SOCIÁLNÍ VZTAHY V ORGANIZACI A JEJICH MANAGEMENT

ISBN 978-80-247-4211-3

9 788024 742113

GRADA Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: 234 264 401, fax: 234 264 400 e-mail: [email protected] www.grada.cz

Vojtěch Bednář a kolektiv

Tato publikace si klade za cíl být zdrojem informací nejen pro pracovníky a manažery oddělení lidských zdrojů, ale též pro výkonný management řady ﬁrem, veřejných institucí a neziskových organizací. Jejím obsahem je popis fungování sociálních vztahů mezi lidmi – zaměstnanci, členy, spolupracovníky, zainteresovanými osobami v organizacích – a přehled nástrojů, kterými je možné tyto vztahy ovlivňovat z hlediska managementu. Kniha má praktické uplatnění při řízení personální politiky a vnitřní komunikace v organizaci, při motivaci zaměstnanců, při prevenci a eliminaci pomluv či napětí mezi jednotlivými osobami i týmy a při řešení vnitřních konﬂiktů. Je koncipována jako odborná publikace s maximálním důrazem na výstupy do praxe, z níž uvádí řadu příkladů.

SOCIÁLNÍ VZTAHY V ORGANIZACI A JEJICH MANAGEMENT





Grada Publishing

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. Vojtěch Bednář a kolektiv

SOCIÁLNÍ VZTAHY V ORGANIZACI A JEJICH MANAGEMENT TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE: Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 5241. publikaci Autorský kolektiv: Mgr. Jan Drahoňovský Mgr. Petr Hlušička Mgr. Helena Těšitelová Odpovědný redaktor Zdeněk Kubín Sazba a zlom Milan Vokál Zpracování obálky Michal Němec Počet stran 224 Vydání 1., 2013

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice © Grada Publishing, a.s., 2013 Cover Photo © fotobanka Allphoto.cz ISBN 978-80-247-4211-3 ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE: ISBN 978-80-247-8639-1 (ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-8640-7 (ve formátu EPUB)

Obsah

Na úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Než začnete číst tuto knihu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Shoda obsahu s realitou . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Návodnost publikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Změny a aktualizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Váš názor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Komu je určena tato kniha? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Jak ji číst? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Jak číst efektivně? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1. Sociální vztahy a organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.1 Třídní foto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.2 Vztahy a jejich váha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.3 Směry vztahů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.4 Firma jako komunita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.5 Lidé a jejich role . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.6 Jak se tvoří vztahy – od skupiny k týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.7 Sociální vztahy a vnější vlivy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 1.7.1 Rezonance vztahů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.8 Vztahy a firemní kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.9 Nosná témata vztahů v kolektivech a týmech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 1.10 Sociální vztahy a management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2. Management sociálních vztahů v organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.1 Aktivní řízení vztahů – strategie a operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.2 Hlavní cíl managementu vztahů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.3 Strategické kroky k řízení společenských vztahů ve firmě . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.3.1 Transparentní a předvídatelné firemní prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.3.2 Prostředí aktivní sebekontroly (PAS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.3.3 Zdravá soutěž a nezdravá rallye . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.3.4 Jak aktivně tvořit vztahy: od kolektivů k týmům . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.3.5 Stálost a potřeba změny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 2.4 Operativní kroky a nástroje vedení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.4.1 Operativní řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.4.2 Podpora přirozených autorit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

2.4.3 Budování důvěry zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 2.4.4 Efektivní a nekonfliktní motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 2.4.5 Společenská kontrola práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 2.4.6 Vztahy k okolí; bojiště versus výstaviště . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 2.4.7 Solidarita uvnitř firmy a týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 2.5 Vztahy uvnitř managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 2.6 Potřebujete odbornou podporu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 3. Konflikty v organizaci a možnosti jejich řešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.1 Příčiny a podoba konfliktu ve firmách . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.2 Předpoklady konfliktů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.3 Management a konflikty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.4 Předcházení konfliktům . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.5 Řešení konfliktů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.5.1 Konfliktní situace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.5.2 Konfliktní lidé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.6 Akutní konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.7 Zvláštní typy konfliktů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.7.1 Genderový konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.7.2 Generační konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.8 Závěr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4. Sociálně psychologické aspekty života v organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jan Drahoňovský 4.1 Pár slov na úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Psychologické potřeby a jejich uspokojování v práci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Pudové potřeby (metapotřeby) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Strategie přežití mezi lidmi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Strategie „K lidem“ (lose–win) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Strategie „Proti lidem“ (win–lose) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Strategie „Od lidí“ (lose–lose) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.4 Strategie „S lidmi“ (win–win) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Osobnostní styly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 Příjemný styl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Odpovědný styl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.3 Disciplinovaný styl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.4 Okouzlující styl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.5 Hravý styl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.6 Vážný styl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.7 Styly organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.8 Jak rozpoznat jednotlivé styly osobnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Problémoví lidé na pracovišti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Dotěra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Trouba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.3 Váhavec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.4 Pedant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.5 Nedůvěřivec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

100 100 101 108 111 112 113 114 115 116 117 119 121 122 124 126 127 128 129 131 131 131 132 132

4.5.6 Drsňák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.7 Hulvát . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.8 Snob . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.9 Věčný kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.10 Švejk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.11 Robot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.12 Solitér . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.13 Impulzivní typ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.14 Pracovník závislý na alkoholu (nebo jiných látkách) . . . . . . . . . . . . . . 4.5.15 Jak jednat s problémovými lidmi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.16 Kdo je normální? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Jak nakládáme se svým časem (z pohledu sociální psychologie) . . . . . . . . . . 4.6.1 Stažení se . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.2 Rituály . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.3 Zábavy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.4 Aktivity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.5 Psychologické hry (manipulace) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.6 Důvěrnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7 Shrnutí sociálně psychologických aspektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8 Jak přežít v patologické organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8.1 Znaky patologické organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8.2 Je načase odejít? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8.3 Sebezáchovná strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8.4 Boj proti systému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9 Jak se z toho nezbláznit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.10 Závěr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

132 133 133 134 134 135 135 135 136 137 138 139 140 140 141 142 143 149 150 151 151 153 154 155 156 160

5. Mezilidské vztahy na pracovišti pohledem psychologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Petr Hlušička 5.1 Mezilidské vztahy a jejich význam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Mezilidské vztahy na pracovišti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Sociální interakce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Sociální percepce a její chyby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Komunikace a skupina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.1 Komunikační sítě a skupina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7 Kooperace – spolupráce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8 Skupina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.1 Druhy skupin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.2 Dynamika skupiny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.3 Cíle a normy skupiny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.4 Role členů skupiny a její struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.5 Vedení a motivace skupiny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.6 Vedení skupiny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.7 Interakce a komunikace skupiny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.9 Konflikty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.9.1 Druhy konfliktů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

161 161 162 162 163 164 166 167 168 169 169 171 171 172 173 175 176 187 187

5.9.2 Zvládání konfliktních situací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.10 Stres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.10.1 Reakce na konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.10.2 Řešení konfliktů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

188 188 189 189

6. Vztahy se zaměstnanci pohledem personálního marketingu . . . . . . . . . . . . . . Helena Těšitelová 6.1 Koncept – definice, historie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Vztah člověk a firma optikou marketingového mixu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Product (produkt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2 Price (náklady) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3 Place (distribuce) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.4 Promotion (propagace) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.5 Personality (osobnost) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Na miskách vah – vztah založený na rovnováze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Síla vzájemných očekávání – psychologická smlouva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Jak sladit vzájemná očekávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Značka zaměstnavatele – employer brand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7 Vývoj značky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8 Řízení značky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8.1 Koncept značky zaměstnavatele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8.2 Image a identita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8.3 Hodnotová propozice zaměstnavatele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9 Značka zaměstnavatele a interní marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.10 Zkušenost se značkou – brand experience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.10.1 Analýza zkušenostních bodů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

191 191 193 194 195 196 197 197 198 201 203 207 208 210 210 211 212 212 213 214

Závěr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Rejstřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

/ 9

Na úvod

Sociální organizace je taková, jejímž základem jsou vztahy mezi jejími členy, mezi jednotlivými lidmi, kteří ji tvoří. Každá lidská organizace – je jedno, zda se jedná o firmu, instituci nebo třeba ozbrojený sbor – je současně organizací sociální. Funguje díky vztahům mezi jejími členy, mezi lidmi, kteří ji vytvářejí, s nimiž přichází do styku, kteří se na ní podílejí. Většina organizací, jimž bychom mohli říkat pracovní, tyto vztahy upravuje, definuje a vymezuje formálními nástroji. V praxi to vypadá tak, že X je nadřízeným Y a kompetencí Z je kontrolovat jejich práci a výkony. Formální pravidla obvykle předpokládají, že všichni zúčastnění se budou chovat racionálně, budou je bez diskuse poslouchat, budou své organizaci věrni a budou dělat vše, aby jí sloužili. Jak naivní. Snad každý, kdo byl členem jakékoli organizace, jedno, zda pracoval ve firmě, sloužil ve sboru nebo „jen“ navštěvoval školu, ví, že realita je ideálu, ve kterém se všichni chovají přesně tak, jak se od nich očekává, na hony vzdálena. Vztahy v organizaci – pro potřeby této knihy budeme říkat ve firmě – jsou většinou složitý propletenec povinností, potřeb, zájmů, záměrů a hodnot jednotlivých lidí. Snoubí se v nich dlouhá řada různých efektů a vlivů. Jsou protichůdné, mohou být sporné. Někdy směřují ke společnému cíli, jindy se od něj vzdalují, často se mění v destruktivní konflikt, který firmu ve skutečnosti poškozuje, a může ji ohrozit i na samotné existenci. Existuje veliké množství manažerské literatury, jež na vztahy v organizaci naráží. Jedná se obvykle o manažerské knihy o tom, jak správně vést lidi, což s sebou přirozeně nese nutnost řídit vztahy mezi nimi, nebo přinejmenším je manažersky ovlivňovat. Bohužel většina jí také končí tím, že se svého čtenáře pokouší přesvědčit o tom, jak být suverénem, a ne, jak porozumět tomu, co se děje mezi lidmi okolo něj. Důsledky převedení takové snahy do praxe mohou být tragické. Existuje také celá řada firem, které se snaží vztahy podporovat formou dodavatelské služby, což je bohužel věc, jež nemůže fungovat už ze své podstaty. Kniha, kterou držíte v rukou, si klade dva cíle. Seznámit čtenáře s fungováním principů sociálních vztahů v organizacích, a naznačit cesty, jimiž je možné tyto vztahy usměrňovat, podporovat a vědomě řídit. Management sociálních vztahů není ani zdaleka jenom věcí HR specialistů, personálních manažerů. Je to základ kompetence každého, kdo je pověřen vedením, kdo je majitelem společnosti, kdo nese zodpovědnost za práci řady jednotlivců, kdo je má usměrňovat a vést. Není možné být efektivním vedoucím a současně rezignovat na vztahy s podřízenými. Není možné ignorovat vztahy v týmu a přitom očekávat jeho maximální výkon. Nelze si nebýt vědom interakcí mezi lidmi a zároveň žádat, aby se spojili za dosažením společného cíle. Každá firma je samozřejmě jiná, každý tým je jiný. Možná to zní jako fráze, je to ale fakt. Přesto v každé organizaci existuje dost společného, základní zásady tvorby společenského prostředí jsou stejné, lidé podobných typů se chovají vždy podobně. V naší knize se snažíme postihnout tyto podobnosti. Věnujeme se tomu, jak vzniká, tvoří se a formuje

10 / Sociální vztahy v organizaci a jejich management

sociální prostředí, jak jsou v něm lidé motivováni, co je pohání k práci a co je naopak nutí prostředí týmu opouštět. Budeme se věnovat také konfliktům a problémům. Ukážeme jejich asi nejběžnější typy, naznačíme cesty, kterými je možné je řešit a popíšeme na konkrétních příkladech a situacích, jak se s nejčastěji se vyskytujícími obtížemi při řízení vztahů vypořádat. Sociální vztahy v organizaci a jejich management jsou složitým problémem, jež není možné postihnout jedinou knihou, jakkoli obsáhlou. Přesto věříme, že se nám podařilo vytvořit základ, který bude užitečný, na nějž bude možné navázat a s nímž bude možné pracovat. Shledáte-li naši knihu užitečnou, dejte o ní vědět. Shledáte-li ji neužitečnou, dejte nám vědět. Autoři

/ 11

Než začnete číst tuto knihu

Vážený čtenáři, děkujeme, že jste se rozhodl ponořit do knihy, která je věnována fungování a řízení společenských vztahů v organizacích, zejména ve firmách. Ještě dříve, než se začnete věnovat jejím kapitolám, prosím, věnujte trochu času následujícím poznámkám. Tak jako každý správný film obsahuje informaci o tom, že „veškerá podobnost se skutečností je čistě náhodná“, je naší povinností říct, že veškerá podobnost se skutečností je naprosto záměrná. Ale nejenom to. Tak jako nevezmete do ruky volant obřího nakladače bez prostudování příslušného návodu, nebylo by dobré pokusit se cokoli, co tato kniha popisuje, uvést do praxe bez předchozí znalosti možností.

Shoda obsahu s realitou Tato kniha obsahuje celou řadu příkladů z praxe. Jedná se o skutečné případové studie získané autory publikace, odbornými poradci, při jejich práci. Všechny příklady jsou zde upraveny tak, aby byla zachována jejich podstata, a hlavně poučení z nich, ale aby současně nebylo možné zpětně zjistit, kde a kdy se udály. Autoři této knihy neposkytují žádné informace o konkrétních případech nad rámec těch, které jsou zde uvedeny. Buďte rádi, že tomu tak je. Při práci na této knize jsme vybírali takové příklady, o nichž si myslíme, že nejsou jedinečné, tedy že obdobné věci se dějí na více místech a víceméně pravidelně. Pokud se v kterémkoli příkladu poznáte, znamená to, že vás trápí věc, která trápila již mnohé před vámi.

