Professionaliseren van projectmatig werken in een eerstelijns zorgorganisatie Diagnostiek voor U (merknaam van de Stichting Synergos) is een van de leidende eerstelijns diagnostische organisaties in Nederland. Bloedonderzoek, röntgenfoto’s, zwangerschapsecho’s, MRI-scans, cardiovasculair onderzoek, diabetescontrole, et cetera, vallen allemaal binnen het dienstenpakket. De omgeving waarin Diagnostiek voor U opereert, is echter ingrijpend aan het veranderen. Marktwerking, de krimpende economie, dubbele vergrijzing en een snel veranderende zorgvraag stellen deze non-profit zorginstelling voor de uitdaging om bedrijfsprocessen efficiënter in te richten en zich nóg sterker te richten op innovatie. Het aanpakken van de manier waarop er projectmatig werd gewerkt, was een eerste stap in deze efficiencyverbetering. In dit artikel een verslag van dit verandertraject in de vorm van een interview met twee direct betrokkenen: opdrachtgever en directeur Diagnostiek voor U Astrid van der Put en managementconsultant Vincent van Reusel, eigenaar van Pelgrim Organisatieadvies & Teamcoaching.
Astrid van der Put, directeur Diagnostiek voor U Om te beginnen een kort overzicht van de organisatie Diagnostiek voor U. Waar staat deze organisatie voor? Wat zijn de missie en visie? Diagnostiek voor U is een innovatieve eerstelijns zorgorganisatie die continu inspeelt op de ontwikkelingen in de zorgmarkt. De organisatie werkt aan de verhoging van efficiency, het reduceren van kostprijzen en het optimaliseren, borgen en digitaliseren van de bedrijfsprocessen. Tegelijkertijd verhogen we de klantgerichtheid en de klantvriendelijkheid, breiden we ons aanbod van producten en diensten uit en is het ons gelukt om in klanttevredenheid van een 8,2 naar een geweldige 8,4 te stijgen. Allemaal tegelijk! Ik kom uit het bedrijfsleven; zelfs daar zouden ze zich op het hoofd krabben voor ze aan zo’n immense klus zouden beginnen. Wat wij doen? Diagnostiek voor U verzorgt een reeks diagnostische diensten voor de eerste lijn, te weten huisartsen en verloskundigen en sinds 1 januari 2013 ook diëtisten. Daarbij moet je vooral denken aan de bekende medisch diagnostische onderzoeken (biometrie, zwangerschapsecho’s, beeld- en bloedonderzoek) en advies, sturingsinformatie en bedrijfsondersteuning.
Vanuit drie hoofdvestigingen (Eindhoven, ’s-Hertogenbosch en Helden-Panningen), circa 30 diagnostische locaties en ruim 100 bloedafnamelocaties bedient Diagnostiek voor U huisartsen, verloskundigen en instellingen als verpleeghuizen en penitentiaire inrichtingen in Oost-Brabant en Limburg. Dat doet ze met zo’n 550 medewerkers die in 2011 zorgden voor 3,8 miljoen laboratoriumanalyses, 114.000 functieonderzoeken, waarvan 35.000 zwangerschapsecho’s en 11.000 röntgenfoto’s.
Om klanten zo goed mogelijk te bedienen heeft Diagnostiek voor U vijf kernwaarden geformuleerd: 1. Betrouwbaar: artsen, verloskundigen en patiënten moeten op alle manieren 100% op ons kunnen rekenen. 2. Gastvrij: laagdrempelig, persoonlijk en faciliterend, geen ziekenhuisgevoel geven. 3. Samenwerken: een nauwe samenwerking met een netwerk van externe professionals is cruciaal. 4. Doelmatig: duidelijke afspraken, contracten en kostenbeheersing zijn heel belangrijk, ook al heb je geen winstoogmerk. 5. Inventief: een zorgvraag binnen de eerste lijn beantwoorden is veel kostenefficiënter: in Nederland wordt meer dan 90% van de zorgvragen in de eerste lijn behandeld, en dat is maar 4% van het totale zorgbudget! Om die service te kunnen blijven garanderen en eventueel ook uit te breiden, moeten wij als organisatie inventief zijn en voor nieuwe oplossingen zorgen.
