Procesorová výroba v rámci logistického řetězce firmy

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Hlavní specializace: Ekonometrie a operační výzkum

Název diplomové práce

Procesorová výroba v rámci logistického řetězce firmy

Diplomant: Lenka Altmanová Vedoucí diplomové práce: Ing. Jan Fábry, Ph.D.

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Procesorová výroba v rámci logistického řetězce firmy“ zpracovala samostatně. Veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály uvádím v seznamu použité literatury.

Praha, 15.5.2009

Lenka Altmanová

2

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu své diplomové práce panu Ing. Janu Fábrymu, Ph.D. za odborné vedení, rady a cenné připomínky, které mi při zpracování diplomové práce poskytl. Také bych ráda poděkovala panu prof. RNDr. Janu Pelikánovi, CSc. za cenné rady a připomínky. Dále mé poděkování patří zaměstnancům firmy Klein a Blažek, s.r.o, především vedoucímu ekonomického úseku za poskytnutí údajů a informací ke zpracování diplomové práce.

3

Obsah Úvod ..................................................................................................................................... 5 1 Teoretická část............................................................................................................... 7 1.1 Logistický řetězec a jeho stránky............................................................................ 7 1.1.1 Pasivní a aktivní prvky logistického řetězce.................................................... 7 1.1.2 Články logistických řetězců ve výrobě............................................................ 8 1.1.3 Logistické funkce ........................................................................................... 9 1.1.4 Konfliktní cíle podnikových útvarů................................................................. 9 1.1.5 Vývojové typy logistických řetězců .............................................................. 10 1.2 Vztah logistiky, nákupu a zásobování................................................................... 11 1.2.1 Strategické aliance s dodavateli .................................................................... 11 1.2.1.1 Nákupní a zásobovací strategie......................................................................... 12 1.3 Analýza ABC a XYZ ........................................................................................... 14 1.4 Vztah logistiky a výroby ...................................................................................... 14 1.4.1 Plánování a řízení výroby ............................................................................. 15 1.4.2 Produkční systémy........................................................................................ 16 1.4.3 Logistická typologie výroby ......................................................................... 19 Logistické uspořádání pracovišť .......................................................................................... 20 1.5 Služby zákazníkům .............................................................................................. 21 1.5.1 Služby zákazníkům z procesního pohledu..................................................... 22 1.5.2 Služby zákazníků podle životního cyklu výrobku ......................................... 22 1.5.3 Měření služeb zákazníkům ........................................................................... 24 2 Praktická část............................................................................................................... 27 2.1 Základní údaje o firmě ......................................................................................... 27 2.2 Vlastnosti dodavatele automobilového průmyslu .................................................. 29 2.3 Logistický řetězec firmy....................................................................................... 30 2.3.1 Dodavatelé ................................................................................................... 30 2.3.2 Skladování materiálu .................................................................................... 31 2.3.3 ABC a XYZ analýza..................................................................................... 35 2.4 Výroba ................................................................................................................. 36 2.4.1 Procesorová výroba ...................................................................................... 36 2.4.2 Model a jeho omezení................................................................................... 38 2.4.3 Heuristická metoda ....................................................................................... 52 2.5 Služby zákazníkům .............................................................................................. 55 2.5.1 Fáze životního cyklu výrobku a služeb zákazníkům ..................................... 57 2.5.2 Sklad expedice.............................................................................................. 58 2.5.3 Manipulační technika.................................................................................... 59 2.6 Informační systém................................................................................................ 60 2.7 Srovnání moderních trendů v logistice s firmou.................................................... 61 3 Závěr ........................................................................................................................... 63 4 Literatura a zdroje ........................................................................................................ 67 5 Přílohy ......................................................................................................................... 68

4

Úvod Výroba automobilů a jejich komponent se řadí mezi nejsilnější průmyslové obory s téměř 15% podílem na tvorbě globálního hospodářského produktu. Automobilový průmysl je i v naší zemi velmi dominantní a zahrnuje nejenom firmy, které samotná auta vyrábějí, ale také firmy, které dodávají velkým automobilkám součástky, z kterých se pak finální automobil montuje. Těchto firem je velké množství a nejedná se pouze o firmy v České republice, velká konkurence roste nejenom v Evropě, ale také na východ, třeba v Číně. Uspět v tomto prostředí znamená umět pečlivě ošetřit rizika, která s moderním automobilovým průmyslem souvisí. Změna poptávky zákazníků během posledních několika let vyvolala obrovský tlak na snižování cen, požadovanou kvalitu a zkracování vývojového cyklu výrobců automobilů. Výrobci a dodavatelé by měli své výrobní a logistické procesy přizpůsobit osvědčeným principům štíhlé výroby, aby uspěli. Důležitou roli pro zvyšování konkurenceschopnosti podniků v automobilovém průmyslu v dnešní době mají moderní informační technologie. Právě tyto moderní technologie umožňují rychlé prosazení všech revolučních změn automobilové výroby v posledních letech. V této práci se budu zabývat konkrétní firmou, která je významným dodavatelem automobilových součástek pro mnoho velkých a známých firem. Zaměřím se na logistický řetězec firmy, popíšu ho a provedu srovnání s „ideálním“ automobilovým dodavatelem. Diplomová práce na téma „Procesorová výroba v rámci logistického řetězce firmy“ bude rozčleněna do více logicky na sebe navazujících celků, které se týkají, jak už název této diplomové práce napovídá, logistiky, ale také lineárního programování a procesorové výroby. V teoretické části se budu zabývat obsáhlou problematikou logistického řetězce, vysvětlím, co pod pojmem logistický řetězec lze chápat, a přiblížím nejenom procesy v něm probíhající, ale také, co lze chápat pod aktivními a pasivními prvky řetězce. Logistika má své funkce, na které se v této práci zaměřím také. V každé firmě je více útvarů, které mají své cíle a způsoby řízení, tyto útvary by se měly navzájem podporovat, ale vzhledem k tomu, že každý útvar má protichůdné cíle, není vůbec lehké se domluvit, proto tu je logistické řízení řetězce, aby zefektivnilo procesy a eliminovalo protichůdnost cílů útvarů. Další problematikou v rámci logistických řetězců jsou jejich vývojové typy, každá firma má jinou úroveň logistických procesů, a tak tedy můžeme rozlišovat různé typy řetězců, jako např. řetězec s přetržitými toky, řetězec s kontinuálními toky a další. Na tuto problematiku navazuji ve své práci vztahem mezi firmou a dodavateli, každá firma má vůči svým dodavatelům jistou vyjednávací pozici, a na síle této vyjednávací pozice jsou pak založeny smlouvy mezi nimi, firmy také 5

mohou uzavírat se svými dodavateli strategické aliance, které bývají výhodné pro obě strany. Každá firma také vytváří nákupní a zásobovací strategie na základě analýz materiálu ABC a XYZ, jak tento proces probíhá, bude také vysvětleno v teoretické části. Dalším tématem v teoretické části je vztah mezi výrobou a logistikou. Plánování a řízení výroby je úzce spjato s informačními technologiemi a také systémy, které usnadňují plánování materiálu potřebného pro výrobu. K výrobní části logistického řetězce se také vztahuje logistická typologie výroby. Dalším okruhem je v této práci vztah se zákazníky, tedy odběrateli a hlavně kvalitní služby zákazníkům, jako jeden z hlavních cílů firmy. Kvalita služeb zákazníkům se dá dokonce exaktně měřit, jak vysvětlím v příslušné kapitole. Služby zákazníkům se také liší podle fáze životního cyklu výrobku. V praktické části se budu zabývat problematikou logistického řetězce, který někde začíná a někde končí, nejprve tedy vysvětlím, kdo firmě dodává a jak jsou dodavatele hodnoceni a vybíráni, dále se budu věnovat příjmu materiálu na sklad, jak probíhá jeho uskladnění a výdej do výroby. Ve skladu materiálu provedu analýzu zásob metodou ABC a metodou XYZ. Při analýze zásob těmito metodami zahrnu veškerý materiál soustředěný na skladě, který je do podniku dodáván. V rámci článku výroba logistického řetězce se zaměřím na časovou analýzu výroby na procesorech, tato problematika je relativně nová, a proto ji blíže vysvětlím přímo v praktické části. Dále se pak podívám na expedici hotových výrobků a odběratele, s nimi úzce souvisí služby zákazníkům, na které se blíže zaměřím. Firma Klein a Blažek, s.r.o. vyrábí mnoho různých výrobků, které ve většině případů dodává dál různým společnostem, které se zabývají výrobou automobilů. Jejím dlouholetým odběratelem je např. Škoda Auto, ale také jiné automobilky v rámci koncernu VW. Vzhledem k tomu, že jejich výroba je poměrně široce zaměřena, po dohodě se zástupci firmy se v této práci, konkrétně v části procesorová výroba, budu soustředit pouze na výrobky, které firma dodává společnosti Visteon - Autopal Nový Jičín, těchto výrobků je celkem 12 a vyrábějí se na 34 strojích. Cílem této práce je posoudit efektivnost procesů probíhajících v dané společnosti, popřípadě navrhnout zefektivnění těchto procesů za pomoci vhodných nástrojů.

6

1

Teoretická část

1.1 Logistický řetězec a jeho stránky Logistika je časově vztažené umisťování zdrojů nebo resp. strategické řízení supply chain, tedy integrovaný logistický řetězec. Je to posloupnost kroků, které jsou určeny k uspokojování zákazníka a jejich uskutečnění je nutnou podmínkou k dosažení synergického efektu. Mezi tyto kroky může patřit opatřování, výroba, distribuce, skladování a informační technologie. Logistický řetězec považujeme za provázanou posloupnost všech činností (aktivit), jejichž uskutečnění je nutnou podmínkou k dosažení daného konečného efektu, který má synergickou povahu. Synergický efekt je minimálně větší než součet užitků a kvalit dílčích řešení. (Pernica, Logistika pro 21. století) Logistický řetězec je podřízený finálnímu výrobku, aby se od finálního výrobce rozeběhl až k distributorům a koncovým zákazníkům, je tak silný jako jeho nejslabší článek. Jako klíčový pojem logistiky tedy chápeme logistický řetězec, který se skládá ze dvou stránek, hmotné a nehmotné, kde hmotná stránka spočívá v uchovávání a přemisťování věcí, které svou povahou uspokojují potřeby zákazníka, nebo jeho uspokojení podmiňují, např. obaly apod., a nehmotná stránka spočívá v zajišťování a uchovávání informací, potřebných k tomu, aby se přemístění hmotných věcí mohlo uskutečnit. Nehmotná stránka také souvisí s toky peněz neboli cash flow. Hmotné a nehmotné procesy v rámci logistického řetězce jsou umožněny disponibilní logistickou infrastrukturou, tedy dopravními, skladovými a komunikačními sítěmi.

1.1.1 Pasivní a aktivní prvky logistického řetězce Věci, které pouze pasivně probíhají logistickým systémem, nazýváme pasivními prvky. Především se jedná o suroviny, základní a pomocný materiál, díly, nedokončené a hotové výrobky, které se pohybují z místa jejich vzniku přes různé výrobní a distribuční články do místa jejich výrobní nebo také konečné spotřeby, tento pohyb představuje podstatnou část hmotné stránky logistických řetězců. Pasivní prvky mohou být ve formě manipulovaných, přepravovaných nebo skladovaných kusů, jednotek či zásilek. Pasivní prvky mohou podléhat manipulačním, přepravním, kompletačním, ložným a dalším operacím z důvodů překonání prostoru a času, vzhledem k tomu, že charakter těchto operací je 7

netechnologický, nemění se množství ani podstata surovin, materiálů nebo výrobků. O pasivních prvcích lze hovořit jako o zboží. Informace jsou nutným předpokladem pro uskutečnění pohybu surovin, materiálů, dílů a výrobků. Prostředky, jejichž působením se toky pasivních prvků v logistickém řetězci realizují, nazýváme aktivními prvky. Jejich funkcí je uskutečňování logistické funkce, posloupnost netechnologických operací s pasivními prvky – operací balení, tvorby a rozebíraní manipulačních

a

přepravních

jednotek,

nakládky,

přepravy,

překládky,

vykládky,

uskladňování, vyskladňování, rozdělování, konsolidace, kompletace, kontroly, sledování či identifikace, dále sběru, zpracování, přenosu a uchovávání informací atd. (Pernica, 2004) Logistický řetězec je složen z dílčích hmotných a nehmotných toků, které se uskutečňují mezi různými články. Cesty, po kterých se obvykle pohybují suroviny, materiál, výrobky a další prvky věcné povahy a cesty pohybu informací nebo peněz, nemusí však nutně propojovat tytéž články, ty mohou být nejen prostorově (směrově) ale i časově diferencovány. (Pernica, 2004)

1.1.2 Články logistických řetězců ve výrobě Články logistických řetězců ve výrobě mohou být např. továrny, sklady surovin, materiálu, nakupovaných dílů, výrobní a montážní mezisklady, montážní linky, balicí a paketovací linky, sklady hotových výrobků včetně třídících, kompletačních a konsolidačních míst. Materiálový tok je termín pro pohyb materiálu, který je pomocí aktivních prvků cílevědomě předáván tam, kde je ho potřeba a v potřebném množství, nepoškozený, v požadovaném okamžiku a s předem určenou spolehlivostí. Jednicové náklady na materiálový tok jsou ovlivněny ekonomickými závislostmi, např. povahou materiálu, množstvím materiálu, trasou, po níž se materiál pohybuje, úrovní řízení toku, časem. V dnešní době však tím nejdůležitějším v rámci logistických řetězců a jejich vlastností je pružnost procesů. Té se dosahuje odstraněním některých nadbytečných článků a operací z řetězce. Jednou z možných variant, jak může logistický řetězec vypadat je následující obrázek.

8

Dodavatelé ▼ Příjem materiálu na sklad ▼ Uskladnění ▼ Výdej materiálu do výroby ▼ Výroba ▼ Expedice ▼ Služby zákazníkům ▼ Odběratelé

1.1.3 Logistické funkce Jako logistické funkce bývají označovány nevýrobní transformace uskutečňující přeměny, tedy procesy, které probíhají v jednotlivých článcích logistických řetězců. Logistické funkce jsou strukturovány do čtyř úrovní. Strategické funkce bývají zásadními, dlouhodobě platnými rozhodováními o zdrojích, pravidlech a postupech. Dispoziční je krátkodobé rozhodování o způsobu uspokojení vzniklých potřeb v mezích daných strategickými rozhodnutími. Administrativní funkce jsou informační procesy, vystavování, sledování a evidování dokladů, objednávek, faktur. A za operativní funkce považujeme realizaci hmotných stránek logistických řetězců podle dispozic.(Pernica, Logistika pro 21. století)

1.1.4 Konfliktní cíle podnikových útvarů Je samozřejmé, že různé podnikové útvary mají různé cíle, které se snaží prosazovat, i když to může vyvolat konflikty mezi těmito útvary. Pro sekci nákupu je nejvýhodnější nakupovat velké dávky od stálých a osvědčených dodavatelů, což by mělo vést k výhodným nákupním podmínkám. Pro výrobu je nejlepší pracovat ve velkých výrobních dávkách s co nejmenším počtem změn ve výrobním plánu tak, aby kapacity výrobního zařízení byly využity co nejvíc rovnoměrně, a zároveň s co nejmenší variabilitou druhů výrobků. Prodej na druhou stranu požaduje velkou pružnost výroby, co nejrychlejší reakce na změny poptávky, rychlé zpracování zakázek, široký sortiment, a ideální stav zásob na skladě by pro ně byl 9

takový, aby bylo možné objednané výrobky ihned expedovat. Tyto rozdílné cíle se potkávají ve skladovém hospodářství. Výhodný je nízký stav zásob, jednoduchost sortimentu, plynulost v toku, minimální změny ve struktuře a množství zásob a co nejméně různých obalů a skladovacích prostředků. Expedice preferuje velké množství avšak jednoduchého sortimentu malému počtu odběratelů, pokud možno celo paletových dodávek s jednoduchou manipulací. Pak je ještě nutné zmínit cíle finančního oddělení, které upřednostňuje co nejmenší potřebu finančních prostředků, které jsou v zásobách vázány, dále také usilují o nízké výrobní náklady a malé ztráty. K překonání těchto konfliktních cílů je zapotřebí uplatnit systémový přístup, který ve svém důsledku povede k integraci v rámci společnosti. Harmonizovat všechny tyto dílčí cíle však v podstatě není možné, je nutné přistupovat na kompromisy v rámci celé firmy. Úlohou logistiky v tomto problému je nalezení jednoho společného kooperativního cíle pro všechny útvary podniku. Jde tedy o současné splnění vnějšího cíle plného uspokojení potřeb zákazníků dosažitelného zároveň se splněním vnitřních cílů, tedy výkonového a ekonomického cíle.

1.1.5 Vývojové typy logistických řetězců Tradiční typ řetězce s přetržitými toky Na základě vyhodnocování prodejů jsou sestaveny jejich predikce, a dle toho pak následně uzavírány kontrakty s dodavateli, kteří dodávají, pokud to je možné, ve velkých dávkách. Vyrábí se ve velkých sériích, hotové výrobky jsou následně umísťovány na sklad a zákazníci jsou uspokojováni dodávkami ze skladu. Materiálové toky jsou vedeny podle push principu, což lze jednoduše vysvětlit tak, že předcházející článek odebírajícímu článku odesílá dávku, kterou v rámci kontraktu připravil, díky tomuto však dochází k časovým zpožděním, přerušení toku ve všech článcích řetězce a nadměrným zásobám. Činnosti článků nejsou navzájem sladěny, proto také dochází k přerušení toku. Informace mají sériový charakter. Řetězec s kontinuálními toky Jeho struktura je jednodušší díky tomu, že mezi dodavateli a výrobou není sklad surovin, dále pak sklad hotových výrobků je redukován tak, aby pouze vyrovnával tok výroby k zákazníkům. Toto vše lze uskutečnit za předpokladu, že suroviny jsou dodávány JIT (just in time), což umožní zpružnit výrobu, ale ve svém důsledku i distribuci. V materiálových tocích je uplatňován pull princip. Odebírající článek si tedy v podstatě vytahuje z odesílacího článku aktuálně potřebnou dávku, což zrychluje frekvenci toku, mezi články jsou předávány menší

10

dávky, tok je plynulý, to vše vede ke zmenšení zásob a redukci skladových kapacit. V distribuční části řetězce je zahrnut článek kompletace a konsolidace zásilek, aby se takto eliminoval případný problém v dopravě. Informace mají stále sériový charakter. Řetězec se synchronním tokem Skládá se pouze z výroby, která v sobě zahrnuje kompletaci a konsolidaci, a ze zákazníků a dodavatelů. Strukturní a procesní stránka jsou přizpůsobeny pružnosti reakcí na změny na straně poptávky, tok materiálu je plynulý. Tok informací je paralelní, což znamená, že řídící článek řetězce vyřizuje objednávky zákazníků a zároveň koordinuje, synchronizuje a optimalizuje všechny procesy v řetězci. Plně integrovaný logistický řetězec Plně integrované logistické řetězce jsou vymezeny tak, že vedou od dodavatelů až ke konečným zákazníkům (spotřebitelům), procházejí fázemi nákupu a zásobování, výroby, fyzické distribuce a prodeje včetně poskytování služeb, uskutečňuje se za pomoci dopravy, informačních a komunikačních technologií, mohou zahrnovat zásoby (sklady) surovin, materiálů a dílů, rozpracované výroby a hotových výrobků, přidávají hodnotu. (Pernica, Logistika pro 21. století)

1.2 Vztah logistiky, nákupu a zásobování Dříve bylo obvyklé chápat funkci logistiky pouze jako přepravu materiálu a zboží, jeho vykládku a nakládku, provádění skladových operací, provozování závodové dopravy, tedy uskutečňování a řízení všech zásobovacích hmotných a informačních toků. A funkce sekce nákupu byla hlavně v průzkumu nákupních trhů, jednání a výběr dodavatelů, sestavování smluv a další. Modernější pojetí je však jiné, jeho snahou je integrovat uvedené funkce do celistvého logistického systému, tím je takto mezi sebou těsněji svazuje a podřizuje společným cílům a optimalizaci celku.

