VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Proces neustálého zlepšování ve výrobní firmě bakalářská práce
Autor: Jan Pech Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, M. B. A. Místo: Jihlava Rok: 2011
Anotace Bakalářská práce se zaměřuje na procesy neustálého zlepšování ve firmě Bosch Diesel s. r. o. Cílem bakalářské práce je analyzovat úspěšnost zlepšovacích návrhů v rámci procesu neustálého zlepšování a navrhnout úpravy formalizovaných postupů řízení zlepšovacích návrhů. Dále nalézt moţnou spojitost procesů neustálého zlepšování a inovačních procesů ve firmě. Nejdříve se v bakalářské práci zkoumá stávající stav a dosaţené výsledky z uplynulých let v jednotlivých projektech souvisejících s neustálým zlepšováním. Na základě zjištěných skutečností je navrţeno moţné opatření.
Klíčová slova Procesy neustálého zlepšování, zlepšovací návrhy, dílenské zlepšování, Lernstatt, kaizen, podpůrný projekt zlepšovacích návrhů, inovace.
Annotation This bachelor thesis focuses on the continuous improvement processes at Bosch Diesel s.r.o. The objective of this bachelor thesis is to analyze the success of improvement suggestions within the framework of the continuous improvement process and to propose modifications of the formalized improvement suggestions procedure, as well as to find a potential connection between the continuous improvement process and innovative processes in the company. Based on the defined targets, the bachelor thesis first investigates the status and achieved results of the last years in the individual projects that are related to continuous improvement. On the basis of observed facts, a possible solution is suggested.
Keywords Continuous
improvement
processes,
improvement
suggestions,
contunuous
improvement on the shopfloor, Lernstatt, kaizen, improvement suggestions supporting project., inovation.
Na tomto místě bych rád poděkoval panu Ing. Petru Tyráčkovi, M. B. A., vedoucímu mé bakalářské práce, za jeho trpělivost, odbornou pomoc a cenné rady vedoucí ke zlepšení kvality mé bakalářské práce. Dále bych rád poděkoval celému oddělení DBE firmy Bosch Diesel s. r. o. za odborné rady a poskytnuté materiály (především vedoucímu týmu CIP). V neposlední řadě bych rád poděkoval své rodině a všem blízkým, kteří mě při vytváření této práce podpořili a bez jejichţ pomoci by nebylo moţné práci dokončit.
Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl jsem seznámen s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 18. 5. 2011 ...................................................... Podpis
Obsah 1 2
3
4
5
6
Úvod a cíl práce ........................................................................................................ 8 Management jakosti ................................................................................................ 10 2.1 Jakost výrobků a sluţeb .................................................................................. 10 2.2 Základní principy managementu jakosti ......................................................... 10 2.2.1 Normy související s jakostí ..................................................................... 11 2.3 Kaizen a neustálé zlepšování .......................................................................... 12 2.3.1 Řízení Kaizen .......................................................................................... 12 2.4 Cyklus PDCA (plan-do-check-action) ............................................................ 13 2.5 5 x Proč ........................................................................................................... 13 2.6 Ishikawův diagram .......................................................................................... 13 2.7 Brainstorming ................................................................................................. 15 2.7.1 Zásady brainstormingu ........................................................................... 15 Vznik firmy Bosch Diesel s. r. o. ............................................................................ 16 3.1 Jihlavský Bosch Diesel s. r. o. ........................................................................ 16 3.1.1 Organigram firmy BOSCH DIESEL s. r. o. ........................................... 19 3.1.2 Oddělení DBE ......................................................................................... 19 3.1.3 Hospodářský výsledek firmy BOSCH DIESEL s. r. o. .......................... 20 3.1.4 Počet zaměstnanců BOSCH DIESEL s. r. o. .......................................... 21 3.2 JhP certifikáty ................................................................................................. 21 3.3 SWOT analýza firmy BOSCH DIESEL s. r. o. .............................................. 21 Politika kvality a management kvality ve skupině Bosch ...................................... 23 4.1 Zásady ............................................................................................................. 23 4.2 Bosch principy kvality .................................................................................... 23 4.3 Definice kvality firmy Bosch .......................................................................... 23 4.4 Kompetence .................................................................................................... 24 Opatření pro zajištění kvality .................................................................................. 25 5.1 Vývoj .............................................................................................................. 25 5.1.1 Koncept, návrh, specifikace .................................................................... 25 5.1.2 Konstrukce, testování.............................................................................. 26 5.1.3 Uvolnění, spuštění dodávek .................................................................... 26 5.2 Výroba ............................................................................................................ 26 5.3 Nákup .............................................................................................................. 27 5.4 Prodej .............................................................................................................. 27 5.5 Zajištění kvality .............................................................................................. 28 Procesy přispívající ke zvyšování kvality u firmy Bosch ....................................... 29 6.1 Zlepšovací návrhy (ZN) .................................................................................. 29 6.1.1 Cíl zlepšovacích návrhů .......................................................................... 29 6.1.2 Sledované veličiny .................................................................................. 29 6.1.3 Podpora ZN ............................................................................................. 29 6.1.4 Oprávnění k účasti .................................................................................. 30 6.1.5 Zlepšovací návrhy ................................................................................... 30 6.1.6 Za ZN se nepovaţují ............................................................................... 30 6.1.7 Koordinátor ZN (JhP/CIP) ...................................................................... 31 6.1.8 Posuzovatel návrhu ................................................................................. 31 6.1.9 BVW-tým................................................................................................ 31 6.1.10 Informační koutky................................................................................... 32 6.1.11 Odměňování ZN ..................................................................................... 32 6.1.12 Sdělení o zavedení (prémii) nebo odmítnutí ZN .................................... 33 6
6.1.13 Vyplácení prémií..................................................................................... 33 6.1.14 Podání ZN ............................................................................................... 34 6.1.15 Bodování ZN........................................................................................... 34 6.1.16 Návratnost investic a nákladů ................................................................. 35 6.1.17 Moţnost podání námitky na rozhodnutí ................................................. 35 6.1.18 Mini Zlepšovací návrhy (MINI ZN) ....................................................... 35 6.1.19 Výsledky ................................................................................................. 36 6.2 Dílenské zlepšování - Lernstatt (LSR)............................................................ 36 6.2.1 Dosaţené cíle dílenského zlepšování ...................................................... 36 7 Dosaţené výsledky v jednotlivých projektech........................................................ 38 7.1 Zlepšovací návrhy ........................................................................................... 38 7.2 Dílenské zlepšování ........................................................................................ 42 7.3 Anketa spokojenosti zaměstnanců .................................................................. 49 8 Zhodnocení výsledků projektů................................................................................ 50 9 Závěr ....................................................................................................................... 52 Seznam pouţité literatury ............................................................................................... 55 Seznam zkratek ............................................................................................................... 56 Seznam tabulek ............................................................................................................... 58 Seznam obrázků .............................................................................................................. 59
7
1 Úvod a cíl práce Jako téma pro svoji bakalářskou práci jsem si vybral neustálé zlepšování. Jiţ v druhém semestru jsem nastoupil jako praktikant do firmy Bosch Diesel s. r. o. Zde jsem strávil tři měsíce na personálním oddělení, oblast náboru nových zaměstnanců, a poté přestoupil na oddělení JhP/CIP (Continuous improvemet process). Kdyţ jsem mezi tématy pro bakalářskou práci narazil právě na neustálé zlepšování, byla to pro mě ta nejlepší moţná varianta. Na oddělení JhP/CIP jsem získal mnoho uţitečných zkušeností týkajících se procesů neustálého zlepšování a měl jsem dostatečnou moţnost poznat celkové prostředí firmy. Zvolené téma bakalářské práce je zaměřeno na procesy, které Bosch Diesel s. r. o. vyuţívá k realizaci neustálého zlepšování v praxi. Oddělení JhP/CIP stojí ve firmě ve středu mezi zaměstnanci a samotným vedením firmy. Hlavním úkolem je zainteresovat co nejvíce, především dílenských pracovníků, do neustálého zlepšování a dosahovat stanovených cílů. Procesů, kterými firma realizuje neustálé zlepšování, je mnoho. Mezi ty nejznámější, a pracovníky nejvíce vyuţívanými, patří především Zlepšovací návrhy (ZN) a Dílenské zlepšování (Lernstatt – LSR). Cílem mé práce je analyzovat úspěšnost zlepšovacích návrhů v rámci procesu neustálého zlepšování, navrhnout úpravy formalizovaných postupů řízení zlepšovacích návrhů a nalézt možnou spojitost procesu neustálého zlepšování s inovačními procesy ve firmě. Abych všem přiblíţil problematiku neustálého zlepšování, uvedu v teoretické části základní informace slouţící k pochopení celého procesu, které slouţí v neposlední řadě k udrţování konkurenceschopnosti firmy a tedy k neustálému zdokonalování kvality produktů, pracovních a výrobních postupů. V následující části bakalářské práce vás seznámím se samotnou historií firmy, strukturou podniku, jednotlivými jihlavskými závody a v neposlední řadě s produkty, které se v Jihlavě vyrábí. V kapitole č. 4 se budu věnovat nastavení jednotlivých procesů ve firmě, zásadám a Bosch principům kvality, definicím kvality a jednotlivým kompetencím souvisejících s řízením kvality. Následující kapitoly budou zaměřeny na opatření pro zajištění kvality a rozbor dvou vybraných procesů přispívajících ke zvyšování kvality u firmy Bosch. Konkrétně projektu Zlepšovací návrhy a Dílenské zlepšování – Lernstatty. 8
Praktická část bakalářské práce bude dále obsahovat přehled dosaţených výsledků z těchto projektů. Výsledky se pokusím za pomoci metod analýzy a pozorování prozkoumat a eventuálně navrhnout moţná opatření. Případné návrhy prodiskutuji s odpovědnými pracovníky oddělení JhP/CIP a zahrnu je jako závěr v mé bakalářské práci. Číselné údaje, které v práci budu pouţívat, vycházejí z reálných čísel firmy Bosch Diesel s. r. o., ale některá z těchto čísel budou zkreslena mnou stanoveným koeficientem z důvodu ochrany a zneuţití těchto dat třetí stranou.
