd worden, gemonitord, systemen moeten worden aangepast, handvesten moeten worden opgesteld en er moet worden samengewerkt. De programmaorganisatie biedt hierbij, in aanvulling op de kennis- en adviesfunctie, ondersteuning door middel van: • Implementatiemonitoring • Communicatie • Ondersteuning van ketenpartners (financieel en in natura)


3.2.2.1 Implementatiemonitoring De programmaorganisatie houdt bij hoe het staat met de implementatie van de gemeenschappelijke voorzieningen bij de ketenpartners. Met de ketenpartners wordt een vorm van monitoring ontwikkeld die én de ketenpartners helpt in de sturing van hun aandeel in de implementatie én het programma helpt in het maken van ketenbrede afspraken over de volgorde van implementatie. 3.2.2.2 Communicatie De programma organisatie is verantwoordelijk voor de communicatie over het programma in zijn geheel, en doet dit in nauw overleg met de directie Voorlichting van VenJ. Ook de ketenpartners kunnen vanuit hun eigen perspectief over het programma en de daaronder ressorterende projecten communiceren. De programma organisatie kan daarvoor desgewenst de nodige ondersteuning bieden in de vorm van diverse communicatiehulpmiddelen en advies. Het mes snijdt daarbij aan twee kanten: de ketenpartners krijgen bruikbare communicatiehandvatten aangereikt en de programmaorganisatie krijgt inzicht in de wijze waarop de ketenpartners in de praktijk de communicatie aanpakken en tegen welke problemen ze aanlopen. Ervaringen kunnen worden gedeeld en gebruikt bij het beter vormgeven van het ondersteuningsaanbod van de programmaorganisatie. 3.2.2.3 Ondersteuning ketenpartners De ondersteuning van de ketenpartners kent twee vormen: financiële ondersteuning en ondersteuning in natura. In financieel opzicht kunnen de ketenpartners een beroep doen op diverse bijdrageregelingen om de invoering van de gezamenlijke voorzieningen te bespoedigen. Op dit moment zijn dat: • Bijdrageregeling ondersteuning Business Change Manager Deze bijdrageregeling is bedoeld voor ketenpartners die zich bij het bewaken van de voortgang van de beoogde veranderingen willen laten bijstaan door een ondersteuner. • Bijdrageregeling Digitaal Werken De bijdrageregeling Digitaal Werken is bedoeld voor ketenpartners die hun documenten en systemen geschikt willen maken voor het digitaal uitwisselen van informatie. • Bijdrageregeling partnerprojecten Keteninformatisering Ketenpartners die gezamenlijk initiatieven willen ontplooien om digitaal informatie uit te wisselen kunnen een beroep doen op de Stimuleringsregeling partnerprojecten Keteninformatisering. Het gaat om projecten die los staan van het programma of vooruitlopend op het programma worden gestart. • Bijdrageregeling KMI+ Deze bijdrageregeling is bedoeld voor ketenpartners om een deel van de aansluitkosten op KMI+ te dekken. Het is mogelijk dat er meer regelingen worden opgezet als hier vraag naar is. Er kan bijvoorbeeld een regeling worden opgezet ten behoeve van de tijdelijke voorziening M118. Daarnaast wordt met ketenpartners bekeken aan welke specifieke ondersteuning in natura behoefte is. Te denken is aan inbreng van kennis en capaciteit bij procesanalyses, interne communicatie, etc. Of ketenpartners gebruik maken van de bovenstaande regelingen is aan hun. Voor grote bijdrageaanvragen worden de plannen door onderlinge toetsing op haalbaarheid beoordeeld.


4 Baten


Een programma is per definitie gericht op het realiseren van toegevoegde waarde en dus op financiële en niet financiële baten voor de betrokken partijen. Hieronder wordt aangegeven welke voordelen wij willen behalen door uitvoering van het programma Keteninformatisering. Eerst gaan we op hoofdlijnen in op de algemene baten van het programma. Daarna behandelen we de wijze waarop met de baten wordt omgegaan.

4.1 Algemene baten Met de realisatie van het programma wordt het risico van verkeerde beslissingen, met soms grote (humanitaire, financiële, politieke en/of imago) gevolgen, verminderd. Er wordt met de uitvoering van het programma beter voldaan aan de eisen van actualiteit, kwaliteit en beschikbaarheid van gegevens over de vreemdelingen en over de vreemdelingenketen. Informatie over de vreemdeling en de behandelprocedures in de vreemdelingenketen is daarenboven sneller, integraal en zo betrouwbaar mogelijk beschikbaar. In algemene zin wordt daardoor een aanzienlijke efficiency- en effectiviteitverbetering gerealiseerd bij de ketenpartners zelf en binnen de keten als geheel. Tenslotte kunnen vragen (van rechter, advocaat en Tweede Kamer) sneller, beter en vollediger worden beantwoord. Het urgentiebesef binnen de keten van de voorgestane verbeteringen is door uitvoering van het programma verder vergroot. Gekoppeld aan het al bestaande gemeenschappelijk draagvlak voor te behalen doelen, gewenste resultaten en aanpak leidt dit tot een effectievere afstemming van processen en betere sturingsmogelijkheden binnen de keten. Dit kan als randvoorwaardelijk worden gezien voor het verdere succes van het programma. Dat zelfde geldt voor het feit dat er mede door het programma binnen de vreemdelingenketen grote overeenstemming is over de gezamenlijk gebruikte begrippen en gegevens. Er wordt met andere woorden, meer dan voorheen het geval was, dezelfde taal gesproken. Zeker daar waar het informatie-uitwisseling betreft is dat een noodzakelijke voorwaarde. De vele specifieke kwalitatieve en kwantitatieve opbrengsten van de twee afzonderlijke projecten van het programma kunt u terugvinden in bijlage 9.3. Verder verwijzen we naar het Ketenplan Vreemdelingenketen waarin de ketendoelen (inclusief indicatoren en streefwaarden) in termen van onder andere snelheid, zorgvuldigheid en juistheid zijn geoperationaliseerd. Voor inzicht in de relatie tussen de baten, de programmaresultaten, de strategische programmadoelen, de politieke speerpunten en de huidige (en reeds uitgevoerde) projecten van het programma wordt verwezen naar het overzicht van opbrengsten (de zogenaamde benefitsmap) dat in bijlage 9.4 is opgenomen.

4.2 Batenmanagement Batenmanagement betreft de realisatie van de baten en de wijze waarop dit is ingeregeld (sturing en uitvoering). Afgesproken is, dat de opbrengsten van invoering van de gezamenlijke voorzieningen ter beschikking van de ketenpartners komen. Waarvoor de ketenpartners dit inzetten wordt niet bijgehouden door het programma. In lijn hiermee is de verantwoordelijkheid voor het managen van de baten belegd in de organisatie van de baathebber. Het programma speelt daarin geen rol.