Návodnost publikace Tato kniha je ze své podstaty psána jako text, jak dělat věci, v tomto případě, jak řídit vztahy. Nic z toho, co zde uvádíme, ovšem není míněno jako návod hodný slepého následování. V žádném případě nezaručujeme, že budete-li dělat věci zde popsaným postupem A, dosáhnete s jistotou cílového stavu B. Prosíme, buďte si toho vědomi. Řada manažerských knih a příruček, často anglosaských autorů, říká „jak přesně postupovat“, a to bohužel i v překladech, které nezohledňují specifika české kultury a firemního prostředí. Nechceme jít touto cestou, a proto, prosím, vezměte na vědomí, že vše zde uváděné je spíše velmi pokorně míněným doporučením než striktním manuálem. Nejste-li si v čemkoli zde popisovaném jisti, obraťte se na odborníka. Dobrým východiskem pro vás může být webový server www.firemni-sociolog.cz nebo některý další on-line zdroj.


Změny a aktualizace Naše kniha je od počátku psána tak, aby obsahovala co nejvíce informací, které podléhají jen malé časové erozi. Byla napsána v roce 2012, mnoho podkladů pro ni je samozřejmě starších, čerpáme z dlouhodobé poradenské praxe autorů. Chceme čerpat také z praxe a zkušeností vás – našich čtenářů, proto budeme rádi za zpětnou vazbu (viz dále). Autoři se vynasnaží publikovat aktuální a nové informace k této knize na výše uvedené webové adrese (www.firemni-sociolog.cz), a poté, co získají dostatečné množství podkladů, u nichž budou přesvědčeni o užitečnosti pro publikum, budou iniciovat aktualizované vydání či reedici této knihy. Nedomníváme se, že naše publikace obsahuje významné množství informací, jež by byly například několik let po jejím vydání nepoužitelné, a stejně tak jsme přesvědčeni o tom, že i když bude nepochybně docházet ke změnám a evolucím v technických a mnohem pomaleji i kulturních záležitostech, hlavní myšlenky zde obsažené jsou stálé.

Váš názor Je pro nás nesmírně důležitý a budeme za něj velmi vděčni. Autoři této knihy vítají nejen zpětnou vazbu, ale též všechny praktické poznámky k jejímu obsahu, vlastní příklady, studie a best practices, o které jste ochotni se podělit nejen s námi, ale především s ostatními čtenáři. Jsme přesvědčeni o tom, že každá zkušenost je pozitivní, každá i slepá ulička je rozšířením poznání a každý hlas by měl být vyslyšen. Můžete nás kontaktovat na výše uvedené webové adrese, nebo na e-mailu: [email protected]. Vítáme pochvalu a vítáme také samozřejmě kritiku, neboť ta nám umožňuje se zlepšovat v naší práci. Ačkoli, přiznejme si to, jsme trochu ješitní.

/ 13

Komu je určena tato kniha?

Kniha, kterou držíte v rukou, je určena každému, kdo v rámci své profese vede, řídí nebo organizuje své podřízené. Je jedno, zda jste podnikatel, manažer, HR specialista nebo politik, naší snahou je popsat manažerské řízení sociálních vztahů v organizaci tak, aby bylo co možná nejsrozumitelnější a použitelné v co největší šíři oborů a profesí. Přesto jsme při práci na knize měli zvlášť na zřeteli tři kategorie těch, o nichž si myslíme, že naše poznatky nejspíše využijí. Jsou to: ●● Menší podnikatelé. Lidé, kteří v rámci svých firem vykonávají řadu činností a mimo

jiné zodpovídají za vedení a aktivity, jež jsou ve větších firmách doménou personalistů.

●● Linioví manažeři. Pracovníci, kteří jsou zodpovědní za vedení skupin a týmů, jež byly

delegovány vyšším managementem nebo odbornými útvary, a nyní mají povinnost tyto podřízené řídit nejen jako jednotlivce, ale i jako skupiny. ●● Personalisté. HR specialisté a HR manažeři. Z praxe víme, že odborné vzdělání v oboru a ostatně i činnost mnoha specializovaných poradenských společností a agentur, se v HR managementu soustředí na dva hlavní úkony, na recruitment, tedy přijímání nových sil, a na outplacement neboli propouštění. To nejdůležitější – řízení vztahů a sociální atmosféry – zůstává často otevřenou otázkou. V rámci této publikace se ji budeme snažit zodpovědět. Pokud patříte do úplně jiné skupiny, a přesto vás naše kniha zaujala, dejte nám, prosím, vědět (viz výše).


Jak ji číst?

Rozumíme tomu, že naši čtenáři nemají mnoho času, který by mohli věnovat studiu literatury. Proto jsme se snažili tuto knihu strukturovat tak, aby bylo možné ji studovat po částech. Projděte si obsah a také rejstřík, jenž najdete na konci této publikace. Pokud v obsahu či rejstříku najdete problém, který vás zajímá, neváhejte knihu otevřít přímo na jeho stránce. Chcete-li však znát souvislosti, uděláte lépe, pokud věnujete knize přeci jen o něco více času a projdete ji celou. Věříme, že v našich poznámkách najdete přidanou hodnotu, kterou potřebujete, podporu a pomoc při řešení vašich aktuálních situací a problémů. Tato kniha se snaží zařadit do kategorie populárně-praktické literatury. Nejedná se o román, neboť není založena na fabulaci, ale ani o vědeckou literaturu, jež by podléhala recenznímu řízení a čerpala pouze z exaktních zdrojů. Buďme si toho, prosím, vědomi. Žádná ze zde uvedených zkušeností, žádný z praktických poznatků není určen k tomu, aby byl nekriticky převzat a aplikován (viz výše). Tato kniha není učebnice v klasickém slova smyslu, neobsahuje tedy dogmatické poučky a fráze. Autoři jsou přístupni diskusi o každé zde uvedené věci, rozšiřování poznatků a podkladů, budou rádi za každý podnět. Toto je podpůrný, pomocný materiál, nikoli Bible.

/ 15

Jak číst efektivně?

Mnozí lidé považují, zvlášť dnes, v době rozmachu elektronických publikací, klasické knihy, jako je tato, za něco mimořádně cenného. Opatrují je, opečovávají, nosí v drahých obalech a dávají moc dobrý pozor na to, aby se neohnul jediný roh. Velice si ceníme takového přístupu k autorské práci spisovatelů, ale bohužel právě onen přístup jde někdy proti základnímu účelu knihy, tedy být praktickým pomocníkem. Proto jsme se rozhodli, říct vám již zde, je-li vám naše kniha užitečná, nebojte se do ní čmárat, autory tím nijak neurazíte. Poznámky na okraj, výtahy zvýrazňovačem a podobné věci ukazují, že kniha žije, že slouží svému účelu, i když se v důsledku použití pomalu spotřebovává. Řečeno slovy klasika: Na čem není kolečko od kávy, není užitečné.

: 16 / Sociální vztahy v organizaci a jejich management

1. Sociální vztahy a organizace

Co se dozvíte v této kapitole? Co jsou to sociální vztahy a proč by nás měly zajímat? ● Jak fungují vztahy ve firmě? ● Kdo je ten nejdůležitější? ● Jak ho poznáme? ● Jak se tvoří sociální prostředí týmu, z čeho se skládá? ● Co ho podněcuje, co katalyzuje, co má vliv na jeho fungování? ● Jaké mechanismy ovlivňují týmové chování zaměstnanců, co je motivuje, podporuje a co naopak způsobuje jejich neochotu pracovat?

1.1 Třídní foto Představte si, že před sebou máte fotografii třídy vyššího stupně základní či střední školy. Do této třídy jste ale nikdy nechodili. Nikoho z těch, kteří jsou zde vyfoceni, osobně neznáte. Nevíte, co je to za třídu, za lidi, nevíte, jak je fotografie stará, neznáte jejich osudy, nevíte o nich zhola nic kromě toho, co uvádí obligátní cedule, kterou asi drží někdo v první řadě a kde je třeba „8.C“. Skutečně o nich nevíte nic? Když si fotografii podrobně prohlédnete, zjistíte, že mnoho z těch, kteří jsou na ní zachyceni, spadá do určitých, docela konkrétně vymezených vizuálních typů. Rozpoznáte zde šprta, patrně pohublého mládence v brýlích a svetru s norským vzorem stojícího na kraji, sporťáka, jenž se už od pohledu účastní ligy ve všech sportech, které škola provozuje. Najdete zde tlustínka, předsedu, laděnu, paní starostlivou, a když budete podrobně zkoumat, tak dost možná i celou řadu dalších. A nejenom to. Když se budete pozorně dívat na to, jak se tito lidé, vlastně ještě děti, k sobě na té fotografii mají, jak jsou seřazeni, jak se na sebe dívají, dokážete s trochou obrazutvornosti dát dohromady jejich příběh. Je velice pravděpodobné, že ať se ta třída jmenuje jakkoli, je z jakékoli školy, odkudkoli, bude příběh podobný. Jak je to možné? Vždyť ty děti jsou přeci na začátku náhodně posbírány z různých rodin, mají různé osudy, které je přivedly právě do této třídy. Každé z nich je přeci neopakovatelná osobnost, jedinečný jedinec, nemající nikde svého úplného dvojníka… Jak vidíte, možné to je. Příčina je přitom docela jednoduchá. I když každý člověk je jedinečná individualita, jedinečný aktér sociálních vztahů s ostatními, tyto vztahy jsou založeny na totožných základech, odehrávají se v podobném kulturním prostředí, jsou transformovány podobnými životními body a milníky. Děti ve škole se vyvíjejí. Jejich vývoj, psychický – ale nakonec i fyzický –, je ovlivňován řadou okolností, které jsou podmíněny společensky. Výsledkem jejich vzájemného působení je potom ta třídní fotografie, na níž jsme schopni spolehlivě rozpoznat jednotlivé typy a vcelku přesně říct, kdo je v kolektivu vůdčím prvkem, kdo konformním jedincem a kdo otloukánkem. Maturitou či státnicemi ale lidský vývoj nekončí, a už vůbec nekončí to, jak nás ovlivňují vztahy s lidmi v našem okolí. To, co začalo na škole, pouze pokračuje v zaměstnání, kde

Sociální vztahy a organizace / 17

se stáváme součástí kolektivů, pracovních týmů, kde spolupracujeme proto, abychom se uživili. Společenské vztahy, řízené určitými, poměrně jasnými pravidly způsobují to, že některé své kolegy považujeme za významné, jiné naopak za nedůležité. Uzavíráme aliance, sdílíme své pocity, dáváme důvěru nebo naopak najevo pohrdání. Sociální vztahy mezi zaměstnanci, členy týmů, lidmi, kteří se podílejí na plnění úkolů, jsou faktorem, jenž velmi výrazně ovlivňuje jak jejich pracovní výkonnost, tak výkonnost celku. Jinými slovy, vztahy mezi zaměstnanci mají velmi výrazný vliv na jejich ochotu a schopnost pracovat. A nejenom to. Sociální vztahy na pracovišti mají bezprostřední vliv na kvalitu práce. Na schopnost inovovat, vypořádat se s problémy, nepředvídatelnými, ale i předvídatelnými krizovými situacemi. Vztahy mezi členy týmu mají bezprostřední dopad na jejich ochotu poslouchat management i důvěřovat mu. Na schopnost pracovníků pracovat, na inovace, vývoj, řešení problémů, na vztah vůči konkurenci i na to, jak se pracovní kolektiv nebo tým dovede vypořádat s tím, když jej opustí klíčový kolega nebo když je naopak doplněn o dalšího člověka. Někteří manažeři, vedoucí pracovníci, podnikatelé žijí v přesvědčení, že jediné skutečné vztahy, na nichž ve firmě, či v organizaci záleží, jsou ty, které jsou definovány formálně. Vztahy, kdy je jasně řečeno, kdo je čí nadřízený, podřízený, kdo dohlíží na čí práci. Vztahy, v nichž jsou jasně stanovené kompetence, zodpovědnost, nástroje a metody ověřování, přičemž vše ostatní je nepatřičné, nemá a nemělo by mít vliv na fungování firmy, a pokud to vůbec existuje, do řízení firmy to nepatří. Taková představa je samozřejmě omyl, a to omyl velice nebezpečný. Jak si ukážeme dále, existují firmy, ve kterých z různých, více či méně praktických důvodů převládá formální řízení do té míry, že je schopno potlačit vše ostatní, to jsou ale výjimky. A nastane-li krizová situace, nebo pokud dojde k mimořádnosti, velmi často se ukáže, že rozdělení pracovníků na nadřízené a podřízené je vysoce teoretická záležitost, protože ve skutečnosti je vše úplně jinak. Když se podíváte na několik klíčových týmů v různých firmách, zjistíte, že jsou si podobné. Totéž platí pro kolektivy na pracovištích. Dokonce i stavební parta má svého šprta, sporťáka a tlustínka. Podobenství o třídní fotografii, které jsme se zde pokusili popsat, spolehlivě funguje. A to je pro nás dobře. Díky tomu, že zákonitosti vztahů jsou v různých organizacích totožné, respektive vzájemně si velice podobné, můžeme se zde jimi zabývat. Můžeme je popsat a co více, můžeme ukázat na to, jak lze vztahy řídit, jak s nimi můžeme aktivně pracovat a jak je můžeme rozvíjet ku prospěchu všech, jichž se týkají. A co především, ku prospěchu celku, tedy organizace, respektive firmy.

1.2 Vztahy a jejich váha Jak je, předpokládáme, zřejmé, předchozí text byl myšlen s určitou měrou nadsázky. Chtěli jsme upozornit na podobnost mezi vztahy v organizaci a tím, co důvěrně známe třeba z prostředí školních lavic. Samozřejmě bychom našli celou řadu podobných příkladů například ve sportovním družstvu, ale i na dalších místech. Jak jsme již řekli, existují dva druhy vztahů v organizacích, ve firmách. Na jedné straně jsou vztahy formální, určené strukturou; vztahy nadřízenosti a podřízenosti, zodpovědnosti a kompetence. Na straně druhé jsou vztahy neformální, vznikající mimo formální strukturu. Bude vhodné, když tato dvě pojetí vztahů mezi lidmi ve firmě doplníme ještě o třetí, totiž o vztahy reálné.


