PRIORITEREN VAN egovernment

Spoor eGovernment

PRIORITEREN VAN eGOVERNMENT

Davy JANSSEN Sabine ROTTHIER Kris SNIJKERS

Rapport D/2004/10106/020 januari 2004

Algemeen secretariaat - Steunpunt Beleidsrelevant onderzoek BESTUURLIJKE ORGANISATIE VLAANDEREN E. VAN EVENSTRAAT 2 C - B-3000 LEUVEN – BELGIE Tel: 0032 16 32 36 10

Fax: 0032 16 32 36 11 www.steunpuntbov.be

E-mail: [email protected]

D/2004/10106/020  Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke organisatie Vlaanderen Niets uit deze uitgave mag, zelfs gedeeltelijk, openbaar gemaakt worden, gereproduceerd, vertaald of aangepast, onder enige vorm ook, hierin begrepen fotokopie, microfilm, bandopname behoudens uitdrukkelijke en voorafgaande toestemming van de uitgever.

Prioriteren van eGovernment

PRIORITEREN VAN eGOVERNMENT INHOUDSOPGAVE EXECUTIVE SUMMARY...................................................................................................... 3 INLEIDING .............................................................................................................................. 5 THEORETISCH KADER EN UITGANGSPUNTEN.......................................................... 7 EEN EGOVERNMENT VISIE ....................................................................................................... 7 TECHNOLOGISCH DETERMINISME VERSUS TECHNOLOGISCH CONSTRUCTIVISME ..................... 8 BESTUURSKUNDIGE KWALITEITSMAATSTAVEN ....................................................................... 8 Democratische en doelmatigheidsmaatstaven ................................................................... 8 Vierdeling democratie-doeltreffendheid-rechtmatigheid-legitimiteit .............................. 11 JEP-driehoek.................................................................................................................... 12 Bestuurskundige maatstaven voor eGovernment ............................................................. 14 Operationalisatie in concrete selectiecriteria.................................................................. 15 BALANCED SCORECARD ........................................................................................................ 18 CASESTUDY: HET VERENIGD KONINKRIJK ............................................................. 21 DE EGOVERNMENT VISIE IN HET VERENIGD KONINKRIJK ..................................................... 21 VAN VISIE NAAR STRATEGIE .................................................................................................. 21 Prioritering op basis van gebruik .................................................................................... 21 Elektronische dienstverlening: keuze overheid-markt ..................................................... 22 Incentives en structuren voor verandering....................................................................... 23 VERTALEN VAN STRATEGISCHE KEUZEN NAAR DE PRAKTIJK ................................................. 23 eBusiness Strategy document ........................................................................................... 24 eBusiness Case document................................................................................................. 25 ePrioritisation Framework............................................................................................... 26 CASESTUDY: CANADA ...................................................................................................... 31 HET CANADESE ENHANCED FRAMEWORK FOR THE MANAGEMENT OF INFORMATION TECHNOLOGY PROJECTS......................................................................................................... 31 DE BUSINESS CASE .................................................................................................................. 32 Identificatie van de alternatieven..................................................................................... 32 Kostenscenario’s .............................................................................................................. 32 Definitie en analyse van de baten .................................................................................... 33 Risico’s ............................................................................................................................. 34 Analyse van de alternatieven............................................................................................ 34 Beschrijving van de case .................................................................................................. 34 Promotie van de case ....................................................................................................... 34 Permanente evaluatie....................................................................................................... 35 DE INVESTERINGSEVALUATIE................................................................................................ 35 Screening van nieuwe projecten....................................................................................... 36 Analyse en classificatie van nieuwe projecten ................................................................. 36 Opstellen portfolio............................................................................................................ 36 Opstellen review-schema.................................................................................................. 36 CONCLUSIES VOOR VLAANDEREN.............................................................................. 37 HUIDIGE PRIORITERINGSMETHODE ........................................................................................ 37 De Vlaamse eGovernment visie........................................................................................ 37

Davy Janssen, Sabine Rotthier & Kris Snijkers

1

Steunpunt beleidsrelevant onderzoek – bestuurlijke organisatie Vlaanderen

eGovernment prioritering ................................................................................................ 37 Prioriteringsmethodologie ............................................................................................... 38 EGOVERNMENT PRIORITERING: MOGELIJKE HERVORMINGEN ................................................ 40 BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................... 42 OVER DE AUTEURS............................................................................................................ 44 LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN ............................................................................ 45

2

Spoor eGovernment


EXECUTIVE SUMMARY Een cruciale fase in de ontwikkeling van eGovernment is een goede selectie en prioritering van projecten. Hierbij komt echter steeds weer de vraag naar voren op basis van welke criteria we in de fase van de beleidsplanning kunnen aangeven welke projecten we best wel, en welke projecten we best niet, verder zullen ontwikkelen. De bestuurskundige invalshoek bekijkt de kwaliteit van een project vanuit drie perspectieven. Het bedrijfseconomische perspectief legt de nadruk op de effectiviteit en de efficiëntie van een project. Vanuit een politiek-bestuurlijk oogpunt hebben we vooral aandacht voor een reeks democratische aspecten. Zorgt het project voor een verhoogde transparantie, klantvriendelijk en inspraak voor de burger? Tot slot is er nog het juridische perspectief. Dit perspectief bekijkt voornamelijk de zekerheid en betrouwbaarheid van een eGovernment project. De criteria die uit de verschillende perspectieven voortvloeien kunnen ingepast worden in een aangepaste balanced scorecard voor eGovernment projecten. De balanced scorecard houdt niet enkel rekening met de mate waarop het project op de verschillende criteria scoort, maar legt eveneens de link tussen het specifieke project, en het ruimere kader van de organisatie waarin het project wordt geïmplementeerd. Past het project binnen de organisatie en zijn strategische doelstellingen? Zal het project ertoe bijdragen dat de organisatie ook in de toekomst voldoende aanpassingsvermogen heeft? Het Verenigd Koninkrijk en Canada werken op het vlak van prioritering met business cases. Deze business cases dienen de kosten, baten en risico’s van een project zo duidelijk mogelijk te omschrijven. De selectie en prioritering (en dus ook de financiering) van projecten steunen in grote mate op deze business cases. Na het selecteren van een project wordt er, door middel van reviews, regelmatig gecontroleerd of het project wel goed op schema zit en de vooropgestelde doelstellingen haalt. Binnen de Vlaamse overheid werd er een eigen methodologie ontwikkeld op basis waarvan in de verschillende clusters prioriteiten kunnen worden gesteld. Deze methode houdt rekening met een aantal cruciale aspecten zoals het belang voor de doelgroep, het projectmanagement en de aansluiting van projecten bij de algemene strategie van de Vlaamse overheid. In de toekomst zal de grootste uitdaging voor de Vlaamse overheid bestaan uit de integratie van de projecten van de verschillende clusters onderling, en met deze van de overige bestuursniveaus. Deze uitdaging zal belangrijke gevolgen hebben voor de manier waarop projecten worden geprioriteerd.


3


INLEIDING De publieke sector schenkt hoe langer hoe meer aandacht aan een goed management en beheer van eGovernment projecten. De hoofdreden hier zijn de grote sommen geld die in het verleden aan eGovernment werden besteed en de vaststelling dat deze projecten zelden de verhoopte en verwachtte winsten opleverden. De hype rond eGovernment is aan het dalen, en de eerste tegenvallers komen aan het licht. Na enkele jaren van wilde dromen, dringt de nood aan een doordachte aanpak om van eGovernment een succes te maken zich op. Bovendien worden de eGovernment budgetten door toedoen van de krappe budgettaire situatie waarin de meeste overheden de laatste jaren verkeren vaak sterk ingekrompen. De eerste stap voor het managen van eGovernment projecten begint bij een goede selectie en prioritering van projecten. Deze tekst gaat in op de basis waarop deze beslissingen kunnen steunen. In eerste instantie geven we aan hoe projecten vanuit een bestuurskundige invalshoek ex ante kunnen worden geëvalueerd. Hierbij zal de aandacht niet enkel liggen op de klassieke investeringsevaluaties zoals de return on investment maar wordt een brede selectie van criteria voorgesteld die zowel de doelmatigheid als de zekerheid en het democratisch gehalte van een project nagaan. In de meeste eGovernment projecten staat de burger centraal. De ex ante evaluatie van zo’n project mag deze dan ook niet vergeten. Na het voorstellen van de criteria en hun theoretische basis gaan we even dieper in op hoe deze criteria in de praktijk kunnen worden gebruikt met behulp van decision support software. Tot slot van deze theoretische uitgangspunten plaatsen we de criteria in het bredere kader van de balanced scorecard. In tweede instantie presenteren we twee casestudies. Meer bepaald komt hier de prioriteringsmethodologie van het Verenigd Koninkrijk en Canada aan bod. Hierbij komen de methoden en instrumenten aan bod die in de betreffende landen worden gehanteerd om een goed portfolio van eGovernment projecten op te zetten. In beide landen wordt gebruik gemaakt van business cases. Het Verenigd Koninkrijk legt hierbij de klemtoon op de vragen van de gebruikers en op het belang van de inschakeling van de private sector in het eGovernment beleid. Canada heeft een uitgewerkt management framework voor het managen van projecten. De selectie en prioritering aan de hand van de business cases vormen een deel van dit framework. Tot slot lichten we de Vlaamse situatie door. Aan de hand van de betreffende beleidsdocumenten en interviews met clusterverantwoordelijken trachten we een beeld te schetsen van de Vlaamse methode om projecten te selecteren en te prioriteren. Hierbij geven we in een eerste fase aan welke mogelijke knelpunten aan de huidige prioriteringsmethode verbonden zijn. Vervolgens stellen we, op basis van de theoretische uitgangspunten en de casestudies, een aantal mogelijke hervormingen voor.


5


THEORETISCH KADER EN UITGANGSPUNTEN Een eGovernment visie De prioriteiten op het vlak van eGovernment zijn in vele landen voor een groot deel gelijklopend: er zijn op het vlak van eGovernment een aantal duidelijke internationale trends waarneembaar (Kampen, Janssen, Rotthier, & Snijkers, 2003b). Zo ligt de nadruk in het eGovernment beleid in vele landen op eHealth en eTax. In België is deze trend op het federale niveau eveneens duidelijk zichtbaar door de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid, die de verschillende instellingen in de sociale en gezondheidssector op een elektronische manier met elkaar verbindt, en het project ‘Tax-on-web’, waarbij in 2003 voor het eerst zo’n 60000 burgers hun belastingaangifte via het internet invulden. Naast deze algemeen herkenbare trends die in vele landen terugkeren blijken prioriteiten aangaande eGovernment voor een groot gedeelte omgevingsafhankelijk te zijn (Kampen, Janssen, Rotthier, & Snijkers, 2003a). Zo legt het Franse eGovernment een grote nadruk op de Franse eigenheid en cultuur. Dit leidde gedurende een bepaalde periode zelfs tot het bestaan van een eigen Frans netwerk ‘Minitel’ naast het wereldwijd verspreidde internet. In Canada liggen de prioriteiten, omwille van zijn territoriale uitgestrektheid, anders dan in een klein dichtbevolkt gebied zoals Vlaanderen: de Canadese overheid heeft bijvoorbeeld extra inspanningen gedaan om netwerkaansluitingen te voorzien in ver afgelegen gebieden. Het stellen van prioriteiten kan dus op verschillende manieren gebeuren. Hierbij dienen niet steeds de verwezenlijkingen van andere landen aandacht te krijgen, maar zijn ook de eigen omgeving en specifieke randvoorwaarden van belang. Een veel voorkomende strategie voor het bepalen van de eigen prioriteiten bestaat echter uit het volgen van internationale benchmarks (Janssen, Rotthier, & Snijkers, 2003). Zowel individuele landen als internationale organisaties en consultants wagen zich aan het opstellen van benchmarks. Het merendeel van deze studies eindigt met een rangschikking van de verschillende landen op het vlak van eGovernment. Verschillende landen verwijzen in hun beleidsvisie omtrent eGovernment impliciet of expliciet naar deze benchmarks door middel van stellingen als ‘Ons land/regio moet tegen 200X tot de top X van de wereld behoren’. Het louter volgen van benchmarks houdt echter een aantal ernstige risico’s in: niet zelden ligt de aandacht van deze benchmarks immers enkel op de front-office internet-applicaties, en verliezen de studies innovatieve toepassingen zoals pro-actieve dienstverlening en multi-channel benaderingen uit het oog. Deze benchmarks houden ook weinig rekening met de specifieke karakteristieken van een land. Dit heeft tot gevolg dat een succesvol beleid in het ene land, niet noodzakelijk een goed beleid is in een ander land. Het eenvoudigweg kopiëren van een best practice houdt dus gevaren in. Een meer vruchtbare methode voor het stellen van prioriteiten start bij het opstellen van een eigen eGovernment visie. Onder een visie verstaan we een soort toekomstbeeld van hoe het eigen openbaar bestuur er op de lange termijn (vb. 5-10 jaar) zal uitzien. Bij het opstellen van zo’n visie kunnen buitenlandse best practices, zoals voorgesteld in deze benchmarks dienen als een bron van inspiratie. Ze dienen echter aangepast te worden aan de eigen omgeving waarbinnen het openbaar bestuur werkzaam is. Op basis van deze visie kunnen de prioriteiten en operationele doelstellingen worden gesteld.


