Afwegingsmodel Inkoopproces

Afwegingsmodel Inkoopproces Inkoopproces Professioneel Opdrachtgeverschap RWS 21e eeuw (P-OG 21)

abcdefgh jklmnopq

Professioneel Op Opdrachtgeverschap RWS 21e eeuw (P-OG 21)

abcdefgh jklmnopq

Afwegingsmodel Inkoopproces

‘s-Gravenhage, november 2002

Colofon Opdrachtgever Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Hoofdkantoor, Directie Uitvoering, Afdeling Markt Dhr. J.G.A.M. de Bont en mevr. H. A. van der Linden-Larsen Opdrachtnemer Werkgroep Inkoopproces Dhr. G.P.H. Hagemann (RWS Directie Zuid-Holland) Dhr. M. van Stijn (RWS Directie Zuid-Holland) Dhr. R.H.L.N. Hartmann (Bouwdienst RWS) Dhr. H.A. Buis (Twynstra Gudde) Mevr. S. van Kinderen (Twynstra Gudde) Eindredactie Mevr. D. Weijsters-van der Burg (Twynstra Gudde) Ontwerp en opmaak Mevr. S. Ziel (Twynstra Gudde) Drukwerk AD-Druk Uitgave Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Hoofdkantoor © Copyright Rijkswaterstaat Niets uit deze uitgave mag, op welke wijze dan ook, verveelvoudigd worden of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

Voorwoord Beste collega’s, Hierbij beveel ik u - beslissers, projectleiders, contractmanagers en projectteamleden dit boekje aan waarin het Afwegingsmodel Inkoopproces is beschreven en nader is toegelicht. Bij de realisatie van een project moeten keuzes gemaakt worden tussen zelf doen of laten doen; en in het geval van het laten doen de vervolgkeuzes ten aanzien van contractvorm, omvang contract e.d. Kort gezegd het inkoopproces is een complex keuzeproces. Bijgaande handreiking met een afweeg(denk)model, lessons learned, tips etc. is opgesteld om dat proces te ondersteunen. Dit laat onverlet dat het resultaat in hoge mate bepaald wordt door de vaardige en professionele RWS’er. Zichtbaar in eerst nadenken, daarna doen en als derde afleggen van verantwoording. Vaardig omdat deze professional de materie beheerst. Maar vooral omdat hij/zij zich scherp bewust is van de eigen beperkingen en daarom de benodigde deskundigheid van anderen inschakelt om de relevante informatie boven tafel te krijgen. Een afgewogen voorstel van de ware professional is soms tegendraads, maar wel altijd uitstekend onderbouwd. Door gebruik te maken van deze handreiking kunt u uw professionaliteit op een hoger peil brengen. De resultaten daarvan zie ik met belangstelling tegemoet. Met vriendelijke groet, J.G.A.M. de Bont Hoofd Afdeling Markt van het Hoofdkantoor van Rijkswaterstaat

Inhoudopgave Voorwoord 1 1.1 1.2 1.3

Inleiding Cyclisch model Doelgroep Leeswijzer

2 Voorgeschiedenis Innovatief Aanbesteden 2.1 Rapport over Innovatief Aanbesteden door het Ministerie van EZ 2.2 Invulling overheidsbeleid door RWS 2.3 “Professioneel Opdrachtgeverschap 21e eeuw” (P-OG 21) 2.4 Positie inkoopfunctie 2.5 Ontwikkeling Afwegingsmodel Inkoopproces

3 7 7 7 7

1 2 3 4 5

9

6

9 9

7 8

9 10 10

9 10

3 3.1 3.2 3.3

Toepassingsgebied en afbakening Unieke projecten en repeterende werken Alle uitkomsten zijn mogelijk Goedgekeurd Inkoopplan

11 11 11 11

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Model op hoofdlijnen Input Het startpunt: de werkhypothese Te doorlopen stappen Cyclisch karakter van het model Resultaat

13 13 13 14 16 16

5 5.1 5.2 5.3

Beschrijving model per stap Startpunt: de werkhypothese Stap 1. Vaststellen inkoopkader Stap 2. Uitvoeren risicoanalyse/ beheersmaatregelen Stap 3. Uitvoeren van nader onderzoek Stap 4. Beantwoorden van de vraag: Voldoet? Stap 5. Aanpassen werkhypothese Stap 6. In kaart brengen van de verandering in het risicoprofiel Stap 7. Opstellen Inkoopplan Stap 8. Nemen van besluit tot goedkeuring door de beslisser

17 17 17

5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

11 12 13 14 15 16 17 18 19

18 20 21 22 24 25

20 21 22 23

25

Cases Duurzaam bouwen (Dubo) als gunningscriterium Wat is de praktijk nu? Onderhoudscontract per gebied Gladheidsbestrijding per gebied Input - Eisen aan het project: Groot onderhoud RW10-west Input - Inkoopstrategie: Onderhoudsbestek dienstkring Eindhoven Eén contract: Geluidsschermen RW20 ter plaatse van Ommoord Vaststellen Inkoopkader - randvoorwaarde: Westerscheldetunnel (1) Uitvoeren Risicoanalyse/beheersmaatregelen: scheiding ontwerp- en vergunningentraject Uitvoeren van nader onderzoek: juridisch onderzoek RW35, Tunneltraverse Nijverdal Beantwoorden van de vraag: Voldoet?: wie zijn betrokken Aanpassen werkhypothese: Waardse Alliantie Verandering risicoprofiel: raakvlakbeheersing contracten HSL-Zuid Opstellen Inkoopplan: keuze en inrichting aanbestedingsprocedure Belevingen ten aanzien van kwaliteitsborging lopen nog uiteen Eén contract: Inbreng uitvoeringsdeskundigheid Vaststellen Inkoopkader - uitgangspunt: staalbeton brug Veghel Vaststellen Inkoopkader: onderhoudstermijn contracten Uitvoeren Risicoanalyse/beheersmaatregelen: Westerscheldetunnel (2) Uitvoeren van nader onderzoek: marktonderzoek Uitvoeren van nader onderzoek: organisatieonderzoek Uitvoeren van nader onderzoek: te ontwikkelen kennis en vaardigheden Uitvoeren van nader onderzoek: ontwikkeling van DVM-systemen

10 11 11 11 12 13 13 14 14 14 15 15 15 16 16 17 17 18 19 20 21 21 21

6

Tot Slot

27

1 2 3 4 5

Bijlagen Begrippen en definities Klankbordgroep en Workshopdeelnemers Vragenlijst Tips Nadere informatie

31 35 37 39 41

24 25

26

Aanpassen werkhypothese: verdiepte bak RW5, Verlengde Westrandweg 22 Aanpassen werkhypothese: wel/geen onderhoud bij RW35, Nijverdal en Wierden - Almelo 24 Verandering risicoprofiel: raakvlakkenbeheersing Stormvloedkering Nieuwe Waterweg 24

1 Inleiding In 1999 is door de Minister van Economische Zaken het “Actieplan Professioneel Inkopen en Aanbesteden” aangeboden aan de Tweede Kamer. Het doel hiervan is de inkoper te dwingen tot het maken van bewuste en heldere keuzes en tot het inslaan van nieuwe wegen bij de aanbesteding van projecten.

1.2 Doelgroep Het boekje is bedoeld voor alle beslissers, projectleiders, contractmanagers en projectteamleden binnen RWS. Om het model te kunnen gebruiken is basiskennis nodig op het gebied van contracteren en bekendheid met de in het veld gehanteerde terminologie rond contracten In datzelfde jaar heeft RWS invulling gegeven en contracteren. In de inkoop-AO van aan het overheidsbeleid in de vorm van het RWS is het Inkoopplan (stap 2 van de AO) rapport “Interdepartementaal Beleidsonderzoek opgenomen. (IBO), Innovatief Aanbesteden bij RWS: van uitzondering naar regel”. Vervolgens 1.3 Leeswijzer heeft RWS de verschillende initiatieven op het In dit boekje wordt het Afwegingsmodel gebied van samenwerkingsvormen en beheersbeschreven en nader uitgediept (hoofdstuk 4 activiteiten onder de paraplu “Professioneel en 5). Voor degene die geïnteresseerd is Opdrachtgeverschap 21e eeuw” (P-OG 21) in de hoofdlijnen volstaat hoofdstuk 4. gebracht. Eén van de onderwerpen in P-OG 21 In hoofdstuk 3 (Toepassingsgebied en is Innovatief Aanbesteden; een onderdeel afbakening) wordt aangegeven in welke daarvan is het Inkoopproces. situaties het model wel en niet van toepassing is. Voorafgaand is in hoofdstuk 2 Om ten aanzien van de inkoop/de uitbesteding eerst kort de voorgeschiedenis van een heldere en eenduidige afweging te Innovatief Aanbesteden beschreven. kunnen maken heeft RWS het Afwegingsmodel Inkoopproces ontwikkeld, hierna De praktijkvoorbeelden die worden gegeven Afwegingsmodel genoemd. Het Afwegingszijn sterk vereenvoudigd en concentreren model is onder meer bedoeld om een juiste zich op (een deel van) de beschreven rol- en risicoverdeling met de markt te bereiken. theorie, waardoor ze niet representatief zijn Omdat het een nieuw fenomeen is, zal het voor (het verloop van) het project als geheel. model door praktijkevaluaties de komende jaren nog moeten worden aangescherpt. In de bijlagen treft u onder andere een overzicht van gehanteerde begrippen en 1.1 Cyclisch model definities aan, alsmede een lijst van Het Afwegingsmodel is een cyclisch model, personen die hebben meegedacht tijdens de waarbij steeds hetzelfde denkproces wordt ontwikkeling van het model. Ook is er een doorlopen, zodat projectleiders en beslissers vragenlijst opgenomen voor het opstellen een bewuste en duidelijke keuze kunnen maken van het inkoopkader. Verder zijn er tips en ten aanzien van het benaderen en contraceen informatieoverzicht opgenomen (Nadere teren van marktpartijen. Het resultaat van het informatie). doorlopen van het Afwegingsmodel is een goedgekeurd Inkoopplan. Dit is vastgelegd in de Administratieve Organisatie (AO).

7

2 Voorgeschiedenis Innovatief Aanbesteden Dit hoofdstuk bevat een kort overzicht van de voorgeschiedenis van Innovatief Aanbesteden. 2.1 Rapport over Innovatief Aanbesteden door het Ministerie van EZ Met als achterliggende gedachte dat overheidsorganisaties met hun inkoop- en aanbestedingsbeleid innovatie bij leveranciers kunnen stimuleren, heeft de Minister van Economische Zaken in 1999 het “Actieplan Professioneel Inkopen en Aanbesteden” aangeboden aan de Tweede Kamer. Het beleid van de overheid is onder andere gericht op het stimuleren van innovatie en onderlinge samenwerking bij marktpartijen. De aanpak die zij daarbij hanteert is het stellen van functionele eisen (in plaats van technische) en het uitbesteden van activiteiten in plaats van deze zelf te doen. Andere belangrijke punten zijn: de focus op life-cycle-kosten en een juiste rol- en risicoverdeling met de markt. Door dit beleid wordt de inkoper gedwongen tot het maken van bewuste en heldere keuzes en tot het inslaan van nieuwe wegen bij de aanbesteding van projecten. 2.2 Invulling overheidsbeleid door RWS RWS geeft in datzelfde jaar invulling aan het overheidsbeleid door middel van het rapport “Interdepartementaal Beleidsonderzoek (IBO) Innovatief Aanbesteden bij RWS: van uitzondering naar regel”. In het IBO-rapport worden de volgende substantiële voordelen van Innovatief Aanbesteden genoemd: - betere benutting van kennis bij marktpartijen - betere risicoallocatie

- lagere projectkosten - vergroting planningsflexibiliteit - versterking positie van Nederlandse partijen in het buitenland. Als belangrijkste conclusies en aanbevelingen worden aangegeven: - ruimte bieden aan marktpartijen (RWS moet projecten loslaten) - kennisoverdracht aan marktpartijen. Het Kabinet onderschrijft de analyse uit het IBO-rapport en gaat akkoord met de conclusies en aanbevelingen. Dit betekent o.a. de opdracht aan RWS om Innovatief Aanbesteden op grote schaal te gaan toepassen. De minister heeft de Tweede Kamer toegezegd de implementatie van Innovatief Aanbesteden voortvarend ter hand te nemen. RWS heeft een plan van aanpak gemaakt voor de implementatie van Innovatief Aanbesteden (april 2000). Bij de bespreking van dit plan van aanpak heeft de Tweede Kamer positief gereageerd en benadrukt dat anders met de markt moet worden omgegaan en meer aan de markt moet worden overgelaten. 2.3 “Professioneel Opdrachtgeverschap 21e eeuw” (P-OG 21) In 2001 stelt RWS de brief “Professioneel Opdrachtgeverschap 21e eeuw” (P-OG 21) op. Dit document fungeert als ‘paraplu’ om het RWS-brede veranderingsproces praktisch en slagvaardig aan te pakken. In P-OG 21 staan de volgende vernieuwingstrajecten beschreven: - Publiek Private Samenwerking (PPS) - Innovatief Aanbesteden (IA)

9

1 Duurzaam bouwen (Dubo) als gunningscriterium Het is de kunst om bij contractvormen, waarbij meer vrijheid aan de markt wordt overgelaten, ervoor te zorgen dat de opdrachtnemer toch de juiste Dubo-keuzes maakt. Een project waarbij dit gelukt is, is ecoduct ‘De Borkeld’ over rijksweg 1. De opdrachtgever heeft ervoor gekozen om de eisen in het contract oplossingsvrij c.q. functioneel te omschrijven en de inschrijvers te ‘sturen’ door middel van de gunningscriteria. Naast de prijs zijn de inschrijvingen beoordeeld op de volgende aspecten: - duurzaam bouwen - architectonische vormgeving in combinatie met landschappelijke inpassing - ecologisch functioneren - technische kwaliteit. De opdrachtgever is zeer tevreden over de kwaliteit van de ingediende ontwerpen. Deze zijn conceptueel erg verschillend van elkaar en bevatten oplossingen die de opdrachtgever zelf nooit bedacht zou hebben.