5 Budget


5

Budget

5.1

Budget voor keteninformatisering

Het totaal aan uitgaven voor de bouw van de gezamenlijke voorzieningen, het beheer ervan en de ondersteuning van de keten is aan het begin van het programma (2011) per jaar op structureel € 10 miljoen begroot. Vanaf 2017 is voorzien in een structureel bedrag van ongeveer €4,5 miljoen voor het structureel beheer van de

5.1 Budget voor keteninformatisering

gezamenlijke voorzieningen. In onderstaand figuur zijn de uitgaven voor de periode 2013-‐2018 in beeld Het totaal aan uitgaven voor de bouw van de gezamenlijke voorzieningen, het beheer ervan en de ondersteuning van de keten is aan het begin van het programma (2011) per jaar op structureel € 10 miljoen begroot. Vanaf 2017 is voorzien in een structureel van ongeveer €4,5 miljoen voor structureel beheer van de gezamenvoorzieningen, de ondersteuning van kbedrag etenpartners en het beheer van de het gemeenschappelijke voorzieningen. lijke voorzieningen. In onderstaand figuur zijn de uitgaven voor de periode 2013-2018 in beeld gebracht met een Daarbij is aangetekend dat er een kasschuif heeft plaatsgevonden van €8 miljoen van 2014 naar 2016, onderverdeling naar de (voorbereiding van de) bouw van de gemeenschappelijke voorzieningen, de ondersteuning van ketenpartners en2het de gemeenschappelijke aangezien er in 014 beheer door dvan e ketenpartners minder bvoorzieningen. eroep zal worden gedaan op de financiële bijdrage voor Daarbij is aangetekend dat er een kasschuif heeft plaatsgevonden van €8 miljoen van 2014 naar 2016, aangezien er in ondersteuning dan oorspronkelijk verwacht. 2014 door de ketenpartners minder beroep zal worden gedaan op de financiële bijdrage voor ondersteuning dan oorspronkelijk verwacht.

gebracht met een onderverdeling naar de (voorbereiding van de) bouw van de gemeenschappelijke

Keteninformatisering Begroting

2011 500.000

2012 1.058.000

Keteninformatisering

2011

2012

Programma: - Ondersteuning Begroting - Bouw Beheer: Programma:

- Ondersteuning - Bouw Beheer:

Pagina Datum 21/45 26-‐03-‐2014

2017 4.625.000

2018 4.581.000

2013

2014

2015

8.439.000 0 0 8.000.000 4.625.0000 4.581.000 0 5.239.000 439.000 0 0 4.800.000 4.625.000 4.581.000 8.439.000 0 0

2016

2017

2018

7.386.000

4.622.000

5.700.000

8.000.000

0

0

936.000

1.907.000

4.093.000

5.700.000

439.000

0

0

42.000

2.700.000

4.828.000

4.800.000

4.625.000

4.581.000

234.000

2016 5.239.000

9.293.000 8.715.000 11.400.000 7.386.000 19.415.000 4.622.000 14.528.000 5.700.000 8.117.000 1.907.000 4.093.000 5.700.000 42.000 2.700.000 4.828.000 9.293.000 8.715.000 11.400.000

500.000 1.058.000 234.000 936.000

2013 2014 2015 8.117.000 19.415.000 14.528.000



5.2 Budgetmanagement Voor de nadere bestemming van het budget wordt jaarlijks een jaarplan voorgelegd aan het Topberaad en de DirecteurGeneraal Vreemdelingenzaken. Het programmabureau maakt voor het financiële beheer gebruik van de ondersteuning die de lijnorganisatie van DGVZ (Directie Regie i.o.) biedt en bedient zich van de hiervoor door VenJ beschikbaar gestelde systemen (met name het Leonardo systeem). Het programmabureau verzorgt op basis hiervan de financiële administratie van het programma. Over realisatie van de budgetten wordt maandelijks gerapporteerd. De projectmanagers leveren maandelijks een voortgangsrapportage op waarbij eveneens wordt ingegaan op de verwachte realisatie in relatie tot de op te leveren producten. Budgettaire effecten worden vroegtijdig gerapporteerd aan de DG. De maandrapportages worden tevens geleverd aan de stuurgroepen voor Digitaal Werken en Ketenmanagement en het Deelberaad Keteninformatisering. Het beschikbaar gestelde budget is op dit moment toereikend om de producten te realiseren. Dit wordt nauwkeurig gemonitord. Eventuele bijstellingen op basis van periodieke herijkingen worden aan het Topberaad Vreemdelingenketen voorgelegd.



6 Risico’s


6.1 Algemeen In algemene zin staat of valt het succes van een programma bij de betrokkenheid en inbreng van de ketenpartners. De ketenpartners moeten in hun afweging van baten, kosten, risico’s en kansen, vertrouwen hebben in de opzet en uitvoering van het programma. Het afnemen van dit vertrouwen is de grootste bedreiging voor het programma. Gezien de concrete vorderingen van de afgelopen twee jaar en de constructieve wijze waarop is samengewerkt kan worden geconcludeerd dat er tot nu toe voldoende draagvlak is voor het programma. De komende jaren bouwen we hierop voort en streven we er naar deze basis zo mogelijk te vergroten. Dit programmaplan dient daaraan bij te dragen. Het geeft (hernieuwd) inzicht in de doelstellingen, resultaten, uitgangspunten en aannames van het programma. Maar het biedt ook een aangescherpt beeld van de baten en risico’s die we kunnen verwachten en waarop we moeten anticiperen. Dit programmaplan geeft daarmee een middel in handen om eventuele bedreigingen voor het goed uitvoeren van het programma goed te kunnen managen. In bijlage 9.4 staan de belangrijkste risico’s opgesomd waarmee we bij uitvoering van het programma rekening houden. Steeds zijn per risico de nodigde maatregelen beschreven.

6.2 Risicomanagement Bij risicomanagement gaat het er om eventuele risico’s tijdig te voorzien, hun effect goed in te schatten en erop te anticiperen. Dat wil zeggen dat de maatregelen ertegen goed worden voorbereid en uitgevoerd, ondersteund door een goed besluitvormingsproces met de juiste rollen en verantwoordelijkheden. De volgende afspraken zijn op het gebied van risicomanagement gemaakt: • Er is een programma risicomanagement aanpak, gebaseerd op de organisatiestandaarden en beschreven in de programma risicomanagementstrategie5; • De rollen en verantwoordelijkheden in het risicomanagementproces zijn als volgt belegd: • De projectmanagers rapporteren maandelijks de risico’s aan de programmamanager, die op zijn beurt maandelijks ‘de lijn’ binnen VenJ informeert. De risico’s worden per rapportage geanalyseerd, geëvalueerd en bijgewerkt, vaker indien nodig. Te nemen maatregelen worden op een rij gezet en toegelicht. • De ondersteuning van het risicomanagementproces is belegd bij het programmabureau. Het programmabureau registreert de risico’s en de tegenmaatregelen. Het bureau is tevens verantwoordelijk voor de communicatie ervan en de bewaking en opvolging van het proces. • Het risicomanagement rond de implementatie van de gezamenlijke voorzieningen binnen de organisaties van de ketenpartners valt onder de verantwoordelijkheid van de ketenpartners.