1.2.1 Strategické aliance s dodavateli Zákazník, výrobce a dodavatel se stávají dlouhodobými partnery, jejichž spolupráce vede k lepšímu uspokojení základního cíle, tedy spokojenosti konečného zákazníka, toho je dosaženo díky strategickým aliancím s dodavateli. Firmy, které usilují o rozvoj dodavatelských aktivit, kladou důraz na dlouhodobost vztahů, aktivní orientaci odběratele i dodavatele, integraci klíčových funkcí a operací 11

v řetězci, na provázanost a soustavnost rozvoje vzájemných vztahů, jasně a správně strukturovaný rámec pro stanovení cen, nákladů a zisku pro oba partnery. (Pernica, 2004) Jistý problém v souvislosti se strategickou aliancí může být volba vhodného dodavatele, popř. dodavatelů. Pro správný výběr si firma obvykle volí kritéria pro hodnocení dodavatelů, dle kterých posuzuje nejčastěji kvalitu, cenu, dodací lhůtu, spolehlivost dodávek a perspektivnost dodavatele.

1.2.1.1 Nákupní a zásobovací strategie Vícekriteriální hodnocení a výběr vhodných dodavatelů jsou součástí nákupní a logistické zásobovací strategie podniku. (Pernica, 2004) Nejprve je nutné provést nákupní portfoliovou analýzu, poté na základě výsledků, které touto analýzou získáme, zvolíme relevantní strategii na nákupních a zásobovacích trzích. Analýza nám umožní porovnat tržní sílu podniku s tržní silou dodavatelů, prochází čtyřmi fázemi. Prvním krokem je klasifikace materiálu podle jeho významu a zásobovacích rizik. Význam materiálu se zjišťuje metodou ABC, tato metoda se dá ještě doplnit o metodu XYZ, která se zabývá rozvrstvením podle rozdílného časového průběhu spotřeby materiálu. Zásobovací riziko lze vyjádřit jako dostupnost pořizovaných druhů materiálu, počtu nakupujících, rizik skladování a další. Dle této klasifikace lze materiál začlenit do čtyř různých skupin. Prvním z nich je strategický materiál, který má rozhodující podíl na pořizovacích nákladech, a také vysokou spotřebu a velké zásobovací riziko. Při pořizování strategického materiálu je lepší uzavřít dlouhodobé smluvní vztahy s prověřenými dodavateli, tedy strategické aliance. U strategického materiálu je také nutné neustále sledovat jeho cenu, dostupnost, dále také plánovat potřebu ve vazbě na plánování a řízení výroby, na operativní úrovni je nutné mít přehled o každé materiálové položce, monitorovat hladinu skladových zásob a mít propočtenou výši pojistné zásoby. Další skupinou materiálu je problémový a nedostatkový materiál, který sice nemá takový vliv na konečný výsledek, avšak jeho zásobovací riziko je nadměrně vysoké. Je tedy nutné kontrolovat dodavatele, zásoby, ceny i náklady, ale také mít v záloze náhradní řešení plánování a řízení dodávek. U první a druhé skupiny přísluší rozhodování vyšší úrovni řízení.

12

Třetí skupinou materiálu jsou tzv. substituční druhy materiálu, u kterých se sleduje plné využití nákupních kapacit, výběr vhodných dodavatelů a substituční možnosti. Rozhoduje střední úroveň řízení. Poslední kategorií materiálu jsou bezproblémové druhy materiálu, ty nemají skoro žádný vliv na konečný výsledek a jejich zásobovací riziko je minimální. Pro sledování jejich stavu stačí krátkodobé predikce potřeb a rozhodování je ponecháno na nejnižší úrovni řízení. Klasifikace materiálu je potřeba periodicky aktualizovat. Další fází nákupní portfoliové analýzy je analýza trhu nákupu. Tato analýza porovnává vyjednávací sílu jak na straně možného dodavatele, tak na straně podniku. Při této analýze se hodnotí mnoho různých ukazatelů, po jejichž zhodnocení lze dospět k závěru, jaká je pozice firmy a jaká je pozice možného dodavatele. Třetí fází je přiřazení materiálu klasifikovaných jako strategické na pozice v matici nákupního portfolia, což dohromady s porovnáním síly vlastní poptávky se silou dodavatele, umožní vyvinout strategie, a to aktivního vystupování, podnik v této strategii zaujímá silnější postavení vůči slabšímu dodavateli, nebo alternativního vyhledávání(diverzifikace), což je obrácená situace, kdy dodavatel má na trhu silnější postavení než podnik, a nebo také nízká střední vysoká

Síla poptávky

strategie rozvažování, tedy strategie středu.

nízká

Sbírat smetanu Rozvažovat Diverzifikovat

střední vysoká Síla dodavatelů

Zdroj: Pernica, 2004

Poslední fází nákupní portfoliové analýzy je sestavení akčních plánů, do kterých se promítnou řešení dílčích problémů, jako množství, ceny, udržování zásob materiálu a další. Z hlediska vztahu k tvorbě a udržování zásob se nákupní a logistická strategie větví na 3 alternativy. Dlouhodobé skladování zásob surovin, materiálů a dílů vyplývající z nezávislé predikované poptávky, krátkodobé skladování pro přesně propočtenou závislou potřebu vyplývající ze zakázky a pak synchronní zásobování s výrobou, to se pružně přizpůsobuje měnící se poptávce, je to situace bez zásob založena na koncepci JIT (just in time). (Pernica, 2004) 13

1.3 Analýza ABC a XYZ Analýza ABC, neboli také Paretova analýza, diagram 20:80, Lorenzova křivka, vychází z objevu italského ekonoma Vilfreda Pareta, který zjistil, že v hospodářských jevech se často vyskytuje malá skupina prvků, která však má dominantní význam pro daný jev (kategorie A), dále pak o něco méně početná skupina prvků se subdominantním významem (kategorie B) a pak velmi početná skupina prvků s malým významem (kategorie C). Postup analýzy ABC je následující, nejprve zjistíme roční spotřebu neboli obrat pro každou sortimentní položku, tuto roční spotřebu vynásobíme cenou a zjistíme tak roční spotřebu pro každou položku. Součtem získáme celkovou roční hodnotu spotřeby. Pro jednotlivé položky vydělíme roční spotřebu položky celkovou roční hodnotou spotřeby, tedy vypočítáme jejich procentní podíl na spotřebě, položky seřadíme sestupně, dále vypočteme kumulativní procentní podíly položek na roční spotřebě a pak analyzujeme rozdělení roční spotřeby a seskupení položek na základě kumulativního procentního podílu do kategorií A, B, nebo C. (Pernica, Logistika pro 21. století) Analýza XYZ umožňuje k jednotlivým sortimentním položkám přiřadit statistické váhy podle časového průběhu jejich spotřeby, tedy kategorii X tvoří položky s konstantní plynulou spotřebou, do kategorie Y spadají položky, jejichž spotřeba vykazuje silnější výkyvy a v kategorii Z jsou položky se zcela nepravidelnou spotřebou. Tím je zároveň dána výborná možnost předikovat průběh spotřeby u kategorie X, střední u kategorie Y a nízká u kategorie Z. Na základě analýz se vyčleňuje kombinace AX, BX, eventuálně AY, které jsou pro tento způsob zásobování vhodné. Tedy A je malá část položek sortimentu s hlavním podílem na celkové spotřebě, B je o něco málo početnější část sortimentu se středně rozsáhlým podílem na celkové spotřebě, X jsou položky sortimentu s rovnoměrným časovým průběhem spotřeby, jen s příležitostnými výkyvy, se snadno predikovatelným průběhem spotřeby a Y jsou položky se silnějšími výkyvy, se středně obtížnou predikcí. (Pernica, Logistika pro 21.století)

1.4 Vztah logistiky a výroby „Hlavním posláním podniku není vyrábět, ale prodávat. (Pernica, 2004) Logistická typologie výroby je odlišná od pohledu plánování a řízení výroby, kde je výroba členěna na hromadnou, sériovou nebo kusovou. Logistická typologie rozděluje výrobu na kontinuální (plynulou) výrobu, kdy se vyrábí hromadně několik málo výrobků, které si jsou podobné, přechody mezi jednotlivými operacemi jsou plynulé a bez skladování, dále pak 14

linkovou výrobu, kdy několik výrobků je vyráběno na zařízeních stejného druhu a každý z výrobků prochází po stejné výrobní trase, nebo zakázkovou výrobu, která se vyznačuje velkým počtem variant výrobků, každý z výrobků jde po své samostatné výrobní trase.

1.4.1 Plánování a řízení výroby Prvním krokem je zpracování výrobního plánu dle objednávek zákazníků nebo predikce poptávky na trhu. Dále pak dochází ke zpracování kusovníku(norem spotřeby) a plánování potřeby materiálu. Plánování výroby končí kapacitním a termínovým plánováním. Fáze řízení výroby lze také podrobněji rozčlenit, a to na řízení vstupu výrobních úkolů do výroby a na sledování průběhu zpracování výrobních úkolů. Poslední fází je operativní řízení výroby, které se zabývá řízením výrobního procesu, sběrem dat a monitorováním průběhu výroby. Jednotlivé fáze mívají obvykle systémovou (softwarovou) podporu, která by měla umožňovat, aby výroba byla flexibilnější a efektivnější. Uvedené fáze plánování a řízení výroby jsou pokryty různou mírou alternativními systémy, jejichž softwarová podoba je nabízená pod názvy Production Planning and Control (PPC), neboli systémy plánování a řízení výroby. V současné době v rámci systémů PPC byly ve světě vyvinuty nebo jsou vyvíjeny: • Manufacturing Resources Planning (MRP II) • Just in time (JIT) • Kanban Pro

nynější

výrobu

a

logistiku

mají

zásadní

význam

koncepty

vzešlé

z automobilového průmyslu. Obzvlášť koncept štíhlé výroby (lean production) zvyšuje výkonnost procesů eliminací jakéhokoliv plýtvání. Pro koncept štíhlé výroby je nutné sladit činnosti ve všech útvarech podniku, které se podílejí na procesních řetězcích. Podnik by tímto měl dosáhnout nejenom úspory nákladů, zrychlení a zpružnění nabídky výrobků zákazníkům, ale také posílení cenové konkurenceschopnosti. Pro podporu naznačeného procesu jsou nejvíce rozšířeny dva softwarové systémy. Prvním je systém pro plánování distribučních potřeb – Distribution Requirements Planning, DRP I, který je vhodný pro plánování zásob v centrálním distribučním skladu, také pro výpočet potřebné kapacity skladu, nebo počtu technických prostředků a pracovníku ve skladu. Rozšířením systému DRP I je systém DRP II. Oba systémy svým charakterem odpovídají push principu.

15

Druhý systém slouží pro plánování výrobních zdrojů – Manufacturing Resources Planning, MRP II, který vznikl ze systému pro plánování požadavků na materiál – Manufacturing Requirements Planning , MRP I, ten se používal v 60. letech a v 70. letech pro přesné plánování a řízení výroby na podkladě kusovníků. Dalším vývojem vznikl systém MRP II, byl rozšířen o funkce kapacitního plánování, nákup, odbyt, financování a vývoj. MRP II umožňuje predikovat poptávku, strategicky plánovat odbyt a marketing, řídit odbyt a vyřizovat objednávky, plánovat výrobní zdroje a sestavovat plán výroby, na podkladě kusovníků plánovat potřebu materiálu, regulovat zásoby materiálu a řídit skladové operace, operativně řídit výrobní procesy a provádět výrobkové kalkulace. (Pernica, 2004) Systém MRP II je silně kritizován, a to hlavně z důvodů, že nebere ohled na skutečné výrobní kapacity, ty jsou určovány až dodatečně. Tento postup ovšem nezaručuje dosažení optimálního plánu při minimálních nákladech. Dalším nedostatkem systémů MRP je jejich fungování na základě push principu. Systémy MRP byly ale i přínosné, hlavně v oblasti řízení výroby, kde vytvořily spolehlivé databáze, díky nim došlo k výraznému zlepšení operativního řízení materiálových toků. V 90. letech byly vyvinuty podnikové informační systémy – Enterprise Resources Planning, ERP jako nástupci systémů MRP I a MRP II. Tyto systémy umí koordinovat prodej a objednávky s výrobou a nákupem i distribucí, díky tomu je umožněno přesněji plánovat objem výroby, plně využívat výrobní kapacity a snižovat zásoby. Rozšířením systému o dodavatele, obchodní partnery a zákazníky a vzájemnému sdílení informací vznikl systém označovaný jako ERP II. Na konci 90. let se objevily další nové softwarové systémy Supply Chain Management, SCM jako konkurence systému ERP II. SCM byly vyvinuty přímo pro řízení integrovaných logistických řetězců, jsou orientovány na dlouhodobé a střednědobé plánování i na krátkodobé rozvrhování. SCM umožňuje před přijetím manažerských rozhodnutí simulovat různé varianty řešení nebo dokonce provádět složitější optimalizační výpočty s řadou omezujících podmínek. Další výhodou systému SCM je jeho kratší implementace, než je u systémů ERP.

1.4.2 Produkční systémy Základním smyslem podniku je zabezpečení optimálního využití práce, technologie, kapitálu, materiálu a informací tak, aby byly uspokojeny potřeby zákazníků, maximalizace

16

zisku a maximalizace podílu na trhu. Základní model produkčních systémů znázorňuje transformaci vstupů na výstupy. Základní model je zobrazen na obrázku 1 níže. Vstupy do systému jsou zdroje, které podnik potřebuje pro vytváření požadovaných výstupů. Mezi vstupy můžeme zařadit lidské zdroje, poptávka zákazníků, suroviny, materiál, stroje, zařízení, energie, kapitál atd. Výstupy ze systému mohou být nejen výrobky, ale i služby nebo informace pro zákazníky. Produkt je výstup, který poskytuje produkční systém. (Fiala, 2005) Obrázek 1 úspornost Vstupy á ß

à ß

účinnost transformační proces á Okolí

účelnost à ß

výstupy â ß

Výkonnost systému Mezi ukazatele výkonnosti můžeme zařadit koncepci 3E, v češtině 3Ú, tedy úspornost, účinnost a účelnost. Úspornost klade důraz na minimální náklady při pořizování vstupů. Účinnost se týká produkce požadovaného množství výstupů při minimálním množství vstupů. Účelnost procesů by měla uspokojovat potřeby zákazníků. Mezi hlavní cíle firmy by mělo patřit poskytování produktu, který je vhodný pro možnosti organizace a pro který existuje dostatečný trh, poskytování produktu v požadované kvalitě a při nákladech, které umožňují dostatečný zisk.

Fáze analýzy produkčních systémů Analýzu produkčního systému provádíme hlavně proto, že chceme zlepšit probíhající procesy. Produkční systém se skládá z řady propojených funkcí, mezi něž můžeme zařadit návrh výrobků, plánování procesů, výroba, řízení toku materiálu, řízení výroby a další. Základní fáze produkčních systému jsou: 1. Navrhování produkčních systémů 2. Řízení produkčních systémů 3. Měření výkonnosti PS 4. Zlepšování výkonnosti PS Navrhování produkčních systémů zabírá obvykle delší časový horizont, naopak řízení produkčních systémů probíhá každodenně. Produkt a proces jsou základními složkami systému, které se navzájem ovlivňují. 17

Na základě prognóz, ať už technologických, ekonomických nebo prognóz poptávky, by měl být navrhován produkt, který by měl splňovat podmínky ziskovosti výroby a přání zákazníků. Návrh procesů by měl zahrnovat i výběr technologie, což přímo souvisí s plánováním kapacit a rozvržením zařízení. Firma se také musí umět rozhodnout, zda-li pro ni bude výhodnější produkty nebo polotovary vyrábět nebo nakupovat, toto rozhodnutí je ovlivněno disponibilní kapacitou, poptávkou, kvalitou a náklady. Každá firma si musí umět také rozplánovat své kapacity, tedy lidské zdroje, stroje, zařízení a další materiální a finanční zdroje potřebné k dosažení cílů organizace. Rozlišujeme tři časové horizonty plánování: dlouhodobý, střednědobý a krátkodobý. Řízení produkčních systémů zahrnuje aktivity od plánování agregované produkce, přes detailní plánování a vícestupňové plánování, určení velikosti dávek, rozvrhování dávek až po řízení produkce v reálném čase. (Fiala, 2005) Systém řízený tlakem ß â à

Procesor 1

ß

ß

à Procesor 2

à Procesor 3

á à

Zdroj: Fiala, 2005 Systém řízený tahem ß â à

Procesor 1

ß á â à à

Procesor 2

ß á â à à

Procesor 3

á à

Zdroj: Fiala, 2005 Při plánování a řízení produkce potřebujeme znát údaje o stavu zásob surovin, materiálu, nedokončené a dokončené výroby. Každá firma provádí analýzu řízení zásob z důvodů minimalizace skladovacích nákladů spojených s opatřováním a udržováním zásob. Měření výkonnosti produkčních systémů se provádí hlavně proto, že firma chce svoji výkonnost zlepšovat. Měřítka výkonnosti můžeme rozdělit následovně (Fiala, 2005): Interní normy Ÿ minulý výkon podniku Ÿ cíle podniku Externí normy Ÿ požadavky trhu Ÿ výkon konkurence 18

Ÿ nejlepší praxe (benchmarking) Úspornost neboli náklady na zdroje, je nutné brát v potaz Ÿ kvantitu Ÿ kvalitu Ÿ načasování Ÿ dodavatele Účinnost neboli produktivita lze měřit následovně: Produktivita = výstupy/vstupy

Kvalita uspokojování potřeb zákazníka lze měřit třemi druhy ukazatelů: finančními, operačními a zákaznickými. Finančními ukazateli jsou náklady kvality, které plynou ze špatné kvality, nebo prevence před ní, tedy preventivní náklady, náklady hodnocení, náklady vnitřních a vnějších chyb. Operační ukazatele lze klasifikovat jako ty, které vycházejí ze specifikace produktů, např. procenta zmetků, velikost odpadu, včasnost dodání atd. A na závěr zákaznické ukazatele lze konstruovat na základě spokojenosti zákazníků . Dosažením kvality zákaznických služeb lze dosáhnout strategických výhod pro firmu, a to především nižší náklady, vyšší ceny než konkurence, větší podíl na trhu, úspory z rozsahu, vyšší zisk. Při zlepšování výkonnosti by si firma měla zvolit, jestli je pro ni zvolit skokovou změnu nebo raději soustavné zlepšování. K výrazným skokovým změnám v dnešní době také přispívá rozvoj informačních a komunikačních technologií. Mezi tyto technologie můžeme zařadit MRP - material requirements planning, MRP II, CAD – computer-aided design, CAM – computer-aided manufacturing, nebo také systémy ERP, APS - advanced planning systém.

1.4.3 Logistická typologie výroby Z pohledu plánování a řízení výroby lze výrobu rozčlenit podle spektra výrobního programu na hromadnou výrobu malého počtu druhů výrobků ve velkých množstvích, sériovou výrobu nepříliš velkého počtu druhů výrobků ve středně velkých až velkých množstvích, kusovou výrobu značně velkého počtu druhů výrobků v malých množstvích. Logistická typologie výroby rozeznává: • kontinuální (též plynulou, proudovou, liniovou) výrobu, kterou lze popsat jako hromadnou výrobu několika málo výrobků příbuzného druhu, kde jsou plynulé přechody mezi technologickými operacemi bez skladování a výrobní zařízení je plně podřízené výrobkům.

19

• linkovou výrobu, kde několik výrobků je vyráběno na pružných zařízeních stejného druhu, které jsou umístěny podle skupin výrobků, každý z výrobků prochází výrobou po více méně stálé trase. • zakázkovou výrobu s velkým počtem variant výrobků nebo výrobků individualizovaných podle přání zákazníků, kde každý z výrobků prochází výrobou po samostatné trase. (Pernica, 2004)

Logistické uspořádání pracovišť Logistické uspořádání pracovišť a materiálových toků ve výrobě by mělo být racionální nejenom z hledisek potřeby času, ale i z pohledu hospodárnosti. Uspořádání pracovišť ve výrobě tedy může být: • Technologické, kdy do výrobních úseků jsou zařazována pracoviště se stejným nebo blízkým technologickým charakterem, pokud se změní výrobní program, změna se dotkne hlavně mezioperační manipulace. Výhodami tohoto uspořádání je malá citlivost na poruchy strojů, dobré využití volné kapacity pracovišť, příznivé podmínky pro opravy a údržbu a v neposlední řadě výhodné soustředění pracovníků téže profese. Nevýhodami naproti tomu jsou větší vzdálenosti mezi pracovišti, náročnější příprava a řízení výroby, značný objem rozpracované výroby, velká náročnost na výrobní plochy i na kapacity meziskladů. Toto uspořádání se tradičně uplatňuje v kusové výrobě a v sériové výrobě při malých sériích. • Předmětné uspořádání, kdy do výrobních úseků jsou zařazována všechna pracoviště technologicky nutná k výrobě určité části výrobku. Při typickém použití výrobních linek jsou vytvářena prostorově soustředěná pracoviště, jejichž páteří je systém mezioperační manipulace. Výhodami je minimalizace a zpřehlednění přesunů při mezioperační manipulaci a zkracování průběžné doby, dosahuje se menšího objemu rozpracované výroby, snižují se nároky na výrobní plochy, redukuje se rozsah skladování a kapacity meziskladů, méně náročná je i příprava a řízení výroby, Nevýhodou však je, dojde-li ke změně výrobního programu, pak je nutné změnit i uspořádání pracovišť, protože na pracovištích jsou převážně speciální a jednoúčelové stroje, je využití volné kapacity těžko řešitelným problémem a zvyšuje se i náročnost údržby a oprav. Toto uspořádání se běžně uplatňuje v hromadné a velkosériové výrobě.

