Proces hodnocení pracovního výkonu obchodních zástupc ve firm JT International, s.r.o

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informa ních služeb v Praze

Michal Kolomý

Proces hodnocení pracovního výkonu obchodních zástupc ve firm JT International, s.r.o.

Bakalá ská práce

2012

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalá skou práci na téma Proces hodnocení pracovního výkonu obchodních zástupc ve firm JT International, s.r.o. zpracoval samostatn a použil pouze zdroje, které uvádím v seznamu použité literatury.

V Praze dne:

Podpis:

Pod kování: kuji vedoucí mé bakalá ské práce Ing. Stanislav Hruškové Ph.D. za cenné rady, které mi poskytla b hem psaní této práce. Dále d kuji spole nosti JT International spol., s.r.o. za poskytnutí informací pro vytvo ení této práce. V neposlední ad cht l bych pod kovat také mým koleg m z práce Ond eji Mahdalovi a Martinovi Hrá kovi za poskytnuté rady a p ipomínky k praktické ásti této práce.

Abstrakt: Teoretická ást této práce je rozd lena na dva samostatné celky. V prvním je popisována podstata CRM, konkrétn jeho historický vývoj až po sou asné trendy, které v tomto odv tví panují. Práce dále popisuje moduly a architekturu t chto systém . V druhé ásti práce seznamuje tená e s metodami hodnocení pracovního výkonu, kde je velký d raz kladen na metodu Management by Objectives. V praktické

ásti je s pomocí metodiky BPMN v programu Visio 2010

namodelován a popsán proces hodnocení obchodních zástupc

ve spole nosti JT

International, s.r.o., který je dopln n návrhem reportu v analytické ásti podnikového CRM systému, jenž tento proces podporuje.

Klí ová slova: CRM systémy, Report, BPMN, Hodnocení výkonu pracovník , Siebel

Abstract: The theoretical part of this work is divided into two separate units. In the first unit is described the nature od CRM, especially its historical development and also current trends in the industry. The work also describes the architecture of these modules and systems. The second part introduces to the reader methods of performance evaluation, where there is great emphasis on the method od Management by Objectives. In the practical part is described the modeled system of evaluation of sales representatives at JT International,Ltd. by using the methology BPMN in MS Visio 2010, which is accompanied by the draft report in the analytical part of the corporate CRM system which supports this process.

Obsah Obsah ........................................................................................................................... 6 Úvod ............................................................................................................................. 8 1

Teoretická ást ...................................................................................................... 9 1.1

CRM ............................................................................................................. 9

1.1.1

Historie CRM systém ......................................................................... 10

1.1.2

CRM a sou asnost ............................................................................... 10

1.1.3

Architektura CRM systém .................................................................. 11

1.1.3.1

Operativní ást CRM systém .......................................................... 11

1.1.3.2

Analytická ást CRM systém ......................................................... 12

1.1.4

1.2

1.1.4.1

Automatizace prodejních inností .................................................... 13

1.1.4.2

Automatizace marketingových inností ............................................ 13

1.1.4.3

Automatizace servisních inností a zákaznické podpory ................... 13

1.1.4.4

Elektronické obchodování ................................................................ 14

Hodnocení pracovník ................................................................................. 14

1.2.1

2

Moduly CRM systém ......................................................................... 12

Metody hodnocení pracovník ............................................................. 15

1.2.1.1

Management by Objectives (MBO) .................................................. 15

1.2.1.2

Motiva

1.2.1.3

360º Zp tná vazba ............................................................................ 18

hodnotící pohovor........................................................... 17

1.2.2

Cíle hodnocení pracovního výkonu ...................................................... 19

1.2.3

Sou asné trendy v hodnocení pracovník ............................................. 20

Praktická ást ...................................................................................................... 21 2.1

P edstavení spole nosti JT Intenational........................................................ 21

2.1.1

P ehled nejvýznamn jších JTI zna ek na eském trhu .......................... 22

2.1.2

Management spole nosti ...................................................................... 23

2.1.3

Organiza ní struktura odd lení „Operations“ ....................................... 23

2.1.3.1

Manažer pro nezávislý trh ................................................................ 24

2.1.3.2

Oblastní manažer ............................................................................. 25

2.1.3.3

Obchodní zástupce ........................................................................... 25

2.2

Struktura nezávislého trhu ........................................................................... 26

2.3

Trade Marketing Excellence (TME) ............................................................ 27

2.3.1

Oracle Siebel ....................................................................................... 28

2.4

Business Process Model Notification (BPMN) ............................................ 29

2.5

Proces hodnocení obchodních zástupc ve spole nosti JTI .......................... 31

2.5.1

Definice hodnotících kritérií ................................................................ 32

2.5.1.1

Distribuce ........................................................................................ 33

2.5.1.2

Kvalita vystavení ............................................................................. 34

2.5.1.3

Implementace krátkodobých reklamních kampaní ............................ 34

2.5.1.4

Po et návšt v ................................................................................... 34

2.5.1.5

Osobní ohodnocení .......................................................................... 35

2.5.2

Stanovení cíl ...................................................................................... 35

2.5.3

Nahrání cíl obchodních zástupc do TME .......................................... 36

2.5.4

Popis inností obchodního zástupce v rámci CRM systému ................. 39

2.5.1

Kontrola výkonu obchodních zástupc ................................................. 43

2.5.2

Vyhodnocení pracovního výkonu obchodních zástupc ....................... 43

2.6

Nový hodnotící report .................................................................................. 44

2.6.1

Tvorba hodnotícího formulá e v rámci TME ........................................ 45

2.6.2

Popis hodnotícího reportu .................................................................... 46

Záv r .......................................................................................................................... 48 Použitá literatura a zdroje ............................................................................................ 49 Internetové zdroje ................................................................................................... 50 Seznam obrázk .......................................................................................................... 52 Seznam tabulek ........................................................................................................... 53 Seznam p íloh ............................................................................................................. 53

Úvod V dnešní hektické informa ní dob , kdy se podnikové informa ní systémy (dále IS) m ní bleskov každým dnem, musejí spole nosti ím dál více investovat do nových IS, které podpo í jejich innosti ve všech sm rech. Mezi hlavní zástupce takovýchto IS zajisté pat í i systémy CRM, jejichž primárním cílem je ú eln

ídit celý cyklus

kontaktu se zákazníkem. Díky takovému systému mohou spole nosti poznávat, edvídat a pochopit pot eby stávajících i potenciálních zákazník . CRM systém umož uje spole nosti také dokonale automatizovat veškeré prodejní innosti, což usnad uje mimo jiné obchodním zástupc m zefektivnit jejich pracovní výkon. Hodnocení obchodních zástupc

bývalo

asto

asov

i finan

náro nou

inností, kdy hodnotící pracovník musel obchodníka fyzicky kontrolovat p i jeho pracovní innosti. Tyto problémy se s pomocí CRM systém

áste

eliminovaly,

jelikož se veškerá obchodní innost provádí pomocí tohoto systému. Data získaná p i obchodní innosti se následn mohou pomocí analytických nástroj analyzovat, což vede k objektivn jšímu ohodnocení pracovního výkonu. Cílem této bakalá ské práce je popsat proces hodnocení pracovního výkonu obchodních zástupc

ve spole nosti JT International, s.r.o. (dále JTI), a následn

navrhnout a vytvo it report, který podporuje výše zmín ný proces. Na za átku teoretické ásti vysv tluji vývoj, strukturu a architekturu CRM systém . Druhá ást teorie je zam ena na metody hodnocení pracovník , kdy je hlavní d raz kladen na metodu Management by Objectives, která tvo í základní hodnotící prvek zam stnanc ve spole nosti JTI. V Praktické ásti nejd íve p edstavuji spole nost JTI, která je momentáln nejv tším producentem tabákových výrobk

tvrtým

v eské republice. Následn se v nuji

vysv tlení a popisu procesu hodnocení obchodních zástupc , kte í jsou d ležitým pilí em obchodního odd lení spole nosti. Všechny procesy jsou mapovány a analyzovány pomocí metodiky BPMN. Jako nástroj k vytvo ení procesních diagram jsem použil nejnov jší verzi produktu Visio od spole nosti Microsoft. Poslední kapitola je zam ená na návrh a tvorbu reportu, který podporuje proces hodnocení obchodních zástupc . Report je vytvo en v analytické ásti CRM systému Siebel 8.1.

1 Teoretická ást 1.1 CRM Konkurence na trhu mezi firmami den ode dne sílí. Firmy tak musí hledat nové a neot elé zp soby, jak si udržet stálé zákazníky, ale také, jak p ilákat nové. Získávání ry zákazníka je dlouhodobý proces, b hem kterého firma vychází zákazníkovi vst íc a takzvan s ním komunikuje. V dnešní dob jsou spole nosti existen

závislé

na svých zákaznících, proto více i mén pracují na tom, aby vedly komunikaci se zákazníkem efektivn , a m ly tak výhodu p ed konkurencí. Tento celý proces je odborn nazývaný jako ízení vztah

se zákazníky, neboli Customer Relationship

Management (CRM). CRM se opírá o ty i pomyslné pilí e, kterými jsou lidé, obchodní procesy, technologie a data. V minulosti bylo zavedení CRM do firmy velmi nákladné, takže si tento nákup mohly dovolit v tšinou jen velké firmy. V sou asnosti je implementace CRM systému finan

p ijatelná i pro menší i st ední podniky, které

mají na výb r z široké škály dodavatel i samotných specifických CRM aplikací, které by m ly být vybírány v závislosti na oboru podnikání. V odborné literatu e i na internetu je uvedeno mnoho r zných definic termínu CRM, ale pro p edstavu nám m že posloužit nap íklad tato: ,,Customer Relationship Management je interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických pot eb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran.“1 Dalo by se íci, že se jedná o balí ek marketingových technik, díky kterým firma ídí své vztahy se zákazníky. CRM obsahuje modulové systémy, které se skládají z konkrétních aplikací, které na sebe vzájemn

navazují k záznamu o obchodních

partnerech. Škála modul je velmi rozmanitá a liší se podle konkrétních dodavatel CRM systém , p esto mezi základní moduly bychom mohli za adit nap .: evidence obchodních partner a kontakt , analýzy a vyhodnocení, plánování, marketing p ípadn komunikace2.