5

Risicomanagement Keteninformatisering


7 Planning


In grote lijnen ziet de planning er tot en met 2016 als volgt uit: • Medio 2014 wordt de eerste volledig gevulde versie van het systeem voor Ketenmanagementinformatie opgeleverd. Deze versie bevat de bestaande rapportages en dashboards voor alle ketenpartners. In de tweede helft van 2014 worden nieuwe rapportagevormen, aansluitend bij de doelen uit het Ketenplan opgeleverd. Eind 2014 wordt dit deel van het programma overgebracht naar beheer. • De periode 2014-2015 wordt voor Digitaal Werken gekenmerkt door de voortgaande bouw van de centrale voorzieningen, zoals het digitale loket, de tijdelijke M118 voorziening, de terugmeldvoorziening en de inzagevoorziening. • IND, COA, DT&V en DJI gebruiken deze voorzieningen om eind 2014 alle onderlinge uitwisseling van documenten te digitaliseren en hun ketendocumenten digitaal beschikbaar te hebben voor de andere ketenpartners. • Parallel wordt in 2014 bezien met alle ketenpartners welke informatie wanneer door middel van gestructureerde berichten kan worden uitgewisseld. Deze plannen kunnen dan in de periode 2014-2016 worden uitgevoerd. • In de periode 2015-2016 staat de verdere aansluiting van alle ketenpartners op dan gerealiseerde voorzieningen centraal. Streven is de uitwisseling van documenten eind 2015 volledig te hebben gedigitaliseerd. Het programma levert hierbij ondersteuning. Doel is eind 2016 zo ver te zijn in de aansluiting dat ketenpartners eventuele laatste aansluitactiviteiten zonder verdere programmaondersteuning kunnen verrichten. De informatie-uitwisseling tussen ketenpartners is dan (vrijwel) volledig digitaal; medewerkers van de ketenpartners hebben beschikking over een digitaal vreemdelingenbeeld dat aansluit bij hun informatiebehoefte. Per saldo is de verwachting dat met de beschikbare budgetten en rekening houdend met de risico’s een nog te concretiseren, degelijke planning te realiseren is. Cruciaal daarbij is echter de nog te concretiseren implementatieplanning van de ketenpartners zelf.


8 Organisatie programma


De wijze waarop het programma is georganiseerd verandert in de volgende fase van het programma niet: • Het Topberaad Vreemdelingenketen blijft verantwoordelijk voor de integrale sturing op Keteninformatisering; de programmaorganisatie biedt daartoe aan het Topberaad inzicht in de stand van zaken zowel bij de programmaorganisatie als bij de ketenpartners; • De programmaorganisatie blijft verantwoordelijk voor het realiseren van de noodzakelijke gezamenlijke voorzieningen en het ondersteunen van de implementatie; • De ketenpartners blijven verantwoordelijk voor de noodzakelijke aanpassingen van processen en systemen binnen hun eigen organisatie. Waar wenselijk en mogelijk ondersteunt de programmaorganisatie de Ketenpartners hierbij. De samenwerking met de partners van de keten zal worden geïntensiveerd.

8.1 Besturing 8.1.1 Topberaad Vreemdelingenketen Centraal in de organisatie van dit programma staat het Topberaad Vreemdelingenketen. Het Topberaad is verantwoordelijk voor de integrale sturing op de Keteninformatisering6. De leden van het Topberaad sturen gezamenlijk op de richting, de doelen, processen en resultaten van de keten. Zij stellen samen de gewenste organisatieverandering vast. Voor het programma vervult het Topberaad de functie van programme board. Rollen Programma-eigenaar7 In de organisatie van programma’s is de programma-eigenaar degene die eindverantwoordelijk is voor het programma. De programma-eigenaar fungeert daarbij als de gangmaker van het programma. Hij/zij promoot de veranderingen en ziet erop toe dat de beoogde resultaten bereikt worden en de nagestreefde baten gerealiseerd worden. De programmaeigenaar is het directe aanspreekpunt voor de programmamanager. Omdat het programma Keteninformatisering te maken heeft met vele gelijkwaardige eigenaren, is er niet één vertegenwoordiger van de te veranderen organisatie aan te wijzen. Daarom heeft iedere organisatie die deelneemt aan de uitvoering van het vreemdelingenbeleid een bestuurlijke vertegenwoordiger het Topberaad Vreemdelingenketen. Samen zijn zij de eigenaar van het programma en fungeren zij als opdrachtgever ervan. • Verandermanager8 De rol van de verandermanager is belegd bij de leden van het deelberaad Keteninformatisering (DKI) Zij zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de beoogde veranderingen binnen hun eigen organisatie. Feitelijk vormen de verandermanagers daarmee de verbinding tussen het programma en de organisaties van de ketenpartners9. • Voorzitter De Directeur Generaal Vreemdelingenzaken (DGVZ) is voorzitter van het Topberaad Vreemdelingenketen en functioneert daarbij als ketenregisseur. Dit betekent dat de DGVZ de centrale rol heeft om de afstemming van activiteiten van de partners in de keten te faciliteren en realiseren en de processen n de keten aan elkaar te verbinden. • Secretariaat Het secretariaat van het Topberaad Vreemdelingenketen wordt verzorgd door het Bureau Regie en Besturing (BR&B), dat is ondergebracht bij het DG Vreemdelingenzaken (min VenJ).

6 7 8 9

Zie Ketenplan, hoofdstuk 3. ‘Horizontale regie op de keten’. In MSP-termen: de Senior Responsible Owner (SRO) In MSP-termen: de Business Change Manager Dit geldt niet voor de vertegenwoordiger van de Raad voor de Rechtspraak. Deze is slechts agendalid van het DKI.


8.1.2 Deelberaad Keteninformatisering Onder het Topberaad Vreemdelingenketen functioneren vier deelberaden. Deze deelberaden vervullen een belangrijke rol in de afstemming op tactisch niveau en de besluitvorming over tactische vraagstukken. Er zijn deelberaden die betrekking hebben op het primaire proces: asiel, regulier, toegang en toezicht. Daarnaast is er het overleg dat betrekking heeft de keteninformatisering: het Deelberaadte Keteninformatisering (DKI)10.over a) het functioneren van de met • ophet Topberaad Vreemdelingenketen voorzien van informatie

keteninformatisering samenhangende centrale voorzieningen in de keten en b) het realiseren van

Het Deelberaad Keteninformatisering (voorheen Stuurgroep Keteninformatisering) is het voorportaal als het gaat om de strategische keteninformatiseringsvraagstukken. Hiermee heeft projecten die in uitvoering of in voorbereiding zijn; dit deelberaad een ander karakter dan de overige drie deelberaden, die zich richten op inhoudelijke deelketens.

