Principy štíhlé logistiky v logistickém řetězci nového modelu firmy Škoda Auto, a. s

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Principy štíhlé logistiky v logistickém řetězci nového modelu firmy Škoda Auto, a. s.

Vypracoval: Michal Trejbal Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petr Pernica, CSc.

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma "Principy štíhlé logistiky v logistickém řetězci nového modelu firmy Škoda auto, a. s." jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Mladé Boleslavi dne 13. ledna 2009

Michal Trejbal

2

Rád bych na tomto místě poděkoval vedoucímu mé diplomové práce panu docentovi Ing. Petrovi Pernicovi, CSc. za cenné podněty a připomínky během jejího vzniku a panu inženýrovi Jiřímu Cee, vedoucímu logistiky značky Škoda auto, a. s. za výraznou podporu a konstruktivní oponenturu. Stejné poděkování patří také mojí manželce Evě za psychickou podporu. Její trpělivost s celým mým vysokoškolským studiem při náročném zaměstnání je pro mě do budoucna velkou inspirací.

3

Obsah 1 Úvod ....................................................................................................................................... 5 2 Metodologická část: Srovnání principů nového logistického konceptu s nejmodernější logistickou teorií ....................................................................................................................... 7 2.1 Základní schéma Nového logistického konceptu ............................................................... 7 2.2 Modul 1 – Informační logistika ......................................................................................... 9 2.3 Průběžné doby a Perlenkette ........................................................................................... 12 2.4 Návaznost výrobních oken na Perlenkette ....................................................................... 16 2.5 Modul 2 – Interní logistika.............................................................................................. 18 2.5.1 Výjimečné situace........................................................................................................ 20 2.6 Modul 3 – Externí přepravní logistika ............................................................................. 22 2.6.1 Nové principy modulu 3............................................................................................... 24 2.7 Modul 4 – Organizace dodavatelů................................................................................... 26 2.8 Modul 5 - Kvalifikace a informovanost zaměstnanců ...................................................... 32 3 Analytická část: Návrh optimalizace stávajících logistických procesů dle zásad nového logistického konceptu a její implementace u nového modelu vozu....................................... 40 3.1 Aktuální situace v externím materiálovém toku na vstupu............................................... 40 3.2 Datová základna analýzy oblastí dodavatelů a její nezbytné úpravy ................................ 43 3.3 Analýza oblastí dodavatelů modelu A05 Roomster jako výchozí báze pro Clustering...... 49 3.4 Příklad tvorby konkrétního Clusteru v oblasti „Düsseldorf – Německo“.......................... 51 3.5 Synergický efekt v Milkrunu „Duisburg2“díky přepravě dílů všech modelů.................... 56 3.6 Mischgebinde – Paleta GLT složená z KLT s různým druhem materiálu......................... 57 3.7 Definitivní podoba Milkrunu „Duisburg2“ – grafické znázornění.................................... 59 3.8 Jízdní plán, vytíženost a hrubý odhad nákladů na stanovený Milkrun.............................. 62 3.9 Koncepční změny nutné k úspěšné implementaci NLK ................................................... 65 4 Závěr: Zhodnocení dosažení účelu diplomové práce ......................................................... 68 LITERATURA ....................................................................................................................... 71 SEZNAM ZKRATEK ............................................................................................................ 72 Příloha 1 Prezentace NLK uvedená v rámci časopisu Škoda Mobil ....................................... 73 Příloha 2 Principy NLK ve výrobním systému koncernu Volkswagen................................... 77 Příloha 3 Systém výroby firmy Toyota ................................................................................. 78 Příloha 4 Principy modulu 3 externí materiálový tok............................................................. 79 Příloha 5 Mapa stávajících sběrných míst firmy Škoda ......................................................... 80 Příloha 6 Návrh Milkrunu „Dortmund1“............................................................................... 81 Příloha 7 Návrh Milkrunu „Duisburg2“ bez synergie s ostatními modely.............................. 82 Příloha 8 Milkrun „Duisburg2“ s díly Milkrun relevantními bez synergie ............................. 83 Příloha 9 Tabulka výpočtu potřeby palet pro Milkrun „Duisburg2“....................................... 84

4

1 Úvod Na začátku této práce budiž představeno, jak jsem dospěl ke zvolenému tématu. Od roku 2005 mám tu možnost pracovat jako člen široké rodiny významných logistiků značky Škoda. Měl jsem to štěstí, že jsem od svého začátku práce pro společnost mohl působit v rámci útvaru plánování logistiky, kde vznikají veškeré logistické koncepty firmy. Je třeba zmínit, že jsem již na bakalářském stupni studia na vysoké škole Škoda auto absolvoval s bakalářskou prací na téma Kanban a jeho využití ve výrobě a z široké palety možných směrů po studiu mě to nejvíce táhlo k logistikům. I přesto, že vedlejší specializace logistika není ve standardní nabídce distančního navazujícího magisterského studia VŠE, zvolil jsem si téma diplomové práce především s ohledem na šanci dalšího rozvoje v rámci mého pracovního oboru a také na potřeby mého zaměstnavatele.

