Prof. Dr. Lucas Meijs Dr. Linda Bridges Karr Eva van Baren, MSc Met medewerking van Wendela Huisman, MSc

Prof. Dr. Lucas Meijs Dr. Linda Bridges Karr Eva van Baren, MSc Met medewerking van Wendela Huisman, MSc Erasmus Centre for Strategic Philanthropy Dr. Linda Bridges-Karr Consultancy Rotterdam School of Management www.ecsp.nl [email protected]

Deze brochure is ontworpen en vormgegeven door vrijwilligers en medewerkers van Uitgeverij Tobi Vroegh. Dit is een cliëntgestuurde uitgeverij, dat betekent dat de meerderheid van de medewerkers een achtergrond heeft als cliënt in de psychiatrie. Uitgeverij Tobi Vroegh heeft ruim vijf jaar ervaring met het redigeren, vormgeven, produceren en verkopen van boeken in allerlei soorten en maten. De kennis en vaardigheden die dit heeft opgeleverd zetten wij graag in om u van dienst te zijn bij het realiseren van een door u gewenste uitgave. Wij werken met vrijwilligers. Voor onze klanten heeft dit twee duidelijke voordelen. Ten eerste hebben onze medewerkers veel plezier in het werk en een bijzondere motivatie. Dit komt tot uiting in de kwaliteit van onze uitgaven. Ten tweede kunnen wij tarieven in rekening brengen die onder de op de markt gehanteerde prijzen liggen. Voor meer informatie, of een vrijblijvende offerte, kunt u natuurlijk contact met ons opnemen.

Colofon

Vrijwilligerswerk = Matchmaking

Een onderzoek naar theorie en goede voorbeelden uit de Amsterdamse praktijk, gepresenteerd op de werkconferentie van 28 november 2011 Vormgeving: Marlou Ruijter Illustraties: Marjo Oosterholt Uitgeverij Tobi Vroegh Amsterdam In opdracht van de gemeente Amsterdam Gemeente Amsterdam Dienst Wonen Zorg en Samenleven 2011

©


Inhoud

Vrijwilligerswerk = Matchmaking 5 Inleiding en Samenvatting 5 Inleiding 6 Samenvatting 8 Thema’s uit theorie en praktijk 8 Vijf thema’s 10

Over de veranderingen binnen het vrijwilligerswerk en vrijwilligersmanagement 14 Deel 1: Inleiding 15 1.1 De veranderde individuele vrijwilliger 16 1.2 De veranderde structuur van vrijwilligerswerk en organisaties 20 Deel 2: ‘Re-embedding’, conceptualisering en inrichting van het vrijwilligersmanagement 24 2.1 De veranderende inbedding van vrijwilligerswerk in de samenleving 24 2.2 De veranderende inrichting van vrijwilligersmanagement 27 Bijlage: Trends in het vrijwilligerswerk 32 Gebruikte bronnen 36

Vrijwilligersmanagement = Matchmaking 13 profielen van vrijwilligersorganisaties in Amsterdam 38 Profiel: Bangsa Jawa 39 Profiel: Computerwijk 44 Profiel: Homeservice 49 Profiel: Stichting laluz 54

3


Profiel: Maranatha Ministries Profiel: Nisa for Nisa Profiel: RadarAdvies (Project Goal!) Profiel: SamSam Amsterdam Profiel: Schorer Profiel: Serve the City Amsterdam Profiel: De Slinger Jongeren Profiel: De Talentenschool Profiel: Vier het Leven

59 63 68 73 77 83 88 92 97

4



Inleiding en Samenvatting

5


Inleiding Aanleiding Vrijwilligerswerk leeft in Amsterdam. Vrijwilligersorganisaties spelen flexibel in op wat er speelt in de stad. De gemeente Amsterdam vindt vrijwilligerswerk belangrijk en een positieve motor voor de ontwikkeling van de stad. De gemeente Amsterdam zoekt bewust naar meer aansluiting bij de eigen kracht van de stad en haar burgers. Dit betekent dat de gemeente het zelforganiserend vermogen van de stad stimuleert en ondersteunt. Vrijwilligers zijn en blijven in de toekomst een belangrijke bindende kracht in de stad. Amsterdam waardeert haar vrijwilligers enorm en wil hun bijdrage goed zichtbaar maken. Als gevolg van de verschillende maatschappelijke trends en ontwikkelingen ervaren vrijwilligersorganisatie momenteel veel veranderingen en uitdagingen. Zo zijn er nieuw typen vrijwilligers opgestaan, die graag iets willen doen, maar wel op hun voorwaarden en tijdstip, neemt Maatschappelijk Betrokken Ondernemen op allerlei manieren een vlucht en zijn andere vormen van communicatie belangrijk geworden, zoals sociale media. In 2010 heeft de gemeente Amsterdam het vrijwilligerswerkbeleid in de stad geactualiseerd. In de notitie ´Actualisering Vrijwilligerswerk Amsterdam´ is aangegeven dat de gemeente meer aandacht wil besteden aan thema’s die voortkomen uit dit soort actuele beleidsmatige- en maatschappelijke ontwikkelingen. Dit is in het Uitvoeringsprogramma Vrijwillige Inzet (2010-2011) uitgewerkt. In dit programma bundelt de gemeente haar krachten om vrijwilligerswerk in den brede (dus sector overstijgend) te versterken door te sturen op betere afstemming en samenwerking tussen de diensten en stadsdelen, met als doelen: 1. De doelgroepen van actieve burgers verbreden; meer vrijwilligers actief! 2. Belemmeringen om te participeren en vrijwilligerswerk te doen wegnemen. Het gaat daarbij niet alleen om het traditionele vrijwilligerswerk in stevig organisatorisch verband, maar ook om meer incidentele, netwerkachtige vormen van vrijwillige inzet van burgers voor andere Amsterdammers. Een van de projecten in dit Uitvoeringsprogramma is een onderzoek naar ‘good practices’ in hedendaags vrijwilligersmanagement in Amsterdam. Het is de ambitie van dit onderzoek om Amsterdamse vrijwilligersorganisaties te inspireren bij het

6


aangaan van deze uitdagingen en ze concrete aanknopingspunten daarvoor te geven. Het onderzoek is in opdacht van de dienst Wonen, Zorg en Samenleven uitgevoerd door de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit.

Leeswijzer Dit rapport is een weerslag van het onderzoek naar effectieve en innoverende vormen van (Amsterdams) vrijwilligersmanagement. Het rapport bestaat uit een inleiding en een samenvatting. Vervolgens woden In deel 1 worden theorie en praktijk bij elkaar gebracht en de belangrijkste lessen voor vrijwilligersorganisaties op een rij gezet. Deel 2 beschrijft aan de hand van de literatuur de veranderingen omtrent moderne vrijwilligers, de structuur van vrijwilligersorganisaties en de wijze waarop organisaties daarop kunnen inspelen. In het laatste deel worden de praktijkvoorbeelden beschreven. De lezer kan op deze manier zelf zijn inspiratie putten uit en aanknopingspunten vinden in een ´state of the art´ overzicht van de literatuur met betrekking tot modern vrijwilligersmanagement en een rijke schakering aan Amsterdamse goede voorbeelden.

7


Samenvatting

Thema’s uit theorie en praktijk Van theorie…

De literatuurstudie - onder de titel ‘Over de veranderingen binnen het vrijwilligerswerk en vrijwilligersmanagement´- geeft inzicht in de grote verschuivingen in het vrijwilligerswerk van de afgelopen jaren (zie deel 3). De belangrijkste verschuivingen zijn samengevat in tabel 1 op de volgende pagina. Inspelen op en meebewegen met deze veranderingen en vernieuwingen is een uitdaging voor de hele vrijwilligerswerkgemeenschap met de gemeente Amsterdam als belangrijke medespeler. Het gaat om het re-embedden van het vrijwilligerswerk; het onderhouden en scheppen van kaders waarbinnen vrijwilligerswerk nog steeds en weer plaats kan vinden. Dat vraagt om het creëren van nieuwe en andere vindplaatsen van vrijwilligerswerk voor zowel burgers die aan de slag willen als organisaties die vrijwilligers zoeken. Dat vraagt ook om een betere organisatie van de inzet van die vrijwilligers zodat de inzet meer tot haar recht komt en duurzaam kan zijn, zowel in resultaat van de activiteiten als in het terugkomen van de vrijwilligers.

… naar praktijk: In deel 4 van dit onderzoek wordt de stap van theorie naar praktijk gemaakt. Er is bekeken hoe een aantal Amsterdamse organisaties met deze veranderingen en uitdagingen omgaat. In juli 2011 zijn interviews gehouden met 13 organisaties en initiatieven in Amsterdam, die veelvuldig met vrijwilligers werken. Hoewel er geen sprake is van een representatieve steekproef, zijn de 13 organisaties divers qua omvang, sector en geschiedenis en ieder voor zich een good practice. Een good practice van wat wel realiseerbaar is binnen de mogelijkheden van organisaties in de multiculturele grote stad. Dit onderzoek presenteert 13 concrete Amterdamse cases ter illustratie, zodat er duidelijke aanknopingspunten zijn voor de toepassing van deze praktijken door andere organisaties. Deelnemers in dit onderzoek waren:

8


tabel 1

9


• • • • • • • • • • • • •

Bangsa Jawa Suriname ing Amsterdam Computerwijk De Talentenschool Homeservice Maranatha Ministries Nisa for Nisa RadarAdvies (Project Goal!) SamSam Amsterdam Schorer Serve the City Amsterdam De Slinger Jongeren Stichting laluz Vier het Leven

Tijdens de interviews is aandacht besteed aan ‘het verhaal van de organisatie’ (o.a. geschiedenis, hoofdactiviteiten, werkwijze), toegespitst op het werven, binden en laten gaan van vrijwilligers. De interviews leverden een schat aan informatie op. Van concrete stappenplannen voor het opstarten van een nieuw initiatief tot aandachtspunten bij verandering in een organisatie met een lang geschiedenis, van de inzet van sociale media als middel voor uitwisseling tot het omgaan met vrijwilligers met psychiatrische beperkingen, en van het belang van peer-to-peer werving tot de noodzaak om vrijwilligers eerst als mensen te zien. Een mooie verzameling van inspirerende, navolgbare voorbeelden. In deel 4 van dit rapport zijn de profielen van deze 13 organisaties opgenomen om te illustreren hoe Amsterdamse organisaties in staat zijn geweest om te blijven werken met vrijwilligers, ook in 2011.

Vijf thema’s Ondanks de diversiteit aan ideeën en inzichten komen vijf onderwerpen in veel van de interviews terug: 1) Vrijwilligers zijn geen Lego, 2) Stoppen met mopperen, 3) Het virtuele clubgebouw, 4) Voor wat hoort wat en 5) Verwachtingsmanagement. Deze punten sluiten goed aan bij de theoretische inzichten op dit gebied. Dit zijn dus thema’s waar (Amsterdamse) vrijwilligersorganisaties mee aan de slag kunnen en moeten om in te spelen op de veranderingen in vrijwilligers, structuren en relaties. Deze thema’s zijn tijdens de bijeenkomst ‘vrijwilligersmanagement = matchmaking’ van 28 november 2011 in workshops met Amsterdamse vrijwilligersorganisaties verder uitgediept en geconcretiseerd. Centrale boodschap in deze vijf punten is dat organisaties hun vrijwilligers serieus moeten nemen. Door vrijwilligers serieus te nemen, komen er vrijwilligers en blijven ze ook langer. Serieus nemen betekent vooral dat met de betrokkenheid en tijd van vrijwilligers zuinig wordt omgegaan, zuiniger dan met de uren van beroepskrachten.

10


VRIJWILLIGERS ZIJN GEEN LEGO: Ken de vrijwilligers en zet de juiste mensen op de juiste plekken

De diversiteit van taken die vrijwilligers kunnen en willen doen wordt groter. Een organisatie die vrijwilligers ziet als een paar willoze handen, dat ingezet kan worden waar er maar behoefte aan is, gaat het niet redden. De organisatie moet haar vrijwilligers eerst als autonome mensen zien, met eigen talenten, beperkingen en behoeften, die zich voor de organisatie willen inzetten. Die zich ook met behulp van hun vrijwilligerswerk ontwikkelen. Vaak zelfs van cliënt / deelnemer / lid naar vrijwilliger. Daarvoor moet de organisatie de vrijwilliger ook laten weten waar ze voor staat, waar ze voor gaat en op welke manier. Bijvoorbeeld door het communiceren van de missie en visie of het stellen van kwaliteitseisen. Dit inzicht maakt het mogelijk om te zien waar een vrijwilliger het best ingezet (of juist niet) kan worden om de doelstellingen van zowel organisatie als vrijwilliger te bereiken. De vrijwilliger is hierin leidend. Dat vraagt om flexibiliteit van de organisatie in plaats van de vrijwilliger. Maar natuurlijk zijn er ook grenzen aan flexibiliteit, want niet iedere organisatie kan werken met de “ik kom wanneer ik zin heb en dan doe ik wat ik wil” vrijwilliger. Naast flexibiliteit vraagt het ook om behapbare taken, zodat vrijwilligers weten waar ze aan toe zijn.

STOPPEN MET MOPPEREN: Ga uit van wat wél mogelijk is.

Negativiteit en een focus op wat onmogelijk is of niet goed gaat, zal de beleving van de vrijwilliger verpesten en daarmee het bestaan van de organisatie onzeker maken. Net als in andere sectoren binnen de samenleving moeten vrijwilligersorganisaties (en vrijwilligers) leren eerst naar de eigen mogelijkheden en krachten te kijken, in plaats van naar een verlanglijst die door een ander vervuld moet worden. Zo hebben vrijwilligers van vandaag door de vele andere verplichtingen minder tijd om in één organisatie of activiteit te steken. In plaats van te klagen over de afgenomen beschikbaarheid wanneer de organisatie dat wil en tevergeefs te blijven zoeken naar mensen die bij wijze van spreken met de organisatie willen trouwen, kan de organisatie haar energie beter besteden aan het flexibiliseren van taken en werkwijzen. Zo kan ook de beperkte inzet van meerdere vrijwilligers benut worden. Belangrijk hierbij is dat er binnen de organisatie een cultuur bestaat waarin (interpersoonlijke) problemen op een open manier besproken kunnen worden, in plaats van dat er geklaagd wordt zonder oplossingen te zoeken. Voor een dergelijke ontspannen en open organisatiecultuur zijn alle medewerkers verantwoordelijk: bestuurders, vrijwilligers en beroepskrachten en eigenlijk ook leden en cliënten.

HET VIRTUELE CLUBGEBOUW: Identiteit en ontmoeting blijven belangrijke bindingsmiddelen.

Mensen willen ergens bij horen. Dat geldt vandaag de dag net zo sterk als vijftig jaar geleden. Echter, groepsidentiteit is in de loop van de tijd veel minder helder, vanzelfsprekend en gebonden aan een bepaalde plek of sociale groepering geworden. Mensen wisselen ook van groep. Om mensen toch te binden, moeten de organisaties van vandaag veel aandacht geven aan het creëren van een gezamenlijke 11


identiteit en een ruimte waarin de mensen, die deze identiteit delen, elkaar kunnen ontmoeten. Dat kan een pand van steen of een netwerk van virtuele contacten zijn! Juist de sociale netwerken zoals Facebook laten zien dat mensen graag willen delen en ergens bij willen horen, weliswaar met hun eigen gewenste identiteit en imago als uitgangspunt. Organisaties kunnen daarop inspelen. Ook organisaties hebben een identiteit. Deze identiteit moet in de missie/visie, activiteiten of werkwijze van de organisatie geworteld zijn en kan versterkt worden op verschillende manieren. Denk aan tastbare ‘souvenirs’ (T-shirts, posters, cd’s), reputatie (bijvoorbeeld door het verspreiden van successen via Twitter) maar vooral gedrag. Naast de meer traditionele periodieke bijeenkomsten in een fysiek gebouw, wordt ontmoeting ook mogelijk gemaakt door trainingsessies, aftrapevenementen of feestelijke afsluitingen van activiteiten. Dit gaat niet alleen om een leuk feestje, maar om groepsgevoel, interne cohesie en trots op de eigen prestaties. Zeker met hedendaagse vrijwilligers die elkaar minder treffen tijdens het eigenlijke vrijwilligerswerk, is het belangrijk om gezamenlijk te vieren zodat duidelijk is dat ze er niet alleen voor staan. Daarnaast kan een organisatie een virtuele ontmoetingsruimte inrichten via een website en/of verschillende sociale media. Dat is precies waar Facebook voor bedoeld is en over de hele wereld voor gebruikt wordt.

VOOR WAT HOORT WAT: Vrijwilligerswerk kent een beloningsstructuur.

Hoewel het van een andere aard is dan in betaalde banen, bestaat er binnen de wereld van vrijwilligerswerk wel degelijk een beloningsstructuur. Dat is altijd zo geweest; vrijwilligerswerk is geen functieomschrijving maar een beloningsstructuur, maar de beloning is niet geld. Mensen komen met passie en dat vuurtje vraagt om brandstof in de vorm van lachende kinderen, geredde bomen en tevreden ouderen. Brandstof is ook het delen van ervaringen met de andere vrijwilligers. Tegenwoordig wordt de vraag om beloning en erkenning wel veel explicieter dan alleen een tevreden doelgroep. Nieuwe vrijwilligers geven aan wat ze verwachten. Vaak is dat maatwerk maar, het heeft in ieder geval als voordeel dat organisaties daarop in kunnen spelen. Organisaties worden bewuster van het feit dat vrijwilligers iets willen realiseren met hun inspanningen. Voor de een is dat een voldaan gevoel dat gepaard gaat met het maken van een verschil en voor de ander is dat het opdoen van vaardigheden en ervaring. In dit opzicht is het ook belangrijk te beseffen dat continuïteit een prijskaartje heeft, in geld of in uren. Hoe flexibeler een organisatie of initiatief is, hoe meer het vraagt van de coördinatie en planning. Doorgaans wordt dit gegarandeerd door de inzet van betaalde krachten of de intensieve betrokkenheid van kernvrijwilligers. Daar zit voor veel organisaties wel de uitdaging; wat is de beloning voor de mensen die continuïteit geven? Zeker als het zelf ook vrijwilligers zijn, is het belangrijk om ervoor te zorgen dat andere vrijwilligers hun extra werk erkennen in plaats van er over te mopperen.

12


VERWACHTINGSMANAGEMENT = Goed luisteren + duidelijke communicatie.

Vroeger had de inzet van vrijwilligers een breder en meer vanzelfsprekend karakter, binnen een snel veranderende samenleving is het cruciaal dat alle betrokken partijen elkaar goed verstaan. Vrijwilligers zijn vaak autonome, authentieke, sterke mensen die zich niet laten ringeloren door maatschappelijke issues. Die gaan ze aanpakken. Evenzo laten ze zich niet in een organisatorisch keurslijf persen. Mensen willen de baas zijn over hun eigen leven, vrijwilligers helemaal. Beroepskrachten en andere vrijwilligers die dat niet willen snappen en accepteren zullen merken dat ze ook aangepakt worden, net zoals de maatschappelijke issues. Niet leuk, maar het is nog erger als de vrijwilligers besluiten gewoon weg te blijven. Vrijwilligers werven en goed inzetten begint dus bij de wensen en verwachtingen van de vrijwilligers, niet bij de wensen en verwachtingen van de organisatie. Als organisatie is het daarom van levensbelang om goed te luisteren naar mensen die zich voor de organisatie in willen zetten; onder welke voorwaarden willen ze dat doen, op welke manier willen ze actief zijn en wat willen ze daarmee bereiken? En wat willen ze absoluut niet doen? Dit gaat simpelweg om het bouwen van vertrouwen tussen en met je vrijwilligers en je eigen organisatie. Naast het goed luisteren, moet de organisatie ook op een heel duidelijke manier haar boodschap, doelstellingen en voorwaarden aan zowel vrijwilligers, samenleving als doelgroep communiceren. Op deze manier worden de verwachtingen van alle partijen duidelijk en kunnen frustraties en misverstanden verminderd worden. Vrijwilligers die geconfronteerd worden met onterechte verwachtingen vanuit de samenleving en hun doelgroep, omdat de organisatie ze hiertegen onvoldoende beschermt, zullen ontevreden zijn. Vanzelfsprekend is het natuurlijk ook belangrijk om afscheid te durven nemen van een vrijwilliger; kijk elkaar aan en constateer dat het wederzijds niet (meer) gaat voordat de frustratie te groot wordt. Een gefrustreerde (ex-)vrijwilliger is voorlopig verloren voor de gemeenschap en dat is zonde.

13


Over de veranderingen binnen het vrijwilligerswerk en vrijwilligersmanagement Een achtergrondnotitie over de veranderingen omtrent de moderne individuele vrijwilliger, de structuur van het vrijwilligerswerk, de inbedding van vrijwilligerswerk in de samenleving en de inrichting van het nieuwe vrijwilligersmanagement in de grote stad.

14


Deel 1: Inleiding Amsterdam kent meer dan 6.000 organisaties die op de meest uiteenlopende maatschappelijke gebieden met vrijwilligers werken. “Het vrijwilligerswerk in Amsterdam leeft!”, aldus het WZS (2010), ondanks de onmiskenbare invloed die bredere maatschappelijke ontwikkelingen hebben op het huidige vrijwilligerswerk. Voorbeelden van dergelijke ontwikkelingen zijn de vergrijzing en verkleuring van de Nederlandse bevolking, maar ook de toenemende ontkerkelijking en de veranderingen binnen huishoudvormen en tijdbesteding (SCP, 2007). De gemeente Amsterdam verwacht gedurende de komende jaren een groeiende behoefte aan vrijwilligers. Daarom stimuleert en ondersteunt zij het doen van vrijwilligerswerk en daarbij de vele vrijwilligers(ondersteunings)organisaties. De groeiende ontwikkelingen die het gevolg zijn van de maatschappelijke veranderingen, waarbij behoefte ontstaat aan nieuwe vormen van vrijwilligerswerk (flexibel en ad hoc, voor jong en oud, individueel of vanuit een bedrijf) zullen zich ook deze komende jaren blijven manifesteren (SCP, 2007). Over deze ontwikkelingen hoeven we ons echter niet direct zorgen te maken, gezien de constante vernieuwing en verandering waaraan onze moderne samenleving – en daarmee ook vrijwilligerswerk, als onderdeel daarvan – onderhevig is. Wel belangrijk is de wijze waarop en de mate waarin gemeentes en organisaties inspelen op deze nieuwe ontwikkelingen. Dit zal namelijk van grote invloed zijn op de aantrekkingskracht, vormgeving en organisatie van het toekomstige vrijwilligerswerk. Bij de Dienst Wonen, Zorg en Samenleving (WZS) van de gemeente Amsterdam bestaat behoefte aan meer inzicht in de huidige veranderingen rondom het grootstedelijke vrijwilligerswerk en de organisatie daarvan. Met deze achtergrondnotitie willen we in die behoefte voorzien. Het doel is het leveren van informatie die van belang is om een goed beeld te schetsen van de maatschappelijke veranderingen waaraan het huidige grootstedelijke vrijwilligerswerk onderhevig is, evenals de implicaties daarvan. Op basis van bestaande literatuur wordt eerst ingegaan op het profiel van (1) de veranderende individuele vrijwilliger en (2) de ontwikkelingen binnen de structuur en de organisatie van het huidige vrijwilligerswerk1. Met name de invloed van bredere maatschappelijke veranderingen op vrijwilligerswerk zullen in het eerste deel in kaart worden gebracht. Aansluitend op deel één biedt het tweede deel van deze nota inzicht in (3) de stand van zaken van de veranderde 1 Deze achtergrondnotitie is voornamelijk gebaseerd op bestaande veelal eigen bronnen, afkomstig uit publicaties en onderzoek van de afgelopen jaren.

15


inbedding van vrijwilligerswerk in de samenleving, alsook (4) de veranderingen rondom de inrichting van vrijwilligersmanagement. Kortom, de ontwikkelingen omtrent de organisatie en werving van vrijwilligerswerk. Een ietwat strategischer deel twee zal ook antwoord geven op de vraag hoe de samenleving en organisaties zouden moeten omgaan met de nieuwe situatie zoals die wordt geschetst in deel één. Enerzijds zullen er allerlei nieuwe vormen van inbedding conceptueel worden beschreven. Anderzijds zal een aantal praktische voorbeelden worden aangehaald, die betrekking hebben op met name het werven, waarderen en binden van vrijwilligers. Deze voorbeelden kunnen vervolgens worden toegespitst op de vrijwillige inzet in Amsterdamse context.

1.1 De veranderde individuele vrijwilliger Vrijwilligerswerk in Nederland is en blijft vrij stabiel, ondanks de perceptie dat steeds minder burgers nog betrokken zijn bij het hedendaagse politieke en maatschappelijke gebeuren en er steeds minder vrijwilligerswerk zou worden verricht. Deze perceptie van een afnemende participatie wordt ook niet ondersteund door bijvoorbeeld het CBS (2009) en het meest recente Geven in Nederland (GIN) onderzoek (2009). In een periode van tien jaar (1997-2007) schommelde het percentage van de Nederlandse bevolking dat wel eens vrijwilligerswerk deed, voortdurend tussen de 42% en 45% (Dekker en De Hart, 2009). Met dergelijke cijfers komt Nederland met name in internationaal vergelijkend onderzoek goed tevoorschijn. Ook het SCP (Vrijwilligerswerk in meervoud, 2009) geeft aan geen grote verschuivingen tussen terreinen van (vrijwilligers)activiteiten te signaleren. Ook verwacht het SCP nauwelijks veranderingen. Toch zijn er specifieke ontwikkelingen die kunnen worden aangewezen als oorzaak van de schaarste aan vrijwilligers zoals deze door een toenemend aantal organisaties wordt ervaren. Deze ontwikkelingen vragen om extra aandacht om zo het vrijwilligerspotentieel van de Nederlandse samenleving op het huidige hoge niveau te kunnen houden. Volgens het SCP (2007) zou het met name gaan om de toenemende individualisering. Hierbij gaat het dwingende karakter van allerlei traditionele maatschappelijke verbanden (denk aan gezin, kerk en klasse) min of meer verloren en ontstaat er ruimte om het leven naar eigen inzicht en behoefte in te richten. Daarnaast zijn er meerdere processen die zich al langere tijd voordoen in de samenleving, zoals informalisering (het losser worden van omgangsvormen), informatisering (technologische ontwikkelingen), intensivering (groeiende behoefte aan variatie en verandering) en internationalisering (veranderingen bij sociale en culturele instituties). Deze processen zijn nauw met elkaar verbonden en werken voortdurend op elkaar in (Dekker et al., 2007). Daarnaast zijn er tal van andere ontwikkelingen die zich in diverse maatschappelijke sectoren manifesteren. Om er enkele te noemen: de samenleefvormen, door een toename van eenpersoonshuishoudens en allochtonen; de arbeidswereld, waarin vrouwen meer zijn gaan werken en jongeren meer bijbaantjes hebben; het onderwijs en de verlenging van de leerweg.

16


Als gevolg hiervan komt het traditionele vrijwilligerswerk steeds meer onder druk te staan. Een centraal punt van kritiek is echter dat de afname van vrijwilligerswerk te veel wordt gemeten aan de hand van traditionele vormen van vrijwilligerswerk – zoals het lidmaatschap van een politieke partij of lokale club – en dat vrijwel geen rekening wordt gehouden met nieuwe vormen van betrokkenheid (Hustinx et al., 2011). Het is vooral deze verschuiving van traditionele vormen van vrijwilligerswerk naar nieuwe vormen, soms geduid door een naamsverandering naar vrijwillige inzet, die ervoor zorgt dat het vrijwilligerspotentieel (de beschikbaarheid van mensen voor vrijwilligerswerk) niet aan het verminderen is, maar door traditionele organisaties wel als zodanig wordt gevoeld (Hustinx et al., 2009). Onderzoek wijst uit dat de afname van de beschikbaarheid van vrijwilligers het gevolg is van veranderingen die direct betrekking hebben op de hedendaagse vrijwilliger (Dekker en De Hart, 2001; De Hart en Breedveld 2001; Knulst en Van Eijk, 2002). Oorzaken als de invloed van de ontkerkelijking, een groeiend gebrek aan tijd, de opschorting van deelname aan vrijwilligerswerk tot een latere levensfase waarin mensen over meer tijd denken te gaan beschikken en een fundamentele verschuiving tussen generaties (door socialisatieverschillen), worden gerekend tot de meest voor de hand liggende oorzaken van een verminderde beschikbaarheid van vrijwilligers (Devilee, 2005). Bovengenoemde oorzaken zouden als gevolg hebben dat het vrijwilligersaandeel van bepaalde groepen in de samenleving, waaronder voornamelijk jongeren, ondervertegenwoordigd dreigen te raken. Dekker en De Hart (2009) geven aan dat er een duidelijke verschuiving van vrijwillige inzet tussen generaties waarneembaar is. Alhoewel deze verschuiving duidt op een afname van vrijwilligers, is het volgens Hustinx et al. (2011) slechts de manier van betrokkenheid die aan het veranderen is. Hustinx et al. (2011) verwijzen in hun onderzoek onder Nederlandse en Belgische studenten naar de opkomst van een nieuwe generatie van jonge, actieve burgers, die zij omschrijven als de ‘Civic Omnivore’. Deze nieuwe generatie jongeren zou zich, naast het klassieke vrijwilligerswerk, ook steeds meer richten op nieuwe vormen van participatie, bijvoorbeeld door het tekenen en doorsturen van een online petitie. Deze nieuwe vormen brengen een verandering of transformatie teweeg van de manier waarop vrijwilligers actief zijn. De focus lijkt te verschuiven van collectieve, institutionele en groepsaangelegenheden naar acties die zich richten op specifieke en persoonsgebonden thema’s. Het ontstaan van nieuwe ‘participatiekanalen’ en nieuwe ‘issues’ (Hustinx, 2009; Micheletti, 2003; Norris, 2003; Stolle & Hooghe, 2005) verwijst naar een nieuw type burger die liever op een meer horizontale en autonome manier wil participeren (Inglehart, 1997; Inglehart & Welzel, 2005; Norris, 1999, 2003). Daarnaast verrichten deze jongeren ook nog altijd veelal klassieke vormen van vrijwilligerswerk (CBS, POLS 2008) voor bijvoorbeeld sport- en jeugdinstellingen, die overigens zeker niet genegeerd of afgeschreven mogen worden.

17


Een aanzienlijke groep jongeren is dus aan de ene kant actief door als ‘klassieke vrijwilliger’ te participeren bij formele organisaties op het gebied van sport, cultuur en jeugdwerk en aan de andere kant door zich aan te sluiten bij maatschappelijke doelen, buurtwerk te verrichten en te participeren op het terrein van religie, welzijn en gezondheid. Vaak wordt dit ook nog gecombineerd met het geven van geld en politiek consumentisme, zoals het uit politieke of etnische overwegingen bewust kopen (buycotten) of niet-kopen (boycotten) van bepaalde producten, het passief ondersteunen van belangen of het spontaan organiseren van een lokale protestactie (Hustinx et al., 2011). De snelle opkomst en verbreiding van ICT heeft hieraan een belangrijke bijdrage geleverd en deze zal de komende jaren ongetwijfeld een verdere vlucht nemen. Met opkomende nieuwe vormen van vrijwilligerswerk en betere en snellere verspreiding van informatie zullen mogelijk in de nabije toekomst meer potentiële vrijwilligers worden bereikt en digitale vrijwilligersbanken worden aangelegd. Ook nieuwe burgerinitiatieven, waarbij steeds meer gebruik zal worden gemaakt van internet, zullen door jongeren worden ondersteund (Dekker et al., 2007). Al deze ontwikkelingen dragen zonder meer bij aan een nieuwe vrijwilligersidentiteit waardoor een ‘moderne vrijwilliger’ ontstaat die minder (lang) trouw zal blijven aan een organisatie (Meijs, 2010). De binding met organisaties zal ook veranderen, in die zin dat deze een meer episodisch karakter krijgt. Nieuwe vrijwilligers zien vrijwilligerswerk het liefst als een uitdaging en willen zichzelf hierin kunnen ontplooien. Ze eisen dat het leuk en verreikend is en dat het aansluit bij hun levensstijl. Kortom, de nieuwe vrijwilliger wordt geleid door persoonlijke interesse en een actuele agenda, in een wereld waarin de keuzemogelijkheden van vrije tijd steeds groter worden (SCP, 2007).