- Kostenbeheersing Infrastructuur (KBI) - Kwaliteitszorg (Kwazo) - Vereenvoudiging Financieel Beheer (VFB). P-OG 21 onderstreept de doelstelling van het ministerie dat het inkoopproces een fundamenteel andere aanpak moet krijgen. Anders in die zin dat het maatschappelijk rendement van de producten en diensten van RWS het startpunt moet vormen en dat de relatie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer verder zal verzakelijken. De beoogde veranderingen zijn het best te kenmerken als een ‘verschuiving’ van bestekschrijven naar contractmanagement. Tegelijkertijd zal er sprake zijn van toenemende standaardisering en uniformering van gelijksoortige werkzaamheden. Het uitgangspunt bij de veranderde aanpak is: ‘Standaard waar het kan en maatwerk waar dat moet’. Een extra impuls voor professioneel opdrachtgeverschap is de studie naar de agentschapvorming bij RWS. Als een zelfstandiger werkende uitvoeringsorganisatie zal, gezien de grotere speelruimte, bij RWS als opdrachtgever de nadruk immers nog meer liggen op de eigen verantwoordelijkheden en deskundigheid. 2.4 Positie inkoopfunctie Inkopen bestaat uit drie stappen die dienen als grondslag voor de inschakeling van marktpartijen door RWS, te weten: - beleid en inkoopstrategie de doelen die RWS wil bereiken bij het inkopen van projecten, met andere woorden op welke wijze draagt het inkopen van projecten bij aan de missie1) van RWS. Het inkopen moet dus dienstbaar zijn aan het goed bedienen van de klanten. 1) Zorgen voor droge voeten, voldoende schoon water, (vaar)wegen en veilig verkeer door scherp te luisteren naar wat de maatschappij vraagt, steengoed te zijn,

10

glashelder te maken wat hij doet en dat ook nog hardstikke leuk te vinden.

De strategie geeft tevens de kaders en randvoorwaarden aan voor bijvoorbeeld integer handelen (BIBOB), duurzaam bouwen (Dubo) e.d. - inkoopproces . afwegingsmodel de manier om tot een bewuste en navolgbare afweging te komen inzake de wijze waarop een project het best in de markt kan worden gezet met als resultaat een goedgekeurd Inkoopplan . inkoop het opstellen, aanbesteden en realiseren van contracten, waarbij gebruik wordt gemaakt van voorbeelden uit het contractenbuffet met betrekking tot: ° contracten ° werkprocedures voor het opstellen van ramingen, passend bij de gekozen contractvorm ° de marktbenadering/het doen van aanbestedingen - contractbeheersing. 2.5 Ontwikkeling Afwegingsmodel Inkoopproces Om ten aanzien van de inkoop een heldere en eenduidige afweging te kunnen maken heeft RWS het Afwegingsmodel Inkoopproces ontwikkeld. Het Afwegingsmodel is onder meer bedoeld om een juiste rol- en risicoverdeling met de markt te bereiken. Het Afwegingsmodel is een cyclisch model, waarbij steeds hetzelfde denkproces wordt doorlopen, zodat projectleiders en beslissers een bewuste en duidelijke keuze kunnen maken ten aanzien van het benaderen en contracteren van marktpartijen. Het resultaat van het doorlopen van het Afwegingsmodel is een goedgekeurd Inkoopplan.

3 Toepassingsgebied en afbakening Het Afwegingsmodel is generiek toepasbaar voor alle projecten met een heldere projectopdracht. Naast nieuwbouw en onderhoud in de natte of droge sector en het ontwerpen, realiseren en beheren van ICT-systemen is het model ook toepasbaar voor het inkopen door Specialistische Diensten.

sprake zal zijn van een opdrachtgever opdrachtnemer (OG-ON) relatie is er voor gekozen de beschrijving en voorbeelden in dit boekje daarop te richten. Dat neemt niet weg dat het model ook toepasbaar is voor het verlenen van een concessie of het aangaan van een Publiek Private Samenwerking (PPS).

Benadrukt wordt dat binnen het Afwegingsmodel: - het model toepasbaar is voor unieke projecten en repeterende werken - alle uitkomsten mogelijk zijn (van traditioneel tot geïntegreerd tot PPS tot concessie) - het resultaat een goedgekeurd Inkoopplan is.

In het geval van een OG-ON relatie1) kan het model leiden tot een keuze voor iedere contractvorm tussen geïntegreerd tot en met traditioneel, alsmede alle tussenliggende varianten. Bij geïntegreerde contracten zijn meerdere fasen en/of werksoorten ondergebracht in één contract. De opdrachtnemer verbindt zich tegenover de opdrachtgever om, op basis van een programma van functionele eisen, een werk te ontwerpen, te realiseren (te financieren) en te onderhouden. Bij traditioneel aanbesteden is sprake van een scheiding tussen ontwerpen en uitvoeren. In de relatie opdrachtgever - aannemer ligt de verantwoordelijkheid voor het ontwerp bij de opdrachtgever en die voor de uitvoering bij de aannemer.

3.1 Unieke projecten en repeterende werken Voor unieke projecten, zoals bijvoorbeeld de MIT- en SNIP-projecten, is maatwerk vereist en zal het Afwegingsmodel in detail doorlopen moeten worden. Bij repeterende werken zal het model op hoofdlijnen doorlopen worden en wordt voornamelijk bekeken of de eerder gemaakte afweging of de beleidsmatige keuze voor een bepaalde contractvorm nog steeds de beste keuze is. Op basis van het model kan ook voor meerdere gelijksoortige werken één aanpak gekozen worden. In P-OG 21 is aangegeven dat onderdelen van ‘vast onderhoud’ vanaf 2003 in prestatiebestekken op de markt gezet zullen worden. Voor ieder werk zal dan alsnog bekeken worden of deze contractvorm in die bepaalde situatie de beste is of dat het noodzakelijk is om beargumenteerd af te wijken. Bijvoorbeeld of het verstandig is om gelijksoortige werken van meerdere dienstkringen te combineren. 3.2 Alle uitkomsten zijn mogelijk Binnen het Afwegingsmodel zijn alle uitkomsten mogelijk. Aangezien er in veel gevallen

3.3 Goedgekeurd Inkoopplan Het Afwegingsmodel leidt tot een goedgekeurd Inkoopplan, waarin de keuze voor de contractvorm(en), de marktbenadering en de contract(en)beheersing gemotiveerd is vastgelegd. Het is geen strategisch of beleidsmatig model. Afbakening Het strategisch kader (inkoopstrategie) en de operationele inkoop vallen buiten het toepassingsgebied c.q. de scope van het Afwegingsmodel. Het operationele deel betreft de feitelijke uitvoering van het Inkoopplan (opstellen contract/aanbestedingsstukken, de aanbesteding/gunning en de contractbeheersing).

2 Wat is de praktijk nu? De praktijk wijst uit dat de keuze voor een contractvorm niet altijd een duidelijke keuze is geweest op basis van projectkenmerken, gemaakte beslissingen en geïnventariseerde risico’s. Keuzes worden vaak impliciet gemaakt in plaats van expliciet. De contractvorm staat dan min of meer vooraf vast en wordt tegelijkertijd met het opstellen van het projectplan ‘gekozen’. Vervolgens wordt bekeken op welke manier het project binnen de gekozen vorm past en welke risico’s daarbij ontstaan. Kortom: het inkoopproces verloopt niet altijd even gestructureerd. De contractvorm/-inhoud en de marktbenadering dienen een logisch gevolg te zijn van beleid, projectkenmerken, marktomstandigheden en bewust genomen risico’s. De contractvorm moet dus volgend zijn aan het project en niet leidend voor het project. Deze gedachte is verder uitgewerkt in het Afwegingsmodel Inkoopproces. 3 Onderhoudscontract per gebied In plaats van onderhoudscontracten voor (delen van) een weg kan er ook worden gekozen voor één onderhoudscontract voor een veel groter gebied. In de UK besteedt de Highway Agency onderhoudscontracten aan voor gebieden van circa 750 km snelweg. In Canada onderhoudt een consortium met Volker Wessels Stevin circa 8000 km snelweg. 4 Gladheidsbestrijding per gebied Gladheidsbestrijding per project of wegdeel uitbesteden is niet doelmatig. Anders wordt het wanneer gladheidsbestrijding voor bijvoorbeeld alle wegen in Zuid-Holland wordt uitbesteed.

1) Het nadenken over de inrichting van het inkoopproces begint vóór het moment van voldoende bestuurlijke zekerheid, zodat bij de voorbereiding van het te nemen besluit rekening kan worden gehouden met de gewenste marktbenadering. Zo kan worden gestimuleerd dat de ruimte voor innovaties en optimalisaties niet onnodig wordt beperkt.

11

Figuur 1. Afwegingsmodel Inkoopproces

5 Input - Eisen aan het project: Groot onderhoud RW10-west Het project Groot onderhoud RW10-west heeft plaatsgevonden in een complexe context. Er moest een passend antwoord gevonden worden op de volgende vragen: - waar laten we het verkeer (180.000 voertuigen per etmaal)? - hoe realiseren we het project in 13 weken? - hoe organiseren we een goede raakvlakbeheersing met drie gelijktijdig te realiseren projecten van de gemeente Amsterdam? - hoe zorgen we voor bekendheid, draagvlak en commitment bij de omgeving (politiek, bestuur, publieke opinie)? Eigenlijk zijn deze vragen de eisen die aan het project gesteld worden in termen van tijd en

12

kwaliteit. De eisen maakten het noodzakelijk om flexibel in te spelen op de complexiteit van de projectomgeving. De beperkte doorlooptijd en de afstemming met de omgeving zijn de belangrijkste redenen geweest om ontwerpwerkzaamheden onder verantwoordelijkheid van RWS te laten vallen. Er is een bouwteam ingesteld om de voorbereiding van de aannemer op de uitvoering optimaal te laten verlopen. RWS is in dit project de ontwerpende partij geweest en was verantwoordelijk voor het maken van het ontwerp en de deelbestekken. Verder was RWS verantwoordelijk voor de permanente vergunningen, de communicatie met derden en de inbreng van mobiliteitsmaatregelen.

Het ontwerp en de mobiliteitsmaatregelen werden besproken in gezamenlijke werkgroepen binnen het bouwteam, waarbij de aannemer inspanningen heeft geleverd ten aanzien van de planning, de fasering en de uitvoeringsaspecten. Door de aannemer zijn vervolgens faserings- en uitvoeringsplannen opgesteld. Het bouwteam heeft per deelproject de deelbestekken opgesteld. Voor de deelbestekken zijn aparte (RAW-)contracten gesloten met de aannemerscombinatie. Daarbij is gebruikgemaakt van de eenheidsprijzen, zoals was overeengekomen binnen het bouwteamcontract. Het project is gerealiseerd met minder verkeershinder dan verwacht.

4 Model op hoofdlijnen Voor het denkmodel is bewust gekozen omdat het bij het contracteren van een marktpartij gaat om een complexe afweging, waarbij er vaak meerdere oplossingen mogelijk zijn. Het volgen van het model leidt tot inzicht in de vraag waarom een bepaalde keuze (voor een contractvorm) is gedaan en aan welke voorwaarden moet worden voldaan om succesvol te zijn (o.a. contractbeheersing). Wat het niet is Het Afwegingsmodel is dus niet een mechanisch model, zoals een flow-chart, waarbij de oplossing (de contractvorm) na het beantwoorden van een aantal vragen er vanzelf uitrolt. Het op voorhand benoemen van een contractvorm kan leiden tot verwarring over de inhoud, want in feite is een contract niets anders dan een nietje door een set van afspraken, los van de naam. In figuur 1 is het Afwegingsmodel schematisch weergegeven. Hierna volgt een beschrijving van: - de input van het model - het startpunt ofwel de werkhypothese - de te doorlopen stappen - het cyclische karakter van het model - het resultaat van het model. 4.1 Input De input van het Afwegingsmodel wordt gevormd door de inkoopstrategie van RWS en het projectplan. De inkoopstrategie van RWS geeft op het hoogste niveau richting aan de manier van inkopen, die mogelijk per Directie vertaald wordt in een inkoopstrategie voor de projecten binnen die Directie. De vertaling daarvan t.b.v. ieder

individueel project is een samenspel tussen projectleider en beslisser. Deze beslisser dient dus vanaf het begin erbij te worden betrokken. Het projectplan bevat een overzicht van de eisen die aan het project worden gesteld in termen van Tijd, Geld en Kwaliteit. 4.2 Het startpunt: de werkhypothese De werkhypothese vormt het startpunt van het model. Deze luidt:

“Eén contract, voor alle onderdelen en voor alle fasen, op basis van de functionele eisen aan het project.”