Volba tématu Principy štíhlé logistiky je pro mě zcela logickou volbou. V současnosti totiž dochází v rámci podniku Škoda a především celého koncernu Volkswagen doslova k malé revoluci. Neustále se zostřující konkurence nutí všechny složky podniku přicházet s převratnými změnami v řízení dle nejaktuálnějších poznatků podnikatelské praxe. Tyto koncepty jsou nejenom v rychlém sledu analyzovány, ale především bezodkladně implementovány. Během implementace a především po nasazení je sledován efekt a úspěšnost opatření na široké škále výkonnostních ukazatelů. Benchmark s top podniky v odvětví je v tomto případě samozřejmostí. Ani logistika pochopitelně nestojí stranou. V gesci útvaru koncernové logistiky, která stojí jako nadřazený, integrující prvek nad logistikami jednotlivých značek koncernu, vzniká revoluční systém, který byl nazván poutavě: Nový logistický koncept.

Cílem mé práce je analyzovat platnost principů nového logistického konceptu, zda odpovídá nejmodernější logistické teorii dle uznávaných kapacit vědního oboru logistika. V metodologické části se jedná především o obecné prověření všech prvků dle rozdělení na jednotlivá jednací pole. V Praktické části následně provedu ověření principů na konkrétním příkladu tvorby externího zásobovacího řetezce.

Tento záměr odpovídá mému současnému postavení ve firmě, kdy na pozici asistenta vedoucího logistiky značky jsem důležitým článkem v úspěšné implementaci nového konceptu. V četných diskusích s mým nadřízeným jsme se jednoznačně shodli o naprosté prioritě úspěšné

5

propagace nových principů. Tato diplomová práce má být důležitým důkazem životaschopnosti nového konceptu. Je tedy patrné, že vychází na přímou objednávku podnikové praxe, její výsledky budou obratem využity v další popularizaci nového logistického konceptu a to jsou kvalitní výchozí předpoklady jejího zpracování. Na druhou stranu je to také závazek zpracovatele, že využije veškerého potenciálu co nekvalitněji a předvede své schopnosti dosáhnout magisterské úrovně vysokoškolského vzdělání. V neposlední řadě bude tato práce dalším stupněm komplexního rozvoje mé osobnosti v logistické teorii i praxi.

6

2 Metodologická část: Srovnání principů nového logistického konceptu s nejmodernější logistickou teorií Abychom mohli ve stěžejní části diplomové práce analyzovat využití principů nového logistického konceptu při plánování nové modelové řady, je nutné nejdříve celý koncept představit a při té příležitosti budu tyto principy kriticky srovnávat s dostupnou nejmodernější teorií logistiky. K tomuto srovnání budou využity různé prameny: logistická česká i zahraniční literatura, odborná periodika, internet a také nejaktuálnější poznatky z podnikové praxe nejenom firmy Škoda. Pro zlepšení čitelnosti textu budiž dále nový logistický koncept označen zkratkou NLK.

2.1 Základní schéma Nového logistického konceptu Dříve než se pustím do rozboru jednotlivých okruhů, ze kterých se skládá Nový logistický koncept, představím jeho základní schéma. Poslouží nám k tomu také obrázek 1, na kterém je možné NLK názorně popsat.

Obr. 1 Schéma nového logistického konceptu (NLK), zdroj: interní materiály Škoda auto, a. s.

