Probus Santpoort
woensdag 6 oktober 2010 de kunst van een organisatiediagnose
Lex de Koning
1
vandaag: - aanleidingen voor deze presentatie - triage in de hulpverlening - triage voor organisatiekundigen - 60 organisatiemodellen - mijn keuze voor 8 basismodellen - vragen, discussie
2
aanleiding 1, rampoefening op zee met KNRM (1)
3
aanleiding 1, rampoefening op zee met KNRM (2)
4
aanleiding 2, triageboek van huisartsenpost Triage wordt o.a. toegepast op de huisartsenpost om de urgentie van binnenkomende patiënten en telefonische oproepen te bepalen. Het doel is om prioriteiten te stellen en te bepalen welke patiënten het eerste medische hulp nodig hebben en welke patiënten korte of lange tijd kunnen wachten op hulp. Daarnaast wordt ook steeds meer aangegeven door wie de patiënt (eventueel) behandeld moet worden en wat het vervolgbeleid bij de klachten is.
aanleiding 3, mijn eigen boek bij mijn beroepsafscheid
meningen en herinneringen, functioneel en emotioneel, over (interim) management en andere mij opvallende zaken in mijn beroepsleven. 27 oktober 2006 Lex de Koning gmm 6
aanleiding 4, mijn beroepsvereniging vraagt om kenniscentrum
kenniscentrum
7
aanleiding 5, wat te doen met mijn beroepsbibliotheek?
8
Triage, het gesprek door huisartsenpost met hulpvrager (1)
NB: • ‘kwaal’ is categoriseerbaar (patiënt is uniek, kwaal niet) • ontworpen en bijgehouden door beroepsgroep-zelf
Triage wordt o.a. toegepast op de huisartsenpost om de urgentie van binnenkomende patiënten en telefonische oproepen te bepalen. Het doel is om prioriteiten te stellen en te bepalen welke patiënten het eerste medische hulp nodig hebben en welke patiënten korte of lange tijd kunnen wachten op hulp. Daarnaast wordt ook steeds meer aangegeven door wie de patiënt (eventueel) behandeld moet worden en wat het vervolgbeleid bij de klachten is.
Triage, het gesprek door huisartsenpost met hulpvrager (2) 1. intake: inventarisatie van vragen, klachten, problemen luisteren, stimuleren, op gemak stellen open vragen, doorvragen basis van ongerustheid/angst achterhalen gebruik checklist met 57 klachttypen (wie doet wat?) 2. triage: inschatting urgentie U1 levensbedreigend, vitale functies in gevaar U2 spoed, reële kans op directe verslechtering U3 dringend, binnen paar uur nader te beoordelen U4 routine, normale gang van zaken te vervolgen NB: - zijn er andere alarmsignalen? - patiënt behorend tot risicogroep(en)? - zijn er contextuele factoren? 3. advies: - toets conclusies triage aan hulpvraag - toets antwoord en stel urgentie zonodig bij - geef advies met voorlichting
57 typen patiëntklachten; wat te doen, ieder in een hoofdstuk beschreven Ademweg-obstructie
Hoesten
Oorpijn
Alcohol en drugs
Hoofdpijn
Overgeven
Been dik/rood
Hooikoorts
Pil vergeten en MAP
Beet
Huilen baby
Reanimeren
Benauwd
Insect
Rectaal bloedverlies
Bewusteloos
Keelpijn
Rugpijn
Bloedneus
Kinderziekte
Schedel-trauma
Borst, pijn
Knie
Slapen
Borstontsteking
Koorts kind
Spugen baby
Brandwond
Koorts volwassene
Suïcidaal
Buikpijn kind
Koortslip
Tekenbeet
Buikpijn volwassene
Luieruitslag
UWÍ
Diabetes
Luis
Vergiftiging
Diarree
Maag
Verkouden
Duizelig
Menstruatie-uitstel
Verlamming
Enkel
Netelroos
Vreemd gedrag
Flauwvallen
Obstipatie kind
Wond en tetanus
Griepprik
Obstipatie volwassene
Wormen
Hart-kloppingen
Ogen
Zwanger en bloedverlies
11
Triage, een leidraad voor de eerste 4 opdrachtweken (1), naar analogie van de huisarts
organisatieopdrachten wijzer Een leidraad voor de eerste 4 weken
NB, mijn uitgangspunt, ook hier: • organisatie-’kwaal’ is ook categoriseerbaar (organisatie is uniek, kwaal niet) • te ontwerpen en bij te houden door beroepsgroep-zelf
Triage wordt o.a. toegepast door organisatiekundigen om in de eerste 4 weken van een nieuwe opdracht de urgentie te bepalen. Het doel is om prioriteiten te stellen en te bepalen welke organisatie-onderdelen het eerste managementaandacht behoeven en welke onderdelen, of aspecten korte, of lange tijd kunnen wachten. Daarnaast wordt ook aangegeven door wie het aspect (eventueel) behandeld moet worden en wie daar in het vervolg verantwoordelijk voor is.