7


Technologisch determinisme versus technologisch constructivisme In het bepalen van een eGovernment visie is het uitgangspunt over de manier waarop ICT een organisatie beïnvloedt van groot belang. Over de invloed van ICT op een organisatie bestaan immers verschillende theoretische opvattingen. Een eerste stroming in de theorievorming rond ICT en organisationele verandering is het technologisch determinisme (van de Donk & Snellen, 1998). Het technologisch determinisme gaat er van uit dat er een eenvoudige causale relatie bestaat tussen het invoeren van ICT en verandering in de organisatie. Hierbij zorgt de invoering van ICT ervoor dat de organisatie in een bepaalde richting verandert zonder dat hier nog andere factoren vat op hebben. Deze opvatting wordt door een aantal auteurs fel aangevochten. Het technologische constructivisme gaat ervan uit dat de manier waarop technologie in de organisatie vorm krijgt een resultante is van de menselijke keuzes die worden gemaakt (Zouridis, 2001). Technologie is voor deze mensen een kneedbaar instrument dat naar eigen believen kan worden ingezet. Fountain stelt, in navolging van het technologisch constructivisme, het ‘enacting technology framework’ voor (Fountain, 2001). Zij verlaat hiermee de assumptie dat ICT op een autonome manier de organisatie beïnvloedt Fountain meent dat de introductiewijze van ICT in een organisatie, en de vormgeving van de organisatie, mede bepaald wordt door de waarden en normen die in de organisatie heersen. Van de Donk en Snellen sluiten zich bij deze visie aan wanneer ze stellen dat de manier waarop de publieke administratie vorm krijgt niet enkel wordt bepaald door de kenmerken van ICT, maar tevens door bijvoorbeeld normatieve opvattingen in het overheidsmanagement (van de Donk & Snellen, 1998). Zowel technische kenmerken van ICT als nieuwe opvattingen (vb. New Public Management) over hoe een ‘goede’ overheidsadministratie zou moeten werken beheersen de evolutie van een organisatie. Het ontwikkelen van een visie omtrent eGovernment dient dus verder te gaan dan het louter inschakelen van nieuwe technologieën. De opvolging van nieuwe technologieën en hun mogelijkheden is noodzakelijk, maar een klakkeloze implementatie ervan is niet gewenst. De normen die men in het openbaar bestuur van belang acht ter verbetering van de kwaliteit van de beleidsvoering, vervullen de rol van toetssteen voor de technologische mogelijkheden. Een goede eGovernment visie moet aangeven hoe de inzet van de technologie de realisatie van deze normen kan verbeteren.

Bestuurskundige kwaliteitsmaatstaven Vanuit de bestuurskunde en het publiek management kunnen een aantal normen voor een kwalitatief bestuur worden aangereikt. De bestuurskunde kijkt immers naar de openbare bestuursorganisatie en de processen van beleidsvoering vanuit het oogpunt van de kwaliteit van deze organisatie en processen (Maes, 1996). Het beoordelen van deze kwaliteit kan gebeuren aan de hand van verschillende maatstaven. Deze kunnen op een aantal verschillende manieren worden ingedeeld. Democratische en doelmatigheidsmaatstaven

Maes stelt voor om de bestuurskundige kwaliteitsmaatstaven op te delen in democratische en doelmatigheidsmaatstaven (Maes, 1996). Vanuit een bestuurskundig oogpunt kan een beleid als kwalitatief goed worden beschouwd indien het op een doelmatige wijze plaats vindt en op een democratische manier gelegitimeerd is.

8

Spoor eGovernment

Prioriteren van eGovernment Democratische maatstaven

Onder de democratische maatstaven vallen de maatstaven omtrent openheid en transparantie, openbaarheid, inspraak, klantgerichtheid, rechts- en belangenbescherming en de verantwoordelijkheidsplicht. De overheid dient een zekere openheid en transparantie te vertonen ten opzichte van de burger. Al te vaak zijn de openbare besturen nog een ondoorzichtig kluwen waar de burger moeite ondervindt om de juiste dienstverlening te vinden en zijn rechten en plichten niet kent. De ondoorzichtigheid van het bestuur maakt het de burger ook moeilijk om het bestuur te controleren. eGovernment heeft het potentieel om de openheid en transparantie van de overheid te verbeteren. Zo kunnen bijvoorbeeld door het koppelen van databestanden rechten automatisch worden toegekend aan burgers (vb. in Vlaanderen stuurt de VDAB een (elektronisch) werkloosheidsattest naar de verschillende betrokken instellingen van de sociale zekerheid zodat een schoolverlater automatisch zijn recht op kinderbijslag verkrijgt), of kan de burger door middel van een vraaggerichte portaalsite een beter beeld krijgen van de verschillende diensten die de overheid aanbiedt. De openbaarheid van bestuur is een element dat nauw aansluit bij de openheid en transparantie van het bestuur. Daar waar openheid en transparantie eerder betrekking hebben op de mentaliteit van het bestuur is de openbaarheid van bestuur de juridische kant van de zaak. In België en Vlaanderen is er de laatste jaren wetgeving ontstaan omtrent de openbaarheid van bestuur. De openbaarheid van bestuur heeft zowel een actieve als een passieve component. De passieve openbaarheid van bestuur duidt op de mogelijkheid van de burger bepaalde administratieve stukken in te kijken. De overheid neemt hier een passieve houding aan: het initiatief om het stuk in te kijken moet vanwege de burger komen. In het geval van de actieve openbaarheid van bestuur neemt de overheid daarentegen zelf het initiatief om de burger te informeren over een bepaald beleid. Het inzetten van elektronische instrumenten om de openbaarheid van bestuur in de praktijk te realiseren kan een duidelijke meerwaarde bieden, en dit zowel voor de actieve als de passieve openbaarheid van bestuur. Naar de actieve openbaarheid van bestuur kan de overheid op een meer gerichte manier de burgers informeren over bepaalde beleidsbeslissingen. Voor de passieve openbaarheid zijn er interessante mogelijkheden zoals dossieropvolgsystemen die de burger in staat stellen de behandeling van zijn dossier via het internet te volgen en zich over de in zijn dossier genomen beslissingen te informeren. Inspraak is een derde maatstaf voor de democratische kwaliteit van het beleid. In een representatieve democratie zijn de belangrijkste mogelijkheden voor de burgers om het beleid te beïnvloeden de verkiezingen. Vaak blijkt dit middel van inspraak echter onvoldoende om een kwalitatief democratisch beleid te leveren. Burgers wensen vaak op een sterkere manier te participeren aan het beleid, bijvoorbeeld door middel van referenda of hoorzittingen. Door de opkomst van ICT zien we dat niet enkel de klassieke verkiezingen meer en meer op een geautomatiseerde manier verlopen (vb. het elektronisch stemmen), maar dat er ook nieuwe initiatieven voor beleidsparticipatie ontstaan zoals digitale debatten (vb. het debat Kleurrijk Vlaanderen). De burger is niet enkel een kiezer of rechtsonderhorige van de overheid, maar ook een klant van de publieke dienstverlening. In deze context is de klantgerichtheid van de overheid van belang. De publieke dienstverlening is vaak te gefragmenteerd en aanbodgericht. Hierbij bieden de overheidsdiensten hun dienstverlening niet aan vanuit de noden van de burger, maar vanuit de logica van de eigen organisatie. De dienstverlening verkrijgt op deze manier voor de


9


burger een ondoorzichtig en klantonvriendelijk karakter. Door middel van een geïntegreerde dienstverlening aan een uniek loket of een proactieve dienstverlening kan de klantvriendelijkheid sterk worden verbeterd. ICT scheidt de administratieve processen (backoffice) en het contact met de burger (front-office) van elkaar De burger hoeft niet meer zelf alle verschillende administraties die betrekking hebben op zijn probleem (vb. een verhuis) te benaderen, maar kan terecht bij één loket. De rechts- en belangenbescherming is in een democratie een belangrijke maatstaf. De burger moet worden beschermd tegen het onwettig optreden van de overheid. Dit kan door de overheid te verplichten al zijn beslissingen expliciet te motiveren (vb. de motiveringsplicht), of de burger de mogelijkheid te geven de administratieve beslissing aan te vechten bij een rechtbank. De overheid kan de burgers echter ook benadelen zonder dat er een specifieke wettelijke bepaling werd overschreden (vb. een dossier dat onnodig lang aansleept). Hiervoor kunnen de beginselen van behoorlijk bestuur worden ingeroepen bij een ombudsman. Een eGovernment project dient uiteraard binnen de krijtlijnen van de bestaande wettelijke bepalingen plaats te vinden. Wat betreft de beginselen van behoorlijk bestuur kunnen bepaalde eGovernment initiatieven een duidelijk meerwaarde bieden zoals een betere bereikbaarheid van de overheid (vb. het niet meer tientallen malen moeten terugbellen) of een dossieropvolgsysteem met een ‘alarmlicht’ wanneer een dossier een bepaalde periode stilligt. Een laatste maatstaf in de reeks van democratische maatstaven is de verantwoordingsplicht. De verantwoordingsplicht stelt dat de overheid zich doorheen het gehele beleidsproces dient te verantwoorden, en dus niet enkel bij verkiezingen. De verantwoordingsplicht kan in de praktijk gestalte krijgen door zaken als de reeds eerder aangehaalde motiveringsplicht. Doelmatigheidsmaatstaven

Naast de democratische maatstaven haalt Maes een aantal doelmatigheidsmaatstaven aan. Daar waar de democratische maatstaven eerder betrekking hebben op de relaties tussen de overheid en de burger zijn de doelmatigheidsmaatstaven gerelateerd aan de concrete ‘productie’ van het beleid. We behandelen hier eerst de maatstaven die betrekking hebben op de verhouding tussen de middelen, de activiteiten, de prestaties en de effecten van het beleid. Deze verhoudingen staan in het volgende schema weergegeven: kosteneffectiviteit

M

A

efficiëntie zuinigheid

P

E

effectiviteit doelbereiking

Figuur 1: MAPE-schema (Bouckaert & Auwers, 1999)

In het eGovernment beleid zijn bijvoorbeeld het personeel en de budgetten die in een project worden geïnvesteerd te kwalificeren als middelen of input van het beleid. Deze middelen worden voor allerhande activiteiten ingezet die zullen leiden tot een concrete prestatie zoals een uniek loket in de vorm van een website of een call-centre. De effecten van het beleid kunnen bestaan uit een verbetering van de klantvriendelijkheid (vb. afname van wachttijden).

10

Spoor eGovernment


Een eerste maatstaf in dit schema is de zuinigheid. Deze maatstaf verwijst naar de verhouding tussen de middelen die het beleid inzet en de prijs waartegen deze middelen werden bekomen. De doelbereiking verwijst naar de noodzaak om de juiste doelen te stellen, en de organisatie ook naar deze doelen te richten. Het gaat hier met andere woorden om de verhouding tussen de doelstellingen die door het beleid worden bereikt, en de oorspronkelijke doelstellingen die in de beleidsvoorbereiding werden geformuleerd. Effectiviteit duidt op het vermogen van de organisatie om zijn doelstellingen te bereiken. Het gaat hier meer bepaald om de verhouding tussen de bereikte effecten en concrete prestaties. In een eGovernment beleid zou men bijvoorbeeld een groot aantal transactionele toepassingen via het internet (prestatie) mogelijk kunnen maken om de klantvriendelijkheid te vergroten (effect). Stel nu dat er na een bepaalde periode een groot aantal transactionele toepassingen voorhanden zijn, maar dat de ontsluiting hiervan niet optimaal is door een te kleine bandbreedte bij de gebruiker, waardoor de gebruiker afhaakt en toch naar het klassieke loket blijft gaan. In dit geval is er sprake van een ‘hoge prestatie’, namelijk een groot aantal transactionele toepassingen, maar een klein effect, want de klantvriendelijkheid is uiteindelijk niet verhoogd. Efficiëntie houdt de verhouding in tussen de prestaties en de middelen (output/input). Hier is het belangrijk om met zo weinig mogelijk middelen zoveel mogelijk prestaties te verkrijgen. Het is belangrijk om duidelijk het onderscheid te zien tussen efficiëntie en effectiviteit. Een overheid kan immers zeer efficiënt bepaalde prestaties leveren, maar volledig of gedeeltelijk haar doelstellingen missen. Een laatste maatstaf met betrekking tot het MAPE-schema is de kosteneffectiviteit. In tegenstelling tot de maatstaf effectiviteit relateert de kosteneffectiviteit de effecten niet aan de prestaties, maar aan de geïnvesteerde middelen. Hierbij wordt nagegaan of de effecten tegen een aanvaardbare prijs werden bereikt. De maatstaf effectiviteit zegt zelf immers niets over de hoeveelheid ingezette middelen. Naast voorgaande maatstaven haalt Maes nog de maatstaf ‘integratie’ aan. Deze maatstaf verwijst naar de noodzaak om de werking van verschillende overheidsorganisaties op elkaar af te stemmen. Indien er onvoldoende afstemming, coördinatie en integratie is van de acties van de verschillende overheidsorganisaties is het mogelijk dat iedere organisatie op zich wel een effectief en efficiënt beleid voert, maar dat de verschillende acties elkaar opheffen of tegenwerken. Op het vlak van eGovernment mag deze maatstaf niet uit het oog worden verloren. ICT biedt immers nieuwe mogelijkheden om de processen van verschillende overheidsadministraties beter op elkaar af te stemmen. Vierdeling democratie-doeltreffendheid-rechtmatigheid-legitimiteit

Naast de hiervoor besproken tweedeling in democratische en doelmatigheidsmaatstaven zijn er tevens auteurs die met een andere classificatie te werk gaan. Een voorbeeld hiervan is de opsplitsing van de verschillende maatstaven in de groepen democratie, doeltreffendheid, legitimiteit en rechtmatigheid.


