ORGANISATIECONCEPTEN
●
ORGANISATIEADVIES
PROFESSIONEEL PRAGMATISME CONSULTANTS EN BUSINESS PROCESS REENGINEERING Dr. J. Benders, Drs. R.J. van den Berg, Dr. M. van Bijsterveld, Drs. S. Heusinkveld en Dr. K. van Veen*
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
2
Inleiding Managementmodes zijn vermoedelijk zo oud als managers. Toch lijken managementmodes vanaf het begin van de jaren tachtig steeds meer aandacht te krijgen. Misschien heeft dat te maken met Peters en Waterman, wier bestseller In search of excellence (1982) een zich nog altijd vergrotende golf aan nieuwe toetreders op de markt voor organisatieconcepten lijkt te hebben uitgelokt. Inmiddels kan de manager die zoekt naar het geheim van de eeuwigdurende voorsprong op de concurrentie dan ook kiezen uit een breed en rijkelijk geschakeerd aanbod. Aan de kant van de aanbieders worden productontwikkeling en marketing langzamerhand volwassen. Bij de firma Word Works kan men gespecialiseerde ghostwriters inhuren (Crainer, 1997), goeroes-in-en-uit-de-dop worden uitvoerig begeleid bij het schrijfproces (Clark & Greatbatch, 1999), het vinden van een kansrijk label is inmiddels letterlijk en figuurlijk een bedenkelijk proces geworden, en desnoods koopt men zelfs duizenden exemplaren van het onder eigen naam gebrach-
te schrijfsel in om maar snel met stip genoteerd te worden op de bestsellerlijsten en daarmee een mode uit te lokken (Micklethwait & Wooldridge, 1996). Misschien mede omdat woorden als ‘mode’, ‘hype’, ‘trend’ en ‘rage’ geliefd zijn bij journalisten van business magazines, genieten managementmodes de belangstelling van bedrijfswetenschappers. Zo zeer zelfs, dat wel gesproken is van een mode... Van deze mode getuigen in Nederland onder meer de boeken van Karsten en Van Veen (1998) en Ten Bos (2000), het artikel van Boogaard en Vermeulen (1997), bijdragen in een jubileumuitgave van M&O (1997) en een special van Bedrijfskunde (1998). Voortbouwend op het artikel ‘Managementmodes managen’ (Benders & Van Bijsterveld, 1998) willen we hier ingaan op een onderzoek naar Nederlandse consultants1 en Business Process Reengineering (BPR)2. Onmiskenbaar is BPR ook in Nederland in de mode geweest. Het voltooid deelwoord in de laatste zin is op zijn plaats, nu ook de Nederlandse voorstanders en propagandisten van het eerste uur stellen dat BPR
S A M E N V A T T I N G
Consultants hebben belang bij managementmodes. Hun populariteit staat voor een grote vraag naar een product uit het aanbod van consultants. Populaire organisatieconcepten zijn potentieel aantrekkelijke labels om adviesopdrachten binnen te halen. Aan de hand van een
empirisch onderzoek onder Nederlandse consultants wordt de vraag behandeld of een inmiddels uitgewoede managementmode, Business Process Reengineering, heeft bijgedragen aan ons inzicht over de inrichting van organisaties. Wat hebben we geleerd?
*Dr. J. Benders is als senior onderzoeker verbonden aan de Nijmegen Business School van de Katholieke Universiteit Nijmegen. Drs. R.J. van den Berg is consultant bij Getronics Business Solutions. Dr. M. van Bijsterveld is senior adviseur bij Deloitte & Touche Bakkenist. Drs. S. Heusinkveld is als AiO verbonden aan de Nijmegen Business School van de Katholieke Universiteit Nijmegen. Dr. K. van Veen is universitair docent aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
78
Wanneer een gelanceerd concept blijkt aan te slaan, komen aan vraag- en aanbodzijde zich wederzijds versterken-
Evenals hun collega’s in de nodige buitenlanden omarmden veel Nederlandse consultants BPR. De Amerikaanse newspeak weerklonk met enige vertraging ook hier. Gegeven de interpretatieruimte die BPR biedt, is het interessant te kijken hoe Nederlandse consultants die mogelijkheden hebben benut. Wat deden consultants als ze BPR-projecten uitvoerden?
Nederlandse consultants over BPR Om op deze vraag een antwoord te krijgen is een aantal organisatieadviesbureaus bestudeerd. Twee studenten van de Nijmegen Business School (Van den Berg, 1996; Van der Vinden, 1996) hebben, onder intensieve begeleiding van de eerste en de derde auteur, in 1996 empirisch materiaal verzameld: publicaties en 17 interviews. Omdat de interviewers ten tijde van het onderzoek nog studenten waren, zijn de respondenten mogelijk openhartiger geweest dan wanneer de interviews door universitaire medewerkers zouden zijn afgenomen. De gegevens zijn, zoals bij dit soort onderzoek niet ongebruikelijk (Sturdy, 1997), op selectieve en interpretatieve wijze geanalyseerd. We claimen dan ook geen statistische generaliseerbaarheid. Dat laat onverlet dat het geschetste beeld voor adviseurs en hun klanten nuttige inzichten kan bieden en vermoedelijk ook wel herkenbaar zal zijn. Het past bovendien bij het beeld van consultants zoals geschetst in de kritisch getinte literatuur, waarvan een deel hierboven is aangehaald. Drie onderling gerelateerde thema’s die in de analyse naar voren kwamen behandelen we hier. 1. Het al dan niet aanbieden van BPR.
