Profile Fokke van der Veer (51), geboren in Sint Jacobiparochie, woont nu in Hoevelaken met Dicky (kleuterleidster), dochters Dietrix (18) en Joannette (16) en zoon Leander (12). Dochter Eltine (21) woont op kamers. Opleiding: HTS Bedrijfskunde Leeuwarden Carrière: 1980: Friesland Foods Leeuwarden, medewerker interne adviesafdeling 1984: Avebe Foxhol, supply chain projectleider, erna manager internationaal ordermanagement. 1987: Bestfoods, supply chain directeur Benelux, eerst in Utrecht, na de verhuizing in 1989 in Hilversum. 2001: Unilever Nederland Rotterdam, directeur logistiek 2008: Unilever Benelux Rotterdam, vicepresident Supply Chain
Het was een schok: drie van de zes Nederlandse Unilever-fabrieken gaan sluiten en daarbij vallen 474 ontslagen. ‘In diezelfde periode zette Cordis in Roden achthonderd mensen op straat, daar spreekt niemand van’, stelt Fokke van der Veer, vice-president Supply Chain Unilever Benelux. Niettemin noemt hij het logisch dat de Unilever-maatregel harder aankomt. ‘We zijn een groot, deels Nederlands concern; onze merken staan in ieder huishouden.’ De afslanking maakt deel uit van een veel grotere reorganisatie. Van der Veer: ‘Toen ik in 2001 als directeur logistiek bij Unilever Nederland mocht beginnen, kwam een droom uit. Al snel bleek echter dat de supply chain absoluut niet het niveau had dat mij voor ogen stond. Er moest heel wat gebeuren!’ Door Edith Kok
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 / 2 2 008
40
‘De focus ligt op de klant’
Foto’s: Ton Zonneveld Photography
Fokke van der Veer, VP Supply Chain Unilever Benelux
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
1 / 2 2 008
41
N
adat hij het interview een tijd had afgehouden – Fokke van der Veer zat midden in de reorganisatieplannen en kon die nog niet naar buiten brengen – loopt de eerste afspraak op 7 november uit op een mislukking. Niet omdat hij vanwege onderhandelingen tijdens de voorgaande drie dagen in totaal slechts zes uur heeft geslapen, maar omdat er na een half uur een spoedbericht komt: de fabrieken liggen weer plat. Een zich verontschuldigende maar wegsprintende Van der Veer: ‘Zó extreem komt het anders nooit voor!’ Hij is eveneens verontwaardigd: ‘We waren er toch uit!’
Inderdaad rept zelfs Jan Marijnissen op zijn website van ‘de beste ontslagregeling uit de Nederlandse historie’. Iedere werknemer van de fabrieken in Delft (Calvé), Loosdrecht (Knorr, Conimex) en Vlaardingen (Cif) ontvangt van elk gewerkt jaar één maandsalaris. Daarnaast is er een bonus die op kan lopen als de fabriek een kwartaal eerder sluit dan de voorgeschreven periode van een jaar. Verder besteedt Unilever 2,7 miljoen euro aan het begeleiden van personeel dat moeilijk een andere baan kan vinden. Als we in december weer afspreken, heeft Van der Veer alweer een andere noviteit: de organisaties van diverse Europese landen gaan clusteren en hij krijgt België erbij. Unilever Nederland telt nu nog 4300 medewerkers en zet ruim 1,1 miljard om; België zit op ongeveer eenderde. Het totale Unilever-concern heeft een omzet van 40 miljard euro en 179.000 werknemers. Fokke van der Veer is vanaf 2008 binnen de Benelux verantwoordelijk voor de afdelingen Customer Services & Logistics; Supply & Demand Planning; Promo Buying & Support, Quality Assurance; en Safety.
Laten we beginnen in 2001. Je werkte als supply chain director voor Bestfoods en Unilever nam jullie over. ‘Eén van de grootste overnames die er zijn geweest, 25 miljard
Portret
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Auto: ‘Ik lease een Renault Espace. Mooi, luxe, comfortabel. Alles zit erin en het geeft rust. Ik houd wel van stevig doorrijden. Omdat ik voortdurend op weg ben van Hoevelaken naar Rotterdam of één van de fabrieken, rijd ik elke week zo’n duizend kilometer. Veel files ja, maar daarover maak ik me niet druk. Een chauffeur? Dat hoort er bij Unilever niet bij.’
1 / 2 2 008
xx 42 Van der Veer: ‘Met Sinterklaas kreeg ik een proefles saxofoon. De rest van het gezin is heel muzikaal en speelt allerlei instrumenten, nu is het dus mijn beurt.’
