Procesy malých a středních podniků a jejich vztahy podle podnikatelské činnosti1 Marie Duspivová2 – Jaroslav Vrchota3
Processes of small and medium-sized enterprises and their relations according to business activities Abstract The transition from functional to process management is becoming the domain of small and medium-sized enterprises, which play a major role in today's economy. This paper is based on research results of scientific project and focuses on process management and competitive advantage of small and medium enterprises. The aim of this article is to statistically analyze the causal effect between monitoring processes and business activities. Key words process management, business activities, competitiveness JEL Classification: M10 Úvod Dnešní doba je typická svými neustálými změnami souvisejícími s přehodnocováním zaběhlých způsobů myšlení a řízení. Tato diskontinuita, turbulentnost charakteristická zlomovými vývoji vnějšího prostředí zamezuje podnikům provádět dlouhodobé predikce a stále více je nutí zaměřovat se na operativní rozhodování, které podporuje procesní řízení uvnitř organizace. Tento příspěvek vychází z výsledků výzkumu GAJU 068/2010/S a zaměřuje se na procesní řízení a konkurenční výhody malých a středních podniků. Cílem příspěvku je statisticky analyzovat kauzální efekt mezi sledováním procesů a podnikatelskou činností, dále analyticky popsat míru uplatnění procesního řízení, hodnocení jednotlivých procesů a sledované konkurenční výhody, které jsou zjišťovány malými a středními podniky, v rámci vybraných podnikatelských činností. 1
Literární přehled
V dnešní globální ekonomice, která se neustále rozrůstá a vyvíjí, již není prostor pro podniky, které stále lpějí na starých a zkostnatělých strukturách a přístupech. Moderní podniky musí aktivně usilovat o svůj rozvoj a otevřít se svému okolí, vyhledávat
1
GAJU 068/2010/S „Procesní management a možnsoti jeho zavedení v malém a středním podnikání“. Ing. Marie Duspivová, Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Ekonomická fakulta, katedra řízení, Studentská 13, 37005 České Budějovice,
[email protected] 3 Ing. Jaroslav Vrchota, Ph.D., Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Ekonomická fakulta, katedra řízení, Studentská 13, 37005 České Budějovice,
[email protected] 2
1
v něm příležitosti ke změnám a nebát se jich využít ve svůj prospěch (Reinhardt, 1998). Zcela nezbytnou se stává orientace na zákazníky, kterou zajišťuje správně nastavené procesní řízení organizace, jež jak řekl Burlton (2001) se společně s informacemi, technologií a lidskými zdroji stává aktivy každé organizace. Díky správně koncipovanému řízení uvnitř organizace, které je ve shodě s jeho strategií dokáže podnik udržet krok s dynamickým vývojem trhu. Zaručenou cestou k dosažení úspěchu je cíleně vyhledávat příležitosti ke změnám a neustále vylepšovat procesy, které budou nositeli vysoké hodnoty pro zákazníka (Rolínek, 2008). Přechod od funkčního managementu k procesnímu se postupně stává i doménou malých a středních podniků, které se dle Trunečka (2004) orientují na tři základní principy: proces, práci a podnik. Jak doplňuje Staňková (2007) malé a střední podniky jsou charakteristické svou výraznou závislostí na