1

CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: ízení vztah se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, 190 s. ISBN 80-251-0798-1. 2 CRM Portál: Co je CRM?. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.crmportal.cz/co-je-crm

9

1.1.1 Historie CRM systém Po átky CRM se datují do 80. let, kdy pro tehdejší podniky bylo velmi složité a nákladné sledovat a uchovávat velký objem dat o svých zákaznících. Podniky se za ali poohlížet po nových metodách, jak by mohli co nejlépe získat pot ebné informace z nashromážd ných dat. Dalo by se íci, že první p edch dce CRM systému byl tzv. databázový marketing, který využíval prvky data miningu, což je matematická metoda, která umož uje získávat skryté informace s obrovského množství dat 3. Na p elomu 80. a 90. let za aly vznikat nové systémy za ú elem podpory prodejních proces

podnik . Proto vznikly první Sales Force Automation systémy

(SFA) a systémy na podporu Call Center. Vzájemným prolínáním t chto dvou r zných systém došlo v roce 1995 ke vzniku prvního CRM ešení, které m lo oproti p vodním systém m adu výhod. Toto ešení bylo propojeno s rozvíjejícím internetem, díky emu mohly podniky nabízet svým zákazník m komplexní zákaznický servis v podob rnostních program a speciálních nabídek pro své potenciální i sou asné zákazníky. Koncem 90. let podniky vyvíjely tlak na snížení svých náklad na získání nových zákazník , což vedlo k plné integraci CRM systému s marketingem a ebusinessu do CRM systém pln podporujících všechny aktivity a komunika ní kanály s klientem, tzv. front office systémy. 4

1.1.2 CRM a sou asnost Boom v CRM systémech, který za al v 90. letech, pokra uje i nadále a z p vodn americké oblasti, kde zažíval nejv tší rozmach, se p esouvá do Asie a na evropský trh, estože práv rozmach na evropském trhu je limitován striktní legislativ v oblasti osobních dat. Obzvlášt

výrazný je jeho rozmach v posledních deseti letech, kdy

zavedení CRM systému není záležitostí pouze pro finan ní i telekomunika ní sektor, ale jeho nesporné výhody si uv domují i podstatn menší firmy, specializující se nap íklad na pr myslovou i zem

lskou výrobu.

V dnešní dob se celková velikost trhu se CRM systémy odhaduje na n kolik desítek miliard amerických dolar . Mezi nejžádan jší CRM systémy se adí ty, které byly sestaveny na bázi internetu, tzn. že umož ují snadn jší, rychlejší a flexibiln jší 3

Historie CRM systém . [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://crm.crm.sweb.cz/historie-crmsystemu.html 4 Historie CRM - pohybující se nad rámec zákaznické databáze. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.messaggiamo.com/cz/debt-relief/24210-the-history-of-crm--moving-beyond-the-customerdatabase.html

10

ístup k databázím s využitím internetových prohlíže . Firmy, které dodávají CRM systémy sou asn , musí plnit úlohu správc . Na základ

uzav ené smlouvy musí

specialisté na p íslušný CRM systém zodpovídat p íslušné otázky a ešit konkrétní nastalé problémy klienta, který za tuto službu samoz ejm platí v rámci koup CRM systému, šitého jemu na míru. Další nespornou výhodou sou asných systém možnost koup dopl kových aplikací, kdy k základnímu modulu je možné dokoupit specifické dopl kové aplikace, které se stávajícími propojí5.

1.1.3 Architektura CRM systém Co se tý e architektury CRM, je možné ji rozd lit na dv základní složky, a to: opera ní a analytickou. Ob

ásti jsou nepostradatelné, vzájemn na sebe navazují a

hrají velmi d ležitou roli v CRM systému.

Obrázek 1 Architektura CRM systém

6

1.1.3.1 Operativní ást CRM systém Tato ást systému má za úkol p edevším koordinaci proces spojených se službami, marketingem a obchodem tak, aby byly co možná nejefektivn jší. V p ípad , že je jednou zaznamenán kontakt se zákazníkem, je kontakt na zákazníka uložen 5

CHLEBOVSKÝ, Vít. System online: CRM: Od šanonu, pastelek a diá e k sofistikovanému e-systému. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/crm-od-sanonu-pastelek-adiare-k- sofistikovanemu-e-systemu.htm 6 SystemOnline: CRM: able to compete. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz /clanky/crm-able-to-compete.htm

11

v databázi a m že být kdykoli ze systému znovu použit. Zajiš uje provázanost informací o zákazníkovi mezi r znými kompetentními osobami ve firm , mohou to být nap íklad lidé z kontaktního centra, obchodní zástupci a další zainteresované osoby. Tyto procesy se skládají ze dvou základních ástí, kterými jsou Back Office a Front Office. Back Office systémy zpracovávají data d ležitá pro uskute

ní

nabízených produkt a služeb dané firmy. D íve zajiš ovaly po áte ní zdroj informací o jednotlivých zákaznících, tento úkol ale nyní p ešel na CRM systém, který získá informace a dále se s nimi pracuje v rámci Back Office systém . Aplikace Front Office je využívána nap íklad obchodními zástupci p i ízení obchodních inností. Front Office systémy m žeme dále d lit na: Sales Force Automation – slouží jako podpora práce obchodního zástupce, nap íklad p i p enosu dat z dokument do elektronické podoby nebo p i mapování konkurence Enterprise Marketing Automation – používá se pro vytvá ení marketingových kampaní a taktéž pro sledování konkuren ních firem Customer Service and Support – nep etržitá zákaznická podpora, zajiš uje servis pro zákazníky, nap íklad se m že jednat o vy izování objednávek.

1.1.3.2 Analytická ást CRM systém Analytická

ást slouží pro podporu strategického rozhodování firmy,

k p edvídání pot eb a reakcí zákazníka. Dochází zde k integraci dat a k jejich následné analýze, díky které má firma lepší p ehled o svých zákaznících a m že jim následn izp sobit nabídku.7 Tato ást CRM systému je úzce propojená s datovými sklady. P i kontaktu se zákazníkem se použijí veškerá data, získaná již v operativní ásti.

1.1.4 Moduly CRM systém Existuje mnoho r zných pohled na CRM systém, d ležité ale je, brát CRM jako celek, spojující marketing, prodej a zákaznickou podporu v celistvý formát, který

7

KOZÁK, Vratislav. Budování vztah se zákazníky: CRM v teorii a praxi. 1. vyd. Zlín: Radim Ba uv ík - VeRBuM, 2011, 182 s. ISBN 978-808-7500-026.

12

má jednotný p ístup k pé i o každého zákazníka. Je zde možnost aplikace r zných komunika ních cest, znalostí a internetových portál . CRM systémy m žeme roz lenit na 4 základní moduly: Automatizace prodejních inností – Sales Force Automation (SFA) Automatizace marketingových inností – Marketing Automation Automatizace servisních

inností a zákaznické podpory – Field Service

Automation Automatizace telefonického centra – Call Center Elektronické obchodování – E-Business

1.1.4.1 Automatizace prodejních inností Tento modul zajiš uje obchodním zástupc m snadný p ístup k podstatným firemním informacím o zákaznících, efektivní spolupráce s obchodními partnery nebo také nap íklad pomáhá p i rozvržení asového harmonogramu práce. Automatizace prodejních inností prozatím zastává st žejní úlohu v rámci CRM systému, ale do budoucna se prognózy p iklán jí k faktu, že se hlavní oporou stane modul automatizace marketingových inností.

1.1.4.2 Automatizace marketingových inností Klí ovou úlohou tohoto module je Správa marketingových kampaní, ale nov také funkce Správy životního cyklu výrobku, která usnad uje identifikaci a návrh nov zavád ných výrobk

na trh. Co se Správy marketingových kampaní tý e, jedná se

zejména o za len ní jednotlivých zákazník

do skupin (a následn vést jednotlivé

kampan pro konkrétní skupiny), komunikaci se zákazníky (Direct mailing, telefon, internet) a následné vyhodnocování jednotlivých kampaní. Samoz ejmostí je vzájemná provázanost t chto dvou výše zmín ných modul tak, aby nap íklad obchodní zástupci li informace získané v rámci ur itých marketingových inností.

1.1.4.3 Automatizace servisních inností a zákaznické podpory Hlavní úlohou tohoto modulu je zlepšení komunikace mezi firmou a zákazníky a správa servisních inností po prodeji. Mezi st žejní funkce pat í zákaznické centrum a servisní centrum. Zákaznické centrum (Customer Center) kombinuje komunikaci po telefonu (Call Centrum) s Internetem (samoobslužné sekce zákaznické podpory na www stránkách). 13

Servisní centrum (Field Service) umož uje správu a efektivní využívání dostupných servisních technik , náhradních díl

a jiného materiálu dle pot eb u

zákazník . Pro komunikaci technik s centrálou v reálném ase bývají asto využívány kapesní po íta e nebo mobilní telefony.

1.1.4.4 Elektronické obchodování E-Business pat í mezi nejnov jší moduly, p esto ale dochází k jeho rychlému rozvoji. Nej ast ji se jedná o samostatnou aplikaci ( asto od jiného dodavatele) na ístupové bázi Internetového prohlíže e. Umož uje proto automatizované uskute

ní

obchodu v elektronické podob . Ideální situace nastává, pokud je tato aplikace co nejvíce provázána s ostatními moduly CRM systému, což je v sou asnosti pom rn žnou záležitostí.8

1.2 Hodnocení pracovník V dnešní dob

si vedení spole nosti p eje zam stnávat jen ty nejlepší a

nejschopn jší lidi. Konkurence mezi firmami neustále sílí, a tak je pot eba motivovat zam stnance k lepším výkon m, aby tak p isp li ku prosp chu firmy jako celku. A naopak v zájmu firmy je odhalit ,,slabší lánky“ pracovního týmu a provést pat

né

kroky. Z tohoto d vodu hodnocení pracovník v dnešní dob nabývá na významu a firmy necht jí tuto stránku ízení podniku podcenit. Hodnocení pracovník nám pomáhá mapovat pracovní výkonnost, dovednosti, v domosti, sladit zájmy všech zú astn ných a posílit organiza ní strukturu. Sou asn m že usnadnit managementu rozhodování o povýšení pracovník , p ípadn ud lení prémií i jiných odm n. V sou asnosti je používána široká škála systém hodnotících zam stnance, asto dochází i ke zcela individuálnímu p ístupu, kdy zam stnanec musí za ur ité období splnit jak firemní úlohy, tak osobní, o kterých se management firmy domnívá, že by doty nému nem ly d lat v tší problémy. P i výb r systému se musí brát na z etel filozofie a zam ení dané firmy tak, aby výsledky byly co možná nejsrozumiteln jší a s co nejlepší vypovídající hodnotou.

8

CHLEBOVSKÝ, Vít. System online: CRM: Od šanonu, pastelek a diá e k sofistikovanému e-systému. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/crm-od-sanonu-pastelek-adiare-k- sofistikovanemu-e-systemu.htm

14

1.2.1 Metody hodnocení pracovník K hodnocení pracovník m žeme využít dva zp soby, jejichž význam má pro hodnotitele stejnou vypovídající hodnotu. Tyto zp soby d líme na tzv. formální a neformální hodnocení. Neformální hodnocení je h e m itelné, pro p edstavu se jedná nap . o slovní výtku i pochvalu. Avšak z praxe vím, že neformální hodnocení je daleko ast jší než formální, díky asové a finan ní nenáro nosti. Dále se budu v teoretické ásti v novat pouze formálním metodám hodnocení pracovník .