18


Onderstaande tabel vat het samen:

19


1.2 De veranderde structuur van vrijwilligerswerk en organisaties Volgens Meijs et al. (2006) is het vrijwilligerspotentieel van een samenleving een functie van 1) de bereidheid, 2) de geschiktheid (bekwaamheid) en 3) de beschikbaarheid van haar leden. Hoewel dit potentieel in principe op het niveau van individuele mensen gesitueerd is, kan het zowel door de samenleving als door organisatorische factoren worden beïnvloed. Zo wordt de beschikbaarheid bijvoorbeeld beïnvloed door de stand van de economie, en de bekwaamheid door het opleidingsniveau. Organisatorisch betekent dit dat vrijwilligerswerk daadwerkelijk tot stand komt als een individueel aanbod van bereidheid, bekwaamheid en beschikbaarheid aansluit bij de vraag van een organisatie op dezelfde drie aspecten; een winnend vrijwilligersscenario. In meer algemene woorden: als consequentie van de individualisering en modernisering, zijn burgers – ook in Nederland – hun vrijwillige betrokkenheid autonoom en zelfstandig gaan organiseren en vormgeven (Hustinx & Lammertyn, 2003). De bereidheid is niet veranderd, maar de beschikbaarheid en bekwaamheid zijn niet meer zo eenduidig en collectief als voorheen. Vrijwilligers eisen ‘vrijwilligerswerk-op-hun-maat’. Organisaties die met vrijwilligers werken, spelen hier al langer op in door het werk te flexibiliseren door functies (bijvoorbeeld de functie van secretaris) te verdelen over meerdere ‘banen’ (zoals notulist en ledenadministrateur) en deze weer op te delen in activiteiten (het notuleren van twee vergaderingen). Deze zogeheten ‘lintfuncties’2 worden binnen een afgebakende periode uitgevoerd, in meerdere – maar niet aaneengesloten – dagdelen. Naast lintfuncties zijn er ook zogeheten estafettefuncties, zoals het barkeepen in de kantine, het rijden van kinderen naar een uitwedstrijd of het koffieschenken in het verzorgingshuis. Hierbij is het voordeel voor de organisatie dat de continuïteit wordt gewaarborgd (Bridges-Karr et al., 2010). Op deze manier ontstaat tevens een optimale afstemming tussen de persoonsgebonden beschikbaarheid en bekwaamheid. Kortom, er ontstaat een meer flexibele arbeidsmarkt voor vrijwilligers. De structurele veranderingen binnen (de organisatie van) het vrijwilligerswerk duiden op een behoefte aan meer flexibiliteit. Activiteiten worden moderner van karakter en vrijwilligerstaken worden meer opgesplitst in kleinere taken (Hustinx et al., 2009). Nieuw opkomende vormen van vrijwillige inzet zien we terug in allerlei vormen van zelforganisatie van burgers, internationaal vrijwilligerswerk voor langere periode (sabbaticals)3 alsook vrijwilligerstoerisme (voluntourism)4, meer eenmalig georganiseerde initiatieven zoals NL DOET (episodisch vrijwilligerswerk) en het virtuele oftewel online vrijwilligerswerk (E-volunteering)5. Vooral de laatstgenoemde vorm van vrijwillige inzet biedt extra kansen, met name voor druk bezette zakelijke professionals die graag een bijdrage willen leveren, maar het moeilijk vinden om daar structureel tijd voor 2 3 4 5

De term en het voorbeeld komt uit de maatschappelijke stages maar zoals aangegeven is het onderdeel van een bredere verschuiving. Zie Hustinx et al., (xxxx) Geleid vrijwilligerswerk. Over het vrijwilligerspotentieel van de Nederlandse samenleving in 2015: pp 20 Zie Benson, A.M. (2011). Volunteer tourism: theory framework to practical applications Zie Ellis, S. & Cravens, J. (2011 revised edition, in print). The virtual volunteering handbook.

20


vrij te maken. Online vrijwilligerswerk is voor organisaties een extra methode om de inzet van mensen te kunnen benutten. Denk bijvoorbeeld aan het vooraf verwelkomen of informeren van bezoekers aan een ziekenhuis of een vakantiekamp en het geven van huiswerkbegeleiding aan gevangen. Hierbij komen de fysieke bezwaren voor het leveren van een vrijwillige bijdrage te vervallen en krijgt het vrijwilligerswerk door de extra mogelijkheden van het internet weer een heel andere flexibele en zelfs meer efficiënte dimensie. Zie bijlage voor een uitgebreidere omschrijving van de ontwikkelingen en trends rondom het vrijwilligerswerk zoals hier genoemd. Gezien de behoefte aan meer flexibiliteit binnen het hedendaagse vrijwilligerswerk, is het daarentegen opmerkelijk dat er ook nieuwe initiatieven ontstaan waarbij niet altijd uit vrije beweging wordt deelgenomen, maar vrijwilligerswerk juist minder flexibel lijkt te worden en een minder vrij karakter krijgt. Deze zogenoemde geleide vormen van vrijwilligerswerk, zoals de invoering van ‘service learning’, maatschappelijke stages en werknemersvrijwilligerswerk, lijken zelfs gedeeltelijk buiten de klassieke definitie van vrijwilligerswerk te vallen. Toch zijn ze net zo goed ontstaan door de eerdergenoemde maatschappelijke veranderingen die hand in hand gaan met kenmerken van de moderne samenleving, in dit geval door een toenemende kloof tussen de vraag naar en het aanbod van vrijwilligerswerk (Dekker at al, 2007). Daarnaast zou het vrijwilligerswerk in ons land volgens Meijs (NOV 2004; Janssen Groesbeek 2004) aan de vooravond staan van een verschuiving van een systeem waarin de organisaties sterk afhankelijk zijn van de overheid naar een systeem waarin zij veel directer door de maatschappij worden ondersteund (Devilee, 2005). De hierdoor ontstane geleide vormen van vrijwilligerswerk spelen ook in op de bereidheid, geschiktheid en beschikbaarheid van potentiële deelnemers. Alleen wordt het vrijwilligerspotentieel nu gemanipuleerd, omdat het vrijwilligerswerk door anderen wordt geïnitieerd en/of ingericht (Hustinx et al., 2009). Hierbij zal niet alleen een spanningsveld ontstaan tussen de verschillende manieren van het organiseren van deze nieuwe vormen van vrijwilligerswerk, maar zal ook de beleving ervan veranderen. Desondanks zijn het vormen van inzet die klaarblijkelijk aansluiten bij kenmerken van het moderne leefpatroon. Met de veranderende structuur van het vrijwilligerswerk, krijgen vrijwilligersorganisaties ook een veranderende rol. Allereerst is het belangrijk om te benadrukken dat niet alleen de leefwerelden en leefstijlen van ‘de nieuwe vrijwilligers’ aan verandering onderhevig zijn en aanzienlijk van elkaar verschillen, maar dat ook vrijwilligersorganisaties uiteenlopende motieven, ambities en strategieën nastreven, waardoor ze verschillende rollen willen en kunnen spelen. Meijs en Westerlaken (1994) maken bijvoorbeeld onderscheid tussen organisaties aan de hand van de relatie tussen beroepskrachten en vrijwilligers; de vrijwilligers-bestuurde organisatie, de vrijwilligers-ondersteunende organisatie en de vrijwilligers-georganiseerde organisatie. Daarnaast beschrijft Handy in Understanding voluntary organizations (1988) drie verschillende typen organisaties: ‘service delivery’, ‘campaigning’ en ‘mutual support/mutual benefit’. Hierbij maakt hij onderscheid tussen de doelstellingen van deze typen organisaties, wat van belang is vanwege de toenemende veranderingen in het individuele vrijwilligerspotentieel, die deze organisaties overigens allemaal verschillend zullen ervaren (Hustinx et al., 2009). 21


Service delivery organisaties (maatschappelijke dienstverleners) zijn de typisch dienstverlenende organisaties, zoals de Zonnebloem of het Rode Kruis, Tafeltjedek-je en telefonische hulpdiensten. Ook vrijwilligers in instellingen vallen hieronder. Iemand kan alleen vrijwilliger worden bij een service delivery organisatie als hij over de vereiste kwalificaties beschikt. Hiermee is dit type organisatie hét bewijs dat er zeker eisen aan vrijwilligers kunnen worden gesteld. De mutual support organisatie bestaat omdat een bepaalde groep mensen zich verenigt op iets dat hen verbindt. Hierbij heerst een cultuur van ‘dingen samen doen’ en gaat het vooral om onderlinge solidariteit en gezelligheid. Ledenorganisaties als de Vereniging van Blinden en Slechtzienden of Scouting zijn hier voorbeelden van. Als laatste heeft de campaigning organisatie niet een echte klant of cliënt, maar juist een hele wereld om te overtuigen. Voorbeelden zijn Amnesty International, Milieudefensie, het Groene Front, lokale actiegroepen en politieke partijen. De indeling van Handy (1988) maakt duidelijk dat de verschillen tussen deze drie typen organisaties fundamenteel zijn, zowel in doelgroepen als in doelstellingen als in mogelijkheden. Voor een protesterende actiegroep zal het beeld er bijvoorbeeld heel anders uitzien dan voor een klassieke wijkvereniging. Dit heeft overigens implicaties voor het beleid dat een organisatie moet voeren. Zo zal het gevoerde beleid in een kerkelijke gemeente anders moeten zijn dan bijvoorbeeld in een vakbond of een sportclub (Dekker et al., 2007). De verschillen tussen organisaties worden hier vooral genoemd om aan te geven dat voor vrijwilligersmanagement geen ‘one size fits all’ aanpak kan worden gehanteerd, maar dat vooral eerst goed moet worden gekeken naar de kenmerken van de eigen organisatie om vervolgens het vrijwilligersmanagement daarop te kunnen afstemmen. Hierbij is het voor het management van zo’n organisatie uiterst belangrijk om ervoor te zorgen dat zowel vrijwilligers als cliënten van de organisatie goed kunnen worden bediend (Meijs, 2004). Het hedendaagse vrijwilligersmanagement is grotendeels gebaseerd op de methoden en technieken van het werken met beroepskrachten, zoals die zo’n vijftien jaar geleden verschenen aan de hand van de eerste publicaties over het managen van vrijwilligers. Amerikaanse pioniers als Ellis (1996) en Wilson (1990) ontwikkelden bijvoorbeeld een programmamanagement model, waarbij de metafoor van de werkvloer vooral werd toegepast om de effectiviteit en efficiëntie van het vrijwilligerswerk te verhogen. Ook in Nederland heeft deze procesaanpak school gemaakt. De laatste jaren zien we echter dat organisaties afstappen van dit soort vaste managementprogramma’s, omdat vrijwilligerswerk op een aantal punten fundamenteel anders is dan beroepsmatig werk. Daarnaast wordt het ook steeds duidelijker dat organisaties waarin vrijwilligers werken van elkaar verschillen en dat het managen van vrijwilligers dus ook per type organisatie zal verschillen. Kortom, ‘one size doesn’t fit all’ (Meijs, 2004). In de huidige opvattingen over vrijwilligersbeleid komen vooral de voorkeuren en de motieven van vrijwilligers centraal te staan. Om hierop beter te kunnen inspelen, staan organisaties steeds meer open voor andere manieren van werken, een nieuwe 22


structuur en zelfs nieuwe ideeën. Zoals eerder gezegd, stimuleren de voortgaande maatschappelijke ontwikkelingen organisaties tot flexibilisering. Dit betekent dat ze in staat moeten zijn om voortdurend te kunnen inspelen op interne en externe veranderingen. Dit laatste alsook het creëren van meer ruimte voor nieuwe en flexibele vormen van vrijwilligerswerk, is een uitdaging voor veel vrijwilligersorganisaties. De wijze waarop en de mate waarin organisaties al op deze nieuwe ontwikkelingen inspelen, is vrij divers, alhoewel er een duidelijke focus ligt op het aantrekkelijk maken van vrijwilligerswerk. Denk bijvoorbeeld aan een betere afstemming en begeleiding van vrijwilligerswerk, maar ook aan het coachen van vrijwilligers en het experimenteren met de opdeling van bestaand vrijwilligerswerk in korte, tijdelijke klussen. Daarnaast maken organisaties in toenemende mate gebruik van social media (Facebook, Hyves, etc.) voor het werven van meer (jonge) vrijwilligers en gaan ze intensiever samenwerken met andere organisaties (denk aan andere vrijwilligersorganisaties, maar ook aan scholen en bedrijven). Het is duidelijk dat de inzet van het hedendaagse vrijwilligerswerk, mede door het veranderende karakter ervan, specifieke voorwaarden stelt aan het management van organisaties. Organisaties besteden daarom over het algemeen meer aandacht aan werving (door specifieke capaciteiten in overeenstemming met vacatures te brengen) alsook aan scholing en het aantrekkelijk maken van de werkomstandigheden, waarbij rekening moet worden gehouden met kortstondige verbintenissen (Van der Pennen, 2003). Dit alles suggereert dat het flexibel managen en organiseren van vrijwilligers goede mogelijkheden biedt voor organisaties die van deze vrijwilligers gebruik willen (blijven) maken. Over het algemeen zijn de grootstedelijke ontwikkelingen niet anders dan in de rest van het land. Toch zijn het vooral de grote steden waar de nieuwe ontwikkelingen, zoals hier omschreven, ook echt worden aangetroffen. Tussen de sectoren onderling zijn er ook niet veel verschillen voor wat betreft trends. Wel zijn bij de meeste ontwikkelingen de effecten op de vrijwillige inzet evenwel niet zo eenduidig of per sector verschillend (sport, onderwijs, etc.). Duidelijk is bijvoorbeeld wel dat het in de sector sport steeds moeilijker wordt om vrijwilligers te vinden voor het vervullen van bestuursfuncties en dat het lastig is om ouders vrijwillig in te zetten in de sector onderwijs. Welke aspecten de komende jaren zullen gaan overheersen, zal volgens het SCP (Toekomstverkenning vrijwillige inzet 2015, 2007) nog moeten blijken.

23


Deel 2: ‘Re-embedding’, conceptualisering en inrichting van het vrijwilligersmanagement In het eerste deel zijn de maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn op het veranderende vrijwilligerswerk benoemd. Ook zijn de waarneembare effecten daarvan op de veranderende individuele vrijwilliger – en daarmee de structurele veranderingen binnen het vrijwilligerswerk – in kaart gebracht. In dit tweede deel wordt een verdiepingsslag gemaakt in de beschrijving van de consequenties voor de samenleving en de organisaties aan de hand van vernieuwende vormen van inbedden en vrijwilligersmanagement.

2.1 De veranderende inbedding van vrijwilligerswerk in de samenleving Traditioneel gezien is vrijwilligerswerk altijd onderdeel geweest van collectieve, institutionele en groepsaangelegenheden (Eckstein, 2001; Hustinx en Lammertyn, 2003; Wuthnow, 1998). Van oudsher bestond er een collectieve dwang op mensen om vrijwilligerswerk te doen. Zij waren op vaste momenten beschikbaar, bijvoorbeeld op zondag in de kerk, en werden geacht zich in te zetten. De individualisering van de maatschappij vandaag de dag maakt dat mensen vanwege hun eigen drukke agenda’s niet meer altijd beschikbaar zijn. Mensen blijven wel bereid om zich vrijwillig in te zetten, maar kunnen niet altijd tijd vrijmaken op uren waarop organisaties dat van hen vragen. Ook is niet iedereen even geschikt om bepaalde vrijwilligerstaken uit te voeren, maar met name de beschikbaarheid vormt tegenwoordig het grootste knelpunt. Enerzijds is flexibilisering nog steeds de uitdaging. Anderzijds geven drukbezette persoonlijke en zakelijke agenda’s aanleiding tot een meer planmatige aanpak, een strakkere planning en een duidelijkere taakomschrijving van het vrijwilligerswerk om te komen tot een optimale afstemming tussen organisatie en vrijwilligers. De behoefte aan een toenemende mate van flexibilisering is volgens Stolle en Hooghe (2005) het gevolg van wat zij noemen het de-institutionaliseringproces van de maatschappelijke participatie. Toch is het tegelijkertijd opmerkelijk dat er ook juist nu een groeiende behoefte ontstaat aan vernieuwende en versterkende vormen van organisatie om zo de nieuwe individuele vrijwilliger beter te kunnen 24


accommoderen (Hustinx en Meijs, in print 2011). Deze observatie zal hierna aan de hand van een aantal voorbeelden verder worden toegelicht. Allereerst zien we bijvoorbeeld dat Nederlandse muziekverenigingen (harmonieorkesten, etc.), die van oudsher altijd al een belangrijke sociale rol hebben vervuld binnen hun lokale gemeenschap, vroeger geen probleem hadden met het organiseren van een optreden in de kerk. Vaak was een simpele herinnering tijdens de wekelijkse repetitie voldoende om iedereen ervan op de hoogte te brengen dat ze bijvoorbeeld de eerstvolgende zondag werden geacht om – gekleed in uniform - met hun instrument aanwezig te zijn. Vanzelfsprekend ging iedereen op zondag toch al naar de kerk. Tegenwoordig zien we het tegenovergestelde, namelijk dat mensen de kerk niet meer regelmatig bezoeken, maar in plaats daarvan hun vrije tijd anders gaan indelen. Voor muziekverenigingen betekent dit dat de optredens nu veel zorgvuldiger worden georganiseerd om te voorkomen dat deze niet samenvallen met andere (sociale) verplichtingen of evenementen. Kortom, de muziekvereniging en haar leden moeten nu beter met elkaar afstemmen en onderling plannen. Dit voorbeeld laat duidelijk zien hoe klassieke vrijwilligersorganisaties tegenwoordig moeten leren omgaan met een toenemende functionele uitdaging, die vraagt om nieuwe coördinatie en integratie die de oude standaard manieren van optreden zullen moeten vervangen (Hustinx en Meijs, in print 2011). Als tweede zien we bijvoorbeeld dat veel ‘mutual support’–organisaties (zoals sportverenigingen) te maken krijgen met ‘freerider’problemen. Buiten het betalen van contributie is de onuitgesproken verwachting dat alle leden ‘moeten’ bijdragen aan het goed functioneren en voortbestaan van de vereniging. Nu de beschikbaarheid van vrijwilligers daalt en de bereidheid meer voorwaardelijk wordt, zien deze typen organisaties zich gesteld voor een normatief vraagstuk, namelijk hoe zij ervoor kunnen zorgen dat iedereen in de organisatie iets doet. Ook geldt in toenemende mate een allocatief probleem, wat inhoudt dat een organisatie niet beschikt over genoeg mensuren. Dit gaat een slag dieper dan het tot nu toe omschreven flexibiliseringsvraagstuk waar organisaties op inspelen door hun vraag en aanbod te flexibiliseren. Het free-rider gedrag heeft met name als gevolg dat bepaalde uitvoerende taken in het gedrang komen. Om dit tegen te gaan, proberen vrijwilligersorganisaties als sportverenigingen met name de bereidheid steeds meer te manipuleren door het invoeren van een strakkere regie. Dit gebeurt onder andere door het opstellen van expliciete roosters en door het verplichten van taken. Hustinx et al. (2009) noemen dit zelfwerkzaamheid. Het derde voorbeeld richt zich op de tussenkomst van derde partijen, zoals de overheid en onderwijsinstellingen, en de invoering van het door hen (verplicht) geleide vrijwilligerswerk. Al eerder werd een aantal van deze nieuwe vormen van vrijwilligerswerk genoemd, zoals de maatschappelijke stage en werknemersvrijwilligerswerk. Deze vormen van maatschappelijke inzet, die geïnitieerd worden 25


vanuit institutionele domeinen (overheid, justitie, onderwijs, arbeid), hebben vaak een verplicht karakter (alternatieve straffen, sociale dienstplicht, maatschappelijke stages voor scholieren, etc.), maar kunnen ook een vrijwillig karakter hebben; men heeft dan de keuze om mee te doen. Dit laatste heeft betrekking op het hiervoor genoemde voorbeeld waarbij iemand in eerste instantie vrijwillig de keuze maakt om lid te worden van een sportvereniging, maar waarbij de deelname vervolgens wel verloopt via regels die door de club zijn opgelegd. Geleide vormen van vrijwillige inzet worden in toenemende mate instrumenteel ingezet om het vrijwilligerspotentieel in de samenleving te optimaliseren vanwege de normatieve behoefte om mensen te dwingen ook maatschappelijk actief te zijn. Ook hier is er sprake van manipulatie, in de zin dat deze verplichte vorm van vrijwilligerswerk de bereidheid – maar ook de beschikbaarheid – behoorlijk manipuleert (Hustinx et al., 2009). Deze voorbeelden schetsen een duidelijk beeld van de effecten van de voortgaande maatschappelijke ontwikkelingen op de bereidheid, de geschiktheid en de beschikbaarheid van de ‘moderne vrijwilliger’. Ook laten de voorbeelden zien hoe de bereidheid, de geschiktheid en de beschikbaarheid op individueel niveau gemanipuleerd en geoptimaliseerd kunnen worden. Daarnaast suggereren deze voorbeelden dat er in tegenstelling tot flexibilisering een steeds strengere organisatie en coördinatie van vrijwilligerswerk plaatsvindt. Opmerkelijk is dat deze nieuwe ontstane vormen van vrijwilligerswerk, zoals werknemers die tijdens werkuren vrijwilligerswerk doen en leerlingen die vanuit school kennismaken met vrijwilligerswerk, net als vroeger weer een bepaalde dwang krijgen. Ook episodisch vrijwilligerswerk (zoals NL DOET) is een voorbeeld van het creëren van een collectief moment met een normatieve druk waaraan we met z’n allen worden geacht deel te nemen. Volgens Hustinx en Meijs (in print, 2011) zijn deze voortgaande reacties/maatregelen op de maatschappelijke veranderingen eerder een weerspiegeling van de hervorming van de onderlinge afhankelijkheid tussen vrijwilligers, organisaties en samenleving dan van de toenemende onafhankelijkheid van de vrijwilligers zelf. “We moeten heruitvinden hoe we vrijwilligerswerk in onze samenleving inbedden” (Meijs, 2009). Dit vraagt om een strategische aanpak van vrijwilligersbeleid door organisaties, die enerzijds flexibel en functioneel moet zijn, maar waarbij de nadruk anderzijds ook moet komen te liggen op de verwachting dat iedereen hoort bij te dragen. Daarnaast is het aan derden (zoals de overheid, bedrijven en onderwijsinstellingen) om mensen te stimuleren of zelfs te verplichten om vrijwilligerswerk te doen. De interventie van deze derde partijen heeft vooral betrekking op het normatieve vraagstuk, oftewel het creëren van normatieve druk (zie Haski-Leventhal, Meijs en Hustinx, 2000; Haski-Leventhal et al., 2008). Deze zogenoemde functionele en normatieve ‘re-embedding’ processen roepen echter wel kritische vragen op. Het re-integratieproces van vrijwilligerswerk in de samenleving zoals hier wordt omschreven, is bijvoorbeeld in tegenstrijd met het beeld dat wij normaal gesproken hebben van vrijwilligerswerk als iets dat vrij is, zonder dwang. Eerder werd al aangegeven dat de huidige ‘re-embedding’ strategieën zoals die worden gebruikt om een organisatie en een vrijwilliger opnieuw met 26


elkaar te verbinden, betrekking hebben op een bepaalde mate van verplichting. Niet alleen de ‘onverplichte’ component van de klassieke definitie van het vrijwilligerswerk vervaagt, maar er komt ook een steeds grotere nadruk te liggen op de wederkerigheid en beloning (niet financieel) voor de vrijwilliger. Het principe van tijdbanken (time banking-beweging), alhoewel dit nog geen ingang heeft gevonden in Nederland, is een voorbeeld van het belonen van mensen voor hun vrijwillige inzet (zie bijlage voor meer informatie). Deze vorm van ‘wederkerig vrijwilligerswerk’ (Seyfang, 2001) als onderdeel van het ‘re-embeddingproces’ is gericht op het bestrijden van sociale uitsluiting en het bevorderen van sociale samenhang (Hustinx et al., 2009). Mede als gevolg hiervan creëren we een heel nieuw beeld van vrijwillige inzet waardoor ook de perceptie van de (Nederlandse) definitie van het vrijwilligerswerk een heel nieuwe betekenis lijkt te krijgen.

2.2 De veranderende inrichting van vrijwilligersmanagement De onmiskenbare invloed van bredere maatschappelijke ontwikkelingen op het huidige vrijwilligerswerk vertaalt zich op het niveau van de samenleving in een nieuw gemeenschappelijk vraagstuk waarbij organisaties en institutionele domeinen vanuit een normatieve behoefte van de samenleving mensen dwingen om maatschappelijk actief te zijn. Het opnieuw samenbrengen van individuele vrijwilligers en organisaties (re-embedding) aan de hand van nieuwe flexibele, maar ook geleide vormen van vrijwillige inzet, vertaalt zich op het niveau van de organisatie in een management-technisch vraagstuk. Hierbij gaat het met name om wervings-, plannings-, begeleidings-, aansturings- en ‘matching’-kwesties alsook om ‘freerider’problemen die zich in een nieuwe vorm doen gelden. Dit geldt voor zowel vrijwilligersorganisaties als professionele organisaties die met vrijwilligers werken. Met nieuwe vormen van vrijwilligersmanagement moet worden ingespeeld op de maatschappelijke trends die maken dat het vrijwilligerswerk een ander karakter heeft gekregen. De ‘nieuwe’ vrijwilliger is gemotiveerd door eigenbaat en zelfgenoegen en oriënteert zich veelal op vrijheid, milieu, solidariteit en zelfontplooiing. ‘Moderne vrijwilligers’ worden ook wel getypeerd als ‘flex-vrijwilligers’ en zoeken engagement op ‘maat’ door te gaan ‘shoppen’. Ook verwachten zij tegenwoordig dat ze iets terugkrijgen voor hun inzet (Van der Pennen, 2003). Het vrijwilligersbeleid krijgt hierdoor ook een ander karakter, namelijk een maatwerkkarakter. Dit houdt in dat het vrijwilligerswerkmanagement op de individuele vrijwilliger zou moeten worden afgestemd. Hiervoor zijn uiteenlopende mogelijkheden, zoals de stimulering van lokale vrijwilligersvacaturebanken (waarin vraag en aanbod worden gekoppeld) en het vergemakkelijken van hulp of faciliteiten voor en door vrijwilligersorganisaties. Een duidelijk voorbeeld hiervan is de vrijwilligersorganisatie Amsterdam Cares, die zich volledig heeft gespecialiseerd in flexibel vrijwilligerswerk. Dit wordt online

27


aangeboden en geeft vrijwilligers de mogelijkheid om zich op te geven voor datgene wat hen het leukst lijkt, op een moment waarop dit hen het beste uitkomt. Amsterdam Cares speelt met name in op het activeren van jonge professionals uit het bedrijfsleven door het stimuleren van werknemersvrijwilligerswerk in de vorm van bijvoorbeeld het organiseren van teambuildings activiteiten voor bedrijven. Daarnaast maakt zij vrijwilligerswerk zeer aantrekkelijk voor jonge mensen die vaak worden geleefd door hun drukke agenda, maar desondanks graag iets willen terugdoen voor hun stad en daarmee tegelijkertijd hun persoonlijke netwerk willen/ kunnen opbouwen. Naast Amsterdam Cares biedt ook de organisatie WorkMate (actief in de regio’s Den Haag en Rotterdam) werkgevers en hun medewerkers de kans zich in te zetten voor een goed doel in de stad, waarbij eveneens rekening wordt gehouden met drukke agenda’s en individuele wensen. Ook hier wordt mensen de mogelijkheid geboden om zich incidenteel vrijwillig in te zetten voor iets dat hen persoonlijk aanspreekt. Zowel Amsterdam Cares als WorkMate spelen in op de behoefte aan meer flexibiliteit, creativiteit en goede informatievoorziening. Het uitgangspunt is dat vrijwilligerswerk nu past in elke agenda, zonder dat hiervoor speciale kennis of kunde nodig is en zonder langdurige of terugkerende verplichtingen. Het enige dat nog nodig is om vrijwilliger te worden, is een betrokken instelling! De snelst groeiende vrijwilligersorganisaties in de Nederlandse civil society bestaan veelal uit ‘leden’ die slechts gemeenschappelijke interesses of idealen delen en vaak individuele voordelen aan hun lidmaatschap ontlenen, zonder elkaar ooit te ontmoeten zoals dat bij Amsterdam Cares en WorkMate het geval is. Bij klassieke organisaties (zoals sportverenigingen) met veelvuldig face-to-face contacten tussen de leden, blijkt het echter steeds moeilijker dan voorheen om mensen op lokaal niveau bij elkaar te krijgen en te motiveren tot het verrichten van vrijwilligerstaken (SCP, 2007). Dit laatste vormt een belemmering alsook een grote uitdaging voor vergrijzende besturen van clubs – zoals lokale verenigingen – die het bestuurswerk moeten overdragen om zo het voortbestaan van de club te kunnen waarborgen. Het grootste knelpunt hierbij is om jongeren te interesseren voor het soort vrijwilligerswerk waarop veel van deze klassieke verenigingen drijven. Naast uitvoerende functies gaat het hierbij met name om bestuursfuncties en kaderfuncties. Als gevolg van het grote verloop onder vrijwilligers en het moeizame opvullen van deze functies, komt vooral deze traditionele kern van vrijwilligers gigantisch onder druk te staan. Aan hen is nu de uitdaging om deze over te dragen aan de nieuwe generatie vrijwilligers. Meijs (2004) wijst erop dat een doorstroming van de functies die horen bij bestuurswerk, kan worden gerealiseerd door bijvoorbeeld het opsplitsen, uitbesteden of verplichten van taken. Dit kan worden uitgevoerd aan de hand van het onderverdelen of afstoten van activiteiten, het aantrekken van beroepskrachten (denk hierbij ook aan jonge professionals die tijdens/naast hun professionele carrière via stichtingen als Laluz vrijwillig hun kennis en expertise willen inzetten) en/of het verplichten van vrijwilligerswerk aan leden. Een meer flexibele structuur is natuurlijk ook een optie. Dit zien we onder meer bij De Nederlandse Bond voor Plattelandsvrouwen (NBvP) Vrouwen van Nu, die bijvoorbeeld werkt met een flexibel bestuur dat jaarlijks uit 28


andere leden bestaat. Niet alleen de druk op besturen wordt steeds groter, maar ook de druk op goed management, oftewel op het goed organiseren van vrijwilligers en het coördineren van taken. Dit komt door het feit dat vrijwilligers vandaag de dag niet meer alles willen en kunnen accepteren. Een belangrijke reden hiervoor is een hectischer leefpatroon, waardoor de tijd die vrijwilligers kunnen investeren onder druk komt te staan. Van organisaties wordt nu verwacht dat ze alles goed voorbereiden, dat ze ondersteuning en training bieden en het vrijwilligers vooral aantrekkelijker maken door zelfs allerlei voorzieningen voor hen te treffen. Amsterdam Cares organiseert bijvoorbeeld jaarlijks een borrel of een feest voor hun vrijwilligers om zo waardering te uiten; deze maatregel blijkt erg belangrijk te zijn en is toch vrij eenvoudig te realiseren. Een stap verder gaat bijvoorbeeld het aanbieden van scholing (voor bepaalde vrijwilligerstaken), het verstrekken van een vrijwilligersvergoeding (de overheid stimuleert dit door deze vergoeding niet te belasten) of het formaliseren van een relatie met de vrijwilliger (in de vorm van een contract of een officieel vrijwilligersbeleid). Volgens het SCP (2005) is de verwachting echter wel dat het aanpassen van het vrijwilligersmanagement voor veel (klassieke) organisaties en verenigingen een langdurig en moeizaam proces zal zijn. Dit komt in rekening dienen te houden met hun huidige vrijwilligersbestand (leden). Daarnaast is het vaak nog niet voor alle organisaties mogelijk om hun vrijwilligersbeleid af te stemmen op de individuele vrijwilliger (het beleid zal dus moeten worden afgestemd op grotere groepen). Goed vrijwilligersmanagement is volgens Meijs (2004) afhankelijk van de context. We zien dat zelfs tussen organisaties uit dezelfde sector verschillen in beleid bestaan. Daarentegen zien we echter ook een aantal mogelijkheden voor een meer strategische, langeretermijnpositionering van het vrijwilligersmanagement van organisaties alsook voor het vrijwilligersbeleid zoals dit wordt uitgevoerd door bijvoorbeeld gemeentes. Hierna zetten we een aantal aandachtspunten op een rijtje.

