Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

DATUM

Juli 2008 VERSIE

Definitief AUTEUR

Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie Een praktisch inkoopmodel voor DuraVermeer

Daan van Goudoever

“Not everything that is faced can be changed, but nothing can be changed until it is faced” James Arthur Baldwin, 1924 - 1987

i

EINDRAPPORT Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie Een praktisch inkoop en leverancierselectie model voor DuraVermeer

Gegevens afstudeeronderzoek: Auteur:

Daan van Goudoever Studienummer: 1107658 [email protected]

Datum:

Juli 2008

Universiteit:

Technische Universiteit Delft

Faculteit:

Civiele Techniek

Sectie:

Bouwprocessen

Afstudeerbedrijf:

DuraVermeer Divisie Infra BV

Afdeling:

Inkoop

Standplaats:

Hoofddorp

Afstudeercommissie: Voorzitter:

Prof.dr.ir. H.A.J. De Ridder Technische Universiteit Delft Civiele techniek en geowetenschappen [email protected]

Commissielid:

Drs.ir. J.G. Verlaan Technische Universiteit Delft Civiele techniek en geowetenschappen [email protected]

Commissielid:

Ir. M.W. Ludema Technische Universiteit Delft Technische bestuurskunde en management [email protected]

Commissielid:

Drs.ing. B.B.G. Smeets DuraVermeer Divisie Infra BV [email protected] ii

iii

VOORWOORD Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek met de titel ‘Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie’. Dit rapport is het eindresultaat van mijn afstudeeronderzoek dat is verricht aan de Technische Universiteit van Delft, faculteit Civiele Techniek en Geowetenschappen.

Dit

afstudeeronderzoek

is

uitgevoerd

in

samenwerking

met

DuraVermeer Divisie Infra BV en vormt de afsluiting van mijn Master Bouwtechniek en Bouwproces. Tijdens mijn afstudeerperiode hebben vele mensen mij geholpen tot dit eindresultaat te komen. Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal personen te bedanken. Allereerst gaat mijn dank uit naar mijn afstudeercommissie, bestaande uit Prof.dr.ir. H.A.J. De Ridder, Drs.ir. J.G. Verlaan, Ir. M.W. Ludema en Drs.ing. B.B.G. Smeets. In mijn studietijd was ik nog niet in aanraking gekomen met een individuele opdracht van deze omvang, mijn afstudeercommissie heeft mij hierbij in goede banen geleid en gezorgd voor kritische inbreng. Verder zou ik een aantal collega’s van DuraVermeer willen bedanken voor hun medewerking; mevrouw M. Lombaard, de heren T. Baggerman, J. Bogaards, M. van Diepen, J. Langeveld, E. van Piggelen, M. Ros, B. van Saane, M. Scope, B. Smeets, W.Vrijhoeven en R. Zwart. Ook wil ik graag mijn dank uitspreken richting de respondenten buiten DuraVermeer die een bijdrage hebben geleverd bij de toetsing van het eindresultaat middels een expert meeting; mevrouw A. Biesboer, de heren C. van Iersel, S. Laaper, P. Springer, H. Voordijk. Tot slot wil ik mijn ouders bedanken die mij de mogelijkheid hebben geboden om te studeren, en mijn familie en vrienden die mij hebben geholpen het afstuderen soms even los te laten.

Leiden, juli 2008 Daan van Goudoever

iv

v

SAMENVATTING De bouwsector kenmerkt zich als een traditionele industrie waar vernieuwingen maar moeilijk gronden. De bouwsector is op een aantal punten anders dan andere sectoren. Zo heeft de opdrachtgever invloed van de initiatieffase tot het gereedkomen en ingebruikname van het bouwobject. Ook kenmerkt de bouwsector zich door het maken op bestelling wat leidt tot het projectmatige karakter van de sector. Het projectmatig karakter komt echter ook voor in andere sectoren zoals de ICT. Bouwwerken zijn uniek, het proces om tot deze bouwwerken te komen is dit niet. De bouwsector kent een aantal problemen waardoor de winstmarges onder druk staan. De problemen komen vaak voort uit de manier van selecteren. Enerzijds zorgt de huidige veel toegepaste gunning op prijs met een minimum standaard voor een verlaging van het kwaliteitsniveau van de aanbiedende partij, omdat zij voor het leveren van meer waarde niet worden beloond. Dit draagt bij aan een lage innovatiegraad in de bouwsector. Bij DuraVermeer wordt er decentraal op de projecten ingekocht met een centrale coördinatie. De leverancierselectie en evaluatie wordt hierbij per werkmaatschappij verschillend uitgevoerd. Door het ontbreken van een digitaal beoordelingssysteem is het momenteel niet mogelijk voor DuraVermeer om de prestatie informatie van leveranciers mee te nemen in de selectie beslissing. Momenteel heeft het beoordelen van de leveranciers van DuraVermeer veel weg van een administratieve handeling om te voldoen aan de eisen van de ISO normen. Vanuit het literatuuronderzoek is er een inkoopmodel opgesteld (zie onderstaand figuur) wat kan worden gezien als de theoretische ideaal oplossing. Deze bestaat uit vier stappen; specificatie, selectie, operationele inkoop en evaluatie. Specificatie

Evaluatie

klanten, leveranciers, organisatie

Selectie

Operationele inkoop

Inkoopmodel vi

In het inkoopmodel is er nadruk gelegd op de relatie tussen de evaluatie en de selectie. Deze koppeling wordt verzorgd door prestatie informatie. Het gebruik van prestatie informatie bij de selectie van leveranciers geeft de inkopende partij inzicht wat voor leveranciers zij in huis haalt en wat voor prestaties er kunnen worden verwacht. Leveranciers worden door het bijhouden en gebruiken van prestatie informatie aangemoedigd maximaal te presteren, doen zij dit niet dan zullen zij in het vervolg opdrachten mislopen. Bij zowel de selectie als de evaluatie stap wordt gebruik gemaakt van de inkoopportfolio analyse. Op basis van de invloed op het financiële resultaat en het toeleveringsrisico wordt er onderscheid gemaakt in de in te kopen producten en worden deze geplaatst in de 4 segmenten van de inkoopportfolio. Bij de selectie stap wordt door de portfolio analyse duidelijk welke stappen van het inkoopmodel moeten worden doorlopen. Bij strategische producten dient er te worden gewerkt met een gunningmodel, deze zorgt ervoor dat er niet meer op basis van prijs en minimum eisen wordt geselecteerd, maar op de verhouding tussen waarde en prijs. Bij de evaluatie stap wordt onderscheid gemaakt tussen de leveranciers van producten in de verschillende segmenten van de inkoopportfolio. Door toepassing van andere wegingsfactoren per segment van de inkoopportfolio, kan er nauwkeuriger worden beoordeeld. Vergelijking van het theoretische inkoopmodel en de inkooppraktijk bij DuraVermeer leidt tot de conclusie dat er veel ruimte is voor optimalisatie van het inkoopproces bij DuraVermeer. Specificatie

1

1

Vergaren van prestatie informatie

Gebruiken van prestatie informatie Evaluatie


Selectie

2 Gunnen op verhouding waarde / prijs

Operationele inkoop

Verschillen tussen het theoretisch inkoopmodel en de inkooppraktijk bij DuraVermeer De twee grootse verschillen tussen het theoretische inkoopmodel en de inkooppraktijk bij DuraVermeer zijn (zie figuur): 1.

Het vergaren en gebruiken van prestatie informatie

2.

Gunnen op de verhouding tussen waarde en prijs in plaats van prijs met minimum eisen

vii

Om de verschillen te overbruggen zijn er drie documenten voor DuraVermeer ontwikkeld. Eerste document is een aangepaste procedure schema inkopen. Hierin zijn veranderingen aangegeven waarmee het inkoopproces bij DuraVermeer meer ingericht wordt als in het voorgestelde theoretische ideaal model. Tweede document is een nieuw ontwikkeld gunningmodel, wat DuraVermeer in staat stelt te gunnen op basis van de verhouding tussen waarde en prijs. Er dient te worden gewerkt

met

een

gunningmodel

bij

strategische

producten.

Dit

zijn

complexe

gunningbeslissingen waarbij niet slechts één criteria leidend is en de beslissing niet meer goed te nemen is op basis van ervaring van de medewerkers van DuraVermeer. Derde document is een nieuw ontwikkeld beoordelingssysteem, uitgevoerd in Microsoft Excel. Hier worden de beoordelingen digitaal verzameld waardoor het in een overzichtsbestand mogelijk is om de prestatiecijfers van de leveranciers in te zien en met elkaar te vergelijken. Het ontwikkelde beoordelingssysteem stelt DuraVermeer in staat, bij de selectie van leveranciers, prestatiecijfers mee te nemen in de overweging. Dit leidt tot het selecteren van beter presterende leveranciers, waardoor het prestatieniveau van DuraVermeer omhoog zal gaan. Tot slot is het praktische model voor DuraVermeer getoetst. In een expert meeting is het model gepresenteerd aan 7 deskundigen. Hieruit blijkt dat het model goed toepasbaar is voor DuraVermeer. Uit de meeting is naar voren gekomen dat de prestatie informatie ook interessant is per werkmaatschappij, deze uitbreiding op het model is gerealiseerd en toegevoegd in bijlage A3.

viii

ix

LIJST MET AFKORTINGEN CIS

Constructie Industrie Stabiliteit, zie pagina 45

DuraVermeer

Hiermee wordt DuraVermeer Divisie Infra BV bedoeld, is de opdrachtgever in dit onderzoek

DVG

DuraVermeer Groep NV

DVDI

DuraVermeer Divisie Infra BV bedoelt. Dit is de opdrachtgever van het afstudeeronderzoek. DuraVermeer is een van de divisies van de DuraVermeer Groep NV. Bestaande uit meerdere werkmaatschappijen: DVI, DVM, DVRI, DVBW, DVOI, DVRO, Grote projecten en Central Ned

DVI

DuraVermeer Infrastructuur BV, één van de werkmaatschappijen van DuraVermeer. Bestaande uit 4 regio’s, Noord-West, Zuid-West, Midden-West, Oost

DVM

DuraVermeer Milieu BV

DVRI

DuraVermeer Railinfra BV

DVBW

DuraVermeer Beton en Waterbouw BV

DVOI

DuraVermeer Ondergrondse Infra BV

DVRO

DuraVermeer Ruimtelijke Ordening BV, bestaande uit 4 business units: concessies, duurzame energie, gebiedsontwikkeling en asset management

EMVI

Economisch meest voordelige inschrijving, zie 53

Inkoop

Met inkoop wordt bedoeld: alles waar een externe factuur tegenover staat. Dit geldt dus voor zowel goederen, diensten, onderaanneming en inhuur

LBC

‘Living Building’ concept, zie pagina 47

Leverancier

Als er in de tekst over leveranciers wordt gesproken, worden leveranciers bedoeld van zowel goederen, diensten, onderaanneming als inhuur.

LinC

Landelijke inkoop commissie

Metacom

Is een software pakket biedt de functionaliteit om de gehele bedrijfsvoering te ondersteunen

PIPS

Performance Information Procurement System, zie pagina 45

Producten

Met producten wordt in de tekst zowel goederen, diensten, onderaanneming als inhuur bedoeld

Professioneel

Met professioneel wordt bedoeld; kennis, kunde en attitude. Dit houdt in dat er kennis over inkoop moet zijn bij DuraVermeer, dat men weet hoe deze kennis in de praktijk toepasbaar moet worden gemaakt en dat er een constante wil moet zijn om te verbeteren. (Verlaan, J.G., 2007, tijdens afstudeerondersteuning)

SCM

Supply Chain Management, zie pagina 50

x

xi

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD.................................................................................................................................IV SAMENVATTING............................................................................................................................VI LIJST MET AFKORTINGEN ......................................................................................................... X INHOUDSOPGAVE ....................................................................................................................... XII 1

2

3

INLEIDING ................................................................................................................................. 1 1.1

ACHTERGROND ...................................................................................................................... 2

1.2

CASUS: DURAVERMEER ......................................................................................................... 2

1.3

PROBLEEMANALYSE ............................................................................................................ 10

1.4

PROBLEEMSTELLING ............................................................................................................ 10

1.5

DOELSTELLING .................................................................................................................... 10

1.6

VRAAGSTELLING .................................................................................................................. 11

1.7

ONDERZOEKSMETHODE ....................................................................................................... 12

1.8

AFBAKENING ....................................................................................................................... 15

1.9

OPBOUW VAN HET AFSTUDEERONDERZOEK ......................................................................... 16

1.10

CONCLUSIE .......................................................................................................................... 17

KENMERKEN VAN DE BOUWINDUSTRIE ...................................................................... 19 2.1

HUIDIGE ECONOMISCHE SITUATIE IN DE BOUWINDUSTRIE .................................................... 19

2.2

KARAKTERISTIEKEN VAN DE BOUWINDUSTRIE..................................................................... 20

2.3

PROBLEMEN IN DE BOUWINDUSTRIE..................................................................................... 22

2.4

VERANDERINGEN IN DE BOUWINDUSTRIE ............................................................................ 25

2.5

CONCLUSIE .......................................................................................................................... 26

ANALYSE VAN INKOOPGERELATEERDE MODELLEN.............................................. 27 3.1

INKOOP ................................................................................................................................ 27

3.2

VERWANTE INKOOP MODELLEN ........................................................................................... 38

3.2.1

Inkoopportfolio methode ............................................................................................. 38

3.2.2

PIPS............................................................................................................................. 45

3.2.3

Living Building Concept.............................................................................................. 47

3.2.4

Supply Chain management.......................................................................................... 50

3.2.5

Gunnen op waarde ...................................................................................................... 53

3.3

LEVERANCIERSELECTIE ....................................................................................................... 57

3.3.1

Leverancierselectieproces ........................................................................................... 58

3.3.2

Sturing op waarde bij leverancierselectie ................................................................... 61

3.3.3

Criteria bij leverancierselectie.................................................................................... 63

3.3.4

Beslissingsmodellen..................................................................................................... 65

3.4

CONCLUSIE .......................................................................................................................... 71

xii

4

ONTWERP VAN THEORETISCH IDEAAL INKOOPMODEL........................................ 73 4.1

PROGRAMMA VAN EISEN: VANUIT DE OPDRACHT EN DE THEORIE......................................... 73

4.2

THEORETISCH BASIS INKOOP MODEL .................................................................................... 74

4.2.1

Specificatie .................................................................................................................. 77

4.2.2

Selectie ........................................................................................................................ 78

4.2.3

Operationele inkoop .................................................................................................... 82

4.2.4

Evaluatie...................................................................................................................... 84

4.4 5

CONCLUSIE .......................................................................................................................... 85

PRAKTISCHE INPASSING VAN HET INKOOPMODEL................................................. 87 5.1

VERSCHILLEN TUSSEN HET THEORETISCHE INKOOP MODEL EN DE PRAKTIJK BIJ

DURAVERMEER ............................................................................................................................... 87

6

5.1.1

Het vergaren en gebruiken van prestatie informatie ................................................... 88

5.1.2

Gunnen op de verhouding waarde en prijs ................................................................. 88

5.2

PRAKTISCHE HAALBAARHEID VAN HET THEORETISCHE MODEL ........................................... 89

5.3

PROGRAMMA VAN EISEN: AANVULLINGEN VANUIT DURAVERMEER .................................... 93

5.4

VERBETERMOGELIJKHEDEN VOOR DURAVERMEER ............................................................. 94

5.5

LEVERANCIERBEOORDELINGSSYSTEEM ............................................................................... 97

5.5.1

Beoordelings-tabblad leverancier ............................................................................... 99

5.5.2

Hoofd-tabblad leverancier ........................................................................................ 100

5.5.3

Overzicht leveranciers............................................................................................... 100

5.5.4

Kostensoorten lijst..................................................................................................... 102

5.5.5

Criteria & wegingsfactoren....................................................................................... 103

5.6

BASIS GUNNINGMODEL ...................................................................................................... 103

5.7

ACTIE PLAN ........................................................................................................................ 105

5.8

TOETSING VAN DE PRAKTISCHE UITWERKING..................................................................... 109

5.9

IMPLEMENTATIEPLAN ........................................................................................................ 112

5.10

CONCLUSIE ........................................................................................................................ 115

CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ................................................................................ 119 6.1

CONCLUSIES....................................................................................................................... 119

6.2

AANBEVELINGEN ............................................................................................................... 123

EPILOOG ........................................................................................................................................ 127 LITERATUURLIJST ..................................................................................................................... 129 BIJLAGEN - EMBARGO .............................................................................................................. 135

xiii

1

INLEIDING

In dit afstudeeronderzoek is er gekeken naar inkoop en leverancierselectie. Opdrachtgever voor dit onderzoek is DuraVermeer Divisie Infra BV (DuraVermeer), onderdeel van de DuraVermeer Groep NV (DVG). Om tot een goed eindresultaat te komen is er eerst naar de organisatie van DuraVermeer en de plaats van inkoop binnen deze organisatie gekeken. Vervolgens is de markt waarbinnen DuraVermeer opereert verder onder de loep genomen. Er is een literatuurstudie uitgevoerd op het gebied van inkoop en wellicht interessante modellen die verwant zijn aan het inkoopvak. Aan het slot van de literatuurstudie is er een inkoopmodel ontworpen welke kan worden gezien als een theoretische ideaal oplossing. Vanuit deze theoretische ideaal oplossing is er naar het eindresultaat van dit afstudeeronderzoek gewerkt. Er is onderzocht hoe het theoretische model bij DuraVermeer kan worden ingepast, het eindresultaat van dit afstudeeronderzoek is een voor DuraVermeer praktisch model voor inkoop. Deze bestaat uit 3 onderdelen. Eerste onderdeel is een aanpassing van het procedure schema, waarin wordt aangegeven hoe het inkoop proces bij DuraVermeer zou moeten verlopen. Tweede onderdeel is een nieuw ontwikkeld beoordelingssysteem. De functionering van dit systeem is tekstueel toegelicht en het model is digitaal toegevoegd aan dit verslag op een CD. Derde onderdeel is een nieuw ontwikkelde basis voor een gunningmodel, deze draagt bij aan het inzichtelijker maken van de leverancierselectie beslissing. Voor de opbouw van dit afstudeeronderzoek wordt verwezen naar Figuur 1, deze wordt verder in dit hoofdstuk uitvoeriger besproken.

1. Inleiding

2. Kenmerken van de bouwindustrie

3. Inkoop gerelateerde modellen

4. Ontwikkelen inkoopmodel

5. Praktische inpassing van de oplossing

6. Conclusies & aanbevelingen

Figuur 1: Opbouw afstudeeronderzoek

Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

1

1.1 Achtergrond Inkoop is belangrijk voor een organisatie haar efficiëntie en doeltreffendheid, dit komt omdat de inkoopafdeling een direct effect heeft op de kosten, rentabiliteit en flexibiliteit van een organisatie (Ghodsypour & O’Brien, 2001:15). Ook heeft inkoop invloed op alle waarde toevoegende activiteiten binnen deze organisatie (Porter, 1985:37). Bij DuraVermeer 1

2

bestaat ongeveer 80% van de omzet uit inkoop . Inkoop is daarmee niet langer meer een uitvoerende taak in opdracht van anderen, maar is kritisch voor de bestaanszekerheid van een organisatie (Shapiro, 1985:4). Gesteld kan worden dat inkoop een belangrijke bedrijfsfunctie is. Binnen het inkoopproces is de leverancierselectie een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de inkoopafdeling. Omdat de inkopende partij hier het meeste invloed heeft op het projectresultaat in termen van tijd, kosten en kwaliteit (Holt, 1998:153). In dit onderzoek wordt bekeken of er een professioneel inkoopproces kan worden verkregen door een goede leverancierselectie, hierbij wordt de missie gesteld door DuraVermeer Groep NV (DVG) in acht genomen. Missie DVG: Een onderneming te zijn in de bouw, infrastructuur, engineering en dienstverlening die projecten in opdracht van derden en in eigen beheer ontwikkelt, realiseert en exploiteert. DuraVermeer wil onderscheidend en vernieuwend te werk gaan en in samenwerking met partijen toonaangevende, integrale en duurzame oplossingen voor uiteenlopende bouwopgaven bieden. Om dit blijvend te kunnen doen, wordt zorgvuldig en 3

voortdurend gestreefd naar een solide financiële basis . DuraVermeer is een aannemer, marges in de bouwindustrie zijn klein te noemen. In de periode 1996 – 2005 was dit ongeveer 2,5 % van de binnenlandse omzet van de aannemers. Echter na het jaar 2005 zijn deze marges nog kleiner geworden en soms zelfs omgezet in verliezen.

1.2 Casus: DuraVermeer In deze paragraaf wordt de organisatie van en het huidige inkoopproces van DuraVermeer toegelicht. Dit gebeurt al in een vroeg stadium van het afstudeeronderzoek omdat er zo een duidelijke probleemanalyse (§ 1.3) kan worden gegeven.

1

Presentatie inkoop actieplan 2008 Met inkoop wordt bedoeld alles waar een externe factuur tegenover staat. Het betreft hier dus de inkoop van zowel goederen, diensten, onderaanneming als inhuur. 3 Jaarverslag 2007 DuraVermeer Groep NV 2


2

Organisatie Ten tijde van dit onderzoek zijn er veel organisatorische veranderingen in gang gezet bij DuraVermeer, in dit onderzoek is naar de nieuwe organisatie structuur gekeken. De organisatiestructuur van DuraVermeer ziet er als volgt uit, zie Figuur 2. DuraVermeer

DVI Noord West

DVRI

ICT / KAM / INKOOP

DVI Midden West

DVBW

F&A / HRM / Marketing & communicatie

DVI Zuid West

Grote Projecten

DVOI

DVI Oost

Central Ned

DVI Milieu

DVRO

DVI Deelnemingen

BU Concessies

BU Duurzame energie

Legenda

BU Gebiedsontwikkeling

Staf activiteiten Bedrijven (BV)

BU Asset Management

Figuur 2: Organisatie DuraVermeer Inkoop bij DuraVermeer 4

Zoals gesteld in de achtergrond bestaat 80 % van de omzet van DuraVermeer uit inkoop . 60 % van de totale omzet kan worden gezien als beïnvloedbare inkoop, de overige 20% bestaat uit inkoop in de vorm van onderaannemingen van eigen werkmaatschappijen en deelnemingen zoals in asfaltcentrales. Er wordt jaarlijks ongeveer

200 miljoen uitgegeven

aan op projecten beïnvloedbare inkoop. Een kleine verbetering in het inkoopproces kan daarmee grote positieve gevolgen voor het bedrijfsresultaat met zich meebrengen. Inkoop is ondergebracht als een stafactiviteit. De plaats van het inkoopproces binnen de nieuwe organisatiestructuur wordt weergegeven in Figuur 3.

4

Presentatie actieplan 2008


3

DVDI Divisie directie

Directie DVBW

Directie DVOI

Directie DVRI

Directie DVI-ZW

Directie DVI-O

Etc.

Inkoper

Inkoper

Inkoper

Inkoper

Inkoper

Inkoper

KAM HRM ICT Inkoop coördinator Marketing & communicatie

Figuur 3: Plaats inkoop binnen organisatie DuraVermeer

5

De inkoop is bij DuraVermeer centraal gecoördineerd, met een decentrale verantwoording per werkmaatschappij. De centrale coördinatie wordt uitgevoerd door de inkoopcoördinator, zie Figuur 3. De inkoop coördinator stuurt de inkopers van de verschillende werkmaatschappijen aan door middel van het LinC (zie intermezzo).

Intermezzo: LinC LinC staat voor de Landelijke inkoop Commissie. Hier komen de inkopers van de werkmaatschappijen bijeen onderleiding van de inkoopcoördinator en een directielid. Hier wordt over inkoop gesproken op alle niveaus, strategische beslissingen gemaakt maar ook ervaringen gedeeld met betrekking tot de prestaties van leveranciers. Oorspronkelijk

was

het

LinC

alleen

bedoeld

voor

de

inkopers

binnen

werkmaatschappij DVI, sinds 2008 komen de inkopers van alle werkmaatschappijen bij elkaar om ervaringen te delen.

Er wordt bij DuraVermeer onderscheid gemaakt in primaire en secundaire inkoop (Porter, 1985:37). Primaire inkoop (project gebonden inkoop) is decentraal georganiseerd per werkmaatschappij en vaak ook per vestiging. Primaire inkoop omvat alles wat direct met een project te maken heeft, dat wil zeggen alle goederen en diensten die direct een bijdrage leveren aan een bepaald project en uiteindelijk over worden gedragen aan een opdrachtgever. Hieronder vallen bijvoorbeeld de grondstoffen: zand, stenen, bitumen en de kosten voor onderaanneming. Secundaire inkoop (niet project gebonden inkoop) is centraal georganiseerd vanuit het hoofdkantoor van DuraVermeer in Hoofddorp. Secundaire inkoop bestaat uit facilitaire inkoop en de inkoop van materieel, deze zijn niet toe te schrijven aan 5

DuraVermeer Inkoop organisatie 2008


4

een specifiek project. Voorbeelden zijn computers voor de organisatie maar ook asfalt machines, klein materieel en verblijven. DuraVermeer hanteert bij het inkopen de volgende opdeling in goederen en diensten, in het vervolg van dit afstudeeronderzoek zullen deze gezamenlijk als producten worden betiteld: •

Koop van goederen

•

Onderaanneming

•

Huur

•

Diensten

Inkoopproces bij DuraVermeer In de eerste fase van het inkoopproces hebben calculatoren, inkopers en werkvoorbereiders veel invloed. Bij tweede, uitvoerende fase, verschuift deze verantwoordelijkheid richting de uitvoerders en projectverantwoordelijke. De uiteindelijke verantwoordelijkheid is bepaald conform het procuratieschema opgenomen in het KAM systeem, zie intermezzo.

Intermezzo: KAM systeem KAM staat voor Kwaliteit, Arbeid en Milieu. Dit systeem werd door de markt geëist en is geïntroduceerd in 1993. KAM heeft kwaliteitsborging als doel, dit gebeurt mede door middel van certificaten. Om deze als aannemer te behouden (en daarmee in aanmerking te komen voor opdrachten) worden er audits uitgeoefend door certificeringbureaus. Het KAM systeem wordt tijdens de audits gecontroleerd en dient goed te functioneren. In het KAM systeem staan procedures, werkinstructies en zijn formulieren opgenomen voor de organisatie. Hiermee wordt de kwaliteit die de organisatie levert gewaarborgd.

De invloeden van de verschillende functies op het inkoopproces binnen DuraVermeer wordt geïllustreerd in Figuur 4.


5

KLANT

1. Specificatie (wat)

2. Selectie (wie)

3. Contractering (hoe)

4. Bestelling

5. Bewaking

6. Nazorg & Evaluatie

Wie heeft invloed:

Calculator

Calculator/ Inkoper / Uitvoerder/ Uitvoerder/ Projectwerkvoorbereider/ Project(werkvoorbereider) administrateur/ verantwoordelijke/ inkoper verantwoordelijke (inkoper) uitvoerder/ werkvoorbereider/ administrateur/ inkoper

Documenten:

Bestek/ ontwerp/ tekeningen

Inkoopstaat

Figuur 4: Inkoopproces bij DuraVermeer

LEVERANCIER

6

Leverancierselectie De selectie van leveranciers wordt tot op heden verschillend uitgevoerd door de diverse werkmaatschappijen. Uit Tabel 1 blijkt dat DuraVermeer Infrastructuur BV (DVI) de grootste werkmaatschappij van DuraVermeer is en zorgt voor 64% van de omzet. Om deze reden is ervoor gekozen de leverancierselectie van deze werkmaatschappij verder toe te lichten.

Werkmaatschappij van DuraVermeer

Omzet (in miljoenen euro’s)

%

DVI – DuraVermeer Infrastructuur BV

283

64

DVBW – DuraVermeer Beton en Waterbouw BV

78

17

DVRI – DuraVermeer Railinfrastructuur BV

31

7

DVOI – DuraVermeer Ondergrondse Infra BV

40

9

DVM – DuraVermeer Milieu

11

2

DVRO – DuraVermeer Ruimtelijke Ontwikkeling

2

1

445

100

Tabel 1: Omzetten van de werkmaatschappijen van DuraVermeer

7

Zoals binnen elk inkoopsysteem en ook binnen het KAM systeem van DuraVermeer wordt aangegeven, dienen de leveranciers te worden beoordeeld tijdens de projectevaluatie. Dit moet gebeuren volgens het procedure schema inkopen (zie bijlage D1). Uitzondering hierop zijn de leveranciers op de lijst met bekwame leveranciers, deze worden eens per jaar beoordeeld. In de praktijk blijkt dat er weinig leveranciers worden beoordeeld, zowel bij de projectevaluatie als bij de beoordelingen eens per jaar. Ook wordt er uit de beoordelingen geen bruikbare informatie verzameld die kan helpen bij een volgende selectiebeslissing. De koppeling tussen de evaluatie (het vergaren van informatie)

6 7

Gebaseerd op Van Weele (2007:54) Jaarverslag 2007 DuraVermeer Groep NV


6

en de selectie (het gebruiken van de informatie) ontbreekt dan ook in de praktijk bij DuraVermeer. Gegevens betreffende de prestatie geschiedenis van leveranciers wordt momenteel (met uitzondering van DVOI) handmatig decentraal in ordners opgeslagen. Het beoordelingsformulier toegepast door DVI kan worden gekenmerkt als een relatief waarderingsmodel, de verschillende beoordelingsmodellen worden uiteengezet in § 3.3.4. Dit houdt in dat er op verschillende criteria wordt beoordeeld, er ontbreekt echter een gewogen puntensysteem. Hierdoor worden alle beoordeelde aspecten even zwaar gewogen, terwijl sommige criteria belangrijker zijn dan andere. Veiligheid, gezondheid en milieu telt bijvoorbeeld 5 beoordelingsaspecten (zie bijlage D2) en het criteria prijs wordt slechts eenmaal beoordeeld. Door het afwezig zijn van het gewogen punten systeem wordt nu de criteria veiligheid, gezondheid en milieu vijf maal zo zwaar gewogen als de criteria prijs. De leverancier wordt als positief beoordeeld als de totaal opgetelde score boven de normwaarde is. Omdat het beoordelingssysteem niet digitaal wordt gebruikt is er geen totaal beoordelingscijfer bekend over het presteren van een leverancier in een bepaalde periode. Positieve uitzondering hierop is DVOI, waar de beoordeling wel digitaal is uitgevoerd en de prestatie geschiedenis van de leveranciers beter wordt bijgehouden. Informatie over leveranciers is opgeslagen in Metacom (zie intermezzo). Hierin kan allerlei informatie worden opgeroepen over leveranciers, zoals weergegeven in Figuur 5. De calculatieafdeling maakt in de voorbereidingen van de projecten de calculaties in dit bedrijfsinformatiesysteem. Het is mogelijk een melding te maken van een positieve of negatieve ervaring met een leverancier in Metacom, maar in de huidige situatie wordt hier niet of nauwelijks gebruik van gemaakt. NAW (Naam, Adres, Woonplaats) Standaardprijslijst Relatie Metacom

Certificaten Jaarraamcontracten Projectraamcontracten

Figuur 5: Gegevens in Metacom


7

Intermezzo: Metacom - ERP Metacom is een Enterprise Resource Planning systeem dat door de marktleider in de GWW sector, Van Meijel Automatisering BV, is ontwikkeld. Het softwarepakket biedt functionaliteit om de gehele bedrijfsvoering te ondersteunen. In Metacom worden de calculaties van de projecten gemaakt, de inkoopcontracten staan in het systeem alsmede de leveranciers met hun producten en prijzen. In de huidige situatie worden er binnen Metacom nauwelijks leveranciersbeoordelingen geplaatst. Inkoopportfolio Sinds begin 2008 is DuraVermeer de inkoopportfolio aan het implementeren, deze zal uitvoerig worden besproken in § 3.2.1. De portfolio methode is een marktbenadering gezien vanuit de eigen organisatie. Hierbij worden de leveranciers van de organisatie in gedeeld in een 2 * 2 matrix, afhangende van de invloed op het financiële resultaat en het toeleveringsrisico. Over de plaatsing van de verschillende producten in de 4 segmenten wordt gediscussieerd in het LinC. Aan het eind van het jaar moeten de belangrijkste 40 productgroepen zijn uitgezocht door de deelnemers aan het LinC. Er wordt hiertoe per productsoort gekeken wie de grootste leveranciers zijn en wat jaarlijks de inkoopomzet bij deze leveranciers is, hiermee wordt de invloed op het financiële resultaat bepaald. Door middel van het invullen van scores op een aantal vragen wordt duidelijk hoe hoog het toeleveringsrisico bij de verschillende leveranciers is. Vanuit deze gegevens is er voor de productgroepen een strategie en een marktbenadering opgesteld. Dit wordt geïllustreerd in Figuur 6, waar een weergave wordt gegeven van een fictieve productgroep in het systeem van DuraVermeer.


8

Figuur 6: Portfolioanalyse per productgroep, grootte van de bol komt overeen met het bedrag dat jaarlijks bij deze leverancier wordt ingekocht

8

Na het indelen van de leveranciers wordt er een portfolio-indeling van de gehele productgroep gemaakt. De verschillende productgroepen kunnen zo in de zelfde matrix worden geplaatst en daarmee wordt de strategie voor de betreffende productgroep bepaald, zie Figuur 7 voor wederom een fictieve weergave van het gebruikte systeem bij DuraVermeer.

Figuur 7: Portfolioanalyse alle productgroepen, grootte van de bol komt overeen met het bedrag dat jaarlijks bij deze productgroep wordt ingekocht

8 9

9

Voorbeeld productgroep analyse DuraVermeer Voorbeeld productgroep analyse DuraVermeer


9

1.3 Probleemanalyse Zoals al gesteld in § 1.1, heeft inkoop en leverancierselectie een belangrijke rol in een organisatie. Inkoop is bij DuraVermeer bepalend voor ongeveer 80% van de omzet. De leverancierselectie

is

bij

DuraVermeer

niet

divisie

breed

geregeld.

De

diverse

werkmaatschappijen hanteren verschillende methoden om de leveranciers te beoordelen. Hier laat DuraVermeer voordelen liggen met betrekking tot efficiëntie van het inkoopproces. Het delen van prestatie informatie over leveranciers tussen de werkmaatschappijen onderling is in de huidige situatie niet mogelijk. In het huidige systeem ontbreekt de koppeling tussen de evaluatie en de selectie van leveranciers. Hierdoor wordt er vrijwel niets gedaan met de verkregen prestatie informatie over de leveranciers (als er al wordt beoordeeld). Het eenduidige gezicht van DuraVermeer naar de leveranciers toe komt in het huidige systeem in geding. Een werkmaatschappij kan voor een bepaalde leverancier kiezen terwijl een andere werkmaatschappij de samenwerking heeft ontbonden met dezelfde leverancier. Tevens wordt de evaluatie niet als zinvol ervaren omdat er niet structureel iets wordt gedaan met de resultaten.

1.4 Probleemstelling De hierboven uiteengezette probleemanalyse leidt tot de volgende probleemstelling: Het niet DuraVermeer breed hanteren van een leverancierbeoordelingssysteem laat kansen liggen met betrekking tot efficiëntie van het inkoopproces.

1.5 Doelstelling De doelstelling van het onderzoek volgt uit het kennisdoel en beantwoord de vraag wat onderzocht wordt en wat het beoogde resultaat daarvan is (Verschuren, 2007). De doelstelling kan als volgt worden geformuleerd: Het ontwikkelen van een breed toepasbaar model ter ondersteuning van het inkoopproces en de leverancierselectie voor DuraVermeer.


10

De doelstelling van dit onderzoek komt hiermee te goede aan een aantal doelstellingen 10

gesteld door de DuraVermeer Groep NV , te weten: •

Concentreren op kwaliteit: Door het toepassen van hoogwaardige producten, materieel en materiaal. Het selecteren van de juiste leveranciers kan hierbij helpen.