•

het voorbereiden van strategische vraagstukken ten behoeve van het Topberaad

Het deelberaad heeft de verantwoordelijkheid voor: Vreemdelingenketen; • het voorbereiden en besluiten over vraagstukken op tactisch niveau; • bijhouden het uitwerken van de afspraken die in het Topberaad Vreemdelingenketen gemaakt worden; • het van besluiten; • het van samenwerkingsafspraken eneprotocollen tussen partners uit de keten; • monitoren de ambtelijke afstemming binnen de igen organisatie; • het Topberaad Vreemdelingenketen te voorzien van informatie over a) het functioneren van de met keteninformati• de bestuurlijke vcentrale oorbereiding en afstemming met eigen bestuurder/directeur; sering samenhangende voorzieningen in de keten endb)e het realiseren van projecten die in uitvoering of in voorbereiding zijn; • het op verzoek leveren van input op beleidsontwikkelingen die mogelijk consequenties hebben voor • het voorbereiden van strategische vraagstukken ten behoeve van het Topberaad Vreemdelingenketen; de samenwerking in de die keten. • het uitwerken van de afspraken in het Topberaad Vreemdelingenketen gemaakt worden; • de ambtelijke afstemming binnen de eigen organisatie; • hde en afstemming bestuurder/directeur; In et bestuurlijke DKI komen voorbereiding de verschillende aspecten vmet an dde e keigen eteninformatisering aan de orde. In de eerste plaats het • het op verzoek leveren van input op beleidsontwikkelingen die mogelijk consequenties hebben voor de samenwerking afstemmen van het beheer en de exploitatie van ketenbrede informatiesystemen, zoals de BVV. In de tweede in de keten.

plaats de (door)ontwikkeling van ketenbrede voorzieningen. Deze worden veelal uitgevoerd als programma’s of In het DKI komen de verschillende aspecten van de keteninformatisering aan de orde. In de eerste plaats het afstemmen

projecten voor en de de keten. Het DKI de besluitvorming hierover in de het Topberaad Vreemdelingenketen van het beheer exploitatie vanbereidt ketenbrede informatiesystemen, zoals BVV. In de tweede plaats de (door)

ontwikkeling vanoketenbrede voorzieningen. wordenvveelal als programma’s of H projecten voor de keten. voor en ziet toe p de voorbereiding en de Deze uitvoering an de uitgevoerd programma’s en projecten. et Deelberaad Het DKI bereidt de besluitvorming hierover in het Topberaad Vreemdelingenketen voor en ziet toe op de voorbereiding

Keteninformatisering hierbij oen p projecten. een aantal overleggen op operationeel niveau, zoals de Gop ebruikersraden en de uitvoering van desteunt programma’s Het Deelberaad Keteninformatisering steunt hierbij een aantal overleggen operationeel zoals de Gebruikersraden voor BVV en EU-VIS en de werkgroepen PIL en voor BVV en op EU-‐VIS en de wniveau, erkgroepen PIL en gegevenswoordenboek.

gegevenswoordenboek.

de Stuurgroep Keteninformatisering en zijn programmaorganisatie 8.2Voorheen De programmamanager 10

De programmamanager is samen met zijn programmaorganisatie verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de 36 | Programmaplan Keteninformatisering Vreemdelingenketen 2014 - 2016 ondersteuning van de besturing (Topberaad gezamenlijke voorzieningen, voor de (inhoudelijke)

Vreemdelingenketen) en de ondersteuning van de implementatie bij de ketenpartners. Tevens zorgt hij ervoor

onder regie van de eenheid beheer van Directie Regie i.o. worden gebracht.

8.2.1

Programmamanager

8.2 De programmamanager en zijn programmaorganisatie

De De programmamanager s vsamen erantwoordelijk voor het opzetten vverantwoordelijk an het programma, dagelijkse leiding programmamanager iis met zijn programmaorganisatie voor d dee ontwikkeling van devan het gezamenlijke voor (inhoudelijke)vanuit ondersteuning van de besturing (Topberaad Vreemdelingenketen) en programma en voorzieningen, de rapportage en cde ommunicatie het programma. De programmamanager is primair de ondersteuning van de implementatie bij de ketenpartners. Tevens zorgt hij ervoor dat de gezamenlijke voorzieningen

verantwoordelijk dat de worden programmaresultaten geleverd worden. Deze rol is daarmee voor structureel beheer ondergebracht bijdaadwerkelijk een beheerpartij en onder regie van de eenheid beheer van Directie Regie i.o. worden complementair aan gebracht. de rol van verandermanagers die primair verantwoordelijk zijn voor de realisatie van de

baten die gegenereerd kunnen worden ten gevolge van de implementatie van de gezamenlijke voorzieningen in 8.2.1 Programmamanager programmamanager de De eigen organisaties. is verantwoordelijk voor het opzetten van het programma, de dagelijkse leiding van het

programma en de rapportage en communicatie vanuit het programma. De programmamanager is primair verant-

De woordelijk programmamanager zorgt voor voorbereiding van de besluitvorming KI daarmee en Topberaad dat de programmaresultaten daadwerkelijk geleverd worden. Deze(in rolDis complementair aan de rol van verandermanagersover die primair verantwoordelijk zijn voor de realisatie van de baten die kunnen worden Vreemdelingenketen) de richting van het programma, voor ondersteuning van de gegenereerd verandermanagers bij ten gevolge van de implementatie van de gezamenlijke voorzieningen in de eigen organisaties.

hun rganisatieverandering en voor voor de projectmatige ealisatie van d(in e gDKI ezamenlijke voorzieningen die Deoprogrammamanager zorgt voorbereiding van derbesluitvorming en Topberaad Vreemdelingenketen) over de richting het programma, ondersteuning de verandermanagers noodzakelijk zijn van voor het bereiken vvoor an de gezamenlijk van gewenste verandering. bij hun organisatieverandering en voor de projectmatige realisatie van de gezamenlijke voorzieningen die noodzakelijk zijn voor het bereiken van de

gezamenlijk gewenste verandering.

De programmamanager is binnen de lijnorganisatie van het ministerie van Veiligheid en Justitie achtereenvolgens verantwoording verschuldigd aan het Management Team van de Directie Regie i.o. , de Directeur-Generaal achtereenvolgens verantwoording verschuldigd aan het MHij anagement Team van de Directie egie i.o. , de ook Vreemdelingenzaken en de Bestuursraad van het ministerie. draagt in die hoedanigheid binnenRhet ministerie zorg voor de noodzakelijke inhoudelijke afstemming met andere, aanpalende ontwikkelingen en projecten.

De programmamanager is binnen de lijnorganisatie van het ministerie van Veiligheid en Justitie

Directeur-‐Generaal Vreemdelingenzaken en de Bestuursraad van het ministerie. Hij draagt in die hoedanigheid binnen het ministerie ook zorg voor de noodzakelijke inhoudelijke afstemming met andere, aanpalende ontwikkelingen en projecten.