Triage, een leidraad voor de eerste 4 opdrachtweken (2), naar analogie van de huisarts 1. intake: inventarisatie van vragen, klachten, problemen luisteren, stimuleren, op gemak stellen open vragen, doorvragen basis van ongerustheid/angst achterhalen >> gebruik de basisorganisatiemodellen 2. triage: inschatting urgentie, mogelijkheden en prioriteiten NB: - zijn er andere alarmsignalen? - organisatie behorend tot risicogroep(en)? - zijn er contextuele factoren? - wie zijn sleutelfiguren (+ en -)? 3. ‘pva’: - maak een ‘plan’ van aanpak (waarin qq voortschrijdend inzicht mogelijk is) - toets dit pva en stel zonodig bij - maak pva contractueel met opdrachtgever
60 organisatiemodellen (verzameld door Berenschot) (1) model
doel
toepassing
Activity-Based Costing, Kaplan & Cooper
kostprijsberekening i.r.t. kostendragers
identificeren van winstgevende marktsegmenten
Balanced Score Card (BSC), Kaplan & Norton
prestatiemeting i.r.t. gangbare processen
monitoring op implementatie van strategie
Mintzberg basisconfiguraties
5 basis-configuraties met bijbehorende -sturing, onderdelen en contingenties
basisanalyse en typering van oerprobleem van organisatie
Boston Consulting Group-matrix (BCG), Henderson
verbanden leggen tussen marktaandeel en marktgroei
inzicht in bestaande verhoudingen
Benchmarking
systematische prestatievergelijking van/met andere bedrijven, of onderdelen
sterkte-/zwakteanalyse leidend tot verbeterpunten
Berenschot projectmanagement
systematische opzet en beheer van groot project
bewaking van hiërarchiën, cycli, basisdocument en beheer
Bestuursraadmodel
sturing dmv. portefeuilles/aandachtsgebieden ipv klassieke functies
doorbreking van verkokering in grote organisaties
Bolweg-model
arbeidsverhoud. manager-werknemer via gezag-, ruil- en samenwerkingsrelaties
ideëel hulpmiddel voor managers
Business Process Redesign (BPR), Hammer & Champy
radicaal herontwerpen van bestaande productmarktstrategie
ongedachte oplossingen uitgaande van 'groeneweide-gedachte'
Capability Maturity Model (CMM), Weber ea
organisatie, bedrijfsprocessen en IT-ontwikkeling
analyse en evaluatie van relatie tussen organisatie en software
Concurrentieanalyse, Porter
analyse van nieuwe toetreders, kopers, substituten en leveranciers
concurrentieanalyse met aangrijpingspunten voor verbeteringen
Conflicthanteringmodel, Mastenbroek
situationele benadering van conflicten, afgestemd op soort
categorisering in instrumenteel, emotioneel, schaarste en macht
Congruentiemodel missie en organisatie, Schouten
ordeningskader voor missiegedreven organisatie
missie > toeg. waarde > marktbewerking > processen > organisatie
Crisismanagement, Rosenthal ea
crisiscubus helpt bij ontwerp van crisismanagement
denkkader voor samenhang deskundigheid, crisisfase en beleidsfase
Customer marketing, Curry
analyse van klanten met database mbv klantenpiramide
identificeren, werven, behouden en ontwikkelen 14 van klanten
60 organisatiemodellen (verzameld door Berenschot) (2) model
doel
toepassing
Deming Cirkel, Deming & Walton
plan, do, check en act
systematisch volgen van alle activiteiten in deze 4 fasen
EFQM-, of INK-model, Hardjono ea
managersonderscheid voor 5 aandachtsgebieden en 4 resultaatgebieden
besturing van de planning- en controlcyclus tbv kwaliteiten
Employablity scan, Singerling & Mes
inzichtelijk maken van mate van mobiliteit mbv 6 criteria
strategische personeelsanalyse voor de langere termijn
Inkoopmodel, Kraljic
categorisering van leveranciers en hun producten
adequaat ontwikkelen van inkoopstrategiën
Interactieve beleidsvorming
vroege inschakeling van omgeving door overheid bij ontwerp van nieuw beleid
toetsen en verwerven van maatschappelijk draagvlak grote projecten
Just-in-time, Vaan