9
2 Management jakosti Co se rozumí pod pojmem jakost? Kdyţ pojem jakost (kvalita) přeneseme do běţného ţivota, do marketingu a obchodu, dostaneme se na ocenění zboţí či sluţby. Na rozdíl od označení dobrý slovo kvalitní u lidí budí dojem hodnocení vysoké jakosti (kvality) výrobku či sluţby. Pojem jakost jde ruku v ruce s pojmem quality control, čímţ se rozumí průběţná kontrola sluţeb a výrobků. Odstraňování případných nedostatků zjištěných v průběhu výroby by měli vést k motivaci pracovníků, aby si hleděli kvality svých výrobků a snaţili se o jejich vylepšení.
2.1 Jakost výrobků a služeb Kdyţ chceme definovat jakost výrobků a sluţeb je třeba v první řadě zmínit pojem proces, který můţeme definovat jako soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně se ovlivňujících činností transformující vstupy na výstupy. Všechny výrobky a sluţby se realizují prostřednictvím procesů. Na základě této skutečnosti je zřejmé, ţe jakost finálního produktu je závislá na jakosti procesu. Hlavním činitelem jakosti procesu je lidský faktor. Snaha o minimalizaci tohoto faktoru je zřejmá především ze snahy o co největší převedení výrobních činností na automaty.
2.2 Základní principy managementu jakosti Jako zdroj základních principů (zásad) managementu jakosti jsem pouţil skripta Management jakosti výrobků a sluţeb (Tyráček, 2008). Jejich stručné vymezení:
„Zaměření na zákazníka: Organizace jsou závislé na svých zákaznících, a proto mají rozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, mají plnit jejich požadavky a snažit se předvídat jejich očekávání.
Vedení a řízení lidí: Vedoucí osobnosti (lídři) prosazují soulad účelu a zaměření organizace. Mají vytvářet a udržovat interní prostředí, v němž se mohou lidé plně zapojit při dosahování cílů organizace.
Zapojení lidí: Lidé na všech úrovních jsou základem organizace a jejich plné zapojení umožňuje využít jejich schopnosti ve prospěch organizace.
10
Procesní přístup: Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji, jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces.
Systémový přístup k managementu: Identifikování, porozumění a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k efektivnosti a účinnosti organizace při dosahování jejích cílů.
Neustálé zlepšování: Neustálé zlepšování celkové výkonnosti organizace má být trvalým cílem organizace.
Přístup k rozhodování na základě faktů: Efektivní rozhodnutí jsou založena na analýze údajů a informací.
Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy: Organizace a její dodavatelé jsou vzájemně závislí a jejich vzájemně prospěšný vztah zvyšuje jejich schopnost vytvářet hodnotu“.
2.2.1 Normy související s jakostí ISO 9000:2000 uvádí zásady a základy systémů managementu jakosti. Specifikuje pojmy systémů managementu jakosti. Mezi hlavní z nich můţeme zařadit:
Znak jakosti – inherentní znak: vlastnost produktu, služby a procesu.
Management jakosti: koordinované činnosti pro usměrnění a řízení organizace s ohledem na jakost.
Způsobilost: schopnost organizace, systému nebo procesu realizovat produkt, který splní požadavky na tento produkt.
Politika jakosti: celkové záměry a zaměření organizace ve vztahu k jakosti oficiálně vyjádřené vrcholovým vedením.
Vrcholové vedení: osoba nebo skupina osob, která usměrňuje a řídí na nejvyšší úrovni organizaci.
Sledovatelnost: schopnost vysledovat historii činnosti nebo produktu.
Neshoda: nesplnění požadavku.
Náprava: opatření pro odstranění zjištěné neshody.
Opatření k nápravě: opatření pro odstranění příčiny zjištěné neshody nebo jiné nežádoucí situace.
Preventivní opatření: opatření pro odstranění příčiny potenciální (budoucí) neshody nebo jiné potenciální situace.
11
ISO 9004:2000 uvádí směrnice, které berou ohled na efektivnost a účinnost systémů managementu jakosti. Úkolem této normy je zlepšování výkonnosti organizace ve prospěch spokojenosti zákazníků a jiných zainteresovaných stran. Norma ISO 9004 má své vyuţití u zlepšování jiţ fungujících systémů.
2.3 Kaizen a neustálé zlepšování Jako zdroj informací pro tuto kapitolu jsem pouţil knihu Kaizen od Masaaki Imai (2004). Filosofie Kaizen původně vznikla v USA. Největší síly se jí dostalo aţ v 60. letech 20. století v poválečném Japonsku. I samotný název Kaizen pochází z Japonska (v překladu kai – změna, zen – dobro). Celý systém Kaizen je zaloţen na neustálém procesu drobných změn. Hlavní rozdíl oproti inovaci spočívá v tom, ţe inovace se řídí dopředu díky velkým investicím s nadějí v dosaţení vyšší úrovně. Manaţer, který zastává systematiku Kaizen, se nikdy ve své firmě nesmí spokojit se stávající situací. Kaţdý posun na ţebříčku kvality výše je velice významný a vítaný. Ţádný proces není natolik dokonalý, aby jiţ nemohl být zdokonalen. Cílem metodiky Kaizen je také zapojení do procesů zlepšování zaměstnance a to v ideálním případě ze všech úrovní. Velký význam má především nejniţší úroveň. Zde jsou zaměstnanci nejblíţe místům, na kterých se vytváří hodnoty. Jejich návrhy bývají často praktičtější a realizovatelnější neţ návrhy vytvářené od stolu. Moţnost zapojení se do procesů neustálého zlepšování navíc u zaměstnanců zvyšuje pocit sounáleţitosti s firmou. Systém zlepšovacích návrhů tvoří nedílnou součást metodiky Kaizen. U špičkových japonských firem není nic výjimečného, kdyţ vrcholoví manaţeři stráví celý den u prezentací a odměňují nejlepší zlepšovatele. Samotní zaměstnanci se pak také
snáze
přizpůsobí
novému
standardu,
který
sami
vymysleli
například
prostřednictvím zlepšovacího návrhu neţ těm nařízeným shora.
2.3.1 Řízení Kaizen Strategie TQC (Total Quality Control – absolutní kontrola kvality) má dva základní koncepty řízení. Práce managementu je rozdělena do dvou oblastí. První oblastí je
12
udrţovací řízení současného výkonu firmy pro zajištění výsledků a zisků. Druhá oblast řízení Kaizen je pro zlepšování stávajících procesů a systémů.
2.4 Cyklus PDCA (plan-do-check-action) „Cyklus PDCA je sérií činností, jejichž cílem je zlepšování a zdokonalování.“ Na začátku je prostudování stávajícího stavu. Cílem je shromáţdit data, která mohou být následně pouţita při formulaci plánu zlepšení. Po vytvoření plánu následuje jeho realizace. Kdyţ dojde k samotné realizaci plánu, je třeba provést kontrolu. Zda vše proběhlo tak, jak má a jestli bylo dosaţeno očekávaných zlepšení. Byl-li experiment úspěšný, následuje standardizace pouţitých metod, která zajistí, aby tyto zavedené metody byly neustále praktikovány a zajišťovaly tak udrţitelnou kvalitu. Cyklus PDCA se neustále otáčí. „Kaizen je výzvou pro stávající standardy. Standardy existují jen proto, aby mohly být nahrazeny lepšími standardy.“
2.5 5 x Proč Jednoduchá a přesto velmi účinná metoda 5 x proč (5 Why) se pouţívá k zjištění skutečných počátečních příčin vzniku vad na výrobku nebo defektů na zařízeních. Pokud se snaţíme o odstranění problému, je nezbytné dohledat nejprve samotnou příčinu jeho vzniku. V případě, ţe se podaří odstranit pouze některou z ne-základních příčin, nelze počítat s kompletním vyřešením dané problematiky. I nadále pak můţe docházet v takových případech k opakování defektu. Proč otázku klást právě 5 krát? Sama praxe ukázala, ţe pět za sebou kladených otázek Proč? stačí k odstranění většiny ne-základních příčit a tedy k dostatečné eliminaci defektu.
2.6 Ishikawův diagram Nazývaný také diagram příčin a následků nebo diagram rybí kosti spočívá v jednoduché technice pro zobrazení a následné analyzování příčin a následků. Princip diagramu vychází z pravidla, ţe kaţdý problém má svou příčinu nebo kombinaci příčin. Cílem diagramu je analýza a určení nejpravděpodobnější příčiny konkrétního problému. Své uplatnění nachází jak v oblasti kvality při hledání příčin, ale také v oblasti rizik a řešení problémů. Často je pouţíván při týmových technikách, jako
13
je například brainstorming. Při řešení problému se systematicky hledají jeho moţné příčiny. Příčiny se většinou hledají v těchto 8 základních dimenzích (8M):
Man power - People (Lidé) - příčiny způsobené lidmi,
Methods (Metody) - příčiny způsobené pravidly, směrnicemi, pravidly, legislativou či normami,
Machines (Stroje) - příčiny způsobené zařízením, jako jsou stroje, počítače, nářadí, nástroje,
Materials (Materiál) - příčiny způsobené vadou nebo vlastností materiálů,
Measurements (Měření) - příčiny způsobené nevhodným nebo špatně zvoleným měřením,
Mother nature - Environment (Prostředí) - příčiny způsobené vlivem prostředí teplotou, vlhkostí, nebo také kulturou,
Management - příčiny způsobené nesprávným řízením,
Maintenance - příčiny způsobené nesprávnou údrţbou.
Ishikawův diagram je moţné pouţívat také dopředu při návrhu produktů a pro případnou eliminaci moţných příčin.
Obr. 1: Ishikawův diagram (zdroj: http://managementmania.com/index.php/component/content/article/38-ostatni/494-ishikawadiagram)
14
2.7 Brainstorming Brainstorming je skupinová technika, která je zaměřena na hledání optimálních řešení pro konkrétní téma. Je zaloţena na skupinovém výkonu. Celá technika je postavena na faktu, ţe pracovníci ve skupině na základě různých podnětů ostatních pracovníků vymyslí více, neţ by vymysleli jednotlivě. S myšlenkou přišel v roce 1939 reklamní pracovník Alex Faickney Osborn. Metodiku poté zpracoval ve své knize knize Applied Imagination (1953).