8.2.2

Programmabureau

De programmamanager geeft leiding aan het programmabureau. Dit bureau bestaat uit de Pagina Datum 29/45 26-‐03-‐2014



programmasecretaris en de twee projectsecretarissen11. Samen met het programmabureau draagt de 8.2.2 Programmabureau programmamanager voor de vaan oorbereiding van de besluiten over bestaat de (in)richting van het programma. Het De programmamanagerzorg geeft leiding het programmabureau. Dit bureau uit de programmasecretaris en de twee projectsecretarissen11. Samen met het programmabureau draagt de programmamanager zorg voor de voorbereiding van de besluiten over de (in)richting van het programma. Het programmabureau levert ondersteunende diensten op het gebied van administratie, planning en rapportage.hebben in het dagelijks functioneren ondersteuning van de De programmamanager en zijn programmabureau De programmamanager en zijn programmabureau hebben in het dagelijks functioneren ondersteuning van de coördinacoördinator Kennis en Advies, de architect vreemdelingenketen, de projectleider Digitaal Werken, de tor Kennis en Advies, de architect vreemdelingenketen, de projectleider Digitaal Werken, de projectleider Ketenmanagementinformatie en een vertegenwoordiger van de eenheid beheer. de programma projectleider Ketenmanagementinformatie en een vertegenwoordiger van Schematisch de eenheid ziet beheer. Schematisch ziet organisatie er als volgt uit:

programmabureau levert ondersteunende diensten op het gebied van administratie, planning en rapportage.

de programma organisatie er als volgt uit:

8.2.3 Projectmanagement De twee projectleiders zijn verantwoordelijk voor de realisatie van de projecten KMI+ en Digitaal Werken. Zij bereiden de benodigde activiteiten voor, plannen deze en zorgen dat ze uitgevoerd en afgerond worden. Ze sturen daarbij de 8.2.3 Projectmanagement projectmedewerkers aan en onderhouden contacten met de verandermanagers van de ketenpartners. Beide projecten hebben een stuurgroep, die voor de operationele activiteiten de richting aangeeft.

De twee projectleiders zijn verantwoordelijk voor de realisatie van de projecten KMI+ en Digitaal Werken. Zij bereiden de benodigde activiteiten voor, plannen deze en zorgen dat ze uitgevoerd en afgerond worden. Ze 11 sturen daarbij de projectmedewerkers aan nderhouden contacten e verandermanagers de op de De projectsecretarissen zijn voor een groot deel van hunen tijdodienend aan de twee projecten.m In et hetdprogrammabureau houden zijvan elkaar

hoogte van de praktische gang van zaken binnen het programma in zijn geheel. Zij dragen daarmee bij aan de afstemming binnen het

programma. Daar waar nodig kan ook de clustermanager Kennis & Advies een beroep doen op het programmabureau voor ondersteuning

11 De projectsecretarissen zijn voor een groot deel van hun tijd dienend aan de twee projecten. In het programmabureau houden zij elkaar op de hoogte van de praktische gang van zaken binnen het programma in zijn geheel. Zij dragen daarmee bij aan de afstemming binnen het programma. Daar waar nodig kan ook de clustermanager Kennis & Advies een beroep doen op het programmabureau voor ondersteuning

38 | Programmaplan Keteninformatisering Vreemdelingenketen 2014 - 2016 Pagina Datum Titel 30/45 26-‐03-‐2014 Programmaplan K eteninformatisering 2 014-‐2016/ v ersie 1 .0 d efinitief

De ondersteunende programmafunctie implementatiecoördinatie (i.e. monitoring, implementatieondersteuning en communicatie, zie paragraaf 3.2.2) is belegd binnen het project Digitaal Werken, aangezien het zwaartepunt van de betreffende activiteiten vooral bij het project Digitaal Werken ligt. De implementatiecoördinatie biedt ook ondersteuning bij de implementatie van KMI+ en zorgt voor de communicatie van het gehele programma.

8.2.4 Cluster Kennis en Advies Het cluster Kennis en Advies levert diensten aan de projecten Digitaal Werken en KMI+. Daarnaast wordt inhoudelijke ondersteuning geboden aan de andere programmaonderdelen binnen Directie Regie i.o. en daarbuiten aan andere projecten, programma’s en overleggen. Zo nodig wordt het Topberaad Vreemdelingenketen en de ketenpartners van kennis voorzien. Binnen het cluster Kennis en Advies vinden de volgende activiteiten plaats: borging architectuur; analyse informatieprocessen, organisatie en sturing keten; inbreng kennis en kaderstelling voor projecten en implementatie; coördinatie externe advisering en inbreng in projecten en programma’s van derden12. Het cluster Kennis & Advies heeft een sterke en directe relatie met Communicatie. Het levert de inhoudelijke kennis waarmee communicatie bewustwording en voorlichting rond het programma onderbouwt.

8.2.5 Kwaliteitszekerstelling De programmazekerstelling is de functie waarmee verschillende aspecten van het programma worden geëvalueerd om er zeker van te zijn, dat het programma efficiënt en effectief wordt gemanaged, dat de beoogde baten worden bereikt en dat de verwachte resultaten worden gehaald. De kwaliteitsborging van het programma is ondergebracht bij PBLQ/HEC. Deze organisatie staat de programmamanager bij in de borging van de kwaliteit van de processen binnen het programma. Tevens is deze partij gevraagd om de CIO-office van VenJ bij te staan bij de het uitbrengen van adviezen en oordelen aan de DGVZ over besluiten die aan het Topberaad Vreemdelingenketen worden voorgelegd. Daarnaast wordt op hoofdbesluitvormingsmomenten een Gateway-review13 ingezet. Begin 2012 is een Gateway 0 uitgevoerd met de vraag of alles in gereedheid was om het programma succesvol te kunnen starten. De uitkomst van de Gateway heeft geleid tot een aantal versterkingen in de sturing van het programma. Als uitvloeisel van de parlementaire behandeling van de zaak Dolmatov is medio 2013 een ketenreview uitgevoerd door een team onder leiding van de Rijks CIO, waarbij gebruik gemaakt is van de systematiek van de Gateway review.

12 13

Voorbeelden hiervan zijn OPTIMA (optimalisering asielprocedures) en KEI (programma Kwaliteit en Innovatie rechtspraak). De Gateway Review is een uit Engeland afkomstige methodiek om projecten door te lichten. De eigenaar is het OGC, die ook de Prince-2 en MSP-methodiek in beheer heeft. Het is een gecertificeerde manier van onderzoek, die in de verschillende fase van een project kan worden ingezet om na te gaan of de noodzakelijke randvoorwaarden zijn vervuld, of het project goed op koers ligt en wat de kansen en risico’s zijn. Belangrijkste kenmerken van de Gateway Review zijn de korte doorlooptijd, de vertrouwelijkheid en het peer to peer karakter.


9 Bijlagen


9.1 Korte beschrijving programma management methode MSP Binnen het programma wordt de zogenaamde MSP®-methodiek (Managing Successful Programmes14) gehanteerd. MSP® beschrijft een op best practices gebaseerde aanpak voor het managen van programma’s waarin gecoördineerd gestuurd wordt op strategische veranderingen en het realiseren van business voordelen. In een MSP® programma worden op basis van een reeks principes projecten en activiteiten in samenhang gemanaged en de transitie van de bestaande organisatie naar een organisatie met nieuwe producten, nieuwe diensten en veranderingen in de dagelijkse operatie georganiseerd.