místním prostředí, zde nabírají většinu zaměstnanců a v místě či blízkém okolí mají také většinu zákazníků. Malé a střední podniky hrají nezastupitelnou roli v hospodářství každé země, lze je považovat za hnací motor hospodářství, jelikož vytváří zdravé konkurenční prostředí na trhu, jsou významným zdrojem pracovních příležitostí, podporují ekonomický rozvoj a jsou stabilizačním prvkem pro společnost (Veber, 2005). Důležitost malých a středních podniků pro hospodářství jednoznačně potvrzují statistické údaje (Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2009): v roce 2009 tvořily 99,83 % všech ekonomicky aktivních subjektů, z 62 % se podílejí na celkové zaměstnanosti a v oblasti mezinárodního obchodu přispívají k celkovému vývozu více než z 50 %, přičemž z produktů a služeb importovaných do ČR směřuje do tohoto sektoru přes 57 %. Při definování, zda podnik náleží do kategorie malých a středních podniků, jsou v současnosti využívána nejčastěji 3 kritéria, jež vycházejí z nařízení Evropské komise č. 800/2008Z (Páteřní manuál OPPI, 2010; Nařízení Komise (ES) č. 800, 2008): počet zaměstnanců, finanční kritéria (výše obrat, respektive aktiv) a závislost podniku na jiných subjektech. Mezi hlavní přednosti malých a středních podniků patří jejich flexibilita na změny potřeb zákazníků, tato výhoda je nejúčinnějším nástrojem, který mohou tyto podniky uplatňovat vůči nadnárodním organizacím (Učeň, 2008). Dle Synka (2002) a Vebera (2005) lze jako další výhody zmínit: Schopnost absorpce pracovní síly, zájem na budování dobrých vztahů, jednoduchou organizační strukturu a seberealizaci. Oproti tomu za jejich nedostatky jsou vnímány (Veber, 2005; Vojík, 2010): slabé finanční zázemí, citlivost na legislativní úpravy, slabá vyjednávací pozice, vysoké pracovní vytížení vedoucího pracovníka a konkurenční pozici na trhu. Konkurenceschopnost se stala zavedeným pojmem, a jak říká Blažek (2007): „obsah tohoto pojmu se stává značně mnohoznačným až vágním“. Z toho důvodu je nutné uvést definici (Blažek, 2007; Mikoláš, 2011; Suchánek, 2011): Konkurenceschopnost lze charakterizovat jako vlastnost, která podniku umožňuje obstát v soutěži s jinými subjekty na trhu, především na trhu výrobků a služeb, ale i na trhu práce a na kapitálovém trhu. K definování proč je podnik na trhu úspěšný, či nikoliv napomáhá určení konkurenční výhody (Suchánek, 2011). Názor, že podnik si zabezpečí úspěch vytvořením relevantní a udržitelné konkurenční výhody, rozšířil v minulém století Michael Porter (1994). V současné době však není žádná výhoda udržitelná a jejich významnost velmi rychle pomíjí. Proto podniky nespoléhají jen na jednu výhodu, ale pokouší se je postupně vrstvit jednu na druhou a vytvářet tak synergické efekty. Právě proto, že podniky mohou získat konkurenční výhodu v mnoha různých oblastech, je důležité správně procesně nastavit systém fungování celé společnosti, aby jednotlivé 2
oblasti byly co nejefektivněji propojeny. Úspěšný podnik využívá souboru několika výhod, které se vzájemně posilují a vztahují se jedné výchozí myšlence, která by měla být popsána ve strategii každé organizace (Kotler, 2007). Tudíž konkurent, který by okopíroval pouze část těchto technik, by nemohl uspět a dosáhnout stejné výhody.