2.7.1 Zásady brainstormingu Před začátkem diskuse je potřeba zopakovat konkrétní řešené téma, kvůli kterému se pracovníci sešli. Kaţdý z pracovníků by měl dostat prostor na vyjádření svého názoru. Mluvit by měl vţdy pouze jeden. Cílem by mělo být eliminování moţných omezení a naopak podpořit tvorbu těch nových. Po fázi vymýšlení přichází na řadu selekce nápadů, které mají šanci na realizaci. Mezi hlavní zásady brainstormingu se dá zařadit:
Soustředit se na kvantitu (pro tuto metodiku je kvantita důleţitější neţ kvalita – i netradiční nápady jsou vítány).
Ţádná kritika (i ty zdánlivě nejhloupější nápady by neměly být ostatními komentovány ani hodnoceny, mohou inspirovat ostatní).
Uvolněná atmosféra (pomáhá neformální prostředí, tým, dobrá nálada podporuje kreativní myšlení).
Všechny nápady, které byly řečeny zapisovat (více nápadů = pravděpodobnější nalezení té nejlepší varianty).
15
3 Vznik firmy Bosch Diesel s. r. o. Robert Bosch GmbH, firma působící ve všech částech světa. Bosch je celosvětovým pojmem pro mnoho výrobků v oblasti automobilové a průmyslové techniky, jakoţ i spotřebního zboţí a techniky budov. Firma vznikla z malé dílny pro jemnou mechaniku a elektrotechniku, zaloţené Robertem Boschem (1861–1942) ve Stuttgartu v roce 1886. Jiţ brzy po zaloţení začal Robert Bosch s vývojem a výrobou magnetoelektrického zapalovače a jako první ho pouţil pro motor vozidla. Tímto způsobem vyřešil jeden z klíčových technických problémů, kterému automobilový průmysl čelil, a zajistil si rostoucí počet objednávek a růst podniku. První zahraniční zastoupení firmy vzniklo na konci 19. století v Londýně a Paříţi. Dnes zahrnuje skupina Bosch 280 dceřiných společností. Z nich se zhruba 250 nachází mimo území Německa a skupina Bosch je dnes zastoupena ve více neţ 50 zemích světa. Společnost Robert Bosch je společností s ručením omezeným. To zajišťuje celé skupině Bosch podnikatelskou samostatnost a umoţňuje ve vysoké míře investovat zisk společnosti zpět do výzkumu a vývoje. Technologické kompetence firmy se ukazují i ve vysokém počtu přihlášených patentů: s více neţ 2 800 patenty se stává Bosch druhým největším objevovatelem nových patentů na tomto úseku. Od roku 1964 vlastní většinový podíl Robert Bosch GmbH veřejně prospěšná Nadace Roberta Bosche. Tato nadace v rámci společnosti Bosch ztělesňuje obecně prospěšné a sociální snahy zakladatele firmy. V letech 1964–2005 poskytla Nadace více neţ 730 milionů eur na veřejně prospěšné projekty. Mezi podporované oblasti patří věda, zdraví a humanitární pomoc, porozumění mezi národy a mládeţí, oblast vzdělávání a občanské společnosti. Mezinárodní aktivity. Nadace se soustřeďují na Francii, USA jakoţ i na země střední a východní Evropy, včetně Turecka.
3.1 Jihlavský Bosch Diesel s. r. o. První obchodní zastoupení zřídil Bosch v tehdejším Československu v roce 1920 v Praze. Aktivně se účastnil výstav a veletrhů a v roce 1925 otevřel nové, velmi prakticky koncipované ústředí v prestiţní části města. Ve třicátých letech pak začal počet smluvních opravárenských dílen rychle stoupat. Značka Bosch se velmi dobře
16
zavedla v oblasti automobilového průmyslu a slovo bošák se dokonce dostalo do slovní zásoby češtiny. Společnost BOSCH DIESEL s. r. o. byla zaloţena v roce 1993 v Jihlavě jako společný podnik německé firmy Robert Bosch GmbH ze Stuttgartu a jihlavského strojírenského závodu Motorpal a. s. V současnosti je největším výrobním závodem pro vstřikovací systémy Common Rail ve skupině firem Bosch. Od roku 1993 zde firma Bosch investovala více neţ 550 milionů eur. Podstatnou část výrobního programu firmy tvoří komponenty palivového vstřikovacího systému Common Rail. Hlavními komponenty systému Common Rail jsou:
vysokotlaké dieselové čerpadlo CP1H,
vysokotlaké dieselové čerpadlo CP3,
vysokotlaké dieselové čerpadlo CP4,
vysokotlaký zásobník Rail,
tlakový regulační ventil DRV.
Obr. 2: Common Rail Systém (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)
Od svého zaloţení zaznamenal závod velký rozvoj a v roce 2007, se zhruba 6 200 zaměstnanci, se stal největším zaměstnavatelem regionu Vysočina. Největšího rozvoje dosáhl závod během výstavby nových výrobních hal v lokalitě Pávov v roce 2001. Další dva závody jsou Humpoleská a Na Dolech. Tyto tři závody jsou znázorněny na obrázcích č. 3 aţ 5.
17
Obr. 3: Závod I – Humpolecká (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)
Obr. 4: Závod II – Na Dolech (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)
Obr. 5: Závod III - Pávov (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)
18
3.1.1 Organigram firmy BOSCH DIESEL s. r. o. Zvláštností firmy BOSCH DIESEL s. r. o. je, ţe na vedení celé firmy se podílejí 2 ředitelé: 1. PT – Technical Plant Manager = technický ředitel firmy 2. PC – Commercial Plant Manager = obchodní ředitel firmy Koordinují a řídí všechny úseky firmy, řídí koordinace vůči mateřské společnosti, prosazují strategii společnosti, účast na pravidelných jednáních týkajících se klíčových činností, sledují plnění důleţitých strategických cílů společnosti. Struktura firmy se dále dělí na jednotlivá oddělení, která jsou znázorněna na obrázku č. 6.
Obr. 6: JhP organigram (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)
3.1.2 Oddělení DBE Úsek DBE (Deployment Business Excellence) má za úkol podporovat jihlavský závod v dosaţení Business Excellence. Business Excellence znamená nejen, ţe budou v závodě vyrábět excelentní výrobky, ale ţe chtějí pomocí excelentních procesů dosáhnout
19
excelentních výsledků. Tento cíl můţou uskutečnit jen tehdy, kdyţ všichni zaměstnanci závodu budou mít vůli a moţnost se na něm podílet. V úseku JhP/DBE jsou soustřeďovány tyto stěţejní úkoly:
CIP - Continous Improvement Process s Lernstatty a podnikovým systémem podávání zlepšovacích návrhů,
DBE1 – interní a externí komunikace, časopis Diesel Report a JhP Intranet, procesní management.
Oddělení JhP/CIP je podpůrcem procesu neustálého zlepšování. Neustálé zlepšování je hnací silou moderních výrobních systémů a oddělení CIP napomáhá pomocí rychlosti, flexibility, inovace a orientace na zákazníka řešit stále vznikající problémy, situace nebo zlepšovat současný stav. Myšlenka CIP vznikla u firmy Bosch v roce 1991 z důvodu být maximálně flexibilní a reagovat na poţadavky zákazníka.
3.1.3 Hospodářský výsledek firmy BOSCH DIESEL s. r. o. Na obrázku č.7 se můţeme podívat na vývoj hospodářského výsledku firmy.
Obr. 7: Hospodářský výsledek (zdroj: interní informace BOSCH DIESEL s. r. o.)
20
3.1.4 Počet zaměstnanců BOSCH DIESEL s. r. o. Obrázek č. 8 nám ukazuje vývoj počtu zaměstnanců od roku 2005.
Obr. 8: Počet zaměstnanců (zdroj: interní informace BOSCH DIESEL s. r. o.)
3.2 JhP certifikáty Přehled jednotlivých certifikátů získaných jihlavským závodem. Tab. 1: JhP certifikáty (zdroj: interní informace BOSCH DIESEL s. r. o.)
Název certifikátu EFQM ISO 9001:200 TS/ISO 16949 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007 Bezpečný podnik
Získání certifikátu (rok) 2006 2009 2009 2009 2009 2008
3.3 SWOT analýza firmy BOSCH DIESEL s. r. o. „SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, koncepčním rámcem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. Je přístupem nepřetržité konfrontace vnitřních zdrojů a schopností podniku se změnami v jeho okolí.“
21
Ve SWOT analýze hledáme silné stránky a slabé stránky podniku, které poté srovnáváme s příleţitostmi a hrozbami, které se v okolí podniku nacházejí a vedou k správnému nastavení strategie podniku. V některých případech je ovšem těţké určit, zda zjištěný jev je pro firmu příleţitostí či hrozbou a nebo zda konkrétní charakteristika podniku představuje silnou nebo slabou stránku. Cílem SWOT analýzy je rozvíjet silné stránky a snaha potlačit ty slabé. Být přípraven na přicházející příleţitosti a hrozby. (Sedláčková, 2006)
Obr. 9: SWOT analýza (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)
22
4 Politika kvality a management kvality ve skupině Bosch Následující kapitola popisuje zásady a Bosch principy kvality, definice kvality a jednotlivé kompetence související se stanovením a realizací politiky a systémem řízení kvality.
4.1 Zásady Cílem politiky kvality firmy Bosch je poskytovat zákazníkům a spotřebiteli bezvadné a spolehlivé výrobky a sluţby. Kvalita výrobku je určována kvalitou konceptu a konstrukce (kvalita návrhu), kvalitou provedení (kvalita výroby) a kvalitou poradenství a péčí o zákazníky.
4.2 Bosch principy kvality
Firma chce mít spokojené zákazníky. Toho dosáhne pomocí výrobků a sluţeb, jejichţ kvalita odpovídá očekávání zákazníků.
Usilování o kvalitu povaţuje za povinnost kaţdého jednotlivce – od ředitele aţ po učně.
Směrnice a procesy se zakládají na mezinárodních standardech, na poţadavcích zákazníků, na vědění a získaných zkušenostech. Jejich znalost a závazné dodrţování jsou základem kvality.