2
Managementmodes zijn te conceptualiseren als: “de patronen van productie en consumptie van tijdelijk intensief management discours, en de hiermee op gang gebrachte en ermee geassocieerde organisatieveranderingen” (Benders & Van Veen, 2000). In de productiefase proberen auteurs (dan wel hun ghostwriters) in vaak hoogdravende bewoordingen hun lezers te doordringen van de urgentie van de voorgestelde problematiek en de noodzaak om een gepresenteerde oplossing in te voeren. Liefst snel, nu het nog kan. Woorden als ‘turbulentie’, ‘globalisering’ en ‘verhevigende concurrentie’ doen het daarbij goed. Waaruit de geschetste oplossing voor de problemen nu precies bestaat, wordt echter zelden helemaal duidelijk. Zo stellen Hammer en Champy in Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, zonder twijfel dé BPR-bestseller, dat er geen ‘enkelvoudig antwoord’ mogelijk is op de vraag wat BPR eigenlijk inhoudt. Wel sommen ze een aantal ‘’terugkomende thema’s en kenmerken” op (1995, p. 50-64). De kern van BPR, stroomsgewijs produceren, komt wel duidelijk uit de verf, maar daaromheen is blijkbaar sprake van een scala aan accessoires. Typisch voor een managementmode is dan ook het verwijt aan BPR dat het concept ‘meerduidig’ of, wat uitgesprokener: ‘vaag’, is (bijvoorbeeld Kieser, 1996a; Buchanan, 1998, p. 1167). Ortmann spreekt hier van ‘’interpretatieve levensvatbaarheid” (1995, p. 371): juist omdat een mode een zekere vaagheid heeft, kan ze op velerlei wijzen worden uitgelegd en is daarmee zowel breed toepasbaar als voor verschillende partijen acceptabel. Uit het oogpunt van toepassers is dat een voordeel en zelfs een noodzakelijke voorwaarde om populair te kunnen worden (Rovik, 1998). De keerzijde is natuurlijk het verwijt van ‘vaagheid’.
nr.
Managementmodes
2001
Om onze uitspraken te kunnen plaatsen bespreken we eerst kort en bondig het thema ‘managementmodes’. Voor een uitvoeriger betoog verwijzen we naar de eerdergenoemde bronnen. Vervolgens gaan we in op enkele empirische bevindingen. Ten slotte bediscussiëren we deze.
de processen op gang. In korte tijd verschijnt een groot aantal publicaties over de mode, wat vraag uitlokt en wat weer tot verdere publicaties leidt. Ook in Nederland kwam een stroom aan BPR-publicaties op gang (Heusinkveld & Benders, 2000), waarbij voorstanders en sceptici (Ten Bos, 1997) van zich lieten horen. De vraag rijst welk effect dit op de Nederlandse BPRpraktijk had: dat er veel over een thema wordt geschreven betekent namelijk nog niet dat organisaties ook daadwerkelijk met dat thema aan de slag zijn of gaan. Bovendien is het moeilijk om empirisch zicht te krijgen op die praktijk: het aantal empirische publicaties is relatief beperkt en betreft overwegend cases (Heusinkveld, 1999). Verder laat de interpretatieve levensvatbaarheid toe dat consumenten op uiteenlopende wijzen handen en voeten geven aan BPR. Veranderingen onder de BPRvlag kunnen, maar hoeven niet ‘losjes gekoppeld’ te zijn aan het oorspronkelijke begrip. Wel is duidelijk dat BPR als publicabel thema inmiddels uit is. Daarvoor bestaan verschillende verklaringen: men is erop ‘uitgekeken’, door de vele herontwerpen is de markt inmiddels (over)verzadigd en/of de term is ‘versleten’: vanwege negatieve ervaringen en het (klakkeloos?) overnemen van in Amerika geuite kritiek heeft de term een slechte reputatie gekregen (Benders & Van Veen, 2000).
73,
inmiddels ‘uit’ is (Batelaan, 1997; Huizing, 1997; Westendorp, Van Leeuwen & Klaver, 1997), een opvatting die geschraagd wordt door een onderzoek naar Nederlandstalige publicaties over BPR (Heusinkveld, 1999; Heusinkveld & Benders, 2000). De vraag is nu: wat hebben we, after the hype, van BPR geleerd? Is er iets van waarde gebleven? We geven een aantal antwoorden op deze vraag aan de hand van ons eerdere onderzoek. Daarin stond de vraag centraal wat consultants nu eigenlijk precies doen als ze BPR-projecten uitvoeren.