2
Metodický postup
Jak již bylo řečeno, cílem příspěvku je statisticky analyzovat kauzální efekt mezi sledováním procesů a podnikatelskou činností, dále analyticky popsat míru uplatnění procesního řízení, hodnocení jednotlivých procesů a sledované konkurenční výhody, které jsou zjišťovány malými a středními podniky, v rámci vybraných podnikatelských činností. Pro tento příspěvek byla využita data získaná v rámci projektu GAJU 068/2010/S „Procesní management a možnosti jeho zavedení v malém a středním podnikání“. Výzkumu se zúčastnilo 190 nahodile vybraných malých a středních podniků Jihočeského kraje. Pomocí strukturovaného dotazníku se zjišťovaly základní charakteristiky podniku a prvky procesního řízení, které byly detailněji zkoumány v rámci procesů a subprocesů. Dotazníkové šetření probíhalo v průběhu září roku 2010 až dubna roku 2011 a bylo doplněno o hloubkové rozhovory s vedoucími pracovníky. V rámci tohoto příspěvku jsou nadále rozebírány procesy marketingu (tento proces sleduje celkem 94 % zkoumaných podniků), produkce (tento proces je sledován celkem 83 % podniků), personálního řízení (celkem ho sleduje 94 % podniků) a finančního řízení (tento proces sleduje celkem 94 % podniků), včetně jejich hodnocení vedoucími pracovníky a majiteli již zmíněných podniků. Hodnocení realizovali na škále 0 – 100 %, kdy 0 % znamená buď nezavedení daného procesu, nebo absolutní nespokojenost s daným procesem a 100 % naopak značí absolutní spokojenost se zavedeným procesem. Zkoumaný vzorek malých a středních podniků byl pro účely tohoto článku rozdělen na základě podnikatelské činnosti, kdy bylo využito metodiky dle CZ-NACE, avšak ve zjednodušené podobě. V rámci sekundárního sektoru ekonomiky se jedná o podnikatelské činnosti obchod (13 % zkoumaných podniků), služby (19 % zkoumaných podniků), stavebnictví (26 % zkoumaných podniků) a výroba (41 % zkoumaných podniků). Dále se v příspěvku pojednává i o míře uplatnění procesního řízení, což je složený ukazatel několika faktorů, které byly násobeny určitou vahou (0,05; 0,1; 0,14) dle důležitosti pro procesní řízení. Mezi faktory bylo zahrnuto, zda má podnik vypracovanou strategii, zda je strategie vypracována písemně, zda jsou strategie rozpracovány do plánů, jestli má podnik zpracovanou procesní mapu, zda má podnik vymezeny u procesů ukazatele výkonnosti, zda je výkonnost procesů pravidelně hodnocena. Mezi další faktory bylo zahrnuto, zda má podnik zaveden systém ISO norem, zda se v podnicích vyskytuje outsourcing, zda je podnik integrován do dodavatelských sítí a zda probíhá integrace odběratelů formou zakázkové výroby nebo poskytování služeb. Výsledek se pohybuje v intervalu od 0 do 1, kdy 0 znamená, že daný podnik procesní řízení má na nulové úrovni, zatímco 1 vyjadřuje, že procesní řízení je v tomto podniku doslova stoprocentní. Výsledné míry uplatnění procesního řízení byly rozděleny do následujících intervalů: do intervalu 0 – 0,2 byla zařazena 2 % zkoumaných podniků; v intervalu 0,201 – 0,4 se umístilo 19 % zkoumaných podniků; v intervalu 0, 401 – 0,6 3
se nalézá 31 % zkoumaných podniků; v intervalu 0, 601 – 0,8 se nachází 29 % zkoumaných podniků; a do intervalu 0,801 – 1 se zařadilo 19 % z celkového počtu zkoumaných podniků. Zkoumaná data byla statisticky zpracována a analyzována v programech MS Excel 2010 a Statistica 10. Analyzovány byly relativní a absolutní četnosti doplněné o grafické analýzy. Z důvodu, že data nesplňují parametry pro využití pravděpodobnostních statistických metod, pro analýzu kauzálního efektu mezi sledováním procesů a podnikatelskou činností byla využita neparametrická (nepravděpodobnostní) metoda Kruskal-Wallisův test (testové kritérium H(stupně volnosti df, počet pozorování N)). Data byla analyzována na hladině významnosti α = 0,05, tedy výsledky jsou prezentovány s 95 % pravděpodobností. Nulová hypotéza ( ) tvrdí, že mezi sledováním procesů a podnikatelskou činností není žádný vztah, zatímco alternativní hypotéza ( ) vyjadřuje, že mezi vzorky existuje rozdíl, tedy je tam jistý vztah. Platnost hypotéz byla vyvozena na základě hodnoty p-value. V případě zamítnutí nulové hypotézy ve prospěch alternativní byl k analýze zjištěného vztahu využit korelační koeficient r(