Alle onderdelen betekent: de gehele projectomvang. Alle fasen betekent ontwerp, realisatie, (financiering) en onderhoud. Dit gebeurt op basis van de functionele eisen. En tevens worden alle risico’s bij de opdrachtnemer neergelegd. Dit alles uiteraard wel binnen de context van het beleid. Als beleidsmatig gekozen is om bijvoorbeeld gladheidsbestrijding zelf/apart te regelen is het niet de bedoeling dit via de werkhypothese ter discussie te stellen. De achterliggende overwegingen om tot deze werkhypothese te komen zijn: - het ligt in lijn met het beleidsvoornemen om de markt meer in te schakelen - het maakt het meenemen van de life-cyclegedachte gemakkelijker - het dwingt tot een navolgbaar en expliciet afwegingsproces en tot een natrekbaar resultaat - het doet recht aan de verantwoordelijkheid van het (project)management

6 Input - Inkoopstrategie: Onderhoudsbestek dienstkring Eindhoven Het gebied dat de dienstkring Eindhoven beheert, omvat ca.130 km autosnelweg en ca. 33 km niet-autosnelweg. De aanleiding voor een contractvereenvoudiging is geweest dat de huidige RAW-bestekken, vooral de groenonderhoudsbestekken, te complex worden door heel veel verrekenbare hoeveelheden, waardoor het contract steeds moeilijker te beheersen is. Aan kwalitatief toezicht komt men niet meer toe. Een prestatiebestek wordt als mogelijke uitkomst voor dit probleem gezien, omdat de gewenste (eind)situatie eenduidig te beschrijven en te controleren is. Er is derhalve een prestatiebestek opgesteld voor het grijs, groen en wit onderhoud. Het grote verschil van een prestatiebestek met een regulier RAW-bestek is, dat de aannemer zelf de activiteiten moet bepalen die moeten plaatsvinden om de eindsituatie, die omschreven is in functionele eisen, te bereiken. Aangezien RWS eenduidigheid in onderhoud wil wordt de eindsituatie voorgeschreven. De manier waarop die situatie moet worden bereikt, wordt echter vrijgelaten. 7 Eén contract: Geluidsschermen RW20 ter plaatse van Ommoord Het project geluidsschermen RW20 is een overzichtelijk project dat weinig raakvlakken heeft met andere werken in de omgeving. De functionele eisen aan het project zijn helder te formuleren. Verder heeft het projectteam te maken met een beperkt budget. De doorlooptijd van het project is niet zeer kritisch. Wel moeten de geluidsschermen een bepaalde basiskwaliteit hebben. Gegeven deze kenmerken heeft het projectteam besloten om het project door middel van een design and build contract met een taakstellend budget in de markt te zetten.

13

Input

Het startpunt: de werkhypothese

Met andere woorden: “Wat kunt u leveren voor dit budget?” Zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer zijn tevreden over de resultaten van de aanbesteding. 8 Vaststellen Inkoopkader - randvoorwaarde: Westerscheldetunnel (1) Op het moment van aanbesteden had Rijkswaterstaat een kennisachterstand op het gebied van boortunnels en wilde men deze kennis bewust opbouwen. Deze kennis en ervaring zijn wel aanwezig bij meerdere (buitenlandse) aannemers. Dit gegeven en het feit dat de uitvoeringsmethode (boren) in sterke mate bepalend is voor het ontwerp maakte het een noodzaak om één contract voor ontwerp en uitvoering voor de tunnel af te sluiten. Verder wilde de politiek in een vroeg stadium prijszekerheid over het project, zodat het wenselijk was om voor het ontwerpen en uitvoeren in een vroeg stadium een vaste prijs te bepalen. 9 Uitvoeren Risicoanalyse/beheersmaatregelen: scheiding ontwerp- en vergunningentraject Gegeven de vele raakvlakken met derden vond de opdrachtgever van het DC-contract Sluizen Zuid-Willemsvaart het verstandig de meest risicovolle vergunningen zelf aan te vragen. Na overleg met divers Bevoegd Gezag is beoordeeld welke vergunningen risicovol (m.b.t. extra tijd of kosten) waren voor het project. De door de diverse vergunningverleners gevraagde gegevens waren niet aanwezig, omdat de aannemer zou ontwerpen en uitvoeren. De vergunningen konden alleen op hoofdlijnen worden aangevraagd.

Voor de gemeentelijke vergunningen heeft dit tot vertragende discussies geleid. Met name ten aanzien van de vergunning waarin geluidsoverlast tijdens de bouw geregeld moest worden. Aanlevering van diverse gegevens was nodig om de gemeente ervan te overtuigen dat de eisen die de Wet Mileubeheer hieraan stelt, voor bouwactiviteiten veel te streng zijn. Uiteindelijk is na het opstellen van een akoestisch rapport een ontheffing verkregen. Na het doorlopen van de diverse vergunningentrajecten zijn vervolgens de hieruit voortvloeiende randvoorwaarden opgenomen in het DC-contract.

- het laat het werk bij de projectleider - het is in lijn met de AO, eerst denken, dan doen en daarna verantwoorden.

Nadrukkelijk wordt opgemerkt dat de werkhypothese niet de beoogde uitkomst is, maar enkel en alleen dient als vertrekpunt om de analyse te structureren en expliciet te maken.

4.3 Te doorlopen stappen Het model omvat in totaal 8 stappen. Hierna volgt per stap een korte beschrijving. In het volgende hoofdstuk wordt elke stap nader toegelicht.

10 Uitvoeren van nader onderzoek: juridisch onderzoek RW35, Tunneltraverse Nijverdal Binnen het project RW35, Tunneltraverse Nijverdal is onderzocht of aanbesteden door Stap 1. Vaststellen Inkoopkader middel van de onderhandelingsprocedure Het inkoopkader bestaat uit: meerwaarde heeft. Voor het alternatief, - randvoorwaarden aanbesteden met voorafgaande selectie, - uitgangspunten geldt dat het programma van eisen en de - onzekerheden/onduidelijkheden. risicoverdeling al bij het begin van de aanbestedingsprocedure vastliggen. Randvoorwaarden zijn opgelegd vanuit de De procedure van onderhandelen biedt de strategie en het beleid, en worden in een mogelijkheid om tijdens de aanbestedingsoverleg tussen projectleider en beslisser vastprocedure over het PVE en de risicoverdeling gelegd (bijvoorbeeld het niet versnipperen te onderhandelen1). Hiermee kan worden van onderhoud binnen een beheersgebied). voorkomen dat bepaalde optimalisaties op Uitgangspunten worden door de beslisser voorhand onmogelijk worden gemaakt door of de projectleider gekozen (bijvoorbeeld beschrijvingen in het programma van eisen. wel of niet toepassen van een innovatieve Verder wordt op dit moment onderzocht techniek). in hoeverre het mogelijk is om het bestemOnzekerheden zijn de mogelijk nog niet uitmingsplan zo flexibel te maken dat het gezochte zaken (bijvoorbeeld houding van wel rechtszekerheid geeft aan de burger, de omgeving ten aanzien van het project). maar tevens maximale ruimte geeft aan de opdrachtgever om optimalisaties uit het aanOm deze randvoorwaarden, uitgangspunten bestedingsproces te kunnen honoreren. en onzekerheden inzichtelijk te krijgen is een vragenlijst opgesteld, aan de hand waarvan 1) Noot: Aanbesteden door middel van de onderhandehet project wordt doorlopen. De vragenlijst lingsprocedure mag alleen onder strikte voorwaarden. is opgenomen in bijlage 3.

14

Vaststellen Inkoopkader

Uitvoeren risicoanalyse/beheersmaatregelen

Uitvoeren van nader onderzoek

Stap 2. Uitvoeren risicoanalyse/beheersmaatregelen Nadat het inkoopkader is vastgesteld wordt in stap 2 een risicoanalyse uitgevoerd. Daarbij is de werkhypothese het uitgangspunt. Tot het uitvoeren van de risicoanalyse behoort ook het inventariseren van beheersmaatregelen. Stap 3. Uitvoeren van nader onderzoek De randvoorwaarden, uitgangspunten en onzekerheden uit het inkoopkader en de risico’s uit de risicoanalyse kunnen aanleiding zijn voor nader onderzoek. Het uitvoeren van nader onderzoek moet leiden tot meer inzicht. Stap 4. Beantwoorden van de vraag: Voldoet? Op basis van alle gegevens die zijn verzameld in stap 1 t/m 3 wordt in stap 4 de vraag Voldoet? beantwoord. Bekeken wordt of de kans op overschrijding van de eisen die aan het project worden gesteld niet te groot is, c.q. of het risico voor RWS aanvaardbaar is. Deze projecteisen zijn geformuleerd in termen van Tijd, Geld en Kwaliteit, en liggen vast in het projectplan. - Ja, Voldoet wel Het antwoord op de vraag is ja, omdat men schat dat de kans op overschrijding van de projecteisen (gegeven de vorm zoals die op dat moment in de analyse gehanteerd is) gering is. Vervolgens wordt het Inkoopplan opgesteld en ter goedkeuring voorgelegd aan de beslisser. - Nee, Voldoet niet Het antwoord op de vraag is nee, omdat men schat dat de kans op overschrijding van de eisen aan het project te groot is, moet een andere oplossing worden

gezocht, ofwel is aanpassing van de werkhypothese noodzakelijk. Stap 5. Aanpassen werkhypothese In stap 5 wordt de werkhypothese aangepast. In de praktijk zal het vaak nodig blijken te zijn om stap 5 uit te voeren en te bezien welke aanpassingen nodig zijn. Mogelijke aanpassingen zijn: - het detailleren van het programma van eisen - het uitsluiten van ongewenste oplossingen - het terugnemen van risico’s - het opsplitsen van het contract in meerdere contracten - het nemen van specifieke maatregelen. Uit de praktijk is gebleken dat discussies rondom het inkopen hebben geleid tot combinaties met andere projecten. Deze kunnen leiden tot aanpassingen van de projectscope of tot interne uitbesteding van werkzaamheden aan andere RWS-projecten. Dat laatste is in feite het opsplitsen in meerdere contracten. Stap 6. In kaart brengen van de verandering in het risicoprofiel De aanpassingen zullen leiden tot een veranderd risicoprofiel met waarschijnlijk kostenconsequenties en/of een verschuiving in de tijd. Uiteraard mag het middel niet erger zijn dan de kwaal. In stap 6 worden de veranderingen die in het risicoprofiel optreden, in kaart gebracht. Vervolgens moet opnieuw worden nagegaan of het veranderde risicoprofiel leidt tot een aanvaardbare kans op overschrijding van de projecteisen (dus opnieuw stap 2 t/m 4).

11 Beantwoorden van de vraag: Voldoet?: wie zijn betrokken Het afwegingsmodel moet door een multidisciplinair team worden doorlopen. Het is belangrijk dat alle invalshoeken binnen een project gedekt zijn door de samenstelling van dit team. Ook moet ‘project-blindheid’ worden voorkomen. Dat kan bijvoorbeeld door externe experts uit te nodigen. Bij het doorlopen van het model kunnen als voorbeeld de projectleider, de contractmanager en experts op het gebied van de markt, risicoanalyse, techniek, juridische zaken, financiën en omgevingsmanagement worden betrokken. Daarnaast dient natuurlijk ook de beslisser erbij te worden betrokken. 12 Aanpassen werkhypothese: Waardse Alliantie Een alliantie is toegepast bij de aanleg van een 22 km lang deeltraject van de Betuweroute. In de samenwerkingsvorm, genaamd Waardse Alliantie, nemen Railinfrabeheer en een aannemerscombinatie elk voor 50% deel in een alliantiefonds. Na de aanbesteding is onderhandeld over de werkzaamheden en de risico’s die overgeheveld konden worden naar de alliantie (gezamenlijk selectief risicodomein). Het doel van de alliantie is risico- en kostenbeheersing. Winst en verlies worden volgens een bepaalde afgesproken verdeelsleutel gedeeld. Door goedkoper te bouwen kan de aannemer een hogere winst behalen, in plaats van winst te realiseren door het creëren van meerwerk. 13 Verandering risicoprofiel: raakvlakbeheersing contracten HSL-Zuid Het werk aan de HSL-Zuid is verdeeld over een aantal grote contracten. Voor aanleg van de onderbouw (alle spoordragende delen, zoals onder meer de betonbaan, de viaducten en de tunnels), zijn DC-contracten afgesloten met zes aannemersconsortia.

15

Beantwoorden van de vraag: Voldoet?

Aanpassen werkhypothese

In kaart brengen van de verandering in het risicoprofiel

De aanpassingswerken aan het bestaande N.B. spoor die nodig zijn opdat de HSL-Zuid er Als blijkt dat geen van de aanpassingen tijdig op kan aansluiten, zijn ondergebracht uiteindelijk leidt tot een acceptabel in een apart contract. Infraspeed zorgt voor risico, moeten randvoorwaarden/ ontwerp, bouw, financiering en onderhoud uitgangspunten en/of het projectplan van de bovenbouw. Het betreft de aanleg c.q. de projecteisen (tijd, geld en en het onderhoud gedurende 25 jaar van de kwaliteit) worden aangepast. rail, de bovenleiding, de geluidsschermen, Dit laatste gebeurt uiteraard in nauw de beveiligings- en signaleringssytemen, overleg met, en na goedkeuring door de tunnelbeveiligingssystemen en de energiede beslisser. voorziening. Gedurende 15 jaar is de HSLInfrastructuur op Nederlands grondgebied door middel van een vervoerscontract Stap 7. Opstellen Inkoopplan beschikbaar gesteld aan het consortium In stap 7 wordt het Inkoopplan opgesteld, NS/KLM. Teneinde de raakvlakken tussen de dat vervolgens ter goedkeuring wordt voordiverse contracten te beheersen heeft de opgelegd aan de beslisser. drachtgever raakvlakmanagers aangesteld. Verder hebben de verschillende contracStap 8. Nemen van besluit tot goedkeuring door de tanten een coördinatieplicht. Het bewaken beslisser van de interfaces tussen de 3 contractpakMet het besluit tot goedkeuring van het ketten blijkt de nodige aandacht te vragen. Inkoopplan door de beslisser is het Afwegingsmodel afgerond. Nu kan worden gestart met 14 Opstellen Inkoopplan: keuze en inrichting de uitvoering van het Inkoopplan. aanbestedingsprocedure Met de keuze en inrichting van de aan4.4 Cyclisch karakter van het model bestedingsprocedure kunnen risico’s worden Het model wordt net zolang doorlopen beperkt en ook de kansen worden verhoogd totdat het antwoord op de vraag Voldoet? dat de projecteisen worden gehaald en (stap 4) ja is. Dus net zolang tot er sprake is projectdoelstellingen worden gerealiseerd. van een aanvaardbaar risicoprofiel voor RWS, De aanbestedingsprocedure moet aansluiten hoe een en ander beheerst zal worden, etc. bij de gekozen contractvorm. Daartoe zal een aantal keuzes moeten worden gemaakt: 4.5 Resultaat - wel of geen voorselectie? Het resultaat na het doorlopen van het model - wel of geen onderhandelingsprocedure? is een goedgekeurd Inkoopplan. In dit plan is - gunnen op de laagste prijs of op de op hoofdlijnen beschreven op welke wijze de economisch meest voordelige aanbieding? marktpartijen worden gecontracteerd. - op welke wijze worden de vele gegadigden gereduceerd tot één? Het uitvoeren van het Inkoopplan behoort - hoe wordt het intellectuele eigendom niet tot het Afwegingsmodel Inkoopproces. tijdens de aanbesteding beschermd? Na het uitvoeren van het Inkoopplan zal er - welke informatie dient de opdrachtgever wel een evaluatie van het Inkoopplan moeten te leveren aan de gegadigden? plaatsvinden.