20

1.5 Služby zákazníkům Pro podnik je velice důležité, jak je vnímán svými zákazníky, to se odvíjí od rozsahu a kvality jím poskytovaných služeb. Zákazníkům nezáleží na tom, kolik firma investovala do změn ve službách, záleží jim pouze na tom, aby tyto změny pozitivně pocítili. Dodavatelské a logistické služby jsou proto pro podnik klíčové. V oblasti služeb zákazníkům se stýkají marketingové cíle s cíly logistiky. Služby zákazníkům mají dvě odlišné pojetí, a to americké a evropské. Jejich vývoj však byl podobný, v 70. letech služby zákazníkům byly pouze reakcí na přání zákazníků, až v 80. letech podniky začínají na služby zákazníkům pohlížet jinak, a to jako na vstřícné manažerské aktivity. V té době začalo také měření poskytovaných služeb managementem a rozlišování jejich úrovně. Služby zákazníkům se u mnohých podniků stávají důležitým základem pro strategickou diferenciaci výrobků. Význam služeb zákazníkům, ve srovnání s významem výrobku samotného a ceny, narůstá. (Pernica, 2004) Zákazníci očekávají určitý interval přijatelných výkonů, který je vyjádřen např. jako procento bezchybného plnění dodávek. Do centra pozornosti podniků se dostávají informace, které pomáhají při účinném a efektivním zajišťování služeb zákazníků. Nejdůležitější jsou informace, které jsou přesné a včasné. Bohužel stále významná část změn, které se v logistických systémech provádějí, vycházejí spíš z aktivity kupujícího než prodávajícího. Mnozí dodavatelé jsou svými zákazníky donuceni používat elektronickou výměnu dat (EDI), to zrychluje a také zároveň zjednodušuje komunikaci mezi zákazníky a jejich dodavateli. V logistických systémech převažuje smluvní orientace nad orientací na jednotlivé transakce. Vývoj spěje ke smluvním vztahům. Služby zákazníkům se stávají ústředním bodem jednání mezi kupujícími a prodávajícími, tato jednání by mohla vyústit ve služby „na zakázku“ spíše než v nabídku „průměrných služeb“. (Pernica, 2004) Americký způsob vymezuje služby zákazníkům trojím způsobem, v organizačním kontextu jako soubor funkcí zařazených do konkrétního organizačního uspořádání, jako odpovědnosti útvaru zabývajícího se službami zákazníkům, druhým hlediskem je očekávání určité výkonnosti, která je definována procentem zakázek vyřízených v určité lhůtě, a dále pak jako hodnototvorný proces, kde výsledkem procesu směny je přidaná hodnota, kterou společně sdílí účastníci transakce, každý ze zúčastněných je na tom po ukončení procesu lépe než předtím.

21

Evropské pojetí služeb zákazníkům je zaměřeno na čtyři hlavní složky služeb zákazníkům, a to na spolehlivost dodání, úplnost dodávek a přiměřené (krátké) dodací lhůty a poskytované předprodejní a poprodejní služby. K těmto hlavním složkám služeb zákazníkům lze ještě přiřadit kvalitu distribuce a poskytování informací. Je důležité rozlišovat, o jaký druh zákazníka se jedná. Zákazník ve sféře výrobní spotřeby má jako hlavní požadavek úroveň služeb zákazníkům a cena je pro něj většinou druhořadá. Dodavatel, který není příliš spolehlivý, nebo nedokáže dodávat své dodávky včas a úplně, je špatný a bez zpružnění vlastních procesů nemá v konkurenčním prostředí šanci obstát.

1.5.1 Služby zákazníkům z procesního pohledu Z procesního pohledu můžeme služby zákazníkům rozčlenit na fázi předprodejní, prodejní a poprodejní. V předprodejní fázi se stanoví dosažitelné standardy služeb, které budou odrážet požadavky zákazníků anebo cíle podniku v oblasti konkurenceschopnosti. Tyto standardy by měly být měřitelné a zákazníci by o nich měli být dobře informováni v zájmu předcházení možných neshod mezi jejich očekáváními a reálnými možnostmi podniku. Předprodejní fáze tedy úzce souvisí se strategií podniku a může zásadně ovlivnit vnímání podniku zákazníky a spokojenost zákazníků s poskytovanými službami. Služby v prodejní fázi mají bezprostřední vztah k rutinnímu provozu logistického systému. Týkají se způsobu objednávání, informování zákazníků o průběhu vyřizování objednávek, sledování a doplňování zásob, redistribuce zboží mezi místy s nerovnoměrnou spotřebou apod. K poprodejním službám patří instalace výrobku u zákazníka, záruky a servisní služby včetně distribuce náhradních dílů a včetně poskytování náhradního výrobku po dobu opravy, dále vyřizování veškerých stížností zákazníků, reklamací a vrácení zboží. (Pernica, 2004)

1.5.2 Služby zákazníků podle životního cyklu výrobku Poskytování služeb zákazníkům je proces, ve kterém by měla kvalita neustále růst, a jako takový musí být tento proces řízen v souladu se strategií posilování konkurenceschopnosti podniku. Služby zákazníkům je vhodné diferencovat podle jednotlivých výrobků, popř. jednotlivých výrobců, a dále podle životního cyklu každého výrobku.

22

Strategie služeb zákazníkům zde navazuje na analýzu portfolia tržního růstu a tržního profilu výrobků. (Pernica, 2004) Ve fázi zavádění výrobku je třeba vsadit na co nejlepší úroveň služeb zákazníkům a smířit se s vysokými logistickými náklady s tím spojenými a posílit disponibilitu výrobku, to vše s vysokým rizikem ztráty v případě neúspěchu výrobku na trhu. Ve fázi růstu je třeba služby zákazníkům optimalizovat ve smyslu nalezení takové jejich úrovně, při které rozpětí mezi logistickými náklady a výší zisku (tržeb) je největší. Ve fázi zralosti je již možno více uvažovat o úsporách logistických nákladů, samozřejmě takových, které neohrozí stabilitu postavení výrobku na trhu, dále lze začít diferencovat služby zákazníkům podle jednotlivých zákazníků či segmentů trhu. Pro fázi nasycení, ve které dominuje snaha výrobek co nejrychleji a s co možná nejúčinnějším odvrácením hrozících ztrát stáhnout z trhu, je obvyklé služby zákazníkům zúžit jen na vybrané zákazníky (segmenty trhu) a výrazněji redukovat logistické náklady. Zatímco tento postup u jednoho výrobku dobíhá, u jiného výrobku cyklus začíná, u dalších kulminuje. (Pernica, 2004) Životní cyklus výrobku

Zdroj: Pernica, Logistika pro 21. století, 2004

23

1.5.3 Měření služeb zákazníkům V dnešní době se managementy firem zaměřují na měření služeb zákazníkům a rozlišují jejich úroveň. Avšak měřit a kontrolovat úroveň služeb zákazníkům také znamená zavést měřitelné standardy výkonů pro každou jednotlivou složku služeb. U těchto složek měřit skutečně dosažené výkony, analyzovat odchylky od standardů a hlavně přijímat opatření vedoucí ke zlepšení skutečných výkonů. (Pernica, 2004) Složky služeb zákazníkům rozlišujeme na předprodejní, prodejní a poprodejní. Mezi předprodejní patří např. kvalita obchodních zástupců, monitorování úrovně skladových zásob u zákazníka, sdělování plánovaného data dodávky, konzultace při vývoji nového výrobku, balení atd. Mezi prodejní složku můžeme zařadit snadnost objednávání, potvrzování příjmu objednávek, frekvence dodávek, doba cyklu objednávky, včasnost dodávek, komplexnost plnění objednávek, procento nevyřízených objednávek, informování o stavu objednávek atd. Poprodejní složka služeb zákazníkům zahrnuje přesnost faktur, správnost ložení paletových jednotek, čitelnost údajů o době spotřeby, kvalita obalů apod. Chceme-li měřit služby zákazníkům, měli bychom napřed zjistit, jaké konkrétní požadavky zákazníci mají. To lze v pěti následujících krocích: •

Definování konkurenčního prostředí. Zákazník porovnává naši výkonnost s jiným dodavatelem, s nímž sám obchoduje. Pak můžeme definovat naší skutečnou konkurenci jako nejlepšího dodavatele našeho zákazníka.

•

Definování rozsahu nabízených služeb na základě průzkumu názorů zákazníků

•

Poznání rozhodujících aspektů poskytovaných služeb. Na základě výsledků z předchozího

kroku,

odhalíme

celou řadu

požadavků,

které

následně

kvantifikujeme, abychom věděli, co z toho je nejdůležitější pro našeho zákazníka, zjišťujeme asi tak čtyři faktory, které ovlivňují zákazníkovu volbu dodavatele. •

Segmentace trhu. V předcházejícím kroku jsme nejspíš zjistili, že existuje několik skupin, jejichž názory se mezi skupinami liší, avšak zákazníci uvnitř skupiny mají podobné preference. Nabídku služeb lze podle toho diferencovat.

•

Porovnání vlastní výkonnosti s výkonností nejlepšího dodavatele našich zákazníků.

Pokud známe přesně to, co zákazník požaduje, můžeme mu nabídnout, co očekává. Podniky mají snahu dosahovat maximální úrovně služeb zákazníkům za každých okolností,

24

tzn. o splnění všech předem dohodnutých požadavků zákazníka, pak mluvíme o tzv. perfektní dodávce. Perfektní dodávka musí být včasná, úplná a bezchybná, uskutečněná za každých okolností podle individuálních požadavků zákazníka. Včasností dodávky se myslí dodání podle dohodnuté dodací lhůty, úplnost dodávky se porovnává s počtem objednaných kusů a bezchybnost dodávky závisí na správnosti doprovodné dokumentace. Kritéria perfektní dodávky jsou definována a přesně měřena: •

Včasnost dodávky: Počet dodávek včas

x 100%

Všechny přijaté objednávky •

Úplnost dodávky: Počet úplných dodávek

x 100%

Všechny přijaté objednávky •

Bezchybnost dodávky: Bezchybné faktury

x 100%

Všechny vystavené faktury

Výsledný ukazatel – stupeň dosažení perfektní dodávky se vypočítá jako součin všech tří vypočtených procentních hodnot. Tento ukazatel je poměrně přísný. Zajímavý poznatek je uveden v díle Martina Christophera, Logistika v marketingu, kde je uvedeno, že získat jednoho nového zákazníka je pětkrát nákladnější než udržet jednoho existujícího zákazníka. Proto, by se podnik neměl soustřeďovat pouze na zvětšování svého tržního podílu, na maximalizaci tržeb, neboli jen na získávání nových zákazníků. Náklady, které firma vynaloží na získání nového zákazníka, se jí většinou vrací až za několik let. Jinak je tomu u stálých a spokojených zákazníků, čím více jich firma má, tím větší objem nákupů můžou tito zákazníci u firmy uskutečnit, a firma se může stát pro zákazníka jediným dodavatelem. Stálý a spokojený zákazník je spíše ochotný sdílet informace, plány výroby a zásobování s dodavatelem, a také je méně citlivý na zvyšování cen. Stálí a spokojení zákazníci také mohou přivádět další zákazníky. V dlouhodobém horizontu přinese stálý zákazník svými nákupy firmě daleko více než nestálý zákazník. Proto je pro firmu výhodné sledovat strategii udržení zákazníků a rozvíjet vzájemně výhodné dlouhodobé partnerské vztahy se zákazníky. (Pernica, 2004) Tato strategie je v rovině marketingu spojená s opuštěním tzv. transakčního marketingu a příklonem k tzv. vztahovému marketingu, který vychází z kvality tržního podílu a ne z jeho absolutní výše. (Pernica, 2004)

25

Transakční marketing Vztahový marketing • orientace na izolované obchodní případy • orientace na stálé zákazníky • nepravidelný kontakt se zákazníky • pravidelný kontakt se zákazníky • důraz na vlastní výrobu • důraz na vytváření hodnoty • krátkodobé plánování • dlouhodobé plánování • malý důraz na kvalitu SZ • vysoký důraz na kvalitu SZ • omezená motivace plnit požadavky Z • snaha splnit všechna očekávání Z • kvalita produkce závislá na zam. Ve • kvalita je záležitostí všech výrobě zaměstnanců Pramen: Christopher, M.: Citace dílo, Pernica, 2004 V rovině managementu tomuto odpovídá řízení vztahu se zákazníky (Customer Relationship Management - CRM), to staví zákazníka do středu zájmů firmy. Každý zákazník by měl dostávat nadstandardní a plně individualizované služby. Aby firma dosáhla tohoto cíle, musí sjednotit podnikové struktury, procesy i chování zaměstnanců s požadavky zákazníků. Uplatnění CRM může zlepšit výkonnost podniku, a to nejprve v oblasti služeb zákazníkům, následně v oblastech tržeb a ziskovosti. (Price, 2000 in Pernica, 2004)

26

2

Praktická část

2.1 Základní údaje o firmě Firma Klein a Blažek, s.r.o. je více než 30 let dodavatelem kovových dílů pro sériovou výrobu automobilů. Firma sídlí na severní Moravě blízko hranice České republiky s Polskem v malém městě Štíty. Na užitné ploše 23 241 m2 zde ještě donedávna pracovalo přibližně 700 pracovníků (www.kleibl.cz), nyní to je z důvodů recese celé ekonomiky méně. Společnost se skládá ze dvou výrobních závodů, na hlavní budově, závod 1, sídlí administrativní pracovníci, dále tam je umístěn sklad, lisovna, nástrojárna a výroba světel do automobilů, na vedlejším závodě, závod 2, je kalírna a obrobna. Společnost se v průběhu své existence vyprofilovala jako spolehlivý dodavatel lisovaných, svařovaných a obráběných dílů pro automobilový průmysl, což se projevuje v přílivu nových zakázek od stávajících i nových zákazníků. (www.kleibl.cz) Řada projektů byla připravena pro firmy Visteon - Autopal, Škoda Auto, DURA, Benteler, Delphi, Brose, HILTI a další. V sílící mezinárodní konkurenci je společnost Klein a Blažek, s.r.o. úspěšná v získání zakázek na lisované díly následníka modelu Octavia a stala se jako jeden z mála českých výrobců i dodavatelem dílů pro potřeby celého koncernu VW. Podobného úspěchu v získávání nových zakázek společnost dosáhla v roce 2004 také u následníka modelu Fabia a nového modelu Roomster. Rok 2005 firma zahájila spolupráci s řadou zcela nových zákazníků, jako např. Delphi, TRCZ, Indet Safety Systems, Brose, Hilti a řady dalších s cílem rozšíření portfolia odběratelů a také snížení případného rizika v souvislosti s výpadky v objemech zakázek u některého z jejich zákazníků. Významnou oblastí je také prodej vyráběných náhradních dílů na starší modely automobilů ŠKODA a také elektrotechnických výrobků, především domovních zvonků, gongů a napájecích transformátorků. Prodej je zajišťován sítí vlastních zástupců v ČR, SR, Polsku a Maďarsku. V příloze je uvedena tabulka (1) tržby za výrobky a služby a graf vývoje tržeb za výrobky a služby.

27

Firma má několik provozů, které se zabývají výrobou různých výrobků. V následující tabulce a grafu je zobrazen vývoj tržeb za výrobky, rozdělené podle technologie výroby v letech 2002 až 2007. Tabulka 1

Pramen: Klein a Blažek, s.r.o. Graf 1

Pramen: Klein a Blažek, s.r.o. Typické výrobky: •

Výlisky z postupových nástrojů na lisech do 400 t

28

•

Rámy dveří a lišty z válcovaných profilů

•

Obráběné díly do motoru a převodovky např. řemenice, rozvodové soukolí, řetězová kola, opracování

•

Výfukového potrubí

•

Obráběné hliníkové díly pro klimatizaci

•

Svařované díly – tažná oka, držáky výfuku, díly karoserie, výlisky s navařenými a nalisovanými maticemi a šrouby

•

Montáž podsestav

•

Tepelné zpracování kovů

•

Drobné elektrické výrobky – zvonky, gongy, bzučáky, transformátorky Další výrobky z jiných provozů jsou uvedeny v příloze zároveň i s vývojem počtu

pracovníků.

2.2 Vlastnosti dodavatele automobilového průmyslu Dodavatel automobilového průmyslu by měl umět elektronicky komunikovat s odběrateli. Ve většině případů požadují automobilky po svých dodavatelích EDI výměnu (nákupních, logistických, finančních či konstrukčních) dat v oborových standardech EDIFACT, Odette, VDA, ANSI X.12 apod. Zákazníci uzavírají s firmou většinou rámcový kontrakt, a pak konkrétně specifikují, co, kdy a v jakém množství budou chtít odebrat. Informační systém firmy by proto měl umět pracovat s tímto objednávkovým procesem. Zboží, které je z firmy expedováno, musí být expedováno v množství a čase, které si zákazník přeje, toto však zvyšuje nároky na značení a zabalení jednotlivých dodávek. Každá dodávka musí být onačena v souladu s požadavky a standardy odběratele, tedy včetně správné zákaznické etikety a označení čárovým kódem. Bohužel jediné, čím si může být dodavatel automobilového průmyslu jist, je to, že objednávky se budou často měnit. Tyto výkyvy v objednávkách je nutné rychle promítnout do výroby a nákupu. Proto firma musí neustále porovnávat aktuální plán vytvořený podle požadavků zákazníka s aktuálním stavem výroby a nákupních objednávek. Dobrý informační systém je v automatizaci tohoto procesu velkým pomocníkem. V dnešní době je také vhodné zapojovat do řetězce své dodavatele, ti by měli mít dostatek informací pro zajištění včasných a úplných dodávek. Dalším moderním trendem je zbavování se zásob, jak už bylo zmíněno výše, jediné místo, kde lze ospravedlnit pojistnou

29

zásobu, je expedice k zákazníkovi. V ostatních oblastech je vhodnější se nadbytečných zásob zbavovat, to je umožněno díky vyšší spolehlivosti dodávek materiálu, efektivnímu plánování a rozvrhování výroby. Ve firmě je také důležité odstranit všechny úkony, které nepřinášejí hodnotu. Další požadavek v moderním pojetí logistického řetězce je respektování principů FIFO, ale dodržení tohoto principu není jednoduché. Každý dodavatel automobilových součástek musí umět prokazovat původ materiálu, ze kterého dodávané součástky vyrobil, proto firmy musí sledovat veškerou svou výrobu, jaké byly použity materiály, jejich šarže a dodavatele, jaké výrobky z nich byly vyrobeny a komu byly dodány. Veškerá data firma uchovává. Další trend v automobilovém průmyslu je standardizace obalových jednotek. To však váže firmě nemalé finanční prostředky investované do vratných obalů. Pečlivé hospodaření s vlastními i cizími obaly sníží náklady na obou stranách, proto firma musí evidovat pohyby obalových jednotek.