1

Het herkaderen (re-embedden) van de vrijwillige inzet

Hoewel de input van vrijwilligers stabiel is, neemt de inspanning voor het werven toe. Naast de bredere ‘re-embedding’ zoals omschreven in deze achtergrondnotitie, zijn er ook voorbeelden van effectieve ‘eventing’ waarmee vrijwillige inzet wordt vormgegeven en die vooral efficiënt en effectief zijn omdat ze ook moreel worden ingekaderd. Denk daarbij bijvoorbeeld aan NL-Doet, Serious Request (Het Glazen Huis) en ‘Alpe d’HuZes’. Dit zijn allemaal voorbeelden waarbij de normatieve druk wordt gecreëerd door media-aandacht en de deelname van BN’ers, terwijl het meedoen heel goed wordt gefaciliteerd. Het vinden, maken en ondersteunen van deze combinaties moet een belangrijke strategische insteek van het management zijn.

29


2

Evenwichtiger communiceren: belonen en erkennen

Terecht wordt veel aandacht besteed aan de communicatie over vrijwilligerswerk. Er is zelfs gewerkt aan een nieuwe term (van ‘vrijwilligerswerk’ naar ‘vrijwillige inzet’) omdat dit beter zou ´communiceren´. Het lijkt erop dat we kunnen constateren dat dit helemaal niet het issue is. De bereidheid om te geven (tijd en geld) is gewoon heel erg hoog, maar niet altijd in lijn met wat een specifieke organisatie of de overheid wil. Communicatie moet zich richten op de verantwoordelijkheden van burgers (en actoren zoals bijvoorbeeld bedrijven) met mogelijkheden en op de ´burenplichten´ die erbij horen als deelnemer aan de samenleving. Communicatie moet ook veel meer gaan over het vieren van de successen, in plaats van het zware adresseren van de problemen. Goed management communiceert over de filantropische bijdrage van mensen als een vanzelfsprekendheid waarvoor je wel erkend, bedankt en beloond mag worden.

3

Nieuwe derde partijen betrekken

Zoals aangegeven, is de trend dat steeds meer derde partijen zich actief bezighouden met vrijwilligerswerk. Deze derde partijen (bedrijven, onderwijsinstellingen, sociale diensten, etc.) kunnen daarbij worden ondersteund, bijvoorbeeld met maatschappelijk betrokken ondernemen, maatschappelijke stages en de verschillende vormen van sociale activering. Een optie die past bij de dominantie van ledenorganisaties in Nederland, is het aanspreken van de klassieke ´serviceclub energie´, waarbij het netwerk van de leden het mogelijk maakt om diensten te verlenen. Hierbij gaat het concreet om het aanspreken van mutual support-organisaties om hun energie ook (regelmatig) in te zetten voor die de buurt ondersteunen). Dit kan worden uitgebreid naar veel meer netwerken, zoals inderdaad de serviceclubs en businessclubs, maar ook kookgroepen en leesclubs. Goed management moet gericht zijn op het verder ondersteunen en ontwikkelen van bestaande partijen als experimenteren met nieuwe ´derde´ partijen. Deze strategie moet worden verbonden met de bredere ‘re−embedding’ strategie.

4

Levensloopbestendige vrijwillige inzet Empirisch onderzoek laat zien dat de omvang, inhoud en structuur van vrijwillige inzet onder andere wordt beïnvloed door de levensfase: ouders zijn actief op de basisschool als hun kinderen jong zijn. Denk ook aan de overgang van middelbare school naar hoger onderwijs, van hoger onderwijs naar arbeidsmarkt en van single c.q. zonder kinderen naar samen c.q. met kinderen. Andere belangrijke transitiemomenten zijn een breuk in de carrière, het ‘empty nest’ en vanzelfsprekend (en echt belangrijk) het met pensioen gaan. Management moet zich meer gaan richten op deze transitiemomenten met betrekking tot de levensloop.

30


5

Extra aandacht voor specifieke doelgroepen

Het is belangrijk om extra aandacht te besteden aan specifieke doelgroepen, in de eerste plaats de jongeren die hun opleiding (middelbare school) hebben afgerond en nog vaste relatie met kinderen hebben. Deze jongeren komen – zeker met de afname van de kerkgang – simpelweg te weinig in situaties waarin ze voor vrijwilligerswerk kunnen worden gevraagd. Het is juist voor deze groep dat nieuwe vormen van inbedden noodzakelijk zijn, zoals meer vrijwilligers-/fondsenwervingevenementen, vrijgezellenvrijwilligerswerk, volunteer-tourisme en dergelijke. Een tweede specifieke groep die om aandacht vraagt, is de brede groep van westerse en niet-westerse allochtonen die bijna allemaal uit een context komen waar vrijwilligerswerk minder aanwezig is dan in Nederland. Daarbij kan, gezien de verschillen in culturen, natuurlijk worden gewerkt met eigen ‘vehikels’. Ten derde is daar de grote groep mensen die met pre-pensioen zijn gegaan en op dit moment nauwelijks vrijwilligerswerk doen. Vanuit het transitieperspectief is dit waarschijnlijk de belangrijkste groep. In het algemeen geldt dat de actuele ontwikkelingen en trends die van invloed zijn op het vrijwilligerswerk, in de grote steden niet anders zijn dan in de rest van Nederland. Veelvuldig zijn er verhalen en voorbeelden vanuit de praktijk die specifiek gericht zijn op de vrijwillige inzet binnen de Amsterdamse context. Met name het sturen van organisaties (onder andere hoe ze kunnen inspelen op de nieuwe ontwikkelingen en hoe ze beter gebruik kunnen maken van subsidies) vanuit de gemeente, blijft één van de grootste uitdagingen voor de stad. Binnen het kader van deze notitie is nu nog weinig te zeggen over het ontwikkelen van een breed toepasbare strategie op het Amsterdamse, omdat er niet genoeg informatie beschikbaar is om hierover een uitspraak te kunnen doen. Uitgebreid empirisch onderzoek naar specifieke of ‘aparte’ Amsterdamse oplossingen is niet direct noodzakelijk alhoewel lokale Amsterdamse voorbeelden van organisatie-reacties op de ontwikkelingen in vrijwilligerswerk wel relevant zijn voor de verdere implementatie van oplossingen in Amsterdam.

31


Bijlage: Trends in het vrijwilligerswerk

32


1. ‘Sociale periode’

Een langere tijd waarin mensen (met name jongeren maar ook andere sabbaticals) zich beschikbaar stellen of worden gesteld voor het vrijwilligerswerk (Hustinx et al., 2007). Binnen Europa en de V.S. zijn hiervan meerdere voorbeelden te vinden zoals onder andere omschreven door Boutellier et al. (2004). In Italië en Duitsland is een ‘sociale periode’ bijvoorbeeld een voortzetting van de alternatieve dienstplicht terwijl we het in andere landen vooral terugzien in de vorm van internationale uitwisseling en hulp. Denk aan bijvoorbeeld de Peace Corps in de V.S. maar ook aan de civiele dienst in Frankrijk en de European Voluntary Services (EVS) in Europa. Deze vormen van geleid vrijwilligerswerk worden echter vaak in gepubliceerde publicaties omschreven als ‘iets anders dan regulier vrijwilligerswerk’. Desalniettemin wordt dit veelal gevolgd door “wel kan het zo zijn dat de activiteiten in een vrijwilligersorganisatie plaatsvinden” (Boutellier et al., 2004).

2. ‘Voluntourism’

‘Voluntourism’ oftewel vrijwilligerstoerisme is een nieuwe trend waarbij mensen vrijwilligerswerk in het buitenland steeds vaker combineren met een vakantie. Deze trend is vooral populair onder jongeren en heeft veelal betrekking op ontwikkelingslanden. Alhoewel er steeds meer vraag naar is, met als gevolg dat internationale samenwerkingsorganisaties voor jongeren, zoals YoHo (Zie http://www.yoho.nl/) hier in toenemende mate op inspelen, blijft het relatief duur en is het daarom niet voor iedereen betaalbaar (Haski-Leventhal, 2010).

3. Episodisch vrijwilligerswerk

In tegenstelling tot regulier vrijwilligerswerk heeft episodisch vrijwilligerswerk betrekking op vrijwilligerswerk dat eenmalig of op korte termijn wordt uitgevoerd. Deze trend is een direct gevolg van de verschuiving van collectieve, institutionele en groepsaangelegenheden die kenmerkend zijn voor het klassieke vrijwilligerswerk, naar acties die zich richten op meer flexibiliteit, op specifieke en persoonsgebonden thema’s en waar geen sprake is van een (langdurig) engagement. Het jaarlijks terugkerende NL DOET is hier een duidelijk voorbeeld van. Het aanbieden van episodisch vrijwilligerswerk is een manier om met name voor jongeren het vrijwilligerswerk aantrekkelijk(er) te maken.

33


4. ‘E-volunteering’

Na een aarzelend begin is ook het vrijwilligerswerk volop aanwezig op het internet. ‘E-volunteering’ oftewel virtueel vrijwilligerswerk is een nieuwe vorm van vrijwilligerswerk waarbij internet gebruikt wordt om vrijwilligerswerk vorm te geven. Ellis en Cravens (2000) beschrijven deze opkomende vorm van vrijwilligerswerk in ‘The virtual volunteering handbook’ waarin de centrale boodschap luidt dat virtueel vrijwilligerswerk in veel opzichten niet anders is dan gewoon vrijwilligerswerk, behalve dan dat het via het internet en met behulp van een computer wordt uitgevoerd. Denk hierbij bijvoorbeeld aan bestuursleden die met elkaar via e-mail vergaderen of aan bezoekvrijwilligers (bijvoorbeeld van de Zonnebloem) die af en toe extra ‘chatten’ met hun gasten. Uit deze voorbeelden blijkt overigens ook dat online vrijwilligerswerk eigenlijk helemaal niet zo nieuw is. Toch worden de extra mogelijkheden van internet voor het vrijwilligerswerk steeds belangrijker omdat het met name extra kansen biedt voor de druk bezette ‘moderne vrijwilliger’ die het moeilijk vindt om structureel vrij te maken voor vrijwilligerswerk. Een hele stap verder hierin gaan de internationaal opererende virtueel vrijwilligersorganisaties zoals UN-volunteers, de vrijwilligersorganisatie van de Verenigde Naties (VN) en Nabuur (Zie http://www.nabuur.com/), een van oorsprong Nederlandse organisatie die virtuele koffietafels organiseert waar buren elkaar helpen om hun problemen op te lossen (Meijs, 2008).

5. ‘Time Banking’

Time banking (Zie http://www.timebanks.org/) is een beweging die in 22 landen en 6 continenten sociale verandering wil bewerkstelligen. Alhoewel time banking volgens Hustinx et al. (2007) nog geen ingang heeft gevonden in Nederland wordt dit mogelijk een belangrijke vorm in de toekomst, gezien het succes dat dit initiatief wereldwijd kent. Tijdbanken worden veelal beschouwd als innovatieve methode om mensen te belonen voor het vrijwilligerswerk dat ze verrichten vanuit het principe van specifieke wederkerigheid. Dit houdt in dat wanneer iemand iets geeft, daarvoor in ruil ook iets terugkrijgt. In dit geval staat één uur vrijwilligerswerk gelijk aan de waarde van één tijdskrediet. Dit tijdskrediet kan vervolgens worden omgeruild voor bepaalde informele en publieke diensten (Seyfang, 2001). De nieuwe ‘Time Banking’ –beweging is gericht op bepaalde groepen in de samenleving die traditioneel gezien geen vrijwilligerswerk doen of waarvan het engagement aan het dalen is (jongeren, werklozen, etnische minderheden etc.). Daarnaast is het de bedoeling dat tijdbanken, via het principe van tijdskredieten, het contact tussen verschillende generaties stimuleren. “Tijdbanken vertrekken vanuit een ontegensprekelijke normatieve behoefte” (Hustinx et al., 2007). Met tijd als ruilmiddel zou sociale uitsluiting moeten worden bestreden en sociale samenhang worden bevorderd.

34


6. Werknemers vrijwilligerswerk

Behalve maatschappelijke organisaties en instellingen, omarmt ook het Nederlandse bedrijfsleven in toenemende mate actief het vrijwilligerswerk. De laatste 15 jaar ontwikkelt zich werknemersvrijwilligerswerk waarbij personeel gefaciliteerd door de werkgever vrijwilligerswerk kan doen, al dan niet in werktijd (voor een overzicht, Meijs en Van der Voort, 2009). Hoewel veel bedrijven zich traditioneel al vrijwillig inzetten voor de samenleving in met name maatschappelijke sponsoring, lijkt er nu structurele aandacht te zijn voor werknemervrijwilligerswerk als van Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO). Het bekendste voorbeeld is nog steeds dat bedrijven in het kader van teambuilding een sociale uitdaging aangaan (Meijs en Van der Voort, 2009).

7. ‘Family Volunteering’

‘Family volunteering’ is een nieuwe trend waarbij je samen met het gezin of andere familieleden vrijwilligerswerk doet. Meestal gaat het om gezinnen met schoolgaande kinderen en geeft deze vorm van vrijwillige inzet ouders en kinderen de kans om zowel familie verplichtingen als vrije tijd te combineren met het doen van iets positiefs voor de samenleving. Alhoewel deze nieuwe vorm van vrijwilligerswerk nog redelijk zeldzaam is, is er sprake van een groeiende trend (Haski-Leventhal, 2010). Ook is gebleken dat vrijwilligerswerk met het gezin, waarbij kinderen al van kleins af aan kennismaken met vrijwilligerswerk, een aanzienlijke lange termijn impact heeft op kinderen hun toekomstige bereidheid om zich vrijwillig in te zetten.

35


Gebruikte bronnen Boutellier, H., Broenink, N., & Steketee, M. (2004). Verwey Jonker Onderzoek. Een sociaal jaar voor jongeren in Nederland. Utrecht: Verwey Jonker Instituut. Bridges-Karr, L., Meijs, L.C.P.M. en Roza, L. (2010). De praktijk leert. Een uitgebreide tussenstand na 2 jaar invoering van de maatschappelijke stage in het voortgezet onderwijs. In opdracht van Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Den Haag, ministerie OCW. CBS (2009). Ouderen en jongeren doen even vaak vrijwilligerswerk. Geraadpleegd op 15 november 2010, http://www.cbs.nl/nr/exeres/F1CC8B36-EC04-4615-9A0A-F3027A4A4A08.htm CBS, Permanent Onderzoek LeefSituatie (POLS). (2010). Landelijke Jeugdmonitor: rapportage 2e kwartaal, 2010. Den Haag/Heerlen Dekker, P., Hart, J. de. (2001). ‘Levensbeschouwing en vrijwilligerswerk. Het belang van netwerken in een seculariserende samenleving’. In: Tijdschrift voor Humanistiek. Jaargang 2, Nr.8, p. 9-17. Dekker, P., De Hart, J. en Faulk, L. (2007). Toekomstverkenning vrijwillige inzet 2015. pp 128. Den Haag:Sociaal en Cultureel Planbureau Dekker P. en De Hart, J. (2009). Vrijwilligerswerk in meervoud. Civil society en vrijwilligerswerk 5. Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP). Den Haag. Devilee, J. (2005). Vrijwilligersorganisaties onderzocht. Over het tekort aan vrijwilligers en de wijze van werving en ondersteuning. [Voluntary organisations studied. About the shortage of volunteers and ways to recruit and support them]. Den Haag: SCP. Eckstein, S. (2001). Community as gift-giving: Collectivistic roots of volunteerism. American Sociological Review, Vol. 66, No. 6, 829-851 Ellis, Susan J. (1990), (tweede druk). From the top down; the executive role in volunteer program success. Energize, Philadelphia/Pennsylvania. Ellis, S. & Cravens, J. (2000). The virtual volunteering handbook. Online beschikbaar op:http:// www.serviceleader.org/sites/default/files/file/vvguide.pdf. [Geraadpleegd op 11 Maart 2011] Handy, C. (1988). Understanding voluntary organizations, how to make them function effectively from the author of understanding organizations. Penguin Books, London. Hart, J. de, en K. Breedveld (2001). Maatschappelijke participatie. In: K. Breedveld en A. van den Broek (red.),Trends in de tijd. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau (65-74). Haski-Leventhal, Debbie., Ram A. Cnaan, Femida Handy, Jeffrey L. Brudney, Kristen Holmes, Lesley Hustinx, Chulhee Kang, Meenaz Kassam, Lucas C. P. M. Meijs, Bhagyashree Ranade, Naoto Yamauchi, Anne Birgitta Yeung and Sinisa Zrinscak. (2008). Students’ vocational choices and voluntary action: A 12-nation study. Voluntas, 19, 1-21. Haski-Leventhal, D. (2010). Volunteerability, Recruitability and Recent Trends in Volunteering. The Centre for Social Impact. CSI background paper No. 7, p. 1-4. Haski-Leventhal, D., Meijs, L. C. P. M. & Hustinx, L. (2010). The third party model: Enhancing volunteering through governments, corporations and educational institutes. Journal of Social Policy, vol 39, nr 1, 139-158 Hustinx, L., en Lammertyn, F. (2003). Collective and reflexive styles of volunteering: A sociological modernization perspective. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 14 (2) Hustinx, L., Meijs, L.C.P.M. & Ten Hoorn, E.M. (2007). Geleid vrijwilligerswerk; Over het potentieel

36

Vrijwilligerswerk = Matchmaking van de Nederlandse samenleving in 2015 (en nieuwe strategieën om het te bevorderen). Leuven: Centrum voor Sociologisch Onderzoek. Hustinx, L., Meijs, L.C.P.M. en Hoorn, E.M. Ten (2009). Geleid vrijwilligerswerk: Over het vrijwilligers potentieel van de Nederlandse samenleving(en nieuwe strategieën om het te bevorderen). In P. Dekker en J. De Hart (Eds.), Vrijwilligerswerk in meervoud: Civil Society en vrijwilligerswerk 5. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau. Hustinx, L., L.C.P.M. Meijs, R.A. Cnaan en F. Handy (in print, 2011). Nachtwakers of omnivoren? Het participatie profiel van universiteitsstudenten in Nederland en Vlaanderen. Geaccepteerd voor Marketing Jaarboek. Hustinx, L. & Meijs, L.C.P.M. (in print 2011). Re-embedding volunteerism: In search of a new collective ground. Voluntary Sector Review, Vol. 2, No. 1, 5-21 Knulst, W., en Van Eijck, K., (2002). Vrijwilligers in soorten en maten II. Tilburg: Tilburg University. Inglehart, R. (1997). Modernization and Postmodernization: Cultural, Economic and Political Chang in 43 Societies. Princeton, NJ: Princeton University Press. Inglehart, R., en Welzel, C. (2005). Modernization, Cultural Change and Democracy: The Human Development Sequence. Cambridge: Cambridge University Press. Groesbeek, M. Janssen (2001) Maatschappelijk ondernemen, Amsterdam: Business Contact. Meijs, L.C.P.M. and Westerlaken, C (1994). Vrijwilligersorganisaties en HRM, Talenten: beleid of misleid? Personeelbeleid 6, 37-43. Meijs, Lucas C.P.M. 2004. ‘Naar beter vrijwilligersmanagement’. In: Goed Bestuur, jaargang 7, nr. 4, p. 8-10. Meijs, L.C.P.M. (2004). ‘Campaigning organisaties in verandering’. In: Vrijwillige Inzet Onderzocht (1) 1. P. 34-44. Meijs, L.C.P.M, Ten Hoorn, E.M. en Brudney, J.L. (2006). ‘Improving Societal Use of Human Resources: From Employability to Volunteerability’Voluntary Action. Vol. 8 (2): 36-54 Meijs, L.C.P.M. (2008). Vrijwilliger(er) op internet. Internet biedt legio mogelijkheden voor vrijwilligerswerk.” In: Bestuur Rendement, jg 11, nr 3, p.18-19, [volunteer(ing) and internet: Internet offers many opportunities for volunteering.] Meijs, L.C.P.M. & Van der Voort, J.(2009). Werknemersvrijwilligerswerk in de civil society. Hoofdstuk 11. uit Vrijwilligerswerk in meervoud, Dekker, P. & De Hart, J., Sociaal Cultureel Planbureau (SCP). Micheletti, M. (2003). Political virtue and shopping. Individuals, consumerism and collective action. New York: Palgrave Macmillan. Norris, P. (1999, ed.). Critical Citizens: Global Support for Democratic Government. Oxford: Oxford University Press. Norris, P. (2003). Young people & political activism: From the politics of loyalties to the politics of choice? Report for the Council of Europe Symposium: “Young People and Democratic Institutions: From Disillusionment to Participation”, Strasbourg, November 27-28, 2003 NOV (2010). Over NOV. Geraadpleegd op 17 november 2010, http://www.nov.nl/eCache/ DEF/1/18/635.html Pennen, T. van der. (2003). Ontwikkeling in het lokaal vrijwilligersbeleid. Het internationaal jaar voor de vrijwilligers; een jaar later. SCP, Den Haag. SCP (2007). Toekomstverkenning vrijwillige inzet 2015. The Netherlands Institute for social research, The Hague. Seyfang, G. (2001). Spending time, building communities: evaluating time banks and mutual volunteering as a tool for tackling social exclusion. Voluntary Action, 4 (1), 29-48. Stolle, D. en Hooghe, M. (2005). Inaccurate, exceptional, one-sided or irrelevant? The debate about the alleged decline of social capital and civic engagement in Western Societies, British Journal of Political Science, 35 Wilson, M. (1990). tenth printing. The effective management of volunteer programs. Johnson, Boulder, Colorado. Wuthnow, R. (1998). Loose Connections. Joining together in America’s fragmented Communities. Cambridge, Massachusetts/London, England: Harvard University Press.

37


Vrijwilligersmanagement = Matchmaking

13 profielen van vrijwilligersorganisaties in Amsterdam

38


Profiel: Bangsa Jawa

Interview: donderdag 23 juni 2011 Locatie: kantoorruimte Jan Tooropstraat 29 Deelnemers: Carla Soemanta-Singotiko (voorzitter), Jenny Nitikromo (penningmeester), Donita Singodikromo (secretaris) Verhaal van de organisatie

Welzijnsvereniging Bangsa Jawa Suriname in Amsterdam (BJSA) werd in 1983 opgericht als een welzijnsorganisatie voor Surinaams-Javaanse Nederlanders. De officiële doelstelling van Vereniging Bangsa Jawa (www.bangsajawa-amsterdam. nl) is ‘het emanciperen, participeren en integreren in de Nederlandse samenleving met als voorwaarde “bewustwording” van eigen identiteit en cultuur en het behartigen van de belangen van de doelgroep’. BJSA realiseert deze doelstelling door middel van het organiseren van verschillende activiteiten. Men kan hierbij denken aan: • Educatieve activiteiten: computercursussen, workshops en trainingen; • Maatschappelijke activiteiten: het geven van informatie of voorlichting naar aanleiding van gesignaleerde maatschappelijke problemen; • Culturele activiteiten: het stimuleren, het promoten en het onderhouden van de Surinaamse cultuur (voorbeelden hiervan zijn dans, muzieklessen, kookworkshops, traditionele avonden); • Een eigen radio omroep. Bangsa Jawa weet een brug te slaan tussen de gemeente Amsterdam en BJSA’s Surinaamse achterban. In de loop der tijd zijn de doelstellingen uitgebreid, zo ligt de focus niet langer alleen op sociaal-cultureel samenzijn, maar ook op zorg en welzijn. De vergrijzing van de achterban en de daarmee gepaard gaande veranderende behoeftes hebben deze verandering van focus veroorzaakt. Zo heeft de vereniging recentelijk ook een ouderenopvang opgericht voor Surinaamse Javanen. Volgens de bestuursleden zat de vereniging vijf jaar geleden zowel organisatorisch als financieel in de put; er werd nauwelijks iets voor de leden gedaan. De activiteiten die wel georganiseerd werden, sloten bovendien niet aan op de (veranderde) behoeften van de achterban. Er werden afspraken gemaakt, maar deze werden vaak niet nagekomen. Ook waren er te weinig middelen en werd er niet actief naar aanvulling van deze middelen gezocht. Men heeft vervolgens besloten een nieuw bestuur samen te stellen, bestaande uit vrijwilligers en leden van de vereniging. Oorspronkelijk bestond dit bestuur 39


uit zeven leden, maar na een jaar zijn vier van deze leden gestopt, mede doordat de functies meer tijd kostten dan ingecalculeerd. De bestuursleden ervaren hun functie als een tweede fulltime baan. Het is belangrijk om op te merken dat alle bestuursleden vrijwilligers met een hart voor de vereniging zijn; Bangsa Jawa heeft geen betaalde krachten. Als duurzame oplossing heeft het huidige bestuur ervoor gekozen om de vereniging op projectmatige en resultaatgerichte basis te besturen. De veranderingen zijn zichtbaar: men wordt aangesproken op hun verantwoordelijkheden en afspraak is tegenwoordig ook echt afspraak. Deze mentaliteitsverandering is teveel gebleken voor veel vrijwilligers, aangezien deze vernieuwing een uitstroom aan vrijwilligers opleverde. Inmiddels zien veel van hen dat deze nieuwe aanpak wel degelijk werkt en is een groot aantal vrijwilligers teruggekeerd. BJSA heeft ongeveer 25 vaste vrijwilligers met een dagelijkse of wekelijkse inzet en 90 tot 100 vrijwilligers op oproepbasis voor grote activiteiten.

Werving/aansturing vrijwilligers

De vrijwilligers binnen BJSA worden aangestuurd door coördinatoren, die ook vrijwilliger zijn en die ervoor zorgen dat alles binnen hun domein soepel verloopt. Deze coördinatoren zijn de volgende: • Een radiocoördinator (stuurt negen vrijwillige omroepers aan); • Vier ouderencoördinatoren (sturen diverse vrijwilligers aan, bijvoorbeeld vrijwilligers die les geven in beweging, ouderenmaatjes en het klusteam); • Een vrijwilligerscoördinator (is verantwoordelijk voor alle activiteiten waarin vrijwilligers werken, behoort te weten waar vrijwilligers het beste ingezet kunnen worden, voert vervolgens gesprekken met de desbetreffende vrijwilligers en koppelt hen aan activiteiten); • Een voorlichtingscoördinator; • Een excursiecoördinator; • Een evenementencoördinator. Een coördinator stuurt één of meerdere projectteams aan, waarbij elke activiteit volgens een vooraf opgesteld stappenplan wordt uitgevoerd. Initiatiefrijke leden maken een plan van aanpak, wat vervolgens besproken wordt door het bestuur en de verantwoordelijke coördinatoren. Als het initiatief haalbaar lijkt wordt er een stappenplan opgezet (inclusief het verzamelen van de benodigde financiering, materialen, faciliteiten, vrijwilligers en andere middelen) en het project kan van start gaan. De vrijwilligers worden binnen de eigen vereniging geworven, vaak aan de hand van activiteiten. De vrijwilligerscoördinator speelt hierin een belangrijke rol. Ook wordt er gebruik gemaakt van de Vrijwilligers Centrale Amsterdam: deze VCA-vrijwilligers worden meestal ingezet voor specifieke activiteiten (bijvoorbeeld computerles, ouderenmaatjes) wanneer er binnen de vereniging tijdelijk niemand beschikbaar is. Hoewel de vrijwilligers van de VCA meestal niet tot de doelgroep behoren (het zijn vaak geen Surinaamse Javaanse Nederlanders), zijn zij over het algemeen positief over het vrijwilligerswerk en de vereniging. Het voornaamste verschil tussen de 40


‘eigen’ vrijwilligers en de VCA-vrijwilligers is dat VCA-vrijwilligerswerk meestal gekenmerkt wordt door een korte periode van beperkte betrokkenheid. Omdat de doorloop groot kan zijn, wat tot tijdsintensief vrijwilligersmanagement leidt, worden deze vrijwilligers meestal ingezet voor specifieke, afgebakende klussen. Verenigingsvrijwilligers daarentegen, geven veel tijd en blijven vaak jarenlang actief. De vrijwilligerscoördinator laat regelmatig alle leden en activiteitenbezoekers een enquête invullen over de eigen talenten, kennis en vaardigheden, beschikbaarheid en interesses. Daarnaast wordt er met alle nieuwe aanmeldingen een intakegesprek gevoerd. Deze informatie wordt bijgehouden en geraadpleegd op het moment dat er iemand nodig is voor een bestaande activiteit of evenement, of wanneer een nieuw initiatief van start gaat. Sommige vrijwilligers willen dagelijks of wekelijks veel uren inzetten; anderen kunnen maar een beperkt aantal uren vrij maken. Door projectmatig te werken kan de vrijwilligerscoördinator hier rekening mee houden, bijvoorbeeld door goed gebruik te maken van episodische vrijwilligers. Een vrijwilliger kan zich bijvoorbeeld opgeven om een cursus te geven voor een blok van drie maanden, waarna de vrijwilliger vrij is om het cursus geven te vervolgen of om een ‘time out’ te hebben.