Kvalita zde znamená, dělat věci správně od počátku. Kvalita procesu sniţuje náklady a zvyšuje hospodárnost.
Zabránění chybám má přednost před odstraňováním chyb. Proto se důsledně uplatňují metody a nástroje preventivního zajištění kvality. Firma se učí ze svých vlastních chyb a příčiny chyb neprodleně odstraňuje.
Ke kvalitě výrobků a sluţeb významně přispívají i dodavatelé. Kladou se na ně stejně vysoké kvalitativní poţadavky jako na firmu samotnou.
4.3 Definice kvality firmy Bosch Zde bych chtěl definovat několik výrazů, které jsou pro mou bakalářskou práci důleţité.
Kvalita je schopnost splňovat účel pouţití.
Spolehlivost je funkční chování za stanovených podmínek v daném čase.
23
Systém řízení kvality je systém řízení pro vedení a řízení organizace (definice ISO) ohledně kvality.
Politika kvality je nadřazené záměry a orientace organizace na kvalitu na základě formálního vyjádření nejvyššího vedení (definice ISO).
Zajištění kvality je součást managementu kvality, která je zaměřena na vytváření důvěry, ţe budou splněny kvalitativní poţadavky (definice ISO).
4.4 Kompetence Kompetence se skládá ze 4 částí: 1. Stanovení politiky kvality Zásady politiky kvality jsou stanoveny vedením firmy (GF). Politika kvality je popsána v systému řízení kvality. 2. Realizace politiky kvality Za realizaci politiky kvality zodpovídají šéfové divizí (BV) jednotlivých výrobních oblastí (GB). Za tímto účelem rozhodují o cílech a standardech v oblastech:
kvalita vývoje výrobku,
kvalita výroby (vlastní výroba i externí nákup),
kvalita v nákupu,
kvalita v prodeji,
zajištění kvality.
Všechny pracovníky je přitom třeba motivovat k jednání orientovanému na kvalitu. Oddělení řízení kvality (QMM) jsou přiřazena vţdy přímo členu BV odpovědnému za výrobu nebo za vývoj/techniku. Koordinují a sledují prosazování politiky kvality ve všech funkčních oblastech GB. 3. Systém řízení kvality Centrální oddělení řízení kvality (C/QM) je odpovědné za plánování, koordinaci, standardizaci a za sledování systému řízení kvality. Informuje přímo vedení společnosti. Mezi jeho úkoly patří:
vypracování zásad řízení kvality a jejich ustanovení v centrálních souborech pravidel a předpisů, zejména v centrálních pokynech C/QM, rovněţ podpora při realizaci, 24
definice, odborná koordinace a sledování vzdělávání a dalšího vzdělávání v oblasti řízení kvality,
sledování realizace systému řízení kvality s přihlédnutím ke zprávám z interních auditů,
hlášení kvality pro GF,
další vývoj procesů a metod kvality,
spolupráce při obsazování míst pracovníků odpovědných za řízení kvality,
analýza a shromaţďování kvalitativních poţadavků zákazníků,
představování a prověřování témat a cílů kvality Bosch společně se zákazníky.
4. Hodnocení a zlepšování systému řízení kvality GF, C/QM a BV hodnotí v rámci pravidelných porad GF a BV prvky systému řízení kvality a opatření pro zajištění kvality za účelem zajištění jejich způsobilosti a účinnosti a příp. schválení zlepšení.
5 Opatření pro zajištění kvality V následujících odstavcích jsou uvedena nejdůleţitější opatření pro zajištění kvality při různých funkčních procesech. Provádění a odpovědnosti jsou stanoveny v centrálních souborech pravidel a předpisů, zejména v centrálních pokynech C/QM a v postupových / pracovních návodech GB.
5.1 Vývoj Zajištění kvality začíná s konceptem výrobku. V oddělení vývoje musí být podmínky pro vývoj bezvadného výrobku. K tomuto patří správné a komplexní uplatňování předepsaných metod kvality jako je například FMEA a podobně. Vývoj je odpovědný za kvalitu návrhu.
5.1.1 Koncept, návrh, specifikace Je specifikováno následujícími body:
stanovení provozních/ funkčních poţadavků a specifikací kvality společně s prodejem/zákazníkem,
25
stanovení předpisů pro objednávání pro externí nákup (projektování, inţenýring (záleţitosti strojního vybavení)),
zajištění kvality návrhu při projektování a projednáním technických,
poţadavků/specifikace se zákazníkem.
5.1.2 Konstrukce, testování Je specifikováno následujícími body:
zařazení testování a hodnocení kvality do procesu vývoje (časový plán),
odsouhlasení konstrukce s výrobou (závody Bosch nebo dodavatelé), se zkušebnou a s oddělením péče o zákazníky,
součinnost centrálních míst v otázkách týkajících se materiálů a metod,
interní a externí testování vzorků,
hodnocení kvality pro uvolnění.
5.1.3 Uvolnění, spuštění dodávek Je specifikováno následujícími body:
stanovení zkušebních předpisů pro funkčnost a spolehlivost,
vystavení uvolnění výroby výrobku,
testování výrobků ze sériových nástrojů,
závěrečné vyhodnocení kvality.
5.2 Výroba Za kvalitu provedení je odpovědný závod. Je třeba vytvořit předpoklady, které umoţní bezvadnou výrobu produktů. Příprava a realizace výroby:
včasné plánování preventivních opatření pro zamezení chyb,
plánování postupů a zařízení podle cíle nula chyb,
plánování zkušebních pracovních kroků a zkušebních zařízení pro dílce a výrobky,
ekonomické zváţení nákladů na zkoušky a spolehlivost výroby,
prověření spolehlivosti výroby u nových nebo změněných výrobních postupů před zavedením,
26
testování dostatečné přesnosti zařízení,
vyhodnocení spolehlivosti výroby,
rozpoznání chyb a moţných slabých míst a jejich odstranění před sériovou výrobou,
eliminace slabých míst odstraněním příčiny chyb,
dodrţování plánovaného výrobního procesu,
plánování opatření ke zvýšení kvality,
podpora povědomí pracovníků o kvalitě,
sledování zkušebních operací na pracovišti,
provádění sériových zkoušek.
5.3 Nákup Při externím nákupu platí stejná přísná měřítka jako ve vlastní výrobě. Zajištění kvality externího nákupu je součástí organizace nákupu:
zohlednění poţadavků na kvalitu při výběru dodavatelů,
dohody s dodavateli o kvalitě,
optimalizace celkových nákladů včetně vynaloţených nákladů na kvalitu,
závazek dodavatelů dodrţovat cíl nula chyb,
hodnocení kvality dodavatelů,
vstupní kontrola zboţí, pokud je zapotřebí.
5.4 Prodej Prodejem se rozumí zajištění poţadavků trhu a zákazníků. Zajištění přání a očekávání stejně jako podmínek pouţití u zákazníků (přímých dodavatelů, u prodejců a uţivatelů) v rámci originálního a strojního vybavení (sladění speciálních poţadavků zákazníka a norem s moţnostmi stávajících výrobků nebo naší koncepce). Spoluúčast při sestavování specifikace je koordinace a určování specifikací výrobků společně s oddělením vývoje. Poradenstvím a informacemi pro zákazníky se rozumí správný výběr vhodného typu nebo typové řady pro předpokládané pouţití, vydání srozumitelných provozních pokynů a návodů k obsluze, vytvoření nezbytných předpisů pro opravy.
27
Zákaznický servis obsahuje:
údrţba a opravy výrobků,
poučení zákazníků o správném pouţití,
vyřízení záruky,
rychlá evidence a hlášení chyb, i po záruční době,
zajištění schopnosti dodávek náhradních dílů,
podněty k odstraňování chyb.
5.5 Zajištění kvality Opatření spadající přímo pod zajištění kvality:
hodnocení kvality nulté série,
u strojního vybavení: zajištění kvality uvedením do provozu a přejímkou v závodě nebo u zákazníka,
stanovení cílů kvality a sledování dané míry poruchovosti, horních mezí kvality interně a externě včetně nákladů na kvalitu; sledování tendence vývoje,
informování o kvalitě: interní chyby ve výrobě na základě míry poruchovosti a náklady na chyby, externí chyby u zákazníka na základě míry poruchovosti a nákladů na záruky,
neprodlené informování zákazníků (přednostně v oblasti automobilového průmyslu) o rozpoznaných a očekávaných odchylkách od přislíbeného poţadovaného stavu,
neprodlené zapojení kompetentní vedoucí oblasti v případě závaţných kvalitativních nedostatků, které by mohly iniciovat stahování výrobků,
konference o kvalitě (ročně) v GB / v závodech pod vedením GB/BV s C/QM,
jednání o chybách v závodech,
namátkové kontroly na všech stupních výroby, zkoušky kvality a spolehlivosti, zkoušky vzorků, audity kvality,
kontrola měřících a zkušebních prostředků ve stanovených termínech,
definice, podpora a sledování aplikace metod kvality, zejména preventivního zajištění kvality ve vývoji a výrobě,
zjišťování a odstraňování příčiny chyb u vzniklých chyb a zavádění opatření k zamezení opakujícím se chybám.
28
6 Procesy přispívající ke zvyšování kvality u firmy Bosch V jihlavském závodě firmy Bosch Diesel s. r. o. funguje celá řada podpůrných procesů, které napomáhají ke zvyšování kvality. Mezi nejrozšířenější a mezi pracovníky nejznámější patří určitě i projekt Zlepšovací návrhy. Díky tomuto projektu mají všichni pracovníci moţnost zapojit se aktivně do inovací, zlepšování kvality, sniţování nákladů a navíc za to dostat vyplacenou prémii odpovídající dosaţené úspoře. 6.1
Zlepšovací návrhy (ZN)
Projekt ZN byl v jihlavském závodě spuštěn jiţ v roce 2003 podle vzoru od německých kolegů.