11


democratie - responsiviteit - participatie

rechtmatigheid - wetmatigheid - behoorlijk bestuur

kwaliteit bestuurlijke handelen

doeltreffendheid doelmatigheid - doelbereiking - middelenbeheer

legitimiteit maatschappelijke aanvaarding van: - gezagsdragers en besluiten - spelregels voor collectieve besluitvorming - constitutionele fundamenten van de politieke gemeenschap

Figuur 2: Vierdeling bestuurlijke maatstaven (Rosenthal, Ringeling, & Bovens, 1996)

In dit schema vinden we de maatstaven democratie en doelmatigheid terug, net zoals in de classificatie van Maes. De aspecten rond rechtmatigheid en legitimiteit worden hier als aparte categorieën gezien. De rechtmatigheid van het bestuur wijst hier op een behoorlijk overheidsoptreden. Het optreden van de overheid dient dus niet enkel op een wettige grondslag te berusten, maar moet ook voldoen aan de algemene beginselen van behoorlijk bestuur. De legitimiteit van de overheid is de mate waarin burgers de overheidsbeslissingen, de procedure van besluitvorming en de fundamenten van de politieke gemeenschap dragen. Bij deze voorstelling kunnen we ons afvragen of we de rechtmatigheid en de legitimiteit wel moeten zien als aparte oorzaken van de kwaliteit van het bestuurlijk handelen. Wat de rechtmatigheid betreft kunnen we stellen dat dit niet zozeer een oorzaak is van de kwaliteit van bestuurlijk handelen, maar eerder het kader is waarbinnen we het beleid maken. Projecten kunnen immers moeilijk meer of minder scoren op de wetmatigheid: ieder eGovernment project moet binnen de grenzen van de wet blijven. Wat betreft de legitimiteit kan de causale relatie in vraag worden gesteld. Draagt de legitimiteit bij tot een kwalitatief bestuur of andersom? Ons lijkt de causale relatie eerder in de omgekeerde richting te werken: wanneer een beleid op een doelmatige en democratische manier wordt gevoerd, binnen het juridische kader, vergroot dit de legitimiteit van het overheidsoptreden. JEP-driehoek

Van Gestel, Goverde en Nelissen menen dat het bestuurlijk vermogen kan worden beoordeeld vanuit drie verschillende perspectieven: de juridische benadering, de politiekmaatschappelijke benadering en de economisch bedrijfsmatige benadering (Van Gestel, Goverde, & Nelissen, 2000).

12

Spoor eGovernment


juridische benadering rechtszekerheid

betrouwbaarheid

bestuurlijk vermogen responsiviteit

flexibiliteit economisch-bedrijfsmatige benadering

autonomie en participatie

politiek-maatschappelijke benadering

politiek primaat

Figuur 3: JEP-driehoek (Van Gestel et al., 2000)

Deze verschillende benaderingen kijken allen vanuit een geheel eigen perspectief naar de bestuurlijke realiteit. De juridische benadering bekijkt het openbaar bestuur in het licht van de rechtstaat en de algemene beginselen van behoorlijk bestuur. De auteurs verbinden hieraan de maatstaven van de rechtmatigheid, de rechtszekerheid en de rechtsgelijkheid (drie R’s). De economisch-bedrijfsmatige benadering benadrukt de doelmatigheid van de uitvoering van het beleid. Hieraan worden de drie E’s gekoppeld: efficiëntie, effectiviteit en eenvoud. De politiek-maatschappelijke benadering tenslotte legt de klemtoon op een democratische inrichting. Hier spelen de drie D’s mee: democratie, draagvlak en duidelijkheid. Uit het schema komt duidelijk naar voren dat elk beleid vanuit drie verschillende perspectieven kan worden bekeken. Deze perspectieven hebben elk hun eigen rationaliteit en maatstaven om een beleid te beoordelen. Deze verschillende maatstaven staan echter op een gespannen voet met elkaar: de ene norm sluit de andere deels uit. Een beleid dat bijvoorbeeld een hoge rechtszekerheid vraagt, kan vaak moeilijk met flexibiliteit omgaan. Zo stelt Ebbers bijvoorbeeld dat de rigide structuur van de Nederlandse belastingdienst de manier waarop de ze haar dienstverlening door middel van ICT wil verbeteren bemoeilijkt. Deze rigide structuur, die noodzakelijk wordt geacht ter bescherming van de rechtszekerheid, staat een flexibele omgang met nieuwe technologieën in de weg (Ebbers, 2002). Om een optimaal beleid te kunnen voeren is een combinatie van de verschillende perspectieven van belang. Dit is ook het geval voor het eGovernment beleid. Ieder eGovernment project dient voldoende rekening te houden met de drie groepen maatstaven: biedt het project voldoende zekerheid, werkt het doelmatig en op een democratische manier? Alhoewel de verschillende perspectieven elkaar kunnen tegenwerken, biedt ICT toch nieuwe mogelijkheden om tot een optimale mix te komen. Als voorbeeld halen we hier de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid aan (Deprest & Robben, 2003). De juridische maatstaven van rechtszekerheid en betrouwbaarheid worden door de Kruispuntbank ondersteund door een veel correctere manier van informatieverzameling en -verspreiding tussen de verschillende instellingen van de sociale zekerheid. Hierdoor gebeurt de vaststelling van de rechten en plichten van de sociaal verzekerden op een meer betrouwbare manier. Een systeem van toegangstabellen zorgt er bovendien voor dat onbevoegden geen informatie kunnen opvragen. Ook de maatregelen voor de veiligheid van het netwerk vallen onder deze


13


categorie. Door de overschakeling van papieren informatiestromen naar een elektronische gegevensuitwisseling werkt de sociale zekerheid nu bovendien op een economisch meer doelmatige manier dan vroeger, toen iedere instelling gegevens opnieuw handmatig diende in te geven. Op politiek-maatschappelijk vlak verhoogt de Kruispuntbank de duidelijkheid voor de burgers en bedrijven aangezien een transparant systeem van informatieverzameling allerhande ingewikkelde formulieren en procedures vervangt. Dit voorbeeld geeft aan dat ICT ons in staat kan stellen om onzekerheidsreductie en betrouwbaarheid te combineren met een doelmatig en efficiënt bestuur dat bovendien democratisch gelegitimeerd is. In het verleden bleken enkel hiërarchisch georganiseerde bureaucratieën te kunnen zorgen voor rechtszekerheid en betrouwbaarheid. Dit organisatietype bleek echter onvoldoende in staat te zijn op een doelmatige manier te functioneren. De markt als coördinatiemechanisme daarentegen bleek, door de concurrentie tussen organisaties, wel te kunnen leiden tot een betere doelmatigheid, maar kon onvoldoende garanties op rechtszekerheid bieden. Het netwerk blijkt de verschillende perspectieven wel te kunnen combineren. Hierbij is ICT een noodzakelijk instrument om zo’n netwerk in de praktijk vorm te geven. Bestuurskundige maatstaven voor eGovernment

Uit voorgaande theoretische benaderingen kunnen we een aantal maatstaven afleiden die voor de beoordeling van eGovernment projecten van belang zijn. Deze maatstaven vallen onder drie categorieën: maatstaven met betrekking tot 1) de zekerheid, 2) de doelmatigheid en 3) het democratisch gehalte van een project. Voor het prioriteren van eGovernment projecten kan er aan de hand van deze maatstaven een checklist worden opgesteld waarbij voor de verschillende projecten wordt beoordeeld in welke mate ze bijdragen aan de realisatie van iedere specifieke norm. Tabel 1: Bestuurskundige maatstaven voor eGovernment • • • •

Zekerheid rechtmatigheid principes van behoorlijk bestuur betrouwbaarheid veiligheid

Doelmatigheid • zuinigheid • efficiëntie • effectiviteit • kosteneffectiviteit • doelbereiking • integratie

• • • •

Democratie openheid en transparantie inspraak en participatie klantgerichtheid gelijkheid

Een eerste opdracht is nagaan of het project bijdraagt tot de zekerheid van het beleid. Het juridische kader waarbinnen het project valt is hier van primordiaal belang. Een voorbeeld van dit juridische kader is de wetgeving op de elektronische handtekening. Indien een burger online een bepaalde transactie doet, dient hij immers zekerheid te hebben over de rechtmatigheid van zijn handeling. Voor elk project dient te worden nagegaan of het mogelijk is binnen de bestaande wettelijke kaders en welke wijzigingen of nieuwe wetgeving eventueel nodig zijn. Een tweede element van zekerheid zijn de principes van behoorlijk bestuur. Het doel hier is te beoordelen of het project een positieve of negatieve bijdrage levert aan deze principes. Deze beoordeling kan steunen op een analyse van de vragen en klachten die een ombudsman krijgt over een bepaald beleidsdomein. Tot slot zijn er de maatstaven rond de betrouwbaarheid en de veiligheid van het project. Zijn er in het project voldoende garanties ingebouwd om de betrouwbaarheid te garanderen? Is de gebruikte infrastructuur voldoende veilig (vb. toegangscontrole door middel van elektronische identiteitskaart of paswoorden)?

14

Spoor eGovernment


De doelmatigheidsmaatstaven hebben we hierboven reeds uitgebreid besproken. Hier gaat het om de interne bedrijfsvoering van het eGovernment project. Is er sprake van een effectieve en efficiënte manier van werken? Worden de middelen op een zuinige manier verworven (vb. eProcurement)? Zijn de gestelde doelen in orde, en hoe verhouden ze zich tot de algemene doelstellingen van het beleid? Om op deze vragen te kunnen antwoorden dient er voldoende informatie voorhanden te zijn over zowel de kosten als de baten van een eGovernment project. Op het vlak van kosten dienen zowel de directe als indirecte kosten in kaart te worden gebracht van de middelen (vb. aankoop van IT-infrastructuur) en de activiteiten (vb. lonen van personeel, opleiding van personeel) van het eGovernment project. Veel van deze kosten zullen in financiële termen kunnen worden gekwantificeerd, er zijn echter ook een aantal kosten die in kwalitatieve termen dienen te worden uitgedrukt (vb. weerstand van de organisatie om te veranderen). Ook de baten dienen in rekening te worden gebracht. Deze baten kunnen enerzijds bestaan uit financiële baten zoals bijvoorbeeld besparingen op personeel (activiteiten) of een betere inning van belastingen (effecten). In een eGovernment project kunnen er echter tevens een aantal baten optreden die niet onmiddellijk in financiële termen uit te drukken zijn. Voorbeelden hiervan zijn een meer transparante of klantvriendelijke dienstverlening en een stijgend vertrouwen van de burgers in de overheid. Een laatste maatstaf op het vlak van de doelmatigheid is de integratie: eGovernment kan er voor een grotere afstemming zorgen tussen de werking van de verschillende administraties en bestuursniveaus. De democratische maatstaven zijn een laatste categorie. Deze maatstaven geven een beeld of een project bijdraagt tot een verbetering van de transparantie, inspraak en klantgerichtheid. Ook de ‘gelijkheid’ valt hier onder. Deze maatstaf is zeker in het kader van eGovernment projecten van groot belang aangezien het argument van de digitale kloof een vaak gehoord nadeel van eGovernment projecten is. De redenering rond de digitale kloof gaat op voor projecten waarbij de front-office enkel via het internet toegankelijk is. Hierbij raken burgers die niet met het internet overweg kunnen uitgesloten van de betrokken dienstverlening. Deze problematiek is echter op te lossen door middel van een multi-channel benadering. Dit wil zeggen dat de dienstverlening niet enkel gebruikt maakt van het internet, maar ook door middel van een aantal andere goed bereikbare kanalen. Voor ieder project is het dus interessant na te gaan of alle burgers een gelijke toegang hebben tot de dienstverlening. Operationalisatie in concrete selectiecriteria

De verschillende hierboven aangehaalde maatstaven dienen verder te worden geoperationaliseerd in concrete criteria met een kwantitatieve of kwalitatieve invulling. Een voorbeeld hiervan is uitgewerkt in de volgende figuur.