Wij zijn er om de hulpverleners uit de eerste lijn die deze diensten nodig hebben, zo goed en professioneel mogelijk te ondersteunen in hun werk. Daarbij vinden wij inleving een belangrijke waarde. Daarmee bedoelen we dat we ons zoveel mogelijk verplaatsen in de situatie van de huisarts, de verloskundige, de diëtist en de patiënt en met ze meedenken. Het is daarnaast vanzelfsprekend dat een huisarts, diëtist of verloskundige bij ons kan vertrouwen op een juiste en accurate diagnose. Op welke manier pakten jullie vroeger projecten aan? Wat waren knelpunten en voor jullie de reden om het projectmatig werken te willen verbeteren?
Er waren genoeg redenen om de manier waarop wij projectmatig werkten aan te willen pakken, vooral in het kader van de verbetering van de bedrijfsprocessen. Om eerlijk te zijn deden we achteraf gezien eigenlijk maar weinig volgens ‘het boekje’1. Als we een project begonnen, deden we geen nulmeting van tevoren, we startten het maar beëindigden het nagenoeg nooit waardoor het maar bleef doorlopen en ophield een project te zijn, projectopdrachten en -plannen veranderden tussentijds, gewone klussen werden opeens als project bestempeld (want dat werkte statusverhogend), et cetera. Ook was er geen duidelijkheid over de rolverdeling tussen opdrachtgever, projectleider en projectmedewerker. Kortom, de klassieke fouten van te weinig structuur in het projectmatig werken waardoor we veel te weinig resultaatgericht en doelmatig werkten en onnodig veel tijd en geld kwijt waren. Waren jullie het er eigenlijk intern allemaal over eens dat er überhaupt iets moest worden verbeterd, en over hoe dat dan moest gebeuren? Wat waren de nadelen/risico’s die Diagnostiek voor U liep als jullie niets deden? Eigenlijk waren we het er allemaal over eens dat er iets moest gebeuren, alleen niet over ‘hoe’. Sommigen dachten aan een korte kennistraining projectmanagement, anderen dachten aan een organisatiebreed traject om zo het anders projectmatig werken van de grond af structureel aan te pakken. Om greep op de dynamiek in topstructuur te krijgen en het antwoord op dat dilemma duidelijk te krijgen, heeft Vincent eerst ons (het Directieteam en de Raad van Bestuur) als opdrachtgevers rond de tafel gezet. Daar is uit voortgekomen dat we toch een integrale aanpak nodig vonden, en dat ook de projectleiders en -deelnemers getraind moesten worden. Maar die beslissing is niet zonder slag of stoot 1
Projectmatig werken, Patries Quant. Zaltbommel, Uitgeverij Thema.
gegaan hoor. Voor we alle neuzen dezelfde kant op hadden, hebben we wel een aantal overleggen nodig gehad. Wat was de reden om Pelgrim Organisatieadvies & Teamcoaching in te huren en niet een ander bureau? Ik heb al twee keer eerder met Vincent gewerkt en ik vind het erg plezierig om met hem samen te werken. Ook deze keer heb ik weer gezien dat hij een kundige professional is, doortastend en goed in teamcoaching. En dat is precies wat wij nodig hadden en de belangrijkste reden om voor hem te kiezen. Bovendien is direct samenwerken met de professional die persoonlijk het hele verandertraject begeleidt en uitvoert, voor een organisatie als de onze veel aantrekkelijker dan samenwerken met een groter bureau dat meestal via via communiceert met een accountmanager en een secretariaat. Doordat wij direct in contact stonden met Vincent, konden wij onze wensen precies duidelijk maken, was er geen ruis en kregen wij maatwerk. Wat is er veranderd bij Diagnostiek voor U na het volgen van het verbetertraject? Hoe zijn jullie ervaringen nu? Het was wel wennen in het begin. Samen projectmatig werken creëert natuurlijk andere gezagsverhoudingen dan ‘in de lijn’. Een medewerker kan opeens projectleider zijn. Een manager opeens projectdeelnemer. Die andere gezagsverhoudingen vragen een heel andere manier van communiceren en samenwerken en daarin heeft Vincent de betrokkenen allemaal getraind. Naast de projectmanagementtrainingen heeft hij in gesprekken met P&O ook een aantal andere zaken op poten gezet. Vooral de aanpassing van de structuur van de functionerings- en beoordelingsgesprekken was belangrijk. Dat heeft ervoor gezorgd dat nu tijdens de beoordelingsrondes, de verdiensten van een medewerker op projectmatig gebied worden meegenomen zodat dat werk voortaan ook volwaardig meetelt in de beoordeling. Eerder deden werknemers dat werk er als het ware ‘bij’ en dat is natuurlijk niet goed voor de motivatie en betrokkenheid. Dit was een van de bijdragen waardoor het succes van dit verandertraject op de lange termijn geborgd werd en ik nu achteraf kan zeggen dat het hele traject goed is uitgepakt.
