Prof. Dr. Oedzge Atzema Dr. Wouter Jacobs Frank van Dongen Msc Dr. Ton van Rietbergen Dr. Leo van Grunsven

Prof. Dr. Oedzge Atzema Dr. Wouter Jacobs Frank van Dongen Msc Dr. Ton van Rietbergen Dr. Leo van Grunsven Universiteit Utrecht

Dit project is financieel ondersteund door het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie (via Agentschap NL), Gemeente Amsterdam, de Provincie Noord-Holland, de Provincie Utrecht en de Gemeente Utrecht.

Amsterdam/Utrecht, Oktober 2012

INHOUD Inhoud ........................................................................................................................................................................ 142 1. Introductie............................................................................................................................................................... 143 1.1 Inleiding ............................................................................................................................................................ 143 1.2 KIBS: definitie en operationalisatie................................................................................................................... 144 1.3 Steden en de interactie tussen MNO’s en KIBS .............................................................................................. 145 1.4 Stedelijke innovatiesysteem en open diensteninnovatie .................................................................................. 147 1.5 Wereldsteden ................................................................................................................................................... 149 1.6 Probleemstelling van het onderzoek ................................................................................................................ 152 2. Cartografisch onderzoek: locatiepatronen van MNO’s en KIBS ............................................................................ 154 3. Econometrisch onderzoek: effect van nabijheid tot MNO’s op KIBS starters ........................................................ 161 4. Survey onderzoek: startende KIBS ondernemers nader bekeken......................................................................... 169 5. Kwalitatief onderzoek: diepte interviews bij management adviesbureaus en ‘headhunters’ ................................. 174 5.1 De rol van de arbeid bij locatiekeuze ............................................................................................................... 180 5.2 Open diensteninnovatie .................................................................................................................................... 184 6. Eindconclusies ....................................................................................................................................................... 187 Bibliografie.................................................................................................................................................................. 190 Bijlage ......................................................................................................................................................................... 192

142

United We Stand – Open diensteninnovatie in de Noordvleugel

3. REGIONAAL NIVEAU

KENNISUITWISSELING EN DIENSTENINNOVATIE TUSSEN MNO’S EN KIBS 1. INTRODUCTIE 1.1 Inleiding Kennisuitwisseling en diensteninnovatie zijn mensenwerk, zeker waar het multi-nationale ondernemingen (MNO’s) en kennisintensieve zakelijke dienstverleners (KIBS) betreft. De interacties met MNO’s leveren KIBS veel toegevoegde waarde op, zowel voor de gerenommeerde, vaak internationaal georganiseerde KIBS als voor jonge, startende KIBS. Omgekeerd levert het MNO’s vooral marktkennis op. Deze interactie is van groot belang voor de regionale economie van de Noordvleugel, waar zich in Nederland de grootste concentratie aan MNO’s en KIBS bevindt. Deze bedrijven hebben voor een belangrijk deel dezelfde vestigingsplaatsvoorkeuren: de internationale bereikbaarheid van Schiphol, het internationaal stedelijke bedrijfsklimaat en de internationaal geschoolde beroepsbevolking. In dit onderzoek staat de vraag centraal of de MNO’s en KIBS meer met elkaar hebben dan alleen dezelfde locatievoorkeuren, namelijk of zij elkaar stimuleren tot een hogere bedrijfsprestatie. Kortom, of (delen van) de Noordvleugel voor deze bedrijven fungeren als innovatie en productiviteit bevorderende agglomeraties. De veronderstelling is dat kennisuitwisseling tussen MNO’s en KIBS een bron is van diensteninnovatie. We weten niet of dit echt zo is, omdat kennisuitwisseling en innovaties in de diensten zijn veel minder in statistieken zichtbaar zijn dan in de industrie. Diensteninnovatie is minder een kwestie van R&D en patenten, maar meer van interactie tussen mensen. Omdat het om mensen gaat, zijn detachering en arbeidsmobiliteit waarschijnlijk van groot belang voor de diffusie van kennis in de dienstensector. Het innovatie effect van kennisuitwisseling wordt er bovendien veel meer

143

bepaald door de kwaliteit van de dienstverlener. Geografische nabijheid op zich is daarvoor geen noodzaak, maar de gezamenlijke aanwezigheid van MNO’s en KIBS in de Noordvleugel verhoogt mogelijk wel de kans op uitwisseling van kennis. Dat gebeurt namelijk via detachering en arbeidsmobiliteit. We verwachten verder dat bekendheid met elkaar en marktreputatie bij kennisuitwisseling een belangrijke rol spelen. Of kennisuitwisseling leidt tot succesvolle innovaties is weer een andere vraag. Dat heeft vooral waarschijnlijk met cognitieve nabijheid te maken. We veronderstellen dat deze complementariteit in kennis het gevolg is van werkervaring bij MNO’s in binnenen buitenland en dat deze complementariteit een stimulans is voor diensteninnovaties. Met andere woorden, we onderzoeken of de interactie op kennisgebied tussen MNO’s en KIBS een belangrijke motor vormt van de economie in de stedelijke agglomeratie in de Noordvelugel van de Randstad. Deze veronderstellingen worden in dit onderzoek getoetst door middel van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. De uitkomsten van het onderzoek hebben implicaties voor beleid. Meer nog dan op het binnenhalen van MNO’s zou het regionaal economische beleid in de Noordvleugel gericht moeten zijn op het stimuleren van internationale werkervaring van de kenniswerkers die werkzaam zijn in de KIBS. Naast het verder faciliteren van de kennisuitwisseling tussen MNO’s en KIBS, dat de verantwoordelijkheid van de sector zelf is, en het opleiden van internationaal geschoolde kenniswerkers, dat de verantwoordelijk van het onderwijsveld is, zouden de overheden zich moeten richten op het woon- en verblijfsklimaat en op het bevorderen van een tolerante cultuur waarin


buitenlandse kennismigranten met open armen worden ontvangen. Dit zou de koers moeten bepalen van de ‘gouden driehoek’ aan ondernemers, onderwijs en overheid in de Noordvleugel. 1.2 KIBS: definitie en operationalisatie Dit onderzoek gaat over ‘Knowledge intensive business services’ (KIBS), over hun samenwerking met multinationals (MNO’s) en de vraag of dat in de Noordvleugel veel diensteninnovaties oplevert. Den Hertog (2000, p. 505) definieert KIBS als : ‘private companies or organizations that rely heavily on professional knowledge, i.e., knowledge or expertise related to a specific (technical) discipline or (technical) functional-domain to supply intermediate products and services that are knowledge based’. KIBS verschaffen aan lokale vestigingen van MNO’s informatie over de Nederlandse en Europese markt. Daarnaast leveren zij diensten zoals organisatie- en bedrijfsmodellen om complexe bedrijfsfuncties– en processen binnen de moedermaatschappij op elkaar af te stemmen. Zij leveren IT-omgevingen, marketing tools en reclame campagnes die zijn toegesneden op de internationale strategie van MNO’s. Met deze diensten ondersteunen ze vestigingen van MNO’s hun bedrijfsprestaties te optimaliseren en de voor hen aanwezige onzekerheden op de (Europese) markt te reduceren. In principe creëren KIBS via hun klantrelaties diensteninnovaties (Den Hertog, 2000; Strambach, 2008). Daarmee onderscheiden ze zich van innovatie voortbrengende industriebedrijven, die hun R&D afdelingen meestal ‘in huis’ hebben. Niettemin heeft ook in de industrie het begrip ‘open source innovation’ ingang gevonden. Open innovatie lijkt daarmee voor zowel in de industrie als in de diensten een nieuwe trend te zijn. Deze trend kan er mede de oorzaak van zijn dat het verschil tussen industrie en diensten vervaagt. De vraagstelling van dit onderzoek spitst zich toe op de klantrelaties van KIBS met MNO’s en op de vraag of de MNO’s daarbij functioneren als ‘global pipelines’, dat wil zeggen als aanvoerlijnen van nieuwe kennis uit het buitenland. KIBS zijn daarbij opgevat als private makelaars tussen de internationale kennis in de moederorganisatie van de MNO’s en de in de Noordvleugel aanwezig kennis bij bedrijven en instellingen. KIBS hebben in

144

hun makelaarsrol de neiging zich te specialiseren op bepaalde niches. Zij doen dat door zich continu contact te leggen met klanten die in soortgelijke markten opereren (Jacobs et al. 2011). Zij passen hun kenniscompetentie toe op steeds nieuwe klanten in weer andere situaties. Zo verwerven KIBS opdrachten zonder de commerciële belangen van voorgaande klanten te schaden en toch hun leerervaringen te spreiden onder een uitdijende groep klanten. De KIBS zijn daarom mogelijk een katalysator van de spreiding van kennis in de Noordvleugel. In dit onderzoek gaan we na of dat zo is. Omdat KIBS zich op veel verschillende soorten klanten en markten richten, bestaat de sector uit een heterogene groep van bedrijfsactiviteiten. Niettemin hebben KIBS qua kenniscompetentie drie gemeenschappelijke kenmerken (zie Strambach 2008): a) Kennis als product. Kennis is niet alleen de belangrijkste inputfactor van KIBS maar ook het uiteindelijke product dat KIBS leveren. KIBS leveren dus voornamelijk niet-materiële, ontastbare producten en maken daarbij gebruik van hoogopgeleide werknemers. b) Intensieve interacties met de klant. KIBS produceren hun kennis door intensieve interacties met hun klanten en waarbij beide partijen van elkaar leren. Het resultaat van deze interacties is maatwerk en klantspecifieke oplossingen in plaats van gestandaardiseerde oplossingen. c) Het geven van advies. KIBS houden zich bezig met het oplossen van problemen van klanten en waarbij zij in staat zijn om hun expertise toe te passen aan de specifieke situatie van de klant. KIBS bedrijven kunnen verder worden gecategoriseerd naar gelang het type kennis dat wordt gebruikt en geproduceerd (Strambach 2008): a) Analytische kennis is het resultaat van een geformaliseerde procedure waarbij stap voor stap en op rationele wijze nieuwe kennis wordt ontwikkeld, toegepast, getest, getoetst en uiteindelijk gecodificeerd. Dit soort bedrijven ontwikkelen kennis ‘in huis’ en in opdracht van klanten. Voorbeelden zijn natuurwetenschappelijke onderzoeksinstituten zoals TNO of het RIVM. b) Synthetische kennis komt voort uit het combineren van verschillende vormen


c) van kennis. Deze kennis wordt in nauwe samenwerking met de klant ontwikkeld, soms via ‘learning-by-doing’ bij de klant en altijd op basis van gemeenschappelijke ervaring van KIBS en klant. Bestaande kennis wordt opnieuw toegepast en op maat gesneden op de vraag van de klant. Voorbeelden zijn professionele dienstverleners zoals organisatieadvies-bureaus, strategiehuizen en belastingadviseurs. d) Symbolische kennis heeft een duidende betekenis en is minder gericht op verklaring. Deze kennis appelleert vooral aan externe communicatie, symbolen, logo’s en ontwerp. Voorbeelden zijn creatieve dienstverleners zoals marketing en reclamebureaus. Bij KIBS gaat het dus om zakelijke diensten die verschillende typen kennis in hun product (= het geven van advies aan andere bedrijven) centraal stellen. In de Engelstalige literatuur spreekt men soms over KIBS en soms over ‘Advanced Producer Services’. In de afkorting KIBS komt het kenniselement pregnant tot uitdrukking. KIBS bedrijven opereren in horizontale en verticale kennisdomeinen. Het horizontale domein verwijst naar bedrijfsfuncties waaraan KIBS diensten leveren, terwijl het verticale domein verwijst naar sectorspecifieke specialisatie. ‘Accountancy’, ‘human resurce management’ en ICT zijn veel voorkomende horizontale kennisdomeinen; horizontale kennisdomeinen beslaan een brede waaier aan sectoren. Met betrekking tot MNO’s komen beide soorten domeinen voor. Deze domeinen kan opvatten als wat evolutionair economische geografen ‘related variety’ noemen (Frenken et al, 2007). Dat wil zeggen dat er binnen een regionale economie een samenhangende diversiteit van bedrijvigheid bestaat, waarbij complementaire kennisvelden in verschillende activiteiten zich historisch gezien aan elkaar relateren. In dit onderzoek gaat het om de kennisvelden in de horizontale en verticale domeinen van MNO’s en KIBS. Daarbij kan het op bedrijfsniveau gaan om zowel functionele specialisatie (bijvoorbeeld KIBS die zich toeleggen op managementadvies) als sectorale specialisatie (bijvoorbeeld KIBS die zich toeleggen op high tech industrie). Door hun klantgerichtheid is het betrekkelijk zinloos om via SBI-codes de KIBS sector af te bakenen

145

(Hipp, 1999). Toch willen we op basis van secundaire data iets zeggen over de omvang van de sector en het locatiepatroon van de bedrijven in de Noordvleugel. In navolging van Strambach (2008) maken we een onderscheid in: • R&D diensten (sbi klassen 721 en 722) • Economische diensten (sbi klassen 641, 642, 643, 649, 6611, 692, 701, 702) • ICT diensten (sbi klassen 6201, 6202) • Marketing & Reclame diensten (sbi klassen 731, 732). De in dit onderzoek gebruikte statistische gegevens over KIBS zijn afkomstig van LISA. We hebben een eigen databestand samengesteld dat bestaat uit alle geregistreerde bedrijfsvestigingen op naam in de verschillende KIBS categorieën binnen de Noordvleugel in de periode 2000-2009. Daarnaast hebben we primaire data verzameld in twee branches: namelijk in ‘management consultancy’ en ‘executive search’ branches. 1.3 Steden en de interactie tussen MNO’s en KIBS Volgens Harvard econoom Edward Glaeser komen mensen naar steden om iets te leren (Glaeser, 2011). Niet alleen door in de stad naar universiteit of hogeschool te gaan, maar vooral door wat daarna in hun arbeidscarrière gebeurt: men leert er al werkende van elkaar, bij de eigen werkgever en bij de klant. Steden zijn door hun dichtheid aan mensen bij uitstek geschikt voor zulke leerprocessen. Bovendien bieden steden een verscheidenheid aan voorzieningen voor ‘face2face’ contacten. Juist klantgerichte KIBS bedrijven hebben baat bij deze positieve agglomeratiefactoren. Glaeser haalt in zijn boek ‘Triumph of the City’ diverse sociaal psychologische studies aan waaruit telkens weer blijkt dat ‘human proximity’ (menselijke nabijheid) de effectiviteit en efficiëntie van menselijke activiteiten vergroot. Of het nu gaat om spelende kinderen, medewerkers van een supermarkt of thuiswerkende zzp-ers, steeds leidt persoonlijk contact tot een groter en beter gemeenschappelijk resultaat. Dat gaat ook op voor de samenwerking tussen MNO’s en KIBS. Dat komt omdat persoonlijk overleg productiviteitverschillen tussen personen overbrugt. Dat is de reden achter elk werkoverleg, vergadering of receptiebezoek. Mensen bij elkaar brengen heeft dus economisch nut. Glaeser wijst er bovendien op dat de moderne informatietechnologie de betekenis van menselijke


nabijheid eerder heeft versterkt dan verzwakt. De opmars van deze technologie leidt er toe dat mensen steeds meer informatie en kennis uitwisselen, en groeit de behoefte mee om die informatie en kennis via persoonlijk contact te beoordelen. Het delen van kennis en het beoordelen van kennis zijn verschillende dingen. Voor het laatste ziet men elkaar graag persoonlijk in de ogen. Ook de kern van de interactie tussen MNO’s en KIBS ligt in het hebben van persoonlijk contact, oftewel in menselijke nabijheid. De uitwisseling van kennis vereist een persoonlijke benadering met als gevolg dat zulke verbindingen tussen mensen weer innovatieve kansen biedt op aanvullende handel en dienstverlening. Menselijke nabijheid is het vliegwiel van de kennisintensieve diensteneconomie. Glaeser trekt in zijn boek de historische parallel met de uitvinding van de boekdrukkunst. Volgens hem heeft die uitvinding geleid tot de opkomst van steden in Italië, en later van steden in de Nederlanden. Boeken, en kaarten, lagen volgens hem toen aan de basis van globalisering (ontdekkingsreizen, handelsroutes), mentale (verlichting) en religieuze (reformatie) revoluties en politieke aardverschuivingen (opkomst mercantilisme). Ook toen waren steden belangrijke brandpunten van maatschappelijke verandering. Dat is volgens Glaeser tegenwoordig niet anders, zij het dat de intensiteit en de reikwijdte van veranderingen groter zijn geworden dan tijdens de renaissance. De concurrentiestrijd om een brandpunt te zijn in de huidige wereldeconomie beslaat daarom een veel grotere groep steden dan vroeger. Steden in het Midden-Oosten, Azië en Zuid-Amerika doen aan deze strijd mee en steden in Europa concurreren onderling om hun positie te behouden. De interactie tussen MNO’s en KIBS vormt een belangrijk onderdeel van die concurrentiestrijd.

Om de internationaal economische vervlechting van steden te illustreren is in figuur 1 een onderscheid gemaakt tussen de thuisregio (de Noordvleugel) en de rest van de wereld. Daar waar vroeger de positie van steden in de wereldeconomie vooral werd geoperationaliseerd via het aantal hoofdkantoren van MNO’s doet men dat nu vooral via het vestigingsnetwerk van MNO’s. Kortom, waar staan de vestigingen van MNO’s en wat gebeurt daar? Daarbij let men op mate van centraliteit. Zo krijgt een productievestiging een lagere waardering dan een hoofdkantoor. Wat in deze meting over het hoofd wordt gezien is de mate waarin deze vestigingen feitelijk relaties onderhouden met de economie van het vestigingsgebied (‘local host environment’). Figuur 1 illustreert dat een vestigings-gebied zoals de Noordvleugel extern verbonden is met de wereldeconomie via het interne bedrijfsnetwerken van MNOs (relatie 2), via die van internationale KIBS (relatie 4) en via klantrelaties tussen KIBS en MNO’s (relatie 3). Bij de externe relaties kan onderscheid worden gemaakt naar functionele positie van de vestiging. Het gaat bij een MNO (al dan niet een multinationale KIBS) niet alleen om de mate van centraliteit, maar ook om de mate waarin die vestiging eigen competenties ontwikkeld en daarmee voor zichzelf mandaten weet te claimen binnen de MNO. Deze mandatering kan veranderen in de loop van de tijd (Van Grunsven et al. 2011). We gaan ervan uit dat vestigingen van MNO’s de natuurlijke neiging hebben zich steeds zelfstandiger op te stellen tegenover het moederbedrijf en daardoor steeds meer mandaten voor zichzelf opeisen. Dit gaat gepaard met investeringen in de kenniscompetentie van de eigen vestiging (‘centre of excellence’) en de behoefte aan uitwisseling van kennis met KIBS in de Noordvleugel. Ons onderzoek richt zich vooral op de interactie tussen MNO’s en KIBS binnen de Noordvleugel (relatietype 1 binnen de ‘local host environment’)

Om dit laatste punt te verduidelijken, hebben we een conceptueel model gemaakt over de interactie tussen MNO’s en KIBS (zie figuur 1). In de figuur is sprake van MNO’s en KIBS als afzonderlijke populaties, maar later zullen we zien dat in de praktijk beide populaties elkaar gedeeltelijk overlappen. Sommige KIBS zijn immers een dochterbedrijf van een multinationale onderneming (bijv. CapGemini, Boston Consultancy Group). Maar dat is lang niet voor alle KIBS het geval.

146


Figuur 1: Interacties tussen MNO’s en KIBS

De bedoelde relatie type 1 bestaat uit ‘traded and untraded relations’. Met ‘traded relations’ bedoelen we formele transacties, contractuele afspraken en gezamenlijke projecten. ‘Untraded relations’ hebben betrekking op interacties via sociale netwerken en relatiecircuits. Binnen het gastland kan zodoende ‘buzz’ ontstaan (Storper & Venables, 2004; Atzema et al 2010) dat kan leiden tot positieve agglomeratievoordelen in de vorm van kennisuitwisseling, leerprocessen en uiteindelijk diensteninnovaties. Kennisuitwisseling en leerprocessen betekenen interactie tussen mensen. Aan de hand van de verschillende vormen van kennis bij KIBS hebben we aangegeven dat deze interactie soms plaatsvindt bij de KIBS (analytische kennis), soms bij de MNO (synthetische kennis) en soms bij beide of in zogeheten ‘third places’ oftewel ontmoetingsplekken in de stad (symbolische kennis). Kennisuitwisseling houdt de belofte in dat deelnemers meer te weten komen. De kenniscompetenties aan beide zijden van de relatie (bij MNO of bij KIBS) nemen dus toe. Diensteninnovaties zijn commerciële toepassingen van kennis en kunnen het gevolg zijn van bedoelde uitwisseling van kennis. Uiteraard wordt niet elke diensteninnovatie veroorzaakt door de uitwisseling

147

van kennis tussen MNO’s en KIBS. Soms wordt de innovatie in eigen beheer ontwikkeld. Dit kan ertoe leiden dat onder deelnemers van de uitwisseling van kennis tussen MNO’s en KIBS de neiging ontstaat een eigen bedrijf te beginnen. We noemen startend ondernemerschap dat gebaseerd is op kennis en werkervaring bij een bestaande MNO of KIBS een ‘spin out’. Mocht dit nieuwe bedrijf financiële of organisatorische ondersteuning krijgen van de voormalige werkgever (MNO of KIBS) dan spreken we van ‘spin off’. In beide gevallen is er sprake van een indirect regionaal economisch effect als gevolg van de interactie tussen MNO’s en KIBS. 1.4 STEDELIJKE INNOVATIESYSTEEM EN OPEN DIENSTENINNOVATIE

De economische kracht van steden bestaat uit de gezamenlijke capaciteit van mensen die werkzaam zijn bij bedrijven, instellingen en overheden om kennis te absorberen en innovaties te genereren. Steden functioneren dan als een innovatiesysteem. Zulke systemen zijn gebaseerd op samenwerking tussen verschillende actoren waarbij een variatie aan succesvolle routines aan elkaar wordt doorgegeven.