1.2.1.1 Management by Objectives (MBO) MBO, neboli

ízení podle cíl , bývá v dnešní dob

asto sklo ovaným

managerským pojmem, za kterým se ukrývá rozsáhlá hodnotící metoda zam stnanc , která je zam ena na budoucnost ve všech oblastech, avšak nejv tší t žišt má v oblasti hodnocení výstup 9. Tento systém hodnocení vznikl v první polovin 20. století a s postupem asu ho zavedly všechny velké americké podniky (Generaly Electric, Ford) do svých hodnotících systém . O popularizaci MBO se nejvíce zasloužil americký ekonom a zakladatel moderního managementu Peter Ferdinand Drucker, který tuto metodu jako zp sob hodnocení poprvé popsal ve své knize Practise of Management v roce 1955. Hlavní myšlenka MBO spo ívá v tom, že musí být každý zam stnanec p esn obeznámen s cíly a strategií celého podniku. Tuto strategii stanovuje vrcholný management, který by m l strategické cíle p etransformovat na cíle taktické, které následn p edá st ednímu managementu. Ten rozm lní taktické cíle na cíle operativní, jenž p edá mezi nižší management, i na samotné zam stnance – záleží, o jak velký podnik se jedná.10

9

HRONÍK, František. Hodnocení pracovník . Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2. ZIKMUND, Martin. BusinessVize: Management by Objectives (MBO) aneb te své pod ízené podle Druckera. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/vedeni-lidi/management-by-objectives-mbo-aneb-ridte-svepodrizene-podle-druckera 10

15

Obrázek 2: Rozpad cíl v MBO

Podstata metody MBO nespo ívá pouze ve stanovení cíl na základ strategie podniku, d ležité je také omezit kontrolní nezbytnou minimální úrove

innosti vrcholového managementu na

z d vodu úspory asu vrcholných p edstavitel a také

pen z. František Hroník ve své knize Hodnocení pracovník popisuje proces hodnocení metodu MBO ve ty ech základních krocích: Stanovení cíl

– základ metody MBO. V tomto procesu je d ležité

zformulovat a naplánovat kaskádovit všechny typy cíl za ínaje dlouhodobými a kon e krátkodobými cíli nap

celou organizací. D ležité je klást d raz na

itelnost všech cíl . Podstatným prvkem je, že každý cíl musí být rozpracován do díl ích cíl

i úkol tak, aby byl lépe viditelný pokrok p i jejich

následném pln ní a kontrolování. Jednotlivé cíle se vyzna ují jako SMART (zam ení na m itelnost cíl ) i KARAT (zam ení na ambicióznost cíl ).

SMART S M

KARAT

Specifický itelný

K

Konkrétní

A

Ambiciozní

A

Akceptovatelný

R

Reálný

R

Realistický (relevantní)

A

Akceptovatelný

T

Termínovaný

T

Termínovaný

Tabulka 1 SMART vs. KARAT11

11

HRONÍK, František. Hodnocení pracovník . Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2.

16

Plánování akcí, úkol – zde plánujeme, jak dosáhnout co nejefektivn ji stanovených cíl Sebe ízení – k úsp chu metody MBO je d ležitá kvalitní motivace a znalost všech vyty ených cíl . Nepostradatelná sou ást této fáze procesu je i reporting, který má primárn sloužit zam stnanci ke sledování své výkonnosti. Na základ reportingu by m l zam stnanec maximalizovat svou výkonnost do takové výše, aby splnil všechny vyty ené cíle. 12 Pr

žná pravidelná kontrola, respektive kou ování – sleduje a

kontroluje pln ní zadaných cíl . V ur itých fázích nelze spoléhat na sebe ízení, proto je t eba k pln ní úkol

i cíl

daného pracovníka usm

ovat a

povzbuzovat tak, aby vydal co možná nejv tší úsilí.

Obrázek 3 Proces MBO13

1.2.1.2 Motiva

hodnotící pohovor

Jedná o model sebehodnocení pracovníka a následné zhodnocení jeho p ímým nad ízeným. Velká výhoda této metody spo ívá v tom, že pokrývá celé spektrum oblastí hodnocení i celou asovou osu, což nástroj. Práv proto je motiva

iní z této metody nejkomplexn jší hodnotící

hodnotící pohovor sou ástí valné v tšiny hodnotících

systém . Metoda se skládá ze dvou ástí. První ást je založena na principu, kdy pracovník hodnotí sám sebe s ohledem na všechny

asové dimenze (minulost, p ítomnost i budoucnost). D ležité je, aby

12

DRUCKER, Peter F. The Practice of Management. 21st reprint. New Delhi : Allied Publishers Private Limited, 2004. 393 s. Dostupné z WWW: http://books.google.cz/books?id=Lo87o08b8GQC&printsec=frontcover&hl=cs&source=gbs_ge_su mmary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false. ISBN 81-7764-186-7. 13

HRONÍK, František. Hodnocení pracovník . Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2.

17

hodnocený byl na dané otázky detailn p ipraven, proto dostává jejich seznam obvykle dva až t i týdny dop edu. V druhé ásti následuje hodnocení nad ízeným, které je zam eno na spln ní edem stanovených cíl

i úkol .

1.2.1.3 360º Zp tná vazba Princip této metody spo ívá v hodnocení pracovníka podle stejných kritérií více lidmi, kte í jsou v p ímém pracovním styku s hodnoceným, proto je tento zp sob n kdy ozna ován jako vícezdrojové hodnocení. Mezi hodnotitele adíme p ímého nad ízeného, kolegy, kte í jsou na stejné pozici, pod ízené, pop ípad i zákazníky nebo dodavatele, když to povaha práce dovolí. Nedílnou sou ástí hodnotícího procesu bývá také vlastní sebehodnocení pracovníka. Hlavní výhoda výše popsaného zp sobu hodnocení spo ívá v zjišt ní hodnoceného pracovníka, jak je on a jeho práce vid na lidmi z jeho okolí v konkrétních situacích. 14Naopak nevýhodou m že být p ípadná nedostate né proškolení hodnotících subjekt

i neochota hodnotit jeden druhého. Hodnocení

metodou

360º

se

provádí díky

snadné

administrativ

a

vyhodnocování v internetovém prost edí, jelikož informace z stávají na jednom uceleném míst a jsou ihned k dispozici k vyhodnocení. P edevším z tohoto d vodu se tento zp sob preferuje p ed zastaralým papírovým provedením.

Obrázek 4 360° zp tná vazba15

K hodnocení metodou 360° m žeme použít r zné formy administrace:

14

E-360. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.e-360.cz/e360_cz/index.php

15

HRONÍK, František. Hodnocení pracovník . Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2.

18

Dotazníková forma – st edn dob

dlouhá forma (cca 1-2 hodiny),

založená na stabilní sad otázek, ve které hodnotitelé p ipisují v ur ené škále body. Na konci dotazníku mají prostor k záv re nému komentá i. Tato forma hodnocení bývá v tšinou pln anonymní Hodnocení po jednotlivých kompetencích – umož uje hodnotiteli posuzovat r zné projevy chování, které jsou za azeny do daných kompetencí pracovníka. Tato forma administrace je velice asov náro ná, a proto jedno z vyhodnocení m že zabrat i více než dv hodiny Mini 360° zp tná vazba – jedná se o zmenšenou variantu dotazníkové formy, která obsahuje maximáln 15 otázek, z toho jsou pouze t i otev eného typu. Její výhodou je okamžité vyhodnocení formulá e a samoz ejm

asová

nenáro nost (20-30 minut).16

1.2.2 Cíle hodnocení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu je klí ová ást personálních proces , která by la napomoci zvýšit vlastní výkon zam stnance a tím i výkon celé organizace, pro kterou pracuje. Hlavním cílem hodnocení je co možná nejobjektivn ji ohodnotit pracovní výkon tak, aby bylo z ejmé, kde má zam stnanec siln jší stránky své práce a kde naopak ty slabší. Tato analýza poté slouží jako základ pro jeho rozvoj a dosažení maximálního možného potenciálu. Na základ

r zných dotazníkových šet ení vyšlo najevo, že hodnocení

pracovník nemá u zam stnanc velké zastánce a v tšinou jsou proti n mu. Zárove bylo prokázáno mnoho výhod a pozitivních efekt , díky kterým si mohou polepšit jak manaže i, tak samotní zam stnanci, a p isp t tak k prosperit firmy jako celku.

ínosy pro hodnoceného: Získání zp tné vazby k vlastní zp sobilosti a výkonu Jistý a organizovaný kariérní postup a ud lování dalších benefit Možnost vyjád ení názor

a p ipomínek od ohledn

jejich spokojenosti

s pracovním prost edím, kolektivem, vedením, atd. a následné zlepšení situace.

ínosy pro hodnotitele:

16

HRONÍK, František. Hodnocení pracovník . Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2.

19

Možnost získání vypovídající hodnoty o dosaženém pracovním výkonu Objasn ní kvality práce zam stnance a jeho možný potenciál (kariérní postup) Vyhodnotit silné a slabé stránky pracovník Jasn jší zmapování situace na pracovišti Zvládnutí motivace zam stnanc k lepším výkon m Podklady pro diferenciaci odm ování17.

1.2.3 Sou asné trendy v hodnocení pracovník žnou rutinou ve firmách bývá fakt, že zam stnanci jsou proti hodnocení, považují ho za neefektivní, proto je pot eba správn nastavit hodnocení tak, aby co nejlépe fungovalo a p esv

ilo tak i ty, kte í ho zpo átku odsuzovali. Mezi sou asné

trendy v hodnocení zam stnanc pat í: Motivování a ešení problému (místo pouhého popisu problému a hodnocení minulosti) Hodnocení pracovník tvá í v tvá (oproti p vodní papírové form ) Hodnocený zam stnanec by se m l stát aktivním subjektem hodnocení, tzn. že by on sám m l p ispívat r znými návrhy ešení zadaných úkol .

Podle posledních studií se také prokázalo, že kritika má za následek negativní dopad na dosahování cíl a snižuje výkonnost, naopak konkretizace cíl a týmové formulování výkonnost zvyšují. Pokud si cíl ur í sám hodnocený, je pravd podobn jší, že bude tento cíl uskute

n, než kdyby mu byl zadán nad ízeným. Zvláštním

poznatkem t chto studií byl fakt, že pochvala má na výkonnost zam stnance nepatrný vliv. 18

17 18

BRÁZDOVÁ, Zde ka. Hodnocení pracovního výkonu: Celostátní korporace [PPT]. 2004. vyd. HRONÍK, František. Hodnocení pracovník . Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2.