ORGANISATIECONCEPTEN
jaargang
●
Bedrijfskunde,
ORGANISATIEADVIES
79
ORGANISATIECONCEPTEN
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
2
2. De visie van consultants op de bruikbaarheid van BPR als concept. 3. De toepassing van BPR in een context.
80
Aanbod Achteraf is het ondoenlijk te ontrafelen of de populariteit van BPR werd gestuurd door vraag of aanbod. Veel consultants wezen op vragen van klanten: “onze klanten kwamen met het begrip BPR om de hoek, wij zijn daar heel eerlijk in”, “de klant vraagt erom” en “het is populair in de markt” werden opgetekend. Angst dat bij klanten de indruk ontstaat dat het adviesbureau achter de laatste ontwikkelingen aanloopt, kan afbreuk doen aan de reputatie van het bedrijf. Het algemene patroon is dat de initiatoren van managementmodes hierover informatie verspreiden via verschillende kanalen, waardoor klanten gaan vragen naar het product. Vragen van klanten en hieruit voortkomende opdrachten, gecombineerd met de publiciteit die de initiatoren genereren zorgen voor navolging en andere aanbieders worden actief in de markt. De marketinginspanningen van deze aanbieders vergroten de publiciteit voor een concept, waardoor extra vraag en aanbod kan wordt gecreëerd. Kortom, elkaar versterkende krachten treden zowel aan de vraag als aan de aanbodzijde op. Hierboven werd al aangegeven dat BPR in eerste instantie ontwikkeld en op de markt geïntroduceerd werd in de Verenigde Staten. Het nieuws over BPR bereikte ons land voor het eerst via Nederlandse bureaus en vestigingen van Amerikaanse adviesbureaus, naast de uitgaven van Amerikaanse managementbladen. CSC-Index van Hammer heeft een vestiging in de Benelux en: “Davenport heeft er vanuit het Center for IT and Strategy voor gezorgd dat het bij Moret Ernst & Young op de agenda kwam.” De eerste Nederlandstalige publicatie was waarschijnlijk de vertaling van Hammers Reengineering work: don’t automate, obliterate (1990) dat in de zomer van 1991 in het Nederlandse equivalent van de Harvard Business Review verscheen. In 1992 publiceerden KPMG-consultants Batelaan en Vrolijk in datzelfde blad. Binnen de Nederlandse markt neemt KPMG een belangrijke en prominente plaats in en kan gezien worden als een initiator. In 1993 publiceerde Batelaan wederom een artikel, waarin hij drie verschillende niveaus van BPR onderscheidt: – work process redesign; -– business process redesign; -– business redesign. Hoewel hij duidelijk voortborduurt op Amerikaanse BPR-literatuur, introduceert Batelaan met dit artikel minder ambitieuze varianten van reengineering. Dit is in sterk contrast met de nadruk die Hammer en Champy leggen op ‘radicale’ en ‘fundamentele’ veranderingen, maar zou gezien kunnen
●
ORGANISATIEADVIES
worden als een bewuste poging de levensvatbaarheid van het concept te vergroten. Op deze wijze kunnen minder ingrijpende projecten beschouwd worden als gematigder vormen van BPR. In ieder geval werd Batelaans onderverdeling later door meer Nederlandse auteurs en consultants overgenomen. Andere adviesbureaus volgden het voorbeeld van de initiatoren: “Omdat we (adviesbureaus; auteurs) commercieel zijn moet je nieuwe ideeën die leven snel adopteren of zelf dingen verzinnen.” (#9) Twee kleine, gespecialiseerde adviesbureaus kozen ervoor BPR niet aan te bieden, hoewel ze projecten uitvoerden waar het label BPR opgeplakt had kunnen worden. Het onderliggende concept werd wel als instrument gehanteerd, maar tegelijkertijd werd afstand genomen van het bijbehorende populaire begrip. De reden hiervoor is dat men het gebruik van dit modieuze begrip niet in overeenstemming achtte met het serieuze imago van het bureau: “Wij hanteren het concept niet onder de naam BPR. Nieuwe concepten gebruiken wij in onze gereedschapskist, maar de bijbehorende populaire Amerikaanse begrippen gebruiken wij niet.” (#5) Een tegengestelde reactie kwam van een ervaren consultant van Nolan en Norton (dat gerelateerd is aan KPMG) die een nieuw bureau oprichtte onder de naam BPR Groep Nederland. Bovendien laat het brede karakter van BPR differentiëring toe: “De markt is gedifferentieerd van klein naar groot en BPR geeft de mogelijkheid tot niche-playing. Adviseurs positioneren zich dan als specialist, met name in de IT-hoek.” (#14) Conclusie: het beeld dat alle consultants zonder meer meegaan met de mode is incorrect. Het modieuze kan ook afstotend werken. Grosso modo oefende BPR echter een grote aantrekkingskracht uit, zij het dat het aanbod rijk geschakeerd was. BPR’s bruikbaarheid Hoewel BPR aan klanten wordt gepresenteerd als een krachtig concept, nuanceren praktisch alle consultants dergelijke uitlatingen. Ze wijzen op veranderingen van economische aard, nieuwe toepassingsmogelijkheden van IT en de kracht van BPR in termen van potentieel te behalen resultaten als belangrijkste redenen voor de ontstane vraag. Tegelijkertijd echter wordt het label BPR en de inhoud gekoppeld en ontkoppeld, al naar gelang het uitkomt. De waarde van het label en de onderliggende gedachten worden duidelijk gescheiden. Een modieus label adopteren wordt eenvoudig wanneer men beseft dat veel van zijn inhoud niet nieuw is: “Als er zo’n hype overkomt uit de VS en klanten vragen erom, wie zijn wij dan om te roepen: dat leveren we niet. Bovendien hield ons bureau zich al met dergelijke projecten bezig voor de naam bekendheid kreeg.” (#3) “BPR is een holistische benadering, het is eigenlijk een beetje een vuilnisvat van alles wat er nu gebeurt.” (#9)