Reálné vztahy jsou tvořeny průnikem obou předchozích, každopádně v převažující míře je vytvářejí samotní lidé, členové týmů, kolektivů, stejně tak jako jejich nadřízení. Jsou podmíněny okolím, prostředím, aktuálními problémy i souvislostmi. Jaký je však jejich reálný vliv na fungování firmy? Výzkumy, které by se snažily zjistit míru vztahů mezi členy organizace na její chod, nepatří k nejoblíbenějším tématům sociologů. Jejich výsledky závisí na použité metodice a na kultuře konkrétní firmy, kde je měřeno, což se ukazuje jako problém. Zajímavější jsou v tomto ohledu praktické zkušenosti, a to z firem, kde došlo k výraznějšímu selhání mezilidských vztahů. V těchto případech se totiž ukazuje, že: ●● Vztahy hrály vždy velkou roli ve fungování firmy, někdy i v případě, že jim management

věnoval malou či téměř žádnou pozornost.

●● Problémy, někdy dokonce katastrofických rozměrů, které se vyskytly, měly své „objek-

tivní“ příčiny, nicméně skutečnou příčinou či alespoň silně působícím elementem byly právě vztahy mezi pracovníky, případně managementem. ●● Problémy velice často nevznikly najednou, ale pozvolna a postupně, přičemž nedostatky v sociálních vztazích je postupně katalyzovaly. Z nějakého důvodu ale nebyly vidět a nebylo je možné ani odhalit standardními metodami kontroly kvality práce, úkolů atd. Projevily se až po určité době, ale zato v podobě, kdy měl management velmi omezené možnosti jejich zvládání. Toto shrnutí vychází z více zkušeností, doplňme je o jeden konkrétní příklad: Příklad Společnost zaměstnávající asi tři sta vesměs vysoce kvalifikovaných odborníků patřila ke špičkám ve svém oboru nejen v České republice. Její vnitřní kultura byla založena na vzájemné soutěži malých týmů, jediným nástrojem hodnocení a také hlavním nástrojem zpětné vazby managementu byly peníze. Týmy „soupeřily“ o velikost podílu na předem daném rozpočtu, neznaly ale jeho celkovou výši. Firma fungovala skvěle do roku 2010, kdy došlo k výraznému poklesu zakázek odchodem tradiční klientely do jiných zemí. Management na nastalou situaci reagoval ohlášeným zeštíhlením firmy. To bylo v první fázi vedeno snižováním rozpočtů, následně počtu pracovních pozic; management dal týmům úkol – vybrat, kdo má být propuštěn. K jeho obrovskému překvapení došlo k tomu, že několik klíčových týmů ohlásilo, že odchází dobrovolně jako celek. Tito lidé si ihned založili své vlastní firmy a začali konkurovat bývalému zaměstnavateli. Několik dalších týmů tímtéž pohrozilo a odmítlo vykonat stanovený příkaz. Management nebyl schopen zjistit příčinu problému, chování týmů považoval za vzpouru. S odstupem času se ukázalo, že zanedbávaná, respektive výlučně na peníze převedená komunikace s týmy vedla k tomu, že si jejich členové začali výrazně vážit sebe jako týmu, ale prakticky vůbec managementu a týmu jako součásti firmy. Stali se oddělenými ostrůvky, které spolupracovaly, ale pro něž firma prakticky nic neznamenala.

Je možné, že existují firmy, ve kterých jsou vzájemné vztahy a vazby mezi zaměstnanci relativně méně důležité pro celek než jinde. Určitě sem patří tzv. totální instituce, což jsou třeba bezpečnostní sbory. Jistě jsou i takové společnosti, kde vzájemné vztahy vznikají pouze v některých z možných směrů (viz dále), a jsou tedy vztahově atypické. Případem takové firmy může být společnost s velkým množstvím samostatně působících externích


nebo interních spolupracovníků, třeba pojišťovna. Specifická kultura nebo organizační struktura ale nikdy nebude omluvou pro to, že se vztahům nevěnujeme, že je ignorujeme nebo nejsme schopni zvládat. Odpověď na otázku, kterou jsme nastolili výše, tedy zní: Vztahy mezi zaměstnanci mají vždy velkou váhu. Natolik velikou, abychom se jim aktivně věnovali, abychom jim dávali svou pozornost a abychom je aktivně pěstovali. Poznámka: Skupina, kolektiv, tým V následujícím textu budeme používat tato tři slova pro popis lidí, kteří společně pracují v rámci organizace, proto je dobré, pokud si je zde nejprve definujeme. Skupinou se myslí jakékoli uskupení lidí v rámci firmy nebo pracoviště. Kolektiv se od skupiny liší tím, že (již) je vnitřně strukturován, má rozdány role. Slovem kolektiv se často pojmenovává skupina pracovníků na podobné či stejné úrovni v rámci jednoho fyzického nebo organizačního místa. Naproti tomu tým je menší skupina lidí, kteří pracují na stejném cílu s tím, že každý z členů týmu má jasně a jednoznačně přiřazenu formální roli. Prakticky řečeno: Kolektivem je například osazenstvo samoobsluhy složené z pěti prodavaček a jedné vedoucí. Naproti tomu pracovníci restaurace, zvláště je-li dobře organizovaná, tvoří tým. Jsou totiž většinou (aniž bychom se chtěli dotknout maloprodeje) lépe organizovaní a mají jasněji vymezené role jak směrem k zákazníkovi, tak vůči sobě navzájem. Kolektiv se může stávat týmem a naopak tým, který je z hlediska specializace jednotlivých členů nefunkční, nebude více než „pouhým“ kolektivem. I když je v současnosti módní označovat jakýkoli kolektiv za tým, aby to znělo pro zákazníka dobře, ve skutečnosti se tak pojmenovávají často skupiny či kolektivy, někdy jen velmi nejasně vymezené. Protože tým vyžaduje, aby jeho jednotliví členové aktivně spolupracovali, je v podstatě vyloučeno, aby jediným týmem byla větší organizace. „S pozdravy, Tým banky XY, a.s.“

1.3 Směry vztahů Kde ve firmě vznikají sociální vazby a proč je to dobré vědět? Formální

yy Je definován firemní kulturou. yy Je jednoznačný buď horizontálně (kolegové), nebo vertikálně (nadřízený–podřízený). Pokud neplatí ani jedno, je definován úkolem nebo kompetencí.

yy Je někde zapsán, často má podobu závazného předpisu, kodexu, popisu pracovní pozice atd. yy Je neměnný v čase. yy Vzniká nezávisle na vůli lidí, kteří se ho účastní, nebo s jejich velmi malou možností na něm cokoli změnit.

Neformální

yy Vzniká a vyvíjí se skutečnou interakcí mezi lidmi. yy Je nezávislý na formálním vztahu. yy Není nikde zapsán ani popsán, existuje jen v myslích těch, kteří se jej účastní. yy Nikdo kromě bezprostředních účastníků jej nedokáže podrobně popsat. yy Jeho podoba je dána řadou faktorů, ne všechny je možné popsat a postihnout, ne všechny je možné mít pod kontrolou.

yy Neformální vztahy přetrvávají formální. yy Dojde-li ke kontroverzi mezi formálním a neformálním vztahem, neformální se často ukáže jako silnější.


Představte si romantický příběh, ve kterém se krásná a bohatá princezna zamiluje do dvorního kuchaře. Okolí jejich vztahu nepřeje, a to jak na straně princezny (společensky i ekonomicky nevhodný partner), tak na straně kuchaře (obdobné důvody). Z pohledu krále je tento vztah problematický z několika důvodů. Viděno očima sociologa, je to hlavně proto, že: ●● přeskakuje několik vertikálních vrstev; ●● je v příkrém nesouladu s očekáváními na obou stranách i očekáváními okolí; ●● samotná jeho existence představuje bezpečnostní riziko pro stát.

Něco velmi podobného, i když asi ne s tak katastrofickými následky, se nám může stát i ve firmě. To, co jsme chtěli ukázat tímto podobenstvím, bylo, že ve firmě, stejně jako v romantickém příběhu, vzniká celá řada vztahů (samozřejmě že ne pouze milostných, i když ty patří mezi nejvíce problematické) mezi zaměstnanci. Podívejme se na jejich hlavní směry: ●● Vztah mezi nadřízenými a podřízenými

Ať je jeho podoba jakákoli, jeho specifikem je takřka vždy to, že v sobě ukrývá prvek dominance – nadřízený je autoritou vůči podřízenému, který je vůči této autoritě alespoň formálně submisivní. Jedná se tedy o vztah z podstaty věci asymetrický. Asymetričnost nespočívá pouze v jeho elementární podobě, ale i v tom, jak tento vztah vnímají jeho jednotliví účastníci. Významným prvkem tohoto typu vztahu někdy je, že jednotliví účastníci mají o sobě nestejné množství informací. Zná lépe nadřízený podřízeného, nebo naopak? Zkusme se zamyslet nad touto, na první pohled jednoduchou otázkou, na níž většina dotázaných odpoví první možností. Velmi často je to totiž ve skutečnosti tak, že pravdou je pravý opak. Jeden nadřízený má obvykle mnoho podřízených, které musí kontrolovat. S každým z nich se setkává pouze omezeně a po krátkou dobu. Kteréhokoli podřízeného ale může potrestat, přiděluje mu úkoly atd. To samozřejmě vyžaduje znalost podřízených, ale z podstaty věci nelze znát všechny stejně, není možné si všechny stejně pamatovat a samozřejmě není možné si vybavit všechny detaily o každém podřízeném. Jednotlivý podřízený pro šéfa obvykle není významná osoba. Naopak pro podřízeného šéf významná osoba je. Obvykle má totiž pouze jednoho, tento jeden šéf má vliv na jeho život (zatímco on na šéfův minimální). Pro podřízeného je strategickou prioritou vědět, jak se jeho šéf zachová, co dělat, aby byl spokojen nebo přinejmenším aby nebyl nespokojen, jak se zavděčit a případně jak se schovat. Z těchto důvodů je nutné, aby podřízený šéfa znal, je důležité, aby jej znal lépe, než zná on jeho. Asymetrie vztahu rovněž znamená asymetrii znalosti, pro někoho ale překvapivým směrem.

●● Vztahy mezi podřízenými navzájem

Na rozdíl od předchozího případu jsou vztahy mezi podřízenými navzájem většinou z podstaty symetrické; jsme na tom víceméně stejně. Platí, že když už je něco dělá asymetrickými, je to vztah k šéfovi. Podřízení mají společný zájem (k rozdělení zájmů viz dále). Jejich vztahy jsou buď kooperativní – založené na spolupráci –, nebo kompetetivní – založené na soutěžení o společný zdroj (často vztah k šéfovi, častěji výplatu). Vztahy mezi podřízenými mohou být soutěživé a spolupracující současně, v závislosti na aktuálních okolnostech, vnějších podmínkách a řadě dalších věcí. Na rozdíl od předchozího případu je jednoticí prvek příslušnosti ke stejné firmě (týmu,


pracovní skupině) u nich často silnější, což je dáno tím, že podřízení jsou schopni se navzájem mnohem více sdílet. V jedné firmě měli tým, který vedl starší, nicméně nesmírně charismatický vedoucí. Dotyčný člověk byl ve svém oboru nepopiratelný profesionál, velice zkušená osoba a současně svým způsobem celebrita. Pro většinu členů týmu byl tento člověk profesním idolem, jemuž se snažili přiblížit. Z podstaty práce vyplývalo, že vedoucí byl se svými podřízenými jen v omezeném kontaktu. Ti se snažili dělat vše pro to, aby se mu z výše popsaných důvodů zalíbili, bohužel ale přitom nespolupracovali navzájem. V důsledku toho se stalo, že tým pracoval spíše jako skupina individuí než jako spolupracující celek. Díky tomu nebylo možné projekt, na kterém se pracovalo, dokončit v požadovaném čase a kvalitě.

●● Vztahy mezi nadřízenými

I když také management jsou často lidé, kteří jsou přinejmenším vůči výkonným složkám firmy na podobné úrovni, jejich vztahy jsou od těch mezi podřízenými velice často odlišné. Příčinou je to, že management nenese zodpovědnost pouze za svou vlastní práci, ale též za své podřízené, ať už jsou to jednotliví pracovníci, malé týmy, či organizační složky. Ve vztazích mezi členy řízení, a to na různých úrovních, rezonují vztahy mezi jejich podřízenými, stejně tak jako vztahy k vyššímu a superiornímu managementu na obdobných principech, jako je tomu u podřízených. Tyto ohledy dělají právě vztahy napříč managementem komplikovanější než kterékoli jiné. Dva manažeři malé, svého času mimořádně úspěšné firmy byli nejenom kolegové, ale i blízcí přátelé v osobním životě. O to větším překvapením bylo, když byl jeden z nich zatčen za to, že fyzicky napadl toho druhého a způsobil mu velice nepříjemná poranění. Událost byla pro všechny, kteří dotyčné znali, nevysvětlitelná; pro jejich kolegy, rodiny, podřízené. Policejní vyšetřování ukázalo, že ačkoli si oba velmi dobře rozuměli takřka ve všem, existoval mezi nimi dlouhodobý spor ve stylu vedení a v přístupu k podřízeným. Zatímco jeden z manažerů byl orientován na pozitivní a otevřené vztahy s podřízenými (odborně se tomu říká manažer typu Y), druhý preferoval striktní zadávání a plnění úkolů (manažer typu X). Pokud se jejich pravomoce míjely, byl tento rozdíl pouze předmětem debat u kávy. Když se ale stalo, že díky rozhodnutí vyššího vedení podléhali oběma manažerům částečně stejní lidé, dostaly se jejich styly vedení do přímého konfliktu. Výsledkem toho bylo, že manažer preferující přátelské vztahy vytknul svému kolegovi a kamarádovi jeho styl řízení. Mezi oběma muži se strhla hádka, která skončila inzultací právě tohoto člověka…

●● Vztahy mezi zaměstnanci společnosti a významnými cizinci

Přestože se může zdát, že právě tato kategorie mezilidských vztahů leží trochu mimo náš předmět zájmu, ve skutečnosti je zajímavá více než hodně. U vztahů mezi lidmi v rámci jednoho celku můžeme snadno nabýt dojmu, že je máme zcela pod kontrolou. Ve skutečnosti ale například na naše podřízené působí efekt, který přichází zvenčí a o jehož existenci nemáme žádné tušení. Právě tento efekt může být dán jejich vztahy vůči jednotlivci nebo lidem, kteří se nacházejí mimo naši firmu nebo mimo jejich skupinu, ale kteří jsou pro ně tak důležití, že ovlivňují jejich chování uvnitř. I když tento případ není tak častým, že by se vyskytoval všude, je dobré o něm vědět. Na rozdíl od vztahů čistě uvnitř uzavřené jednotky se špatně poznává, identifikuje a samozřejmě velice špatně se ovlivňuje, a to jak standardními, tak i mimořádnými nástroji. Přitom jeho efekty na chod firmy mohou být velice zásadní.

