Programmamanagement door de ogen van programmamanagers De patersessie, de jaarlijkse vakverdiepingsdagen van p2managers, stond dit jaar in het teken van programmamanagement. Doel van de patersessie was om samen met vakgenoten het vak programmamanagement te ontwikkelen. Hiervoor gingen we niet alleen intern het gesprek aan, maar richtten we ons ook op onze externe relaties. Op de tweede dag van de patersessie, 3 oktober 2008, gingen we het gesprek aan met vijftien programmamanagers uit de publieke en private sector. Dit verslag geeft de hoogtepunten van deze gesprekken weer. We reiken een kort overzicht aan van wat onze relaties uit de praktijk bezighoudt op het gebied van programmamanagement. We hebben gekozen voor een terugkoppeling geclusterd rond enkele thema’s die in de gesprekken aan de orde zijn gekomen. De notitie kan van voor naar achter worden gelezen. Ook is het mogelijk alleen die onderdelen te lezen die u interesseren. Het zijn vooral onze relaties, die (anoniem) aan het woord komen: programmamanagement door de ogen van programmamanagers. Letterlijke citaten hebben we cursief afgedrukt. Soms geïllustreerd met een beeld 1 of een korte toelichting van de redactie. In deze notitie reiken we geen theoretische achtergronden aan. Ook onthullen we hier niet een p2-aanpak voor programmamanagement. Dat is allemaal wel leuk, maar niet voor nu.
Het programma als uitdaging voor de programmamanager! Wat is eigenlijk een programma? Nou vooruit dan... één uitzondering op de afspraak dat we geen theorie brengen. Hieronder volgen enkele definities van een programma: 1. Een programma is een unieke organisatievorm en dient om een bedrijf te ondersteunen in een verandering die van strategisch belang is (bron: De kleine MSP, Hof). 2. Een programma is een uniek complex van inspanningen (waaronder projecten) dat met beperkte middelen doelgericht moet worden uitgevoerd (bron: Kor en Wijnen). 3. Een programma is een uniek en tijdelijk complex van initiatieven (routines, projecten, processen) die op samenhangende wijze bijdragen aan één of meerdere, vooraf overeengekomen strategische doelen (bron: p2managers). 4. Een tijdelijke geheel van samenhangende projecten en activiteiten gericht op het bereiken van een strategisch doel (bron: IPMA Nederland).
1
Illustraties: www.beeldleveranciers.nl
1
Vergelijk bovenstaande definities met de uitdaging zoals die verwoord werd door enkele programmamanagers in de gesprekken: •
“De kick is om de hele boel aan het swingen te krijgen”
•
“Samen een doel najagen, ieder voor zich apart”
•
“Met elkaar het bochtje maken”
Klinkt als……”samenwerken” als kernwaarde?
Waarom een programma?
Bijna alle gesprekspartners geven aan dat voor een programma-aanpak gekozen wordt vanwege de noodzaak tot samenhang of integrale aanpak. Een gezamenlijke en gerichte inspanning op een hoger bedrijfs- of maatschappelijk doel lijkt het voornaamste bestaansrecht. In de publieke sector wordt dan nogal eens gerept over “bestuurlijke urgentie” als synoniem voor hoogste prioriteit, hoewel een samenhangende inzet ook gericht kan zijn op een specifieke doelgroep, de wijze van besluitvorming, de inzet van middelen of een bepaald kwaliteitsniveau. “Samenhang” als kernbegrip. Maar naast samenhang worden ook andere motieven genoemd om voor een programma-aanpak te kiezen. Allereerst wordt flexibiliteit genoemd. Een programma biedt bewegingsvrijheid om activiteiten aan te passen aan (veranderende) omstandigheden. Er wordt immers gestuurd op doelen, niet per se op resultaten. Maar ook al stuur je op doelen, programmamanagers worden vaak gewoon op resultaten afgerekend, zo blijkt uit onze gesprekken. Een gewaarschuwd programmamanager telt voor twee! In de politieke arena noemen twee gesprekspartners als motief: de bestuurder (gedeputeerde of wethouder) goed in het zadel houden, in de spotlight houden. “Er moet gescoord worden”. Naast de hogere maatschappelijke doelen bestaan er, hoe kan het ook anders, ook politieke of electorale motieven. Een programma-organisatie kan ook in het leven worden geroepen om de uitvoeringkracht te vergroten. “Niet praten, geen nieuwe visies, maar de schop in de grond” is de laatste jaren een veelgehoord credo in overheidsland. Loskomen van de staande bureaucratie, organiseren langs een programma om de daadkracht te vergroten. Hier ligt meteen het gevaar van ‘overorganisatie’ op de
2
loer. Een overenthousiaste manier van organiseren kan snel leiden tot een averechts effect op de daad- en uitvoeringskracht. Datzelfde gebeurt als de lijnmanagers zich niet kunnen vinden in een programma. In plaats van realisatiekracht wordt dan al snel een ‘lame duck’ opgetuigd met alle gevolgen van dien. Het is dan ook van belang bij de start goed stil te staan bij de vraag wat moet worden opgelost. De werkwijze of aanpak dient aan te sluiten op het probleem. Dat vraagt om een goede probleemanalyse en een bezinningsmoment voor de start van elk programma. Een programma is geen panacee voor alles wat niet lukt met projecten of binnen de lijn. Ook hier geldt: “Bezint eer ge begint”. Te meer, omdat met de inzet van een programma vaak veel geld gemoeid is.