Werk: ‘Ik ga om kwart voor zeven weg en ben rond acht uur weer thuis. ’s Avonds doe ik soms ook wat,
‘Een systeem kopen is simpel, maar het implementeren en goed laten werken een vak apart’ dollar… Opeens stond voor iedereen alles op losse schroeven. Ik had al veertien jaar bij Bestfoods een baan om je vingers bij af te likken. Steeds in dezelfde functie maar met voortdurend nieuwe uitdagingen en veel meer supply chain dan de titel aangaf. Zoals het leiden van de integratie van de supply chain van Conimex in 1991; de introductie van EDI en barcodering; het ontwikkelen van Efficient Consumer Response; de implementatie van een ERP-pakket… De laatste jaren was ik tevens verantwoordelijk voor de fabrieken in Loosdrecht en Baarn. Niettemin verheugde ik me over het nieuws van de overname. Ik houd van vernieuwing, van dynamiek. Bovendien speelde altijd in mijn achterhoofd al de wens om bij Unilever te gaan werken.’
Waarom? ‘De grootte van het bedrijf, de reputatie, de “fast movement”, ook het feit dat het voor een groot deel om levensmiddelen gaat. Mijn ouders hadden een zuivelzaak en zoiets blijft je toch bij. Daarnaast ben ik een echt supply chain-dier. Al tijdens mijn studie zag ik steeds meer mogelijkheden om bedrijfsprocessen te gaan verbeteren. Ik vind het zó leuk, ik zie mezelf ook niet naar een andere richting gaan. Je bent in de supply chain een spin in het web; ook de ontwikkeling van het vakgebied interesseert me. Het bevechten van je eigen plek… En dat bleek in Rotterdam weer een noodzaak, want de supply chain kon sterk worden verbeterd. Het verhaal was vaak mooier dan de praktijk.’ Hoe kwam dat? ‘Misschien is het veroorzaakt door de gescheiden wijze waarop Unilever was georganiseerd. Supply Chain viel onder Finance en was er duidelijk een bijzaak. Ik wil niet beweren dat dit nergens past, mijn stellingname is dat je naar het soort bedrijf
Kleding: ‘Meestal business casual,
Hobby’s: ‘Ik ben niet zozeer gepassioneerd voor één bepaald onderwerp maar vind veel dingen leuk. Fotografie, IT, kamperen, zaterdags met Leander naar voetbal, tennissen, wat fietsen, Italië…’ Lezen: ‘Het moeten korte boekjes of magazines zijn, anders val ik al snel in slaap. Wel vond ik “Ondernemers zijn ezels” van Fentener
Kun je aangeven wat er in de supply chain bij Unilever ontbrak? ‘Er was vooral onvoldoende sprake van integratie. Unilever is landengericht opgezet en bestond zo’n beetje overal uit drie grote divisies: IJs, Persoonlijke en Huishoudelijke verzorging, en Voeding. Zo hadden we in Nederland drie hoofdkantoren: in Rotterdam, Den Bosch en Bodegraven. Al die divisies hadden hun eigen IT-systeem, hun eigen aansturing in de supply chain. Feitelijk was er sprake van drie organisaties terwijl de klantenkring dezelfde was. Onder “One Unilever” werd alles samengevoegd. Wij zijn hiermee in Nederland begonnen en inmiddels is het wereldwijd nagevolgd. Daarbuiten werkten in die begintijd ook afdelingen binnen een divisie niet goed samen. De coöperatie tussen Supply Chain en Sales was eveneens slecht. Overal was onvoldoende sprake van integratie. Je ziet maar: een systeem kopen is simpel, maar het implementeren en goed laten werken een vak apart.’ Hoe pakte je dat aan? ‘Ons uitgangspunt is dat klantenleveranties te allen tijde moeten worden gewaarborgd. Wat behoor ik daarvoor te doen? Daarna zijn we gaan terugredeneren en hebben we al die stap-
van Vlissingen erg geestig en leerzaam! En laatst las ik een boek over Spiral Dynamics, een interessante gedachtegang over de dynamiek van kleuren. Daarnaast lees ik de NRC, Harvard Business Review en ook SCM spreekt me aan, leest lekker weg.’
muzikaal en speelt allerlei instrumenten, nu is het dus mijn beurt. Ik heb er echt zin in. Ik houd van jaren zestig- en zeventig-muziek, de Top 2000 dus. Soms ga ik naar een concert: Dire Straits, Sting en binnenkort met het hele gezin naar Alicia Keys.’
Muziek: ‘Ik ben een passieve muzikant maar daarin komt misschien verandering want met Sinterklaas kreeg ik een proefles saxofoon. Ik heb ooit geuit dat ik dat wilde spelen. De rest van het gezin is heel
Politiek: ‘Ik ben geen grote aanhanger maar stemmen vind ik een plicht. Meerdere keren deed ik dat op het CDA, de laatste keer op de PvdA. Ik vind de sociale component belangrijk, ook in het zakendoen.’