2.3 Logistický řetězec firmy 2.3.1 Dodavatelé Firmě Klein a Blažek, s.r.o. dodává materiál a další potřebné komponenty do výroby mnoho různých společností, neboť i jednotlivých druhů materiálu a komponent je mnoho. Jedním z důvodů je rozšířená výroba společnosti, která se zabývá nejen výrobou lisovaných součástek, ale i obráběním, svařováním a dalšími úkony. Výběr dodavatelů probíhá vždy jednou za rok, každý rok se také znovu schvalují, a obnovují kontrakty s dodavateli, kteří se v předešlém roce osvědčili, nebo se hledají noví dodavatelé místo těch, kteří se příliš neosvědčili. Pro dodání jedné komponenty, případně materiálu většinou firma vybírá buď jednoho dodavatele, nebo u některých komponent razí strategií dvou, čí více dodavatelů. Seznam schválených dodavatelů pro rok 2008 je uveden v příloze. Nejvýznamnější dodávanou komoditou je hutní materiál, především ocelové pásy. Firma většinou nemůže mít jediného dodavatele určité komodity, proto je celý nakupovaný sortiment rozdělen mezi několik dodavatelů. Maximální podíl jediného dodavatele na celkových dodávkách je asi 16%. U některých materiálů, např. odlitků, má firma jediného dodavatele, s ním je však intenzivně komunikováno, aby byly případné problémy v dodávkách včas odhaleny. Jako kritéria výběru nejvhodnějšího dodavatele si společnost stanovila kvalitu dodávek a počet reklamací, dále pak úroveň systému a procesu, dodací morálku, flexibilitu,

30

zvláštní dopravu, cenu a servis, platební podmínky a splatnost. Jednotliví dodavatelé dostávají bodové ohodnocení za jednotlivá kritéria, takto získaná ohodnocení se poté sečtou, a společnost získá konečné bodové ohodnocení, dle kterého rozčlení své dodavatele do čtyř kategorií, a to do kategorie A (bodový zisk mezi 70-63) jako zcela způsobilý dodavatel, kategorie AB (body mezi 62-57) převážně způsobilý dodavatel, kategorie B (body mezi 5649) podmínečně způsobilý, a na závěr kategorie C (méně než 49) nezpůsobilý dodavatel. Vyjednávací pozice firmy vůči dodavatelům je díky její velikosti poměrně silná a při obchodních jednáních s dodavateli se firmě daří dojednávat nadstandardní podmínky. Dodavatelé dodávají na paritě DDU. Tedy doprava od dodavatele k odběrateli je zajišťována ze strany dodavatele. Někteří, především strategičtí dodavatele mohou skladovat materiál dodávaný do firmy v konsignačním skladu v areálu firmy. Firma se tak zbavuje nákladů spojených se skladováním tohoto materiálu, tyto náklady přenáší na dodavatele. Zvyšuje se tak pružnost dodávání materiálu a omezují se tím případné výpadky v dodávkách.

2.3.2 Skladování materiálu V rámci firmy Klein a Blažek, s.r.o. jsou dvě provozní jednotky - horní a dolní závod. Na dolním závodě je provoz kalírny a obrobny, na horním závodě, je provoz lisovny, montovny světel a nástrojárna. Sklad materiálu je však pouze jeden, a to na horním závodě. Dále jsou uvedeny základní informace o procesu skladování. O zajištění procesu skladování se stará vedoucí úseku nákupu. Smyslem tohoto procesu je zabezpečení příjmu, identifikování, evidence, skladování, ochrana a výdej materiálu a jiných vstupů. Jako kritéria hodnocení efektivnosti a účinnosti procesu si firma zvolila tři hlavní kritéria, a to úroveň řízení procesu, množství neshod způsobených z důvodů nevyhovujícího skladování a manipulace, množstevní rozdíly skladovaného materiálu. Jako výchozí zdroje pro proces skladování jsou zvoleny kvalifikovaný personál, manipulační technika a informační systém společnosti. Firma vede ve své evidenci různé dokumenty a formuláře, jako např. výdejka, návratka materiálu, dodací list, objednávka, atest, evidence dodaného materiálu v knize příjmů, záznamy o vstupní kontrole, zápis o vadách a v neposlední řadě skladové karty. Prvním krokem při procesu skladování je příjemka a evidence produktu (1). Čísla uvedená v závorkách se vztahují k diagramu uvedenému níže. Prvotní kontrola dodávky je prováděna skladníkem. Kontroluje se způsob uložení, neporušenost obalu, množství dle 31

dodacího listu a kompletnost průvodní dokumentace (atesty, český návod k použití, bezpečnostní listy atd.). V případě vyhovující prvotní kontroly je materiál uložen do zóny k provedení vstupní kontroly vstupním kontrolorem a dodávka je pak následně zaevidována v knize příjmu materiálu. Dalším krokem je rozhodování, jestli materiál splňuje požadavky (2). V případě, že jsou při prvotní kontrole zjištěny jakékoliv neshody, sepíše vedoucí skladového hospodářství s přepravcem tzv. Komerční zápis a následně informuje vedoucího oddělení nákupu, který rozhodne o dalším postupu. Dále se tedy identifikuje neshodný produkt (3). Tato neshodná dodávka je označena červeným štítkem, který znamená, že materiál nemůže být uvolněn do oběhu. Neshodný produkt se musí zaevidovat (4), to zapíše vstupní kontrolor do knihy blokačního skladu na vstupu. Dalším krokem je separace neshodného materiálu (5), ten je uložen v blokačním skladu vstupu. Příjem a výdej materiálu je možný pouze za účasti vstupního kontrolora. Posledním krokem za předpokladu, že byly při prvotní kontrole objeveny neshody, je vypořádaní neshodného produktu (6), a to následujícím způsobem, při nevyhovujícím výsledku kvalitativní kontroly vystaví vstupní kontrola Zápis o vadách zjištěných při přejímce materiálu, který následně projednává s dodavatelem. Pokud materiál vyhověl prvotní vstupní kontrole, je zaevidován do skladu (7), dále je proveden jeho příjem do informačního systému a do skladové karty. Další krokem obvykle bývá, jestli uskladnit produkt (8). Následuje tedy rozhodnutí, zda bude materiál uskladněn, nebo vydán objednateli. V další fázi dochází k samotnému uskladnění produktu (9). Materiál je uskladněn dle lay-outu skladového hospodářství. Každá jednotka dodávky je opatřena identifikačním štítkem. V průběhu skladování je vedoucí skladového hospodářství zodpovědný za každodenní sledování dodržení podmínek skladování a jejich dokumentování. Při provozu skladů je nutné dodržovat a řídit se požadavky bezpečnosti a ochrany zdraví a práce a při skladování nebezpečných látek dodržovat požadavky ochrany životního prostředí. Stejný režim platí i pro materiál uskladněný v konsignačním skladu. Dalším krokem při procesu skladování je kontrola stavu skladovaných produktů (10). U každého materiálu je v informačním systému stanovena minimální doba skladovatelnosti. V případě, že dojde k porušení skladovacích podmínek či překročení minimální doby skladovatelnosti je dodávka převezena do rozhodovací zóny a podrobena opakovaným zkouškám. Dalším krokem je rozhodnutí, jestli vyhovuje, nebo ne (11). Pokud ne dochází k návratu do bodu (3), identifikace neshodného produktu. Pokud však vyhovuje, dochází k příjmu výdejky a kontrole úplnosti specifikace produktu (12). Výrobní materiál je dále převáděn na základě výdejky nebo hromadné výdejky na příslušný sklad materiálu střediska. 32

Dalším rozhodovacím bodem je, jestli je specifikace úplná(13). Za předpokladu, že není, mělo by dojít k doplnění specifikace objednatelem (14). Pokud však je specifikace úplná, dojde k vychystání produktu k výdeji a kontrola jeho stavu (15). Při výdeji či převodu materiálu je důsledně uplatňována metoda FIFO – co přijde do skladu první, musí ze skladu také první odejít. Při výdeji skladník provede vizuální kontrolu materiálu (neporušenost obalu, koroze, nečistoty atd.) a úplnost průvodních dokumentů (identifikační štítek, štítek dodavatele atd.). Dalším krokem tedy je, jestli produkt vyhovuje (16). Pokud ne, dochází k identifikaci neshodného produktu (17), který je opět označen červeným štítkem „nevyhovuje“. Dále se eviduje jako neshodný produkt (18). Vstupní kontrolor zaeviduje dodávku do knihy blokačního skladu na vstupu. Referent skladové evidence provede převod materiálu z informačního systému do blokačního skladu. Následně pak dochází k separaci neshodného produktu (19). Neshodný materiál je uložen vedoucím skladu v blokačním skladu vstupu. Příjem a výdej materiálu z blokačního skladu je možný pouze za účasti vstupního kontrolora. Dalším krokem pak je vypořádání neshodného produktu (20). VSK vystaví ,,Zápis o vadách zjištěných při přejímce materiálu“, který následně projedná s dodavatelem. Jedná-li se o výrobky po reklamační lhůtě, rozhodne vedoucí úseku nákupu ve spolupráci s ostatními odbornými útvary o způsobu vypořádání. Pokud je však specifikace úplná, musíme řešit další problém, a to je-li nějaký rozdíl ve výdeji oproti výdejce (21). Při výdeji je uplatňována zásada výdeje pouze celých nedělitelných balících jednotek. V případech kdy balící jednotku je nutné vydávat do výroby postupně, je povinností skladníka označit vydávané množství novým identifikačním štítkem, na který přenese kompletní údaje. Pokud je ve výdeji rozdíl oproti výdejce, je nutné zaznamenat skutečné vydané množství ve výdejce (22). Pokud však žádný takový rozdíl není, je produkt vydán objednateli a odepsán v informačním systému (23), skutečně vydané množství skladník zaúčtuje také v informačním systému.

33

Začátek

1

1 Přejímka a evidence produktu

12 Příjem výdejky a kontrola úplnosti specifikace produktu

2

13

ano

ano

Splňuje požadavky?

Specifikace úplná? ne

ne

14 Doplnění specifikace objednatelem

3 Identifikace neshodného produktu

15 Vychystání produktu k výdeji a kontrola jeho stavu

4 Evidence neshodného produktu

16 ano

5 Separace neshodného produktu

Produkt vyhovuje? ne 17 Identifikace neshodného produktu

6 Vypořádání neshodného produktu

18 Evidence neshodného produktu

7 Zaevidování materiálu do skladu v IS

19 Separace neshodného produktu

8 ne Uskladnit produkt?

20 Vypořádání neshodného produktu

2

ano 9 Uskladnění produktu

21 Rozdíl ve výdeji oproti výdejce?

10 Kontrola stavu skladovaných produktů

ano 22 Zaznamenání skutečně vydaného množství ve výdejce

11 ne Vyhovuje? 2

ano

23 Vydání produktu objednateli a odepsání v IS

1

Konec

Zdroj: Klein a Blažek, s.r.o.

34

ne

2.3.3 ABC a XYZ analýza Na základě údajů, které mi poskytla společnost Klein a Blažek, s.r.o jsem vytvořila tabulku, ve které jsem za pomoci metody ABC rozčlenila materiál do skupin A, B a C. Vzhledem k tomu, že jednotlivých druhů materiálu je ve skladu úctyhodných skoro devět set kusů, v tabulce 8 v příloze je uvedena pouze skupina A, která se skládá ze sto pěti různých druhů materiálu, ty dohromady tvoří 80% celkové kumulativní spotřeby. Při řešení analýzy ABC jsem postupovala následujícím způsobem, nejprve jsem z poskytnutých materiálů od firmy seřadila sloupeček měsíční hodnota v Kč, údaje jsou za měsíc únor 2008, která je výsledkem spotřeby materiálu vynásobené jeho cenou. Stejné údaje firma shromažďuje i kumulativně za období 12 měsíců. Tyto údaje jsem seřadila sestupně. Poté jsem sečetla roční hodnotu spotřeby materiálu v Kč celkem za všechny druhy materiálu. Poté jsem jednotlivé hodnoty spotřeby v Kč dělila sumou spotřeby materiálu v Kč, a převedla na procenta, a zjistila tak podíl na spotřebě. V posledním sloupečku jsem uvedla kumulativní podíl. Skupinu A jsem získala tak, že jsem od tabulky oddělila položky materiálu, které dohromady dosahovaly 80 procent hodnoty spotřeby materiálu v Kč.

Analýza XYZ Společnost Klein a Blažek mi poskytla údaje, které běžně evidují, jako třeba jaké množství materiálu přijímají na sklad, jaká byla jeho počáteční a konečná hodnota, kolik toho ze skladu vyšlo do výroby. Z těchto hodnot počítají ukazatel doba obratu zásob, ten je poměrem průměrného stavu zásob a průměrných denních nákladů (celkové náklady / 365). Ukazatel podává informaci za kolik dní se položka (zásoby) jedenkrát obrátí. Obecně platí, že čím vyšší je počet obrátek a čím nižší doba obratu tím lépe. To však platí pouze do té míry, aby byl zajištěn dostatek materiálu pro plynulou výrobu a dostatek hotových výrobků s ohledem na poptávku

zákazníků.

(http://extra.lcs.cz/helios/dokumentace/FIAA_Dokumentace/FIA/FIA01FinAnalUvod.htm) Téměř veškerý výrobní materiál, který je ve firmě používán, tedy až na některé výjimky, především pro oblast výroby domácích zvonků a transformátorků, spadá do skupiny X, tedy materiál s plynulou spotřebou. Je to dáno především charakterem výroby, tedy velkosériová výroba, na kterou navazuje dobré plánování potřeby, objednávání a navážení objednaného materiálu na sklad. Pro výrobu je třeba také zajistit režijní materiál (oleje, mazadla, balící prostředky, atd.), a i v této kategorii je většina položek zařazena do kategorie

35

X. Samotnou analýzu XYZ firma neprovádí, ale řídí se informacemi z informačního systému, které pak dále zpracovává.

2.4 Výroba Logistická typologie rozděluje výrobu na kontinuální výrobu, kdy se vyrábí hromadně několik málo výrobků, které si jsou podobné, dále pak linkovou výrobu, kdy několik výrobků je vyráběno na zařízeních stejného druhu a každý z výrobků prochází po stejné výrobní trase, nebo zakázkovou výrobu, která se vyznačuje velkým počtem variant výrobků, každý z výrobků jde po své samostatné výrobní trase. Výrobu firmy lze podle výše uvedené typologie charakterizovat jako linkovou. To platí jak pro lisované díly, tak i pro díly obráběné a montované. V portfoliu výrobků má firma asi 600 položek, které z kapacitních důvodů nemůže vyrábět najednou, proto je třeba vyrábět v ekonomických dávkách a vyrobenými výrobky pokrývat požadavky zákazníků na delší období (až 1 měsíc). Počet výrobních strojů a kapacita výroby jsou omezeny, a proto firma nemá moc jiných možností, aniž by učinila velké investice do výrobních hal a strojů. Např. v lisovně kovů je obvyklé, že přes jeden stroj (např. lis s tonáží 630 tun) prochází 50 výrobků. Z toho vyplývá, že firma nemůže vyrábět vše najednou, vyrobí vždy větší dávku, kterou však potřebuje uskladnit.

2.4.1 Procesorová výroba Vzhledem k tomu, že firma Klein a Blažek s.r.o. vyrábí řádově až několik set výrobků, rozhodla jsem se, že se ve své práci zaměřím na 12 výrobků ze sekce obrobna, které firma dodává pro strategického odběratele Visteon – Autopal Nový Jičín. Tyto výrobky jsou vyráběny na několika stupních, na každém stupni je každý výrobek zpracováván na různých strojích, strojů je celkem 34, avšak některé stroje lze zařadit do stejné typové kategorie, těchto kategorií je 15. Pro obsluhu těchto strojů je potřeba 78 pracovníků, z toho 34 na první směně, 28 na druhé směně a 16 na třetí směně. Průměrný plat zaměstnanců činí 18 933 Kč. Každý výrobek má přesně stanovený výrobní postup, na jakých strojích musí být tento výrobek vyráběn a kolik výrobků za hodinu, neboli za jakou dobu je vyroben jeden výrobek, je přesně stanoveno. Některé stroje figurují nejenom na prvním stupni, ale i na dalších stupních pro různé výrobky, tento fakt komplikuje řešitelnost dané úlohy. 36

Tento problém je v teoretické terminologii znám pod názvem hybridní flow-shop s více stupni, na každém stupni je dávka nějakým způsobem upravena, a teprve až je na prvním stupni zpracování výrobní dávka hotova, může pokračovat na další stupeň, kde opět proběhnou na stroji různé úkony a až skončí, pokračuje dávka ve výrobním procesu dál až na poslední stupeň, kde je výrobní dávka dokončena. Zpracování dávky tedy představuje jeden job skládající se z více úkolů, neboli stupňů výroby. Stroj čeká po ukončení zpracování dávky na další dávku v případě, že další dávka, která má na stroj přijít, ještě není dokončena na předcházejícím stupni. Další dávka čeká v případě, že stroj ještě nedokončil dávku předcházející. Problém lze studovat jako flow- shop s více stupni zpracování, kde na každém stupni je více paralelních procesorů. Pro tento problém je navržen teoretický model a heuristická metoda, kterou daný problém bude řešen. Cílem tohoto modelu je minimalizace dob zpracování všech výrobků. V tabulce 2 uvádím seznam výrobků, na které se v praktické části zaměřím. Tabulka 2 Č. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Výrobek 1U3H-9F485-AA 1U3H-9F485-AA/SPI 2U3H-19E777-DB 95UW-19E567-BA VP2VCH-6C722-AB VP3PLH-9P493-AA VP3PLH-9P493-BA VP3PLH-9P496-AA VP3PLH-9P498-AA VP5S6H-19D890-BA YM2H-19B595-AA YM2H-19B595-BA

Název výrobku CONN EGR VAL TUBE TO MANIF CONN EGR VAL TUBE TO MANIF (1U3H-9F485-AA/SPI) CPL-A/C TUBE FMLE MANIFOLD-A/C COMP DISCH CONN QCK CONN (VP2VCH-6C722-AB) TUB E/G/R COOL INLT WTR TUB E/G/R COOL INLT RG TUB E/G/R COOL INLT GSKT HSG E/G/R COOL FLP STM A/C CHG VLV COR SWIVEL NUT (YM2H-19B595-AA) SWIVEL NUT (YM2H-19B595-BA)

V tabulce 3 jsou přehledně uvedeny výrobky, které jsou na jakém stroji a stupni vyráběny. A tedy i místa, která musejí být dobře plánována, aby nedošlo k prostojům. Poptávka po výrobcích musí být uspokojena včas, pokud by firma nedodala požadované množství výrobků a zdržela tak výrobu u svého odběratele, čekaly by jí vysoké finanční sankce. Zpracování dávek nesmí být přerušeno. V modelu je nutné stanovit si, který výrobek bude mít na daném stupni, na kterém se vyrábí více výrobků, přednost. Hybridní flow shop předpokládá, že zpracování následující dávky na prvním stupni může začít ihned po ukončení zpracování předchozí dávky na prvním stupni. Výrobní stupně v tomto problému tvoří

37

množina strojů výrobní haly, představující paralelní procesory, dávky ale na tyto procesory jsou jednoznačně přiřazeny. (Pelikán, 2008)

Číslo pracoviště

Počet strojů ve skupině

Tabulka 3

S3006 S3009 S3400 S3450 S3451 S3452 S5096305 S5096701 S6132205 S6225402 S6235201 S9056102 S9056201 S9056202 S9056206

6 3 2 4 2 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Výrobky na 1 stupni





V5, V11,V12 V5, V11, V12 V3 V1, V2 V4 V6, V7,V8, V9 V10

V10,

V4 V5, V6, V7, V8,V9 V1, V2, V3, V10 V5, V11,V12 V3 V11, V12 V8 V7 V5 V11,V12 V1,V2 V6, V9 V1, V2

2.4.2 Model a jeho omezení Dále je potřeba definovat proměnné a omezení, která se vztahují k samotným výrobkům, a to následujícím způsobem: každý výrobek na každém stupni má svůj nejdříve možný začátek, dobu trvání výroby jedné dávky, která závisí na počtu výrobků v dávce, a dobu ukončení činnosti na daném stupni, která musí být větší nebo rovna době zahájení na dalším stupni, viz omezující podmínky níže. Celková doba výroby výrobku se značí T, a ta musí být větší nebo rovna době ukončení činnosti na posledním stupni výroby. Zavedeme proměnnou t(k,l,i), která představuje nejdříve možný začátek výroby a kde index k je číslo výrobku (k = 1, 2, …,12), l označuje stupeň výroby (l = 1, 2,…,5) a i je počet dávek, který je u každého výrobku odlišný. Proměnná d(k,l,i) znamená dobu trvání výroby, indexy v závorce opět to samé jak výše, tedy výrobek, stupeň výroby a dávku. Počet dávek je vypočítán pro poptávku za měsíc leden 2008. 38