De meeste consultants gebruiken veel concepten tegelijkertijd en op een pragmatische manier: ‘’Een goede adviseur moet vooral op een eclectische wijze omgaan met methodieken.” (#6) BPR werd gezien als één van de vele voorhanden zijnde benaderingen, maar tegelijkertijd ook beschouwd als een containerconcept. Elementen van andere organisatieconcepten zoals just-in-time (JIT), total quality management (TQM), sociotechnisch ontwerpen en HRM worden regelmatig gecombineerd met ‘BPR-projecten’: ‘’BPR is een integraal verandermanagementconcept, waarin andere concepten ingepast kunnen worden. Vooral bij het herontwerp maak je gebruik van JIT, TQM en zaken met betrekking tot de kwaliteit van de arbeid.” (#6) In een enkel geval had een BPR-project weinig tot niets te maken met de oorspronkelijke betekenis van het begrip: ‘’Ik heb projecten meegemaakt die als BPR werden betiteld, maar in feite gewoon kwaliteitsverbeteringsprojecten waren.” (#16)
De toepassing Aansluitend op de verschillen in interpretatie over de inhoud van BPR en het pragmatisme dat de boventoon lijkt te voeren onder consultants, zijn diverse andere factoren van invloed op BPR’s ‘contextualisatie’, oftewel de vraag hoe het concept in een concrete context vorm te geven. Deze factoren zijn onder te verdelen in twee categorieën: consultant- en klantgerelateerde factoren. Van de zijde van de consultants spelen omvang en specialisatie van het adviesbureau een rol. Grote adviesbureaus beschikken over specialisten die men bij projecten van verschillende aard kan inzetten. Het onafhankelijke kleine bureau presenteert zich als BPR-specialist, maar vaker wordt de term BPR gebruikt door gespecialiseerde bureaus of zelfs exclusieve boutiques, bijvoorbeeld op het terrein van IT, HRM of marketing, om projecten uit te voeren op het terrein van de eigen expertise. De nadruk die op IT gelegd wordt in beschrijvingen van BPR maakt het concept attractief voor gespecialiseerde IT-bureaus, die wel eens worden beschuldigd van het verkopen van standaardsoftware onder de noemer van een BPR-project. Daarentegen merkte een IT-consultant het volgende op over zijn generalistische concurrenten: ‘’Het tekenen van nieuwe harkjes is een grote hobby van die bureaus. (...) Vanuit onze IT-achtergrond maken wij ontwerpen waarvan wij ook zeker weten dat wij ze kunnen realiseren.” (#7)
2
In tegenstelling tot Batelaans onderscheid naar verschillende ambitieniveaus (1993) stelde een consultant: ‘’Er worden veel projecten als BPR bestempeld die qua ambitieniveau en radicaliteit niets met BPR te maken hebben.” (#10)
Wanneer dat gebeurt zal in ieder geval een aantal van de elementen uit BPR terugkeren onder toekomstige modieuze labels. Røvik (1996) spreekt hier van ‘sedimenten’: inzichten blijven hangen, en kunnen na verloop van tijd weer opduiken. Kortom: ook over de bruikbaarheid van BPR werd verschillend geoordeeld. Weer is ‘variatie’ het kenmerkende beeld. Duidelijk is dat BPR verre van eenduidig was, maar dat pragmatiek in de toepassing overheerste.
nr.
De geïnterviewde consultants zijn het niet eens over de inhoud van BPR en interpreteren BPR op verschillende manieren: ‘’BPR noemen wij integraal veranderingsmanagement.” (#6) “Het is vooral een designmethodiek, het implementeren van de veranderingen is een normaal organisatieveranderingsproces.” (#3)
Op dezelfde wijze kan ook afstand gedaan worden van het begrip BPR: ‘’Het was een mooie kreet en de mensen vonden het interessant, maar het gevaar bestaat dat men er ook genoeg van krijgt en die signalen zie je duidelijk.” (#5)
2001
Met name de centrale notie in BPR, het veranderen van een functionele naar een procesgeoriënteerde organisatie, wordt reeds zeer lang benadrukt in de Nederlandse versie van sociotechnisch ontwerpen (De Sitter, 1998; Van Amelsvoort, 1998). De procesoriëntatie heeft ook volgens consultants, los van het label waaronder het wordt geïntroduceerd, blijvende relevantie. De term BPR wordt vooral gebruikt voor communicatieve doeleinden. “Wanneer een klant een bepaald project ‘BPR’ wil noemen dan mag dat, maar de aanpak die er onder zit kan heel verschillend zijn. Ik denk dat het belangrijker is voor de communicatie binnen het klantsysteem, dat de term om een bepaalde reden wordt gehanteerd.” (#15)