•

Beheersing van de algemene kosten en reduceren van de faalkosten: Het selecteren van de beste leveranciers met kennis kunnen door het leveren van een hoogwaardig product of dienst de faalkosten reduceren.

•

Bevordering van de externe samenwerking: Een model voor de beoordeling van leveranciers kan de externe samenwerking bevorderen. Er kan gemakkelijk worden aangegeven waar verbeterpunten liggen ter bevordering van de samenwerking en er is eenvoudig in te zien bij wie deze verbeterpunten gemakkelijk te realiseren zijn.

•

Optimaliseren van het risicobewustzijn en risicomanagement: Door middel van het vastleggen van procedures en het verzamelen, borgen en uitwisselen van kennis betreffende het presteren van leveranciers maken werknemers van DuraVermeer bewuster keuzes over risicovolle leveranciers.

1.6 Vraagstelling De vraagstelling van het onderzoek volgt uit het kennisbelang en beantwoord de vraag waarom het onderzoek wordt uitgevoerd (Verschuren, 2007). De vraagstelling kan als volgt worden geformuleerd: Hoe kan de leverancierselectie bij DuraVermeer bijdragen aan een professioneel

11

inkoopproces? Om goed antwoord te kunnen geven op de vraagstelling worden er een aantal deelvragen geformuleerd. Hoe er geprobeerd wordt een antwoord op deze deelvragen te vinden wordt in de volgende paragraaf toegelicht.

10

Jaarverslag 2007 DuraVermeer Groep NV

11

Met professioneel wordt bedoeld; kennis, kunde en attitude. Dit houdt in dat er kennis over inkoop

moet zijn bij DuraVermeer, dat men weet hoe deze kennis in de praktijk toepasbaar moet worden gemaakt en dat er een constante wil moet zijn om te verbeteren. (Verlaan, J.G., 2007, tijdens afstudeerondersteuning) Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

11

Deelvragen: 1.

Hoe zou theoretisch het inkoopproces plaats moeten vinden?

2.

Biedt het voordelen, bij de selectie van leveranciers, te selecteren op de waarde die de leveranciers kunnen toevoegen, in plaats van selectie alleen op basis van prijs?

3.

Hoe ziet het inkoopproces en de leverancierselectie binnen DuraVermeer eruit?

4.

Wat zijn de mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces en de leverancierselectie bij DuraVermeer?

5.

Is het ontwikkelde model breed inpasbaar binnen de organisatie van DuraVermeer?

1.7 Onderzoeksmethode Als eerst wordt de typering van het onderzoek gegeven, vervolgens wordt het onderzoeksontwerp besproken. Aan het eind van deze paragraaf wordt er per deelvraag aangegeven op welke manier er geprobeerd wordt antwoord te geven op de betreffende deelvraag. Typering onderzoek In de literatuur zijn vele onderscheiden te vinden naar typen onderzoek. Een veel gemaakte is die tussen kwantitatief en kwalitatief. Daar kwantitatief vaak statistisch te werk gaat, hypothese toetsend is en geen invloed op de omgeving uitoefent is dit bij kwalitatieve onderzoeken niet zo. De fundering van kwalitatieve onderzoeken is niet gebaseerd op feiten maar op waarden en waardeoordelen (Lincoln & Gubba, 1985, uit Christiaans et al., 2004). Kwalitatieve onderzoeken zijn vanwege hun subjectiviteit altijd onderhevig aan discussie. Gesteld kan worden dat de nadruk van het afstudeeronderzoek ligt op kwalitatief onderzoek, daar het hier gaat om een onderzoek in de praktijk en veel wordt gewerkt met waardeoordelen in plaats van met feiten. In het afstudeeronderzoek is er door middel van interviews of enquêtes informatie gewonnen. De voorkeur gaat hierbij uit naar het houden van interviews. Het houden van enquêtes kan voordelen bieden, maar dan moet er een grote doelgroep zijn waar de enquêtes kunnen worden afgenomen, anders is het niet mogelijk hier goede conclusies aan te verbinden. De personen waarbij informatie gewonnen wordt tijdens het afstudeeronderzoek zullen voornamelijk werknemers van DuraVermeer zijn, die te maken hebben met inkoop. Dit zijn echter maar een gering aantal personen, interviews zijn hier dan ook beter op zijn plaats. Een tweede veel gemaakt onderscheid in onderzoek methoden is dat naar introspectief en empirisch. Introspectieve onderzoeken beginnen met bewuste binnengedachten om vanuit één of meerdere theorieën kennis toe te voegen aan de wereld om ons heen. Empirische onderzoeken beginnen vanuit de praktijk. Vaak dient er zich een probleem aan en empirische onderzoeken proberen hier

een


oplossing

voor

te

vinden. Het 12

afstudeeronderzoek heeft meer weg van een empirisch onderzoek dan een introspectief onderzoek. De praktijk bij DuraVermeer heeft gezorgd voor het onderwerp van het onderzoek, waarvoor een oplossing dient te worden gezocht. Het opstellen van een theoretische ideaal oplossing zorgt voor het introspectieve deel van het onderzoek. Daar de nadruk van het onderzoek is om oplossingen aan te dragen voor de praktijk kan worden gezegd dat het vooral een empirisch onderzoek aangaat. Figuur 8 laat schematisch de plaatsing van het onderzoek zien. Introspectief

Kwalitatief

Kwantitatief Afstudeeronderzoek

Empirisch

Figuur 8: Plaatsing onderzoek Onderzoeksontwerp In het onderzoeksontwerp worden de relaties tussen de hoofdstukken duidelijk gemaakt en daarmee hoe het onderzoek is opgebouwd. In het figuur is ook te zien waar in het onderzoek de verschillende deelvragen en de hoofdvraag (onderzoeksvraag) worden beantwoord. Dit zal, voor de deelvragen, telkens in de conclusie van het betreffende hoofdstuk gebeuren. De hoofdvraag wordt beantwoord door het geven van de conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 6.


13

1. Inleiding

Vraag 1




Theoretisch inkoopmodel

5. Praktisch inpassing van de oplossing


SWOT analyse theoretisch model

Vraag 4

Vraag 2

Procedure schema

Vraag 5

Vraag 3

Beoordelingsmodel

Hoofdvraag

Beslissingsmodel Onderzoeksstap en hoofdstuk Eindresultaat van hoofdstuk Toetsing model

Expert meeting

Antwoord op onderzoeksvraag Vervolgstap Terugkoppelingsstap

Figuur 9: Onderzoeksontwerp Onderzoeksmethode per deelvraag Deelvraag 1: Hoe ziet het inkoopproces en de leverancierselectie binnen DuraVermeer eruit? Er wordt een praktijk onderzoek verricht bij DuraVermeer, waarbij wordt gekeken naar de organisatie, de plaats van het inkoopproces in de organisatie en de huidige wijze van het selecteren en beoordelen van leveranciers. De beschrijving van DuraVermeer is in dit hoofdstuk gegeven, voor de beantwoording van deze deelvraag wordt verwezen naar het einde van dit hoofdstuk. Deelvraag 2: Hoe zou theoretisch het inkoopproces moeten plaats vinden? Er wordt een literatuurstudie gedaan naar inkoop waarna een theoretisch ideaal model wordt ontworpen. Hierbij wordt rekening gehouden met de eisen ten gevolge van de opdracht en de eisen uit de theorie. Er wordt hier nog geen rekening gehouden met eisen en randvoorwaarden die komen vanuit DuraVermeer. Deze deelvraag wordt beantwoord aan het eind van hoofdstuk 4. Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

14

Deelvraag 3: Biedt het voordelen, bij de selectie van leveranciers, te selecteren op de waarde die de leveranciers kunnen toevoegen, in plaats van selectie alleen op basis van prijs? Vanuit de literatuurstudie en het ontwikkelde inkoopmodel wordt antwoord gegeven op deze deelvraag. Gekeken wordt naar de mogelijkheden van selecteren op waarde en de eventuele voor- en nadelen hiervan. Deze deelvraag wordt beantwoord aan het eind van hoofdstuk 4. Deelvraag 4: Wat zijn de mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces en de leverancierselectie binnen DuraVermeer? Deze vraag wordt beantwoord nadat de praktisch toepasbare oplossing is ontwikkeld voor DuraVermeer, zo valt in te zien waar de mogelijkheden tot verbetering bij DuraVermeer liggen. Deze deelvraag wordt beantwoord aan het eind van hoofdstuk 5. Deelvraag 5: Is het ontwikkelde model breed inpasbaar binnen de organisatie van DuraVermeer? Aan het eind van hoofdstuk 5 wordt deze vraag beantwoord. Gekeken wordt of het model al dan niet inpasbaar is binnen de organisatie structuur en of het inpasbaar is in de systemen die door DuraVermeer worden gebruikt. Hoofdvraag:

Hoe kan de leverancierselectie bij DuraVermeer maximaal bijdragen aan een

professionele inkoopfunctie en daarmee aan het bedrijfsresultaat? Deze hoofdvraag wordt beantwoord door het geven van de conclusies en aanbevelingen behorende bij dit afstudeeronderzoek in hoofdstuk 6.

1.8

Afbakening

In dit afstudeeronderzoek wordt, zoals de titel al aangeeft, gekeken naar inkoop en leverancierselectie. Hierbij wordt aandacht geschonken aan de relatie van DuraVermeer 12

met haar leveranciers . Over de relatie van DuraVermeer richting de opdrachtgever worden geen aanbevelingen gedaan. Wel wordt de manier van gunnen door de opdrachtgever meegenomen in dit onderzoek omdat deze invloed kan hebben op de leverancierselectie van DuraVermeer zelf. Ook wordt er niet toegespitst op de concurrenten door middel van benchmarking. Eén en ander is weergegeven in de strategische driehoek van Figuur 10, waarbij er in dit afstudeeronderzoek alleen wordt gekeken naar de donker gekleurde vakken. 12

Met leveranciers worden leveranciers van zowel goederen, diensten, onderaanneming als inhuur bedoeld Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

15

Opdrachtgever

Marketing

Onderneming

Competitive Benchmarking

Sourcing/ partnering

Concurrenten

Figuur 10: Strategische driehoek

Leveranciers

13

Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd in opdracht van DuraVermeer, een onderdeel van de DuraVermeer Groep NV (DVG). Het onderzoek is toegespitst op DuraVermeer en er wordt niet naar de andere onderdelen van DVG worden gekeken. In dit onderzoek wordt een model opgesteld voor leverancierselectie, dit gebeurt in Microsoft Excel. Voor effectief gebruik moet dit model uiteindelijk worden opgenomen in Metacom. De implementatie van dit model in Metacom behoort echter niet tot dit onderzoek, er zullen wel adviezen worden uitgebracht met betrekking tot de implementatie.

1.9 Opbouw van het afstudeeronderzoek Dit onderzoek bestaat uit zes hoofdstukken, een literatuurlijst, een referentielijst, een verklarende woordenlijst en bijlagen. Het eerste hoofdstuk geeft de inleiding, waarbij het belang van het onderzoek wordt aangeduid en een beschrijving wordt gegeven van DuraVermeer. Ook wordt er hier duidelijk gemaakt wat het probleem is en welke stappen er genomen moeten worden om tot een oplossing van dit probleem te komen. Het tweede hoofdstuk geeft de kenmerken van de bouwindustrie weer waarbinnen DuraVermeer actief is. Hierdoor wordt duidelijk hoe en of de modellen onderzocht in hoofdstuk 3 van toepassing zijn specifiek voor DuraVermeer. Het vierde hoofdstuk schetst een ideaal oplossing vanuit de theorie (bestudeerd in hoofdstuk 3) en de kenmerken van de bouwindustrie (gesteld in hoofdstuk 2). Hier is rekening gehouden met eisen en wensen vanuit de opdracht en de theorie, maar nog niet met eisen en wensen vanuit DuraVermeer. Het hier gepresenteerde model kan worden gezien als een ideaal oplossing. In hoofdstuk 5 wordt dit model geïmplementeerd in de praktijk bij DuraVermeer,


16

mede met behulp van een SWOT analyse (sterkte – zwakte analyse), uitgevoerd in samenwerking met de inkopers van DuraVermeer. Resultaat van deze implementatie is een praktisch toepasbare oplossing voor DuraVermeer, bestaande uit een aangepast procedureschema voor inkoop, een nieuw ontwikkeld beoordelingssysteem en basis gunningmodel die de selectie beslissing inzichtelijker kan maken. Hoofdstuk 6 bestaat tot slot uit de conclusie en aanbevelingen ten behoeve van de mogelijke verbeteringen van het inkoopproces bij DuraVermeer. Hier wordt het eindresultaat geconfronteerd met de hoofdvraag geformuleerd in § 1.6. Het onderzoek wordt afgesloten door een epiloog, een literatuurlijst en de bijlagen.

1.10 Conclusie In dit hoofdstuk is vanuit de beschrijving van de praktijk bij DuraVermeer een probleemanalyse gemaakt. Hieruit blijkt dat er zich problemen voordoen bij het selecteren en het evalueren van leveranciers. De werkmaatschappijen van DuraVermeer opereren als eigen ondernemingen waar onderling niet of nauwelijks informatie uitwisseling plaats vindt als het gaat om ervaringen en het voor handen zijn van eventuele voordelige contracten met leveranciers. Zoals aangegeven in het onderzoeksontwerp op pagina 14, wordt in de conclusie van hoofdstuk 1 de eerste deelvraag beantwoord: Onderzoeksvraag 1: Hoe ziet het inkoopproces en de leverancierselectie binnen DuraVermeer eruit? Bij DuraVermeer wordt er decentraal op de projecten ingekocht met een centrale coördinatie. Voordeel van decentrale inkoop is dat er beter contact is met de locale leveranciers. Nadeel is dat er schaalvoordelen verloren kunnen gaan door het niet bundelen van de inkoop. DuraVermeer is onlangs begonnen met het invoeren van de inkoopportfolio methode, om zo de marktbenadering van DuraVermeer naar haar leveranciers vast te leggen. De productsoorten worden in de segmenten van de inkoopportfolio matrix geplaatst. De leverancierselectie en evaluatie gebeuren per werkmaatschappij van DuraVermeer anders. Over het algemeen kan er worden gesteld dat er weinig leveranciers worden beoordeeld. De beoordelingen gebeuren niet digitaal (uitzondering is DVOI) en de beoordelingsformulieren worden handmatig ingevuld en bewaard in ordners. Er is dan ook geen systeem om de prestatie informatie bij te houden en er kan dan ook geen prestatie informatie worden gedeeld tussen de werkmaatschappijen van DuraVermeer. Het heeft veel weg van een administratieve handeling om te voldoen aan de eisen van de ISO normen. 13

Van Weele (2007:202)


17


18

2

KENMERKEN VAN DE BOUWINDUSTRIE

In dit hoofdstuk worden de kenmerken van de bouwindustrie besproken. In de bouwindustrie

wordt

een

onderscheid

gemaakt

tussen

de

Burgerlijke-

en

Utiliteitsbouwsector (B&U) en de Grond- Water en Wegenbouw (GWW). DuraVermeer is actief in de GWW sector, de in dit hoofdstuk genoemde kenmerken gelden daarmee ook specifieker voor de GWW sector. De positionering van hoofdstuk 2 in het totale afstudeeronderzoek wordt weergegeven in Figuur 11. 1. Inleiding






Figuur 11: Positionering van hoofdstuk 2

2.1 Huidige economische situatie in de bouwindustrie De bouwindustrie sector heeft de afgelopen jaren een winstmarge laten zien voor de bouwbedrijven die schommelt tussen de 2 en 4 % van de in Nederland behaalde omzet, zowel in de GWW als in de B&U sector, zie Figuur 12.


19

Figuur 12: Winstmarge bouwbedrijven in % van de omzet behaald op de Nederlandse markt

14

Echter de jaren na 2005 (gegevens van Figuur 12 lopen t/m 2005, recentere gegevens zijn nog niet gepubliceerd) zijn minder rooskleurig. Vooral het jaar 2007 was een slecht jaar, waar de winsten voor de meeste bouwbedrijven aanzienlijk zijn gedaald en vaak zelfs zijn omgezet in verliezen. Dit heeft vooral te maken met de hevige concurrentie, de huidige ethische discussies in de bouwindustrie en de sterk stijgende grondstofprijzen. Voor DVG is 2007 een teleurstellend jaar geweest, het bedrijfsresultaat daalde van 23,4 miljoen in 2006 naar

19,1 miljoen in 2007. Verklaring voor deze daling wordt

gegeven in het jaarverslag 2007. Hier wordt gesteld dat dit onder andere het gevolg is van externe factoren, zoals de boven verwachting gestegen prijzen voor bouwmaterialen en kosten van opdrachtnemers en een tekort aan bekwaam personeel. Vooral voor DuraVermeer was 2007 een slecht jaar. Bij deze divisie is het bedrijfsresultaat gedaald van 4,4 miljoen positief naar een negatief nettoresultaat van 1 miljoen.

2.2 Karakteristieken van de bouwindustrie In deze paragraaf worden de eigenschappen van de bouwindustrie besproken die deze onderscheiden van andere industrieën. Vele actoren De bouwindustrie is minder gestructureerd dan dat het geval is in andere industrieën, dit komt mede door de vele verschillende actoren die betrokken zijn bij een bouwproject (Vrijhoef & De Ridder, 2007:281, zie Figuur 13). De verschillende partijen hebben 14

Bouwend Nederland (2007a)


20

verschillende belangen met verschillende invloeden op het te bouwen project, dit is typisch een kenmerk van de bouwindustrie die in andere industrieën niet voorkomt. Vraag Systeem

Aanbod Systeem

Makelaars

Samenleving

Project ontwikkelaars

Overheid Belanghebbenden

Waarde voor geld

Architecten Klant

Eigenaren Gebruikers

Adviseurs

Bouwobject

Ingenieurs

Aannemers

Financiers

Geld voor waarde

Onderaannemers Leveranciers

Aandeelhouders

Grondstoffen industrie

Figuur 13: Vraag- en aanbodsystemen in de bouwindustrie

15

Maken op bestelling De bouwindustrie kenmerkt zich door het maken van bouwwerken op bestelling. In vele van de gevallen (afhankelijk van de contractvorm) komt de opdrachtgever met een ontwerp waarop de bouwbedrijven inschrijven voor een bepaalde prijs. De opdrachtgever ziet het bouwobject dus alleen op tekening waar hij voor betaalt en niet in levenden lijve. Het feit dat het ontwerp meestal is losgekoppeld van de productie van het bouwwerk zorgt vaak voor problemen. Deze worden besproken in de paragraaf 2.3. Unieke projecten De meeste van de projecten in de bouwindustrie zijn unieke projecten. Daarmee wordt bedoeld dat deze slechts één keer worden uitgevoerd. De wensen van de klant zijn elke keer anders. Daarbij is de logistiek bij bouwprojecten convergerend (Vrijhoef & De Ridder, 2007:282), dat wil zeggen dat er vele leveranciers op de bouwplaats komen voor weinig klanten. Nieuwe locatie Bouwprojecten (en met name in de GWW sector) worden anders dan in andere industrieën voornamelijk uitgevoerd op wisselende locaties. Dit betekent dat deze niet geproduceerd kunnen worden in fabrieken met een standaard productieproces, maar dat het productieproces elke keer opnieuw moet worden ontwikkeld. Ook zijn de omstandigheden bij het tot stand komen van het bouwobject wisselvallend, zoals bijvoorbeeld het weer en de moeilijke bereikbaarheid van de bouwlocatie.

15

Vrijhoef & De Ridder (2007a:4)


21

Rol van de klant en gebruiker Bij de meeste bouwprojecten zijn de klant en de eindgebruiker aanwezig bij de start tot het eind van het bouwproces. Zij hebben daarmee een belangrijke invloed op dit bouwproces. Hierdoor ontstaat het zogenaamde ‘maken op bestelling’ (Engels: ‘make-to-order’). Daarbij kunnen bouwprojecten niet in de markt worden gezet zoals dat het geval is in andere industrieën (bijvoorbeeld de consumentenmarkt).

2.3 Problemen in de bouwindustrie De bouwindustrie kent de laatste jaren veel onvrede. Dit wordt geïllustreerd door de bouwenquête van 2001, waaruit bleek dat er prijsafspraken waren gemaakt door bouwbedrijven. De oorzaken van de problemen in de bouwwereld worden uiteengezet door PSIBouw (2006:2), in dit onderzoeksrapport wordt beweerd dat de problemen in de bouwindustrie voortkomen uit twee kernproblemen; 1. Fragmentatie in combinatie met gebrekkige coördinatie 2. Strategieën gericht op concurrentievermindering in plaats van positieverbetering Met het eerste probleem (fragmentatie in combinatie met gebrekkige coördinatie) wordt bedoeld dat de activiteiten in de bouwindustrie zijn verdeeld over een groot aantal partijen. Dit biedt voordelen als specialisatie en risicospreiding, maar dit voordeel is alleen aanwezig als er ook sprake is van een goede coördinatie. De onzekerheid en complexiteit die bij bouwwerken aanwezig is maakt dat er hoge eisen aan de coördinatie moeten worden gesteld. Ook Vrijhoef & De Ridder (2007:279) halen de fragmentatie problemen in de bouwindustrie aan. Fragmentatie resulteert in een relatief onstabiel productiemilieu waardoor er negatieve symptomen ontstaan als: lage efficiency, hoge onvoorspelbaarheid, lage winsten en veel meerwerk. Zoals beschreven in het rapport van PSIBouw (2006:3) heeft bovengenoemde bouwenquête ondermeer geleid tot een slechtere relatie tussen publieke opdrachtgevers en de bouwbedrijven wat de fragmentatie in de bouwindustrie niet ten goede is gekomen. Ten eerste is er een verslechtering van de vertrouwensrelatie tussen beide opgetreden. Dit heeft een verkramping van het gedrag van ambtenaren tot gevolg, hetgeen de ontwikkelingen naar een meer dynamische sector in de weg staat. Ten tweede legt de publieke opdrachtgever zich niet toe op haar kerntaken, wat kansen zou bieden voor initiatieven vanuit de bouwers. PSIBouw geeft aan dat grote publieke opdrachtgevers als Rijkswaterstaat en Prorail hier in toenemende mate voor open staan, maar dat het de vraag is in hoeverre kleinere publieke opdrachtgevers hier in mee willen gaan. Het tweede probleem (strategieën zijn gericht op concurrentievermindering in plaats van positieverbetering) stelt dat bedrijven hun winstgevendheid proberen te vergroten door concurrentievermindering. Bedrijven hebben de keus uit concurrentievermindering en Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

22

positieverbetering. Positieverbeterende strategieën zijn nauwelijks realiseerbaar door de gunningmethode van laagste prijs die over het algemeen wordt gehanteerd. Uit een empirisch onderzoek van PSIBouw (2006:2) blijkt dat dit voortkomt uit het traditionele opdrachtgeverschap. Dit wordt op zijn beurt weer in de hand gewerkt door het geringe vertrouwen tussen publieke opdrachtgevers en bouwbedrijven. Er is hier dus sprake van een negatieve spiraal. Traditioneel opdrachtgeverschap schept weinig mogelijkheden voor de bouwbedrijven om vertrouwen te winnen, terwijl een gebrek aan vertrouwen een andere (innovatieve) vorm van opdrachtgeverschap in de weg staat. Ook Kashiwagi (2002:4-4) geeft oorzaken aan waardoor de problemen in stand blijven. Hij stelt dat de huidige manier van selecteren van bouwbedrijven niet de juiste is. Er is sprake van aanbieding op laagste prijs met een minimum standaard. Deze minimum standaard heeft kwaliteitsborging als doel. Maar eigenlijk hebben deze minimum eisen over het algemeen juist een lagere kwaliteit tot gevolg. Een aanbieding van laagste prijs met minimum eisen is alleen een geschikte methode als het ‘commodity’ producten (goederen met een vast kwaliteitsniveau) betreft. Gevolg van deze aanbieding op laagste prijs met een minimum standaard is dat er niet naar de waarde van de aanbiedingen wordt gekeken. Dit wordt beaamd door Van Iersel (uit PSIBouw, 2005), hij stelt dat de prijs nog altijd leidend is: de voordeligste bieder krijgt de opdracht. Deze focus op efficiëntie op de korte termijn zorgt ervoor dat er weinig aandacht is voor de verhouding tussen prijs en waarde. Het is mogelijk dat nu een aanbod wordt afgeslagen wat veel meer waarde heeft voor de opdrachtgever, maar net iets duurder dan een ander aanbod dat ook net aan de minimum eisen voldoet. Dit heeft tot gevolg dat aanbieders die in staat zijn meer waarde te creëren dit in het vervolg niet zullen doen en zich aan de minimum eisen zullen houden. Dit systeem komt de innovatiegraad van de markt niet ten goede. Voorbeeld hiervan is leverancier van aanbieding D (zie Figuur 14), deze zal omdat hij niet geselecteerd is in het vervolg geen innovatieve (maar duurdere) oplossing meer indienen en zich voortaan concentreren op de prijs en daarmee de mogelijk voor de opdrachtgever te behalen waarde verminderen. Probleem van de minimum eisen is dat opdrachtgever en opdrachtnemer deze eisen anders zien. Opdrachtgever ziet deze eisen als een minimum, de opdrachtnemer ziet deze eisen als een maximum. Hierdoor komen de belangen van de twee partijen loodrecht tegenover elkaar te staan.


23

D

Waarde

B Minimum eisen

D C B A

A

Aannemer

Hoog

Laag

Verwachting

Eigenaar

Risico

C

Verlaging van de waarde Laag

Hoog

Vraag en aanbod in de markt

Figuur 14: Low bid environment

16

Kashiwagi (2002:4-1) stelt dat de volgende problemen het gevolg zijn van de huidige situatie in de bouwindustrie waar prijs leidend is: 1. Vaak niet op tijd klaar zijn van projecten, niet binnen budget blijven, niet voldoen aan de verwachtingen van de toekomstige eigenaar 2. Een tekort aan bekwaam personeel 3. Verminderende waarde en winst van bouwdiensten van hoge kwaliteit 4. Dalende kwaliteit in de bouw

16

Kashiwagi (2002)


24

2.4 Veranderingen in de bouwindustrie De bouwindustrie moet en is aan het veranderen, deze noodzaak is in vele rapporten aangegeven. Er zijn sinds de parlementaire enquête verschillende initiatieven gelanceerd de afgelopen jaren om de Nederlandse bouwsector een positieve impuls te geven (regieraad bouw, PSIBouw en andere). Mede door deze initiatieven is de verandering van de bouwindustrie in volle gang (CROW, 2007:4). Deze initiatieven streven naar een grotere innovatiekracht van de bouwindustrie en toepassing van geïntegreerde contractvormen. Rijkswaterstaat en ProRail hebben inmiddels het beleid waarin uitdrukkelijk staat dat geïntegreerde contractvormen de voorkeur krijgen 17

boven het traditionele bestek en tekeningen . Het streven naar de goedkoopste wordt langzaam omgezet in het streven naar de beste oplossing. Eén van de veranderingen in de bouwindustrie is het innovatief aanbesteden (het gunnen op waarde). Niet langer kijken opdrachtgevers meer alleen naar prijs, maar de verhouding prijs/kwaliteit gezien over de hele levenscyclus van het bouwwerk gaat een steeds grotere rol spelen in het aanbesteden van projecten. Dit houdt in dat de projecten niet meer tot in detail worden uitgewerkt door de opdrachtgever, maar alleen het gewenste resultaat wordt beschreven in de vorm van functionele specificaties. Hierbij is het mogelijk als opdrachtgever eerder de markt te benaderen waardoor kennis en creativiteit van de aanbieder in een vroeger stadium kan worden ingezet. De veranderingen gaan echter gestaag, de meeste opdrachtgevers ervaren het nog steeds als risicovol om af te wijken van de traditionele vormen van aanbesteden en ook de aanbodzijde vindt de nieuwe vormen van samenwerking niet altijd makkelijk (CROW, 2007:19) Een ander voorbeeld van veranderingen in de bouwindustrie is een initiatief van de grote bouwende bedrijven voor het opstellen van nieuwe gedragsregels. De grootste bouwbedrijven van Nederland (Ballast Nedam, BAM, DuraVermeer, Heijmans, Strukton, TBI en Vokker Wessels) geven hierbij invulling aan de vraag naar een meer maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering en hebben de ambitie een impuls te geven aan een duurzame 18

samenwerking in de sector . Uitgangspunt van het initiatief is het verbinden van het economische principe met kernwaarden als maatschappelijke verantwoordelijkheid, integriteit, transparantie en duurzaamheid. Een onderzoek van Berenschot (uit Cobouw Bouwbalans februari 2008, Innovatiedrang aan de top) wijst uit dat de toplaag in de bouwbedrijven de veranderingen herkent en er hier beslist de wens bestaat tot vernieuwing. Er wordt meer nagedacht over een klantgerichte 17 18

Profiel van A.G. Dorré op de website van P3BI Bouwend Nederland (2007b)


25

aanpak. Echter er wordt gesteld dat in de praktijk meestal traditioneel wordt verder gewerkt. Het onderzoek signaleert ook de wens onder de bouwers meer mee te denken met hun klanten om zo meer werk uit handen te nemen, tot wellicht de financiering en exploitatie aan toe.

2.5 Conclusie De marges in de bouwindustrie staan onder druk. DuraVermeer geeft in haar jaarverslag hiervoor

een

aantal

redenen,

zoals:

boven

verwachting

gestegen

prijzen

voor

bouwmaterialen, hogere kosten voor opdrachtnemers en een tekort aan bekwaam personeel. Eén van de karakteristieken van de bouwindustrie is het maken op bestelling. Het ontwerp is hierbij meestal losgekoppeld van de productie. Dit zorgt voor projectmatige inkoop bij organisaties actief in de bouwindustrie. Pas laat in het proces wordt duidelijk wat de klant precies wilt en dit wordt meestal tot in detail gespecificeerd. Hierdoor is het vaak niet of nauwelijks mogelijk producten voor te ontwikkelen en is het tot ver in het proces onduidelijk wat er ingekocht dient te worden. De bouwindustrie kent een aantal problemen, deze worden geïllustreerd door de bouwenquête van 2001. Deze problemen komen onder meer voort uit een slechte manier van selecteren (Kashiwagi, 2002). De huidige selectie op prijs met minimum eisen zorgt ervoor dat de aanbieders slechter gaan presteren dan waar zij toe in staat zijn. De belangen van de aanbestedende en de aanbiedende partij komen daarmee loodrecht tegenover elkaar te staan. De sturing op prijs, wat nog altijd leidend is, doet daarmee af aan het kwaliteitsniveau en aan de innovatiegraad van de bouwsector. Er zijn verschillende initiatieven die er toe bijdragen dat de bouwindustrie innovatiever wordt. Grote aanbestedende partijen hebben hun voorkeur uitgesproken voor meer geïntegreerde contractvormen. Het streven naar de goedkoopste aanbieder wordt hiermee langzaam omgezet in een streven naar de aanbieder van de beste oplossing. Uit onderzoek blijkt echter dat de toplaag van de bouwbedrijven de veranderingen erkent, maar dat er echter vaak traditioneel wordt verder gewerkt. Veranderingen komen moeizaam tot stand in alle lagen van het bouwproces.


26

3

ANALYSE VAN INKOOPGERELATEERDE MODELLEN

In dit hoofdstuk wordt het theoretische kader van het onderzoek beschreven, dit fungeert samen met hoofdstuk 2 als input voor hoofdstuk 4, waar een theoretisch ideaal oplossing voor inkoop en leverancierselectie wordt ontwikkeld, zie Figuur 15. 1. Inleiding






Figuur 15: Positionering van hoofdstuk 3 In dit hoofdstuk wordt in de eerste paragraaf algemene inkooptheorie behandeld. Vervolgens worden in § 3.2 verschillende concepten en modellen behandeld verwant aan inkoop die een positieve bijdrage zouden kunnen leveren aan het inkoop proces. In § 3.3 wordt specifieker ingegaan op leverancierselectie.

3.1 Inkoop In deze paragraaf wordt de literatuur betreffende inkoop nader onder de loep genomen. De indeling van deze paragraaf is als volgt: er wordt begonnen met een beschrijving over de 19

geschiedenis betreffende inkoop

en de veranderende rol van inkoop in de afgelopen jaren.

Hierna worden verschillende begrippen uitgelegd die een rol spelen in de inkoopliteratuur. Geschiedenis van inkoop Inkoop is altijd belangrijk geweest in bedrijven, maar er werd weinig gedaan om de rol van e

inkoop te formaliseren tot het einde van de 19 eeuw (Rozemeijer, 2000:11). De eerste interesse betreffende inkoop vond plaats omstreeks 1850, een periode van grote groei bij de Amerikaanse spoorwegen. In 1887 werd het eerste boek gepubliceerd specifiek over e

inkoop. Aan het eind van de 19 eeuw begon men inkoop voor het eerst te zien als een aparte bedrijfsfunctie.