Het concept innovatiesysteem is geïntroduceerd om nationale economieën te vergelijken op hun innovatiekracht (Lundvall, 1995). Dit concept gaat ervan uit dat innovaties niet alleen het gevolg zijn van bedrijfsinterne leerprocessen, maar tot stand komen door samenwerking tussen bedrijven en met kennisinstellingen en overheden. De institutionele omgeving nodigt als het ware uit tot de ontwikkeling van innovaties. Omdat nationale overheden vaak betrokken zijn bij de financiering van innovaties en omdat innovaties vaak wettelijk moeten worden vastgelegd (bijvoorbeeld bij octrooien en patenten) ligt de toepassing van het begrip op nationaal niveau voor de hand. Het idee van een innovatiesysteem kan echter ook worden toegepast in regio’s (Cooke 1998, 2001). Ten eerste omdat sommige regio’s een markante techno-industriële specialisatie hebben dat als ankerpunt fungeert waar omheen actoren zich in de regio organiseren. In de tweede plaats omdat, zoals we hierboven hebben aangegeven, menselijke nabijheid samenwerking en kennisuitwisseling vergemakkelijkt. Korte afstanden maken frequente (informele) contacten tussen actoren mogelijk, en daarmee het opbouwen van vertrouwensrelaties. Dit bevordert de uitwisseling van nietgecodificeerde kennis (moeilijk overdraagbaar, niet op papier vastgelegd). Informele netwerken tussen lokale actoren versterken zodoende collectieve leerprocessen. Hoewel menselijke nabijheid verondersteld wordt van groot belang te zijn bij kennisuitwisseling, draait het in een innovatiesysteem niettemin vooral om openheid. Openheid voorkomt dat er lock-in in een regio of een land ontstaat. Lock-in treedt op als de actoren te zeer gericht zijn op bestaande kennis en actoren daardoor inboeten aan absorberend vermogen om nieuwe kennis op te doen. Boschma (2005) onderscheidt in dit verband diverse vormen van nabijheid. Zo kan te veel cognitieve nabijheid leiden tot gebrek aan vernieuwende ideeën, te veel organisatorische nabijheid tot ineffectieve bureaucratie, te veel sociale nabijheid tot een ontkenning van de economische rationaliteit en te veel institutionele nabijheid tot vastgeroeste procedures. In ruimtelijke zin leidt te veel nabijheid tot het laten liggen van kansen op internationale markten en te weinig aansluiting vinden bij internationale kennisvelden. Deze ideeën van Boschma zijn in principe toepasbaar op alle soorten bedrijvigheid en op alle soorten regio’s. In dit onderzoek richten we ons op kennisintensieve 148

diensten en op de interactie tussen MNO’s en KIBS in de Noordvleugel (relatietype 1 in figuur 1). Gegeven de aard van de KIBS en de aard van diensteninnovaties vragen we ons af wat de optimale nabijheid is bij de interactie tussen MNO’s en KIBS en hoe doorslaggevend die nabijheid is voor de ontwikkeling van diensteninnovaties. We richten ons daarbij specifiek op open innovaties. Open innovatie treedt op als bedrijven samenwerken om lokale hulpbronnen te exploiteren, ideeën te exploreren en kennis uit te wisselen om die uiteindelijk te verbinden met de eigen bedrijfsspecifieke competenties (Chesbrough, 2003, Laursen and Salter, 2006, Dahlander and Gann, 2010, Rohrbeck et al, 2008). Open innovatie treedt op als bedrijven door middel van samenwerking met anderen hun producten en bedrijfsprocessen vernieuwen. Ondanks alle aandacht tegenwoordig voor open innovatie is het standaard model dat bedrijven in hun eentje aan innovatie doen. Open innovatie leidt namelijk tot hogere transactiekosten, vooral meer zoekkosten (Keupp and Gassmann, 2009) en meer coördinatiekosten (West and Gallagher, 2006). Bovendien zijn veel bedrijven bang dat hun eigen kennis weglekt naar externe partners (Enkel et al, 2009). Open innovatie staat in de dienstensector nog in de kinderschoenen. Innovatie in de diensten heeft betrekking op het concept van de dienst, de interactie met de klant, de toegevoegde waarde van de dienst, het verdienmodel van de dienst en de interne en externe bedrijfsmatige organisatie van de dienst (Den Hertog 2010). Den Hertog (2010) ziet de doorvoering van diensteninnovaties vooral als een organisatorisch probleem, dat wil zeggen dat een beroep wordt gedaan op meervoudige vaardigheden van mensen om diensten aan te passen, te ontwikkelen en te integreren. Dat meervoudige zit in de combinatie van technologische en niet-technologische kennis, het verbinden van verschillende disciplines, de interactie met samenwerkingspartners en klanten en het feit dat de innovatie op verschillende locaties plaatsvindt al naar gelang de standplaats van de klant. Deze complexiteit zorgt er samen met de geringe tastbaarheid voor dat diensteninnovaties weinig als zodanig worden onderkend en dat er geen continuïteit zit in het innovatieproces. Diensteninnovaties hebben daarom een incidenteel karakter.


Den Hertog (2010) heeft een strategisch model ontwikkeld voor open diensteninnovaties. Dit model bestaat uit zes stappen die elkaar opvolgen (signaleren, conceptualiseren, (ont)bundelen, orkestreren, opschalen & uitbreiden en leren & aanpassen). Bij elk van deze stappen komt marktfalen voor in de vorm van asymmetrische informatie, kennis spillovers, schaalvoordelen en ongelijke marktmacht. Vooral de angst voor weglekeffecten als gevolg van imitatiegedrag blijkt een rem te zijn op open diensteninnovaties. Onderzoek in het kader van dit gezamenlijke project (werkpakket 1) geeft aan dat open dienstinnovatie meestal betrekking heeft op interacties tussen (enkele) grote en (veel) kleine bedrijven en dat het daarbij vaak gaat om cross-sectorale samenwerking. De meeste open diensteninnovatie treft men aan in turbulente markten. Concurrentie heeft echter een negatief effect op open diensteninnovatie. Daarnaast zou het belang van geografische nabijheid zich beperken tot het nationale niveau. Wij zijn echter geïnteresseerd in de open innovatie tussen MNO’s en KIBS en veronderstellen dat in de wereldstad van de Noordvleugel geografische nabijheid wel degelijk van belang is. Deze nulhypothese testen we in dit onderzoek. Kernpunt van onze redenering is dat de interactie tussen KIBS en MNO’s voornamelijk bestaat uit de uitwisseling van kennis en dat daaruit diensteninnovaties voortvloeien. Ons onderzoek vormt daarmee een aanvulling op de literatuur over innovatiesystemen, waarin de rol van KIBS binnen regionale innovatiesystemen veelal wordt genegeerd (Muller & Zenker, 2001). Het begrip innovatiesysteem heeft meestal betrekking op de maakindustrie en nauwelijks op de dienstensector. Industriële regio’s zoals Silicon Valley, Bangalore en Baden-Wurttemberg zijn veel gebruikte referentiegebieden; over internationale dienstensteden zoals New York, Londen of Tokyo leest men in dit verband veel minder. Nog steeds overheerst het beeld dat ‘mannen in witte jassen in laboratoria’ verantwoordelijk zijn voor het innovatieve vermogen van steden (Wood, 2009). Dit leidt tot een structurele onderschatting van de internationale concurrentiekracht van steden op basis van diensteninnovaties. Ook wordt over het hoofd gezien dat zakelijke dienstverleners een belangrijke faciliterende rol spelen bij innovatie in de industrie en internationale hoofdkantoren. De vermoedelijke reden waarom diensteninnovaties

149

onderbelicht zijn in het onderzoek naar innovatiesystemen is dat het om weinig tastbare producten gaat die minder gemakkelijk meetbaar zijn (bijvoorbeeld via patenten). Dit neemt niet weg dat dienstverleners een belangrijke rol spelen bij innovatieprocessen in de regio. Juist een van de kenmerken van de postindustriële samenleving is het toenemende belang van dienstverlening in de economie als geheel (OECD, 2005; Daniels, 1993). Daarom veronderstellen we dat MNO’s ‘global pipelines’ zijn waardoor nieuwe kennis, informatie en technologie de Noordvleugel binnenkomt (Bathelt et al, 2004; Ernst & Kim, 2002). Dat is de reden waarom we een brug slaan tussen de begrippen ‘(open) innovatiesystemen’ en ‘wereldsteden’. 1.5 WERELDSTEDEN

Hoewel er tegenwoordig veel onderzoek wordt gedaan naar wereldsteden is het begrip al in 1915 geïntroduceerd door de Briste planoloog Patrick Geddes. Dit weetje is ontleend aan een boek dat Sir Peter Hall in 1966 schreef over zeven wereldsteden (Hall 1966). Voor hem stond het begrip wereldstad voor invloedrijke steden die machtcentra zijn op het gebied van economie, politiek en cultuur. Zijn onderzoek ging over de explosieve bevolkingsgroei in deze centra en over de leefbaarheidproblemen die dit veroorzaakte. Interessant is dat hij, naast voor de hand liggende steden als New York en Londen, ook de Randstad Holland als wereldstad in zijn boek opnam. De polycentrische structuur van de Randstad, met een toen al door Hall gemaakt onderscheid tussen een Noordvleugel en een Zuidvleugel van de Randstad, en het sterk regulerende ruimtelijke ordeningsbeleid ter voorkoming van lintbebouwing en ongebreidelde suburbanisatie, diende voor deze planoloog andere wereldsteden als voorbeeld. De Randstad Holland was in zijn ogen een atypische wereldstad die eerder de oplossing dan het probleem aangaf. Twintig jaar later kreeg het concept een meer theoretische invulling door het werk van de Berkeley planoloog John Friedmann. In zijn ‘World City Hypothesis’ (1986) stelde Friedmann dat er in de wereldeconomie een stedelijke hiërarchie is ontstaan waarbij hoofdkantoren van multinationale ondernemingen de belangrijke centrale func-ties vertegenwoordigen. Wederom draait het dus om macht, nu van het internationale bedrijfsleven. Friedmann liet zich inspireren door een wijdverspreide gedachte van de bedrijfseconoom Stephen Hymer (1972). Hymer wees op de


overeenkomst in centralisatie tussen multinationale ondernemingen en internationale economie. De hoofdkantoren van het internationale bedrijfsleven bevinden zich meestal in wereld-steden, vaak in de nabijheid van financiële markten (beurzen), media en overheden. Iets minder centrale eenheden, zoals regionale hoofdkantoren en R&D afdelingen, treft men meestal aan in tweede orde hoofdsteden met een goed geschoolde beroepsbevolking en belangrijke vervoersknooppunten. De minst centrale eenheden waar bijvoorbeeld productie of distributie plaatsvindt, zijn gevestigd bij de vindplaats van grondstoffen, dicht bij de afzetmarkt of in regio’s met veel goedkope arbeid. De Britse economisch geograaf Peter Dicken (1986) heeft er echter op gewezen dat deze ruimtelijk functionele samenhang weliswaar is terug te vinden bij veel internationale bedrijven, maar dat in wereldsteden naast hoofdkantoren ook regionale hoofdkantoren en R&D afdelingen, evenals distributiecentra en zelfs specialistische productie eenheden aanwezig zijn. De verklarende waarde van de geconstateerde samenhang is daarom voor wereldsteden van betrekkelijk geringe betekenis, behalve dan dat wereldsteden alle soorten vestigingen van internationale ondernemingen herbergen. De Amerikaanse stadssocioloog Saskia Sassen (1991) geeft in haar boek “The Global City” een specifieke invulling aan het concept wereldstad. Volgens haar hebben wereldsteden een ambivalent karakter. Het zijn in haar ogen plaatsen van overwaardering wat betreft toonaangevende sectoren met mondiaal opererende bedrijven, maar ook plaatsen van onderwaardering wat betreft grote groepen werknemers in de industrie en de verzorgende dienstverlening. Deze ambivalentie openbaart zich in een duale arbeidsmarkt met enerzijds een kleine groep hoogbetaalde professionals en anderzijds een grote groep laagbetaalde arbeidskrachten. Met betrekking tot het eerstgenoemde aspect en in de context van de eind jaren ’70 ingezette derde golf van economische globalisering benadrukte zij het toenemende belang voor wereldsteden van ‘Advanced Producer Services’. Dit zijn bankiers, verzekeraars, vastgoedmensen, advocaten, management en belasting consultants, marketeers en reclamemakers. Sassen stelt dat zij hun klanten in staat stellen te internationaliseren. In het kielzog van hun klanten zijn zij bovendien zelf ook in toenemende mate mondiaal gaan opereren: juist om hun klanten waar ook ter wereld van dienst te

150

kunnen zijn. Zij vormen ‘het hart en de ziel’ van de kapitalistische wereldeconomie. ‘Advanced Produces Services’ komen in toenemende mate geconcentreerd voor in de nabijheid van de hoofdkantoren van hun klanten. De ‘Central Business Districts’ vormen nog steeds het kloppend hart van een beperkt aantal wereldsteden. In feite beschrijft het boek ‘The Global City” de transitie van wereldsteden van machtcentra van internationaal opererende en verticaal georganiseerde industriële bedrijven naar knooppunten van horizontaal georganiseerde netwerken van internationale hoogwaardige zakelijke dienstverleners. Deze overgang staat aan de basis van de economische revitalisering van een select groepje wereldsteden. Een mooie illustratie is de beschrijving van Michael Drennan (1991) van het verval en de wederopstanding van de wereldstad New York gedurende jaren ‘80: “the paradox is that at the same time that New York City has become smaller, poorer and in some respects less economically important part of the region and nation, it has also remained dominant in some booming economic activities often linked to the international economy…Manhattan is the world’s largest shopping centre for producer services” (Drennan, 1991).”

Bron: .Advertentie van The Financial Times Figuur 2: “World Business. In one Place”


De visie op wereldsteden van Saskia Sassen is opgepakt door het internationale onderzoeksnetwerk ‘Globalization and World Cities’ (GaWC) onder aanvoering van de Britse geografen Peter Taylor, John Beaverstock, Michael Hoyler en de Vlaamse geograaf Ben Derudder. Hun belangrijkste inhoudelijke toevoeging is de operationalisatie van de connectiviteit van wereldsteden (Beaverstock et al, 2002; Taylor, 2004). Zij zijn daarbij geïnspireerd door het functioneren van de internationale netwerksamenleving, zoals gepostuleerd door Manuel Castells (1996). Volgens deze groep wordt de connectiviteit van wereldsteden bepaald door de vestigingsnetwerken van de internationale ‘Advanced Producer Services’. Kapitaal, data, informatie, instructies en technologie verplaatsen zich wereldwijd via deze netwerken. De mondiale stedelijke hiërarchie wordt daarom niet zo zeer bepaald door de aanwezigheid van hoofdkantoren van multinationals als wel door die van internationaal opererende ‘Advanced Producer Services’. De aanwezigheid van internationaal opererende APS of KIBS is de belangrijkste indicator geworden voor de positie van steden in de hiërarchie van wereldsteden. Door middel van netwerkanalyses worden vervolgens ‘rankings’ en ‘indexen’ van wereldsteden gemaakt, waarbij New York, Londen, Parijs en Tokyo vaak de top vormen.

Met behulp van de GaWC-methode kunnen ook in de tijd vergelijkingen worden gemaakt van de relatieve posities van wereldsteden. Daarbij wordt de maat van connectiviteit per stad uitgerekend en die van de nummer 1 stad op 100 gezet. Uit een door Derudder (2011) gemaakte vergelijking blijkt bijvoorbeeld dat tussen 2000 en 2008 Aziatische steden opkomen als wereldstad en dat Amsterdam weliswaar relatief haar positie als wereldstad ten opzichte van de nummer 1 behoudt, maar niettemin voorbijgestreefd wordt door steeds meer andere steden. Amsterdam, dat in dit verband staat voor de gehele Noordvleugel, verliest dus relatief aan terrein ten opzichte van andere wereldsteden. Er bestaan punten van kritiek op de GaWCmethode. Ten eerste kijken zij primair naar het kantorennetwerk van de APS en nemen daarbij gemakshalve aan dat er binnen dit netwerk allerlei belangrijke informatie stroomt. Hoe aannemelijk ook, de aard en intensiteit van deze stromen wordt verder niet empirisch onderzocht. Het blijft de vraag of een gestandaardiseerde instructie verstuurd per email vanuit het hoofdkantoor in New York leidt tot verbeterde prestaties van de bedrijfsvestiging in bijvoorbeeld Amstelveen. Een ander kritiekpunt betreft de focus op bedrijfsinterne netwerkrelaties, terwijl juist de kracht van APS ligt in het ‘businessto-business’ aanbieden van diensten en van op de

Tabel 1: Top 10 wereldsteden in 2000 en 2008

151


klant toegesneden oplossingen en maatwerk. Het blijft ongewis hoe de interacties tussen klanten en APS verlopen en wat dit betekent voor de stedelijke economie waar de vestigingen zich bevinden. Een derde kritiekpunt is dat de basisveronderstelling van het concept wereldstad is dat er een concentratie van hoofdkantoren van multinationale bedrijven is met daarbij in de directe nabijheid die van toeleveranciers van hoogwaardige zakelijke diensten. Verondersteld wordt dat zij profiteren van elkaars geografische nabijheid. Deze veronderstelling wordt echter niet getoetst. In plaats van te onderzoeken wat deze nabijheid oplevert voor de stedelijke/regionale economie (bijvoorbeeld in termen van diensteninnovatie en ondernemerschap), blijft de focus liggen op het apart analyseren van het mondiale kantorennetwerk van APS (zie Derudder et al., 2010) of die van haar klanten, de Fortune500 grootste industriële ondernemingen (zie Alderson & Beckfield, 2010; Wall, 2009). Er ontbreekt een grondige analyse van wat de wisselwerking tussen MNOs en hoogwaardige zakelijke dienstverlening oplevert voor de regionale economie. Zoals eerder aangegeven, is dat nu juist wat we in dit onderzoek voor ogen hebben. Een belangrijke onderzoeksvraag is verder wat de rol van menselijke nabijheid daarbij is. Deze rol is tot nu toe niet onderzocht voor (zakelijke) diensten en bovendien niet in de relatie tot MNO’s. Dat gaan we in dit onderzoek wel doen. Daar is ook een goede reden voor, want in wereldsteden voorzien KIBS de MNO’s van ‘organizational commodities’. De lokale aanwezigheid van KIBS en MNO’s lijkt daarvoor een vereiste waardoor agglomeratievoordelen ontstaan (Bennett, 2000). In andere wereldsteden is het positieve externe effect van de co-locatie van MNO’s en KIBS aangetoond in de vorm van generatie en uitwisseling van kennis (Alsesen & Jakobson, 2006). In Nederland is een dergelijk verband niet eerder onderzocht. 1.6 PROBLEEMSTELLING VAN HET ONDERZOEK

Binnen Nederland bevindt zich in de Noordvleugel de grootste concentratie van hoofdkantoren van Nederlandse multinationals (Boston Consultancy Group, 2008) en die van vestigingen van buitenlandse ondernemingen (Van Oort et al. 2010). Maar ook die van KIBS (Raspe & Van Oort, 2006; Lambregts, 2008; Atzema et al, 2010). In dit onderzoek gaan we na of de oorzaak van deze ruimtelijke correlatie van MNO’s en KIBS in de Noordvleugel ligt in de uitwisseling van kennis en of 152

het effect van deze correlatie bestaat uit de generatie van diensteninnovaties. Amsterdam is daarbij opgevat als het stedelijke centrum van de Noordvleugel. Zoals tabel 1 laat zien behoudt Amsterdam als wereldstad haar positie ten opzichte van de nummer 1 (Londen in 2000, New York in 2008), maar zakt het door de opkomst van vooral Aziatische steden op de lijst van steden. Niettemin neemt Amsterdam in deze ‘rankings’ van wereldsteden een, gezien haar bevolkingsomvang relatief hoge positie in. De mainportfunctie van Schiphol en het internationale imago van de (oude) binnenstad spelen Amsterdam in de kaart. Op nationaal niveau oefenen de Engelstaligheid van de beroepsbevolking, het gunstige belastingklimaat en de goede kwaliteit van opleidingen voor hoger onderwijs aantrekkingskracht uit op buitenlandse ondernemingen, die vanuit Nederland (een deel van) de Europese markt bedienen. Niettemin staat de internationale positie van de Noordvleugel als locatie voor hoofdkantoren onder druk als gevolg van overnames van Nederlandse multinationals en de toegenomen concurrentie van andere steden in Europa. We verwachten dat daarom de uitwisseling van kennis tussen MNO’s en KIBS, en de daaruit voortvloeiende diensteninnovatie, wel eens een steeds belangrijkere internationale concurrentiefactor van de Noordvleugel zou kunnen zijn. Investeringen in mainports, vastgoed en onderwijs vinden overal in Europese steden plaats, maar met de kennisuitwisseling tussen MNO’s en KIBS kan de Noordvleugel wel eens een internationaal aansprekende ‘asset’ in huis hebben. De probleemstelling van het onderzoek luidt:

Op welke wijze en in welke mate bepaalt de kennisuitwisseling tussen MNO’s en KIBS de generatie en diffusie van diensteninnovaties in de Noordvleugel en welke rol spelen geografische en andere vormen van nabijheid daarbij?


Deze probleemstelling wordt langs vier lijnen onderzocht: a) Een cartografische onderzoekslijn: locatiepatronen We gaan via potentiaalkaarten na of MNO’s en KIBS binnen de Noordvleugel een overeenkomstig locatiepatroon hebben. We gaan er vanuit dat geografische nabijheid weliswaar geen noodzakelijk voorwaarde is voor de uitwisseling van kennis tussen MNO’s en KIBS, maar dat geografische nabijheid wel een positieve context biedt voor het leggen van persoonlijke contacten tussen dienstverleners in MNO’s en KIBS. b) Een econometrische onderzoekslijn: We gaan via schattingsmodellen na in hoeverre de nabijheid tot MNO’s en andere KIBS van invloed op het starten van nieuwe KBS bedrijven. We gaan er vanuit dat bestaande MNO’s en KIBS moederbedrijven zijn van ‘spin outs’ en ‘spin offs’ en dat deze in de nabijheid van de moederbedrijven gevestigd zijn. c) Een survey onderzoekslijn: We gaan via een uitgebreide steekproef van startende KIBS bedrijven in hoeverre werkervaring bij MNO’s van invloed is op het succes van hun onderneming. We gaan er vanuit dat de overlevingskans van bedrijven een goed ‘proxy’ is van bedrijfseconomisch succes. d) Een kwalitatieve onderzoekslijn: We gaan na via diepte interviews bij geselecteerde grote KIBS en MNO’s in de van de management advies sector en headhunter sector na In hoeverre zij bij hun vestigingsplaatskeuze letten op de nabijheid van MNO’s, hoe zij in samenspraak met MNO’s hun internationale kennisrelaties organiseren en hoe zij aankijken tegen open diensteninnovatie.