Na první pohled je patrné, že schéma se drží zásady představit ucelený logistický řetězec. Dle současné teorie by se měl každý logistický řetězec odvíjet od konečného zákazníka. Docent 7

Pernica uvádí, že logistický řetězec je posloupností kroků určených k uspokojení zákazníka. Ty mohou zahrnovat opatřování, výrobu, distribuci a disponování odpady včetně přidružené dopravy, skladování a informačních technologií1. Z hlediska názornosti i pro laickou širokou veřejnost, která musí být také s principy NLK v rámci implementace ve firmě Škoda seznámena, je schéma značně nedostačující. Základní prvek – zákazník v něm není a navíc není vyobrazen tok materiálu od výrobní linky v podobě hotových výrobků – vozů směrem ke konečnému spotřebiteli. Nutno podotknout, že NLK s tímto externím tokem z firmy k finálnímu zákazníkovi samozřejmě počítá. Jeho principy se do značné míry shodují s externím materiálovým tokem do závodu (na obrázku znázorněno jako modul 3). Celé vyobrazení je deformováno účelovým zjednodušením pro potřeby odborníků, kteří jsou s implementací NLK životně spojeni a je pro ně jádrem jejich činnosti. Jaký ovšem zaujmout postoj k tomuto nedostatku z hlediska metodologického? Stojíme zde očividně před dilematem vyšší názornosti a růstem variant propagačního materiálu. Pro zjednodušení komunikace širší veřejnosti podniku navrhuji schéma upravit (viz. obrázek 2) a tím usnadnit základní pochopení principů NLK z laického úhlu pohledu.

Obr. 2 Návrh úpravy schématu NLK, zdroj: vlastní zpracování

1

PERNICA, P. Logistika pro 21. století. 1. vyd. Praha: Radix 2005. ISBN 80-86031-59-4

8

Tímto schématem nejsou narušeny žádné z principů dle standardních materiálů VW a zlepší se tím komunikace pro všechny zaměstnance společnosti. V tomto místě je třeba se zmínit o jednom z požadavků propagace NLK, která je náplní především Modulu 5 – kvalifikace a informovanost zaměstnanců, že je nutné informovat o NLK všechny zaměstnance koncernu, členy představenstva počínaje po posledního dělníka na montážní lince v pobočných závodech (o tom ale již dále v popisu náplně modulu 5).

2.2 Modul 1 – Informační logistika Přejděme nyní k popisu jednotlivých modulů NLK (někdy též nazývanými akční pole). Proč vůbec moduly? Výroba osobního automobilu je vysoce komplexní záležitost. S požadavkem neustálého zrychlování a zeštíhlování logistických a výrobních procesů dochází také ke stále vyšší specializaci jednotlivých částí logistického řetězce. Struktury organizačních útvarů všech úspěšných moderních automobilek jsou organizovány na podobných principech. Ve firmě Škoda je logistika organizována dle následujícího schématu (viz. obrázek 3).

VL

VLC

VLT

VLD

VLL

VLN

VLO

VLP

VZL

VKL

VRL

VAL

VW SAIPL Russ

Obr. 3 Organizační struktura oblasti VL – Logistika značky, zdroj: vlastní zpracování

Vedoucí logistiky značky - VL má pod sebou následující útvary (pro názornost uvádím také organizační zkratky útvarů, které vychází z principů stavby organizačních struktur dle aktuální

9

teorie managementu, viz. např. prof. Veber2): VLP – Plánování výrobního programu, VLL – Plánování logistiky, VLD – Dispozice, VLT – Transport (Škotrans), VLO – Operativní logistika, VLC – Zahraniční projekty (CKD centrum), VLN – Předsériová logistika. Dále také metodicky odpovídá za útvary závodových logistik jednotlivých domácích výrobních závodů vozů v Mladé Boleslavi (VZL) a agregátů v Mladé Boleslavi (VAL), výrobních závodů vozů v pobočných závodech Kvasiny (VKL) a Vrchlabí (VRL) a také závodových logistik zahraničních závodů montujících rozložené sady vozů Škoda v ruské Kaluze (závod VW Rus) a v indickém Aurangabádu (závod Škoda Auto India Public Limited – SAIPL). Z takto rozsáhlé organizační struktury je patrné, že i řešení témat uceleného logistického řetězce podléhá širokému spektru funkčních útvarů. Musíme mít stále na mysli, že zákazníkem firmy Škoda může být jak pan Novák z Českých Budějovic, tak pan Baljeet Yadav z indického města Pune, či paní Nastasija Ivanovna z Moskvy. V případě naší výroby motorů a převodovek, které dodáváme jako finální výrobek pro partnerské koncernové závody, jsou našimi zákazníky kromě závodů prakticky po celé Evropě také závody VW v Brazílii nebo Jihoafrické republice. Modul 1 – informační logistika se vztahuje především k činnosti útvarů VLP – plánování výrobního programu a také jednotlivé závodové logistiky mají ve svých odděleních specialisty na řízení výrobního programu. Útvar VLP se orientuje na stavbu výrobního programu z hlediska kapacit a aktuální poptávky po automobilech a zjednodušeně lze říci, že se zabývají především stavbou měsíčního výrobního programu celé firmy. Jsou hlavním komunikačním partnerem za výrobu vůči odbytu (potažmo prodeji), jehož pracovní náplní je zajišťování zakázek zákazníků. Dále je nutné z činnosti útvaru zmínit také zodpovědnost za dlouhodobý plán výrobních kapacit na roční bázi. V současné době se sestavuje pro potřeby všech útvarů firmy na pět let dopředu. S tímto plánem operuje především centrální plánování výrobní základny, technický vývoj, controlling a také personalistika.