Benefits Conform deze methodiek worden de in het programma Keteninformatisering in de Vreemdelingenketen de gewenste voorzieningen en vaardigheden, in MSP® termen capabilities genoemd, in projecten gerealiseerd (project output), vervolgens voor gebruik (business change) aangeboden aan de ketenpartners die daarmee de gewenste verbetering van de informatie-uitwisseling (desired outcomes) en bijbehorende baten (benefits) voor het primaire uitvoeringsproces kunnen realiseren. De veranderingen kunnen echter ook bepaalde neveneffecten (side-effects) hebben, die zowel kunnen bijdragen aan de baten als tot minder gewenste opbrengsten kunnen leiden (dis-benefits). De negatieve side-effects en dis-benefits zijn in dit plan samengevoegd en ondergebracht in het hoofdstuk Risico’s. In dit programmaplan zijn vertalingen van de bovengenoemde Engelse termen gebruikt. Aangenomen is dat dit het plan beter leesbaar maakt. Dit is schematisch weergegeven in onderstaand figuur.

14

MPS is afkomstig van de Britse Office of Government Commerce (OGC), dat ook Prince II ontwierp.


9.2 Besluitvorming Keteninformatisering Besluiten in kernteam CGV en Topberaad Vreemdelingenketen Overleg

Besluitvorming voor Keteninformatisering

Kernteam CGV 22-6-11

Kernteam CGV stemt in met plan van aanpak OPI

Kernteam CGV 8-9-11

1. Besloten is de missie als volgt te herformuleren: • ‘Samen in de keten werken aan zorgvuldigheid, doeltreffendheid en doelmatigheid van de processen en aan een integere informatievoorziening waardoor betere sturing mogelijk is’. • OPI coördineert de processen en informatievoorziening tussen de lopende programma’s en agendeert zo nodig in het Kernteam CGV; • In december a.s. zal de richting worden bepaald en finale besluitvorming moeten plaatsvinden over OPI; • De scope van het programma zal worden aangepast (zie hierboven); • Gezien de mogelijke risico’s van via de mail verzenden van dossiers, zal prioriteit gegeven worden aan DOT (actiepunt DT&V). • Op korte termijn zal een ronde langs de ketenpartners worden gedaan om informatie te verstrekken over de inkijkfunctie BVV. 2. Hiermee is het programmaplan OPI vastgesteld. 3. Met de voorgestelde quick wins is ingestemd.


1. Ingestemd met de inrichting van een Gemeenschappelijke Vreemdelingenadministratie (GVA) die de volgende componenten bevat: • Registers; • Digitaal Vreemdelingenketendossier; • Managementinformatie; • Berichtenmakelaar; 2. Ingestemd met de verdere verdieping van de procesanalyse en het doorvoeren van de noodzakelijke aanpassingsvoorstellen parallel aan de activiteiten onder punt 1; 3. Ingestemd met nader onderzoek naar mogelijke uitbreiding van de functionaliteiten van de GVA, ondermeer resulterend in een Basisstartarchitectuur; 4. Ingestemd met de instelling van een Regieraad voor de informatievoorziening voor de Vreemdelingenketen; 5. Ingestemd met de instelling van een CIO Vreemdelingenketen; 6. Ingestemd met verdere uitwerking van voorstellen voor een besturings- en beheersstructuur voor de Vreemdelingenketen; 7. Ingestemd met een onderzoek naar de kosten van de informatievoorziening in de Vreemdelingenketen; 8. Ingestemd met de uitvoering van een gateway review waarin met name wordt ingegaan op de noodzakelijke voorwaarden voor succesvolle ontwikkeling en implementatie van de GVA. pDGVZ vat het besprokene als volgt samen: • Ingestemd wordt met een praktische aanpak van de punten 1 t/m 3; wellicht eerst binnen de ‘kleine keten’ (IND, COA, DT&V) om de eerste stappen te zetten naar verbetering van de beheersstructuur; • Een nuttig gremium dient te worden bezien (Ski is te technisch, CGV te strategisch); • Er is grote aarzeling over een CIO; • De kosten dienen goed in het oog te worden gehouden.


1. Onderzoeken en investeringen ‘no regret’ projecten en quick wins. • Ingestemd wordt met de projectbriefs, de voorgestelde onderzoeken en • Investeringen 2. Programmasturing. Besloten wordt dat ingestemd wordt met het • benutten van (een deel van de agenda van) het Kernteam CGV als programboard; • z.s.m. regelen van een CIO-sessie, waarna besloten kan worden over benutten van VKAO en Ski of het anders inrichten van een gremium voor de keteninformatisering


Overleg



1. Er wordt gewerkt aan vernieuwing van Ketenmanagementinformatie. De aanbeveling richt zich op het voor de tussentijd inzetten van een zoekmachine. IDMI zal op korte termijn onderzoeken wat er mogelijk is.


1. Het kernteam CGV stemt in met de gepresenteerde principe van de BSA als basis voor de verdere uitwerking en impactanalyses. 2. Het Project Initiation Document PID van het project KMI+ wordt vastgesteld en ingestemd wordt tevens met de start van de bouw. Ingestemd wordt met: 3. de aanpak M100 en een beter gebruik BVV; 4. decharge voor KMI-VRIS fase 1 en aansluiting handhelds op BVV; 5. de inzage van meldkamers in de BVV wordt vooralsnog afgevoerd.


1. Ingestemd wordt met het aanvullende principe (inzage en correctierecht) 2. en dat het vervolg uitgewerkt kan worden als onderdeel van de lopende impactassessments van de basisarchitectuur. Bijdrageregeling geen besluit.

CGV (inclusief programboard 1. Informatiearchitectuur IDMI) • Er wordt ingestemd met de voorgestelde wijze van borging van de toepassing van de architec18-10-12 tuur. • Toegelicht wordt dat de rol van de CIO (de term dekt de lading van Chief Information Officer namelijk niet) met name een rol in de voorbereiding van de besluitvorming en de monitoring van de uitvoering is. De besluitvorming vindt plaats in de CGV. De autonomie van de organisaties blijft. 2. De leden stemmen in met de conclusies en aanbevelingen van de procesanalyse Digitaal Werken en met de stapsgewijze vervolgaanpak. Met de koploperorganisaties wordt een begin gemaakt met de digitalisering conform de aanbevelingen van het rapport van JustID. 3. Digitaal Werken: De leden gaan akkoord met en leveren medewerking, in de vorm van een projectleider en benodigde deskundigheid, aan de voorbereidende activiteiten voor Digitaal Werken 4. De leden gaan akkoord met de Projectstartarchitectuur voor het nieuwe Ketenmanagementinformatiesysteem. 5. de projectbrief voor het deelproject Gegevenswoordenboek wordt Ketenmanagementinformatie vastgesteld. CGV (inclusief programboard 1. De leden van de Programboard stellen de BSA 2.0 vast als informatiearchitectuur voor de vreemdeIDMI) lingenketen. 14-2-13 2. Daarna vindt de ondertekening van het convenant plaats door alle leden van de Programboard. 3. Digitaal Werken:De leden gaan akkoord met het voorliggende voorstel wat inhoudt: • dat wordt afgezien van het opstellen van een PID voor de fase “Documenten klaar voor digitale uitwisseling”; • dat een PID voor realisatie en in beheername van de toekomstige voorzieningen voor de vreemdelingenketen ten behoeve van Digitaal Werken met bijbehorende PSA wordt voorbereid ter vaststelling in de vergadering van 18 april 4. De leden van de Programboard keteninformatisering: verlenen decharge aan het programma Keteninformatisering voor deze twee quick wins (M100 en uitbreiding gebruik verwijzingen abonnementen)