Behoud

Het vrijwilligersbeleid van het huidige bestuur is gebaseerd op projectmatig en resultaatgericht werken. Men wordt daardoor verantwoordelijk gehouden voor gemaakte afspraken. Toen het huidige bestuur vijf jaar geleden begon, stopten sommige vrijwilligers uit weerstand tegen dit nieuwe, professionelere beleid. Inmiddels zijn de meesten teruggekomen, doordat men ziet dat het werkt. Voorzitter Carla Soemanta-Singotiko legt uit: ‘Dat hebben we niet gedaan om hen te pesten. Het was in het belang van de vereniging’. Het bestuur laat ook hun eigen betrokkenheid zien door actief te participeren in uitvoerende activiteiten. ‘Wij maken ook onze handen vies’. Het systeem van coördinatoren en de projectmatige aanpak zorgen voor duidelijkheid, waardoor de vrijwilligers weten wat er van ze verwacht wordt, wat tot hun takenpakket behoort en wie voor hen klaar staat in het geval van vragen of problemen, waarbij het de bedoeling is dat deze problemen blijvend opgelost worden. De vrijwilligers krijgen ook verschillende trainingen aangeboden op het gebied van bijvoorbeeld promotie, voorlichtingsvaardigheden of het schrijven van subsidieaanvragen. Veel van de trainingen worden aangeboden via de vereniging en op locatie van de vereniging, wat zorgt voor saamhorigheid. Andere trainingen worden via de gemeente of andere instanties aangeboden (bijvoorbeeld de Vrijwilligersacademie). Voor bestuursleden is het meedoen aan deze ‘externe’ trainingsmogelijkheden een prioriteit, mede door de netwerkfunctie die deze seminars vervullen. Het nadeel van deze trainingen is dat deze vaak overdag en door de week gehouden worden, wat moeilijk te combineren valt met de fulltime baan van de vrijwilligers. In veel gevallen neemt een vrijwilliger dan een middagje vrij of probeert een dienst te ruilen om toch mee te kunnen doen. De ‘kosten’ voor de vrijwilligers worden hierdoor wel hoger. Een ander element dat bijdraagt aan het behoud van de vrijwilligers heeft te maken met het gevoel dat ze serieus worden genomen en gewaardeerd worden. Bij elke 41


activiteit wordt er vooraf een voorbespreking gehouden, om helder te maken wat er tijdens de activiteit moet gebeuren. Achteraf wordt er altijd een evaluatie gehouden: wat ging er goed en wat kan verbeterd worden; informatie die meegenomen wordt naar volgende evenementen. Het is een gebruik geworden om na de evaluatie samen te eten en drinken, aangezien dit bij de cultuur van de achterban hoort en een mogelijkheid is om de vrijwilligers ‘te verwennen’.

Successen en knelpunten

Eerdergenoemde aanpak lijkt succesvol te zijn: de afgelopen jaren is het aantal leden van de vereniging, alsmede het aantal georganiseerde activiteiten, gegroeid. Na jarenlange voorbereidingen voor een programma met dagactiviteiten voor ouderen is in december 2009 een dagopvang voor ouderen opgezet met destijds vier inschrijvingen. Inmiddels zijn dit er meer dan 70. De vereniging hoeft niet te worstelen met een tekort aan vrijwilligers en de behoefte aan en de interesse in de activiteiten is blijvend groot. Door het succes van deze activiteiten heeft de vereniging ook buiten de eigen kring naamsbekendheid verworven. De vereniging is nu ook beter in staat om subsidies en financiering aan te vragen en krijgt hierdoor meer middelen binnen. Dit proces kost echter veel tijd en wordt bemoeilijkt door het feit dat het noodzakelijke contact met instanties alleen tijdens kantooruren kan verlopen. Dit probleem hindert de vereniging ook in het oplossen van haar grootste probleem: het gebrek aan geschikte huisvesting. Het is de afgelopen jaren moeilijk geweest om een passende ruimte te vinden waarin de verschillende activiteiten gehouden kunnen worden. De vereniging moest een aantal keer verhuizen door veranderingen in de bestemmingsplannen van de voormalige huisvesting. Hoewel de gemeente de zoektocht ondersteunt, worden de vele bureaucratische taken bemoeilijkt door het feit dat deze gedurende kantooruren afgehandeld behoren te worden. Ondanks de huisvestingsproblemen en verhuizingen gaan de activiteiten tot nu toe gewoon door.

Randvoorwaarden

Om de huidige kwaliteit en het succes van de verschillende activiteiten te garanderen, heeft de vereniging stabiliteit nodig. In immateriële zin wordt deze stabiliteit verzorgd door het bestuur en het systeem van coördinatoren. In materiële zin is de situatie anders; vooral op het gebied van faciliteiten en huisvesting blijkt het moeilijk om stabiliteit te verwerven. De vereniging heeft ook netwerken nodig om haar eigen herkenbaarheid te vergroten en om mogelijkheden te vinden voor interessante samenwerkingsprojecten, subsidies enzovoort. De vereniging werkt samen met verschillende instanties op het gebied van training, voorlichting en dergelijke (bijvoorbeeld DMO, Vrijwilligersacademie, Stichting Eigenwijks, VrijwilligersCentrale Amsterdam, Cordaan en de Ouderenraad); echte partnerschappen kent de BJSA echter niet. Momenteel worden er geen faciliteiten of vrijwilligers met andere organisaties gedeeld: ‘alle vrijwilligers hebben al genoeg te doen’.

42


Hoewel de vereniging uitsluitend opereert op basis van vrijwillige inzet, zijn financiële middelen wel noodzakelijk. Het verwerven van financiële middelen is de afgelopen jaren verbeterd, maar is nog niet wat het moet zijn. Indien mogelijk, zou het bestuur een betaalde kracht in dienst willen nemen, juist om de belangrijke contacten tijdens kantooruren te kunnen regelen.

Advies voor andere organisaties • • • • • • • • • •

Bekijk de interne organisatie: Maak een planning; Maak dingen bespreekbaar; Werk met coördinatoren; Neem een ietwat zakelijke houding aan. Ken je vrijwilligers: zet de juiste mensen in op de juiste plekken. Wees flexibel, maar maak duidelijke afspraken. Geef de vrijwilligers verantwoordelijkheid. Stel een ‘niet mopperen’-beleid in: mogelijke problemen behoren direct aan een coördinator of bestuurslid gemeld te worden; Het scheppen van vertrouwen is ten slotte de belangrijkste factor, want “waar vertrouwen is, daar blijven vrijwilligers”.

43


Profiel: Computerwijk

Interview: vrijdag 15 juli Locatie: telefonisch Deelnemers: Wilma Borgt (directeur/bestuurder) Verhaal van de organisatie

Sinds 2005 organiseert Computerwijk cursussen in een groot aantal wijken, gegeven door getrainde vrijwilligers uit dezelfde buurt als de cursisten. Naast het bijbrengen van computervaardigheden wil Computerwijk bijdragen aan het contact tussen buurtgenoten. Computerwijk is begonnen als een initiatief van Eigenwijks, een organisatie van samenwerkende wijkbewoners in Amsterdam Nieuw-West (toen stadsdeel Slotervaart). Via Eigenwijks kwam er steeds meer vraag van bewoners naar computerles. Een belangrijke voorwaarde voor het initiatief was dat de wijkbewoners zelf actief betrokken zouden moeten zijn, waardoor zowel de competenties en kansen van de bewoners als de samenhang, kracht en leefbaarheid van de buurt vergroot zouden worden. De eerste computerlessen zijn door bestaande vrijwilligers van Eigenwijks uitgevoerd en sloegen enorm aan. Uit deze ervaringen bleek dat er binnen de wijk behoefte was aan een dergelijk laagdrempelige aanpak. Om in deze behoefte te voorzien, werd een programma en vrijwilligersbeleid ontwikkeld, wat tezamen de start vormde van het initiatief Computerwijk. Zes jaar later is de organisatie uitgegroeid tot meer dan 150 vrijwilligers in zes steden. Centraal in het Computerwijk-concept staat het trainen van buurtbewoners om computerles binnen hun eigen buurt te geven. De cursussen worden dan ook op bestaande locaties in de buurt georganiseerd. Cursisten betalen een eigen bijdrage van € 10 per cursus (zes lessen) en de vrijwillige docenten ontvangen een vergoeding van € 10 per les (twee uur). Alle docenten zijn vrijwilligers. In het diverse docentenkorps zijn alle geledingen vertegenwoordigd: hoewel het merendeel van de docenten uit (autochtone) gepensioneerden of moeders uit migrantengroepen bestaat, behoren ook jongeren tot de groep vrijwilligers. De enige doelgroep die duidelijk minder vertegenwoordigd is, zijn allochtone mannen. De grote meerderheid van de cursisten is vrouw (80%). Elke regio of stadsdeel heeft een eigen betaalde regiocoördinator, die verantwoordelijk 44


is voor de uitvoering van het programma. De meeste regiocoördinatoren zijn voor acht uur in de week aangesteld, maar afhankelijk van de omvang van het programma binnen een bepaalde regio kan dat meer of minder zijn. Sinds de start van Computerwijk, kent de organisatie een verhouding van één betaald uur per twee vrijwillige uren. De Computerwijk-methodiek en lesmaterialen zijn inmiddels uitgewerkt in een programma dat via een franchisestrategie in andere steden uitgezet wordt.


Volgens directeur/bestuurder Wilma Borgt is er geen sprake van actieve werving, voor wat betreft nieuwe vrijwilligers. De meeste vrijwilligers melden zich zelf aan. Aanmelding gebeurt vaak naar aanleiding van mond-tot-mondreclame of als gevolg van een afgeronde cursus (het komt regelmatig voor dat een cursist uiteindelijk ook docent wordt). Bij het opstarten van Computerwijk in een nieuwe plek wordt meer aandacht besteed aan het vinden van vrijwilligers. In plaats van wervingsacties gaat dit echter via gesprekken met sleutelfiguren in de buurt. Mond-tot-mondreclame blijft dus het belangrijkste wervingsmiddel. Er wordt eerst een kleine pilot gestart (vier tot acht vrijwilligers), om het programma vervolgens op grotere schaal in te zetten wanneer het aanslaat. Wanneer het uitzonderlijk moeilijk blijkt om voldoende vrijwilligers te vinden, wordt de plaatselijke vrijwilligerscentrale ingezet. Op sommige plaatsen worden ook afspraken gemaakt met scholen (bijvoorbeeld in verband met de maatschappelijke stage), maar dat blijft plaatsgebonden en maakt niet structureel deel uit van de Computerwijk-methodiek. Wilma Borgt: ’we willen niet afhankelijk worden van de maatschappelijke stage’. De bedoeling is dat deelname als docent zo laagdrempelig mogelijk blijft. Toch moeten docenten aan een aantal eisen voldoen. Om docent te worden moet een vrijwilliger goed Nederlands spreken. Anders wordt het moeilijk om de trainingen te volgen en de kennis over te dragen aan de cursisten. Daarnaast moeten docenten enthousiast zijn en het leuk vinden om computerles te geven. Uiteraard is een basisniveau aan computervaardigheden vereist, maar deze kunnen ook verder ontwikkeld worden door training. Het komt vaak voor dat de docenten ‘net iets meer weten dan de cursisten’. Er is dan ook geen strenge selectieprocedure. De regiocoördinator bepaalt of een aspirant vrijwilliger wel of geen docent kan worden. Het afwijzingspercentage is niet precies bekend, maar Computerwijk verwacht dat het heel laag is. Er wordt geprobeerd om met alle situaties en omstandigheden om te gaan (bijvoorbeeld vrijwilligers met een psychiatrische achtergrond of een strafblad), om zoveel mogelijk mensen de kans te geven om docent te worden. Het werk als docent is heel flexibel opgezet. Een vrijwilliger tekent wel een vrijwilligerscontract, maar kan de frequentie van cursus geven zelf bepalen. Deze mate van vrijheid heeft tot doel de intrinsieke motivatie van de vrijwilligers te activeren. Tot nu toe heeft Computerwijk geen tekort aan vrijwilligers gehad.

45


Behoud

De vrijwilligers van Computerwijk blijven over het algemeen lang betrokken. Wilma Borgt schat in dat ongeveer 80% van de huidige vrijwilligers in Amsterdam NieuwWest sinds het begin van Computerwijk actief is. Deze betrokkenheid schrijft ze toe aan het feit dat Computerwijk goed voor haar vrijwilligers zorgt en dat de vrijwilligers het gevoel hebben dat ze gewaardeerd en serieus genomen worden. In de praktijk betekent dit dat alle vrijwilligers een vergoeding ontvangen voor het geven van lessen. Deze vergoeding (€ 10 per les van twee uur) is ook bedoeld om alle onkosten (bijvoorbeeld reiskosten) te dekken. Daarnaast krijgen alle vrijwilligers trainingen aangeboden, waardoor ze hun eigen computervaardigheden (verder) kunnen ontwikkelen. De trainingen voor de docenten zijn van hoge kwaliteit en worden door professionals verzorgd in het kader van maatschappelijk betrokken ondernemen en werknemersvrijwilligerswerk. Zo worden er regelmatig trainingen verzorgd door werknemers van Microsoft. De regiocoördinatoren spelen een belangrijke rol in het stimuleren van betrokkenheid onder de docenten. Deze coördinatoren onderhouden contact met alle docenten en weten wat er binnen de regio speelt. Elk jaar organiseren ze één of meer uitjes voor de docenten. Deze uitjes lopen uiteen van een boottocht tot een bezoek aan Microsoft. De activiteiten hebben tot doel zowel inhoudelijk interessant als gezellig te zijn. De betrokkenheid van de docenten wordt ook gestimuleerd door de mogelijkheid om inspraak te hebben in de ontwikkeling van het programma en de lesmaterialen. De regiocoördinatoren nodigen regelmatig docenten uit om mee te denken over aanvullingen en wijzigingen. De docenten worden benaderd op basis van specifieke expertise, contacten met bepaalde doelgroepen of ervaringsdeskundigheid. Er wordt geprobeerd om telkens andere docenten te betrekken bij deze inspraakmomenten. Het werken volgens een vrijwilligerscontract schept duidelijkheid, maar laat ook veel ruimte over voor eigen invulling. Doordat de afspraken per cursus afgesloten worden, hoeft een docent zich niet voor een langere tijd vast te leggen. Er wordt regelmatig gemerkt dat de vrijwilligers deze vrijheid erg op prijs stellen. Computerwijk laat de vrijwilligers merken dat zij serieus genomen worden door voortgangsgesprekken met hen te voeren, waarin ze zowel feedback krijgen op hun eigen prestaties als feedback mogen geven over hun ervaringen met Computerwijk. In een enkel geval (ongeveer drie tot vijf keer per jaar) is het noodzakelijk om afscheid te nemen van een vrijwilliger. In de meeste gevallen wordt er geprobeerd om eventuele gebreken of tekortkomingen via trainingen of andere ontwikkelingsmogelijkheden op te lossen.


Sinds de eerste pilot in 2005 blijkt er veel behoefte te zijn aan de methodiek van Computerwijk (d.w.z. vrijwilligers zetten zich in binnen de eigen wijk). De lessen

46


sluiten aan op de behoefte naar computervaardigheden van buurtbewoners, waardoor hun eigen kansen vergroot worden. Daarnaast draagt het lesgeven bij aan het zelfvertrouwen en de vaardigheden van de docenten. Volgens Wilma Borgt worden ze zo ’een beetje beroemd’ in hun eigen buurt. De organisatie van cursussen op bestaande locaties helpt ook om contacten te leggen tussen buurtbewoners en instanties binnen de buurt (bijvoorbeeld scholen). De laagdrempeligheid van deelname maakt het mogelijk voor buurtbewoners om binnen hun bestaande wereld computerles te nemen. Binnen een laagdrempelige en flexibele context blijft het altijd een uitdaging om ‘alle neuzen dezelfde kant op te krijgen’. Ondanks de vertegenwoordiging en inspraak van docenten bij de ontwikkeling van lesmaterialen zijn niet alle vrijwilligers altijd even blij met veranderingen. Wilma Borgt vertelt: ’het is soms lastig om iedereen tevreden te houden, maar dat heb je ook in het bedrijfsleven’. Door voortdurend naar de vrijwilligers te luisteren wordt er getracht om dit soort probleem tot een minimum te beperken.

Randvoorwaarden

Kwaliteitsbewaking is een belangrijke voorwaarde voor het succes van Computerwijk. Om het werk zo laagdrempelig mogelijk te houden is het noodzakelijk om de vrijwilligers op een goede en consequente manier te begeleiden. Wilma Borgt legt uit dat de inzet van betaalde krachten hiervoor onmisbaar is: ‘als je helemaal afhankelijk bent van vrijwilligers, dan ben je als organisatie heel kwetsbaar’. Toch moet er, gezien de tweeledige doelstelling van Computerwijk, altijd een balans zijn tussen vrijwillige en betaalde inzet: ‘anders ben je gewoon een aanbieder van computerlessen’. Door het streven naar een verhouding van één op twee tussen betaalde en vrijwillige uren wordt er geprobeerd met zo weinig mogelijk betaalde uren zoveel mogelijk vrijwillige uren op gang te brengen. Het moge duidelijk zijn dat er kosten verbonden zijn aan het realiseren van een initiatief als Computerwijk. De organisatie probeert te vermijden dat men in financiële zin afhankelijk wordt van één partij. Op dit moment is de financiële ondersteuning als volgt verdeeld: • Bedrijfsleven (30%); • Fondsen (33-34%); • Overheid (15%); • Eigen bijdrage deelnemers (1-2%); • Overige inkomsten (bijvoorbeeld het franchisemodel, 20%). Een strategisch plan tot het jaar 2015 wordt gebaseerd op 1) het uitbreiden van het franchisemodel (het verkopen van de methodiek aan welzijnsstichtingen) en 2) de inzet van eigen freelancers in plaatsen waar er geen franchise mogelijk is. Via partnerschappen met het bedrijfsleven ontvangt Computerwijk ook veel ondersteuning in natura, waaronder software en training.

47


Advies voor andere organisaties • • • • • •

Zorg goed voor je vrijwilligers; Neem de vrijwilligers serieus; Maak het werk flexibel (in termen van tijd, uren, taken); Geef vrijwilligers ruimte om eigen invulling te geven; Stel duidelijke regels; Word niet helemaal afhankelijk van vrijwilligers (betaalde krachten = continuïteit, duurzaamheid).

48


Profiel: Homeservice

Interview: dinsdag 26 juni 2011, 11.00 uur Locatie: HS kantoor; Sarphatistraat 41-43 Deelnemers: Joost Slis (bedrijfsleider), Rick Schellingerhout (coördinator) Verhaal van de organisatie

Homeservice, een project van De Waterheuvel en De Regenbooggroep, werd in 2006 opgericht om mensen met een psychische beperking in twee behoeften te voorzien: een zinvolle dagbesteding en hulp bij allerlei soorten klussen. Het initiatief begon vanuit Amsterdam Vriendendienst, waarin mensen gekoppeld werden om zo sociale contacten te bevorderen, en De Waterheuvel, een clubhuis voor mensen met een psychische beperking. Hoewel beide organisaties mogelijkheden tot sociaal contact (maatjes, uitstapjes, inloop) scheppen, bieden zij geen praktische hulp aan mensen die deze hulp niet kunnen verkrijgen binnen hun sociale netwerk. De dienstverleners komen uit dezelfde doelgroep als de cliënten, wat betekent dat sommige deelnemers zowel dienstverlener als klant zijn. Homeservice is als organisatie voor en door mensen met een psychische beperking vrij uniek. Joost Slis, projectleider bij Homeservice, legt uit dat dit niet altijd even gemakkelijk is: ‘de doelgroep van Homservice staat er niet zonder reden alleen voor. Het is dan ook aan Homeservice om deze obstakels weg te nemen.’ Het succes van Homeservice draait om het afstemmen van vraag en aanbod – de zoektocht naar ‘een goede match’. De dienstverleners worden aangestuurd door betaalde coördinatoren, een bedrijfsleider, een meewerkende voorvrouw en het secretariaat, dat ook uit dienstverleners bestaat. In totaal zijn er drie FTE betaalde krachten.

Werving/begeleiding van dienstverleners

Bij Homeservice zijn ongeveer 45 (dienstverleners) ingeschreven, maar deze zijn niet allemaal even actief. De mate van vrijwillige inzet wordt voornamelijk in ‘klusuren’ gemeten: voor het afgelopen jaar bedroeg dit aantal 8.000, exclusief tijd besteed aan training, reistijd, overleg en dergelijke. Het feitelijke aantal uren vrijwillige inzet wordt dan ook op ongeveer 16.000 geschat.

49


Zowel dienstverleners als klanten worden voornamelijk ‘via-via’ geworven, wat voor een groot deel komt door de aard van de doelgroep, namelijk mensen met een psychiatrische achtergrond. Deze populatie is relatief klein en bezit een heel actief netwerk. Het project heeft verder ook bekendheid verworven via andere instanties zoals De Waterheuvel. Andere dienstverleners worden via instellingen of trajectbureaus naar Homeservice verwezen. Hoewel er nauwelijks aan promotie gedaan wordt, worden er wel presentaties gehouden door dienstverleners van Homeservice om zo de doelgroep of potentiële hulpverleners te bereiken. Afgeleverde klussen zijn volgens Homeservice de beste reclame. Mond-tot-mondreclame blijft het belangrijkste wervingsmiddel. Homeservice hanteert een aantal selectiecriteria voor dienstverleners. Een dienstverlener moet: 1. tot de doelgroep behoren; 2. zich aan afspraken kunnen houden (bijvoorbeeld op tijd komen); 3. in staat zijn om te klussen of om diensten te verlenen. De drempels omtrent deze criteria zijn bewust laag gehouden: dienstverleners worden vrijwel nooit afgewezen. Een indicatie is bijvoorbeeld niet vereist: wanneer een potentiële dienstverlener zichzelf tot de doelgroep rekent is dat meestal voldoende. Afspraken en klussen worden voor iedere individuele dienstverlener afgestemd op de mogelijkheden die zij hebben. Op basis van deze mogelijkheden wordt bepaald wat er gedaan kan worden, op welke manier en onder welke voorwaarden. Homeservice probeert op deze wijze zoveel mogelijk drempels weg te halen, om zoveel mogelijk mensen actief te kunnen laten worden. Dit betekent niet dat er niets van de dienstverleners verwacht wordt. Dienstverleners worden aangesproken op de afspraken die gemaakt zijn op basis van hun mogelijkheden tot vrijwillige inzet. Hierbij wordt benadrukt dat de klant de gedane taken echt nodig heeft en dat deze dus niet vrijblijvend zijn. Als iemand zich inzet als onderdeel van een re-integratietraject worden de afspraken en voorwaarden in overleg met het trajectbureau bepaald. Het gros van het werk wordt echter uit eigen initiatief ondernomen.

Behoud

De doorloop van dienstverleners bij Homeservice is groot, hoewel dit naar verloop van tijd wel minder is geworden. Langdurige betrokkenheid past ook niet altijd bij de doelstellingen van Homeservice en is afhankelijk van de mate van inzet en betrokkenheid van het individu. Inzet gedurende kortere periodes of op oproepbasis is ook welkom. Wel wordt dienstverleners regelmatig gevraagd of ze intensiever of langduriger zouden kunnen participeren. De grootse kans op doorloop doet zich in de eerste maand van het vrijwilligerswerk voor. De ervaring van Homeservice is dat mensen die na de eerste maand nog actief zijn vaak voor een langere tijd actief blijven. Het is echter moeilijk om in te schatten hoe lang de gemiddelde dienstverlener actief blijft. Wel wordt er aandacht geschonken aan het behouden van het vrijwillige personeel, door middel 50


van maandelijkse overlegmomenten en het aanbieden van verschillende opleidingsen bijscholingsmogelijkheden. Het persoonlijk contact met de coördinatoren en de andere collega’s is echter het belangrijkste. De belangrijkste taak voor de organisatie is en blijft het kennen van haar dienstverleners en de behoeftes van deze dienstverleners en het wegnemen van drempels zodat ze actief kunnen blijven. Wanneer een dienstverlener bijvoorbeeld niet in staat is om gebruik te maken van het openbaar vervoer, zal er naar klussen op loopen fietsafstand gezocht worden. Dergelijk maatwerk vraagt veel alertheid van de coördinatoren en kennis over de doelgroep: Homeservice moet immers zowel over voldoende dienstverleners beschikken als over voldoende (variatie in) klussen om deze dienstverleners binnen hun eigen kunnen actief te laten zijn. Tot nu toe hebben de coördinatoren amper verschillen gemerkt in de inzet of motivatie van dienstverleners die via een traject aan de slag gaan en de dienstverleners die op eigen initiatief beginnen. In sommige gevallen blijven dienstverleners actief nadat hun traject afgelopen is, maar meestal is dit niet het geval. Er bestaat een grotere kans dat een dienstverlener, vanwege de ervaring die hij binnen Homeservice opgedaan heeft, in aanmerking komt voor een re-integratie of activeringstraject. Homeservice biedt deze dienstverleners dus een opstap naar een onafhankelijker leven.


In bijna zes jaar heeft Homeservice een effectieve organisatiestructuur opgebouwd, waarin vraag en aanbod binnen de doelgroep op elkaar afgestemd kunnen worden, wat blijkt uit het groeiend aantal klussen en de groeiende variëteit in deze klussen en uit het stijgend aantal vrijwillige uren. Bovendien is er anekdotisch bewijs dat de mogelijkheden geschept in dit project belangrijke voordelen heeft opgeleverd voor zowel de dienstverleners als de cliënten, beide behorend tot dezelfde doelgroep. Dienstverleners stromen af en toe ook door naar betaald werk. Hoewel dit geen onderdeel uitmaakt van de doelstelling, kan dit als een erg positief neveneffect worden beschouwd. Dienstverleners willen zich bovenal nuttig kunnen maken, een geïntensiveerde omgang ervaren binnen de eigen omgeving en zien het leveren van een waardevolle bijdrage aan de levensomstandigheden van een lotgenoot als een persoonlijke overwinning. Als voorbeeld noemen Slis en Schellingerhout het verhaal van Robert, die vijftien jaar geleden als vluchteling naar Nederland is gekomen. Jaren lang worstelde Robert met zware alcoholproblemen, maar met veel moeite is het Robert gelukt om van zijn alcoholverslaving af te komen. Hij is inmiddels twee jaar nuchter en hij heeft via een begeleid woningtraject een enigszins zelfstandig leven op kunnen bouwen. Wanneer Robert thuiszit, merkt hij echter dat hij vaak gaat ‘malen’, waarbij zijn trauma’s weer in beeld komen. Door drie of vier keer per week een schoonmaakklus te kunnen doen via Homeservice, heeft hij hier minder last van. Het komt wel eens voor dat er geen goede match is tussen een dienstverlener en een klant. Zo kwam Arthur via een activeringstraject bij Homeservice te werken. Wegens zeer slechte sociale vaardigheden en een weerbarstige houding ten opzichte van coördinatoren en andere dienstverleners ontstond er regelmatig onrust en ruzie. Na enkele maanden werd er in overleg met de verwijzende instantie besloten 51


om het traject te beëindigen. Hoewel een traject niet altijd in een dergelijke situatie eindigt, worden de dienstverleners wel aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid voor de gemaakte afspraken, de kwaliteit van hun werk en hun collegialiteit.

Randvoorwaarden

Volgens Joost Slis is de belangrijkste voorwaarde voor het succes van Homeservice een team dat begrijpt wat de bedoeling is van het project. Daarnaast zijn er natuurlijk (financiële) middelen nodig om het benodigde werk goed uit te kunnen voeren. Homeservice wordt voornamelijk gefinancierd uit subsidies van de gemeente en de afzonderlijke stadsdelen. Daarnaast ontvangt de organisatie geld voor het begeleiden van trajecten zoals activering en re-integratie en wordt er ook een kleine eigen bijdrage verwacht van de cliënten. De verschillende eisen van de verschillende financieringsbronnen leveren soms moeilijkheden op. Projectleider Joost Slis beschrijft de situatie: ‘het product dat wij bieden is een combinatie van activering en ondersteuning. Zo wil één instantie alleen subsidie geven voor activering, maar niet voor de ondersteuning die kenmerkend is voor ons voor-en-door karakter. Het is alsof we slagroomtaart met aardbeien verkopen, maar de ene wil alleen de slagroom en de ander alleen de aardbeien. Zo wordt ons product niet meer herkenbaar’. Een eenduidig financieringssysteem met één contact en heldere voorwaarden is dan ook een grote wens van Homeservice. Homeservice is geen schildersbedrijf; de verwachtingen van de klant behoren gehoord te worden, waarbij men hulp krijgt van vrijwillige dienstverleners. De dienstverleners moeten echter ook weten dat het werk van voldoende kwaliteit behoort te zijn. Niet alle dienstverleners hebben met technische klussen te maken; het gaat ook om klussen als boodschappen doen, de planten water geven of secretariële taken. Naarmate Homeservice meer naamsbekendheid heeft gekregen is verwachtingsmanagement een belangrijkere rol gaan spelen. Zo moet er steeds een balans gevonden worden tussen de productie (het uitvoeren van klussen) en de laagdrempeligheid van de participatie voor dienstverleners uit dezelfde doelgroep. Het komt wel eens voor dat een klus geregeld wordt met tien dienstverleners, waarvan er slechts vijf op komen dagen. Als er teveel nadruk op de productie wordt gelegd, dan kan de neiging ontstaan om alleen de beste werkers of de meeste betrouwbare dienstverleners te vragen, waardoor een groot deel van de doelgroep uitgesloten wordt. Naar klanten wordt er daarom duidelijk gecommuniceerd dat het bij Homeservice niet om een economische transactie gaat, maar om lotgenoten die elkaar hun hulp aanbieden. Aan de andere kant is het belangrijk om in ogenschouw te nemen dat een lage kwaliteit van diensten de vraag kan verminderen. Hierdoor zouden er minder klussen beschikbaar zijn waar de dienstverleners zich voor in kunnen zetten. De kleinschaligheid van de organisatie is een belangrijke voorwaarde voor succes, omdat het persoonlijke contacten mogelijk maakt, waardoor de coördinatoren goed zicht hebben op de mogelijkheden en behoeften van zowel de dienstverleners als de cliënt. Er wordt niet uitgesloten dat de formule van Homeservice eventueel 52


uitgebreid wordt naar andere steden of regio’s. Wanneer dit gebeurt, is het wel noodzakelijk dat de organisatie in redelijk kleine, autonome eenheden gestructureerd wordt.

Advies voor andere organisaties • • • • • • • • •

Zorg voor betrokkenheid bij de doelstelling: weet waar je precies voor staat; Onderhoud persoonlijke contacten met dienstverleners en klanten; Verwachtingsmanagement: communiceer duidelijk wat de verschillende partijen wel en niet van elkaar kunnen verwachten; Anticipeer, herken en verlaag drempels; Neem de dienstverleners serieus: spreek hen aan op hun mogelijkheden en verantwoordelijkheden; Casting/matching: zet de juiste mensen in op de juiste plekken; Luister goed en sta open voor minder gangbare ideeën en situaties; Zorg voor regelmaat; Wees alert en ben bereid om wanneer nodig op de rem te trappen: een te grote schaal kan de doelstellingen tegenwerken.