Nejdříve možný začátek výroby první dávky u každého výrobku t(k,l,1) může začínat v čase nula (žádný výrobek před ním na stroji není, viz tabulka, která udává, že některých strojů je více než jeden, obzvlášť pro výrobky na 1 stupni, proto odpadá problém se stanovením binárních proměnných pro přednost výrobků na 1. stupni. Čísla uvedená v tabulce 4 značí počet výrobků v jedné dávce. Čísla uvedená v tabulce 5 značí dobu trvání výroby jedné dávky na daném stupni, tato doba byla určena takto: násobila jsem dobu trvání výroby jednoho výrobku v minutách a velikost dávky (viz tabulka 4), výsledná doba je uvedena v hodinách. Tabulka 4 Počet výrobků v jedné dávce Množství v obalu ks 1 1U3H-9F485-AA 420 2 1U3H-9F485-AA/SPI 420 3 2U3H-19E777-DB 180 4 95UW-19E567-BA 240 5 VP2VCH-6C722-AB 400 6 VP3PLH-9P493-AA 495 7 VP3PLH-9P493-BA 495 8 VP3PLH-9P496-AA 420 9 VP3PLH-9P498-AA 924 10 VP5S6H-19D890-BA 500 11 YM2H-19B595-AA 1200 12 YM2H-19B595-BA 500 Výrobek

Tabulka 5 Doby trvání vyrobení jedné dávky na daném stupni výroby v hodinách d(k,l,i) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Výrobek 1U3H-9F485-AA 1U3H-9F485-AA/SPI 2U3H-19E777-DB 95UW-19E567-BA VP2VCH-6C722-AB VP3PLH-9P493-AA VP3PLH-9P493-BA VP3PLH-9P496-AA VP3PLH-9P498-AA VP5S6H-19D890-BA YM2H-19B595-AA YM2H-19B595-BA

1. stupeň 6,517 6,517 1,69 0,076 4,56 16,07 14,66 8,58 17,26 0,32 15,2 9,11

2. stupeň 4,19 4,19 0,18 4,56 0,095 0,4 0,4 0,33 0,29 11,09 0,19 0,12

39

3. stupeň

4. stupeň

5. stupeň

1,2 1,2 0,18

1,86 1,86

0,83 1,57 1,57 0,67 1,46 0,32 2,85 1,19

0,095

0,89

0,475 0,24

5,7 2,4

1. výrobek Proměnné t(1,1,i) zahájení i-té dávky V1 na 1. stupni(S3450), doba trvání i-té dávky d(1,1,i), ukončení ité dávky t(1,1,i)+ d(1,1,i) t(1,2,i) zahájení i-té dávky V1 na 2. stupni(S9056206), doba trvání i-té dávky d(1,2,i), ukončení i-té dávky t(1,2,i)+ d(1,2,i) t(1,3,i) zahájení i-té dávky V1 na 3. stupni(S6132205), doba trvání i-té dávky d(1,3,i), ukončení i-té dávky t(1,3,i)+ d(1,3,i) t(1,4,i) zahájení i-té dávky V1 na 4. stupni(S9056206), doba trvání i-té dávky d(1,4,i), ukončení i-té dávky t(1,4,i)+ d(1,4,i) kde i = 1, 2, …., 23

za podmínek: t(1,1,1) = 0 t(1,2,i) >= t(1,1,i) + d(1,1,i)

pro i >=1

t(1,3,i) >= t(1,2,i) + d(1,2,i) t(1,4,i) >= t(1,3,i) + d(1,3,i)

T(1) >= t(1,4,i)+d(1,4,i)

2. výrobek Proměnné t(2,1,i) zahájení i-té dávky V2 na 1. stupni(S3450), doba trvání i-té dávky d(2,1,i), ukončení ité dávky t(2,1,i)+ d(2,1,i) t(2,2,i) zahájení i-té dávky V2 na 2. stupni(S9056206), doba trvání i-té dávky d(2,2,i), ukončení i-té dávky t(2,2,i)+ d(2,2,i) t(2,3,i) zahájení i-té dávky V2 na 3. stupni(S6132205), doba trvání i-té dávky d(2,3,i), ukončení i-té dávky t(2,3,i)+ d(2,3,i) t(2,4,i) zahájení i-té dávky V2 na 4. stupni(S9056206), doba trvání i-té dávky d(2,4,i), ukončení i-té dávky t(2,4,i)+ d(2,4,i) i = 1, 2, …., 327


pro i >=1

40

t(2,3,i) >= t(2,2,i) + d(2,2,i) t(2,4,i) >= t(2,3,i) + d(2,3,i)

T(2) >= t(2,4,i)+d(2,4,i)

3. výrobek Proměnné t(3,1,i) zahájení i-té dávky V3 na 1. stupni(S3400), doba trvání i-té dávky d(3,1,i), ukončení ité dávky t(3,1,i)+ d(3,1,i) t(3,2,i) zahájení i-té dávky V3 na 2. stupni(S6225402), doba trvání i-té dávky d(3,2,i), ukončení i-té dávky t(3,2,i)+ d(3,2,i) t(3,3,i) zahájení i-té dávky V3 na 3. stupni(S6132205), doba trvání i-té dávky d(3,3,i), ukončení i-té dávky t(3,3,i)+ d(3,3,i) kde i = 1, 2, …., 800


pro i >=1

t(3,3,i) >= t(3,2,i) + d(3,2,i)

T(3) >= t(3,3,i)+d(3,3,i)

4. výrobek Proměnné t(4,1,i) zahájení i-té dávky V4 na 1. stupni(S5096701), doba trvání i-té dávky d(4,1,i), ukončení i-té dávky t(4,1,i)+ d(4,1,i) t(4,2,i) zahájení i-té dávky V4 na 2. stupni(S3451), doba trvání i-té dávky d(4,2,i), ukončení ité dávky t(4,2,i)+ d(4,2,i) kde i = 1, 2, …, 27


T(4) >= t(4,2,i)+d(4,2,i) 41

5. výrobek Proměnné t(5,1,i) zahájení i-té dávky V5 na 1. stupni(S3006), doba trvání i-té dávky d(5,1,i), ukončení ité dávky t(5,1,i)+ d(5,1,i) t(5,2,i) zahájení i-té dávky V5 na 2. stupni(S6132205), doba trvání i-té dávky d(5,2,i), ukončení i-té dávky t(5,2,i)+ d(5,2,i) t(5,3,i) zahájení i-té dávky V5 na 3. stupni(S3009), doba trvání i-té dávky d(5,3,i), ukončení ité dávky t(5,3,i)+ d(5,3,i) t(5,4,i) zahájení i-té dávky V5 na 4. stupni(S6132205), doba trvání i-té dávky d(5,4,i), ukončení i-té dávky t(5,4,i)+ d(5,4,i) t(5,5,i) zahájení i-té dávky V5 na 5. stupni(S9056201), doba trvání i-té dávky d(5,5,i), ukončení i-té dávky t(5,5,i)+ d(5,5,i) kde i = 1, 2, …., 25


pro i >=1

t(5,3,i) >= t(5,2,i) + d(5,2,i) t(5,4,i) >= t(5,3,i) + d(5,3,i) t(5,5,i) >= t(5,4,i) + d(5,4,i)

T(5) >= t(5,5,i)+d(5,5,i)

6. výrobek Proměnné t(6,1,i) zahájení i-té dávky V6 na 1. stupni(S3452), doba trvání i-té dávky d(6,1,i), ukončení ité dávky t(6,1,i)+ d(6,1,i) t(6,2,i) zahájení i-té dávky V6 na 2. stupni(S6132205), doba trvání i-té dávky d(6,2,i), ukončení i-té dávky t(6,2,i)+ d(6,2,i) t(6,3,i) zahájení i-té dávky V6 na 3. stupni(S9056206), doba trvání i-té dávky d(6,3,i), ukončení i-té dávky t(6,3,i)+ d(6,3,i) kde i = 1, 2, …, 11

42


pro i >=1

t(6,3,i) >= t(6,2,i) + d(6,2,i)

T(6) >= t(6,3,i)+d(6,3,i)

7. výrobek Proměnné t(7,1,i) zahájení i-té dávky V7 na 1. stupni(S3452), doba trvání i-té dávky d(7,1,i), ukončení ité dávky t(7,1,i)+ d(7,1,i) t(7,2,i) zahájení i-té dávky V7 na 2. stupni(S6132205), doba trvání i-té dávky d(7,2,i), ukončení i-té dávky t(7,2,i)+ d(7,2,i) t(7,3,i) zahájení i-té dávky V7 na 3. stupni(S9056201), doba trvání i-té dávky d(7,3,i), ukončení i-té dávky t(7,3,i)+ d(7,3,i) kde i = 1, 2, 3


pro i >=1

t(7,3,i) >= t(7,2,i) + d(7,2,i)

T(7) >= t(7,3,i)+d(7,3,i)


za podmínek: t(8,1,1) = 0

43

t(8,2,i) >= t(8,1,i) + d(8,1,i)

pro i >=1

t(8,3,i) >= t(8,2,i) + d(8,2,i)

T(8) >= t(8,3,i)+d(8,3,i)



pro i >=1

t(9,3,i) >= t(9,2,i) + d(9,2,i)

T(9) >= t(9,3,i)+d(9,3,i)

10. výrobek Proměnné t(10,1,i) zahájení i-té dávky V10 na 1. stupni(S5096305), doba trvání i-té dávky d(10,1,i), ukončení i-té dávky t(10,1,i)+ d(10,1,i) t(10,2,i) zahájení i-té dávky V10 na 2. stupni(S3451), doba trvání i-té dávky d(10,2,i), ukončení i-té dávky t(10,2,i)+ d(10,2,i) t(10,3,i) zahájení i-té dávky V10 na 3. stupni(S6132205), doba trvání i-té dávky d(10,3,i), ukončení i-té dávky t(10,3,i)+ d(10,3,i) kde i = 1, 2, …, 5


44

pro i >=1

t(10,3,i) >= t(10,2,i) + d(10,2,i)

T(10) >= t(10,3,i)+d(10,3,i)

11. výrobek Proměnné t(11,1,i) zahájení i-té dávky V11 na 1. stupni(S3006), doba trvání i-té dávky d(11,1,i), ukončení i-té dávky t(11,1,i)+ d(11,1,i) t(11,2,i) zahájení i-té dávky V11 na 2. stupni(S6235201), doba trvání i-té dávky d(11,2,i), ukončení i-té dávky t(11,2,i)+ d(11,2,i) t(11,3,i) zahájení i-té dávky V11 na 3. stupni(S3009), doba trvání i-té dávky d(11,3,i), ukončení i-té dávky t(11,3,i)+ d(11,3,i) t(11,4,i) zahájení i-té dávky V11 na 4. stupni(S6132205), doba trvání i-té dávky d(11,4,i), ukončení i-té dávky t(11,4,i)+ d(11,4,i) t(11,5,i) zahájení i-té dávky V11 na 5. stupni(S9056202), doba trvání i-té dávky d(11,5,i), ukončení i-té dávky t(11,5,i)+ d(11,5,i) kde i = 1, 2


pro i >=1


T(11) >= t(11,5,i)+d(11,5,i)

12. výrobek Proměnné t(12,1,i) zahájení i-té dávky V12 na 1. stupni(S3006), doba trvání i-té dávky d(12,1,i), ukončení i-té dávky t(12,1,i)+ d(12,1,i) t(12,2,i) zahájení i-té dávky V12 na 2. stupni(S6235201), doba trvání i-té dávky d(12,2,i), ukončení i-té dávky t(12,2,i)+ d(12,2,i)

45

t(12,3,i) zahájení i-té dávky V12 na 3. stupni(S3009), doba trvání i-té dávky d(12,3,i), ukončení i-té dávky t(12,3,i)+ d(12,3,i) t(12,4,i) zahájení i-té dávky V12 na 4. stupni(S6132205), doba trvání i-té dávky d(12,4,i), ukončení i-té dávky t(12,4,i)+ d(12,4,i) t(12,5,i) zahájení i-té dávky V12 na 5. stupni(S9056202), doba trvání i-té dávky d(12,5,i), ukončení i-té dávky t(12,5,i)+ d(12,5,i) kde i = 1, 2,…., 5


pro i >=1


T(12) >= t(12,5,i)+d(12,5,i)

Pro všechny výrobky a stupně platí následující podmínka, kde k je výrobek, l je stupeň výroby a i je dávka:

t(k,l,i) + d(k,l,i) <= t(k,l+1,i) Účelová funkce, která se minimalizuje: T ≥ Tk

k = 1, 2, …, 12

T à min

Binární proměnné v modelu Další omezení, která je potřeba do modelu zavést, se specifikují za pomoci binárních proměnných, které řeší problém, který výrobek se bude vyrábět jako první, který jako druhý, popř. další, pokud se na jednom stroji vyrábí více výrobků. Omezující podmínky pro více výrobků na jednom stupni a stroji jsou uvedeny níže. Pokud jsou na jednom stroji vyráběny pouze dva výrobky na daném stupni výroby, zavedeme do modelu rovnice, které pro konkrétní výrobky a stupně uvádím také níže. Binární proměnnou značím x(k,m,l), kde indexy k a m znamenají, pro které výrobky je proměnná určena a index l znamená stupeň výroby, na kterém je potřeba rozhodnout, který výrobek

46

bude mít přednost, tedy v případě x(1,2,1) jde o výrobek 1 a výrobek 2 na prvním stupni. Proměnná t(k,l,i) znamená nejdříve možný začátek výroby, kde index k označuje výrobek (k = 1, 2, …,12), index l označuje stupeň výroby (l = 1, 2,…,5) a index i dávku. Proměnná d(k,l,i) znamená dobu trvání výroby, indexy v závorce opět to samé jak výše, tedy výrobek, stupeň výroby a dávku.

Omezující podmínky pro 2 výrobky na daném stupni a stroji V modelu budou používány následující binární proměnné: x(k,m,l) – 1 -0

výrobek k se bude vyrábět před výrobkem m na stupni l, jinak,

kde k a m označují výrobky a l stupeň výroby. k ∈ {1,2,...,12} m ∈ {1,2,...,12} k≠m l ∈ {1,2,...,5} M je libovolné velké číslo.

Omezující podmínky pro výrobky V1 a V2 na 2. stupni: t(1,2,i) + d(1,2,i) – M*(1- x(1,2,2)) <= t(2,2,j) t(2,2,j) + d(2,2,j) – M*(1- x(2,1,2)) <= t(1,2,i)

Omezující podmínky pro V11 a V12 na 2.stupni t(11,2,i) + d(11,2,i) – M*(1- x(11,12,2)) <= t(12,2,j) t(12,2,j) + d(12,2,j) – M*(1- x(12,11,2)) <= t(11,2,i)

Omezující podmínky pro výrobky V6 a V9 na 3. stupni t(6,3,i) + d(6,3,i) – M*(1- x(6,9,3)) <= t(9,3,j) t(9,3,j) + d(9,3,j) – M*(1- x(9,6,3)) <= t(6,3,i)

Omezující podmínky pro výrobky V1 a V2 na 4. stupni t(1,4,i) + d(1,4,i) – M*(1- x(1,2,4)) <= t(2,4,j) t(2,4,j) + d(2,4,j) – M*(1- x(2,1,4)) <= t(1,4,i)

Omezující podmínky pro výrobky V11 a V12 na 5.stupni 47

t(11,5,i) + d(11,5,i) – M*(1- x(11,12,5)) <= t(12,5,j) t(12,5,j) + d(12,5,j) – M*(1- x(12,11,5)) <= t(11,5,i)

Omezující podmínky pro víc jak 2 výrobky na daném stupni a stroji k , m ∈ {5,6,7,8,9}

P(k,m,2) – 1 -0

k≠m jinak

kde P(k,m,2) určuje pořadí, v jakém budou vyráběny výrobky V5, V6, V7, V8, V9 na 2. stupni. Indexy k a m určují, o jaké výrobky se jedná. t(5,2,i) + d(5,2,i) – M*(1- P(5,6,2)) <= t(6,2,j) t(6,2,j) + d(6,2,j) – M*(1- P(6,5,2)) <= t(5,2,i)

t(5,2,i) + d(5,2,i) – M*(1- P(5,7,2)) <= t(7,2,j) t(7,2,j) + d(7,2,j) – M*(1- P(7,5,2)) <= t(5,2,i)







t(7,2,i) + d(7,2,i) – M*(1- P(7,9,2)) <= t(9,2,j) 48

t(9,2,j) + d(9,2,j) – M*(1- P(9,7,2)) <= t(7,2,i)


k , m ∈ {1,2,3,10} k≠m

P(k,m,3) – 1 -0

jinak

kde P(k,m,3) určuje pořadí, v jakém budou vyráběny výrobky V1, V2, V3, V10 na 3. stupni Indexy k a m určují, o jaké výrobky se jedná. t(1,3,i) + d(1,3,i) – M*(1- P(1,2,3)) <= t(2,3,j) t(2,3,j) + d(2,3,j) – M*(1- P(2,1,3)) <= t(1,3,i)






k , m ∈ {5,11,12} k≠m

P(k,m,3) – 1 -0

jinak

49

kde P(k,m,3) určuje, v jakém pořadí budou vyráběny výrobky V5, V11, V12 na 3. stupni. Indexy k a m určují, o jaké výrobky se jedná. t(5,3,i) + d(5,3,i) – M*(1- P(5,11,3)) <= t(11,3,j) t(11,3,j) + d(11,3,j) – M*(1- P(11,5,3)) <= t(5,3,i)



k , m ∈ {5,11,12} k≠m

P(k,m,4) – 1 -0

jinak

kde P(k,m,4) určuje, v jakém pořadí budou vyráběny výrobky V5, V11, V12 na 4. stupni. Indexy k a m určují, o jaké výrobky se jedná. t(5,4,i) + d(5,4,i) – M*(1- P(5,11,4)) <= t(11,4,j) t(11,4,j) + d(11,4,j) – M*(1- P(11,5,4)) <= t(5,4,i)



Konkrétní údaje V tabulce 6 uvádím pouze kritické výrobky (tabulka pro všechny výrobky je uvedena v příloze), na které je potřeba se v modelu speciálně zaměřit. Jejich výroba se musí přizpůsobit velikosti dávek (množství výrobků v obalu). Jakmile je jedna dávka, ne celé poptávané množství, hotová, začne se s výrobou na dalším stupni. Jak je vidět z pomocných údajů níže, je jasné, že kdybychom čekali, až bude vyrobena na jednom stupni celá měsíční poptávka, nebylo by možné tuto měsíční poptávku včas uspokojit a firma by musela platit

50

vysoké sankce za nedodání zboží včas. V tabulce 6 lze vidět, že nejvíce kritickými výrobky jsou V2 a V3. Ty by měly mít přednost na každém stupni. Tabulka 6 Stroj

Počet strojů ve skup.

S3006

6

S3009

3

S3400

2

S3450

4

S3451

2

S3452

8

S5096305

1

S5096701

1

S6132205

1

S6225402

1

S6235201

1

S9056102

1

S9056201

1

S9056202

1

S9056206

1

Suma

Výrobek 2 hodin potřebných dnů potřebných na 1 stroji hodin potřebných dnů potřebných na 1 stroji hodin potřebných dnů potřebných na 1 stroji hodin potřebných dnů potřebných na 1 stroji hodin potřebných dnů potřebných na 1 stroji hodin potřebných dnů potřebných na 1 stroji hodin potřebných dnů potřebných hodin potřebných dnů potřebných hodin potřebných dnů potřebných hodin potřebných dnů potřebných hodin potřebných dnů potřebných hodin potřebných dnů potřebných hodin potřebných dnů potřebných hodin potřebných dnů potřebných hodin potřebných dnů potřebných

Výrobek 3

Výrobek 5

Výrobek 6

114,00 5,07 20,58 1,37 944,83 41,99 2176,76 96,74

176,74 7,85

399,81 17,77

99,75 4,43 99,75 4,43

1,19 0,05

4,31 0,19

22,17 1,48

203,83 9,06

dní potřebných

123,57

17,24 0,77 50,86

7,97

8,81

V tabulce 7 uvádím vzorová data, se kterými jsem počítala v tabulce 6. Jde o poptávané množství po výrobcích za měsíc listopad 2007, další data jsem náhodně vybrala pro srovnání, jak se poptávané množství po konkrétních výrobcích mění, jde o údaje za měsíc leden 2008. Pro tyto poptávky jsem určila počet potřebných dávek za měsíc.