153


2. CARTOGRAFISCH ONDERZOEK: LOCATIEPATRONEN VAN MNO’S EN KIBS Uit andere wereldsteden weten we dat internationaal opererende KIBS de neiging hebben zich te vestigen op iconisch locaties (Downtown Manhattan, de Londense City, La Defense in Parijs etc). In de Noordvleugel heeft vooral de Zuidas in Amsterdam die potentie. KIBS zoeken op deze locaties de nabijheid van hoofdkantoren van hun internationale klanten (MNO’s). KIBS clusteren vanwege agglomeratievoordelen die verband houden met hun belangrijkste klanten (Keeble & Nachum, 2002; Wood, 2009). Een gespecialiseerde arbeidsmarkt, marktpotentieel, reputatie en uitstraling van een locatie en goede bereikbaarheid zijn daarbij belangrijke locatiefactoren. De verankering op een bepaalde locatie wordt vervolgens versterkt door het groeiend onderling vertrouwen en sociale netwerken bij het binnenhalen van ‘business’ (Bennett et al., 2000). Het beeld buiten deze ‘Triple A’ locaties is genuanceerder. Op deze ‘Triple A’ locatie ondervinden kleine startende KIBS ernstige toetredingsbarrières (bijvoorbeeld hoge huurprijs per m2). Zij geven de voorkeur aan een goedkopere vestigingslocatie ergens anders in de regio. Er zijn tussen de verschillende KIBS aanzienlijke verschillen in locatievoorkeuren. Financiële dienstverleners kiezen eerder voor een locatie met een mondiale uistraling, terwijl boekhoudkundige dienstverleners liever een kantoor hebben langs de snelweg aan de rand van

de stad (zie Keeble & Nachum, 2002 voor een analyse van Groot Londen en Shearmur & Alvegne voor Ile-de-France). Deze nuances corresponderen met wat de Britse geografen Coe & Townsend (1998) de ‘mythe van gelokaliseerde agglomeratie’ hebben genoemd. Zij beargumenteren dat het beter is om te spreken van een geregionaliseerde diensteneconomie. Volgens hen vinden agglomeratieprocessen plaats op verschillende locaties in de regio. Deze processen staan echter niet voor elke agglomeratie op zichzelf, maar zijn met elkaar verbonden. Zo hangt de concentratie van KIBS in de Londense City samen met de grote golf van startend ondernemerschap van KIBS in de suburbane delen van van Zuidoost Engeland buiten Londen. Ervaren medewerkers uit de City beginnen voor zich zelf en vestigen hun bedrijf op suburbane locaties nabij hun woonomgeving. De vraag of zoiets ook van toepassing is voor de Noordvleugel. Bij de beschrijving van het locatiepatroon van MNO’s en KIBS maken we binnen de Noordvleugel van de Randstad onderscheid tussen twee stadsregio’s, die van Amsterdam en Utrecht. Beide gemeenten zijn aangevuld met enkele omliggende gemeenten tot stedelijk conurbaties. Naast de twee centrale steden is een aantal middelgrote steden onderscheiden: Almere, Amersfoort, Haarlem en Hilversum. De gegevens over het locatiepatroon van KIBS en MNO’s zijn afkomstig uit diverse bronnen. LISA is

Figuur 3: De Noordvleugel regio

154


het belangrijkste bestand voor het locatiepatroon van de KIBS (zie eerder gegeven opsomming van SBI-klassen). Het Achilles databestand van de Netherlands Foreign Investment Agency (NFIA) is gebruikt om de MNO’s in de Noordvleugel te achterhalen. Dit bestand is aangevuld met gegevens uit andere bronnen: het bestand van buitenlandse bedrijven van de Provincie Utrecht (Vermaas, 2010), een lijst van Japanse bedrijven in de Noordvleugel (van Dorp, 2010) en de ‘American companies in the Amsterdam Airport Area (AAArea, 2010). Om beide bestanden goed vergelijkbaar te maken zijn alle zodoende verkregen vestigingen van buitenlandse ondernemingen gecontroleerd of ze in het LISA bestand voorkomen. Alleen bedrijven die in LISA voorkomen zijn in het uiteindelijke bestand van de MNO’s opgenomen. De gegevens over werkgelegenheid zijn afkomstig uit het LISA bestand. De beide populaties (MNO’s en KIBS) overlappen elkaar in definitie, omdat 900 KIBS vestigingen deel uitmaken van een buitenlandse MNO in Nederland of behoren tot een Nederlandse MNO met vestigingen in het buitenland. De grootste vestigingen van deze groep (in 2009) zijn de vestiging van PricewaterhouseCoopers in Amsterdam Zuidoost en die van Capgemini in Utrecht (Papendorp). Opvallend is dat de in omvang vier volgende vestigingen (IBM, Delta Lloyd, Accenture en Atis Origin) ook niet op de Zuidas zijn gelegen. Verder valt op dat deze ‘internationale’ KIBS gemiddeld veel groter zijn dan de totale groep KIBS (112 werknemers versus 3 werknemers). Onder de ‘Nederlandse’ KIBS bevinden zich veel zzp-ers, terwijl die bij de ‘internationale’ KIBS nauwelijks voorkomen. Opvallend is verder dat de gemiddelde omvang van de ‘internationale’ KIBS ook groter is dan die van de vestigingen van andere MNO’s in de Noordvleugel (92 werknemers).

In aantallen vestigingen van MNO KIBS gemeten is de Zuidas wel de meest geliefde locatie in de Noordvleugel. Maar liefst 107 vestigingen zijn hier gevestigd, dat is 30% van alle MNO KIBS vestigingen in de gemeente Amsterdam en 14% van alle MNO vestigingen in de Noordvleugel. Ook in de omtrek (2 km.) van de Zuidas bevinden zich relatief veel MNO KIBS, vooral in Amstelveen (57 vestigingen) en Oud Zuid (43 vestigingen). De binnenstad van Amsterdam (54 vestigingen) en Amsterdam Zuidoost (37 vestigingen) zijn twee andere concentratiegebieden in de Amsterdamse conurbatie. De concentraties in de conurbatie Utrecht zijn geringer, het hoogst in Papendorp. Opvallend is dat in de overige delen van de Noordvleugel betrekkelijk weinig MNO KIBS vestigingen voorkomen (vergelijking figuur 5 en 6). De vele kleine KIBS vestigingen veroorzaken een veel meer gespreid locatiepatroon dan bij MNOKIBS het geval is. De concentratie is het hoogst in de binnenstad van Amsterdam. Van daaruit strekt de ‘hoogvlakte’ van het KIBS landschap zich steeds meer uit in zuidelijke richting naar Amstelveen en in minder mate naar Diemen en Amsterdam Zuidoost. De mate van concentratie aan KIBS is in de conurbatie Utrecht wederom geringer, met de top in de Utrechtse binnenstad en uitlopers naar Maarssen, De Bilt, Zeist, Houten, Nieuwegein en Leidsche Rijn. Anders dan bij de MNO KIBS laten de middelgrote steden voor de overige KIBS wel een aanzienlijke concentratie zien. Daarnaast komen gespreid in het Gooi en op de Heuvelrug concentraties voor. Hoofddorp valt echter als concentratiegebied weg.

Figuur 4: Aantal vestigingen van MNO’s en KIBS in de Noordvleugel in 2009

155


Figuur 5: Locatiepatroon van MNO-KIBS vestigingen in de Noordvleugel, 2009

Figuur 6: Locatiepatroon van KIBS vestigingen in de Noordvleugel, 2009

156


Het locatiepatroon van de overige MNO’s laat weer een ander beeld zien, omdat het ondermeer om industriële en logistieke bedrijven gaat. Vandaar dat nu ook de zeehaven van Amsterdam als een (licht) concentratiegebied naar voren komt. Verder valt op dat Schiphol zelf nu een belangrijk concentratiegebied is. In het Gooi zijn minder concentraties te vinden, evenals in het centrum van Utrecht. Binnen de conurbatie Utrecht is Nieuwegein in dit opzicht een meer duidelijke concentratie van MNO’s.

De spreiding van de MNO’s en KIBS is echter niet alleen een kwestie van absolute aantallen (aantal vestigingen), maar kan ook in beeld worden gebracht met behulp van relatieve cijfers. Zo hebben we locatiequotiënten berekend van de KIBS ten opzichte van de totale bedrijvigheid. Het aantal vestigingen en banen in de KIBS is daarbij afgezet tegen dat van de totale bedrijvigheid cq. werkgelegenheid. Wanneer het locatiequotiënt in een postcodegebied hoger is dan 1, dan wil dat zeggen dat er sprake is van een

Figuur 7: Locatiepatroon van (overige) MNO vestigingen in de Noordvleugel, 2009

Deze vergelijking leidt tot de voorlopige conclusie dat de locatiepatronen van drie categorieën bedrijven (MNO’s, MNO KIBS en KIBS) weliswaar in grote lijnen de stedelijke structuur van de Noordvleugel volgen, maar ieder op zich een specifiek patroon kennen. Er zijn zeker wel kantoorgebieden te vinden waar alle drie categorieën voorkomen (binnenstad Amsterdam, Zuidas), maar vaker wijken de concentratiegebieden voor elk van de drie categorieën van elkaar af. Dat betekent dat behoudens in de binnenstad van Amsterdam en op de Zuidas geen sprake is van co-locatie van de drie categorieën.

157

oververtegenwoordiging van KIBS in de postcode t.o.v. de gehele Noordvleugel van de Randstad. De kaarten van de KIBS vestigingen (figuur 8) relativeert de betekenis van de stedelijke structuur voor het locatiepatroon van de KIBS. In de meeste stedelijke postcodegebieden komt de locatiequotiënt niet boven de 1,5 uit. In Amsterdam treft men zulke concentraties aan in de Watergraafsmeer (science park) en de nieuwe wijk IJburg, maar ook in Oud-Zuid en de Rivierenbuurt. In Utrecht bevinden zulke wijken zich aan de oostkant van de stad te vinden (Rijnsweerd, De Uithof) en aan de westkant van de stad (Leidsche Rijn, Papendorp). De echt hoge relatieve concentraties aan KIBS vestigingen treft men echter buiten Amsterdam en Utrecht. De


roodgekleurde postcode-gebieden (locatiequotiënt boven de 2) treft men in typische suburbane plaasen zoals Naarden, Bilthoven, en Almere. Ook in Hilversum, Houten, Baarn, Amersfoort, Leusden, Driebergen en Maarn bevinden zich hoge relatieve concentraties. Luxe suburbane regio’s zoals het Gooi, de Utrechtse Heuvelrug en Kennemerland zijn binnen de Noordvleugel in relatieve zin de belangrijkste concentratiegebieden van de KIBS. Ondervertegenwoordiging aan KIBS vind men in de industriële Noordzeekanaalzone, de mainport Schiphol en het agrarische Groene Hart.

vinden in Maarssen en Breukelen. Ten oosten van Utrecht heeft de A12 dezelfde functie voor Bunnik en Driebergen. Langs de A1 tussen Amsterdam en Amersfoort zijn minder van dergelijke hoge werkgelegenheidsconcentraties te vinden. Met andere woorden, de werkgelegenheid in de KIBS komt meer geconcentreerd voor dan bij de vestigingen het geval is. Grote KIBS bedrijven hebben een voorkeur voor postcodegebieden aan de randen van de steden langs de snelwegen.

De kaart van de KIBS werkgelegenheid (figuur 9) geeft een heel ander beeld te zien. Er zijn veel meer gebieden met een locatiequotiënt hoger dan 2. In de conurbatie Amsterdam komen de meeste hoge concentraties aan werkgelegenheid voor langs de A9 (Amstelveen) en de A10 (Zuidas). In het stadsgewest Utrecht is er sprake van een verschuiving van concentraties van werkgelegenheid langs de A2 in zuidelijke richting (Nieuwegein, Vianen). Tussen Utrecht en Amsterdam zijn er langs de A2 concentraties te

Figuur 8: Locatiecoëfficiënten van KIBS vestigingen per postcodegebied in de Noordvleugel, 2009

158


Figuur 9: Locatiecoëfficiënten van KIBS werkgelegenheid per postcodegebied in de Noordvleugel, 2009

Intermezzo: groei van de KIBS in de Noordvleugel Tussen 2000 en 2009 is het aantal vestigingen van KIBS in de Noordvleugel met 86% toegenomen. Dit betekent een gemiddelde jaarlijkse groei met 2.100 vestigingen. Daarmee behoren de KIBS tot één van de snelst groeiende sectoren in de Noordvleugel, want de groei is ruim twee keer zo hoog als voor het totaal aantal bedrijfsvestigingen in de Noordvleugel (39%).Bijna 30% van de groei aan bedrijfsvestigingen in de Noordvleugel bestaat uit KIBS. De groei verschilt overigens per subsector. De economische KIBS zijn het meest in aantal gegroeid; het aantal marketing KIBS is ‘slechts’ met de helft toegenomen.

Ook qua werkgelegenheid ligt het groeiniveau van de KIBS ruim twee keer zo hoog als voor de totale bedrijvigheid in de Noordvleugel. De KIBS zijn goed voor 20% van de werkgelegenheidsgroei in de Noordvleugel. Tweederde van die groei vindt plaats bij de economische KIBS (voornamelijk financiële dienstverleners, management consultants en organisatie adviseurs). De groei van de werkgelegenheid in de marketing diensten (reclame, marktonderzoek, communicatie) ligt onder het sectorgemiddelde. De groei van de werkgelegenheid blijft achter bij die van het aantal vestigingen. Dit wijst op schaalverkleining, zoals ook blijkt uit de teruglopende gemiddelde bedrijfsgrootte. Kleine

Bron: Lisa Tabel 2: Aantal KIBS vestigingen naar subsector in de Noordvleugel, 2000 en 2009.

159


bedrijven beheersen vooral bij economische en marketing diensten het beeld. De verwachting is dat de groei van het aantal bedrijven vooral zit in startende bedrijven. De subsectoren binnen de KIBS kennen een verschillend spreidingspatroon. Zo bevinden zich de top 5 gebieden voor economische diensten in de gemeente Bussum (Spiegel), De Bilt (Bilthoven Noord), Bloemendaal (Overveen), Amersfoort (De Berg) en nogmaals Bloemendaal (Aerdenhout). Dit zijn stuk voor stuk luxe woonmilieus. De top 5 concentratiegebieden in de marketing diensten hebben daarentegen veel meer een stedelijke bias. Ze bevinden zich in Zaanstad (Wormerveer), Amsterdam (Westerpark en Bos en Lommer), Haarlem (Oude Stad en Hilversum (Centrum). De concentraties van ICT diensten wijkt daar vanaf omdat het gaat om vijf topgebieden in Amersfoort (De Hoef), Almere (Almere Stad, Almere Buiten), Diemen (Diemen-Zuid) en Zaanstad (Nieuw West). Dit zijn allemaal relatief nieuwe woonwijken. De grootste concentraties van R&D diensten bevinden zich in Amsterdam (Zuidoost, Zuideramstel), Utrecht (Oost), Diemen (Zuid) en Zaanstad (Wormerveer).

Tabel 3: Werkgelegenheid in de KIBS naar subsector in de Noordvleugel, 2000 en 2009

Tabel 4: Gemiddelde bedrijfsomvang van KIBS in de Noordvleugel, 2000 en 2009

160


3. ECONOMETRISCH ONDERZOEK: EFFECT VAN NABIJHEID TOT MNO’S OP KIBS STARTERS Er blijkt dus slechts in beperkte mate sprake te zijn van co-locatie van vestigingen van van KIBS en MNO’s. We moeten, om met Coe & Townsend (1998) te spreken, voorbij gaan aan de ‘mythe van gelokaliseerde agglomeratievoordelen’. KIBS manifesteren zich vooral op een regionaal niveau. De vraag is welke rol de ruimtelijke nabijheid van MNO’s speelt in het locatiegedrag van KIBS. Daarvoor hebben we een verklarende analyse uitgevoerd waarbij we deze vraag toespitsen op het effect van de nabijheid van MNO’s op het starten van nieuwe bedrijven in de Noordvleugel. We brengen daarvoor eerst het locatiepatroon van de starters in kaart en berekenen dan het bedoelde effect.

Figuur 10: Locatiepatroon KIBS starters in de Noordvleugel 2001-2008

161


Figuur 11: Locatiepatroon van KIBS Survivors in de Noordvleugel 2001-2008

Figuur 12a: Locatiepatroon van de ratio Survivors/Starters KIBS in de Noordvleugel, 2001-2008

162


Figuur 12b: Consultancy dichtheid in Europa

Om na te gaan of KIBS nu werkelijk meer ruimtelijk geconcentreerd zijn geraakt in de periode 20002009 hanteren we een concentratiemaat op het niveau van 6-cijferig postcodegebieden. Dit gebeurt om te voorkomen dat er verstorende effecten optreden als gevolg van de verschillende omvang van ruimtelijke eenheden zoals bij gemeenten en viercijferig postcodegebieden (zie Duranton & Overman, 2005). Op PC6-niveau benaderen we in feite een continue ruimte. De mate van concentratie wordt in deze analyse gemeten aan de hand van de werkgelegenheidsdichtheid (kernel density, zie bijlage). Deze dichtheid is vergelijkbaar voor de verschillende subsectoren (economisch, marketing, ICT, R&D) ongeacht het ruimtelijke aggregatieniveau. Het resultaat van deze analyse is een sectorspecifieke agglomeratie-index voor KIBS, KIBS subsectoren, KIBS starters en voor MNOs. We hebben ook een co-agglomeratie-index, die bepaalt in hoeverre beide groepen concentreren in relatie tot elkaar (zie tabel 5). Hoe hoger de index is, hoe sterker de concentratie is.

163

Tabel 5: (Co-)agglomeratie-indices

Het blijkt dat er met betrekking tot KIBS en MNOs sprake is van lokalisatie effecten. Dat wil zeggen dat er agglomeratievoordelen lijken te zijn als gevolg van concentratie van dezelfde type bedrijvigheid. De uitkomsten verschillen wel voor de verschillende subsectoren (zie de verschillende waardes voor ). Verder wordt uit tabel 5 duidelijk dat de ruimtelijke concentratie van KIBS toeneemt in de periode 2000-2009: de index voor de KIBS als groep verviervoudigd! Er is dus sprake van een toenemende concentratie als de KIBS werkgelegenheid als maat wordt genomen. Per subgroep binnen de KIBS zijn er aanmerkelijke


verschillen. De werkgelegenheid in de marketingen reclamesector en de R&D diensten komt meer geconcentreerd voor, terwijl dat voor ICT diensten niet of nauwelijks het geval is en voor de economische diensten er sprake is van deconcentratie. We wezen in dit laatst genoemde geval al eerder op de sterke groei van kleine bedrijven die zich in luxe, veelal suburbane woonmilieus bevinden. Wanneer we kijken naar de KIBS starters dan zien we dat deze in beide jaren significant geconcentreerd zijn, maar dat de concentratie wel afneemt. Zoals we al eerder opmerkte, blijken de MNOs geconcentreerder voor te komen dan de KIBS. Het belangrijkste punt is echter dat we met behulp van deze techniek kunnen controleren in hoeverre KIBS en MNOs geconcentreerd voorkomen in relatie tot elkaar. Als de co-agglomeratie index ( ) een positieve waarde heeft, dan wil dat zeggen dat de werkgelegenheid van KIBS agglomereert in samenhang met die van MNOs. Dit geldt voor alle subgroepen met uitzondering van de R&D diensten die zich vaker vestigen in de nabijheid van universiteiten en industriële bedrijven dan van MNOs. Co-agglomeratie tussen MNO’s en KIBS is het sterkst voor marketingen reclamebureaus en het zwakst voor economische diensten en ICT diensten. KIBS starters hebben wel een positief agglomeratie verband met MNO’s, maar het verband is niet erg overtuigend. De volgende stap in de analyse is om de co-locatie van MNO’s en KIBS te controleren voor allerlei locatiekenmerken. Het idee is dat de co-locatie niet zo zeer een kwestie is van een soort wederzijds agglomereren maar van het hebben van gemeenschappelijke vestigingsplaatsfactoren. De focus ligt daarbij op mensen die een bedrijf beginnen in de KIBS sector. Het aantal KIBS starters per zescijferig postcodegebied is de te schatten variabele in de modellen. De selectie betreft KIBS bedrijven die in de periode 2001-2004 zijn gestart, want er zijn geen longitudinale data van het aantal MNOs beschikbaar. De belangrijkste verklarende variabelen zijn de aanwezigheid van MNO’s en bestaande KIBS. Daarnaast zijn verschillende controle variabelen in de modellen opgenomen: •

164

•

•

•

• • • • • •

•

•

•

Aanwezigheid bestaande KIBS; deze kunnen een bron van ondernemerschap zijn, maar kunnen ook als concurrentiefactor van startende KIBS worden gezien; Aanwezigheid andere typen bedrijvigheid; kan een positief effect hebben op ondernemerschap via de nabijheid tot klanten en een grotere kans op uitwisseling van informatie over de markt en ‘business opportunities’; Afstand tot universiteit; van belang voor aantrekken van gekwalificeerd personeel en kan fungeren als incubator van nieuwe bedrijvigheid; Afstand tot Schiphol; van belang voor internationale bereikbaarheid; Afstand tot snelwegafslag; van belang voor regionale bereikbaarheid; Afstand tot treinstation; van belang voor regionale bereikbaarheid; Afstand tot snelweg < 150 m; van belang voor regionale bereikbaarheid; Afstand tot spoorlijn < 150 m; van belang voor regionale bereikbaarheid; Afstand tot water < 150 m; omliggende gebied zonder bedrijvigheid met daardoor minder kans op agglomeratievoordelen; Afstand tot open ruimte <150 m; omliggende gebied zonder bedrijvigheid met daardoor minder kans op agglomeratievoordelen; Groene Hart; fungeert als dummy variabele aangezien er in het Groene Hart striktere planningsregels gelden en dus minder kans op bedrijfsterreinen; Bevolkingsdichtheid; kan een positief effect hebben op ondernemerschap via nabijheid tot klanten en een grotere kans op uitwisseling van informatie. Tegelijkertijd kan een hoge bevolkingsdichtheid leiden tot verdrukking, hoge grondprijzen en congestie.

Er zijn in totaal 12 modellen geschat. Tabel 6 geeft de uitkomsten van de eerste vier modellen.