22 / Sociální vztahy v organizaci a jejich management Jistá firma vyslala tým svých zaměstnanců pracovat na zakázce, montáži pro zákazníka, který byl vzdálen několik stovek kilometrů od jejího sídla. Zaměstnanci tam byli dlouho a vedení nad nimi nemělo neustálou kontrolu. Přesto se management podivil, když zjistil, že nepracují tak, jak by měli. Úkol byl plněn pomaleji, a především jinak, než bylo zadáno. Protože věc hrozila tím, že firmu poškodí, a člověk, který byl za ně zodpovědný, nebyl s to vysvětlit, proč se dějí věci v rozporu se zadanými úkoly, začalo vyšetřování, které to mělo zjistit. Ukázalo se, že na stejné zakázce pracuje také tým konkurenční společnosti, jenž je řízen bývalým zaměstnancem, mistrem, který stále požívá u svých podřízených velké autority. Tým tak fakticky vedla konkurence, proti zájmům firmy.

●● Vztah firma–zákazník

Tento vztah je bezesporu základem celého podnikání, celé existence, ať už jde o výrobní společnost, organizaci působící ve službách, nebo třeba úřad. I když si to někdy neuvědomujeme, také vztah k zákazníkům má svou osobní, respektive sociální rovinu. Tato rovina se může zásadním způsobem podílet na našem fungování, na naší schopnosti přinášet přidanou hodnotu, a to zejména v případě, že se svými klienty budujeme dlouhodobou vzájemnou spolupráci (kde nejčastěji vznikají osobní kontakty). Řada firem se snaží o to, aby vztahy mezi jejich zaměstnanci a kýmkoli, kdo zastupuje klienta, zůstávaly na čistě formální bázi a snaží se to zajistit pomocí přísných a propracovaných pravidel. Ve skutečnosti ale platí zásada, že existuje-li prostředí pro vznik neformálních vztahů k zákazníkům, budou tyto vznikat. Práce s nimi je srovnatelně obtížná jako v předchozím případě, na rozdíl od obyčejných významných druhých je ale můžeme využívat také v náš prospěch.

●● Vztah majitelé–management

Vztahy, jež na první pohled vypadají jako nejlépe definované, ale přitom bývají nejproblematičtější, jsme záměrně nechali na konec. Majitelé firem jsou jejich suverény, kteří si najímají management proto, aby splňoval jejich požadavky, řídil firmu dle jejich přání. Management je „výkonnou rukou“ majitelů společností, jeho práce je dělat to, co majitelé přikáží. Ve skutečnosti se ale management často stává samostatným výkonným subjektem, který nejenom ovládá prostředky (firmu), ale také k nim pociťuje vztah, někdy vztah hraničící s vlastnictvím. Rovněž míra toho, nakolik by měl mana gement rozhodovat o koncepčních věcech, bývá významným faktorem ovlivňujícím jeho vztahy k majitelům společností, a to specificky v případě, kdy tito majitelé nejsou kolektivní osobou. To, co na první pohled vypadá jako zcela jasně definovaný vztah, se tak velice snadno stává velmi komplikovanou záležitostí, která se zákonitě promítá do života firmy, ovlivňuje její efektivitu, schopnost inovovat, ale v konečném důsledku i výkonnost a odolnost proti nepříznivým vnějším vlivům. Vztahy mezi majiteli firem a jejich managementem se mohou snadno stát pastí, do níž může „spadnout“ i zavedená, dobře fungující společnost, pokud je nebudeme aktivně ovládat a řídit. Příkladem problému ve vztahu majitelů a managementu firmy může být úspěšná česká firma, která začínala v devadesátých letech v „garážových“ podmínkách, aby se stala jedním z významných představitelů svého oboru. Původní zakladatelé této firmy předali vládu nad ní profesionálnímu managementu v roce 2005. Když přišla ekonomická krize, vrátili se zpět, aby přišli s řešením, jak ji překonat, avšak v tomto okamžiku došlo ke sporu mezi nimi a managementem. Vzhledem k nevyjasněným kompetencím, nejasně definovaným povinnostem a také osobním animozitám mezi majiteli a částí managementu nastala situace, v níž byla úspěšná firma poškozena krizí mnohem

Sociální vztahy a organizace / 23 více, než musela být vzhledem ke své práci. Byla to pro ni a možná i pro celý obor, ve kterém působila, veliká škoda…

Výše popsané směry vztahů ve firmě jsou pouze základními, nejběžnějšími. Samozřejmě platí to, že každá firma je složitým komplexem, v němž se vzájemně provazují nejrůznější vztahy a zájmy. To, co jsme zde popsali odděleně, ve skutečnosti působí současně. Vztahy se vzájemně ovlivňují, otupují, podporují. Působí v synergii stejně tak, jako mohou působit v disonanci. Sociální prostředí firmy se stává jakousi polévkou, v níž se jednotlivé směry vztahů promíchávají a mohou vytvářet zcela novou kvalitu nezávisle na své původní podobě. Toho bychom si měli být vždy vědomi, pokud se vztahy budeme snažit aktivně rozklíčovat a samozřejmě řídit.

1.4 Firma jako komunita Slovo komunita se v posledních letech stalo z různých důvodů zprofanovaným. Má to mnoho příčin, v každém případě to nemění nic na faktu, že naše firma se pro naše zaměstnance může stát komunitou, a pokud ne firma jako celek, mohou se jí stát jednotlivé skupiny zaměstnanců, případně týmy nebo oddělení. Komunita je důležitá tím, že zásadně ovlivňuje chování jednotlivců, ze kterých se skládá. Toto chování může dělat iracionálním, z našeho pohledu nepochopitelným, případně dokonce namířeným proti zájmům firmy jako celku. Podívejme se na to, co to komunita je. Existuje řada definic komunity, pro naši potřebu budeme používat jednu z nich. Ta říká, že komunita je specifický stav uskupení lidí, který vzniká tam, kde tito lidé, její členové spolu sdílejí velký podíl času, společné hodnoty, společné zdroje a z velké části také společné vztahy s vnějším světem. Z této definice vyplývá, že zatímco komunita nikdy nevznikne například mezi náhodnou skrumáží lidí (např. na veřejném prostranství), velmi snadno vzniká tam, kde je stejná skupina pohromadě delší dobu a něčím oddělena od okolí. Komunitou se snadno stane tým nebo kolektiv na pracovišti, pokud má omezené možnosti sociálního styku s vnějškem a současně spolu tráví většinu času. Komunitou se také, byť v přeneseném slova smyslu, mohou stát lidé, kteří se fyzicky nenacházejí v bezprostřední blízkosti, ale sdílejí nějaký znak, jež je výrazně odlišuje od jejich okolí a tím nutí, aby komunikovali převážně mezi sebou. Tak vnikají „nepravé komunity“, které nemusí sdílet jedno místo, ale zato mají podstatný vliv na fungování firmy. Komunita kvalitářů, vedoucích, asistentů, uklízeček. Komunity mají několik specifických, unikátních vlastností, některým z nich se budeme podrobněji věnovat dále. Mezi nejzajímavější patří to, že komunita se řídí svými vlastními pravidly, která pro její okolí nemusí (často ani nemohou) být srozumitelná a příčí se formálním pravidlům. Také informace se uvnitř komunity šíří jinak než „venku“, často podstatně rychleji, s odlišnou mírou zkreslení, a hlavně významem. Důležitou vlastností komunity je, že komunita má přirozenou tendenci stavět se negativně k vnější autoritě. Dosazování nového managementu do fungující komunity může být velkým problémem jednoduše proto, že jej komunita nemusí přijmout. Členové komunity cítí silnou sounáležitost, která jde výrazně nad rámec jejich jiných vztahů – ať už osobních, nebo pracovních – a může snadno překonávat konflikty nebo animozity. Komunita má tendenci dle svých (jiných než oficiálních) pravidel řešit konflikty, které v ní


nastanou, tím, že je pro své členy významnou autoritou mimo oficiální strukturu. Tohoto jevu můžeme aktivně využívat, ale stejně tak se může snadno obrátit proti našim zájmům. Z předchozího může vyplývat, že komunita je ve firmě nežádoucím, nechtěným jevem plným problémů, kterému ale nemůžeme utéct (specifikem komunity mj. je, že většina snah majících za cíl její rozbití naopak vede k jejímu upevňování). Není to tak. Pokud o komunitách víme a pokud je umíme správně podpořit, aktivně směrovat a motivovat, mohou se stát naším neocenitelným pomocníkem, a to hned z několika důvodů. Mezi hlavní patří to, že: ●● komunita řeší problémy efektivněji než „běžný“ tým; ●● komunita snadno překonává potíže a nepřízeň vnějších vlivů; ●● komunita na výkonnostní úrovni působí synergicky, tedy je více než pouhým součtem

výkonnosti svých členů;

●● komunita umí efektivněji využívat zdroje, zejména v případě, je-li jich k dispozici

omezené množství.

Není možné si myslet, že jakkoli velkou firmu lze díky výše uvedeným přednostem transformovat na „jednu velkou komunitu“. Komunitu z principu věci není možné z venku manažersky řídit, čehož bychom si měli být rozhodně vědomi. Lze ji pouze podporovat, směrovat, případně (opatrně) tlumit. Komunita je jevem, kterému nelze zcela „utéct“, nýbrž je potřeba se s ním naučit žít a existovat. Příklad Ve velké firmě podnikající mimo jiné ve stavebním průmyslu působil tým specialistů. Tito specialisté dostávali úkoly, nikoho ale nezajímalo, jak vlastně pracují, jak jsou řízeni atd. Produkovali kvalitní práci, a tak byli ponecháni „svému osudu“. Jednoho dne nastal konflikt mezi vedoucím týmu a managementem společnosti, který přerostl do rozměrů, při nichž byl vedoucí týmu odvolán a nahrazen novým člověkem, manažerem. Členové týmu tohoto člověka odmítli poslouchat a část zaměstnanců dala výpověď. Vzhledem k tomu, že tito lidé byli klíčoví pro fungování určitých procesů ve společnosti, nastala situace, kdy sice po krátkou dobu, ale přeci jen nebyla kvůli tomuto týmu celá firma schopna dostát svým závazkům. Vznikla tak nesmírně nepříjemná situace. Mezi její původce patřilo i to, že uzavřená komunita, která vznikla v daném týmu, se oddělila od zájmů firmy jako celku, přestala je prosazovat a v okamžiku, jenž z jejího úhlu pohledu vypadal jako krize, upřednostnila své vlastní zájmy nad zájmem celku.

Firma může být jedinou komunitou, ale pouze v případě, že: ●● není velká (maximálně desítky osob); ●● všichni členové spolu tráví většinu času; ●● všichni jsou na jednom místě nebo v těsném kontaktu.

Pokud kterákoli z těchto podmínek není splněna, je daleko pravděpodobnější, že v rámci firmy vznikne celá řada menších komunit, které spolu budou ve více nebo méně formálním styku. Každá z těchto komunit bude prioritně pracovat pro své vlastní stmelení a udržení.

Sociální vztahy a organizace / 25 Poznámka: Konflikt komunit Mezi nejvíce zničující formy sociálního konfliktu ve firmě patří konflikt, který vznikne mezi komunitami. Když se to stane, jednotlivé komunity se snaží vzájemně zničit za použití prostředků firmy, ale zcela bez ohledu na její zájem. Konflikt komunit bývá ve výjimečných případech využíván mana gementem ve prospěch firmy, v drtivé většině případů se ale jedná o spalující boj, v němž je jediným skutečně poraženým firma jako celek a který takřka vždy končí katastrofickým výsledkem pro její fungování. Konflikt komunit se velice obtížně řeší, v raných fázích je mimořádně těžké jej objevit a také má tu vlastnost, že se může maskovat za „zdravé soutěžení“ nebo jinou pro firmu přijatelnou formu soutěživé spolupráce.

1.5 Lidé a jejich role Pozice a role V této knize budeme často používat termíny „pozice“ a „role“. Oba patří do sociologie i sociální psychologie. Pozice je určité místo ve struktuře – ať už formální, nebo neformální –, které je zaplněno určitým člověkem (pozice je např. úsekový vedoucí). Konkrétní člověk vykonává konkrétní pozici tím, že vystupuje v roli úsekového vedoucího. Zatímco pozice může být přesně popsána, role je více individuální, nicméně pozice na člověka, jenž se v ní nachází, vyvolává tzv. rolová očekávání (např. od úsekového vedoucího se očekává, že bude důsledný, bude kontrolovat práci podřízených, současně bude schopen poradit atd.). Rolová očekávání mohou být od člověka na téže pozici různá (vyšší management bude mít na úsekového vedoucího jiná očekávání než podřízení), což dělá její hraní takřka vždy faktickým kompromisem mezi řadou různých požadavků. Jak již bylo řečeno, každý zaměstnanec firmy, člen týmu, člověk, s nímž se firma pracovně setkává, je nositelem společenské role, přesněji řečeno minimálně dvou rolí. První z nich je role formální, určená mu organizační strukturou společnosti. Tato role je pevně daná a je legálně stvrzena, nejčastěji formou závazného dokumentu (např. jmenovacího dekretu, popisu pracovní pozice atd.). Přestože pozice daného člověka může nést různé pravomoci, různou míru zodpovědnosti, řadu konkrétních specifik, existuje několik typických formálních rolí. Mezi hlavní patří: ●● Seniorní vedoucí – nese nejvyšší míru zodpovědnosti, zaštiťuje firmu. Je nejvyšší au-

toritou, ale to také znamená, že je v relativně malém kontaktu s pracovníky, kteří jsou více než asi dvě úrovně pod ním. Ve velké míře u něj fungují vztahy typu M2O (one to many), kdy tohoto člověka znají všichni, ale on sám zná jen omezené množství svých podřízených. Významnou vlastností je, že ač seniorní vedoucí může udělovat příkazy (teoreticky) všem svým podřízeným, ne vždy jsou všechny jeho příkazy přijímány zcela automaticky. Specifickým detailem pak je to, že pokud se seniorní vedoucí rozhodne úkolovat přímo zaměstnance na nízké úrovni, respektive hluboko pod ní, může to být těmito lidmi vnímáno jako nemístné vměšování se do jejich práce a v konečném důsledku odmítnuto.