51

Tabulka 7 Poptávka Výrobek 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1U3H-9F485-AA 1U3H-9F485-AA/SPI 2U3H-19E777-DB 95UW-19E567-BA VP2VCH-6C722-AB VP3PLH-9P493-AA VP3PLH-9P493-BA VP3PLH-9P496-AA VP3PLH-9P498-AA VP5S6H-19D890-BA YM2H-19B595-AA YM2H-19B595-BA

2007M11 2008M01 13 007

9 666

140 285 100 800 3 600 10 000 5 445 1 980 6 720 6 468 3 000 0 1 000

137 340 144 002 6 480 10 000 5 445 1 485 7 560 7 392 2 400 2 400 2 500

Množství počet v obalu dávek M11 ks 420 420 180 240 400 495 495 420 924 500 1200 500

31 334 560 15 25 11 4 16 7 6 0 2

Počet dávek M1 23 327 800 27 25 11 3 18 8 5 2 5

Vzhledem k tomu, že tento problém je poněkud obsáhlý a pravděpodobně by dlouho trval výpočet pomocí softwaru, budu řešit tento problém pomocí vhodně použité heuristické metody.

2.4.3 Heuristická metoda Vzhledem k NP obtížnosti úlohy bude vhodné pro rozsáhlý počet dávek a procesorů užít heuristickou metodu. Postup bude následující, zjistím si celkovou zatíženost jednotlivých strojů, dále budu obsazovat jako první nejzatíženější stroj. Pokud je na daný stroj přiřazeno více výrobků, bude vždy zvolen ten, který má nejkratší dobu vyrobení jedné dávky, z důvodu, aby pak neblokoval stroj na dalších stupních. Na dalších stupních budou mít přednost výrobní dávky, které skončí nejdřív na předcházejícím stupni. V našem případě známe kritické výrobky, na které je potřeba se zaměřit, aby bylo včas vyrobeno poptávané množství, a to výrobek 2 a výrobek 3, které si stanovíme jako prioritní.

Následující kroky popisují heuristickou metodu: Krok 1: Označme si stroj S(j), kde j = 1, 2, …, 15 Pokud je strojů ve skupině více a zároveň je stroji přiřazeno více výrobků, jeden druh výrobku se vyrábí jen na některých strojích, a na dalších je možné vyrábět jiné druhy výrobků zároveň. Krok 2: Pro každý výrobek spočteme časovou náročnost výrobku

52

C (k ) = ∑ d (k , l , i) l ,i

Krok 3: Celkové zatížení strojů S(j) označíme Z(S(j)) Z ( S ( j )) = ∑ d (k , l , i ) i ,k

l pokud l-tý výrobek je zpracováván na j-tém stroji Určíme pořadí Z(S(j)) podle maximální zatíženosti stroje S(j) Krok 4: Pro zvolený stroj S(j) zjistíme, které druhy výrobků V(i), pro i = 1, 2,…, 12 , se na daném stroji S(j) vyrábějí. Krok 5: Do výroby pošleme dávku výrobku V(i), která má nejkratší dobu výroby. Pokud se začne vyrábět první dávka výrobku V(i), budou se na daném stroji vyrábět všechny dávky výrobku V(i). Pokud to je na daném stroji technologicky možné, tedy není nutné seřízení stroje, když na stroj přijde jiný druh výrobku, než který je zrovna vyráběn, a na stroji je časová rezerva na jeho výrobu, je možné tuto mezeru vyplnit touto dávkou.

Výsledek po aplikování heuristické metody V následující tabulce je pořadí strojů dle jejich předpokládaného zatížení pro měsíční poptávku za leden 2008. Lze vidět, že některé stroje budou plně vytížené celý měsíc, a dokonce by se na některých strojích (pouze některé měsíce v závislosti na výši poptávky) měly dělat přesčasy, aby poptávka byla uspokojena. Tabulka 8 Stroj S3006 S3009 S3400 S3450 S3451 S3452 S5096305 S5096701 S6132205 S6225402 S6235201 S9056102 S9056201 S9056202 S9056206 Suma

Celkové Počet zatížení 1 strojů ve stroje ve skup. dnech 6 3 2 4 2 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 34

8,44 2,15 59,99 96,38 7,84 22,81 0,07 0,14 25,69 6,43 0,06 0,80 1,79 1,55 10,78 244,91

Celkové zatížení strojů ve skupině

Pořadí dle zatíženosti strojů 10 12 1 3 6 7 14 13 2 5 15 11 8 9 4

1,41 0,72 30,00 24,10 3,92 2,85 0,07 0,14 25,69 6,43 0,06 0,80 1,79 1,55 10,78 110,29

53

V tabulce 8 je uvedena poptávka za měsíc leden 2008, která je poměrně hodně vysoká pro kritické výrobky V2 a V3. Pro tyto údaje jsem počítala heuristickou metodou, jak dlouho bude trvat ve dnech a v hodinách výroba každého výrobku, tedy za kolik dní bude poptávka uspokojena. Výsledné údaje uvádím v tabulce 9 níže. Lze vidět, že pro kritické výrobky V2 a V3 je doba jejich dokončení poměrně vysoká. V případě výrobku 3 je otázkou, zda-li bude poptávka skutečně uspokojena včas, tedy kdy firma expeduje poptávané množství za období leden, pokud v prvních únorových dnech, pak by poptávka měla být uspokojena.

Tabulka 9 Ukončení v Ukončení ve Výrobek hodinách dnech V1 234,195 10,41 V2 713,993 31,73 V3 474,11 21,07 V4 125,172 5,56 V5 507,5375 22,56 V6 185,876 8,26 V7 45,95 2,04 V8 78,89 3,51 V9 211,834 9,41 V10 475,71 21,14 V11 511,16 22,72 V12 506,91 22,53

V tabulce 10 uvádím vytíženost strojů podle jejich pořadí, jaké jsem si stanovila na začátku před tím, než jsem počítala heuristickou metodou jejich skutečnou časovou vytíženost. Z uvedených údajů se dá usuzovat také na to, že některé stroje, které vypadají nevyužité, nejspíš slouží pro výrobu jiných výrobků, než které byly zkoumány v tomto modelu. Vytíženost některých strojů je tak vysoká, že bych doporučila firmě, aby uvažovala, zda-li by nebylo výhodné v případě, že by se zvýšila poptávka po daných výrobcích pro firmu Visteon – Autopal, aby si pořídila další stroje, nebo pokud má firma možnost seřídit jiné stroje tak, aby byly schopny vykrýt výkyvy v poptávce. V tabulce 10 je také uvedena celková vytíženost strojů ve dnech, tato doba se snížila oproti předpokládané celkové vytíženosti díky použití heuristické metody z 244,91 dnů na 220,48 dnů, tedy došlo k celkové časové úspoře 24,43 dne, což je zhruba deseti procentní časová úspora.

54

Získané řešení ve srovnání s rozvrhem výrobních dávek užitých v praxi představuje 10% úsporu celkového času zpracování dané množiny výrobních dávek.

Tabulka 8 Vytíženost stroje Vytíženost strojů ve Stroj v hodinách dnech 3400 676 30,04 6132205 713,38 31,71 3450 710,353 31,57 9056206 713,99 31,73 6225402 676,18 30,05 3451 55,77 2,48 3452 77,22 3,43 9056201 507,54 22,56 9056202 511,16 22,72 3006 41,04 1,82 9056102 78,89 3,51 3009 41,92 1,86 5096701 125,2 5,56 5096305 1,6 0,07 6235201 30,59 1,36 Suma 4960,83 220,48

2.5 Služby zákazníkům Mezi nejdůležitější zákazníky firmy Klein a Blažek, s.r.o. se řadí nejenom již výše zmíněný Visteon - Autopal, ale také další. Firma si o svých zákaznících vede přehledy podle tržeb a podle toho si vytváří jakýsi Top 10 svých zákazníků. Viz tabulka 11 níže. Tabulka 11 Název partnera

Tržby do 2008M08

Podíl partnera

Celkem všichni zákazníci

543 757 519 Kč 100,00%

VISTEON – AUTOPAL, s.r.o.

176 298 505 Kč

Vyráběné výrobky

obráběné díly do klimatizace, nosiče

ŠKODA AUTO a.s.

95 458 535 Kč

Benteler ČR k.s. SAS Autosystemtechnik s,r,o,

29 298 337 Kč

Hilti Aktiengesellschaft

18 399 327 Kč

SEAT Martorell DURA Automotive CZ

18 013 404 Kč 17 582 943 Kč

18 478 162 Kč

32,42% žárovek zadního osvětlení aut, lisované díly

světlometů 17,56% lisované díly karosérie a podvozku, obráběné díly do motoru 5,39% lisované díly karosérie, nárazníku 3,40%

lisované díly karosérie 3,38% vysoce přesné obráběné díly do ručního nářadí - vrtačky, pilky, brusky 3,31% lisované díly karosérie 3,23% lisované díly karosérie a podvozku

55

TRCZ s.r.o. Indet Safety Systems a.s. Volkswagen Poznan Sp,zo,o, Ostatní zákazníci

lisované díly - součásti bezpečnostních pásů ve vozidle 2,04% obráběné díly - součásti rozbušek airbagů 1,90% lisované díly karosérie

11 571 160 Kč

2,13%

11 076 966 Kč 10 339 477 Kč 137 240 702 Kč

25,24%

Zdroj: Klein a Blažek, s.r.o. V tabulce lze vidět, že Visteon – Autopal je opravdu nejvýznamnější odběratel firmy, a proto jsem se jím v praktické části zaměřené na výrobu zabývala.

VISTEON - AUTOPAL, s.r.o. ŠKODA AUTO a.s. VISTEON - AUTOPAL, s.r.o. Benteler ČR k.s.

Ostatní zákazníci

SAS Autosystemtechnik s,r,o, Hilti Aktienges ellschaft SEAT Martorell

Volksw agen Poznan Sp,zo,o, Indet Safety Systems a.s. TRCZ s.r.o.

DURA Automotive CZ TRCZ s.r.o.

DURA Automotive CZ

Indet Safety Systems a.s.

SEAT Martorell Hilti Aktiengesellschaft SAS Benteler ČR k.s. Autosystemtechnik s,r,o,

Volkswagen Poznan Sp,zo,o, ŠKODA AUTO a.s.

Ostatní zákazníci

Zdroj Klein a Blažek, s.r.o. Už ze samotné povahy výrobků vyplývá, že firma neposkytuje svým zákazníkům nějaký záruční či pozáruční servis, a samotní zákazníci to nevyžadují. Nejenom zákazník, ale i samotná firma detailně sleduje a vyhodnocuje včasnost a kompletnost plnění jednotlivých objednávek zákazníka. Firma porovnává v týdenních intervalech termíny a množství objednávek s termíny a množstvím na dodacích listech a vyhodnocujeme odchylku v termínech množství dodávky pro zákazníka i za výrobek. Obdobné analýzy firma provádí také z pohledu konkrétního referenta prodeje, což je jedno z kritérií pro hodnocení jejich práce. Samozřejmě, že firma je hodnocena podle různých kritérií samotnými zákazníky. Tato hodnocení si provádí sám zákazník a firma je s ním pravidelně seznamována. Hlavními kritérii pro hodnocení jsou včasnost a kompletnost dodávek, kvalita dodávek, platební podmínky, atd. Ve většině případů jsou platební podmínky pro firemní dodávky nařízeny ze strany zákazníka. Obvyklou platební podmínkou je „25. dne následujícího měsíce po datu dodání“, což představuje splatnost firemních faktur 30 až 50 dnů. V dnešní době však trend směřuje k ještě delším splatnostem faktur, a to až na 60 či 90 dnů. Firma, která chce v konkurenčním 56

prostředí uspět musí tyto podmínky akceptovat. Samozřejmě, že obdobné platební podmínky se snaží firma vyjednat i se svými dodavateli, ale ne vždy je vyjednávací pozice firmy natolik silná, že se jí to podaří. Každý zákazník v automobilovém průmyslu je velmi specifický. Každý zákazník také proto dostává individuální podmínky. Odběratel firmy (obvykle přímo automobilka či její významný dodavatel) nemění kvůli firmě své zvyklosti a systémy. Jestliže chce firma uspět v konkurenci a být dodavatelem dané komponenty, musí se přizpůsobit požadavkům a nárokům odběratele bez výjimky. To je samozřejmě velmi náročné na řízení, protože každý zákazník má mírně odlišné požadavky např. na balení výrobků, organizování přepravy, označování přepravních palet, vzhled a obsah dodacích listů a faktur, EDI komunikaci, atd. To vše a mnohem více je třeba zajistit a někdy to opravdu není pro firmu jednoduché.

2.5.1 Fáze životního cyklu výrobku a služeb zákazníkům Fáze životního cyklu výrobku je ve firmě sledována hlavně proto, že v automobilovém průmyslu je životní cyklus výrobku poněkud specifický, po poměrně rychlém náběhu (1 rok) následuje relativně krátká doba zralosti (po dobu výroby určitého modelu vozidla 2-5 let) a následuje velmi dlouhá doba poklesu (dodávky náhradních dílů – až 15 let). Jeden výrobek je obvykle nahrazen ještě na konci doby zralosti výrobkem podobným (pro nový model vozidla). Termíny ukončení výroby určitého dílu je firmě zákazníkem obvykle avizován s cílem maximálně snížit rozpracovanost a skladovou zásobu končícího výrobku a tím minimalizovat ekonomické ztráty.

Benchmarking Firma porovnává vlastní výkonnost s výkonností jiných dodavatelů svých zákazníků prováděním benchmarkingu na základě dostupných informací (výroční zprávy konkurentů, zveřejněné statistiky v rámci SAP, atd.). Zákazníci firmy dostávají veškeré požadované a dohodnuté služby. V průběhu spolupráce se jejich požadavky samozřejmě stupňují tak, jak se vyvíjí úroveň techniky, komunikace, atd. Tento dynamický vývoj ve všech směrech pro firmu znamená trvalé přizpůsobování se potřebám zákazníků.

57

Rozhodující aspekty poskytování služeb jsou známy dopředu před zahájením spolupráce, dále je firma nijak dopředu nezkoumá, spíše očekává, s čím přijde jejich partner a snaží se mu následovně vyhovět. Segmentací trhu se firma zabývá pouze okrajově. Jejich silná zainteresovanost v oblasti automobilového průmyslu plně odpovídá strategickým cílům společnosti, jejich účast v segmentech ostatních (nábytkářský a elektrotechnický průmysl, dodávky pro výrobce ručního nářadí, atd.) je také plánována a cíleně realizována. Definování konkurenčního prostředí pro firmu se odvíjí od informací o konkurentech, kteří se v rámci tuzemska velmi dobře znají. Avšak dlouhou dobu je firma celoevropským hráčem a informace o konkurenci u jiných zemí poněkud chybí. Je třeba dodat, že o výrobu určitého výrobku se najednou ucházejí firmy z celé Evropy a konkurence je skutečně značná.

2.5.2 Sklad expedice Sklad expedice je rozdělen do několika prostorově zcela oddělených sekcí, takto uzpůsobené to je hlavně z důvodu nedostatku místa i z důvodu minimalizace manipulování s hotovými výrobky při samotné expedici. Na každém výrobním závodě (1 a 2) je zvláštní sklad expedice. Na závodě 1 jsou skladovány lisované a montované výrobky, na závodě 2 pak výrobky obráběné. Vzhledem k tomu, že rozlišujeme skladovací a expediční obaly, zabývala jsem se, jak je tomu ve firmě Klein a Blažek, zda-li mají dva druhy obalů, a to skladovací a expediční nebo pouze rovnou expediční. Ve firmě jsou výrobky na skladech expedice skladovány již v expedičním balení, každé skladové místo je vyhrazeno pro určitý výrobek či typ výrobků pro snadnější orientaci. Aby bylo zaručeno skladové hospodářství pomocí metody FIFO, která znamená, že co přijde první do skladu, by z něho mělo i první odcházet, vede firma informační systém, který eviduje výrobky s číslem šarže a nabízí výdej výrobků ze skladu podle metody FIFO. Aby však bylo možné metodu FIFO dodržet také fyzicky, jsou výrobky při zaskladňování umisťovány tak, aby byl přístup k zásobám starším a nebylo třeba vždy vše přerovnávat. I když i tak často dochází ke zbytečné manipulaci. Snažíme se využít regály, umožňující přímý přístup k výrobku příslušné šarže bez přerovnávání. Tyto regály jsou v expedici využívány zatím bez softwarové podpory, náš informační systém přesně neví, v které buňce je výrobek uložen, přesnou identifikaci provádí expedient. Na softwarové podpoře pracujeme a měla by být zprovozněna v roce 2009. 58

V expedici jsou výrobky skladovány již v přepravních obalech, pouze se v okamžiku expedice obal označí etiketou s identifikačními údaji o výrobku a balící jednotce a případně se obal ovine smršťovací fólií pro zamezení vniknutí prachu a nečistot do obalu. Do expedičních (přepravních) obalů jsou výrobky rovnány při poslední operaci již ve výrobě, pouze je-li třeba výrobek nějak zvlášť zabalit (např. při dodávce přes moře), expedienti provádí přebalení. Každý zákazník požaduje udržování bezpečnostní zásoby svých výrobků. To je v příkrém rozporu se snahou firmy o minimalizaci stavu zásob a vysokou obrátkovost. Vždy je třeba hledat nějaký kompromis, proto lze říci, že firma drží v průměru týdenní předzásobení výrobků, ale konkrétní doba je pro každého zákazníka jiná. Dodržování stanovené výše železné zásoby hlídá informační systém. Firma se nezabývá přepravou hotových výrobků k zákazníkovi, výrobky jsou odesílány na paritě EXW, tedy přímo z rampy závodu si výrobky přebírá odběratel, nebo externí dopravce odběratele.

2.5.3 Manipulační technika Ve firmě jsou k dispozici různé typy manipulační techniky. Ve skladu materiálu jsou používány mostové jeřáby, vysokozdvižné vozíky motorové, manipulační vozíky ručně vedené. Ve výrobě je pro manipulaci s materiálem (svitky) používáno mostových jeřábů, vysokozdvižných motorových vozíků a ručně vedených manipulačních vozíků, totéž v expedici (tam mostové jeřáby nejsou). Postupem času se standardizovalo balení v dodavatelském řetězci pro automobilový průmysl tak, že se používá několik málo typů obalů. Jsou to kovové palety různých rozměrů, které používáme především v lisovně, kde do nich přímo od stroje padají výrobky. Dále jsou to plastové bedny typu KLT, opět různé velikosti. Tyto plastové bedny KLT se vyznačují výbornou stohovatelností, výrobky se do nich obvykle rovnají a plné KLT přepravky se skládají na podlážku a na závěr se přikryjí víkem. V omezené míře (především mimo automobilový průmysl) se ještě používají kartony, ale tam je problém s jejich vracením zpět k dalšímu naplnění.

59

Používané obaly obvykle nejsou majetkem firmy, jsou zapůjčeny firmě zákazníkem. Vlastní obaly obvykle používají pouze pro mezioperační přepravu. Koncern VW (Škoda Auto, VW, Audi, Seat) využívá pro řízení oběhu svých obalů informační systém „Behältermanagement“, ve kterém jsou všechny palety zaevidovány, firma coby zákazník si objednává dodávku prázdných palet pro zabalení požadovaných výrobků a samozřejmě za rezervaci a použití každého obalu koncernu VW platí. Ostatní zákazníci zatím zapůjčují obaly bez poplatku.

2.6 Informační systém Firma už delší dobu používá EDI komunikaci se svými zákazníky. V současné době většina zákazníků firmy zasílá své požadavky (odvolávky) prostřednictvím EDI. K tomu je využíváno zpráv podle normy VDA 4905, která přesně definuje strukturu zprávy a informace v ní obsažené. Tyto zprávy jsou přijímány 24 hodin denně a jsou automaticky přenášeny do OR-Systému jako nové zákaznické požadavky. V zásadě jsou přenášeny údaje: •

Kam má být výrobek dodán (závod a sklad v areálu zákazníka)

•

Jaký výrobek má být dodán

•

Konkrétní datum dodávky

•

Konkrétní množství na dané datum dodávky

Z výše uvedeného je zřejmé, že se zákaznické požadavky mohou průběžně (tak jak EDI zprávy přicházejí) měnit. Zvyšují / snižují se potřeby na jednotlivá data nebo se celé potřeby ruší. Na tyto změny musí reagovat především nákup materiálu a výroba, k tomu jim slouží právě OR-Systém a výpočet MRP II, který pravidelně dopočítává, co je třeba dokoupit a popř. vyrobit, aby byly zákaznické požadavky plně uspokojeny. 60

V oblasti EDI komunikace dále firma používá odesílání avíz o dodávkách zákazníkům. Jde o přenos údajů o dodacích listech a výrobcích, které právě opustily sklad expedice a jsou na cestě k zákazníkovi.