53


Profiel: Stichting laluz

Interview: woensdag 20 juli 2011 Locatie: telefonisch Deelnemers: Marije Mulder Verhaal van de organisatie

In 2004 hebben vier jonge organisatieconsulenten een manier gevonden om ondanks hun drukke baan hun kennis en expertise te gebruiken om uiting te geven aan hun maatschappelijke betrokkenheid. Dit leidde tot de oprichting van stichting laluz. De organisatieconsulenten zagen bij vele ideële organisaties een behoefte aan de expertise en drive die young professionals te bieden hebben. Sinds de oprichting is laluz uitgegroeid tot een landelijk netwerk, waarin young professionals aan ideële organisaties gekoppeld worden om uiteenlopende opdrachten uit te voeren. Vrijwilligers die bij laluz ingeschreven staan hebben minimaal een HBO opleiding en ten minste drie jaar werkervaring in één van de volgende expertisegebieden: • Strategie & Organisatie; • Marketing, Communicatie & PR; • Human Resources; • Training & Coaching; • Finance; • ICT; • Juridisch. De opdrachten die door de vrijwilligers van laluz uitgevoerd worden, zijn van verschillende omvang in termen van tijd en inspanning. Een kerngroep van ongeveer 60 vrijwilligers houdt zich bezig met het onderhouden van contacten met ideële organisaties en het matchen van vrijwilligers met opdrachten. Naast het koppelen van vrijwilligers aan organisaties, biedt laluz ondersteuning en op maat gemaakte programma’s op het gebied van maatschappelijke betrokkenheid, aan bedrijven. Andere activiteiten bestaan uit het publiceren van nieuwsbrieven en het organiseren van ‘laluzcafés’ – informele bijeenkomsten voor professionals, goede doelen en andere geïnteresseerden. Deze bijeenkomsten worden ongeveer een keer per kwartaal gehouden en worden doorgaans door zo’n 50 mensen bezocht. De cafés scheppen een veilige omgeving waarin young professionals en 54


goede doelen met elkaar in contact kunnen komen en de kans krijgen om hun netwerk te onderhouden en uit te breiden. De stichting heeft twee beroepskrachten (1,5 fte), een directeur en een assistent. De rest van de activiteiten van de organisatie wordt uitgevoerd door vrijwilligers. De kerngroep van organisatievrijwilligers (zogenaamde ‘laluzzers’) zet zich elke gemiddelde 4 uur per persoon per week in.


Binnen de organisatie kan men twee verschillende groepen vrijwilligers onderscheiden: databasevrijwilligers en organisatorische vrijwilligers. Databasevrijwilligers schrijven zich bij laluz in omdat ze expertise willen doneren aan een goed doel. Overdag werken deze young professionals in het bedrijfsleven, bijvoorbeeld als jurist, marktonderzoeker, financieel adviseur, strategisch adviseur, coach of mediator. Ze worden opgenomen in een database van expertise, om vervolgens gematcht te worden met een ideële organisatie. In de database staan ook opdrachten beschreven. Een vrijwilliger mag zelf op een opdracht reageren, maar vrijwilligers kunnen ook benaderd worden door een ‘matchmaker’ van laluz. De 60 organisatievrijwilligers (laluzzers) komen ook uit het bedrijfsleven (inclusief een aantal zzp’ers), en delen hun expertise met het team van laluz voor minimaal vier uur per week. Het werk van de laluzzers wordt verdeeld in vier verschillende teams: • De ‘Matchmakers’ houden zich bezig met het formuleren van opdrachten in overleg met organisaties en met de werving en selectie van vrijwilligers. Via intakegesprekken met zowel organisaties als vrijwilligers krijgen de vrijwilligers in dit team een goed zicht op de wensen, behoeften en mogelijkheden van alle partijen om zo goede combinaties te kunnen maken. • De ‘Accountmanagers’ zorgen dat zij op de hoogte blijven van ontwikkelingen binnen de ideële sector om zo advies te kunnen geven en een bijdrage te kunnen leveren aan de professionalisering van organisaties binnen deze sector. Daarnaast onderhoudt dit team contact met organisaties om lopende en toekomstige matches te kunnen realiseren. • Het ‘Community Team’ organiseert gelegenheden waar laluz zich aan young professionals, ideële organisaties en het bedrijfsleven kan voorstellen. • Het ‘Marketing & Communicatie Team’ richt zich op zowel de interne as de externe communicatie van laluz. De focus ligt bij laluz op young professionals – hoogopgeleide mensen tussen de 25 en de 40 jaar. Afgelopen jaren is de nadruk meer verschoven naar het aspect ’professional’, waardoor niemand puur op basis van leeftijd afgewezen wordt. Het belangrijkste is volgens Marije Mulder dat een vrijwilliger impact wil hebben op een betere wereld. Met betrekking tot de database aan vrijwilligers, worden de zwaardere klussen voornamelijk door vrijwilligers boven de 35 jaar uitgevoerd, terwijl meer algemene klussen vaak bestemd zijn voor de 30-plussers. De jongste groep vrijwilligers (de 25-plussers) staat bekend om het aannemen van erg ambitieuze opdrachten. 55


Van formele wervingsacties is bij laluz weinig sprake. De meeste werving vindt ‘via-via’ plaats. Deze methode vormt dan ook een eerste selectiestap om zo de kwaliteit van het werk te kunnen waarborgen: als een vrijwilliger bij laluz een kennis of collega vraagt om zich daar ook in te schrijven, is de kans al groot dat deze persoon binnen de cultuur en werkwijze van laluz past. De huidige vrijwilligers gaan immers niemand vragen die niet geschikt zou zijn. Aanmelden kan via de website. Volgens Marije Mulder melden zich per week gemiddeld tien aspirant vrijwilligers aan bij laluz. Aan kandidaatvrijwilligers die zich in de database op willen laten nemen wordt duidelijk gemaakt dat ervaring in het bedrijfsleven belangrijk is en dat bepaalde kwaliteiten en expertise de prioriteit hebben. Marije Mulder: ’wij gaan voor impact, maar impact waarbij kwaliteit voorop staat. We gaan niet voor kwantiteit. We wijzen mensen af die niet aan de kwaliteitseisen voldoen. Hetzelfde geldt voor twijfelgevallen’. Van kandidaatvrijwilligers wordt verwacht dat zij een introductieavond bijwonen, waarin informatie wordt gegeven over de organisatie en de verschillende teams. Deze bijeenkomsten, die ongeveer een keer per maand gehouden worden, zijn bedoeld om ervoor te zorgen dat iedereen een helder beeld heeft van laluz en dat iedereen eenzelfde verhaal naar buiten toe communiceert. Vrijwilligers gaan een serieuze commitment aan bij laluz en bij de ideële organisaties waar laluz mee werkt. Om die reden moeten vrijwilligers een geheimhoudingsverklaring tekenen. Van organisatievrijwilligers wordt een inzet van minimaal vier uren in de week verwacht, maar deze uren worden niet gespecificeerd. De teamleiders zijn verantwoordelijk voor bijsturing indien nodig. Marije Mulder benadrukt dat hoewel controle noodzakelijk is, er wel vrije ruimte moet blijven. Vrijwilligers worden verwacht hun eigen verantwoordelijkheden te nemen – het zijn immers professionals. Naast de wens om iets voor de samenleving te kunnen betekenen is het persoonlijke element van laluz een belangrijk drijfveer voor de vrijwilligers. Directeur Marije Mulder: ’waar je bij een bedrijf vaak een nummer bent, ben je bij een goed doel en bij laluz een persoon’.

Behoud

Volgens directeur Marije Mulder draait het bij laluz om het binden en boeien van vrijwilligers. Vooral bij de organisatorische vrijwilligers is langdurige betrokkenheid van belang. Deze vrijwilligers vormen immers een constante factor, die essentieel is voor het succes van laluz. Gemiddeld blijft een organisatorisch vrijwilliger anderhalf à twee jaar actief, maar ongeveer een kwart van deze vrijwilligers is inmiddels meer dan vijf jaar betrokken bij laluz. Er wordt steeds geprobeerd om ervoor te zorgen dat ‘de oude garde’ vertegenwoordigd is in alle teams, om zo de ‘learnings’ en ‘best practices’ over te dragen aan nieuwe vrijwilligers. Veranderingen in werk of privéleven zijn de meest voorkomende redenen voor vrijwilligers om te stoppen. In een enkel geval wordt een vrijwilliger gevraagd om te stoppen of om eventueel naar een andere opdracht overgeplaatst te worden. 56


Net als bij elke nieuwe aanmelding wordt er met elke vertrekkende vrijwilliger een gesprek gehouden om informatie en feedback te krijgen over het werk en de ervaringen van de vrijwilliger. Deze informatie wordt vervolgens gebruikt als input voor het interne HR team voor vrijwilligers. Als een vrijwilliger vertrekt, wordt deze automatisch alumnus van laluz. Zo blijft iemand altijd ‘bij de club horen’. Om dit te bewerkstelligen worden er speciale alumni activiteiten georganiseerd en worden de alumni steeds opnieuw betrokken bij de communicatie en kennisdeling. Persoonlijk contact is een belangrijk element in het belonen en erkennen van vrijwilligers. De organisatievrijwilligers onderhouden via de verschillende teams contact met de databasevrijwilligers. De directeur streeft ernaar om minimaal een keer per de maand persoonlijk contact te hebben met elk van de 60 laluzzers. Dit contact kan face-to-face zijn, maar ook telefonisch of via de mail, chat of andere media. De laluzcafés dragen ook bij aan het creëren van een goede interpersoonlijke sfeer door mensen met elkaar in gesprek te brengen en door een veilige omgeving te bieden waarin vrijwilligers, ideële organisaties en andere betrokkenen kunnen netwerken. Zo worden er verbindingen gelegd binnen de ‘laluz community’, om deze vervolgens hecht te houden. Marije Mulder legt uit dat een andere belangrijke bindingsfactor te maken heeft met de reputatie van laluz. Young professionals willen graag bij een populair en goed georganiseerd initiatief horen, waar hun inspanningen een duidelijk positief effect kunnen hebben. Daarnaast kan deelname een tastbare toegevoegde waarde hebben op een cv. Volgens de directeur: ‘het geeft een gevoel van exclusiviteit, maar dan zonder arrogantie’.


De database van laluz bevat inmiddels gegevens van meer dan 3000 young professionals die hun kennis en ervaring willen doneren aan een goed doel. Daarnaast bevat de database er opdrachten van zowel kleine als grote ideële organisaties. Stichting laluz komt regelmatig in de media en staat bekend als een dynamisch en ambitieus netwerk met vooruitstrevende ideeën en werkwijzen, vooral op het gebied van social media. Vrijwilligers en organisaties zijn tevreden en blijven dikwijls voor langere tijd betrokken. In het begin moest de organisatie wel leren een bedrijfsmatig perspectief te hanteren, om zo het succes en de reputatie van laluz op te bouwen. De grootste uitdagingen bestaan tegenwoordig uit het op de voet volgen van trends en ontwikkelingen in de markt, waar laluz en haar young professionals op in kunnen spelen, het vinden en betrekken van ideële organisaties en het vinden van een balans tussen de inzet van allerlei media en het behouden van het persoonlijke aspect. Hoe bekend de organisatie op het gebied van social media ook mag zijn, benadrukt Marije Mulder, deze media blijft een middel: ’bij laluz draait het om de persoonlijke match. Social media kan het persoonlijk contact nooit vervangen.’ 57


Randvoorwaarden

Volgens de directeur bestaat de belangrijkste voorwaarde voor het succes van Stichting laluz uit het goed luisteren naar mensen, het opbouwen van een gemeenschapsgevoel (community building), een persoonlijke benadering en de capaciteit om je verhaal te vertellen. Door goed te luisteren krijgt men inzicht in de wensen, behoeften en mogelijkheden van zowel young professionals als ideële organisaties, waardoor de wederzijdse verwachtingen goed op elkaar afgestemd kunnen worden. Andere belangrijke factoren zijn een veilige omgeving, voortdurende vernieuwing (maar met behoud van de oude garde), flexibiliteit en een openheid tot experimenteren. Uiteraard zijn goede mensen die in het doel van de organisatie geloven, essentieel. In praktische termen worden de activiteiten van laluz financieel ondersteund door donaties, sponsoring, subsidies en de eigen bijdragen van de ideële organisaties. Daarnaast ontvangt de stichting redelijk veel sponsoring in natura, waaronder laptops, software, accommodatie, reclamecampagnes en dergelijke. In de toekomst zou de organisatie een wat stevigere financiële basis willen hebben, waardoor de continuïteit en kwaliteit beter gewaarborgd worden door middel van aanstelling van een groter aantal vaste krachten. Hoewel laluz niet de ambitie heeft om een ‘multinational te worden’ zouden er in de ideale situatie vijf betaalde krachten op kantoor moeten zijn: de directeur, een vaste matchmaker, een programmaontwikkelaar, een team manager en een goede doelenmanager.

Advies voor andere organisaties • • • • • • • • • •

Luister naar vrijwilligers en klanten en maak gebruik van de aanwezige kennis; Weet wat er speelt op de werkvloer; Ben eerlijk in je verwachtingsmanagement; Beleef plezier in het werk (vraag jezelf elke dag, ‘Vind ik dit nog steeds leuk?’); Beloning/erkenning; Duidelijkheid/professionaliteit; Zoek de edge op (experimenteren); Ben exclusief, maar zonder arrogantie; Vernieuw met behoud van oude gard; Gebruik social media als aanvulling op, maar niet ter vervanging van, persoonlijk contact.

58


Profiel: Maranatha Ministries

Interview: dinsdag 5 juli 2011, 16.00 uur Locatie: kantoorruimte Meer en Vaart 318 Deelnemers: Gerard Liesdek (Ouderling) Verhaal van de organisatie

Sinds 1975 opereert Maranatha Ministries officieel als een ‘levendig’ kerkgenootschap van ruim 2500 mensen. Maranatha Ministries is met meer dan 500 vrijwilligers van verschillende afkomsten een voorbeeld van een vrijwilligersorganisatie met een lange geschiedenis, een multiculturele achterban en met een complex takenpakket. Maranatha Ministries heeft de visie ‘om groot Amsterdam te bereiken met het evangelie van Jezus Christus’. Deze visie wordt hoofdzakelijk gerealiseerd door middel van het organiseren en uitvoeren van bijeenkomsten en uitzendingen via verschillende media (bijv. televisie, radio, Facebook, YouTube). Naast de bijeenkomsten, zijn de activiteiten van de kerk gericht op het uitdragen van waarden als ‘liefde, verdraagzaamheid en gastvrijheid’, zorg voor mensen met verschillende problemen en de mogelijkheid scheppen voor mensen om zich in het christelijke geloof te verdiepen. Leidraad van alle activiteiten is de visie van de Sr. pastor en voorzitter van het bestuur Stanley Hofwijks. De uitvoering wordt gecoördineerd en aangestuurd door ongeveer negen beroepskrachten en een aantal kernvrijwilligers. Het werk is georganiseerd in afdelingen met ieder een eigen coördinator. Afdelingen zijn onder andere ingedeeld op basis van doelgroep (bijv. kinderen, tieners, echtparen), activiteit (bijv. bestuur, diakonaat, media) of dienstverlening (bijv. pastorale begeleiding, muziek, maatschappelijke ondersteuning). Elke week vinden er drie algemene bijeenkomsten plaats. Daarnaast worden er op verschillende dagen en tijden afzonderlijke bijeenkomsten gehouden voor de specifieke doelgroepen. Andere vaste activiteiten worden georganiseerd in kleinere groepen en er vinden regelmatig speciale activiteiten en evenementen plaats over specifieke thema’s of voor specifieke doelgroepen. De kerk heeft ook wijkgemeenten in Almere.

59



Van de mensen die ingeschreven staan bij Maranatha Ministries worden twee dingen verwacht. Allereerst wordt er van hen verwacht dat ze zich op een actieve manier inzetten voor de realisatie van Maranatha’s visie. Ten tweede behoren zij op gepaste wijze hun eigen talenten te gebruiken om de kerk en de samenleving in zijn geheel, van dienst te zijn. Hier wordt veel aandacht aan besteed door het pastorale team, de ouderlingen, het bestuur en andere leiders. Wanneer men zich voor het eerst inschrijft vindt er een interview en een pastoraal gesprek plaats, waarin de talenten, vaardigheden en wensen van het nieuwe gemeentelid besproken worden. Voordat iemand zich als vrijwilliger inzet wordt er echter nagegaan of diegene aan een aantal algemene eisen voldoet. Een vrijwilliger behoort onder andere: 1. bekeerd te zijn; 2. gedoopt te zijn; 3. vervuld te zijn met de Heilige Geest; 4. zijn of haar eigen zaken op orde hebben; 5. overtuigd te zijn van zijn of haar verbintenis met Maranatha. Als iemand nog niet voldoet aan een of meerdere eisen, dan wordt daar eerst aan gewerkt. Zo tracht men ervoor te zorgen dat alle actieve vrijwilligers dezelfde kant op gaan en dat de kans op misverstanden en onderlinge conflicten zo klein mogelijk is. Vacatures voor vrijwilligers worden op verschillende manieren bekend gemaakt en ingevuld. Allereerst houden de afdelingscoördinatoren de leiders in de gemeente op de hoogte van wat er nodig is. De leiders hebben dan ook een goed zicht op de talenten die eventueel beschikbaar zouden zijn. Mensen kunnen ook persoonlijk benaderd worden om specifieke taken op zich te nemen. Verder worden vacatures soms in het wekelijkse ‘infoblad’ vermeld, met contactgegevens van de betreffende afdelingscoördinator. Als iemand zich opgeeft om een vrijwilligerstaak te doen, gaat de afdelingscoördinator eerst na of deze persoon de juiste kwaliteiten bezit om goed te kunnen functioneren in de betreffende rol. Zo moet een vrijwilliger een aantal basiskwalificaties, die verschillend zijn per functie, kunnen aantonen. Voor sommige functies zijn deze eisen vrij specifiek. Zo moet een docent aan de Bijbelschool affiniteit hebben met lesgeven, de lesstof beheersen en de capaciteiten hebben om kennis over te dragen. Een zanger moet toonvast zijn, een zeker stembereik hebben en het liefst noten kunnen lezen. Voor andere functies is de drempel wat lager (bijvoorbeeld voor schoonmaakwerk of het klaarmaken van hapjes voor speciale evenementen). Gedurende het gesprek wordt er steeds geprobeerd om inzicht te krijgen in iemands kunnen en de dingen waar hij of zij zich eventueel toe ‘geroepen’ voelt. Voor alle functies wordt echter de hoogste kwaliteit verwacht. Van vrijwilligers wordt verwacht dat zij hun werkzaamheden verrichten ‘als voor de Heer’. Er wordt geprobeerd om ook ‘slapende leden’ – mensen die ingeschreven staan maar niet actief zijn – te activeren door taken aan te dragen die bij hun eigen 60


interesses en mogelijkheden passen. Zo wordt er gekeken naar drempels of andere omstandigheden die iemand mogelijk weerhouden van het vervullen van vrijwilligerstaken. Door middel van een flexibele opstelling van Maranatha wordt er geprobeerd om zoveel mogelijk van deze drempels weg te halen. Gerard Liesdek vertelt dat de basis van het vrijwilligersbeleid bij Maranatha Ministries bovenal bestaat uit het kennen van vrijwilligers als mensen: ‘vrijwilligers zijn immers geen Lego’.

Behoud

Het is de bedoeling dat gemeenschapsleden actief blijven in het uitdragen en ontwikkelen van hun geloof. Actieve inzet als vrijwilliger hoort hier ook bij. Het is voor de organisatie daarom erg van belang om een omgeving te creëren en in stand te houden waarin blijvende (duurzame) participatie mogelijk is. Het belangrijkste middel is natuurlijk het evangelische gedachtegoed zelf, die de nadruk legt op waarden als dienstbaarheid, trouw, verbondenheid met en betrokkenheid bij de gemeente en de medemens. Vrijwilligers worden er dan ook op aangesproken als zij zich anders gedragen of opstellen. In de ideale situatie voelt een vrijwilliger zich meer ‘geroepen’ dan ‘gedwongen’ om zijn of haar taken te vervullen. Het is echter niet het geval dat van vrijwilligers verwacht wordt dat zij zich voor eens en altijd aan dezelfde taken te wijden. Het is goed mogelijk om taken af te wisselen op basis van individuele wensen en voorkeuren. Ook is het mogelijk voor een vrijwilliger om zich binnen een bepaalde afdeling door te ontwikkelen naar steeds meer verantwoordelijke functies. Binnen de afdelingen wordt ernaar gestreefd om zo flexibel mogelijk te zijn, maar daarbij behoort men wel binnen de kaders die nodig zijn om het werk te doen, te blijven. Van afdelingscoördinatoren wordt verwacht dat zij een groot incasseringsvermogen hebben en alert zijn op situaties die de inzet van een vrijwilliger in de weg kunnen staan. Als een vrijwilliger zegt te willen stoppen, wordt er in een gesprek geprobeerd om de redenen achter dit besluit te achterhalen. Veranderende levensomstandigheden spelen hier vaak een belangrijke rol in. Waar mogelijk worden oplossingen gezocht, bijvoorbeeld door het verdelen van taken over meerdere vrijwilligers of het inlassen van een ‘sabbatical’. Naast het aanspreken van vrijwilligers op basis van hun eigen waarden en verantwoordelijkheden, wordt er veel aandacht aan de waardering van vrijwilligers besteed. Bij het behoud van vrijwilligers, zo legt Gerard Liesdek uit, is ‘beloning erg op zijn plek’. Zo wordt er bij verjaardagen, jubilea en andere belangrijke mijlpalen kaarten, bloemen of cadeaus gegeven. Afdelingscoördinatoren en andere vrijwilligers worden bovendien gestimuleerd om elkaar complimenten te geven voor een bijzondere prestatie of geslaagde inspanningen. Er wordt vooral geprobeerd een omgeving te creëren waarin mensen de ruimte hebben om te doen wat hen interesse heeft, en waar van fouten geleerd kan worden.

61



Maranatha’s lange geschiedenis, blijvende groei en ontwikkeling bewijst dat de organisatie een zekere mate van succes kent in het managen van vrijwilligers. Maranatha’s activiteiten worden door meer dan 500 vrijwilligers opgezet en uitgevoerd, onder begeleiding en ondersteuning van tien beroepskrachten. De noodzaak tot aanpassen aan een veranderende maatschappij vormt een blijvende uitdaging. Zo heeft de afdeling Kinderwerk de laatste decennia een transformatie doorgemaakt van knutselen naar computeren. Een dergelijke verandering vraagt ook om bijscholing of eventuele vervanging van de betrokken vrijwilligers. Net als in elke organisatie, is communicatie ook bij Maranatha Ministries een belangrijke uitdaging. Leiders binnen de kerk worden dan ook gestimuleerd om goed te luisteren en om rekening te houden met het feit dat de vrijwilligers waar ze mee werken vrijwilligers en geen beroepskrachten zijn. Zo worden afdelingscoördinatoren gestimuleerd om zich niet te snel aangevallen te voelen als een vrijwilliger een mening uit. Helderheid in communicatie wordt gestimuleerd door het cultiveren van een transparante cultuur waarin eerlijkheid hoog in het vaandel staat.

Randvoorwaarden

Op de vraag wat er nodig is om het vrijwilligerswerk binnen Maranatha Ministries goed te laten verlopen vertelt Gerard Liesdek: ‘je bent afhankelijk van de goodwill van de mensen’. Daarom moet er altijd voor gezorgd worden dat de omstandigheden voor individuele gemeenteleden (en vrijwilligers) optimaal zijn. ‘Als het met het individu goed gaat, gaat het met de gemeente goed,’ volgens Liesdek. Andere randvoorwaarden zijn, zoals reeds genoemd, transparantie, eerlijkheid en duidelijkheid in de gestelde verwachtingen en in de onderlinge communicatie. Daarnaast zijn er leiders en coördinatoren met incasseringsvermogen nodig, die flexibel en gedreven zijn en die weten hoe je met mensen om moet gaan. Het werk van de vrijwilligers mag nooit te zwaar worden. Men moet binnen de eigen mogelijkheden kunnen werken en daar waardering voor krijgen. Als het om vrijwilligers gaat, zegt Liesdek: ‘het moet leuk blijven’. Uiteindelijk gaat alles wat binnen Maranatha Ministries gedaan wordt uit van de liefde voor God en voor andere mensen.

Advies voor andere organisaties • • • • • • •

Heb eerst aandacht voor de mensen (vrijwilligers zijn geen Lego); Ken je vrijwilligers: zet de juiste mensen in op de juiste plekken; Haal de door potentiële vrijwilligers ervaren drempels tot het doen van vrijwilligerswerk weg; Verdeel de organisatie in afdelingen met duidelijke coördinatoren; Beloon vrijwilligers voor hun inspanningen; Stel eisen; leg de lat hoog; Zorg voor aansluiting bij de missie van de organisatie. 62


Profiel: Nisa for Nisa

Interview: woensdag 13 juli 2011 Locatie: kantoorruimte Deelnemers: Renée de Zwart (secretaris); Fatima Sabah (directeur) Verhaal van de organisatie

Volgens oprichter en directeur Fatima Sabah is Stichting Nisa for Nisa ’uit woede ontstaan’, doordat er in het Stadsdeel Slotervaart geen veilige plek was waar Marokkaanse vrouwen elkaar konden ontmoeten. Opgericht in 2001, moest de stichting binnen een korte tijd meerdere keren verhuizen. Toch wist Nisa for Nisa steeds meer vrouwen aan te trekken en nam het aantal activiteiten toe. Na een jaar kwamen ook vrouwen van niet-Marokkaanse achtergrond bij de stichting terecht. De naam van de stichting betekent ‘Vrouwen voor Vrouwen’ en de missie is om ‘[migranten] vrouwen uit hun isolement te halen, hen via activiteiten en voorlichting letterlijk en figuurlijk de weg in de Nederlandse samenleving te wijzen, hen te leren op positieve wijze hun eigen talenten te ontwikkelen [en] hen te leren hun eigen kracht te gebruiken om zo te komen tot emancipatie’. De werkwijze van Nisa for Nisa richt zich op de ‘instroom, doorstroom en uitstroom’ van vrouwen uit de doelgroep (veelal van Marokkaanse, Turkse of andere nietwesterse afkomst). In de instroomfase worden vrouwen uit hun isolement geholpen door hen deel te laten nemen aan de activiteiten van Nisa for Nisa. De doorstroomfase is gericht op het stimuleren van de participatie van vrouwen in de samenleving door het verhogen van hun weerbaarheid en zelfvertrouwen. De uitstroomfase houdt in dat vrouwen begeleid worden in de zoektocht naar een opleiding, werk of vrijwilligerswerk. De stichting biedt een breed scala van activiteiten aan, waaronder fietsles, zwemles, Arabische taal, koken, mode en lezen. Daarnaast doet de organisatie veel aan geestelijke gezondheid, bijvoorbeeld door middel van de cursus ‘lichte en donkere dagen’ of ‘pijn in het gevoel’. Ook wordt er veel tijd besteed aan opvoedingsondersteuning, zowel in de vorm van voorlichtingen als in die van cursussen. Ook wordt Nisa for Nisa regelmatig benaderd door onderzoekscentra die onderzoek doen naar de voedingspatronen, gezondheid en erfelijke ziektes onder migranten. Belangrijk om te vermelden is dat de stichting vraaggericht werkt: het programma wordt afgestemd op de noden en behoeften van de bezoeksters. Nisa for Nisa is

63


bovendien buurtgericht; doordat directeur Fatima Sabah zelf in de buurt woont waar Nisa for Nisa actief is, weet zij wat er leeft onder vrouwen in de buurt. Op de directeur na, draait Nisa for Nisa helemaal op vrijwilligers. De door vrijwilligers verrichte taken zijn onder andere activiteitenbegeleiding, lesgeven, administratieve en bestuurlijke taken, schoonmaken en koken. De inzet van de vrijwilligers varieert van het incidenteel geven van een cursus tot werkzaamheden die gelijk staan aan een volledige fte. De continuïteit van de organisatie wordt gewaarborgd door een betaalde directeur, een vrijwillige bestuursvoorzitter (1,5 dagdeel per week), een vrijwillige penningmeester (1 dagdeel per week), een vrijwillige secretaris (40 uren per week) en enkele andere kernvrijwilligers. Ook is er sprake van samenwerking met andere organisaties omtrent een aantal projecten.


Ongeveer 30 vrijwilligers zijn actief bij Nisa for Nisa, waarvan de helft regelmatig actief is. Voor een groot deel komen deze vrijwilligers uit de doelgroep zelf; anderen komen echter bij de organisatie terecht via de Vrijwilligers Centrale Amsterdam of via het persoonlijke netwerk van de directeur, van het bestuur of van de huidige vrijwilligers. Het komt vaak voor dat vrouwen die door Nisa for Nisa geholpen worden zich ook als vrijwilliger inzetten. De directeur en de bestuursleden inventariseren waar een deelnemer goed in is en vragen de deelnemer in kwestie vervolgens om vrijwilligerswerk uit te voeren dat gerelateerd is aan hun talent. Zo wordt een deelneemster met talent voor het maken van kleding betrokken bij cursussen in mode en ontwerp. Vrijwilligers bepalen zelf hoeveel tijd ze willen doneren; hun inzet wordt in overleg afgesproken.

Behoud

De secretaris van Nisa for Nisa, Renée de Zwart, vindt het moeilijk om precies in te schatten hoe lang een vrijwilliger gemiddeld actief blijft. Sommige vrijwilligers zijn inmiddels meer dan vijf jaar actief, terwijl anderen gedurende kortere periodes actief blijven. Hoewel precieze cijfers ontbreken, is de secretaris van mening dat er niet veel verloop is onder de vrijwilligers. De organisatie kent een aantal zeer trouwe vrijwilligers; vrijwilligers die in het verleden zelf ook geholpen zijn door Nisa for Nisa. Er zijn bijvoorbeeld vrouwen die oorspronkelijk naar de organisatie verwezen werden (bijvoorbeeld door de Dienst Werk en Inkomen), om zeer moeilijke persoonlijke omstandigheden achter zich te laten. Deze vrouwen zetten zich nu in om andere vrouwen te helpen, bijvoorbeeld door les te geven of door activiteiten te begeleiden. Ook vrijwilligers die via de Vrijwilligerscentrale bij de organisatie terecht komen, blijven vaak lang en intensief betrokken bij Nisa for Nisa. Zo is de huidige secretaris 64


via vrijwilligerswerk bij een andere organisatie in contact gekomen met de organisatie. Na een tijd als bestuurslid actief te zijn geweest, nam zij steeds meer verantwoordelijkheden op zich. Inmiddels is zij al meer dan vier jaar (fulltime) actief als meewerkend vrijwillig secretaris. Fatima Sabah en Renée de Zwart schrijven de betrokkenheid van de vrijwilligers voor een groot deel toe aan de warmte, geborgenheid en het gevoel van veiligheid dat de organisatie biedt. De vrouwen worden door andere vrouwen gemotiveerd en gestimuleerd. Fatima Sabah: ‘onze vrijwilligers werken vanuit hun hart’. Het lotgenotencontact is voor veel van de deelnemers en vrijwilligers een belangrijk bindingsmiddel. Ook voor autochtone vrijwilligers is solidariteit met de doelgroep een reden om langdurig actief te blijven. Nisa for Nisa besteedt veel aandacht aan het belonen van vrijwilligers. Fatima Sabah legt uit: ‘dat moet je echt doen. Je moet je vrijwilligers het gevoel geven dat zij belangrijk zijn, want ze zijn ook echt belangrijk’. Een van de belangrijkste beloningsvormen bestaat uit het aanbieden van trainingen, waardoor vrijwilligers hun eigen vaardigheden op verschillende gebieden verder kunnen ontwikkelen. Zo werkt de organisatie samen met de stichting Samen Wonen Samen Leven (SW-SL) aan een training voor vertrouwenspersonen. Ook worden vrijwilligers gestimuleerd om mee te lopen met bestuursleden en andere vrijwilligers, om zo te ervaren wat dergelijke functies inhouden. Fatima Sabah: ‘bij mij krijgen ze de praktijk en bij SW-SL krijgen ze de theorie’. Nisa for Nisa organiseert bovendien verschillende uitjes, activiteiten en andere evenementen om vrijwilligers te waarderen en te belonen. Zo vond er in het afgelopen jaar een reis naar België, een aantal uitjes naar theatervoorstellingen, een gezamenlijk ontbijt en een dagevenement bij een lokaal zwembad plaats. Sommige vrijwilligers ontvangen een vrijwilligersvergoeding van € 10 per dagdeel. De vergoeding wordt veelal op basis van nood toegekend en niet zozeer op basis van de zwaarte van de taak. Ook in het geval van functies die moeilijk te vervullen zijn (bijvoorbeeld docent fietsles) wordt een vrijwilligersvergoeding toegekend. Renée de Zwart: ‘veel vrijwilligers liggen momenteel in een scheiding of hebben andere moeilijke omstandigheden – ze hebben die vergoeding nodig. Maar als iemand via VCA naar ons toekomt, dan beginnen we niet over deze vergoeding. Als we zelf iemand vragen, dan krijgt die persoon de vergoeding wel. Wanneer ze zichzelf aanbieden, niet’. De meest voorkomende redenen van vrijwilligers om met hun werkzaamheden te stoppen zijn veelal gerelateerd aan veranderingen in de persoonlijke omstandigheden. Volgens Renée de Zwart komt het nauwelijks voor dat een vrijwilliger kwaad wegloopt. In sommige gevallen moet een vrijwilliger minder doen omdat zij een betaalde baan heeft gekregen. Fatima Sabah benadrukt echter dat het begeleiden naar betaald werk niet bij de doelstellingen van de stichting hoort: ‘we zijn al blij als ze überhaupt de deur uit komen’. Toch zijn er wel vrouwen die doorstromen naar betaald werk, wellicht doordat Nisa for Nisa heel laagdrempelig is. De organisatie is voor veel vrouwen een eerste stap, namelijk de stap uit huis. Daarna stromen ze vaak door naar inburgeringcursussen, vrijwilligerswerk, een opleiding, een andere cursus of betaald werk, hoewel een deel van de oudere vrouwen niet meer doorstroomt.