Op zichzelf zag men BPR niet als innovatief: ‘oude wijn in nieuwe flessen’ ging regelmatig over tafel tijdens de interviews. Toch had het oorspronkelijke BPR-concept volgens de geïnterviewden een aantal onderscheidende karakteristieken, zoals het hoge ambitieniveau, de radicaliteit, een ‘integrale aanpak’ en de nadruk op de hefboomwerking van IT. Hoewel de ‘blanco vel’-gedachte gebruikt werd om ideeën te genereren en oude werkwijzen ter discussie te stellen, werd de gedachte ook bekritiseerd: ‘’In het verleden van de organisatie kunnen heel bruikbare dingen opgebouwd zijn, maar ook elementen die vervangen moeten worden. Je kunt het verleden niet zomaar vergeten, zoals Hammer en Champy zeggen.” (#14)
73,
“BPR is iets dat wij al deden, alleen de naam was er nog niet.” (#14)
ORGANISATIECONCEPTEN
jaargang
●
Bedrijfskunde,
ORGANISATIEADVIES
81
ORGANISATIECONCEPTEN
Deze kritiek impliceert een overmatige aandacht voor organisatie-inrichting ten koste van afdoende aandacht voor IT. De verscheidenheid aan aspecten in een BPR-project leidt ertoe dat vaak meerdere bureaus worden ingehuurd. Verschillende interpretaties van BPR, al dan niet veroorzaakt via doelbewuste tactiek, kunnen tot coördinatieproblemen leiden: ‘’Vaak hebben adviseurs iets neergelegd waar wij verder mee gaan, het overdragen van het stokje is een moeilijk moment. Soms bestaat er een verschillende visie over wat BPR is.” (#16)
●
ORGANISATIEADVIES
In aansluiting op contextuele factoren zoals branche en organisatiekarakteristieken zijn de uit literatuur bekende problemen van veranderingsmanagement ook aanwezig tijdens BPR-projecten: gebrek aan managementondersteuning, weinig betrokkenheid bij het personeel, politieke motieven, weerstand, geld en tijd vormen enkele van de genoemde voorbeelden. In veel gevallen worden ze samengevat onder het label van ‘de geschiedenis van de organisatie’ of ‘organisatiecultuur’.
Pragmatisch professionalisme Strategiespecialisten starten aan de top en worden later geconfronteerd met implementatieproblemen (Watts & Van Veen, 1999). IT-consultants starten vaker vanuit het operationele niveau en worden na verloop van tijd geconfronteerd met bestaande organisatorische en strategische belemmeringen: ‘’Wat je vaak ziet is dat automatiseringsbedrijven heel goed zijn op hun eigen terrein, maar dat de koppeling met strategie en de zachte kant van de organisatie vaak minder ontwikkeld is. Dergelijke projecten zijn vaak minder breed dan die van organisatieadviesbureaus.” (#17)
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
2
Ten slotte: met name de grote adviesbureaus ontwikkelen gestandaardiseerde methoden, vaak met labels die afgeleid zijn van BPR, maar die toch net iets afwijken. Een voorbeeld hiervan is Business Process Improvement. Dit neemt niet weg dat de individuele consultant uiteindelijk het verschil maakt: ‘’Advies is ‘chemicals’, het is vaak de vent en niet de tent.” (#12)
82
Ook klanten zetten stempels op een BPR-project. Ironisch genoeg kan men concluderen dat de focus op klanten zich tegen BPR kan keren: klanten kunnen afgeschrikt worden wanneer ze geconfronteerd worden met de drastische veranderingen die BPR hen belooft: ‘’Klanten vragen om een BPRtraject, maar als je gaat doorvragen of ze dat echt willen zijn er een hele hoop die afhaken.” (#9) Consultants werken nauw samen met hun klanten gedurende veranderingsprojecten. Tijdens deze interactie beïnvloeden beide partijen het eindresultaat. De expertise van consultants met betrekking tot veranderingsmanagement blijft een belangrijk beïnvloedingsmechanisme: ‘’De wensen en eisen van de klant bepalen de wijze van uitvoering volledig. De afhankelijkheid van de adviseur bij een BPR-project is echter groot, omdat men (de klant; auteurs) er geen ervaring mee heeft.” (#13) “Het (de aanpak; auteurs) is geen bijbel waarbij elk woord waar is, dat is de interpretatie die je met de klant aangaat.” (#12) De wensen van de klant kunnen wijzigen tijdens een veranderingsproces, waardoor het uiteindelijke resultaat minder ambitieus is als aanvankelijk werd gedacht: ‘’Al naar gelang de eisen veranderen spreek je in meer of mindere mate over een echt BPR-project.” (#11)
Concluderend blijkt pragmatiek in de toepassing van BPR te hebben overheerst. De omgang met BPR varieerde danig. De meeste bureaus surften mee op de golf, maar enkele juist bewust niet. Het aanbod was breed geschakeerd: van het enkel invoeren van software tot vergaande reorganisaties zonder gebruikmaking van IT. In alle projecten is bovendien rekening te houden met de wensen en opvattingen van de klant, en een scala aan contextuele factoren. Een helder eenduidig beeld van dé BPR-praktijk valt dan ook niet te schetsen. Hoe is deze pragmatiek op zijn waarde te schatten? Eén opvatting, krachtig verwoord in bovenstaande uitspraak ‘het is de vent, niet de tent’, is dat pragmatiek bij uitstek een kenmerk van meesterschap is. Consulting wordt gezien als werk van professionals en laat zich niet in strakke standaardmethoden vangen. ‘Pragmatisch professionalisme’ dient dan ook