19

Bij de beschrijving van de geschiedenis over inkoop hebben de volgende auteurs gezorgd voor informatie: Rozemeijer (2000), Heberling (1993) en De Boer (1998) Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

27

Vanaf begin 1900 is er een grotere interesse in inkoop ontstaan, dit valt op te maken door het aantal publicaties over inkoop (Heberling, 1993). Vanaf de jaren ’50 tot halverwege de jaren ’70 is de erkenning van inkoop achteruit gegaan. De Boer (1998:27) en Rozemeijer (2000:12) stellen dat er sprake was van inkoopkortzichtigheid (Eng: Purchasing myopia), waar het algemene beeld ontstond dat inkoop het organisatie kon hinderen indien het niet goed werd uitgevoerd, maar weinig positieve invloed op de organisatie had. Een verklaring voor deze daling van interesse in inkoop kan zijn dat de bedrijven groter (door integratie en diversificatie) werden, meer gevestigd, bureaucratiser en administratiever werden en hun ondernemersstichters verloren (De Boer, 1998:27). e

Pas aan het eind van de 20 eeuw werd inkoop weer erkend door organisaties. Tot het midden van de jaren ’80 concentreerde inkoop zich tot het letterlijk bestellen en kopen van producten. Hierna verschoof de aandacht zich richting het inkoopproces, waarbij ook naar de processen buiten het daadwerkelijke bestellen werd gekeken. Vanaf de jaren ’90 is er meer aandacht gekomen voor de strategische rol van het inkoopproces binnen organisaties. Er heeft een verschuiving plaats gevonden van de operationele rol van het inkoopproces naar wat Kraljic (1983:110) noemt ‘supply management’, een meer geïntegreerd en strategisch inkoopproces. Voor medewerkers van de inkoopafdeling houdt dit in dat er niet alleen daadwerkelijk ‘gekocht’ wordt, maar er ook naar

de

strategische

kanten

van

het

inkoopproces

wordt

gekeken

als:

leveranciersontwikkeling en verbetering, leveranciers eerder bij het proces betrekken, crossfunctionele teams, gebruik maken van ‘full-service’ leveranciers, selecteren van leveranciers op totale kosten (TCO – Total Cost of Ownership) en systeem informatie koppelingen met leveranciers (Rozemeijer, 2000:13). Rozemeijer (2000:14) stelt verder dat de strategieën die worden ontwikkeld door middel van inkoop kunnen bijdragen aan het bereiken van de doelen van een organisatie, het is daarom niet langer uitzondering dat de inkoop managers direct rapporteren aan de directie. Veranderende rol van inkoop De stabiele manier van werken voor de inkoopafdeling is de laatste jaren in gevaar gebracht. De rol van inkoop is aan verandering onderhevig. Dit komt onder meer door (Kraljic, 1983:109): bedreigingen van grondstoffenschaarste, politieke onstuimigheid en overheidsinterventie, meer concurrentie en de versnellende technologische verandering. Kraljic (1983:110) stelt hierbij dat er een verschuiving moet plaats vinden van inkoop (een uitvoerende functie) naar supply management (een strategische functie). Het traditionele inkoopmodel (adversarial model) heeft tot doel om de kosten van in te kopen goederen en diensten te minimaliseren. Volgens Shapiro (1985) wordt dit gedaan door:


28

1. groot aantal leveranciers, om leveringszekerheid te garanderen en om deze tegen elkaar uit te spelen voor prijsvoordeel 2. frequente verandering van leveranciers 3. korte termijn contracten, waarbij de leveranciers vooral op prijs werden geselecteerd Dit inkoopmodel brengt de nodige problemen met zich mee. Ten eerste moedigen de korte termijn contracten niet aan tot loyaliteit. Ten tweede zorgt leveringsonzekerheid voor grote en daarmee dure goederenopslag. En ten derde geeft dit inkoopmodel door selectie op prijs geen ruimte tot innovatie bij de leveranciers. Na verloop van tijd heeft zich een nieuw inkoopmodel aangediend (new adversarial model), waarbij er niet alleen meer op prijs wordt geselecteerd, maar er ook naar andere criteria als kwaliteit en leveringszekerheid wordt gekeken. De criteria zijn nu anders, maar het systeem en de relatie met de leverancier blijven hetzelfde. De

laatste

jaren

is

de

focus

meer

komen

te

liggen

op

strategische

samenwerkingsverbanden, met lange termijn contracten en het delen van informatie. Dit samenwerking denken is overgekomen vanuit de Japanse industrie. Plaats van het inkoopproces in de waardeketen Om een goed beeld te krijgen van de plaats van het inkoopproces binnen een organisatie wordt de waardeketen van Porter als uitgangspunt genomen, zie Figuur 16: Inkoop in de waardeketen. Infrastructuur organisatie Personeelsmanagement

activiteiten

Technologie & ontwikkeling

ge Mar

Ondersteunende

Inkoop & bevoorrading

Productie

logistiek

Uitgaande

Marketing &

logistiek

verkoop

Service

Mar ge

Inkomende

Primaire activiteiten

Figuur 16: Inkoop in de waardeketen

20

De waardeketen bestaat uit waardeactiviteiten en marge. De waardeactiviteiten zijn op te delen in primaire en ondersteunende (secundaire) activiteiten. De primaire activiteiten zijn activiteiten die fysiek het eindproduct veranderen. Ondersteunende activiteiten maken de 20

Porter (1985:37)


29

primaire activiteiten mogelijk, dit kan gebeuren voor zowel één primaire activiteit als voor het hele proces. De marge is de beloning voor het genomen ondernemingsrisico. Volgens Porter gaat het er bij ondernemingen om dat zowel de primaire als secundaire activiteiten zodanig worden uitgevoerd dat de totale waarde die opgebracht wordt groter moet zijn dan de kosten. In dit afstudeeronderzoek worden niet alle activiteiten van de waardeketen besproken, maar er wordt alleen ingegaan op de rol van het inkoopproces binnen de waardeketen. Het inkoopproces draagt zorg voor het beschikbaar stellen van goederen en diensten die noodzakelijk zijn bij de overige processen van de waardeketen. In dit onderzoek wordt de benadering van Porter gevolgd door het inkoopproces te plaatsen binnen de ondersteunende activiteiten (zie Figuur 16). Dit houdt in dat het inkoopproces invloed heeft op de gehele organisatie. Telgen, de Boer en Schotanus (2006:162) stellen dan ook dat om tot een succesvol inkoopproces binnen een organisatie te komen, de hele organisatie hieraan moet meewerken en niet alleen de inkoopafdeling. Een organisatie moet volgens Rozemeijer (2000:8) nastreven om alleen superieure producten te maken en daarmee te focussen op de kern activiteiten van de organisatie. Overige activiteiten dienen te worden uitbesteed. Een sterke focus op het inkoopproces binnen een organisatie brengt volgens Monckza et al. (1988) 3 voordelen met zich mee: 1. kostenbesparingen 2. verbetering van de kwaliteit van producten 3. technologieontwikkeling en verbetering van producten procesontwerpen Begripsafbakening Er zijn verscheidene definities van inkoop te vinden in de literatuur, een veel gebruikte definitie is van Braun (1986, uit Telgen, Buter & Schotanus, 2006): Def:

“Inkoop (Eng: Procurement) is de bedrijfsfunctie die zorg draagt voor de benodigde grondstoffen, hulpstoffen en producten. Daarbij is het van belang dat deze goederen op het juiste tijdstip, in de vereiste hoeveelheden en in de juiste kwaliteit aanwezig zijn tegen de laagste kosten. In het inkoopbeleid staat men voor beslissingen ten aanzien van welke kwaliteiten ingekocht moeten worden, de bestelgrootte en –frequentie, de noodzakelijke voorraadpositie en de leverancierskeuze” Bovenstaande definitie laat al zien dat inkoop meer is dan het daadwerkelijke afrekenen van een product. Inkoop heeft te maken met beschikbaarheid, leveringszekerheid, kwaliteit, prijs en vele andere aspecten.


30

Een andere veel gebruikte definitie die kort en praktisch is, is die van Telgen, de Boer en Schotanus (2006:4). Tevens wordt deze gebruikt door DuraVermeer. Def:

“Inkoop betreft alles waar een externe factuur tegenover staat” Door het feit dat deze definitie erg kort is, en dat deze gemakkelijk te gebruiken in de dagelijkse inkooppraktijk en wordt deze alom geaccepteerd. Door het praktische gehalte van de definitie en het feit dat deze is overgenomen door DuraVermeer, is ervoor gekozen om ook in dit onderzoek de bovengenoemde definitie aan te houden. Inkoopsituaties In lang niet alle gevallen behoeven alle stappen van het inkoopproces te worden doorlopen. Dit gebeurt alleen in het geval van een eerste aanschaf van een product of dienst. Er zijn 21

drie verschillende inkoopsituaties te onderscheiden : • De nieuwe aankoop (new task) Dit is de situatie waar een organisatie een product inkoopt dat nog nooit eerder is ingekocht en dat bovendien door een nog onbekende leverancier wordt geleverd. Deze inkoopsituatie kenmerkt zich door de hoge mate van onzekerheid. • De gewijzigde aankoop (modified rebuy) Van deze inkoopsituatie is sprake als er een nog nooit eerder ingekocht product dient te worden ingekocht van een bekende leverancier of als er een eerder ingekocht product dient te worden ingekocht van een onbekende leverancier. • De herhaalde aankoop (straight rebuy) Deze inkoopsituatie komt in de praktijk het meeste voor. Het betreft hier de aankoop van een voor de organisatie bekend product of dienst bij een bekende leverancier. De mate van onzekerheid is klein, waarbij de contracten bekend zijn en periodiek opnieuw in onderhandelingen met de leverancier worden vastgesteld. Figuur 17 illustreert elk van de drie inkoopsituaties aan de hand van enkele voorbeelden. Herhaalde aankoop Elektriciteit

Kantoor benodigdheden

Gewijzigde aankoop Nieuwe auto’s

Advies

Nieuwe aankoop Op bestelling gebouwd huis

Complexe bouwwerken

Louter herhaling

Complexe onderhandelingen Sigaretten

Bulk chemicaliën

Elektrische componenten

Figuur 17: Typering van inkoopsituaties

21 22

Computers

Installaties

Ruimtevaartuigen

22

Van Weele (2007:54) Enis, B.M. (1980, uit Kotler et al. 2000:235)


31

Inkoopfunctie Naast de definitie over inkoop zijn er verschillende modellen die het inkoopproces weergeven. Een veel gebruikt model is dat van Van Weele (1997:32). Dit model bestaat uit zes stappen, gezamenlijk de inkoopfunctie genoemd (zie Figuur 16): 1.

Specificatie

2.

Selectie

3.

Contracteren

4.

Bestellen

5.

Bewaken

6.

Nazorg & evaluatie Inkoopfunctie

Tactische inkoop

KLANT


Figuur 18: Inkoopfunctie

2. Selectie (wie)

Operationele inkoop


4. Bestelling

5. Bewaking


LEVERANCIER

23

De eerste drie stappen samen worden ook wel de tactische inkoop genoemd, hier worden beslissingen genomen met betrekking tot inkoop maar wordt nog niks daadwerkelijk gekocht. Dit gebeurt in de laatste drie stappen van de inkoopfunctie, genaamd de operationele inkoop. Stappen van de inkoopfunctie De 6 stappen van de inkoopfunctie zullen hier worden toegelicht. De tweede (selectie) en zesde (nazorg & evaluatie) stap zullen in § 3.3 nader worden besproken, daar het hier de speerpunten van dit onderzoek betreft. 1. Specificatie Specificatie is één van de belangrijkste stappen in de inkoopfunctie, omdat hier wordt bepaald wat er precies moet worden gekocht. De specificatie stap resulteert in de eisen (zowel functioneel als technisch) waaraan het product of dienst moet voldoen, deze worden opgenomen in het Programma van Eisen. Het is niet of nauwelijks mogelijk een geschikte aanbieder te vinden als niet duidelijk is wat de eisen voor het product of dienst zijn. Volgens Telgen, de Boer en Schotanus (2006:6) is een veel gemaakte fout het over specificeren van goederen en diensten. Dit komt voort uit onzekerheid van een organisatie over het verkrijgen van het juiste aanbod. In de specificatie fase is de beïnvloedbaarheid op de prijs 23

Van Weele (2007:54)


32

het grootst (zie Figuur 19), het veranderen van één of meer specificaties heeft over het algemeen een veel grotere invloed op de prijs dan het verkrijgen van kortingen.

500%

Invloed op totale kosten

50% 5%

Specificatie

Selectie

Contractering

Figuur 19: Invloed op totale kosten

Bestelling

Bewaking

Nazorg

24

De specificatiestap heeft het programma van eisen en wensen tot resultaat. 2. Selectie Deze stap is de speerpunt van het onderzoek. De selectie stap bestaat uit twee fasen. In de eerste fase is het zaak om tot een aantal aanvaardbare leveranciers te komen. Dit gebeurt aan de hand van het programma van eisen, waarbij kwalificatie eisen worden opgesteld waaraan de leveranciers moeten voldoen. Een goede marktanalyse is hier van groot belang.

De

kwalificatie

bedrijfsinformatie

als:

eisen

worden

opgesteld

productassortiment,

aan

financiële

de

hand

situatie,

van

specifieke

klantreferenties,

leveringsvoorwaarde, etc. De tweede fase van de selectiestap is de selectie van de uiteindelijke leverancier. Hiervoor worden bij de overgebleven leveranciers (over het algemeen bij 3 tot 5) offertes aangevraagd. De basis hiervoor is het programma van eisen, volgend uit de specificatiestap. Na ontvangst van de offertes zal de inkoopafdeling in samenspraak met de interne gebruiker en de budgethouder zowel een technische als een commerciële evaluatie maken. Hiertoe worden de belangrijkste beoordelingsaspecten vastgesteld. Vervolgens worden de aanbiedingen beoordeeld en met elkaar vergeleken door middel van het gekozen beslissingsmodel (zie § 3.3.4). Het voordeel van deze methode is dat de gebruiker en de inkoper samen naar een leverancierskeuze toegroeien, verhitte discussies en emotionele keuzen worden op deze wijze voorkomen.

24

Telgen, Buter & Schotanus (2006:9)


33

3. Contracteren Aan het contracteren wordt begonnen als de aanbieder geselecteerd is en er een contract gaat

worden

getekend.

In

het

contract

staan

verder

alle

afspraken

waarover

overeenstemming is bereikt, afhankelijk van de contractvorm moeten er een aantal zaken 25

worden vastgesteld : •

Wat geleverd moet worden, vastgelegd in het programma van eisen, eventueel aangevuld met tekeningen, normbladen en uitvoeringsvoorschriften

•

Onder welke condities er geleverd zal worden

•

Waar en wanneer de goederen afgeleverd moeten worden

•

wanneer het eigendom van de goederen op de opdrachtgever over zal gaan

•

Eventueel te overleggen bankgaranties

•

Boete- en/of premieregelingen

•

Garantiebepalingen

•

Milieubepalingen

•

Specifieke juridische voorwaarden, waaronder bijvoorbeeld geschillenregelingen

4. Bestelling Deze stap behelst het daadwerkelijke plaatsen van de order. De totale inkooporder bestaat uit; de leveranciersgegevens, de productomschrijving, de kwaliteitseisen, de prijs per eenheid, het aantal eenheden, de leveringstermijn, de algemene inkoopvoorwaarden die van toepassing zijn, het leveringsadres en het factuuradres. 5. Bewaking Tijdens deze stap moet de geplaatste order bewaakt worden. Er moet worden gekeken of deze op tijd wordt geleverd en of het geleverde voldoet aan de productomschrijving en de gestelde kwaliteitseisen. De levertijd kan op verschillende manieren worden bewaakt. Ten eerste kan de inkoper pas actie ondernemen als hij signalen krijgt van een mogelijk te late levering. Als tweede kan er voor worden gekozen om een aantal dagen voor de levering contact op te nemen met de leverancier met het verzoek de leveringsdatum te bevestigen, de zogenaamde routine status check. Ten derde kan men er ook meerdere malen checken of de levering op tijd en zonder mankementen te verwachten valt. Vooraf aan de levering (tijdens het fabricage proces) kunnen ijkpunten worden afgesproken en aan de hand hiervan is een betere schatting te maken of het te leveren product ook daadwerkelijk op tijd geleverd zal worden.

25

Van Weele (2007:62)


34

6. Nazorg & evaluatie Ook deze stap is een speerpunt van dit afstudeeronderzoek. Voor een goede selectiebeslissing zijn namelijk prestatiegegevens benodigd over de leveranciers van een organisatie. Deze komen voort uit de evaluatie waar de leveranciers worden beoordeeld (vendor rating). Met deze informatie kan de volgende keer dat er producten worden ingekocht worden bekeken met welke leveranciers er goede ervaringen zijn geweest en met welke het niet aan te raden is een contract aan te gaan. Er wordt bij de evaluatie gebruik gemaakt van de modellen, zoals staan beschreven in § 3.3.4. Bij de nazorg worden de facturen van de geleverde en goed bevonden producten betaald en is er contact met de leverancier als dit niet het geval is. Invloeden op de inkoopfunctie Vele elementen hebben invloed op de boven beschreven inkoopfunctie en dienen adequaat te worden georganiseerd ten behoeve van een succesvolle inkoopfunctie. Deze elementen kunnen worden onderverdeeld in: Klanten & leveranciers, Personeel & organisatie, Procedures & methoden, Systemen, Organisatie- & inkoopbeleid en Prestatie-indicatoren (Harink, 2004:13). De elementen die invloed hebben op de inkoopfunctie zijn door Veeke weergegeven in het racewagen model (zie Figuur 20). Dit model is gebaseerd op de inkoopfunctie van Van Weele (2007:32) met toevoeging van de elementen die invloed hebben op dit inkoopproces model. De bovengenoemde elementen zullen in deze paragraaf 26

verder worden beschreven .

Organisatiebeleid

Inkoopbeleid

Personeel & Organisatie


2. Selectie (wie)

Procedures & Methoden


4. Bestelling

5. Bewaking


Systemen

Klanten

Leveranciers Prestatie indicatoren

Figuur 20: Racewagen model 26

Voor deze sub-paragraaf is gebruik gemaakt van de inzichten van Harink (2004:12-15), ‘eProcurement’ Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

35

Interne klanten & leveranciers Met klanten worden bedoeld; alle werknemers van een organisatie die gebruik maken van de ingekochte producten. Dit houdt in dat de gehele organisatie klant is van de inkoopfunctie. Het is van groot belang te weten wie de klanten zijn, wat hun wensen en eisen zijn en welke rol zij willen spelen in het inkoopproces. Leveranciers bepalen de markt waarin de inkoopfunctie moet opereren en het is voor een organisatie dus erg belangrijk dat bekend is wie de huidige en potentiële leveranciers zijn, mede omdat deze in grote mate bepalen of er aan de wensen en eisen van de klanten kan worden voldaan. Personeel & organisatie Het inkoopproces bestaat uit een verscheidenheid aan activiteiten die door het personeel van de organisatie dienen uitgevoerd te worden. Hierdoor is de kwaliteit van de mensen die inkooptaken uitvoeren van groot belang voor de kwaliteit van de inkoopfunctie als geheel. Inkoopbesluitvorming is groepsbesluitvorming. Er zijn dan ook meerdere individuen en groepen

die

deelnemen

aan

beslissingen

tijdens

de

inkoopfunctie,

inkoopcentrum (Decision making unit) genoemd. Wind & Webster (1972)

27

samen

het

beschrijven 5

deelnemers aan de besluitvorming: 1. Gebruikers Leden van de organisatie die later met het product gaan werken. In veel gevallen wordt de aankoop geïnitieerd door deze groep. Ook zal deze groep een belangrijke stem hebben als het aankomt op de specificatie van het product 2. Beïnvloeders Mensen die de koopbeslissing beïnvloeden. Deze groep helpt vaak ook bij het opstellen van de specificaties en geven informatie voor het afwegen van alternatieven. Belangrijke beïnvloeders zijn bijvoorbeeld het technisch personeel van een organisatie. 3. Inkopers Deze hoeven niet noodzakelijk de zelfde personen te zijn als de gebruikers. Vooral in grotere organisaties zijn deze rollen vaak gescheiden. Inkopers hebben invloed in de productspecificatie, maar hun belangrijkste rol is het selecteren van leveranciers en het uitvoeren van de onderhandelingen 4. Beslissers Personen die de feitelijke leverancierskeuze bepalen. Bij routinematige aankopen zijn de inkopers vaak de beslissers. Nadat de beslissers hun beslissing hebben genomen kunnen de inkopers in de onderhandelingen eruit halen wat erin zit.

27

uit: Kotler et al. (2000:236) en Van Weele (2007:51)


36

5. Gatekeepers Leden van de organisatie die de informatiestroom naar anderen toe beheersen. In sommige gevallen is dit het technisch personeel of een secretaresse van de directeur. Procedures & methoden Procedures en methoden zijn werkwijzen te ondersteuning van het inkoopproces, die ervoor zorgen dat de activiteiten van het inkoopproces goed verlopen. Procedures en methoden helpen bij het effectief uitvoeren van de activiteiten en zet een standaard wat zorgt voor uniforme

aanpak

en

een

zeker

kwaliteitsniveau.

Hulpmiddelen

zijn

checklisten,

werkinstructies en formulieren voor beoordeling van het geleverde. Systemen Systemen dienen ter ondersteuning van het inkoopproces, door medewerkers te helpen met het uitvoeren van activiteiten. Het systeem verzorgt dus vooral de informatie voorziening tijdens het inkoopproces. Hierbij kan worden gedacht aan contactinformatie betreffende leveranciers, maar ook aan catalogi van leveranciers, het bijhouden van de jaarcontracten en een kennissysteem dat inzicht geeft in kennis en kwaliteiten van collega inkopers.. Telgen, de Boer en Schotanus (2006) benadrukken het belang van de informatie systemen, zij stellen dat waardevolle informatie in elke organisatie wordt gegenereerd, maar dat deze informatie vaak niet goed toegankelijk is door de grote hoeveelheid en moeilijk toegankelijke systemen. De waardevolle informatie zou hieruit moeten worden gefilterd en in een makkelijk toegankelijk format worden aangereikt aan de mensen die dit willen gebruiken. Organisatie- & inkoopbeleid Het organisatieen inkoopbeleid geeft de richting aan waar het bestuur van een organisatie met de inkoop functie heen wil. Het organisatiebeleid geeft de doelstellingen aan de met de inkoopfunctie dienen te worden verwezenlijkt. In het inkoopbeleid staan meer specifiek de inkoopdoelstellingen geformuleerd. De inkoopdoelstellingen van het inkoopbeleid geven aan waar de inkoopfunctie zich op moet richten. Dit kan resulteren in doelstellingen tot kostenbesparingen, maar ook algemener dat het de doelstelling is met minder leveranciers te werken. Deze inkoopdoelstellingen kunnen worden gemeten door middel van de hierna besproken prestatie-indicatoren Prestatie-indicatoren Prestatie-indicatoren kunnen worden ingezet door een inkopende organisatie, waarmee de behaalde effecten van de inkoopfunctie kunnen worden gemeten. De effectiviteit van de inkoopfunctie kan zo worden gemeten, deze is te zien als de mate waarin er aan de inkoopdoelstellingen (geformuleerd in het inkoopbeleid) wordt voldaan. Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

37

3.2 Verwante inkoop modellen Zoals gesteld in de inleiding van dit hoofdstuk worden in deze paragraaf modellen besproken die verwant zijn aan inkoop. Hiertoe zal in § 3.2.1 de door Kraljic (1983) geïntroduceerde inkoopportfolio methode worden behandeld. Hierna wordt het PIPS systeem toegelicht,in § 3.2.2, gevolgd door het ‘Living Building’ concept in § 3.2.3. Vervolgens wordt in § 3.2.4 gekeken wat Supply Chain Management precies is en of dit een bijdrage kan leveren aan inkoop en leverancierselectie. Tot slot wordt in § 3.2.5 het principe van gunnen op waarde toegelicht.

3.2.1 Inkoopportfolio methode De inkoopportfolio methode van Kraljic (1983) stelt bedrijven in staat gedifferentieerde strategieën toe te passen op verschillende producten. De inkoopportfolio methode is in Nederland zeer populair getuige het feit dat 60% van de middelgrote en grote industriële ondernemingen

deze

in

hun

inkoopbeleid

hanteren

(Gelderman,

2003:260).

De

inkoopportfolio analyse van Kraljic is uitgegroeid tot de meest professionele aanpak van het inkoop vak (Cox, 1997, uit Gelderman en Van Weele, 2003:207). De populariteit van de portfoliobenadering heeft te maken met de aantrekkelijke visuele weergave, inzichtelijke indeling van categorieën en de logische strategische aanbevelingen (Gelderman, De Boer & Van Dam, 2002:10). Algemene gedachte achter de portfoliomethode is het minimaliseren van het toeleveringsrisico en zoveel mogelijk gebruik te maken van de inkoopkracht (Gelderman & Van Weele, 2003:207). De inkoopportfolio benadering helpt een onderneming bij het bepalen van de juiste inkoopstrategie per product (of dienst) en vormt de basis voor het inkoopbeleid van de organisatie. Bij de portfolio methode wordt onderscheid gemaakt in twee dimensies: •

De invloed van een bepaald product op het financieel resultaat

Deze is groter naarmate er meer geld met de aankoop van het product gemoeid is. Voor meer factoren die van invloed op de mate van invloed op het financieel resultaat. •

De mate van toeleveringsrisico

Deze is hoger naarmate het aantal leveranciers waarvan het betreffende product wordt afgenomen weinig is en er weinig of geen substituten voor het product voorhanden zijn, meer factoren die invloed hebben op de mate van het toeleveringsrisico.


38

Deze dimensies worden tegen elkaar uitgezet en zo ontstaat er een 2 * 2 matrix met 4 verschillende segmenten, zie Figuur 21. Hoog

Hefboom producten

Strategische producten

Competitief bieden

Samenwerken

Routine producten

Knelpunt producten

Standaardiseren efficiëntie

Verzekeren toelevering

Invloed op financieel resultaat

H

S

R

Laag

K

Laag

Hoog Toeleveringsrisico

Figuur 21: Inkoopportfolio

28

De plaatsing van producten binnen deze matrix hangt af van meerdere factoren, zoals aangegeven in Figuur 22.


Toeleveringsrisico

• Volume ten opzichte van totaal volume • Aandeel in kostprijs • Aandeel in totale bijdrage/marge • Beïnvloedbaarheid prijsniveau door: • concurrentiestelling • volumeafspraken • Prijselasticiteit • Kortings- resp. bonusstaffel

Figuur 22: Criteria inkoopportfolio

• Merkgebondenheid product • Patent/licentie van toepassing • Beschikbaarheid substituten • Kwaliteits- en logistieke eisen (JIT) • Mate waarin de leverancier door eindklant is voorgeschreven • Aandeel leverancier in inkoopvolume opdrachtgever • Omzetaandeel opdrachtgever bij leverancier • Marktvorm: volledig vrije mededinging versus kartel • Marktsituatie: ‘buyers’ versus ‘sellers’ market • Bezettingsgraad leverancier • Financiële positie leverancier • ‘Switching’ kosten leverancier

29

Producten kunnen nu in de matrix worden geplaatst. Dit is een dynamisch proces, de plaatsing van een bepaald product moet hierbij niet als vast moet worden verondersteld. Door nieuwe inzichten en marktomstandigheden kan de plaatsing van een product in een segment veranderen in de loop der tijd. Een periodiek overleg over de plaatsing van de 28

Kraljic (1983:111), strategie volgens Van Weele (2007:214)


39

producten in de verschillende segmenten van de matrix is een vereiste voor het goed slagen van de inkoopportfolio methode. Beslissingen gebaseerd op de portfoliomethode zijn erg gevoelig voor de keuze van de dimensies, factoren en gewichten (Gelderman & Van Weele, 2003:208). De plaatsing van de verschillende producten in de matrix kan op 3 verschillende manieren (Gelderman, De Boer & Van Dam, 2002:13): 1. 1 op 1 methode Hier wordt op beide assen van de matrix één van de in Figuur 22 genoemde criteria uitgezet. De plaatsing van de producten is nu gemakkelijk meetbaar. 2. Trial & error methode De plaatsing van de producten in de matrix gebeurt op basis van consensus tussen de verschillende werknemers van de organisatie. 3. Gewogen factorscore methode Bij deze methode worden voor de twee assen meerdere factoren onderscheiden. Er wordt bepaald in welke mate de verschillende factoren onvloed hebben op de plaatsing van de assen, dit gebeurt aan de hand van wegingsfactoren. Er kunnen nu 4 productcategorieën worden onderscheiden waar andere inkoopstrategieën op kunnen worden toegepast, de inkoopstrategieën zijn in navolging van Van Weele (2007:214): 1. Strategische producten 2. Hefboom producten 3. Knelpunt producten 4. Routine producten Ad 1: Strategische producten Voor duurzame samenwerking wordt wel gesteld dat er sprake moet zijn van een hoge, wederzijdse afhankelijkheid. Het betreft hier producten die van één of enkele leveranciers worden betrokken, of waarvan de toelevering niet zonder meer gegarandeerd is en die bovendien een belangrijk aandeel in de kostprijs van het eindproduct vertegenwoordigen. Strategische partners moeten uitstekend presteren (world class suppliers), zowel in economische als technische zin. De inkoop van strategische producten dient te worden ondersteund door onder andere: markt analyses, risico analyses, optimaliserings modellen en prijs voorspellingen.

29

Van Weele (2007:211)


40

Voorbeeld van deze producten is asfalt, maar ook specialistische diensten van advies en ingenieursbureaus. Ad 2: Hefboomproducten Kenmerkend van hefboomproducten is dat deze enerzijds bij vele leverancier kunnen worden betrokken en anderzijds dat deze een relatief hoog aandeel in de kostprijs vertegenwoordigen. Een geringe prijswijziging werkt relatief sterk door in de kostprijs van het eindproduct. De keuze van leveranciers bij hefboomproducten is groot en de ‘switching’ kosten zijn laag. Hierdoor heeft de inkopende partij een machtsrelatie ten opzichte van de leveranciers. De inkopende partij mag hoge prestaties verwachten, met name op het gebied van kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, flexibiliteit en prijs. Voor de inkopende partij wordt dit veelal als een comfortabele positie gezien. Aan de andere kant is het de vraag of het maximale uit deze relatie wordt gehaald. Er kunnen niet ontwikkelde voordelen te behalen zijn, het is dan wellicht rendabel de hefboomleverancier over te plaatsen naar het strategische kwadrant. De inkoop van hefboom producten kan worden ondersteund door markt analyses en prijs voorspellingsmodellen. Voorbeelden van hefboomproducten zijn betonstraatstenen en rioolbuizen. Ad 3: Knelpuntproducten Dit wordt over het algemeen gezien als een ongunstig kwadrant, dit komt door de geringe waarde voor het eindproduct, maar de kwetsbaarheid wat betreft leveringszekerheid. Vaak kunnen deze producten maar van één of weinig leveranciers betrokken worden. Als het niet mogelijk is deze producten naar een ander kwadrant te verplaatsen moet worden geprobeerd de gevolgen te bestrijden door bijvoorbeeld lange termijn contracten aan te gaan, grote voorraden aan te houden en risico analyses te maken. De inkoop van knelpunt producten kan gebruik worden gemaakt van specifieke markt analyses en beslissingsmodellen hiervoor. Voorbeeld van hefboomproducten is speciaalbekisting Ad 4: Routineproducten Dit

zijn

betreft

producten

die

inkooptechnisch

weinig

problemen

opleveren.

Routineproducten vertegenwoordigen een relatief lage waarde en kennen alternatieven wat betreft de levering. In de praktijk vallen verreweg de meeste producten in deze categorie. Gevaar is dat de afhandeling van de producten vaak meer geld kost dan de waarde van de producten zelf. Niet zelden wordt 80% van de tijd en energie aan de inkoop van dit soort producten besteed, reden waarom inkoop vak wordt gezien als een administratieve functie (Van Weele, 2007:213).


41

Beslissingen over routine producten kan worden ondersteund door middel van optimaliserings modellen. Voorbeelden van routineproducten facilitaire zaken als kopieerwerk en schoonmaak. Tabel 2 geeft voor de verschillende productcategorieën de bijbehorende strategie, benodigde informatie en beslissingsniveau.

Type product

Strategie

Benodigde informatie

Beslissingsniveau

Strategische producten

Vraag voorspelling. Gedetailleerd markt onderzoek. Ontwikkelen van lange termijn relaties. Make-or-buy beslissingen. Alternatieven achter de hand houden. Risico analyse. Onvoorziene gebeurtenis planning. Logistieke-, voorraad- en leveranciercontrole.

Gedetailleerde markt informatie. Lange termijn vraag en aanbod trend informatie. Competitieve informatie. Kosten curven.

Top niveau. (bv. directie)

Hefboom producten

Volume zekerstellen (tegen meerprijs indien nodig). Controle van leveranciers. Veilig stellen van de voorraden. Back-up plannen.

Middellange termijn vraag en aanbod voorspellingen. Goede marktinformatie. Voorraadkosten. Onderhoudsplannen.

Hoog niveau. (bv. hoofd van afdeling)

Knelpunt producten

Uitbuiten van inkoopkracht. Leverancier selectie. Product vervanging. Doelprijs strategieën / onderhandelingen. Inkoopmix tussen contracten spotaankoop. Bestelgrootte optimalisatie.

Goede marktinformatie. Korte- tot middellange termijn vraag planning. Nauwkeurige leveranciers informatie. Ratio prijs/transportkosten voorspelling.

Medium niveau. (bv. hoofd inkoper)

Routine producten

Product standaardisatie. Bestel volume controleren / optimaliseren. Efficiënte verwerking. Voorraad optimalisatie.

Goed marktoverzicht. Korte termijn vraag voorspellingen. Kosten bestelgrootte en voorraadkosten.

Laag niveau. (bv. inkopers)

Tabel 2: Classificering van de productcategorieën

30

Producten die als strategisch betiteld zijn, verdienen meer aandacht en hierbij dient er een marktanalyse uitgevoerd. Hier wordt de relatieve machtspositie van de organisatie in

30

Kraljic (1983:112)


42

vergelijking met de leveranciers bepaald. Er wordt systematisch naar de leveringsmarkt (supply market) gekeken waarbij wordt gelet op de beschikbaarheid van strategische materialen in termen van zowel kwaliteit als hoeveelheid en naar de relatieve sterkte van de bestaande verkopers. Deze marktanalyse wordt gedaan aan de hand van een tiental criteria (zie Kraljic, 1983:113) De strategische producten dienen in de sterkte portfolio matrix te worden gepositioneerd (zie Figuur 23). Op deze manier kan de organisatie mogelijkheden kwetsbaarheden

Hoog Laag

Medium

Organisatie sterkte

bepalen.

Laag

Medium

Hoog

Leveranciersmarkt sterkte Diversificeren (diversify) Balanceren (balance) Uitbuiten (exploit)

Figuur 23: Sterkte portfolio matrix

31

De cellen van de sterkte portfolio matrix refereren aan 3 strategische risico categorieën (strategic thrusts). Bij producten waar de inkopende organisatie een dominante rol heeft in de markt en de leveranciers sterkte laag of medium is, is een relatief agressieve rol van de inkopende organisatie gewenst (uitbuiten). Omdat de inkopende organisatie hier weinig risico loopt, heeft deze organisatie een goede kans om een positieve winst marge te boeken door middel van voordelige prijsstelling en goede spot aankopen (niet door langdurige contracten vastgestelde prijzen). Bij leveringsmarkten van producten waar de rol van de inkopende organisatie laag is en die van de leveranciers hoog, moet de organisatie een defensieve rol aannemen en zoeken voor substituten van het product en nieuwe leveranciers (diversifiëren). Er moet dus meer worden geïnvesteerd in marktanalyse en er dient te worden gekeken naar de mogelijkheden van in huis productie en via achterwaartse integratie.