Een voorbeeld van een innovatief project is het slaapapneuproject. Het Obstructieve Slaap Apneu Syndroom (OSAS) staat steeds meer in de belangstelling omdat het de oorzaak kan zijn van klachten die het overdag goed functioneren van mensen (ernstig) kan belemmeren. Er bestaat bovendien een duidelijke relatie met hart- en vaatziekten. Alle reden dus om zo snel mogelijk maatregelen te nemen zodra het vermoeden van slaapapneu bestaat. Voor de diagnostiek van OSAS is een goede anamnese, een gericht lichamelijk onderzoek en aanvullend onderzoek nodig. Tot nu toe wordt dat in de tweede lijn, dus door een specialist gedaan. Maar dat is duur en omslachtig. Binnenkort kan de huisarts dit onderzoek (polygrafie) door ons in de eerste lijn laten doen en dat zal een grote kostenbesparing opleveren. Ter vergelijking: tot nu toe wordt OSAS in de tweede lijn gediagnosticeerd waar het voorlopend onderzoek ongeveer € 2000,- kost. Een organisatie als de onze kan dat terugbrengen tot ongeveer € 300,-.
Eigenlijk zijn we nu allemaal positief over de verbeteringen. Zelfs de mensen die aanvankelijk wat sceptisch waren, zijn nu ‘om’ en zien de meerwaarde. Een voorbeeld van een project dat we nu projectmatig professioneel aanpakken op de manier die Vincent ons geleerd heeft, is het slaapapneuproject (zie kader).
Vincent van Reusel, Pelgrim Organisatieadvies & Teamcoaching Hoe hebben jullie het verandertraject aangepakt? Toen Astrid mij benaderde omdat ze de manier waarop Diagnostiek voor U projectmatig werkte wilde veranderen, ben ik begonnen met het inventariseren van de aanleiding en hoe het MT over het verbeterinitiatief dacht. Zagen ze een oplossing in een nieuwe cursus projectmanagement of moest het werken in projecten structureel ingebed worden? Zo’n keuze vraagt draagvlak bij de Raad van Bestuur en het MT. Er bleken verschillende visies over het traject te bestaan. Ik heb daarom eerst tijd besteed aan gesprekken met MT-leden afzonderlijk en als groep om dat boven tafel te krijgen. Dat was noodzakelijk om te kunnen starten. Vervolgens heb ik met het MT gewerkt aan het maken van afspraken over de voorwaarden waaronder projecten levensvatbaar zijn en in welke mate de organisatie hier aan kan voldoen. Hoe wordt tijd geregistreerd bijvoorbeeld, is er een projectadministratie, is er sprake van capaciteitsmanagement? Hier valt ook onder dat er consensus bestaat over respectievelijke verantwoordelijkheden van de opdrachtgever, de projectleider, de programmamanager en de projectmedewerker. We bespraken ook of organisatie kon en wilde werken met beslisdocumenten. De directeur Financiën en de mensen van het projectenbureau waren nauw betrokken bij deze fase. Ik heb hun expertise in stelling gebracht bij de beslissers van het MT. Het was bovendien belangrijk dat in de functionerings- en beoordelingsgesprekken aan bod kwam hoe iemand zijn rol vervulde in het projectenspel. Als iemand dat goed doet, is het niet meer dan fair dat die daar dan waardering voor krijgt. Aan de andere kant moet je ook kijken naar wat iemand nog ontwikkelen moet. Daarom hebben we in het functionerings- en beoordelingssysteem de rollen uit het projectenspel toegevoegd en de daarbij behorende competenties. Hiermee kan de organisatie prestaties op het gebied van projectwerk monitoren. Het hoofd P&O heb ik gevraagd haar voorstel hiervoor te presenteren aan het MT. Niet alles was echter een kwestie van afspraken maken en beschikbare kennis gebruiken. Ook voor het MT bleek veel te leren, vooral dat zij zich bewust werden dat leidinggeven aan een project als opdrachtgever een heel ander verhaal is dan het dagelijkse leidinggeven aan medewerkers. Wat kwam in de training van de projectleiders aan bod? We hadden in de organisatie dus al heel wat slagen gemaakt voor we begonnen aan de training van projectleiders. Dat was nodig want nu kon ik tegen de projectleiders zeggen: ‘Kijk, aan deze spelregels hebben jullie opdrachtgevers zich gecommitteerd, zó gaat iedereen het spel in de organisatie het spel voortaan spelen.‘ De onderwerpen in de training waren:
Rolbewustzijn en gespreksvaardigheden. Een projectleider moet voor hij een bepaald resultaat belooft, onderhandelen met zijn opdrachtgever zoals een aannemer dat doet over middelen, tijd en capaciteit.