20

2 Praktická ást Pro praktickou ást této práce jsem využil své poznatky a praktické zkušenosti ze spole nosti JT International, s.r.o., kde p sobím již druhým rokem jako len odd lení TME.

2.1

edstavení spole nosti JT Intenational Spole nost JTI (Japan Tobacco International) je mezinárodní tabáková divize

spole nosti Japan Tobacco Inc., která má ve svém portfoliu mimo jiné také významnou potraviná skou (Katokichi a Nissin Food Products) a farmaceutickou divizi. JTI je t etí nejv tší producent tabákových výrobk

na sv

s pokrytím p esahujícím 10%

celosv tového trhu. Firma zam stnává více než 25 tisíc zam stnanc v 90 pobo kách po celém sv

, a jejíž výrobky jsou distribuovány do 120 zemí. Centrála spole nosti sídlí

v Ženev ve Švýcarsku, kde se nachází také nejvyšší vedení spole nosti, jenž tvo í celkem 17

len

dvanácti národností. Od roku 1999 je prezidentem a výkonným

editelem pan Pierre de Labouchere. Spole nost JTI byla založena v roce 1999, kdy skupina JT Inc. odkoupila mezinárodní provozy americké nadnárodní firmy R. J. Reynolds za ástku 7,8 miliardy dolar . Další milník spole nosti nastal v roce 2007, kdy JTI odkoupila za ástku 9,4 miliardy liber mezinárodní firmu Gallaher, která pat ila v té dob mezi 100 vedoucích firem žeb

ku burzy FTSE. O dva roky pozd ji (2009) odkoupila skupina JT ást

africké spole nosti obchodující s tabákem Tribac Leaf Limited a také dv brazilské tabákové spole nosti – Kannenberg a KBH&C. Na základ této synergie založila skupina JT Inc. novou spole nost JTI Leaf Services, spole ný podnik se dv ma dodavateli tabákových list

v USA – spole nostmi Hail&Cotton Inc. a JEB

International. V roce 2010 prodala JTI 430 miliard cigaret a ekvivalentních jednotek, a tím dosáhla istého zisku 3,2 miliardy dolar , což je v porovnání s p edchozím rokem r st o necelých 7,8%. Tyto ísla poukazují na fakt, že je firma právem nejrychleji rostoucí tabákovou spole ností na sv

za uplynulé desetiletí. Základ portfolia produkt tvo í

sv tov proslulé zna ky Winston a Camel, které pat í mezi 5 nejv tších zna ek na sv

.

Mezi další mezinárodní zna ky spole nosti pat í Mild Seven, LD, Glamour, Benson&Hedges, Sobranie, Silk Cut a Ronson.

21

Spole nost JT International spol, s.r.o. a její p edch dce mezinárodní tabákový koncern R.J.Reynolds p sobí na eském trhu od roku 1991. Po odkoupení spole nosti Gallaher skupinou JT Inc. v roce 2008 se rovn ž stala jejím právním nástupcem. V sou asnosti je spole nost JTI v eské republice tabákových produkt s podílem na trhu 11,2%.

2.1.1

tvrtým nejv tším výrobcem

19

ehled nejvýznamn jších JTI zna ek na eském trhu K nejvýznamn jším JTI zna kám na tuzemském trhu pat í níže zmín né zna ky,

které tvo í 95% objemu produkce firmy: Camel - s podílem na trhu 2,3% se tato zna ka adí na druhé místo v prémiovém segmentu za vedoucím Marlborem. Na tuzemském trhu se Camel prodává ve ty ech variantách: Camel Filters, Camel Blue, Camel Silver a Camel no Filters. V sou asné dob se krabi ka prodává jednotn za 79 K Winston - celosv tov druhá nejprodávan jší cigareta na sv

, která se prodává

v 80 zemích, avšak na eském trhu dosahuje tržní podíl pouze 0,2%. Jedná se o zástupce vyššího st edního segmentu, a koliv sm s tabák je prémiové kvality. Na eském trhu je zna ka uvedena v ervené a modré verzi za jednotnou cenu 74 K Ronson - zástupce st edního segmentu uspokojuje ku áky náro né ku áky svou jemnou, avšak bohatou tabákovou chutí za p ijatelnou cenu 68 K za krabi ku. Podíl na trhu zna ky

iní 2,92%. V eské republice se prodává ve t ech

variantách (Red, White a Gold) a dvou provedeních (King size i 100’s) Benson&Hedges - díky inovativnímu otevírání krabi ky zaznamenala zna ka B&H Slide v roce 2010 fenomenální úsp ch, kv li kterému se stala nejrychleji rostoucí zna kou téhož roku. Zna ka si získala oblibu p edevším mezi mladou generací populace, která preferuje vysokou kvalitu za p ijatelnou cenu. Tržní podíl iní v dnešní dob 2,65% . Zna ka se prodává za cenu 67 K ve t ech provedeních: Black, Silver a White LD - zástupce nejnižšího segmentu, který je orientován na zákazníky, vyhledávající kvalitní tabák za p ijatelnou cenu 66K . Zna ka LD uspokojí každého zákazníka díky svému širokému portfoliu, které obsahuje 10 variant

19

Interní zdroje spole nosti JT International, s.r.o.

22

této zna ky. LD je dynamickou zna kou, která má v sou asné dob 2,8% podíl na trhu.

2.1.2 Management spole nosti V sou asné dob

p sobí v eské pobo ce spole nosti JTI více než 110

zam stnanc , což za azuje spole nost do tzv. st edn velkých podnik . Pracovníci jsou rozd leni podle specializace do n kolika odd lení. spole

editelé t chto odd lení tvo í

s generálním editelem tzv. EXCOM (Executive Committee) neboli výkonný

výbor eského zastoupení spole nosti.

Obrázek 5 Struktura výkonného výboru

Jádro organiza ní struktury tvo í tzv. t i pilí e JTI, které pracují s r znými moduly CRM systému. První pilí tvo í odd lení Brand&Trade Strategy, které na základ dat ze CRM systému a prodejních dat identifikuje p íležitost pro danou zna ku na trhu. K této innosti využívá modul marketing, díky jemuž dokážou lenové tohoto odd lení efektivn

segmentovat zákazníky a následn

monitorovat jejich chování.

Následn po nalezení mezery na trhu, druhý pilí (Planning&Development) pomocí analytické ásti CRM systému naplánuje a vytvo í marketingovou podporu, kterou poté odd lení C&TM Operations (t etí pilí ) implementuje na trhu.

2.1.3 Organiza ní struktura odd lení „Operations“ Odd lení „Operations“ by se eským ekvivalentem dalo nazvat jako obchodní odd lení, jehož nejd ležit jším úkolem je zajistit dostupnost a prodej cigaret na prodejních místech. Je zodpov dné za nezávislý cigaretový trh, HORECU a i tzv. „klí ové zákazníky“ (Key accounts). Vedle t chto t í prodejních tým

spadá do

organiza ní struktury prodejního týmu také odd lení TME (Trade Marketing Excellence), které ale intenzivn spolupracuje nap

celou organizací, zejména pak

s pilí i I a II. Toto odd lení má na starosti chod a údržbu CRM systému, pomocí kterého tvo í reporty, jenž usnad ují následná manažerská rozhodnutí.

23

Obrázek 6 Struktura C&TM operations

Hlavní úloha zákazníky neboli

len

Key accounts spo ívá v komunikaci se z et zenými

et zci. Tým HORECA se zam uje na komunikaci s hotely,

restauracemi, bary, kluby apod. Zbytek trhu tvo í nezávislí zákazníci. V následující ásti popíši strukturu ásti odd lení C&TM pro nezávislý trh.

Obrázek 7 Hierarchie pracovních pozic

2.1.3.1 Manažer pro nezávislý trh Jeho nejd ležit jším úkolem je transformovat a naplnit obchodní cíle v nezávislém kanále prost ednictvím týmu šesti lokálních manažer . Samotná transformace spo ívá v definici a nastavení výkonnostních kritérií pro jednotlivé lokální manažery a obchodní zástupce tak, aby spole nost jako celek splnila p ednastavený cíl.

24

2.1.3.2 Oblastní manažer Oblastní manažer je odpov dný za vedení týmu obchodních zástupc v jemu id lené oblasti. Dále nastavuje jednotlivé KPI na obchodní zástupce v jeho týmu, tak aby spole

jako skupina dosáhli p edem manažerem definovaný cíl pro nezávislý trh.

Nedílnou sou ástí práce lokálního manažera je také kou ování jednotlivých len týmu formou spolujízd, kdy manažer sleduje obchodního zástupce p ímo p i práci a m že tak obchodnímu zástupci poskytnout okamžitou zp tnou vazbu na jeho práci. V neposlední ad obsahuje jeho práce také kontrolní innost, kdy jako lokální manažer dohlíží, zda obchodní zástupce zadává do CRM systému korektní informace, jenž sbírá v rámci návšt v zákazník . V sou asné dob je severní

eská republika rozd lena do 6 oblastí: západní

echy, jihovýchodní

echy, st ední

echy,

echy, severní Morava a jižní Morava.

Každá z t chto oblastí je rozparcelována na 8 podoblastí, které jsou sv eny jednotlivým obchodním zástupc m daného týmu.

Obrázek 8 Rozd lení ASM oblastí

2.1.3.3 Obchodní zástupce Každodenní náplní práce obchodního zástupce je navšt vovat zákazníky v jemu sv ené podoblasti. V rámci této návšt vy musí zkontrolovat, jestli má zákazník ve své distribuci dané zna ky cigaret, pop ípad eliminovat jejich vyprodanost. Mezi jeho další

povinnosti

spadá

kontrola

vystavení

25

krabi ek

cigaret

dle

daných

merchandisingových standard

a v neposlední

ad

také umíst ní permanentních

reklamních materiál u vybraných zákazník , pokud práv probíhá reklamní kampa . Všechny informace, které obchodní zástupce u zákazníka kontroluje anebo naopak získá, zaznamenává do CRM systému.

2.2 Struktura nezávislého trhu Nezávislí trh je ve spole nosti JTI strukturován do t í samostatných celk neboli prodejních kanál . Mezi tyto prodejní kanály adíme: tradi ní prodejní místa, prodejny smíšeného zboží a nezávislé erpací stanice. Každý z t chto kanál je dále rozm ln n do segment , které p esn specifikují, o jaký druh prodejního místa se jedná.