15 Belevingen ten aanzien van kwaliteitsborging lopen nog uiteen Opdrachtnemer: “De toetsende rol van de opdrachtgever verloopt nog niet naar volle tevredenheid. Er zijn te veel medewerkers van de zijde van de opdrachtgever met toetsing bezig. De reden is dat de opdrachtgever zelf veel deskundigheid in huis heeft maar ook zeer kritisch is.” De benadering van de opdrachtnemer is: “Het ontwerp voldoet aan het PvE.” De benadering van de opdrachtgever is: “Van een 7 een 9 maken. Verder is de toetsing te persoonsgebonden.” Opdrachtgever: “Ontwerpen zijn nog te vaak kwalitatief onvoldoende onder meer door de te beperkte integratie tussen ontwerp en uitvoering, met name doordat voor het ontwerp verschillende ingenieursbureaus en voor de uitvoering vaak onderaannemers worden ingeschakeld. Er is sprake van verschillende deelprojecten die contractueel met elkaar verbonden worden door een hoofdaannemer, zonder dat ontwerp en uitvoering op elkaar worden afgestemd. De werelden ‘ontwerp’ en ‘uitvoering’ worden zo niet opgeheven.”

16

Opstellen Inkoopplan

Nemen van besluit tot goedkeuring door de beslisser

5 Beschrijving model per stap In dit hoofdstuk worden het startpunt en alle overige stappen van het model nader uitgediept. 5.1 Startpunt: de werkhypothese Het startpunt van het Afwegingsmodel is de werkhypothese:

“Eén contract, voor alle onderdelen en voor alle fasen, op basis van de

Nadrukkelijk wordt opgemerkt dat de werkhypothese niet de beoogde uitkomst is, maar enkel en alleen dient als vertrekpunt om de analyse te structureren en expliciet te maken. 5.2 Stap 1. Vaststellen inkoopkader Het is noodzakelijk dat de beslisser bij de start van het doorlopen van het Afwegingsmodel consistente randvoorwaarden meegeeft, zodat niet achteraf blijkt dat er meer randvoorwaarden bestaan dan op voorhand zijn meegegeven.

functionele eisen aan het project.”

Bij de start van het doorlopen van het Afwegingsmodel wordt dus uitgegaan van het uitbesteden van het gehele project als één pakket aan één marktpartij. Dit houdt het volgende in: - alle onderdelen van het project gaan naar de marktpartij - alle fasen gaan naar de marktpartij, te weten: . bij nieuwbouw: de fasen ontwerp, realisatie, (financiering) en onderhoud . bij instandhouding: de fase voorbereiding en uitvoering onderhoud - alle risico’s gaan naar de marktpartij. De contractering van een marktpartij vindt daarbij plaats op basis van de functionele eisen die aan het project worden gesteld. De keuze voor deze werkhypothese is ontleend aan het beleid dat RWS zoveel mogelijk aan de markt zal overlaten, tenzij er een goede reden is om het zelf te doen of de verantwoordelijkheid te dragen. “Waarom zelf iets doen als het te koop is tegen een goede prijs?”

Er is binnen de organisatie een drietal niveaus te onderscheiden, namelijk: - beleid (opdrachtgever richting RWS) - management (opdrachtgever binnen RWS) - inkoop (opdrachtnemer binnen RWS). Op alledrie de niveaus worden risico’s geïnventariseerd en wordt overwogen of de gekozen aanpak en vorm voor het betreffende project deze risico’s voldoende afdekken. Ook worden de risico’s op de drie niveaus geanalyseerd en beheerst. Het soort risico’s kan per niveau verschillen. Daarom is het van cruciaal belang dat tussen de niveaus wordt gecommuniceerd over de risico’s, de veranderingen daarin en de consequenties daarvan. Het Afwegingsmodel heeft als input de inkoopstrategie van RWS en het projectplan. Vanuit deze twee documenten en een overleg tussen beslissers en projectleiders wordt het inkoopkader vastgesteld. Het inkoopkader bestaat uit: - randvoorwaarden - uitgangspunten - onzekerheden/onduidelijkheden.

16 Eén contract: Inbreng uitvoeringsdeskundigheid Het ontwerp van de Westerscheldetunnel is kwalitatief hoogwaardig en innovatief. Dit is mede bereikt doordat zowel het ontwerp als de uitvoering aan één partij is gegund. De aannemerscombinatie heeft een procesinnovatie bij het boren ingebracht. Direct achter de boormachine is een wegfundering aangelegd. Op die manier is zeer efficiënt gewerkt. Zowel de lay-out van het werkterrein als het ontwerp van de boormachine zijn te benoemen als procesinnovatie. Het feit dat ten aanzien van het boorproces de engineering is uitgevoerd door een eigen ingenieursbureau van de aannemer heeft ertoe bijgedragen dat het ontwerp maximaal uitvoeringsgericht was. Voor de overige onderdelen van het werk heeft de aannemerscombinatie gebruik gemaakt van externe ingenieursbureaus, waarbij de afstemming tussen ontwerp en uitvoering moeizamer is verlopen. 17 Vaststellen Inkoopkader - uitgangspunt: staalbeton brug Veghel In Nederland was er weinig expertise op het gebied van het ontwerpen in staalbeton in vergelijking met het buitenland. In Nederland zoeken staal- en betonbouwers elkaar normaliter niet op. Vanuit RWS had men reeds een lange tijd de behoefte om hierin verandering te brengen. In het kader van productontwikkeling en het belang om mee te werken aan de normontwikkeling ten aanzien van de Eurocode staalbeton, heeft RWS besloten om de brug Veghel in staalbeton uit te voeren. Voor de totstandkoming van de brug was de gezamenlijke kennis die RWS en de marktpartijen hebben noodzakelijk. Derhalve heeft RWS ervoor gekozen om het project gezamenlijk met het bedrijfsleven te ontwerpen en uit te voeren.

17

Startpunt: de werkhypothese

Vaststellen inkoopkader

18 Vaststellen Inkoopkader: onderhoudstermijn contracten Het uitgangspunt bij het maken van een ontwerp is het minimaliseren van de life-cycle-kosten, uiteraard wel binnen de context van het zo min mogelijk aantasten van de verkeersdoorstroming. De onderhoudstermijn moet voldoende lang zijn om de aannemer te prikkelen te ontwerpen conform dit principe. Dit is mogelijk bij een verwachte technische levensduur kleiner dan de onderhoudsperiode. Voor projectonderdelen met een langere levensduur is dit onhaalbaar en zal de gewenste technische levensduur op een andere wijze geborgd moeten worden. Onderhoudstermijnen die momenteel voorkomen zijn 5 jaar (bijvoorbeeld Stormvloedkering Nieuwe Waterweg), 10 jaar (bijvoorbeeld RW11, Alphen Bodegraven), en 25 jaar (bijvoorbeeld bovenbouw HSL-Zuid).

Randvoorwaarden zijn opgelegd vanuit de inkoopstrategie en het projectplan. Een voorbeeld is: het opdoen van boortunnelkennis binnen de RWS-organisatie. Dat betekent dat het volledig uitbesteden van het ontwerp met een achteraf toetsende opdrachtgever niet volstaat. De opdrachtgever zal een actievere rol in de ontwerpfase moeten vervullen. Daarnaast kunnen door de beslisser en projectleider uitgangspunten gekozen worden. Een voorbeeld is het wel of niet toepassen van een innovatieve technologie. Dit volgt niet uit het beleid en/of de strategie. Het derde onderdeel van het inkoopkader zijn mogelijke onzekerheden. Voorbeelden hiervan zijn de onzekerheid over de benodigde kennis en de beschikbaarheid van personeel. Wat voor het ene project een randvoorwaarde is, kan voor het andere project een uitgangspunt of onzekerheid zijn. De vragenlijst achterin dit boekje (bijlage 3) is een hulpmiddel om inzicht te krijgen in de randvoorwaarden, uitgangspunten en onzekerheden. Een paar voorbeelden hieruit zijn: - zijn er wettelijke en maatschappelijke verantwoordelijkheden die niet overdraagbaar zijn? - welke kennis en vaardigheden zijn nodig om het project te realiseren en bij wie zijn deze aanwezig? - wordt een innovatieve oplossing gestimuleerd?

- is een flexibel ontwerp- en bouwproces wenselijk als gevolg van complexe omgevingsfactoren? - is het meegeven van onderhoud in het contract op voorhand uitgesloten ter voorkoming van versnippering van onderhoud? Deze vragenlijst is niet uitputtend en moet ‘met verstand’ doorlopen worden. Het simpelweg beantwoorden van de vragen is niet voldoende. De vragen behoren een aanleiding te zijn voor een discussie. De discussie dient net zolang gevoerd worden totdat duidelijk is of het besproken onderwerp onderscheidend is voor de contractvorm. 5.3 Stap 2. Uitvoeren risicoanalyse/ beheersmaatregelen Om de volgende redenen is de risicoanalyse binnen het Afwegingsmodel een aparte stap: - risico’s of onzekerheden kunnen aanleiding zijn voor verder onderzoek - uitgangspunten, randvoorwaarden, vragen, onzekerheid en risico’s zijn mogelijke aanleidingen voor een aanpassing. Wat voor het ene project een uitgangspunt is, is voor het andere een risico of onzekerheid. - risico’s of beheersmaatregelen voor risico’s kunnen direct leiden tot aanpassingen, zonder verder onderzoek te doen - het onderzoekslijstje bestaat uit potentiële onderzoeken, die niet voor ieder project per definitie doorlopen hoeven te worden. Een risicoanalyse wordt altijd uitgevoerd - uiteindelijke besluitvorming (handtekening op het Inkoopplan) vindt in belangrijke mate plaats op basis van de geschatte risico’s en deze moeten dus apart inzichtelijk zijn - het veranderde risicoprofiel na een aanpassing moet opwegen tegen de ‘oude’ risico’s die zonder aanpassing gelden.

Figuur 2. RISMAN-methode

18

Uitvoeren risicoanalyse/beheersmaatregelen

Risicoanalyse en risicomanagement spelen in alle fasen van een project een rol. Gewoonlijk wordt hierbij de zogeheten RISMAN-methode (zie figuur 2) gebruikt. Het is een cyclisch proces dat gedurende het project continu doorlopen wordt. Bij de RISMAN-methode1) begint elk project of elke projectfase met het uitvoeren van een risicoanalyse, waarmee de belangrijkste risico’s in kaart worden gebracht. Risico’s kunnen leiden tot: - te late oplevering van producten of (eind)resultaten - te dure producten of (eind)resultaten - een lagere kwaliteit dan vereist van producten of (eind)resultaten. De risicoanalyse in het Afwegingsmodel kan worden uitgevoerd volgens de RISMANmethode, waarbij de risico’s worden geïnventariseerd aan de hand van de volgende invalshoeken: - politiek/bestuurlijk - juridisch/wettelijk - extern (maatschappelijk en ruimtelijk) - technisch - financieel - organisatorisch. Bij het uitvoeren van de risicoanalyse worden alle projectrisico’s in kaart gebracht en worden er beheersmaatregelen geformuleerd. Bij een gewone risicoanalyse wordt het project vaak slechts tot de oplevering beschouwd. Voor de risicoanalyse in het Afwegingsmodel gelden als uitgangspunten dat alle onderdelen van het project op de markt worden gezet en dat de analyse

alle fasen van het project beslaat, ook de onderhoudsfase. Daarbij worden niet alleen de realisatie- en instandhoudingskosten beschouwd, maar moet met nadruk ook gekeken worden naar de eventueel uitgespaarde eigen organisatie-/apparaatskosten, gedurende de hele levensduur. Slechts een aantal risico’s (of onzekerheden) zal tot nader onderzoek leiden of direct aanleiding voor een aanpassing zijn. Het risico van overschrijding van de projecteisen (Tijd, Geld en Kwaliteit) is dan niet acceptabel. Dit zijn de onderscheidende risico’s. De onderscheidende risico’s zijn een mogelijke aanleiding om aanpassingen te doen. Een voorbeeld van een onderscheidend risico is dat er op een bepaald gebied te weinig ontwerpkennis bij marktpartijen bestaat, zodat RWS geen vertrouwen heeft in het behalen van de gestelde kwaliteit, terwijl RWS deze kennis wel bezit. Een mogelijke oplossing is het beschikbaar stellen van de kennis van RWS aan de marktpartijen.

19 Uitvoeren Risicoanalyse/beheersmaatregelen: Westerscheldetunnel (2) Onderhandelen over wijzigingen nadat een contract is afgesloten, is weinig voordelig voor een opdrachtgever. Toen bleek dat, als gevolg van discussies met landeigenaren en vergunningverlenende instanties, de randvoorwaarden voor de toeleidende wegen naar de tunnel vaak veranderden, heeft de opdrachtgever besloten om een deel van het ontwerp terug te nemen. Verder heeft het achteraf moeten implementeren van een nieuwe tunnelveiligheidsfilosofie veel geld gekost. Indien veel wijzigingen in de omgeving verwacht worden, kan een contract dat een flexibel ontwerp- en uitvoeringsproces eenvoudig mogelijk maakt, een beheersmaatregel zijn.

De door de aanpassing geïntroduceerde risico’s moeten wel opwegen tegen de ‘oude’ risico’s in de situatie van voor de aanpassing: het middel moet niet erger zijn dan de kwaal. Uiteindelijk moet het project met de aanpassing leiden tot een niet te grote (aanvaardbare) kans op overschrijding van de projecteisen (Tijd, Geld en Kwaliteit). De door de aanpassing geïntroduceerde risico’s moeten ook worden beheerst. Dit betekent dat voor alle risico’s beheersmaatregelen moeten worden geformuleerd.