31

Kraljic (1983:114)


43

Voor producten waar de sterkte van de inkopende organisatie gelijkwaardig is als die van de leveranciers valt het aan te raden dat de inkopende organisatie een gebalanceerde strategie hanteert (balanceren). Het gebrek aan strategische aanbevelingen binnen de inkoopportfolio matrix wordt gezien als een gebrek aan deze methode (Cox, 2001:13). Gelderman en Van Weele (2003:209) voorzien hierin en geven de belangrijkste strategische verschuivingen binnen de portfoliomatrix aan. Aan de rechterzijde van de matrix (de knelpunt en strategische producten) worden indien mogelijk verschuivingen nagestreefd richting de linkerzijde (nummer [1] in Figuur 24), met de bedoeling het toeleveringsrisico te verminderen. Routine items dienen bij voorkeur omhoog te worden geschoven [2], waardoor er meer koopkracht ontstaat. Exceptioneel worden producten in het hefboom segment verruild voor het strategische segment [3] als er strategische samenwerkingsverbanden worden opgezet. Hoog

Hefboom

Strategisch

1

2

1


3

Routine

Knelpunt

Laag Laag

Hoog Toeleveringsrisico

Figuur 24: Strategisch schuiven in de inkoopportfolio matrix

32

32

Naar Gelderman en Van Weele (2003:212), bewerkt door autheur


44

3.2.2 PIPS Het door PBSRG (Performance Based Studies Research Group, met als hoofd Prof. Kashiwagi) sinds 1994 ontwikkelde PIPS staat voor Performance Information Procurement System (Prestatie informatie inkoop systeem) en kan worden gezien als een manier van op prestatie informatie gebaseerde inkoop, waarbij zowel gebruik wordt gemaakt van prestatie gegevens uit het verleden van de betreffende leverancier, als van de huidige competenties van de leverancier. PIPS is over een periode van 10 jaar getest, vooral in Amerika en heeft daar 33

bijgedragen aan ruim 500 projecten met een gezamenlijke waarde van ruim US$1 Miljard . Echter dit waren vooral projecten uit de utiliteitsbouw, de toepasbaarheid binnen Nederland en de toepasbaarheid in de GWW sector is nog niet duidelijk. Achterliggende gedachte van PIPS is dat de huidig veel voorkomende aanbesteding op laagste prijs met een minimum standaard (bijv. RAW) leidt tot slechte prestaties. Aannemers worden in deze situatie niet aangemoedigd om met innovatieve oplossingen te komen. Het gebrek aan onderscheidend vermogen leidt er toe dat er veel verwarring ontstaat met betrekking tot verantwoordelijkheden en risico’s. Door middel van het aanbesteden op prestatie informatie echter, wordt de aannemer gekozen die zich het meest weet te onderscheiden en de risico’s het beste in kaart weet te brengen. PIPS komt voort uit het CIS (Constructie Industrie Stabiliteit) model. Dit model gaat er vanuit dat de stabiliteit in de bouwindustrie afhangt van 2 karakteristieken: competitie en

Laag

Prestatie

Hoog

prestatie. Het CIS model verdeelt de bouwindustrie hierbij in 4 kwadranten, zie Figuur 25. ‘Negotiated bid’

‘Best value’

Hoge prestaties,

Hoge prestaties,

hoge prijs

veel competitie

“Onstabiel”

3

2

‘Non performing’

‘Price based’

Lage prestaties,

Veel competitie,

weinig competitie

lage prestaties

“Onstabiel” Weinig

4

Competitie

1

Veel

Figuur 25: Constructie Industrie Stabiliteit model

33 34

34

Website PBSRG – www.pbsrg.com Kashiwagi (2002:4-3)


45

Kwadranten 3 & 4 zijn onstabiel te noemen, deze zullen in de praktijk niet voorkomen. Kwadrant 3 is een onstabiele situatie, vanwege het gebrek aan competitie. Veel opdrachten zullen door middel van single-sourcing (slechts één gegadigde) worden gegund, waarmee de competitie wordt weggenomen en er tot een hoge prijs wordt overeengekomen. Dit kwadrant is onstabiel te noemen in de huidige economie waar door toevoeging van competitie meer waarde verkregen kan worden en een lagere prijs. Kwadrant 4 kan ook worden gezien als een onstabiele situatie, vanwege het gebrek aan onderscheidend vermogen onder de aannemers. Aannemers met slechte prestaties kunnen evenveel of soms zelfs meer verdienen dan goed presterende aannemers omdat er geen competitie is. Vanwege het geringe onderscheidende vermogen en de mogelijkheid tot slechte prestaties af te leveren proberen aannemers via meer- en minder werk aan een goede winst marge te komen. Kwadrant 1 is het kwadrant waar enkel op prijs wordt geselecteerd met minimum standaarden, zoals veel gebeurt in de bouw sector. Zoals al aangegeven in § 2.3 zorgt dit ervoor dat leveranciers onder hun kunnen gaan presteren en net voldoen aan de gestelde eisen. Voor betere prestaties staat per slot van rekening geen hogere beloning. Dit is alleen een goed segment voor producten die uitwisselbaar zijn (commodities), waarbij de specificaties van een product vast liggen. Bij bouwwerken, waar wel degelijk een onderscheid tussen de verschillende aannemers is te maken, wordt dit niet gezien als het ideale kwadrant. Kwadrant 2 is het Best Value (beste waarde) kwadrant waar opdrachtgevers niet enkel op prijs selecteren, maar ook op prestaties van de leveranciers. Hierdoor is het mogelijk voor leveranciers zich te onderscheiden door middel van het leveren van goede prestaties voor een lage prijs. Door het schuiven van risico (bv faalrisico) naar de leverancier (of onderaannemer) zal deze sneller geneigd zijn het beste personeel in te zetten, waardoor de prestaties van de onderaannemers omhoog zullen gaan. Het door Kashiwagi (2002) opgestelde PIPS systeem is een methode van het selecteren op Best Value en zo is het mogelijk om in het gewenste kwadrant 2 te komen.


46

3.2.3 Living Building Concept Het ‘Living Building Concept’ (LBC) is een marktstrategie die op de normale consumenten markt gebaseerd is en die de huidige opbouw van de bouwkolom omdraait. De keten van vragers en aanbieders, van opdrachtgever tot de leveranciers, wordt niet top-down responsief, maar bottom-up proactief (zie Figuur 26). Anders gezegd de aannemer maakt en ontwerpt zijn eigen aanbod en probeert zijn kennis zo goed mogelijk te benutten, waardoor er meer ruimte is voor innovatie. Opdrachtgever Bouwopdracht (Dura Vermeer)

Adviseur

Bouwopdracht (Dura Vermeer)

Financier Ontwerper

Klantspecifieke Oplossingen

Hoofdingenieur Contract niveau bestek

Ingenieur

Leveranciers specifieke producten

Systemen Standaard elementen

Subsystemen

Subsystemen

Traditionele opbouw van de bouwkolom, Top – Down benadering

Standaard elementen

LBC opbouw van de bouwkolom, Bottom - Up benadering

Figuur 26: Vergelijking traditionele bouwwereld en LBC

35

Doel van het LBC is om alle partijen bij een bouwobject betrekken om zo adequaat om te kunnen gaan met veranderende technologie, veranderende wetgeving en veranderingen in de vraag gezien over de gehele levenscyclus van het bouwobject (De Ridder & Vrijhoef 2007:536). Het komt het er op neer dat de inventiviteit en creativiteit van de vragers naar de aanbieders wordt geschoven, waar over het algemeen de meeste kennis zit. Als voorbeeld hoeft de klant niet zelf meer een tunnel te ontwerpen, maar alleen de wensen met betrekking tot capaciteit aan te geven, van uit de opdrachtnemer worden verschillende alternatieven aangeboden, inclusief apparatuur en onderhoud. Op deze manier komen de klant en de leverancier dichter bij elkaar te staan en dit levert een aanzienlijke waardecreatie op voor het eindproduct van de gebruiker. Het LBC gaat uit van dynamische sturing dit houdt in dat er niet gegund moet worden met minimum eisen en een vaste prijs, maar door een dynamische connectie tussen waarde, prijs en kosten (De Ridder & Vrijhoef, 2005:2, De Ridder & Vrijhoef, 2007:541). In § 2.3 is aangegeven dat de belangen van de partijen in de huidige bouwwereld loodrecht tegenover elkaar staan. Bij het LBC is dit niet het geval door dynamische sturing. De totale waarde (in plaats van prijs) moet zowel kwalitatief als kwantitatief worden verbonden door middel van een door de beide partijen goedgekeurde formule tussen waarde en prijs. Zo kunnen beide partijen zich richten op het creëren van een zo groot mogelijk voordeel (= waarde min kosten). Hiermee zijn de belangen van de opdrachtgever en de aannemer niet meer tegenstrijdig maar lopen juist parallel aan elkaar. Door middel van de opgestelde

35

De Ridder (2006)


47

formule tussen waarde en prijs kan nu een grote extra waardecreatie worden bereikt door een kleine hoeveelheid meer aan kosten. En andersom kan er door tevreden te zijn met iets minder waarde veel aan kosten worden bespaard (zie Figuur 27).

Waarde Prijs Kosten

Voordeel = waarde - kosten

Grote toename van waarde bij kleine toename van prijs

Kleine afname van de waarde bij grote afname van de prijs

Figuur 27: Dynamische koppeling tussen waarde, prijs en kosten

36

Bij de start van de aanbesteding wordt er een initiële prijs voor het bouwobject gevormd. Daarnaast heeft de opdrachtgever de ruimte om meer of minder dan deze prijs te willen betalen afhankelijk van de toe- en afname van de waarde. De bovengrens van deze speelruimte wordt gevormd door het budget. Dit is het principe van dynamische sturing (zie Figuur 28).

Initiële waarde

S dy peli na ng m sru is ch im e te st vo ur o in r g

Waarde

Minimale waarde

, afhankelijk van het afgesproken algoritme Initiële Maximum prijs Prijs (=budget)

Figuur 28: Dynamische sturing

36 37

Prijs

37

De Ridder & Vrijhoef (2005) De Ridder & Vrijhoef (2005)


48

Redenen om te kiezen voor het werken met het LBC zijn de volgende twee onderliggende factoren in de huidige bouwindustrie (De Ridder & Vrijhoef, 2005:2): 1. Perceptie van de opdracht 2. Starheid van het proces Ad 1:

Problemen in de bouwindustrie starten vaak met een verkeerde of incomplete

vraag, dit komt omdat het onmogelijk is de vraag goed te specificeren als niet bekend is wat er mogelijk is, noch is het mogelijk een goed en volledig aanbod te geven als niet precies duidelijk is wat er gewenst is. Dit betekent dat de vraag en aanbod elkaar beïnvloeden en daarom op elkaar af dienen te worden gestemd. In de huidige bouwpraktijk is dit echter niet het geval, het LBC voorziet hierin in een oplossing. Door dynamische sturing van vraag en aanbod, kunnen deze gedurende de hele levensduur op elkaar worden afgestemd. Dit wordt mogelijk gemaakt door een andere manier van gunnen. Niet langer wordt er alleen gekeken naar prijs met minimum eisen, maar wordt er een koppeling gemaakt tussen waarde, prijs en kosten. Ad 2:

Ideeën over een succesvol project zijn erg subjectief en vaak ook tegenstrijdig. Er is

binnen een project altijd wel een noodzaak om het proces te veranderen en om het proces dynamisch te kunnen sturen. Dit is ook zeker het geval in de bouwwereld, waar er vaak geen formele regelgeving is, geen hiërarchie, geen vastgesteld product, sprake is van variabele projecten, vele partijen zijn die invloed hebben en er niet een partij is die een compleet overzicht en gezag heeft (De Ridder & Vrijhoef, 2005:3). Door de lange ketens betrokken bij een bouwobject komen veranderingen vaak te laat door om effectieve invloed te hebben. Gevolg is dat veranderingen veel moeite kosten, veel vergoedingen met zich meebrengen en vaak juridische procedures tot gevolg hebben. Ook hier biedt het LBC door middel van dynamische sturing uitkomst. Het LBC is echter slechts nog een concept en dient verder te worden onderzocht. Zoals de auteur (De Ridder, 2006:12) stelt is het LBC is een beschrijving van een conceptueel systeem, dat niet compleet, noch correct en operationeel is.


49

3.2.4 Supply Chain management In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van Supply Chain Management (SCM). SCM kan een toegevoegde waarde bieden als het gaat om inkoop en maakt vooral duidelijk dat er naast de criteria waarop men traditioneel selecteert ook nog andere criteria zijn die belangrijk zijn bij het selecteren van een leverancier. Hier wordt alleen een beschrijving gegeven van SCM, in § 3.3.3 worden de criteria die belangrijk zijn bij SCM verder toegelicht. Eén van de grootste veranderingen in de moderne bedrijfskunde is dat de individuele ondernemingen niet meer autonoom werken, maar eerder als leveringsketens opereren. Het succes van organisaties hangt daarom tegenwoordig af van de mate van integratie van bedrijfsrelaties (Lambert, Cooper & Pagh, 1998:1). Supply Chain Management (SCM) heeft als doel de uitvoering van deze leveringsketen zo efficiënt mogelijk te plannen en te coördineren. 38

Er zijn meerdere niveaus van Supply Chain Management : •

Interne supply chain management, tussen de departementen van een organisatie

•

Onmiddellijke supply chain management (Immediate), tussen een organisatie en haar directe leveranciers en klanten

•

Totale supply chain management, tussen de gehele leveringsketen, van punt van oorsprong tot punt van consumptie, zie Figuur 29

Aarde

Grondstoffen winners

Bewerkers

Fabricage

Verspreiders

Klanten

Materialen Informatie Geld

Figuur 29: Supply chain management, van punt van oorsprong tot klanten

39

Figuur 29 schematiseert Supply Chains als zijnde lineaire ketens, in de realiteit zijn organisaties vaker deel van een Supply Chain netwerk, als weergegeven in Figuur 30.

38 39

Fleuren (uit Telgen, Buter & Schotanus, 2006:197) Dobler & Burt (1996)


50

Aarde

Grondstoffen winners

Bewerkers

Figuur 30: Supply Chain netwerken

Bewerkers

Fabricage

Verspreiders

Klanten

40

Een definitie van SCM wordt gegeven door Ellram & Cooper (1993:13), zij stellen dat SCM een filosofie is om de totale stroom van een distributiekanaal te integreren en te beheren van leverancier tot aan de uiteindelijke klant, dit wordt in Figuur 31 duidelijk gemaakt, de leveranciers werken samen om zo een innovatief product voor de klant te ontwikkelen.

Klant – Product aanbieder

1e niveau leveranciers 2e niveau leveranciers 3e niveau leveranciers - grondstoffen

Figuur 31: Supply Chain Management, niveaus van leveranciers

41

Bij SCM wordt een groep van afhankelijke en aan elkaar gelieerde leveranciers gevormd die op een regelmatige basis samen komen om strategische en operationele zaken op elkaar af te stemmen. Dit gebeurt door middel van voorlichting, kennisuitwisseling en implementatieprogramma’s die worden opgesteld met als doel het verbeteren van zowel de incidentele als de langdurige samenwerking (Hines & Rich, 1998:526). SCM biedt hiermee de mogelijkheid te profiteren van intra- en inter-organisatorisch management (Lambert, Cooper & Pagh, 1998:1). Dat wil zeggen dat er door middel van SCM voordelen 40 41

Dobler & Burt (1996) Rich & Hines (1997)


51

te halen zijn zowel binnen de organisatie als buiten de organisatie, door goede samenwerking met naaste organisaties. SCM laat organisaties zich focussen op de kerntaken van de organisatie, de overige taken moeten worden uitbesteed. Maar volgens Senge (1990, uit Rozemeijer:2000) is het niet voldoende voor organisaties zich op haar kerntaken te concentreren. Om een concurrentievoordeel tot stand te brengen is het noodzakelijk deze kerntaken beter en sneller te ontwikkelen dan de concurrenten. Clark (1996:45) stelt dat hierin vaak wordt gefaald omdat er geen prioriteiten worden gesteld, hierdoor wordt het bedrijf niet ergens daadwerkelijk de beste in en zal dan ook worden voorbijgestreefd door bedrijven die wel prioriteiten kunnen stellen. Het verkrijgen van dit concurrentievoordeel is mogelijk door het goed organiseren van de leveringsketen waardoor er een grotere waarde wordt verkregen (Rich & Hines, 1997:210). Spekman (1988:75) stelt dat internationale leveranciers, technologische innovaties en kortere product levenscycli, de relatie met leveranciers hebben veranderd. De traditionele relaties volstaan niet langer, betere samenwerking is nodig. Spekman (1988:81) stelt ook dat de discussie over nauwere banden met minder leveranciers achter ons ligt. Ze zijn nu zelfs essentieel. Inkopende organisaties moeten constant opzoek zijn naar zulke strategische samenwerkingsverbanden. Gezien vanuit de traditionele management cultuur hebben veel organisaties geprobeerd verticaal te integreren, daarmee wordt bedoeld het hele proces van grondstof tot eindproduct zelf in handen te houden. Later is deze visie gaandeweg gewijzigd en is er sprake van organische structuren die efficiënter werken (Rich & Hines, 1997:211). De traditionele definities van organisaties en organisatorische grenzen zijn aan verandering onderhevig. Evans & Wurster (2000, uit Rozemeijer, 2000) voorspellen dat in de nabije toekomst, gedreven door ontwikkelingen in informatie technologie, grote organisaties uiteen worden geslagen (blown to bits). Dit geeft aan dat de nadruk steeds meer komt te liggen op het goed gebruiken van de leveringsketen en het focussen op de kernactiviteiten van de organisatie. Ook Van Weele en Haffmans (2004:34) stellen dat leveranciers zich kunnen ontwikkelen tot onmisbare schakels in een innoverend netwerk. Door uit te gaan van hun kernactiviteiten

en

door

specifieke

vaardigheden

te

ontwikkelen

kunnen

deze

toeleveranciers innovatief vermogen opbouwen. Ribberink (in Cobouw Bouwbalans februari 2008) benadrukt dat organisaties zich bewust moeten zijn van hun rol in de keten, wie zich richt op de klant zal het beheer van de gehele keten moeten verbeteren.


52

3.2.5 Gunnen op waarde Het LBC is als gezegd een marktstrategie gebaseerd op het economisch principe, dit houdt in dat er wordt uitgegaan van een marktwerking zoals die ook bij de normale consumentenmarkt optreedt. De markt bepaalt, door middel van vraag en aanbod, de prijs van producten. In dit proces waar vraag en aanbod bij elkaar komen, komt de wens van aanbestedende

partij

en

inschrijvers

steeds

nadrukkelijker

naar

voren

om

de

gunningbeslissing te baseren op de prijs in combinatie met de aangeboden kwaliteit of waarde (CROW, 2007:3). Het LBC gaat uit van het dynamische karakter van de koppeling tussen waarde, prijs en kosten, dit houdt in dat er niet gegund moet worden met minimum eisen en een vaste prijs, maar door een dynamische connectie tussen waarde, prijs en kosten (De Ridder & Vrijhoef, 2005:2). Echter, onderzoeken hebben aangetoond dat de inschrijfprijs de selectie beslissing nog altijd domineert, ondanks de toenemende nadruk op de noodzaak om te selecteren op waarde (Wong, Holt & Cooper, 2000:767). Waarde is een subjectief begrip en is voor elk individu anders. Om een beter begrip te krijgen van de term waarde wordt er een opdeling gemaakt in: belevingswaarde, gebruikswaarde en technische waarde. Bij bouwwerken (waaronder ook infrastructurele objecten) gaat het voornamelijk om de gebruikswaarde. Deze 3 vormen van waarde beïnvloeden elkaar zoals aangegeven in Figuur 32.

Technische waarde

Belevingswaarde

Gebruikswaarde

Figuur 32: Opdeling van het begrip waarde

42

In paragraaf 2.3 zijn een aantal problemen in de bouwindustrie besproken. Er is gesteld dat er weinig creativiteit en innovatie in de bouwsector aanwezig is. Een verklaring hiervoor is het selecteren op de laagste prijs, zoals gebruikelijk is in de bouw. Bij het gunnen op waarde, door middel van toepassing van de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI) worden naast de prijs ook andere aspecten van de inschrijvingen beoordeeld, door aan deze aspecten een economische waarde toe te kennen (EMVI-waarde). Gunnen op 42

De Ridder (2006)


53

waarde is dus een alternatief voor gunning op basis van de laagste prijs. Bij het gebruik van gunnen op waarde moet de bouwer zich beter verdiepen in de wensen en de behoeften van zijn klanten en op die manier oplossingen aandragen die de waarde van het uiteindelijke product maximaliseren. Bij de EMVI methode zijn er twee opeenvolgende stappen te onderscheiden die het aantal aanbieders verminderen; 1.

Selectie stap, hierbij wordt gekeken naar bedrijfskenmerken, zoals financiële draagkracht, aanwezige kennis en ervaring

2.

Gunning stap, inhoudelijke kenmerken betreffende de gunning zelf, zoals inschrijfprijs, kwaliteit en leveringstijd

Op de selectie op basis van ervaring na is de eerste stap bij de EMVI methode nagenoeg hetzelfde als in de situatie dat er op de laagste prijs wordt aanbesteed. Voornamelijk de tweede stap, de gunning, is bij gebruik van de EMVI methode anders. Om te kunnen gunnen op waarde moet van te voren de gekozen waardeaspecten meetbaar (en dus vergelijkbaar) worden gemaakt om een transparant proces te verkrijgen. Er zijn twee methoden om waardeaspecten meetbaar te maken, de opdrachtgever kan de waarde vertalen naar cijfers (rapportcijfers) of de waarde uitdrukken in geld (monetariseren). Voor het selecteren van de aanbieder kan de opdrachtgever kiezen voor waarde minus prijsmethode (w-p) en voor de waarde gedeeld door prijs methode (w/p). Dit is samengevat in onderstaande tabel. Waarde minus prijs

Waarde gedeeld door prijs

(w-p)

(w/p)

Waarde in rapportcijfers

nvt

X

Waarde in geld

X

X

Het is bij de EMVI methode van belang dat kwaliteit afzonderlijk van de prijs wordt beoordeeld. In principe moet de kwaliteit voorafgaand aan de prijs worden beoordeeld (CROW, 2007:10). Dit is het geval omdat er anders met voorkeur naar bepaalde aanbiedingen kan worden gekeken. Het verschil in gunning op basis van EMVI in vergelijking tot gunning puur op prijs is dat er nu naar de balans wordt gekeken. Dit kan het beste aan de hand van een voorbeeld worden toegelicht. Er zijn situaties denkbaar dat een aanbieder voor een iets duurder ontwerp veel meer waarde kan leveren, in het geval van EMVI zal dit naar voren komen en zal het project alsnog aan deze aanbieder worden gegund. In het geval van gunning op laagste prijs is dit niet het geval en zou er voor de goedkoopste oplossing (en dus met minder waarde) worden gekozen.


54

Het beoordelen van de waarde aspecten houdt in dat er wordt gekeken in hoeverre er wordt beantwoord aan de maximale verwachting van de aanbestedende partij (en tevens of er aan de minimale verwachtingen van de aanbestedende partij wordt voldaan). Sommige aspecten zijn kwantitatief te beoordelen, zoals de duur van de uitvoering, andere aspecten zijn moeilijker kwantitatief te maken, als uitstraling van een bouwwerk. Deze aspecten moeten op basis van inzicht en meningsvorming worden beoordeeld. De meest objectieve manier om dit te doen is de beoordeling te laten plaatsvinden via een jury (zie Figuur 33).

Figuur 33: Bepalen van het nut

43

Als er wordt gekozen voor het monetariseren van de waardeaspecten en het selecteren op waarde minus prijs

44

kan er een EMVI waarde worden berekend, zoals

aangegeven in Figuur 34. De EMVI-waarde van de betreffende aanbieding wordt berekend aan de hand van de vooraf gestelde waardecriteria en bijbehorende weegfactoren. De feitelijke inschrijfprijs wordt nu vermeerderd met de EMVI-waarde waardoor de fictieve inschrijfprijs ontstaat (zie Figuur 34), hiermee worden de verschillende aanbiedingen met elkaar vergeleken en de aanbieder met de laagste fictieve inschrijfprijs krijgt het werk gegund.

43 44

Cobouw dd. 29-11-2007 Zoals besproken in Handreiking EMVI versie 2.0 (2006) van Rijkswaterstaat


55

Monetaire EMVI-waarde

Fictieve inschrijfprijs

Fictieve inschrijfprijs

Feitelijke inschrijfprijs

(negatieve score)

Feitelijke inschrijfprijs

Monetaire EMVI-waarde (positieve score)

Figuur 34: Fictieve inschrijfprijs met behulp van EMVI-waarde

45

CROW (2007:20) geeft een aantal hindernissen die spelen bij gunnen op waarde: •

Er is veel wantrouwen en onbehagen bij de verschillende partijen

•

Opdrachtgevers hebben eigenlijk geen uitbestedingbeleid en vallen daardoor terug op traditionele vormen van samenwerking, dit wordt door de Regieraad bouw gezien als een van de grootste belemmeringen voor de invoering van innovatief aanbesteden

•

Slecht verliezers gedrag (te merken aan het aantal geschillen en arbitrages)

•

Soms absurde selectie- en aanbiedingskosten (anders vragen vergt echt andere competenties)

45

•

Weerstand bij senioren, terugval in oude rolpatronen

•

Chaos aan hulpmiddelen

Rijkswaterstaat (2006)


56

3.3 Leverancierselectie Mandal en Deshmukh (1994:52) definiëren wat de beste leveranciers is, door te stellen dat het diegene betreft die de juiste hoeveelheid van een product of dienst van de gevraagde kwaliteit

voor

een

aanvaardbare

prijs

kan

leveren.

Vele

auteurs

stellen

dat

46

leverancierselectie één van de belangrijkste aspecten van de inkoopfunctie is . Holt (1998:153) stelt hierbij dat het projectresultaat in de bouw kan worden gemeten in termen van tijd, kosten en kwaliteit. De grootste invloed op deze waarden heeft de opdrachtgever bij het selecteren van de beste leverancier. De Boer, Van der Wegen & Telgen (1998:109) stellen dat veel beslissingen betreffende de eerste fasen van het inkoopproces (waaronder de selectie) van strategisch belang zijn voor organisaties. Deze beslissingen zijn erg complex en ongestructureerd van aard, dit zou vragen om serieuze aandacht voor de manier waarop beslissingen worden gemaakt, deze professionele aanpak is echter vaak niet het geval. Beslissingsmethoden en informatie systemen dienen vaak alleen ter ondersteuning van routine en operationele inkoop beslissingen en administratieve activiteiten. Carter et al. (2000:16) stellen dat in de toekomst de nadruk van de inkoopafdeling nog meer komt te liggen op het onderzoek naar de prestaties van de leveranciers. Volgens Timmerman (1986:14) is een accuraat en beknopt model nodig om objectiviteit te verkrijgen in het proces van leverancierselectie. Een dergelijk model staat in contrast tot de hoge mate van subjectiviteit die nu overheerst in de praktijk bij leverancierselectie. Dit wordt beaamd door De Boer (1998:24) die stelt dat de grote meerderheid van de inkoop modellen geestelijke modellen zijn die betrekking hebben op het gevoel, intuïtie en ervaring van de inkoper, het baseren van beslissingen op dergelijke modellen kan nadelige gevolgen voor een organisatie hebben. Ook stelt De Boer (1998:29) dat de beschikbaarheid van deze beslissingsmodellen niet voldoende is. Een van de verklaringen hiervoor is de onderwaardering van inkoop in de jaren ’50 tot en met ’70 (Purchasing myopia). Een bijkomend voordeel (naast het verkrijgen van objectiviteit) van het werken met beslissingsmodellen, is dat zij kunnen helpen bij besprekingen met leveranciers in de toekomst. Het is gemakkelijk aan te duiden waar het belang van de organisatie ligt en hoe de betreffende leverancier presteert in vergelijking met de concurrentie (Timmerman, 1986:19).

46

Weber, Current & Benton (1991:2), Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:106), Ghodsypour & O’Brien (2001:24), Mandal & Deshmukh (1994:52), Van Weele (2007:61)


57

De

Boer

(1998:12)

geeft

een

overzicht

van

recente

ontwikkelingen

die

de

leverancierselectie beslissing complexer maken: •

Globalisering van de handel

•

Toename van inkoop met behulp van internet

•

Verandering in voorkeuren van de klant vraagt een bredere en snellere leverancierselectie

•

Regelgeving voor publieke aanbesteding vergroten de keuze mogelijkheden met betrekking tot inkoop

•

Toename van uitbesteden van niet kern activiteiten, dit houdt in: meer beslissingen, meer criteria, meer alternatieven en medewerkers betrokken bij de beslissing

•

Nieuwe organisatorische vormen leidden tot de betrokkenheid van meer beslissingnemers en verlangen snellere beslissingen

•

Spreiden van de inkoopfunctie heeft de betrokkenheid van meerdere personen tot gevolg

Volgens Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:108) en Hatush & Skitmore (1997:36) is de leverancierselectie beslissing erg complex en daarmee inkoop haar moeilijkste taak. Het vereist wezenlijke vaardigheden en kennis van inkopers om de gevolgen van een beslissing goed in te schatten, om alle beschikbare alternatieven te erkennen en een onderbouwd besluit te nemen dat voor zowel aan de korte als lange termijn behoeften van een organisatie voldoet. Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:107) stellen ook dat de rol van inkoop en de leverancierselectie de laatste jaren aan het veranderen is. Er wordt meer gekeken hoe leveranciers de concurrentiepositie van een organisatie kunnen verbeteren. Ook Spekman (1988:75) stelt dat internationale leveranciers, technologische innovaties en kortere product levenscycli, de relatie met leveranciers hebben veranderd. De traditionele relaties volstaan niet langer, betere samenwerking is nodig. Gevolgen hiervan zijn dat de leverancierselectie nog belangrijker aan het worden is en dat inkopende organisaties nauwere banden moeten krijgen maar wel met minder en goed geselecteerde leveranciers.

3.3.1 Leverancierselectieproces De selectie stap is de tweede stap volgens het model van Van Weele (2007, zie Figuur 18 op pagina 32). De selectie stap staat echter niet op zich. Voor een goede selectie beslissing is er input nodig uit de laatste stap van het model van Van Weele, de evaluatie stap. Hier wordt prestatie informatie over leveranciers verkregen die kan worden gebruikt in de selectie stap, deze relatie wordt aangeduid in Figuur 35.


58


KLANT

2. Selectie (wie)


4. Bestelling

5. Bewaking


LEVERANCIER

Figuur 35: Invloed van evaluatie op selectie In deze paragraaf wordt eerst de selectiestap uitvoeriger beschreven, gevolgd door de evaluatiestap. Selectiestap 47

De selectie stap kan worden onderverdeeld in twee fasen : 1. Kwalificatiefase 2. Selectiefase Het komen tot één leverancier wordt schematisch weergegeven in Figuur 36. Aantal leveranciers

Alle leveranciers

Acceptabele leveranciers

Kwalificatie

Selectie

Geselecteerde leverancier

Figuur 36: Kwalificatie en selectie van leveranciers Ad 1:

48

Kwalificatiefase 49

De definitie van de kwalificatiefase is : het verminderen van de groep van alle leveranciers tot een kleinere groep aanvaardbare leveranciers. Dit houdt in dat in de kwalificatie fase er leveranciers moeten afvallen, op basis van de specifieke bedrijfsinformatie en resultaten uit het

verleden.

Resultaat

hiervan

is

de

goedgekeurde

leverancierslijst.

Voor

de

bedrijfsspecifieke informatie kan een verzoek tot informatie worden gedaan, waarin gegevens

47 48 49

worden

opgevraagd

aan

de

betreffende

leverancier

zoals;

het

Telgen, Buter & Schotanus (2006:51) De Boer (1998:170) Telgen, Buter & Schotanus (2006:52)


59

productassortiment, de financiële situatie, klantreferenties, leveringsvoorwaarde, etc. Evaluatie van leveranciers speelt ook een grote rol bij het verminderen van het aantal aanvaardbare leveranciers, deze evaluatie stap wordt verderop in deze paragraaf uitgebreid besproken. Ad 2:

Selectiefase

In deze stap moet vanuit de goedgekeurde leveranciers gekomen worden tot één (of meerdere, indien er sprake is van een grote bestelling die niet door één leverancier kan worden geleverd) leverancier waar een bestelling wordt geplaatst. Bij de bedrijven op de lijst van goedgekeurde leveranciers wordt, op basis van het programma van eisen, een offerte aanvraag ingediend. Als de aanbiedingen binnen zijn worden deze met elkaar vergeleken door de inkoopafdeling samen met de interne gebruiker en de budgethouder. In samenspraak worden de beoordelingsaspecten vastgesteld. Leveranciersevaluatie Voor een goede leverancierselectie is zoals vermeld een evaluatie van de leveranciers een vereiste. Leenders en Fearon (1996:229) maken bij de evaluatie van leveranciers onderscheid in formele- en informele methoden. Informele evaluatiemethoden Informele evaluatie richt zich voornamelijk op de contacten tussen de aanbieder en het personeel van de inkopende organisatie. Een voorbeeld van informele evaluatie is het onderling uitwisselen van informatie over de relatie met een bepaalde aanbieder, door werknemers van een inkopende organisatie. Maar ook informatie die wordt verkregen op conferenties en vanuit de media kan worden gebruikt bij informele selectie methoden. Bij veel kleinere organisaties wordt de leveranciers evaluatie veelal informeel gedaan, dit komt vaak door het directe contact tussen de organisaties en omdat bij de inkopende organisatie

vaak

dezelfde

persoon

verantwoordelijk

is

voor

de

inkoop

en

de

functioneringsinformatie zelf goed weet. Bij grotere organisaties echter zijn de communicatie lijnen langer, bevinden de aanbiedende en inkopende organisaties zich vaak op verschillende plaatsen en worden grote contracten vaak gesloten door het hoofdkantoor, maar moet het materiaal naar een andere locatie. Er zijn dus meerdere personen en afdelingen die te maken krijgen met de aanbieder en deze kunnen allen een ander oordeel over de aanbieder hebben. Daarom is het voor grotere bedrijven vaak beter om formele evaluatie methoden toe te passen. Formele evaluatiemethoden Voor inkopende bedrijven is het belangrijk te weten hoe goed een leverende partij functioneert. Als er een product of dienst wordt geleverd is het mogelijk bij te houden of de Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

60

kwaliteit, kwantiteit, prijs, de leveringstijd, de service en andere voorwaarden zijn nagekomen. Als er een volgende keer een zelfde soort product of dienst moet worden besteld, kan de verkregen functioneringsinformatie helpen om te besluiten voor een dezelfde of een andere aanbieder. Het evalueren van de leveranciers gebeurt vaak op meerdere aspecten. Dit wordt vooral gedaan op de aspecten; kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, prijs en service. Maar afhankelijk van de inkooporganisatie kan er op nog meer aspecten worden geëvalueerd. De mate van objectiviteit is bij het gebruik van formele evaluatiemethoden groter dan bij het gebruik van informele evaluatiemethoden. Daar dit onderzoek wordt uitgevoerd bij een grote aannemer als DuraVermeer, is ervoor gekozen om formele evaluatiemethoden toe te passen. Aan formele evaluatiemethoden liggen evaluatiemodellen ten grondslag. Deze worden verder in deze paragraaf uitgewerkt.

3.3.2 Sturing op waarde bij leverancierselectie In § 3.2.3 en § 3.2.5 zijn respectievelijk het LBC en het principe van gunnen op waarde beschreven. Deze modellen onderscheiden zich van de momenteel alom toegepaste selectie methoden door niet alleen te gunnen op de laagste prijs maar er wordt gekeken naar de waarde van een aanbieding in combinatie met de prijs. Gebruik makende van de relaties tussen waarde, prijs en kosten worden de strategieën van zowel vrager als aanbieder weergegeven in Figuur 37. Links van de verticale as geeft de strategie van de vrager weer, rechts van de verticale as geeft de strategie van de aanbieder weer. Gegeven het interessegebied van de vrager (klant), gevormd door de minimum- en maximumeisen en het gewenste waarde prijs ratio, geeft de lijn K1 - P1 - W 1 de te leveren waarde tegen de te leveren prijs van leverancier 1 aan. Zo geeft de lijn K2 - P2 W 2 de te leveren waarde tegen de te leveren prijs van leverancier 2 aan. Aan de hand van de steilheid van de lijnen kan nu worden gekeken wie het beste aanbod heeft gedaan. In dit geval is die leverancier 1 (kleinste waarde van ).


61

Prijs Vragers strategie

Aanbieders strategie

Mogelijkheden Leverancier 2

maximum eisen

minimum eisen

Leverancier 1 maximum prijs

P1 P2

minimum prijs

Interessegebied

Budget

2 1

Waarde

W1

W2

K2

Figuur 37: Leverancierselectie bij sturing op waarde

K1

Kosten

50

Bij het LBC wordt er bij het selecteren van de leverancier gebruik gemaakt van dynamische sturing. Hierin onderscheid deze vorm van selecteren van de leverancier zich van het principe gunnen op waarde. Met dynamisch wordt namelijk bedoeld aanpasbaar in de tijd. Bij dynamische prijsvorming blijft het mogelijk het ontwerp aan te passen, zonder dat hier meerwerk contracten aan te pas hoeven te komen. Aan de hand van het afgesproken algoritme kan de meer of minder waarde worden gekwantificeerd en verrekend. Veranderingen van het ontwerp in combinatie met dynamische prijsvorming kan alleen plaats vinden als het contract hiertoe ruimte biedt. In deze contracten moet, door middel van een formule, de relatie tussen prijs en geleverde waarde wordt vastgelegd. De makkelijkste methode hiervoor is om uit te gaan van het initiële bod van de aanbieder. Deze waarde wordt door een lijn verbonden vanuit de oorsprong en verder doorgetrokken, op deze manier kunnen veranderingen worden gekwantificeerd en verrekend (zie Figuur 38). Er kunnen hierbij afspraken worden gemaakt betreffende een maximum prijs en een minimum aan waarde.