2.7 Srovnání moderních trendů v logistice s firmou Firma Klein a Blažek, s.r.o. řídí svůj logistický řetězec tak, aby obstála v silné konkurenci, která se na trhu automobilových dodavatelů vytvořila. Avšak shrňme si, co dělá firma v souladu s teorii a moderními trendy, a co firma dělá jinak, popř. proč, a zda-li by nebylo lepší se přizpůsobit tomu, jak by to podle teorie mělo být. Prvním velkým rozdílem oproti trendům je, že firma udržuje zásoby materiálu, i když v dnešní době se spíše přikláníme k výrobě bez zásob materiálu na vstupu. Firma argumentuje pro udržování zásob tím, že její dodavatelé, ač jsou každoročně hodnoceni a ti nespolehliví jsou vyřazeni, i tak tito dodavatelé nezvládají vykrýt výkyvy v poptávce po výrobcích firmy, proto firma raději udržuje stav zásob, který by jí měl pokrýt cca čtrnácti denní potřebu. Avšak svým strategickým dodavatelům firma poskytla část svých skladů jako konsignační, a tak se zbavila zásob materiálu od těchto dodavatelů ve svých skladech, a tím snížila i své skladovací náklady. Největším moderním trendem je používání informačního systému, nejenom ve firmě, ale zároveň sdílení tohoto informačního systému i se svými dodavateli. Firma v tomto případě používá EDI komunikaci se zákazníky, ale také systém uvnitř firmy je propracovaný, a tvoří ho jakoby tři části, sklad zásob a materiálu, sklad expedice, a výrobní software, které sice fungují samostatně, ale navzájem sdílí důležité informace. Firma si je vědoma důležitosti vyjít vstříc zákazníkům, a tak i v rámci manipulačních a přepravních jednotek využívá zápůjčního systému, i když v některých případech za to musí platit. Firma má svého speciálního zaměstnance, který se zabývá přepravními jednotkami, sleduje jejich dostupnost, aby firma měla do čeho dávat hotové výrobky. Sklad expedice ve firmě bohužel neslouží pouze pro to, aby vykryl výkyvy v poptávce, jak by to mělo být, ale skladuje se tam větší množství hotových výrobků. To je však zapříčiněno složitostí výroby, kde je mnoho strojů, a také mnoho různých výrobků, které se vyrábějí v dávkách, vzhledem k náročnosti přestavby stroje na výroby jiného výrobku se takto minimalizuje počet seřízení stroje, což však sebou přináší větší množství hotových výrobků na skladě.

61

Zajištění a respektování principů FIFO ve skladu zásob a materiálu není jednoduché, ale firma plánuje v roce 2009 zavedení nového a lepšího informačního systému, který si bude umět poradit i s tímto problémem. Celkově by se dalo říci, že firma Klein a Blažek, s.r.o. je schopna obstát v tvrdé konkurenci automobilových dodavatelů díky neustálému zlepšování částí svého logistického řetězce.

62

3

Závěr Automobilový průmysl je i přes recesi světového hospodářství stále důležitou součástí

všech vyspělých ekonomik. Na tento průmysl se váže mnoho dalších činností, které jsou zajišťovány firmami jako je Klein a Blažek, s.r.o. Pokud chce firma být kvalitním dodavatelem automobilového průmyslu, musí se nejenom zaměřit na řízení svého logistického řetězce, ale také na neustálé vyvíjení se, neboť držet krok s moderními trendy, které po svých dodavatelích velké automobilky vyžadují, je nejenom složité, ale i časově a finančně náročné. Firma Klein a Blažek, s.r.o., která se zabývá výrobou automobilových součástek nejen pro Škoda Auto, ale v podstatě pro celý koncern VW, je na trhu automobilového průmyslu už od začátku devadesátých let. Za tuto dobu si upevnila svoji pozici na trhu a získala mnoho zakázek, i díky neustálé modernizaci a výstavbě nových hal v areálu firmy. Nejnovější halou, kterou firma postavila, je hala lisovny s plně automatizovanými lisovacími stroji Kaiser z roku 2005. Logistický řetězec firem se sestává z jednotlivých článků, délka logistického řetězce se liší v různých firmách, avšak jednotným směrem v budoucnosti je zkracování logistického řetězce, ubírání některých článků tak, aby došlo k zefektivnění a zrychlení procesu výroby. Jednotlivé články logistického řetězce ve firmě Klein a Blažek jsou následující: dodavatelé firmy, sklad materiálu, výroba, sklad expedice zaštiťovaný prodejní sekcí, která se také zaměřuje na služby zákazníkům, a v neposlední řadě odběratelé firmy. S oddělením nákupu úzce souvisí výběr vhodných dodavatelů na základě jejich hodnocení. Toto hodnocení probíhá jednou ročně a hodnotí se na základě různých kritérií, jako např. včasnost a úplnost dodávek, kvalita a počet reklamací. Do sekce nákupu spadá také sklad materiálu pro výrobu a také proces skladování. Zaměřila jsem se na to, jak probíhá skladování ve firmě, jak je dodržována zásada FIFO, a také jsem zanalyzovala zásoby metodou ABC a metodou XYZ. Firma udržuje zásoby materiálu cca na čtrnáctidenní potřebu, i když v dnešní době se přikláníme k výrobě bez zásob materiálu. Firma odůvodňuje udržování zásob tím, že dodavatelé nezvládají vykrýt výkyvy v poptávce, ale myslím si, že by se problém vykrývání výkyvů v poptávce dal řešit poskytnutím prostoru dodavatelům v konsignačním skladu, a tak snížit vlastní skladovací náklady. Problémem by však mohla být neochota některých dodavatelů na toto přistoupit, neboť firma nemusí mít vůči všem dodavatelům tak silnou

63

vyjednávací pozici. Platí, že užitek z tohoto kroku musí mít oba zúčastnění, jak dodavatel, tak firma. Výroba firmy je linková, vyrábí se ve velkých sériích. V portfoliu výrobků má firma asi 600 položek, které z kapacitních důvodů nemůže vyrábět najednou, proto je třeba vyrábět v ekonomických dávkách a vyrobenými výrobky pokrývat požadavky zákazníků na delší období (až 1 měsíc). Počet výrobních strojů a kapacita výroby jsou omezeny, a proto firma nemá moc jiných možností, aniž by učinila velké investice do nové výstavby. V další části jsem se věnovala výrobě a v jejím rámci procesorové výrobě. Výrobky pro firmu Autopal jsou vyráběny na několika stupních, na každém stupni je každý výrobek zpracováván na různých strojích. Každý výrobek má přesně stanovený výrobní postup, na jakých strojích musí být tento výrobek vyráběn a kolik výrobků za hodinu, neboli za jakou dobu je vyroben jeden výrobek, je přesně stanoveno. Některé stroje figurují nejenom na prvním stupni, ale i na dalších stupních pro různé výrobky, tento fakt komplikoval řešitelnost dané úlohy. Tento problém je v teoretické terminologii znám pod názvem hybridní flow-shop s více stupni, na každém stupni je dávka nějakým způsobem upravena, a teprve až je na prvním stupni zpracování výrobní dávka hotova, může pokračovat na další stupeň, na posledním stupni je výrobní dávka dokončena. Stroj čeká po ukončení zpracování dávky na další dávku v případě, že další dávka, která má na stroj přijít, ještě není dokončena na předcházejícím stupni. Další dávka čeká v případě, že stroj ještě nedokončil dávku předcházející. Problém lze studovat jako flow- shop s více stupni zpracování, kde na každém stupni je více paralelních procesorů. Pro tento problém byl navržen teoretický model a heuristická metoda, kterou byl daný problém řešen. Cílem tohoto modelu je minimalizace dob zpracování všech výrobků. Vzhledem k NP obtížnosti úlohy jsem aplikovala na problém heuristickou metodu, a to následovně, zjistila jsem si celkovou zatíženost jednotlivých strojů, dále jsem obsazovala jako první nejzatíženější stroj. Pokud je na daný stroj přiřazeno více výrobků, bude vždy zvolen ten, který má nejkratší dobu vyrobení jedné dávky, z důvodu, aby pak neblokoval stroj na dalších stupních. Na dalších stupních měly přednost výrobní dávky, které skončily nejdřív na předcházejícím stupni. V tomto případě jsem znala kritické výrobky, na které je potřeba se zaměřit, aby bylo včas vyrobeno poptávané množství, a to výrobek 2 a výrobek 3, které jsem si stanovila jako prioritní. Po použití heuristické metody jsem dospěla k deseti procentní časové úspoře při výrobě pro měsíční poptávku za leden 2008. Poptávky po výrobcích za tento měsíc byly

64

poměrně vysoké, to komplikovalo řešitelnost úlohy, avšak pokud firma bude pracovat i přesčasy, tak lze poptávku po všech výrobcích včas uspokojit. Pokud by však vzrostla poptávka po kritických výrobcích, bylo by vhodné, aby firma buď nakoupila nové stroje, které jsou nejvytíženější, nebo přestavěla jiné stroje, aby byly použitelné stejně jako ty vytížené. Služby poskytované každému zákazníkovi jsou specifické, a firma se musí těmto požadavkům přizpůsobovat, neboť konkurence v oboru je vysoká. Úroveň služeb zákazníkům firma sleduje a vyhodnocuje na základě ukazatelů včasnosti a kompletnosti plnění dodávek. Firma porovnává v týdenních intervalech termíny a množství objednávek s termíny a množstvím na dodacích listech a vyhodnocujeme odchylku v termínech množství dodávky pro zákazníka i za výrobek. Obdobné analýzy firma provádí také z pohledu konkrétního referenta prodeje, což je jedno z kritérií pro hodnocení jejich práce. To je samozřejmě velmi náročné na řízení, protože každý zákazník má mírně odlišné požadavky, např. na balení výrobků, organizování přepravy, označování přepravních palet, vzhled a obsah dodacích listů a faktur, EDI komunikaci, atd. Proto musí mít firma velmi vyvinutý informační systém, který jí umožňuje pružně reagovat na jakékoliv změny v poptávce zákazníků. Firma už delší dobu používá EDI komunikaci se svými zákazníky. V současné době většina zákazníků firmy zasílá své požadavky (odvolávky) prostřednictvím EDI. Tyto zprávy jsou přijímány 24 hodin denně a jsou automaticky přenášeny do OR-Systému jako nové zákaznické požadavky. Skladů expedice je ve firmě více, na každém výrobním závodě (1 a 2) je zvláštní sklad expedice, a to hlavně z důvodů nedostatku místa i z důvodů minimalizace manipulování s hotovými výrobky. Srovnání firmy s vlastnostmi dodavatelů automobilového průmyslu dopadlo pro firmu velmi dobře. Firma je dle mého názoru konkurenceschopná a reaguje dostatečně pružně na požadavky zákazníků. Jediný problém, který v řízení logistického řetězce shledávám, je zbytečně udržované a velké zásoby materiálu na vstupu a neexistence sjednocujícího prvku, který by se zabýval řízením logistického řetězce jako takového. Řízení ve firmě probíhá relativně izolovaně za různé sekce, nákupu, prodeje atd. Bylo by lepší, kdyby firma buď více sdílela informace, nebo měla jeden útvar zabývající se řízením logistického řetězce, který by snáze odhalil prostoje a odstranil jisté komunikační zábrany mezi útvary, které mají vlastní poněkud odlišné cíle. Současný stav a vývoj ve firmě lze charakterizovat tak, že po výrazném poklesu potřeb zákazníků firmy v závěru roku 2008 (listopad, prosinec) a na počátku roku 2009 (leden a

65

únor), je znát mírné oživení poptávky. Dle názoru firmy je značná část propadu v potřebách jejich zákazníků způsobena také nedostatečným řízením zásob u těchto zákazníků. Ti na krizi zareagovali tím, že zjistili své stavy zásob a omezili až do okamžiku jejich zpracování jejich nákup. Firma na to musela také reagovat, a to na všech frontách. Ochlazení v automobilové průmyslu již bylo patrné v červnu 2008 a již od té doby činila firma výrazná opatření na snižování nákladů, zásob materiálu a výrobků, atd. Bohužel jedním z nepopulárních opatření bylo i hromadné propouštění pracovníků všech kategorií. Pokles požadavků zákazníků má také za následek výrazné snížení využití kapacit firemních pracovišť. Přesná čísla však v tuto chvíli firma nepočítá. Cílem firmy je vyrovnat výpadky v tržbách zavedením nové výroby, kterou přebírají od firem, které tuto krizi zřejmě nepřežijí. Na závěr bych ráda zdůraznila zdravý vývoj ve firmě, která díky svému přístupu má velké šance přežít recesi ekonomiky, a to nejenom díky tomu, že se snaží držet krok s moderními technologiemi, ale také protože neshledávám vážnější nedostatky v řízení částí jejich logistického řetězce.

66

4

Literatura a zdroje

Pernica P., Logistika pro 21.století, první díl, Praha, 2004 Fiala P., Modely produkčních systémů, Praha, 2005 Polách L., Směrnice skladování firmy Klein a Blažek, s.r.o., 2007 Pelikán J., Optimalizace pořadí výrobních dávek, Výrobní systémy dnes a zítra, CD-ROM, Liberec, TU KVS, 2008, s. 1-6

Internetové odkazy www.kleibl.cz a další zdroje poskytnuté společností Klein a Blažek, s.r.o. http://www.aimtec.cz/cz/desatero-dodavatele-automobiloveho-prumyslu/ http://www.aimtec.cz/cz/automobilovy-prumysl/ http://extra.lcs.cz/helios/dokumentace/FIAA_Dokumentace/FIA/FIA01FinAnalUvod.htm

67

5

Přílohy

Tabulka 1

Zdroj : Klein a Blažek, s.r.o.

Graf 1: Vývoj tržeb za výrobky a služby Zdroj Klein a Blažek, s.r.o.

68

Tabulka 2, Graf 2 Následující tabulka a graf zobrazují pořadí zákazníků v roce 2007 podle tržeb za výrobky:

Zdroj: Klein a Blažek, s.r.o. Obrázek 1 Ostatní výrobky firmy Klein a Blažek, s.r.o.


69

Tabulka 3 Vývoj skladby zaměstnanců do roku 2007

Zdroj: Klein a Blažek, s.r.o. Graf 3

Zdroj: Klein a Blažek, s.r.o. Tabulka 4 Vývoj skladby zaměstnanců podle pohlaví do roku 2007


70

Tabulka 5

Zdroj: Klein a Blažek, s.r.o. Graf 4 Vývoj průměrných mezd do roku 2007

Seznam schválených dodavatelů materiálu pro rok 2008 1) A. RAYMOND JABLONEC 2) ALCAN DĚČÍN 3) AL INVEST BŘIDLIČNÁ 4) ARCELOR FCS COMMERCIAL CZ 5) ARMATURKA VRANOVÁ LHOTA 6) BÖLLHOFF PRAHA 7) BRANO HRADEC NAD MORAVICÍ 8) C.D. WÄLZHOLZ 9) CVP GALVANIKA PŘÍBRAM 10) ČZ ŘETĚZY STRAKONICE 11) ELBESTAHL DRESDEN 12) ERGSTE WESTIG UNNA 13) EXCOR-ZERUST NAPAJEDLA 14) FERONA 15) FERROMET HRÁDEK 16) GALVOS HLINSKO 17) G+M KLADNO 18) GMA KAPLICE 19) ISOLIT BRAVO JABLONNÉ NAD ORLICÍ 71

20) ISOBAST MORAVSKÉ BUDĚJOVICE 21) ITALINOX ŘÍČANY 22) KARSIT JAROMĚŘ 23) KASKO SLAVKOV 24) KDYNIUM KDYNĚ 25) KES VRATIMOV 26) KWW KRÁLUV DVUR 27) LINDE GAS PRAHA 28) MEP GALVANOVNA POSTŘELMOV 29) MI – KING KOLÍN 30) MONTAN OCEL PRAHA 31) NOVÁ HUŤ – VÁLCOVNA ZA STUDENA OSTRAVA 32) PFS BREZOVÁ POD BRADLOM 33) PROFIL FRIEDRICHSDORF 34) ROSSO STEEL MIROŠOV 35) SCHMITTENBERG METALLWERKE WUPPERTAL 36) SCHAFER a SÝKORA RUMBURK 37) SCE HUMPOLEC 38) SPI STAFFORDSHIRE 39) THIEL & HOCHE ERKRATH 40) THYSSEN KRUPP Metallcenter GmbH 41) TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY A MORAVIA STEEL 42) U.S.STEEL KOŠICE 43) UNITED POLYMERS HRANICE 44) VISIMPEX 45) ŽP TRADE BOHEMIA 1.CSC PRECISSION TUBES Tabulka 6 Doba obratu zásob nakupovaného materiálu březen 2008

Druh materiálu

Cílová doba obratu

Měsíční

kumulativně

Doba obratu zásob

Doba obratu zásob

[dny]

[dny]

[dny]

30 Pruhy a pásy 31 Plechy 32 Profily 33 Tyče kruhové 34 Tyče čtvercové 35 Tyče ploché 36 Tyče šestihranné 37 Trubky 38 Odlitky a výkovky 39 Kovové díly výkresové 40 Spojovací materiál 41 Pružiny 42 Vodiče 43 Elektroinstalační materiál 44 Pryžové díly výkresové

20 60 23 42 350 210 49 75 14 9 100 25 110 110 21

20,21 256,42 25,52 35,77 1 281,83 1 388,74 128,62 42,86 2,94 17,90 65,08 9,47 23,62

20,24 87,39 27,43 39,22 918,88 1 147,77 115,42 40,25 3,08 18,58 63,68 14,49 27,37

18,39

19,57

72

45 Pryžové díly ostatní 46 Plastové díly výkresové 47 Plastové díly ostatní 48 Chemikálie 49 Čistící prostředky 50 Obalový materiál 51 Oleje, palivo, mazadla 52 Brusivo 53 Ložiska 54 Těsnění 55 Řemeny, hadice 56 Náhradní díly normované 59 Náhradní díly ostatní 66 Nenakupovaný materiál 67 Externí kooperace

110 11 140 100 23 40 28 400 1 200 2 600 500 2 000 350 350 0

11,73 204,84 196,79 10,90 67,67 24,95 17 730,72 8 067,57 12 887,66 86 541,56

11,82 215,86 150,67 11,68 70,64 24,69 567,97 7 195,77 7 049,90 2 381,02 3 925,80

10,27 0,00

21,29 0,00

Zdroj: Klein a Blažek, s.r.o. Tabulka 7 Seznam výrobků pro firmu Visteon - Autopal Nový Jičín Výrobek Č. 1 1U3H-9F485-AA

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1U3H-9F485-AA/SPI 2U3H-19E777-DB 95UW-19E567-BA VP2VCH-6C722-AB VP3PLH-9P493-AA VP3PLH-9P493-BA VP3PLH-9P496-AA VP3PLH-9P498-AA VP5S6H-19D890-BA YM2H-19B595-AA YM2H-19B595-BA

Název výrobku CONN EGR VAL TUBE TO MANIF CONN EGR VAL TUBE TO MANIF (1U3H-9F485AA/SPI) CPL-A/C TUBE FMLE MANIFOLD-A/C COMP DISCH CONN QCK CONN (VP2VCH-6C722-AB) TUB E/G/R COOL INLT WTR TUB E/G/R COOL INLT RG TUB E/G/R COOL INLT GSKT HSG E/G/R COOL FLP STM A/C CHG VLV COR SWIVEL NUT (YM2H-19B595-AA) SWIVEL NUT (YM2H-19B595-BA)

Výrobky v krocích Výrobek 1 Operace č.1, stroj 3450, 64,45 výrobků/hod., 1 výrobek 0,931minuty soustružení Operace č. 2, stroj 9056206, 162,67 výr/hod, 1 výrobek 0,13 min Odjehlování Operace č. 3, stroj 6132205, 350,88 výr/hod, 1 výrobek 0,171min Praní Operace č.4,stroj 9056206,225,56 výr/hod,1 výr. 0,266min kontrola,balení

73

Výrobek 2 Operace č.1, stroj 3450, 146,88 výrobků/hod., 1 výrobek 0,4085minuty soustružení Operace č. 2, stroj 9056206, 462,67 výr/hod, 1 výrobek 0,13 min Odjehlování Operace č. 3, stroj 6132205, 350,88 výr/hod, 1 výrobek 0,171min praní Operace č.4,stroj 9056206,225,56 výr/hod,1 výr. 0,266min kontrola,balení Výrobek 3 Operace č.1, stroj 3400, 106,69 výrobků/hod., 1 výrobek 0,5624minuty obrábění Operace č. 2, stroj 6225402, 1010,53 výr/hod, 1 výrobek 0,0594 min omílání Operace č. 3, stroj 6132205, 1010,53 výr/hod, 1 výrobek 0,0594min praní,balení