15


Zekerheid

Rechtmatigheid

Juridische zekerheid van het project

Betrouwbaarheid

Voldoende garanties voor betrouwbaarheid

Veiligheid Behoorlijk bestuur

Veiligheid van de infrastructuur Vragen/klachten bij ombudsman

Kosten

Middelen Acitiviteiten Besparingen op personeel Activiteiten

Prioritiseringscriteria

Doelmatigheid

Besparingen op processen Besparingen op ruimte

Baten

Overheid Effecten Integratie

Democratie

Betere doelbereiking Besparingen in tijd

Burgers

Besparingen in geld

Transparantie Klantgerichtheid Participatie Gelijkheid

Figuur 4: Operationalisatie prioriteringscriteria

In het schema hierboven zijn zowel kwalitatieve als kwantitatieve criteria opgenomen. Zo zal het mogelijk zijn de kosten van de in te zetten middelen in financiële termen uit te drukken, terwijl het criterium gelijkheid op een kwalitatieve manier wordt gescoord (vb. door een expert- of focusgroep). Het inschatten van criteria rond democratie en zekerheid zal voornamelijk op een kwalitatieve manier door deskundigen moeten gebeuren. Voor doelmatigheidscriteria kan er meer met kwantitatieve financiële gegevens worden gewerkt. In deze criteria komen duidelijk de verschillende ratio’s met betrekking tot de doelmatigheid naar voren. Zo wordt de zuinigheid uitgedrukt door de aan de middelen gespendeerde kosten, de efficiëntie van een project heeft betrekking op de verhouding van de baten van de activiteiten ten opzichte van kosten van de activiteiten en de middelen en de doelbereiking heeft te maken met de effecten voor de overheid (vb. een betere inning van de belastingen door toedoen van een informatisering) of/en de effecten voor de burgers (vb. tijdswinst bij het invullen van formulieren). De drieledige classificatie van de verschillende criteria (zekerheid, doelmatigheid en democratie) heeft als voordeel dat er in dit prioriteringsinstrument aandacht is voor een breed pakket aan criteria. Vaak hanteert men immers een zeer enge ex ante evaluatie van projecten zoals bijvoorbeeld een return on investment (ROI) analyse. Zulk een analyse brengt echter enkel de financiële kosten en baten voor de overheid in kaart, en houdt geen rekening met eventuele baten voor de burgers of zogenaamde intangibles (vb. verhoogde klantvriendelijkheid). De invulling van de verschillende criteria kan gebeuren aan de hand van verschillende decision support software pakketten. Een voorbeeld hiervan, dat in deze tekst werd gebruikt, is het in Nederland ontwikkelde systeem ‘Bosda’ (Janssen & van Herwijnen, 1999). Dit is een beleidsondersteunend pakket voor complexe keuzeproblematieken. Het kiezen tussen 16

Spoor eGovernment


verschillende eGovernment projecten is eveneens een ‘complexe keuzeproblematiek’ gezien allerhande ongelijksoortige informatie in de afweging moet worden opgenomen. De verschillende criteria zijn immers allen van een verschillende aard. Het voordeel van pakketten zoals Bosda is dat de criteria zowel op een kwalitatieve als een kwantitatieve manier kunnen worden gescoord, waarna met behulp van de software standaardisatie makkelijk is. Bij de vergelijking van verschillende projecten dienen de verschillende criteria en alternatieven eerst te worden opgenomen in een effectentabel.

Figuur 5: Effectentabel prioritering (met behulp van BOSDA 2.0)

Wanneer de verschillende scores aan de criteria zijn toegekend, is de standaardisatie van de scores mogelijk, zodat de verschillende scores vergelijkbaar zijn met elkaar. Verder is het tevens mogelijk om aan bepaalde criteria gewichten toe te kennen (vb. door middel van een paarsgewijze vergelijking van de criteria, of het laten toekennen van gewichten in focus- of expertgroepen). Het toekennen van een groter of kleiner gewicht aan een bepaald criterium maakt duidelijk of het betreffende criterium al dan niet belangrijker is dan een ander criterium. Zo kunnen er bijvoorbeeld zware gewichten worden gehangen aan de criteria rond zekerheid, indien men van mening is dat deze criteria zwaarder dienen door te wegen. Samenhangend met het toekennen van de gewichten zijn er ook gevoeligheidsanalyses mogelijk. Deze gaan na of een bepaald project even goed/beter/slechter zou scoren indien de gewichtenverdeling anders zou zijn geweest. De software laat allerhande presentatietechnieken toe zoals bijvoorbeeld spreidingsdiagrammen waarop de score van de verschillende projecten op twee verschillende criteria tegen elkaar wordt afgezet.


17


Balanced scorecard Een alternatieve manier om de verschillende prioriteringscriteria voor te stellen is de balanced scorecard. De balanced scorecard is een instrument dat is ontwikkeld om de prestaties van een organisatie in kaart te brengen zodat het management een goed zicht heeft over waar de organisatie staat. Ook voor het selecteren en prioriteren van projecten kan de balanced scorecard voor een aantal interessante inzichten zorgen. De balanced scorecard werd ontwikkeld door de economen Kaplan en Norton en was in eerste instantie gericht op de private sector. Meer en meer werkt echter ook de publieke sector met de balanced scorecard (Bouckaert, Thijs, & Vandeweyer, 2003). Kaplan en Norton ontwikkelden de balanced scorecard vanuit een overweging dat de kwaliteit van een organisatie niet enkel meetbaar is aan de hand van de klassieke financiële indicatoren, maar dat er bovendien nog een reeks andere indicatoren van belang waren die moeilijker in financiële termen uit te drukken zijn. Zoals eerder reeds in deze tekst aangegeven gaat deze vaststelling ook op voor eGovernment. Traditioneel worden voor eGovernment projecten een hele reeks financiële indicatoren gebruikt zoals bijvoorbeeld de return on investment. Vaak blijken projecten echter op het eerste gezicht teleurstellende resultaten op te leveren op het financiële vlak: de financiële input leidt niet onmiddellijk tot zichtbare financiële resultaten. In plaats van louter financiële indicatoren te hanteren stellen Kaplan en Norton dan ook voor om een scorekaart te gebruiken die aandacht heeft voor vier facetten van een onderneming: de financiën, de interne processen, de innovatiecapaciteit en de klanten. Deze verschillende facetten zorgen voor een uitgebalanceerd geheel van indicatoren met betrekking tot de prestaties van een onderneming. Van Grembergen en Amelinckx maken ter beoordeling van e-business projecten gebruik van een aangepaste balanced scorecard (Van Grembergen & Saull, 2001) (Van Grembergen & Amelinckx, 2001).

customer orientation

operational excellence

business contribution

future orientation

Figuur 6: IT Balanced Scorecard

Deze scorecard houdt rekening met vier aspecten: de gerichtheid naar de klanten, de bijdrage tot de business, de gerichtheid op de toekomst en de operationele excellentie van een IT project. De focus op de business contribution gaat na in welke mate een IT project bijdraagt tot de algemene strategie van de onderneming en de toegevoegde waarde van de onderneming 18

Spoor eGovernment


kan verhogen. De customer orientation verwijst naar de relaties met de klant: kan IT de dienstverlening verbeteren en bijgevolg de klantentevredenheid verhogen? De operationele excellentie is een derde factor in de scorecard. Hieronder valt de bijdrage van IT tot de verhoging van de efficiëntie van de processen van de onderneming. Ook de veiligheid van de systemen komen in dit luik aan bod. De future orientation ten slotte verwijst naar de mate waarin een IT project rekening houdt met toekomstige ontwikkelingen en ook in de toekomst zal bijdragen tot het bereiken van de strategische doelstellingen van de organisatie. In de tabel hieronder trachten we het concept van de balanced scorecard te gebruiken voor eGovernment projecten. Hierbij integreren we de criteria die eerder op basis van de bestuurskundige kwaliteitsmaatstaven werden weergegeven in het kader van de balanced scorecard. Tabel 2: eGovernment Balanced Scorecard Klantgerichtheid In welke mate draagt het project bij tot de klantvriendelijkheid? • • • • •

Besparingen voor de burger Transparantie Klantgerichtheid Gelijkheid van toegang Participatie

Procesgerichtheid In welke mate draagt het project bij de de efficiëntie van de interne processen? • • • • • •

Efficiëntie Zuinigheid Rechtmatigheid Betrouwbaarheid Veiligheid Behoorlijk bestuur

Strategische gerichtheid In welke mate draagt het project bij tot de strategische doelstellingen van de organisatie? • • •

Effectiviteit Ondersteuning organisatiestrategie Match met de organisatiestructuren en informatiearchitectuur

Toekomstgerichtheid In welke mate is het project toekomstgericht? • •

Mate van eigen kennis aangaande de projecten (vb. afhankelijkheid van consultants) Mate van afhankelijkheid van externen (vb. open standaarden)

De balanced scorecard heeft als voordeel dat de klemtoon niet enkel op strikt doelmatigheids-, zekerheids- en democratische aspecten van een specifiek project gericht is, maar dit project ook kadert binnen de ruimere organisatie. Voor ieder project is het immers noodzakelijk na te gaan hoe het kadert binnen de algemene strategie en organisatiestructuur van de organisatie. Een project staat als dusdanig immers niet los van de organisatie waarvoor het is bedoeld, maar dient hierin te kunnen worden geïntegreerd. Daarnaast dient er aandacht te zijn voor eventuele toekomstige ontwikkelingen. Gebeurt de aankoop van het project bij externe leveranciers of worden er bij de eigen personeelsleden vaardigheden gecreëerd (vb. door opleiding) om in de toekomst ook zelf richting te geven aan de organisatie. Ook wat betreft de soft- en hardware van een project moeten er nog voldoende ontwikkelingsmogelijkheden zijn. Hierbij denken we aan het debat rond de open source


19


software en de afhankelijkheid van een bepaalde leverancier bij eventuele wijzigingen aan de software.

20

Spoor eGovernment


CASESTUDY: HET VERENIGD KONINKRIJK De eGovernment visie in het Verenigd Koninkrijk De prioritering van eGovernment in het Verenigd Koninkrijk valt binnen de lijnen van UKonline, de nationale eGovernment strategie. Op het hoogste politieke niveau zijn de volgende twee politieke engagementen van de eerste minister de voornaamste criteria voor een evaluatie van de eGovernment inspanningen op lange termijn: • •

Alle overheidsdiensten online tegen 2005 Universele toegang tot het internet tegen 2005

De prioritering van eGovernment in strikte zin richt zich op het meest abstracte niveau vooral op dit eerste engagement. Het tweede, complementaire, engagement richt zich op de sociale inclusie van de elektronische overheid en wordt politiek vertaald in een beleid voor de informatiemaatschappij (IS Strategy) dat het meer strikte eGovernment beleid –gericht op dienstverlening– ondersteunt.

Van visie naar strategie De Performance and Innovation Unit had als opdracht om een strategie te ontwerpen die de volledige uitrol van elektronische dienstverlening tegen 2005 kan sturen in het licht van een politiek bepaalde visie op elektronische dienstverlening (Cabinet Office, 2000). Die visie bevat de volgende aspecten: • • •

Een ‘joined-up’, klantgerichte dienstverlening langs diverse toegangskanalen; geleverd door de publieke, private en vrijwillige sector in een ‘gemengd economie’ model; als onderdeel van een gemoderniseerde en herdachte benadering van dienstverlening.

Indien de overheid deze visie wil nastreven raadt de Performance and Innovation Unit haar aan om de volgende strategische keuzen in acht te nemen: • • •

Zorg ervoor dat het eGovernment gestuurd en geprioriteerd wordt op basis van het gebruik dat burgers ervan maken. (K1) Stel de ontwikkeling van elektronische dienstverlening open voor de private en de non-profit sector. (K2) Ontwerp nieuwe incentieven (fondsen en andere financiële prikkels) en structuren om verandering te bewerkstelligen. (K3)

Prioritering op basis van gebruik

Hier gaan we kort in op elk van deze strategische keuzes. Om keuze K1 te realiseren raadt de PIU aan dat leveranciers van diensten het principe in acht nemen dat het gebruik van een dienst (de ‘take-up rate’) richtinggevend moet zijn voor verdere actie. Concreet houdt dit in dat er, vooraleer te investeren in een dienst, voor iedere nieuwe elektronische dienstverlening duidelijkheid wordt gegeven in een eBusiness plan omtrent de volgende drie aspecten: • • •

Welk niveau van gebruik wordt nagestreefd? Wanneer wordt dit geschatte niveau verwacht? Hoe denkt men dit geschatte niveau te bereiken?