6.1.1 Cíl zlepšovacích návrhů Cílem ZN je zapojení zaměstnanců do procesu neustálého zlepšování, vedoucí k vyšší zainteresovanosti a pocitu sounáleţitosti k firmě Bosch Diesel s. r. o. a dosaţení vyšších úspor, zvyšování efektivity a kvality výrobků, procesů, strojního zařízení, nástrojů. Zároveň je nutné podporovat podnikovou činnost týkající se ZN a pracovníky, kteří vyvíjí aktivitu nad rámec jejich pracovních úkolů, a vyuţít pro to veškeré motivační prostředky.
6.1.2 Sledované veličiny Mezi sledované veličiny u ZN patří počet podaných ZN, hodnoty dosaţených úspor a doba zpracování (DLZ).
6.1.3 Podpora ZN Úkolem všech vedoucích pracovníků je podporovat ZN, ukazovat podřízeným zaměstnancům výhody účasti na ZN a v případě potřeby je při práci se ZN podporovat. Kromě toho mají povinnost starat se o to, aby byla objektivně prověřena proveditelnost ZN, za které jsou tématicky zodpovědní, a aby byly pouţitelné ZN co nejrychleji zavedeny.
29
Pracovníkům nesmějí podáním nebo zpracováváním ZN vzniknout ţádné újmy. Kromě toho nesmějí být ZN brány za záminku, aby byla oddělením/dílnám, kde probíhají ZN, vytýkána zpoţdění nebo nesplnění dodávky. K úkolům vedoucích pracovníků patří, aby brali zřetel na zlepšování technického, ekonomického a organizačního chodu také v hraničících nebo příbuzných oblastech úkolů, které jsou nad rámec jejich vlastní oblasti úkolů. Při zveřejňování úspěšných ZN (např. Diesel Report – závodní časopis, nástěnky, …) se uvádějí jména pracovníků pouze s jejich souhlasem.
6.1.4 Oprávnění k účasti Oprávněni k účasti jsou všichni pracovníci včetně učňů a praktikantů v JhP. ZN nesmí podávat koordinátor ZN (JhP/CIP).
6.1.5 Zlepšovací návrhy ZN jsou všechny podané návrhy s udáním jasného vysvětlení způsobu řešení včetně případné dokumentace, jejichţ zavedením se dá očekávat úspora nákladů nebo jiný prospěch pro firmu. Návrhy jsou zejména zaměřeny na zlepšení výrobků, sluţeb a optimalizace procesů, zlepšení pracovního prostředí, bezpečnosti práce, kvality a ergonomie. Obecné údaje pro způsob řešení nebo oblast pouţití zpravidla nestačí pro další zpracování. Zlepšení, které bylo provedeno, aniţ by bylo nejdříve pokládáno za ZN, můţe být ještě do 3 měsíců uplatňováno jako ZN. Návrhy, které by měly podléhat patentní ochraně nebo ochraně průmyslového vzorku, nejsou ve smyslu toho pracovního návodu pokládány za ZN.
6.1.6 Za ZN se nepovažují
Návrhy týkající se podnikové politiky včetně sociální politiky a sociálních dávek a výhod.
Návrhy, jejichţ řešení je pokynem k dodrţování předpisů a postupů (např. dodrţování technologické a pracovní kázně).
Návrhy neobsahující řešení problému, které jsou pouhým popisem nedostatků.
30
Návrhy obsahující řešení problémů, které jsou výsledkem plnění pracovních povinností (přesně zadaných úkolů).
Skutečnosti nacházející se mimo oblast vlivu firmy.
Skutečnosti, které jsou upraveny podle zákona, tarifu nebo podle podnikových dohod nebo které vyţadují uzavření nových podnikových dohod.
ZN, které vedou k redukci normovaných časů, nemohou být uznány a odměněny, pokud se týkají výrobních postupů, jejichţ plánované průběhy nejsou ještě prokazatelně dosaţeny.
6.1.7 Koordinátor ZN (JhP/CIP) Koordinátor ZN má za úkol podporovat ZN zavedením vhodných opatření a starat se o pozitivní průběh. Radí podavatelům a hodnotitelům v JhP ve všech otázkách, které se týkají koordinace průběhu ZN. Kromě toho je zodpovědný za kontakty mimo firmu, které se týkají ZN a stará se o nutnou výměnu zkušeností s dalšími závody, firmami, týmy a jinými. V jednotlivých úsecích jsou pak další ZN-koordinátoři, kteří se téţ starají o pozitivní průběh a radí podavatelům a hodnotitelům v JhP ve všech otázkách, které se týkají koordinace průběhu ZN.
6.1.8 Posuzovatel návrhu Odborný pracovník (technolog, koordinátor kvality, vedoucí skupiny - GrL, …), kterému je návrh zaslán koordinátorem ZN na zhodnocení. Pokud informace k ZN nejsou pro posouzení dostačující, prodiskutuje posuzovatel tento ZN s podavatelem, popř. kontaktuje koordinátora ZN, který zajistí doplňující informace.
6.1.9 BVW-tým Je odborný tým ve sloţení koordinátor (JhP/CIP) a posuzovatelé ZN. Shledá-li hned na začátku posouzení, ţe ZN je pochybný, nevyhovující, nereálný a nepodléhá veškerým pravidlům, má právo vyřadit ZN ihned ze systému. Podavatel nemá nárok na připsání 10 bodů za podání návrhu. Tato informace je podavateli návrhu ihned předána.
31
6.1.10 Informační koutky Jsou místa, kde mohou pracovníci své zlepšovací návrhy podat papírovou formou. Jsou zde k dispozici papírové formuláře, potřebné informace, aktuálními výsledky a sběrné boxy na vyplněné formuláře.
6.1.11 Odměňování ZN Zásady pro nárok na odměnu ZN se odměňují, pokud:
je rozhodnuto o jejich zavedení,
dosaţený, případně dosaţitelný zisk je vyvozen ze ZN a navrhované zlepšení nebylo jiţ dříve na provozních místech naplánováno nebo nebylo zpracováno v dříve podaných ZN,
je zpracování adekvátních zlepšovacích podnětů v plném rozsahu nebo částečně překračuje rámec povinností dotyčného pracovníka.
Rozhodnutí o tom, zda je ZN mimo oblast úkolů dotyčného pracovníka provádí jeho nadřízený, v nejistých případech po dohodě s nejbliţším vyšším nadřízeným, případně příslušným vedením. Částka pro vyplacení ZN s nárokem na prémii nesmí být niţší neţ 1 000 Kč brutto (hrubá). Pokud GrL rozhodne, ţe ZN přinese menší neţ minimální úsporu, má moţnost předat návrh do MINI ZN se souhlasem AL (vedoucí oddělení). O horní hranici rozhoduje vedení závodu. Do roční netto úspory náleţí všechny úspory, kterých se dosahuje zavedením ZN v rámci Bosch. V případech, ve kterých roční netto (čistá) úspora výhledově překračuje 30 000 Kč, je prémie stanovena dle stanovených tabulek po dohodě s posuzovateli, a přímými nadřízenými. ZN s roční úsporou přes 100 000 Kč, bude vţdy přepočítán nebo kontrolován oddělením controlingu (JhP/CTG) předtím, neţ bude vyplacena odměna. V případě nesrovnalostí budou vţdy informováni zainteresovaní pracovníci a vedoucí pracovníci. ZN s úsporou přes 1 000 000 Kč musí být vţdy schválen vedením firmy. 32
Prémie za ZN je vyplacena aţ po zavedení a odzkoušení ZN. Posuzovatel zadává do dotazníku v systému datum zavedení ZN, za které je zodpovědný. U ZN, kde není moţné vyčíslit roční úsporu nebo jen s velkými náklady, zejména u ZN týkajících se bezpečnosti práce a ochrany ţivotního prostředí, se stanoví prémie odhadem moţných úspor. U zavedených ZN, které by mohly vést na základě vysokých zaváděcích nákladů v prvních 12 měsících po zavedení jen k minimální nebo malé roční netto úspoře, se prémie můţe stanovit na základě úspor s dlouhodobějším výhledem. Odhad roční úspory musí být odsouhlasen odborným poradcem (AL, BL - vedoucí úseku nebo PM).
6.1.12 Sdělení o zavedení (prémii) nebo odmítnutí ZN Informaci o zavedení ZN a vyplacení prémie nebo odmítnutí ZN se musí příjemci sdělit písemně. Důvody odmítnutí je třeba podavateli řádně objasnit. Důvodem zamítnutí můţe být také jiný ZN se stejným obsahem podaný dříve, nebo ţe oddělení jiţ tuto moţnost vylepšení zpracovává.
6.1.13 Vyplácení prémií Vyplácení prémie zařizuje personální oddělení. K tomuto účelu obdrţí od koordinátora ZN (JhP/CIP) patřičné podklady se všemi údaji, které jsou vyţadovány pro vyplacení. Prémie jsou vypláceny společně se mzdou. Odvod pojistného probíhá v souladu s platnou legislativou. Podavatel zamítnutého ZN, který se za stejných podmínek do 3 let realizuje, počítáno ode dne odmítnutí ZN, má nárok na plnou prémii. Zlepšovacími návrhy tohoto druhu se musí posuzovatel ZN znovu začít zabývat a zpracovávat je s výhradou priority. Zavádějící úsek je povinen informovat posuzovatele ZN o zavedení původně odmítnutého ZN. Následuje-li za zamítnutým ZN do 3 let, počítáno ode dne zamítnutí, jiný ZN se shodným obsahem, který se následně zavede, jsou prémie a jejich rozdělení na oba podavatele stanoveny vedením firmy.
33
Nákladové zatíţení spojené s vyplácením prémií a nákladů spojených s realizací ZN nesou jednotlivá střediska, na kterých se ZN realizuje.
6.1.14 Podání ZN Podání ZN můţe mít 2 podoby:
elektronická forma - podání ZN přes eWorks na intranetu nebo přímo u koordinátora ZN JhP/CIP,
papírová forma - podání ZN přes papírový formulář, který je k dispozici v infokoutcích, na Intranetových stránkách JhP/CIP nebo přímo u koordinátora ZN JhP/CIP. Na přání mohou být nadřízení nebo koordinátoři ZN nápomocni při podávání ZN.