snelle productieorganisatie met minimum voorraden
verkleinen van kapitaalbeslag, vergroting transparantie in organisatie
Kaizen, Imai
teamwork, zelfdiscipline, moreelverbetering, kwaliteiten, suggesties
duurzaam winstmanagement door medewerkerszelf
Kennismanagement, Weggeman
bewuste sturing van creativiteit, combinatievermogen en kennisgebruik
denkkader voor kennisintensieve, hoogopgeleide en geaut. organisatie
Kerncompetenties, Hamel & Prahalad
gerichte aandacht voor kennis, vaardigheden en attitudes van organisatie
onderkenning van eigen kracht / onderscheiding door inside-out-denken
Klantorderontkoppelpunt, Hoekstra & Romme
de mate waarin een klantorder doordringt in productie- of distributieproces
optimale inrichting van logistiek en voorraden
Klantwaardeprofielen, Tracey & Wiersema
wat wil klant: beste prijs, beste innovatieve product en/of beste totale oplossing
optimale organisatie-inrichting op basis van klantwensen
Loopingmodel interne communicatie, Haan & Lintmeijer
luisteren, praten en terugkoppelen, continu met/op alle niveaus, vice versa
inzichtelijk maken van communicatiestromen
MaBa-analyse, Leeflang
vergelijking van product-marktcombinaties (PMC's)
hulp bij het nemen van strategische beslissingen over de portfolio's
Meervoudige sturing; Geut, de Vries & Wilmink
al dan niet (verdere) scheiding van beleid en uitvoering met consequenties
inzicht in sturingsverantwoordelijkheden door outsourcing / verzelfstandiging
Metaforen, Morgan
8 specifieke metaforen over processen en dynamiek van organisaties
zelf bedachte metaforen kunnen vastgeroeste 15 denkpatronen doorbreken
60 organisatiemodellen (verzameld door Berenschot) (3) model
doel
toepassing
Muddling through, Lindblom
bewustwording van gebruikelijk 'doormodderen' bij private besluitvorming
begrip krijgen voor complexe, langdurige besluitvormingsprocesen
Fasentheorie, Nolan
onderscheid tussen aantal fases in ontwikkeling van IT in organisatie
basisanalyse en typering van oerprobleem van IT in een organisatie
Organisatiecultuurdimensies, Sanders & Neuijen
karakterisering van organisatieculturen
herkenning van bestaande en gewenste culturen met set dimensies
Overhead Value Analysis (OVA), Huys
bevordering van effectiviteit van stafactiviteiten
gerichte kostenreductie van ondersteuning en staf
P&O-behoeftepiramide, de Korte & Singerling
inzicht in opeenvolgende werkniveaus van P&Oafdeling en -adviseur
hulp bij inrichting van P&O-ontwikkelingspaden
PBOI-concept, Adizes
onderscheid in 4 managementrollen: Producent Beheerder Ondernemer Integrator
inzicht in verschillende managementrollen, welke en wanneer
Policy Windows ('beleidsramen'), Kingdom
zien van 'beleidsramen' in complexe, publieke /concern omgevingen
in kaart brengen van ingewikkelde beleidsprocessen, meestal achteraf
Primaire trits, Van de Graaf
waarom, waartoe en wanneer: het fundament van een organisatie
inzicht in doelgroepen, te leveren diensten en de gebruikte middelen
Productiemodellen, Verwey
vormgeving van productieorganisatie op grond van 6 basisvormen
kader voor de inrichting van 6 typen productieomgevingen
Productiviteitsmodel
organisatieproductiviteit is afhankelijk van effectiviteit en efficiency
meting van tijdsbesteding geeft verhoudingen tussen directe, indirecte en niet-productieve activiteiten
Regiemodel
meer regie en minder uitvoering door verzelfstandiging of outsourcing
uitvoering bij (concurrerende) toeleveranciers leggen
Reinventing government, Osborne & Gabler
overheid met meer regie, minder uitvoering en meer ondernemingsgeest
in Ned. nauwelijks toepasbaar; wetten zijn belangrijker dan de markt
Risicomanagement, Berenschot Osborne
continue en geïntegreerde analyse van risico's om deze beheersbaar te houden