65



Door de inzet van de directeur en de vrijwilligers biedt Nisa for Nisa activiteiten en cursussen aan die erg in trek zijn bij de doelgroep. In het jaarverslag wordt het voorbeeld vermeld van de cursus ‘Mode en Ontwerpen’, waarbij het noodzakelijk werd om cursisten na een jaar plaats te laten maken voor een volgende cursist. De organisatie kent een hoog niveau van betrokkenheid van vrijwilligers. Volgens Renée de Zwart komt dit voornamelijk door de warme en geborgen sfeer die door de directeur gecreëerd wordt. Nisa for Nisa heeft meestal voldoende vrijwilligers voor al haar activiteiten. Voor sommige functies blijkt het soms moeilijk om geschikte vrijwilligers te vinden (bijvoorbeeld voor het geven van fietsles). In deze situaties lukt het echter meestal wel om via de VCA of persoonlijke netwerken de juiste vrijwilligers te vinden. Culturele verschillen zorgen soms wel voor een uitdaging met betrekking tot het managen van de vrijwilligers. Zo zijn autochtone of Marokkaanse vrijwilligers niet altijd even goed op de hoogte van gevoeligheden rondom Turkse vrijwilligers, of andersom. Dergelijke situaties leiden echter meestal niet tot een conflict. De grootste uitdagingen zijn van een meer bestuurlijke aard, voornamelijk met betrekking tot het niveau van verantwoording en de professionaliteit die van de organisatie verwacht wordt in verband met subsidies. Renée de Zwart: ‘de aanvragen moeten professioneel zijn en dat zijn wij niet. De grote spelers kunnen dat wel, maar wij moeten het erbij doen, terwijl het niet ons vak is’.

Randvoorwaarden

Het werk van Nisa for Nisa is erg afhankelijk van een warme sfeer onder deelnemers en vrijwilligers. Om deze sfeer te waarborgen heeft de organisatie er bewust voor gekozen om slechts voor een deel via DWI of andere activeringsinstanties te werken, wegens de bureaucratie en grote schaal die daarmee gepaard gaan. De organisatie is ook erg afhankelijk van de intensieve inzet van een aantal kernvrijwilligers. Financiële middelen zijn uiteraard een andere belangrijke voorwaarde. Ongeveer de helft van de middelen waarover de organisatie beschikt, komen momenteel van het stadsdeel. De andere helft is afkomstig uit diverse fondsen. Om aan de toenemende vraag naar professionaliteit in het subsidiëringproces te kunnen voldoen, heeft de organisatie in afgelopen jaren wel een professionaliseringsslag gemaakt. Renée de Zwart benadrukt echter: ‘echt professioneel kan Nisa for Nisa nooit worden. Wij willen laagdrempelig blijven en onze flexibiliteit waarborgen, anders raken we onze doelgroep kwijt.’

66


Advies voor andere organisaties • • • • • • • • •

Ken de vrijwilligers en weet wat ze kunnen doen; Creëer vertrouwen; Werf vanuit de doelgroep; Heb oog voor culturele verschillen; Bied iets aan uit je hart; Zorg voor een warme sfeer; Straal eerlijkheid uit; Werk doelgericht; Werk vraaggericht.

67


Profiel: RadarAdvies (Project Goal!)

Interview: woensdag 13 juli 2011 Locatie: kantoor RadarAdvies Deelnemers: Omar Ramadan (Projectleider) Verhaal van de organisatie

Het mentorproject Goal! werd in 2004 opgericht door de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (DMO) van de gemeente Amsterdam. Goal! koppelt jongeren aan vrijwillige mentoren, die hen coachen op het gebied van toekomstplannen, met een focus op scholing en werk. Het project is gericht op zogenaamde ‘risicojongeren’ tussen de 12 en 23 jaar en uit omgevingen met weinig of geen positieve rolmodellen. Het project heeft als uiteindelijk doel het verbeteren van de vaardigheden van de jongeren en het vergroten van hun kansen. Hoewel er inmiddels in bijna elke gemeente een mentorproject bestaat, was het project Goal! een van de eerste dergelijke initiatieven in Nederland. Ook is Goal! het grootste mentorproject in Nederland. Sinds 2003 heeft de gemeente Amsterdam veel geïnvesteerd in het project, met ondersteuning en onder aanmoediging van zowel wethouders als gemeenteambtenaren. Hoewel Goal! werkt met vrijwillige mentoren, zijn er wel degelijk kosten aan het project verbonden. Deze kosten zijn echter veel lager dan voor formelere oplossingen. Ook zijn de kosten van Goal! in Amsterdam, lager gebleken dan de kosten van de meeste mentorprojecten elders. De resultaten blijken tot nu toe positief. Als opdrachtnemer voert RadarAdvies de projectleiding uit voor Goal!. Projectleider Omar Ramadan is sinds de start van Goal! bij het mentorproject betrokken. De mentoren in het project zijn allemaal vrijwilligers uit verschillende segmenten van de samenleving, van studenten tot gepensioneerden. Bijzonder in dit project is dat er redelijk wat allochtone vrijwilligers en vrijwilligers uit het bedrijfsleven bij betrokken zijn. Van mentoren, die allemaal op vrijwillige basis inzet tonen, wordt verwacht dat zij positief in het leven staan, dat zij stevig in hun schoenen staan en dat zij jongeren kunnen coachen. Het is belangrijk om hierbij te vermelden dat het er bij coachen niet om draait om de jongere te vertellen hoe hij of zij dingen aan moet pakken (bijvoorbeeld op het gebied van gezin, gedrag of school), maar juist dat zij de ‘eigen kracht’ van de jongere aanwakkeren. De mentoren worden in hun werk ondersteund en begeleid door professionele mentorbegeleiders, die werkzaam zijn in scholen, jeugdzorginstellingen en welzijnsorganisaties. RadarAdvies geeft leiding aan deze mentorbegeleiders. 68



Volgens Omar Ramadan is werving tot nu toe nooit een probleem geweest voor project Goal! Sinds 2004 hebben zich bijna 3000 vrijwilligers aangemeld, waarvan er uiteindelijk ongeveer 80% is getraind om mentor te worden. Er zijn geen andere vrijwilligersfuncties binnen het project, behalve: • de mentoren zelf die presentaties geven gedurende de mentortrainingen; • en de mentoren die uitjes organiseren voor alle mentoren. In het project wordt er van veel verschillende methodieken gebruik gemaakt om vrijwilligers te kunnen werven. Er wordt echter geen gebruik gemaakt van massale algemene advertenties; wervingsactiviteiten zijn toegespitst op specifieke doelgroepen. Zo worden er bijvoorbeeld advertenties in studentenbladen geplaatst om jongere mentoren te vinden en worden er mailings gedaan via het Gilde Amsterdam om oudere mentoren te werven. Daarnaast worden er bij (studenten)organisaties en verenigingen presentaties gehouden en wordt er gebruik gemaakt van free publicity (bijvoorbeeld persberichten, interviews op NOS-Journaal). Deze laatste methodiek werd vooral in de eerste jaren van het project veelvuldig gebruikt. Goal! zet daarnaast ook de verschillende social media in om vrijwilligers te werven. Veel van de werving gebeurt echter ‘via via’ of bij wijze van de zogenaamde ‘sneeuwbalmethode’ waarin vrijwilligers zelf andere vrijwilligers werven. Het belangrijkste instrument gedurende het wervingsproces is echter de website van het project. Ongeacht waar de vrijwilligers informatie hebben verkregen over Goal, 99% van hen meldt zich aan via de website. Omar Ramadan: ‘vrijwilligers willen zich ook ’s avonds en in het weekend kunnen aanmelden. Ze gaan niet bellen. Als je geen website hebt, dan moet je eigenlijk geen vrijwilligersproject zijn.’ Volgens Omar Ramadan het is niet de vorm van communicatie maar de inhoud van de boodschap van Goal! die mensen uiteindelijk over de streep haalt om vrijwilliger te worden. Zo wordt er in de boodschap van project Goal! wel benadrukt dat de focus op de jongere ligt, maar er wordt ook benadrukt dat een mentor zelf ook veel aan zijn of haar mentorschap kan hebben. Waar veel traditionele organisatie alleen vrijwilligers werven op basis van altruïsme en op basis van normatieve redenen om vrijwilligerswerk te doen, besteden de wervingsboodschappen van Goal! ook aandacht aan het voordeel van blikveldverruiming voor de vrijwilliger zelf. Zo zou het mentor zijn van een jongere uit een achterstandsbuurt een nuttige en leerzame ervaring kunnen zijn voor iemand uit een meer welgestelde omgeving. Ook wordt er in de boodschappen van Goal! op gewezen dat een mentor heel erg eigen baas is en dat men hierdoor een positieve invloed uit kan oefenen en goed zicht heeft op de resultaten van het verrichte werk. Met betrekking tot werving via social media is Omar Ramadan genuanceerd: ‘social media is een vorm, maar vorm zonder inhoud prikkelt niet. De inhoud moet ook afgestemd zijn op social media; we hebben onze folderteksten dan ook niet zomaar gekopieerd naar onze website, laat staan naar de pagina’s op Hyves en Facebook die mentoren gemaakt hebben’. De inzet van social media moet daarom ook niet de enige manier van werven zijn. Toch maakt project Goal! wel steeds meer gebruik van social media. Wel worden er verschillen opgemerkt tussen de vormen van social media die voor communicatie tussen de organisatie en de vrijwilligers gebruikt worden en de vormen van social media die door mentoren gebruikt worden om met 69


de jongeren te communiceren. Omar Ramadan: ’de vrijwilligers en mentorbegeleiders twitteren, terwijl de jongeren pingen’. Wanneer iemand zich als vrijwilliger aanmeldt, dan krijgt diegene een ontvangstbevestiging en een nieuwsbrief, en wordt diegene vervolgens uitgenodigd voor een verplichte training. Deze training duurt twee dagen en vindt deels in het weekend plaats. Omar Ramadan geeft aan dat er mensen zijn die zich aanmelden maar die uiteindelijk geen vrijwilliger worden. De training functioneert als een soort eerste selectie: iemand die niet bereid is om met de training mee te doen, wordt niet als mentor aangesteld. Volgens Omar Ramadan bestaat er bij dergelijke kandidaten immers een kans dat zij later ook de aan hen toegewezen jongeren in de steek zouden laten. Een tweede selectie vindt plaats tijdens de training. Hier komen kandidaat-vrijwilligers soms tot de conclusie dat het werk als mentor toch niets voor hen is. Ook kan een trainer bepaalde eigenschappen waarnemen die niet overeenkomen met het gewenste profiel van een Goal! mentor. Toch worden de meeste mensen die de training volgen uiteindelijk mentor. Inzichten opgedaan tijdens de training worden ook gebruikt om nieuwe mentoren te matchen met jongeren. De laatste selectie bestaat uit de eis om een Verklaring Omtrent Gedrag. Na het volgen van de training en nadat Goal! de Verklaring Omtrent Gedrag van een specifieke mentor heeft ontvangen, wordt de nieuwe mentor gekoppeld aan een jongere. Nadat deze koppeling gemaakt is, wordt er een trajectbespreking (een ‘matchgesprek’) gehouden tussen de mentor, de jongere en de mentorbegeleider. Deze laatste functioneert als een schakel tussen de mentor en de jongere. Beide partijen kunnen bij de mentorbegeleider terecht met vragen of problemen die gerelateerd zijn aan het mentortraject. In vele gevallen is de jongere al bekend met de mentorbegeleider, doordat deze verbonden is aan de school of andere instelling waar de jongere onderwijs volgt.

Behoud

Bij project Goal! speelt de vraag met betrekking tot het behoud van vrijwilligers vaak direct na de aanmelding een rol. Het kan soms namelijk maanden duren voordat een nieuw aangemelde vrijwilliger aan de slag kan als mentor. Zoals eerder uitgelegd, zijn alle vrijwilligers verplicht om aan een intensieve training deel te nemen. Het is belangrijk om de interesse van de aspirant-vrijwilliger warm te houden gedurende de wachttijd tot er weer een training plaatsvindt. Dit wordt gedaan door de vrijwilliger op de hoogte te houden van activiteiten met en ontwikkelingen van huidige mentoren (bijvoorbeeld via de digitale nieuwsbrief), maar ook door een snelle reactie te geven op eventuele vragen van de vrijwilliger. Omar Ramadan merkt op dat de kans dat een vrijwilliger stopt erg klein is, wanneer deze vrijwilliger de training eenmaal voltooid heeft. De persoonlijke benadering, zowel tijdens het matchgesprek als gedurende het hele traject, is dan ook een van de prioriteiten van Goal!.

70


Elke mentor kan met eventuele vragen of problemen terecht bij zijn of haar mentorbegeleider. De vrijwilliger heeft dus een vast aanspreekpunt. Het wordt binnen het project als zeer belangrijk ervaren dat er snel gereageerd wordt op de vragen van vrijwilligers, ongeachte de ernst van de vraag. Volgens Omar Ramadan is dit een van de belangrijkste manieren om vrijwilligers aan de organisatie te binden. De begeleiding van het traject door de mentorbegeleider is niet bedoeld om de rol van de mentor over te nemen. Mentoren kennen namelijk een grote mate van vrijheid bij de invulling van hun taken. Tijdens het mentortraject spreken de mentor en de jongere wekelijks contactmomenten af. Deze afspraken worden niet door de organisatie geregeld, maar tussen de mentor en de jongere onderling. De inhoud van de afspraken wordt ook grotendeels door de mentor en de jongere zelf bepaald. De vrijwilligers worden echter nooit aan hun lot overgelaten. Naast de training en de begeleiding vindt er voor mentoren een keer in het kwartaal een intervisiebijeenkomst plaats, geleid door de mentorbegeleider, waar mentoren onderling kennis en ervaring uit kunnen wisselen. Deze ondersteuning, de responsiviteit van de mentorbegeleider en vooral de persoonlijke benadering zijn bedoeld om er voor te zorgen dat vrijwilligers het gevoel hebben dat hun inzet op prijs gesteld wordt. Een digitale werkwijze is een ander belangrijk element in het behoud van de vrijwilligers. Omar Ramadan: ’we zijn een ontzettend digitaal project’. Bijna alle communicatie van Goal! verloopt via de digitale snelweg: van de aanmeldingsprocedure en de nieuwsbrieven tot de communicatie met mentorbegeleiders en de jongeren. Dit draagt bij aan de vrijheid en flexibiliteit van het werk. Ten slotte wordt de binding van de mentoren versterkt door het één-op-één karakter van het werk. De mentor heeft veel en intensief contact met de jongere, waardoor de resultaten van zijn of haar inspanningen gelijk zichtbaar zijn. Dit kan mentoren een grote mate van voldoening geven.


Sinds 2004 zijn er in het kader van project Goal! bijna 4000 jongeren één op één gecoacht. Deze coaching vond wekelijks plaats, gedurende de periode van een jaar, door meer dan 2000 getrainde en gemotiveerde vrijwilligers. Sommige mentoren coachen zelfs meerdere jongeren. Deze jongeren worden dan wel na elkaar gecoacht, nooit tegelijkertijd. De resultaten die door het project gerealiseerd zijn, worden als dermate positief beschouwd, dat dit initiatief ondanks bezuinigen tot nu toe steeds overeind gebleven is. Een succes dat grotendeels te danken is aan de positieve resultaten die geboekt zijn door het werken met vrijwilligers. Hoewel de kosten van een dergelijke aanpak niet gering zijn, blijven deze altijd minder dan bij meer formele oplossingen. De aanpak past dan ook goed binnen het kader van Welzijn Nieuwe Stijl. Omar Ramadan schrijft het succes van het project toe aan verschillende factoren, waaronder ook de steun en het vertrouwen van wethouders, gemeenteambtenaren en DMO. Andere succesfactoren zijn de flexibiliteit van het werk en de tastbaarheid van de resultaten. Het wervingssucces is ten slotte grotendeels te danken aan de inhoud van de boodschap – dat het mentorschap naast de belangrijke bijdrage aan de kansen voor risicojongeren ook duidelijk voordelen biedt aan de vrijwilligers zelf. 71


Volgens Omar Ramadan heeft project Goal! tot nu toe met weinig knelpunten te maken gehad. Wel merkt hij op dat het project op twee vlakken kwetsbaar blijft. Ten eerste blijft financiële ondersteuning een cruciaal punt in het tot een succes maken van het project. Ten tweede bestaat er altijd het risico dat een mentor wangedrag vertoont. Dit risico wordt onderschept door selectie, training, de VOG-eis en door de intensieve persoonlijke begeleiding van de mentortrajecten. De jongere kan zelf ook met eventuele klachten bij de mentorbegeleider terecht. Toch blijft de kans dat er een keer iets mis gaat bestaan: ‘je kunt het gedrag van mentoren in ieder geval toetsen van tevoren, maar een 100% garantie heb je niet’.

Randvoorwaarden

Omar Ramadan noemt als een belangrijke randvoorwaarde voor een initiatief als project Goal! ‘een maatschappelijk klimaat dat de inzet van mensen om risicojongeren te helpen, bevordert’. Verder is professionele ondersteuning onmisbaar om de kwaliteit van het programma en van de vrijwilligerservaring te waarborgen. Daarnaast zijn digitale werkwijzen belangrijk. Financiële middelen zijn uiteraard ook een belangrijke voorwaarde voor een project als Goal!. Hoewel de vrijwilligers niet betaald worden voor hun inzet (op een onkostenvergoeding van 105 euro na), zijn er wel kosten verbonden aan de infrastructuur die nodig is om hun werk mogelijk te maken (bijvoorbeeld werving, selectie, training, begeleiding, ondersteuning). Het project wordt voor een groot gedeelte door de gemeente Amsterdam gesubsidieerd. Andere middelen worden verstrekt door verschillende fondsen. Mogelijkheden tot sponsoring vanuit het bedrijfsleven worden momenteel verkend. (Enige tijd na dit interview heeft DMO gemeld dat er vanaf 2012 niet meer betaald wordt voor nieuwe mentoraten. Wel wil de gemeente in dat jaar nog zorgen voor de toegezegde cofinanciering die nodig is om de subsidie van een fonds te ontvangen. In 2004-2011 zijn ongeveer 500 nieuwe mentoraten per jaar gestart, voornamelijk met DMO-geld. In 2012 starten ongeveer 100 nieuwe mentoraten. Voor 2013 wordt gezocht naar andere fondsen en de inzet van Goal! voor (preventie/nazorg) van jeugdzorg.)

Advies voor andere organisaties • • • • • • •

Denk vanuit vrijwilliger in plaats van vanuit de organisatie; Denk bij werving goed na over de boodschap: vorm zonder inhoud prikkelt niet; Neem de vrijwilligers serieus; zij kunnen meer dan vrijwilligersorganisaties denken (concrete voorschriften); Stel eisen aan de vrijwilligers; Geef snel antwoord op vragen, ongeacht de ernst van het probleem; Zorg voor goede begeleiding; Laat de vrijwilligers zien dat hun inspanningen succesvol zijn.

72


Profiel: SamSam Amsterdam Interview: woensdag 6 juli 2011 Locatie: bij interviewee thuis Deelnemer: Tim Doornewaard Verhaal van de organisatie

In verband met 7 Days of Inspiration (1 t/m 6 maart 2010) werd SamSam Amsterdam in het leven geroepen, om een vers bereide maaltijd te verzorgen voor zoveel mogelijk ouderen in de stad. Het initiatief is oorspronkelijk als een statement bedoeld. De doelstelling was om aandacht te trekken voor de (vaak slechte) kwaliteit van de voorzieningen voor ouderen (zoals uit onderzoek gebleken was) en om verbindingen te leggen tussen jong en oud in de stad. Het idee is in het kader van het landelijke initiatief 7 Dagen van Inspiratie ontstaan, dat als doel had veranderingen in de maatschappij tot stand te brengen, zonder geld maar met zoveel mogelijk impact. De initiatiefnemers Tim Doornewaard en Lasca ten Kate bedachten een plan om binnen zeven weken zoveel mogelijk mensen bij elkaar te brengen om zoveel mogelijk vers bereide, lekkere en gezonde maaltijden te verzorgen, zonder ook maar een enkele euro uit te geven. Op 10 januari 2011 werd er een kick-off borrel georganiseerd. Precies zeven weken later, op 28 februari, werden de eerste maaltijden geserveerd. In totaal werden er tijdens die week meer dan 800 maaltijden verzorgd, verspreid over 36 locaties en tot stand gebracht door meer dan 450 vrijwilligers en talloze anderen die op een grotere of een kleinere manier hun steentje bijdroegen. Via social media en andere kanalen werd het nieuws van de voorbereidingen verspreid en werd er hulp uit alle hoeken aangeboden. Naast de vele individuele vrijwilligers deden ook grote organisaties mee, waaronder ook het Rode Kruis, Cordaan, Osira, Resto van Harte, Restaurant Fifteen (van Jamie Oliver) en verschillende woningbouwcorporaties. Vrijwilligers namen contact op met zoveel mogelijk senioren in de buurt van de verschillende locaties om ze op de hoogte te brengen van het evenement. Een telefoonlijn met antwoordapparaat werd ingezet om de reserveringen op te nemen. Vrijwilligers werden aan deelnemers gekoppeld om ervoor te zorgen dat de senioren wisten waar ze moesten zijn en om hen, als het nodig was, te begeleiden naar de locatie.

73


Voorafgaand aan het evenement gingen professionele koks onder leiding van Jaymz Pool (o.a. bekend van Born2Cook) aan de slag met het plannen van een 3-gangen menu dat op alle locaties bereid zou worden. Recepten werden opgeschreven en ingrediëntenlijsten opgemaakt. De recepten werden aan de vrijwilligers opgestuurd, zodat zij in hun eigen keuken alvast konden oefenen. Tijdens de 7 Dagen van Inspiratie werd het eten ’s ochtends op de locaties bezorgd. Daar bereidden de vrijwillige keukenteams onder begeleiding van een professionele kok de maaltijden voor. Hoewel op alle locaties dezelfde basisrecepten gebruikt werden, was er ruimte voor eigen inbreng, waardoor de maaltijden op elke locatie een eigen karakter kregen. De vrijwilligers van de bediening werkten volgens een draaiboek en locatiemanagers zorgden ervoor dat alles op de locatie soepel verliep. Hoewel oorspronkelijk bedoeld als een eenmalig evenement, was de respons dermate positief dat er nu nagedacht wordt over verschillende vervolgplannen, waaronder andere evenementen in Amsterdam en in heel Nederland. Zo kreeg Tim Doornewaard enkele weken na dit interview te horen dat wethouders en ambtenaren van Stadsdeel Centrum in december 2011 een maaltijd willen organiseren voor ouderen, in het kader van de maand van de eenzaamheid. Ook wordt er nagedacht over manieren om mensen en organisaties te stimuleren dergelijke acties zelf op te zetten.


Het grootste gedeelte van de vrijwilligers had een kleine, afgebakende taak. Daarnaast waren er coördinatoren voor de locaties, die in totaal ongeveer 20 uur aan het project besteedden. Net als de initiatiefnemers vervulden de vrijwilligers voornamelijk communicatietaken – het schrijven van persberichten, blogs en andere uitingen, evenals het redigeren en aanscherpen van de kernboodschap van het project, die verder verspreid moesten worden. Andere vrijwilligerstaken bestonden uit logistieke zaken (bijv. het opzetten en bijhouden van de website, het regelen van locaties/keukens/eten, het opzetten van een reserveringssysteem) en taken die direct verbonden waren aan de maaltijden zelf (menu’s bedenken, recepten schrijven, koken, afwassen, bediening aankleding van de locaties). De taken met de grootste omvang waren die van de locatiecoördinatoren, die voor het hele project ongeveer 20 uur kwijt waren. De meeste taken hadden een duur van maximaal vier uur. Alle taken waren helder geformuleerd en duidelijk afgebakend. De werving van de vrijwilligers ging hoofdzakelijk via social media en via de respons op de berichten in de verschillende media. Deelname breidde zich uit via een olievlekwerking, waardoor geboekte successen (het aanmelden van een aantal vrijwilligers of de deelname van een bekende organisatie) anderen stimuleerden om ook mee te doen via het koppelen van bestaande netwerken (bijv. bedrijven met MBO-regelingen, scholen met maatschappelijke stages).

Behoud

Omdat het als een eenmalig evenement bedoeld was, speelde het behoud van vrijwilligers – in de zin dat ze zich voor een langere tijd of meerdere malen in zouden

74


zetten – een minder grote rol voor SamSam Amsterdam. Toch is er gaandeweg veel betrokkenheid ontstaan en daarmee ook animo voor vervolgacties. Belangrijk in het ontstaan van deze betrokkenheid is het feit dat vrijwilligers actief betrokken waren bij de formulering en de uitvoering van het project, waardoor zij zich mede eigenaar van het project voelden.


De doelen van SamSam Amsterdam werden met succes behaald (binnen zeven weken zoveel mogelijk mensen bij elkaar brengen om zoveel mogelijk verse maaltijden te serveren). Vele vrijwilligers en organisaties waren hierbij betrokken en het evenement verliep zonder grote problemen. Het was echter nodig om scherp toezicht te houden op de aangeboden inzet, om te garanderen dat de gewenste kwaliteit werkelijk geleverd werd. Zo was het in sommige gevallen noodzakelijk vrijwilligers ‘uit te schakelen’ doordat hun werk onder de maat bleek te zijn. Denk aan mensen die zich opgaven als koks, terwijl ze cruciale vaardigheden op dat gebied misten. Tim Doornewaard vertelt: ‘het is natuurlijk nooit leuk om te horen, maar soms moet je zeggen: “ik snap dat het hier om jouw creativiteit gaat, maar dit is echt niet wat wij zoeken”’. Je hoort vaak van organisaties dat iedereen erbij hoort en alles wat je doet geweldig is, maar dat is niet zo. Ook in het vrijwilligerswerk mag je topkwaliteit verwachten. Je mag best hoge eisen stellen’. In dergelijke gevallen is het wel belangrijk de betrokkenheid te bewaren: ‘dit is misschien niet jouw plek, maar blijf vooral hier rondlopen. Wie weet vind je een andere plek’. Uitdagingen die tijdens de uitvoering ontstonden (bijvoorbeeld op het gebied van de distributie) werden grotendeels via social media opgelost, door de behoefte te communiceren en door de aangeboden hulp aan de juiste locaties te koppelen. Andere problemen werden op een minder systematische manier aangepakt. Zo raakte het antwoordapparaat in de laatste week vol, waardoor aanmeldingen verloren gingen en coördinatieproblemen ontstonden. Uiteindelijk liepen de maaltijden op alle locaties goed af, maar Doornewaard geeft aan dat dat in sommige gevallen gewoon geluk was: ‘soms heb je een engel nodig’.

Randvoorwaarden

Volgens Tim Doornewaard is de belangrijkste voorwaarde voor succes in het tot stand brengen van een dergelijk initiatief het werken volgens een systematisch plan. Hij somt een dergelijk plan als volgt op: 1. Een doel formuleren: raadpleeg andere mensen en ga uit van succes; 2. Een visie creëren: gebruik bondige, begrijpelijke taal; 3. Het verdelen van de taken: wees heel specifiek; 4. Het formuleren van behoeftes: wat hebben we precies nodig?

75


Andere voorwaarden zijn vertrouwen en strategieën voor situaties die anders gaan dan verwacht (Plan A en Plan B). Verder moet er voortdurend op de details gelet worden: ‘iedereen en alles is belangrijk’. Bij SamSam Amsterdam speelde geld een andere rol dan bij de meeste vrijwilligersorganisaties en –initiatieven. Daar waar de financiering vaak een groot knelpunt is, ging SSA er vanuit dat het evenement zelf geen geld mocht kosten. Het basisprincipe was belangeloosheid, waardoor er geen tegenprestaties geleverd zouden worden in ruil voor aangeboden diensten en/of materialen (bijv. reclame). Social media en communicatie via de website speelden een belangrijke rol in het laten ontstaan van een olievlekwerking en het aan elkaar koppelen van netwerken. Naast alle andere voorwaarden is het essentieel dat een initiatief op passie gebaseerd is – het werk moet uit het hart komen. Daarom mogen de kaders niet te strak zijn, zodat alle betrokkenen een gevoel van eigenaarschap kunnen ervaren.

Advies voor andere organisaties • • • • • • • •

Breng mensen samen; Werk volgens een stappenplan; Boek eigen successen (kleine successen creëren honger naar meer); Zorg voor passie/gevoel; Werk met flexibele kaders; Realiseer je dat sociale media belangrijk zijn in alle fases; Werk niet met afdankertjes; Zoek vertrouwen bij de mens.

76


Profiel: Schorer

Interview: dinsdag 28 juni 2011 Locatie: Schorer kantoor Deelnemers: Michelle Delleman (Coördinator Buddyzorg) Verhaal van de organisatie

Schorer is het Nederlands instituut voor homoseksualiteit, gezondheid en welzijn en is opgericht in 1967. In haar relatief lange geschiedenis heeft de organisatie vele veranderingen doorgemaakt met betrekking tot de georganiseerde activiteiten. De doelgroep is echter altijd dezelfde gebleven: lesbische vrouwen, homomannen, biseksuelen en transgenders. Schorer richt zich op het toegankelijk maken van kennis, documentatie en informatie over gezondheidsvraagstukken voor de doelgroep. De organisatie kent ruim 40 betaalde medewerkers, waarvan er vijf te maken hebben met vrijwilligers. Bij Schorer zijn jaarlijks 225 vrijwilligers actief, verspreid over vijf verschillende activiteiten: 1. Preventie: deze afdeling richt zich op het verkrijgen van aandacht voor veilige seks in de homowereld. 2. Café Zilver: deze afdeling organiseert maandelijkse een ontmoeting voor lesbische en biseksuele vrouwen van 55 jaar en ouder. 3. Gay & Lesbian Switchboard is het landelijke informatie- en adviespunt vooriedereen met vragen over homo-, bi- en transseksualiteit. Switchboard beantwoordt vragen aan de telefoon en via de mail. Daarnaast beschikt Switchboard over een grote database aan informatie, onderhoudt het adviespunt een landelijke activiteitenagenda en verwijzen zij mensen indien nodig naar andere instanties. 4. Veilige Haven biedt inloop en opvang aan meiden en jongens met homoen biseksuele en transgender gevoelens uit multicultureel Amsterdam en omstreken. 5. Buddyzorg: deze afdeling biedt al meer dan 25 jaar, middels de inzet van zorgvuldig geselecteerde en getrainde vrijwilligers, één-op-één ondersteuning aan voor homoseksuele, biseksuele en transgender mannen en vrouwen die te maken hebben met chronische of levensbedreigende ziekten, lichamelijke of psychische beperkingen, eenzaamheid of die om andere redenen behoefte hebben aan extra ondersteuning.