ZN mohou být podávány jedním nebo více pracovníky, přičemţ ţádný z pracovníků nemá předmět zlepšení jako součást svých pracovních povinností. Mohou být na přání podavatele také podané anonymně. Je-li zadána anonymita, jsou osobní data podavatele na všech posudcích vyjmuta. Data můţe vidět pouze koordinátor ZN (JhP/CIP) a je odhalena aţ v závěrečné fázi hodnocení ZN, ve kterém nadřízený podavatele zhodnotí náplň práce. Pokud údaje pro posouzení jsou neúplné, bude ZN vrácen podavateli k doplnění. ZN, který nemá šanci na zavedení, můţe být zamítnut přímo BVW-týmem uvedením odpovídajících důvodů (písemně).
6.1.15 Bodování ZN Podavatel získává automaticky 10 osobních bodů za kaţdý podaný ZN. Pokud je návrh BVW-týmem shledán jako nevyhovující a je ihned vyřazen ze systému, podavatel nemá nárok na připsání 10 bodů za podání návrhu. Posuzovatel získává 10 osobních bodů v případě, pokud ZN vyhodnotí do tří dnů, dále 7 bodů do sedmi dnů, 5 bodů do deseti dnů, 0 bodů po desátém dni. Bodový systém se netýká vedoucích pracovníků. U ZN-koordinátorů bude při posouzení hodnocení návrhu přičtena pouze polovina bodů. 34
6.1.16 Návratnost investic a nákladů V případě nutných investic pro realizaci ZN je očekávána návratnost během jednoho roku. V případě schválení AL, BL tato doba můţe být prodlouţena na dva roky. PM můţe rozhodnout o delší době návratnosti.
6.1.17 Možnost podání námitky na rozhodnutí Námitku je třeba podat písemně do 4 týdnů. Pokud bylo pracovníkovi ne vlastní vinou zabráněno podat námitku včas (nemoc, pozdní předání informace o uzavření ZN), můţe být námitka podána také ještě k pozdějšímu termínu. O podané námitce následně rozhoduje AL nebo BL dotčeného oddělení. Nemůţe-li být stíţnost vyřízena cestou jednání, svolá koordinační místo ZN (JhP/CIP) v případě potřeby zainteresované strany ke společné schůzce. Pokud si podavatel přeje, můţe přednést a vysvětlit důvody své stíţnosti. Opětovná námitka proti rozhodnutí není moţná.
6.1.18 Mini Zlepšovací návrhy (MINI ZN) MINI ZN jsou jednoduché zlepšovací návrhy zavedené na dílnách v JhP. MINI ZN jsou konkrétním řešením, jehoţ zavedením se zlepší pracovní prostředí, ergonomie pracoviště, dokumentace nebo se zjednoduší pracovní činnost. MINI ZN nemusí přinést ţádnou úsporu. Pracovník si můţe podat MINI ZN pouze na středisku, na kterém pracuje. Formuláře pro podání MINI ZN jsou umístěny na tabuli pro MINI ZN umístěné na středisku. Vyplněný formulář vhodí pracovník do boxu umístěného přímo na tabuli. MINI ZN posuzuje hlavní mistr popř. zástupce na daném středisku. Do 10 dnů je MINI ZN přijat nebo zamítnut a formulář se vrátí do boxu na tabuli MINI ZN, odkud si jej pracovník můţe vyzvednout. Pokud hl. mistr nebo zástupce mistra uzná MINI ZN jako ZN, předá MINI ZN na oddělení JhP/CIP, kde ho koordinátor ZN přepíše do systému ZN a dále je tento MINI ZN posuzován podle systému posouzení ZN. Podavateli se musí dát tato skutečnost na vědomí. Pokud je MINI ZN zamítnut, neexistuje moţnost odvolání. Pokud je MINI ZN přijat, je návrh předán k realizaci. Realizace by měla být provedena do 21 dnů za podpory oddělení JhP/TEF (údrţba). Po realizaci MINI ZN je pracovníkovi vyplacená prémie do mzdy ve výši 300 Kč. Pokud poţádá mistr
35
podavatele MINI ZN o realizaci, je podavatel povinen se na realizaci podílet. Jestliţe podavatel odmítne spolupracovat, bude mu odměna poníţena na 150 Kč.
6.1.19 Výsledky Kaţdý účetní rok se vykazuje komplexní zpráva o výsledcích v projektu ZN za uplynulý rok, která je zveřejněna na intranetu.
6.2 Dílenské zlepšování - Lernstatt (LSR) Dílenské zlepšování je skupina 4-20 dílenských pracovníků, kteří se schází jedenkrát
měsíčně a řeší jednu hodinu předem definovaný problém za vedení školeného moderátora vyuţívajícího technik řešení problémů (dle potřeby je přizván technolog případně jiný pracovník z podpůrného oddělení). Tento projekt, zaměřený na zvýšení kvalifikace a zapojení dílenských pracovníků do řešení problémů ve výrobě, byl v Jihlavském závodě Bosch spuštěn v únoru 2006. Cílem projektu je zainteresovat všechny dílenské pracovníky do procesu neustálého zlepšování a jejich osobní účasti (zajištění uplatnění vlastního názoru) na řešení konkrétních problémů a zlepšení ve výrobě. Mezi prostředky vyuţití patří:
standardizovaný průběh řešení problému,
systematické zavádění projektu v definovaných oblastech,
motivace a podpora pracovníků rychlou realizací navrhovaných řešení.
Firma spuštěním tohoto projektu reagovala na podněty z hodnocení EFQM, kdy řada zaměstnanců nebyla spokojená s moţnostmi uplatnění vlastního názoru a komunikací.
6.2.1 Dosažené cíle dílenského zlepšování Dosaţené cíle 2006:
832 pracovníků vyřešilo 419 problémů,
60% týmů pracuje se stanovenými metodami brainstorming, 5xProč, Ishikawa diagram,
75% týmů pracuje v cyklu PDCA,
36
vedení výrob je častěji ve výrobě.
Dosaţené cíle 2007:
2600 pracovníků vyřešilo 1 006 problémů,
90% týmů pracuje se stanovenými metodami,
95% týmů pracuje v cyklu PDCA,
vedení výrob je častěji ve výrobě.
Dosaţené cíle 2008:
3788 pracovníků vyřešilo 2376 problémů
Dosaţené cíle 2009:
2100 pracovníků vyřešilo 2047 problémů
Dosaţené cíle 2010:
2690 pracovníků vyřešilo 1168 problémů,
93 % dílenských pracovníků se účastní LSR,
vyřešilo 97% otevřených témat.
Aktivita a motivace dílenských pracovníků roste díky rychle realizovaným opatřením na konkrétní problémy. Projekt zvyšuje kompetence a kvalifikace vedoucích pracovníků na dílně díky úkolu moderovat skupinu a pouţívat moderační techniky. Kvalifikace pracovníků je zajištěno ve 2 výcvikových programech:
dvoudenní moderátorské školení,
jednodenní seminář určený k pochopení systému a vedení projektu a podpora ze strany odborných poradců: Learning by doing.
Zlepšuje se spolupráce mezi pracovníky a podpůrnými odděleními (technology). Pro projekt Dílenské zlepšování existuje matice hodnocení, která definuje stupeň zavedení projektu v jednotlivých oblastech - Reifegrad. Hodnocení probíhá 4x ročně za účasti dílenského managementu.
37
Dílenské zlepšování: list na řešení problémů List analýzy 1:
List analýzy 2:
Přípravná fáze – stanovení, trend a průběh problému
Hledání příčin chyby – použití metodiky Diagram Rybí kost a 5xProč
List analýzy 4:
List analýzy 3:
Kontrolní list k zajištění sledování, zda chyba byla opravdu odstraněna
Stanovení opatření a akcí na odstranění příčiny chyby.
Obr. 10: Dílenského zlepšování: list na řešení problémů (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
7 Dosažené výsledky v jednotlivých projektech V této kapitole jsou zobrazeny dosaţené výsledky z jednotlivých projektů za předchozí roky.
7.1 Zlepšovací návrhy V roce 2008 došlo k radikálnímu zkrácení průměrné doby zpracování díky větší urgenci při odkladech ZN (na potřebné zkošky, testování…). Tato doba se do celkové doby zpracování nezapočítává. Hodnota DLZ tedy ukazuje počet dní potřebný k samotnému procesu schvalování. Viz obr. 11.
38
Obr. 11: Průměrná doba zpracování na i ZN (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
V roce 2010 byl poprvé stanoven cíl týkající se počtu podaných ZN. Cíl byl stanven půl zlepšovacího návrhu na pracovníka. Na rok 2011 je stanovený cíl uţ celý 1 zlepšovací návrh na osobu. Viz obr. 12.
Obr. 12: Podíl jednoho pracovníka na jeden podaný ZN (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Kdyţ se podíváme na na vývoj uspořených prostředků za jednotlivé roky a porovnáme je s vývojem počtu podaných ZN, zjistíme, ţe od roku 2008 došlo k rapidnímu poklesu dosahovaných úspor. Důvodem takto velkého úpadku byla světová finanční krize, která se samozřejmě nevyhla ani jihlavskému závodu. Spustila vlnu úsporných opatření, která zasáhla i projekt ZN. Na základě niţších rozpočtů na jednotlivých úsecích bylo nutné drţet při zemi i výši vyplácených prémií. Protoţe prémie jsou ale závislé na stanovené výši úspory, volili se vţdy ty nejniţší moţné hranice celkových úspor. Viz obr. 13.
39
Obr. 13: Porovnání vývoje nárůstu podaných ZN s dosaženými úsporami a vyplacenými prémiemi (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Porovnání počtů podaných ZN má od samého začátku projektu prakticky stále rostoucí trend. Poměr podaných a zamítnutých ZN se v posledních letech dostal do pozitivního poměru. Začali převládat přijaté ZN. Viz obr. 14.
Obr. 14: Porovnání počtu podaných ZN s počtem přijatých a zamítnutých ZN za jednotlivé roky (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Ze zjištěných hodnot je patrné, ţe rok od roku roste počet podaných ZN. Kdyţ se ovšem podíváme, kolik Kč z vyčíslené úspory připadne na 1 podaný ZN, zjistíme, ţe trend je po celou dobu klesající. Znamená to, ţe sice počet podaných ZN roste, ale bohuţel na úkor kvality podávaných ZN. Viz obr. 15.