hoog in het vaandel te staan. Vakbekwame en integere adviseurs kunnen voortbouwend op hun ervaring klanten helpen met het correct vertalen van inhoudelijke inzichten in de eigen situatie. Met labels als BPR spring je eclectisch om en dat kan wel degelijk op een deskundige wijze. Veel woorden vuil maken aan ‘theoretische’ discussies over de precieze inhoud van concepten is tijdverspilling: ‘geen woorden, maar daden’. De professionele houding geldt ook de omgang met managementmodes: ‘’Een professional loopt echter niet achter hypes aan, maar ziet begrippen als kwaliteit, bedrijfsprocessen en Internet in een breder perspectief” (Mulder & Van Reijswoud, 1999, p. 21). Een dergelijke opvatting past goed bij de connotaties die het woord ‘professional’ in het gangbare spraakgebruik heeft: vakkennis gedegen gebruiken. Dit sluit goed aan bij de eerste vier betekenissen die de Dikke Van Dale geeft bij het lemma ‘professioneel’. De vijfde, vooral in kringen van sporters gebruikt, is echter ook interessant: ‘’voortkomend uit koele berekening en daardoor, hard, ruw, meedogenloos: Cruijff werd professioneel neergelegd” (Geerts & Heestermans, 1992, p. 2394). Aansluitend op deze vijfde betekenis valt het bovenstaande met gemak in een polemisch kader te plaatsen. Steun voor die positie is te vinden in een wassende stroom van empirisch-gefundeerde publicaties over adviesbureaus (onder anderen Staute,
Noten 1. Ondanks het met verontwaardiging uitgesproken ‘ik ben geen consultant; ik ben een adviseur. Consultants verkopen gebakken lucht’ van een voormalig afstu-
toch als synoniemen. 2. De empirische gegevens zijn eerder gepubliceerd in Hitch-hiking on a hype (Benders, Van den Berg & Van Bijsterveld, 1998). In dit artikel plaatsen we ze in een ander kader. Bovendien beogen we met deze bijdrage onze bevindingen beter toegankelijk te maken voor Nederlandstalige lezers. 3. Hammer en Champy bedanken in hun voorwoord Donna Summons Carpenter, eigenaresse van een bureau dat ‘assisteert’ bij het schrijven van managementbestsellers in spe (Crainer, 1997). 4. In het verlengde van het bovenstaande valt te vermoeden dat dit waarschijnlijk ook geen smakelijk gezicht zou zijn.
Literatuur Abrahamson, E., ‘Management Fashion’, Academy of Management Review, 1, p. 254-285, 1996. Amelsvoort, P.J.L.M. van, ‘Het versimpelen van de organisatie’, Bedrijfskunde, 3, p. 5-13, 1998.
Maar dit roept dan weer een vraag op of dergelijke ‘nieuwe’ toepassingen geleid hebben tot nog niet eerder bekende inzichten. Ons antwoord luidt: niet voorzover wij weten. BPR is hoofdzakelijk gestalte gegeven door adviseurs. Slechts een
Batelaan, M.V., ‘Tien manieren om redesign te verknoeien’, Holland Management Review, 35, p. 84-89, 1993.
nr.
2
deerder van de eerste auteur gebruiken we de termen consultant en adviseur hier
2001
Mede hierdoor is BPR geërodeerd. Onder het BPR-label zijn ook in Nederland veel veranderingstrajecten gestart, en die zijn niet allemaal vlekkeloos verlopen. Voormalige voorstanders wijzen dan op wat ze zien als ‘oneigenlijk gebruik’, maar gezien de relatieve vaagheid van het concept BPR kun je je afvragen of de grens tussen oneigenlijk en volkomen terecht gebruik wel te trekken is. In ieder geval is BPR vanwege negatieve ervaringen, maar ook door het klakkeloos overnemen van kritiek uit de Amerikaanse literatuur (Benders & Van Veen, 2000), niet langer hip. Wat, if anything, hebben we ervan geleerd? ‘Bitter weinig’, moet het antwoord zijn. De kernboodschap van Hammer en Champy dat stroomsgewijs produceren moet en je goed doet, is een belangrijk, maar zeker niet nieuw inzicht. Dat geldt zeker voor Nederland, waar sociotechnici dit inzicht al zo’n tien jaar eerder predikten, deels zelfs met vergelijkbare retoriek als BPR-propagandisten bezigden (Bervoets, 1997). Deze gerijpte wijn lijkt te zijn overgegoten in flashy flessen. Lijkt, want het is maar de vraag of Hammer en Champy op de hoogte waren van dergelijke sociotechnische (of vergelijkbare inzichten) toen ze hun boekje schreven dan wel lieten schrijven.3 Voor de Nederlandse ontwerppraktijk zou dat weinig moeten uitmaken: de boodschap was bekend of had dat kunnen zijn. Toch schuilt hier een adder onder het gras: de nadruk die Hammer en Champy, en velen in hun kielzog, hebben gelegd op informatietechnologie heeft er waarschijnlijk toe geleid dat stroomsgewijs organiseren een bekende notie is geworden waar dat vroeger niet het geval was. Gedoeld wordt op de IT-sector, waar ook de prominent aanwezige technische specialisten moeilijk de BPR-retoriek over het hoofd hebben kunnen zien (Heusinkveld & Benders, 2000). Als en voorzover deze boodschap blijft hangen, is ze breder verspreid. De crux zit hem dus niet in de vermeende noviteit van de boodschap, maar het bredere publiek dat er dankzij BPR mee bekend is geworden. Zonder de BPR-retoriek was stroomsgewijs organiseren in de IT-wereld vermoedelijk grotendeels onbekend gebleven.