77


De organisatie werkt momenteel aan een nieuw initiatief voor en door jongeren (tot 26 jaar) met als doel het terugdringen van hiv/soa’s onder deze doelgroep. De activiteiten van de groep worden door de jongeren zelf bedacht en uitgevoerd, eventueel in combinatie met bestaande activiteiten en ondersteund door een beroepskracht. In het verleden hadden alle betrokken medewerkers die met de vrijwilligers werkten hun eigen manier van werken met betrekking tot werving, selectie, begeleiding en attentiebeleid, waardoor er soms grote verschillen zijn ontstaan tussen vrijwilligers op verschillende afdelingen. In 2010 is Schorer meer gaan investeren in het waarborgen van de kwaliteit van de ondersteuning van vrijwilligers door het open vaststellen van een nieuw, samenhangend vrijwilligersbeleid voor de organisatie in zijn geheel. Dit beleid wordt in overleg tussen de vijf betrokken medewerkers ontwikkeld, aangevuld en bijgestuurd. Ook de Vrijwilligers Adviesraad is hierbij betrokken.


Mond-tot-mondreclame is een belangrijke wervingsmethode voor Schorer. Volgens Michelle Delleman, coördinator voor Buddyzorg en kartrekker van het vrijwilligersbeleid, wordt bijna 90% van alle vrijwilligers via deze methode geworven. Een belangrijke reden is het ‘homocategoriale’ karakter; een bindende factor voor mensen met gedeelde levenservaringen. In veel gevallen zijn mensen in de doelgroep al bekend met de organisatie en melden zij zich spontaan aan omdat ze iets goeds willen doen voor de eigen groep. Tot nu toe heeft de organisatie weinig behoefte gehad aan reclamecampagnes en dergelijke. Alleen Buddyzorg adverteert regelmatig en heeft twee keer per jaar een actie met driehoeksborden in de stad. Voor kortdurende en eenmalige activiteiten (bijvoorbeeld flyeren of literatuur uitdelen op een publiek evenement) wordt er soms een e-mail rondgestuurd onder de huidige of voormalige vrijwilligers, met de vraag om zelf mee te doen of om binnen het eigen netwerk mensen te vragen die mogelijk willen helpen. De website van Schorer is een belangrijk middel in het werven van vrijwilligers. Om vrijwilligers te vinden wordt er ook gebruik gemaakt van de Vrijwilligerscentrale Amsterdam, de Vrijwilligersacademie (www.vrijwilligerswerkamsterdam.nl) en de netwerken van de convenantpartners. De afdeling Buddyzorg ontvangt zo nu en dan stagiaires. Het werk dat de vrijwilligers doen verschilt sterk per afdeling, hierdoor heeft het werven en aansturen van vrijwilligers binnen elke afdeling een eigen accent. Preventie: Het werk van de ongeveer 25 preventievrijwilligers bestaat uit het geven van voorlichting binnen de ‘homoscene’. Het werk vraagt dus om mensen die stevig in hun schoenen staan en die weten hoe ze informatie en advies kunnen geven zonder ‘met een moralistisch vingertje’ te wijzen. Ze moeten in staat zijn om met kritiek om te gaan en ze moeten voor wat betreft belevingswereld en leeftijd aansluiten bij de doelgroep. Af en toe vindt er doorstroom plaats tussen de vrijwilligers van de verschillende afdelingen.

78


Café Zilver: Deze afdeling bestaat inmiddels drie jaar. Café Zilver is een zogenaamde ‘voor en door’-activiteit, wat betekent dat de vrijwilligsters zelf tot de doelgroep behoren. De vrijwilligers organiseren maandelijkse bijeenkomsten en wisselen elke maand af als gastvrouw. Ook plannen ze af en toe een bijzondere activiteit. De vrijwilligers bepalen zelf wat er gedaan gaat worden en hoe en ontvangen ondersteuning van een beroepskracht van Schorer. Er is momenteel geen behoefte aan nieuwe vrijwilligers, gezien de (beperkte) omvang van de activiteiten en de betrokkenheid en inzet van de acht huidige vrijwilligers, die hun inzet ook als een gezellige bezigheid zien. Michelle Delleman: ‘ook wanneer ze niet als gastvrouw aan de beurt zijn, dan komen ze vaak toch’. Gay & Lesbian Switchboard: De acht vrijwilligers van Switchboard staan klaar om antwoord en advies te geven aan mensen met vragen over homo-, bi- en transseksualiteit. Deze vrijwilligers worden via de website van Schorer en/of via de vrijwilligerscentrale geworven. Veilige Haven: Ook bij deze afdeling zijn ongeveer acht vrijwilligers betrokken, die onder andere een wereldcafé organiseren iedere twee weken. Gedurende deze bijeenkomsten wordt er gezamenlijk gekookt en gegeten, met eventueel een discussie over een relevant thema (bijvoorbeeld: hoe ga je om met het feit dat je met een geheim leeft?). Deze vrijwilligers worden veelal ook binnen het bestaande netwerk gezocht en een aantal vrijwilligers was voorheen bezoeker van het wereldcafé. Buddyzorg: Binnen deze afdeling zijn de meeste Schorer vrijwilligers actief (+/180). Naast mond-tot-mondreclame maakt deze afdeling gebruik van verschillende media om vrijwilligers te werven. Het meest effectieve middel bestaat uit de 1in3 advertenties die ongeveer 15 keer per jaar geplaatst worden in de krant. Michelle Delleman: ‘deze methode is ouderwets, maar het werkt’. Met ongeveer dezelfde frequentie plaatst Schorer advertenties om het hulpaanbod te promoten. Deze advertenties leveren als bijeffect soms ook vrijwilligers op. Wervingsacties vinden door het hele jaar plaats, behalve in de zomermaanden (juli en augustus). De ervaring heeft geleerd dat wervingsactiviteiten in deze perioden maar weinig opleveren. Het nieuwe jongerenproject zal bestaan uit een kerngroep van jonge vrijwilligers en een groter aantal uitvoerende vrijwilligers, die zich voor beperkte perioden of afgebakende taken inzetten. De vrijwilligers worden ondersteund en gefaciliteerd door Schorer, maar ze maken binnen van tevoren vastgestelde kaders zelf uit wat ze gaan doen en hoe. Een dergelijk project vraagt een nieuwe aanpak. Michelle Delleman legt uit: ‘Schorer is een klassieke vrijwilligersorganisatie. Alles wordt door de organisatie bepaald: wat we doen, wanneer en hoe en alle externe communicatie verloopt via de communicatieafdeling, enzovoort. Als we dit soort project willen laten slagen, moeten we toch op onze handen gaan zitten. De vrijwilligers moeten niet het gevoel hebben dat ze als betaalde krachten behandeld worden – dat zijn ze immers niet. Ze moeten voelen dat het project iets van henzelf is; ze moeten er iets van zichzelf in kunnen stoppen. De kracht zit in die jongeren; zij maken zelf deel uit van de doelgroep, weten wat er speelt en hoe je deze doelgroep kunt bereiken’.

79


Behoud

De meeste vrijwilligers blijven heel lang actief (voor sommige kernvrijwilligers van de Buddyzorg is dat wel 20 jaar). Bij de afdelingen Café Zilver en Veilige Haven zijn het de huidige vrijwilligers die sinds het begin van deze initiatieven (ongeveer drie à vier jaar geleden) betrokken zijn. Bij de andere afdelingen loopt de gemiddelde duur van betrokkenheid sterk uiteen. Wel wordt er een tendens gemerkt dat de vrijwilligers die zich tegenwoordig aanmelden, voornamelijk jongeren, minder lang actief blijven (maar toch wel gemiddeld twee à drie jaar). De meest voorkomende redenen voor vertrek hebben met persoonlijke omstandigheden te maken. Michelle Delleman: ‘zodra er iets gebeurt in het persoonlijke leven – bijvoorbeeld een familielid of partner die ziek wordt, – dan is vrijwilligerswerk het eerste wat er afvalt’. Ze schat verder in dat elk jaar bij Buddyzorg en Preventie, ongeveer 20% van de vrijwilligers vertrekt en dat er een nieuwe 20% bijkomt. Voor de andere activiteiten ligt dat tussen de 10 en 15%. De aantallen blijven per saldo dus redelijk gelijk. In het afgelopen jaar waren de redenen voor vertrek ongeveer als volgt verdeeld: • Persoonlijke omstandigheden als ziekte, nieuwe baan, verhuizen etc. (70%); • Wil iets nieuws gaan doen of vinden dat het genoeg is geweest (15%); • Het werk valt tegen (5%); • Stage afgelopen (5%); • Anders (5%). Volgens Michelle Delleman, die zich naast het coördineren van de afdeling Buddyzorg ook met vrijwilligersbeleid bezig houdt, is de lange betrokkenheid van de vrijwilligers toe te schrijven aan verschillende factoren, zoals de sfeer binnen de organisatie en de betrokkenheid bij de doelgroep waar deze vrijwilligers zelf ook vaak deel van uitmaken. Daarnaast zijn er meerdere soorten vrijwilligerswerk waardoor mensen kunnen switchen en vraagt een aantal activiteiten weinig tijd waardoor mensen dit lang kunnen blijven doen. Verder speelt het vrijwilligersbeleid van Schorer een belangrijke rol. Michelle Delleman: ‘het helpt dat we alles goed voor elkaar hebben richting onze vrijwilligers. We zijn heel zorgvuldig, met een goed attentiebeleid en jaarlijkse voortgangsgesprekken en de begeleiding zit goed in elkaar. We doen vrij veel om mensen aandacht te geven en op de hoogte te houden. Op het moment dat mensen voor de eerste keer aankloppen, moet alles er professioneel uitzien; geen gehannes en beloftes die je niet na kunt komen – van de voordeur tot de achterdeur moet het gewoon allemaal goed gaan’.


Het vrijwilligersbeleid dat in 2010 opgesteld werd is in feite niet nieuw. Ook daarvoor was de instroom, uitstroom en ondersteuning van vrijwilligers goed geregeld, maar vaak niet op papier en met vele verschillen tussen de diverse afdelingen. Het proces van het opstellen van een vrijwilligersbeleid werd gebruikt om toe te werken naar een eenduidige manier van werken en om de kwaliteit van het vrijwilligersbeleid te verbeteren.

80


Het vaststellen van een organisatiebreed vrijwilligersbeleid heeft verschillende positieve effecten gehad: • Nieuwe collega’s worden op weg geholpen en bestaande collega’s krijgen steun; • De bestaande ongelijkheid onder vrijwilligers is afgenomen; • Het managementteam heeft een beter beeld van wat je moet doen als je met vrijwilligers werkt; • De organisatie kan een helder beeld naar buiten brengen. Volgens Michelle Delleman heeft het nieuwe vrijwilligersbeleid de organisatie naar een hoger niveau van professionalisering getild voor wat betreft vrijwillige inzet. Schorer hanteert momenteel een beleid met heldere afspraken betreffende de aanpak van zaken en het nakomen van deze afspraken. Ook is er op papier gezet wat er nodig is om het werk goed uit te kunnen voeren of om een nieuw project waar vrijwilligers bij betrokken zijn succesvol te laten starten. De medewerkers die betrokken zijn bij de verschillende activiteiten houden vier keer per jaar een overleg waarin zaken als werving of een gezamenlijk bedankje of casuïstiek worden besproken en om het vrijwilligersbeleid te bespreken en waar nodig aan te passen. Het vrijwilligersbeleid richt zich overigens enkel op de ‘vaste’ vrijwilligers, niet op mensen die eenmalig een klus doen. Eén uitdaging heeft te maken met de inzet en follow-up van eenmalige of incidentele vrijwilligers. In het verleden is er geen contact onderhouden met deze vrijwilligers om hen te vragen hoe zij hun inzet ervaren hebben en of ze eventueel op een andere manier bij Schorer betrokken zouden willen worden of vaker benaderd mogen worden voor een eenmalige klus. Een andere uitdaging heeft te maken met het gebruik van social media in de organisatie. Tot nu toe is er weinig gebruik gemaakt van deze mogelijkheden.

Randvoorwaarden

Volgens Michelle Delleman bestaat de belangrijkste voorwaarde voor een goed functionerend vrijwilligersbeleid uit het creëren van draagvlak op alle niveaus van de organisatie. Eén iemand moet tijd krijgen om het beleid te bewaken en om overstijgende zaken te regelen. Bijvoorbeeld rondom wetgeving of om ontwikkelingen in vrijwilligersland te volgen, om collega’s en het managementteam te adviseren met betrekking tot vrijwillige inzet en om het vrijwilligersbeleid regelmatig te agenderen. Verder vraagt het om enthousiaste, competente en betrokken medewerkers. Veel van Schorer’s activiteiten zijn afhankelijk van de inzet van betrokken vrijwilligers. Deze vrijwilligers moeten alles goed geregeld hebben om hun werk op een plezierige en bevredigende manier te kunnen uitvoeren; verwachtingsmanagement speelt hierin een cruciale rol. Hoe beter vrijwilligers van tevoren weten wat ze kunnen doen en wat ze mogen verwachten, ook taakinhoudelijk, hoe beter zij weten waar ze ‘ja’ tegen zeggen. Zo worden teleurstellingen voorkomen. Het werk van de organisatie hangt natuurlijk ook af van financiële ondersteuning. De afdelingen ontvangen middelen uit verschillende bronnen, waaronder lokale en landelijke overheden en particuliere fondsen. 81


Advies voor andere organisaties • Bij het opstellen en/of veranderen van het vrijwilligersbeleid: • Werk stapsgewijs (Wat is de situatie nu? Wat is de gewenste situatie? Wat is de route daar naartoe?); • Zorg voor draagvlak binnen de organisatie; • Maak kwaliteitsafspraken; • Wees niet bang om toe te geven dat je niet alles op een rij hebt; • Blijf vernieuwen. • Voor het werken met vrijwilligers: • Werk zorgvuldig: houd je aan je afspraken en wees helder in wat je verwacht en in wat je kunt bieden; • Toon waardering; • Ondersteuning van vrijwilligers is cruciaal; • Organiseer het werk op duidelijke wijze, met coördinatoren; • Maak de vraag en functie realistisch en flexibel (zoek geen schaap met de vijf poten die alles moet kunnen en veel tijd beschikbaar moet hebben, maar werk met afgebakende en interessante taken waar je daadwerkelijk mensen voor kunt vinden); • Durf te experimenteren – in openheid en samen met je vrijwilligers; • Maak lijsten en planningen, maar ben ook bereid om deze los te laten; • Zorg voor een heldere en volledige taak/functieomschrijving: denk goed na over wat er moet gebeuren en wie je daar voor nodig hebt; • Sluit altijd goed af met vertrekkende vrijwilligers, dat is belangrijk voor de vrijwilliger zelf, maar ook voor de organisatie. Zij zijn immers potentiële ambassadeurs en donateurs; • Doe alles in overleg.

82


Profiel: Serve the City Amsterdam

Interview: woensdag 29 juni 2011 Locatie: bij interviewee thuis Deelnemers: Brigitte Makkinje (coördinator voor NL) Verhaal van de organisatie

Serve the City is een Christelijke vrijwilligersbeweging die zich inzet voor het welzijn van de stad. Deze beweging is in 2005 in Brussel begonnen. De missie luidt: ‘Serve the City heeft tot doel eenheid in de samenleving te creëren door de stad te dienen, door het organiseren en faciliteren van vrijwilligersprojecten en hiermee de minderbedeelden in de samenleving te helpen.’ De eerste actie in Nederland werd in 2006 in Rotterdam georganiseerd: een verwenmiddag voor ouderen. Brigitte Makkinje deed mee met enkele vriendinnen. Terug in Amsterdam hadden ze het idee om ook in deze stad de beweging verder uit te breiden. In oktober 2006 zijn ze met de voorbereidingen begonnen en de eerste projecten vonden tijdens het Hemelvaartweekend van 2006 plaats. In deze vier dagen werkten ongeveer 250 vrijwilligers mee aan 30 projecten door de hele stad. Het werk van Serve the City speelt zich af rondom drie brede thema’s: • Praktische hulp: bij deze projecten werken vrijwilligers mee met andere organisaties om ‘extra dienstverlening’ te realiseren (bijvoorbeeld schilderen, het opknappen van huizen); • Sociale hulp: deze projecten zijn gericht op intermenselijk contact. Voorbeelden zijn het koken bij een hospice of het zingen van kerstliederen in een ziekenhuis; • Hulp op straat: het hoofddoel van deze projecten is om mensen op straat blij te maken, bijvoorbeeld door zwerfvuil op te ruimen of door het geven van een kinderfeest. Serve the City Amsterdam kent een core team van ongeveer zes vrijwilligers. Dit team stuurt de organisatie aan. Daarnaast zijn er projectcoördinatoren die de verantwoordelijkheid hebben voor de realisatie van afzonderlijke projecten, al dan niet binnen het kader van een van de actiedagen. De projecten worden via het eigen netwerk van het core team en via de coördinatoren gezocht en worden samen met de betreffende organisaties, instanties of goede doelen gepland. Een maand voor de geplande uitvoeringsdatum wordt het project op de website van Serve the City vermeld; vrijwilligers kunnen zich dan inschrijven. 83


In het eerste jaar zijn er in verband met Serve the City 30 projecten uitgevoerd, met inzet van 250 vrijwilligers. Sinds die tijd zijn er, naast enkele ‘losse’ projecten, meerdere actiedagen gehouden, bijvoorbeeld rond Pinksteren en de Kerst. In het tweede jaar waren er twee actieperiodes: in het Pinksterweekend (200 vrijwilligers) en vlak voor de Kerst (210 vrijwilligers). In het Pinksterweekend 2009 zijn 58 projecten uitgevoerd (450 vrijwilligers) en nog eens 35 projecten (280 vrijwilligers) rond de kerstdagen. Een actiedag begin 2010 werd uitgevoerd met de hulp van ongeveer 80 vrijwilligers verdeeld over tien projecten. De acties rondom Kerst 2010 en Pinksteren 2011 waren ongeveer even groot: ongeveer 60 projecten en 300 vrijwilligers. Voor de volgende actie dag – 11-11-11 – is het idee om bedrijven erbij te betrekken, in het kader van werknemersvrijwilligerswerk en teambuilding. Dit zal waarschijnlijk gebeuren in samenwerking met StC International.


Serve the City opereert met episodische vrijwilligers – mensen die zich voor eenmalige projecten inzetten. Vrijwilligers worden geworven binnen het eigen netwerk van de leden van het core team, via de website, binnen de kerken en door middel van flyers, nieuwsbrieven en mond-tot-mondreclame. Twitter, Facebook en andere social media worden ingezet om zowel projecten als vrijwilligers te werven. Vrijwilligers geven zich via de website op voor specifieke projecten, die ieder een eigen projectcoördinator hebben. Deze projectcoördinator is een vast aanspreekpunt voor het project en draagt de verantwoordelijkheid voor zowel de planning als de uitvoering van het project. Projectcoördinatoren zoeken ook binnen hun eigen netwerk vrijwilligers die mee willen doen aan hun projecten. Serve the City Amsterdam heeft ongeveer twintig projectcoördinatoren die in principe ook episodische vrijwilligers zijn. Naast de episodische vrijwilligers is er een core team van zes ‘vaste vrijwilligers’, die voor continuïteit zorgen en die zich voortdurend bezig houden met het werven van projecten en vrijwilligers (voornamelijk projectcoördinatoren), het bijhouden van de website en het contact met Serve the City International. Volgens Brigitte Makkinje is het belangrijk om de boodschap heel vaak te laten horen in verschillende media– dat is wat ze noemt ‘de kracht van herhaling’. Deze herhaling is nodig omdat mensen in de samenleving tegenwoordig ‘een commitment-probleem’ lijken te hebben, waardoor ze huiverig zijn om zich te binden aan een bepaalde organisatie of voor een langere tijd. Bij Serve the City is het vaak het geval dat vrijwilligers zich op het allerlaatste moment inschrijven, doordat ze hun ‘opties open willen houden’. De meest succesvolle wervingsmethode lijkt dus een combinatie te zijn van het vaker tegenkomen van informatie over de projecten en het horen dat andere mensen ook mee gaan doen (bijvoorbeeld via Twitter of Facebook). Via de website zijn alle projectopties duidelijk te zien en het online inschrijfsysteem maakt het voor deze last minute vrijwilligers gemakkelijk om zich snel op te geven.

84


Behoud

Ook in een beweging die gebaseerd is op eenmalige inzet kan het behoud van vrijwilligers een rol spelen. Dat is zeker het geval bij Serve the City Amsterdam. Volgens Brigitte Makkinje is er sprake van ‘structurele incidentele vrijwilligers’ – mensen die zich steeds weer aanmelden om mee te doen met projecten en activiteiten. Hoewel sommige vrijwilligers inderdaad betrokken zijn bij één project, zijn er anderen die tot nu toe iedere keer meegedaan hebben, wat eigenlijk ook wel de bedoeling is. Het systeem van projectcoördinatoren zorgt ervoor dat de mensen die betrokken zijn bij een project een gevoel van ‘eigenaarschap’ hebben, doordat de projectcoördinatoren verantwoordelijkheid krijgen voor alle aspecten van hun projecten. Hierdoor wordt de kans om weer een project op te zetten groter. Bij Serve the City hebben vrijwilligers ook altijd veel keuzemogelijkheden, waardoor ze hun inzet goed af kunnen stemmen bij hun eigen interesses en voorkeuren. Zo kan de ene vrijwilliger steeds weer bezig zijn met een activiteit die hij/zij bijzonder of leuk vindt, terwijl de andere steeds nieuwe ervaringen op kan doen. De aankleding van de projectdagen is daarnaast gericht op het creëren van een gevoel van gezelligheid, saamhorigheid en plezier. Op de dag van een project komen alle vrijwilligers samen voor een gezamenlijke openingssessie, waar elke vrijwilliger een T-shirt krijgt. Daarna gaat iedereen op pad om de verschillende projecten uit te voeren. ’s Avonds wordt de dag op een feestelijke manier afgesloten met een etentje, een feestje of iets dergelijks. Deze activiteiten spelen een belangrijke rol in het stimuleren van de vrijwilligers om zich ook in de toekomst weer in te zetten. De concrete projecten genereren bovendien tastbare resultaten, waardoor de vrijwilligers gelijk kunnen zien dat ze een verschil gemaakt hebben. Tot nu toe is informatie over de deelname van individuele vrijwilligers op een vrij informele wijze bijgehouden. De hoop is om in de toekomst een tracking system voor vrijwilligers te ontwikkelen. In zo’n systeem wordt informatie over vrijwilligers verzameld via een enquête en vervolgens opgenomen in een database. Deze informatie kan geraadpleegd worden om bijvoorbeeld te zien wie meegedaan heeft op een bepaald soort project, op een bepaalde datum. Dit zou het mogelijk maken toekomstige wervingsactiviteiten toe te spitsen op de voorkeuren en interesses van individuele vrijwilligers.


Sinds de eerste editie met Hemelvaart 2008 heeft Serve the City Amsterdam meerdere geslaagde projecten en projectdagen georganiseerd. Hoewel de deelname in de verschillende projectdagen wisselt zowel in termen van het aantal projecten als het aantal vrijwilligers, lijkt het concept aan te slaan. Geïnspireerd door de ervaringen in Amsterdam zijn afdelingen in verschillende andere steden opgericht en er wordt getracht om de deelname uit te breiden naar bedrijven binnen het kader van werknemersvrijwilligerswerk. Daarnaast worden plannen ontwikkeld om Serve the City Nederland op te richten.

85


De continuïteit vraagt veel aandacht en is afhankelijk van het vinden van gedreven core team leden, die Serve the City willen coördineren. Anders dan het begrensde en afgebakende karakter van het werk in verband met specifieke projecten, vragen de coördinerende werkzaamheden juist een intensieve inzet gedurende een langere termijn. Dat valt volgens Brigitte Makkinje niet altijd mee. Zo kunnen er onder andere door inter-persoonlijke en interculturele misverstanden communicatieproblemen ontstaan, waardoor bepaalde afspraken niet nagekomen worden. Om deze problemen goed aan te pakken is er wellicht een professionaliseringsslag nodig is. Dit zou onder andere betekenen dat men gaat werken volgens een vrijwilligerscontract, waarin de wederzijdse verwachtingen en afspraken vastgelegd worden. Naast het voorkomen van misverstanden, zou een dergelijk contract duidelijk maken dat een vrijwillige functie niet vrijblijvend is. Een ander deel van de professionaliseringsslag bestaat uit het realiseren van een fulltime beroepsfunctie, die de coördinatie, continuïteit en uitbreiding van Serve the City kan garanderen. Bij Serve the City kan het ook gebeuren dat het soms gemakkelijker is om vrijwilligers te vinden dan projecten. Een belangrijk deel van het werk van het core team bestaat dus uit het benaderen van organisatie met de vraag: ‘wij hebben handen, waar hebben jullie handen voor nodig?’. Organisaties hebben soms echter het gevoel dat het meedoen aan een project(dag) meer zorgen kost dan dat het voordelen oplevert – ze hebben soms weinig vertrouwen in vrijwilligers, zeker bij redelijk nieuwe initiatieven. Naarmate Serve the City meer successen boekt en bekendheid krijgt, zal dit probleem wellicht verminderen.

Randvoorwaarden

Het internationale netwerk van Serve the City is een belangrijke voorwaarde om op lokaal niveau succesvolle projectdagen te organiseren. Naast naamsbekendheid en een herkenbare identiteit, biedt de deelname aan dit netwerk steun door de uitwisseling van ideeën en ervaringen in andere contexten. Geld is uiteraard een andere essentiële randvoorwaarde. Voor elk project of elke projectdag wordt er een hoofdsponsor gezocht, die een groot deel van de uitvoeringskosten op zich neemt. In het verleden is bij Serve the City Amsterdam de rol van hoofdsponsor door verschillende fondsen ingevuld, naast steun van lokale kerken, particuliere giften en fondsenwervingsacties, die tevens een awareness raising functie dienen. Voor de projecten zelf is er relatief weinig geld nodig, doordat ze door vrijwilligers uitgevoerd worden, hoewel materialen wel ingekocht moeten worden (bijv. verf). Het organiseren van de gezamenlijke maaltijden wordt ook door vrijwilligers gedaan en kost dus ook niet veel. De grootste kostenposten bestaan uit de website, het drukken van flyers en het aanschaffen van T-shirts. Als er in de toekomst een fulltime coördinatorfunctie gerealiseerd wordt, dan zal deze ook de nodige kosten met zich meebrengen. Naast het netwerk en geld hangt het succes van Serve the City vanzelfsprekend af van het hebben van projecten en voldoende vrijwilligers om deze uit te voeren. 86


Advies voor andere organisaties • • • • •

Eén projectcoördinator per project; Huidige vrijwilligers stimuleren om andere mensen te bereiken; Helder plan: weet wat je wilt doen en geef dit duidelijk door (wat kan projectgever/vrijwilligers verwachten); Gebruik internet zowel voor vragen als voor het delen van informatie/successen); Durf te vragen.

87


Profiel: De Slinger Jongeren

Interview: woensdag 29 juni 2011 Locatie: kantoor Noord-Holland (Van de Sande Bakhuijzenstraat 4) Deelnemers: Arthur Stam (Project/Teamcoördinator) Verhaal van de organisatie

De Slinger Jongeren (www.deslinger.nu/jongeren) bestaat sinds 2006, met als doel het verhogen en versterken van de betrokkenheid van jongeren (16 – 25 jaar) bij de samenleving. In grote lijnen bestaat het werk van de organisatie uit het matchen van jongeren met aansprekende organisaties en projecten. Dit doet de Slinger Jongeren samen met verschillende partners (waaronder scholen, maatschappelijke initiatieven en professionals). Via workshops, projecten en andere activiteiten wil de organisatie jongeren laten zien wat ze allemaal zelf kunnen ondernemen; activiteiten die leuk en zinvol zijn en waarmee ze anderen helpen. De Slinger Jongeren is actief in Amsterdam, Zaandam, Haarlem, Den Haag, Alkmaar, Rotterdam, Hengelo, Nijmegen, Almere en Utrecht. Dé jongere bestaat niet, wat de doelgroep jongeren zeer breed en divers maakt. De Slinger Jongeren heeft ervoor gekozen om zich vooral op jongeren te richten die een mbo-opleiding volgen. Deze focusgroep is gekozen omdat het om een groot aantal jongeren gaat die vaak weinig kennis van of ervaring met maatschappelijke inzet bezitten. In deze groep, vertelt Project/Teamcoördinator Arthur Stam, ‘valt er veel te halen’. De organisatie de Slinger Jongeren werkt voornamelijk binnen scholen, waar ze burgerschapsonderwijs geven. Vergelijkbaar met het vak maatschappijleer, richt dit onderwijs zich op het bijbrengen van kennis over en ervaring met de politiek (vooral het proces met betrekking tot het uitoefenen van invloed in de directe omgeving) en het deelnemen aan sociale verbanden (vooral via vrijwilligerswerk). Binnen dit kader worden allerlei projecten georganiseerd, waardoor jongeren op basis van hun eigen ideeën zelf de werking van deze processen kunnen ervaren. Projecten op het gebied van vrijwilligerswerk zijn voornamelijk bedoeld om de jongeren te laten voelen hoe het is om zich belangeloos voor een ander in te zetten. Naast hun werk in de scholen neemt De Slinger Jongeren ook deel aan festivals, vrijwilligersmarkten of andere evenementen waar ze met jongeren in contact kunnen komen. De organisatie is hier echter vrij selectief in: het moet om evenementen gaan die gehouden worden op tijden en op locaties die grote aantallen 88


jongeren aantrekken. Arthur Stam vertelt: ‘Overal waar jongeren samenkomen heb je de gelegenheid om nieuwe mensen te bereiken en beelden bij te stellen. Als je iets in een zaaltje doet – ergens – dan komt daar geen enkele jongere op af’.