Tijdens het hele traject hebben we het boekje Projectmatig werken van Patries Quant (Uitgeverij Thema) gebruikt. Daarin volgt de lezer een concreet project van dichtbij. In elk hoofdstuk wisselen verhaal en theorie elkaar af en vind je handige schema's, documenten en checklists. Ook komt de politiek rond projecten uitgebreid aan de orde. Een project staat nu eenmaal niet op zichzelf; verschillende partijen hebben belang bij het resultaat van het project en kunnen verborgen agenda's hebben. Als je daar oog voor ontwikkelt, kun je erop inspelen of andere maatregelen nemen.
Hij kan pas aan het werk als eerst hij een goed beeld heeft van wat er nodig is. Deze manier van samenwerken is heel anders dan de dagelijkse werkroutine. Beïnvloedings- en leiderschapsvaardigheden. Het doorzien van het krachtenveld, het politieke spel en het beïnvloeden daarvan, zijn nuttige vaardigheden voor een projectleider. Daarnaast heb je natuurlijk het organiseren van meetings met de teamleden en het als projectleider kiezen tussen bijsturen, overleggen en delegeren. De instrumentele kant. Het gefaseerd werken in zes afgebakende stappen, het werken met beslisdocumenten per fase, het beschrijven en beheersen van de GOKIT -factoren bij projecten: geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd.
Na de trainingsdagen hebben we nog een paar begeleide intervisiebijeenkomsten gehad met de projectleiders. Deze brengen dan lastige praktijksituaties in en deelnemers adviseren elkaar dan als collega over de aanpak daarvan. Dit zorgt voor transfer van theorie naar de alledaagse praktijk. Léon de Caluwé is hoogleraar advieskunde aan de Vrije Universiteit, gespecialiseerd in verandermanagement. In zijn boek Leren veranderen presenteert hij verschillende dynamieken bij verandering. Op welke wijze komt zijn kleurentheorie terug in de manier waarop jij dit traject hebt aangepakt? Het is vooral dat ik nu zie dat de interventies die ik in het traject heb gekozen, te classificeren zijn volgens de kleurentheorie van de Caluwé:
In de eerste fase had het traject alle kenmerken van een gele verandering toen verschillende opvattingen over de aanpak zorgden voor spanning. Het was een omvangrijk project met verschillende belanghebbenden waar het belangrijk was om eerst consensus binnen het MT te krijgen over het te volgen pad. Het hele stuk waarin we afspraken hebben gemaakt over de tijdregistratie van projecten, de te gebruiken beslisdocumenten, de verantwoordelijkheden van de rollen en de wijze van beoordeling kun je blauw noemen. Het gaat om het planmatig inrichten van de hele infrastructuur in de organisatie. Het stimuleren van adequaat gedrag in het projectenspel op een rode manier zie je terug in de koppeling die we hebben gemaakt met het functionerings- en beoordelingssysteem. Het rode denken gaat uit van het idee dat je mensen kunt veranderen door ze te belonen, gebruikmakend van een of meer HRM-instrumenten. Uiteindelijk speelde ook het groene veranderen een rol: Diagnostiek voor U is ongetwijfeld een lerende organisatie waar vaardigheden moesten worden geleerd door opdrachtgevers en projectleiders. De trainingsdagen en de intervisiebijeenkomsten zijn typisch groene interventies.