Overleg


Topberaad 25-4-13

1. Digitaal Werken: DGVZ besluit dat met de voorgestelde oplossingsrichting wordt ingestemd1, onder voorbehoud van het overleg dat IDMI ten behoeve van de leden van het Topberaad zal voeren met de respectieve CIO’s. • oplossingsrichting 3 ? • akkoord met de realisatie/aanpassingen van de ketenvoorzieningen, zoals verwoord in hoofdstuk 7 van de Architectuur van het Digitaal Werken • akkoord met de voorkeursrichting van CDD als depot voor decentrale opslag • akkoord met de aanstelling van een coördinator implementatie die ketenpartners faciliteert bij de realisatie van hun digitaal werken zoals verwoord in hoofdstuk 8 van de Architectuur van het Digitaal Werken • akkoord met de PID voor de realisatie van de aanpassingen van de ketenvoorzieningen en in het bijzonder met samenstelling en mandatering van de stuurgroep voor deze realisatie • akkoord met het voorbereiden van een Gateway met als vragen of alles gereed is om te starten met de bouw en de ketenpartners in voldoende mate aan de voorbereidingen op aansluiting en gebruik zijn begonnen 2. Verankering ketenbrede voorzieningen Besloten wordt dat IDMI t.b.v. het Topberaad van juni a.s. met een voorstel komt, zodat besluitvorming hierover alsdan kan plaatsvinden.

Topberaad 28-5-13 Topberaad 20-6-13

1. Het Topberaad stemt in met het voorstel voor de structurele financiering van de ketenvoorzieningen inclusief de procedures voor besluitvorming over de financiering van het beheer van nieuwe voorzieningen en het opvangen van tegenvallers 2. Met inachtname van bovengenoemde kanttekeningen, wordt ingestemd met de scopewijziging en wordt het programma gevraagd het Topberaad hierbij te ondersteunen (relevante informatie, IV rechterlijke macht, menselijke maat) 3. Ingestemd wordt met de metadata voor documenten in de keten. 4. Uitkomst rondje CIO’s (zie 25 april): De KMar stem nu in met het PID en PSA digitaal werken; de NP en DJI stemmen in met de uitwerking hiervan maar maken nog het voorbehoud op de eigen aansluiting in afwachting van de afstemming binnen VenJ.

Topberaad 5-9-13

1. Ingestemd is met de voorgestelde strategie voor realisatie en implementatie en met een financieel mandaat van de stuurgroep Digitaal Werken van € 600.000 voor de bouw van de eerste fase Digitaal Werken: de nieuwe CDD/BVV voorziening. Door de KMar en NP is wel een voorbehoud gemaakt voor het moment waarop hun organisaties kunnen aansluiten 2. Ingestemd is met de voorgestelde oplossingsrichting voor het M118; wel dient het voorstel voor de tijdelijke voorziening op korte termijn te worden onderzocht, door brainstorm over een pragmatische oplossing die iets toevoegt aan de huidige uitwisseling per fax. 3. Ingestemd is met de voorgestelde inhoudelijke wijziging en de nieuwe sturingsstructuur van het Gegevenswoordenboek


9.3 Baten van specifieke projecten Digitaal Werken Kwalitatief: Met de realisatie van dit project verkrijgen de ketenpartners sneller betrouwbare, actuele gegevens en een gedeeld beeld van de vreemdeling. Zij kunnen met meer vaart en zorgvuldigheid hun taken (toezicht, toegang, opvang en bewaring) afwikkelen, terwijl ook de prestaties van de gehele keten worden verbeterd; Informatie komt tijdig, met grotere actualiteit en betrouwbaarheid, zo compleet mogelijk beschikbaar. Vragen van bijvoorbeeld rechters, advocaten en Kamerleden over individuele gevallen kunnen daardoor sneller, beter en integraal worden beantwoord; De continuïteit en reproduceerbaarheid van documenten wordt verbeterd; Er komt meer zekerheid rondom authenticiteit van documenten; Risico’s bij verzending vertrouwelijke stukken wordt verminderd. Kwantitatief: Digitalisering van de informatie-uitwisseling leidt tot een vermindering van de administratieve lasten van de ketenpartners. Documenten worden minder geprint en gescand ten behoeve van verzending naar andere ketenpartner. Ze hoeven bovendien niet meer fysiek ontvangen, gedigitaliseerd en vervolgens weer uitgeprint te worden. De tijd die hiermee gewonnen wordt kan worden aangewend voor de daadwerkelijke afhandeling van zaken, met als ultiem resultaat versnellen van procedures en doorlooptijden. De kosten voor herstelactiviteiten naar aanleiding van foute beslissingen wordt kleiner. Er vindt geen verdere stijging plaats van de kosten van huisvesting papieren archief. De logistieke kosten en opslagkosten van documenten wordt gereduceerd; Voor een drietal voorbeelden van digitalisering (M100, overdrachtsdossier, M118) is een batenanalyse opgeleverd15. Hieruit blijkt, dat de kwalitatieve aannamen over de besparingen inderdaad kunnen worden gerealiseerd.