●● Střední vedoucí – jedná se o roli, která se nachází pod seniorní pozicí. Velmi často jde

o nositele fakticky vyšší autority než jejich nadřízení z toho důvodu, že často přijímají rozhodnutí, která mají bezprostřední dopad na jejich podřízené. To má za následek, že jsou těmito vnímáni jako reálný management bez ohledu na skutečnost, že plní koncepční rozhodnutí svých chlebodárců. Střední management je z pohledu výkonných zaměstnanců obvykle příliš vzdálen, než aby rozuměli jeho práci a povinnostem, současně ale nepříliš vzdálen na to, aby byli schopni mu poskytovat zpětnou vazbu. Poloha faktického libračního bodu mezi dvěma významnými silami majícími někdy protichůdné zájmy způsobuje, že dlouhodobě fungovat v roli středního managementu je velice těžký úkol, který rozhodně není pro každého. Poznámka I když to může vypadat zvláštně, je z hlediska udržování vztahů se sociálním okolím ve firmě zdaleka nejjednodušší být buď v nízké, nebo naopak ve velmi vysoké pozici. Vše „uprostřed“ má těžký život.

●● Nižší management – je ten, který se stýká s výkonnými pracovníky, jedno v jakém

oboru, na dennodenní bázi, bezprostředně je úkoluje, kontroluje jejich práci a vykonává jejich řízení. Nižší management je nejčastěji tím, kdo vytváří aktivní sociální vazby vůči zaměstnancům, za něž zodpovídá. To jej dostává do situace, kdy tito zaměstnanci vytvářejí vůči nižšímu managementu vztah důvěry, kterou však není vždy možné naplnit jednoduše proto, že nižší management podléhá střednímu, jemuž je zavázán a musí plnit jeho úkoly. Naopak animozita mezi nižším managementem a výkonnými složkami firmy vede k potlačování její výkonnosti a efektivity. I když střední manažeři mají někdy tendenci tyto stavy přisuzovat výhradně nižšímu managementu s tím, že ohlídat si vztahy je jeho práce, příčina problémů se často nachází ve vyšších patrech společnosti, například z důvodů nevyjasněných kompetencí nebo nejednoznačně definovaného, případně sporného směřování firmy. Takové stavy jsou nepříjemné a obtížně se hledá jak jejich příčina, tak smysluplné řešení.

●● Výkonný zaměstnanec – z hlediska vztahů ve firmě se jedná o roli, která nemá žádnou

nebo jen velmi malou rozhodovací pravomoc, minimální či žádné podřízené a je úkolována a kontrolována. Tito lidé tvoří páteř všech firem, udržování přiměřených vztahů s nimi (na ose management–podřízení, viz výše) je úkolem managementu a generují reálnou hodnotu společnosti. Její úspěch je z velké části určen ochotou těchto lidí podřizovat se manažerským rozhodnutím a s ní spojenou důvěrou v management. Platí zásada, že důvěra je žolíkem motivace; její přítomnost výrazně podporuje jakékoli další motivační nástroje, nepřítomnost naopak výrazně snižuje jejich účinnost, případně je může obracet proti záměrům managementu.

●● Cizinec – roli cizince hraje každý, kdo přichází do firmy a současně se nachází mimo

její organizační strukturu (formálně jej není kam zařadit) ani není jejím klientem. Cizinec má většinou tu vlastnost, že jeho oprávnění vůči firmě jsou definována pro ostatní nečitelným způsobem. Působí distruptivně (vyrušuje), v některých případech může jeho přítomnost vyvolávat nejistotu a strach. Tyto efekty lze formálně snížit jednoznačnou definicí role a úkolu cizince (mnoho firem nutí nosit své návštěvníky jasně viditelné visačky s jejich jménem i účelem návštěvy, to je jeden z důvodů, proč je to tak správně), většinou je ale zcela neodstraníme.


●● Cestující – na rozdíl od cizince se jedná o osobu, která je ve firmě insiderem, ale

s vysokou mírou mobility. Cestující není přiřazen žádnému konkrétnímu týmu nebo kolektivu, pokud ano, jedná se z části o zařazení pouze administrativní. Důsledkem toho je, že je doma všude a nikde. Do pozice cestujících se mohou dostávat výkonní pracovníci (třeba střídači), stejně jako manažeři, a to zvlášť ve větších společnostech.

●● Dozorce – tato zvláštní sociální role je založena na tom, že úkolem konkrétního pra-

covníka je dozírat na práci ostatních složek, aniž by měl sám rozhodovací pravomoci (typický zástupce: manažer kvality). Kombinace pravomoci dozoru s nedostatkem výkonných oprávnění tuto roli dopředu definuje k výrazné nepopularitě u ostatních rolí, a to napříč jejich škálou.

Existuje samozřejmě mnoho dalších rolí, které jsou více nebo méně formálně definovány. Mnoho rolí v praxi také funguje tak, že není tvořeno jednou konkrétní, zde uvedenou rolí, ale představuje spíše jejich průsečík. Přesto, podíváme-li se do firmy (jedno, jestli se jedná o mamutí korporaci, nebo malý rodinný podnik), velmi pravděpodobně tam najdeme lidi, jejichž práce bude svým popisem a náplní odpovídat zde popsaným základním rolím, respektive jejich kombinacím. Je to tak přirozené a je to tak v pořádku. Formální pozice má na člověka, který ji naplňuje svou rolí, obvykle oboustranný vliv. Na jedné straně jsou na pozice, které vyžadují určitou roli, většinou nominováni lidé, u nichž se dá přepokládat, že jí budou plnit, tedy že jsou na ni dobře disponováni. Na druhé straně výkon role aktivně mění svého nositele. To v praxi znamená, že lidé, jejichž role vyžaduje určité chování, mají po určité době tendenci chovat se ještě více tak, jak se od nich očekává. Žádá-li formální role přísnost a je-li proto pro ni vybrán přísný jedinec, bude v důsledku ještě přísnějším, než je vyžadováno. Alternativou tohoto vývoje je odmítnutí role, které ale vede většinou k individuálnímu selhání dotyčné osoby.

Vedle formálních rolí existují významnější, role neformální. I když nikde neexistuje jejich závazný popis, podoba, jak by měly vypadat a jak by se v nich lidé měli chovat, v reálu jsou vynucovány často ještě přísněji než formálně dané role v pozicích diktovaných organizační strukturou firmy a jejím řídicím schématem. Neformální role jsou v porovnání s formálními mnohem méně jasné, právě díky tomu, že neexistuje jejich pregnantní popis. Zatímco na pozici je člověk obvykle jmenován či delegován a rolová očekávání na něj kladená vzniknou s odkazem na tento formální akt, neformální role se vytváří okolo jedince, přičemž její podoba je částečně tvořena jeho okolím, částečně jím samotným. Zatímco formální role funguje napříč jakkoliv velikým celkem, pokud se alespoň většina jeho členů nachází v porovnatelném kulturním okruhu, neformální role fungují vždy jen v omezené skupině lidí. Takovou skupinou může být v případě maličké organizace celá firma, v případě větší jeden pracovní kolektiv nebo tým. Stejně jako u formálních rolí i zde platí, že každá je trochu jiná, ale přesto jsou založeny na podobných typech. V úvodu této kapitoly jsme zmiňovali „typy“ postav na školní fotografii, které většina lidí rozezná i v případě, že danou třídu nezná, a tedy nezná ani nikoho, kdo je zde zachycen. Neformální role vznikají ve firmě na podobném principu, tedy u každého člověka individuálně, ale vycházejí přitom z ustálených typů, jež můžeme rozeznat a definovat. Popišme si ty nejběžnější z nich:


●● Šéf (moderněji řečeno lídr) – jedná se o neformální autoritu, které je propůjčena vy-

soká míra rozhodovací pravomoci. Lidé od šéfa očekávají rozhodnutí, a když rozhodne, jsou ochotni se jeho rozhodnutím podvolovat. Šéf je v kolektivu obvykle viditelnou postavou; šéfy se stávají lidé s výraznými fyzickými charakteristikami (vysocí, charismatičtí, fyzicky silní). Toto pravidlo má důležitou výjimku: v kolektivech, v nichž převažují lidé s velkou fyzickou silou, ale omezenou mentální kapacitou se faktickým šéfem stává pravý opak – tedy člověk, který je často vizuálně podstatně slabší než většina jeho společenského okolí, ale disponuje schopností organizovat a rozhodovat. Zatímco v prve uvedené situaci jsou šéfové nejviditelnější součástí týmu, ve druhé bývají často naopak skryti za svými ochránci. Poznámka Příklad výše uvedené výjimky najdete v desítkách detektivních románů, dětských komixů a ostatně někdy se stačí podívat třeba na politickou scénu k pravicovým extrémistům. Uvidíte veliký rozdíl mezi tím, jak vypadají šéfové a podřízení.

Postava šéfa se nemusí krýt s formální autoritou (a velice často nekryje). Z toho plyne, že neformální šéf je sice nositelem autority, ale nikoli zodpovědnosti, protože k zodpovědnosti je poháněn formální vedoucí. Pokud se neformální autorita dostane do sporu s formální, je to závažný problém. ●● Konzultant (mentor) – název této role jsme si vypůjčili z manažerského poradenství,

protože ve skutečném týmu bychom dotyčného člověka takto nikdy nenazvali. Konzultant není nadán schopností sám o sobě rozhodovat, ale je to člověk, za kterým ostatní přicházejí pro radu. Konzultant je v porovnání se svými kolegy inteligentnější, znalejší, má více zkušeností a nebo prostě jen disponuje lepšími komunikačními schopnostmi, které vedou ostatní k tomu, že se obracejí právě na něj. Konzultant bývá v některých kolektivech (tam, kde je kolektiv tvořen z nemalé části ženami) často současně vrbou, což je role určená k tomu, aby se jí ostatní mohli svěřovat se svými problémy, případně „vyplakat na ramenou“. Rozdíl spočívá v tom, že od vrby se neočekává odpověď na otázku, zatímco od konzultanta ano. Obdobně jako šéf ani konzultant nenese v kolektivu zodpovědnost za své názory, respektive za doporučení, která dává svému okolí, na rozdíl od šéfa ale jeho názory nejsou společensky vymáhány ani přijímány jako rozkazy. Mají spíše poradenský, konzultativní charakter. Je-li člověk v neformální roli konzultanta obratným manipulátorem, může se velice snadno stát faktickým vedoucím celého týmu. Zatímco v jednom týmu může být pouze jeden neformální šéf, může se zde vyskytovat více konzultantů a mentorů. Je-li tým rozdělen na více menších, vzájemně oddělených skupin, může v něm vzniknout prostor pro více než jednu vrbu, to je ale spíše výjimka.

Příklad Jistá firma přistoupila v důsledku krizových opatření k propuštění člověka, který zde byl zaměstnán velmi dlouho, ale jeho pozice byla nahraditelná. Krátce poté, co bylo toto opatření provedeno, došlo k prudkému nárůstu chyb při práci, zvláště v jednom konkrétním procesu. Management se snažil identifikovat příčinu tohoto stavu, ale nedokázal jej dát do souvislosti s nyní již propuštěným zaměstnancem. Až s odstupem času se ukázalo, že propuštěný zaměstnanec byl autorita, která pomáhala členům klíčového týmu řešit

Sociální vztahy a organizace / 29 potíže spojené s tímto procesem. Jeho výpadek znamenal, že se tito zaměstnanci museli obracet na svého formálního představeného, jenže ten neměl dostatek zkušeností ani času a prostoru, aby mohl problém řešit. Protože podstoupit formální proces řešení řady obtíží by znamenalo výrazné zpomalení práce a nárůst nákladů, nikdy k tomu nedošlo a tým pracoval s chybami. To se následně projevilo jako statistické snížení kvality práce, ovšem bez návaznosti na propuštěného zaměstnance.

●● Troublemaker, česky potížista – role, která je velice často vnímána managementem

i podřízenými jako negativní, ale nemusí tomu tak být vždy. Potížista na rozdíl od konfliktního typu nevyhledává střety s ostatními zaměstnanci, ale zato vyhledává chyby na práci ostatních. Troublemaker upozorňuje na nedostatky, chyby a rezervy, je věčně nespokojený. Velice často je tato role spojena s velmi aktivním zaměstnancem, workoholikem, dedikovaným člověkem. Jeho nespokojenost působí jako vyrušující element viděno očima ostatních zaměstnanců, ne však proto, že by byla v rozporu se zájmy firmy, ale proto, že je v rozporu s jejich „zaslouženým“ klidem. Troublemaker má v kolektivu jen velmi málo skutečných přátel. Lidé si jej ale často váží pro jeho nezpochybnitelné kompetence. Přestože po stránce odbornosti i aktivity by mohl být ideálním typem, za kterým se chodí pro radu, v praxi jím není, protože by se buď sám chtěl chopit řešení problému, nebo by jej ještě více komplikoval, případně by jej veřejně komunikoval. Ze stejného důvodu se v žádném případě nemůže stát vrbou. Troublemakeři jsou často individualisté. Je-li jich v týmu více (což se může stát), mohou mezi nimi vznikat konflikty. I když se jedná o konflikty věcného charakteru, pokud přerostou do osobní roviny, bývají pro firmu mimořádně zničující, proto je potřeba jim předcházet. I když být troublemakerem vyžaduje velkou míru osobního zapojení a dispozic, jedná se o roli, která vzniká ze sociálních potřeb kolektivu a je nástrojem jeho neformální kontroly. V praxi to znamená, že tam, kde existuje kolektiv s určitou mírou autonomního rozhodování, objeví se dříve nebo později také troublemaker, protože tým si tohoto člověka prostě vytvoří.