21


Indien blijkt dat na de geschatte periode een dienst een onvoldoende gebruik kent, moet de conclusie zijn dat er geen reden tot verdere investering is. In plaats van de prioritering van de elektronische dienstverlening te steunen op een ex ante marktonderzoek naar noden en behoeften van burgers, kiest het Verenigd Koninkrijk dus principieel voor een omgekeerde (ex post) aanpak, waarbij een gefaseerde financieringsaanpak en werkelijke take-up cijfers richtinggevend zijn voor waar de prioriteiten zullen liggen. Elektronische dienstverlening: keuze overheid-markt

De strategische keuze K2 om bij de ontwikkeling van elektronische dienstverlening de markt volop te laten spelen, past binnen de door het New Public Management geïnspireerde kijk op overheidshervormingen die in het Verenigd Koninkrijk wordt aangehangen. Eén van de adagia van het New Public Management is namelijk de splitsing van de ‘purchaser-provider’ rollen, waarbij de instantie die verantwoordelijk is voor een bepaalde dienstverlening die niet noodzakelijk zelf dient uit te bouwen maar deze ook op contractbasis kan laten uitvoeren door een derde partij. Een gevolg van deze opvatting is dan ook dat de Britse overheid bij het uitbouwen van elektronische dienstverlening de marktwerking niet al te zeer wenst te verstoren. Vandaar dat de publiek-private relaties op dit vlak als een dilemma worden voorgesteld: als de overheid optreedt (door zelf een bepaalde elektronische dienstverlening uit te bouwen), kan ze mogelijkerwijze gelijkaardige initiatieven uit de private sector verdringen, en als ze niet optreedt, worden burgers mogelijkerwijze geconfronteerd met verwaarloosde, slecht uitgebouwde elektronische diensten. Vanuit deze visie op de publiek-private relaties dient het eBusiness plan dat elk elektronisch dienstverleningsprojectvoorstel dient te begeleiden, dan ook een verantwoording te geven voor de voorgestelde overheidsinvesteringen. Het dient aan te tonen dat de mogelijke inbreng van de private sector reeds onderzocht en geoptimaliseerd is. De algemene evaluatie van de publiek-privaat problematiek is opnieuw gebaseerd op een ex-post aanpak. De Performance and Innovation Unit geeft immers toe dat het voor bepaalde gevallen slechts na verloop van tijd duidelijk zal worden of een inbreng van de publieke, private of vrijwillige sector vereist is. Het stelt daarom voor dat er in 2005 een algehele evaluatie wordt ondernomen door het Office of the eEnvoy en Her Majesty’s Treasury om te achterhalen waar volgehouden publieke sector investeringen noodzakelijk zijn en welke vorm die moeten aannemen. Deze evaluatie kan steunen op de volgende matrix: Tabel 3: Evaluatie publiek-private samenwerking

Beperkt aanbod Derde partijen

Sterk aanbod Publieke sector • Behoudt huidige investeringen • Evalueer de motivatie voor overheidsfinanciering en de mogelijke mate van ‘verdringing’

Beperkt aanbod Publieke sector • Analyseer de reden voor dit beperkte aanbod • Investeer in dienstverlening indien nodig

Sterk aanbod Derde partijen

• •

•

22

Evalueer de rol van de publieke sector Evalueer de exit opties

•

Evalueer de rol van de publieke sector Evalueer de exit opties

Spoor eGovernment


Wanneer er reeds een sterk aanbod is van derde partijen (de private of de non-profit sector) voor een bepaald vorm van dienstverlening, moet de overheid zich steeds bezinnen over haar rol in het voorzien van die dienstverlening en de mogelijkheid van de exit-optie onderzoeken (waarbij de overheid deze dienst niet meer aanbiedt). Wanneer noch de overheid, noch derde partijen voor een sterk aanbod van een bepaalde dienst gezorgd hebben (terwijl er wel vraag naar is), dient de overheid deze situatie te analyseren en in deze dienst te investeren indien dit het sociale welzijn verhoogt. Een vrij onoverzichtelijke situatie is die waarin een sterk aanbod vanuit de publieke sector samengaat met een zwak aanbod vanuit derde partijen. Deze situatie kan immers op twee manieren verklaard worden: ofwel is er geen ‘natuurlijke’ rol voor private actoren in deze markt ofwel worden ze op dit terrein ‘verdrongen’ door overheidsaanwezigheid. In dit geval moet de overheid de situatie goed analyseren en beslissen over haar activiteiten. Incentives en structuren voor verandering

Strategische keuze K3, ten slotte, is een keuze voor een strategie voor incentive-structuren, waardoor de eGovernment prioritering op nationaal niveau doorvertaald kan worden naar de nationale departementen en de overige bestuursniveaus. Vooral financiële incentieven kunnen voor de nodige samenhang zorgen bij de eGovernment projecten binnen de overheid. Het Office of the eEnvoy heeft namelijk, samen met Her Majesty’s Treasury, ‘dual key responsibility’ (‘dubbele sleutelverantwoordelijkheid’) voor het toekennen van fondsen voor eGovernment projecten. Concreet betekent dit dat de eEnvoy Her Majesty’s Treasury adviseert over het toekennen van fondsen. Deze toekenning wordt globaal gebaseerd op de volgende criteria: • • • • •

Het voorgestelde project moet een gedegen eBusiness plan hebben (zie beneden) Er moet een strategie zijn in verband met het aansluiting vinden bij bestaande toegangskanalen Het project moet passen binnen de strategische keuzen voor eGovernment (het UKOnline Actieplan) Het projectontwerp moet compatibel zijn met ‘single portal and cross-cutting delivery’ Het project moet goed bevonden zijn door het OGC ‘gateway process’, dat voor een beoordeling van het project management en de contractstrategie zorgt

Vertalen van strategische keuzen naar de praktijk In deze sectie zullen drie instrumenten aan bod komen die door de centrale overheid voorgesteld en opgelegd en/of aangereikt worden om de strategische keuzen op het gebied van eGovernment doorheen de overheid te implementeren. We zullen kort de volgende ‘instrumenten’ bespreken: • • •

eBusiness Strategy document (1 per departement) eBusiness Case document (1 per project) ePrioritisation Framework

Vooraleer hiermee verder te gaan, geven we hieronder nog een overzicht weer van vier ‘sleutelprincipes’ die de Performance and Innovation Unit als richtlijnen voor de overheid meegeeft. Indien de eGovernment prioritering van alle overheidsorganisaties zich op deze


23


principes baseert, draagt dit bij tot het verwezenlijken van de hierboven beschreven politieke visie op het eGovernment in het Verenigd Koninkrijk. Dit zijn de vier principes die, in de gebiedende wijs, aanbevelingen voor eGovernment implementatie weergeven: •

•

•

•

Concentreer je op het verbeteren van overheidsdiensten voor burgers Prioritair zijn die diensten die het meeste verschil maken voor de burger: - Bij hoge transactievolumes - Waar er interactie en niet enkel publicatiemogelijkheden zijn - Waar diensten samengebracht kunnen worden (joining up) Gebruik (take-up) van diensten moet de belangrijkste leidraad zijn van investeringen en tevens de belangrijkste performantie-indicator Creëer competitieve druk: Betrek de private en non-profit sector Maak geen exclusieve contracten voor front-office dienstverlening (geen private monopolies) Laat elektronische dienstverlening intern concurreren met de traditionele dienstverlening Maak van het internet de ruggengraat van je elektronische dienstverlening maar zorg voor meerdere toegangskanalen Beloon innovatie, accepteer enkele mislukkingen: Begin snel en leer actief van je fouten Begin met prototypes die snel gebouwd en getest kunnen worden Pik er snel de goede prototypes uit en maak er projecten van Wees ongenadig in het afbreken van niet succesvolle projecten Druk kostenbesparingen door: Waar mogelijk zou elektronische dienstverlening de bestaande dienstverlening eerder moeten vervangen dan er complementair mee zijn Bepaal een juiste trade-off tussen vertrouwen en mogelijke inkomsten (vb. reclame-inkomsten) voor elke dienst

eBusiness Strategy document

Zoals hierboven vermeld, reikt de overheid enkele instrumenten aan de administratie aan die moeten helpen om bij de implementatie van eGovernment strategisch keuzes tussen projecten te maken. Zo legt ze, op de eerste plaats, de verschillende departementen op om een algemene eBusiness strategie uit te schrijven in een departementaal ‘bedrijfsplan’ voor eGovernment. Bij het opstellen van dit plan moet het departement een denkoefening maken die zal bijdragen tot de strategische keuzes voor projecten (die dan in afzonderlijke business cases beschreven worden). Een overzicht van de vereisten van dit plan maakt duidelijk op welke manier departementen tot keuzes komen. •

•

24

De klanten: Definities van de klantengroepen Analyse van de waarschijnlijkheid dat (segmenten van) klantengroepen elektronische dienstverlening zullen gebruiken Analyse van overlappingen van klantengroepen met andere overheidsorganisaties Overzicht van toekomstige plannen voor het samen (met andere overheidsorganisaties) produceren van dienstverlening De private en vrijwillige sector:

Spoor eGovernment


•

•

Het bepalen van de intensiteit van overheidsinterventie: dienst per dienst nagaan of overheidstussenkomst noodzakelijk is of integendeel marktverstorend zou werken (zie Tabel 3) Bestaande contracten onderzoeken op restricties die toegang tot de markt voor front-office projecten zouden verstoren Er voor zorgen dat huidige en toekomstige IT-contracten geen restricties bevatten die toegang tot de markt kunnen verstoren De ‘2005’ doelstellingen: Een algemeen verantwoordelijke aanstellen Doelstellingen voor gebruik (take-up) per dienst vastleggen Kostenbesparingsstrategiëen opstellen m.b.t. traditionele toegangskanalen: - Gebruik online variant verhogen - Plannen voor de overschakeling van traditionele naar ‘e’-variant - Kostenbesparingen door overschakeling De factor onzekerheid: Een zesmaandelijkse ‘review’ van het business plan Incrementele implementatie met ‘mijlpalen’ onderweg Gebruik ‘scenario planning’ voor het schatten van alternatieve opties

eBusiness Case document

Naast dit strategisch plan, dat de globale strategie van de volledige organisatie (in dit geval een overheidsdepartement) schetst, dient elk departement voor elk voorgesteld project van elektronische dienstverlening een concrete eBusiness case in te dienen. In het kader van de dual key responsibility die het Office of the eEnvoy en Her Majesty’s Treasury delen bij het alloceren van eGovernment budgetten zal het deze geïndividualiseerde eBusiness case zijn waarop de beslissing over financiering door de centrale overheid zich steunt. De business case voor back-office IT projecten is reeds in het rapport ‘eGovernment in zeven landen van de OECD’ aan bod gekomen. Het rapport Major IT Projects Review geeft een uitgebreide strategie weer voor het opzetten van grote IT projecten in de back-office. Annex D van dit rapport geeft een uitgebreid overzicht van hoe een eBusiness Case voor dit soort projecten eruit moet zien. De in het rapport E.gov. Electronic Government Services for the 21st Century door de Performance and Innovation Unit voorgestelde strategie voor een eBusiness Case richt zich dan ook niet op back-office systemen maar op zogenaamde ‘frontline electronic delivery of services’, met andere woorden op de voor eindgebruikers zichtbare investeringen in front-office elektronische dienstverlening. In het kader van de eGovernment prioritering is deze strategie het meest relevant, bij de back-office strategie gaat het immers om een veel breder spectrum aan IT-investeringen. De business case voor front-office elektronische dienstverlening is er expliciet op gericht om als instrument te fungeren om een beoordeling van investeringen mogelijk te maken. Hieronder volgt een gedetailleerde weergave van de vereisten van een project business case. •

Management samenvatting: Projectoverzicht (samenvatting) Invulling management team Beschrijving product/dienst die wordt aangeboden Beschrijving van de klanten Beschrijving van de rol van de private of non-profit sector Mijlpalen van het project


25


• •

• • • •

Beschrijving van toekomstige initiatieven Overzicht van kosten, baten + algehele evaluatie van het project Projectbeschrijving (uitgebreid) Motivatie (waarom is het project relevant en waarom dient de overheid het te financieren?): Overzicht van ‘concurrenten’ in de private en non-profit sector en bij andere overheidsorganisaties De motivatie voor overheidsinterventie Overzicht van mogelijkheden voor ‘joined-upness’ (= samenwerking met andere organisaties) Organisatie en Management (gedetailleerd overzicht leden managementteam) Klantenanalyse: Overzicht huidige en geschatte toekomstige vraag naar product/dienst Analyse van het verwachte gedrag van de klanten Marketing (overzicht van de marketinginitiatieven m.b.t. het project) Overzicht van aangevraagde financiering en van het gebruik hiervan: Kwantificeren van de kosten en baten van het project Overzicht van de niet-kwantificeerbare baten Algehele evaluatie van het project

De project business case sluit af met een sectie ‘scenario planning for uncertainty’, een niet onbelangrijke sectie in termen van prioritering. Scenario planning houdt in dat er een drie- of viertal hoofdvariabelen voor het project worden vastgesteld (vb. penetratiegraad, transactiekosten, etc). Vervolgens worden voor een vast moment in de toekomst (vb. 10 jaar) vier scenario’s uitgeschreven aan de hand van verschillende waarden voor de gekozen variabelen (van een pessimistisch tot een optimistisch scenario). De business case dient een schatting te maken van de waarschijnlijkheid van elk scenario. Deze distributie van mogelijke scenario’s is een belangrijke statistiek om keuzen tussen investeringen af te wegen. ePrioritisation Framework

Hierboven hebben we uiteengezet hoe een business case voor elektronische dienstverlening eruitziet. Er doen zich echter voortdurend keuzes voor tussen verschillende potentiële projecten. Ook voor het maken van deze keuzen reikt de Performance and Innovation Unit een instrument aan, namelijk het ePrioritisation Framework. Het is omwille van de specificiteit van eGovernment projecten dat er een noodzaak is voor een bijkomend raamwerk om keuzen te maken: indien immers én alle informatie over kosten en baten steeds aanwezig zou zijn én telkens gekwantificeerd zou kunnen worden, zouden keuzen tussen projecten gemaakt worden op basis van de Netto Geactualiseerde Waarde. Aangezien dit niet steeds het geval is, is er nood voor een bijkomend instrument. Dit instrument is het ePrioritisation Framework en ziet er schematisch als volgt uit:

26

Spoor eGovernment


Figuur 7: ePrioritisation framework

De hoofdcriteria waarop selectie tussen projecten steunt, zijn de omvang (scale) en timing (timing) van kosten (costs) en baten (benifits). De omvang van de baten wordt bepaald door de baten per transactie (benifits per transaction) vermenigvuldigd met het aantal transacties (volume of business). De omvang van de kosten zijn de gemaakte kosten (costs incurred) verminderd met de bespaarde kosten (costs saved). De beslissingsboom valt verder uiteen in verschillende criteria waarvoor er of cijfergegevens beschikbaar zijn of schattingen mogelijk zijn. Het PIU document geeft een hypothetisch voorbeeld dat duidelijk maakt hoe het framework gebruikt te gebruiken bij het maken van keuzen. We geven hier het voorbeeld weer, te beginnen met de criteria waarvoor cijfers of geschatte waarden beschikbaar zijn:


27

Steunpunt beleidsrelevant onderzoek – bestuurlijke organisatie Vlaanderen Tabel 4: Voorbeeld ePrioritisation framework

De tabel maakt duidelijk dat Optie 4 (O4) op alle criteria slechter scoort dan optie 1 (O1). Hierdoor komt O4 dadelijk als laatste in de rangschikking. Optie 3 (O3) is zo goed als O1 voor de meeste criteria maar scoort slechter op snelheid (speed) en opstartkosten (set up costs). O1 is daarom verkieslijk boven O3. Echter, compromissen (trade-offs) zijn nodig om te kunnen kiezen tussen O1 en optie 2 (O2). De relevante variabelen hier zijn de volgende: Tabel 5: Relevante variabelen ePrioritisation (1)

De te maken keuze valt te herleiden tot de afweging of de kostenbesparingen (cost savings) gerealiseerd door O1 opwegen tegen de tijdsbesparingen voor eindgebruikers (time saved per transaction) gerealiseerd door O2. Deze afweging gebeurt op basis van volgende vraag: hoe variëren de kostenbesparingen, in bijvoorbeeld O2, ten opzichte van de tijdsbesparingen? Het zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat indien de investeringen voor O2 heringezet werden met een grotere nadruk op kostenbesparingen, de tijdsbesparing per transactie 70 zou bedragen terwijl de kostenbesparingen zouden stijgen tot 40. De relevante variabelen zouden er dan als volgt uitzien: Tabel 6: Relevante variabelen ePrioritisation (2)

Op basis van deze tabel kan er wel een keuze worden gemaakt en krijgt O2 de voorkeur boven O1. De uiteindelijke rangschikking van de vier projecten ziet er dan als volgt uit:

28

Spoor eGovernment


Optie 2 Optie 1 Optie 3 Optie 4 Het is duidelijk dat vooral het maken van ‘compromissen’ zoals hierboven beschreven een moeilijke oefening is. Toch raadt het PIU aan om deze oefening te maken op basis van een weloverwogen en goed geïnformeerde interpretatie van kosten en baten.


29


CASESTUDY: CANADA Het Canadese Enhanced Framework for the Management of Information Technology Projects Canada is een van de koplopers op het vlak van investeringen in IT ter verbetering van administratieve processen en een meer klantvriendelijke dienstverlening (Kampen et al., 2003a). In Canada vormt het Enhanced Framework for the Management of Information Technology het kader voor het management van IT-projecten. Dit is een geïntegreerd model voor het management van IT-projecten.

Figuur 8: Enhanced Management Framework (Treasury Board of Canada Secretariat, 1996)

Het Enhanced Management Framework vertrekt van vier grote principes: • • • •

De IT-investeringen dienen in de lijn te liggen van de algemene ‘business strategie’ Een duidelijke verdeling van de verantwoordelijkheden voor het management van ITinvesteringen De ontwikkeling van managementmethoden Het identificeren en managen van risico’s

Het Enhanced Management Framework bestrijkt twee grote domeinen. Een eerste domein is dit van het portfolio management. Hierin ligt de nadruk op het uitwerken van een IT-strategie die als basis kan dienen voor het stellen van prioriteiten op het vlak van nieuwe ITinvesteringen. Het is hierbij belangrijk dat de IT-strategie in dezelfde lijn ligt van de algemene strategie van een bepaald departement. De IT-investeringen dienen immers bij te dragen tot de algemene doelbereiking van het departement. Nadat het portfoliomanagement bepaalde projecten heeft goedgekeurd speelt het projectmanagement, het tweede domein van het Enhanced Management Framework, een belangrijke rol (planning, kwaliteitscontrole, risicomanagement, prestatiemanagement). Vanuit de invalshoek van dit rapport zullen we vooral naar het portfoliomanagement binnen het Enhanced Management Framework kijken. Dit gedeelte bepaald immers de visie en stelt


31


de prioriteiten. Voor het selecteren van projecten en het stellen van prioriteiten zijn twee elementen uit het Enhanced Management Framework van belang: de business cases en de IM/IT investment evaluation guide.

De business case De business cases zijn de basis voor een goede beslissing over projecten. Voor ieder voorgesteld project dienen in de business case de verschillende te verwachten kosten, baten en risico’s goed beargumenteerd te worden. Tevens dient een business case aan te geven hoe het project zich verhoudt tot de meer algemene doelstellingen en missie van de organisatie. Een business case zal al de noodzakelijke informatie moeten bevatten om beslissingen te kunnen nemen om een project al dan niet op te starten. Door middel van een goede analyse van de verschillende kosten, baten en risico’s vóór de opstart van een project tracht men te vermijden om onlevensvatbare projecten te financieren. Het opmaken van een business case bestaat uit een aantal verschillende stappen die in onderstaande figuur worden weergegeven.

Figuur 9: De business case (Treasury Board of Canada Secretariat, 2000a)

Identificatie van de alternatieven

Een eerste fase dient aan te geven voor welke problematiek het voorgestelde project een oplossing zal bieden, en in welke mate de doelstellingen van het project overeenstemmen met de algemene doelstellingen en strategie van het betreffende departement. In deze fase zal tevens een aanduiding moeten gebeuren van de verschillende mogelijke alternatieve oplossingen van het probleem, en de gevolgen van deze alternatieven. Hierbij dient ook telkens de “nul-optie” te worden beschreven (wat zal er gebeuren indien we niets doen?). De afsluiting van deze fase is een eerste ruwe selectie van, een werkbaar aantal, alternatieven die in de verdere evaluatie worden meegenomen. Kostenscenario’s

De tweede stap bestaat uit een identificatie van de kosten van het project. Hierbij dienen zowel de directe als de indirecte kosten in rekening te worden gebracht. De business case kan een onderscheid maken tussen drie soorten kosten: •

32

Directe, eenmalige, IT-kosten: eenmalige kosten direct verbonden aan de implementatie van het project. Voorbeelden van deze kosten zijn: Hardware Spoor eGovernment


•

•

Software Omzetting archieven in digitale informatie Transitiekosten (vb. omschakeling van legacy-systemen) Directe, blijvende, IT-kosten: kosten die te maken hebben met het gebruik en onderhoud van een project. Voorbeelden hiervan zijn: Lonen van personeel Software-updates Opleidingen Computertoebehoren Indirecte of onzichtbare kosten: kosten die niet onmiddellijk zijn toe te schrijven aan het project: Productiviteitsverlies aan het begin van het project Overheadkosten Human Resources-kosten Kosten voor de burgers

Definitie en analyse van de baten

De derde stap bestaat uit het in kaart brengen van de verschillende te verwachten voordelen en baten van het project. Hierbij worden er twee categorieën in kaart gebracht: •

•

Comparatieve voordelen: door toedoen van ICT kan de productiviteit van administratieve processen verhogen, en kunnen kosten dalen (vb. door verminderen van fouten, verhoogde kwaliteit van informatie of de vermindering van het aantal nodige stappen in de administratie). Deze comparatieve voordelen hebben in principe dus betrekking op een verhoogde efficiëntie van interne processen. Verbetering van de dienstverlening: de introductie van ICT kan leiden tot een verhoging van de waarde van de dienstverlening voor de klanten (vb. minder papierwerk, snellere dienstverlening of minder verplaatsingskosten). Deze baten hebben voornamelijk betrekking op externe relatie met de klanten.

De verschillende baten dienen in de business case te worden gekwantificeerd. Voor een aantal concrete baten (de zogenaamde tangibles) zal dit makkelijker zijn dan voor immateriële of moeilijk definieerbare baten (de intangibles). Een aantal baten kunnen immers gemakkelijker in financiële termen worden uitgedrukt (vb. besparingen op personeel). Toch dienen ook de moeilijk meetbare baten in de business case in financiële termen te worden uitgedrukt. Dit kan op drie manieren gebeuren: intangible baten kunnen worden gelinkt aan tangible baten die wel in financiële termen uitdrukbaar zijn, men kan onderzoeken hoeveel burgers bereid zijn te betalen voor een bepaalde verbeterde dienstverlening, en de prijzen van een bepaalde dienstverlening kunnen worden vergeleken met de prijzen van een gelijksoortige dienstverlening. Een laatste aspect dat in verband met de baten in de business case van belang is, zijn de omstandigheden en voorwaarden waarbinnen de baten tot stand komen. Het kan immers voorvallen dat bepaalde baten zich slechts voordoen indien een aantal andere voorwaarden worden vervuld. In zo’n geval moet de business case aangegeven welke deze voorwaarden zijn, en hoe eventueel op deze voorwaarden kan worden gestuurd.


33


Risico’s

De business case moet de risico’s omschrijven die een gevaar kunnen inhouden voor het bereiken van vooropgestelde resultaten. In de eerste plaats is er nood aan een identificatie van de verschillende mogelijke risico’s: er dient zo duidelijk mogelijk te worden aangegeven waar zich de potentiële risico’s voor de verschillende aspecten van een project bevinden. Vervolgens moet voor ieder risico afzonderlijk worden nagegaan welke zijn eventuele impact op het project is, hoe groot de kans is dat het risico zich voordoet en welke zijn relatie is met eventuele andere risico’s. Indien dit voor alle risico’s duidelijk is, is de volgende stap het opstellen van een rangorde van risico’s: een risico met een grote impact op het project, en waarvan de kans groot is dat het zich voordoet, zal hierbij belangrijker zijn dan een risico met een kleine impact en een lage waarschijnlijkheidsgraad. Tot slot dient voor de verschillende risico’s te worden aangegeven hoe het risico kan worden vermeden of beperkt. Analyse van de alternatieven

Nadat voor de verschillende alternatieven de kosten, baten en risico’s vorm kregen, dient men ze tegen elkaar af te wegen. Voor kosten en baten uitdrukbaar in financiële termen kan de analyse gebeuren aan de hand van een kosten-baten analyse. Eerder werd echter reeds gesteld dat er ook gewerkt kan worden met baten die niet onmiddellijk in financiële termen om te zetten zijn. Om deze toch in de afweging mee te nemen is het werken met een multi-criteria analyse een mogelijke oplossing Beschrijving van de case

Uit de verschillende voorgaande stappen volgt een concrete aanbeveling van een bepaald alternatief dat uit de analyses als beste naar voren kwam. Dit alternatief kan nu worden beschreven in het business case rapport. Dit rapport moet worden afgestemd op de noden van het publiek waarvoor het is bestemd (de beleidsmakers). Het rapport dient verder te bevatten: • • • • • • • •

De link tussen de doelstellingen van het project en de algemene doelstellingen van de organisatie De kosten-baten en multi-criteria analyses van de verschillende alternatieven Informatie over de intangible criteria Een beoordeling van de risico’s van de alternatieven Conclusies uit voorgaande informatie Beoordeling van het draagvlak voor het project Gevolgen van het gekozen project voor het budget Een plan waarin wordt aangegeven hoe de baten kunnen worden gerealiseerd

Promotie van de case

Om een uiteindelijke goedkeuring van het project te krijgen is meer nodig dan enkel een goed beargumenteerde business case. Er is nood aan een champion voor het project: een vertegenwoordiger op voldoende hoog niveau (topambtenaar of minister) die het project aankaart bij de overige bevoegde besluitvormers en het project steunt. Het project staat immers in concurrentie met ander projecten, en het dient dan ook voldoende bekend te zijn bij de besluitvormers. Een mogelijkheid om besluitvormers te overtuigen het project te steunen is het opzetten van pilootprojecten.

34

Spoor eGovernment


Permanente evaluatie

Na de goedkeuring van een project dient er regelmatig een controle van het project te gebeuren in de vorm van een review. In zo’n review wordt nagegaan of het project wel effectief de gestelde doelen die in de business case waren vooropgesteld haalt, en of dit binnen de vooropgestelde kosten gebeurt. Deze controles kunnen op vooraf vastgestelde momenten gebeuren. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer de financiering van het project in delen gebeurd, en bepaalde gelden pas ter beschikking komen bij het bereiken van bepaalde realisaties. Een review kan echter ook op een niet vooraf bepaald moment plaatsvinden, bijvoorbeeld wanneer er zich belangrijke wijzigingen voordoen in de organisatie of zijn omgeving. Bij de controle van het project dienen zowel de verschillende stakeholders als experten betrokken te worden: de klanten, de financierende overheid, managers van andere projecten, experten in de betreffende materie en een auditor.

De investeringsevaluatie Na het opstellen van business cases voor verschillende projecten, dienen deze onderling te worden vergeleken en geprioriteerd. De IM/IT investment evaluation guide geeft aan welke processen noodzakelijk zijn om een keuze te maken tussen verschillende projecten. Het volledige managementproces van IT-investeringen wordt weergegeven in de figuur hieronder. Hierin worden in de investeringsevaluatie drie fasen onderscheiden: de planning, de monitoring en de evaluatie. De planningsfase houdt de eigenlijke prioritering in. Hier worden projecten met elkaar vergeleken en keuzes gemaakt. Wanneer bepaalde projecten voor uitvoering in aanmerking blijken te komen is een goede opvolging en evaluatie noodzakelijk. Hierbij worden de reële kosten en baten vergeleken met de in de business case voorgestelde kosten en baten. Indien een project niet aan de verwachtingen voldoet is een herziening of stopzetting mogelijk.