1 / 2 2 008
E-mails: ‘Ongeveer driehonderd per week. Circa vijftien procent vraagt om actie, de rest bekijk ik ter informatie. Gelukkig zijn de communicatielijnen in Rotterdam kort.’
soms een kostuum. Thuis liever een spijkerbroek met T-shirt, polo of overhemd.’
Waarom viel de keuze op jou? ‘Ik had de relevante ervaring en heb ook de durf om dingen te veranderen. Toch was het niet zo vanzelfsprekend, want ik was de enige van de directie van Bestfoods die richting Rotterdam ging. De vestiging zelf is toen gesloten.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
dit tracht ik in het weekend te vermijden. Ik kijk niet zo naar werktijd maar koester toch ook mijn privéleven. Gelukkig hoef ik niet zo vaak naar het buitenland, één à twee keer per maand.’
moet kijken en de problematiek die er speelt. Daarop dien je dan de organisatiestructuur aan te passen. Bij Unilever speelt de supply chain een dermate grote rol dat dit een prominente rol rechtvaardigt. Gelukkig was net besloten om het zelfstandig te maken en er een volwassen directiefunctie aan te hangen.’
43
Doordat we zelf onze voorraden bij Albert Heijn beheren, kunnen wij binnen achttien uur leveren’ pen ingevuld en afgestemd. Het is gelukt omdat we gewoon erg goede mensen in huis hebben. Zo zijn we kampioen in het implementeren van SAP, dat was overigens ook mijn eerste grote uitdaging.’
Over IT gesproken, ik hoorde dat jullie dit hebben geoutsourcet. Daarbij werd de kritiek geuit dat hiermee de ziel uit dat onderdeel is gehaald. ‘Van hogerhand uit is de IT in 2005 inderdaad wereldwijd uit handen gegeven aan internationale serviceproviders, tegelijkertijd zijn Human Resources en Finance uitbesteed. Niet omdat we ze zien als randdelen, daarvoor zijn ze veel te belangrijk, maar omdat we ze kúnnen outsourcen mits er heel goede afspraken worden gemaakt. Het idee erachter is dat wij als Unilever ons meer willen focussen op marketing en verkoop binnen lokale markten. Terugkomend op de IT: ik erken dat de aard van dat werk binnen onze organisatie daarom is veranderd, de regie is immers verdwenen. Dan is het aan eenieder om te besluiten wat ermee te doen. Ik geloof in de hele operatie, hoewel het te vroeg is voor een definitief oordeel. Je moet zoiets zeker vijf, tien jaar geven.’
Hoe is de situatie op dit moment? ‘We zijn met de OR akkoord over het sociale plan en ik verwacht geen problemen meer. Ook het zoeken naar nieuwe werkplekken verloopt heel goed; diverse bedrijven hebben zich hiervoor spontaan aangemeld. Verder zal de motivatie in de te sluiten fabrieken niet meer optimaal zijn maar door de manier waarop wij er mee zijn omgegaan, verwacht ik geen escalaties.’ En jullie zijn alweer bezig met de volgende integratie… ‘Inderdaad, de nieuwe landenclusters. Met België hebben wij een nieuwe board gevormd; daarbinnen vervul ik de functie vice-president supply chain. Een deel van de Belgische organisatie gaat over naar Rotterdam maar het kantoor in Brussel sluit niet. In navolging van de strategie blijven Verkoop en een deel van Customer Services en Marketing namelijk lokaal opereren. Met de Benelux-integratie zijn 340 banen gemoeid. Wereldwijd gezien gaan er bij de gehele reorganisatie in vier jaar tijd 20.000 banen weg. Daartoe behoren ook de werkzaamheden die worden geoutsourcet.’ En waar zie je jezelf als deze stormen weer zijn geluwd? ‘Wellicht is een internationale rol een volgende stap maar voorlopig heb ik hier mijn handen vol. Buiten alle integratiepro-
1 / 2 2 008
Is dat puur een financiële afweging? Krijg jij als vertegenwoordiger van Nederland niet de neiging om je extra in te zetten voor de fabrieken hier? Al was het alleen maar omdat het verdwijnen van de helft van de fabrieken wel erg veel is. ‘Klopt. Maar nee, in dit geval vind ik dat ik echt mijn Europese pet moet opzetten. En ja, uiteindelijk geeft het financiële plaatje