1) De RISMAN methode is ontwikkeld in samenwerking tussen de Bouwdienst, RWS Zuid-Holland, Railinfrabeheer, Twynstra Gudde, TU Delft en Gemeentewerken Rotterdam.

19

Vaak heeft men het over de risico’s van de verschillende contractvormen. Daarmee bedoelt men de organisatorische voorwaarden waaraan moet worden voldaan als gekozen wordt voor een bepaalde contractvorm. Bijvoorbeeld het in staat zijn om technische alternatieven te vergelijken wanneer het ontwerp wordt uitbesteed. Dit is geen risico. De organisatie moet dit kunnen om een bepaalde contractvorm te kunnen kiezen. Het wordt pas een risico als een vorm is gekozen en de organisatie niet kan voldoen aan de daarbij behorende voorwaarden. Deze organisatorische voorwaarden zijn binnen het Afwegingsmodel in het inkoopkader vastgelegd.

Figuur 3. Omvang aanbestedingspakket versus aantal partijen dat een prijs heeft ingediend

20 Uitvoeren van nader onderzoek: marktonderzoek Het contract moet met een marktpartij afgesloten worden, maar: - zijn er in de markt voldoende kennis en ervaring (risico in termen van kwaliteit en tijd)? - zijn er voldoende marktpartijen voor een gezonde concurrentie (risico in termen van geld)? - zijn er andere belemmeringen voor concurrentie (bijvoorbeeld patenten)?

Voor 10 recent aanbestede projecten is gekeken naar het aantal aanbieders bij een bepaalde omvang van het aanbestedingspakket. De resultaten zijn weergegeven in figuur 3. De resultaten van het marktonderzoek kunnen niet alleen gebruikt worden voor de keuze van de contractvorm, maar bijvoorbeeld ook voor het opstellen van de selectiecriteria.

In het algemeen geldt dat hoe groter het aanbestedingspakket is, hoe minder marktpartijen in staat zijn een aanbieding te kunnen maken.

5.4 Stap 3. Uitvoeren van nader onderzoek Na de vaststelling van het inkoopkader en het uitvoeren van de risicoanalyse, wordt in stap 3 nader onderzoek uitgevoerd. De onderzoeksonderwerpen worden bepaald op grond van het inkoopkader en de resultaten van de risicoanalyse. Onderzoek kan: - een beheersmaatregel zijn voor een risico (een risico reduceren of uitsluiten) - de onzekerheid verkleinen of onduidelijkheid oplossen - een nieuw risico introduceren. Voorbeelden van onderzoeken zijn1): - stakeholdersanalyse (belanghebbenden-/ omgevingsanalyse) - financiële analyse - wetgeving (bijvoorbeeld aanbesteding, jurisprudentie) - marktonderzoek (bijvoorbeeld kansen voor optimalisatie) - competenties van (mogelijk) betrokken partijen (competenties = kennis, kunde en vaardigheden)

1) Dit is geen voorgeschreven limitatieve opsomming. Sommige zaken worden zelfs op RWS-concernniveau onderzocht, zoals bijvoorbeeld marktonderzoek.

20

In zo’n geval zal hooguit onderzoek nodig zijn voor projectspecifieke vragen. Uitvoeren van nader onderzoek

- personele beschikbaarheid - interfaces met andere projecten en met de omgeving - technische onderzoeken (bijvoorbeeld grond) - kansen/innovatiemogelijkheden. 5.5 Stap 4. Beantwoorden van de vraag: Voldoet? Nu randvoorwaarden, uitgangspunten, risico’s en onzekerheden in kaart zijn gebracht worden deze in stap 4 getoetst aan de projecteisen (Tijd, Geld en Kwaliteit, inclusief maatschappelijke effecten). Indien de kans op overschrijding van de eisen die in het projectplan worden gesteld gering is, kan het Inkoopplan worden opgesteld. Meestal zal dit, bij de eerste keer doorlopen van het Afwegingsmodel, niet het geval zijn en zal bijsturen (aanpassen) noodzakelijk zijn. Indien de kans op overschrijding van de projecteisen te groot is, is de consequentie: bijsturen c.q. aanpassen van de werkhypothese. Daarmee wordt bedoeld dat de werkhypothese, één contract voor alle onderdelen en alle fasen, zodanig aangepast wordt dat de projecteisen wel worden gehaald. Als dit niet tot een acceptabele uitkomst leidt zijn de vervolgmogelijkheden: - bijstellen van randvoorwaarden en/of uitgangspunten Daarmee wordt bedoeld het bijstellen van randvoorwaarden in overleg met de beslisser en/of het bijstellen van uitgangspunten. - wijzigen van de projecteisen (de norm) Het wijzigen van de norm op het gebied van Tijd, Geld en Kwaliteit (of maatschappelijke effecten) vergt een overleg met en goedkeuring van de beslisser.

21 Uitvoeren van nader onderzoek: organisatieonderzoek Onder organisatieonderzoek wordt verstaan een onderzoek naar de beschikbare, de te ontwikkelen en de te behouden kennis en ervaring, alsmede de beschikbaarheid van personeel en de personele consequenties van een bepaalde marktbenadering. Heeft RWS de juiste kennis en ervaring in huis en op het juiste moment beschikbaar om: - het werk functioneel te specificeren? - een bewuste contractkeuze te maken, het contract op te stellen en te managen? - de aanbieding en (tussen)producten van de opdrachtnemer technisch en financieel te beoordelen? 22 Uitvoeren van nader onderzoek: te ontwikkelen kennis en vaardigheden De huidige organisaties van opdrachtgevers en opdrachtnemers zijn nog vaak ingericht naar traditioneel aanbesteden. Inhoud geven aan nieuwe contractvormen is niet alleen een zoekproces voor de opdrachtgever maar ook voor de opdrachtnemer. Beide partijen spelen een andere rol dan gebruikelijk en moeten in de nieuwe rol groeien. Voor RWS behoeven de volgende vaardigheden aandacht. - het is belangrijk dat projectleiders/ ontwerpers zich constant bewust zijn van hun (andere) rol binnen een bepaalde contractvorm. Binnen een bouwteam moet bijvoorbeeld een meer samenwerkingsgerichte rol worden vervuld dan een opdrachtgeversrol in de hiërarchische betekenis van het woord en binnen een DC(M)-contract moet op afstand worden gestuurd (leren loslaten). Dit vergt van betrokkenen een hoge mate van flexibiliteit. - toetsen vergt andere vaardigheden dan ontwerpen. Projectleiders/ontwerpers moeten er binnen een DC(M)-contract mee kunnen

leven dat de opdrachtnemer waarschijnlijk met andere ontwerpen komt dan zijzelf zouden hebben bedacht. - de projectleider dient de regisseursrol in te vullen en kennis te hebben op een breed vlak, omdat bij innovatieve contractvormen omgevingsmanagement en voorwaarden scheppen vaak centraal staan, in plaats van de technische invulling van een project. - het is belangrijk om in functionele eisen te denken (abstract denken). 23 Uitvoeren van nader onderzoek: ontwikkeling van DVM-systemen Bij de Adviesdienst Verkeer en Vervoer hoofdafdeling Infrastructuur en Benutting wordt gewerkt aan de ontwikkeling van systemen voor dynamisch verkeersmanagement. Eind jaren negentig ontstond de behoefte aan nieuwe functionaliteit in de systemen om het verkeer beter te kunnen sturen en begeleiden. Hiervoor is een Architectuur voor Verkeers Beheersing (zie www.avb-bureau.nl) opgesteld. Deze bevat globale functionele eisen, op basis waarvan een globaal systeemontwerp is gemaakt. Dit ontwerp bestaat uit deelsystemen die worden ingekocht of als maatwerk worden ontwikkeld. Alvorens de deelsystemen te laten ontwikkelen en bouwen is een wereldwijde marktverkenning uitgevoerd om inzicht te krijgen of deelsystemen rechtstreeks op de markt te verkrijgen zijn, waardoor minder maatwerkontwikkeling hoeft plaats te vinden. Met name voor de ontwikkeling van maatwerkoplossingen wordt de J-STD-016 standaard gevolgd. Hierbij wordt aanbesteed op basis van de functionele eisen. Het ontwerp- en bouwtraject wordt uitgevoerd door de opdrachtnemer en het testtraject door het testcentrum van AVV.

21

Beantwoorden van de vraag: Voldoet?

24 Aanpassen werkhypothese: verdiepte bak RW5, Verlengde Westrandweg Bij de realisatie van de nieuwe autosnelweg Verlengde Westrandweg moet rekening gehouden worden met de aanleg van de vijfde start- en landingsbaan door Schiphol. De uitvoering van de verdiepte bak ter plaatse van de kruising van de Verlengde Westrandweg met de zuidelijke rijbaan naar de vijfde start- en landingsbaan moet eerder zijn voltooid dan het gehele wegvak. Teneinde de kritische tussentijdse opleverdatum te realiseren is voor de verdiepte bak een definitief ontwerp opgesteld en is een bestek meegegeven aan het bouwteam. Het betreft hier een mogelijke oplossing (extra maatregel binnen inkoopproces). Het ontwerp is overigens, door inbreng van de aannemer, in een later stadium binnen het bouwteam grondig veranderd. Voor de overige werken zijn aan het bouwteam voorontwerpen meegegeven.

Voor het beoordelen van de kans op overschrijding van de projecteisen (het afwegen) is geen aparte methode ontwikkeld. De discussie die tijdens het opstellen van het inkoopkader gevoerd wordt, zal logischerwijs leiden tot een aantal keuzes. Uiteraard kan geprobeerd worden daarbij zoveel mogelijk gegevens te kwantificeren. Een apart model voor de kansbeoordeling zou het standaardiseren en vergelijken van contractvormen weer in de hand werken en dat is juist niet de bedoeling van het Afwegingsmodel. Het doel is om deskundigen tot een gedragen oordeel te laten komen, waarbij de onderbouwing van keuzes inzichtelijk is gemaakt en helder wordt aan welke voorwaarden moet worden voldaan om succescol te zijn (o.a. contractbeheersing). Dit betekent niet dat er maar één goede oplossing is. De uiteindelijke afweging is subjectief, maar wel gestructureerd, inzichtelijk en duidelijk. Waar het om gaat is dat de professional

(projectleider) op basis van relevante informatie tot een keuze komt, waar hij/zij achter staat. 5.6 Stap 5. Aanpassen werkhypothese Wanneer de kans op overschrijding van de projecteisen te groot is, zal er een aanpassing nodig zijn. De volgende aanpassingen zijn mogelijk. Detailleren Programma van Eisen (PvE) Door het programma van eisen te detailleren wordt voor het eindproduct/eindresultaat, dat tot dan toe functioneel is gespecificeerd, de oplossingsruimte beperkt en de oplossing nader bepaald. Wel worden hiermee verantwoordelijkheden door RWS teruggenomen (figuur 4). Uitsluiten van ongewenste oplossingen Het uitsluiten van ongewenste oplossingen spreekt voor zich. Als het eindresultaat volledig functioneel gespecificeerd is, zouden ongewenste oplossingen ingediend kunnen worden. Denk bijvoorbeeld aan een oever-

Figuur 4. Detailleren PvE

22

Aanpassen werkhypothese

verbinding met als eis “Er moeten 1.000 personen per uur van de ene oever naar de andere oever kunnen.” Een oplossing als een veerpont is waarschijnlijk ongewenst. In plaats van het PvE verder te detailleren, bijvoorbeeld door als eis “geen enkele belemmering van de scheepvaart” op te nemen, zou het veerpont-alternatief ook uitgesloten kunnen worden. Terugnemen van risico’s Een voorbeeld van het terugnemen van risico’s is de onzekerheid van de bodemgesteldheid, het grondrisico (figuur 5). De aannemers ‘prijzen’ dit risico vaak hoog en RWS zal dit in een groot aantal gevallen beter zelf kunnen ‘verzekeren’, gezien het grote aantal projecten dat wordt uitgevoerd. Opsplitsen van het contract in meerdere contracten Het opsplitsen van het ene contract in meerdere contracten kan op twee manieren (figuur 6): - in fysieke onderdelen (zoals objecten, geografisch en functie) - naar fase (ontwerp, realisatie en onderhoud).

Figuur 5. Terugnemen risico’s

Figuur 6. Opsplitsen van het contract in meerdere contracten

Door het opsplitsen van één contract (werkhypothese) in meerdere contracten worden interfacerisico’s gecreëerd. Een voorbeeld hiervan is het splitsen van het ontwerp en de realisatie. Wanneer er problemen zijn tijdens uitvoering kan de uitvoerende partij verwijzen naar het ontwerp en zich niet verantwoordelijk voelen voor ontwerpfouten. De ontwerpende partij zal verwijzen naar een slechte uitvoering van een goed ontwerp.

23

25 Aanpassen werkhypothese: wel/geen onderhoud bij RW35, Nijverdal en Wierden - Almelo In Overijssel wordt de N35 op het traject Wierden - Almelo en ter plaatse van Nijverdal opgewaardeerd naar een autosnelweg door middel van een DC-contract. Beide projectdelen zijn te klein van omvang om het onderhoud efficiënt te kunnen integreren. Het onderhoudsvolume kan worden vergroot door het meenemen van het onderhoud van het delen Zwolle - Nijverdal en Nijverdal - Wierden. Het overdragen van onderhoud leidt echter tot extra kosten, indien in de onderhoudstermijn aanpassingen zijn te verwachten. Bij deze wegdelen is dat het geval, met name in het kader van Duurzaam Veilig. Hierbij valt te denken aan het oplossen van de knelpunten op het wegvak Nijverdal - Wierden en bij Raalte.

Interfacerisico’s kunnen ook ontstaan door het opsplitsen van contracten in fysieke zin, ofwel interface/afstemmingsrisico’s tussen twee onderdelen van het project, bijvoorbeeld een viaduct en de daarop aansluitende weg.