Obrázek 9 Struktura nezávislého trhu

Tradi ní prodejní místa - jedná se o prodejní místa specializované na prodej tabákových produkt . M žeme je charakterizovat jako prodejny, které mají primární nabídku zam enou na tabákové výrobky s prodejem dopl kového zboží jako je tisk i prodej jízdenek na dopravní p epravu. Tento prodejní kanál je diverzifikován na dva prodejní segmenty. První segment tvo í tabák neboli trafika, která je specifikována jako místo prodeje, do kterého m že zákazník vstoupit. Kiosek je naproti tomu definován jako stánek pop ípad okýnko do ulice. Tradi ní prodejní místa jsou klí ovým prodejním kanálem, který tvo í více než 50% struktury nezávislých zákazník Prodejny smíšeného zboží - distribu ní kanál, do kterého spadají prodejny spot ebních produkt denní pot eby (potraviny, drogistické zboží atd.). Prodejny smíšeného zboží nabízejí tabákové produkty pouze jako dopl kové zboží, ve tšin p ípad

se jedná o stojany nad pokladnami. Tento kanál je v rámci

26

struktury nezávislého trhu co do po tu zákazník druhý nejvýznamn jší, a to z vodu vysoké etnosti t chto provozoven

erpací stanice – v rámci nezávislého trhu se jedná se o nejmenší distribu ní kanál, jelikož v tšina benzínových stanic spadá pod obchodní et zce.

erpací

stanice nabízejí krom pohonných hmot široké spektrum dopl kového zboží, kde velký podíl tvo í práv tabákové výrobky.

2.3 Trade Marketing Excellence (TME) Celosv tov spustila spole nost JTI projekt TME v roce 2007, kdy první zem za aly s implementací podp rného CRM systému na svém trhu. V dnešní dob je TME implementováno ve 24 zemích, kde tento systém využívá více než 6000 zam stnanc po celém sv

.

Hlavní strategií TME je zefektivnit a

innosti všech strategických odd lení

(Pilí e 1-3), jenž mohou pomocí CRM systému lépe provád t marketingové strategie tak, aby co nejlépe oslovily cílovou skupinu zákazník

i konsument . Ohromnou

výhodou TME je také okamžitá zp tná vazba, která umožní lépe vyhodnotit výsledky marketingových program .

Obrázek 10 Princip TME

27

TME poskytuje konkuren ní výhodu v tom, že jeho uživatelé mají okamžit k dispozici p ehled informací, díky nimž mohou rychle a jednoduše reagovat na zvýšené pot eby specifických zákazník . V rámci TME m žeme sledovat a analyzovat tyto oblasti: Správa zákazník – poskytuje komplexní správu zákaznické databáze, v rámci které si m žeme vést rozsáhlé záznamy o prodejních místech. Následn možné použít tyto informace p i plánování reklamních akcí

je

i jiných

marketingových aktivitách. Analýza prodejních inností – veškerá obchodní innost je provád na p es tento modul, což zaru uje v tší efektivitu obchodníka. Trade segmentace – v rámci této oblasti se sledují prodeje zákazník , podle kterých potom JTI segmentuje zákazníky do jednotlivých t íd. Tyto t ídy jsou definovány ve stupnici od A do D, kdy A je zákazník, který má nejv tší prodeje. Podle trade segmentace se poté ur uje, jak

asto bude jezdit obchodník

k danému zákazníkovi. Nejvíce bonitní zákazníci se poté navšt vují v kratších intervalech (v rámci dn ), nejmén bonitní jsou navšt vovány na m sí ní bázi. Plánování reklamních kampaní – v souvislosti se získanými daty z trade segmentace umož uje TME ú eln vytvá et reklamní kampan , které dokonale reflektují trh. Plánování návšt v zákazník – na základ informací z trade segmentace CRM systém zefektivní návšt vy jednotlivých zákazník . Správa cen – umož uje spravovat ceníky obchodních zástupc Analýza konkurence – obchodník sbírá veškeré informace o konkurenci, které se následn vyhodnocují v analytické ásti.

Spole nost JTI používá v rámci TME projektu CRM systém Siebel 8.1., který je od roku 2005 vlajkovou lodí spole nosti ORACLE.

2.3.1 Oracle Siebel V sou asné dob je Siebel jedním z nejvyhledávan jších CRM ešení na trhu, jelikož je možné uzp sobit jeho funk nost do r zných odv tví podnikání. Jedná se o robustní systém, který je vhodný do st edních až velkých podnik . Siebel nabízí komplexní ešení, které pokrývá všechny obchodní procesy spole nosti. V systému m žeme udržovat a komplexn vytvá et záznamy o zákaznících, 28

v rámci

kterých

systém

podporuje

koordinaci

p edprodejních,

prodejních

a

poprodejních aktivit. V rámci tohoto systému využívá spole nost JTI tyto moduly: Siebel Sales – zajiš uje maximálních automatizaci prodejních inností, což vede ke zkrácení prodejního cyklu a tím v tší efektivit

obchodních zástupc .

Umož uje obchodník m provád t kvalifikovaná rozhodnutí získaná z databáze zákazník na základ integrovaných nástroj pro analýzu prodejních aktivit Siebel Marketing – ešení v oblasti B2B a B2C. Siebel Marketing napomáhá na základ dat z trade segmentace lépe cílit marketingové kampan tak, aby byly co nejvíce cílené na konkrétního zákazníka i konsumenta Siebel Analytics (OBIEE) – nástroj pro analyzování získaných dat z p edchozích modul . V rámci OBIEE je možné vytvá et ad-hoc reporty i dokonce celé dashboardy, které umož ují vytvá et p edpov di a predikce budoucnosti, m it a sledovat KPI i analyzovat prodejní data. 20

2.4 Business Process Model Notification (BPMN) Grafická notace, která je v dnešní dob

nejvíce používanou metodou pro

zobrazení podnikových proces . První verze notace 1.0. se datuje do kv tna roku 2004, kdy vznikla jako sou ást systému pro modelování a optimalizaci podnikových proces (BPMS).

21

Za vznikem a vývojem BPMN stála iniciativa BPMI (Business Process

Management Initiative), která sdružuje více než 50 technologických a IT firem, v ele s giganty jako jsou IMB, ORACLE nebo n meckým SAP AG. V sou asné dob spadá vývoj BPMN pod neziskové konsorcium OMG, jejímž posláním je vyvíjet standardy podnikové integrace.22 Hlavním cílem bylo vytvo it notifikaci jako standardizovanou metodiku itelnou všemi ú astníky životního cyklu (analytici podnikových proces , vývojá i atd.), která la klást d raz na její jednoduché pochopení a použití, ale zárove

komplexn

modelovat i ty nejsložit jší podnikové procesy. BPMN také slouží k p eklenutí komunika ní propasti, které se asto vyskytuje mezi návrhem podnikových proces a jejich následnou implementací.

20

OKsystem: Oracle Siebel CRM. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.oksystem.cz/ produkty/oracle-siebel-crm/ 21 VAŠÍ EK, Petr. BPM Praticky: Úvod do BPMN. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://bpmsme.blogspot.com/2008/03/3-uvod-do-bpmn.html 22 Object management group. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.bpmi.org/

29

V Sou asné dob se v praxi používá nejnov jší verze s ozna ením 2.0, která byla uvedena v srpnu 2009. Hlavní zm nou oproti p edchozí verzi 1.2 je, že p vodní po et element vyskytujících se v notaci dvojnásobn vzrostl na sou asných 116 element , což umož uje komplexn jší modelování podnikových proces .23 V následujícím p ehledu jsou uvedeny základní grafické komponenty, které se vyskytují v notaci. P ehled je uspo ádán do ty logických oblastí. 24 Tokové objekty – základní elementy proces . Slouží k zachycení informa ních tok v rámci podniku i mimo n j.

Objekt

Symbol

Popis objektu Objekty, které popisují za átek, mezikrok (vnit ní událost) a konec události. innost, která je zahrnuta v rámci procesu. Brány ídí divergenci a konvergenci sekven ních tok . Zobrazuje innosti, které

Událost

Aktivita Brána

Sbalený Podproces

jdou rozd lit na další procesy Tabulka 2 Tokové objekty

Spojovací objekty – t i druhy spojovacích element , kterými m žeme spojit tokové objekty. Objekt

Symbol

Sekven ní tok

Popis objektu Zobrazuje po adí, ve kterém dojde k innostem procesu. Znázor uje komunikaci mezi dv ma entitami. Slouží k znázorn ní vztahu mezi informacemi a objekty tok .

Tok zpráv idružení (Asociace)

Tabulka 3 Spojovací objekty

23

Business Process Model and Notation. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001- [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/ Business_Process_Model_and_Notation 24 Business Process Model and Notation. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.omg.org /spec/BPMN/1.1/PDF/

30

1. Plavecké dráhy – element, který umož uje kategorizaci procesních aktivit do ehledných vizuálních celk . Tyto celky reprezentují oblast odpov dnosti za daný proces.

Obrázek 11 Plavecká dráha

2. Dopl ující objekty – rozši ují základní sadu element

o další t i

standardizované artefakty, které umož ují více up esnit procesní modely. Objekt Datový objekt

Symbol

Textová poznámka

Skupina

Popis objektu Zobrazuje vztah mezi daty a tokovými objekty. Místo pro dodate né informace pro tená e procesu Slouží k vytvo ení konceptuálního p idružení mezi více elementy

Tabulka 4 Dopl ující objekty

2.5 Proces hodnocení obchodních zástupc ve spole nosti JTI V této kapitole je detailn popsán proces hodnocení obchodních zástupc ve spole nosti JTI. Proces je znázorn n pomocí diagram aktivit, které jsou v souladu s metodikou BPMN. Proces hodnocení je namodelován do jednoho souhrnného digramu aktivit, kde je p esn

graficky znázorn n celý jeden cyklus hodnocení. St žejní aktivity jsou

následn detailn ji rozepsány v podkapitolách.

31

Obrázek 12 Grafické znázorn ní procesu hodnocení obchodních zástupc

2.5.1 Definice hodnotících kritérií ed za átkem procesu hodnocení se musí p esn

stanovit, jaká hodnotící

kritéria se budou u obchodních zástupc sledovat. Tato kritéria musí být stanovena efektivn tak, aby reflektovala skute né výkony obchodních zástupc , a aby m la správnou vypovídající hodnotu. D ležité je, si uv domit, že obchodníci jsou v ur itém

32

slova smyslu ‚‚svobodní‘‘ lidé, kte í nejsou pod neustálou kontrolou svého nad ízeného. Z tohoto d vodu je pot eba správn a exaktn nadefinovat kritéria hodnocení, která vychází z jejich každodenní pracovní innosti. Tato kritéria by m la být r znorodého charakteru. Je d ležité, aby se co nejmén kritérií to ilo pouze kolem jedné innosti (nap . prodeje), ale aby pokryla co nejv tší po et inností obchodníka. Dále je t eba si uv domit, jaká kritéria jsou pro spole nost nejpodstatn jší, a která jsou mén d ležitá. Na základ takto stanovených hodnotících parametr je následn konstruován základ hodnotícího procesu pro obchodní zástupce. V dnešní dob je ve spole nosti JTI stanoveno p t hodnotících kritérií, z toho ty i m žeme jednozna

zm it. Tyto kritéria se v anglickém ekvivalentu nazývají

KPI (Key performance indicator). Posledním kritériem hodnocení je osobní ohodnocení, ve kterém je zapo tena celá ada hodnotících kritérií menšího významu.