50

De Ridder & Vrijhoef (2007)


62

Prijs

Puiteindelijk

Pinitieel

Waarde

W uiteindelijk W initieel

Kinitieel

Kuiteindelijk

Kosten

Figuur 38: Koppeling tussen waarde en prijs bij veranderingen van het ontwerp

3.3.3 Criteria bij leverancierselectie Criteria die gebruikt worden bij de leverancierselectie hangen af van de mate van integratie tussen inkoper en leverancier. Traditioneel gezien wordt er vooral gekeken naar de criteria prijs, kwaliteit en levertijd. Maar naar mate de integratie tussen inkoper en leverancier groter wordt, wordt er naast de traditionele criteria ook gekeken naar criteria als management 51

capaciteiten, bedrijfscultuur en toekomstige productiemogelijkheden . De focus op prijs als de belangrijkste factor in leveranciers prestaties negeert de noodzaak tot het leveren van een hoge kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid en andere voordelen die vallen te halen met betrekking tot leveranciers prestaties. Kashiwagi (2002) stelt dat de traditionele gunning op prijs tot gevolg heeft dat de belangen van de opdrachtgever en de opdrachtnemer loodrecht tegenover elkaar komen te staan. De opdrachtgever ziet de gestelde eisen als en minimum, terwijl de opdrachtnemer deze eisen juist als een maximum ziet. Ontwikkelingen als SCM laten organisaties zich concentreren op het management van kernactiviteiten en gebruiken leveranciersintegratie om het risico van slechte prestaties tegen te gaan. Ellram (1990, uit Telgen, Buter & Schotanus, 2006) bijvoorbeeld stelt dat het noodzakelijk is bij het selecteren van leveranciers in het geval van SCM, niet langer alleen naar traditionele criteria als prijs en kwaliteit te kijken, maar ook naar langdurige en kwalitatieve criteria, als strategische pasvorm (strategic fit) en toekomstige productie mogelijkheden (assesment of future manufacturing capabilities). Dit wordt ook beaamt door Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:110), zij stellen dat naarmate organisaties meer betrokken raken in strategische samenwerkingsverbanden er nieuwe selectie criteria, even belangrijk als de traditionele criteria, in overweging genomen dienen te worden genomen.

51

Ghodsypour & O’Brien (1998:201), Telgen, Buter & Schotanus (2006:181) en Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:107)


63

Echter, onderzoeken hebben aangetoond dat de inschrijfprijs de selectiebeslissing nog altijd domineert, ondanks de toenemende nadruk op de noodzaak om te selecteren op waarde (Wong, Holt & Cooper, 2000:767). Informatie die wordt gebruikt bij het beoordelen van de opgestelde criteria is op te delen in vijf groepen: algemene informatie die vooral gebruikt wordt voor administratieve doeleinden, financiële informatie, technische informatie, management informatie en veiligheidsinformatie (Hatush & Skitmore, 1997:21): Leverancierselectie wordt bemoeilijkt door het feit dat verschillende criteria, zowel 52

kwantitatief als kwalitatief, moeten worden overwogen in het beslissingsproces . De leveranciers worden zowel in de evaluatie als in de selectie beoordeeld. Een deel van de criteria wordt vooral gebruikt in de evaluatie (zoals leveringszekerheid en kwaliteit), de rest van de criteria vooral in de selectie (zoals prijs, financiële staat en productiefaciliteiten). In de inkoopliteratuur worden de selectiecriteria opgesteld door Dickson (1966) alom 53

gerespecteerd . Dickson heeft door middel van een empirisch onderzoek 23 criteria 54

opgesteld die belangrijk zijn bij het selecteren en evalueren van leveranciers : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

De netto prijs (inclusief kortingen en verzend kosten) Het vermogen om de kwaliteitsspecificaties constant halen De reparatieservice De capaciteit om gespecificeerde leveringstermijnen te halen De geografische plaats De financiële positie De productiefaciliteiten en de capaciteit De hoeveelheid van zaken die de afgelopen tijd is gedaan Het technische vermogen (inclusief onderzoek en ontwikkelingsfaciliteiten) De organisatie en het beheer De toekomstige verkopen die de leverancier koopt van de eigen organisatie Het communicatie systeem (met informatie over voortgangsgegevens van orders) De operationele controles (met rapportering, kwaliteitsbeheersing etc.) De positie in de industrie (met inbegrip van productleiderschap en reputatie) De arbeidsrelaties (omgang met haar werknemers) De houding (attitude) ten opzichte van de eigen organisatie De wens tot zaken doen, getoond door de leverancier De garanties Voldoen aan de verpakkingseisen De indruk die in persoonlijke contacten wordt gemaakt De beschikbaarheid van opleidingen en cursussen voor het gebruik van het product Naleving van de procedures van de eigen organisatie De prestatiegeschiedenis

52

Weber, Current & Benton (1991:3), Ghodsypour & O’Brien (1998:199) Choy, Lee & Lo (2002:216) Weber, Current & Benton (1991:2), Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:107), Mandal & Deshmukh (1994:52) 54 uit: Weber, Current & Benton, (1990:16) 53


64

In dit afstudeeronderzoek is ervoor gekozen de lijst met 23 criteria van Dickson aan te houden, gecombineerd met de criteria die in de huidige evaluatie formulieren van de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer voorkomen. Deze lijst met criteria (zie bijlage F) is opgedeeld in criteria die van belang zijn voor selectie en criteria die van belang zijn bij de evaluatie. Deze is voorgelegd aan de verschillende inkopers van DuraVermeer met de vraag het belang van de verschillende criteria aan te geven voor de verschillende segmenten van de inkoopportfolio (met een cijfer van 0 tot 10). Op deze manier is het mogelijk tot een compromis te komen voor eenzelfde beoordelings- en selectieformulier met divisie breed draagvlak en implementeerbaarheid.

3.3.4 Beslissingsmodellen Bij zowel de leverancierselectie- als de evaluatiestap kunnen beslissingsmodellen worden gebruikt. Bij de selectiestap wordt deze in het vervolg een gunningmodel genoemd, bij de evaluatiestap wordt deze in het vervolg een beoordelingsmodel genoemd. In de selectiestap kan men met behulp van een gunningmodel tot de meest geschikte leverancier komen, bij de evaluatiestap kunnen de leveranciers worden beoordeeld door middel van een beoordelingsmodel. Omdat de in deze paragraaf besproken beslissingsmodellen kunnen zowel worden gebruikt als gunningmodel en als beoordelingsmodel, wordt hier de algemene term beslissingsmodel aangehouden. Bij het selecteren en evalueren van de leveranciers spelen vele factoren een rol, 55

waaronder : verschillende criteria voor de verschillende producten, de samenhang van verschillende beslissingsstructuren, het type beslissingsmodel dat gebruikt wordt, het aantal beslissingnemers en verschillende vormen van onzekerheden. De Boer, Labro & Morlacchie (2001:76) stellen dat het belangrijkste betreffende leverancierselectie is beslissingsmodellen te beschouwen als instrumenten om persoonlijke en subjectieve voorkeuren te structuren, in plaats van een vast formaat die dit vervangt. Volgens De Boer, Labro & Morlacchie (2001:81) hangt de keuze van het juiste model af van de volgende aspecten: • Complexiteit: de achtergrond van de activiteit die wordt geholpen met de methode • Complexiteit: de hoeveelheid aan beschikbare informatie • Het belang van de situatie

55

De Boer, Van der Wegen & Telgen (1998:110)


65

Er

wordt

door

meerdere

auteurs

een

verschillend

onderscheid

gemaakt

in

beslissingsmodellen, één daarvan is het onderscheid volgens Xiao, Dunne & O’Sullivan (2006:56): 1. Relatieve waarderingsmodellen 2. Lineair gewogen modellen 3. Totale kosten (TCO - Total Cost of Ownership) modellen 4. Mathematische programmeringmodellen 5. Statistische modellen 6. Artificial Intelligence gebaseerde modellen Dit onderscheid in leverancierselectie modellen zal worden aangehouden in dit onderzoek omdat dit het meest complete is. In dit hoofdstuk worden de eerste drie modellen besproken, omdat dit in de praktijk de meest gebruikelijke modellen zijn. Modellen 4,5 en 6 (zie bijlage E) worden niet besproken omdat deze in de praktijk niet of nauwelijks worden toegepast. Ad 1:

Relatieve waarderingsmodellen

56

Deze modellen maken de prestaties van verschillende leveranciers inzichtelijk door middel van te voren gedefinieerde prestatiecriteria, zoals: prijs, kwaliteit en leveringszekerheid. De inkoper kan per prestatiecriteria de leverancier beoordelen met + (goed), 0 (neutraal) en (slecht). Er is een totaal score op te maken door de individuele scores op de verschillende prestatiecriteria op te tellen. Het model wordt aan de hand van Tabel 3: Relatief waarderingsmodel verduidelijkt, er is om het overzichtelijk te houden voor gekozen om met 3 criteria te werken, in de praktijk kunnen dit er meer zijn. Leverancier

Prijs

Kwaliteit

Levering

Totaal score

1

+

-

-

-

2

-

+

0

0

3

0

-

0

-

4

+

+

0

++

Tabel 3: Relatief waarderingsmodel Voordeel van relatieve waarderingsmodellen is dat er zowel kwantitatieve als kwalitatieve criteria kunnen worden gebruikt bij de selectie van leveranciers. Daarnaast zijn deze modellen gemakkelijk in gebruik en gemakkelijk te begrijpen, wat de flexibiliteit van deze modellen ten goede komt waardoor deze in veel situaties kunnen worden ingezet (De Boer, 1998:73). Timmerman (1986:15) schrijft dat deze modellen goedkoop zijn, weinig

56

Het gebruikte voorbeeld is gebaseerd op Timmerman (1986:15)


66

informatie nodig hebben, enigszins structuur aan het inkoopproces geven en er kunnen meerdere afdelingen binnen een organisatie gebruik maken van deze modellen. Nadeel van deze modellen worden ook door Timmerman (1986:15) aangegeven, hij stelt dat deze modellen zwaar berusten op geheugen, persoonlijke voorkeur en de ervaring van de inkoper, het maakt dit model daarom tot de minst objectieve. Ad 2: Lineair gewogen modellen

57

Deze modellen zijn gebaseerd op dezelfde principes als de hiervoor besproken relatieve waarderingsmodellen. Echter wordt er nu onderscheid gemaakt in de prestatiecriteria door middel van een gewogen punten systeem. Wederom wordt er gekeken naar verschillende prestatiecriteria die kunnen verschillen per inkoopbesluit. Lineair gewogen modellen kunnen het best worden uitgelegd aan de hand van een voorbeeld, hierbij worden 3 aanbiedingen aanschouwd. Deze worden op 3 criteria beoordeeld, te weten: aanbiedingsprijs, kwaliteitsbeoordeling en leveringsbeoordeling, zie Tabel 4. Leverancier A

Leverancier B

Leverancier C

656.500

706.438

667.750

Kwaliteitsbeoordeling (% zonder fout)

85

90

95

Leveringsbeoordeling (% op tijd)

92

90

80

Aanbiedingsprijs

Tabel 4: Informatie betreffende leveranciers en hun aanbiedingen Om de aspecten waarop beoordeeld vergelijkbaar te maken worden de prijzen omgezet naar percentages, waarbij het bod van leverancier A (de voordeligste) op 100 % wordt gesteld. Dit levert: Prijsbeoordeling leverancier B = (656.500)/(706.438) = 93% Prijsbeoordeling leverancier C = (656.500)/(667.750) = 98% Vervolgens wordt er een gewicht aan de 3 aspecten gekoppeld, waardoor de leveranciers met elkaar kunnen worden vergeleken, zie Tabel 5. Criteria

Waarde

Leverancier A Waardering

Gewogen waardering

Leverancier B Waardering

Gewogen waardering

Leverancier C Waardering

Gewogen waardering

Prijs

0.65

100

65

93

60.5

98

63.7

Kwaliteit

0.1

85

8.5

90

9.0

95

9.5

Levering

0.25

92

23

90

22.5

80

20

Totaal

1.0

96.5

92.0

93.2

Tabel 5: Lineair gewogen model

57

Het gebruikte voorbeeld is gebaseerd op De Boer (1998:80)


67

In dit voorbeeld zou Leverancier A gekozen dienen te worden, omdat deze de hoogste totaal score weet te realiseren. De voordelen van de lineair gewogen modellen worden besproken door Timmerman (1986) en Thompson (1990:2) zij stellen dat lineair gewogen modellen als uitstekende hulpmiddelen kunnen worden beschouwd. De wiskunde die aan deze modellen ten grondslag ligt is eenvoudig, de modellen kunnen worden aangepast aan vrijwel elk type van inkoopbesluit, de modellen zijn goedkoop uit te voeren ten opzichte van andere modellen en de modellen zorgen voor een vereenvoudiging van de besluitvorming. Een nadeel van lineair gewogen modellen wordt aangeduid door Youssef, Zairi en Mohanty (1996:3), zij stellen dat het subjectief blijft waardes aan criteria toe te kennen, deze kunnen sterk afhangen van de beslissingnemer en zijn gemoedstoestand. Ad 3: Totale kosten modellen

58

Deze modellen gaan uit van de totale kostprijs van een product. Dat wil zeggen de verkoopprijs plus de kosten die intern in de organisatie worden gemaakt, deze bestaan uit interne kwaliteit, levering en service kosten. Om tot de totale kostprijs van producten te komen dienen er 4 stappen te worden doorlopen: 1.

Het bepalen van de intern gemaakte kosten

2.

Het berekenen van de kosten-ratio’s van kwaliteit, levering en service: de interne kosten als een percentage van de totale kosten, zie Tabel 6

3.

Het optellen van de 3 kosten-ratio’s (kwaliteit, levertijd en service) waardoor er een totaal kosten-ratio ontstaat

4.

Het totale kosten-ratio toepassen op de verkoopprijs, waardoor de totale kostprijs ontstaat, zie Tabel 7

58

Het gebruikte voorbeeld is gebaseerd op Timmerman (1986:15)


68

Kosten-ratio Kwaliteit: Leverancier 1 Element

Kosten

Bezoek aan leverancier

200

Voorbeeld goedkeuring

25

Inkomende inspectie

75

Nawerk kosten

225

Papierwerk

100

Verloren tijd door afgewezen producten

375

Totale additionele kwaliteitskosten

1000

Totale waarde van de aankoop

100.000

Kosten-ratio Kwaliteit

1%

Tabel 6: Kosten-ratio kwaliteit Leverancier

Kosten-ratio

Inkoop

Totale

Kwaliteit

Levering

Service

Totaal

Prijs

Kostprijs

1

1%

2%

2%

5%

90.50

90.55

2

2%

3%

1%

6%

91.00

96.46

3

3%

5%

2%

10%

88.50

97.35

4

2%

2%

3%

7%

90.00

96.30

Tabel 7: Totale kostprijs berekening Na het berekenen van de totale kostprijs is het duidelijk dat leverancier 1 de beste keuze is en niet leverancier 4 die de laagste inkoopprijs heeft. Voordeel van totale kosten modellen is dat alle prestaties van een leverancier gemonetariseerd worden, zodat deze onderling vergeleken kunnen worden, dit zorgt voor een goede praktische toepassing van deze modellen (De Boer, 1998:77). Timmerman (1986:16) stelt dat totale kosten modellen betere resultaten opleveren dan de hiervoor besproken relatieve waarderingsmodellen en lineair gewogen modellen. Nadeel aan deze modellen zijn de hogere kosten die hieraan zijn verbonden en de complexiteit van deze modellen door de hoeveelheid aan informatie die nodig is, er moet overwogen worden of de voordelen die deze modellen hebben opwegen tegen de extra kosten van deze modellen. Een ander nadeel is dat er over leveranciers waar nog geen zaken mee is gedaan, er geen of nauwelijks informatie beschikbaar is.


69

Keuze beslissingsmodel Er is voor gekozen om in dit afstudeeronderzoek met lineair gewogen modellen te werken. Tabel 8 geeft een vergelijking van relatieve waarderingsmodellen, lineair gewogen modellen en totale kosten modellen.

Eigenschap Implementatie

Resultaat

Situatie eigenschappen

Kosten

Kosten / voordeel relatie

Relatieve waardering

Makkelijkst

Minst duidelijk

Kleine organisatie; Weinig beslissingnemers; Weinig voorzieningen

Laagst

Laagst

Lineair gewogen

Gemiddeld

Duidelijkst

Medium grote organisaties; Meerdere beslissingnemers; Gemiddelde voorzieningen

Gemiddeld

Hoogst

Gemiddeld

Grote organisaties; Meerdere beslissingnemers; Goede voorzieningen (digitale informatie systemen)

Hoogst

Gemiddeld

Model

Totale kosten

Moeilijkst

Tabel 8: Vergelijking van beslissingsmodellen

59

Er is voor een lineair gewogen model gekozen omdat dit een in de praktijk goed toepasbaar model is waar wel prioriteiten, door middel van wegingsfactoren, kunnen worden gesteld. Te zien is in Tabel 8 dat relatieve waarderingsmodellen alleen worden aangeraden als het om kleine bedrijven gaat, deze zijn niet geschikt voor een grote aannemer als DuraVermeer. Voor de afzonderlijke projecten (die als kleine bedrijven kunnen worden gezien) zou dit in principe wel een oplossing kunnen zijn. Maar er is voor gekozen eenzelfde model voor de gehele organisatie van DuraVermeer op te stellen, relatieve waarderingsmodellen vallen daarmee af. Ook in Tabel 8 te zien valt dat de resultaten van lineair gewogen modellen het duidelijkst zijn. Deze zijn duidelijker dan de duurdere en moeilijker implementeerbare totale kosten modellen, deze valt daarom ook af. De voordelen van lineair gewogen modellen worden nogmaals aangegeven door Thompson (1990:2), hij stelt dat bij lineair gewogen modellen: de wiskunde die er aan ten grondslag ligt eenvoudig is, kunnen worden aangepast aan vrijwel elk type van inkoopbesluit, relatief goedkoop zijn uit te voeren en zorgen voor een vereenvoudiging van de besluitvorming. Timmerman (1986:19) stelt dat een missend ingrediënt van veel beslissingsmodellen de eigenschap ‘waarde’ is, waarde kan door middel van het gebruik van lineair gewogen modellen worden gezien als het gecombineerde product van alle criteria met hun wegingsfactoren.

59

Timmerman (1986:17)


70

3.4 Conclusie Inkoop is een vakgebied dat aan verandering onderhevig is. Vanaf de jaren ’90 is er meer aandacht gekomen voor de strategische rol van het inkoopproces binnen organisaties. Er heeft een verschuiving plaats gevonden van de operationele rol van het inkoopproces naar wat Kraljic (1983) noemt ‘supply management’, een meer geïntegreerde en strategische inkoopfunctie. De inkoopfunctie omvat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de volgende stappen: 1. Specificatie, 2. Selectie, 3. Contracteren, 4. Bestellen, 5. Bewaken, 6. Nazorg & evaluatie. De invloed op de totale kosten van de aankoop is het grootst bij de eerste stappen (tactische inkoopfase) naarmate men zich verder in de inkoopfunctie bevindt (operationele inkoopfase) wordt de invloed op de kosten kleiner. Dit afstudeeronderzoek focust zich met name op het selecteren en evalueren van de leveranciers. In dit hoofdstuk is een aantal modellen besproken die verwant zijn aan inkoop en wellicht bij kunnen dragen aan dit onderzoek. De criteria die een rol spelen bij het selecteren van de beste leverancier zijn per inkoopsituatie anders, de portfolio methode kan hierbij helpen een onderscheid tussen de verschillende leveranciers aan te brengen. Ook zijn het ‘Living Building’ concept en het ‘Performance Information Procurement System’ besproken. Het LBC geeft aan dat er niet meer enkel naar prijs wordt gekeken maar dat ook juist de waarde van een oplossing belangrijk is. Het PIPS gebruikt dit handvat en geeft aan dat leveranciers dienen te worden geselecteerd op basis van hun prestaties. Het bijhouden van de prestaties van leveranciers kan in het vervolg de keuze tussen de leveranciers gemakkelijker en inzichtelijker maken. In de toekomst zal de nadruk van de inkoopafdeling nog meer op onderzoek naar de prestaties van leveranciers komen te liggen. De leverancierselectie is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een inkoopafdeling. De selectie beslissing is vaak erg complex van aard, beslissingsmodellen kunnen helpen dit proces inzichtelijker te maken. Er zijn verschillende modellen te vinden voor het selecteren en evalueren van leveranciers. Een missend ingrediënt van veel van deze modellen is de sturing op waarde. Deze sturing wordt mogelijk gemaakt bij lineair gewogen modellen. Door het aanpassen van de wegingsfactoren van de criteria is het mogelijk de leverancier te selecteren die het beste aan de wensen van de opdrachtgever voldoet.


71


72

4

ONTWERP VAN THEORETISCH IDEAAL INKOOPMODEL

Het hier gepresenteerde model kan worden gezien als een ideaal oplossing voor inkoop in de bouwindustrie, de specifieke eisen gesteld door DuraVermeer worden in het volgende hoofdstuk meegenomen. De positionering van hoofdstuk 4 in het totale afstudeeronderzoek wordt in Figuur 39 aangegeven.

1. Inleiding






Figuur 39: Positionering hoofdstuk 4

4.1 Programma van eisen: vanuit de opdracht en de theorie Om een model te ontwikkelen voor inkoop moet er eerst uiteen worden gezet waar dit model aan moet voldoen. Hier worden de eisen en wensen weergegeven waaraan het model vanuit de theorie en de opdracht dient te voldoen. Eisen: Toepasbaar in de bouwindustrie Wensen: Toepassing van de inkoopportfolio Koppeling tussen evaluatie en selectie Toepasbaar op de tactische inkoop Opnemen van het cyclische karakter van het inkoopproces, dwz. toepasbaar voor alle inkoopsituaties (gewijzigde, herhaalde en nieuwe aankoop)


73

4.2 Theoretisch basis inkoop model Uitgaande van het programma van eisen wordt in deze paragraaf het voorgestelde model gepresenteerd. Als eerst wordt het basis model (zie Figuur 40) gepresenteerd en wordt er uitgelegd hoe er tot dit model is gekomen. Vervolgens wordt het totale model gepresenteerd waarna de verschillende processtappen van het model verder zullen worden toegelicht.

Specificatie

Evaluatie


Selectie

Operationele inkoop Figuur 40: Basis inkoop model

60

In het basis inkoop model zijn 4 processtappen te onderscheiden: specificatie, selectie, operationele inkoop en evaluatie. Deze processtappen komen overeen met de stappen uit de inkoopfunctie van Van Weele (2007:32). Het programma van eisen stelt dat er gefocust dient te worden is op het tactische deel van het inkoopproces. Hiertoe zijn de stappen contracteren, bestellen, bewaken en nazorg samengevoegd tot de operationele inkoop (zie Figuur 41). In het midden van het basismodel staan: klanten, leveranciers en organisatie. Hiervoor is gekozen omdat de klanten inkoop kunnen initiëren en sturen door ervoor te kiezen bepaalde processtappen over te slaan indien nodig, echter de organisatie moet dit door middel van het organisatieen inkoopbeleid wel toestaan. Leveranciers kunnen vanuit hun positie ook sturing geven aan het proces (bijvoorbeeld door met voorstellen te komen om specificaties anders te maken).

60

Gebaseerd op Van Weele (2007:32), De Boer (1998:51) en Veeke (uit Harink, 2004:13)


74

Operationele inkoop

3. 1. Specificatie

2.

Contractering

Bestelling

Bewaking

Nazorg

Selectie Evaluatie

4. Figuur 41: Processtappen van het basis model komen overeen met de inkoopfunctie van Van Weele (2007:32) Het basis inkoop model is gebaseerd op het cyclische karakter van het inkoopproces in navolging van De Boer (1998:51), dit geeft aan dat bij inkoop niet altijd alle processtappen behoeven te worden doorlopen. Er kan nu, bijvoorbeeld in het geval van een gewijzigde aankoop (modified rebuy), na de specificatie stap direct worden overgegaan tot de operationele inkoop (zie Figuur 42).

Specificatie

Evaluatie


Selectie

Operationele inkoop Figuur 42: Cyclisch karakter: gewijzigde aankoop Zoals gesteld is de evaluatiestap van cruciaal belang voor een goede leverancierselectie, deze relatie komt ook in het basis inkoop model terug, geïllustreerd in Figuur 43.


75

Specificatie

Evaluatie


Selectie

Operationele inkoop Figuur 43: Invloed van evaluatie op selectie in basis inkoopmodel Het basis model is een vergaande vereenvoudiging van de werkelijkheid, in de realiteit is het inkoop- en het selectieproces een stuk complexer. Het basis model is bewust niet te uitgebreid gemaakt waardoor deze overzichtelijk blijft. Het basis model is de kern van het totale inkoop model, in het vervolg van dit hoofdstuk zullen de 4 processtappen van het basismodel verder worden toegelicht. Hiertoe wordt eerst het eindresultaat van dit hoofdstuk, het totale inkoop model, gepresenteerd in Figuur 44.

Figuur 44: Totaal model


76

4.2.1 Specificatie Overzicht

Programma van eisen

Specificatie Legenda Vervolg stap

Figuur 45: Detail van de specificatiestap De eerste stap van het model is de specificatiestap. Hier wordt de vraag beantwoord wat er moet worden ingekocht. Simpel gesteld kan deze stap worden gezien als het opstellen van het boodschappenlijstje. Hierbij geeft klant (betreffende werknemer binnen een organisatie) aan wat er ingekocht dient te worden en geeft deze zijn eisen en wensen aan. Het eindresultaat van deze stap bestaat uit het programma van eisen. Hierin kan meer staan dan alleen eisen aan het product of dienst zelf. Ook kunnen bijvoorbeeld onderhoudseisen en het leveren van reserve onderdelen worden opgenomen in het programma van eisen. De mate van vrijheid in de specificatie stap is voor de aannemer erg afhankelijk van de contractvorm die er is met de opdrachtgever. Bij voorgeschreven RAW contractvormen wordt de specificatie tot in detail uitgewerkt door de opdrachtgever en wordt er in sommige gevallen geëist dat een product of dienst moet worden afgenomen bij een vastgestelde leverancier. Bij andere contractvormen is er meer vrijheid voor de aannemer bij de specificatie stap. Wanneer het bijvoorbeeld een Design & Construct project betreft, komt de opdrachtgever met een vraagspecificatie waarbij veelal functioneel de eisen en wensen worden vastgesteld en gebeurt dit in mindere mate technisch. Hier is er voor de aannemer meer ruimte om zelf, door middel van ontwerptekeningen te specificeren wat de eisen en wensen zijn. Het is bij het opstellen van het programma van eisen van belang dat er vooral functioneel wordt gespecificeerd en niet zozeer technisch. Zoals aangegeven in het ‘Living Building’ concept (§ 3.2.3) dient er, voor een bottom-up proactieve bouwsector, ruimte te worden gelaten aan de aanbieders kant. Hierdoor kan de aanbieder met een in zijn ogen beste oplossing komen. Dit is echter alleen mogelijk als er functioneel wordt gespecificeerd. Ook Telgen, Buter & Schotanus (2006:6) geven aan dat er te veel technisch wordt gespecificeerd, dit wordt veroorzaakt door wantrouwen in het verkrijgen van een goed aanbod door een inkopende organisatie.


77

4.2.2 Selectie Overzicht

1. Portfolio analyse

Selectie

2. Kwalificatie

Beoordelingen Informatie verzoek

3. Selecteren

Beslissingsmodellen

Evaluatie

Legenda Vervolg stap Input

Figuur 46: Detail van de selectiestap Deze stap van het model, die de selectie van de leverancier betreft, is de focus van het afstudeeronderzoek. Zoals weergegeven, in Figuur 46, wordt er bij de selectie gebruikt gemaakt van de portfolioanalyse

61

(zie § 3.2.1). Vervolgens worden de kwalificatie en het

selecteren achtereenvolgens uitgevoerd (zie § 3.3.1): 1. Portfolioanalyse 2. Kwalificatie 3. Selecteren 1:

Portfolioanalyse

Om te zien welke vervolg stappen van het model doorlopen dienen te worden, wordt er gekeken in welke van de 4 segmenten van de portfoliomatrix het product valt (zie Figuur 21, pagina 39). Dit dient voor alle in te kopen producten van een organisatie duidelijk te zijn. •

Bij strategische- en hefboomproducten dienen alle vervolgstappen van het model volledig te worden doorlopen.

•

Bij routine- en knelpuntproducten zijn er in principe jaarcontracten afgesloten voor de meeste producten. De verdere stappen binnen de selectiestap kunnen bij de laatst genoemde producten worden overgeslagen, net als het contracteren. Bestelling en evaluatie moeten echter wel worden gedaan.

61

Geïntroduceerd door Kraljic (1983)


78

2:

Kwalificatie

Input: - Beoordelingen uit evaluatie - Verzoek tot informatie Het doel van deze stap is van het totaal aan leveranciers te komen tot een gereduceerd aantal aanvaardbare leveranciers, zie Figuur 36 op pagina 59. Er wordt bij de kwalificatiestap alleen gekeken naar de aanbieder en niet naar de aanbieding. Het verminderen van het aantal leveranciers tot een selectie van aanvaardbare leveranciers gebeurt aan de hand van specifieke bedrijfsgegevens zoals; de financiële staat, locatie en grootte, maar ook de beoordelingen van vorige leveringen spelen hier een rol. De bedrijfsgegevens van de leveranciers kunnen worden opgevraagd door middel van een verzoek tot informatie. De informatie van voorgaande leveringen die wordt verkregen door de koppeling met de evaluatie stap kent twee voordelen. Ten eerste kan op basis van deze prestaties, door middel van het onderling vergelijken van de prestatie informatie, een gegrondere keuze worden gemaakt. Prestaties uit het verleden bieden geen garanties voor de toekomst, maar kunnen wel meer zekerheid bieden. Door tot een gemiddeld prestatiecijfer per leverancier te komen kan er een onderscheid worden gemaakt tussen incidenteel en structureel goed of slecht presteren. Door het middelen van de beoordelingscijfers op een bepaalde periode kan af worden gegaan op een structureel prestatie niveau en betekent een incidentele slechte prestatie van een leverancier niet dat deze op de lijst met afgekeurde leveranciers komt. Zo kan er worden besloten dat als een leverancier langer dan een bepaalde periode onvoldoende scoort (bijvoorbeeld meer dan een jaar) deze op de lijst met risico leverancier komt. Ten tweede moedigt het monitoren van de prestaties van de leveranciers, en het kenbaar maken van deze verkregen prestatie informatie aan tot het goed presteren van de leveranciers. Als de leveranciers in het vervolg nogmaals opdrachten willen krijgen, zullen deze hun best doen om goed te presteren (zie ook § 3.2.2). 3:

Selecteren

Input: - Gunningmodel - Portfolio analyse Het doel van deze stap is vanuit het aantal gereduceerde leveranciers te komen tot uiteindelijk één leverancier. Er wordt hiervoor gekeken naar de aanbiedingen van het, na de kwalificatiestap overgebleven, gereduceerde aantal leveranciers. Een onderzoek onder 220 inkoopmanagers wees uit dat economische criteria het belangrijkste waren bij routinematige producten, bij de aankoop van speciale en complexere


79

producten werden prestatiecriteria belangrijker. Er is dan ook voor gekozen bij het selecteren van de leverancier een onderscheid te maken met behulp van de inkoopportfolio analyse. Bij routine en hefboom producten is de prijs veelal leidend, vanwege het lage toeleveringsrisico van deze productgroepen is de selectie beslissing gemakkelijk te maken. Hier kan worden volstaan met selectie van leveranciers op basis van laagste prijs met kwaliteitseisen in combinatie met prestatie informatie uit het verleden. Door de focus op prijs is dit een relatief eenvoudig proces en is goed uit te voeren op basis van ervaring en kennis aanwezig bij de verantwoordelijke werknemer van de inkopende partij. Een gunningmodel dat bij moeilijke selectie beslissingen kan ondersteunen is dan ook niet nodig. Bij knelpunt producten dient de prijs van een meer ondergeschikt belang te zijn en is leveringszekerheid juist erg belangrijk. Ook voor dit proces (waar weinig criteria echt van belang zijn) is er geen hulpmiddel nodig en kan de selectie van leveranciers gebeuren op basis van ervaring, prestatie informatie en de lijst met bekwame leveranciers. Bij strategische producten kan er vanwege de complexiteit gebruik worden gemaakt van een gunningmodel. Vele criteria spelen hier een rol en de prijs is lang niet altijd leidend. De waarde die aan de verschillende criteria wordt gehecht kan worden ingevuld in het gunningmodel en zo kunnen verschillende concurrenten met elkaar worden vergeleken. Koppeling naar het PIPS Het PIPS (zie § 3.2.2) systeem biedt de mogelijkheid voor de (onder) aannemers om zich te kunnen onderscheiden op basis van prestaties uit het verleden. Het gunningmodel dat wordt gebruikt tijdens de selectie moet deze prestatie informatie meenemen in de overweging. Op deze manier kunnen leveranciers zich onderscheiden van elkaar en kan er beter op de behoefte van de organisatie worden ingekocht. Koppeling naar het LBC Strategische producten zijn producten die veel risico met zich mee brengen en een grote invloed hebben op het financieel resultaat van een organisatie. Deze producten verdienen daarom meer aandacht. Kraljic (1983:113) stelt dat voor deze producten een marktanalyse benodigd is. De in dit afstudeeronderzoek voorgestelde theoretische oplossing wordt er naast een marktanalyse een koppeling gemaakt naar het LBC (zie § 3.2.3). Bij strategische producten moet er worden gekeken naar de mogelijkheid tot dynamische sturing. Door de impact van deze producten op het projectresultaat kan er hier, door een goed inkoopbeleid, een concurrentievoordeel worden verkregen. Als het strategische producten betreft dient er niet alleen naar de offerte prijs te worden gekeken, maar meer naar andere aspecten als kwaliteit, innovatiegraad, duurzaamheid en hergebruik. De prijs gezien over de gehele levensduur van een bouwwerk bestaat over het Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

80

algemeen maar voor een klein gedeelte uit de initiële kosten, zie Figuur 47. Aspecten als aanpasbaarheid en onderhoud dienen bij strategische producten daarom ook een grote rol te spelen. Jaar 0

0

15

35

55

75

95

Constructie

24%

Administratie, belasting

9%

Consumptie

9%

Schoonmaak

10%

Onderhoud

15%

Aanpassing

34%

-2.500

-5.000

DM/m2

-7.500

(1997) -10.000

-12.500

-15.000

Ontwerp, fabricage

Sloop

Gebruik

Figuur 47: Initiële kosten van een bouwobject gezien over de gehele levensduur

62

Door in het contract een dynamische koppeling te maken tussen waarde, prijs en kosten komen de belangen van de aannemer en de leverancier parallel te staan in plaats van loodrecht tegen over elkaar (zie § 2.3). Dit houdt in dat er in het contract, een formule tussen waarde en prijs moet worden overeengekomen. Uitvoering van deze koppeling in de praktijk is het beste te realiseren bij het gebruik van een lineair gewogen gunningmodel (zie § 3.3.4). Er dient overeenstemming te worden bereikt met de leveranciers over het de toe te passen formule, deze is door middel van de verschillende criteria en hun wegingsfactoren eenvoudig op te stellen. Op deze wijze is het mogelijk om te sturen op waarde en niet alleen meer op prijs. Dit wordt mede beaamd door Timmerman

(1986:19)

waar

hij

stelt

dat

een

missend

ingrediënt

van

veel

beslissingsmodellen de eigenschap ‘waarde’ is, waarde kan door middel van het gebruik van lineair gewogen modellen worden gezien als het gecombineerde product van alle criteria met hun wegingsfactoren. De praktische invulling van het gunningmodel wordt gegeven in § 5.6.

62

Bögenstatter (2000)


81

4.2.3 Operationele inkoop Overzicht

Operationele inkoop 1. Contracteren 2. Bestellen 3. Bewaken 4. Nazorg Legenda Vervolg stap Input

Portfolio analyse

Figuur 48: Detail van de processtap operationele inkoop De processtap operationele inkoop is, zoals aangegeven in Figuur 48, samengesteld uit 4 stappen: contracteren, bestellen, bewaken en nazorg. 1. Contracteren Input: - Portfolioanalyse Aan het contracteren wordt begonnen als de aanbieder geselecteerd is en er een contract gaat

worden

getekend.