3
Výsledky a diskuse
3.1 Sledování procesů podle podnikatelských činností včetně jejich kauzálních vztahů Většina výzkumů k problematice procesního řízení se týká velkých podniků a korporací, což se Evropská komise snaží v současné době změnit a realizuje i výzkumy zaměřené na malé a střední podniky (Tomek, Vávrová, 2009). Podle Blažka (2007) z těchto výzkumů vyplynulo, že malé a střední podniky již mají mnohé prvky procesního řízení, ale jedná se většinou o aktivity příležitostné, lokální a nenavázané na strategie podniku. Tab. 1
Sledování procesů podle podnikatelských činností Sledování procesů
Podnikatelské činnosti
Zastoupení činnosti
Marketing
Produkce
Personální řízení
Finanční řízení
Obchod
13 %
100 %
52 %
100 %
100 %
Služby
19 %
97 %
68 %
97 %
92 %
Stavebnictví
26 %
94 %
92 %
96 %
98 %
Výroba
41 %
91 %
94 %
90 %
91 %
Zdroj: vlastní zpracování
4
Jak vyplývá z tab. 1, většina zkoumaných malých a středních podniků sleduje hlavní procesy, kterými jsou marketing, produkce, personální řízení a finanční řízení. Pokud se pozornost zaměří na podnikatelskou činnost obchodu, dané podniky sledují procesy stoprocentně, kromě procesu produkce (52 %). Proces produkce sledují méně často také podniky poskytující služby (68 %). Stavební a výrobní podniky pak sledují všechny procesy z více jak 90 %. Kauzální efekty sledování procesů mezi vybranými malými a středními podniky podle čtyř kategorií podnikatelských činností byly zkoumány pomocí neparametrické statistické metody Kruskal-Wallisova testu. Nejprve byl testován vztah sledování procesu marketing v rámci podnikatelských činností.
Jako druhý byl testován vztah sledování procesu personální řízení opět v rámci podnikatelských činností.
Dále byl testován vztah sledování procesu finanční řízení a podnikatelských činností.
U výše uvedených testování je na základě získaných dat s 95% pravděpodobností nutné pokaždé potvrdit nulovou hypotézu, tedy že mezi zkoumanými proměnnými není žádný vztah. Jako poslední byl testován vztah procesu produkce a vybraných podnikatelských činností.
Na základě zkoumaných dat se s 95% pravděpodobností podařilo zamítnout nulovou hypotézu ve prospěch alternativní, která tvrdí, že mezi zkoumanými proměnnými existuje vztah. Tento vztah byl dále analyzován pomocí korelačního koeficientu r.
5
Korelační koeficienty ukázaly závislost sledování procesu produkce mezi jednotlivými podniky podle podnikatelských činností. Nejsilnější podobnost byla zjištěna u podniků působících v obchodě a službách (100 %), dále u podniků působících ve stavebnictví a ve výrobě (87,3 %). U podniků působících v obchodě a ve výrobě, stejně tak ve službách a ve výrobě byla závislost stanovena shodně (52 %). Nejnižší podobnost pak byla u stavebních a obchodních podniků (45,5 %), přičemž stavební podniky a podniky poskytující služby měly tutéž závislost.
3.2 Míra uplatnění procesního řízení v rámci podnikatelských činností Z obr. 1 je patrné, že z celkového počtu sledovaných podniků jen nízké procento z nich spadá do intervalu 0 – 0,2. Z podnikatelských činností obchod a stavebnictví je to 0 %, z výroby pouze 3 % podniků a u služeb se jedná o 5 % podniků. Obr. 1
Intervaly míry uplatnění procesního řízení v rámci sledovaných podnikatelských činností
Zdroj: vlastní zpracování Nejvíce podniků, zabývajícími se obchodem, spadá do intervalu 0, 401 – 0,6 (36 % podniků), stejně tak je to i u podniků poskytující služby (41 %) a stavebních podniků (32 %). Výrobní podniky se nejčastěji zařazovaly do intervalu 0,601 – 0,8 (38 % z těchto podniků). Největší relativní četnost v intervalu 0,801 – 1 se objevuje opět u výrobních podniků (celých 23 %), zatímco u ostatních podnikatelských činností byla četnost nižší (18 a 19 %).