De Slinger Jongeren is geen vrijwilligersorganisatie: alle activiteiten worden door betaalde krachten en/of stagiairs uitgevoerd. Deze organisatiestructuur betekent niet dat de organisatie naar scholen gaat met kant-en-klare activiteiten die overal uitgevoerd kunnen worden. De werkmethode van De Slinger Jongeren berust op de gedachte dat de activiteiten alleen effect hebben wanneer deze door de jongeren geïnitieerd worden. De organisatie zal de jongeren ‘niets voorkauwen’: de organisatie nodigt de jongeren uit om over hun eigen interesses en ideeën te praten, om deze vervolgens uit te werken in een project of activiteit voor een goed doel of een ander maatschappelijk initiatief. Zo hebben leerlingen bijvoorbeeld een nagellakactie gehouden om geld in te zamelen voor een goed doel, terwijl een klas techniekleerlingen klussen heeft uitgevoerd op een kinderboerderij in het kader van NL Doet. Bij elk project hoort een aanloopfase, een uitvoeringsfase en een evaluatie. In de aanloopfase wordt een voorbereidende les gehouden waarin de achtergrond van de organisatie gepresenteerd wordt maar waarin de jongeren vooral gefaciliteerd en gestimuleerd worden in het bedenken en uitwerken van een eigen plan. De Slinger Jongeren levert vervolgens een bijdrage aan de organisatie van het project, bijvoorbeeld door contact te maken met de relevante instanties en door de logistiek te regelen. Bij de uitvoering van het project worden de leerlingen ondersteund en begeleid waar nodig. Na afloop van een project wordt een evaluatie gehouden om te zien of de leerlingen meer weten over het idee achter maatschappelijke inzet en of ze zich in de toekomst vaker denken in te willen zetten. Wanneer De Slinger Jongeren aan een informatiemarkt, festival of ander voorlichtingsmoment deelneemt, probeert de organisatie vooral een belevenis aan te bieden, in plaats van het alleen uitdelen van informatie en promotiematerialen. Zo staat de organisatie vaker op locaties met een graffitimuur, waar jongeren iets wat betrekking heeft op maatschappelijke betrokkenheid/inzet op mogen spuiten. Arthur Stam: ‘we proberen iets creatiefs of actiefs aan te bieden. Als ze iets kunnen doen en ervaren tegelijk, dan heeft dat meer zin dan snoepjes of een folder. Dat is ons idee’.

Behoud

De Slinger Jongeren is geen organisatie met leden en de blijvende deelname van leerlingen/jongeren in de organisatie behoort niet tot haar doelstelling. Wel wordt er geprobeerd jongeren te enthousiasmeren en te inspireren om zich in de toekomst in te zetten voor de samenleving. Arthur Stam legt uit: ‘wij moeten iets in hun hoofd planten en hopen dat iets moois gaat groeien’.

89


Zo wordt er bij projecten op scholen geen structurele vervolgbegeleiding aangeboden waardoor leerlingen naar vrijwilligerswerk geleid worden. Wel worden de leerlingen doorverwezen naar projecten en organisaties, waarin zij eventueel geïnteresseerd zouden kunnen zijn. Op de website staat bijvoorbeeld het kopje ‘Kom in Actie’. Hier kunnen bezoekers hun woonplaats en interesses aanklikken. Vervolgens worden hen voorbeelden van relevante projecten en organisaties getoond.


In een jaar organiseert De Slinger Jongeren twee à drie projecten per school. Omdat de organisatie ook met grote ROC’s werkt, heeft men in vijf jaar al duizenden jongeren weten te bereiken. Daarnaast heeft de organisatie contact gehad met talloze jongeren door de aanwezigheid op festivals, informatiemarkten en andere evenementen; bijeenkomsten die goed bezocht zijn door jongeren. In haar vijfjarige bestaan heeft de organisatie redelijk veel kennis opgedaan over het samenwerken met scholen, organisaties en andere partners. Elke van deze organisaties heeft eigen doelstellingen die op elkaar afgestemd moeten worden om tot een effectieve samenwerking te komen. De opgedane ervaring zorgt ervoor dat de organisatie nu meer voorbeelden heeft die gebruikt kunnen worden om de voordelen van participatie te laten zien. Deze tactiek is erg succesvol gebleken in de samenwerking met scholen. Recentelijk is het werk van De Slinger Jongeren ook vastgelegd in een vaste methodiek, bestaande uit vijf stappen: 1. Bewustmaken (door middel van creatieve workshops met inzet van peers); 2. Interesses achterhalen en ideeën genereren (voor de directe omgeving, door middel van creatieve workshops met de inzet van peers); 3. Kennismaking met partners (om ideeën te presenteren); 4. Faciliteren van de uitvoering (met inzet van getrainde peers en professionele coaches en met vrijwillige bijdragen van partners, bijvoorbeeld faciliteiten, materialen, expertise/menskracht en middelen); 5. Zichtbaar maken (met behulp van mediapartners/eigen media van de jongeren en van De Slinger). De inzet van stagiairs vormt een uitdaging. Hoewel deze inzet een belangrijk middel is om de belevingswereld van leerlingen te begrijpen, is het noodzakelijk om stagiairs goed in te werken. Daarom wordt er nu steeds meer aandacht besteed aan de training van stagiairs voordat deze voor de klas staan. Een andere uitdaging vormt de aard van de organisatie zelf – De Slinger Jongeren heeft namelijk geen of weinig zicht op de werkelijke uitkomsten van hun inspanningen. Hierdoor moeten de medewerkers het einddoel altijd in zicht houden: het creëren van een betere samenleving voor de toekomst.

Randvoorwaarden

Het werk van De Slinger Jongeren draait op de inzet van medewerkers, stagiairs en samenwerkingspartners. De continuïteit wordt gewaarborgd door betaalde

90


krachten. Hier zijn echter wel financiële middelen voor nodig: De Slinger Jongeren krijgt dan ook financiële ondersteuning uit diverse bronnen, waaronder fondsen en de (lokale) overheid. Daarnaast is de organisatie een project van De Publieke Zaak (www.publiekezaak.nl), een vereniging die een platform voor maatschappelijke vernieuwing biedt. De participerende scholen betalen ook een eigen bijdrage voor het gegeven burgerschapsonderwijs. Deze bijdrage wordt op case-by-case basis afgesproken. Commerciële partners bieden bovendien verschillende middelen (financiële donaties, kantoorbenodigdheden, horecavoorzieningen), faciliteiten (kantoorruimte, projectlocaties) en kennis en expertise (coaching, media advies).

Advies voor andere organisaties • • • • • • • •

Hanteer een persoonlijke benadering; Maak gebruik van peer-to-peer werving; Leg de nadruk op de voordelen voor vrijwilligers zelf; Spreek (jonge) vrijwilligers aan op basis van de eigen interesses; Geef inspirerende voorbeelden; Gebruik social media als middel voor kennisdeling; Bied belevenissen aan; Gebruik geschikte locaties/momenten waarop de doelgroep samenkomt.

91


Profiel: De Talentenschool

Interview: dinsdag 5 juli 2011 Locatie: Talentenschool Deelnemers: Willemijn Beekman (Algemeen Directeur) Verhaal van de organisatie

De Talentenschool is in 2006 opgericht, als een vervolg van de vakantiekampen georganiseerd door de Stichting 1001 Nacht. De doelstelling van de Talentenschool is ‘het verhogen van leerplezier en het verbeteren van zelfvertrouwen door kinderen extra begeleiding te geven en aan te spreken op hun talenten’. Deze doelstelling wordt nagestreefd door middel van gestructureerde buitenschoolse activiteiten. Het contact met en de betrokkenheid van de ouders van de deelnemende kinderen spelen een essentiële rol in deze activiteiten. Het project was oorspronkelijk een weekendschool die op zondag een programma aanbood dat zowel gericht was op leerondersteuning als op beroepsoriëntatie voor kinderen van acht tot en met 16 jaar. Inmiddels biedt de school haar programma’s doordeweeks aan, maar er zijn plannen om in 2012 de schaal van de programma’s te vergroten, om zo nog meer kinderen, ouders en vrijwilligers te bereiken. De Talentenschool gebruikt het begrip ‘talent’ in de breedste zin van het woord, waarbij de nadruk vooral ook ligt op interpersoonlijke vaardigheden. De school onderscheidt zes ‘talentenrichtingen’: • de beweger; • de denker; • de verteller; • de kijker; • de helper; • de ondernemer. Het gros van de kinderen die deelnemen aan activiteiten van de Talentenschool is van oorsprong allochtoon (vaak Marokkaans); een weerspiegeling van de omliggende wijk. Deze kinderen hebben vaak een taal- en/of leerachterstand, waardoor het voor hen moeilijker kan zijn om de op school aangeboden lesstof te begrijpen. Deze kinderen worden vaak dan ook door hun ouders of door hun school bij de Talentenschool aangemeld.

92


Volgens algemeen directeur Willemijn Beekman komen de ouders die hun kind aanmelden ‘heel bewust om hun kind iets extra’s te geven wat zij hun kind zelf niet kunnen bieden’. Door taalachterstanden en andere problemen zijn de ouders namelijk vaak niet in staat om hun kinderen ondersteuning te bieden bij het maken van huiswerk. Dat kan leiden tot een gevoel van onmacht en schaamte onder ouders, waardoor zij vaak minder actief betrokken zijn bij de scholing van hun kinderen. Willemijn Beekman legt uit dat dergelijke situaties vaak gezien worden als onverschilligheid van de ouders, terwijl de ouders er volgens haar juist erg veel voor over hebben om de kansen van hun kind te vergroten. Om deze reden worden de ouders ook als een secundaire doelgroep gezien van de Talentenschool. De Talentenschool werkt met een ‘kind volgsysteem’ bestaande uit een intakegesprek (waarin de capaciteiten, sterke punten en verbeterpunten inzichtelijk worden gemaakt), een tussentijds gesprek en een eindgesprek. Zowel het kind als de ouders worden bij deze gespreksmomenten betrokken. Daarnaast wordt er tijdens het traject wekelijks contact met de ouders opgenomen, meestal om de positieve ontwikkeling van het kind te melden. Willemijn Beekman legt uit dat de ouders het als plezierig ervaren om ook op de hoogte gebracht te worden wanneer het goed gaat met hun kind, in plaats van alleen maar gebeld te worden wanneer iets niet goed verloopt. In essentie wordt de Talentenschool als een professioneel programma georganiseerd, ondersteund door de inzet van ouders. De activiteiten worden uitgevoerd door een team van vijf betaalde (hbo-niveau) professionals, die op een ‘vaste freelance basis’ deeltijds werken. Het team bestaat uit een creatief directeur (tevens oprichter), een algemeen directeur, een pedagoog, een programmacoördinator en een educatief/programmaleider. Op dit moment maakt de organisatie bovendien een transitie door, doordat de inzet van vrijwilligers uitgebreid wordt; een transitie die mede voortkomt uit het feit dat burgers steeds meer op eigen initiatief aangesproken worden door de politiek.


Hoewel de grootste groep vrijwilligers van de Talentenschool volgens Willemijn Beekman uit ouders van de deelnemende kinderen bestaat, worden volgens Willemijn Beekman ook andere vrijwilligers betrokken bij de activiteiten van de organisatie. Zo wordt er gebruik gemaakt van stagiairs (inclusief Maatschappelijke Stage) en andere ‘externe’ vrijwilligers. Afhankelijk van het niveau en de mogelijkheden van deze vrijwilligers worden zij bijvoorbeeld ingezet om mee te helpen met activiteiten of zelfs om een groep te leiden. Wel is er altijd sprake van begeleiding en ondersteuning door een betaalde professional. Potentiële vrijwilligers kunnen zich op de website van de Talentenschool aanmelden; de organisatie is verder niet actief in het werven van externe vrijwilligers. Dit omdat het gros van het vrijwilligerswerk uitgevoerd wordt door de ouders van de deelnemende kinderen; deze ouders behoren ‘verplicht’ minimaal één van de tien tot vijftien lessen van hun kinderen mee te draaien. Deze inzet is in eerste instantie vaak relatief eenvoudig (bij de lessen aanwezig zijn en een handje meehelpen),

93


maar kan afhankelijk van de mogelijkheden en het enthousiasme van de ouder verder uitgebreid worden. Willemijn Beekman: ‘we dachten dat we de ouders actief aan zouden moeten sporen; dat ze eigenlijk liever niet zouden willen komen. Maar het valt ons op dat de ouders juist wel willen komen. Ze willen zien hoe hun kind het doet, wat wij doen en hoe wij dat doen’. Door mee te draaien krijgen de ouders ook inzicht in hoe zij het ervaringsgerichte leren kunnen gebruiken om hun kind zelf ook verder te helpen. Ouders die zichzelf ook verder willen ontwikkelen op dit vlak, kunnen trainingen volgen via de Talentenschool. De verwachting is dat eerdergenoemde transitie naar een versterkte inzet door vrijwilligers tot de noodzaak om veel extra tijd te spenderen aan het begeleiden van vrijwilligerswerk zou leiden. Dit hoeft volgens Willemijn Beekman echter niet tot grote veranderingen in de werkwijze van de Talentenschool te betekenen: ‘wij doen dit nu in feite al doordat we heel intensief contact met de ouders hebben. Deze lijn willen we doorzetten, ook wanneer deze ouders vrijwilliger worden: het gaat dan echter niet langer alleen om het kind, maar ook om de ouders zelf. Het is belangrijk om ook de ouders veel persoonlijke aandacht te geven’. Wanneer een ouder een uitgebreide of gecompliceerde vrijwilligerstaak op zich wil nemen, zal de Talentenschool hem of haar in de nieuwe aanpak verschillende didactische vaardigheden bijbrengen, evenals de door de Talentenschool toegepaste pedagogische aanpak. Het precieze traject en takenpakket van een vrijwilliger zal in deze nieuwe aanpak dus sterk afhangen van het niveau van deze vrijwilliger. ‘Dat doen we nu al, maar we willen deze methode structureel toe gaan passen,’ aldus Willemijn Beekman. De betrokkenheid van ouders als vrijwilligers wordt als belangrijk gezien, vooral omdat het een manier is om de resultaten van het kind te verbeteren. De vrijwillige inzet van de ouders en vrijwilligers wordt op dit moment dus niet gebruikt om de organisatie zelf verder te helpen, mede doordat de organisatie en de uitvoering van de activiteiten nog altijd in de handen van professionals blijven: ‘daar houden we aan vast. Op alle programma’s moet een professional staan om de kwaliteit te bewaken. Het is niet mogelijk om zoiets van de inzet van een vrijwilliger af te laten hangen, terwijl deze vrijwilliger over zes maanden weer weg zou kunnen zijn’.

Behoud

Het behoud van het contact met de ouders van de deelnemende kinderen is erg belangrijk aldus Willemijn Beekman: ’deze ouders zijn onze vrijwilligers van de toekomst. Daar steken we dan ook veel tijd in.’ De actieve betrokkenheid van ouders is al sinds de oprichting van de Talentenschool opmerkelijk hoog volgens haar, zeker ten opzichte van de gebruikelijke betrokkenheid van ouders op de scholen. Zo is de opkomst van ouders bij presentatiemomenten en andere activiteiten van de Talentenschool doorgaans erg hoog ( gemiddeld genomen zo’n 75%). De Talentenschool heeft nooit problemen ervaren met de vrijwillige inzet ouders (bv. ouders die nooit op komen dagen of niet mee willen draaien). De ouders geven dikwijls zelfs aan meer te willen doen en helpen graag mee met uitstapjes en andere activiteiten. 94


Bij de uitbreiding van het programma in 2012 zullen dan ook extra trainingen aangeboden worden aan vrijwilligers. Ook krijgen vrijwilligers de kans om vaste vrijwilliger te worden bij een bepaalde groep, bijvoorbeeld de groep waarin het eigen kind zich bevindt. Zo worden de ouders nog meer bij de lesstof betrokken en worden ze zelf ook steeds vaardiger. Tot nu toe is deze aanpak nog niet toegepast. ’Dit zijn dingen die we momenteel nog niet echt doen, hoewel deze ideeën in enkele gevallen wel worden toegepast. We zijn echter nog druk bezig met de ontwikkeling van het nieuwe programma’.


In het afgelopen jaar heeft de Talentenschool 96 kinderen weten te bereiken met de programma’s, met een gemiddeld contact van anderhalf tot vier uur per kind per week. Willemijn Beekman ziet het feit dat zowel kinderen als ouders erg enthousiast zijn en mond-tot-mondreclame maken voor de Talentenschool als een bewijs dat het programma een succes is: ‘we zien dat het werkt. De ouders zijn heel enthousiast en willen betrokken zijn bij de school en bij het leerproces van hun kinderen’. De tevredenheid van de ouders blijkt ook uit de resultaten van een anoniem onderzoek dat uitgevoerd is door studenten van de HvA. Tot nu toe is het gelukt om in contact te blijven met alle ouders en om deze als partners bij het programma te betrekken. De deelname van vaders is ook opmerkelijk binnen de doelgroep: Willemijn Beekman schat dat in ongeveer 20% van de gevallen, de betrokken ouders vaders zijn. De tijdsinvestering en persoonlijke aandacht voor de ouders en de positieve communicatie over het kind worden als belangrijke elementen gezien in deze betrokkenheid. De ouders voelen zich door deze gestes erkend en blijven hierdoor ook enthousiast meedoen. Het succes van een dergelijk programma hangt echter ook erg af van de zogenaamde ‘klik’ tussen de teamleden en de betrokken ouders. Willemijn Beekman: ‘het team moet het dragen. Zij moeten er voor 100% achter staan. Als deze affiniteit er niet is, dan is zo’n methode gedoemd om te mislukken’.

Randvoorwaarden

Een team met passie voor zowel de kinderen als de ouders wordt dan ook gezien als een belangrijke randvoorwaarde voor het succes van een programma als de Talentenschool. ‘Je moet een hart voor het vak hebben. Als je denkt dat je beter bent dan een ouder dan gaat het mis’. Het is dan ook van belang om een sterk basisteam van goede mensen op te bouwen, die als kartrekkers kunnen fungeren. Er is echter meer nodig dan een goed team alleen; een dergelijk programma kost ook geld. De Talentenschool krijgt financiële ondersteuning van de gemeente, van fondsen en sponsoren, uit de verkoop van programma’s aan basisscholen en uit de eigen bijdrage van de deelnemers (gebaseerd op het inkomen van de ouders). Op dit moment is ongeveer 75% van het geld afkomstig van de gemeente; de rest

95


is afkomstig uit andere bronnen. Gezien de huidige veranderingen in het systeem van gemeentesubsidies is het dan ook noodzakelijk om de andere bronnen uit te breiden. De Talentenschool werkt samen met een aantal andere organisaties, waaronder Stichting 1001Nacht, Jinc, GOAL!, Vrijwillig Amsterdam, het Talentenhuis, het OuderKindCentrum De Kikker en Basisonderwijs Nieuw West. Middels deze samenwerkingsverbanden en samenwerking met andere personen en partners uit het bedrijfsleven en uit de persoonlijke netwerken van de teamleden worden onder andere activiteiten en stages georganiseerd, lessen gegeven, presentaties gemaakt en wordt er mentoring aangeboden. Momenteel probeert de Talentenschool intensieve partnerschappen met grote bedrijven te realiseren. Deze partnerschappen zouden uit donaties bestaan, zowel in de vorm van geld als in de vorm van kennis en mensen. Een ander speerpunt van de organisatie is het realiseren van samenwerkingsverbanden met het voortgezet onderwijs, onder andere via de maatschappelijke stage en door leerlingen en jongeren uit de wijk als groepsbegeleiders aan te wijzen.

Advies voor andere organisaties • • • • •

Schenk persoonlijke aandacht aan je vrijwilligers (mensen willen het gevoel krijgen erkend te worden); Werk ervaringsgericht; Betrek ouders als partners bij de activiteiten; Focus op positieve communicatie; Heb een hart voor het vak.

96


Profiel: Vier het Leven

Interview: dinsdag 5 juli 2011, 20.00 uur Locatie: bij interviewee thuis Deelnemers: Annerieke Vonk Verhaal van de organisatie

Stichting Vier Het Leven is begonnen als een initiatief van Helma van Heerikhuize en Annerieke Vonk. Vanuit hun achtergrond in het theater (Van Heerikhuize) en in de gezondheidszorg (Vonk) merkten de twee initiatiefnemers op dat er een behoefte is onder ouderen om leuke dingen buitenshuis te ondernemen. Vanuit het idee om in deze behoefte te voorzien, is de stichting in 2005 op een kleine schaal begonnen, met tien tot vijftien vrijwilligers in het Gooi. Op dat moment waren de oprichters niet op de hoogte van andere initiatieven specifiek gericht op het faciliteren van regelmatige bezoeken van ouderen aan culturele gelegenheden. Achteraf is gebleken dat de gemeente Den Haag eind jaren 90 een vergelijkbaar programma had, maar met grotere groepen (ongeveer 50 mensen) en alleen binnen de eigen gemeente. De stichting Vier Het Leven heeft tot doel: ‘Het regelmatig begeleiden van senioren (die niet meer alleen kunnen of durven) bij het bezoeken van culturele activiteiten. De activiteiten worden speciaal georganiseerd zodat deelname aan kunst, cultuur en vrijetijdsactiviteiten buiten de deur toch mogelijk blijft’. Het werk van Vier het Leven is bedoeld voor oudere mensen die niet langer zelfstandig naar theater- of muzikale voorstellingen kunnen gaan wegens beperkingen in gezondheid of mobiliteit, wegens gebrek aan een partner, familie of vrienden of doordat ze zich niet meer veilig voelen op straat. Mensen uit deze doelgroep kunnen contact opnemen met Vier het Leven, om vervolgens een programma van voorstellingen voor de komende drie maanden thuisgestuurd te krijgen. De deelnemers kunnen zich dan inschrijven voor meerdere activiteiten naar keuze. De oudere betaalt een eigen bijdrage die ongeveer gelijk is aan de kosten die ze zouden maken als ze zelf naar het theater zouden gaan. Vier Het Leven gebruikt een database om vrijwilligers te koppelen aan deelnemers voor een specifieke voorstelling. De ouderen worden door de vrijwilligers thuis opgehaald. In de meeste gevallen is de verhouding drie ouderen per vrijwilliger. Ze gaan samen naar de voorstelling, waar alle consumpties en andere zaken, zoals de toegankelijkheid van de

97


locatie, zijn geregeld. Na afloop van de voorstelling worden de ouderen weer naar huis gebracht door de vrijwilliger. De database van Vier het Leven heeft momenteel meer dan 800 vrijwilligers, waarvan er 600 actief zijn. De meeste vrijwilligers zijn begeleiders, die gemiddeld vijf keer in het jaar samen met ouderen naar voorstellingen gaan. De kern van de stichting bestaat uit 40 locatiecoördinatoren, die zich gemiddeld vier tot acht uur in de week inzetten. De taken van de locatiecoördinator bestaan voornamelijk uit het matchen van vrijwilligers en ouderen. Naast de begeleiders en de locatiecoördinatoren is een telefoonteam en een team reserveringen, die ervoor zorgen dat alle aanmeldingen en inschrijvingen bij de juiste locatiecoördinator terecht komen. Vier Het Leven is momenteel actief in meer dan 60 gemeentes verdeeld over 15 regio’s, elk met een eigen coördinatieteam. De stichting werkt samen met een groot aantal partners, waaronder gemeenten, theater- en muziekmaatschappijen, zorgcentra, vrijwilligerscentrales en fondsen.


Vrijwilligers voor Vier het Leven worden op verschillende manieren gezocht. Een belangrijke bron bestaat uit het eigen netwerk van mensen die al bij de organisatie betrokken zijn. Daarnaast is het plaatsen van vacatures bij vrijwilligerscentrales, van advertenties in lokale nieuwsbladen en mond-tot-mondreclame een sterk wervingsmiddel. Vele vrijwilligers melden zich spontaan aan via de telefoon of de website, naar aanleiding van spotjes of persberichten. Voor vrijwillige begeleiders geldt een aantal basiseisen. Deze eisen worden op de website vermeld: 1. De bereidheid om minimaal vijf keer per jaar een kleine groep senioren te begeleiden; 2. Affiniteit met ouderen en een ‘oog hebben voor de behoefte van de ander’; 3. Enthousiasme voor theater/muziek en bereidheid om dit enthousiasme met de senioren te delen. 4. Een vrijwilliger moet daarnaast ook over een auto beschikken waarin drie senioren vervoerd kunnen worden. Wanneer een vrijwilliger zich aanmeldt neemt een regio- of locatiecoördinator contact met de persoon in kwestie op om een intakegesprek af te spreken. Tijdens dit gesprek komen verschillende zaken aan de orde, waaronder: • Een overzicht van wat Vier Het Leven doet, waar de organisatie voor staat en hoe de doelstelling van de stichting tot uitvoering wordt gebracht; • Wat er van een vrijwilliger verwacht wordt; • De redenen die de vrijwilliger heeft om mee te doen; • Praktische zaken (bijv. verzekering). Als er een klik is tussen de verwachtingen van de vrijwilliger en de verwachtingen van de organisatie wordt er een vrijwilligerscontract getekend. Vrijwilligers geven data op waarop ze eventueel inzetbaar zouden zijn waarna er van hen verwacht wordt dat ze deze data vrij houden. 98


Ook komt het wel eens voor dat een kandidaat (of een vrijwilliger) toch niet geschikt blijkt te zijn voor het werken bij Vier het Leven. Soms geeft de kandidaat/vrijwilliger dit zelf aan, soms wordt dit door een coördinator gesignaleerd. In laatstgenoemde situatie wordt de persoon bedankt voor zijn of haar interesse (en eventuele inzet), maar is (verdere) deelname als vrijwilliger uitgesloten. Twee keer per jaar wordt er een vrijwilligersbijeenkomst gehouden. Hoewel deze bijeenkomsten niet verplicht zijn, zijn de meeste vrijwilligers wel aanwezig. De meeste vrijwilligers zijn tussen de 50 en de 60 jaar en hebben er bewust voor gekozen om tijd te besteden aan het actief zijn met ouderen, op het gebied van cultuur. De hoofdredenen die vrijwilligers aandragen om actief te zijn is dat ze zich betrokken voelen bij ouderen en theater en/of muziek leuk vinden. Initiatiefnemer Annerieke Vonk zegt dat ze vaak van vrijwilligers hoort dat deze dit ook voor hun eigen ouders gedaan hebben (of hadden willen doen). Het werk van de vrijwilligers wordt ondersteund en aangestuurd door negen betaalde krachten (zes à zeven fte); een team bestaande uit en verantwoordelijk voor: • Initiatiefnemers: fondsenwerving, communicatie/PR, financiën, aansturing regiocoördinatoren; • Regiocoördinatoren: locatiecoördinatoren aansturen, contacten binnen regio regelen; • Administratie; • Reserveringen. Gedurende de afgelopen jaren hebben enkele bedrijven geregeld dat hun werknemers een aantal avonden begeleider konden zijn voor Stichting Vier Het Leven.

Behoud

Het behoud van vrijwilligers is belangrijk voor Vier het Leven. Om de kwaliteit te bewaken kiest de organisatie ervoor om voornamelijk te werken met een vast bestand aan vrijwilligers. Deze vrijwilligers zijn zich goed bewust van de doelstelling van de organisatie en zijn vertrouwd met de werkwijze. Deze werkwijze vergemakkelijkt ook het proces van inroosteren, aangezien de locatiecoördinatoren van tevoren al een idee hebben welke vrijwilligers beschikbaar zijn voor welke data. In de ideale situatie begeleidt een vrijwilliger meerdere keren dezelfde groep senioren, om zo een vertrouwensband op te bouwen. Tot nu toe kent de organisatie weinig verloop onder haar vrijwilligers. Volgens Annerieke Vonk komt dit vooral door het win/win aspect van het werk; vrijwilligers genieten immers ook van een avond uit. Een andere reden is dat, hoewel er van de vrijwillige begeleider een langere termijn relatie verlangt wordt, de inzet beperkt blijft tot een enkele avond uit. Dit maakt het werk overzichtelijk, flexibel en maakt het gemakkelijk voor begeleiders om het met andere activiteiten en verplichtingen te combineren. Voor sommige vrijwilligers biedt het werk als vrijwillige begeleider ook een oplossing voor hun eigen gevoelens van isolement of eenzaamheid. Vrijwillige begeleiders krijgen een gratis entreekaartje en consumpties bij de 99


voorstelling. Vrijwilligers krijgen kilometervergoeding en eventuele parkeerkosten worden vergoed. De begeleiding vindt in principe plaats van deur tot deur. Er wordt niet van de vrijwilliger verwacht dat zij ook nog andere werkzaamheden verrichten (bijv. het aan- of uittrekken van steunkousen) voor of na de activiteit. In een enkel geval gebeurt dit wel, in onderling overleg tussen de vrijwilliger en de gast. Ook onder de vrijwilligers met een intensieve betrokkenheid (d.w.z. de kantoorvrijwilligers, leden van de reserverings- en telefoonteams en de locatiecoördinatoren) is het verloop vrij laag. De meest genoemde reden voor deze vrijwilligers om hun vrijwillige inzet te stoppen, is het wisselen van baan, waardoor het vrijwilligerswerk niet meer te combineren is met andere verplichtingen. De locatiecoördinatoren worden ondersteund door middel van training, die drie keer in het jaar aangeboden wordt. Ook regiocoördinatoren en/of initiatiefnemers staan klaar om hen bij eventuele vragen of problemen te woord te staan. De locatiecoördinatoren worden gestimuleerd om zichzelf ook in te roosteren als begeleiders voor avondjes uit. Annerieke Vonk: ‘zo komen zij ook in contact met de senioren en beleven zij ook plezier en houden ook zij hun inspiratie’. Op feestdagen en andere bijzondere gelegenheden krijgen de vrijwilligers cadeautjes en er wordt een aantal keer per jaar een uitje georganiseerd voor de vrijwilligers.


De jaarlijkse enquête onder deelnemers (senioren) en de evaluatie na afloop van de uitjes (vrijwilligers) leveren veel positieve reacties op. Zowel de deelnemers als de vrijwilligers blijken tevreden met hun ervaringen. Bestond Vier Het Leven in 2005 nog uit ongeveer 60 mensen, is de organisatie nu zo gegroeid dat er in het afgelopen jaar zo’n 6000 aanmeldingen binnenkwamen. Experimenten met bedrijven, die uitjes organiseren met hun werknemers als begeleiders, zijn ook succesvol verlopen. Er staan nog meer van dergelijke regelingen met bedrijven op de planning. Het maatwerk dat nodig is bij een dergelijk initiatief vormt een blijvende en tijdrovende uitdaging voor de organisatie, evenals de administratie. Hoewel Vier Het Leven weinig problemen ondervindt in de zoektocht naar vrijwillige begeleiders, leert de ervaring dat het moeilijker is om mensen te vinden die bereid zijn om senioren uit verzorgingstehuizen of met speciale behoeften te begeleiden.

Randvoorwaarden

Annerieke Vonk ziet de duidelijke structuur van de organisatie als een succesfactor van de organisatie, omdat een vaste kern van betaalde krachten de continuïteit waarborgt. De initiatiefnemers sturen de regiocoördinatoren aan, die vervolgens hun eigen teams van vrijwillige locatiecoördinatoren aansturen. Elke regiocoördinator is verantwoordelijk voor ongeveer 150 vrijwilligers. Andere succesfactoren zijn het telefoonteam, waardoor de coördinatoren vaak in direct contact met de vrijwilligers komen en de ICT-systemen die gebruikt worden voor de reserveringen. Financieel gezien ontvangt Vier Het Leven eigen bijdragen van senioren evenals

100


donaties, fondsen en gemeentelijke subsidies. Bedrijven geven ook vaak donaties in natura of organiseren eigen bedrijfsuitjes in het kader van Vier het Leven. Andere randvoorwaarden zijn uiteraard een pool aan enthousiaste en betrokken vrijwilligers.

Advies voor andere organisaties • • • •

Besteed aandacht aan de vrijwilligers; Maak een duidelijke selectie (door intake + inwerkprocedure); Zorg voor een win/win aspect; Maak gebruik van duidelijke communicatielijnen.

101

Prof. Dr. Lucas Meijs Dr. Linda Bridges Karr Eva van Baren, MSc Met medewerking van Wendela Huisman, MSc

Recommend Documents