Hoe starten programma’s?
Onze gesprekspartners geven aan dat hun programma in de meeste gevallen bottom-up is ontstaan. Op een bepaald terrein lopen zoveel projecten, initiatieven en processen, dat het overzicht zoek is en de wisselwerking tussen de afzonderlijke initiatieven alleen nog door toeval wordt gestuurd. De roep om samenhang wordt dan vanzelf groter. Bij een dergelijke bottom-up benadering wordt dus feitelijk vanuit ‘bestaande wildgroei’ enige orde georganiseerd. Het invoeren van een programma kan dan een nuttige aanpak zijn om samenhang, synergie en overzicht te organiseren. Het overkoepelende doel wordt in het proces van samenhang aanbrengen geformuleerd. In een beperkt aantal gevallen is gekozen voor een ‘green field’-aanpak. Het management formuleert een doel, strategie of maatschappelijke opgave en er worden vanuit het ‘niets’ activiteiten ontworpen en opgestart. Je zou kunnen spreken van een top-down start van een programma. Overigens zijn zuivere ‘green field’-programma’s zeldzaam. Er lijken bijna altijd wel lopende initiatieven te zijn die aansluiten op het doel van het programma en die er in meegenomen kunnen worden.
3
Hoe ontwikkelen programma’s zich?
Kent u de samenhang tussen bloemkool, futen, zwanen en pauwen? Leest u gerust verder. Programma’s hebben de neiging snel te groeien. In het begin omdat een brede scope (of het doelbewust verbreden daarvan) kan helpen om het programma positie te geven. Die groei, door één van de geïnterviewden aangeduid als ‘bloemkooleffect’, heeft ook keerzijden. Binnen elk programma ontstaat het risico van groei als de lijn haar verantwoordelijkheid onvoldoende neemt. Iets loopt niet en moet dan onderdeel van het programma worden. “In feite is dit duikgedrag van de lijnmanager.” De lijnmamanager gedraagt zich als fuut. Maar ook succes leidt tot groei. Het gaat dan niet meer om duiken, maar om een ‘zwaan-kleef-aan-effect’. Iedereen wil bij het programma horen. Succes kent immers vele vaders. Kan ook het eigen ego van de programmamanager een rol spelen bij de groei van programma’s? De programmamanager als pauw? Wij sluiten het niet uit. Over het beëindigen van programma’s is in de interviews nog weinig gesproken. Toch lijkt dat zeker de moeite waard om nog eens verder te onderzoeken. Geleidelijke overdracht van activiteiten naar de lijnorganisatie is een veelgehoorde wens.
Hoe worden programma’s georganiseerd? Als we de programmamanagers mogen geloven, en dat doen we zeker, heeft het organiseren van een programma soms iets weg van het verkeer of van voetbal. Hoewel er methodieken en regels voor bestaan, heeft iedereen zo zijn eigen opvattingen over het ideale plaatje. Natuurlijk zijn er wetmatigheden voor de organisatie van programma’s, maar er zijn toch ook vele vrijheidsgraden en maatwerkoplossingen. Oplossingen zijn afhankelijk van de plek in de organisatie, ervaringen uit het verleden en de mensen die erbij betrokken zijn. Het ideale plaatje bestaat niet. Eén aspect van programmaorganisatie willen we nog even onder de aandacht brengen: Is een programmaorganisatie bij voorkeur interdisciplinair en als matrix georganiseerd, juist om samenhang te realiseren? Wij dachten van wel. Toch komt het vaak voor dat een programma (grotendeels) binnen één sector of binnen één business unit is opgebouwd. Is een sectoraal ingericht programma niet bij voorbaat minder slagvaardig? Enkele geïnterviewden hebben expliciet aangegeven dat een matrixorganisatie de voorkeur verdient. Juist dan lijkt vertrouwen en betrokkenheid kweken, met
4
name bij de betrokken lijnmanagers, van doorslaggevend belang voor een succesvolle programmaorganisatie.