26 Verandering risicoprofiel: raakvlakkenbeheersing Stormvloedkering Nieuwe Waterweg Het beslis- en ondersteunend computersysteem voor het automatisch sluiten van de stormvloedkering dat aanvankelijk een onderdeel van het contract vormde, is tijdens de onderhandelingen uit het contract gehaald. Daardoor zijn raakvlakken ontstaan tussen dit onderdeel en het geheel. In het ontwerp zijn aanpassingen gedaan om tegemoet te komen aan de eisen vanuit het beslis- en ondersteunend computersysteem en andersom. Hierdoor is op een bepaald moment de risicoverdeling ter discussie komen te staan.

Het nemen van specifieke maatregelen Als voorbeelden van het nemen van specifieke maatregelen t.a.v. marktbenadering noemen wij: - het vragen van een aanbieding gebaseerd op een referentieontwerp en een ontwerp gemaakt door de aanbieder zelf - het opnemen van onderhandelen in de aanbestedingsprocedure, indien het werken betreft waarvan de aard en de onzekere omstandigheden een algemene vaststelling vooraf van de totale prijs niet mogelijk maken (alleen in zeer uitzonderlijke gevallen) - een aanbesteding in percelen, waarbij gegadigden kunnen kiezen om voor één of meerdere percelen tegelijk een bod te doen. Uit de aanbiedingen blijkt dan of het werk via één of meerdere contracten in de markt wordt gezet.

RWS zal de interfaces die ontstaan bij opsplitsing moeten beheersen en draagt hiervoor de verantwoordelijkheid. In feite creëert RWS met het opsplitsen van het contract risico’s die bij RWS terechtkomen. In de praktijk is gebleken dat discussies rondom het inkopen hebben geleid tot combinaties met andere projecten. Deze kunnen leiden tot aanpassingen van de projectscope of tot interne uitbesteding van werkzaamheden aan andere RWS-projecten. Dit laatste is in feite het opsplitsen in meerdere contracten.

En t.a.v. kwaliteitsbeheersing: - ondanks het overdragen van een risico aan de markt, kan door middel van toetsingen zicht op de risicobeheersing door de markt worden bereikt. 5.7 Stap 6. In kaart brengen van de verandering in het risicoprofiel De aanpassingen zullen leiden tot een veranderd risicoprofiel, met waarschijnlijk kostenconsequenties en/of een verschuiving in de tijd. In stap 6 worden de veranderingen die in het risicoprofiel optreden, in kaart gebracht. Vervolgens moet opnieuw worden nagegaan of het veranderd risicoprofiel leidt tot een aanvaardbare kans op overschrijding van de projecteisen (dus opnieuw de cyclus van stap 2 t/m 4). Deze cyclus moet net zolang worden doorlopen, totdat het antwoord op de vraag Voldoet? ja is. Zo zal het model, wanneer gekozen is voor de aanpassing ‘opsplitsen in meerdere contracten (fysiek)’, voor de ontstane fysieke onderdelen weer doorlopen moeten worden. Net zolang totdat voor dat onderdeel een goede keuze voor de contractvorm kan worden gemaakt. Op een gegeven moment zal het middel erger zijn dan de kwaal, ofwel zal het aanpassen leiden tot grotere risico’s dan de oorspronkelijke risico’s. Op dat moment wordt er gestopt met doorlopen van de cyclus en wordt er niet verder aangepast. Indien de oplossing niet voldoet aan de projecteisen (Tijd, Geld en Kwaliteit) moet in overleg worden getreden met de beslisser.

24

In kaart brengen van de verandering in het risicoprofiel

N.B. Het Afwegingsmodel leidt niet tot meerdere scenario’s die vervolgens onderling vergeleken worden. Het draait om de onderbouwing van het komen tot een goede contractvorm, marktbenadering en contractbeheersing.

Wanneer is goed, goed genoeg? Stopt het doorlopen direct nadat het project met aanpassing voor het eerst leidt tot een aanvaardbaar risico op overschrijding van de projecteisen? Wanneer het model strikt wordt doorlopen, zou het antwoord op de vraag ‘ja’ zijn. In praktijk zal toch worden gekeken of het nog een keer doorlopen van de cyclus leidt tot een ‘betere’ oplossing. Al is het maar om als projectleider in beeld te hebben dat nog verder gaan met aanpassen leidt tot grotere risico’s. Een technische methode om te bepalen wat nu exact het optimum is, bestaat niet. Het is en blijft maatwerk! Al eerder is gezegd dat de contractvorm een logisch gevolg is van projectkenmerken en gemaakte keuzes. Dit neemt niet weg dat de gemaakte keuze zeer veel kan lijken op een ‘standaardcontractvorm’ als bijvoorbeeld RAW-bestek. Uiteraard moeten de al opgedane kennis en ervaring optimaal worden ingezet. Daar waar teksten of voorbeelden kunnen worden overgenomen, hoeft dat zeker niet te worden nagelaten. Wel moet kritisch worden bekeken welke onderdelen van toepassing en/of bruikbaar zijn en welke niet. Voor voorbeelden van contracten wordt verwezen naar het contractenbuffet.

5.8 Stap 7. Opstellen Inkoopplan In het Inkoopplan wordt verantwoording afgelegd over het doorlopen proces. Het Inkoopplan omvat tenminste de volgende onderdelen: - het inkoopkader - de relevante onderdelen van de risicoanalyse - de relevante onderdelen van de gedane onderzoeken - de afweging en onderbouwing van de gemaakte keuze(s), waarbij nadrukkelijk de koppeling met het beleid en de inkoop strategie wordt gemaakt - de hoofdlijnen per contract: . de werkomvang (PvE) . de risicoallocatie en verantwoordelijkheidsverdeling . het financieel model . de beheersing . de organisatie - de aanbestedingsprocedure/marktbenadering - het plan van aanpak voor het vervolg: o.a. planning, organisatie, risicomanagement (tot en vanaf het moment van opdrachtverlening) - een evaluatieplan. 5.9 Stap 8. Nemen van besluit tot goedkeuring door de beslisser Het Inkoopplan wordt ter goedkeuring bij de beslisser ingediend. Het in stap 8 te nemen besluit is letterlijk een handtekening op het Inkoopplan. De handtekening op het Inkoopplan is het officiële besluit. Uiteraard is het noodzakelijk om vooraf en tussentijds de beslisser erbij te betrekken en te informeren. De argumentatie ter onderbouwing van het besluit mag geen nieuwe aspecten bevatten. De handtekening op het Inkoopplan is een formele bevestiging van een doorlopen traject.

25

Opstellen Inkoopplan

Nemen van besluit tot goedkeuring door de beslisser

6 Tot Slot In mijn visie zal de uitvoeringsorganisatie Rijkswaterstaat een modern concurrerend overheidsproductiebedrijf moeten willen zijn, dat de klanten centraal stelt. Het spreekt vanzelf dat bij dit moderne nutsbedrijf een scherpe inkoop van producten en diensten hoort. Dit vereist een doordachte strategie van marktbenadering met kennis van die markt, in alle stadia die projecten doorlopen. Daar horen ook RWS-brede standaarden en procedures bij om als professioneel opdrachtgever te kunnen (blijven) opereren. Het Afwegingsmodel Inkoopproces is zo’n voorbeeld dat ons helpt om tot een goede keuze van de meest passende contractvorm te komen. Deze bouwstenen hebben we hard nodig om tot realisatie van het door mij gewenste moderne nutsbedrijf te komen. Veel succes bij de toepassing van dit model.

Mr. J.P.A.J. Bevers Hoofdingenieur-Directeur Directie Oost-Nederland

27

Bijlagen

1 Begrippen en definities Afweging (binnen Afwegingsmodel Inkoopproces) Nagaan of het aanpassen van de werkhypothese met betrekking tot de contractvorm, de contractomvang, de risicoverdeling e.d., alsmede het omgaan met onzekerheden, leidt tot een lagere of hogere kans op het overschrijden van de projecteisen ten aanzien van Tijd, Geld en Kwaliteit. Afwegingsmodel Inkoopproces Cyclisch model waarbij steeds hetzelfde denkproces wordt doorlopen, zodat projectleiders en beslissers een bewuste en navolgbare keuze kunnen maken ten aanzien van het benaderen en contracteren van marktpartijen. Beheersmaatregel Maatregel waarmee een geïdentificeerd risico beheerst kan worden. Dit kan een maatregel zijn die de oorzaak van het risico wegneemt, of het gevolg van het risico verkleint. Beslisser Functionaris die beslissingsbevoegd is (Bevoegd Gezag). In dit geval om het Inkoopplan vast te stellen. Contract Schriftelijk vastgelegde overeenkomst; het document dat de wederzijdse verplichtingen beschrijft. Contractbeheersing Uitgaande van een beheersingsstrategie alle maatregelen aan opdrachtgeverzijde om lopende de uitvoering van een contract de overtuiging te behouden dat de overeen-

gekomen verplichting door de opdrachtnemer wordt nagekomen. Contractbeheersingsplan Parallel met het opstellen van het contract opgesteld document waarin de activiteiten om het contract te beheersen worden beschreven.

In figuur 7 is een overzicht opgenomen van de meest voorkomende verzamelnamen bij een opdrachtgever - opdrachtnemer relatie. Gaande van traditioneel naar turnkey worden steeds meer taken, risico’s en verantwoordelijkheden overgedragen aan de marktpartijen en wordt de invloed van Rijkswaterstaat op het ontwerp- en bouwproces minder.

Contractbeheersingsstrategie De wijze van contractbeheersing. Te denken valt aan de UCA-systematiek bij een traditioneel contract, systeemgerichte contractbeheersing, het meegeven van maintenance in een contract etc. Contractmanager De contractmanager is verantwoordelijk voor een effectief en efficiënt inkoopproces. Draagt zorg voor het doorlopen van het Afwegingsmodel Inkoopproces resulterend in een vastgesteld Inkoopplan, het laten opstellen van een Programma van Eisen, het laten opstellen van contracten, het aanbesteden, het begeleiden van de uitvoering, voor de acceptatie van het product en de administratieve en financiële afwikkeling van contracten. Contractvorm De verdeling van taken, risico’s, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen partijen. Iedere andere verdeling leidt tot een andere contractvorm. Er is derhalve een groot aantal contractvormen mogelijk. Om eenvoudig te kunnen communiceren wordt aan een groep van ongeveer identieke taak-, risico-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdelingen een verzamelnaam gehangen (bijvoorbeeld bouwteam).

Figuur 7: Verzamelnamen bij een OG-ON relatie

31

Financieel model Contractuele afspraken waarmee de omvang en het tijdstip geregeld worden van de betaling aan de opdrachtnemer voor de geleverde prestaties. Financieel onderzoek Financieel inhoudelijk onderzoek. Te denken valt aan het analyseren en opstellen van (PRI-) ramingen, het kwantitatief vergelijken van contractvormen door middel van de Public Private Comparator etc. Functionele eisen Eisen die beschrijven welke gebruiksbehoefte het te maken product/de te leveren dienst moet vervullen. De (technische) oplossing wordt vrijgelaten. Geïntegreerd aanbesteden Gelijktijdig aanbesteden van verschillende contracten die in de prijsvorming of in de uitvoering onderlinge samenhang kunnen hebben. Geïntegreerd contract Bij een geïntegreerd contract zijn de diverse werksoorten (grondwerk, signalering etc.) en de verschillende projectfasen (ontwerp, realisatie, onderhoud) gebundeld in één contract, waarbij één opdrachtnemer op basis van functionele eisen de totale uitvoering voor zijn rekening neemt. Inkoopkader De randvoorwaarden en uitgangspunten voor een project die de speelruimte bepalen waarbinnen de inkoop gerealiseerd moet worden.

32

Inkoopplan Het Inkoopplan geeft aan wanneer de te verrichten werkzaamheden op de markt worden gebracht en welke keuzen zijn gemaakt ten aanzien van contractvorm(en), werkomvang, risicoallocatie, contractbeheersing, projectorganisatie, aanbestedingsprocedure, financieel model en evaluatieplan. Inkoopproces Samenhangende activiteiten gericht op het verwerven van producten en diensten. Inkoopstrategie RWS-brede randvoorwaarden en uitgangspunten voor het betrekken van de markt bij het uitvoeren van de primaire taken. Innovatief aanbesteden Het optimaal benutten van de kwaliteiten en mogelijkheden van de markt bij het realiseren van de maatschappelijk gewenste output/projecten binnen de daarvoor gestelde uitgangspunten en randvoorwaarden. Interactiemodel Methodiek waarbij de publiekrechtelijke procedures (b.v. het Tracébesluit en de MER) en de aanbestedingsprocedure gezamenlijk en gelijktijdig worden doorlopen. Enerzijds kunnen daardoor innovatieve ideeën van gegadigden/inschrijvers meegenomen worden in de publiekrechtelijke procedure. Anderzijds kunnen de wijzigingen in de plannen als gevolg van de publieke procedure tijdig worden teruggekoppeld naar de aanbestedingsprocedure, zodat gegadigden/ inschrijvers met deze wijzigingen rekening kunnen houden bij het verder vormgeven van hun plannen.

Juridisch onderzoek Onderzoek naar de van toepassing zijnde (vigerende en in ontwikkeling zijnde) weten regelgeving (waaronder aanbestedingsregelgeving), standaards en voorwaarden. Life-cycle-kosten De totaalkosten die de eigenaar/beheerder van een object moet maken om het voor te bereiden en te realiseren, te exploiteren tegen de gewenste prestatie-eisen en het af te stoten (dan wel te vervangen of te slopen), inclusief alle interne beheerskosten. Marktbenadering Het inrichten van het aanbestedingstraject aansluitend bij de gekozen contractvorm. Marktonderzoek Onderzoek naar marktpartijen die geschikt zijn om de opdracht uit te voeren. Organisatieonderzoek Een onderzoek naar de personele competenties en beschikbaarheid. Projectbesluit (SNIP) Dit besluit markeert - binnen de Spelregels voor Natte Infrastructuur Projecten (SNIP) de grens tussen de afronding van de planvorming en de voorbereiding van de uitvoering. Public Private Comparator (PPC) Model om vooraf de waarde van de diverse ‘uitvoerings’varianten (traditioneel, geïntegreerde contracten, PPS) te identificeren, kwantificeren en te vergelijken.