2.5.1.1 Distribuce Distribuce je sledována u obchodníka v rámci t í prodejních kanál (tabáky a kiosky, potraviny a benzínové stanice) na všechny st žejní zna ky spole nosti, které jsou popsány výše. Primárním úkolem obchodního zástupce je rozši ovat vystavení JTI zna ek v regálech jemu sv ených prodejních míst tak, aby byly zna ky spole nosti v regálu co nejvíce viditelné. Dalším úkolem v rámci distribuce je zalistování nových druh cigaret na prodejn tak, aby byla nabídka co nejširší. V tší viditelnost produkt a široká nabídka totiž zajiš uje lepší prodeje a tím se zvyšuje podíl na trhu v daném regionu. Zalistování produktu vyžaduje vynikající komunika ní schopnosti obchodníka, z d vodu omezeného místa v regálech i stojanech na prodejních místech. Zárove musí i každé své návšt

zákazníka eliminovat prázdná místa v regálech, protože jinak by

mohl ku ák jakékoliv JTI zna ky p ejít ke konkurenci.

Obrázek 13 Ukázka distribuce na provozovn 25

Interní zdroje spole nosti JT International, s.r.o.

33

25

2.5.1.2 Kvalita vystavení Toto kritérium nutí obchodníka se angažovat o co nejlepší vystavení produkt v regále i stojanu. D ležité je, aby byly produkty vystaveny co nejvíce u sebe, aby tvo ily co nejv tší celistvý blok. Bloky jsou tvo eny zám rn tak, aby potenciální zákazník nehledal JTI produkty po celém regálu, nýbrž je vid l všechny pohromad . Spole nost JTI má stanoveny tyto t i druhy vystavení: Kvalita vystavení 1 – cigarety jsou v regále umíst ny v jednom bloku Kvalita vystavení 2 – cigarety jsou ve dvou blocích Kvalita vystavení 3 – cigarety jsou ve t ech i více blocích. Dalším faktorem kvality vystavení je, v jaké výšce se daný produkt v regále vyskytuje. Podle pr zkum je nejlepší pozice pruh v rozmezí 20 až 40 centimetr pod úrovní o í výšky pr

rného lov ka. Proto se snaží obchodníci tla it na trafikanty,

aby vystavovali produkty v tomto pásmu. Pro lepší viditelnost JTI zna ek v porovnání s konkurencí umis uje obchodník do regál zvýrazn né cenovky s vyobrazením daného druhu cigaret.

2.5.1.3 Implementace krátkodobých reklamních kampaní V dnešní dob je tabákový pr mysl jedním z nejvíce regulovaných odv tví ze strany státu. Silné regulace zp sobily de facto úplné stáhnutí marketingových aktivit tabákových spole ností. Jedinou možností, kde m že spole nost uplatnit své reklamní zám ry, jsou pouze prodejny tabákových výrobk a jejich blízké okolí (cca 3 metry od provozovny). Dalším kritériem je totiž spln ní m itelných cíl

krátkodobých reklamních

kampaní. Tyto kampan jsou zavád ny v p ípad uvedení nové zna ky na trh i pro posílení té stávající. Obchodníci jsou hodnoceni za po et umíst ní reklamních materiál i za procentuální distribuci nov uvedeného produktu na trhu.

2.5.1.4 Po et návšt v Toto kritérium vychází z po tu navštívených prodejních míst obchodníkem za dané tvrtletí. Obchodní zástupce má stanovený limit 307 návšt v za m síc. P i výpo tu na dny by m l obchodník navštívit 17 zákazník , p

emž pracuje 18 dní v m síci.

Zbylé pracovní dny v m síci jsou vyhrazeny na porady s oblastními manažery dohnání ‚‚rest ‘‘ z p edchozích návšt v tak, aby mohl splnit stanovený limit.

34

i

2.5.1.5 Osobní ohodnocení Zbylou ást tvo í osobní hodnocení daného obchodního zástupce. V této ásti je zahrnuto hodnocení celé škály inností, které nejsou takového významu jako p edchozí ty i hodnotící kritéria. Toto hodnocení je složeno z tzv. posudku, který d lá na obchodníka jeho nad ízený. Ten s obchodníkem absolvuje za tvrtletí dv spolujízdy, ve kterých sleduje, jak si obchodník po íná p i své každodenní práci. Hodnotící manažer se nap íklad zam uje na zp sob komunikace se zákazníkem,

i jak obchodník umí

zacházet se CRM systémem, jak plánuje své návšt vy i využívání report , které usnad ují jeho práci. Dále se v hodnocení promítnou prvky spadající do tzv. neformálního hodnocení, kde oblastní manažer hodnotí úsilí a snahu, jak spolupracuje p i poradách nebo jak sobí na ostatní leny týmu. Osobní ohodnocení m že být velice diskutabilním kritériem bonusového systému, protože se zde m že projevit neprofesionální postoj manažera, který m že vést v krajním p ípad k chybnému hodnocení.

2.5.2 Stanovení cíl Na za átku každého tvrtletí jsou stanoveny nejužším vedením prodejní cíle. Aby byly navržené cíle spln ny, musí obchodní editel rovnom rn rozd lit mezi prodejní týmy (nezávislý trh, key accounts a HORECA). V druhé fázi musí manažer odpov dný za nezávislý trh diverzifikovat tento cíl na jednotlivé oblasti, odkud se stanoví cíle pro jednotlivé obchodní zástupce. Aby cíle ly p i následném hodnocení co nejv tší vypovídající hodnotu, ídí se manažer p i jejich sestavování metodikou SMART. D ležitým prvkem jsou správn výkonnostní kritéria, na jejichž základ

se následn

nastavená

stanoví cíle. Manažer musí

naplánovat cíle každému obchodníkovi na míru, protože velmi záleží na individuálních možnostech obchodníka a také na regionu, ve kterém pracuje. Cíle musí být nastaveny reáln , proto manažer asto navšt vuje regiony, aby byl detailn obeznámen s danými oblastmi.

35

Obrázek 14 Distribu ní cíle

Následn

se manažer setká s každým oblastním manažerem zvláš , kde si

formou dialogu otev en prodiskutují, jakých cíl by m la jejich oblast dosáhnout. Podobný dialog následn absolvují i samotní obchodní zástupci, kde s oblastními manažery otev en diskutují ohledn plánu práce na další období. V této diskuzi jsou obchodníci seznámeni s cíly na další kvartál. Dále je s obchodníkem sestaven plán osobního rozvoje, který spo ívá v jeho pravidelném a soustavném kou ování, dopln né o r zná školení. Po fázi dialog p edává manažer pro nezávislý trh zdrojová data s kvartálními cíly do odd lení TME, kde se tyto cíle nahrají do CRM systému.

2.5.3 Nahrání cíl obchodních zástupc do TME Proces za íná p evzetím vytvo ených cíl od manažera leny odd lení TME. Pracovníci TME nejd íve musí tato surová data zpracovat pomocí programu Excel, kde se s využitím filtr vyeliminují všechna špatná data. Špatnými daty nap íklad rozumíme eklepy v názvech sloupc

i hodnot. D ležitou roli hrají také malá a velká písmena,

proto je t eba zajistit, aby data m la jednotný formát, což je v tomto p ípad první písmeno velké a ostatní malá. Další podstatnou roli p i tomto procesu hrají datové typy, které musí být sjednoceny podle povahy sloupce. Proto musí být íselné hodnoty typu INTEGER, textové hodnoty typu CHAR i VARCHAR, podle toho, jak velký text je v daném sloupci obsažen. Takto zpracovaná data jsou poté uložena na datovém shromaždišti na lokálním serveru.

36

Poté je t eba se p es vzdálený p ístup (Remote Desktop) p ihlásit na lokální server, kde jsou uloženy SSIS balí ky. Tyto balí ky mají za úkol p etransformovat heterogenní data (Excel, Access) do takové podoby, aby se mohla následn nahrát do datového skladu. Každý SSIS balí ek je p izp sobený k jedné dané entit dat. V tomto se jedná o entitu Objectives Territories (OT).

Obrázek 15 Úsp šná transformace dat skrz SSIS balí ek

Transformace dat pomocí SSIS balí ku je složena ze t í po sob

logicky

jdoucích krok . B hem nich se p etransformují heterogenní data do požadované podoby Flat-Filu, jenž p edstavuje textový soubor, který odd luje jednotlivé sloupce (i prázdné) znakem svislé áry ‚‚ |‘‘. V dalším kroku procesu pracovník odd lení TME vytvo í na firemním intranetu v aplikaci IT Service Portal požadavek, pomocí kterého p edá soubor s k nahrání do odd lení GSD (Global Service Desk), které je celosv tov zodpov dné k nahrávání všech externích dat do datového skladu. D ležité je p esn v požadavku specifikovat, kam se mají data nahrát, zda do testovací databáze (UAT) i do primární ‚‚živé‘‘ databáze (PROD). Následn pracovníci GSD nahrají p iložený soubor do datového skladu.

37

Obrázek 16 Požadavek o nahrání dat do datového skladu

Poté co jsou data nahrána, GSD aktualizuje požadavek se zprávou, zda byl enos dat úsp šný. V p ípad , že nebyl, p ikládá GSD do požadavku nový textový soubor, který p esn specifikuje, jaký druh chyby se p i nahrávání vyskytl. Na základ této informace musí pracovník TME opravit chybu v primárním zdroji (Excel) a poté absolvovat znovu celý nahrávací proces. V opa ném p ípad se musí provést ješt kontrola nahraných dat p ímo v transak ní ípad

ásti systému Siebel. V ur itém po tu

se totiž nenahrají všechna data správn , proto je musí pracovník TME

kladn p ekontrolovat. Samotná kontrola probíhá tak, že se vyexportují data ze Siebelu do Excelu, a pak se následn porovnávají p es funkce se zdrojovými daty. Pokud se data neshodují, je t eba znova aktualizovat probíhající incident, aby se data v systému p ehrála. V p ípad , že se data shodují, je vyslán požadavek na ukon ení incidentu a proces nahrávání cíl kon í.

38

Obrázek 17 Grafické znázorn ní procesu nahrání cíl do TME

2.5.4 Popis inností obchodního zástupce v rámci CRM systému V následujících ádcích je popsán proces inností obchodního zástupce v rámci Siebelu, které by m l zvládnout za jeden pracovní den. 39

Hlavní pracovním nástrojem každého obchodního zástupce je tablet PC od spole nosti DELL s nainstalovanou lokální databází zákazník , které se vyskytují v jeho operativní oblasti. Po et zákazník je v každé oblasti jiný, avšak platí, že jejich po et je vždy alespo dv st . Každodenním úkolem obchodníka je dále monitorovat situaci v jemu p id lené oblasti. V p ípad , že se objeví nový zákazník, m l by obchodník tuto provozovnu pro úplnost své databáze založit. Do databáze zákazník pat í i ti, kte í jsou již z jakékoliv p

iny zav ení z d vodu zachování historických dat o

zákaznících.