V oblasti podnikatelských strategických vizí se plánování programu pohybuje v rozmezí deseti let, v rámci posledních grémií členů představenstva a top manažerů firmy Škoda s úzkým napojením na strategické plánování koncernu Volkswagen se diskutuje o strategii 2018. Nutno podotknout, že je to diskuse o trendech v automobilovém průmyslu a budoucí pozici podniku Škoda. Tyto koncepce jsou sestavovány v hrubých rysech s úmyslným zanedbáním plánovacích 2

VEBER, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd., Praha: ManagementPress 2000. ISBN 80-7261-029-5

10

detailů a širší směrodatnou odchylkou. Podnik Škoda se tímto plánováním drží aktuálních poznatků managementu 21. století. Jak uvádí docent Pernica - schopnost přežít a rozvíjet se v prostředí nepředvídatelných změn a otřesů je podmíněna vysokou adaptabilitou. Jedinou strategií, která má naději na úspěch, je aktivní vytváření budoucnosti3. Strategie 2018 společnosti Škoda drží linii základního trendu, ke kterému se vzhledem k aktuální situaci bude vyvíjet, a její závěry v pravidelných intervalech (ne více než jednou ročně) dle interního vývoje firmy i externího vývoje podnikatelského prostředí reviduje.

Dalšími útvary specializujícími se na informační logistiku jsou také pracovníci v rámci útvarů závodových logistik, kteří dbají na operativní řízení výroby a její logistické zajištění prostřednictvím dispečinků na denní a týdenní bázi. Vycházejí přitom z nastaveného plánu výrobního programu útvarem VLP a dále aktuálního stavu výrobních zakázek poskytnutých útvarem odbytu. Operativní řízení programu má za úkol plánovat denní výrobní program také s ohledem na kapacity svařovny, lakovny a montáže. Dalším limitujícím faktorem je dostupnost materiálu, kde ovšem musíme zmínit nezbytnou činnost útvaru dispozic – VLD, kteří v tomto směru s výrobou dýchají. Také pro ně je modul 1 klíčovou částí logistického řetězce a aktivně se podílejí na jeho implementaci a konstruktivním formování. Dříve, než-li budu pokračovat s hodnocením modulu 1 dle současné teorie moderních logistických systémů, si dovolím důležitou odbočku k významnému koncernovému dokumentu, který je nezbytnou součástí stávající platné doktríny koncernové logistiky a je závazný pro všechny značky. Tímto dokumentem je Příručka ke standardnímu logistickému procesu4. V roce 1998 vznikla tato příručka jako pomůcka pro všechny pracovníky logistiky koncernu, a nejenom pro ně, jako popis standardních procesů logistiky. Nový logistický koncept je v podstatě revizí k tomuto standardnímu procesu, jeho aktualizací a reakcí na stále zostřující se konkurenční tlaky v automobilovém podnikání. Principy NLK by měly vhodně stávající koncepci zrevidovat a doplnit o prvky štíhlé logistiky. Současný standardní logistický proces se vyznačuje svojí robustností a jistotou procesu, ovšem za cenu vyšších celkových nákladů na kapacity, které je nutné k dodržení standardů budovat a udržovat. V rámci dalšího textu se budeme k principům standardního logistického procesu často vracet a konfrontovat ho s principy NLK. 3

PERNICA, P. Logistika pro 21. století. Strana 57, teze 12. Praha: Radix 2005. ISBN 80-86031-59-4 VEBER, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd., Praha: ManagementPress 2000. ISBN 80-7261-029-5 4 KOLEKTIV AUTORŮ koncernové logistiky VW a logistiky značek. Příručka ke standardnímu logistickému procesu. Wolfsburg: Koncern VW 1998.