6
3.3 Hodnocení procesů v rámci sledovaných podnikatelských činností Na základě hloubkových rozhovorů s majiteli a vedoucími dotazovaných podniků byly zjištěny informace o jejich hodnocení procesů, které jejich podniky sledují. Pro účely tohoto příspěvku bylo hodnocení rozděleno do pěti intervalů. Je nutné podotknout, že uvedené hodnocení se týká pouze úrovně zavedení sledovaných procesů a ne výsledků ukazatelů, kterými se podniky v rámci subprocesů zabývají. Obr. 2
Intervaly hodnocení procesu marketing v rámci sledovaných podnikatelských činností
Zdroj: vlastní zpracování Z obr. 2 je patrné, že proces marketing sledují a ohodnocují všechny podnikatelské činnosti. Dalo by se říci, že proces, se kterým úzce souvisí marketingové strategie, mají nejlépe zpracované obchodní podniky, jelikož tento proces sami nejlépe hodnotí (48 % z nich tento proces ocenilo mezi 81 – 100 %). Podniky, poskytující služby nebo zabývajícími se stavebnictvím a výrobou, tento proces nejčastěji hodnotili mezi 61 – 80 % (konkrétně činnost služby 30 %, stavebnictví 36 % a výroba 33 %). Jak je vidět z obr. 3, obchodní podniky proces produkce příliš kladně nehodnotí. 48 % dokonce spadá do kategorie 0 – 20 %, přesněji řečeno 48 % z nich tento proces vůbec nesleduje (viz tabulka 1). Je logické, že nejlépe tento proces hodnotí výrobní podniky (45 %). 37 % výrobních podniků pak tento proces oceňuje mezi 61 – 80 %. V rámci stavebnictví také většina podniků tento proces hodnotí kladně, konkrétně 42 % se nalézá mezi 61 – 80 % a 40 % z nich je v intervalu 81 – 100 %.
7
Obr. 3
Intervaly hodnocení procesu produkce v rámci sledovaných podnikatelských činností
Zdroj: vlastní zpracování Obr. 4
Intervaly hodnocení procesu personálního řízení v rámci sledovaných podnikatelských činností
Zdroj: vlastní zpracování
8
Je zajímavé, že všechny podniky, bez rozdílu podnikatelské činnosti, hodnotí proces personálního řízení v intervalu 81 – 100 % nejčastěji (46 % stavebních podniků, 47 % výrobních, 48 % obchodních a 51 % podniků poskytujících služby). Z obr. 4 je dále patrné, že všechny podnikatelské činnosti se vyskytují v intervalu 61 – 80 % na druhém místě relativních četností hodnocení, tedy v rozmezí od 27 do 44 %, podle činností, kterými se zabývají. Obr. 5
Intervaly hodnocení procesu finančního řízení v rámci sledovaných podnikatelských činností
Zdroj: vlastní zpracování Obdobně, jako proces personálního řízení, hodnotí podniky i proces finančního řízení (viz obr. 5). Většina podniků posuzuje tento proces kladně, tedy nejvyšší relativní četnosti se vyskytují v intervalech 61 – 80 % a 81 – 100 %. Konkrétně nejčastěji v intervalu 81 – 100 % se nalézají podniky poskytující služby (51 % z nich), dále se jedná o obchodní podniky (48 %), výrobní podniky (47 %) a stavební podniky (46 %).