Figuur 10: IM/IT Investment Management Process (Treasury Board of Canada Secretariat, 2000b)

In het kader van dit rapport is voornamelijk de planningsfase van belang aangezien hier de keuze tussen projecten gebeurt. De planningsfase bestaat uit vier concrete stappen: een screening van nieuwe projecten, een analyse en classificatie van de verschillende projecten,


35


het opstellen van een portfolio van projecten en de vastlegging van de reviews van de projecten. Screening van nieuwe projecten

De organisatie dient duidelijk aan te geven volgens welke procedure ingediende business cases worden beoordeeld. Deze procedure moet de minimale voorwaarden waaraan een project moet voldoen om voor verdere analyse in aanmerking te komen aangeven (vb. ondersteuning van de algemene strategie van de organisatie of comptabiliteit met de ITinfrastructuur). Verder moeten de evaluatiecriteria voor de projecten op voorhand bekend zijn. Tot slot moeten de taken en verantwoordelijkheden voor de analyse van projecten duidelijk in de organisatie zijn afgebakend. Een eerste screening van de business cases kan beslissend zijn of het project voor verder onderzoek in aanmerking komt. Analyse en classificatie van nieuwe projecten

De projecten die door een eerste screening geraken, ondergaan in een tweede stap een grondige analyse en classificatie. In de eerste plaats vindt hier een validatie plaats van de aangeboden informatie uit de business case. Na de validatie komt een confrontatie van de informatie over de kosten, baten en risico’s met een brede waaier van beslissingscriteria. Het werken met een ruime reeks van criteria laat toe dat verschillende aspecten van een project belicht worden. Aan deze criteria kunnen gewichten worden toegekend om zo het belang dat de organisatie hecht aan bepaalde factoren te benadrukken. Eventueel kunnen de gewichten voor verschillende soorten projecten verschillen. Voor het praktische gebruik van de beslissingscriteria kan er gewerkt worden met een decision support tool. De Treasury Board Secretariat haalt het belang aan dat de volledige organisatie eenzelfde minimale set van criteria hanteert. Deze zou voor verschillende afdelingen wel kunnen worden aangevuld met een aantal specifieke criteria, maar de basiscriteria zouden over de gehele organisatie dezelfde moeten zijn om tot een consistente selectie van projecten te komen. Opstellen portfolio

Op basis van de classificatie van projecten beslist een daarvoor aangeduide groep van managers over het uiteindelijke portfolio van projecten. De bevoegdheden en besluitvormingswijze van deze groep dienen duidelijk omlijnt te zijn. De beslissing over het concrete portfolio van projecten zal gebeuren door een analyse van de kloof tussen de doelstellingen van de organisatie enerzijds en de feitelijke prestaties van de organisatie anderzijds. Op basis van de informatie uit voorgaande fase gaat de managementgroep na welke projecten het meest bijdragen aan de werkelijke realisatie van de doelstellingen. Opstellen review-schema

Zoals reeds bij de bespreking van de business cases aangegeven dienen de projecten gedurende hun looptijd regelmatig een evaluatie te ondergaan. Dit kan zowel op vooraf vastgestelde tijdstippen gebeuren als naar aanleiding van een ‘review trigger’. Onder een review trigger verstaan we een gebeurtenis die een evaluatie noodzakelijk maakt zoals bijvoorbeeld een uitzonderlijke afwijking van de vooropgestelde doelen.

36

Spoor eGovernment


CONCLUSIES VOOR VLAANDEREN Huidige prioriteringsmethode De Vlaamse visie op eGovernment, en de wijze waarop de prioriteitsstelling verloopt staan omschreven in verschillende documenten: -

Nota aan de Vlaamse regering omtrent de uitbouw van geïntegreerde overheidsloketten van 8 december 2000 (Vlaamse regering, 2000) Nota aan de Vlaamse regering omtrent de verdere uitbouw van het Vlaamse egovernment van 24 mei 2002 (Vlaamse regering, 2002)

De Vlaamse eGovernment visie

De Vlaamse eGovernment visie houdt in dat: “alle burgers, bedrijven, organisaties, instellingen en verenigingen in vertrouwen met een interactieve overheid kunnen communiceren en dat alle overheden samenwerken om eenieder in Vlaanderen, onafhankelijk van plaats, tijd en communicatiedrager een efficiënte overheidsdienstverlening aan te bieden.”(Vlaamse regering, 2002) Deze visie wordt vertaald in twee strategische doelstellingen: -

Openstellen van de overheid: de overheid moet zowel haar dienstverlening als beleidswerking meer toegankelijk maken voor de burger Herdenken van de overheid: de overheid moet zijn interne werking herdenken en op zoek gaan naar nieuwe vormen van samenwerking

eGovernment prioritering

Om de verschillende strategische doelstellingen te bereiken is er gekozen voor het werken met een aantal thematische clusters waarbinnen de uitbouw van unieke loketten mogelijk is. Voor de afbakening van de clusters is rekening gehouden met de vragen en noden van de gebruiker, de snelheid waarmee een geïntegreerd loket kon worden geïmplementeerd en de mate waarin de verschillende partners baat hebben bij de oprichting van een loket. Een eerste aanwijzing van thematische clusters vond plaats op basis van de gestelde vragen aan de Vlaamse Infolijn, de klachten bij de Vlaamse Ombudsman, een survey van de administratie Planning en Statistiek en cijfermateriaal van klachten bij lokale ombudsmannen. Deze informatie leidde in 2000 tot de afbakening van vijf prioritaire clusters: ‘bouwen en wonen’, ‘bedrijvenloket’, ‘werken’, ‘zorg en welzijn’ en ‘Vlaamse en lokale fiscaliteit’. Aan deze vijf clusters werd in 2001 een bijkomende cluster ‘milieu’ toegevoegd. Het toevoegen van deze cluster steunde niet op een analyse van noden of vragen van gebruikers, maar was louter een integratie van het reeds bestaande project ‘Milieu Management Informatiesysteem (MMIS)’ in het Vlaamse eGovernment project (Vlaamse regering, 2001). Deze clusters werden een derde maal aangevuld met vijf bijkomende clusters: ‘onderwijs en vorming’, ‘mobiliteit’, ‘cultuur, sport, vrije tijd en media’, ‘overheid’ en ‘wetenschap en technologie’. Ook deze clusters steunen niet op een analyse van gebruikers, maar op het feit dat er reeds programma’s rond aanwezig waren binnen de Vlaamse administratie.


37


De concrete keuze en prioritering van projecten gebeurt in de Vlaamse administratie op een decentrale manier binnen de verschillende clusters. Binnen iedere cluster is er een clusterstuurgroep en een clusterteam actief. De clusterstuurgroep zorgt voor de algemene strategische beleidslijnen binnen de cluster terwijl het clusterteam voornamelijk een meer operationele taak heeft. Het prioriteren van de verschillende projecten van een cluster gebeurt onder verantwoordelijkheid van de clusterstuurgroep op basis van informatie aangeleverd door de clusterteams. De centrale e-government stuurgroep moet de keuze van de clusters valideren. Het e-government team ondersteunt zowel de clusters als de e-government stuurgroep. De clusterstuurgroep duidt in een cluster programma aan hoe ze de algemene Vlaamse eGovernment visie wil implementeren en welke projecten daarvoor zullen worden uitgevoerd. Iedere cluster maakt vervolgens een inventarisatie van het bestaande projecten portfolio, en legt een prioritair projecten portfolio vast. Voor de verschillende projecten is er een methodologie in zeven stappen uitgewerkt. Hierbij wordt voor ieder project omschreven welke de concrete doelstellingen zijn (stap 1: scope bepaling), welke de belangrijkste problemen en risico’s zijn (stap 2: haalbaarheid) en welke baten zich zullen voordoen (stap 3: rechtvaardiging). Deze verschillende stappen zullen uiteindelijk moeten leiden tot het opstellen van een business case waarin alle te verwachten kosten en baten worden weergegeven. De uiteindelijke beslissing van de clusterstuurgroep omtrent de prioritering van projecten zal in grote mate dienen af te hangen van deze business cases. In de volgende stappen wordt het project klaargemaakt voor uitvoering (stap 4: initialisatie) en vindt de concrete uitvoering (stap 5: implementatie), oplevering (stap 6) en feedback (stap 7) plaats. De techniek van de business cases zou verder worden uitgewerkt door het e-government team. Hierbij zouden onder meer de volgende aspecten worden opgenomen: -

Efficiëntie van processen Besparen van kosten bij processen Verhogen van gebruiksgemak bij de burger

Naast het aanduiden van de kosten en baten werd aan iedere cluster een specifiek te bereiken doel meegegeven. Deze doelstelling hield in dat tegen december 2003 iedere cluster diende te voorzien in: -

De volledige digitale ontsluiting van alle relevante informatie Minstens drie interactieve toepassingen Minstens één transactionele toepassing

Het beoordelen van en de beslissing over de business cases zou dus in het licht dienen te gebeuren van de hiervoor vermelde doelstellingen. Prioriteringsmethodologie

Door het e-government team werd ten behoeve van de clusters een business case methodiek ontwikkeld ter ondersteuning van het prioriteren van projecten binnen de clusters. Deze methodiek vormt echter slechts een aanbeveling aan de clusters, en dient niet verplicht te worden gebruikt voor het argumenteren van de verschillende projecten.

38

Spoor eGovernment


De methodologie reikt negen criteria aan: -

In welke mate steunt het project de visie van eGovernment in het algemeen en deze van de cluster in het bijzonder? Ondersteunt het project het beleid van de overheid? In hoeverre is de implementatie van het project belangrijk voor de overheid? In hoeverre is de implementatie van het project belangrijk voor de doelgroep? In welke mate is het project haalbaar binnen de vooropgestelde data? Wat is het risico bij de implementatie van het project? In welke mate wordt er rekening gehouden met integratie? Wat is de duur van de implementatie van het project? Kan de continuïteit van het project na de implementatie in het gedrang komen?

In eerste instantie kan iedere cluster nagaan in welke mate de verschillende criteria meer of minder belangrijk worden gevonden. De cluster kan de relatieve belangrijkheid aangeven van een bepaald criterium door er een bepaald gewicht aan te hangen. Vervolgens kan de cluster de criteria toepassen op een voorgesteld project en een score toekennen van 1-5 aan elk criterium. Door per project de verschillende scores te vermenigvuldigen met het betreffende gewicht, en al de gewogen scores bij elkaar op te tellen krijgt een bepaald project een eigen score. Tabel 7: Prioriteringsmethode via gewogen sommatie Criterium Visie Ondersteuning beleid Belangrijkheid overheid Belangrijkheid doelgroep Haalbaarheid Risico Integratie Duur Continuïteit

Gewicht 0.5 0.10 0.20 0.15 0.15 0.5 0.15 0.10 0.5 Totaal 1

Score 4 5 5 3 2 2 3 2 3

Bijdrage 0.20 0.50 1 0.45 0.30 0.10 0.45 0.20 0.15 3.35

Wanneer we deze methode terugkoppelen aan het theoretische kader en de buitenlandse voorbeelden kunnen we vaststellen dat de belangrijkste elementen die in een prioriteringsoefening dienen te worden meegenomen in de methode liggen vervat. Zo gaan de criteria ‘visie’ en ‘ondersteuning beleid’ na of er een voldoende strategic alignment is: ondersteunt het project de visie van de overheid in het algemeen en van de cluster in het bijzonder? De belangrijkheid voor zowel de overheid als de doelgroepen worden eveneens in kaart gebracht. Naar het projectmanagement toe gaat de aandacht uit naar de haalbaarheid, de te verwachten risico’s, de duur en de continuïteit van het project. Niet onbelangrijk is de wijze waarop het project zich verhoudt ten opzichte van deze van andere clusters en/of overheden: het criterium ‘integratie’ gaat na of er koppelingen mogelijk zijn. In deze methodologie ontbreekt voor een stuk nog een poging tot kwantificering van mogelijke kosten en baten die van het project verwacht worden. In het Verenigd Koninkrijk en Canada worden deze aspecten verder geoperationaliseerd, zodat een aanduiding kan Davy Janssen, Sabine Rotthier & Kris Snijkers

39


worden gegeven van bijvoorbeeld de feitelijke kosten die met het project gepaard zullen gaan en de concrete doelgroep die van het project gebruik zal maken. Zoals eerder reeds werd aangehaald zijn de verschillende clusters niet verplicht de aangereikte methodologie te gebruiken. In de praktijk wordt de methodologie in deze vorm dan ook niet door alle clusters gebruikt. Hiervoor kunnen verschillende redenen worden aangegeven. Een eerste reden is het feit dat een aantal clusters reeds enkele jaren voor het recente eGovernment programma met bepaalde projecten bezig waren. Deze projecten werden dan gewoon opgenomen in de clusterwerking. Aangezien deze projecten zich reeds vaak in een vergevorderd stadium bevonden was er geen nood meer om deze ex ante te evalueren of te prioriteren. Een tweede reden is het aantal projecten binnen één cluster. Indien er een beperkt aantal projecten zijn binnen één cluster is er minder nood aan een prioritering tussen deze projecten. Een derde reden zijn de vrij arbitraire scores die in de methodologie aan de verschillende criteria worden gegeven. Het geven van één samenvattende score aan een project, en het onderling vergelijken van projecten op basis van deze score, wordt als moeilijk ervaren (vb. een project met als score 4.92 versus een project met als score 4.23). Het toekennen van één globale score doet te veel nuances verloren gaan. Toch zou een systematisch gebruik van deze methodologie kunnen leiden tot een betere inhoudelijke reflectie over de verschillende projecten. Hierbij zou de aandacht dan niet zozeer moeten uitgaan naar het toekennen van een specifieke score, maar naar het inhoudelijk beargumenteren van de criteria.