Heb je nog iets toe te voegen aan dit gesprek? Ik wil graag nog zeggen dat ik terugkijk op een succesvol en zeer leerzaam traject. Voor mij is het vooral belangrijk om met een opdrachtgever samen te werken in een klimaat waarin we beiden het beste uit onszelf halen. The best of both worlds. Bij een opdrachtgever gaat het dan meestal over de ambitie, het zelfvertrouwen en het lef om te durven kiezen voor een bepaalde richting en een concreet veranderplan voor de organisatie. Mijn inbreng bestaat uit deskundigheid, toewijding en creativiteit om dat proces
professioneel te ondersteunen en in goede banen te leiden. De fijne samenwerking met opdrachtgever Astrid van der Put was een voorwaarde voor een wat mij betreft zeer geslaagd project.
Kleurentheorie van Leon de Caluwé Geeldrukdenken is gebaseerd op opvattingen over organisaties waarbij belangen, conflicten, en macht een belangrijke rol spelen. Dit veronderstelt dat mensen pas zullen veranderen als je rekening houdt men hun (eigen) belang. Veranderingen zijn er op gericht om de neuzen dezelfde kant op te krijgen door het bijeenbrengen van belangen, machtsvorming en het oplossen van conflicten. Deze manier past vooral bij trajecten waar complexe doelen moeten worden gehaald en waarbij verschillende personen of partijen betrokken zijn. De gele kleur staat symbool voor de macht, de ‘zon’, het ‘vuur’. Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Bij deze manier van denken veronderstel je dat mensen of zaken zullen veranderen als je alle stappen in een van te voren in plan vastlegt (inclusief het eindresultaat) en dit minutieus volgt en uitvoert. Veranderen wordt beschouwd als een rationeel proces gericht op de beste oplossing. Dit past vooral bij trajecten waarbij het resultaat en de weg ernaartoe, goed te voorspellen zijn. De blauwdruk staat voor een van tevoren gemaakt ontwerp en/of tekening die zowel de uitkomst voorspelt als deze helpt realiseren. Rooddrukdenken vindt zijn wortels in het Human Relations- denken. Je gaat uit van het beste uit mensen te halen en deze talenten te ontwikkelen. Veranderen is het op de juiste manier aanspreken en prikkelen van mensen. Het gaat om veranderen van de ‘zachte’ aspecten van de organisatie: personeel, managementstijl, talenten en competenties. Mensen veranderen als je ze op juiste manier beloont of straft door gebruik te maken van HRMinstrumenten. Bij het rooddrukdenken gaat het om de mens en de kleur van menselijk bloed. De mens moet worden beïnvloed, verleid en gelokt. Groendrukdenken is gelieerd aan de action-learningtheorieën (Kolb, Argyris, Schön) en het denken over de lerende organisatie (Senge). Veranderen en leren gaan hierbij samen: mensen kun je veranderen of in beweging krijgen door ze te motiveren om te leren, of door ze bewust onbekwaam te maken. Vervolgens breng je ze in leersituaties en probeer je het lerend vermogen te vergroten. De kleur verwijst enerzijds naar het ‘groeien’ zoals het groen van de natuur en anderzijds gaat het om ideeën over hoe je mensen aan het werk krijgt, het ‘groene ‘licht’ geven’, Witdrukdenken is gekoppeld aan de ideeën over de chaostheorie en de theorie van de complexiteit. Een centraal begrip is zelforganisatie. Het achterliggende denken is dat alles vanzelf verandert en dat verandering een permanent proces is. Panta rhei. Het basisidee is dat alles altijd in verandering is; stabiliteit is de uitzondering. Beïnvloeding van buiten is slechts beperkt mogelijk, alleen als diegene die verandert dat ook echt wil. Verandering vindt altijd autonoom plaats. Deze denkwijze heet witdrukdenken omdat wit alle kleuren omvat. Wit laat de inkleuring aan zelforganisatie en de evolutie over. Wit is de kleur die de meeste ruimte biedt voor invulling: alles is nog mogelijk en open.