herkenbaar maken risico's en helpen prioriteiten te stellen
Risk Reward Analyse, Vaan
opbrengsten van strategische opties uitzetten tegen de grootte van de risico's
verdoezeling van risico's bij de besluitvorming voorkomen
Sociotechniek, De Sitter
aandacht voor menselijke factoren, techniek en structuur
basisprincipes voor inrichting van organisatie en werkplek
16
60 organisatiemodellen (verzameld door Berenschot) (4) model
doel
toepassing
Strategisch Alignment Model, Henderson & Venkatraman
verbinding tussen bedrijfsstrategie en IT-strategie
onderstreept basisbelang van deze koppeling een geeft aangrijpingspunten voor noodzakelijke afstemming
Strategische dialoog, Vaan ea
model voor strategievorming, scenario-ontwikkeling en strategische keuzen
management kan in 6 dagen structuur aanbrengen tussen strategieanalyse en acties
SWOT-analyse, Hunger & Wheelen
categorisering van strategische factoren in sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen
analyse geeft nuttige managementinformatie, inzichten en oplossingsrichtingen
Systeemdenken (General System Theory), Stacey
multidisciplinair team visualiseert de essenties van de verkregen inzichten
hanteerbaar kader voor iedere discipline ter verdieping van groeiende inzichten
Teamrollen, Belbin
complementaire rollen in een team maken die rijker en effectiever
test geeft inzicht in de verdeling van de 8 mogelijke rollen in een team tbv van een ideale(re) mix
Toegevoegde waarde van holding, Gold ea
parenting advantage' geeft 4 paradoxale waardescheppingsmechanismen
analyse met deze paradoxen geeft al dan niet toegevoegde waarde van holding aan
Value Based Management (VBM), Copeland ea
geïntegreerd concept gericht op managing van maximalisatie van aandeelhouderswaarde
implementatie van 'value drivers' spoort medewerkers aan tot hogere beloning (de bron van de huidige credietcrisis)
Veranderkwadranten, The Change Factory
4 typen veranderstrategiën afh. van warme of koude organisatie en noodzakleijke koude of warme verandering
basishulpmiddel voor een effectieve keuze voor een veranderstrategie
Vier competenties van lerende organisatie, Sprenger & ten Have
kennis is sleutel voor de ontwikkeling van een lerende organisatie met 4 competenties als aangrijpingspunten
set van begrippen en analysekader om verbeteringen te inventariseren
Vierfasenmodel, Hardjono
organisaties richten zich primair op vermeerdering van materieel, commercieel, socialisatie- en denkvermogen
model helpt managers in eigen afstemming van situaties, doelstellingen en activiteiten
Werkplekconcepten, Koppejan ea
kantoorinnovatie geeft specifieke, technische keuzemogelijkheden in mogelijke werkplektypen
helpt bij technische keuzen voor werkplekconcepten
Wikken en wegen, Otto & de Leeuw
weging van 8 aspecten definiëren aard van de verandering
helpt bij keuze van de veranderaanpak van werkplek(ken)
Zevenkrachtenmodel voor cultuurwijziging, Kleinen ea
Evenwaardig verdeling van 7 typen krachten moet cultuurverandering borgen
ordent elementen die van belang zijn bij een veranderingsproces
Zeven-S-Model, McKinsey, Athos & Pascale
7 essentiële dimensies in verhouding tot elkaar bepalen cultuur en veranderbaarheid
evaluatie van 7 dimensies geeft basaal inzicht in wijze van functioneren van de organisatie
Zoeken naar synergie, Zuijderhoudt
ongerede organisatie zoekt via chaos nieuwe synergie
hulpmiddel om in discontinuïteitsfase uit de chaos te geraken door verandermogelijkheden te herkennen
17
organisatiecultuurcirkels (1)
1 2 3 4 5 6
1. taal, symbolen 2. systemen, procedures, besluitvormingswijzen 3. gedrag, stijl, organisatie, manag., samenwerking 4. normen 5. waarden 6. missie van de organisatie
18
organisatiecultuurcirkels (2)
1 2 3 4 5 6
1.