11

2.3 Průběžné doby a Perlenkette Jedním z nejdůležitějších faktorů úspěšné logistické strategie je redukce a zlepšování průběžné doby vyřízení objednávky zákazníka. Dle Lamberta5 zahrnuje typický cyklus zákaznické objednávky veškerý čas, který uplyne od podání objednávky ze strany zákazníka až po obdržení objednaného zboží v přijatelném stavu. Důraz je kladen nejenom na pouhé snižování průběžných dob, ale také na neustálou stabilizaci v celkovém procesu. Čím vyšší variabilita se v cyklech objednávek vyskytuje, tím je nutné udržovat vyšší pojistné zásoby6. Součástí objednávkového cyklu je také průběžná doba výroby. Ta zahrnuje zadání přijaté objednávky do výroby až po uskladnění hotového výrobku v továrním skladu, respektive jeho expedici ze závodu k zákazníkovi. V této souvislosti je nutné zmínit pozici firmy Škoda v rámci automobilového odvětví. Velmi přínosným je v této souvislosti průzkum poradenské firmy Oliver Wyman, která po dohodě o utajení spolupracuje s předními světovými automobilovými výrobci a v rámci sjednaných výrobních závodů porovnává jejich produktivitu7. Obsahem průzkumu je logicky také zaznamenání průběžných dob výroby. Dalšími atributy jsou objemy výroby, počet zaměstnanců, jejich mzdy a odpracované hodiny. Pro přiblížení nutnosti zaměření se na průběžné doby firmy Škoda se nyní podíváme na agregovaný ukazatel Hodiny na vůz (HPV – Hours per Vehicle). Z důvodů utajení je graf vymazán.

Obr. 4 Graf vývoje produktivity v roce 2007 u hlavních automobilových výrobců, zdroj: The Harbour Report 2008

5

LAMBERT, D.; STOCK, J. R.; ELLRAM, L. M.: Logistika, 2. vyd. Brno: CP Books 2005. ISBN – 80-251-0504-0 tamtéž 7 WYMAN, O.: The Harbour Report 2008 (přísně tajný interní materiál firmy Škoda) 6

12

Z důvodů utajení je odstavec vymazán.

Nástrojem k snížení průběžných dob výroby se má stát tzv. Perlenkette – perlový náhrdelník, což je poetický výraz pro sekvenční výrobu vozů od svařovny až po finální montáž. Ideálem tohoto nástroje je nasazení zakázky na bodě R100 (první kontrolní bod ve výrobě svařovny) a dodržení průchodu této zakázky ve stanoveném pořadí až po bod ZP8 (tj. poslední kontrolní bod na konečné montáži, kde po kontrole funkčnosti a kvality, opouští hotové vozidlo definitivně výrobní linku). Jistým přechodným a v současných podmínkách dosažitelným stupněm je Perlenkette ve smyslu nasazení zakázky na bodě R100, poté zamíchání zakázek v průběhu dávkové výroby ve svařovně a v lakovně, a vytvoření stejné sekvence z bodu R100 na bodě M100 (tj. 1. kontrolní bod na montáži). Zajímavá je definice Svazu automobilového průmyslu (Verband der Automobilindustie – VDA), který působí v Německu a vydává všeobecně platné a závazné normy také pro logistické procesy.

VDA definuje Perlenkette následovně: „Perlenkette znamená, že bude dodržen naplánovaný obsah a pořadí zakázek vozů. Na základě tohoto pořadí budou pověřeni dodavatelé dodat materiál ve 100 % souladu „díl k vozu“ doprovázený impulsem odvolávky u dodavatele a v závodě.“ Jinými slovy odvolávka musí proběhnout v definovaném časovém okamžiku, který je dostatečně včas před výrobou, dodáním a spotřebováním dílu, ale není určen k tomu, aby vznikaly nadbytečné zásoby materiálu a tím byl zbytečně vázán kapitál. Tento postup naplňuje požadavek vyrábět díly dle zákaznického principu, tj. systémem tahu (zákazník si vytahuje konkrétní potřebné díly od dodavatele. Definice VDA je dále rozšířena takto: „Cílem Perlenkette je dodržet naplánované pořadí zakázek zákazníků při výrobě. Tím budou zajištěny stabilní požadavky od zaplánování zakázek do finální spotřeby po celou dobu výroby. Toto je základem pro snížení zásob a vícepráce v závodech i u dodavatelů.“8

8

VDA – kolektiv autorů: Standardbelieferungsformen der Logistik in der Automobilindustrie 1. vyd., VDA: Frankfurt 2008. Elektronický dokument pdf určený pro interní potřebu firmy Škoda Auto, a. s.