Hoe (be)stuur je programma’s? Veelgehoord is de drieslag ‘Richten, inrichten en verrichten’. Misschien in het begin nog volgtijdelijk, maar later ook vooral als een continu proces waarin op alle drie de velden gelijktijdig om actie wordt gevraagd. Een programma beweegt en is flexibel. Natuurlijk met behoud van samenhang en gericht op het realiseren van één of meer bedrijfs- of maatschappelijke doelen. Daar zit, vooral volgens programmamanagers uit de overheid, vaak een probleem. “Het is niet eenvoudig om maatschappelijke doelen smart te formuleren.” Het is dan vaak lastig om de bijdrage van een activiteit aan het doel te meten. “Hier ligt nog een mooie opgave voor alle programmamanagers en planning & control-collega’s”. Het lijkt ons erg interessant de verschillende wijzen van meten en sturen eens nader onder de loep te nemen. Welke instrumenten zitten er in de “cockpit” van de programmamanager? Hoe is dat gelinkt aan de P&C-cyclus op concernniveau?`
Een van de gesprekspartners verwoordt de drieslag richten, inrichten en verrichten op een mooie wijze: “Het eerste jaar vooral de stekker erin weten te houden door het speelveld groot te houden, quick wins te behalen en mensen te binden.” Een valkuil die diverse malen wordt genoemd is het formuleren van te brede of te abstracte doelstellingen, waardoor er meer vragen dan antwoorden ontstaan en alles met alles lijkt samen te hangen.
5
Wat maakt programma’s complex?
In de publieke sector maakt het grote aantal uiteenlopende belangen, de veelheid aan beslissers, de toegenomen hindermacht van partijen en de vaak beperkte omvang van de resources een programma complex. Onder hindermacht wordt zowel externe als interne hindermacht verstaan. In de private sector bestaat de complexiteit vooral uit snel wisselende prioriteiten als gevolg van snel wisselende marktomstandigheden. Ook het inrichten van een goede besluitvormingsstructuur is in de meeste gevallen niet eenvoudig, zowel in de private als de publieke sector. Tot slot, het wisselen van mensen (en daarmee vaak het verlies aan kennis en ervaring) is een veelgehoorde bijkomstigheid die het op koers houden van een programma complex maakt. Een mooie quote van één van onze gesprekspartners willen we u niet onthouden: “Een programma is zo krachtig als het laatste succes”. Daarnaast geeft een aantal gesprekspartners aan dat er ook een maximum zit aan het aantal programma’s in een organisatie. Een organisatie kan slechts enkele programma’s (ver)dragen. Te veel matrix betekent al snel overorganisatie en verlamming in plaats van slagkracht.
Welke randvoorwaarden horen bij effectieve programma’s? Hieronder staan, in willekeurige volgorde, enkele randvoorwaarden zoals genoemd door onze gesprekspartners: •
Activiteiten in een programma dienen helder gerelateerd te zijn aan een doel of strategische verandering (niet te abstract, smart meetbaar, integratie in P&C cyclus).
•
Gebaseerd op een gedragen en gekende aanpak (eenzelfde visie en taal).
•
Programmamanagement heeft pas zin als een organisatie kennis heeft van projectmanagement.
•
Het programma is opgenomen in het bedrijfsplan of het bestuursakkoord.
•
Er zijn twee of meer disciplines / bedrijfskolommen betrokken (matrix).
•
Een herkenbaar programmabureau.
•
Betrokkenheid van en draagvlak bij de lijnmanagers.
•
Successen uitdragen.
6
Welke ideeën bestaan er over de ideale programmamanager? “De ideale programmamanager heeft de kennis en ervaring van een projectmanager, de houding en attitude van een procesmanager, de vereiste competenties van een lijnmanager en bovendien affiniteit met financiële en juridische aangelegenheden”, aldus een van de gesprekspartners. Vaak genoemde kwaliteiten van een effectieve programmamanager zijn: verbinden, enthousiasmeren, inspireren, communiceren en ‘luisteren, luisteren, luisteren’. Naast deze, wat meer mensgerichte kwaliteiten, worden ook taakgerichte en structurerende kwaliteiten genoemd zoals informeren, rapporteren, planning & control. Wij denken dat zich grosso modo twee ideaaltypen programmamanagers aftekenen: 1.