●● Šedá myš – jak název napovídá, nevýrazný pracovník, který dělá svou práci takovým

způsobem, že nevyvolává vůbec žádný zájem nadřízených a vlastně ani kolegů. Šedá myš je v pravém slova smyslu průměrný člověk, není objektem pochvaly ani kritiky. Od jeho role se očekává, že bude pracovat (a představovat těžiště reálného výkonu týmu), nicméně nebude přicházet se žádnými inovacemi ani kritikou. Jestliže se stane osobou komunikující návrhy či kritiku, bude vždy jako součást davu pod vedením neformálního lídra. I zaměstnanec v roli šedé myši ale může někdy vystoupit z davu, typicky v případě, že se stane whistleblowerem (whistleblower je člověk, který upozorňuje na chybu, ale přitom je kolektivem ignorován, nebo dokonce označen za zrádce). Bohužel právě proto, že se whistleblowery stávají šedé myši, dochází často k tomu, že zbytek týmu jejich varování neslyší, nebo se je snaží aktivně umlčet. Ve většině standardních týmů (kde povaha práce nevyžaduje individualisticky orientované osobnosti) je většina pracovníků šedými myšmi, a to bez ohledu na jejich formální umístění v organizační struktuře firmy.

●● Přisluhovač – je specifická role, jejímž úkolem je podpora lídra, ať už formálního,

nebo neformálního. Slouží jako nástroj jeho moci. Je to osoba, která vedoucího či neformálního šéfa podporuje, velebí, nahlas vyjadřuje jeho přání a příkazy, přináší mu


podněty, velmi často také (u formálního vedoucího) kritiku výkonu zaměstnanců, pro což je jimi kritizován až nesnášen. Znáte-li postavu Hujera z českého filmu Marečku, podejte mi pero, znáte typického přisluhovače. Přisluhovač může být neformální týmová role (a pak je, i přes kritiku zbytku týmu, užitečnou postavou), ale současně také osobní strategie konkrétního jedince. Tuto osobní strategii často přijímají lidé, kteří se z důvodu deficitu jinde nemohou stát formálními ani neformálními lídry, přesto by rádi byli šéfy. V přisluhování vidí možnost, jak mít část autority svého šéfa. Nebezpečné je, že pokud na ně delegujeme skutečné pravomoci, mají tendenci se chovat tyransky!!! Příklad Ve výrobní firmě produkující součástky pro automobilový průmysl měli vedoucího, který byl odborníkem na svou práci, ale jinak velmi ješitným člověkem. Většina podřízených jej poslouchala a vážila si ho pro jeho nezpochybnitelné profesionální kompetence, nicméně jeho ješitnost až narcismus způsobovaly, že s dotyčným bylo mimořádně obtížné vycházet jako s člověkem. Neformální vztahy na pracovišti šly korektně, ovšem mimo tohoto vedoucího do okamžiku, než sem byl přijat nový, mladý kolega. Tento začal narcistnímu vedoucímu zcela otevřeně pochlebovat. Snažil se neustále zdržovat v jeho blízkosti, chválil jej a někdy také „donášel“ na podřízené. Tím si rychle získal náklonnost vedoucího. Většina podřízených novým kolegou pohrdala, avšak nechala jej být. Tento ale začal vedoucím obratně manipulovat, přesvědčovat jej, že ostatní podřízení se proti němu spikli a chtějí zajistit jeho odstavení z řídicí funkce. Vedoucí se stal paranoidním. Začal se vůči podřízeným projevovat nepřátelsky až agresivně, došlo k narušení korektní kolegiality a následně i fungování celého kolektivu. Spory, animozity a atmosféra nedůvěry se začaly přenášet do práce a ve finále je zaregistrovali i odběratelé součástek…

●● Stmelovač – tato neformální role se vyskytuje v některých týmech, které spolu tráví

relativně hodně času a kde existuje závislost výkonu na bezprostřední komunikaci mezi jeho jednotlivými členy. Stmelovač je člověk, jenž vykonává svou práci (většinou bez významných inovací, ale současně tak, že může být těžko kritizován), ale zároveň se velmi intenzivně věnuje kolektivu, a to jak v jeho pracovní náplni, tak ve volném čase. Stmelovač je organizátorem večírků, neformálních oslav, sportovních akcí a podobných záležitostí. Současně je ale součástí jeho role i to, že tupí konflikty, a to jak konflikty, které nastanou uvnitř kolektivu, tak konflikty mezi týmem a jeho okolím, případně týmem a nadřízenými. Důležitou vlastností stmelovače je, že se v konfliktech obvykle nestaví na konkrétní stranu (nejde-li o situaci, v níž z jeho pohledu dochází k těžkému poškozování něčích práv), ale apeluje na rozumné východisko a na týmovou příslušnost jednotlivých účastníků konfliktu. Z tohoto důvodu je stmelovač velice užitečnou postavou, avšak není dobré dávat mu z pohledu vedení najevo příliš velikou přízeň, protože by to mohlo jednak snižovat jeho pro nás pozitivní chování, jednak by mohlo docházet k tomu, že by se narušovala váha, kterou tento člověk má u svých kolegů. Role stmelovače je přirozenou reakcí kolektivu na některé jeho stavy. Nemůže ji hrát každý. Díky tomu, že vyžaduje určitý typ člověka, je velice stálá.

●● Obětní beránek – je sociálně přisouzená role, která obvykle připadá nejslabšímu

článku týmu. Obětní beránek je člověk, na nějž má skupina lidí obvykle tendenci koncentrovat veškerou vinu za chyby, nedostatky a na němž si také vybíjí své animo-


zity. Je lhostejné, nakolik je dotyčná osoba skutečným viníkem problémů (většinou jen minimálním, protože nedisponuje oprávněními ani kompetencemi, aby mohla něco významnějšího pokazit) nebo pouze domnělým zdrojem problémů, stává se svodem všech negativních emocí týmu, a to jak dovnitř, tak i vůči managementu; pokud nastane situace „hledání viníka“ managementem, tým spolehlivě předhodí obětního beránka. Vzniku a naplnění role obětního beránka v kolektivu asi není možné zcela zabránit, nicméně pokud již vznikne, je dobré o něm vědět. Problémem je, že i když samotná existence obětního beránka objektivně řeší některé sociální potíže v týmu (např. uvolňuje jeho vnitřní napětí), jeho předhození vedení v případě potíží tyto potíže neřeší, ale pouze zamaskuje. Při zvládání obětního beránka se také dostáváme do nepříjemného dilematu, protože pokud jej podpoříme, začne ho zbytek týmu vnímat jako přisluhovače (viz výše), pokud jej potrestáme, dopustíme se nespravedlnosti, a budeme-li jej ignorovat, může docházet až k jeho šikaně. Přesunutí obětního beránka do jiného kolektivu pak má zpravidla za následek to, že se dotyčný stane obětním beránkem i na svém novém působišti. Poznámka Určitou možností sanace této role je její veřejné demaskování, kdy poté, co jsme si jisti, že dotyčná osoba v týmu hraje roli obětního beránka, toto otevřeně sdělíme všem jeho členům a zároveň jim dáme najevo, že si přítomnost takové role nepřejeme.

Samozřejmě existuje celá řada dalších neformálních rolí i přechodových stupňů mezi nimi. Různí lidé mohou hrát různé role v rámci různých týmů, přestože jsou obvykle disponováni k preferenci jedné, konkrétní role. Neformální role je možné determinovat pomocí k tomu určených testů, často je ale hlavním nástrojem jejich rozpoznání naše intuice a schopnost pozorovat lidi okolo sebe. Samozřejmě ne v každém kolektivu se musí vyskytovat všechny tyto role a je možné i to, že jedna fyzická osoba je nositelem více než jedné role. Důležité je, že neformální role představují faktický základ sociálního chování v kolektivu, a tedy i sociálního prostředí organizace. V předchozím textu jsme popsali některé formální a neformální pozice a role, v nichž se mohou nacházet zaměstnanci ve firmách. Jak jsme již uvedli, syntézou formálních a neformálních rolí, přesněji řečeno formálních pozic a s nimi spojených očekávání a neformálních rolí, které vznikají v týmech a kolektivech, se tvoří jejich spojení. Můžeme jim říkat rozdílně, pro naše potřeby budeme používat pojem reálné role. Reálná role je skutečná role konkrétní osoby, jež se nachází v určité pozici ve formální struktuře firmy a zároveň hraje neformální roli v rámci týmu, kolektivu, skupiny spolupracujících lidí. Příklad (trochu utopický) Pan Josef je úsekovým vedoucím ve firmě, která vyrábí nástroje pro lehký průmysl. Je tedy v pozici nižšího managementu. Jeho podřízení jej respektují, je pro ně přirozeným lídrem. Berou jej jako autoritu, velmi pravděpodobně by jej brali jako autoritu i v případě, kdy by nebyl jejich formálním představeným. Z pohledu jeho nadřízených je pan Josef osoba, která vykonává svou práci, vyžaduje naprosté minimum příkazů i korekcí, pracuje spolehlivě, nicméně nepřichází s inovacemi a příliš se neúčastní života firmy nad rámec své práce. Je tedy šedá myš.


Jak je patrné, reálná role pana Josefa v rámci firmy a týmu se skládá z několika komponent, které jsou sice velice rozdílné, ale ve skutečnosti se vhodným způsobem doplňují. Tento příklad (reálně změřený) jsme použili proto, že je svým způsobem ideální a prakticky bezkonfliktní. Kdyby reálná role pana Josefa obsahovala vnitřně konfliktní parametry (tj. byl by současně představeným, ale z pohledu podřízeného týmu šedou myší, nebo dokonce obětním beránkem), velmi pravděpodobně by se toto dříve či později promítlo do fungování panu Josefovi podřízeného týmu, a tím pak ovlivnilo i jeho vztah k nadřízeným. Pan Josef by se mohl dostat do stavu patologické reálné role, který by byl pro něj i jeho okolí nežádoucí. Reálná role každého člověka v organizaci je tedy souhrnem jeho formálních pozic a neformálních rolí rozšířeným o jejich interakci. Pokud se chceme seriózně zabývat vztahy ve firmě, poznat je, pozorovat a řídit, musíme se snažit vždy vycházet z pochopení reálných rolí jednotlivých osob. Samotné formální pozice k tomu nestačí (viz příklad dále), pouhé neformální role nemohou být nikde, snad s výjimkou velmi malých firem vodítkem jejich sociálního prostředí, a už vůbec ne výkonnostním nástrojem. Poznámka Zástupce dohlížejícího nástrojáře: v jisté firmě, která byla pobočkou velké nadnárodní korporace, si vedení zakládalo (a firemní kultura mu to ukládala) na přidělování jednotlivým zaměstnancům řady velmi podrobných funkčních titulů. Každý titul s sebou nesl závazky a pravomoci a každý se projevoval na finančním ohodnocení zaměstnanců. Tyto tituly ovšem neměly mnoho společného s reálnou prací, a tak když do firmy přišla konzultační a auditorská společnost, její zaměstnanec se zeptal jednoho z pracovníků, co je jeho úkolem. Dostalo se mu odpovědi, že je „zástupce dohlížejícího nástrojáře“. Konzultant se nad tímto titulem pozastavil a dotázal se dotyčného, co přesně dělá. Na to se dozvěděl, že dotyčný celý den rovná hotové výrobky do připravených beden. Dotázal se jej tedy, proč je nositelem onoho titulu a dozvěděl se, že když se naposledy přidělovaly funkce, funkci „zástupce dohlížejícího nástrojáře“ nikdo nechtěl.

Každý člověk hraje ve svém životě celou řadu dalších sociálních rolí. Některé jsou viditelné více, jiné méně. Některé mohou být svázány s konkrétním místem nebo okruhem lidí, jako je třeba formální role ve firmě, jiné jsou univerzální. Chování lidí v práci pochopitelně ovlivňují i jejich role mimo ni; typicky v rodině, v kruhu přátel, ale také společensky dané role (např. stařec, postižený), chování spojené s názory daného člověka atd. Celá tato problematika je velice složitá – a je to dobré vědět –, nicméně právě pro její složitost nejsme schopni se jí zde věnovat vyčerpávajícím způsobem.

1.6 Jak se tvoří vztahy – od skupiny k týmu Vztahy mezi lidmi v organizacích mohou vznikat v zásadě dvěma způsoby. První, svým způsobem exkluzivní, spočívá v tom, že vztahy vznikají souběžně s organizační strukturou. Stává se tak v průběhu jejího vzniku (vzniku oddělení, úseků, expozitur, nebo jen týmů uvnitř firmy). Důležité je, že lidé v tomto případě přicházejí do jednoho týmu sice obvykle zatížení předchozími zkušenostmi a vzájemnými vztahy, nicméně na nové místo, kde se tyto vztahy mají prostor znovu vytvořit. Většinou je stanovena formální struktura, je dané hřiště a pravidla, a „hraje“ se od začátku. Podobná situace může velmi


vzácně nastat i u kolektivů a organizací, kde již jsou vzájemné vztahy a reálné role jednotlivých zaměstnanců konstituovány. Stává se tak po skutečně mimořádných událostech, kdy se fakticky „začíná odznova“. Poznámka U některých manažerů jsou v posledních letech populární pojmy jako „manažerské relaunche“, „změny paradigmatu“ nebo prostě „tlusté čáry“, ale nic z toho, jakkoli bychom si to představovali a přáli, znovuvytvoření vztahů neznamená a znamenat nemůže z podstaty věci.