15

Eindrapportage benefitsmanagement


Keten Managementinformatie (KMI) Kwalitatief: • Er kunnen sneller en eenvoudiger betrouwbare ketenbrede rapportages worden opgeleverd. • Het wordt steeds gemakkelijker om lastige vragen van beleid snel en gedetailleerd te beatwoorden. • Informatieproducten komen sneller beschikbaar doordat minder menselijke interactie tijdens het voortbrengingsproces benodigd is. • De informatieproducten bevatten bovendien minder inconsistenties en fouten, doordat ze met minder handwerk gemaakt worden. • Er vindt stroomlijning van het rapportagestelsel plaats, met grotere snelheid, consistentie en betrouwbaarheid als gevolg. • KMI gaat over de volle breedte van de vreemdelingenketen rapporteren, in plaats van alleen over Terugkeer. • De gewonnen tijd kan besteed worden aan data-analyse, in plaats van aan voor- en nabewerking van gegevensleveringen. • Gegevens van ketenpartners kunnen op een betrouwbare manier met elkaar in verband worden gebracht; dit maakt hoogwaardiger analyse mogelijk. • De herijking van de ketenprognoses (Meerjarige Productieprognose - MPP) en ketenrapportages (Rapportage Vreemdelingenketen - RVK) is nu zeer bewerkelijk en tijdrovend, maar zal door KMI worden ondersteund. Er is daadoor minder tijd nodig zijn voor het verwerven en aan elkaar relateren van de data. • Sturingsmogelijkheden voor de keten als geheel worden verbeterd, aangezien het mogelijk wordt om: • de effecten van veranderingen in beleid, aanpak of inzet te volgen en • trends eerder te signaleren; aan de hand waarvan maatregelen kunnen worden getroffen en de kans op stagnatie van het proces vermindert. • Door bijsturing kan het verloop van processen in de vreemdelingenketen (toezicht, toegang, opvang en bewaring) worden versneld. • Er ontstaat inzicht in de datakwaliteit van de bronsystemen. Hierdoor kunnen definitieverschillen of registratieverschillen tussen ketenpartners eerder worden gesignaleerd. • Zonder veel bewerkingen kan dezelfde data voor verschillende doelgroepen in beeld worden gebracht, waardoor doelmatiger en meer in samenhang gewerkt kan worden. • Er kan betere ondersteuning van kennismanagement plaatsvinden met betrekking tot beantwoording en analyse van ad hoc vragen. Kwantitatief: • De kwantitatieve baten die voortvloeien uit KMI uiten zich vooral in het feit dat ketenpartners minder tijd hoeven te besteden aan voorbereiding van rapportages. Uit een inventarisatie bij de ketenpartners blijkt hoeveel tijd (uitgedrukt in uren) besteed wordt aan het verzamelen, verwerken en controleren van cijfermateriaal. Na implementatie van KMI is de verwachting dat 50% van deze tijd niet meer besteed hoeft te worden doordat aanlevering, transport en verwerking van cijfers in het datawarehouse geautomatiseerd is. • Uit de inventarisatie blijkt ook dat de baten bestaan uit verminderde inspanningen (=kosten) bij ketenpartners voor het leveren van gegevens. De baten die dit bij ketenpartner oplevert komen ter beschikking van de ketenpartners. Waarvoor de ketenpartners deze inzetten wordt niet bijgehouden door het programma. Deze minderkosten kunnen bijvoorbeeld worden ingezet in kwaliteitsverbetering van de analyses op basis van de nieuwe rapportages of voor de dekking van de toegenomen ICT kosten.


9.4

Benefitsmap

9.4 Benefitsmap

Pagina Datum 42/45 26-‐03-‐2014



9.5 Risico’s en maatregelen In de onderstaande tabel zijn in het kort de mogelijke maatregelen beschreven die er voor moeten zorgen dat risico’s tot een minimum beperkt worden. Voor specifieke risico’s rond de afzonderlijke projecten zij verwezen naar de risico-analyses die t.b.v. de projecten zijn gemaakt. Risico

Maatregel

Het (bestuurlijk) draagvlak voor het programma en de opgeleverde architectuur en ICT oplossingen is onvoldoende.

• Betrekken van bestuurders en hun adviseurs in besluitvormingsproces. • Monitoren vanuit DGVZ en Topberaad Vreemdelingenketen op nakomen van de gezamenlijke afspraken en zonodig bestuurlijk interveniëren. • Goede samenwerking met ketenpartners bewerkstelligen. • Afsluiten convenanten met ketenpartners in geval van financiële ondersteuning door het programma Keteninformatisering. • Middelen vanuit programma ter beschikking stellen om zaken aan de kant van ketenpartners te realiseren. • Aandacht aan blijven besteden door middel van communicatie op programmaniveau. Het oplossen van gesignaleerde knelpunten in de vreemdelingenketen vormt onderdeel van de kernboodschap.

De complexiteit van het programma op inhoudelijk gebied maakt het programma moeilijk te besturen

• Opstellen van een heldere scope die het programma duidelijk afbakent ten aanzien van belendende projecten en programma’s

Scope van het programma wijzigt sluipenderwijs. Verwachtingen van opdrachtgevers, deelnemers en programmaorganisatie kunnen ongemerkt uiteen gaan lopen.

• Strakke sturing op scope door Topberaad. Steeds wanneer er een wijziging van de scope of richting wenselijk is neemt het Topberaad daarover een besluit en communiceert het programmabureau daarover naar alle betrokkenen.

Het grote aantal stakeholders verspreid over verschillende departementen kan leiden tot tegengestelde belangen

• Principiële beslissingen voortdurend aan de orde stellen in het Topberaad.

Het belang van enerzijds het draagvlak van alle betrokken organisaties, en anderzijds van een heldere sturing en regievoering vanuit de “systeemverantwoor delijkheid”van het ministerie van VenJ/DG Vreemdelingenzaken

• ondersteunen bij het bepalen van de inhoud van de gevraagde bestuurlijke informatie.

Onvoldoende betrokkenheid van de proceseigenaren uit de verschillende ketenorganisaties leidt er toe dat ICT-oplossingen niet aansluiten bij wensen en behoeften vanuit de werkprocessen

• Voortdurend betrekken en bevragen van proceseigenaren.

Onvoldoende beschikbaarheid van opdrachtnemers om het gewenste tempo te maken.

• Constante aandacht van programma management, en zo nodig escalatie op hoger niveau bij de eigenaar, om tijdig bij te sturen als de projectleider hier in vastloopt.

Onvoldoende capaciteit bij ketenpartners om de noodzakelijke aanpassingen in hun processen en systemen door te voeren, waardoor de investeringen in de gerealiseerde centrale voorzieningen niet renderen.

• Door intensieve implementatieondersteuning het besef van het belang voor de eigen organisaties laten ontstaan en waar nodig ketenpartners met onvoldoende betrokkenheid actief benaderen op alle niveau’s.

Expertise en capaciteit bij programma Keteninformatisering niet tijdig beschikbaar.

• Prioriteit vanuit programmamanagement. • Tijdige (externe) inhuur. • Afspraken met inkoopafdeling.

Eisen aan (informatie)beveiliging staan onvoldoende vast..

• Vroegtijdig nadenken over afspraken, structuur en randvoorwaarden bij de beveiliging. • Uitvoeren Afhankelijkheids en Kwetsbaarheidsanalyse. • Afspraken over autorisatie en authenticatie vastleggen. • Experts op het gebied van informatiebeveiliging betrekken in het project. • Vervaardigen beveiligingsplan.


Risico

Maatregel

Ontbreken/afname enthousiasme en draagvlak omdat ontwikkelingen soms pas later ook echt toegevoegde waarde bieden.

• Communiceren dat digitalisering van de eigen documenten op zichzelf voor de ketenpartners al grote voordelen biedt. • Communiceren omtrent de ontwikkelstappen. • Migratie- en implementatiestrategie en –plan ontwikkelen en hierover communiceren. • Waar nodig bestuurlijke afspraken maken over (financiële) compensatie.

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij medewerkers van ketenpartners zijn niet duidelijk.

• Afspraken maken met ketenpartners over het mandaat van medewerkers die beschikbaar worden gesteld aan het project.


Dit is een uitgave van: Ministerie van Veiligheid en Justitie Postbus 20301 | 2500 eh Den Haag www.rijksoverheid.nl/venj www.zichtopdevreemdelingenketen.nl Mei 2014 | Publicationnr: j-23834

Programmaplan Keteninformatisering Vreemdelingenketen

Recommend Documents