3.4 Konkurenční výhody v rámci podnikatelských činností Podle různých autorů (např. Freeman, 1984; Kotler a Keller, 2007; Nenadál, 2004; Porter, 1994) mezi nejčastější konkurenční výhody patří: mimořádná kvalita, rychlost, bezpečnost, poskytování výjimečných služeb, design, spolehlivost spojené s nižšími náklady, cena, služby, atd., přičemž typičtější je určitá jedinečná kombinace těchto složek, což potvrzují i výsledky tohoto výzkumu, jelikož žádná firma neuvedla pouze jednu konkurenční výhodu, ale několik. 9
Tab. 2
Sledované konkurenční výhody v rámci vybraných podnikatelských činností Četnost
Sledované konkurenční výhody
sledování
Sortiment
Podnikatelské činnosti obchod
služby
stavebnictví
výroba
37 %
60 %
35 %
34 %
33 %
Kvalita práce
36 %
16 %
30 %
46 %
40 %
Flexibilita
22 %
20 %
14 %
26 %
23 %
Know-how
16 %
4%
30 %
6%
19 %
Dobré jméno firmy
9%
20 %
8%
10 %
6%
Kvalita zaměstnanců
8%
24 %
11 %
10 %
0%
Osobní přístup
8%
0%
14 %
2%
12 %
Spolehlivost
6%
12 %
3%
10 %
4%
Komplexnost
5%
12 %
3%
8%
4%
celkem
Zdroj: vlastní zpracování Z tab. 2 je patrné, že jako svou konkurenční výhodu vidí podniky nejčastěji v sortimentu svého zboží, výrobků, či služeb a to z 37 % všech sledovaných podniků. Z 36 % si pak považují kvality práce, z 22 % se jedná o flexibilitu. Jako další konkurenční výhody se v odpovědích objevovalo i know-how, dobré jméno firmy, kvalita zaměstnanců, osobní přístup, spolehlivost a komplexnost. Podniky zabývající se obchodem považují za svou konkurenční výhodu především sortiment (60 %), kvalitu zaměstnanců (24 %) a flexibilitu a dobré jméno firmy (20 %). Podniky poskytující služby pak nejčastěji považují za svou konkurenční výhodu sortiment (35 %), kvalitu práce a know-how (30 %) a v neposlední řadě flexibilitu a osobní přístup (14 %). Stavební firmy pak vidí svou konkurenční výhodu nejvíce v kvalitě práce (46 %), sortiment se objevuje až posléze a to s 34 %. Flexibilitu uvádí 26 % stavebních podniků. Výrobní podniky, stejně jako ty stavební, nejčastěji uvádějí kvalitu práce (40 %), poté sortiment s 33 %, flexibilitu (23 %) a know-how (19 %).
Závěr Cílem příspěvku bylo analyticky popsat dílčí výsledky výzkumného projektu GAJU 068/2010/S (sledování a hodnocení procesů a konkurenční výhody) a pokusit se o prokázání kauzálních vztahů mezi sledováním jednotlivých procesů a podnikatelskými činnostmi malých a středních podniků. Největší konkurenční výhodu malé a střední podniky vidí ve výjimečném a kvalitním sortimentu zboží, výrobků, či služeb (37 % podniků), s čímž souvisí i kvalita 10
práce a kvalita zaměstnanců. Podniky zabývající se obchodem a službami nejčastěji zmiňovali sortiment zboží a služeb, zatímco stavební i výrobní podniky uváděli kvalitu práce. Malé a střední podniky, které se zúčastnily výzkumu, sledují čtyři hlavní procesy, kterými jsou marketing, produkci, personální řízení a finanční řízení. Je více než logické, že proces produkce sledují nejméně obchodní podniky, jelikož produkce není jejich hlavním zaměřením, což prokázalo i hodnocení tohoto procesu. Mezi danými procesy a zjednodušenými podnikatelskými činnostmi byly zkoumány kauzální efekty pomocí Kruskal-Wallisova testu, kdy byl jistý vztah prokázán pouze u procesu produkce. Nejvyšší podobnost pro sledování tohoto procesu ukázal korelační koeficient u podniků zaměřených na obchod a na služby (100% závislost). Silný vztah (87,3 %) byl prokázán také u podniků zabývajících se stavebnictvím a výrobou. Hodnocení procesů majiteli podniků potvrdilo logické předpoklady, tedy že proces marketing nejlépe hodnotí obchodní podniky, které se touto činností, pokud chtějí obstát ve značné konkurenci na trhu, musí zabývat na vysoké úrovni. Závěrem lze říci, že téměř všechny podniky (98 %) bez ohledu na podnikatelskou činnost mají procesní řízení zavedené alespoň na nízké úrovni. Na vysoké úrovni mají procesní řízení zavedené lépe výrobní podniky než ti ostatní. Je nutné upozornit, že byly zkoumány pouze malé a střední podniky, u velkých podniků toto tvrzení platit nemusí.