taal, symbolen
2. systemen, procedures, besluitvormingswijzen 3. gedrag, stijl, organisatie, manag., samenwerking 4. normen 5. waarden 6. missie van de organisatie
wijz. orde 1 wijz. orde 2 wijz. orde 3 19
organisatiecultuurcirkels (3)
1 2 3 4 5 6
1.
taal, symbolen
2. systemen, procedures, besluitvormingswijzen 3. gedrag, stijl, organisatie, manag., samenwerking 4. normen 5. waarden 6. missie van de organisatie
verbeteren veranderen alles opnieuw 20
veranderonderwerpen volgens 7 S-model (1) (McKinsey) Strategie Systemen Structuren
‘harde’, snel variabelen
Staff, harde aspecten Staff, zachte aspecten Significante waarden Sleutelvaardigheden
‘zachte’, langzaam variabelen
Stijl van leiding
21
veranderonderwerpen volgens 7 S-model (2) (McKinsey) Strategie Systemen Structuren
‘harde’, snel variabelen 1e orde
Staff, harde aspecten Staff, zachte aspecten Significante waarden Sleutelvaardigheden
‘zachte’, langzaam variabelen 2e orde
Stijl van leiding 1. 2.
langzaam is voorwaarde voor effectiviteit van snel managem. is verantw. voor langzaam: lange adem! 22
organisatiefilosofiemodel (1) (Harrison)
macht persoon taak rol
23
organisatiefilosofiemodel (2) (Harrison)
macht persoon taak
van as wijzigen is 2e orde wijzigen: ‘cultuurslag’
rol
24
organisatiefilosofiemodel (3) (Harrison)
-uitgangspunten voor een te vernieuwen gemeentelijke organisatie - vraaggerichtheid (extern gericht) - procesgericht / integraliteit (intern gericht) - bevoegde verantwoordelijken aan de voorkant - integraal wijkgericht - flexibiliteit, ter plekke oplossingen zoeken - scheidt verlening, toezicht en handhaving - multichannel moet: (brief=telefoon=balie=email=fax) - wat aan de voorkant kan, moet aan de voorkant - wat digitaal kan, moet (ook) digitaal - bewaking professionaliteit - verantwoordelijkheden laag - multidisciplinair gedrag (interngericht) - dienstbaar gedrag (extern gericht)
macht persoon
taak
rol
25
(her-)ontwerpproces (2e orde) (1) functies, sturing
systemen
processen
diensten, producten
structuren
personen
2 1
missie
- 1. start ontwerpproces bij missie - 2. ga met de klok mee - begin nóóit met structuren 26
(her-)ontwerpproces (2e orde) (2)
functies
systemen
processen
structuren
diensten, producten
personen missie
blijf over de rand van je tekentafel kijken! 27
organisatiestructuren (Mintzberg) (1) 5 basis-organisatie-delen: T opmanagement M iddenkader 1 primaire processen 2 secundaire processen 3 tertiaire processen
5 coördinatiemechanismen: 1. directe supervisie 2. standaard. werkprocessen 3. standaard. output 4. standaard. vaardigheden 5. wederzijdse, onderl. afspraken
T topmanagement 2 secundaire processen
M middenkader
3 tertiaire processen
1 primaire processen kernactiviteiten
doelgroepen; reden van bestaan van de organisatie 28
organisatiestructuren (Mintzberg) (2) 5 basis-structuurconfiguraties: 1. de eenvoudige structuur
topmanagement secundaire processen
middenkader
tertiaire processen
primaire processen kernactiviteiten
29
organisatiestructuren (Mintzberg) (3) 5 basis-structuurconfiguraties: 2. de ‘machine bureaucratie’
secundaire processen
topmanagement middenkader
tertiaire processen
primaire processen kernactiviteiten
30
organisatiestructuren (Mintzberg) (4) 5 basis-structuurconfiguraties: 3. de professionele bureaucratie
secundaire processen
topmanagement middenkader
tertiaire processen