40
Obr. 15: Vývoj dosažených úspor ze jeden podaný ZN (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Na obrazcích č. 16 - 18 je vidět vývoj podaných, přijatých a zamítnutých ZN v jednotlivých letech.
Obr. 16: Porovnání počtu podaných ZN s počtem přijatých a zamítnutých ZN za rok 2010 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
41
Obr. 17: Porovnání počtu podaných ZN s počtem přijatých a zamítnutých ZN za rok 2009 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Obr. 18: Porovnání počtu podaných ZN s počtem přijatých a zamítnutých ZN za rok 2008 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
7.2 Dílenské zlepšování V projektu Lernstatt se firmě Bosch daří prakticky po celou dobu projektu dosahovat stanovených cílů. Dosaţené výsledky jsou znázorněny na následujících obrázcích.
42
Obr. 19: Zainteresovanost dílenských pracovníků do projektu Lernstatt (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Hodnota Reifegrad je nejvíce vypovídající známka projektu Dílenské zlepšování. Definuje stupeň zavedení projektu v jednotlivých oblastech. Hodnoty Reifegrad se pohybují v uspokojujících číslech. Viz obr. 20.
Obr. 20: Hodnocení Reifegrad (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Otevřená témata v projektech Lernstatt se pracovníkům daří uzavírat prakticky aţ na 100 %, coţ je ukazatelem dobrého nastavení projektu. Problém, na který se ve výrobě narazí a začne se řešit, dotáhnou pracovníci úspěšně aţ do konce k jeho odstranění. Viz obr. 21.
43
Obr. 21: Uzavřenost otevřených témat – OPL (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Na následujících obrázcích je vidět vývoj sledovaných veličin na jednotlivých úsecích a v jednotlivých letech. Zainteres ovanos t prac ovníků 100%
97%
89%
C íl
96%
96%
91%
MF R
MF H
TE F
80% 60% 40% 20% 0% MF B
MF P
Obr. 22: Zainteresovanost dílenských pracovníků do projektu Lernstatt v roce 2010 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Q1
Q2
Q3
Q4
C íl
5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 MF P
MF B
MF R
44
MF H
TE F
Obr. 23: Hodnocení Reifegrad za rok 2010 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Obr. 24: Uzavřenost otevřených témat za rok 2010 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Obr. 25: Technická témata otevřená v rámci Lernstattů za rok 2010 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Zainteres ovanos t prac ovníků 100%
91%
C íl
96%
98%
MF H
MF B
81% 80% 60% 40% 20% 0% MF P
MF R
45
Obr. 26: Zainteresovanost dílenských pracovníků do projektu Lernstatt v roce 2009 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Q1
Q2
Q3
Q4
C íl
5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 MF P
MF R
MF H
MF B
Obr. 27: Hodnocení Reifegrad za rok 2009 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Uz avřenos t otevřenýc h témat 100%
96%
C íl
100%
100%
100%
MF R
MF H
MF B
80% 60% 40% 20% 0% MF P
Obr. 28: Uzavřenost otevřených témat za rok 2009 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
P oč et L erns tattů 800
C íl
704
700 600
486
500 400
326
300 200
137
100 0 MF P
MF R
MF H
46
MF B
Obr. 29: Počet Lernstattů za rok 2009 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Zainteres ovanos t prac ovníků 120% 100%
89%
98% 83%
C íl
95%
90%
MF B
TE F
80% 60% 40% 20% 0% MF P
MF R
MF H
Obr. 30: Zainteresovanost dílenských pracovníků do projektu Lernstatt v roce 2008 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Q1
Q2
Q3
Q4
C íl
MF H
MF B
TE F
5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 MF P
MF R
Obr. 31: Hodnocení Reifegrad za rok 2008 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Uz avřenos t otevřenýc h témat 100%
90%
88%
MF P
MF R
94%
C íl 100%
98%
MF B
TE F
80% 60% 40% 20% 0% MF H
47
Obr. 32: Uzavřenost otevřených témat za rok 2008 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
P oč et L erns tattů 1200
C íl
1087
1000 800 523
600
397
400
182
187
MF B
TE F
200 0 MF P
MF R
MF H
Obr. 33: Počet Lernstattů za rok 2008 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Zainteres ovanos t prac vníků 100%
82%
87%
83%
80% 60% 40% 15%
20% 0% MF P
MF R
MF H
MF B
Obr. 34:Zainteresovanost dílenských pracovníků do projektu Lernstatt v roce 2007 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Q1
Q2
Q3
Q4
C íl
5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 MF P
MF R
MF H
48
MF B
Obr. 35: Hodnocení Reifegrad za rok 2007 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Uz avřenos t otevřenýc h témat 100% 100%
C íl 100%
100% 80%
77%
60% 40% 20% 0% MF P
MF R
MF H
MF B
Obr. 36: Uzavřenost otevřených témat za rok 2007 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
P oč et L erns tattů 700 600 500 400 300 200 100 0
C íl
570
302
36 MF P
MF R
MF H
98
MF B
Obr. 37: Počet Lernstattů za rok 2007 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
7.3 Anketa spokojenosti zaměstnanců Jako nástroj slouţící k odstraňování nedostatků můţeme povaţovat i Anketu spokojenosti zaměstnanců (MAB). Tato anketa se koná kaţdé dva roky a to v celém koncernu Bosch. Jejím cílem je poukázat na nedostatky, které v jednotlivých závodech zaměstnance trápí. Na základě výsledků z posledního MAB 2009 bylo nařízeno, ţe za kaţdou hodnocenou skupinu musí být vytvořeno alespoň pět opatření, vedoucí k odstranění zjištěných nedostatků. Efektivnost těchto opatření byla hodnocena v následujícím roce 2010, kdy byla uskutečněna další anketa, menší, která měla ukázat, zda se opatření neminula účinkem. Na podzim roku 2011 je plánovaná další anketa spokojenosti (MAB 2011). 49
8 Zhodnocení výsledků projektů Ze získaných výsledků z uplynulých let je patrné, ţe projekt Lernstatt je v jihlavském závodě velice dobře zaveden. Aţ na některé výjimky se na všech úsecích daří udrţet rostoucí trend, co se týče účastí pracovníků na LSR, v uzavřenosti otevřených témat a z toho vyplívajících hodnot Reifegrad. Co se týká projektu ZN, zde je to s dosaţenými výsledky poněkud horší. Z výsledků, a stanovených cílů, vyplývá, ţe firma se nyní soustředí pouze na mnoţství podaných návrhů. Bohuţel aţ v pozadí zůstává kvalita těchto návrhů. Jen za posledních pět let došlo sice k více jak 4 - násobnému navýšení podaných ZN, zatím co vývoj úspor šel o více jak 6-ti násobek dolů. Zde je tedy zcela patrné, ţe dosaţené výsledky mají zcela opačný trend. Hlavním úkolem firmy by se nyní mělo stát řešení problému, jak omezit počet podávaných nesmysluplných ZN, které pouze zatěţují oddělení JhP/CIP jejich administrativou. Zároveň je ale potřeba přemýšlet nad tím, aby případné omezení nových ZN nezapůsobilo negativně na všechny pracovníky a nedošlo k úplnému útlumu v podávání ZN. Mohlo by se stát, ţe s novým omezením dojde i k úbytku těch ZN, které firmě pomáhají při zvyšování jakosti a odstraňování zbytečných nákladů. Takovéto řešení by ovšem pro firmu bylo nepřípustné. Moţným řešením v této situaci je nabídnout zaměstnancům dostatek témat (problémů) k řešení. V případě, ţe by se tento projekt podařilo učinit dosti transparentní pro zaměstnance, ve smyslu, ţe by témata s problémy byly přístupné pro všechny, kteří mají zájem se zapojit, byly by stručně a srozumitelně popsané, mohlo to pomoci firmě zvýšit počet návrhů, zvýšit dosahované úspory a zároveň vyřešit skutečné problémy. Pro větší motivaci by u kaţdého tématu mohla být hned stanovena odměna za jeho vyřešení. Toto navrhované řešení souvisí i se spojením oddělení vývoje a samotným oddělením JhP/CIP, které v tuto chvíli neexistuje. Tyto oddělení by spolu měli jít ruku v ruce. Vývoj by měl předávat informace, na jakých problémech pracuje a JhP/CIP by mohlo tato témata nabídnout k řešení i ostatním pracovníkům. Nemusí se zde jednat jen o oddělení vývoje. Na problémy ve výrobě naráţí kaţdý den spousta jiných pracovníků i z jiných oddělení. Jedná se tedy jen o realizování projektu, který by dokázal všechna moţná témata shromaţďovat a seznamovat s nimi ostatní pracovníky.
50
Oddělení JhP/CIP je v tomto směru schopno pomocí své rychlosti a flexibility rychle reagovat na vznikající problémy a tak přispívat k zvyšování hodnot s orientací na zákazníka.