eGovernment prioritering: mogelijke hervormingen Het prioriteren van eGovernment projecten blijkt in de verschillende clusters niet op dezelfde manier te verlopen. Alhoewel er door het e-government team een prioriteringsmethode of een handleiding tot het opstellen van business cases werd opgesteld blijken er sterke verschillen te zijn in de manier waarop de verschillende clusters hun projectenportfolio samenstellen. Deze verschillen zijn veelal te verklaren door de eigen achtergronden en historiek van de betrokken cluster (vb. een aantal clusters waren al volop met ICT-projecten bezig vooraleer het huidige eGovernment programma startte). De meeste clusters stelden voor de verschillende projecten geen business case op. De combinatie van het gebrek aan business cases en de drie doelstellingen (alle informatie ontsluiten, drie interactieve diensten en één transactionele dienst) zou in de praktijk kunnen leiden tot een suboptimaal portfolio van projecten. Wanneer er bijvoorbeeld sprake is van één transactionele dienst, wordt er niet gepreciseerd over wat voor dienst het gaat. Het risico bestaat hier dat clusters streven naar een quick win. Hierbij gaan ze na welke transactionele dienst ze het snelst en gemakkelijkst online kunnen zetten, zonder na te gaan welke de concrete baten van deze dienst zijn. Indien men de mogelijkheden van eGovernment optimaal wil benutten is er echter nood aan een omgekeerde redenering, waarbij het nagaan van welke diensten tot de grootste baten zouden leiden tegen de laagste kosten op de eerste plaats staat. Dit wil zeggen diensten waarbij de grootste winst wordt gemaakt op het vlak van een verbetering van de interne activiteiten of het gemak voor de burger, en dit tegen een redelijke kostprijs. Zulke diensten verdienen een prioritaire uitwerking. Een volgend punt is de aansluiting van de verschillende projecten met de algemene strategische doelstellingen en processen van de Vlaamse overheid (de zogenaamde strategic alignment). Op dit ogenblik bevindt de Vlaamse overheid zich in een groot hervormingsproces waarbij de matrix als organisatievorm wordt verlaten en men streeft naar

40

Spoor eGovernment


een opdeling van het ministerie in dertien beleidsdomeinen. Deze herschikking houdt voornamelijk een herverdeling in van taken en bevoegdheden vanuit het oogpunt van de administratie zelf, of vanuit een aantal principes zoals het ‘primaat van de politiek’. Op deze manier dreigt er een aanbodgerichte administratie te ontstaan: een administratie die is ingericht op basis van zijn eigen noden en behoeften (vb. van een duidelijke taakafbakening), en niet die van de burger. eGovernment projecten daarentegen zouden idealiter moeten vertrekken vanuit de vraagzijde: vanuit de noden en behoeften van de burger. In deze projecten wordt ICT als een middel gezien om de processen binnen een organisatie af te stemmen op de noden van de burger, dwars door alle bevoegdheids- en taakafbakeningen heen. Binnen het Vlaamse eGovernment project kan men dan ook duidelijk zien dat de afbakening van de twaalf clusters grondig verschilt met de afbakening van de dertien beleidsdomeinen. Zo zal bijvoorbeeld de cluster milieu te maken hebben met zaken uit zowel het beleidsdomein landbouw als het beleidsdomein leefmilieu en natuurbehoud. Binnen de operatie Beter Bestuurlijk Beleid wordt eGovernment dan ook gezien als een belangrijk instrument voor de beleidsdomeinoverschrijdende afstemming van de beleidsvoering (Stuurgroep BBB, 2002). In principe kunnen de verschillende beleidsdomeinen hiertoe samenwerken in de clusters, maar ook hier stelt zich de vraag of er niet op een hoger niveau moet worden gekeken of het eGovernment project wel voldoende zal leiden tot een echte ‘joined-up governance’. Om de twee aangehaalde problemen (business case en joined-up governance) binnen de Vlaamse overheid aan te pakken kan er gedacht worden aan een nieuwe vorm van besluitvorming met betrekking tot de projecten gekoppeld aan een nieuwe wijze van financiering. Zo zou er op het niveau van de centrale e-government stuurgroep een budget kunnen worden geplaatst dat slechts onder voorwaarden aan de verschillende clusterprojecten wordt uitgekeerd. Op deze manier is een decentrale uitwerking van projecten nog steeds mogelijk, en is er een stimulans voor de clusters om goede kosten-baten-analyses op te stellen en projecten in te dienen met een beleidsdomeinoverschrijdende inslag. Tot slot nog een meer fundamentele bemerking. Naast de discussie over welke criteria in een prioriteringsinstrument aanwezig zouden moeten zijn, mag ook niet uit het oog worden verloren op welke manier dit instrument wordt ingezet. Niet enkel de vraag hoe beslissingen omtrent eGovernment worden genomen is van belang, maar tevens de vraag waar de beslissingen worden genomen. Vaak wordt eGovernment nog beschouwd als een geïsoleerd project. eGovernment zal pas tot zijn volwassenheid zijn gekomen wanneer er niet meer over wordt gesproken als ‘project’, maar wanneer ICT wordt beschouwd als een instrument dat zijn plaats heeft verworven in de strategische en operationele beleidsvoering. Hierbij zal de vraag niet meer aan de orde zijn welke projecten prioritair zijn, maar op welke manier ICT als instrument permanent zijn bijdrage kan leveren aan de modernisering van de overheid. Bij ieder nieuw beleid zal in de besluitvorming ICT dienen te worden meegenomen. Dit betekent dat er op het niveau van de besluitvorming een goede samenwerking moet zijn tussen de ITspecialisten en de specialisten van het specifieke beleidsdomein. Op het niveau van de Vlaamse overheid zal een sterke samenwerking tussen het e-government team, de entiteit Sturing en Controle ICT, de Kenniscel Wetsmatiging en de Kenniscel PPS moeten kunnen leiden tot een echte innovatie van het overheidsbeleid.


41


BIBLIOGRAFIE Bouckaert, G., & Auwers, T. (1999). Prestaties meten in de overheid. Brugge: Die Keure. Bouckaert, G., Thijs, N., & Vandeweyer, S. (2003). Kwaliteit in de overheid. Gent: Academia Press. Cabinet Office. (2000). E-gov. Electronic Government Services for the 21st Century. Londen: Performance and Innovation Unit. Deprest, J., & Robben, F. (2003). E-government: the approach of the Belgian federal government. Brussel: Fedict . Ebbers, W. (2002). Facing the digital world . Twente: Universiteit Twente. Fountain, J. E. (2001). Building the virtual state. Information technology and institutional change. Washington: Brookings Institution Press. Janssen, D., Rotthier, S., & Snijkers, K. (2003). Benchmarken van eGovernment. Leuven: Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen. Janssen, R., & van Herwijnen, M. (1999). Beslissingsondersteuning voor complexe vraagstukken. BOSDA voor Windows. Beleidsanalyse, 28(4), 4. Kampen, J. K., Janssen, D., Rotthier, S., & Snijkers, K. (2003a). De praktijk van eGovernment in zeven landen van de OECD. Leuven: Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen. Kampen, J. K., Janssen, D., Rotthier, S., & Snijkers, K. (2003b). Internationale trends op het vlak van eGovernment. Leuven: Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen. Maes, R. (1996). De kwaliteit van het openbaar bestuur als kennisobject. R. Maes, & K. Jochmans Inleiding tot de bestuurskunde. Deel I (p. 271). Brussel: StOHO. Rosenthal, U., Ringeling, A. B., & Bovens, M. A. P. (1996). Openbaar bestuur: beleid, organisatie en politiek. Alphen a/d Rijn: Samson HD Tjeenk Willink. Stuurgroep BBB. (2002). Instrumenten en mechanismen voor afstemming van beleidsvoering. Brussel: Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Treasury Board of Canada Secretariat. (1996). An Enhanced Framework for the Management of Information Technology Projects. Ottawa: Government of Canada. Treasury Board of Canada Secretariat. (2000a). Creating and Using a Business Case for Information Technology Projects. Ottawa: Government of Canada. Treasury Board of Canada Secretariat. (2000b). IM/IT investment evaluation guide. Ottawa: Government of Canada. van de Donk, W. B. J. H., & Snellen, I. Th. M. (1998). Towards a Theory of Public Administration in an Information Age? I. Th. M. Snellen, & W. B. J. H. van de Donk Public

42

Spoor eGovernment


Administration in an Information Age. A Handbook. (pp. 3-20). Amsterdam: IOS Press. Van Gestel, N., Goverde, H., & Nelissen, N. (2000). Niewe vormen van besturen en bestuurlijke vermogen. N. Nelissen, H. Goverde, & N. Van Gestel Bestuurlijk vermogen. Analyse en beoordeling van nieuwe vormen van besturen. Bussum: Uitgeverij Coutinho. Van Grembergen, W., & Amelinckx, I. (2001). Measuring and managing E-business projects through the Balanced Scorecard. Van Grembergen, W., & Saull, R. (2001). Information Technology Governance through the Balanced Scorecard. W. Van Grembergen Information Technology Evaluation Methods & Management (pp. 199-211). London: Idea Group Publishing. Vlaamse regering. (2000). De uitbouw van geïntegreerde overheidsloketten. Brussel: Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Vlaamse regering. (2001). Uitbouw van geïntegreerde overheidsloketten - bijdrage door het strategisch project 'Milieu Management Informatiesysteem'. Brussel: Minister van Leefmilieu en Landbouw. Vlaamse regering. (2002). De verdere uitbouw van het Vlaamse e-government. Brussel: Minister-president. Zouridis, S. (2001). De onweerstaanbare verleiding van technologie. Bestuurskunde, 10(8), 357-367.


43


OVER DE AUTEURS Davy JANSSEN (Universiteit Antwerpen – [email protected] - °1976) is Licentiaat in de Germaanse taal- en letterkunde (K.U.Leuven) en Gediplomeerde in de Aanvullende Studies Bedrijfseconomie (K.U.Leuven) en Internationale Betrekkingen en Conflictbeheersing (K.U.Leuven). Sinds oktober 2001 werkt hij aan de Universiteit Antwerpen voor het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen binnen het spoor eGovernment. Sabine ROTTHIER (Hogeschool Gent - [email protected] - °1978) is Licentiate in de Politieke Wetenschappen, optie Bestuurswetenschappen (Universiteit Gent). Zij volgde de Academische Initiële Lerarenopleiding, eveneens aan de Universiteit Gent en deed onderwijservaring op in het secundair onderwijs, waar zij voornamelijk economisch georiënteerde vakken onderrichte. Sinds 1 januari 2002 is zij werkzaam aan het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie in Vlaanderen, binnen het onderzoeksspoor eGovernment. Kris SNIJKERS (K.U.Leuven – [email protected] - °1979) is Licentiaat in de Politieke Wetenschappen (K.U.Leuven). Eerder werkte hij voor het Instituut voor de Overheid aan het project “De kerntaken van de verschillende overheden”, een wetenschappelijk onderzoek ter voorbereiding van een advies van de Hoge Raad voor Binnenlands Bestuur. Sedert januari 2003 werkt hij voor het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie in Vlaanderen binnen het spoor eGovernment.

44

Spoor eGovernment


LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN Figuur 1: MAPE-schema (Bouckaert & Auwers, 1999) .......................................................... 10 Figuur 2: Vierdeling bestuurlijke maatstaven (Rosenthal, Ringeling, & Bovens, 1996)......... 12 Figuur 3: JEP-driehoek (Van Gestel et al., 2000) .................................................................... 13 Figuur 4: Operationalisatie prioriteringscriteria....................................................................... 16 Figuur 5: Effectentabel prioritering (met behulp van BOSDA 2.0)......................................... 17 Figuur 6: IT Balanced Scorecard ............................................................................................. 18 Figuur 7: ePrioritisation framework......................................................................................... 27 Figuur 8: Enhanced Management Framework (Treasury Board of Canada Secretariat, 1996)31 Figuur 9: De business case (Treasury Board of Canada Secretariat, 2000a)........................... 32 Figuur 10: IM/IT Investment Management Process (Treasury Board of Canada Secretariat, 2000b)............................................................................................................................... 35 Tabel 1: Bestuurskundige maatstaven voor eGovernment....................................................... 14 Tabel 2: eGovernment Balanced Scorecard ............................................................................. 19 Tabel 3: Evaluatie publiek-private samenwerking................................................................... 22 Tabel 4: Voorbeeld ePrioritisation framework......................................................................... 28 Tabel 5: Relevante variabelen ePrioritisation (1)..................................................................... 28 Tabel 6: Relevante variabelen ePrioritisation (2)..................................................................... 28 Tabel 7: Prioriteringsmethode via gewogen sommatie ............................................................ 39


45

PRIORITEREN VAN egovernment

Recommend Documents