primaire processen kernactiviteiten
31
organisatiestructuren (Mintzberg) (5) 5 basis-structuurconfiguraties: 4. de divisievorm
topmanagement secundaire processen
middenkader
tertiaire processen
32
organisatiestructuren (Mintzberg) (6) 5 basis-structuurconfiguraties: 5. de adhocratie
33
organisatiestructuren (Mintzberg) (7) wees zeker over: 1. onderscheid èn bepaal 1-, 2- en 3 processen 2. 2- en 3-processen zijn stafonderdelen (dus géén ‘directies’) 3. onverenigbaarheid van 2- en 3-processen (géén afd. ‘Middelen’)
Q-sturingen secundaire processen
topmanagement middenkader
faciliteiten tertiaire processen
primaire processen kernactiviteiten
34
organisatiestructuren (Mintzberg) (7) wees zeker over: 1. onderscheid èn bepaal 1-, 2- en 3 processen 2. 2- en 3-processen zijn stafonderdelen (dus géén ‘directies’) 3. onverenigbaarheid van 2- en 3-processen (géén afd. ‘Middelen’)
Q-sturingen
topmanagement
secundaire processen
middenkader
faciliteiten tertiaire processen
primaire processen kernactiviteiten T 2 1
T
3 1
1
1
1
2
3
1
35
organisatiestructuren (Mintzberg) (8) wees zeker over de gevolgen van op afstand zetten: 4. secundair: op den duur bedreigend Q-verlies 5. tertiair : invoering strenge regie vereist 6. primair : eigen productie wijzigt naar assemblage = regievoering
T. topmanagement 2. secundaire processen
M. middenkader
3. tertiaire processen
1. primaire processen kernactiviteiten
36
organisatiestructuren (Mintzberg) (9) wees zeker over verdeling staffuncties (2. en 3.): 7. geconcentreerde versus gedeconcentr. plaatsing 8. met gecentraliseerde vs gedecentral. bevoegdheden 9. voorkom invoering mode-term ‘integrale manager’
T. topmanagement 2. secundaire processen
M. middenkader
3. tertiaire processen
1. primaire processen kernactiviteiten
37
SBU-model
Strategie Beheer Uitvoering
doelgroepen 38
T
SBU-123-model
2
3 1
+
S B U
primaire processen
secundaire processen
tertiaire processen
Strategie
S1
S2
S3
Beheer
B1
B2
B3
Uitvoering
U1
U2
U3 39
HOFi-, of 4-bazenmodel (1) H hiërarchisch, werkgever, beoordelaar O operationeel, dagelijkse leiding F functioneel, vakinhoudelijk i informeel, al dan niet verscholen ergens in organisatie klassieke organisatie baas, HOF
werknemer i 40
HOFi-, of 4-bazenmodel (2) H hiërarchisch, werkgever, beoordelaar O operationeel, dagelijkse leiding F functioneel, vakinhoudelijk i informeel, al dan niet verscholen ergens in organisatie complexe organisatie(-onderdeel) met 3 bazen baas H
baas O
baas F
werknemer i 41
HOFi-, of 4-bazenmodel (3) H hiërarchisch, werkgever, beoordelaar O operationeel, dagelijkse leiding F functioneel, vakinhoudelijk i informeel, al dan niet verscholen ergens in organisatie projectorganisatie NB: • reguliere baas zorgt voor vaklui baas • staat deze tijdelijk voor project af H(-o)F • bemoeit zich daar nìet inhoud. mee • geeft tijd en geld mee proj.baas O
werknemer i
42
organisatiestructuren (Mintzberg) voorbeeld: als je dit basismodel van Mintzberg, en ……….
T. topmanagement 2. secundaire processen
M. middenkader
3. tertiaire processen
1. primaire processen kernactiviteiten
doelgroepen; reden van bestaan van de organisatie 43
(her-)ontwerpproces en dit basis-ontwerpproces niet kent, functies, sturing
systemen
processen
diensten, producten
structuren
2
1
personen missie
- 1. start ontwerpproces bij missie - 2. ga met de klok mee - begin nóóit met structuren 44