In

het

contract

staan

verder

alle

afspraken

waarover

overeenstemming is bereikt, waaronder: wat er geleverd moet worden, waar en wanneer de goederen moeten worden geleverd en onder welke condities dit moet gebeuren (voor een uitgebreider overzicht zie § 3.1). Ook in de contracteren stap heeft de portfolioanalyse input. Afhankelijk van de het segment dat het product of dienst inneemt in de inkoopportfolio matrix, dient er een andere contractvorm te worden aangegaan. Hier wordt voor alle 4 de segmenten van de 63

inkoopportfolio matrix nogmaals aangegeven wat de juiste contractvorm is .

63

Gebaseerd op Kraljic (1983:112)


82

•

Bij strategische producten dienen er samenwerkingsverbanden te worden gecreëerd en moeten er projectcontracten worden opgesteld.

•

Bij hefboom producten moeten er offertes bij verschillende leveranciers worden aangevraagd om een zo laag mogelijke prijs te verzekeren. Hierbij kan worden gewerkt met spot contracten.

•

Bij knelpunt producten moeten langdurige contracten worden afgesloten om zeker te zijn van levering, ook moet er hier worden gewerkt met een grote voorraad (tegen extra kosten) waardoor de producten altijd voorradig zijn.

•

Bij routine producten tot slot moet er worden gestreefd naar jaarcontracten bij lokale leveranciers die assortimenten aan bieden en snel kunnen leveren.

Ook bij het contracteren wordt er in het hier voorgestelde theoretische inkoop model een koppeling naar het LBC gemaakt. Zoals gesteld in de leverancierselectie van het model, dient er aan strategische producten meer aandacht te worden geschonken, dit geldt ook bij het contracteren. Er dient op een andere wijze te worden gecontracteerd. Zoals gesteld in § 3.2.3 dient er bij toepassing van het LBC ruimte te worden gelaten in het contract ten behoeve van de dynamische koppeling tussen waarde, prijs en kosten. Dit geldt ook voor het hier gepresenteerde model. De koppeling tussen waarde, prijs en kosten dient opgenomen te worden in het contract door middel van het kenbaar maken van de wegingsfactoren voor de verschillende criteria. Leveranciers kunnen hier op in spelen en het in hun ogen beste alternatief uit hun assortiment aanbieden. 2. Bestellen Hier wordt de inkooporder geplaatst. Deze bestaat uit: de leveranciersgegevens, de productomschrijving, de prijs per eenheid, het aantal eenheden, het leveringstijdstip, het leveringsadres en het factuuradres. Bij sommige producten waar jaarcontracten voor zijn afgesloten kan de stap contracteren worden overgeslagen en kan meteen over worden gegaan tot de bestelling. Bij jaarcontracten is het aan te raden alle volumes op deze contracten af te roepen, zodat in vervolg onderhandelingen tot scherpe prijsafspraken kan worden gekomen. 3. Bewaken Deze stap houdt de bewaking van de order in. Dit dient gedaan te worden zoals beschreven in § 3.1. 4. Nazorg Wanneer iets niet naar wens is volgt in de nazorgstap de terugkoppeling naar de leverancier. Hierbij kan worden aangegeven wat er niet volgens wens is, en kunnen er verbeterplannen worden opgesteld.


83

4.2.4 Evaluatie Overzicht

Portfolio analyse

Beoordeling systeem

Evaluatie

Legenda Vervolg stap Input

Figuur 49: Detail van de evaluatiestap In deze vierde stap van het model worden de leveranciers beoordeeld op hun prestaties. Dit gebeurt door gebruik te maken van een beoordelingsysteem. Beoordelingsysteem Input: - Portfolioanalyse Verschillende type producten stellen verschillende eisen aan hun leveranciers. Zoals eerder vermeld

stellen

Kotler

et

al.

(2000:245)

dat

het

belang

van

verscheidene

leverancierskenmerken af hangt van het soort koopsituatie waar tegenover de afnemer zich gesteld ziet. In het beoordelingsysteem wordt er een koppeling gemaakt met de portfolioanalyse. Hierdoor is het mogelijk de verschillende inkoopsituaties in te delen in 4 segmenten van de inkoopportfolio. Het is nu mogelijk verschillende wegingsfactoren toe te schrijven aan de criteria waarop wordt beoordeeld. Het gebruik van verschillende wegingsfactoren resulteert in een nauwkeurigere beoordeling, doordat meer waarde wordt gehecht aan werkelijk belangrijke zaken. Voorbeeld is de prijs, bij de segmenten strategische en knelpunt producten is de prijs niet het belangrijkste criteria, hier zijn kwaliteit en leveringszekerheid van groter belang. Bij hefboom en routine producten is prijs juist belangrijk en is een criteria als leveringszekerheid van minder groot belang. In dit hoofdstuk wordt volstaan door aan te geven dat de inkoopanalyse onderscheid dient te maken bij het beoordelen van de leveranciers. Hoe dit in de praktijk wordt uitgevoerd, wordt in het volgende hoofdstuk uitvoerig besproken (§ 5.5). Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

84

4.4 Conclusie Vanuit de theorie is er een model ontwikkeld voor inkoop met de focus op leverancierselectie. Deze bestaat uit vier stappen; specificatie, selectie, operationele inkoop en evaluatie. Dit model is gebaseerd op de inkoopfunctie van Van Weele (zie Figuur 18 op pagina 32), waarbij de focus is gelegd op de tactische inkoop omdat hier de invloed op de totale kosten het grootst is. In het basis model is de relatie tussen de evaluatie en selectie, door middel van prestatie informatie, duidelijk gemaakt in Figuur 43 op pagina 76. Door het gebruiken van de prestatie informatie bij de selectie van leveranciers weet de inkopende organisatie wat voor leverancier zij in huis haalt en wat voor prestaties er kunnen worden verwacht van de leverancier. Ook worden leveranciers aangemoedigd zo goed mogelijk te presteren, doen zij dit niet dan zullen zij in het vervolg opdrachten mislopen. Zowel de selectie als de evaluatie stap maakt gebruik van de inkoopportfolio analyse. Bij de selectie wordt door middel van de portfolio analyse duidelijk, afhankelijk in welk segment het product of dienst is geplaatst, welke stappen van het model moeten worden doorlopen. Zo kan er bij routine en knelpunt producten veelal de selectie stap worden overgeslagen omdat er voor deze producten over het algemeen jaarcontracten zijn afgesloten. Bij strategische en hefboom producten moeten de overige stappen van het model wel worden doorlopen. Bij strategische producten zijn er vele criteria die een rol spelen bij de selectiebeslissing. Er dient hier, vanwege de complexiteit van de gunningbeslissing, gebruik te worden gemaakt van een gunningmodel om verschillende concurrenten onderling te kunnen vergelijken. Bij de evaluatie wordt ook door middel van de portfolioanalyse een onderscheid gemaakt tussen de verschillende leveranciers. In de verschillende segmenten worden verschillende waarden gehecht aan de criteria die een rol spelen. Zo is voor routine en hefboomproducten de prijs leidend, vanwege het lage toeleveringsrisico. Voor strategische en hefboomproducten is dit veelal niet het geval. Hier spelen criteria als kwaliteit en leveringszekerheid een grotere rol. Door de grote impact op het projectresultaat kan er door een goed inkoopbeleid bij vooral strategische producten een concurrentievoordeel worden verkregen. Het is daarbij van belang dat er niet alleen naar de offerte prijs wordt gekeken, maar meer naar criteria als innovatiegraad en duurzaamheid. De praktische invulling van de koppeling wordt behandeld in het volgende hoofdstuk. De prestatie informatie die wordt verkregen in de evaluatie stap fungeert als input bij de selectiebeslissing. Een goede selectie beslissing zorgt ervoor dat er meer op waarde ingekocht en zullen projecten uiteindelijk voor minder geld gerealiseerd kunnen worden.


85

Zoals weergegeven in het onderzoeksontwerp op pagina 14, wordt aan het eind van dit hoofdstuk de eerste onderzoeksvraag beantwoord, wat onderstaand geschiedt. Onderzoeksvraag 2: Hoe zou theoretisch de leverancierselectie moeten plaatsvinden? Theoretisch zou de leverancierselectie moeten plaats vinden zoals aangegeven in het inkoop model (zie Figuur 40 op pagina 74). De invloed op de totale kosten van een product is het grootst bij de tactische inkoop. Bij de operationele inkoop is de invloed op de kosten kleiner en er is dan ook gekozen om de operationele inkoopstappen van het model van Van Weele (zie Figuur 18 op pagina 32) samen te voegen tot 1 stap, zodat er een duidelijk basis model ontstaat. Deze bestaat uit 4 stappen: specificatie, selectie, operationele inkoop en evaluatie. In het model is er zowel bij de selectie als de evaluatie gebruik gemaakt van de portfolio analyse. Bij de selectie is dit gedaan zodat het duidelijk wordt welke stappen van het model verder dienen te worden doorlopen. Bij de evaluatie dienen de producten van de verschillende segmenten van de inkoopportfolio anders te worden beoordeeld. Dit wordt gedaan door middel van het aanpassen van de wegingsfactoren per segment van de inkoopportfolio. De leverancierselectie staat niet op zich, zoals aangegeven in Figuur 43 op pagina 76, heeft de evaluatie invloed op de selectie. De hier vergaarde informatie dient mee te worden genomen bij het selecteren van de leverancier. Het meenemen van de vergaarde prestatie informatie bij de selectiebeslissing brengt twee voordelen met zich mee. Ten eerste is het voor een organisatie duidelijk wie zij in huis halen en wat zij kunnen verwachten van deze leverancier. Ten tweede zullen de leveranciers, omdat zij weten dat hun prestaties beoordeeld en gebruikt worden, zo goed mogelijk presteren. Doen zij dit niet dan kunnen zij in het vervolg opdrachten mislopen. Onderzoeksvraag 3: Biedt het voordelen, bij de selectie van leveranciers, te selecteren op de waarde die de leveranciers kunnen toevoegen, in plaats van selectie alleen op basis van prijs? Het selecteren op waarde biedt in sommige gevallen voordelen voor de inkopende partij. Bij de selectie van routine matige producten, zoals kopieerpapier, is de selectie op basis van prijs vaak afdoende. Maar naarmate het toeleveringsrisico en de invloed op het financieel resultaat groter wordt gaan er ook andere criteria meespelen, zoals: kwaliteit en levertijd. Bij strategische producten dient er te worden gekeken naar de verhouding tussen waarde en prijs. Dit wordt uitvoerbaar gemaakt door gebruik te maken van een gunningmodel. Door scores te geven aan criteria met bijbehorende wegingsfactoren is het mogelijk de verschillende leveranciers onderling te vergelijken op de verhouding waarde en prijs.


86

5

PRAKTISCHE INPASSING VAN HET INKOOPMODEL

In dit hoofdstuk wordt de voorgestelde theoretische oplossing uit het vorige hoofdstuk ingepast in de praktijk. Het resultaat van dit hoofdstuk is dan ook een praktisch toepasbare oplossing. De positionering van hoofdstuk 5 in het totale afstudeeronderzoek wordt in Figuur 50 aangegeven. 1. Inleiding







5.1 Verschillen tussen het theoretische inkoop model en de praktijk bij DuraVermeer De inkooppraktijk bij DuraVermeer staat ver verwijderd van het in dit afstudeeronderzoek voorgestelde inkoopmodel. De twee grootste verschillen zijn, zie Figuur 51: 1.


2.



87

Specificatie

1

1

Vergaren van prestatie informatie

Gebruiken van prestatie informatie Evaluatie


Selectie

2 Gunnen op verhouding waarde / prijs

Operationele inkoop

Figuur 51: Grootste verschillen inkoopmodel en de praktijk bij DuraVermeer

5.1.1 Het vergaren en gebruiken van prestatie informatie Zoals aangegeven in het vorige hoofdstuk dient er een koppeling te zijn tussen de evaluatie en de selectie. De prestatie informatie die wordt gegenereerd wanneer de leveranciers worden beoordeeld in de evaluatiestap dient als input te fungeren bij de selectie. Bij DuraVermeer is er van deze koppeling haast geen sprake. Bij de meeste werkmaatschappijen (uitgezonderd DVOI) worden de beoordelingen handmatig ingevuld en opgeslagen in ordners. Hierdoor is het niet of nauwelijks mogelijk de prestaties van een bepaalde leverancier over een bepaald tijdsbestek te monitoren. Dit leidt tot 2 problemen die door invoering van de koppeling zouden kunnen worden verholpen / verminderd. Eerste probleem is dat DuraVermeer niet weet wat voor leveranciers zij in huis haalt. Door het ontbreken van een prestatiecijfer is het moeilijk in te schatten of dit een risico volle leverancier betreft. Tweede probleem is de verlaging van het kwaliteitsniveau wat het gevolg is van het niet bijhouden en gebruiken van de prestatie informatie. Door het niet bijhouden, gebruiken en kenbaar maken van de prestatie informatie worden de leveranciers van DuraVermeer niet aangemoedigd goed te presteren. Als een leverancier in het vervolg nogmaals opdrachten wilt krijgen van DuraVermeer zal deze goed moeten presteren.

5.1.2 Gunnen op de verhouding waarde en prijs Bij DuraVermeer wordt niet gewerkt met een gunningmodel bij de selectiefase. De selectie gebeurt naar kennis en teveel op het onderbuikgevoel van de betreffende werknemer. In de praktijk houdt dit in dat er gekwalificeerd wordt door de minimum eisen (zie Figuur 36 op pagina 59), bij de leveranciers die aan de specificaties van een product kunnen voldoen wordt een offerte aangevraagd. De selectie gebeurt vervolgens op basis van prijs. Dit houdt in dat leveranciers die meer waarde kunnen leveren dan het minimum hier niet voor worden betaald en in het vervolg deze meerwaarde ook niet meer zullen aanbieden. Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

88

Oplossing hiervoor is het werken met een gunningmodel, hierdoor vindt de gunning niet plaats op basis van prijs en minimum eisen, maar op basis van de verhouding tussen waarde en prijs. Bijkomend voordeel van het werken met een gunningmodel is de kennisborging die dit met zich meebrengt. Het is voor nieuwe medewerkers eenvoudig in te zien op basis van welke criteria er wordt geselecteerd, de ervaringen van de betreffende werknemers worden door het gebruik van het gunningmodel inzichtelijk gemaakt. Ook kan hieruit lering worden getrokken wanneer men zich nogmaals voor een vergelijkbare inkoopsituatie gesteld ziet.

5.2 Praktische haalbaarheid van het theoretische model In deze paragraaf wordt getoetst of en hoe het in het vorige hoofdstuk voorgestelde oplossing in de praktijk implementeerbaar is. Er is voor gekozen dit te doen aan de hand van een SWOT analyse, zie intermezzo. Hiertoe zijn verschillende inkopers binnen DuraVermeer geïnterviewd waarbij zij, nadat het model is uitgelegd, hebben aangegeven wat zij als sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen aan het model zien. Deze informatie wordt gebruikt in § 5.7 waar actiepunten worden besproken voor een goede implementatie in de praktijk, zoals beschreven in § 5.8.


89

Intermezzo: SWOT analyse De SWOT analyse wordt ook wel sterkte - zwakteanalyse genoemd. Het is een bedrijfskundig model dat intern kijkt naar de sterktes (Strengths) en zwaktes (Weaknesses) van de organisatie en in de omgeving naar de kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threaths). Een SWOT analyse wordt over het algemeen uitgevoerd voor een organisatie, maar kan ook worden toegepast om een model te analyseren. Een SWOT analyse wordt vaak gebruikt als middel om beslissingen te nemen en strategieën te bepalen. In dit onderzoek wordt de SWOT analyse gebruikt om de theoretisch voorgestelde oplossing van hoofdstuk 4 gebeurt

door

middel

van

interviews

met

te toetsen

verschillende

aan de praktijk. Dit inkopers

van

de

werkmaatschappijen van DVDI. Doel Hulpvol

Extern

Model

Intern

Sterkte

S

Schadelijk

Zwaktes

W

Strengths

Weaknesses

Kansen

Bedreigingen

O Opportunities

T Threaths

Figuur 52: SWOT-matrix

De door de inkopers van DuraVermeer opgegeven sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zijn onderstaand zonder nadere evaluatie opgenomen. Analyse en mogelijkheden om de zwaktes en bedreigingen te elimineren of te minderen worden later in dit hoofdstuk (§ 5.7: Actie plan) beschreven.


90

Sterktes S 1:

Door selectie op waarde zullen projecten uiteindelijk voor minder geld gerealiseerd kunnen worden (DVDI).

S 2:

Het DuraVermeer breed hanteren van dezelfde leveranciersbeoordeling wordt gezien als een sterkte (DVBW, DVDI). Hierdoor is het mogelijk prestatie informatie over leveranciers te delen (DVDI). Ook komt er op deze wijze meer prestatieinformatie beschikbaar wat uiteindelijk resulteert in betere selectie beslissingen (DVOI).

S 3:

Een DuraVermeer breed gehanteerd model geeft nieuwe medewerkers een goed handvat hoe de selectie tot stand zou moeten komen (DVDI).

S 4:

De koppeling tussen de evaluatie en selectie stap ontbreekt in het huidige systeem. Indien werkbaar zou dit als een sterkte kunnen worden gezien (DVI, DVDI).

S 5:

Toevoeging van de portfoliomethode aan de evaluatiestap wordt gezien als een sterkte (DVI, DVOI, DVDI). Op deze manier kunnen er andere wegingsfactoren aan eigenschappen van producten worden gekoppeld. Tegelijk is dit echter ook een bedreiging, de praktische uitvoerbaarheid moet gegarandeerd blijven (DVI, DVOI).

S 6:

Door het hanteren van één goed werkende marktbenadering binnen DuraVermeer wordt naar de leveranciers een duidelijk signaal afgegeven (DVDI).

Zwaktes Z 1:

De portfoliomethode in de evaluatie stap kan worden gezien als een sterkte, maar ook als een zwakte (DVBW, DVI, DVOI) De zwakte wordt veroorzaakt omdat dit de evaluatie van de leveranciers mogelijk moeilijker praktisch uitvoerbaar maakt (DVBW, DVOI, DVI).

Z 2:

De portfoliomethode in het model is ook een zwakte door de verschillende posities die producten kunnen hebben al naar gelang de werkmaatschappij waarvoor deze zijn bedoeld. Een product kan voor de ene werkmaatschappij een strategisch product zijn terwijl deze voor een andere werkmaatschappij als hefboom product wordt gezien (DVOI, DVDI).

Z 3:

De selectiebeslissing is moeilijk formeel uit te voeren door middel van een gunningmodel. Elke inkoopsituatie is dusdanig anders dat een vast format hiervoor niet goed zal werken in de praktijk (DVBW, DVI). Ook DVOI ziet de toepassing van een gunningmodel tijdens de selectiefase als een zwakte. In de praktijk komt men tot een aanvaardbare lijst met leveranciers (deze leveranciers voldoen in principe aan een bepaald kwaliteitsniveau). Er wordt hierna enkel op prijs geselecteerd. Er wordt niet gekeken naar de verhouding tussen waarde en prijs (omdat waarde als vast wordt verondersteld). Bij integrale contractvormen wordt de toepassing van een gunningmodel als een kans gezien (DVOI).


91

Kansen K 3:

Een totaal beoordelingscijfer (verkregen uit een leveranciersbeoordeling database) zou kansen kunnen bieden voor het slagen van het model. Dit moet fungeren als een tool dat informatie verschaft en moet niet bindend zijn bij de leverancierselectie (DVI).

K 4:

Het toepassen van een gunningmodel tijdens de selectiestap wordt over het algemeen gezien als een zwakte. Dit kan tegelijkertijd worden bestempeld als een kans. In het geval van Design & Construct en andere integrale contractvormen kan een gunningmodel meerwaarde leveren voor DuraVermeer. Een betere kwaliteit van een product zal minder onderhoudskosten met zich mee brengen en daardoor winstgevender zijn voor DuraVermeer (DVOI)

K 5:

Tijdens de evaluatie gesprekken met de leveranciers kan aan de hand van de verzamelde

beoordelingsinformatie

gemakkelijk

verbeterpunten

worden

afgesproken (DVOI). De portfoliomethode met de verschillende wegingsfactoren kan hierbij als leidraad fungeren en er is op deze wijze eenvoudig aan te geven waar DuraVermeer veel waarde aan hecht (bv dat er bij strategische producten weinig waarde aan de prijs wordt gehecht, maar meer aan de kwaliteit van het geleverde). K 6:

Het beter registreren van de prestatiecijfers kan helpen bij het up-to-date houden van de lijst met aanvaardbare leveranciers. Als een leverancier bijvoorbeeld langer dan een jaar een totaal cijfer onder de 6 heeft, kan deze automatisch van de lijst worden gehaald (DVOI).

K 7:

Eén lijst met aanvaardbare leverancier DuraVermeer breed is goed voor de geloofwaardigheid van het bedrijf. Voor deze geloofwaardigheid is het niet goed als de ene werkmaatschappij graag samenwerkt met een bepaalde leverancier, maar de andere werkmaatschappij deze van de lijst met bekwame leveranciers afhaalt (DVOI).

K 8:

Het wordt als een kans gezien de verzamelde prestatie informatie eens per jaar op te sturen naar de leveranciers, dan wel te bespreken hoe dit naar een hoger plan getild kan worden (DVOI).

K 9:

Inkopers hebben een adviserende rol bij de selectie van leveranciers. Een gunningmodel kan een onderbouwing voor een bepaald advies richting de project leiding zorgen (DuraVermeer).

Bedreigingen B 1:

Inkopers hebben tot op heden slechts een adviserende rol bij de selectie van leveranciers. De verantwoording ligt bij de Project leiding (PL). Deze hebben vaak niet de benodigde inkoopkennis en zijn daarom niet bekend met de inkoopportfolio


92

methode van Kraljic (DVBW, DVOI). De rol van de inkopers verschuift langzamer hand wel van een adviserende naar een bindende rol (DVOI). B 2:

Sommige

informatie

betreffende

leveranciers

willen

de

verschillende

werkmaatschappijen niet met elkaar delen. Dit komt omdat de werkmaatschappijen opereren als verschillende bedrijven en elkaar ook als onderaannemer inhuren (DVBW). B 3:

De leveranciersbeoordeling moet gemakkelijk uitvoerbaar zijn. Momenteel worden er haast geen leveranciers beoordeeld, mede omdat dit tijd kost. Het aantal criteria waarop wordt beoordeeld moet tot een minimum worden beperkt (DVBW). Ook DVOI ziet het gering aantal beoordeelde leveranciers als een bedreiging. Voor het slagen van het model moet er een constante stroom aan beoordelingen zijn.

B 4:

In het KAM systeem staat dat de jaarcontractleveranciers niet te hoeven worden beoordeeld. Ook deze beoordeling zou moeten gebeuren omdat deze meer feedback geeft in de selectie stap (DVI).

B 5:

Voor het krijgen van voldoende feedback is een digitaal systeem een vereiste. Het werken met hardcopy formulieren geplaatst in ordners ondermijnd de daadkracht van het systeem. Er zal een digitaal systeem moeten worden opgezet, de mogelijkheid hiertoe is onduidelijk en vormt een bedreiging voor het slagen van het model (DVI).

5.3 Programma van eisen: aanvullingen vanuit DuraVermeer Eisen: Model moet breed toepasbaar zijn voor geheel DuraVermeer Wensen: Toepassing van de inkoopportfolio Koppeling tussen evaluatie en selectie Een beoordelingscijfer per leverancier waar alle werkmaatschappijen aan bijdragen Gunningmodel voor strategische producten Koppelen van de beoordelingsformulieren aan de segmenten van de inkoopportfolio Eenvoudige beoordeling Maximaal 10 beoordelingscriteria Digitale uitvoering Eenvoudig toevoegen van productsoorten


93

5.4 Verbetermogelijkheden voor DuraVermeer Een grote verandering ten opzichte van de huidige situatie is dat er medio 2008 één procedureschema inkoop moet zijn voor de hele divisie. Op het moment dat dit onderzoek wordt

uitgevoerd

hebben

de

verschillende

werkmaatschappijen

een

verschillend

procedureschema inkopen. Het aangepaste procedureschema moet dus divisie breed kunnen worden toegepast. Aan de hand van dit aangepaste procedure schema voor inkopen worden de verbetermogelijkheden voor DuraVermeer aangegeven. In deze paragraaf zal niet het totale aangepaste procedure schema inkopen worden getoond, hiervoor wordt verwezen naar bijlage A2. Hier worden alleen de toevoegingen die dit schema heeft ten opzichte van het huidige door DVI toegepaste procedureschema (zie bijlage D1) besproken. Er is gekozen om aanpassingen te maken op het procedureschema van DVI, omdat DVI de grootste van de werkmaatschappijen van DuraVermeer is en daarmee de grootste invloed heeft op het bedrijfsresultaat. Aan de hand van het aangepaste procedureschema inkopen kan de vierde deelvraag (§ 1.6) van het afstudeeronderzoek worden beantwoord: Deelvraag 4: Wat zijn de mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces bij DuraVermeer? De grootste veranderingen die tussen het huidige inkoopproces en het inkoop proces als voorgesteld in het theoretische ideaal inkoop model zijn aangegeven in § 5.1. De mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces zijn de volgende: 1. Digitaliseren van het beoordelingssysteem 2. Gebruiken van het prestatiecijfer 3. Aanpassen van de selectieprocedure door gebruik maken van een gunningmodel en prestatiecijfers 4. Aanpassen van de evaluatieprocedure Deze veranderingen zullen achtereenvolgens worden besproken, bij veranderingen twee tot en met vier zal dit gebeuren naar volgorde dat zij in het aangepaste procedureschema zijn opgenomen. 1. Digitaliseren van het beoordelingssysteem Al in § 1.2 is er gesteld dat het leverancier beoordelingssysteem verschillend is voor de werkmaatschappijen van DuraVermeer. Met uitzondering van DVOI is het leverancier beoordelingssysteem niet digitaal uitgevoerd. Hierdoor is het niet mogelijk om tot prestatiecijfers te komen voor de leveranciers van DuraVermeer. Hier ligt dan ook een mogelijkheid tot verbetering. Door het digitaal uitvoeren van de leveranciersbeoordeling is het mogelijk om tot een prestatiecijfer te komen per leverancier en deze informatie te delen Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

94

over de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer. Het in dit afstudeeronderzoek ontwikkelde leverancierbeoordelingssysteem wordt uiteengezet in § 5.5. 2. Gebruiken van het prestatiecijfer Bij het kwalificeren is het de bedoeling om vanuit alle beschikbare leveranciers te komen tot een set aanvaardbare leveranciers. Hier wordt niet naar de aanbieding (zoals kwaliteit en prijs) gekeken maar alleen naar de aanbieder. Zoals aangegeven in de theoretische ideaal oplossing in § 4.2.2 heeft de evaluatie stap input op de kwalificatie van leveranciers. Dit gebeurt in de praktijk door middel van een prestatiecijfer (zie Figuur 53). Specif icatie behoef te

Lijst met bekwame lev eranciers

Of f ertes uit calculatief ase Bestek eisen

Kwalif iceren

Jaarcontracten

Prestatiecijf er

Of f erte aanv ragen

Figuur 53: Prestatiecijfer bij de kwalificatie in procedureschema inkoop Ook wordt bij het selecteren van de leverancier de prestatiecijfers gebruikt, zie Figuur 54. Het is voor de werknemer van DuraVermeer, door gebruik van dit prestatiecijfer, eenvoudig in te zien wat de prestaties uit het verleden zijn geweest van een bepaalde leverancier.


95

Of f erte aanv ragen

Of f erte v ergelijking Basis gunnnigmodel Selecteren

Inkoopstaat

Prestatiecijf er Inkoopstaat

Contracteren

Figuur 54: Prestatiecijfer bij het selecteren van de leverancier

3. Gebruiken van een gunningmodel Normaal gesproken wordt er vanuit de set van aanvaardbare leveranciers geselecteerd op basis van prijs. Dit is echter niet het enige criteria dat van belang is, zeker niet als het gaat om producten of diensten van strategische aard. Strategische producten dienen te worden ondersteund door een gunningmodel. In § 5.6 wordt een basis gunningmodel besproken, een vast model kan niet worden opgesteld omdat er bij het inkopen van strategische producten iedere keer andere criteria kunnen gelden met andere wegingsfactoren per criteria. Of f erte aanv ragen

Of f erte v ergelijking Basis gunningmodell Selecteren

Inkoopstaat

Prestatiecijf er

Inkoopstaat

Contracteren

Figuur 55: Gunningmodel in procedureschema inkoop Zoals te zien in Figuur 55 wordt tijdens de selectie stap het basis gunningmodel toegepast in combinatie met de binnengekomen offertes, het prestatiecijfer en de inkoopstaat. De opgestelde criteria met hun wegingsfactoren kunnen nu worden beoordeeld, het gunningmodel toont de uiteindelijk meest geschikte leverancier.


96

4. Aanpassen van de evaluatieprocedure Het nieuw ontwikkelde beoordelingssysteem zorgt voor het bijhouden van de prestatie informatie. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van de inkoopportfolio, hoe deze relatie precies werkt wordt besproken in § 5.5. Het resultaat van de stap evalueren bestaat uit de leveranciersbeoordeling en het aangepaste prestatiecijfer die input heeft bij de kwalificatie van de leverancier, zoals aan het begin van deze paragraaf besproken. Controleren f actuur

Inkoopstaat 7104 Projectev aluatie Ev alueren

7003-F01 Af wijkingsf ormulier Lijst met bekwame lev eranciers

Beoordelingsmodel

Lev eranciersbeoordeling Prestatiecijf er

Figuur 56: Evaluatie in procedureschema inkoop

5.5 Leverancierbeoordelingssysteem Uit de toetsing van

het theoretische model is

naar

voren

gekomen dat de

leveranciersbeoordeling digitaal dient te worden uitgevoerd en deze het beste kan worden opgenomen in Metacom. Echter dit brengt programmeerwerk met zich mee wat buiten de scope van dit afstudeeronderzoek valt. Ook wordt begin 2009 bij DuraVermeer de overstap gemaakt naar een nieuwe versie van Metacom, waarbij de mogelijkheden en veranderingen van Metacom nog niet geheel duidelijk zijn. Er is dan ook voor gekozen de leveranciersbeoordeling met behulp van Microsoft Excel te maken, mede door de mogelijkheid dat er verschillende spreadsheets aan elkaar gekoppeld kunnen worden, waardoor er één overzichtssheet kan komen met daarop de uiteindelijke beoordelingen van de leveranciers. Deze eerste versie van de leveranciersbeoordeling kan alsnog later worden ingevoerd binnen Metacom. Het beoordelingssysteem bestaat uit 4 onderdelen: overzicht sheet, leveranciersoverzicht, leveranciersbeoordelingen en ondersteunende sheets, voor een overzicht zie Figuur 57. Als eerst zal in § 5.5.1 het beoordelings-tabblad (in het bestand leverancier.xls) worden besproken die na een levering dient te worden ingevuld. Deze informatie wordt opgenomen in het hoofd-tabblad ( § 5.5.2) van het bestand leverancier.xls waar een overzicht van alle beoordelingen komt te staan met daarbij een gemiddeld cijfer van de beoordelingen. Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

97

In § 5.5.3 wordt de overzicht sheet van alle leveranciers toegelicht. De ondersteunende sheets: kostensoorten matrix en criteria & wegingsfactoren worden verder toegelicht in respectievelijk § 5.5.4 en § 5.5.5 en zijn digitaal toegevoegd aan dit afstudeeronderzoek op de bijbehorende CD.

Beoordeling B 3 Beoordeling B 2 Beoordeling B 1 Criteria 1 Criteria 2 Criteria 3 Beoordeling B 1

4 6 5 5

Overzicht leveranciers Leverancier C Leverancier B

Beoordeling A 3 Beoordeling A 2 Beoordeling A 1 Criteria 1 Criteria 2 Criteria 3 Beoordeling A 1

9 10 8 9

Leverancier A Leverancier B Leverancier C

7 8 4

Leverancier A Beoordeling 1 Beoordeling 2 Beoordeling 3

9 6 9

Tot leverancier A

7

Hoofd-tabblad

Beoordelings-tabblad

Leverancier.xls

Overzicht leveranciers.xls

Kostensoorten

Criteria & wegingsfactoren

Lijst met kostensoorten ingedeeld in de verschillende segmenten van de inkoopportfolio

Ingevulde scores per criteria en segment van de inkoopportfolio, waaruit de tien zwaarst gewogen criteria ontstaan met bijbehorende wegingsfactor per segment van de inkoopportfolio

Ondersteunende sheets

Figuur 57: Overzicht beoordelingssysteem De koppeling tussen de verschillende tabbladen en bestanden gaat automatisch. Als een bepaald tabblad of bestand informatie nodig heeft van een ander tabblad wordt telkens bij opening gevraagd of het tabblad dient te worden bijgewerkt. Als hier op ja wordt geklikt wordt de informatie uit de andere bestanden gehaald en is de sheet weer up to date.


98

5.5.1 Beoordelings-tabblad leverancier Zoals in het theoretische model aangegeven, dient er bij de beoordeling van leveranciers een koppeling te worden gemaakt naar de inkoopportfolio methode.

Figuur 58: Beoordelings-tabblad leverancier, in te vullen cellen zijn grijs gekleurd Bij het invullen van de beoordeling moet er een aantal zaken worden ingevuld, deels kan dit automatisch gebeuren. De projectomschrijving, projectnummer, datum van de levering, relatiecode binnen Metacom en de naam van de leverancier kunnen automatisch worden ingevuld wanneer het beoordelingsformulier vanuit Metacom wordt uitgeprint. Wanneer dit niet het geval is en het in Microsoft Excel wordt ingevuld dienen deze velden handmatig te worden ingevuld. Een cel die altijd handmatig dient te worden ingevuld is de kostensoort, dit is een getal gebruikt door DuraVermeer wat staat voor een bepaalde productsoort. Bijvoorbeeld kostensoort 4 is onderaanneming kabel – electro – NUTS, zie Figuur 58. Bij invulling van dit getal wordt automatisch de productsoort in de rij eronder ingevuld en wordt de te beoordelen leverancier automatisch (in Excel) geplaatst in het bijbehorende segment van de portfoliomatrix, uitgaande van de plaatsing van de verschillende productsoorten door het LinC. Tevens worden zo de wegingsfactoren, zoals die gelden voor het betreffende inkoopportfolio segment, toegevoegd. Hier wordt gebruik gemaakt van een ondersteunende Excel sheet, zoals wordt uitgelegd in § 5.5.5.


99

Het beoordelingsformulier vermenigvuldigt vervolgens de ingevulde cijfers per criteria maal de wegingsfactor van het betreffende criteria en telt deze vervolgens op. Dit resulteert in het beoordelingscijfer dat naar het hoofd-tabblad van de leveranciers wordt gekopieerd, samen met de datum, het bedrag en het inkoopportfolio segment waartoe het product behoort.

5.5.2 Hoofd-tabblad leverancier Zoals aangegeven in de vorige paragraaf wordt de informatie betreffende een beoordeling automatisch gekopieerd naar het hoofd-tabblad van de betreffende leverancier (in hetzelfde Excel bestand). Hier worden de beoordelingen die gedaan zijn in de loop der tijd onder elkaar opgesomd, zie Figuur 59, als willekeurig voorbeeld is genomen het bedrijf Dyka.

Figuur 59: Hoofd-tabblad leverancier De verschillende beoordelingen worden gerangschikt naar datum van de levering. Onderaan de sheet wordt het gemiddelde van de beoordelingen berekend, dit gegeven fungeert als input voor het totaal overzicht van de leverancier.