deel van de opgedane ervaringen is gedocumenteerd in openbare publicaties. Wanneer adviseurs publiceerden, laten ze bovendien vaak niet het achterste van de tong4 zien: openbare publicaties van adviseurs hebben primair als doel klanten te werven en/of de ‘professionaliteit’ van een adviesbureau of individuele adviseur te etaleren. Kennisopbouw en -overdracht is weliswaar ook voor adviesbureaus van belang, maar toch op de eerste plaats intern gericht: collega’s kunnen van dergelijke ervaringen leren, en bij het opleiden van junioren kan een interne kennisbank haar nut bewijzen. Hoewel overdracht dan wel ‘uitlekken’, bijvoorbeeld doordat adviseurs overstappen naar concurrenten, niet helemaal te vermijden is, zullen bureaus uit concurrentieoverwegingen proberen intern opgebouwde kennis te beschermen. Hier liggen vanuit het (primair wetenschappelijke) oogpunt van accumulatie van kennis gemiste kansen: de bestaande kennis over organisatieontwerp had mogelijk kunnen leren van bepaalde BPR-cases. De afwezigheid van zo’n leereffect baart zorgen gezien de opmars van consultants. De branche kent de laatste jaren sterke groeicijfers (Kipping & Armbrüster, 1999) en ook in de managementliteratuur verdringen consultants academici in toenemende mate (Faust, 1999; Heusinkveld, 1999). Verankering in de academische wereld is echter noodzakelijk om meer duurzame en algemeen toegankelijke kennis op te bouwen (zie ook Van Veen, 1998). Anders blijven we over gaan tot de waan van de dag.
73,
1996; O’Shea & Madigan, 1997), waarin sprake is van onthutsend opportunisme van verbaal charmerende charlatans (zie ook Kieser, 1996b, p. 287). Onze resultaten laten zien dat managementmodes, zo lang ze tenminste in de mode zijn, in de handen van consultants aantrekkelijke en veel gebruikte verkoopargumenten kunnen zijn. ‘Meeliften op de mode’ is bij veel bureaus het motto. Zeker waar het up-or-out-systeem gehanteerd wordt staan adviseurs onder hoge druk om omzet te draaien, en waar ambities de vaardigheden overstijgen dreigt men al snel bij te dragen aan het ontstaan van een negatief imago van de branche.
ORGANISATIECONCEPTEN
jaargang
●
Bedrijfskunde,
ORGANISATIEADVIES
Batelaan, M., ‘Wat is de balans van business reengineering na zeven jaar?’ In: A. Huizing & E.J. de Vries (red.), Business reengineering op doorreis: tussenstation of eind-
83
ORGANISATIECONCEPTEN
●
ORGANISATIEADVIES
station, p. 133-147, Samsom BedrijfsInformatie, Alphen a/d Rijn/Diegem 1997.
Huizing, A., ‘Business reengineering op doorreis: tussenstation of eindstation’. In: A.
Batelaan, M.V. & R.F.M. Vrolijk, ‘Bedrijfsprocessen herontwerpen: een dringende
Huizing & E.J. de Vries (red.), Business reengineering op doorreis: tussenstation of
noodzaak’, Holland Management Review, 29, p. 7-17, 1992.
eindstation, p. 9-23, Samsom BedrijfsInformatie, Alphen a/d Rijn/Diegem 1997.
Bedrijfskunde, Special: Nieuwe Productieconcepten, 2, 1998.
Karsten, L. & K. van Veen, Managementconcepten in beweging: tussen feit en vluch-
Benders, J., R.-J. van den Berg & M. van Bijsterveld, ‘Hitchhiking on a hype: Dutch
tigheid, Van Gorcum, Assen 1998.
consultants engineering re-engineering’, Journal of Organizational Change
Kieser, A., ‘Business Process Reengineering: neue Kleider für den Kaiser?’, ZfO, 3, p.
Management, 3, p. 201-215, 1998.
179-185, 1996a.
Benders, J. & M. van Bijsterveld, ‘Managementmodes managen’, Bedrijfskunde,
Kieser, A., ‘Von Spielen, Spielern und Spielleitern’, Die Betriebswirtschaft, 2, p. 287-
2, p. 6-12, 1998.
291, 1996b.
Benders, J. & M. van Bijsterveld, ‘Leaning on lean: the reception of a management
Kieser, A., ‘Rhetoric and myth in management fashion’, Organization, 1, p. 49-76,
fashion in Germany’, New Technology, Work and Employment, 1, p. 50-64, 2000.
1997.
Benders, J. & K. van Veen, ‘What’s in a fashion? Interpretative viability and
Kipping, M. & T. Armbrüster (ed.), The consultancy field in Western Europe,
management fashion’, mimeo, Nijmegen Business School.
Universiteit van Reading, Reading 1999.