de doorslag. We hebben per fabriek de verschillende kosten op een rij gezet en dit vergeleken met de situatie als de productie elders zou worden ondergebracht. Exacte gegevens daarover mag ik niet verstrekken. Wel dat we hierin terecht een sociaal ontslagbeleid hebben meegenomen. Maar het blijft natuurlijk jammer.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Intussen hebben jullie je rot geïmplementeerd. Bestfoods; One Unilever… En dan hebben we het nog steeds niet gehad over de huidige reorganisatie. ‘Die komt voort uit een algehele efficiëntieslag binnen onze Europese supply chain. We hebben in Europa te maken met overcapaciteit. In 2001 hadden we hier nog 200 fabrieken, dat zijn er nu 86. Nog steeds zijn er diverse fabrieken die eenzelfde soort producten maken en het werk dus van elkaar kunnen overnemen. In 2005 hebben we in Zwitserland een Europese supply chain-organisatie opgezet van waar het productiemanagement van Europese fabrieken wordt aangestuurd. Tevens vindt er de Europese inkoop van grondstoffen en verpakkingen plaats en wordt er de strategie bepaald van warehousing en distributie. Ik heb meegewerkt aan het opzetten van die organisatie en ben er tevens de verbinding vanuit Unilever Benelux. Met alle West-Europese landen, zo’n twintig, komen we elke maand bijeen, overigens gebeurt dit steeds vaker via conference calls. Ik heb binnen de supply chain dus zowel een lokale rol als een Europese pet. Het afgelopen jaar is er vanuit Zwitserland opnieuw gekeken naar de Europese supply chain. We concludeerden dat er nog steeds verbeteringslagen mogelijk zijn bij zo’n twintig fabrieken. Ze moeten óf sluiten óf sterk verbeteren. En helaas, de drie Nederlandse fabrieken vallen onder dat eerste.’
45
‘Bij schapbeschikbaarheid is van een all-in kijk tot op winkelniveau nog geen sprake’
cessen spreek ik eveneens van de “dagelijkse” gang van zaken. Alleen in Nederland zetten we ruim 1200 producten af.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 / 2 2 008
46
Hoe zit die structuur in elkaar? ‘We onderscheiden drie stromen: houdbaar, koelvers en ijs. Ze kennen alle een andere hartslag, koelvers de snelste. Eén van mijn uitdagingen ligt erin om de efficiëntie die daar wordt toegepast, zo veel mogelijk over te brengen op de andere stromen. Gezien de verschillende eisen die ze logistiek met zich meebrengen, blijft separatie een feit. We maken daarvoor gebruik van dc’s in Veghel, Raamsdonksveer, Zeewolde en Tilburg. Warehousing en distributie besteden we al langere tijd uit aan Kühne + Nagel, Bakker Logistiek en Salvesen. Naar alle tevredenheid, we werken zeer goed samen aan verbeteringen. Zo zitten we in Tilburg bij Salvesen onder één dak met Albert Heijn; onze ijsproducten gaan van daaruit rechtstreeks naar hun winkels. Het aantal dc’s in Nederland zou überhaupt flink moet dalen. Raamsdonksveer, dat gebruikt wordt voor verzorgingsproducten, geeft daarvoor een ander voorbeeld: daar zitten we samen met Kimberly-Clark. Hetzelfde segment, andere producten. Hoewel daarvan nu geen sprake is, sluit ik rechtstreekse concurrentie evenmin uit voor logistieke samenwerking. Dit deel van de supply chain biedt daarvoor meer voor-
dan nadelen; wil je je qua supply chain onderscheiden, dan kun je je beter richten op het voorliggende traject. Wij hebben bijvoorbeeld ongeveer drie jaar terug onze supply chain-organisatie van order tot factuur veranderd van traject- naar procesgeoriënteerd. De focus ligt op de klant. Die heeft immers zijn eigen supply chain en eigenaardigheden. Om daarin zo goed mogelijk te integreren, bieden wij al onze afnemers een klantenteam aan waarin alle betrokkene supply chain-stromen plus sales vertegenwoordigd zijn. Condities, promo’s, alles komt er regelmatig aan bod. Afhankelijk van de klant en de mogelijkheden integreren we die zo goed mogelijk. Zo beheren we zelf onze voorraden bij Albert Heijn. We kunnen daarom binnen achttien uur leveren, bij de andere grote klanten ligt de limiet op 24 of 48 uur. Maar goed, je moet er wel aan toe zijn om zo te werken als Albert Heijn. Dat brengt me op het grote voordeel van de klantenteams: we kennen elke klant sindsdien veel beter. Niettemin wil ik de samenwerking uitbreiden met een nog gestructureerdere aanpak. Zoals verbetering van schapbeschikbaarheid. Er wordt al jaren over gesproken, het gaat ook beter, maar van een all-in kijk tot op winkelniveau is nog geen sprake. Steeds meer verleg ik het accent op een dergelijke samenwerking en op innovaties. Dat kan omdat we onze basisprocessen steeds meer onder controle hebben.’