51
Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat úspěšnost zlepšovacích návrhů v rámci procesu neustálého zlepšování a navrhnout úpravy formalizovaných postupů řízení zlepšovacích návrhů. Dalším úkolem bylo nalézt moţnou spojitost procesu neustálého zlepšování a inovačních procesů v jihlavském závodě firmy Bosch Diesel s. r. o. Všechny tyto procesy se odehrávají na oddělení JhP/CIP. Z výsledků SWOT analýzy vyplívá, ţe si firma stojí dobře v otázce kvality svých produktů, neboť se nachází v jejich silných stránkách. Dobré výsledky kvality jsou jedním ze základních principů managementu jakosti (viz kapitola 3.3). Na základě zjištěných výsledků z projektu Lernstatt, viz kapitola 7, mi nezbývá, neţ doporučit, aby v projektu pokračovali stejným směrem jako doposud. Je vidět, ţe projekt je správně nastaven, protoţe se daří dosahovat stanovených cílů a dosahované hodnoty mají v přehledu posledních let pozitivní trend. Po zhodnocení dosaţených výsledků z projektu ZN jsem dospěl k závěru, ţe zde by byly nějaké změny vítány. Zaměstnanci, ač by měli zájem zapojit se do procesů neustálého zlepšování a pomoci tak firmě, neznají problémy, které firmu tíţí. Navrhuji realizaci Podpůrného projektu ZN. Cílem projektu bude shromáţdit a hlavně zveřejnit problémy, s kterými se potýkají jednotlivé výroby a umoţnit tak všem pracovníkům podat si ZN na konkrétní téma. Samotný proces Podpůrného projektu by mohl být následující: Na kaţdém závodě (výrobní hale) jsou nyní umístěné nástěnky a sběrné boxy pro ZN (infokoutky), které jsou pravidelně pracovníky oddělení JhP/CIP vybírány. Stávající infokoutky bych rozšířil o prázdné kartičky pro navrhovaná témata. Viz obrázek č. 38. Pracovník, který by věděl o problému, ale bohuţel nezná řešení, by tuto kartičku vyplnil a vhodil do sběrného boxu. Poté, co by box pracovníci oddělení JhP/CIP vybrali, předali by jednotlivá témata k zhodnocení vedoucím pracovníkům odpovědným za konkrétní oblast. Pokud by odstranění problému bylo uznáno jako přínosné, stanovila by se adekvátní odměna za vyřešení problému s hodnotou očekávaných nákladů na zavedení. Hodnotu nákladů na zavedení je vhodné zveřejňovat pro případ, ţe by některý
52
z pracovníků navrhl moţné řešení, ale bylo by nákladnější neţ se předpokládalo. Můţe být poté poníţena jeho odměna a naopak. Takto odsouhlasená a ohodnocená témata budou zveřejněna na stojáncích v kantýnách (pouze seznam aktuálních témat a odměny). Mohou být vyuţity i televizory umístěné v kantýnách, kde by ovšem jednotlivá témata mohla být popsána jiţ detailněji. Obě varianty by měly zaměstnance odkázat do infokoutku, kde by na nástěnce byla upevněna krouţková vazba (zamykatelná), ve které by pracovníci oddělení JhP/CIP neustále doplňovali aktuální témata a odebírali jiţ vyřešená. Kaţdé téma by mělo vlastní list A4, kde by bylo kompletně popsán problém, očekávané náklady na zavedení, odměna a případně i kontaktní osoba, která by k problému mohla poskytnout více informací. Celý list by byl zalaminován do fólie. Důleţitým bodem celého projektu je i nutnost na pravidelných schůzkách vedoucích pracovníků neustále připomínat možnost navržení témat k řešení. Tento poslední bod se týká především oddělení vývoje, který by mohl tímto způsobem seznamovat pracovníky s problémy, které se na oddělení vývoje řeší. V případě více podaných ZN na dané téma by rozhodoval datum (čas) podání – kdo dřív přijde, ten dřív mele. Nebo pak samotný návrh řešení. Který z návrhů zajistí například menší výskyt chyby, nebo který z nich bude realizovatelný s niţšími náklady. V případě realizace tohoto projektu v celé JhP je nutné nejprve zhotovit infokoutek na hale 301, která ho jako jediná prozatím nemá. Návrh na umístění a jak by infokoutek mohl vypadat, byl mnou jiţ dříve předloţen pracovníkům oddělení JhP/CIP. Výhody podpůrného projektu:
transparentnost jako prvek motivace pro zvýšení počtu v podávaných ZN,
sdílení problémů mezi závody a jednotlivými úseky,
zvýšení angaţovanosti pracovníků do procesu neustálého zlepšování,
sníţení demotivace podavatelů (přednastavená odměna),
krátká doba vyhodnocení ZN (známé téma, hodnotitelé obeznámeni s problémem).
53
Zavádění v JhP
pilotní závod II – výrobní úsek Rail, DRV,
časové období pro pilotní závod je od 1.5.2011,
prezentace výsledků z pilotního závodu vedení firmy a vedoucím jednotlivých výrobních úseků,
v případě úspěchu následuje zavedení na závodě I a III v období 09/2011 – 12/2011.
Obr. 38: Sběrná karta nápadů (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
Stanovených cílů na úvodu práce, kterými bylo zhodnocení projektů neustálého zlepšování, případné navrţení nových pracovních postupů a propojení oddělení JhP/CIP s vývojem jsem dle mého názoru dosáhl. Navrhované cíle byly také prodiskutovány s kompetentními osobami na oddělení JhP/CIP.
54
Seznam použité literatury BOSCH v České republice [online]. [2011] [cit. 2011-05-01]. Dostupný z: WWW:
. HUTYRA, M.: Management jakosti.. 1. vydání. Ostrava: VŠB – TUO, 2007. 209 s. ISBN 978-80-248-1484-1. INTERNÍ ZDROJ – materiály pro školení oddělení CIP. INTERNÍ ZDROJ – postupové návody z roku 2011. INTERNÍ ZDROJ – směrnice z roku 2011. INTERNÍ ZDROJ – výroční zpráva pro rok 2010. INTRANET FIRMY BOSCH DIESEL s. r. o. z roku 2011. Ishikawův diagram [online]. [2011] [cit. 2011-05-12]. Dostupné z WWW: . Kaizen [online]. [2011] [cit. 2011-05-12]. Dostupné z WWW: . LIKER, J., K.: Tak to dělá Toijota. 1. vydání. Praha: Management Press, 2008. 390 s. ISBN 978-80-7261-173-7. MASAAKI, I.: KAIZEN – metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2004. 227 s. ISBN 80-251-0461-3. PEVNÝ DISK FIRMY BOSCH DIESEL s. r. o. z roku 2011. PODKLADY PRO VSTUPNÍ ŠKOLENÍ FIRMY BOSCH DIESEL s. r. o. z roku 2008. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K.: Strategická analýza. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1. TYRÁČEK, P.: Management jakosti, výrobků a služeb (skripta). 1. vydání. Jihlava: VSPJ, 2008. 125 s. ISBN 978-80-87035-07-8.
55
Seznam zkratek GF = představenstvo vedení firmy BV = představenstvo vedení divize GB = oblast výroby QMM = oddělení řízení kvality C/QM = centrální oddělení řízení kvality FMEA = ZN = Zlepšovací návrh JhP/CIP = oddělení podporující neustálé zlepšování (Continuous improvement proces) JhP/DBE =
oddělení
podporující
Business
Excellence
(Deployment
Excellence) BVW-tým = AL = vedoucí oddělení BL = vedoucí úseku PM = vedení závodu MINI ZN = mini zlepšovací návrh LSR = dílenské zlepšování (lernstatt) MAB = anketa spokojenosti zaměstnanců (Mitarbeiterbefragung) TQC = Total Quality Control – absolutní kontrola kvality PDCA = plan – do – check – action JhP/CTG = oddělení controlingu DLZ = průměrná doba zpracování (Durchlaufzeit) PT = technický ředitel PC = obchodní ředitel 56
Business
JhP = jihlavská pobočka firmy Bosch MFB = výroba – sériové opravy, technická podpora závodu MFH = výrobní oblast CP1H a CP4 MFP = výrobní oblast CP3 MFR = výrobní oblast Rail a DRV CP1H = vysokotlaké dieselové čerpadlo CP3 = vysokotlaké dieselové čerpadlo CP4 = vysokotlaké dieselové čerpadlo DRV = tlakový regulační ventil Rail – vysokotlaký zásobník GrL = vedoucí skupiny GmbH = německá zkratka společnosti s ručením omezeným SWOT = SWOT analýza (silné a slabé stránky, příleţitosti a hrozby) CRS = Common Rail Systém JhP/TEF = oddělení údrţby
57
Seznam tabulek Tab. 1: JhP certifikáty (zdroj: interní informace BOSCH DIESEL s. r. o.)
58
Seznam obrázků Obr. 1: Ishikawův diagram (zdroj: http://managementmania.com/index.php/component/content/article/38-ostatni/494ishikawa-diagram) Obr. 2: Common Rail Systém (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 3: Závod I – Humpolecká (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 4: Závod II – Na Dolech (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 5: Závod III - Pávov (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 6: JhP organigram (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 7: Hospodářský výsledek (zdroj: interní informace BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 8: Počet zaměstnanců (zdroj: interní informace BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 10: Dílenského zlepšování: list na řešení problémů (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 11: Průměrná doba zpracování na i ZN (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 12: Podíl jednoho pracovníka na jedno podaný ZN (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 13: Porovnání vývoje nárůstu podaných ZN s dosaţenými úsporami a vyplacenými prémiemi (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 14: Porovnání počtu podaných ZN s počtem přijatých a zamítnutých ZN za jednotlivé roky (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
59
Obr. 15: Vývoj dosaţených úspor ze jeden podaný ZN (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 16: Porovnání počtu podaných ZN s počtem přijatých a zamítnutých ZN za rok 2010 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 17: Porovnání počtu podaných ZN s počtem přijatých a zamítnutých ZN za rok 2009 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 18: Porovnání počtu podaných ZN s počtem přijatých a zamítnutých ZN za rok 2008 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 19: Zainteresovanost dílenských pracovníků do projektu Lernstatt (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 20: Hodnocení Reifegrad (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 21: Uzavřenost otevřených témat – OPL (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 22: Zainteresovanost dílenských pracovníků do projektu Lernstatt v roce 2010 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 23: Hodnocení Reifegrad za rok 2010 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 24: Uzavřenost otevřených témat za rok 2010 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 25: Technická témata otevřená v rámci Lernstattů za rok 2010 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 26: Zainteresovanost dílenských pracovníků do projektu Lernstatt v roce 2009 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
60
Obr. 27: Hodnocení Reifegrad za rok 2009 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 28: Uzavřenost otevřených témat za rok 2009 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 29: Počet Lernstattů za rok 2009 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 30: Zainteresovanost dílenských pracovníků do projektu Lernstatt v roce 2008 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 31: Hodnocení Reifegrad za rok 2008 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 32: Uzavřenost otevřených témat za rok 2008 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 33: Počet Lernstattů za rok 2008 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 34:Zainteresovanost dílenských pracovníků do projektu Lernstatt v roce 2007 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 35: Hodnocení Reifegrad za rok 2007 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 36: Uzavřenost otevřených témat za rok 2007 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 37: Počet Lernstattů za rok 2007 (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 38: Sběrná karta nápadů (zdroj: interní zdroj BOSCH DIESEL s. r. o.)
61