5.5.3 Overzicht leveranciers In dit Excel bestand wordt de informatie van alle leveranciers getoond in één overzichtelijke sheet. Hierbij worden alle leveranciers van DuraVermeer alfabetisch opgesomd met de bijbehorende relatiecode uit Metacom. Ook kan er op de productsoorten gesorteerd worden, in het model zijn hiertoe, in de tweede kolom, de kostensoorten per leverancier opgenomen. Als een medewerker van DuraVermeer wil weten wie een bepaald product (bijvoorbeeld Onderaanneming kabel – electro – NUTS is kostensoort 4) kan leveren, kan de lijst worden gesorteerd op deze kolom. Op deze wijze is het eenvoudig in te zien welke leveranciers een bepaald product leveren en wat daarbij het prestatiecijfer is. In het overzicht wordt van alle leveranciers de belangrijkste informatie getoond, zie ook Figuur 60:


100

•

Het gemiddelde van de beoordelingscijfers, afkomstig uit het in § 5.5.2 besproken hoofd-tabblad per leverancier.

•

De datum van de laatste levering, dit wordt getoond zodat de gebruiker ziet hoe actueel de informatie is.

•

Het aantal leveringen en het totaal bedrag wat er over een tijdsperiode is ingekocht. Deze informatie zegt de gebruiker iets over de betrouwbaarheid. Hoe meer leveringen er zijn beoordeeld hoe nauwkeuriger en betrouwbaarder de prestatie informatie kan worden gezien.

•

Het aanwezig zijn van een jaarcontract en zo ja, wie daar het beheer over heeft. Vaak is het voor de medewerkers van DuraVermeer niet duidelijk of een werkmaatschappij DuraVermeer bij een bepaalde leverancier een jaarcontract heeft. Deze informatie is op deze wijze eenvoudig in te zien en zo kunnen de werkmaatschappijen bestellen op de voordelige jaarcontracten die er zijn afgesloten.

Figuur 60: Totaal overzicht beoordeelde leveranciers Door de informatie die wordt getoond aan de medewerkers van DuraVermeer, voorziet dit Excel bestand in de koppeling tussen de evaluatie en de selectie. Het is nu, voor de werknemer die de inkoop voorbereid en de werknemer die de daadwerkelijke bestelling plaatst, eenvoudig prestatie informatie van een leverancier in te zien evenals de prestatie informatie van de concurrenten. Hierdoor is het mogelijk een gegronde keuze te maken voor de meest geschikte leverancier. Het bestand wordt beheerd op een centrale netwerkschijf, waartoe alle vestigingen van DuraVermeer toegang hebben.


101

5.5.4 Kostensoorten lijst Het ontwikkelde beoordelingssysteem maakt, zoals aangegeven in Figuur 57 op pagina 98 gebruik van twee ondersteunende sheets, een hiervan is de kostensoorten lijst. Voor de plaatsing van de te beoordelen producten in de verschillende portfolio segmenten is gebruik gemaakt van de kostensoorten, zoals deze door DuraVermeer worden gehanteerd. Een kostensoort is een door DuraVermeer opgesteld nummer voor een bepaalde productsoort, bijvoorbeeld kostensoort 4 is onderaanneming kabel – electro NUTS. Als de kostensoort is ingevuld in het beoordelings tabblad wordt automatisch de bijbehorende productsoort aangegeven komende uit deze kostensoorten lijst. In het LinC is door de inkopers per productgroep (gekoppeld aan een kostensoort) besloten tot welk segment van de inkoopportfolio deze productgroep behoort. Dit is een dynamische lijst, door veranderingen in de markt en veranderende inzichten kan de plaats van een productgroep verschuiven. Het aanpassen van de lijst dient vanuit het LinC te gebeuren. Er is besloten deze lijst in een apart bestand op te slaan, op deze wijze is het eenvoudig mogelijk de lijst met productgroepen aan te passen. Na aanpassing zal bij de volgende beoordeling automatisch deze nieuwe lijst worden gehanteerd.

Figuur 61: Kostensoorten lijst


102

5.5.5 Criteria & wegingsfactoren Tweede ondersteunende sheet voor het beoordelingssysteem (zie Figuur 57 op pagina 98) is de sheet met de criteria & wegingsfactoren zoals deze zijn verkregen met medewerking van de inkopers van DuraVermeer. Aan de inkopers is een lijst gepresenteerd met criteria uit de literatuur (Dickson, 1966) aangevuld met de criteria die worden gebruikt in het huidige systeem van DuraVermeer. Er is gevraagd per criteria en per portfolio segment hoeveel waarde hieraan wordt gehecht, op een schaal van 0 tot 10, zie bijlage F. De 10 criteria die gemiddeld over de segmenten de hoogste waardering hebben gekregen zijn opgenomen in het beoordelingsformulier. De waarderingen van de criteria zijn omgerekend naar wegingsfactoren voor de bijbehorende criteria. Het beoordelingssysteem is getoetst in samenwerking met een inkoper van DVI, zie bijlage B12. Uit deze toetsing blijkt dat er te weinig onderscheid is tussen de wegingsfactoren behorende bij de verschillende criteria. Er is besloten alleen de wegingsfactoren opnieuw te bepalen door gebruik te maken van pairwise vergelijken. De lijst met de 10 belangrijkste criteria, volgend uit de door de inkopers van DuraVermeer ingevulde scores, wordt in stand gehouden. De belangrijkste criteria zijn goed bruikbaar uit dit onderzoek, omdat dit de gemiddeld over de inkopers hoogste scores zijn. In dit afstudeeronderzoek is er niet voldoende tijd om de betrokken medewerkers van DuraVermeer pairwise scores te laten aangeven bij de criteria. Er wordt in dit afstudeeronderzoek door de auteur een eerste invulling gegeven (zie de wegingsfactoren in Figuur 58 op pagina 99), met daarbij aangegeven hoe, wie en wanneer dit ook nog moeten doen voor het succesvol laten slagen van het systeem (zie implementatieplan § 5.9).

5.6 Basis gunningmodel Zoals aangegeven in het procedureschema inkoop in § 5.4 wordt er bij strategische producten gebruik gemaakt van een gunningmodel. Een gunningmodel dient ter ondersteuning van de selectie beslissing , kan helpen om inzicht te geven waarom er voor een bepaalde leverancier wordt gekozen en maakt het gemakkelijker discussies te voeren, zowel intern als extern. Intern kan er inhoudelijk discussie worden gevoerd over de keuze van de beste leverancier en waarom er voor een bepaalde leverancier wordt gekozen. Extern kan er bij de leverancier worden aangegeven aan welke criteria veel waarde wordt gehecht waardoor de leverancier aangemoedigd wordt goed te presteren op de betreffende criteria. Doel van het gunningmodel is het aansturen op de verhouding tussen waarde en prijs, in plaats van prijs en minimum eisen. Zoals uitgelegd in § 2.3 worden de problemen in de bouw mede veroorzaakt door dit selectie principe. Een selectie op basis van de verhouding waarde en prijs zorgt ervoor dat leveranciers worden aangemoedigd meer waarde te Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

103

leveren en komt daarmee de innovatiegraad van de bouwindustrie ten goede. Bij een gunningmodel zijn er twee opties om leveranciers met elkaar te vergelijken. Eerste is het vergelijken van de waarde die de verschillende leveranciers leveren, uitgedrukt in een getalswaarde van 0 tot 10. Tweede is alles om te rekenen naar geld (monetariseren) en de gunning te baseren op basis van de laagste (omgerekende) prijs. Er is voor gekozen om leveranciers te verglijken op waarde. Dit kan worden gezien als de optelling van de wegingsfactoren maal de waarderingen. Voor een gunningmodel kan echter alleen een basis worden ontwikkeld, een vast format met vaste criteria en wegingsfactoren zou niet ondersteunend werken maar de beslissing juist beperken. Bij strategische producten kunnen er vele criteria een rol spelen, afhankelijk van de inkoopsituatie waar tegenover men zich gesteld ziet. Het basis gunningmodel zoals geïllustreerd in Figuur 62, moet dan ook worden gezien als een voorbeeld. Bij het in gebruik nemen van het gunningmodel moet er door middel van discussie consensus ontstaan over de criteria die belangrijk zijn en de bijbehorende wegingsfactoren. Figuur 62 laat een afweging zien tussen twee leveranciers, dit kunnen er in de praktijk ook meer zijn.

Figuur 62: Basis gunningmodel, de grijze vlakken dienen te worden ingevuld De wegingsfactoren zijn zoals gezegd niet star, de wegingsfactoren aangegeven in Figuur 62 zijn indicatief opgesteld door de auteur. Deze moeten worden veranderd aan de hand van de betreffende inkoopsituatie. Bij dit basis gunningmodel is uitgegaan van de criteria zoals die zijn ingevuld door de inkopers van DuraVermeer. Hiertoe is wederom een gecombineerde lijst vanuit de literatuur en de selectie criteria die stonden vermeld op de verschillende beoordelingsformulieren van de werkmaatschappijen van DuraVermeer. Er is in dit geval gekozen voor een overzichtelijke lijst van 10 criteria.


104

5.7 Actie plan In deze paragraaf worden er, waar mogelijk, actiepunten gegeven voor de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zoals besproken bij de praktische haalbaarheid van het inkoopmodel (§ 5.2). Voor sterktes en kansen betekent dit het verleiden van de organisatie. Duidelijk wordt gemaakt hoe de sterktes en kansen het beste door DuraVermeer kunnen worden benut. Voor de zwaktes en bedreigingen betekenen de actiepunten het sleutelen zodat deze tot een minimum worden beperkt. De belangrijkste actiepunten zullen terug komen in de volgende paragraaf waar een implementatie plan wordt gegeven voor DuraVermeer. Sterktes S 1:

Door selectie op waarde zullen projecten uiteindelijk voor minder geld gerealiseerd kunnen worden (DVDI).

Actiepunt: Het toevoegen van het basis gunningmodel in het procedure schema inkopen zorgt dat er (bij strategische producten) meer op waarde wordt ingekocht. S 2:

Het DuraVermeer breed hanteren van dezelfde leveranciersbeoordeling wordt gezien als een sterkte (DVBW, DVDI). Hierdoor is het mogelijk prestatie informatie over leveranciers te delen (DVDI). Ook komt er op deze wijze meer prestatie informatie beschikbaar wat uiteindelijk resulteert in betere selectie beslissingen (DVOI).

Actiepunt: Het beoordelingssysteem moet worden ingevoerd voor de gehele divisie. Hiertoe moeten de beoordelingsbestanden in een voor iedere werkmaatschappij en vanaf iedere locatie toegangbare map worden geplaatst. S 3:

Een DuraVermeer breed gehanteerd model geeft nieuwe medewerkers een goed handvat hoe de selectie tot stand zou moeten komen (DVDI).

Actiepunt: Het ontwikkelde procedureschema inkopen dient op te worden genomen in het KAM systeem.


105

Zwaktes Z 1:

De portfoliomethode in de evaluatie stap kan worden gezien als een sterkte, maar ook als een zwakte (DVBW, DVI, DVOI) De zwakte wordt veroorzaakt omdat dit de evaluatie van de leveranciers mogelijk moeilijker praktisch uitvoerbaar maakt (DVBW, DVOI, DVI).

Actiepunt: Automatiseren van het beoordelingssysteem. De zwakte is weggenomen omdat door de koppeling aan de kostensoorten het beoordelingsformulier automatisch het product of dienst in het juiste segment van de inkoopportfolio plaatst en de wegingsfactoren van de criteria aanpast. Z 2:

De portfoliomethode in het model is ook een zwakte door de verschillende posities die producten kunnen hebben al naar gelang de werkmaatschappij waarvoor deze zijn bedoeld. Een product kan voor de ene werkmaatschappij een strategisch product zijn terwijl deze voor een andere werkmaatschappij als hefboom product wordt gezien (DVOI, DVDI).

Actiepunt: Deze zwakte kan niet geheel worden weggenomen. Wel komt in het overzicht met de beoordelingen per leverancier te staan in welk segment van de inkoopportfolio de beoordeelde producten zijn geplaatst. Z 3:

De selectiebeslissing is moeilijk formeel uit te voeren door middel van een gunningmodel. Elke inkoopsituatie is dusdanig anders dat een vast format hiervoor niet goed zal werken in de praktijk (DVBW, DVI). DVOI ziet de toepassing van een gunningmodel tijdens de selectiefase als een zwakte. In de praktijk komt men tot een aanvaardbare lijst met leveranciers (deze voldoen in principe aan een bepaald kwaliteitsniveau). Er wordt hierna enkel op prijs geselecteerd. Er wordt niet gekeken naar de verhouding tussen waarde en prijs (omdat waarde als vast wordt verondersteld). Bij integrale contractvormen wordt de toepassing van een gunningmodel als een kans gezien (DVOI).

Actiepunt: Deze zwakte wordt deels opgelost. Er is besloten een basis gunningmodel op te stellen. Deze kan worden toegepast als er strategische producten worden ingekocht en bijvoorbeeld Design en Construct contracten waarbij de verhouding tussen waarde en prijs belangrijk is. Ook is er aangegeven dat de criteria waar naar gekeken worden en hun bijbehorende wegingsfactoren niet star moeten zijn. Deze dienen per inkoopsituatie gevarieerd te worden.


106

Kansen K 1:

Een totaal beoordelingscijfer (verkregen uit een leveranciersbeoordeling database) zou kansen kunnen bieden voor het slagen van het model. Dit moet fungeren als een tool dat informatie verschaft en moet niet bindend zijn bij de leverancierselectie (DVI).

Actiepunt: Het Excel bestand met daarin het overzicht van de prestatiecijfers van alle leveranciers moet in een voor iedere werkmaatschappij en vanaf iedere locatie toegangbare map worden geplaatst. K 2:

Het toepassen van een gunningmodel tijdens de selectiestap wordt over het algemeen gezien als een zwakte. Dit kan tegelijkertijd worden bestempeld als een kans. In het geval van Design & Construct en andere integrale contractvormen kan een gunningmodel meerwaarde leveren voor DuraVermeer. Een betere kwaliteit van een product zal minder onderhoudskosten met zich mee brengen en daardoor winstgevender zijn voor DuraVermeer (DVOI)

Actiepunt: Het gebruik maken van een gunningmodel wordt eenvoudiger gemaakt door de invoering van het basis gunningmodel. Deze is aangegeven in het aangepaste procedure schema inkopen, die op zijn beurt weer opgenomen dient te worden in het KAM systeem zodat de toepassing hiervan wordt aangemoedigd door de medewerkers van DuraVermeer. K 5:

Eén lijst met aanvaardbare leverancier DuraVermeer breed is goed voor de geloofwaardigheid van het bedrijf. Voor deze geloofwaardigheid is het niet goed als de ene werkmaatschappij graag samenwerkt met een bepaalde leverancier, maar de andere werkmaatschappij deze van de lijst met bekwame leveranciers afhaalt (DVOI).

Actiepunt: Er moet een lijst met aanvaardbare leveranciers worden opgesteld, met daarbij de eisen voor toe- en uittreding van de lijst.


107

Bedreigingen B 1:

Inkopers hebben tot op heden slechts een adviserende rol bij de selectie van leveranciers. De verantwoording ligt bij de Projectleiding (PL). Deze hebben vaak niet de benodigde inkoopkennis en zijn daarom niet bekend met de inkoopportfolio methode van Kraljic (DVBW, DVOI). De rol van de inkopers verschuift langzamer hand wel van een adviserende naar een bindende rol (DVOI).

Actiepunt: Deze bedreiging wordt weggenomen doordat er geen kennis over de inkoopportfolio benodigd is bij het invullen van de beoordeling. Door de koppeling van de inkoopportfolio aan de kostensoorten wordt het de te beoordelen leveranciers in het vooraf bepaalde segment van de inkoopportfolio geplaatst. Ook de criteria geldend voor het betreffende segment worden automatisch toegewezen. B 2:

Sommige

informatie

betreffende

leveranciers

willen

de

verschillende

werkmaatschappijen niet met elkaar delen. Dit komt omdat de werkmaatschappijen opereren als verschillende bedrijven en elkaar ook als onderaannemer inhuren (DVBW). :

Actiepunt: Deze bedreiging kan niet worden weggenomen, deze bedreiging is dan ook systeem onafhankelijk. Deze bedreiging zal altijd blijven bestaan, onafhankelijk van het systeem waarmee wordt gewerkt. Het wegnemen van deze bedreiging is een management aangelegenheid. Het management zou de inkopers kunnen verplichten de beoordelingsinformatie te delen met de andere werkmaatschappijen. B 3:

De leveranciersbeoordeling moet gemakkelijk uitvoerbaar zijn. Momenteel worden er haast geen leveranciers beoordeeld, mede omdat dit tijd kost en het nut er niet van wordt ingezien. Het aantal criteria waarop wordt beoordeeld moet tot een minimum worden beperkt (DVBW). Ook DVOI ziet het gering aantal beoordeelde leveranciers als een bedreiging. Voor het slagen van het model moet er een constante stroom aan beoordelingen zijn.

Actiepunt: Er is geprobeerd deze bedreiging zoveel mogelijk te beheersen. Gegevens van leveranciers

worden automatisch vanuit

Metacom

ingevuld. Wanneer

het

beoordelingsformulier niet uit Metacom wordt gehaald maar direct vanuit Excel moet dit wel handmatig gebeuren. Na het invullen van de kostensoort kan direct worden overgegaan naar de scores van de leverancier op de 10 criteria. De prestatiegegevens worden vervolgens automatisch opgenomen in de gekoppelde overzicht sheet van alle leveranciers. Het beoordelingsformulier kan automatisch Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

108

vanuit Metacom worden geprint samen met het contract. Het verwerken van de beoordelingsformulieren kan een administratieve handeling zijn, hiermee wordt de drempel tot invullen van beoordelingsformulieren tot een minimum beperkt. B 4:

In het KAM systeem staat dat de jaarcontractleveranciers niet te hoeven worden beoordeeld. Dit gebeurt aan het eind van het jaar tijdens de jaarlijkse beoordeling. Ook deze beoordeling zou moeten gebeuren omdat deze meer feedback geeft in de selectie stap (DVI).

Actiepunt: Deze bedreiging moet worden weggenomen. Jaarcontractleveranciers dienen, vanwege hun vele leveringen, juist vaak beoordeeld te worden. Advies is dan ook tot het schrappen van deze regel. B 5:

Voor het krijgen van voldoende feedback is een digitaal systeem een vereiste. Het werken met hardcopy formulieren geplaatst in ordners ondermijnd de daadkracht van het systeem. Er zal een digitaal systeem moeten worden opgezet, de mogelijkheid hiertoe is onduidelijk en vormt een bedreiging voor het slagen van het model (DVI).

Actiepunt: Deze bedreiging is weggenomen. Er is een digitaal systeemopgezet in Microsoft Excel. Het is hierin mogelijk om de beoordelingen per leverancier samen te voegen waardoor er een prestatiecijfer per leverancier kan worden gegeven en kan worden opgeslagen op het netwerk.

5.8 Toetsing van de praktische uitwerking Er zijn twee manieren om een onderzoek te toetsen. Eerste is verificatie, in dit geval wordt er gekeken of het onderzoek waar is en werkt waarvoor het is bedoeld. Een expert meeting is een manier van het verifiëren van het ontwikkelde model. Discussie onder experts uit verschillende vakgebieden kan nieuwe inzichten geven en hun waardeoordeel kan worden gezien als verificatie. Een andere toetsing is validatie, hier wordt gekeken of het onderzoek vanuit het specifieke (DuraVermeer) ook breder geldt. Voor dit afstudeeronderzoek zou dit inhouden te kijken of het ontwikkelde model ook toepasbaar is bij andere aannemers als: Heijmans en BAM. Echter het feit dat deze bedrijven directe concurrenten zijn voor DuraVermeer, is er bewust voor gekozen om geen validatie bij andere aannemers uit te voeren. Bij de toetsing door middel van een expert meeting zijn wel professionals uit andere nauwe verwante vakgebieden aanwezig (als ingenieursbureaus, opdrachtgevers en universiteiten). Door de aanwezigheid van experts uit vele vakgebieden kan worden gesteld dat ook aan de validatie Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

109

gedeeltelijk is voldaan en dat daarmee het ontwikkelde model ook als toepasbaar kan worden gezien buiten DuraVermeer. Er is een expert meeting gehouden op 4 juli 2008, waarbij het ontwikkelde inkoopmodel gepresenteerd is aan een groep van 7 experts uit verschillende disciplines. Hier is aan de hand van een aantal stellingen een discussie ontlokt om zo het model te valideren. Deelnemers aan de expert meeting waren: Naam

Organisatie

Functie / specialisme

DHV

Aanbestedingsadviseur

DuraVermeer

Inkoop coördinator, verantwoordelijk voor het inkoopproces

Annette Biesboer Björn Smeets Corné van Iersel NedMobiel

Manager mobiliteit en infrastructurele ontwikkeling

Hans Voordijk

Universiteit Twente

Universitair hoofddocent supply chain management

Jacco Bogaards DuraVermeer

Inkoper materieel en facilitair

Paul

Gemeentewerken

Springer

Rotterdam

Project leider inkoop

TUDelft

Afgemeld

Grontmij

Aanbestedingsadviseur, inkoop en contractmanagement

Ruben Vrijhoef Stephan Laaper

Na de presentatie zijn tijdens de expert meeting de volgende stellingen besproken: Stelling 1:

De bouwsector is niet uniek, daarom kunnen inkoop modellen hierop worden toegepast.

Stelling 2:

Het rekening houden met de waarde van een product of dienst bij gunning is te subjectief en zou daarom niet moeten worden gehanteerd.

Stelling 3:

Het selecteren van leveranciers op ‘waarde’ brengt uiteindelijk de laagste kosten met zich mee.

Stelling 4:

Het bijhouden van structurele prestatiecijfers van leveranciers is tijdrovend en het voordeel weegt niet op tegen de inspanning.

Stelling 5:

Het betrekken van de prestatie informatie door een aannemer bij de selectie van leveranciers biedt voordeel ongeacht de contractvorm met de opdrachtgever.

Stelling 6:

Een gunningmodel, waarbij verschillende leveranciers aan de hand van criteria kunnen worden vergeleken is noodzakelijk voor een organisatie.

Stelling 7:

Het divisie breed implementeren van een gestandaardiseerd leveranciersbeoordelingssysteem voor de verschillende werkmaatschappijen heeft een meerwaarde.


110

Voor een totaal overzicht van de resultaten per stelling wordt verwezen naar bijlage C. Hier wordt volstaan met een samenvatting van de expert meeting. Uit de expert meeting komt naar voren dat de bouwsector niet uniek is en dat inkoopmodellen ook voor deze sector opgaan. De bouwindustrie verschilt op een aantal punten van andere sectoren. Vooral de grote invloed van de opdrachtgever, het produceren op locatie en het projectmatige werken maken de bouwindustrie een uitdagende maar niet unieke sector. Het resultaat van de projecten is uniek, de processen om tot deze resultaten te komen is dat niet. Het selecteren van leveranciers op waarde is noodzakelijk voor de bouwindustrie. Het selecteren op prijs wordt gezien als een van de grootste beperkingen van de bouwindustrie. Selecteren op waarde zal uiteindelijk de laagste kosten (gezien over de levensduur) met zich meebrengen. Echter is het wel moeilijk de waarde van een object of levering te bepalen. Zolang de waarderingen in geld zijn uit te drukken is dit geen probleem. Door het operationeel maken van het proces om waarde te berekenen, bijvoorbeeld aan de hand van een Excel bestand, wordt de waarde minder subjectief. De wegingsfactoren die de waarde moeten bepalen zijn in eerste instantie op basis van emotie, door overleg en discussie met meerdere personen zal de emotie in de loop der tijd uit de wegingsfactoren verdwijnen. Rekening houden met waarde is subjectief maar dit hoeft geen probleem te zijn bij de selectie. Als het proces van selecteren in orde is en daarbij van te voren is aangegeven hoe de selectie plaats zal vinden kunnen er weinig juridische problemen ontstaan. Bij de selectie worden vaker subjectieve gunningmethoden gebruikt. Zo wordt er als er teveel inschrijvende partijen zijn soms geloot onder de partijen wie er een inschrijving mag doen. Als het beoordelingsproces eenvoudig uitvoerbaar wordt gemaakt, biedt het bijhouden (en het later gebruiken) van de prestatie informatie voordelen. De uitvoering ziet de invulling van de beoordelingsformulieren aan het eind van het project als een last. Dit heeft ook te maken met het feit dat er in het huidige systeem (DVOI uitgezonderd) niks met de resultaten wordt gedaan. De inspanning die het beoordelen van de leveranciers nu vergt wordt hierdoor als verloren moeite gezien. Het betrekken van de prestatie informatie biedt voordelen voor DuraVermeer ongeacht de contractvorm met de opdrachtgever. Het is voor een organisatie als DuraVermeer noodzakelijk om een gunningmodel te hebben. In de gevallen waar prijs (of een enkel ander criterium) leidend is kan een gunningmodel ondersteunend werken in het maken van de beslissing. Over het altijd toepassen van het gunningmodel is geen overeenstemming in de groep. Een deel van de groep vindt dat deze alleen in strategische situaties dienen te worden toegepast, een ander deel van de groep vindt dat deze te allen tijde dienen te worden toegepast. Argument hiervoor is dat het zo altijd inzichtelijk is waarvoor er voor een bepaalde leverancier is


111

gekozen. Dit maakt de beslissing bij gelijkwaardige aankopen in de toekomst gemakkelijker en fungeert ook als kennis borging. Het divisiebreed implementeren van eenzelfde beoordelingssysteem wordt als positief ervaren. Wel wordt er aangegeven dat de verschillende werkmaatschappijen verschillende belangen hechten aan bepaalde criteria. Wellicht is het dan ook beter de wegingsfactoren specifiek te houden voor de verschillende werkmaatschappijen. Het beoordelingscijfer moet dan ook inzichtelijk zijn per werkmaatschappij en totaal voor DuraVermeer.

5.9 Implementatieplan In het implementatieplan wordt aangegeven wat voor stappen er dienen te worden uitgevoerd alvorens de voorgestelde verbeteringen van het inkoopproces kunnen worden ingevoerd bij DuraVermeer. Aangegeven wordt wat er moet gebeuren, door wie en wanneer dit dient te worden uitgevoerd. 1.

Uitbreiden beoordelingsmodel met prestatiecijfers per werkmaatschappij

Uit de expert meeting is naar voren gekomen dat niet alleen een prestatiecijfer over alle werkmaatschappijen interessant is, maar ook de prestatiecijfers per werkmaatschappij. Deze uitbreiding is reeds gemaakt door de auteur, zie bijlage A3. Wie:

Daan van Goudoever

Wanneer:

Gereed

2.

Controle procedure schema inkopen

De inkopers van DuraVermeer moeten het aangepaste procedureschema inkopen controleren en goedkeuren. Zij dienen het inkoopproces binnen hun werkmaatschappij te coördineren zoals aangegeven in het schema en moeten er dan ook op toezien dat het aangepaste schema correct en volledig is. Wie:

Inkopers DuraVermeer

Wanneer:

Juli – Augustus

3.

Invoeren procedure schema en basis gunningmodel in KAM systeem

Na goedkeuring door de inkopers dient het procedure schema te worden opgenomen in het KAM systeem zodat de medewerkers van DuraVermeer in kunnen zien hoe het inkoopproces dient te verlopen. Wie:

KAM functionaris

Wanneer:

Eind Augustus

4.

Pairwise vergelijken belangrijkste criteria bij beoordelingsmodel


112

In eerste instantie is er door de inkopers van DuraVermeer aangegeven hoe belangrijk de verschillende criteria zijn per inkoopportfolio segment op een schaal van 1 tot 10. Hieruit is te weinig onderscheid in de criteria naar voren gekomen. Een betere aanpak is het pairwise invullen van de 10 belangrijkste criteria. Dit dient te worden uitgevoerd door de inkopers van de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer omdat uit de expert meeting is gebleken dat de criteria anders dienen te zijn per werkmaatschappij. Bij het pairwise vergelijken moet per segment van de inkoopportfolio de getallen 1 tot en met 10 worden ingevuld bij de criteria. Het getal 1 is hier onbelangrijk en het getal 10 is het belangrijkste criteria voor het bijbehorende segment van de inkoopportfolio. Op deze wijze is het mogelijk een groter onderscheid tussen de criteria te verkrijgen. Wie:

Inkopers van DuraVermeer

Wanneer:

Eind Augustus

5.

Invoering beoordelingen door secretaresses

Een goed functionerend beoordelingssysteem valt en staat met een eenvoudige uitvoerbaarheid. De secretaresses van de werkmaatschappijen van DuraVermeer moeten hiertoe van de betreffende inkoper uitleg krijgen over het invoeren van beoordelingen. Werknemers die de beoordelingen moeten uitvoeren kunnen deze uitprinten vanuit Metacom of een hardcopy invullen en deze mailen naar de secretaresses die deze kunnen invoeren in het beoordelingssysteem. De invulling kan handmatig gebeuren en door deze eenvoudig op het kopieerapparaat in te scannen door te mailen naar de secretaresse. Wie:

Inkopers DuraVermeer

Wanneer:

Eind Augustus

6.

Opname van het beoordelingsformulier in Metacom

Het beoordelingsformulier dient te worden opgenomen in Metacom. Wanneer deze vanuit Metacom wordt uitgeprint worden meteen een aantal velden ingevuld (zie Figuur 58 op pagina 99). Dit komt de praktische uitvoerbaarheid ten goede. Wie:

ICT

Wanneer:

Eind Augustus

7.

Opname van het beoordelingssysteem in Metacom

Het beoordelingssysteem wordt in eerste instantie uitgevoerd in Microsoft Excel. In de nabije toekomst dient dit echter te worden opgenomen in Metacom. Dit is het programma waarin alle informatie betreffende leveranciers staat opgeslagen. Ook is dit het programma waarmee de medewerkers van DuraVermeer die leveranciers selecteren werken. Voor een goede koppeling tussen het vergaren van informatie en het gebruiken hiervan dient dit systeem te worden opgenomen in Metacom. DuraVermeer gaat in 2009 over naar een


113

nieuwe versie van Metacom, het is dan ook verstandig op deze invoering te wachten, daar deze meer mogelijkheden heeft en dit scheelt in de kosten. Wie:

ICT

Wanneer:

2009, bij invoering nieuwe Metacom

Zoals te zien dienen de meeste van de voorgestelde aanpassingen voor eind augustus geïmplementeerd te zijn. Alvorens ingevoerd te worden dienen deze documenten nog wel te worden geoptimaliseerd. Het functioneren van het systeem eind augustus lijkt wellicht snel, maar de documenten zijn dusdanig ontworpen dat aanpassingen gemakkelijk kunnen worden uitgevoerd. Voor de laatst genoemde aanpassing moet er worden gewacht tot de invoering van het nieuwe Metacom systeem.


114

5.10 Conclusie In dit hoofdstuk zijn de verschillen aangegeven tussen het ontwikkelde theoretische inkoop model en de praktijk bij DuraVermeer, deze zijn: 1.


2.


Vervolgens zijn er 4 verbeter mogelijkheden aangegeven voor DuraVermeer om het inkoopproces meer in te richten als voorgesteld in het theoretische ideaal model: •

Digitaliseren van het beoordelingssysteem

•

Gebruiken van het prestatiecijfer

•

Aanpassen van de selectieprocedure door gebruik maken van een gunningmodel en prestatiecijfers

•

Aanpassen van de evaluatieprocedure

Het digitaliseren van het beoordelingssysteem zorgt ervoor dat er een prestatiecijfer per leverancier

kan

worden

verkregen.

Door

het

digitaal

uitvoeren

van

de

leveranciersbeoordeling is het mogelijk om tot een prestatiecijfer te komen per leverancier en deze informatie te delen over de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer. Het gebruiken van het prestatiecijfer bij de selectie van de leveranciers brengt twee voordelen met zich mee. Ten eerste weet DuraVermeer welke leverancier zij in huis haalt en wat er kan worden verwacht van deze leverancier. Ten tweede moedigt het bijhouden van prestatiecijfers de leveranciers aan maximaal mogelijk te presteren. Doen zij dit niet dan zullen zij in het vervolg opdrachten mislopen. Bij de selectieprocedure kan worden gewerkt met een gunningmodel om aanbiedingen van verschillende leveranciers te vergelijken. Bij strategische producten spelen vele criteria een rol bij het selecteren van de beste leverancier. De prijs is hier lang niet altijd meer leidend, er moet meer worden gezocht naar een goede verhouding tussen de waarde en de prijs. De waarde van een aanbieding volgt uit het totaal van alle criteria vermenigvuldigd respectievelijke wegingsfactor. Door de complexiteit van de selectiebeslissing bij strategische producten kunnen de wegingsfactoren niet vast worden gesteld, deze zullen voorafgaand aan de selectiebeslissing moeten worden bepaald. Voor de evaluatie van de leveranciers is een beoordelingsmodel ontwikkeld in Microsoft Excel. Het beoordelingsmodel bestaat uit een aantal aan elkaar gekoppelde sheets, waarmee de prestatiegeschiedenis van de leveranciers eenvoudig valt in te zien. Belangrijk is dat er bij de beoordeling van de leveranciers rekening is gehouden met de inkoopportfolio.

In

het

beoordelingssysteem

wordt


de

te

beoordelen

leverancier

115

automatisch, via de kostensoort, in het juiste segment van de inkoopportfolio geplaatst en worden de hierbij behorende wegingsfactoren toegewezen. De criteria zijn verkregen in samenwerking met de inkopers van DuraVermeer. De wegingsfactoren behorende bij deze criteria, zijn door middel van pairwise vergelijken in eerste instantie ingevuld door de auteur. In het implementatieplan (§ 5.9) is aangegeven hoe deze wegingsfactoren nogmaals dienen te worden bepaald, alvorens het beoordelingssysteem kan worden ingevoerd bij DuraVermeer. Zoals weergegeven in het onderzoeksontwerp op pagina 14, zou aan het eind van dit hoofdstuk de tweede, derde, vierde en vijfde deelvraag evenals de hoofdvraag van dit afstudeeronderzoek worden beantwoordt. Dit vindt onderstaand plaats. Onderzoeksvraag 4: Wat zijn de mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces en de leverancierselectie bij DuraVermeer? In § 5.4 zijn de mogelijke verbeterpunten aangegeven voor het inkoopproces bij DuraVermeer, deze worden hier nogmaals besproken. Eerste verbeterpunt is het digitaliseren van het beoordelingssysteem. In de huidige situatie bij DuraVermeer wordt er door de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer anders beoordeeld, echter alleen bij DVOI gebeurd dit door middel van een digitaal systeem. Door het digitaliseren van het beoordelingssysteem is het mogelijk om tot prestatiecijfers te komen voor de leveranciers van DuraVermeer en deze informatie te delen tussen de werkmaatschappijen onderling. Hier ligt dan ook een mogelijkheid tot verbetering. Tweede verbeterpunt is het verkrijgen en het gebruiken van het prestatiecijfer. Dit cijfer wordt verkregen in de evaluatiestap, zie verbeterpunt 4. Het gebruik van het prestatiecijfer gebeurt in 2 processen; bij het kwalificeren (de set van totale leveranciers terug brengen naar een set aanvaardbare, zie Figuur 36 op pagina 59) en bij het selecteren. Door het gebruik van het prestatiecijfer is het voor DuraVermeer inzichtelijker met welke leveranciers zij wil samen werken en wat zij van deze leveranciers kunnen verwachten. Derde verbeterpunt is de toevoeging van een gunningmodel bij het selecteren van leveranciers van strategische producten. Zoals aangegeven spelen er bij het selecteren van strategische leveranciers vele criteria een rol, hierdoor is het moeilijk voor een werknemer van DuraVermeer een gegronde keuze te maken. Persoonlijke voorkeuren kunnen worden weggenomen door het gebruik van het ontwikkelde gunningmodel. Door discussie tussen de betrokken werknemers van DuraVermeer kan, door middel van het bepalen van de wegingsfactoren, worden aangegeven welke criteria belangrijk zijn en welke bijzaak. Door het toepassen van het gunningmodel zal er niet langer meer op basis van prijs en minimum eisen worden gegund, maar op de verhouding tussen waarde en prijs. Waarde kan hierbij worden gezien als het totaal van alle criteria vermenigvuldigd met de respectievelijke wegingsfactor. Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

116

Vierde verbeterpunt is het beoordelingssysteem voor de evaluatiestap. Hierbij is het belangrijk dat er veel leveranciers worden beoordeeld, hoe meer de database wordt gevuld des te beter zal het systeem werken. Voor een nauwkeurig prestatiecijfer (dat wil zeggen dat er veel waarde wordt gehecht aan de criteria die belangrijk zijn bij een bepaald leverancier) is er een onderverdeling gemaakt in de verschillende segmenten van de inkoopportfolio. Omdat de leveranciers weten dat hun prestaties worden bijgehouden zullen zij maximaal mogelijk presteren. Niet langer zal de leverancier de gestelde eisen als een maximum zien, maar als minimum eisen (zie Figuur 14 op pagina 24). Hierdoor komen de belangen van de inkopende partij en de leverancier niet meer loodrecht tegenover elkaar te staan, maar parallel aan elkaar. Onderzoeksvraag 5: Is het ontwikkelde model breed inpasbaar binnen de organisatie van DuraVermeer? Het ontwikkelde model is inpasbaar binnen de organisatie van DuraVermeer. Het procedure schema zal eind augustus 2008 worden opgenomen in het KAM systeem. Door het ontwikkelde beoordelingssysteem is het nu mogelijk om het zelfde systeem te gebruiken door de verschillende werkmaatschappijen. Echter uit de expert meeting is naar voren gekomen dat de wegingsfactoren bij het ontwikkelde beoordelingsysteem wellicht anders moeten zijn voor de verschillende werkmaatschappijen. In het implementatiepan is aangegeven dat de inkopers van de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer, pairwise de criteria in moeten vullen. Als blijkt dat er grote verschillen zijn tussen de werkmaatschappijen moet het ontwikkelde beoordelingssysteem worden aangepast.