Obrázek 18 Pr

h pracovního dne v rámci Siebelu

Za átek pracovního dne za íná obchodní zástupce zápisem ujetých kilometr do Siebelu. Stav kilometr se musí zapisovat p esn , jelikož je nutné rozlišovat soukromé kilometry od t ch pracovních. Obchodník má totiž v rámci zam stnaneckých výhod nárok na ur itý po et ujetých soukromých kilometr firemním vozidlem za rok. Po zaznamenání ujetých kilometr , p echází obchodník do záložky návšt vy, kde má vý et naplánovaných návšt v na konkrétní den. V pr

ru iní denní norma 17

kompletn provedených návšt v zákazníka. D ležité je zmínit fakt, že v tomto sm ru hodn záleží na povaze denní trasy. Když má obchodník všechny zákazníky v jednom i dvou m stech, m že tak provést za den i více návšt v, na druhou stranu, jestliže jsou prodejní místa daleko od sebe, bývá po et kompletních návšt v zákazník za jeden daleko nižší. Toto je hlavní faktor, který musí obchodníci zvážit p i samotném plánování tras.

40

Obrázek 19 Denní rozpis návšt v

Po analýze denního rozvrhu návšt v p ejíždí obchodník k prvnímu zákazníkovi. ed vstupem do provozovny provádí obchodník analýzu daného zákazníka. Analýza spo ívá v pe livém prolistování záznam

z p edchozí návšt vy, kde si obchodník

ipomene, jaké reklamní akce byly již na provozovn umíst ny, i jakou distribucí JTI zna ek provozovna disponuje. V druhé fázi analýzy si obchodní zástupce spustí návšt vu v Siebelu, kde následn zjistí, jaké aktivity bude na provozovn provád t. Na základ této vstupní analýzy si obchodník p ipraví reklamní materiál (vizuální cedule, cenovky, plakáty atd.) a jde na provozovnu, kde provede naplánované aktivity.

Obrázek 20

ehled aktivit u zákazníka

Obchodník m že provád t v rámci návšt vy zákazníka nep eberné množství aktivit. Následující vý et obsahuje nejd ležit jší aktivity: Kontrola distribuce – povinná aktivita, která musí být provedena p i každé návšt

. Zde zaznamenává obchodník do systému aktuální

vystavení JTI zna ek na provozovn a následné jejich umíst ní v regále

41

Objednávka –

ímo navazuje na kontrolu distribuce. P es tuto aktivitu

zaznamenává obchodní zástupce veškeré prodeje cigaret, které provede hem pracovního dne Umíst ní permanentního reklamního materiálu (POSM) – zde se zaznamenávají do Siebelu veškeré informace ohledn

umíst ní

dlouhodobého reklamního materiálu na provozovn Kontrola umíst ní POSM -

když obchodník umístil dlouhodobý

reklamní materiál na provozovnu již v minulosti, kontroluje se pomocí této aktivity po et a stav umíst ného reklamního materiálu Umíst ní smlouvy – je využívána v p ípad umíst ní JTI regálu na prodejnu. V rámci této aktivity obchodník zaznamená do Siebelu, že smlouvu obchodník akceptoval a tudíž je aktivní Servis vybavení – využívá se v rámci návšt v provozoven, kde jsou umíst ny stojany spole nosti JTI. V p ípad , že je stojan rozbitý, musí se es tuto aktivitu zaznamenat rozsah závady. Veškeré závady musí obchodník fotograficky zdokumentovat Umíst ní dárku – as od asu se stává, že obchodní zástupce umis uje na vybrané provozovny dárky v rámci podpory prodeje JTI produkt . Aby manaže i m li kontrolu kolik a kam se umístilo dar , musí obchodník zmín nou innost pe liv zaznamenat p e tuto aktivitu do Siebelu Data o prodejích – slouží k zaznamenávání dat o prodejích na vybraných provozovnách. Tyto data slouží k p esn jší Trade segmentaci Q&A (Question and Answer) – aktivita umož ující provést bleskový pr zkum trhu. Obchodník se zeptá obsluhy provozovny na pár p edem vymyšlených otázek, na které jsou vytvo ené p ednastavené odpov di.

Po obchodu z provozovny obchodník zkontroluje adresu a identifika ní íslo zákazníka. V p ípad

zm ny ihned aktualizuje jeho kartu v Siebelu. Následn

obchodník zaznamená nové poznámky ohledn

skon ené návšt vy a systémov

ji

ukon í. Ke konci pracovního dne si obchodník analyzuje svoji obchodní

innost

v reportech p es online prodejní analýzy. V reportech obchodník najde veškeré

42

informace ohledn jeho zákazník , pln ní cíl v rámci jejich hodnocení a v neposlední ad

také informace týkající se vývoje spole nosti (celkový podíl na trhu). Tyto

informace jsou pro obchodníka velice cenné, jelikož m že na jejich základ tém okamžit kontrolovat svou výkonnost. Posledním

inností obchodníka v rámci Siebelu je zaznamenání své denní

innosti do systému. Obchodník zde podrobn

rozepisuje, jaké

innosti b hem

pracovního dne provád l.

2.5.5 Kontrola výkonu obchodních zástupc Kontrola obchodních zástupc je jedna z hlavních inností oblastních manažer . Ti mají za úkol zkontrolovat za tvrtletí obchodní zástupce, zda innosti provedené v rámci Siebelu odpovídají skute nosti. Kontrola probíhá formou náhodného výb ru obchodníka, kterého následn tzv. stínuje. To znamená, že oblastní manažer jezdí obchodníkovu trasu z p edchozího dne a kontroluje, zda systémov

zazna ená

distribuce nebo umíst ný reklamní materiál odpovídá skute nosti. V p ípad

nesouladu systémových záznam

se skute ností provede oblastní

manažer detailní kontrolu obchodníka. Jakmile se potvrdí pochybení i u dalších zákazník , je zahájeno káze ské ízení. To je následn p edáno komisi, která je tvo ena manažerem pro nezávislý trh, obchodním editelem a manažerkou pro lidské zdroje. Komise se na základ

vypracovaného posudku rozhodne, zda obchodník z stane

v organizaci i s ním bude rozvázán pracovní pom r. Když není u obchodního zástupce zjišt no žádné pochybení, p edává oblastní manažer kladnou auditorskou zprávu manažerovi pro nezávislý trh, kterému pak slouží tato zpráva jako jeden ze vstup k vyhodnocení obchodního zástupce.

2.5.6 Vyhodnocení pracovního výkonu obchodních zástupc V této kone né fázi hodnocení vyhodnotí zodpov dný manažer pracovní výkony jednotlivých obchodník . Jako zdroj pro jejich vyhodnocení mu poslouží stažená data ze Siebelu, které následn porovnává v Excelu s p edem naplánovanými cíly. Jako vstup pro vyhodnocení slouží také auditorská zpráva, díky níž se hodnotící manažer dozví, zda obchodník v výkon odpovídá realit . Když jsou u obchodníka shledány menší nedostatky v pracovní kázni, je výsledný kvartální bonus ponížen o ípadnou procentuální ást i úpln zrušen.

43

Po fázi vyhodnocení cíl obchodníka nejsou vysoce podpr

následn manažer ur í, zda výkonnostní ukazatele rné. Podpr

rnými výsledky se rozumí tyto

hodnoty klí ových výkonnostních ukazatel : Kontrola distribuce – nespln ní distribuce ve t ech a více sledovaných zna ek Po et návšt v – obchodník za kvartál provedl v pr

ru 15 a mén návšt v

Kvalita vystavení – se u obchodníka snížila o 10% za kvartál Implementace krátkodobých reklamních aktivit – obchodní zástupce nesplní zadání t chto kampaní (distribuce, umíst ný reklamní materiál, atd.)

V p ípad , že obchodník dosáhne u dvou ukazatel podpr

i více klí ových výkonnostních

rné hodnoty, je psán obchodníkovi vytýkací dopis, který m že vést

k rozvázání pracovního pom ru. Jakmile nejsou u obchodníka shledány žádné nedostatky, m že být vyplacen kvartální bonus.

2.6

Nový hodnotící report Po d kladné analýze hodnotícího procesu obchodních zástupc jsem se rozhodl

vytvo it nový report v analytické ásti, který by sloužil jako jeden ze vstup do procesu vyhodnocení innosti obchodního zástupce. K tomuto ú elu se ve spole nosti doposud využíval tzv. hodnotící formulá obchodníka, který se vypl oval pouze v papírové form . Takto vytvo ený formulá musel oblastní manažer následn p epsat do MS Excel. Poté se dokument odeslal manažerovi pro nezávislý trh, kterému sloužila takto vypracovaná zpráva jako vstup do vyhodnocení výkonu obchodního zástupce a pro následnou archivaci. elem hodnotícího formulá e je ohodnotit veškerou innost obchodníka b hem pracovního dne, kdy s ním oblastní manažer absolvuje celou jednu spolujízdu, v rámci které sleduje obchodníka p i jeho b žné innosti. V p ípad nutnosti poukazuje na jeho chyby i nedostatky a následn se snaží formou kou inku provést jejich nápravu. innosti, které jsou hodnoceny, jsou seskupeny do následujících p ti oblastní: íprava obchodního zástupce – hodnoceno je 7 kritérií, které jsou zam eny na p ípravu p ed za átkem pracovního dne i návšt vy.

44

Obchodní dovednosti – ve skupin

jsou hodnoceny dovednosti

obchodníka, kterými disponuje p i pracovní innosti Prodejní ást – tato skupina otázek je zam ena oblastním manažerem na schopnosti obchodníka prodat i zavést produkt u zákazníka Merchandising – hodnotí schopnosti obchodníka zviditelnit JTI zna ky v regálech i stojanech Administrativa po sch zce – zde dochází k hodnocení obchodníkovy práce se Siebelem i ke stanovení cíl budoucí návšt vy zákazníka. Každá specifická

innost v rámci výše zmín ných kritérií je ohodnocena

známkou od 1 do 5, kdy platí: 1 – absolutn špatné pojetí pracovního výkonu, obchodník nep emýšlí o práci,

nevyužívá

všech

v domostí

a

schopností

získaných

z pravidelných školení 2 – výkon nedosahuje 100% pln ní, avšak je pot eba drobných zlepšení k dosažení 100% pln ní 3 – dobrý výkon, obchodník plní vše na 100% 4 – nadpr maximáln

rný výkon, obchodní zástupce d lá vše, jak má a využívá všech v domostí ze školení. Jeho p ístup je

inova ní, je schopen velice rychle ešit reakce maloobchodník atd. 5 – excelentní výkon, absolutn vynikající.