Public Sector Comparator (PSC) Model om biedingen te vergelijken met de referentie-aanpak van het Rijk. Professioneel Opdrachtgeverschap 21e eeuw (P-OG 21) RWS-breed veranderingsproces, gericht op een deskundige, doelmatige en betrouwbare opdrachtgeverfunctie. Publiek Private Samenwerking (PPS) Rijkswaterstaat verstaat onder PPS “iedere uitvoering van overheidstaken waarbij de private partij (gedeeltelijk) de financiering voor haar rekening neemt”. De twee hoofdvormen van PPS zijn de Joint Venture en de concessie. In een Joint Venture richten publieke en private partijen een organisatie op om de taken gezamenlijk uit te voeren (het delen van marktrisico’s). Bij een concessie neemt de private partij voor eigen rekening een aantal taken met bijbehorende risico’s op zich (overdragen van marktrisico’s). Risico Gebeurtenis die al dan niet kan optreden en die kan leiden tot uitloop van het project, een kostenoverschrijding of tot het niet voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen. Risicoallocatie Het toedelen van de risico’s aan de verschillende partijen. Risicoanalyse Inventarisatie van risico’s met inschatting van kansen en gevolgen van optreden.

Risicomanagement Het beheersen van risico’s door op gestructureerde wijze, expliciet risico’s te inventariseren en beheersmaatregelen uit te voeren ter vermijding/vermindering van die risico’s. Dit alles in een continu en cyclisch proces. Risicoprofiel Een overzicht van de verwachtingswaarde (kans van optreden) van de risico’s en de gevolgen op de projecteisen gemeten in Tijd, Geld en Kwaliteit.

Werkhypothese Aanname die gebruikt wordt als startpunt bij het doorlopen van het Afwegingsmodel Inkoopproces. Werkomvang Duidelijke omschrijving en afbakening van het project (scope).

Stakeholdersanalyse Het in kaart brengen van rollen, belangen, eisen, standpunten en machtsmiddelen van alle belanghebbenden en betrokkenen bij het project. Technische eisen Eisen gerelateerd aan een (technische) oplossing van een (maatschappelijke) behoefte, zoals eisen aan constructies, materialen, bouw- en grondstoffen en/of de uitvoering. Technisch onderzoek Alle onderzoeken die nodig zijn voor de technische uitwerking en uitvoering van het project. Tracébesluit (MIT) Het tracébesluit is de definitieve beslissing over de gekozen oplossing en maakt duidelijk wat de gevolgen van het project zijn voor u en uw omgeving. In het Tracébesluit liggen onder meer het tracé, de inpassing in het landschap en de bijkomende infrastructurele werken vast. Ook maatregelen op het gebied van bijvoorbeeld geluid en natuurcompensatie behoren tot het Tracébesluit.

33

2 Klankbordgroep en Workshopdeelnemers Deze bijlage bevat een overzicht van de personen die hebben meegedacht bij de ontwikkeling van het Afwegingsmodel Inkoopproces. Zij zijn ingedeeld naar de groep c.q. workshop waarvan zij deel uitmaakten. Klankbordgroep Dhr. I.M. van den Berg Dhr. L.P.I.M. Hombergen Dhr. J.M.J.F. Houben Dhr. J.P.R. van Liebergen Dhr. T. van Liebergen Mevr. H.A. van der Linden-Larsen Mevr. F. Lindenaar Mevr. A. Musteric Dhr. C.H.N.M. Petit Dhr. J.C. de Raat Workshop projectleiders Dhr. C.H. van Belois Dhr. H.W.M. van Dijk Dhr. E.E.M. Figee Dhr. C.M.J. Hoenderkamp Dhr. T.P. de Laat Mevr. M.H. Lubbert Workshop beslissers Dhr. J.C. Aalderink Dhr. L. Batterink Dhr. J.H. Bijkerk Dhr. A. Eijkelenboom Dhr. E.W.J. Hegeman Dhr. J.P. Kooiman Dhr. W.L. Leendertse Dhr. G. Perey Dhr. P. Struik

35

3 Vragenlijst Hieronder zijn de vragen opgenomen die bij het doorlopen van het project als hulpmiddel kunnen dienen om randvoorwaarden, uitgangspunten en onzekerheden inzichtelijk te krijgen. Deze vragen zijn als volgt ingedeeld: - eisen aan het project - randvoorwaarden - externe factoren - juridische aspecten - RWS-organisatie en marktaspecten - onderhoud. Deze vragenlijst is niet uitputtend en moet ‘met verstand’ doorlopen worden. Het simpelweg beantwoorden van de vragen is niet voldoende. De vragen behoren een aanleiding te zijn voor een discussie. De discussie dient net zolang gevoerd worden totdat duidelijk is of alle relevante onderwerpen besproken zijn en het besproken onderwerp onderscheidend is voor de contractvorm. Welke eisen worden aan het project gesteld in termen van Tijd, Geld en Kwaliteit? - welke prioriteit is aan te geven met betrekking tot Tijd, Geld en Kwaliteit? - welke marges zijn er met betrekking tot Tijd, Geld en Kwaliteit? - is het belangrijker om de doorlooptijd te verkorten of om de laagste kosten te realiseren? - welke projectonderdelen moeten vanwege externe factoren eerder gereed zijn of kunnen pas later aanvangen? - welke voorkeuren of eisen bestaan er ten aanzien van het kasritme of de betalingsregeling? - welke voorkeuren of eisen bestaan er met betrekking tot de wijze van voorfinanciering? - welk belang wordt eraan gehecht dat er op een vroeg tijdstip prijszekerheid bestaat?

- zijn er combinaties met andere projecten mogelijk, waardoor er een win-win situatie ontstaat en er bijvoorbeeld geld vanuit andere overheden vrijkomt? Het PvE bevat tenminste functionele eisen. Zijn er functionele eisen die verder uitgewerkt moeten worden voordat deze gebruikt kunnen worden in een uitbestedingsvraag? Of zijn er oplossingen die uitgesloten moeten worden? Dit vanwege: . de slechte meetbaarheid van één van de functionele eisen . bijzondere eisen vanuit RWS (bijvoorbeeld duurzaam bouwen) . het uitsluiten van ongewenste oplossingen die wel zouden passen binnen het PvE. Welke randvoorwaarden gelden voor het project, volgend uit het RWS-beleid? - welke potenties van de markt wil RWS benutten of ontwikkelen? Wat zijn de gevolgen hiervan voor het project? - op welke wijze blijft RWS deskundig opdrachtgever en zo onafhankelijk mogelijk van de marktsituatie? - worden beleidsveranderingen op (middel) lange termijn verwacht en zo ja in hoeverre moet daarmee rekening worden gehouden? Welke externe factoren zijn van belang voor het project? - is er voldoende bestuurlijke zekerheid bij de (lagere) overheden, de omwonenden en belangengroeperingen? Wat zijn hun belangen, standpunten en machtsmiddelen? Zo nee, is dat voldoende afgedekt in het programma van functionele eisen? - worden er substantiële en/of veel aanvullende eisen verwacht vanuit (lagere) overheden, omwonenden en belangengroeperingen? - zijn er veel interfaces met verstoringen door

de omgeving (samenvallen met andere projecten, aanpassing/inpassing in stedelijke of landelijke omgeving)? - en hoe ga je daarmee om (flexibel ontwerp- en bouwproces wenselijk)? - is er grote onzekerheid rond de ligging van kabels en leidingen, verontreinigde grond, grondgesteldheid, archeologische vondsten, explosieven en/of andere obstakels in het gebied? Welke juridisch aspecten zijn van belang voor het project? - in welke mate zijn de wettelijke/vergunningsprocedures reeds doorlopen? - welke onzekerheden bestaan er ten aanzien van de wettelijke/vergunningsprocedures die nog doorlopen dienen te worden? - welke voorwaarden zijn er in wettelijke/ vergunningsprocedures (te verwachten) die beperkend zijn? - welk detailniveau ten aanzien van het ontwerp en het bouwproces wordt gevraagd om de wettelijke/vergunningsprocedures te kunnen doorlopen? - welke gronden moeten worden verkregen en zijn deze reeds verkregen? - zijn er wettelijke/maatschappelijke verantwoordelijkheden die niet overdraagbaar zijn? Welke RWS-organisatie en marktaspecten zijn van belang voor het project? - is het project in organisatorisch opzicht complex en/of grootschalig? . coördinatie van veel disciplines . beheersing van vele raakvlakken . belangrijke mate van gebruikersinbreng - welke kennis en vaardigheden zijn nodig om het project te realiseren. Bij welke partijen zijn deze aanwezig?

37

. inbreng kennis/vaardigheden RWS . opbouw kennis/vaardigheden RWS . P&O-consequenties RWS beheersbaar . inbreng kennis/vaardigheden markt . opbouw kennis/vaardigheden markt - zijn er voldoende partijen in de markt aanwezig om het werk te realiseren en ontstaat er een gezonde concurrentie? Welke technische aspecten zijn van belang voor het project? - is het project technisch complex? - is het met bestaande techniek en materialen te maken? - wordt een innovatieve oplossing gestimuleerd? - is er ruimte voor technische alternatieven en is de eigen organisatie in staat deze te beoordelen? - is de uitvoeringstechniek dominant over het ontwerp waardoor het betrekken van de uitvoerende partij bij het ontwerp voor de hand ligt of noodzakelijk is? Welke onderhoudsaspecten zijn van belang voor het project? - bestaat er ten aanzien van het combineren van onderhoud een richtlijn op het niveau van Directie of Dienstkring? - worden er veel veranderingen in de omgeving verwacht, waardoor er aanpassingen van functionele eisen op termijn noodzakelijk zullen zijn (bijvoorbeeld een veranderende gebruiksintensiteit)? - in hoeverre is er behoefte aan beleidsvrijheid (verandering van functionele eisen)? - zijn er verschillende opdrachtgevers tijdens de levensduur (bouw versus beheren)? - wat is de uit te besteden onderhoudstermijn versus de levensduur van (onderdelen van) het object?

38

4 Tips Elf1 tips2: 1 Eis een eenduidige projectopdracht met heldere kaders en zeg pas ja tegen de opdracht als ook de daarmee samenhangende benodigde middelen verstrekt worden. Daarmee is het succes al voor de helft bepaald. U bent uitgezocht voor de klus omdat u die vaardige, soms wat tegendraadse, professional bent en toch niet omdat u zo aardig bent? 2 Werk altijd vanuit een programma van eisen (PVE): een ontwerpproces zonder een PVE als basis vindt in het luchtledige plaats. En zonder een PVE heeft u geen referentiekader voor de kostenbeheersing! (Bron: Algemene Rekenkamer) 3 Zorg dat in het inkoopkader helder is hoe de organisatiedoelen zich verhouden tot de projectdoelen. Sommige organisatiedoelen zijn glashelder bepalend: integriteit moet. Andere zijn soms bovenliggend aan het project en soms niet. 4 Er is meer informatie over hoe te handelen of wat te laten dan u denkt. Maar deze is niet gemakkelijk te vinden en bevindt zich vaak ook niet op de voor de hand liggende plaatsen. Een brononderzoeker die internet afschuimt, iemand met een ander relatienetwerk of iemand die andersoortige bijeenkomsten bezoekt, is binnen uw project een pre. 5 Organiseer op voorhand en intern uw eigen weerstand. Zo’n persoon die de vervelende waarom vragen stelt. Vervelend op dat moment maar het dwingt u tot een scherpere motivatie, tot onderzoek van minder gangbare oplossingen etc. In een later stadium incasseert u de winst: argumentatie voor

een afgewezen oplossingen ligt op de plank, zogenaamde onwaarschijnlijke risico’s zijn intelligent afgedekt in het contract etc. 6 Maak een stakeholderanalyse. Weet waar uw stakeholders zitten, hoe de belangen en blokkeermacht etc. verdeeld is. Ook intern: uw belang, het projectbelang en het belang van de (andere mensen in uw) organisatie zijn niet altijd overlappend. 7 Betrek bij de risicosessie(s) kritische dwarskijkende buitenstaanders van andere disciplines. Buitenstaanders omdat die fris tegen het project aankijken en andere disciplines omdat niet iedereen op dezelfde manier denkt. Een lateraal denkende kunstenaar komt tot geheel andere ideeën dan de analytisch redenerende ingenieur. Houd in het oog dat een opdrachtnemer er niet op uit is om een mooi project te maken. Een opdrachtnemer moet geld verdienen, dat is bij marktpartijen de overheersende drijfveer. Vanuit die optiek komt de opdrachtnemer tot verrassende (re)acties. Laat u niet verrassen, organiseer een risicosessie waarbij bepaalde mensen opdrachtnemer spelen met de instelling om alleen dat te leveren wat niets kost. De gaten in uw concept contract worden ras duidelijk.

Kartelvorming wordt bemoeilijkt als bovendien het beschikbare budget geheim blijft (bron: NMa). Zo krijgt u makkelijker concurrentie, differentiatie in offertes, een lagere prijs en/of meer maatschappelijke waarde! 10 Bedenk dat de keuze niet het gevolg is van het invullen van een simpele consumententabel. Heb ook niet de illusie dat er besloten wordt op basis van volledige informatie. Per definitie moet u besluiten of wordt er besloten op basis van onvolledige, weliswaar gestructureerde en geobjectiveerde, informatie. Onweegbare elementen, zoals het imago van RWS, draagvlak intern of mogelijk afbreukrisico dat de organisatie loopt in de omgeving, moeten meegewogen worden met rationeel te benoemen risico’s. Neem de beslisser(s) en hun adviseurs mee in het proces. 11 Als projectleider heeft u ook een ongeschreven taak: feesten en partijen. Organiseer serieus dat het leuk is: het werk zelf, de manier waarop het gedaan wordt, de dingen erom heen, het maakt niet uit. Blijde, gedreven mensen is bijna de andere helft van het succes.