Aanwezigheid MNOs; dit zijn potentiële klanten van KIBS starters maar kunnen ook fungeren als bron van ondernemerschap;


(4) (1) (2) (3) MNO’s Γ(log) 0.074 (0.013) *** 0.060 (0.022) *** 0.181 (0.038) *** 0.060 (0.028) ** KIBS Δ (log) 0.468 (0.031) *** 0.471 (0.040) *** 0.517 (0.061) *** 0.411 (0.052) *** Andere Bedrijven Θ (log) -0.307 (0.033) *** -0.266 (0.051) *** -0.219 (0.071) *** -0.245 (0.052) *** Afstand Universiteit (log) -0.045 (0.025) * -0.059 (0.044) -0.042 (0.024) * Afstand Schiphol (log) 0.088 (0.121) 0.343 (0.190) * 0.058 (0.126) Afstand Afslag (log) -0.037 (0.046) -0.223 (0.071) *** -0.047 (0.048) Afstand Station (log) -0.012 (0.039) -0.046 (0.065) -0.075 (0.058) Afstand Snelweg 0.206 (0.073) *** 0.304 (0.108) *** 0.235 (0.093) ** Afstand Spoorlijn -0.060 (0.096) 0.131 (0.167) -0.137 (0.113) Afstand Water 0.101 (0.050) ** 0.043 (0.085) -0.001 (0.081) Afstand Open Ruimte 0.162 (0.047) *** 0.260 (0.076) *** 0.109 (0.070) Groene Hart 0.077 (0.197) 0.311 (0.385) 0.026 (0.198) Bevolkingsdichtheid (log) -0.125 (0.015) *** -0.205 (0.023) *** -0.110 (0.025) *** Municipality FE (61) No Yes Yes Yes Log-likelihood -11,235.643 -11,072.352 -4,537.268 -11,056.970 Vuong Z-Test (Probability) 2.620 (0.004) Number of Locations 13,655 13,655 13,655 13,655 Number of Births 6,275 6,275 2,357 6,275 Notes: We select locations that have more than 10 employees in 2000. In Specification (3), the dependent variable is the number of KIBS-births with at least three employees. Specification (4) is a zero-inflated negative binomial regression, where we include all variables except municipality dummies in the inflation equation in order to reach convergence (results are available upon request). The inflation equation is a Probit model. Robust standard errors are between parentheses. *** Significant at the 0.01 level ** Significant at the 0.05 level * Significant at the 0.10 level Tabel 6: Regressievergelijkingen ter verklaring van het aantal KIBS starters per zescijferig postcodegebieden in de Noordvleugel (model 1 t/m 4)

Model 1 is relatief eenvoudig (zie tabel 6). Er is gekeken naar het effect van de gewogen werkgelegenheid van MNO’s, KIBS en andere typen bedrijvigheid op de kans van aanwezigheid van KIBS starters in hetzelfde postcodegebied. Het blijkt dat de werkgelegenheid bij MNO’s een statistisch significant positief effect hebben op het aantal startende KIBS. Dit komt overeen met de agglomeratie index uit tabel 5. Dit effect is echter wel relatief klein. Een verdubbeling van de gewogen werkgelegenheid van MNO’s leidt tot 5,1% toename van KIBS starters. Het verband met de gewogen werkgelegenheid bij de overige KIBS is sterker: een verdubbeling van de gewogen werkgelegenheid van bestaande KIBS leidt tot een toename van KIBS starters met maar liefst 32%! De concentratie van andere typen bedrijvigheid leidt tot een afname van de kans op KIBS starters met 21%. Dit bevestigt dat voor startend ondernemerschap lokalisatievoordelen belangrijker zijn dan urbanisatievoordelen (Head et al., 1995; Guimarães et al., 2000; Figueiredo et al., 2002; Rosenthal and Strange, 2003; Barrios et al., 2006). In model 2 is een aantal controlevariabelen toegevoegd (vooral afstandvariabelen en bevolkingsdichtheid). Bovendien is gecontroleerd voor ‘fixed effects’ van gemeenten, dit zijn geselecteerde variabelen die vooral iets zeggen 165

over de mate van stedelijkheid van de betreffende gemeenten. Een negatief effect op een afstandvariabele wil zeggen dat met het toenemen van de afstand de aanwezigheid van KIBS starters afneemt, of andersom gezegd met het afnemen van de afstand (= meer nabijheid) neemt het aantal KIBS starters toeneemt. Door de controlevariabelen op te nemen wordt het positieve effect van de gewogen werkgelegenheid in de MNOs op het aantal startende KIBS ondernemerschap kleiner en is alleen nog op 90% waarschijnlijkheidsniveau significant. Een verdubbeling van de gewogen werkgelegenheid bij de MNO’s leidt tot een toename KIBS starters van 4,2% (in vergelijking tot 5,1% bij model 1). Het effect van de werkgelegenheid in de andere KIBS blijft nagenoeg identiek. Met andere woorden, de vestigingsplaatsfactoren vangen wat betreft de aanwezigheid van MNO’s een deel van de verklaring af. Vooral de afstand tot de snelweg scoort hoog, zij het positief: hoe verder van de snelweg hoe meer KIBS starters er worden gevonden. De nabijheid tot stations, afslag van snelwegen en universiteiten wijzen in de veronderstelde richting (hoe nabijer, hoe meer KIBS starters), maar zijn niet of nauwelijks significant.


In model 3 zijn alleen de KIBS starters genomen die uiteindelijk (in 2009?) ten minste 3 medewerkers hebben. Alle éénpitters en ZZP-ers zijn uit de analyse gehaald omdat zij waarschijnlijk kantoor aan huis hebben. Op basis van het eerder beschreven locatiepatroon is de verwachting dat de grotere KIBS starters een sterkere neiging hebben om zich in de nabijheid van MNOs te vestigen. Model 3 bevestigt deze veronderstelling: de bwaarde loopt op, evenals het significantieniveau van het verband. De aanwezigheid van MNO’s is dus vooral relevant voor de spreiding van de groeiende KIBS starters: een verdubbeling van de gewogen werkgelegenheid in MNOs leidt tot een toename van dit type starters met 13%. Het effect van bestaande KIBS wordt ook sterker, namelijk 36%. Interessant zijn verder de verbanden met de diverse locatiefactoren. Het positieve effect van de afstand tot de snelweg wordt groter, evenals het negatieve effect van de afstand tot de afslag. Hier lijkt bereikbaarheid het te winnen van zichtbaarheid. Verder neemt het negatieve effect van bevolkingsdichtheid toe. In gebieden met de hoogste bevolkingsdichtheid zijn de huurprijzen waarschijnlijk te hoog voor KIBS starters. Het positieve effect van afstand tot open ruimte en het Groene Hart ondersteunt het stedelijke locatiepatroon van KIBS starters op regionaal niveau. In model 4 is een aanvullende controle uitgevoerd op het feit dat in veel zescijferige postcodegebieden geen MNO’s of KIBS starters zijn. Het gaat om een zogeheten ‘zero-inflated negative binomial regression’. De resultaten blijken gelijk te zijn aan model 4. De vele cellen met nullen hebben dus geen effect op de resultaten van de regressievergelijkingen. De voorlopige conclusies zijn: •

•

166

Het positieve verband tussen de gewogen werkgelegenheid van MNO’s en van KIBS enerzijds en het aantal KIBS starters blijven bestaan wanneer wordt gecontroleerd voor diverse locatiefactoren. Dat wil zeggen dat deze verbanden robuust zijn. Er lijkt inderdaad sprake te zijn van co-locatie van MNO’s en KIBS enerzijds en KIBS starters anderzijds De controlevariabelen hebben niet altijd het effect dat vooraf was verwacht. Zo heeft bevolkingsdichtheid een negatief effect, wat betekent dat in meest hoogstedelijke postcodegebieden geringere mogelijkheden zijn voor KIBS starters. Waarschijnlijk houdt dit

verband met de hoogte van de huurprijzen. De positieve effecten van afstand tot open ruimte en het Groene Hart wijzen niettemin op de stedelijke bias van het spreidingspatroon van (groeiende) KIBS starters. Dat de effecten van het Groene Hart niet significant zijn, heeft waarschijnlijk te maken met de sterke aanwezigheid van KIBS starters in het Gooi en de Utrechtse Heuvelrug. In dit soort gebieden verdrukt de woonfunctie als het ware de werkfunctie waar het de verklaringskracht betreft voor de aanwezigheid van KIBS starters. Verder blijkt bereikbaarheid een belangrijke verklarende factor te zijn. Het effect van de afstand tot stations en tot de afslag van snelwegen is negatief (= hoe meer nabij, hoe meer KIBS starters) en dit laatste geeft voor groeiende starters zelfs een sterk significant verband te zien. Het effect van de afstand tot de snelweg is echter positief, en wederom voor groeiende starters sterk significant. Zoals gezegd, lijkt in de stedelijke omgeving de bereikbaarheid het te winnen van zichtbaarheid. Vanuit het kennisaspect is het verder interessant dat het effect van de nabijheid tot universiteiten weliswaar negatief is, hetgeen wijst op een nabijheideffect, maar dat dit verband niet of nauwelijks significant is. Het maakt statistisch eigenlijk niet uit of (groeiende) KIBS starters dichtbij of veraf van universiteiten gevestigd zijn. Met betrekking tot de aanwezigheid van andere bedrijven overheerst een negatief verband, dat de positieve verbanden van KIBS starters met de aanwezigheid van MNO’s en KIBS onderstreept. De geschatte modellen in tabel 7 laten zien dat de uitkomsten verschillen per subsector. Zo laat model 5 zien dat de aanwezigheid van MNOs weliswaar positief van invloed is op de vestiging van starters van economische diensten, maar dat dit verband niet significant is. Ten aanzien van R&D diensten is er zelfs sprake van een negatief verband (zie model 8), zij het dat dit verband ook niet significant. De spreiding van startende marketing diensten en ICT diensten hangen wel positief en significant samen met de aanwezigheid van gewogen werkgelegenheid van MNO’s. Dat is voor alle subsectoren ook het geval voor de aanwezigheid van gewogen werkgelegenheid in bestaande KIBS, het minst bij startende marketing diensten.


MNEs Γ(log) KIBS Δ (log) Andere bedrijven Θ (log) Afstand Universiteit Afstand Schiphol Afstand Snelwegafslag Afstand Station Snelweg <150m Spoorlijn <150m Water <150m Open Ruimte <150m Groene Hart Bevolkingsdichtheid Municipality FE (61) Log-likelihood Number of Locations Number of Births

(5) Economisch 0.013 (0.029) 0.586 (0.056) *** -0.339 (0.068) *** -0.006 (0.035) -0.163 (0.142) 0.017 (0.060) -0.088 (0.052) * 0.208 (0.097) ** -0.202 (0.115) * 0.092 (0.063) 0.205 (0.060) *** 0.369 (0.238) -0.124 (0.019) *** Yes -6,557.686 13,655 2,585

(6) Marketing 0.068 (0.032) ** 0.326 (0.051) *** -0.178 (0.056) *** -0.014 (0.038) 0.159 (0.200) 0.074 (0.073) 0.076 (0.059) 0.146 (0.097) -0.01 (0.146) 0.225 (0.073) *** 0.055 (0.073) -0.497 (0.448) -0.083 (0.024) *** Yes -4,433.235 13,655 1,480

(7) ICT 0.109 (0.034) *** 0.401 (0.060) *** -0.133 (0.081) * -0.029 (0.042) 0.394 (0.234) * -0.221 (0.065) *** -0.028 (0.059) 0.249 (0.112) ** -0.031 (0.149) 0.048 (0.080) 0.211 (0.072) *** 0.040 (0.423) -0.137 (0.022) *** Yes -4,814.334 13,655 1,702

(8) R&D -0.066 (0.117) 0.555 (0.215) *** -0.412 (0.269) -0.383 (0.072) *** 0.082 (0.546) -0.045 (0.214) 0.061 (0.176) 0.302 (0.261) -0.357 (0.484) -0.449 (0.225) ** 0.249 (0.202) 0.614 (0.844) -0.129 (0.066) * Yes -722.314 13,655 154

Tabel 7: Regressievergelijkingen ter verklaring van het aantal KIBS starters per zescijferig postcodegebieden in de Noordvleugel oer subgroep van de KIBS (model 5 t/m 7)

Starters in de vier subsectoren stemmen wel overeen met een negatief verband met bevolkingsdichtheid. Het meest significant is wat dit betreft het verband met de economische diensten en de ICT diensten. Starters in deze twee subsectoren zitten niet alleen niet op de meest dichtbevolkte gebieden, maar geven bovendien de voorkeur aan een meer luxe suburbane omgeving (economische diensten) of aan groeisteden (ICT diensten). Locatiefactoren met betrekking tot bereikbaarheid zijn minder relevant gezien de niet significante effecten van de afstand tot Schiphol en de afslag tot snelweg en het licht significante negatieve verband met de afstand tot stations. Alleen voor startende ICT diensten is de nabijheid van een afslag tot de snelweg relevant. De nabijheid tot universiteiten is enkel en alleen voor startende R&D diensten significant van belang: het verdubbelen van de afstand naar een universiteit leidt tot een 27% afname van startende R&D diensten. Let wel, het aantal R&D starters is aan de lage kant. Wel wijst het verband voor de andere drie subsectoren in dezelfde richting.

167

Zoals eerder gezegd hebben KIBS die zelf MNO zijn een bijzonder betekenis voor het functioneren van wereldsteden. Model 9 laat echter verassend zien dat de gewogen werkgelegenheid bij MNOs die geen KIBS zijn wel een significant en positief effect hebben op het aantal KIBS starters, terwijl de gewogen werkgelegenheid bij MNOs die wel een KIBS zijn geen statistisch significante invloed hebben op het aantal KIBS starters. Dit suggereert dat nabijheid tot potentiële klanten belangrijker is voor KIBS starters dan nabijheid tot multinationale KIBS. De waarschijnlijke verklaring is dat MNO KIBS concurrerende diensten leveren en dat er geen locatiewinst is te behalen voor startende KIBS om in hun nabijheid gevestigd te zijn. Het kan ook zijn dat MNOs die zelf geen bepaalde KIBS diensten in huis hebben (zoals ICT) deze diensten uitbesteden. Dan biedt de nabijheid tot deze MNO’s zonder KIBS juist een mogelijk concurrentievoordeel. Ook is het dan mogelijk dat de bedoelde diensten worden aangeboden door spin-offs die zich in de directe nabijheid van het moederbedrijf hebben gevestigd.


(9) (10) (11) (12) MNO KIBS (log) 0.004 (0.021) MNO’s geen KIBS (log) 0.058 (0.018) *** MNO’s HQ (log) -0.017 (0.019) MNO;s geen HQ (log) 0.077 (0.022) *** MNEs Γ(log) 0.078 (0.027) *** 0.038 (0.027) KIBS Δ (log) 0.473 (0.043) *** 0.474 (0.041) *** 0.461 (0.054) *** 0.481 (0.044) *** Andere bedrijven -0.268 (0.052) *** -0.264 (0.051) *** -0.346 (0.064) *** -0.181 (0.054) *** Afstand Universiteit -0.043 (0.025) * -0.050 (0.025) ** -0.073 (0.029) ** -0.015 (0.032) Afstand Schiphol 0.087 (0.120) 0.104 (0.122) 0.204 (0.158) 0.037 (0.149) Afstand Snelwegafslag -0.047 (0.046) -0.032 (0.046) 0.061 (0.056) -0.127 (0.054) ** Afstand Station -0.015 (0.039) -0.012 (0.039) 0.003 (0.045) -0.028 (0.051) Snelweg <150m 0.212 (0.073) *** 0.215 (0.073) *** 0.112 (0.098) 0.304 (0.082) *** Spoorlijn <150m -0.049 (0.095) -0.061 (0.096) 0.019 (0.106) -0.143 (0.119) Water <150m 0.103 (0.050) ** 0.100 (0.050) ** 0.139 (0.059) ** 0.062 (0.062) Open Ruimte <150m 0.160 (0.047) *** 0.165 (0.047) *** 0.219 (0.058) *** 0.115 (0.056) ** Groene Hart 0.068 (0.198) 0.085 (0.197) -0.268 (0.259) 0.394 (0.284) Bevolkingsdichtheid -0.124 (0.015) *** -0.128 (0.016) *** -0.093 (0.018) *** -0.149 (0.018) *** Municipality FE (61) Yes Yes Yes Yes Log-likelihood -11,070.872 -11,069.186 -6,953.482 -7,450.512 Number of Locations 13,655 13,655 13,655 13,655 Number of Births 6,275 6,275 6,932 7,209 Noot: de afhankelijke variabele in model 11 is het aantal KIBS starters dat na 5 jaar nog bestaat (‘overlevers’); de afhankelijke variabele in model 12 is het aantal KIBS bedrijven dat na 5 jaar niet meer bestaat. Tabel 8: Regressievergelijkingen ter verklaring van het aantal KIBS starters per zescijferig postcodegebieden in de Noordvleugel, verschillende typen MNO’s (model 9 en 10) en wel en niet overlevers onder de KIBS starters (model 11 en 12)

Model 10 laat ook een verassend resultaat zien. Vooraf was verondersteld dat vooral de nabijheid van MNO hoofdkantoren van belangrijk zouden zijn voor de vestigingskeuze van KIBS starters. Hun diensten sluiten immers goed aan op de ‘human capital’ die in een hoofdkantoor aanwezig is (zie Avnimelech & Feldman, 2010). Dit blijkt niet het geval te zijn. Het verband met de gewogen werkgelegenheid in MNO hoofdkantoren is negatief en bovendien niet significant. Dit kan erop wijzen dat MNO hoofdkantoren bepaalde KIBS diensten nog steeds ‘inhouse’ hebben of dat in het geval dat MNO hoofdkantoren KIBS contracteren zij dit dan doen verder van huis. Een derde mogelijkheid is dat MNO hoofdkantoren geen startende KIBS contracteren maar juist gevestigde KIBS met een mondiale reputatie, als dan niet in hun directe nabijheid (zie ook Aslesen en Jakobson, 2006). Bezien vanuit het aspect van de co-locaties met MNO- hoofdkantoren kan voorlopig de conclusie worden getrokken dat de hogere grondprijzen en huurprijzen eerder een barrière vormen voor startende KIBS dan een aanmoediging zijn vanuit marketingoverwegingen. Dit wil overigens niet zeggen dat MNOhoofdkantoren niet verantwoordelijk kunnen zijn voor startende KIBS, alleen deze zullen waarschijnlijk gevestigd zijn op comfortabele afstand van het centrum in de centrale stad, zoals ook geconstateerd door Keeble & Nachum (2002) voor Groot Londen en door

168

Shearmur & Alvergne (2002) voor Ile-de-France (Parijs). Uit de modellen 11 en 12 blijkt dat het co-locatie effect van MNO’s groter is op succesvolle KIBS starters (= overlevers na 5 jaar) dan voor de niet succesvolle KIBS starters. We weten natuurlijk niet of dat succes wordt veroorzaakt door de nabijheid van MNO’s maar het is opvallend dat het verband sterker is dat wat we eerder zagen voor de gehele groep KIBS starters (model 2). Statistisch is de nabijheid tot MNO’s dus een succesfactor voor startende KIBS bedrijven. We concluderen dan ook dat succesvolle startende ondernemers in de KIBS sector ceteris paribus een locatie prefereren in de nabijheid van MNOs.


4. SURVEY ONDERZOEK: STARTENDE KIBS ONDERNEMERS NADER BEKEKEN Het econometrische onderzoek geeft aan dat de nabijheid van MNO’s een positief effect heeft op de overlevingskans van KIBS starters. Onduidelijk is vooralsnog wat de oorzaak is van dat verband. Daarom is een survey onderzoek uitgevoerd onder een steekproef van 2.000 startende KIBS ondernemers in de Noordvleugel. De steekproef is getrokken uit de populatie waarmee in de vorige paragraaf is gewerkt en bestaat uit twee strata. Het eerste stratum wordt gevormd door KIBS gestart tussen 2001-2004 en die overleefden tot 2009, terwijl het tweede stratum bestaat uit KIBS gestart zijn tussen 2005-2008 en overleefden tot 2009.

Uit deze bijgestelde populatie is een steekproef getrokken van 2000 bedrijven. Naar alle bedrijven in de steekproef is in het voorjaar van 2011 per post een enquête gestuurd, bestaande uit vier verschillende secties met in totaal 15 vragen. De vier secties bevatten vragen over de aard van de onderneming, de oprichters van de onderneming, de geografische markt omgeving van de onderneming en de kennisontwikkeling binnen het bedrijf. De enquête is ook online beschikbaar gesteld. Er was een kans op een prijs verbonden aan het invullen van de enquête (reis en verblijf voor een

Tabel 9: Oorspronkelijke populatie per stratum en KIBS subgroep

Tabel 10: Bijgestelde populatie per stratum en KIBS subgroep

Tabel 11: Steekproefomvang per stratum en KIBS subgroep

Binnen beide strata zijn alle zzp-ers verwijderd. Dit leverde een aanzienlijke reductie op. In plaats van ongeveer 30,000 bedrijven gaat het nu om circa 6,500 bedrijven. Vervolgens zij ook alle bedrijven met meer dan 50 werknemers verwijderd, omdat deze nieuw geregistreerde bedrijven waarschijnlijk geen starters zijn maar verhuisde bedrijven of afsplitsingen van bestaande grote ondernemingen.