Berg, R.-J. van den, ‘De mode van de manager’, afstudeerscriptie, Nijmegen
Lammers, C.J., ‘Vergankelijkheid in duurzaamheid van ideaaltypen in de organisatie-
Business School 1996.
theorie’. In: M.C. Dozy, J.P. Laurier & W.J. van Noort (red.), Balans van het organisa-
Bervoets, L., ‘Sociotechnical promises; hoe een eenzijdig organisatiekundig univer-
tiesociologisch denken: hoogtepunten uit het werk van Cor Lammers,
sum tot stand kwam’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 4, p. 363-369, 1997.
p. 349-375, Aula, Utrecht 1993.
Boogaard, M. & R. Vermeulen, ‘De levenscyclus van management-buzzwords’,
M&O, Jubileum uitgave: 50 jaar M&O, 1, 1997.
Holland Management Review, 56, p. 71-79, 1997.
Micklethwait, J. & A. Wooldridge, The witch doctors, Heinemann, Londen 1996.
Bos, R. ten, ‘Business process redesign: het rad van Ixion’, Bedrijfskunde,
Mulder, H. & V. van Reijswoud, ‘BPR: van hype naar selectieve toepassing’,
1, p. 56-66, 1997.
Automatisering Gids, 47, p. 21, 1999. Ortmann, G., Formen der Produktion: Organisation und Rekursivität, Westdeut-
Amsterdam 2000.
scher Verlag, Opladen 1995.
Buchanan, D., ‘Representing process: the contribution of a re-engineering frame’,
O’Shea, J. & C. Madigan, Dangerous company: the consulting powerhouses and the
International Journal of Operations and Production Management,
businessess they save and ruin, Random House, New York 1997.
12, p. 1163-1188, 1998.
Peters, T. & R.H. Waterman, In search of excellence, Harper & Row,
Clark, T. & D. Greatbatch, ‘Whose idea is it anyway? Collaborative relationships in
New York 1982.
the creation of management fashions’, paper voor CEMP-workshop ‘Management
Røvik, K.A., ‘Deinstitutionalization and the logic of fashion’. In: B. Czarniawska &
Consultants and Management Knowledge’, Universiteit van Reading,
G. Sevón (ed.), Translating organizational change, p. 139-72, De Gruyter,
15-16 oktober 1999.
Berlin/New York 1996.
Czarniawska, B. & G. Sevón (ed.), Translating organizational change, De Gruyter,
Røvik, K.A., Moderne organisasjioner, Fagbokforlaget, Oslo 1998.
Berlin/New York 1996.
Sitter, L.U. de, Synergetisch produceren: human resources mobilisation in de pro-
Eccles, R.G. & N. Nohria, Beyond the hype: rediscovering the essence of
duktie: een inleiding in de structuurbouw (2e druk), Van Gorcum, Assen 1998.
management, Harvard Business School Press, Boston 1992.
Staute, J., Der consulting Report: vom Versagen der Manager zur Reibach der Bera-
Faust, M., ‘The increasing contribution of management consultancies to management
ter, Campus, Frankfurt/New York 1996.
knowledge: the relevance of arenas for the communicative validation of knowledge’,
Sturdy, A., ‘The consultancy process: an insecure business?’, Journal of Management Studies, 3, p. 389-412, 1997.
Fincham, R., ‘Business process reengineering and the commodification of managerial
Veen, K. van, ‘Een vergelijking tussen BPR en MST: twee productieconcepten en hun
73,
knowledge’, Journal of Marketing Management, 11, p. 707-719, 1995.
context’, Bedrijfskunde, 2, p. 47-54, 1998.
Geerts, G. & H. Heestermans (red.), Van Dale: groot woordenboek der Nederlandse
Vinden, H. van der, ‘BPR in Nederland: de kloof tussen retoriek en praktijk’,
taal (12e herziene druk), Van Dale Lexicografie, Utrecht/Antwerpen 1992.
afstudeerscriptie, Nijmegen Business School, 1996.
Gill, J. & S. Whittle, ‘Management by panacea: accounting for transience’, Journal of
Watts, D.L. & K. van Veen, Managementideëen in vol bedrijf: Nederlandse bedrijfs-
Management Studies, 2, p. 281-95, 1993.
processen, teams en ICT, Academic Service, Schoonhoven 1999.
Hammer, M., ‘Reengineering work: don’t automate, obliterate’, Harvard Business
Westendorp, H., O. van Leeuwen & R. Klaver, ‘Controllersfunctie verschuift door
Review, 4, p. 104-112, 1990.
business performance improvement’, Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie,
Hammer, M. & J. Champy, Reengineering the corporation: a manifesto for business
101, p. 355-359, 1997
Bedrijfskunde,
paper voor EGOS-colloquium, Universiteit van Warwick, 4-6 juli 1999.
jaargang
2001
nr.
2
Bos, R. ten, Fashion and utopia in management thinking, John Benjamins,
revolution (gereviseerde uitgave), Nicholas Brealy, London 1995. Heusinkveld, S., ‘In populair discours: een bibliografisch onderzoek naar de resonanties van het concept Business Process Reengineering’, afstudeerscriptie, Nijmegen Business School 1999. Heusinkveld, S. & J. Benders, ‘Concepten als golven: verklaring of verbeelding?’, M&O, 1, p. 7-20, 2000.
84