8 Werk met een echte all-in opstelling van de kosten en opbrengsten van uw project. Een PRI-raming omvat alleen de productuitgaven. Ook in een opstelling met behulp van de PPC worden sommige zaken (nog) niet gewaardeerd. Hoewel niet alles in geld valt uit te drukken is het wel te memoreren. 9 Zorg dat de raming geheim blijft. De Algemene Rekenkamer constateert dat dit helaas niet altijd het geval is.

1) Tips moeten uiteraard beperkt in aantal blijven. Elf is het narrengetal, alleen de laatste tip is echt serieus. 2) Formuleer de tips naarmate een project simpeler is wat globaler. Behalve tip 1: die moet u altijd eisen.

39

5 Nadere informatie Hierna is onder een aantal trefwoorden (verwijzingen naar) nadere informatie gegeven. Kennismanagement Natuurlijk faciliteert het HK het inkoopproces in brede zin door aandacht te geven aan kennismanagement. Hiervoor is recent de website www.venwnet/minvenw.nl/pog geopend. Hierop staat nadere informatie over professioneel opdrachtgeven/innovatief aanbesteden, een overzicht van projecten met innovatieve contracten (in voorbereiding), een paar evaluaties e.d. Overigens is op de overheidsintranetsite RYX de site van PIA (Professioneel Inkopen en Aanbesteden) te vinden (http://intra.ryx.nl/ SubSites/pia/kennisbank/overig.jsp). Daarin o.a. een kennisbank (literatuur, stappenplannen voor aanbestedingsprocedures, voorbeelden van aanbestedingsdocumenten etc.) en een toolkit inkopen (uitleg/informatie over de Europese Richtlijnen, voorbeeld van algemene voorwaarden, gunningscriteria e.d.). Regeringsbeleid Het regeringsbeleid is in het “Actieplan Professioneel Inkopen en Aanbesteden” (zie kamerbrief ID/PRO/IA/99072783 www.minez.nl/Kamerbrieven/Kamerbrieven/ 1999/99072783.pdf) verwoord. Dit actieplan is in 1999 door de Minister van EZ aan de Tweede Kamer aangeboden. Het beleid heeft drie invalshoeken: - Innovatief Aanbesteden. De overheid stelt zich op als veelvragende eiser en lokt zo innovatieve aanbiedingen uit - Europees aanbesteden. Bevorderen van competitie tussen aanbieders. De naleving van de Europese richtlijnen (wettelijke

verplichting) blijkt tekortkomingen te vertonen. Zowel overheid als bedrijfsleven missen daardoor kansen - Elektronisch Aanbesteden. Bij deze manier van aanbesteden wordt informatie, ook voor nieuwkomers, toegankelijker. De markt wordt transparanter en daardoor krijgt RWS betere aanbiedingen. Doorlooptijd en procedurekosten kunnen omlaag. En het volgende beleidskader: - kies voor functionele i.p.v. technische eisen - kies expliciet tussen zelf doen of overlaten aan de markt - kies voor ketenoptiek, focus op life-cyclekosten - maak onderscheid tussen bestaande en nieuwe technologie - besteed aandacht aan rol- en risicoverdeling met de markt - kies juiste contractvorm en procedure. Ambities: - over drie jaar (dus eind 2002) maken innovatief aanbesteden en inkopen een substantieel deel uit van de portefeuille - vanaf 2000 voldoet de rijksoverheid aan de EU-aanbestedingsregels - vanaf 2001 publiceert de rijksoverheid alle Europese aanbestedingen elektronisch. De reactie van de Tweede Kamer hierop was positief: “Waar dat kan meer aan de markt over laten!” Bijlage bij het “Actieplan professioneel inkopen en aanbesteden” is het in oktober 1999 verschenen “Eindverslag van de interdepartementale Werkgroep Innovatief Aanbesteden (WIA)” (www.ez.nl/publicaties/

pdfs/25R11.pdf). Namens RWS heeft directeur Uitvoering van het Hoofdkantoor, de heer Kieft, hieraan deelgenomen. Aangegeven wordt dat binnen elk kwadrant van de matrix met productinnovatie (bestaand versus nieuw) en procesinnovatie (bekend proces of juist niet) een andere inkoopstrategie nodig is. Voor een bekend product en een bekend proces, zoals de realisatie van een rijksweg, is de inkoopstrategie: aanbieden op basis van functionele eisen. V&W-beleid In het uit 1999 daterende rapport “Interdepartementaal Beleidsonderzoek (IBO) Innovatief aanbesteden bij RWS: van uitzondering naar regel” worden de te behalen substantiële voordelen genoemd (tot 10% lagere projectkosten en een vergroting van de (plannings)flexibiliteit (tot 25% kortere doorlooptijd D&C-deel)). Het Kabinet onderschrijft de analyse uit het rapport en is akkoord gegaan met de aanbevelingen en conclusies; zie brief van 17 maart 2000 aan de Tweede Kamer (http: //home.hetnet.nl/~bramba/kamerstukken/ 26942-1.pdf). Dit betekent o.a. de opdracht aan RWS om innovatief aanbesteden op grote schaal te gaan toepassen (enkele tientallen procenten in 2005). De minister heeft de Tweede Kamer toegezegd dat RWS de implementatie van innovatief aanbesteden voortvarend ter hand zal nemen. Bij de bespreking van het Plan van Aanpak (april 2000, zie Tweede Kamer, vergaderjaar 1999-2000, 26 942, nr. 3) heeft de Tweede Kamer positief gereageerd en benadrukt om anders met de markt om te gaan en meer aan de markt over te laten.

41

RWS-beleid In 1999 heeft HK samen met de HID’en in een aantal conferenties (“Elswout”) gekeken naar de omgevingsontwikkeling van RWS. De resultaten van die bijeenkomsten vormen de basis voor het “Visietraject RWS”. De doelen zijn kort samengevat: - aansluiten bij de kansen die de snel veranderende maatschappelijke ontwikkelingen ons bieden - beter kijken naar onze omgeving - continu anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Met het werken aan een achttal verbeter- en vernieuwingsthema’s wil het management van RWS de koers voor de organisatie op korte en langere termijn uitzetten. Het gaat daarbij om de thema’s: kostenbesef, rol (rolopvatting), kwaliteitsborging, communicatie, markt benut, regionaal maatwerk, innovatief handelen en kaderstrategie. Zowel markt benut als innovatief handelen kwamen sterk naar voren. Markt benut richt zich op: - het versterken van marktpotenties in productontwikkeling - de verkenning van de “wegautoriteit” - het versterken en ontwikkelen van de opdrachtgeversfunctie. Innovatief aanbesteden richt zich op het versterken van de opdrachtgeversfunctie in de GWW-sector. Inkoopstrategie Voor het verwoorden van de inkoopstrategie is/wordt een werkgroep opgericht. Eerste aanzetten zijn o.a. te vinden in de P-OG 21 brief (HK 20 aug 2001 kenmerk UM2001/ 7620). Hierin heeft HK een kader geschetst waarbinnen de diensten hun inkoopproces

42

moeten vormgeven: - kwantitatief: in 2005 tenminste 30% projecten innovatief - kwalitatief: voor elk project/contract een goed afgewogen keuze contractvorm/ marktbenadering - uniformeren inkoopproces (als denkmodel!) - contractenbuffet: standaard waar het kan, maatwerk waar het moet. Bij de uitwerking zal ongetwijfeld aandacht geschonken worden aan de volgende items: - inkopen moet recht doen aan de publieke verantwoordelijkheid van RWS (met als kernfunctie: uitvoering (optimaal beheren, ontwikkelen en laten functioneren van het hoofdwegennetwerk en het hoofdwatersysteem)) en moet bijdragen aan RWS-missie en aan RWS als kennisorganisatie - zelf minder (of anders) doen en (meer) samenwerken met de markt (=meer dan alleen OG-ON relatie) waarbij RWS wel bouwheer (regisseren/besluiten) blijft - netwerkbeheer (verkeersmanagement) blijft bij RWS en onderhoud (Maintain) gaat alleen naar de markt in de vorm van concessiegebieden (samenhangende regio) of corridorsgewijs (aansturing via Service Level Agreements (= functionele outputsturing)). Risicoanalyse Risicogedreven is wellicht de typering voor het onderzoek en afweging. Nadere uitleg m.b.t. risicoanalyse/risicomanagement (de methode RISMAN) kunt u vinden in de brochure “Het Risman proces. Risicomanagement voor infrastructuurprojecten” (Kenniscentrum Risman/CUR, nov 1998). Het boekje “Quick-scan voor risicoanalyse

op planningen” biedt praktische tips voor het uitvoeren van een risicoanalyse. Informatie is ook te vinden op de website www.risicomanagement.nu (o.a. checklist) Praktijkervaringen staan in het recent verschenen boekje “Risicomanagement. Praktijkervaringen aan de hand van de grote infrastructuurprojecten in Nederland” (V&W, maart 2002) Ondersteuning bij risicoanalyse/-management kunt u krijgen bij projectbureau Risman (BD, 030-2858686). Marktonderzoek Voor het onderdeel analyse van de markt biedt het HK inhoudelijk een handreiking in de vorm van de recent verschenen (en halfjaarlijks te updaten) Marktmonitor grond-, water- en wegenbouw (EIB in opdracht van RWS, maart 2002). Deze marktmonitor zal voorzien in algemene informatiebehoefte over de markt. Per project kan eventueel aanvullend onderzoek gedaan worden voor projectspecifieke vragen. Voor nadere informatie Leon Hombergen (HKUM) 070-3518057. In “Marktanalyse verbreding A4, Rapport in opdracht van het Projectbureau A4 van Rijkswaterstaat” (EIB, juli 2002) is een specifieke analyse voor het project verbreding RW4 Burgerveen-Leiden gedaan. Nadere informatie bij het ProjectBureau A4 070-3015250. Door DWW is een beeld van de grondstoffenmarkt opgesteld. “Indicatief overzicht van de markt voor bouwgrondstoffen in Nederland” (RWS DWW (Broers), april 2002 (concept AD-N-02017)). Eerste hulp bij marktonderzoek, en meer algemeen bij het opstellen van een Inkoopplan, kunt u krijgen bij het projectbureau marktbenadering (BD, 030-2858187).

Eisen aan het project/programma van functionele eisen In “Innovatief Aanbesteden Leidraad voor een Programma van functionele Eisen” (PWC in opdracht van Projectbureau A4, oktober 2002) zijn kaders en werkstappen aangegeven voor het opstellen van een functioneel PvE. Definitie van PvE, plaatsing in impliciete kwaliteit, relatie met contractvorm, gunningscriteria en beheersing worden toegelicht. De componenten waaruit een functioneel PvE bestaat en de eisen te stellen aan het PvE worden verwoord. Tevens wordt een werkwijze voor het opstellen van een PvE besproken. Nadere informatie bij het ProjectBureau A4 070-3015250. Samenwerking, inkopen, contractvormen, contractering In “Handleidingen Publiek Private Samenwerking” (Ministerie van Financiën, april 2002) en “Leertraject PPS” (RWS, mei 2002) komen alle aspecten van PPS aan de orde, zoals onder andere de Public Private Comparator (PPC) en het interactiemodel. “Fysica van samenwerking” (RWS, De Rooij, 2001) biedt een aantal inspirerende bespiegelingen over samenwerken. “Inkoop in strategisch perspectief” (Van Weele, 1999) geeft een boeiende blik op de totale inkoopfunctie. In “Bouworganisatiemodellen en aannemingscontracten; aandachtspunten voor contracten bij andere dan de traditionele werkwijze” (SBR, 1999) wordt een aantal modellen vergeleken met het traditionele model, en dan speciaal de veranderende rollen en verantwoordelijkheden van opdrachtgevers en bouwondernemers. Daarentegen gaat “Contractering bij bouwprojecten” (Berenschot, 2001) meer in op het contracteringsproces.

Contractbeheersing Voor de beheersing van contracten heeft RWS een aantal overwegingen op papier gesteld (HK 14 december 2000 met kenmerk UM 2000/4451) die vlekkeloos stroken met het Afwegingsmodel Inkoopproces. O.a. ‘met het vormgeven van het contract wordt gelijktijdig de hoofdlijn van de contractbeheersing ingevuld’ en ‘de diensten bepalen zelf per contract de bijpassende beheersing’. In de brief wordt nader ingegaan op het beheersen van innovatieve contracten, waarbij RWS het project ‘loslaat’ en het accent voor RWS verschuift van zorg voor het product naar zorg voor het proces en waarbij gebruik wordt gemaakt van het kwaliteitsborgingssysteem van de opdrachtnemer. Een nadere uitwerking van systeemgerichte contractbeheersing wordt thans door DWW opgesteld. Hulp bij het opstellen van een beheersfilosofie/-plan kunt u krijgen bij het Projectbureau kwaliteitszorg (DWW, 015-2518373). Overigens is het palet van beheersmaatregelen breder dan het traditionele eigen toezicht conform de UCA bij RAW-bestekken en kwaliteitsborging met behulp van systeem- en procesaudits en producttoetsen bij innovatieve contracten. Afdoende garanties, niets doen en het afbreukrisico accepteren, DCM-contracten zo inrichten dat de onderhoudsperiode als een indirect beheersingsinstrument werkt of procesafspraken maken over niet meetbare zaken (b.v. levensduur kunstwerken) zullen veelal deel uitmaken van de contractbeheersing.

Last but not least … Een bron van informatie zijn uiteraard al die collega’s die bezig zijn (geweest) met het opstellen van innovatieve contracten. In projectenlijst op de P-OG 21-site www.venwnet/minvenw.nl/pog zijn namen en telefoonnummers te vinden.

43

Afwegingsmodel Inkoopproces Inkoopproces Professioneel Opdrachtgeverschap RWS 21e eeuw (P-OG 21)

abcdefgh jklmnopq

Professioneel Op Opdrachtgeverschap RWS 21e eeuw (P-OG 21)

abcdefgh jklmnopq