Výrobek 4 Operace č.1, stroj 5096701, 3157,89 výrobků/hod., 1 výrobek 0,019minuty řezání tyče Operace č. 2, stroj 4421103, 52,63 výr/hod, 1 výrobek 1,14 min soustružení

Výrobek 5 Operace č.1, stroj 3006, 87,72 výrobků/hod., 1 výrobek 0,684minuty soustružení Operace č. 2, stroj 6132205, 4210,53 výr/hod, 1 výrobek 0,01425min Praní Operace č. 3, stroj 3009, 485,83 výr/hod, 1 výrobek 0,1235min odjehlování Operace č.4,stroj 6132205, 4210,53výr/hod,1 výr.0,01425min praní Operace č.5,stroj 9056201, 451,13výr/hod, balení 1 výr. 0,133min

74

Výrobek 6 Operace č.1, stroj 3452, 30,81 výrobků/hod., 1 výrobek 1,9475minuty soustružení Operace č. 2, stroj 6132205, 1263,16 výr/hod, 1 výrobek 0,0475min Praní Operace č. 3, stroj 9056201, 315,79 výr/hod, 1 výrobek 0,19min kontrola,balení Výrobek 7 Operace č.1, stroj 3452, 33,77 výrobků/hod., 1 výrobek 1,7765minuty soustružení Operace č. 2, stroj 6132205, 1263,16 výr/hod, 1 výrobek 0,0475min Praní Operace č. 3, stroj 9056201, 315,79 výr/hod, 1 výrobek 0,19min kontrola,balení Výrobek 8 Operace č.1, stroj 3452, 48,96 výrobků/hod., 1 výrobek 1,2255minuty soustružení Operace č. 2, stroj 6132205, 1263,16 výr/hod, 1 výrobek 0,0475min Praní Operace č. 3, stroj 9056102, 631,58 výr/hod, 1 výrobek 0,095min kontrola,balení Výrobek 9 Operace č.1, stroj 3452, 53,52 výrobků/hod., 1 výrobek 1,121minuty soustružení Operace č. 2, stroj 6132205, 3157,89 výr/hod, 1 výrobek 0,019min Praní Operace č. 3, stroj 9056206, 631,58 výr/hod, 1 výrobek 0,095min kontrola,balení Výrobek 10 Operace č.1, stroj 5096305, 1578,95 výrobků/hod., 1 výrobek 0,038minuty řezání Operace č. 2, stroj 3451, 45,11 výr/hod, 1 výrobek 1,33min soustružení Operace č. 3, stroj 6132205, 1578,95 výr/hod, 1 výrobek 0,038min praní, balení

75

Výrobek 11 Operace č.1, stroj 3006, 78,95 výrobků/hod., 1 výrobek 0,76minuty soustružení Operace č. 2, stroj 6235201, 6315,79 výr/hod, 1 výrobek 0,0095min Praní Operace č. 3, stroj 3009, 421,05 výr/hod, 1 výrobek 0,1425min odjehlování Operace č.4,stroj 6132205, 2526,32 výr/hod,1 výr.0,02375min praní Operace č.5,stroj 9056202, 210,53výr/hod, balení 1 výr. 0,285min Výrobek 12 Operace č.1, stroj 3006, 54,92 výrobků/hod., 1 výrobek 1,0925minuty soustružení Operace č. 2, stroj 6235201, 4210,53 výr/hod, 1 výrobek 0,01425min Praní Operace č. 3, stroj 3009, 421,05 výr/hod, 1 výrobek 0,1425min odjehlování Operace č.4,stroj 6132205, 2105,26 výr/hod,1 výr.0,0285min praní Operace č.5,stroj 9056202, 210,53výr/hod, balení 1 výr. 0,285min

76

Grafy – vývoj časové řady poptávky po výrobcích. Výrobek 1 160000 140000 počet výrobků

120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 -20000 1

4

7

10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 čas

Výrobek 2

počet výrobků

180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

34

37

40

43

46

čas

počet výrobků

Výrobek 3 200000 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 1

3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 čas

77

Výrobek 4 9000

počet výrobků

8000 7000 6000 5000

Řada1

4000 3000 2000 1000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 čas

Výrobek 5 14000

počet výrobků

12000 10000 8000

Řada1

6000 4000 2000 0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

34

37

40

43

46

čas

Výrobek 6

počet výrobků

9000 8000 7000 6000 5000

Řada1

4000 3000 2000 1000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 čas

78

Výrobek 7 9000

počet výrobků

8000 7000 6000 5000

Řada1

4000 3000 2000 1000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 čas

počet výrobků

Výrobek 8 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

Řada1

1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

34

37

40

43

46

čas

Výrobek 9 12000

počet výrobků

10000 8000 Řada1

6000 4000 2000 0 1

4

7

10

13

16

19

22

25 čas

79

28

31

34

37

40

43

46

Výrobek 10 7000

počet výrobků

6000 5000 4000

Řada1

3000 2000 1000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 čas

Výrobek 11 7000

počet výrobků

6000 5000 4000

Řada1

3000 2000 1000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 čas

Výrobek 12 7000

počet výrobků

6000 5000 4000

Řada1

3000 2000 1000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 čas

80

ABC Analýza spotřeby materiálu, skupina A Tabulka 8 P.č.

Spotřeba kumulativně do 2008M02 Položka materiálu Množství Materiálové náklady celkem 1 2 3 4 5 6 7 8

Pás ocel. 1,5x358 H260LAD Z 100MB EN 10 292 EN 10 143 Pás ocel. 1x650 H220PD Z 100MB EN 10 292 EN 10 143

Hodnota (Kč)

Podíl na spotřebě

Kumulativní podíl

13 403 709,91

96 245 881,45

100,00%

---

287920,00

15072300,30

15,66%

15,66%

250570,65

4655045,04

4,84%

20,50%

225013,14

4103284,35

4,26%

24,76%

Odlitek závaží č.o. 870-001-01 STEM-AIR CONDITIONING CLUTCH č.d. 96FW19E562-AA

137362,06

2573298,73

2,67%

27,43%

46623,00

2019132,11

2,10%

29,53%

Matice přivařovací 7/16-20-UNF-B N 989 232 .02 Pás ocel. 1,3x463 DX54D Z 100MB EN 10 142 EN 10 143

345000,00

1799250,00

1,87%

31,40%

313822,00

1520217,62

1,58%

32,98%

72170,91

1395056,43

1,45%

34,43%

Pás ocel. 2+/-0,13x400 S +0,8 H340LAD + Z100MB

Pás ocel. 2+/-0,06x410+/-0,35 H360LA EN 10268 EN 10140

9

Olej topný extralehký TOEL

71365,57

1223199,33

1,27%

35,70%

10

HLDR-RR LP BLB VP6C1X-13N410-BB

42500,00

1090086,36

1,13%

36,83%

11

Pás ocel. 2,6+/-0,13x274-0/+0,6 S355MC EN 10 149-1,2 EN 10 048

12

Pás ocel. 2+/-0,13x460+/-0,4 H260LAD Z 100MB Pás ocel 2,00+/-0,14 x 101,5-0/+0,7 DX51D + Z275NA

13 14 15

Profilovaná tyč č.10835 slitina 6061 T6 CPL-A/C Tube 2U3H-19E777-DB Pás ocel. 2,5x430 H220PD Z 100MB EN 10 292 EN 10 143

77806,00

1059755,07

1,10%

37,93%

66657,84

1053088,06

1,09%

39,03%

55835,70

1050895,58

1,09%

40,12%

53338,50

1025938,80

1,07%

41,19%

10789,81

1024434,03

1,06%

42,25%

16

Pás ocel. 1,5x507+/-0,5 DX54D Z 100MB EN 10 142 EN 10 143

48512,22

962515,27

1,00%

43,25%

17

Pás ocel. 2+/-0,13x305-0/+1,3 DX54D Z 140MB

49653,80

955964,78

0,99%

44,24%

49138,52

952609,23

0,99%

45,23%

15091,00

944642,12

0,98%

46,22%

231100,00

937969,33

0,97%

47,19%

53796,88

916725,69

0,95%

48,14%

18 19

Řetěz 48 článků 06C-2, č.v. 047 109 503 6,81,10,00 ČSN 02 3321.1 Matice nýtovací M 8 RSF 1019 B12A(BM81-GE9378-AB)

20

Pás ocel. 1,75+/-0,06x356+/-0,35 H240LA EN 10 268 EN 10 140

21

Profilovaná tyč č.10933 slitina 6061 T6 EN 573-3 EN 755-1,2,9

22

Pás ocel. 3+/-0,08x209+/-0,25 S420MC BN 569142,dle RoHS bez 6MCr. Profilovaná tyč č.11336 6082 T6 VP6G9H-19E776NA,RA

8995,80

842680,27

0,88%

49,02%

52215,31

827968,88

0,86%

49,88%

Pás ocel. 1,5x280 H360LA EN 10 268 EN 10 140

8507,07

797367,02

0,83%

50,71%

23 24 25

Tyč kruh.ocel d 19 h11 15NiCr13+A (14NiCr14) dl.3000+/-250

44840,94

762370,17

0,79%

51,50%

26

Tyč kruh. tažená d 17,1 h9 materiál EN AA 6023 stavT6-ALD

8523,51

713933,96

0,74%

52,24%

27

Pás ocel. 0,6+/-0,06x584 S +0,6 DX53D Z 100NA

6413,16

686695,96

0,71%

52,95%

28

Kabelový svazek 770.00.000.00

33468,89

666988,79

0,69%

53,65%

29

Schlagkolben 320003 K 106874

25479,00

640874,71

0,67%

54,31%

30

Pás ocel. 3,5+/-0,13x163+/-0,35 QStE 500 TM

11700,00

639949,97

0,66%

54,98%

36881,00

616127,63

0,64%

55,62%

6652,59

613165,15

0,64%

56,26%

31 32

Profilovaná tyč č.10992 slitina 6082 T6 EN 573-3 EN 755-1,2,9 Pás ocel. 2,5x302+/-0,3 DD13 EN 10 111 EN 10 048

81

33

Pás ocel. 0,7x490 H220PD Z 140MB EN 10 292 EN 10 143

34

Tyč kruh.ocel taž. d 33h9 42CrMo4 ČSNEN 10083-1 Rm větší750N/mm2

35

Opěrná deska č.v. 1-34 878-X-0 Tyč kruh. tažená d 13 h9 materiál EN AW 6082 stav T6

36

38709,30

597375,46

0,62%

56,88%

22000,04

502241,63

0,52%

57,40%

19314,78

470260,51

0,49%

57,89%

72375,00

468098,75

0,49%

58,37%

Odlitek conn egr val tube to manif č.o. 870-002-57 Tyč kruh.tažená d 17,3 h11 materiál EN AW 6082 stav T6

4381,60

465303,13

0,48%

58,86%

8709,00

461970,76

0,48%

59,34%

39

Tyč kruh.ocel. d 22 h11 St 52-3 DIN 1652 , DIN 668 , S 355J2G3

4694,00

457665,00

0,48%

59,81%

40

Pás nerez 0,5 x 60 1.4310FF/ EN10151 pevnost v tahu 1000-1150 Mpa

25180,42

455061,53

0,47%

60,28%

41

Pás ocel. 0,8+/-0,04x412 DC04 ZE 75/75A0 EN 10 152 EN 10 140

3265,40

429558,90

0,45%

60,73%

42

Matice zaklapovací M 5x16.6x17 N 903 562.03 (015493106549) Tyč kruh.tažená d 30 h11 materiál EN AW 6082 stav T6

21538,00

429542,80

0,45%

61,18%

235167,00

415931,48

0,43%

61,61%

37 38

43 44

Trubka ocel.d48x9x3450+0,0/-100 DIN 2391 vn.pr.30+0,3/- 0,0 DIN 17175

4058,52

413969,52

0,43%

62,04%

45

HLDR ASY-RR LP BLB VP7HLX-13N412-AA

862,00

407173,53

0,42%

62,46%

46

HLDR ASY-RR LP BLB VP7HLX-13N411-AA

43821,00

405943,15

0,42%

62,88%

43764,00

405359,59

0,42%

63,31%

18056,00

402648,80

0,42%

63,72%

3916,39

399016,19

0,41%

64,14%

2792,07

387513,24

0,40%

64,54%

47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59

Pás ocel. 2,0+/-0,05x90+0,0/-0,2 DC01 C290 Tyč kruh. ocel d 22 h9 1.4305 EN 10088-3 EN 102771 tř.3 Pás AL 5+/-0,18x104+1,5/-0 AlSi1,2Mg0,4 EN AW6016-T4; EN 573-3;TL 091 Tyč.kruh.ocel.taž.d 42h11 20NiCrMoS2-2+C EN 10277-4(M12-013A)(M12-040B) Pás ocel. 0,8+/-0,05x350+0,9/-0 1.0929 H260LAD Z 100MB Pás ocel. 2+/-0,06x230GK ZStE 380 SEW 093 EN 10 140

8819,55

371645,87

0,39%

64,93%

17580,72

359878,84

0,37%

65,30%

Pás ocel. 1,5x555 H360LA EN 10 268 EN 10 140

20537,00

352982,59

0,37%

65,67%

20728,18

351844,18

0,37%

66,03%

17794,36

349365,29

0,36%

66,40%

186780,00

341887,46

0,36%

66,75%

2560000,00

338080,00

0,35%

67,10%

16555,07

336337,66

0,35%

67,45%

Pás ocel. 1,5+/-0,09x345+1,1/-0 DX53D Z 140MB Šroub nýtovací M 6 x 12 N 100 959.03 TLD 801103T1 Cínováno dle WSB-M1P10-B 2,5 - 6,5 um SPRINGLMP SOCKET Pás ocel. 0,6x346 DX53D Z 100MB EN 10 142 EN 10 143 Matice přivař. M 6 N 021 156 4 Pás AL 3x252 AlMg3 stav 0/H111 EN 485-1,2,4 EN 573-3

434669,00

334887,21

0,35%

67,80%

60

HLDR-RR LP BLB RH VP6EFX-13N410-AB

3912,42

329423,08

0,34%

68,14%

61

HLDR--RR LP BLB LH VP6EFX-13N410-BB

25912,00

326938,50

0,34%

68,48%

62

Odlitek rozvodového kola vačky R 047 109 569A KB bez l. Škoda

25254,00

318588,30

0,33%

68,81%

63

Pás ocel. 1,5x290 H260LAD Z 100MB EN 10 292 EN 10 143

10000,00

317540,84

0,33%

69,14%

64

Tyč kruh.ocel d 30 h9 Bal. do juty

16580,06

317258,80

0,33%

69,47%

65

Pás ocel. 1,75+/-0,06x270+/-0,35 H240LA EN 10 268 EN 10 140

17784,02

315872,88

0,33%

69,80%

66

Tyč kruh.ocel. d 19 h9 1.4305/303 X8CrNiS 18-9 dl.3000+/-250 mm

18565,00

315581,42

0,33%

70,13%

3306,30

313674,91

0,33%

70,45%

2030,00

302470,00

0,31%

70,77%

14907,00

295754,40

0,31%

71,08%

67 68 69

S355J2G3 DIN EN 10025

ARAL Ropa 4431 Pás ocel. 0,8+/-0,05x330+0,9/-0 1.0929 H260LAD Z 100MB Tyč kruh. ocel d 23 h11 55SiMo 8 HN-0339 dl.3 000+/-250

82

70

Těsnění VP7HLX-13A490-BA

7627,31

293111,56

0,30%

71,38%

71

Těsnění VP7HLX-13A490-CA

45490,00

290316,64

0,30%

71,68%

45419,00

289541,99

0,30%

71,98%

12702,94

288128,99

0,30%

72,28%

15216,00

285934,59

0,30%

72,58%

32642,00

285280,74

0,30%

72,88%

72 73 74 75

Pás ocel. 0,7x360 H220PD Z 140MB EN 10 292 EN 10 143 Pás ocel. 1,2x298 DX53D Z 140MB EN 10 142 EN 10 143 HLDR RR LP BLB VP3CKX-13N410-AA č.m.9748/1 Pás nerez 0,4+/-0,025x80+0,25-0,0 EN10258 (X10CrNi18-8+C 1000)

76

Pás ocel. 1,2+/-0,09x560 S+0,7/-0 DX54D Z 100MB

77

Těsnění VP7HLX-13A490-AA

2235,59

281976,59

0,29%

73,17%

14222,00

278887,89

0,29%

73,46%

78

Pás ocel. 2,5+/-0,1x400+/-0,3 S355MC EN 10 1491,2 EN 10 048

100129,00

265526,62

0,28%

73,73%

79

Pás ocel. 0,6+/-0,06x385-0/+0,4 DX53D Z 100MB

15956,00

264588,90

0,27%

74,01%

12918,00

259271,12

0,27%

74,28%

46000,00

258520,00

0,27%

74,55%

13017,98

252273,54

0,26%

74,81%

2340,00

251784,00

0,26%

75,07%

14408,78

247053,46

0,26%

75,33%

8558,55

243918,68

0,25%

75,58%

28088,00

241556,80

0,25%

75,83%

14489,92

241204,02

0,25%

76,08%

13860,00

240875,73

0,25%

76,33%

27870,00

239682,00

0,25%

76,58%

80 81 82

Swivel Nut 1/2" č.v. 97BW-19B595-DA Pás ocel. 0,8x133 H220PD Z 100MB EN 10 292 EN 10 143 ARAL Sarol 471 EP

83

Trubka svař.př.d 8+/-0,1x5,5+/-0,1x1,25 DIN 2393 ST34-2BK

84

Tyč kruh.ocel. d 58 h11 11 606.9 ČSN 42 6515.32 ČSN 42 0134.61 HLDR ASY LP BLB RH 4VEX-13N411-AB č.m.9813000

85 86

Pás ocel. 2+/-0,1x618+/-0,3 S355MC EN 10 149-1,2 EN 10 048

87

Pás ocel. 2+/-0,06x356+/-0,35 H240LA EN 10 268 EN 10 140 HLDR ASY LP BLB LH 4VEX-13N412-AB č.m.9813001

88 89 90

Alu-strip 0,6+/-0,03 x 110 +0,4 MIROLUX MX324A Odlitek trubka výfuková R 047 253 033E TPP-4224006

558,91

239219,60

0,25%

76,83%

TLD 801103T1

300,00

229983,00

0,24%

77,07%

92

Pás ocel. 2+/-0,06x270+/-0,35 H240LA EN 10 268 EN 10 140

160500,00

228131,70

0,24%

77,31%

93

Tyč kruh.ocel. d 36 h9 1.4541/321 EN 10095 dl. 3 000 +/-250 mm

12515,00

217501,01

0,23%

77,53%

94

Pás ocel. 1,3x203+/-0,5 DX54D Z 100MB EN 10 142 EN 10 143

91

95 96 97 98 99

Matice nýtovací M 6 N 907 674.04

Pás ocel.

2x198 DC 01 EN 10 139 EN 10 140

Pás ocel. 2,5x200 H320LA EN 10268 EN 10140 Tyč kruh.tažená d 20,2h11 materiál EN AW 6082 stav T6 Pás ocel. 0,8x230 DC04 ZE 75/75A0 EN 10 152 EN 10 140 HLDR ASY RR LP BLB RH VP7EKX-13N411-AA č.m.20058

1655,51

216907,38

0,23%

77,76%

10700,00

215672,74

0,22%

77,98%

12911,00

207614,72

0,22%

78,20%

12192,75

200547,83

0,21%

78,41%

2057,60

199127,80

0,21%

78,61%

10009,67

198530,47

0,21%

78,82%

100

HLDR ASY-BLB VP7PFX-13N410-AA

84133,00

197126,13

0,20%

79,02%

101

Pás ocel. 1,2+/-0,08x116-0/+0,6 DC01 ZE 75/75 AO

19095,00

196879,46

0,20%

79,23%

102

HLDR ASY-BLB VP7PFX-13N411-AA

9786,14

192960,47

0,20%

79,43%

18711,00

192884,73

0,20%

79,63%

3276,41

192324,57

0,20%

79,83%

2036,95

190467,26

0,20%

80,03%

103

Pás ocel. 0,35+/-0,030 x 7+/-0,1 CK75 DIN EN 10132-4/10140

104

Tyč kruh.ocel. d 25 h9 1.4301/304 EN 10095 dl. 3 000+/-250mm

105

HOLDER REAR LAMP BULB YC1X-13N410-AC

83

Procesorová výroba v rámci logistického řetězce firmy

Recommend Documents