169

weekeinde in de wereldstad Parijs). Van de per post en per mail aangeschreven 2.104 bedrijven hebben 223 gereageerd. De non-respons bestaat uit 1723 bedrijven. Daarnaast waren 196 bedrijven niet meer op het opgegeven adres gevestigd. Dit kan worden verklaard omdat de database bestaat uit KIBS ondernemingen tot 2009, terwijl de enquête werd verstuurd in het voorjaar van 2011. De responsratio bedraagt dus 223/(2104-196) x 100


= 11,7%. De verhouding tussen de ontvangen reacties via de gewone post en online is 3:1. We hebben de respons bias getest op locatie, sector en omvang van de populatie. De locatie van de KIBS starters die meedoen aan het onderzoek komt grotendeels overeen met de die van de populatie. De meeste respondenten zijn gevestigd in Amsterdam (50), gevolgd door Utrecht (21) en de middelgrote steden Almere (9), Amersfoort (9) en Hilversum (12). In termen van locatie zou men meer respons van KIBS uit Amsterdam verwachten. Dit is gecorrigeerd door het toekennen van gewichten aan de respondenten. De respons van KIBS in de R&D-diensten bleek helaas te laag en is daarom weggelaten in de verdere analyse. De andere KIBS categorieën zijn opgenomen in de verdere analyse, maar zijn uiteindelijk ook gewogen. In termen van omvang bleek de steekproef over de gehele linie representatief te zijn voor de populatie. Daarvoor is niet gewogen. We zijn in de eerste plaats geïnteresseerd in de directe effecten van MNO’s via de oprichting van spin-outs en spin-offs. Uit het onderzoek blijkt dat in beide gevallen de opgedane werkervaringen bij andere KIBS en MNO’s een belangrijke rol spelen bij de oprichting en het succes van startende KIBS. Bij spin-offs is er bovendien sprake van een betrokkenheid van het voormalige moederbedrijf van de oprichter van de KIBS starter. Uit tabel 12 blijkt dat de aantallen spin-outs fors is: 63% van de oprichters van KIBS heeft meer dan tien jaar een arbeidsverleden bij een bedrijf in dezelfde branche. De meerderheid van de KIBS starters kan dus worden beschouwd als een spin out.

de regio zijn pure startende bedrijven. MNO’s in de Noordvleugel zijn maar in geringe mate zin direct verantwoordelijk voor het startende ondernemerschap, althans onder die KIBS starters die het eerste decennium van de 21ste eeuw hebben overleefd. Overigens blijkt volgens onze verwachting (vgl. Koch & Stahlecker, 2006) de meerderheid van hen (55%) zich in dezelfde regio (= Noordvleugel) te hebben gevestigd als het moederbedrijf.

Tabel 13: Aantal KIBS starters in de Noordvleugel met een moederbedrijf

De betekenis van MNO’s voor overlevende KIBS starters is vooral van indirecte aard. Bijna tweederde van de oprichters van KIBS hebben een arbeidsverleden bij een multinationale onderneming (zie tabel 14). Dus terwijl de geografische nabijheid tot MNOs slechts beperkt direct verantwoordelijk is voor succesvolle KIBS staeters, draagt cognitieve nabijheid in de vorm van opgedane ervaringen bij MNO’s wel rechtstreeks bij aan de overlevingskans van KIBS.

Tabel 14 : Arbeidsverleden bij een MNO van oprichters van KIBS starters in de Noordvleugel

Tabel 12: Arbeidsverleden in de eigen sector van oprichters van KIBS starters in de Noordvleugel

Het aantal spin offs is uiteraard geringer (zie tabel 13). Van de respondenten kan 8,5% worden beschouwd als een spin-off, waarvan 3,7% als een spin-off van een multinationale onderneming. Dus de meerderheid van nieuw geregistreerde KIBS in 170

Veel KIBS starters zijn internationaal gerichtheid. Dit blijkt ook uit het feit dat meer dan 25% van de respondenten MNO’s noemen als hun belangrijkste klanten (in termen van omzet). Bovendien heeft 41% van de KIBS starters klanten in het buitenland (zie tabel 15). Succesvolle KIBS starters hebben een sterke zakelijke band met internationaal opererende klanten. De verwachting is dat deze KIBS starters bepaalde klantrelaties meenemen vanuit hun vorige werkgever.


werknemers te beperken.

Tabel 15: Belangrijkste klant van KIBS starter (in termen van omzet)

In vergelijking tot MNO’s vallen de universiteiten in het niet als moederonderneming van succesvolle KIBS starters: 2,8% van de oprichters van KIBS starters is eerder werkzaam geweest aan een universiteit. Dit percentage is iets minder dan het percentage van de ondernemers die voor het oprichten van hun bedrijf studeerde aan de universiteit. Niet de universiteit maar de afzetmarkt is de hoeksteen van de kennisintensieve diensteneconomie. Het lage percentage kan namelijk in beide gevallen worden toegeschreven aan het belang van sociale netwerken, vertrouwen en reputatie voor KIBS in hun klantrelaties. Dat zijn dan ook de belangrijkste toetredingsbarrières voor startende ondernemers in de KIBS sector. Het lage aantal voormalig universitair personeel zou verder kunnen worden verklaard door het universitaire arbeidsbeleid, dat ondanks allerlei retoriek de neiging heeft om extern ondernemerschap van hun

In de meeste gevallen was minstens een van de oprichters van de ondervraagde KIBS een werknemer bij een ander bedrijf (75%). In meer dan 32% van de gevallen was minstens één van de oprichters eerder eigenaar van een ander bedrijf. Het lijkt er op dat de meerderheid van de oprichters ofwel eigenaar waren van een ander bedrijf of een arbeidsverleden hadden bij een ander bedrijf (en in het laatste geval meestal in dezelfde branche of bij een MNO). Met andere woorden: bestaande ondernemers stimuleren ondernemerschap en multinationals brengen succesvolle ondernemers voort, iets wat overeenkomt met eerder onderzoek (cf. Avnimelech & Feldman, 2010; Stam, 2007; Brüderl et al., 1992). De belangrijkste reden voor het oprichten van het bedrijf is in de meeste gevallen de mogelijkheden en voordelen van een zelfstandig ondernemerschap. Slechts 11% noemt onvrede met de vroegere werkpositie als de belangrijkste reden om het bedrijf te starten, terwijl slechts 7% hun eigen bedrijf hebben gestart uit angst voor het verliezen van hun baan of een dreigend faillissement van hun werkgever. Het arbeidsverleden van de oprichter werkt door in de manier hoe ondernemers naar de afzetmarkt kijken. Bij KIBS starters waar de oprichter een arbeidsverleden heeft bij een multinationale onderneming ligt het aandeel van klanten in het buitenland twee keer zo hoog in vergelijking tot KIBS waarvan de oprichter geen arbeidsverleden heeft bij een MNO. De correlatie tussen het hebben van een arbeidsverleden bij een MNO en het hebben van een MNO als de belangrijkste klant is significant positief (0,232).

* Het verband is significant op 95% waarschijnlijkheidsniveau (t-test)

Tabel 16: Arbeidsverleden van oprichters van KIBS starters en de gerichtheid op internationale klanten

171


Daarnaast hangt de ruimtelijke verdeling van de concurrenten samen met het hebben van buitenlandse MNO’s als klant. Van de KIBS met een buitenlandse MNO als belangrijkste klant ondervindt 73% concurrentie uit het buitenland. Dat percentage is veel geringer voor KIBS met een Nederlandse multinational als belangrijkste klant (11%) en voor KIBS met niet-internationaal opererende klanten (7%). KIBS in de Noordvleugel die een buitenlandse MNO als klant hebben opereren dus vaker op internationale markten. Zij leveren een grotere bijdrage aan de internationale concurrentiekracht van de Noordvleugel dan KIBS die uitsluitend Nederlandse MNO’s als klant hebben of zelfs geen enkele MNO als klant hebben. Vervolgens blijkt de vestigingsplaats relevant te zijn voor de internationale gerichtheid van KIBS starters. KIBS in Amsterdam en omgeving hebben een aanzienlijk groter aandeel van buitenlandse cliënten. Dit komt overeen met de bevindingen van Keeble & Nachum (2002) in de regio Londen. KIBS in Amsterdam en omgeving hebben dus vaker buitenlandse MNO’s als klant en opereren daardoor vaker op internationale markten. Halen zij ook vaker

* De Chi-kwadraat statistiek significant op 0.05 niveau

is

kennis uit het buitenland? Dit blijkt inderdaad het geval te zijn. Ten eerste omdat voor alle KIBS de klanten verreweg de belangrijkste bron van informatie te vormen (zie tabel 18). KIBS leren door gezamenlijk met de klant specifieke oplossingen te vinden. Succesvolle KIBS zijn in staat kennis te decontextualiseren, toe te passen op nieuwe situaties en te ‘customizen’ aan nieuwe klanten (Strambach, 2008; Lambregts, 2008). De klant is daarom richtinggevend voor welke kennis wordt aangewend. Maar er is meer dan deze algemene regel. KIBS die opgericht zijn door mensen met een arbeidsverleden bij een MNO blijken hun klanten beduidend vaker van belang te vinden als bron van informatie dan KIBS die opgericht zijn door mensen zonder arbeidsverleden bij een MNO. Het hebben van buitenlandse MNO’s in Nederland als klant, het opereren op internationale markten en het gebruik maken van kennis bij de klant hangen dus voor KIBS met elkaar samen. Bedrijven die alle drie doen, vormen de hoeksteen van de internationale concurrentiekracht van de Noordvleugel. De meeste van deze bedrijven komen voor in en om de stad Amsterdam.

Tabel 17: Vestigingsplaats en internationale klantgerichtheid van KIBS starters (in %)

Tabel 18: Belang van verschillende soorten van informatie voor KIBS starters (op een schaal van 1 = niet belangrijk tot 5 = erg belangrijk)

172


Een derde opvallende uitkomst is dat deze bedrijven ook meer belang hechten aan de nabijheid van universiteiten als (aanvullende) bron van kennis. KIBS bedrijven met buitenlandse MNO’s als klant maken ook vaker gebruik van lokale universiteiten. Zulke KIBS hebben een belangrijke functie om internationale en lokale kennis aan elkaar te koppelen.

173


5. KWALITATIEF ONDERZOEK: DIEPTE INTERVIEWS BIJ MANAGEMENT ADVIESBUREAUS EN ‘HEADHUNTERS’ Uit het econometrische onderzoek blijkt dat MNO’s en KIBS starters elkaar opzoeken. Uit het survey onderzoek blijkt dat MNO’s vooral in indirecte zin van betekenis zijn voor KIBS starters, namelijk via het arbeidsverleden van de oprichters. Oprichters van KIBS met een dergelijk arbeidsverleden zijn meer gericht op internationale klanten en concurrenten, en vinden daardoor uitwisseling van informatie en kennis op internationale schaal belangrijker voor het succes van hun onderneming. Daarmee is de interactie tussen MNO’s en KIBS bedrijven in beeld gebracht voor de kleine, sinds 2000 gestarte KIBS bedrijven. In dit kwalitatieve onderzoek richten we de aandacht op de relaties tussen grote, internationale KIBS en MNO’s. Dit is logisch omdat juist deze MNO KIBS de schakel zijn in het huidige debat over de economie van wereldsteden. Twee soorten KIBS worden nader onderzocht, namelijk management adviesbureaus en headhunters. De keuze voor de eerste groep is ingegeven door imago. Bij lezing van de kranten krijg men soms de indruk dat Nederland wordt gerund door commissies en consultants. Toch blijkt uit cijfers van het Financieel Dagblad (22-1-2011) dat de consultancy sector in Nederland bij lange na niet in de wereldtop meedraait. Volgens deze cijfers zijn er in Nederland 20.416 consultants. Daarmee lopen ‘we’ zowel in absolute zin als relatieve zin duidelijk achter op de Scandinavische landen en Duitsland. Alleen Italië en België scoren zowel qua aantal als qua aandeel in het BBP duidelijk lager. Ofschoon definities altijd lastig blijven in deze branche neemt de tabel het vooroordeel weg dat Nederland een echt consultancy land is waar achter elke manager een consultant staat. Management consultancy wordt wel gezien als het stereotype van de KIBS: ze zijn verantwoordelijk voor het aandragen van nieuwe managementideeën en praktijken bij klanten. Ze leveren dus diensteninnovaties aan klanten of ze worden ingehuurd door klanten om bepaalde beslissingen door het management te legitimeren (Sturdy et al 2009). In het ludieke ZO Zuidas (2010) staat de ‘investment banker’ aan de top van de Zuid As hiërarchie en wordt de management consultant getypeerd als ‘het geeky neefje van de investment banker’. Net als de bankman heeft de management consultant volgens de zich ‘Zuid As babes’ noemende auteurs veelal een technische opleiding 174

achter de rug maar is deze meer een intellectueel met een dikke bril. Natuurlijk is dit een karikatuur maar we zijn tijdens onze rondtocht door consultancy land wel veel mensen met een technische achtergrond en brillen tegen gekomen. Ook klopt de constatering uit het boekje dat consultants vaak veldonderzoek bij de cliënt doen. In elk gesprek kwam naar voren dat een dergelijke technische opleiding wordt gezien als het bewijs dat de consultant in staat is om systematisch te denken. Van de eerder genoemde typen kennis, blijkt analytische kennis in de consultancy sector de hoogste ogen te gooien. Elke keer kwam echter ook naar voren dat om echt ver in het vak te komen juist het aanvoelen van de klant en communicatie nodig is. Dit wijst erop dat analytische kennis weliswaar noodzakelijk is, maar synthetische kennis doorslaggevend. De interactie met de klant is van essentieel belang en veel van de oplossingen en adviezen die worden aangedragen zijn maatwerk en gebaseerd op gezamenlijke projecten met de klant. Door de interacties met de klant leert de consultant zelf ook; kennis en ervaring bij een bepaalde klant of project kan worden gegeneraliseerd en vervolgens weer specifiek worden toegepast bij een andere klant of project. Als zodanig zijn consultants niet alleen dragers en verspreiders van kennis en kunde, maar creëren zij ook kennis. De consultancy branche laat zich niet gemakkelijk vangen in SBI-codes. Er is weliswaar een aparte code voor management consultancy (70.22), maar in veel gevallen is management consultancy een integraal onderdeel van het pakket van diensten die door een KIBS bedrijf wordt aangeboden. Naast mangement consultancy richten we ons op de ‘executive search branche’. De keuze om deze branche, die men vaak onder de term ‘headhunters’ tegenkomt, is gebaseerd op het feit dat zij als geen ander weten hoe het er met de arbeid, de belangrijkste productiefactor bij dienstverlening voorstaat. Bovendien zijn zij als geen ander in staat om inzage te geven in het al dan niet bestaande ‘Old Boys Network’. Dat de eisen die aan commissarissen worden gesteld enorm zijn toegenomen behoeft geen twijfel en dat de samenleving ze beter volgt ook niet. Zo is 10 jaar geleden het Nationaal Register opgericht met als doel de kwaliteit en de diversiteit van commissarissen te verbeteren. Het nationaal register beschikt over een database van 1500 kandidaten waarvan een derde vrouw is en 5% een


niet Nederlandse achtergrond (De Volkskrant 24-52011). Dat het met de diversiteit nog niet echt wil lukken en dat het oude netwerk nog niet weg is leert figuur 13 (zie bijlage voor lijst van geïnterviewde bedrijven).

In dezelfde tijd ontstonden er ook in Europa headhunterbureaus zoals Egon Zehnder in Zwitserland en Kienbaum in Duitsland. In een artikel in het tijdschrift van de Harvard Business School (2004) legt Egon Zehnder uit welke strijd hij heeft moeten voeren voor dat hij de Amerikaanse markt eind jaren ’80 kon betreden. In zijn eigen woorden (p.4): ‘One of our executive committee members insisted that we should not enter the American market because the United States was too big and too complex a market. He argued that American clients would trust only American search firms. I violently disagreed with him. He left Egon Zehnder because of this incident but I believed that you could only be a successful global firm with a presence in the US.’

Figuur 13: Lijst van geïnterviewde bedrijven

Headhunters, oftewel bedrijven in de ‘executive search branche’, richten zich op het vinden en selecteren van topmensen voor de directie en de managementfuncties van grote bedrijven en grote gerenommeerde instellingen. Naast CEOs en CFOs vinden zij bijvoorbeeld ook toponderzoekers (die leiding kunnen geven aan een R&D afdeling) of technisch specialisten (bijv. chirurgie) en selecteren zij ervaren bestuurders voor de Raad van Commissarissen. Ze hebben goed zicht op het hoogst gekwalificeerde segment van de arbeidsmarkt waarbij klantspecifiek gezocht wordt naar leidinggevende toppers. Het grote verschil met management adviesbureaus is dat headhunters niet direct bijdragen aan het innovatieve vermogen van de klanten (waaronder MNO’s) maar wel indirect, namelijk door het internationaal rekruteren van talent en ervaring in leiderschap. De ‘executive search branche’ is ontstaan in de jaren 50 van de vorige eeuw in de stedelijke centra van Verenigde Staten met bedrijven als Boyden Int. (New York), Heidrick & Struggles (Chicago), Korn & Ferry (Los Angeles), Russell Reynolds (New York) en Spencer Stuart (Chicago) als bekendste voorbeelden. De internationalisering van deze bedrijven volgde al gauw. Deze bedrijven waren vooral gericht op de transatlantische markt en openden vestigingen in Londen, Parijs en Brussel.

175

Na een paar maanden in de VS mocht Egon Zehnder een topman onderbrengen en op dit moment zien velen zijn bureau als marktleider op het terrein van echt topmanagement. In hetzelfde artikel maakt Egon Zehnder een andere interessante opmerking door erop te wijzen dat de gemiddelde levensduur van een onderneming 36 jaar is en dat de centrale vraag in deze is (p4): ‘How companies deal with change differentiates top performers from laggards’. Dit lijkt een cruciale vraag voor elke onderneming en regio, die vooral consultants, bijvoorbeeld bij opvolgingskwesties zich ook vrijwel dagelijks stellen. Sinds de eindjaren ’80 en beginjaren ‘90 hebben ‘executive search’ bureaus zich verder geïnternationaliseerd. Tussen 1992 en 2007 hebben de 15 grootste bureaus hun kantorennetwerk wereldwijd uitgebreid van 461 naar 852 kantoren (Beaverstock et al 2010). Zulke internationalisering verloopt meestal via ofwel het direct openen van een vestiging dan wel via overnames van, of fusies met, lokale bedrijven. Een belangrijk punt bij internationalisering is het feit dat headhunters geen beschermde beroepsgroep vormen. Internationale bureaus houden dus graag zelf greep op de kwaliteit van de dienstverlening door eigen vestigingen in het buitenland te hebben. Bovendien moet men rekening houden met geografische verschillen in managementculturen en het gebruik van bedrijfseconomische organisatiemodellen door klanten. Volgens Beaverstock et al. (2010) doet de branche bij het aanboren van markten buiten de Angelsaksische


bedrijfscultuur er alles aan om zowel legitimiteit als betrouwbaarheid uit te stralen.

‘Je probeert met je locatie te communiceren met je klanten.’

We hebben een aantal interviews gehouden met ‘managing partners’ van internationale management adviesbureaus en headhunters in de Noordvleugel (zie tabel 19). Soms zijn interviews gehouden met verschillende personen in hetzelfde bedrijf. De interviews gingen over de aard van hun activiteiten en de reden waarom de bedrijven in de Noordvleugel gevestigd zijn. Daarnaast is ingegaan op het belang daarbij van de ruimtelijke nabijheid tot MNO’s en andere KIBS bedrijven. Ook is stilgestaan bij de rol van internationale kennisnetwerken. In dat verband is gevraagd wat de kracht en zwaktes zijn van Nederland en de Noordvleugel in het bijzonder. Gezien het belang van et arbeidsverleden dat uit het survey onderzoek bleek, wordt expliciet ingegaan op het functioneren van de arbeidsmarkt als onderdeel van de kennisuitwisseling tussen MNO’s en KIBS. Ook waren we benieuwd naar de geografische richting van hun zoeken selectie activiteiten, dat wil zeggen in hoeverre topmensen uit het buitenland naar Nederland worden gehaald en in hoeverre toppers uit Nederland naar het buitenland vertrekken en wat het belang is van een internationaal netwerk in de branche. Bovendien willen we weten hoe KIBS denken over het ‘open innovatie concept’.

Ook andere management adviesbureaus noemen de communicatie met klanten als belangrijkste overweging bij de locatiekeuze. Wel kent deze factor verschillende uitwerkingen. In tegenstelling tot BCG maakt men bij PricewaterhouseCoopers bij de bediening van de nationale markt gebruik van een eigen netwerk van regionale vestigingen. De keuze voor een bepaalde stad binnen dit netwerk is vaak een historisch gegeven (men had er al een vestiging). Dat geldt ook voor de vestigingen van PWC binnen de Noordvleugel: in Amsterdam en Utrecht. De aard van de werkzaamheden komen in beide kantoren overeen, maar toch wordt constant gekeken waarin mensen in beide vestigingen elkaar kunnen aanvullen. Tussen beide vestigingen bestaat wel degelijk een locatieverschil:

Locatiekeuze van MNO KIBS in Management Advies en Headhunting Grote internationale KIBS noemen de nabijheid van de klant de verreweg belangrijkste reden voor de vestiging in de Noordvleugel. Men zoekt daarbinnen naar locaties met de nodige reputatie. De locatiegeschiedenis van de Boston Consultancy Group illustreert dat. Het bedrijf is ooit in Baarn begonnen. Het was daar enige tijd verdeeld over twee panden, maar toen het aantal personeelsleden in korte tijd groeide van 15 naar 200 personeelsleden zocht men andere huisvesting. Men besloot te verhuizen naar de Zuidas in Amsterdam. Het bedrijf heeft vooraf een locatieonderzoek uitgevoerd binnen de Noordvleugel. Er golden vier criteria: twee op pandniveau (pand moet passen bij hun manier van (samen)werken en moet van hoge bouwkundige kwaliteit zijn), één op locatieniveau (kwaliteit van omgeving) en één op nationaal niveau (bereikbaarheid van de klant). Men kwam vooral op grond van de laatst genoemde reden uit op de Zuidas: 176

‘Expertise wordt gedeeld, maar Amsterdam is in principe ons hoofdkantoor. Bekendheid is daar veel groter en het kantoor heeft ook veel meer internationale uitstraling’ Ook bij Deloitte is het contact met de klant leidend bij de vestigingskeuze. Ook zij kiezen voor vestigingen in de Randstad, en meer in het bijzonder in de Noordvleugel, vanwege het internationale karakter van de klanten: ‘Onze klanten zitten voornamelijk in de Randstad en Noord-Brabant (Breda en Eindhoven). Daarnaast is een deel van onze klanten internationaal, daarvoor is een vestiging in de Randstad het meest aantrekkelijk.’ Bij Ernst and Young lijkt zelfs sprake te zijn van geografisch determinisme, zo belangrijk vinden zij de nabijheid van de klant. Volgens hen gaat er in hun bedrijfsactiviteiten niets boven ‘face to face’ contacten. Het is voor hen cruciaal om ‘one phone call away’ van je klanten te zitten: ‘Nabijheid is van belang omdat het van je afstraalt. Fysiek contact is in onze business heel belangrijk. De efficiency van een persoonlijke ‘meeting’ is oneindig veel meer waard; dat neemt exponentieel toe t.o.v. een dergelijke ontmoeting per telefoon of email.’