Druhým, podstatně častějším mechanismem vzniku sociálních vztahů v organizacích je jejich tvoření a neustálé znovuvytváření, které probíhá prakticky nepřetržitě, ale zejména s reakcí na jakoukoli změnu. Tím říkáme, že sociální vztahy v organizaci nejsou nic trvalého. Nefungují jako rigidně daná věc, která jednou vznikla a v téže podobě již bude navždy. Naopak jsou velmi dynamickým systémem, jenž se nepřetržitě mění. V životě každé organizace, každého kolektivu pak existují určité typy událostí, které mají na vztahy výrazně větší vliv. Patří mezi ně: ●● příchod nového kolegy nebo naopak jeho odchod; ●● výměna nadřízeného (zvláště přímého nadřízeného); ●● zásah do firemní kultury společnosti, ať už provedený managementem, či vynucený

okolnostmi;

●● výraznější změna dynamiky práce (tj. nárůst nebo naopak úbytek zakázek, ať už vůči

vnitřnímu, či vnějšímu zákazníkovi);

●● výraznější změna nálady jednotlivých zaměstnanců (např. obavy z recese).

Vztahy mezi lidmi se v kolektivu vytváří sice na každém místě jinak, dle aktuálních okolností, situace a vstupních parametrů, nicméně dle relativně stálých a neměnných pravidel, kterým můžeme říkat vzorce sociálního chování. Známe-li tato pravidla, můžeme s určitou mírou spolehlivosti předpovídat, jak budou vztahy vypadat nebo přesněji řečeno, jakým směrem se budou vyvíjet. Základním poznatkem je, že v prakticky žádném kolektivu, kromě takového, který by byl tvořen výhradně a pouze individualisty, nenastane situace, kdy by tento kolektiv byl zcela bez neformálního vůdce. Hledání neformálního vůdce je také jedna z prvních věcí, kterou udělá každý nově příchozí do týmu, a to ať už vědomě, nebo nevědomě. Neformální lídr totiž představuje orientační bod, maják pro všechny ostatní členy týmu. U vznikajících kolektivů, kde taková osoba není, ale zato je ustanoven formální vedoucí, má roli lídra dánu právě formální vedoucí, je ale otázkou, zda, respektive nakolik je schopen ji vykonávat. Pokud je formálním vedoucím člověk, jenž je k tomu disponovaný a dovede být skutečným lídrem a ve své reálné roli bude nositelem autority (i když není pravděpodobné, že by mu absolutní autorita vydržela nekonečně dlouho), vytváří se tak pozitivní vstupní podmínky pro další vývoj týmu. U týmů se slabým nebo (což je častým problémem u malých firem a organizací) nejasně vymezeným vedoucím vznikají lídři buď na základě předchozích společenských kontaktů jeho členů, jsou-li takové, nebo z počátku situačně. To znamená, že v případě, kdy v kolektivu není výrazně dominantní osobnost, která by dokázala získávat autoritu díky svým schopnostem, chování a charismatu, určuje si tým neformální vůdce dle aktuální situace, respektive dle aktuálních okolností. Mohou to být různí lidé, nicméně po určité, zpravidla velmi krátké, době se začne role neformálního lídra ustalovat okolo několika


málo a nakonec jediné osoby, jež se jím stane. Je těžké určit, kdy přesně je neformální lídr ustanoven, ale jakmile se tak stane, začnou se ostatní členové kolektivu k němu obracet jako k autoritě a začnou jej jako autoritu akceptovat. Jedná se o přirozený proces, který probíhá, aniž by se jednotliví členové týmu museli na jeho průběhu či přesněji řečeno na jeho podobě shodnout. Poznámka Charisma (řecky χάρισμα ) doslova „obdarování“ či „dar od Boha“ je schopnost osobnosti zaujmout, strhnout a získat zájem ostatních lidí. Nemá nic společného s ostatními vlastnostmi daného člověka, jako jsou jeho komunikační dovednosti, fyzický vzhled atd. Nelze ji vědomě rozvíjet, kultivovat, ale ani potlačit, předpokládá se však, že může být kontrolována. Předpokládá se také, že se jedná o vrozenou nebo ve velmi raném dětství získanou dispozici, kterou je vybaveno velmi malé procento jedinců v každé společnosti, a pouze zlomek z těch, kteří charismatem disponují, s ním dovede aktivně pracovat, přesněji řečeno si jeho existence je vědomo.

Formování reálného lídra je fáze vývoje týmu, v níž může dojít a v praxi také často dochází ke konfliktům a třenicím. Vznikají tehdy, když ve skupině existuje více než jeden jedinec, který je disponovaný k tomu, být lídrem. V některých případech se stává, že tito jedinci se snaží o získání převahy nad ostatními, což je vede ke vzájemným třenicím. Méně častým, ale nepříjemnějším efektem je, že se okolo potenciálních lídrů mohou vytvářet „kroužky“ věrných, kteří jsou oddáni „svému“ lídrovi, a současně negativně vymezeni proti jeho „konkurenci“. Konflikt mezi těmito kroužky – ať už latentní, nebo manifestovaný (k podstatě obou typů konfliktu viz příslušnou kapitolu) – ubírá energii celé skupině, snižuje její schopnost přizpůsobovat se změnám vnějších podmínek, a pokud dojde k jeho prohloubení, pak i k samotné práci, kterou má skupina vykonávat. V průběhu formování reálného vůdce (ale i poté, co je jasné, o koho se jedná) může u skupiny docházet k tomu, že její členové více nebo méně vědomě testují míru závaznosti a rigidity pravidel, jimiž jsou svázáni. Většina kolektivů ve firmách si již od okamžiku svého vzniku nese více nebo méně rigidně stanovená pravidla, dle kterých se očekává, že se budou chovat. Vytváření vztahů mezi nimi v podmínkách z vnějšku daných pravidel a opatření, jejichž nositelem a ztělesněním je (většinou) formální autorita vedoucího. Jednotliví členové kolektivu by se těmito pravidly měli řídit, nicméně se stává, že jim z nějakého důvodu připadají omezující, svazující a nepohodlná. Porušení pravidla znamená obvykle trest, a to nejenom od formální autority, ale i od zbytku kolektivu v neformální podobě. Protože je ale kolektiv složen z jednotlivců, kteří obvykle smýšlejí podobně, je otázka jejich reálného přístupu k pravidlům daleko spíše věcí vyjednávání než pouhého strohého respektování pravidel. A to dokonce i v takových kolektivech, kde je dodržování pravidel vymáháno pod hrozbou velmi přísných trestů. Definování vztahu k pravidlům kolektiv vnitřně integruje. „Malé“ porušení pravidel se v něm může snadno stát skupinovým tajemstvím, kterým se kolektiv vymezuje vůči formální autoritě nadřízeného a přeneseně pak i vůči celé společnosti. Toto chování samo o sobě není patologické, ale může v patologické snadno přerůst. Otázka, zda by vedoucí měl drobná porušování pravidel tolerovat (čímž umožní vnitřní integraci kolektivu) nebo naopak důsledně potírat (čímž dá najevo svou vnější autoritu) je problémem, který překračuje možnosti této knihy. V kolektivu tedy vznikají jeho vlastní pravidla, odvozená a závislá na pravidlech a kultuře společnosti, v níž se tento kolektiv nachází. Jak ale vznikne z kolektivu tým? Jak jsme


již uvedli výše, prostým přejmenováním se tak rozhodně nestane, a stejně tak nelze tým stanovit vyhláškou či jiným vnějším zásahem (i když by si to management velmi často upřímně přál). Tým, v sociálním významu toho slova, se stává týmem v okamžiku, kdy v něm dojde k jasnému vymezení rolí vůči cíli jeho existence, kdy jsou jednotliví členové s těmito rolemi nejen srozuměni, ale i sžiti, a kdy – řečeno prostě, leč jednoznačně – „všichni táhnou za jeden provaz“. Existuje několik, vzájemně protichůdných teorií popisujících dynamiku uvnitř kolektivu, respektive týmu. Pro naše účely berme jako podstatné, že s výjimkami neexistují skupiny lidí, které by byly zcela statické. Role reálných autorit, stejně tak jako vztah k vnitřním i vnějším pravidlům, k úkolu a důvodu existence kolektivu, se neustále mění a vyvíjí. Do této dynamické situace pak přicházejí noví lidé, což je moment, který představuje pro skupinu jak příležitost, tak hrozbu. Je totiž právě tím okamžikem, kdy může dojít k výraznější redefinici rolí a vztahů mezi jejími členy. Každý člověk prochází ve svém životě procesem socializace, což je v podstatě jeho vrůstání do společenského okolí. Socializace má několik stupňů. Jako děti jsme objekty primární socializace, která nás naučí základním požadavkům společnosti na nás, jako je oblékání, hygienické návyky, základní interakce s ostatními členy společnosti. Poté, co se naučíte těmto elementárním požadavkům společnosti na nás, následuje fáze mnoha sekundárních socializací, kdy se učíme existovat v prostředí a pravidlech jednotlivých společenství, jejichž jsme členy a ve kterých se od nás očekává, že budeme hrát své sociální role. Příchod nového člena kolektivu či týmu pro něj znamená nutnost nové socializace, tedy nového porozumění pravidlům, obyčejům, zvyklostem, ale třeba i jazyku, kterým se v tomto kolektivu hovoří. Jedinec se zpravidla jako první musí naučit formální pravidla platící pro členy skupiny, jejímž se má stát prvkem – například povinné školení OBZP před nástupem na pracoviště je jasným příkladem těchto pravidel. To, co je společensky mnohem důležitější ale přichází až pak; je to moment, kdy je tento jednotlivec seznamován s reálnými pravidly, s tím, „jak to chodí“. Tento proces musí každý člen kolektivu zvládnout buď sám, nebo za pomoci zkušenějšího průvodce, učitele. Mnoho manažerů by si přálo, aby role průvodce připadala formálnímu vedoucímu, ve skutečnosti ji ale spíše vykonává člověk, který je v daném kolektivu mentorem, konzultantem, někdy vrbou. Vypadá to asi takto: Příklad „Já vím, že ti říkali, že se ty dveře nesmí nechávat otevřené, ale kdybys je zavřel, lidi bez karty by se nedostali dovnitř. A tak je jenom přivíráme.“

Proces socializace nových členů kolektivu je příležitostí, kdy do něj můžeme zavádět změny. Současně s sebou ale nese také rizika. Každý kolektiv i tým je dynamickým systémem, který se neustále mění. Změny ve vztazích se často promítají do výkonnosti skupiny po pracovní stránce, do její schopnosti řešit problémy, reagovat na výzvy pracovního charakteru. Vztahy mezi členy kolektivu a týmu se utvářejí i v rámci jeho fungování, většinou po událostech, jež jsou pro tyto lidi nějakým způsobem stěžejní, ale které při pohledu z vnějšku nemusí být postřehnutelné. Jako katalyzátor tohoto procesu může posloužit prakticky cokoli, co členy týmu vyvede z běžné, rutinní práce.

36 / Sociální vztahy v organizaci a jejich management Poznámka Pokud se domníváte, že váš tým žádnou rutinu nezná, je to nedorozumění. I práce založená na neustálých změnách se stává rutinní, s tím, že nositelem rutiny jsou právě ony změny.

Důležité je, že chceme-li například v rámci řešení významnějšího problému tvorbu vnitřních vztahů podpořit, můžeme takovou změnu inciovat z vnějšku. Děje se tak prostřednictvím firemních akcí, teambuildingů, neformálních setkání, oslav a řady dalších, analogických akcí. Že je možné změnu iniciovat, ale současně neznamená, že je možné řídit, respektive zaručit její směr a výsledek. Pokud vývoj vztahů v kolektivu vede k tomu, že se vytvoří organický tým, v němž jsou si všichni vědomi svých rolí, jsou schopni, připraveni a ochotni je hrát, nachází se taková skupina lidí ve stavu, ve kterém je schopna obvykle dlouhodobě podávat nejvyšší výkon i odolávat krizím. Vznik organického týmu má ale také své méně žádoucí následky. Mezi ně patří: ●● odloučení členů od vnějšku a stav, kdy budou členové týmu upřednosťňovat svůj tým

před celkem, tedy firmou;

●● vyšší zranitelnost při překonání hranice krize, kterou je tým schopen zvládnout; ●● vyšší riziko vůči sociálně-patologickým jevům v týmu (např. groupthinku, band-wagon

efektu a dalším, viz dále);

●● riziko poklesu výkonu na základě týmové zpětné vazby.

Z těchto (i dalších) důvodů je utvořený, organicky fungující tým současně tím nejlepším, co můžeme mít, ale zároveň i zdrojem potenciálních hrozeb, které je dobré neztrácet z očí.

1.7 Sociální vztahy a vnější vlivy Jak jsme již zmínili na více místech výše, společenské vztahy v organizaci jsou závislé na řadě vnějších i vnitřních faktorů. Popišme si nyní vliv těch, které bychom mohli označovat za vnější. Vnějším faktorem je vše, co leží mimo organizaci. I když vliv těchto faktorů na vztahy uvnitř bývá obvykle menší, přesněji méně konkrétní než vnitřní faktory, jako je třeba kultura organizace nebo osobnosti jejího managementu a vedoucích, nevýhodou těchto faktorů je, že ve srovnání s vnitřními máme podstatně menší možnosti jejich aktivního ovlivnění. Vnějším vlivem může být prakticky cokoli. Pro vztahy mezi lidmi jsou ale skutečně podstatné ty faktory, které mají bezprostřední dopad na větší počet z nich. Tedy vlivy, jež jednotliví lidé vzájemně sdílí. Dobrým příkladem takového vlivu z nedávné doby jsou negativní zprávy a mediální informace, které se dostávají k lidem jejich prostřednictvím. Je například vcelku lhostejné, zda se ekonomika nachází v konjunktuře nebo v recesi, pokud média informují negativně a straší zlými vyhlídkami, budou to mnozí považovat za reálné a budou se podle toho chovat. Nežádoucí vnější informace mají schopnost začít proces, kdy se toto chování začíná promítat jak do individuální motivace k práci, s tím spojených pracovních výsledků, výkonu, inovace, náchylnosti k chybám a omylům, tak samozřejmě také do chování skupiny, ve které jednotliví členové své obavy sdílí – někdy s katastrofickými následky.