Een meer inspirerend type, gericht op draagvlak, betrokkenheid en dynamiseren van een netwerk zonder veelal over veel formele bevoegdheden te beschikken. Overtuigingskracht en inspiratie zijn belangrijker dan macht.
2.
Een meer structurend type, vooral gericht op voortgang, resultaat en beheersing. Ook hier hoeft niet noodzakelijkerwijs sprake te zijn van veel bevoegdheden. Besluitvorming wordt afgedwongen op basis van de facts en figures, die uit de ‘cockpit’ rollen.
Het inspirerende type lijkt meer voor te komen in de publieke sector. Het structurerende type meer in de private sector, althans in de groep van onze vijftien gesprekspartners. Zijn generalisaties mogelijk? Zijn combinaties mogelijk? Komt dit schijnbare verschil nu omdat de sectoren het type manager kiezen dat bij de cultuur van de sector past? Is in de publieke sector per definitie meer inspiratie nodig bij gebrek aan formele bevoegdheden? De meeste geïnterviewden in de publieke sector zijn eigenlijk programmacoördinator en ervaren dat vooral als een rol, niet als een omschreven functie. Of zoals een van hen het verwoordt: “De programmamanager is toch vooral procesmanager.” In de private sector beschikken programmamanagers makkelijker over meer bevoegdheden ten aanzien van de inzet van mensen, budgetten of het toevoegen en schrappen van activiteiten in een programma. “De programmamanager is een lijnmanager van een tijdelijke organisatie.” Of zoals iemand anders zei:”Eigenlijk is elke CEO een programmamanager.”
7
De meeste programmamanagers uit onze gespreksgroep hebben geen specifieke opleiding programmamanagement gevolgd. Ook hanteren de meesten geen vaststaande methodiek.
Tot slot: Hoe gaan we verder met programmamanagement? Programmamanagement invoeren of uitvoeren is geen sinecure. Hoewel het, zowel in de publieke als private sector in de mode lijkt, is het nog een relatief jong en weinig geëxploreerd onderdeel van ons vak. Reden te meer om bij de start, maar ook gedurende de rit, kritisch te blijven over de toegevoegde waarde. “Programmamanagement kan op heel veel manieren”, zei een van onze gesprekspartners. Het lijkt erop dat wij als programmamanagers allemaal ondernemende professionals zijn die zoeken naar een effectieve weg, zowel publiek als privaat. Programmamanagement is in beweging en interessant genoeg om het kansen te geven en verder te onderzoeken. Niet alleen vanuit bestaande theoretische handreikingen, maar vooral ook vanuit de praktijk. Een van de gesprekspartners heeft de noodzaak tot verdere vakontwikkeling als volgt verwoordt: “De financiële balans van organisaties bestaat vaak voor 30% uit projecten. Dit vraagt om een kwalitatief goede aanpak, goede mensen en wellicht ook wel een CPO (Chief Projects Officer) naast de CFO en CEO 2 in het managementteam.” We zijn dus nog lang niet uitgepraat over programmamanagement. p2managers gaat continu door met vakontwikkeling in programmamanagement, net zoals we dat doen voor project- en procesmanagement. De patersessie is in die zin slechts één moment, een stap in de (vak)ontwikkeling. Ook de volgende stappen hopen wij samen met vakgenoten en relaties te kunnen zetten. Samen theorie en praktijk blijven koppelen is volgens ons een vruchtbare combinatie. Een van de manieren waarop p2managers het gesprek over ‘het vak met vakgenoten’ voortzet, zijn expert meetings 3. We zullen er in 2009 een aantal organiseren. Maar er zijn meer manieren. Wellicht heeft u leuke ideeën voor (gezamenlijke) vakverdieping? Wij horen het graag van u! Voor meer informatie:
Slotselaan 6-8, 5328 ER Rossum Paul Manders
[email protected] T 0418 664747 M 06 51519308
2
Chief Financial Officer en Chief Executive Officer. Een gesprek met een beperkt aantal (ongeveer tien) vakgenoten over een onderwerp. In de regel op donderdag van 17.30 tot 21.00 uur. We starten altijd met een diner en drankje. Vanaf 19.00 uur start het gesprek met een inleiding. Rond 21.00 uur ronden we af en is er gelegenheid om nog even na te praten of nader kennis te maken met een vakgenoot onder het genot van een drankje. 3
8