Seznam bibliografických odkazů 1. BLAŽEK, L. a kol.: Konkurenční schopnost podniků. Primární analýza výsledků empirického šetření. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 309 s. ISBN 9788021044562. 2. BURLTON, R. T.: Business Process Management: Profiting from process. Pennsylvania: Sams. 2001, ISBN: 06-7232-063-0 3. Definice MSP (Příloha Páteřního manuálu OPPI). CzechInvest [online]. Číslo vydání/aktualizace: 7/2 , 15. 11. 2010, [cit. 2012-07-12]. Dostupné na WWW:
. 4. FREEMAN, R. E.: Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984. 276 s. ISBN 0273019139 5. KOTLER, P., KELLER, K. L.: Marketing management. Praha: Grada, 2007. ISBN 9788024713595. 6. MIKOLÁŠ, Z.; PETERKOVÁ, J.; TVRDÍKOVÁ, M. a kol.: Konkurenční potenciál průmyslového podniku. Praha: C. H. Beck, 2011. ISBN 9788074003790. 7. Nařízení Komise (ES) č. 800 / 2008. Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. 27. 10. 2008, [cit. 2012-07-10]. Dostupné na WWW:. 8. NENADÁL, J.: Měření v systémech managementu jakosti . Praha: Management Press, 2004. ISBN 8072611100. 9. PORTER, M. E.: Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 8085605112. 10. REINHARDT, F.: Environmental product differentiation. California Management Review. Vol. 40, 1998. s. 43-73. 11
11. ROLÍNEK, L.: Procesní management: vybrané aspekty, České Budějovice: Jihočeská univerzita, Ekonomická fakulta, 2008. ISBN 978-80-7394-148-2 12. STAŇKOVÁ, A.: Podnikáme úspěšně s malou firmou. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 9788071799269. 13. SUCHÁNEK, P.: Kvalita jako faktor konkurenceschopnosti podniku. Brno: Masarykova univerzita. Ekonomicko-správní fakulta, 2011. ISBN 9788021056886. 14. SYNEK, Miloslav a kol.: Podniková ekonomika. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 8071797367. 15. TOMEK, G. VÁVROVÁ, V.: Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 9788074000980. 16. TRUNEČEK, J.: Znalostní podnik ve znalostní společnosti, Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-67-3 17. UČEŇ, Pavel: Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu, Praha: Grada, 2008, ISBN 978-80-247-2472-0. 18. VEBER, J. SRPOVÁ, J.: Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada, 2005. ISBN 8024710692. 19. VOJÍK, V.: Specifika podnikání malých a středních podniků v tuzemsku a zahraničí, Praha: Wolters Kluwer, 2010, ISBN 978-80-7357-534-2. 20. Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2009. Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. 12. 7. 2010, [cit. 2012-07-12]. Dostupné na WWW: < http://www.mpo.cz/dokument76524.html>
12