De rol van MNO’s als klant is vooral van belang bij de locatiekeuze in de conurbatie Amsterdam. De geïnterviewde persoon bij het adviesbureau Roland Berger Strategy Consultancy draait de causaliteit van de redenering onder deze vestigingsplaatsvoorkeur overigens om door te stellen dat de recente relocaties van Philips, AKZO-Nobel en Ahold van alles van doen heeft met het grote aantal consultants dat zij inhuren. MNO’s kiezen volgens hen voor hun hoofdkantoren bewust voor een locatie nabij consultants. ‘Akzo heeft het hoofdkantoor om de hoek gezet. Vooral om mensen zoals wij met kennis van de branche en zaken in dienst te nemen. Dus niet zo zeer om de KIBS in te huren, maar wel om de mensen aan te nemen die in de KIBS sector hebben gewerkt.’ Bij KPMG denken ze daar weer anders over. Volgens hen komen MNO’s niet op KIBS bedrijven af maar volgen KIBS bedrijven de MNO’s. Toch menen zij wel degelijk dat de nabijheid tot KIBS bedrijven is voor MNO’s blijkens het volgende citaat: ‘Dat AKZO Nobel zijn hoofdkwartier op de Zuidas heeft staan en waarom ze daar naar toe zijn gegaan moet je natuurlijk aan hen vragen. Waarschijnlijk zeggen ze Schiphol. Maar ik denk dat de aanwezigheid van dienstverleners voor hen wel heel belangrijk is, want ze huren heel veel dienstverleners in. Dat weet ik, want ze zijn toevallig ook klant bij ons. Ze willen lokaal relatiebeheer.’ Dit verschil in inzicht lijkt erg op de wetenschappelijke discussie of ‘people follow jobs’ or ‘jobs follow people’. Het ultieme antwoord is moeilijk te geven. KPMG zelf vindt de directe nabijheid tot MNO’s in ieder geval minder relevant: ‘We zitten niet op de Zuidas. Wij vonden dat zelf niet nodig.’ Bij de locatiekeuze speelt naast de nabijheid van MNO’s ook de aanwezigheid van andere KIBS een rol. We zagen eerder in het econometrische onderzoek een correlatie tussen de nabijheid van andere KIBS en de overlevingskans van jonge KIBS. Volgens de mensen van BCG, die dus 177

gevestigd zijn op de Zuidas, is dit vooral een kwestie van imago, minder van kennisuitwisseling: ‘Alle grote advocatenkantoren zitten hier bijvoorbeeld. Niet dat we deze advocatenbureaus gebruiken, maar voor je imago is dat goed.’ Ook Ernst & Young zit op de Zuidas. Zij vinden dat het onderhouden van relaties men mensen van andere KIBS om zakelijke redenen van belang: Als je hier uit het raam kijkt zie je het NIVRA (branche verenging accountants), daar zie je de Nederlandse Bank, daar de VU waar ik ook gestudeerd heb, daar de ABN-AMRO (moet ik nog meer zeggen). Daar zie ik ook nog RBS.’ KPMG is echter niet gevestigd op de Zuidas, maar verderop langs de A9 in de richting van Schiphol. Men zit daar vanwege de autobereikbaarheid en vanwege de zichtbaarheid vanaf de A9. De consultants van KPMG gaan standaard met de (lease)auto naar de klant. Dat is heel anders dan bij de KPMG vestiging in Londen. Daar werken ook 6000 mensen in een kantoor, maar met niet meer dan zes parkeerplaatsen. Hoe dan ook, men kijkt vanuit Amstelveen met gepaste afstand naar de Zuidas: ‘De grote klanten zitten wel op de Zuidas, omdat er veel diensten zitten.’ PWC ziet evenals BCG voordelen van Zuidas:

wel

de

relationele

‘Dat andere hoogwaardige dienstverlening om je heen zit, is hier een voordeel.’ De mensen van Roland Berger brengen een andere reden in. Volgens hen is het in de consultancy markt noodzakelijk om continu goede mensen aan te trekken. Of het nu door de ‘Zuid As babes’ komt of door the ‘City’-achtige uitstraling, het is op de Zuidas veel gemakkelijker om aan goed personeel te komen: ‘Goede locatie voor jonge professionals, voor hen is Amsterdam een aantrekkelijke stad. Heel Groningen komt hier in de Pijp te wonen. In je internationale netwerk en je marketing staat Amsterdam ook beter dan Schin op Geul.’


Bij Roland Berger wijst men verder op het verdringeffect, dat we eerder ook al concludeerden in het econometrische onderzoek. Door hoge huurprijzen zoeken kleine beginnende bedrijven hun heil ergens anders dan op de Zuidas: ‘Waar kun je nog meer zitten in Amsterdam? Hoge huurprijzen trekt bepaalde bedrijven en stoot andere, juist kleinere bedrijven af.’ Op basis van de gesprekken met mensen van grote, internationale management adviesbureaus concluderen we dat MNO KIBS bedrijven bij hun locatiekeuze rekening houden met waar hun belangrijkste klanten en concurrenten zitten. Zij houden rekening met zowel harde locatiefactoren (autobereikbaarheid, huurprijs, voldoende parkeergelegenheid) als zachte locatiefactoren (imago, uitstraling). De keuze voor een vestiging op de Zuidas ligt voor de hand, ongeacht of het een MNO KIBS bedrijf is. De Zuidas scoort hoog vanwege generieke locatiefactoren en minder vanwege voor MNO KIBS bedrijven specifieke locatiefactoren. Vestiging op de Zuidas is voor dergelijke bedrijven dan ook geen ‘must’. ‘Dat Schiphol 8 minuten rijden is en dat men gebruik kan maken van twee treinstations, is van doorslaggevend belang geweest bij de voorkeur voor de Zuidas.’ ‘Goed bereikbaar station en een snelweg en dicht bij Schiphol. Dat laatste is handig maar niet cruciaal. Op 15 minuten afstand van Schiphol of een half uur maakt voor ons niet zo veel uit.’ De Zuidas scoort hoog vanwege traditionele locatiefactoren zoals afstand tot Schiphol, ligging ten opzichte van stations en afslagen van snelwegen en de reputatie van de plek maar vooral door de nabijheid van belangrijke klanten en concurrenten. Hoofdkantoren van MNO’s en grote, internationale KIBS bedrijven zoeken elkaar dus qua vestigingsplaats zeker op, ook al is strikt genomen niet noodzakelijk. In de locatiekeuze voor de Zuidas zit zeker een element van kuddegedrag (imitatie). Dit wordt door een ieder ontkent, maar schoorvoetend en ‘off the record’ vaak wel toegegeven. Prestige en imago van de locatie spelen ook in de wereld van de headhunter een grote rol. Bedrijven in de ‘executive search’ branche vestigen zich

178

daardoor vaak in de conurbatie Amsterdam. Voor kantoren met een hoofdkantoor in het buitenland zijn, althans voor het kaartje, locaties buiten de conurbatie Amsterdam eigenlijk onbespreekbaar. Toch komt het voor, maar op het visitekaartje van mensen die in kantoren in het Gooi of in Hoofddorp werken staat vaak toch Amsterdam. Bij Boyden International zeggen ze het zo: ‘Lutjebroek of Amstelveen kan echt niet op de kaartjes al doen de Duitsers (die nogal wat macht hebben) dat wel. Daar gaan ze gewoon in Bad Hombug, een luxe voorstad van Frankfurt, zitten. Een luxe villa in Wassenaar zou ook kunnen.’ Headhunters die binnen de Noordvleugel op zoek zijn naar een geschikte locatie letten vooral op privacy en discretie van de plek. In het top management ligt het overstappen van leidinggevenden nu eenmaal gevoelig. Illustratief is de volgende anekdote uit de bedrijfsgeschiedenis van de Nederlandse vestiging van de multinational Egon Zehnder: ‘Uiteindelijk is het Amsterdam geworden omdat er mensen in ’t Gooi woonden en het is wel een goede naam.’ Egon Zehner heeft gekozen voor één van de eerste en toen net ontwikkelde WTC gebouwen aan de Zuidas. Ze hebben getwijfeld of ze niet een grachtenpand moesten nemen, maar kozen voor functionele hypermoderne behuizing met veel privacy. Zelfs bij de etagekeuze was dit van belang. ‘Deze twee etages hebben smoel (twee etages hier beneden hadden we niet gezeten) en we zijn zichtbaar zonder op te vallen.’ Ook bij Maes en Luneau hebben ze getwijfeld over een vestiging in de grachtengordel. Dat is niet doorgegaan vanwege de verwachte problemen met autobereikbaarheid en parkeergelegenheid. Zij hebben gekozen voor een vestiging aan de Amsteldijk, recht tegenover het hoofdkantoor van Philips: ‘We zouden wat mij betreft net zo goed op Lage Vuursche kunnen zitten, maar …. Amsterdam is natuurlijk wel de plek in Nederland met de meeste internationale uitstraling.’


Het bureau Heidrick & Struggles zit ook in directe omgeving van het hoofdkantoor van Philips. De betekenis van de nabijheid tot MNO’s wordt door hen echter weersproken:

De meeste bureaus letten bij de exacte locatiekeuze op voldoende discretie. Volgens Odgers Bertsson is een verzamelgebouw dan wel zo prettig:

‘Dat Philips hier om de hoek zit is niet echt van belang. Deze locatie is gewoon historie’

‘Men weet nooit zeker of ze voor jou komen aangezien veel meer bedrijven hier in het pand zitten. Je hebt hier gewoon veel reuring. Er is een restaurant beneden als je daar luncht dan heb je naar aanleiding daarvan zo 5 gesprekken en dat zijn echte toppers.’

Het bureau van Odgers Berntsson is vanuit de omgeving wel verhuisd naar de Zuidas. Anders dan de Boston Consultancy Group zaten zij niet in Baarn maar in Heemstede. Bovendien deed niet ruimtegebrek maar het gevoel van ‘only the lonely’ hen besluiten om te verhuizen. Ook voor hun keuze voor de Zuidas was reputatie belangrijk: ‘In Amsterdam zijn er meer mogelijkheden maar we hadden niet net zo goed in Utrecht kunnen zitten. Amsterdam hoort gewoon op de kaartjes in deze branche, dat deden we zelfs toen we in Heemstede zaten.’ De aanwezigheid van andere KIBS en MNO’s springt bij de headhunter minder in het oog, maar is toch niet onbelangrijk. Bij Egon Zehner hebben ze dat effect in de afgelopen jaren groter zien worden: ‘Die concentratie van nu op de Zuidas kenden we toen nog niet. Ze zijn eigenlijk naar ons toegekomen en nu hebben we er voordeel van, want heel veel is nu op loopafstand. Nabijheid is wel handig, maar is niet cruciaal.’ Bij AMROP zit evenals KPMG in Amstelveen en kijkt op soortgelijke wijze als bij KPMG aan tegen de voordelen van een vestiging op de Zuidas. Zij letten bovendien net zo als de andere headhunters vooral op discretie: ‘We zitten nu 13 jaar op deze plek. De banken zitten in Amsterdam! We moeten vrij staan omdat het onze identiteit versterkt. Het moet representatief zijn maar ook weer niet too much en het moet privacy bieden want je moet niet je collega op de gang tegen komen. En je moet ook comfort bieden. Dus je moet ‘in the middle’ zitten en we willen ook niet in zo’n blokkendoos zitten en bovendien zitten we toch dicht bij de Zuidas.’

179

Bij Odgers Berntsson vindt men de levendigheid van de plek belangrijk: ‘Als je om je heen kijkt is alles hier anders, mensen zijn sneller en kleden zich anders. Deze omgeving voldoet beter ‘Business vibe’ is hier aanwezig in tegenstelling tot Heemstede.’ Op regionale schaal zijn de connecties met Schiphol van belang evenals goede trein en andere openbaar vervoer verbindingen en voldoende parkeerruimte. Bij Heidirck & Struggles brengt men het als volgt onder woorden: ‘Het hoort wel bij je dat je een net kantoor hebt en dat kandidaten die hier naar toe moeten komen met trein of auto hier goed kunnen komen. Amstel station en goede parkeerplaatsen, maar we zouden wel ook in Utrecht (bijvoorbeeld Rijnsweerd) kunnen zitten.’ Ook bij Kienboom let men vooral op bereikbaarheid:

‘Schiphol in de buurt is belangrijk en verder zijn we goed bereikbaar per OV en de auto. Het is niet zo dat ik nu precies naast de deur van mijn klant hoef te zitten. We bedienen vanuit hier ook Maastricht of Rotterdam, geen enkel probleem.’ Het beeld dat uit de interviews naar voren komt, is dat grote, internationale dienstverleners meer op gevoel dan met ratio besluiten over de vestigingsplaats van hun kantoren. In hun hoofd weten ze dat het weinig uitmaakt waar men in de Noordvleugel gevestigd is, maar in hun hart zijn ze ervan overtuigd dat het bijna onmogelijk is om zich


buiten de conurbatie van Amsterdam te vestigen. Hier lijkt het credo ‘feeling are facts’ op te gaan. Daarnaast is er sprake van imitatiegedrag, zoals blijkt bij de voorkeur voor de Zuidas. Daarom lijkt het binnen de Noordvleugel en zelfs binnen Nederland weinig zinvol om andere steden dan Amsterdam te promoten als locatie voor vestigingen van grote, internationaal opererende en kennisintensieve zakelijke diensten (KIBS). De nabijheid van kennisuitwisseling met vestigingen met andere MNO’s is daarbij in de vorm van klantrelaties van groot belang. Niettemin bevinden zich ook buiten Amsterdam vestigingen van grote, internationale KIBS. Het gaat dan vaak om regiokantoren. Voor de beantwoording van specifieke vragen van de kanten zijn deze vestigingen echter aangewezen op de kennis in de Noordvleugel aanwezige vestigingen. 5.1 DE ROL VAN DE ARBEID BIJ LOCATIEKEUZE

Het belang van arbeid kwam in het voorgaande al even aan de orde. Juist een vestiging op de Zuidas zou helpen bij het aantrekken van jong talent, zoals de mensen van Roland Berger aangaven. Dit sluit aan op de bevinding in het survey onderzoek dat het opdoen van werkervaring bij MNO’s van beslissende betekenis is voor het succes van jonge KIBS. Blijkbaar geldt dat ook voor grote, internationale KIBS. Uit de gesprekken met mensen bij MNO KIBS blijkt dat men weliswaar spin off’s signaleert, maar dat het vooral gaat om wat oudere ex-werknemers. Mensen bij Ernst & Young zeggen daarover:

‘Het zijn vooral seniors die vertrekken. Met name als ze vinden dat hun expertise niet goed terecht komt binnen het grotere geheel. Het is wat dubbel want aan de ene kant wil je de goede mensen en hun expertise graag vasthouden maar soms lukt dat niet zoals bijvoorbeeld bij onze ‘Executive Service’. De markt wilde niet meer dat wij dit deden.’ Jonge werknemers die bij MNO KIBS werken, beginnen minder vaak voor zichzelf. Als ze vertrekken, gaan ze eerder werken bij de klant. Sommigen worden weggekocht. Jongeren stromen voornamelijk uit naar de industrie en zelden naar andere consultants. De management adviesbureaus zien zichzelf als een soort opleidingsinstituut van jong talent. Men

180

haalt mensen direct van de universiteit en HBO en leidt ze zelf verder op. Men heeft het dan over ‘eigen kweek’. Mensen bij PWC leggen hun strategie als volgt uit: ‘We onderhouden contacten met studieverenigingen en onze recruiters (waar ook een partner zich mee bezig houdt) leggen contacten. Wegkopen of overnemen doen we bijna niet.’ Bij Deloitte gaat men op dezelfde manier te werk: ‘Contact met studenten, niet alleen VU is belangrijk. Het zijn onze toekomstige medewerkers. Het ASCC (Amsterdam School of Consultancy and Change) wordt opgericht aan de VU, in samenwerking met de gemeente Amsterdam.’ Qua kennis opereren KIBS in een ‘recruiting’ markt, waarbij ze kritisch zijn op kwaliteit. Er is veel concurrentie om de beste mensen aan te kunnen trekken. Bij AT Kearney ervaart men dat zo: ‘Het is vechten om de beste mensen, om de 10% beste studenten, mensen met een MBA. Die moet je ook iets te bieden hebben qua carrière.’ De eigen kweek moet vervolgens binnen de organisatie alle zeilen bijzetten. Het is voor hen meestal ‘grow or go’, waarbij veel mensen tussentijds weggaan. Carrière maken is noodzaak, maar niet iedereen is daartoe in staat of heeft daar zin in, Bij Ernst & Young wijst men erop dat dit gemakkelijk problemen kan opleveren: ‘We hebben te weinig mensen die blijven doorgroeien. Dat is het voornaamste probleem. Ze raken op een gegeven moment aan hun top maar moeten eigenlijk tot hun zestigste kunnen blijven groeien.’ Mensen bij PWC bevestigen dat: ‘Je moet je wel blijven ontwikkelen want stilstand is achteruitgang maar het is geen probleem als je goed bent om 40 jaar te blijven.’


KIBS fungeren dus als selectiemachines van jonge kenniswerkers. Wie niet aan de gestelde eisen voldoet, kan vertrekken. Zo werken bij Roland Berger jonge consultants gemiddeld vijf jaar. Diegene die blijven worden partner: ‘Het gebeurt eigenlijk niet of nauwelijks dat senior partners van concurrenten worden overgenomen of dat ze overstappen. Dit komt ook omdat partner ook veelal aandeelhouder zijn dus dat is lastig. Ook op lager niveaus gebeurt dat niet. Misschien is het ook cultuur.’ Naast interne arbeidsmobiliteit is er externe arbeidsmobiliteit. Zoals gezegd, komt mobiliteit tussen KIBS betrekkelijk weinig voor. Ook hier spelen weer klantenrelaties een hoofdrol. Er gaan niet alleen mensen vanuit de KIBS naar klanten maar ook van klanten naar de KIBS. Volgens mensen van KPMG kan er in Europa op dit punt veel verbeterd worden: ‘Om de arbeidsmobiliteit te verbeteren en enorme investeringen te kunnen maken zijn de voornaamste redenen geweest van onze Europese samenvoeging. Zo kunnen we meer samen doen, ook voor nieuwe MNO’s uit de BRIC-landen die in Europa willen investeren.’ Het aantrekken van personeel uit andere bedrijven is een vorm van aantrekken van kennis van buiten. In de praktijk van de KIBS ziet men dat echter anders. Als er al sprake is van een levendige uitwisseling van ervaringen en kennis dan gebeurt dit voornamelijk in klantrelaties waaronder met MNO’s (en vice versa). Als bron van innovatie is het aantrekken van mensen door KIBS belangrijker dan het vertrek van mensen. Dit heeft te maken met het feit dat de koppeling tussen internationale en lokale kennis gebrekkig is. Bij Towers Watson stelt men: ‘Heel veel werk krijgen we van oud collega’s die nu in het bedrijfsleven zitten, maar er zitten ook een aantal die zich niet thuis voelden bij de trend van nationaal naar internationaal en die zijn voor zichzelf begonnen in consultancy. Die werken voor Nederlandse markt. Dan ben je wel concurrenten en dan kom je elkaar tegen maar dat is geen probleem. De meeste gaan echter naar andere bedrijven.’

181

De KIBS zien zichzelf dus vooral als een opleidingsinstituut waar het ‘grow or go’ hoog in het vaandel staat. In feite leren jonge mensen die direct van de universiteit en hogeschool komen razend snel door de veelheid aan projecten waarin ze participeren. Men noemt dat ‘schakelen’. Deze kennis wordt vooral door MNO’s op prijs gesteld, zeker als zij hun bakens moeten verzetten, zoals bij Philips (van tv naar medische sector) en Nokia (van hout naar telefoon, maar hoe nu verder?). Dit soort mensen worden vaak door hen weggekocht. Aan de andere kant is er bij de KIBS juist behoefte aan gespecialiseerde technische kennis die mensen vanuit de industrie kunnen bieden. Het is via deze mobiliteit van arbeid dat kennis en innovatie in de KIBS sector tot stand komt. Menselijke nabijheid is hierbij van belang, omdat de meeste mensen in het begin van hun carrière zich sociaal en economisch binden aan een regio, in dit geval de Noordvleugel en meer in het bijzonder aan de regio Amsterdam. Van een echte internationale arbeidsmarkt is nauwelijks sprake. De meeste leidinggevende consultants waren daar nogal kritisch over. Aan de scharnierfunctie van KIBS tussen internationale kennis en locale markten valt blijkbaar het nodige te verbeteren. In de volgende paragraaf gaan we daarop in. Internationale kennisrelaties Het hebben van internationale vestigingen is voor de interacties tussen MNO’s en KIBS bedrijven in de ‘local host environment’ cruciaal. Zonder een internationaal vestigingsnetwerk ben je als KIBS voor MNO’s niet interessant. Vandaar dat de grote, internationale KIBS in (bijna) alle wereldsteden vestigingen hebben. Alle KIBS zijn daar duidelijk over: zij zijn waar de internationale klanten hen brengen: ‘Het wordt pas echt interessant voor ons wanneer het gaat om grote internationale spelers. Voor lokale, middelgrote nationale klanten is ons mondiaal netwerk niet interessant. Dat wordt het pas als ze de grens over gaan en dan komt ons netwerk van pas.’ ‘We gaan vooral zitten daar waar onze internationale klanten heengaan. Vervolgens zie je wel dat kantoren ter plekke ook weer locale business proberen op te pakken.’


Grote, internationale KIBS onderscheiden zich op dit punt van de meer voor de nationale markt werkende consultants zoals Twijnstra Gudde. Toch is dit onderscheid tussen KIBS bedrijven in de praktijk lastig te maken. Bij PWC in Nederland is bijvoorbeeld 40% internationaal georiënteerd en 60% nationaal.

internationale dienstverleners klaarblijkelijk een gepasseerd station is. Zij richten hun internationale organisatie in conform functionele en sectorale expertises. Grote, internationale KIBS zijn federaties van gespecialiseerde consultants, met daarom heen per vestiging diverse ondersteunende diensten. Een mooi voorbeeld is Ernst & Young:

Het horizontale karakter van de internationale netwerken van KIBS komt tot uiting door de geringe positie die het ‘Global Headoffice’ hierin heeft. De meeste respondenten zien in hun eigen organisatie geen toekomst voor centrale hoofdkantoren omdat binnen hun dienstverlening de veranderingen te snel gaan om dit te laten leiden vanuit een ‘moloch’. Alleen in financiële dienstverlening bestaat enige coördinatie vanuit Londen. De mensen van Ernst & Young zeggen het zo:

‘Wij hebben lokale identiteiten opgeheven en niets wordt meer nationaal aangestuurd, alles via functionele en sectorale expertise… Faciliterende zaken (belastingen, personeelsbeleid) is natuurlijk wel lokaal geregeld.’