Vzhledem k tomu, že zp sob zadávání do MS Excel byl velice neefektivní, jelikož papírová

i MS Excel forma neumož ovala další zpracování a následnou

analýzu s ostatními daty, rozhodl jsem se po konzultaci se zainteresovanými lidmi vytvo it standardizovaný hodnotící formulá v Siebelu, který bude sloužit jako zdroj dat pro následné vytvo ení reportu v analytické ásti.

2.6.1 Tvorba hodnotícího formulá e v rámci TME Po dlouhých úvahách jsem se rozhodl, že se bude hodnotící formulá zadávat do TME pomocí aktivity Q&A. Pro tento typ aktivity je t eba mít vytvo enou šablonu ohodnocení, v níž jsou nadefinována všechna hodnotící kritéria. Pakliže je šablona ohodnocení vytvo ena, m že jí oblastní manažer použít skrze tuto aktivitu pro zadání

45

nasbíraných dat na základ spolujízdy s obchodníkem. V následující kapitole popíšu vytvo ený report na základ takto získaných dat.

2.6.2 Popis hodnotícího reportu V horní ásti reportu je umíst n tzv. Prompt, který v tomto p ípad slouží pro výb r dané oblasti, kde obchodní zástupce p sobí a asové periody, za kterou je hodnocen.

Obrázek 21 Prompt

Pod promptem se nachází definice každé možné známky. Následn je uvedeno celkové hodnocení obchodníka, které tvo eno celkovým pr

rem známek všech

hodnotících kritérií. Toto íslo vstupuje do osobního hodnocení v rámci kvartálního bonusu.

Obrázek 22 Celková známka

V reportu je také zobrazen rozpad na jednotlivé sekce, kde je výsledné hodnocení pro danou sekci tvo ené pr

rem známek za všechna jednotlivá hodnotící

kritéria v dané sekci. Tato ást je následn podporována radarovým grafem, na základ kterého m že manažer rychle vizuáln identifikovat sekci inností, ve které obchodník nejvíce zaostává.

Obrázek 32 Radarový graf

46

Posléze je v reportu vyobrazen detail jednotlivých sekcí v etn

hodnocení

daných kritérií a p ípadn jejich komentá . V jeho spodní ásti je vymezen prostor pro vyjád ení hodnotícího manažera v

i

zjišt ným nedostatk m obchodníka, které jsou se azeny podle d ležitosti. Jsou zde také uvedeny nejsiln jší body jeho práce, kde manažer naopak vyzdvihuje pozitiva obchodníka. Na úplném konci reportu se m že samotný obchodník vyjád it k provedenému hodnocení. Celistvý report je k nahlédnutí v p íloze na konci této práce.

47

Záv r Hodnocení pracovního výkonu je klí ová ást všech personálních proces , která by m la primárn

napomoci zlepšit zam stnanc v pracovní výkon a tím i výkon

samotné spole nosti. Jsou to totiž zam stnanci, kte í tvo í její základ, proto je t eba správn

a p esn

ohodnotit jejich pracovní výkony. V neposlední

ad

správn

nastavené hodnocení pracovního výkonu napomáhá identifikovat interní zam stnance pro klí ové pozice v rámci spole nosti. Z procesní analýzy, kterou jsem v rámci této práce provedl, vyplývá, že proces hodnocení je nastaven ú eln , avšak je s ním spojeno n kolik rizik. Hlavní riziko spo ívá ve správném nastavení vyty ených cíl manažerem pro nezávislý trh. Myslím si, že stanovit p esn cíle všem obchodním zástupc m jednou osobou je až nadlidský výkon, proto bych navrhoval delegovat tuto innost na oblastní manažery, kte í jsou s obchodníky svého týmu v ast jším kontaktu a dokonale znají jejich regiony. Další riziko jsem identifikoval v kontrole vykázané innosti obchodník . Pro tuto innost bych navrhoval najmout externí agenturu, která by se soust edila pouze kontrolu JTI obchodník . Tento krok by zvýšil efektivitu oblastních manažer , jelikož v momentální dob stráví více než polovinu pracovního asu kontrolováním innosti obchodních zástupc , což je velmi neefektivní. Hlavní p ínos mé práce je možné vid t ve tvorb podp rného hodnotícího reportu v analytické ásti CRM systému. Report je v momentální dob pln využíván, jak lidmi zodpov dných za hodnocení, tak i samotnými obchodními zástupci, kte í mohou díky reportu kdykoliv vid t souhrnné výsledky své pracovní innosti. Obchodní zástupce má díky reportu rychlou zp tnou vazbu na svou pracovní innost, která pom že obchodníkovi okamžit zlepšit jeho pracovní výkonnost. V sou asnosti je report pln využíván, jenž dokazují statistiky po tu náhled do reportu. Z nich vyplývá, že report v pr

ru shlédne obchodník minimáln 3x za

kvartál, což je velký pokrok oproti p edchozí papírové form hodnotícího dotazníku. Do budoucna bych rád p idal do reportu váhy, které by více zp esnily celkovou výslednou známku. V delším horizontu chci do reportu zakomponovat tabulku, která by automatizovan generovala osobní potenciál maximálního výkonu obchodníka, což by ješt více zefektivnilo proces hodnocení ve spole nosti JTI.

Použitá literatura a zdroje BASL, Josef. Podnikové informa ní systémy: podnik v informa ní spole nosti. 2., výrazn p eprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 283 s. ISBN 978-80-247-2279-5.

DRUCKER, Peter F. The Practice of Management. 21st reprint. New Delhi : Allied Publishers

Private

Limited,

2004.

393

s.

Dostupné

z

WWW: http://books.google.cz/books?id=Lo87o08b8GQC&printsec=frontcover&hl=cs &source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false. ISBN 81-7764-186-7.

HRONÍK, František. Hodnocení pracovník . Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2. CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: ízení vztah se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, 190 s. ISBN 80-251-0798-1. KOUBEK, Josef. ízení lidských zdroj : základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001, 367 s. ISBN 80-726-1033-3.

KOZÁK, Vratislav. Budování vztah se zákazníky: CRM v teorii a praxi. 1. vyd. Zlín: Radim Ba uv ík - VeRBuM, 2011, 182 s. ISBN 978-808-7500-026. LEHTINEN, Jarmo. Aktivní CRM: ízení vztah se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 158 s. ISBN 978-80-247-1814-9.

EPA, Václav. Podnikové procesy: procesní ízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 281 s. ISBN 978-80-247-2252-8

Internetové zdroje Business Process Model and Notation. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001- [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/ Business_Process_Model_and_Notation

Business Process Model and Notation. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.omg.org/spec/BPMN/1.1/PDF/ BRÁZDOVÁ, Zde ka. Hodnocení pracovního výkonu: Celostátní korporace. [online]. 2004. vyd. Dostupné z: http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDQQFj AA&url=http%3A%2F%2Fwww.inc.cz%2Fknow-how-banka%2Fhodnocenizamestnancu%2Fsoubory%2FPhDr.%2520Br%25E1zdov%25E1%3A%2520%2520HR %2520Management%2520%2520Hodnocen%25ED%2520pracovn%25EDho%2520v% 25FDkonu-2.ppt&ei=V8C3T7ygGql0QWRh4GbCA&usg=AFQjCNErwdzliE4OdNkFNaXfjS6wd4 UJZw&sig2=CgsgXqJfdhVFIL_O0UeR9g

CRM

Portál:

Co

je

CRM?.

[online].

[cit.

2012-05-19].

Dostupné

z:

http://www.crmportal.cz/co-je-crm

E-360. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.e-360.cz/e360_cz/index.php

Historie CRM - pohybující se nad rámec zákaznické databáze. [online]. [cit. 2012-0519]. Dostupné z: http://www.messaggiamo.com/cz/debt-relief/24210-the-history-ofcrm--moving-beyond-the-customer-database.html

Historie

CRM

systém .

[online].

[cit.

http://crm.crm.sweb.cz/historie-crm-systemu.html

2012-05-19].

Dostupné

z:

CHLEBOVSKÝ, Vít. SystemOnline: CRM: Od šanonu, pastelek a diá e k sofistikovanému

e-systému.

[online].

[cit.

2012-05-19].

Dostupné

z:

http://www.systemonline.cz/clanky/crm-od-sanonu-pastelek-a-diare-k-sofistikovanemue-systemu.htm

Interní zdroje spole nosti JT International, s.r.o.

Object

management

group.

[online].

[cit.

2012-05-19].

Dostupné

z:

http://www.bpmi.org/

OK

systém:

Oracle

Siebel

CRM.

[online].

[cit.

2012-05-19].

Dostupné

z:http://www.oksystem.cz/produkty/oracle-siebel-crm/

SystemOnline: CRM: able to compete. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/crm-able-to-compete.htm

VAŠÍ EK, Petr. BPM Praticky: Úvod do BPMN. [online]. [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://bpm-sme.blogspot.com/2008/03/3-uvod-do-bpmn.html

ZIKMUND, Martin. BusinessVize: Management by Objectives (MBO) aneb pod ízené

podle

Druckera.

[online].

[cit.

2012-05-19].

te své

Dostupné

z:

http://www.businessvize.cz/vedeni-lidi/management-by-objectives-mbo-aneb-ridte-svepodrizene-podle-druckera

Seznam obrázk Obrázek 1: Architektura CRM systém Obrázek 2: Rozpad cíl v MBO Obrázek 3: Proces MBO Obrázek 4: 360° zp tná vazba Obrázek 5: Struktura výkonného výboru Obrázek 6: Struktura C&TM operations Obrázek 7: Hierarchie pracovních pozic Obrázek 8: Rozd lení ASM oblastí Obrázek 9: Struktura nezávislého trhu Obrázek 10: Princip TME Obrázek 11: Plavecká dráha Obrázek 12: Grafické znázorn ní procesu hodnocení obchodních zástupc Obrázek 13: Ukázka distribuce na provozovn Obrázek 14: Distribu ní cíle Obrázek 15: Úsp šná transformace dat skrz SSIS balí ek Obrázek 16: Požadavek o nahrání dat do datového skladu Obrázek 17: Grafické znázorn ní procesu nahrání cíl do TME Obrázek 18: Pr

h pracovního dne v rámci Siebelu

Obrázek 19: Denní rozpis návšt v Obrázek 20: P ehled aktivit u zákazníka Obrázek 21:Prompt Obrázek 22: Celková známka Obrázek 23: Radarový graf

Seznam tabulek Tabulka 1: SMART vs. KARAT Tabulka 2: Tokové objekty Tabulka 3: Spojovací objekty Tabulka 4: Dopl ující objekty

Seznam p íloh íloha 1: Hodnotící report

íloha