117


118

6

CONCLUSIES & AANBEVELINGEN

Dit hoofdstuk

bespreekt de resultaten van

dit

afstudeeronderzoek, waarin

een

terugkoppeling wordt gemaakt naar de vraagstelling als geformuleerd in § 1.6. De hier gegeven conclusies en aanbevelingen vormen samen het antwoord op de hoofdvraag. De hoofdvraag van het onderzoek luidt: Hoe kan de leverancierselectie bij DuraVermeer bijdragen aan een professioneel inkoopproces? De relatie van dit hoofdstuk met de doelstelling geformuleerd in hoofdstuk 1 wordt weergegeven in Figuur 63. 1. Inleiding







6.1 Conclusies De conclusies van dit afstudeeronderzoek zijn de volgende: 1. Inkoop en leverancierselectie zijn belangrijk voor DuraVermeer 2. Met betrekking tot de divisie brede inpassing en de volledigheid, biedt het inkoopproces bij DuraVermeer veel ruimte tot optimalisatie 3. Bij zowel de selectie als de evaluatie dient er een onderscheid gemaakt te worden tussen leveranciers naar de inkoopportfolio 4. Een goede leveranciersbeoordeling vormt de basis voor een goed inkoopbeleid 5. DuraVermeer moet voor een professionele selectie gunnen op basis van verhouding tussen waarde en prijs 6. Digitaliseren van het beoordelingssysteem zorgt voor een terugkoppeling van de prestatie informatie naar de gebruikers wat de meerwaarde van het beoordelen vergroot


119

Onderstaand zullen deze worden verduidelijkt. 1. Inkoop en leverancierselectie zijn belangrijk voor DuraVermeer Deze conclusie is gebaseerd op de volgende bevindingen: •

80% van de omzet bij DuraVermeer bestaat uit inkoop. 60% hiervan kan worden gezien als beïnvloedbare inkoop, de overige 20% bestaat uit inkoop in de vorm van onderaannemingen van eigen werkmaatschappijen en deelnemingen zoals in asfaltcentrales.

•

Inkoop heeft invloed op alle waarde toevoegende activiteiten van een organisatie.

•

De leverancierselectie is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een inkoopafdeling. Hier heeft de inkopende partij de meeste invloed op het projectresultaat in termen van tijd, kosten en kwaliteit.

2. Met betrekking tot de divisie brede toepassing en de volledigheid, biedt het inkoopproces bij DuraVermeer veel ruimte tot optimalisatie Deze conclusie is gebaseerd op de volgende bevindingen: •

Het inkoopproces wordt bij DuraVermeer niet divisie breed hetzelfde toegepast. Dit komt enerzijds door de verschillende manieren van werken, geïllustreerd door de verschillende procedureschema’s die in gebruik zijn bij de werkmaatschappijen. Anderzijds is er geen digitaal beoordelingssysteem wat het uitwisselen van informatie vergemakkelijkt (zie punt 6).

•

Uit de expert meeting komt naar voren dat de inkoopmodellen uit de theorie ook opgaan voor de bouwindustrie, de theorie en de praktijk bij DuraVermeer laten echter grote verschillen zien. De vergelijking van de theoretische ideaal oplossing met het huidige inkoopproces bij DuraVermeer geeft op twee punten ruimte tot optimalisatie. Ten eerste is de koppeling tussen het vergaren van prestatie informatie en het gebruiken hiervan niet aanwezig. Dit leidt tot lagere prestaties van leveranciers en een lage innovatie graad (zie punt 4). Het ontbreken van deze koppeling wordt ook in de expert meeting als negatief aangedragen, het is voor de medewerkers van DuraVermeer niet duidelijk wat er met de informatie uit de beoordelingen gebeurt en zij zien het nut van het beoordelen vaak niet in. Ten tweede wordt er niet gewerkt met een gunningmodel wat de keuze van een leverancier kan ondersteunen (zie punt 5). De experts waren het er unaniem mee eens dat een gunningmodel noodzakelijk is voor een organisatie.


120

3. Bij zowel de selectie als de beoordeling van leveranciers dient er een onderscheid gemaakt te worden tussen leveranciers naar de inkoopportfolio Deze conclusie is gebaseerd op de volgende bevindingen: •

Bij de beoordeling van leveranciers dienen wegingsfactoren aan te geven wat belangrijk is voor een product en wat bijzaak is. In dit afstudeeronderzoek is ervoor gekozen een onderscheid te maken in de te beoordelen leveranciers naar de inkoopportfolio. Er is voor deze benadering gekozen omdat enerzijds DuraVermeer deze marktbenadering heeft opgenomen in haar inkoopbeleid. Anderzijds omdat deze benadering in Nederland zeer populair is getuige het feit dat 60% van de middelgrote en grote industriële ondernemingen de inkoopportfolio hanteren.

•

Ook bij de selectie van leveranciers is er onderscheid gemaakt naar de inkoopportfolio. De selectie van leveranciers van routine, hefboom en knelpunt leverancier producten is goed uitvoerbaar op basis van ervaring van een medewerker, dit komt omdat er één criterium leidend is. Bij routine en hefboom producten is de prijs leidend, bij knelpunt producten is dit de leveringszekerheid. Bij strategische producten kunnen er meerdere criteria van belang zijn en is het selectie proces vaak niet meer goed uitvoerbaar op basis van ervaring. Bij strategische producten dient er een gunningmodel te worden toegepast, zie punt 5.

4. Een goede leveranciersbeoordeling vormt de basis van een goed inkoopbeleid Deze conclusie is gebaseerd op de volgende bevindingen: •

Door het vergaren van prestatie informatie bij de evaluatie en het gebruiken van deze informatie bij de selectie zorgt ervoor dat DuraVermeer weet wie zij in huis haalt en wat er kan worden verwacht van deze leverancier. Door ingebruikname van het ontwikkelde beoordelingssysteem en het gebruiken van deze prestatie informatie bij de selectie, zullen er meer goed presterende leveranciers worden geselecteerd. Hiermee worden de prestaties, gezien over alle leveranciers, naar een hoger niveau getild.

•

Het bijhouden van de prestaties moedigt de leveranciers aan om maximaal te gaan presteren, doen zij dit niet dan zullen zij in het vervolg geen opdrachten meer krijgen.

•

Het selecteren op basis van prestatie informatie moedigt leveranciers aan om met innovatieve oplossingen te komen en geeft ruimte aan de leveranciers om op meer dan alleen prijs te kunnen concurreren. Goed presterende leveranciers kunnen zich hierdoor onderscheiden van slecht presterende leveranciers door innovatieve oplossingen te ontwikkelen en aan te bieden.

•

Uit de expert meeting volgt dat beoordelen van de leveranciers zeker opweegt tegen de inspanning en dat het betrekken van de prestatie informatie bij de selectiebeslissing voordeel oplevert voor DuraVermeer ongeacht de contractvorm met de overheid.


121

5. DuraVermeer moet voor een professionele selectie gunnen op basis van verhouding tussen waarde en prijs Deze conclusie is gebaseerd op de volgende bevindingen: •

Momenteel vindt de selectie bij DuraVermeer voornamelijk plaats op basis van prijs met een minimum standaard. Uit de expert meeting is naar voren gekomen dat dit een van de grootste beperkingen is van de bouwsector. Er worden offertes aangevraagd bij een aantal (gekwalificeerde) leveranciers, de gunning vindt hierna plaats op basis van prijs, het kwaliteitniveau wordt hier als vast verondersteld (zie bijlage B11).

•

Het systeem van gunnen op basis van laagste prijs met minimum standaard beloond niet de goede prestaties en het creëren van meer waarde door leveranciers. Hierdoor zullen leveranciers in het vervolg deze aanbiedingen met meer waarde voor de opdrachtgever niet meer aanbieden. Dit heeft een laag kwaliteitsniveau en een lage innovatiegraad tot gevolg.

•

Een oplossing voor deze problemen is het werken met een gunningmodel. Niet langer moet de prijs alleen leidend zijn, maar juist de verhouding tussen waarde en de prijs. Er dient hierbij wel een onderscheid te worden gemaakt in type producten. Voor sommige producten is selectie op basis van prijs een goede methode, bijvoorbeeld omdat hier de kwaliteitsspecificaties vast liggen of er nauwelijks toeleveringsrisico’s zijn. Zoals bij punt 3 gesteld dient er een onderscheid gemaakt te worden aan de hand van de inkoopportfolio. Ui de expert meeting is gebleken dat het gunnen op waarde niet subjectief hoeft te zijn en door middel van het ontwikkelde gunningmodel goed toepasbaar is.

6. Digitaliseren van het beoordelingssysteem zorgt voor een terugkoppeling van de prestatie informatie naar de gebruikers wat de meerwaarde van het beoordelen vergroot Deze conclusie is gebaseerd op de volgende bevindingen: •

Het is in het huidige systeem niet of nauwelijks mogelijk (uitgezonderd DVOI) om tot een prestatiecijfer per leverancier te komen. Dit komt doordat de beoordelingen over het algemeen handmatig worden ingevuld en in ordners worden bewaard, hierdoor is het moeilijk de prestaties van een bepaalde leverancier bij te houden. Het beoordelen heeft veel weg van een administratieve handeling om te voldoen aan de eisen van de ISO normen, met de verkregen informatie wordt immers niets gedaan.

•

Het is, door het niet aanwezige digitale beoordelingssysteem, niet mogelijk prestatie informatie tussen de werkmaatschappijen onderling uit te wisselen. In de expert meeting wordt aangegeven dat een gestandaardiseerd beoordelingssysteem, waar


122

prestatie informatie tussen de werkmaatschappijen kan worden uitgewisseld, van meerwaarde is voor DuraVermeer. •

Het in dit afstudeeronderzoek ontwikkelde beoordelingsysteem stelt DuraVermeer in staat de prestaties van haar leveranciers eenvoudig bij te houden. De beoordelingen worden per leverancier verzameld. In een overzichtsbestand wordt alle prestatie informatie van de leveranciers van DuraVermeer getoond. Dit bestand zorgt voor de koppeling tussen het vergaren van prestatie informatie en het gebruiken van deze informatie. Het is voor de werknemers van DuraVermeer eenvoudig op te zoeken hoe een bepaalde leverancier in het verleden heeft gepresteerd en wat er bij toekomstige leveringen van deze leverancier kan worden verwacht. Ook kan er per productsoort worden gekeken welke leveranciers deze kunnen leveren met daarbij de prestatie informatie van de leveranciers.

6.2 Aanbevelingen De aanbevelingen ten aanzien van dit onderzoek zijn op te delen in: 1. Aanbevelingen ten aanzien van het praktisch model 2. Aanbevelingen voor verder onderzoek Onderstaand zullen deze worden verduidelijkt. 1. Aanbevelingen ten aanzien van het praktisch model •

Verfijnen van het beoordelingsmodel

In samenwerking met de inkopers van DuraVermeer zijn de wegingsfactoren opgesteld per criteria en per segment van de inkoopportfolio. De inkopers hebben hierbij getallen van 0 tot 10 ingevuld. Deze waardering per criteria en per inkoopportfolio segment zijn samengevoegd waaruit de uiteindelijke wegingsfactoren zijn bepaald (zie bijlage F). Dit heeft echter niet tot het gewenste resultaat geleid. Er zit te weinig onderscheid in de criteria. Een betere aanpak zou het pairwise invullen van de 10 belangrijkste criteria zijn. Dit dient

alsnog

uitgevoerd

te

worden

door

de

inkopers

van

de

verschillende

werkmaatschappijen van DuraVermeer. Uit de expert meeting is ook naar voren gekomen dat de wegingsfactoren per werkmaatschappij verschillend kunnen zijn. Dit moet worden onderzocht zodra de inkopers de criteria pairwise hebben ingevuld, mochten er grote verschillen zijn tussen de werkmaatschappijen dan kan er worden besloten de wegingsfactoren werkmaatschappij specifiek te maken. Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

123

•

Invoering van het beoordelingsmodel in Metacom

Zoals aangegeven in het implementatieplan (§ 5.9) dient het beoordelingssysteem uiteindelijk te worden uitgevoerd in Metacom. Vanwege de invoering van het nieuwe Metacom systeem in 2009 is het beoordelingsmodel in dit afstudeeronderzoek gemaakt in Microsoft Excel. Metacom is echter het programma waar de gebruikers van het model dagelijks mee werkt. Voor het eenvoudig inzien van de prestatie informatie zou het model dan ook moeten worden ingepast in Metacom. •

Praktische toepassing van het beoordelingssysteem

Voor een goede werking van het beoordelingssysteem is het van belang dat er veel beoordelingen worden uitgevoerd. Dit komt de nauwkeurigheid van de prestatiecijfers ten goede en houdt de cijfers up to date. Aanbevolen wordt er om de beoordelingen uit te voeren bij: - Nieuwe leveranciers - Factuurbedrag >

100.000

- Indien de inkoper dit aangeeft Dit geldt ook voor jaarcontract leveranciers. In de huidige situatie behoven deze maar eens per jaar te worden beoordeeld. Juist bij deze leveranciers, waar veel leveringen kunnen worden verwacht, is de beoordeling een toegevoegde waarde. •

Inlichten van de medewerkers van DuraVermeer

Er zijn een drietal groepen medewerkers van DuraVermeer die dienen te worden ingelicht voor het slagen van het praktische model. Ten eerste de medewerkers die de beoordelingen uit gaan voeren. Dit zijn over het algemeen de uitvoerders, project leiders en eventueel werkvoorbereiders en medewerkers van

de

administratie.

Deze

moeten

geïnstrueerd

worden

dat

er

een

nieuw

beoordelingsmodel van toepassing is en er dient te worden aangegeven hoe het systeem werkt. Ten tweede is er steun van de directies nodig. Over het algemeen worden verandering in de manier van werken niet altijd goed opgenomen. De medewerkers van DuraVermeer die de beoordelingen gaan uitvoeren en die bij de selectie beslissing de prestatie informatie moeten meenemen in hun overweging moeten hierop worden aangespoord door de directie. Op deze wijze kan het belang worden aangegeven en zullen er enerzijds meer beoordelingen worden uitgevoerd en anderzijds wordt er meer met deze informatie gedaan. Ook moet de directie aangeven dat er meer selectie beslissingen moeten worden genomen aan de hand van een gunningmodel. Nu gebeurt dit te vaak op het onderbuik gevoel, een gunningmodel kan helpen de keuze inzichtelijk te maken.


124

Ten derde dienen de secretaresses van de werkmaatschappijen te worden geïnstrueerd hoe de beoordelingen in het beoordelingssysteem moeten worden ingevoerd. De medewerkers die de leveranciers beoordelen kunnen deze zelf in het systeem toevoegen, maar om de praktische uitvoerbaarheid te garanderen kunnen de beoordelingen ook handmatig worden ingevoerd en kunnen deze beoordelingen per mail worden gestuurd naar de secretaresses. 2. Aanbevelingen voor verder onderzoek •

Verder onderzoek binnen DuraVermeer

DuraVermeer is op inkoop gebied veel aan het veranderen, zo is er onlangs begonnen met het implementeren van de inkoopportfolio. Dit afstudeeronderzoek sluit hier goed op aan en wat het beoordelingssysteem en het beslissingsmodel betreft behoeft er dan ook geen vervolg onderzoek te worden opgezet. Wellicht interessant is het te onderzoeken hoe de verschillende werkmaatschappijen omgaan met het beoordelingssysteem. Er kan door invoering van het systeem gebruik worden

gemaakt

van

verkregen

prestatie

informatie

door

de

verschillende

werkmaatschappijen. Interessant is de vraag in hoeverre deze informatie iets zegt over het te verwachtten presteren van de leverancier bij andere werkmaatschappijen en de vraag of het daarmee wenselijk is deze informatie te delen. •

Verder onderzoek algemeen

In dit afstudeeronderzoek zijn grote veranderingen voorgesteld, niet alleen voor DuraVermeer, maar ook geldend voor de gehele bouwindustrie. Een conclusie van dit onderzoek is dat er af moet worden gestapt van gunning op basis van prijs met een minimum standaard en er meer moet worden gegund op basis van de verhouding tussen waarde en prijs. Het begrip waarde is in dit afstudeeronderzoek kort toegelicht, het bepalen van de waarde van een product of bouwwerk is een studie op zich. Het is daarbij interessant een onderzoek uit te voeren naar de mogelijkheden van het gunnen op basis van de verhouding tussen waarde en prijs, zowel tussen de opdrachtgever en de aannemer als tussen de aannemer en de leverancier. Deze situaties zijn verschillend daar de overheid dient aan te besteden op basis van gelijke kansen voor de aanbiedende partij.


125


126

EPILOOG In november 2007 ben ik daadwerkelijk begonnen met afstuderen. Hiertoe heb ik me in de maand hiervoor georiënteerd op zowel het onderwerp als het bedrijf waar ik mijn afstuderen zou willen uitvoeren. Al voor het begin van mijn afstuderen had ik me voorgenomen dit bij een grote aannemer te willen doen. Binnen de studie Civiele Techniek is het slechts een aantal maal mogelijk om al werkende met het bedrijfsleven in aanraking te komen, het afstuderen is hiertoe een uitgelezen kans om het geleerde in de praktijk te brengen. Het uiteindelijke onderzoek is samen met Prof.dr.ir H.A.J. De Ridder opgezet. In eerste instantie was het idee inkoop in het ‘Living Building’ concept te bekijken en daarbij een vergelijking te maken met het PIPS van Prof. Kashiwagi. Al snel na de start van het afstuderen bleek dat de voorgenomen studie naar het LBC en het PIPS een wetenschappelijk verhaal zou worden dat moeilijk in de praktijk zou gronden. De insteek van het afstuderen was de opgedane kennis en ervaring van de studie juist toe te passen in de praktijk. Gaande weg is er daarom besloten, in overleg met de afstudeercommissie, het LBC en het PIPS als één van de vele bouwstenen te zien voor een oplossing voor het praktijk probleem bij DuraVermeer. In de eerste maanden van het afstuderen ben ik begonnen met het lezen van de theorie. Afstuderen bij de sectie Bouwprocessen stelde mij in staat een onderwerp te kiezen waar in het curriculum bij Civiele Techniek geen kennis over opgedaan is. Dit heeft mij allereerst toe aangezet om algemene inkooptheorie bij te schaven. Vervolgens ben ik begonnen met de meer specifieke theorie betreffende leverancierselectie en theorieën die hier een positieve bijdrage aan konden leveren. Mede door het feit dat de afstudeeropdracht veranderde van een wetenschappelijke studie naar een studie waar ook de praktische invulling centraal stond, heb ik in het theorie gedeelte niet gericht genoeg gezocht met het gevolg dat het theorie gedeelte iets is uitgelopen. In mijn afstudeerperiode is mij het verschil opgevallen tussen de theorie en de dagelijkse inkooppraktijk bij DuraVermeer. Ik denk dat DuraVermeer, en de aannemerij als geheel, een aantal stappen voorwaarts kan maken als het gaat om inkoop. Zoals aangegeven in het afstudeeronderzoek komen veel van de problemen in de bouwindustrie namelijk voort uit de wijze van inkopen en het selecteren van leveranciers. Over de totale afstudeerperiode heb ik korte perioden gehad waarbij de productiviteit minder is geweest, maar over een ‘afstudeerdip’ kan ik niet spreken. De overgang van het initiatief naar het theorie gedeelte vond ik lastig evenals het loslaten van het theorie gedeelte en het starten met de inpassing van het ontwikkelde theoretische model in de praktijk. Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

127

Ik ben blij met de keuze het afstudeeronderzoek uit te voeren bij DuraVermeer. De gezellige familiesfeer, de vrijheid en vertrouwen die zij mij gaven bij mijn afstuderen en de dagelijkse praktijk verhalen hebben mijn motivatie hoog gehouden en mede hierdoor heb ik mijn afstudeertijd als positief ervaren. DuraVermeer heeft hiermee een positieve bijdrage geleverd aan mijn beleving van de Civiele wereld. Vanuit de Technische Universiteit Delft en DuraVermeer heb ik uitstekende begeleiding gehad. De afstudeercommissie heeft mij op de moeilijke momenten weten bij te sturen en gezorgd voor interessante inbreng die een ander licht deden schijnen over bepaalde onderwerpen. Mede op aanraden van mijn begeleiders heb ik besloten het in dit afstudeeronderzoek ontwikkelde model te toetsen door middel van een expert meeting. In eerste instantie stond ik hier huiverig tegenover. Los van het positieve resultaat voor mijn afstudeeronderzoek, heb ik de expert meeting als een leuke uitdaging ervaren. De TUDelft en DuraVermeer hebben elkaar bij mijn afstudeeronderzoek goed aangevuld. Vanuit de TUDelft heb ik begeleiding gehad vooral op het wetenschappelijke vlak. DuraVermeer heeft bijgedragen aan het gronden van de theorie in de dagelijkse praktijk. De medewerkers van DuraVermeer waren hierbij enthousiast en een afspraak was zo gemaakt.


128

LITERATUURLIJST A Aamodt, A. (1993), ‘Case-based reasoning: Foundational issues, methodological variations, and system approaches’, AI communications 7 (1), pp. 39-59 Amaro, G.M., Hendry, L.C., Kingsman, B.G. (1999), ‘Competitive advantage, customisation and a new taxonomy for non make-to-stock companies’, International journal of operations and production management 19 (4), pp. 349-371

B Barringer, H., Weber, D.P. (1996), ‘Life cycle cost tutorial’, Fifth international conference on process plant reliability, Oktober 1996, Houston, Texas Bogenstätter, U. (2000), ‘Prediction and optimization of life-cycle costs in early design’, Building research & information 28 (5/6), pp. 376-386 Bouwend Nederland (2007a), ‘De bouw in cijfers 2002 – 2006’ Bouwend Nederland (2007b), ‘Persbericht: Ambitie in samenwerking en ketenverantwoordelijkheid; grote bouwers nemen initiatief voor gedragsregels, dd. 29 jan

C Carter, P.L., Carter, J.R., Monczka, R.M., Slaight, T.H., Swan, A.J. (2000), ‘The future of purchasing and supply: a ten year forecast’, Journal of supply chain management Winter 2000, pp. 14-26 Choy, K.L., Lee, W.B., Lo, V. (2002), ‘An intelligent supplier management tool for benchmarking suppliers in outsource manufacturing’, Expert systems with applications, pp. 213-224 Christiaans, H.H.C.M., Fraaij, A.L.A., De Graaff, E., Hendriks, C.F. (2004), Methodologie van technisch wetenschappelijk onderzoek, Utrecht: Lemma Clark, K.B. (1996), ‘Competing through manufacturing and the new manufacturing paradigm: is manufacturing strategy passé?’, Production and operations management 5 (1), 42-58 Cobouw dd. 29-11-2007, Cartoon berekenen van nut Cobouw Bouwbalans Februari 2008, Innovatiedrang aan de top, door Theo Leoné Cox, A., (1997), ‘Understanding buyer and supplier power: a framework for procurement and supply competence’, The journal of supply chain management 37 (2), pp. 8-15 CROW (2007), ‘Gunnen op waarde: hoe doe je dat? Praktische handreiking voor bouwopdrachten’

D De Boer, L. (1998), Operations research in support of purchasing. Design of a toolbox for supplier selection, PhD thesis, Universiteit Twente


129

De Boer, L., Van der Wegen, L., Telgen, J. (1998), ‘Outranking methods in support of supplier selection’, European journal of purchasing & supply management 4, pp. 109-118 De Boer, L., Labro, E., Morlacchie, P. (2001), ‘A review of methods supporting supplier selection’, European journal of purchasing & supply management 7, pp. 75-89 De Ridder, H.A.J. (2006), Het Living Building Concept, Gouda: PSIBouw De Ridder, H.A.J., Vrijhoef, R. (2005), ‘The “living building” concept: dynamic control of whole life value and costs of built services’, QUT research weeek 2005, 4-5 Juli, Brisbane, Australia De Ridder, H.A.J., Vrijhoef, R. (2007), ‘Living building concept for adding value in an unpredictable future’, CIB world building congress 2007 Degraeve, Z., Labro, E., Roodhooft, F. (2000), ‘An evaluation of vendor selection models from a total cost of ownership perspective’, European journal of operational research 125, pp. 34-58 Dickson, G. (1966), ‘An analysis of vendor selection systems and decisions’, Journal of purchasing 2 (1), pp. 5-17 Dobler, D.W., Burt, D.N. (1996), Purchasing and supply management: text and cases, Mc Graw - Hill

E Ellram, L.M., Cooper, M.C. (1993), ‘Characteristics of supply chain management and the implications for purchasing and logistics strategy, International journal of logistics management 4 (2), pp. 13-24

F Fellows, R., Liu, A. (2003), Research methods for Construction, Oxford:Blackwell Publishing Company Flynn, B.B., Schroeder, R.G., Flynn, J.E., Sakakibara, S., Bates, K.A. (1997), ‘World-class manufacturing project: overview and selected results, International journal of operations & production management 17 (7), pp. 671-685 Flynn, B.B., Schroeder, R.G., Flynn, J.E. (1999), ‘World class manufacturing: an investigation of Hayes Wheelwright’s foundation, Journal op operations management 17, pp. 249-269

G Gelderman, C.J. (2003), ’A portfolio approach to the development of differentiated purchasing strategies’, Dissertatie Technische Universiteit Eindhoven Gelderman, C.J. , De Boer, L., Van Dam, C. (2002), ‘Stappenplan voor de succesvolle toepassing van de inkoopportfolio’, Tijdschrift voor inkoop & logistiek, jaargang 18 nr. 7/8, juli-augustus, pg. 10-15


130

Gelderman, C.J., Van Weele, A.J. (2003): ‘Handling measurement issues and strategic directions in Kraljic’s purchasing portfolio model’, Journal of purchasing & supply management 9, pp. 207-216 Ghodsypour, S.H., O’Brien, C. (1998), ‘A decision support system for supplier selection using an integrated analytic hierarchy process and lineair programming’, International journal of production economics 56-57, pp. 199-212 Ghodsypour, S.H., O’Brien, C. (2001), ‘The total cost of logistics in supplier selection, under conditions of multiple sourcing, multiple criteria and capacity constraint’, International journal of production economics 73, pp. 15-27

H Harink, J.H.A. (2004), e-Procurement Harrison, A. (1998), ‘Manufacturing strategy and the concept of world class manufacturing’, International journal of operations & production management 18 (4)’, pp. 397-408 Hatush, Z., Skitmore, M. (1997), ‘Criteria for contractor selection’, Construction management and economics 15, pp. 19-38 Heberling, M.E. (1993), ‘The rediscorvery of modern purchasing’, International journal of purchasing & materials management, pp. 48-53 Hendry, L.C. (1998), ‘Applying world class manufacturing to make-to-order companies: problems and solutions’, International journal of purchasing & materials management 18 (11), pp. 1086-1100 Hines, P. (1996), ‘Network sourcing, a discussion of causality within the buyer-supplier relationship’, European journal of purchasing & supply management 2 (1), pp. 7-20 Hines, P., Rich, N. (1998), ‘Outsourcing competitive advantage: the use of supplier associations’, International journal of physical distribution & logistics management 28 (7), pp. 524-546 Holt, G.D. (1998), ‘Which contractor selection methodology?’, International journal of project management 16 (3) , pp.153-164 Holt, G.D., Wong, C.H., Cooper, P.A. (2000), ‘Lowest price or value? Investigation of UK construction clients tender selection process’, Construction management and economics 18, pp. 767-774

J Jaarverslag 2006 DuraVermeer Groep NV Jaarverslag 2007 DuraVermeer Groep NV

K Kashiwagi, D.T. (2002), Best value procurement, Performance Based Study Group, Arizona State University


131

Kashiwagi, D.T., Kiyara, B. (2002), ‘The optimization of value engineering as a structural component of the construction procurement process’, Proceedings of COBRA, 5-6 September 2002, Nottingham Kashiwagi, D.T., Sullivan, K., Greenwood, D., Kovell, J., Egbu, C. (2005), ‘Source of construction industry instability and performance problems’, Construction research congress: broadening perspectives Kashiwagi, D.T., Savicky, J., Sullivan, K., Kovell, J., Greenwood, D., Egbu, C. (2005), ‘Is th

performance-based procurement a solution to construction performance?, 11 Joint symposium: combining forces - advancing facilities management and construction through innovation Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. (2000), Principes van marketing, 2e druk, Acedemic service: Schoonhoven Kraljic, P. (1983), ‘Purchasing must become supply management’, Harvard business review, pp. 109-117

L Lambert, D.M., Cooper, M.C., Pagh, J.D. (1998): ‘Supply chain management: implementation issues and research opportunities, International journal of logistics manegement 9 (2), pp. 1-20 Leenders, M.R., Fearon, H.E. (1996), Purchasing & supply management, Irwin Professional Publishing, 11th edition Li, C.C., Fun, Y.P., Hung, J.S. (1997), ‘A new measure for supplier performance evaluation’, IIE transactions 29, pp. 753-758

M Mandal, A., Deshmukh, S.G. (1994), ‘Vendor selection using Interpretive Structural Modeling (ISM)’, International journal of operations & production management 14, pp. 52-59 Monczka, R.M., Trecha, S.J. (1988), ‘Cost-based supplier performance evaluation’, Journal of purchasing & materials management 24 (2), pp. 2-7 Monczka, R.M., Trent, R.J. (1999), ‘Achieving World-class supplier quality’, Total quality management 10 (6), pp. 927-938 Morledge, R. Smith, A., Kashiwagi, D.T. (2006), Building procurement, Blackwell Publishing, th

Incorporated, 1 edition

N Newman, R.G. (1989), ‘Single sourcing: short-term savings versus long-term problems’, Journal of purchasing & materials management, pp. 20-25 Norris, G.A. (2001), ‘Integrating life cycle cost analysis and LCA’, International journal of life cycle assessment 6 (2), pp. 118-121

O Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

132

Oliveira, F., Volpi, N.M.P., Sanqueta, C.R. (2003), ‘Goal programming in a planning problem’, Applied methematics and computation 140, pp. 165-178

P Parmar, D., Kashiwagi, D.T., Egbu, C. (2004), ‘Comparison of risk minimization ability of traditional low-bid procurement system and performance infrmation procurement system (PIPS) in construction industry in the USA’, International construction research conference of the royal institution of chartered surveyors, 7-8 September, Leeds Porter, M.E. (1985), Competitive advantage, The Free Press, New York PSIBouw (2005), ‘Overwegingen bij uitbestedingstrategieën’ PSIBouw (2006), ‘Institutioneel, economisch en cultureel kader van de bouw’

R Regieraad bouw (2008), Nieuws Regieraad bouw februari 2008, ‘Aanbestedingswet stimuleert innovatie onvoldoende’ Rich, N., Hines, P. (1997), ‘Supply-chain management and time-based competition: the role of the supplier association’, International journal of physical distribution & logistics management 27 (3/4), pp. 210-225 Rijkswaterstaat (2006), ‘Handreiking EMVI versie 2.0’ Rozemeijer, F. (2000), Creating corporate advantage in pruchasing, Proefschrift ter verkrijging van de graad doctor, Technishce Universiteit Eindhoven

S Shapiro, R.D. (1985), ‘Toward effective supplier management: international comparisons’, Harvard university working paper Spekman, R.E. (1988), ‘Strategic supplier selection: understanding long-term buyer relationships’, Business horizons 31 (4), pp. 75-81

T Telgen, J. (1994), Inzicht en overzicht: de uitdagingen van besliskunde en inkoopmanagement, Enschede, Universiteit Twente Telgen, J., Buter, J., Schotanus, F. (2006), ‘Reader purchasing management’ Thompson, K.N. (1990), ‘Vendor profile analysis’, Journal of purchasing & materials management, pp. 11-18 Timmerman, E. (1986), ‘An approach to vendor performance evaluation’, Journal of purchasing & materials management, pp. 14-20

V Van Weele, A.J. (1992), ‘Inkoop in strategisch perspectief’ Van Weele, A.J., Haffmans, L.J.M. (2004), ‘Op weg naar ketengericht innoveren: de rol van de toeleverancier’, Holland management review, 21(96), pp. 34-47 Van Weele, A.J. (2007), ‘Grondslagen van inkoopmanagement’ Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

133

Verschuren, P. (2007), ‘Het ontwerpen van een onderzoek’ Vokurka, R.J., Choobineh, J., Vadi, L. (1996), ‘A prototype expert system for the evaluation and selection of potential suppliers’, Interantional journal of operations & production management 16 (12), pp. 106-127 Vonderembse, M.A., Tracey, M. (1999), ‘The impact of supplier selection criteria and supplier’ involvement on manufacturing performance’, Journal of supply chain management, pp. 33-39 Vrijhoef, R., De Ridder, H.A.J. (2007a), ‘Supply chain systems engineering in construction’, Proceedings CIB world building congress, 14-17 Mei 2007, Kaapstad, Zuid-Afrika Vrijhoef, R., De Ridder, H.A.J. (2007b), ‘Integrating the construction supply chain by applying systems thinking’, Proceedings ProBE 2007 conference, 20-22 November 2007, Glasgow

W Weber, C.A., Current, J.R., Benton, W.C. (1991), ‘Vendor selection criteria and methods’, European journal of operational research 50, pp. 2-18 Womack, J.J., Jones, D., Roos, D. (1990), The machine that changed the world, Rawson Associates, New York

X Xiao, G., Dunne, K., O’Sullivan, D.O. (2006), ‘Development of an online supplier selection module’, International journal of services technology and management 7 (1), pp. 52-67

Y Youssef, M.A., Zairi, M., Mohanty, B. (1996), ‘Supplier selection in an advanced manufacturing technology environment: an optimization model’, Benchmarking for quality management & technology 3 (4), pp. 60-72 Wikipedia

www.wikipedia.org

PBSRG

www.pbsrg.com

DuraVermeer NV

www.duravermeer.nl

DuraVermeer

www.duraVermeerdivisieinfra.nl

PSI Bouw

www.psibouw.nl

Regieraad bouw

www.regieraadbouw.nl

CAPS research

www.capsresearch.org

P3BI

www.p3bi.uttwente.nl


134

BIJLAGEN - EMBARGO


135

Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

Recommend Documents