‘Mondiale hoofdkantoren kun je eigenlijk niet meer hebben in ons soort organisaties! Onze business is te innovatief, te snel om met zo’n hoofdkantoor te werken. We hebben een functionele specialisatie in financiële diensten. Omdat deze is sector heel groot en belangrijk voor ons is hebben we wel centrale coördinatie vanuit Londen.’ BCG heeft nu al geen mondiaal hoofdkantoor en is een volledig virtuele organisatie. De ‘executieve committee’ zit verspreid over de wereld: ‘We hebben 600 partners wereldwijd en dan is het ‘one man one vote’ en zo komt men samen met de CEO tot het virtuele leiderschap. Als je in de Executive Commitee komt (virtuele leiderschap) heb je één keer in de maand een echte vergadering en één keer per maand een virtuele en that’s it.’ PWC is op federatieve wijze georganiseerd: ‘We hebben wel een ‘Global Board’ en ook een voorzitter. Global Board stippelt beleid uit: ‘One Brand. One Service’. Die zorgt ervoor dat we zoveel mogelijk eenheid naar buiten uitstralen.’ Opvallend is dat waar bijvoorbeeld de Europese Unie grote moeite heeft om als supranationale eenheid te werken en nationale sentimenten voortdurend de kop opsteken dat voor grote, 182

In de meeste MNO KIBS zijn dergelijke organisatieveranderingen recent doorgevoerd. Zo komt men bij KPMG uit een landenorganisatie, waarbij de nationale eenheden zijn opgegaan in een Europese entiteit die één juridische entiteit vormt. Ook hier is het bedienen van de internationale klant de belangrijkste overweging. Kennisvoorziening is daarbij van groot strategisch belang. ‘Een grotere eenheid maakt dat je internationaal het beste team kunt neerzetten en wereldwijd lokale kennis kunt sourcen… We zien het ook bij de vraag. De issues voor onze klanten worden steeds complexer en meer ‘global’. Vandaar dat er meer behoefte ontstaat bij klanten aan een internationaal netwerk.’ Uit het interview bij BCG blijkt eens te meer dat de schaal van de klant en opdrachtgever cruciaal is. Bij grote MNO’s zijn netwerken van KIBS van enorm belang. De grote internationale KIBS combineren internationale dekking met regionale binding. Hun internationale klanten voeren meestal een meer verticaal georganiseerde ‘global strategy’ uit en de kennisdiensten moeten dikwijls op het ‘corporate center’ worden afgeleverd. De consultant zit daardoor regelmatig in een vliegtuig. De plek van het hoofdkantoor van de MNO is bovendien van essentieel belang voor de keuze voor een bepaalde KIBS. Samenwerking tussen de verschillende internationale vestigingen van de KIBS is dan geboden. Bij BCG gaat men als volgt te werk: ‘Daar waar het hoofdkantoor van de klant staat, speelt bij ons het locale kantoor de hoofdrol. Dat kantoor neemt de ‘lead’.


Bijvoorbeeld het ‘global’ team van Shell bestaat uit adviseurs uit Londen, Nederland, Houston, Singapore en een partner in Sjanghai. Het Globale Shell team van BCG verdeelt virtueel het werk en onderhoudt de klantrelatie op verschillende locaties.’ KIBS met grotere omzet en netwerken hebben meer aanzien en worden snel gevraagd door MNO’s. Alleen al doordat er grotere mate van standaardisering mogelijk is. Uiteraard is de wijze waarop het eigen kantoor functioneert ook van groot belang naarmate deze beter draait kun je meer afdwingen. Volgens PWC kennen grote, internationale KIBS belangrijke schaalvoordelen: ‘Meer (internationale) omzet binnen je club betekent ook meer aanzien. Ben je onderdeel van het internationale netwerk ben je per definitie belangrijker. Internationale klanten van PWC worden altijd doorgegeven wanneer ze internationaliseren en daarom kiezen ze ook voor de grotere firma’s als dienstverleners. In dit geval binnen PWC Global. Het heeft gewoon voordelen: standaard van advisering, accountancy etc.’ Bij PWC wordt ook opgemerkt dat historisch gezien de grote Nederlandse management adviesbureaus gevormd zijn door de internationaliseringstrategie van Nederlandse multinationals als Unilever, Shell en Philips. Die contatering heeft ook actualiteitswaarde, want door het vertrek van hoofdkantoren van MNO’s uit Nederland staat ook de positie van KIBS bedrijven in de Noordvleugel onder druk. De enige uitzondering op deze regel is Roland Berger. Zij opereren per land redelijk autonoom. Dit wordt in de hand gewerkt omdat partners meteen aandeelhouder zijn: ‘Ik denk dat er meer overeenkomst is tussen McKinsey Nederland of BCG Nederland en ons dan tussen Roland Berger München of Spanje. Het gaat om de lokale context .Daarom werken we ook met lokale teams. Grote zaken moeten wel door alle partners internationaal worden gesteund. Het gaat om zo’n 130 partners waarvan er 6 bij de Nederlandse vestiging werken/horen.’

183

Ons gaat het er in dit onderzoek om de vraag of de internationale vestigingsnetwerken ook als kennisnetwerken functioneren en of deze netwerken de ‘global linkages’ van de interacties tussen KIBS en MNO’s in de Noordvleugel. In de meeste gevallen gebruiken MNO KIBS inderdaad hun internationale vestigingsnetwerken voor het aanboren van kennis. BCG merkt op: ‘Wanneer we in Nederland de politie als klant hebben en die wil centraliseren, dan ga ik naar onze centrale projecten database. En dan kom ik 6 a 7 vergelijkbare projecten tegen van ons in andere landen en uitgevoerd door mijn buitenlandse collega’s. Even later hang je aan de telefoon dan kun je alle informatie krijgen of ze komen invliegen en delen informatie etc. Doordat we een internationaal netwerk hebben zijn we ook interessanter voor grote internationale klanten omdat we dus hun hele netwerk kunnen bedienen.’ Deze internationale informatievoorziening is in de eerste plaats bedoeld voor intern gebruik. Consultants in afzonderlijke vestigingen bespreken dagelijks nieuwe marktkansen, (potentiële) klanten en opdrachten, en maken daarbij dankbaar gebruik van de internationale netwerken van hun onderneming. Bij KPMG maakt men vooral bij grote opdrachten gebruik van het internationale netwerk: ‘Waar hebben we dergelijke vragen eerder getackeld etc? ... Is het in het buitenland succesvol geweest dan is het, als je uit de context haalt en weer toepast op jouw lokale vraag, vaak ook heel succesvol en echt wel een meerwaarde. Bij elke vraag krijg je feedback van wel 10 mensen die met iets vergelijkbaar zijn bezig geweest. Bovendien hebben we ook een database waar alle credentials van alle projecten in zijn opgenomen. Een trefwoord en klaar.’ Kortom, internationale netwerken zijn van levensbelang voor de grote management adviesbureaus. Zij hebben andere MNO’s als klant en die verlangen domweg een internationaal vestigingsnetwerk. Deze netwerken zijn voor de KIBS bedrijven een belangrijke bron van kennis. Door dit netwerk handig af te tappen worden problemen bij de klant snel opgelost.


Internationale vestigingsnetwerken zijn ook van belang voor het rekruteren van mensen. Zo zijn er MNO’s die bij internationalisering per sé willen dat de recruiter meegaat. Ook hier speelt de persoonlijke kwaliteit van de dienstverlener een grote rol. Vanwege deze menselijke factor is internationalisering bij headhunters een sterk klantgerichte en op persoonlijk kwaliteiten gebaseerde aangelegenheid. Bij Odgers Berntssson werkt men onder leiding van een ‘Global Board’ met een federatie van kantoren die nauw met elkaar samenwerken: ‘Als Board bemoeien we ons niet met lokale partners. We hebben een lokale eigendomsstructuur dus we verdienen de inkomsten lokaal en we betalen de fee om eenduidig internationaal beleid te voeren. We willen vooral internationaal overal dezelfde kwaliteit leveren.’ Headhunters gaan dus vaak met hun klanten mee naar het buitenland. De totstandkoming van een internationaal vestigingsnetwerk is het gevolg van een wisselwerking met de klant. Lokale kennis over de markt essentieel is om de internationaal opererende klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Bij Kienbaum zien ze het zo: ‘Het gaat zowel om inside-out, dus Nederlandse topmensen naar het buitenland brengen, als outside-in buitenlanders naar vestigingen/bedrijven in Nederland brengen. Het kan daarbij heel goed dat we een Nederlander die jaren in het buitenland heeft gewerkt weer terug naar Nederland weten te halen.’

Bij Russel Reynolds hebben de inside-out relaties de overhand: ‘Onze cliënten zijn grote Nederlandse multinationals of buitenlandse multinationals die iets in Nederland willen doen. 90% van ons werk is het zoeken van een baas voor AKZO of Philips. Maar we zoeken niet meer alleen in Nederland maar in heel Europa of vaak zoeken we wel op drie werelddelen tegelijkertijd. In NL is 70%/30%, omdat we veel grote Nederlandse multinationals hebben. Bij België is dat bijvoorbeeld heel anders. Akzo gebruikt ons kantoor 184

bijvoorbeeld ook om een directeur voor hun vestiging in Chili te zoeken. 60% van het werk voor Nederlandse multinational zou wel eens kunnen bestaan uit het zoeken naar mensen voor buitenlandse vestigingen.’ Over het nut van netwerken bestaat ook bij de headhunters weinig twijfel. Zonder hun netwerk kunnen ze hun werk niet goed doen. Veel van de bureaus zijn bijna gedwongen om mee te gaan met hun opdrachtgever. Qua klandizie lijkt het er vooral om te gaan het netwerk van MNO’s van zinvolle mensen te voorzien in het buitenland. Dus het gaat vaak om Nederlanders met een grote internationale staat van dienst in Latijns Amerika die men onder probeert te brengen in een ander land in de regio. Of Nederlanders of Chinezen met ervaring met het werken in China die men daar afdelingen laat leiden. 5.2 OPEN DIENSTENINNOVATIE

De hamvraag van dit onderzoek is of uit de kennisuitwisseling tussen KIBS en MNO’s diensteninnovaties voortvloeien en of dit proces getypeerd kan worden als een vorm van open innovatie. De uitkomst uit de interviews onder MNO KIBS is dat er wel degelijk sprake is van diensteninnovatie, maar dat de meeste consultants van de KIBS dat niet herkennen als een vorm van open innovatie. De meeste KIBS zien voor zichzelf een belangrijke rol weggelegd bij de ontwikkeling van innovaties, meestal door samen met de klant hun producten of processen te verbeteren. Meedenken met de klant is altijd vereist. Kennisintensieve dienstverlening is maatwerk pur sang. Consultants verdienen hun geld door het op maat snijden van ‘best practices’. De behoefte aan zulke ‘tailor made’ adviezen neemt toe, omdat de meeste klanten in steeds complexere omgevingen moeten opereren. Aan KIBS worden daarom steeds hogere eisen gesteld en ze moeten continu hun toegevoegde waarde bewijzen. Het aandragen van vernieuwende ideeën die hout snijden bij de klant, is daarom ‘the heart of the business’. Of zoals men bij KPMG zegt: ‘Doordat de omgeving van de klant complexer wordt moeten wij ons ook verder door ontwikkelen om ze van goed en relevant advies te voorzien.’ Dit geldt uiteraard ook als MNO’s klant zijn. De op de ontwikkeling van innovatie gerichte interactie


tussen KIBS en MNO’s is een vorm van co-evolutie. Beide stippelen gezamenlijk een innovatiepad uit, waarbij men zich spiegelt aan elkaars kennis en op zoek is naar nieuwe zaken. Uiteindelijk komt er een innovatie uit die beide partijen verrijkt. Roland Berger, het strategiehuis uit Duitsland, zegt daarover: ‘Je verzint aan het einde toch steeds iets nieuws. Je zou elk project (dat is de term die wij gebruiken) wel als innovatie kunnen zien. Ervaring bij eerdere klanten die gebruik je wel (ook vaak via collega’s) maar uiteindelijk moet je toch je eigen plan trekken.’ Dit wordt bevestigd bij BCG: ‘Door brede ervaring heb je een basis waaruit je kan vertrekken en dat ga je ‘toesnijden’ op de specifieke klant en de specifieke context. Tegelijkertijd leren we natuurlijk ook van de specifieke probleemsituaties van onze klanten. En dat kunnen we uiteindelijk ook weer gebruiken.’ Bij diensteninnovatie blazen management consultants dus nadrukkelijk hun partijtje mee. Vooral doordat zij een overzicht hebben over het hele veld en trucjes uit andere landen kunnen toepassen. De MNO-vestiging krijgt vaak een geheel nieuwe kijk op het concern. Consultants van management adviesbureaus zijn goed in staat om MNO vestigingen van hun door de concernleiding aangereikte tunnelvisie te ontdoen. Dat levert meestal open diensteninnovaties op.

Management adviesbureaus werken vanuit hun eigen competentie. Horizontale samenwerking op het gebied van innovatie (samenwerking tussen concurrerende KIBS bedrijven dus) komt betrekkelijk weinig voor. Als het gebeurt, dan meestal op uitdrukkelijk verzoek van de klant. Zo zei iemand van KMPG: ‘Actief partneren doen we niet. We doen wel dingen samen met BCG of zo, maar dan vraagt de klant het. Wij kiezen dus zelf niet. Dat doet de klant.’

185

Open innovatie komt echter wel voor met KIBS bedrijven die een aanvullende competentie hebben. Iemand van PWC merkt in dit verband op: ’Samenwerking tussen bredere groep dienstverleners dus ook ingenieurs, ontwikkelaars, etc. heeft zeker meerwaarde.’ Management adviesbureaus doen mondjesmaat aan open diensteninnovatie. Bovendien omarmen ze het begrip bepaald niet. In de wereld de consultants levert het begrip open innovatie vooral vraagstekens op. Of zoals een consultant het verwoordde: ‘Ik weet wat open is en ook wat innovatie is, maar als combinatie komt het me onbekend voor.’ In de interviews werd dan een korte introductie gegeven over de TU Eindhoven en de High Tech Campus, waar kleine high tech ondernemers kennis delen. Meestal begon er dan wel iets te dagen. Het werd in ieder geval duidelijk dat open diensteninnovatie geen concept is waar de consultant wereld zich echt mee bezig houdt. In de woorden van iemand bij BCG: ‘De term open diensteninnovatie zegt me niet zo veel, maar we gaan heus niet met McKinsey samenwerken of zo. We wisselen geen informatie uit met concurrenten wel met klanten. Ook informeel is het buitengewoon gescheiden en als we klaar zijn op vrijdag is borreltijd vaak al voorbij.. Dus een borrel met een collega van McKinsey is geen optie.’

Open diensteninnovatie tussen management adviesbureaus onderling is al helemaal niet aan de orde. Hier ligt overigens een verbindende taak voor kennisinstellingen. Dioor de KIBS in de Noordvleugel werd in dit verband het Holland Financial Centre genoemd. Kennisuitwisseling en innovatie loopt dikwijls over dit centrum. Bureaus zijn ook bereid hier geld in te stoppen, omdat de kosten om eigenstandig kennis up-to-date te houden wel erg hoog zijn. Maar ook daar overheerst een sceptische houding. Bij Tower Watson ziet men het zo:


‘Bij een keus tussen dingen voor HFC en een echte klant valt vaak toch de keuze voor de laatste. Daar leef je van en dat geldt ook voor de kennis.’ Het moge duidelijk zijn dat het begrip open innovatie dat in de wetenschappelijke literatuur en in beleidsdiscussies in toenemende mate een rol speelt bij de grote consultants niet gekend wordt. Men erkent dat het bij het techno cluster rondom Eindhoven van belang kan zijn, maar ziet zichzelf niet samenwerken met de concurrent.. Zelfs op sociaal gebied mijdt men elkaar bij voorkeur. Enige bereidheid bestaat er wel om via derde partijen zoals universiteiten of Holland Financial Centre kennis te delen en creëren al geldt ook hier een zekere huiver. Deze conclusie gaat ook op de ‘executive reserach bureaus’. Ook daar is open diensteninnovatie een weinig gebruikte werkwijze. Men kent het begrip van de klant, maar gebruikt het zelf nauwelijks: ‘In onze werkomgeving hoor je het begrip open innovatie niet. Ik heb het concept opgevangen toen Opstelten ons had gevraagd om eens te kijken of we ook een Rotterdam Valley zouden kunnen creëren.’ Ook bij Egon Zehnder gaat het begrip open innovatie niet dagelijks over tafel. Zeker niet samen met andere recruiters: ‘Met andere recruiters werken we al helemaal niet samen want dan krijgen we de NMA op ons dak. Het is wel een heel gesloten systeem.’

Soms wordt er wel samen opgetrokken met een andere KIBS bedrijf, zoals McKinsey, maar dan doen zij de cijfers en de strategie en de mensen van Egon Zehnder het bijbehorende personeel. Toch werkt men dan niet tegelijkertijd bij de klant, eerder achter elkaar aan. Diagonale relaties komen dus wel voor. Daarbij doet men ook dingen samen met universiteiten.

Zeker iemand vanuit ‘dot.com’ bij een Multinational plaatsen is erg lastig en in dat afstemmen zijn we goed.’ Bij AMROP was men nog stelliger: ‘Open innovatie kennen we niet en zal ook niet gebeuren. Kennis is toch ‘the cutting edge’. En al helemaal via samenwerking met andere headhunters: ‘We bemoeien ons absoluut niet met de andere consultants. Dat is not done! En CV’s rondpompen is een doodzonde.’ Bij H&S troffen we iemand met belangstelling voor het begrip open diensteninnovatie. Om goed te kunnen meedenken met de klant is goede informatievoorziening geboden. Men volgt topmanagers en bestuurders op de voet en tracht op die manier adequaat te kunnen meedenken bij de klant: ‘Wij hebben ongelofelijk veel informatie over alle bedrijven en soms spreken/noemen we ons ook wel ‘trusted advisor.’ Ook bij headhunters is het begrip ‘open diensteninnovatie’ nagenoeg onbekend. Na verdere introductie van het begrip gingen er wel bellen rinkelen, maar het deed het enthousiasme voor het concept niet toenemen. Headhunters verzekerden ons dat ze niet zaten te wachten op het delen van hun kennis. Ze geloven in ieder geval niet in samenwerking met andere bedrijven in hun branche. De kennis en de netwerken zijn nu net de zaken waarmee ze hun geld verdienen en die staan ze niet graag af. De belangstelling om samen te werken met andere headhunters is geheel afwezig maar incidenteel is samenwerking met strategiehuizen zoals BCG of McKinsey mogelijk maar dan nog veelal op suggestie van de klant. Samenwerking met universiteiten is zo nu en dan wel mogelijk en met de klant juist cruciaal.

‘Een voorbeeld van innovatie is dat een van onze cliënten zich meer wil richten op e-business. Ze willen een hele goede persoon hebben. Iemand moet dan wel in het bedrijf passen.