Příklad Uvnitř významné firmy z oblasti těžkého průmyslu působil malý, relativně nezávislý tým, který měl za úkol řešit jeden specifický problém. Tým měl rozsáhlé pravomoci, byla na něj aplikována minimální kontrola. Členové měli mnoho informací ze svého prostředí i z vnějšku. Jednoho dne se začala šířit zpráva o tom, že se management rozhodl tento tým zrušit a jeho členy rozpustit do více skupin pevně svázaných s výrobními odděleními. Netrvalo dlouho a v týmu se už nediskutovalo o ničem jiném. Pracovní výkon poklesl a stejně tak i schopnost týmu reagovat na nové výzvy. Toho si všimlo vedení společnosti a začalo hledat cestu, jak opětovně zajistit fungování služeb, které tým poskytoval. Jako jedno z řešení padlo změnit (z pohledu vedení) překonanou koncepci samostatného týmu a přidělit jeho členy jednotlivým oddělením. V důsledku se tak stalo přesně to, čeho se členové týmu obávali, byť původně pro tuto obavu neexistoval reálný důvod.

Vnější vlivy, které jsou dostatečně silné na to, aby rezonovaly v kolektivu, mohou spouštět spirálovou zpětnou vazbu neoficiální komunikace, tedy fámy, jež mají reálné důsledky pro schopnost pracovat u všech zúčastněných. Bylo by ale chybou domnívat se, že tato zpětná vazba může nabývat pouze negativní podoby, jak to bylo popsáno v předchozím případě. Negativní vnější informace (zvláště, pokud jsou využity a usměrněny managementem) mohou naopak podporovat vnitřní stmelení týmu a nasměrovat jej za společným cílem, pokud je tímto cílem udržení existence týmu. Z vnitřní krize, která pak může proběhnout, následně tým vychází výrazně posílen, ale také homogenizován, přičemž může dojít ke snížení jeho loajality vůči nadřízenému managementu, případně firmě jako celku. Vnější okolnosti, jež mají vliv na chování lidí ve skupinách, nemusí být pouze subjektivního charakteru, jako jsou zprávy nebo jiné informace a z nich plynoucí dojmy. Ve skutečnosti může mnoho z nich být objektivních, a to jsou také ty, které je obvykle management schopen registrovat jako první. Typickým objektivním faktorem jsou změny v podmínkách života a existence členů kolektivu v jejich volném čase, osobním životě a vůbec ve všem, co se odehrává mimo pracoviště – ekonomickou, politickou a společenskou situací počínaje a meteorologickými vlivy konče. Není v silách žádného vedení postihnout všechny tyto vlivy, nicméně o významnějších z nich je potřeba vědět a umět na ně reagovat. Základním předpokladem k tomu ale je, aby bylo vedení dostatečně vnímavé, a to jak k těmto vnějším vlivům, tak i ke komunikaci uvnitř skupiny, protože ne vždy je možné, respektive technicky proveditelné registrovat každou změnu.

1.7.1 Rezonance vztahů Jak již bylo řečeno, vztahy v organizaci se vytvářejí na různých úrovních; počínaje nejnižší výkonnou složkou až po nejvyšší management. Je přirozené, že tyto světy (a více či méně všechny mezi nimi) jsou od sebe odděleny, což je dáno omezenou komunikací mezi nadřízenými a podřízenými, a stejně tak i tím, že komunikace na vertikální úrovni probíhá (obzvláště mezi vzdálenějšími „patry“ organizace) více formálně. To ale neznamená, že se vztahy na jednotlivých úrovních mezi nimi nepřenášejí, pouze takový přenos není přímý. Budeme mu říkat sociální rezonance. Funguje to přibližně takto:


Příklad Jistá menší firma podnikající v oboru kovoobrábění měla dva výkonné ředitele. Jeden z nich patřil mezi původní zakladatele firmy a byl v ní od počátků v devadesátých letech. Protože podle mínění současných majitelů nedokázal přizpůsobit firmu aktuálním požadavkům trhu, ale jelikož jeho know-how bylo životně důležité, byl k němu doplněn druhý, o generaci mladší ředitel, čerstvý absolvent po několika prestižních praxích. Každý z pánů představoval zcela jiný přístup k vedení firmy, a tak není divu, že si nesedli. Konflikty mezi nimi byly zprvu technického charakteru, ale postupně přerůstaly do osobní roviny. I když se vše dělo za dveřmi jejich kanceláří, o sporu ředitelů si brzy začali povídat jejich podřízení, a protichůdné příkazy, které „shora“ přicházely do firmy, vnášely chaos. Brzy vznikly napříč celou firmou dva faktické tábory, z nichž každý se zastával „svého“ ředitele. Krok, který měl vést k vyšší flexibilitě firmy a zvýšení její konkurenceschopnosti, vedl k pravému opaku.

Rezonance vztahů nemusí mít tak nebezpečnou podobu, jaká byla popsána v předchozím případě, a zdaleka nemusí být pouze negativní, je však dobré o ní vědět a počítat s ní. Vztahy, a zvláště ty založené na animozitě se velmi snadno přenášejí mezi organizačními stupni i složkami společnosti, přičemž jejich rezonance má tendenci je jednak rozmlžovat, jednak vyhrocovat. V praxi to znamená, že malý konflikt kvůli komplikovanému problému se na jiné úrovni stává velkým konfliktem způsobeným zcela jednoznačnou věcí, přičemž ti, kteří jej způsobili, si nemusí vůbec uvědomit, co je důsledkem jejich jednání, respektive jaké důsledky jejich jednání má na jiných úrovních.

1.8 Vztahy a firemní kultura Když se hovoří o sociálních vztazích ve firmách, je to právě firemní kultura, která se mnohým profesionálům v oboru vybaví jako první. Firemní kultura je velice komplikovaný celek sestávající se z mnoha prvků (některé, jako třeba formální role, zde byly popsány, mnohé jiné nikoli), jež ve svém celkovém součtu dávají vzniknout jedinečnému prostředí každé organizace, jeho sociální atmosféře, tomu, jak se zde lidé cítí, a z velké části i tomu, jaké vztahy a jak utvářejí. Vztah sociálních vztahů a firemní kultury není jednoduchý. Kultura představuje prostředí, ve kterém vztahy vznikají (jak bylo řečeno výše), ale zároveň je vztahy efektivně utvářena, respektive ovlivňována sama. Poznámka Firemní kultura a management: Mnoho manažerů věří, respektive je utvrzováno v představě, že firemní kulturu své organizace mají pod plnou kontrolou. Že mohou prostřednictvím různých nástrojů firemní kulturu „definovat“ nebo „nastavovat“ dle svých vlastních představ. Je to ale omyl. I když můžeme kulturu své organizace aktivně ovlivňovat různými nástroji a prostředky, obdobně jako sociální vztahy prakticky nemáme, jak ji bezezbytku řídit. Jinak řečeno, firemní kultura vždy bude vznikat a utvářet se nezávisle na naší vůli, byť máme možnost do tohoto procesu zasahovat.

Protože firemní kultura se sestává z řady faktorů, z nichž některé jsou měřitelné objektivními prostředky, můžeme nástroje její analýzy využít k analýze sociálních vztahů v organizaci, jejich podoby, chování, ale také (a hlavně) tendencí vývoje. Vědomá snaha o management


firemní kultury je současně snahou o řízení vztahů, na druhé straně aktivní management sociálních vztahů je prakticky vzato procesem, který hluboce zasahuje firemní kulturu. Jaká firemní kultura je pro firmu nejlepší? Velmi záleží na tom, jaké parametry si stanovíme pro svůj úspěch, respektive jaké vybereme z těch, které firemní kultura bezprostředně ovlivňuje. Není dobré hned na začátku uvažovat o parametru okamžitý zisk, protože prvoplánové zásahy do kultury, jež jej mají měnit, jsou obvykle v dlouhodobém horizontu spíše poškozující. Mezi nejvýznamnější parametry firmy, jež jsou kulturou bezprostředně ovlivnitelné, patří – schopnost vyrovnávat se s krizemi a nepředvídatelnými okolnostmi, dále efektivita přenosu informací uvnitř firmy a s ní spojená ochota poslouchat příkazy managementu, a konečně flexibilita práce v týmu (tedy nikoli flexibilita jednotlivých zaměstnanců). Pokud chceme, aby tyto parametry byly na vysoké úrovni (což v celkovém součtu výrazně podporuje profitabilitu firmy), bude ideální kultura taková, která bude: ●● Zajišťovat důvěru zaměstnanců v management a naopak. Důvěra znamená, že všich-

ni zainteresovaní předpokládají, že všichni jejich kolegové, management i podřízení, postupují tak, aby to bylo ve výsledku ku prospěchu firmy jako celku i jich samotných a neexistuje důvod se domnívat, že by to mělo být jinak. ●● Vytvářet transparentní prostředí. Transparentní prostředí je takové, kde jsou všechny složky firmy pro všechny její insidery předvídatelné a nikdy se nechovají chaoticky, respektive v přímém rozporu s racionálním očekáváním zainteresovaných. ●● Podněcovat k výkonům; kultura, ve které jsou podporovány dva základní výkonnostní vektory, tj. výkon jednotlivce a výkon skupiny, bez vztahu vzájemné konkurence (jednotlivce ke skupině a skupiny k jednotlivci), zvyšuje ve svém důsledku ochotu všech zúčastněných pracovat na postupném zlepšování pracovního výkonu, a především podporuje inovace a iniciativy pocházející jak od zaměstnanců, tak od managementu. I když tyto parametry mohou jít opticky proti jiným zájmům firmy (např. přetlak inovací má negativní vliv na rutinní práci), ve skutečnosti představují pozitivní efekt, protože umožňují lidem realizovat se a současně jim dávají pocit bezpečného, spolehlivého prostředí. Toto prostředí potřebují jak rutinní dělníci, tak například špičkoví odborníci s vysokým podílem kreativní práce, a samozřejmě všechny profese mezi nimi. Je pochopitelné, že kultury podporující pozitivní vztahy a pracovní výkon není možné v dlouhodobém měřítku dosáhnout například tím, že ji pojmeme jako eliminační závod, kdy mezi sebou jednotliví pracovníci vedou otevřený boj o omezený rozpočet, či dokonce o počet zachovalých pracovních míst. Pokud má firma fungovat dlouhodobě, nelze vztahy mezi jejími zaměstnanci budovat na bázi čehokoli negativního, a už vůbec ne na principu strachu zaměstnanců z managementu, protože jeho efekty dovedou být jak na kulturu, tak na vztahy devastující. V předchozím textu jsme již naznačili a nyní si to popíšeme trochu podrobněji, že firemní kultura je tím nástrojem, který umožňuje zachovat kontinuitu vztahů mezi jednotlivými zaměstnanci, skupinami, kolektivy i týmy uvnitř ní. V zásadě platí, že sociální vztahy vznikají vždy jen mezi jednotlivými lidmi, a tedy dojde-li k tomu, že se vymění lidé, začínají se vztahy tvořit fakticky od začátku. Firemní kultura ale funguje ve vztazích jako statický prvek. I když vytváří pouze prostředí, v němž se vztahy utvářejí, je-li toto prostředí v takové podobě, která vytváří vztahy stejného a žádoucího typu, je neocenitelným pomocníkem manažera.

40 / Sociální vztahy v organizaci a jejich management Poznámka Budování firemní kultury je dlouhodobý proces, stejně jako budování vztahů mezi zaměstnanci. Stejně jako není možné firemní kulturu autoritativně definovat, nelze ani říct, že „od nynějška bude takováto“. Pokusy v tomto smyslu jsou takřka bez výjimky neúspěšné.

1.9 Nosná témata vztahů v kolektivech a týmech Jak jsme si již popsali v předchozích částech, společenské vztahy mezi lidmi v práci se utvářejí na základě řady okolností působících jak uvnitř, tak vně kolektivu, týmu i organizace jako takové. Ovlivňuje je stav firmy, její kultura, vlivy působící na psychiku jednotlivých členů kolektivu i na kolektiv jako celek, stejně tak jako předpoklady, které jsou (pravděpodobně) dány, zakódovány v základech psychického fungování jednotlivých jedinců. Když se jim budeme snažit porozumět podrobněji, pravděpodobně brzy zjistíme, že jsou vedeny či přesněji řečeno utvářeny také určitými, opakujícími se tématy, okruhy, „o kterých se hovoří“ a jež v důsledku působí jako katalyzátor týmového chování a jako jeho samotná příčina. Přestože můžeme věřit tomu, že každá konkrétní situace je jedinečná, stejně jako je jedinečný každý tým i každá organizace, velmi pravděpodobně zjistíme, že zde existují podobnosti, že vztahy jsou utvářeny podobnými vzorci, respektive okolo podobných základů, a že těmito základy jsou určité společné tematické body. Z pohledu jakéhokoli managementu je elementárním společným tématem, které by mělo utvářet skupinové chování, prospěch firmy, a to jak na úrovni konkrétního, právě aktuálního úkolu, tak na obecnější hladině prospěchu firmy. Řečeno často opakovanou manažerskou floskulí: „Vše, co děláme, děláme pro firmu, protože kvůli firmě tady přeci jsme.“ I když samozřejmě toto platí, ve skutečnosti existuje podobných centrálních témat – chcete-li motivů komunikace – více. Podívejme se na některé, zřejmě nejběžnější. Jsou to: ●● Vnitřní konkurence: my proti nim

Toto téma utváří vztahy nejvíce tam, kde je vnitřní kultura buď postavena na soutěži vzájemně si konkurujících skupin, nebo tam, kde se tyto skupiny dělí o jeden zdroj, jehož rozsah je pevně dán; nejčastěji rozpočet. Motiv vnitřní konkurence má za následek: ◎◎ Posilování vnitřní integrity skupiny, sounáležitosti a solidarity mezi jejími členy. ◎◎ Vymezování se vůči „konkurenci“, tedy dalším skupinám v rámci firmy. Toto vymezování může být soutěživé (což podporuje výkon), ale také destruktivní, vedené závistí, nepřejícností, v krajních případech i snahou konkurenci poškodit a s ní i celou firmu. ◎◎ Hledání podpory u bezprostředních nadřízených, na úkor vyššího managementu, který zodpovídá za vlastní i za „konkurenční“ skupinu a často je zdrojem pravidel vedoucích k tomuto stavu.

I když je vnitřní konkurence užitečná pro výkon, v neřízené podobě se může změnit ve stav, jenž je destruktivní vůči firmě jako celku i vůči všem zúčastněným.

SOCIÁLNÍ VZTAHY V ORGANIZACI A JEJICH MANAGEMENT

Recommend Documents