186


6. EINDCONCLUSIES Dit onderzoek gaat over de interacties tussen MultiNationale Ondernemingen (MNO’s) en Kennis Intensieve Zakelijke Diensten (KIBS) bedrijven. Het onderzoek spitst zich toe op de beoordeling van de Noordvleugel van de Randstad als ‘local host environment’. Deze aan Saskia Sassen (1991) ontleende term heeft betrekking op de waardering van de Noordvleugel als wereldstad. In het onderzoek naar wereldsteden telt men in een bepaalde stad traditioneel de aanwezige bedrijven en bedrijfsfuncties en zet die af tegen de aanwezigheid in andere steden. Dit levert een ‘ranking’ op steden. Iets dat in de loop van de tijd kan worden herhaald. Sassen benadrukt echter dat de interactie tussen MNO’s en KIBS bedrijven de kern vormen van de huidige wereldsteden. Tellen van de aanwezigheid van bedrijfsfuncties heeft weinig zin als de wereldeconomie steeds meer in het teken van netwerkrelaties staat. Netwerken die zowel de wereld omspannen als de eigen regio van de wereldsteden zelf. In dit onderzoek hebben we die relationele kant van de Noordvleugel als wereldstad bekeken. Binnen Nederland bevindt zich in de Noordvleugel van de Randstad de belangrijkste concentratie van MNO’s en KIBS bedrijven. De centrale vraag van dit onderzoek is of beide soorten bedrijven ook binnen de regio van de Noordvleugel geconcentreerd voorkomen en of deze eventuele geografische nabijheid betekenis heeft voor de uitwisseling van kennis tussen MNO’s en KIBS bedrijven en de eventueel hieruit voortvloeiende diensteninnovaties. Deze vraag is beantwoord via vier soorten onderzoek, namelijk door het vergelijken van spreidingspatronen van bedrijven, door het schatten van statistische verklaringsmodellen voor startende KIBS bedrijven, door een survey onderzoek onder KIBS bedrijven en door het voeren van diepte interviews bij MNO KIBS bedrijven. Voor dit onderzoek is qua type bedrijven een onderscheid gemaakt tussen MNO’s (van zowel buitenlandse als binnenlandse oorsprong), KIBS bedrijven (zowel na 2000 gestarte bedrijven als al langer bestaande bedrijven) en MNO-KIBS bedrijven. De algemene conclusie is dat de Noordvleugel van de Randstad weliswaar voor elk van de genoemde drie groepen een belangrijk nationaal concentratiegebied is, maar dat de spreiding van de drie groepen binnen de Noordvleugel slechts in beperkte mate overeenkomt. Zo zijn MNO’s meer gevestigd op internationale knooppunten (Schiphol, 187

haven van Amsterdam), KIBS bedrijven meer in binnensteden van beide grote steden (Amsterdam en Utrecht) en middelgrote steden (Amstelveen, Haarlem, Hilversum en Amersfoort) en MNO-KIBS bedrijven meer op specifieke (top)locaties langs snelwegen, zoals langs de A2 in Amsterdam Zuidoost en meer zuidelijker in Maarssen en Papendorp, langs de A9 bij Amstelveen en langs de A10 op de Zuidas. Deze MNO KIBS zijn gevestigd op wat Tordoir (2010) schakelpunten van het ‘daily urban system’ noemt. Opvallend is dat voor deze laatste categorie bedrijven de A1 van minder bepalende invloed lijkt te zijn dan de andere genoemde snelwegen. Kijkt men naar de relatieve oververtegenwoordiging van KIBS bedrijven dan vallen suburbane gebieden met een hoogwaardig woonmilieu op, zoals Kennemerland, Het Gooi en de Utrechtse Heuvelrug. Dit betreft een groot aantal kleine bedrijven (zzp-ers). De grote en dus internationaal opererende KIBS bedrijven bevinden zich, zoals gezegd, vaker langs de A2, A9 en A10. De afwijkingen in locatiepatroon tussen de drie typen onderzochte bedrijven doet vermoeden dat er door deze bedrijven weinig lokale agglomeratievoordelen zijn te behalen in de Noordvleugel van de Randstad. Ook de andere in het kader van dit project uitgevoerde onderzoeken leiden tot een kritische beoordeling van de betekenis van lokale agglomeratievoordelen binnen de Noordvleugel. Ten eerste omdat zulke voordelen vooral opgaan voor grote, en dus internationaal opererende KIBS bedrijven. Voor deze KIBS bedrijven is, evenals voor de MNO’s, de internationale reputatie van de locatie belangrijk. MNO’s en KIBS bedrijven houden bij hun vestigingsplaatskeuze rekening met dezelfde locatiefactoren. Men zou kunnen spreken van MNO-KIBS formaties (Visser & Atzema, 2008). De tweede reden heeft te maken met het effect van geografische nabijheid tot MNO’s op de overlevingskans van startende KIBS bedrijven. Dit effect is ook na controle van vele andere factoren weliswaar positief, echter zeer gering. Het negatieve effect van de nabijheid tot andere KIBS bedrijven is bovendien veel sterker. Startende KIBS bedrijven kiezen eerder voor een vestigingsplaats buiten de echte toplocaties, omdat die locaties voor hen te duur zijn en zij vanuit de alternatieve locaties evenzo goed MNO’s kunnen bereiken. KIBS bedrijven die de startfase overleven komen dus wel ruimtelijk geconcentreerd voor in de Noordvleugel, maar die locaties zijn niet per definitie de locaties


waar MNO’s en grote KIBS bedrijven bij voorkeur zijn gevestigd. De beschikbaarheid van zulke intermediair gelegen bedrijfslocaties in de Noordvleugel is van levensbelang voor startende KIBS bedrijven. Toch hebben MNO’s een direct effect op de overlevingskans van startende KIBS bedrijven. Uit het survey onderzoek blijkt dat onder KIBS bedrijven die de startperiode overleven zich opvallend veel oprichters bevinden met werkervaring bij buitenlandse MNO’s. Zij hebben daardoor ook vaker buitenlandse MNO’s als klant en zoeken vaker buitenlandse markten op. Hun kennis halen ze bij de klanten in binnenen buitenland en koppelen die vaker aan de lokale kennis bij instellingen zoals universiteiten. Niet geografische nabijheid maar cognitieve nabijheid, in de zin van overlappende kennisvelden, is de drijvende kracht achter deze uitwisseling van kennis tussen MNO’s en KIBS bedrijven. De betekenis van geografische afstand is slechts van indirect betekenis. Zo vinden KIBS bedrijven met internationale klanten de locatiefactoren 'Schiphol als internationale luchthaven' en 'de internationale sfeer van de binnenstad van Amsterdam' belangrijker dan KIBS met alleen Nederlandse klanten en worden deze locatiefactoren het meest gewaardeerd door KIBS gevestigd in en om Amsterdam. Bedrijven lijken dus te gaan zitten op locaties in de buurt van factoren die ze belangrijk vinden. Toch is hier sprake van een indirect effect, omdat alle KIBS bedrijven (ongeacht de locatie of categorie) geografische nabijheid van klanten even belangrijk vinden. KIBS bedrijven met (buitenlandse) MNO’s als klant vestigen zich daarom in de buurt van locaties die aantrekkelijk zijn voor MNOs. Naast de twee genoemde locatiefactoren speelt de beschikbaarheid van goed geschoold personeel daarbij een grote rol. KIBS bedrijven van oprichters met een arbeidsverleden bij multinationals zijn zich goed bewust van het belang van menselijk kapitaal en letten bij werving van personeel vaker op ondernemersvaardigheden van sollicitanten. Dus ook bij dit punt is cognitieve afstand tot de MNO’s van doorslaggevende betekenis. Klantrelaties en kennisrelaties met MNO’s gaan voor succesvolle KIBS bedrijven hand in hand. MNO’s fungeren in principe als ‘global pipelines’ van internationale kennis. Niet voor niets hebben KIBS bedrijven met MNO’s in de Noordvleugel als klant vaker klanten in het buitenland. Zij zijn in staat 188

de internationale kennis van hun MNO klanten te koppelen aan in de regio aanwezig kennisinstellingen. Het is opvallend dat het arbeidsverleden van de oprichters van de KIBS bedrijven daarbij doorslaggevend is. Zulke ondernemers waarderen de betekenis van menselijk kapitaal hoger. Zij letten er specifiek op dat nieuwe medewerkers een eigen internationale klantenkring meenemen, een arbeidsverleden hebben bij een multinationale onderneming en de op de wensen van de MNO’s aansluitende kennisvelden inbrengen. Deze ondernemers overwegen bovendien vaker om de komende vijf jaar een nieuwe vestiging te openen in de Noordvleugel en willen blijven investeren in diensteninnovatie. Beleidsmakers doen er goed aan juist deze KIBS bedrijven te koesteren, bijvoorbeeld door internationale netwerken en opleidingen te stimuleren die zich richten op kennis crossovers tussen MNO’s en KIBS bedrijven. Daarnaast is het voor de regio van groot belang om de internationale bereikbaarheid van de Noordvleugel zo veel mogelijk op peil te houden en zo veel mogelijk te verbeteren. KIBS bedrijven met buitenlandse multinational als belangrijkste klant waarderen de aanwezigheid van Schiphol hoger dan KIBS bedrijven die een Nederlandse multinational als belangrijkste klant hebben of helemaal geen multinational als klant hebben. Dit komt niet als een verrassing, want de literatuur over wereldsteden benadrukt immers het belang van internationale bereikbaarheid van stedelijke regio’s. Luchtvaartverbindingen zijn de belangrijkste variabele voor het onderhouden van zakelijke en dus kennisnetwerken tussen KIBS en hun mondiale klanten. Daarnaast wordt in de knooppunten het belang van regelmatig face-to-face contact van KIBS met hun wereldwijde klanten genoemd, waarbij de luchthaven maar ook internationale ‘fairs’ en congressen als belangrijke ontmoetingsplaatsen worden beschouwd. Gerenommeerde KIBS in de management advies en ‘headhunting’ markten bevestigen dat de betekenis van goede communicatie met de klant groter is dan de geografische nabijheid van de klant. MNO’s en KIBS bedrijven dansen als het ware met elkaar en zoeken elkaar daarom steeds op. Partnerkeuze is bij deze dans belangrijker dan de zitplaats van de partners. Men let tegelijkertijd op de bereikbaarheid van de MNO als klant en op de kwaliteit van concurrenten. Prestige en imago van de eigen vestigingsplek worden ingezet, maar


staan los van de geografische nabijheid tot de klant. Men kiest de vestigingsplaats eerder op gevoel dan op feiten, al is het onderscheid tussen beide niet altijd gemakkelijk te maken. De keuze is verder vaak een kwestie van imitatie. Evenals de succesvol gestarte KIBS bedrijven hechten de gerenommeerde KIBS bedrijven veel strategisch belang aan de beschikbaarheid van goed geschoold en gemotiveerd nieuw personeel. De vestigingsregio (Noordvleugel) wordt hiervoor ingezet, soms ook de vestigingsplaats (Zuidas). De meeste arbeidsmobiliteit is tussen MNO-klanten en KIBS bedrijven, meer dan tussen KIBS bedrijven onderling. Zo beschouwd heeft het ontwikkelen van clusters van KIBS bedrijven (‘campussen’) weinig zin. Het samenvallen van klantrelaties en kennisrelaties tussen MNO’s en KIBS bedrijven betekent dat de hieruit voortvloeiende diensteninnovaties bij de MNO klant plaatsvinden en niet bij de KIBS bedrijven. KIBS bedrijven gebruiken de opgedane kennis wel bij de volgende klant, meestal wederom een MNO. Het arbeidsverleden bij MNO’s van de oprichters van KIBS bedrijven en de arbeidsmobiliteit van kenniswerkers tussen MNO’s en KIBS bedrijven zijn in deze markt de belangrijkste kanalen voor de regionale diffusie van diensteninnovaties. Dit verschilt wezenlijk van de regionale diffusie van innovatie in de industrie, waar kennisnetwerken binnen de regio tussen toeleveranciers en uitbesteders en tussen bedrijven in dezelfde sector onderling veel belangrijker zijn. Een uit deze constatering volgend aandachtspunt voor beleidsmakers is dat daardoor de diffusie van kennis en dus diensteninnovaties zich onvoldoende spreidt binnen de regio. De scharnierfunctie van KIBS tussen internationale klanten en lokale markten blijft veelal beperkt tot de eigen KIBS organisatie en wordt nauwelijks gedeeld met andere bedrijven in de regio. De internationale informatie en kennisvoorziening is en blijft in eerste instantie iets voor intern gebruik.

weglekeffecten dan voordelen in de vorm van collectieve leerprocessen in de sector zelf. Vanuit de regio geredeneerd ligt hier een taak voor de overheid om samen met kennisinstellingen de diffusie van kennis en innovatie steviger ter hand en open diensteninnovatie te bevorderen. Het lijkt daarbij het meest tactisch om contact te zoeken met MNO’s en hun behoefte aan diensteninnovatie te peilen. Op basis daarvan kan men proberen KIBS bedrijven te interesseren voor een gezamenlijke regionale strategie. Voorshands moet men echter rekening houden met een gereserveerde houding in deze van KIBS bedrijven. De interactie tussen MNO’s en KIBS bedrijven is intensief en verloopt vooral via de arbeidsmarkt. Klantrelaties en kennisrelaties gaan daarbij hand in hand. De diensteninnovaties die hiervan het gevolg zijn, vinden vooral bij de MNO klant plaats. Deze relaties zijn een stimulans voor KIBS bedrijven om zich nadrukkelijker op internationale markten te profileren. Het hebben van een internationaal vestigingsnetwerk is daarvoor cruciaal. Ondanks, en misschien wel dankzij, de intensieve uitwisseling van kennis tussen MNO’s en KIBS bedrijven is de regionale diffusie van deze kennis gering. Er is daarom in deze markt vooralsnog nauwelijks sprake van open diensteninnovaties. De kennisvraag van in de Noordvleugel gevestigde MNO’s vormt waarschijnlijk de belangrijkste hevel om meer open diensteninnovaties van de grond te krijgen. De regionale economie van de Noordvleugel zal hiervan profiteren, al lijkt de economie van de regio Amsterdam daar meer garen bij te spinnen dan de economie van de regio Utrecht.

Dit verklaart ook waarom men bij de KIBS bedrijven diensteninnovatie niet als een open systeem opvat. Open innovatie in de zin van gezamenlijk lokale hulpbronnen exploiteren, ideeën exploreren en kennis uit te wisselen om daarmee de eigen competenties te verbeteren gebeurt in de specifieke relatie tussen MNO en KIBS bedrijven. Dit vereist maatwerk toegesneden op de wensen van de klant. Het delen van kennis met andere KIBS bedrijven levert eerder nadelen op in de vorm van 189


BIBLIOGRAFIE Alderson, A.S., Beckfield, J. And Sprague-Jones, J. (2010), Intercity relations and globalisation: the evolution of the global urban hierarchy, 1981- 2007, Urban Studies, 47 (9), pp.1899-1923 Aslesen, H.W. and S.-E. Jakobson, (2006), The role of proximity and knowledge interaction between head offices and KIBS, Tijdschrift voor de Sociale en Economische Geografie, 98 (2): 188-201. Atzema, O., Goorts, A. And C. De Groot (2011), The Amsterdam Family of Clusters. Een economische herpositionering van elf kansrijke clusters in de Metropoolregio Amsterdam. Onderzoek in opdracht van Bestuursforum Schiphol, Utrecht: Universiteit Utrecht. Avnimelech, G. And Feldman, M.P. (2010), The Regional Context of Corporate Spawning, Paper presented at the DRUID Summer Conference on ‘Opening up Innovation. Strategy, Organization and Technology’, Imperial College London Business School, 16-18 June 2010. Barrios, S., Görg, H. And Strobl, E. (2006). Multinationals’ Location Choice, Agglomeration Economies, and Public Incentives. International Regional Science Review 29(1): 81-107. Bathelt, H., A. Malmberg & Maskell, P. (2004), Clusters and knowledge: local buzz and global pipelines and the process of knowledge creation, Progress in Human Geography 28:31-56. Beaverstock, J.V., Doel, M.A., Hubbard, P.J. and P.J. Taylor (2002), ‘Attending to the world: competition, cooperation and connectivity in the World City Network’, Global Networks, 2(2), 111132. Beaverstock J.V. Hall. S.J. and T. Wainwright (2010), The global super rich. Private wealth management and the city of London, GAWC research bulletin 389. Boschma, R.A. (2005), Proximity and innovation: a critical assessment, Regional Studies 39, 61-74. Boston Consultancy Group- BCG (2008), Hoofdkantoren een Hoofdzaak. Tijd voor een Industriepolitiek nieuwe stijl, Amsterdam: BCG. Bennett, R.J., Bratton, W.A. and P.J. Robson (2000), Business Advice: The Influence of Distance, Regional Studies 34 (9): 813-828. Beyers, W., Alvine, M.J. and E.G. Johnson (1985). The Service Economy. Export of Services in the

190

Central Puget Sound Region, Seattle: Central Puget Sound Economic Development District. Brüderl, J., Preisendorfer, P. And R. Ziegler (1992), Survival chances of newly founded business organizations, American Sociological Review, 57 (2): 227-242 Coe, N.M., Townsend, A.R. (1998), Debunking the Myth of Localized Agglomerations: the Development of a Regionalized Service Economy in South-East England, Transactions of the Institute of British Geographers 23: 385-404. Daniels, P.W. (1993), Service Industries in the World Economy, Oxford: Blackwell. Dekker W. (2011), Ten strijde tegen het old boys network. In de Volkskrant van 24-5-2011. Den Hertog, P.D. (2000), ‘Knowledge-intensive business services as co-producers of innovation’, International Journal of Innovation and Management 4 (4): 491-528 Den Hertog, P. D. (2010), Managing Service Innovation; firm-level dynamic capabilities and policy options. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam (proefschrift) Derudder, B. And P.J. Taylor (2005) ‘The cliquishness of world cities’, Global Networks, 5(1) 71-91. Derudder, B., Taylor, P.J., Ni, P., De Vos, A., Hoyler, M., Hanssens, H., Bassens, D., Huang, J., Witlox, F., Shen, W. And Yang, X. (2010), Pathways of Change: Shifting Connectivities in the World City Network, 2000 – 2008, Urban Studies, 47(9), pp. 1861-1877 Derudder, B. And F. Witlox (2005), An appraisal of the use of airline data in assessing the World City Network: A research note on data, Urban Studies, 42(13), pp. 2371-2388. Drennan, M. (1991), The decline and rise of the New York economy, In: Mollenkopf, J.H. and M. Castells (eds.), Dual City. Restructuring New York. New York: Russell Sage Foundation. Duranton G. & H.G. Overman, (2005), Testing for localization using micro-geographic data, Review of Economic Studies, vol 72.,pp.1077-1106.oktober 2005. Figueiredo, O., Guimarães, P. And Woodward, D. (2002). Home-Field Advantage.: Location Decisions of Portuguese Entrepreneurs. Journal of Urban Economics 52(2): 341-361.


Friedmann, J. (1986), The world city hypothesis, Development and Change, 17(1), pp. 69-83. Glaeser, E.L., Kallal, H.D., Scheinkman, J.A. and Shleifer, A. (1992). Growth in Cities. Journal of Political Economy 100(6): 1126-1152. Glaeser, E.L. (2011), The Triumph of the City. New York: Penguin Press. Guimarães, P., Figueiredo, O. And Woodward, D. (2000). Agglomeration and the Location of Foreign Direct Investment in Portugal. Journal of Urban Economics 47: 115-135. Hall, P. (1966), The World Cities. London: Heinemann. Head, K., Ries, J. And Swenson, D. (1995). Agglomeration Benefits and Location Choice: Evidence from Japanese Manufacturing Investments in the United States. Journal of International Economics 38: 223-247. Hipp, C. (1999), Knowledge-Intensive Business Services in the New Mode of Knowledge Production, AI & Society 13: 88-106. Hymer, S. (1972), The Multinational Corporation and the Law of Uneven Development. In: Bhagwati, J.N. (ed.). Economics and World Order, p.113-140, New York: Macmillan Jacobs, W., Koster, H.R. and F. Van Oort (2011), Regional startups of knowledge-intensive business services and proximity to mnes, Paper presented at the Annual Conference of the Association of American Geographers (AAG), Seattle, WA, April

Muller, E. And D. Doloreux (2009), What We Should Know about Knowledge-Intensive Business Services, Technology in Society 31:64-72. Muller, E. And A. Zenker (2001), Business services as actors of knowledge transformation: the role of KIBS in regional and national innovation systems, Research Policy 30: 1501-1516. Nanda A. And K. Morrel (2004), Strategic review at Egon Zehnder International (A), Harvard Business School. OECD (2005), Growth in Services. Fostering Employment, Productivity and Innovation, Paris: OECD. Raspe, O. And F. Van Oort (2006), The knowledge economy and urban economic growth, European Planning Studies, 14 (9), 1209-1232. Rozenblat, C., and D. Pumain (1993), The location of multinational firms in the European urban system, Urban Studies 30 (10), pp. 1691-1709. Rosentahl, S.S. and Strange, W.C. (2003). Geography, Industrial Organisation, and Agglomeration. Review of Economics and Statistics 85(2): 377-393. Rychen, F. And J-B. Zimeremann (2008), Clusters in the global knowledge-based economy: Knowledge gatekeepers and temporary proximity, Regional Studies 42 (6); 904/ Sassen S. (1991), The global city: New York, London and Tokio . Princeton University Press, Princeton.

Jones, A. (2002), The ‘global city’ misconceived. The myth of ‘global management’ in transnational service firms, Geoforum 33 (3): 335-350

Sassen, S. (2010), Global inter-city networks and commodity chains: any intersections?, Global Networks 10 (1): 150-63.

Keeble, D. And L. Nachum (2002), Why do business service firms cluster? Small consultancies, clustering and decentralization in London and southern England, Transactions of the Institute of British Geographers 27 (1): 67-90.

Shearmur, R. And Alvergne, C. (2002), Intrametropolitan patterns of high-order business service location: a comparative study of seventeen sectors in Ile-de-France, Urban Studies 39: 11431163.

Koch A. And T. Stahlecker (2006), ‘Regional innovation systems and the foundation of knowledge intensive business services. A comparative study in Bremen, Munich and Stuttgart, Germany’, European Planning Studies 14 (2): 123146.

Shearmur, R. And Doloreux, D. (2008), Urban hierarchy or local buzz? High-order producer services and (or) knowledge-intensive business service location in Canada, 1991-2001, The Professional Geographer 60: 333-55.

Lambregts, B. (2008), Geographies of knowledge formation in mega-city regions: some evidence from the Dutch Randstad, Regional Studies 42 (8): 11731186.

191

Stam, E. (2007), Why Butterflies Don’t Leave: Locational Behaviour of Entrepreneurial Firms, Economic Geography, 83 (1), p. 27-50.


Strambach, S. (2008), Knowledge-Intensive Business Services (KIBS) as Drivers of Multilevel Knowledge Dynamics, Int. J. Services Technology and Management, 10: 152-174.

BIJLAGE

Sturdy A., Alvesson M. Karreman D and K.Handley (2009), Unpacking the clients: construction, positions and client consultancy dynamics. Scandinavian Journal of Management. Vol. 25, issue 3, sept. 2009, pp.253-263.

Management adviesbureaus Ernst & Young Amsterdam Boston Consultancy Group Amsterdam PriceWaterhouse & Cooper Utrecht KPMG Amstelveen KPMG Amstelveen Tower Watson Amsterdam Roland Berger Strategy Consultants Amsterdam Deloitte Amstelveen AT Kearney Amsterdam

Taylor, P.J. (2004), World City Networks, A Global Urban Analysis, London: Routledge. Tordoir P. P. (2010). Softnomics of the Sustainable City. In S. Buijs, W. Tan & D. Tunas (Eds.), Megacities. Exploring a sustainable future (pp. 8992). Rotterdam: 010.2010), Van Oort, F., I. Van Aalst, B. Lambregts and E. Meijers (2010), Clusters en netwerkeconomie in de Noordvleugel van de Randstad. Eindrapportage, Utrecht: Universiteit Utrecht. Visser E.J & O. A.L.C Atzema, (2008) With or without clusters: Towards a differentiated and combined network approach to stimulating innovation. European Planning Studies 16 (9). Also available as a PEEG Working Paper 07.05

Lijst van geïnterviewde bedrijven:

Headhunters Egon Zehnder Heidrick & Struggles AMROP Boyden International Maes & Luneau ES Kienbaum EC Group Odgerts & Berntsson Russel Reynolds

Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam

Wall, R.S. (2009), Netscape: Cities and Global Corporate Networks. Rotterdam: ERIM phd Series 169 Wood, P. (2002), Knowledge-intensive Services and Urban Innovativeness, Urban Studies 39 (5/6): 993-1002 Wood, P. (2009), Service competitiveness and urban innovation policies in the UK: the implications of the ‘London Paradox’, Regional Studies 43 (8): 1047-1059. Wijnen J.F. (2011), Kantoor uit, balletje slaan en scoren. In: Financieel Dagblad, 22-1-2011. De Zoza’s (2010) ZO Zuidas, Over werk & achterklap in de Amsterdamse kantoorjungle, Pearson, Amsterdam.

192


193


Prof. Dr. Oedzge Atzema Dr. Wouter Jacobs Frank van Dongen Msc Dr. Ton van Rietbergen Dr. Leo van Grunsven

Recommend Documents