13

Pokud bychom chtěli výše uvedenou definici dále rozvinout a uvést konkrétní veličiny, které má Perlenkette za cíl optimalizovat, je nejvhodnější definice uvedena v koncernové směrnici Perlenkette9, která vznikla na počátku minulého roku a je dosud živým organismem. Směrnice je neustále doplňována především v rámci rozpracování detailních požadavků realizace Perlenkette. Cíle, které jsou ve směrnici popsané, můžeme považovat za definitivní.

Cíle perlového náhrdelníku jsou: Zvýšení procesní kvality stabilizací výroby karoserií. Snížení celkových procesních nákladů pomocí redukce: Zásob Průběžných dob Manipulačních stupňů. Nízké, konstantní a plánované průběžné doby komponent a karoserií. Stabilizace interních a externích dodavatelských procesů ke zvýšení efektivity taktovaných cyklických pull systémů. Optimální taktování procesů pomocí vyrovnávání výkyvů potřeby.

Z pohledu výše zmíněné příručky standardního logistického procesu vydané koncem 90. let koncernem VW, je Perlenkette zcela novým prvkem. Příručka popisuje podrobně podmínky JIT procesu. Ten ovšem počítá s Perlenkette na úrovni finální montáže vozu. Tím předurčuje oblast jeho využití na úzký okruh přesně definovaných dílů a je spojen s poměrně vysokými náklady na nastavení celého procesu. Vyžaduje vzhledem k omezenému řídícímu času (což je čas od příjmu závazné EDI objednávky u dodavatele až po dodání dílu na místo zástavby na montážní lince) přítomnost JIT-ového dodavatele v blízkosti závodu (zpravidla hovoříme o max. 60 km od závodu), případně je dodavatel nucen využít služeb externího poskytovatele logistických služeb v blízkosti závodu, který funguje jako prodloužená ruka dodavatele, vytváří z dávek dílů finální sekvenci a dodává ji v krátkém řídícím čase na konkrétní místo zástavby na montážní lince. Perlenkette do tohoto procesu vnáší novou kvalitu, kdy výrazně prodlužuje řídící čas a tím také umožní rozšíření okruhu dodavatelů, kteří po příjmu závazné objednávky vychystají konkrétní sekvenci dílů a dodají ji přímo na místo zástavby. V mnoha případech odpadne nutnost použití externího poskytovatele logistických služeb v blízkosti závodu.

9

BÄUMANN, L, WILL, P.: Konzern_Leitlinie_Perlenkette_Stand+ 2008-01-22 CZ.pdf; interní materiál VW

14

Současná podoba výrobního závodu ovšem projektu Perlenkette příliš nepřeje. Podoba technologie ve svařovně je přizpůsobena tak, aby byly co nejvíce vytíženy svařovací stroje a vyrábí v dávkách. Dávky podkompletů různých variant poté vstupují do celé karoserie a v tomto místě je zpravidla, vzhledem k dostupnosti jednotlivých komponentů a svařenců, sekvence porušena. Dalším slabým místem výrobního procesu je lakovna, která definitivně boří původní sekvenci kvůli lakovacím dávkám. Zatímco zákazníci požadují výrobu různých barevných variant, lakovna vyžaduje řazení karosérií ve stejných barevných dávkách. Nejmodernější lakýrnické technologie přišly s revolučním nástrojem takzvaného kartušového lakování, kdy místo velkého sudu s jednou barvou je do lakovacího robota nasazena kartuš, která obsahuje přesnou dávku barvy pro olakování jednoho vozu daného typu. Pro další vůz v pořadí je nasazena nová kartuš s odlišnou barvou přesně dle požadované sekvence stanovené zákazníky. Vzhledem k tomu, že technologie lakovny je nejdražší součástí celé technologie výroby vozu, je patrné, že při plánování nového modelu musí být této části věnována zvýšená pozornost.

Další možností jak dosáhnout stanovené sekvence v procesu Perlenkette je vytvoření zásobníků před lakovnou a za lakovnou, kde je možné karoserie řadit dle výrobních dávek pro lakování a zpět do dané sekvence Perlenkette před vstupem do montáže. Tento způsob je ovšem velmi problematický, protože váže nejenom významné kapitálové prostředky nutné k výstavbě a provozu takového zařízení, ale v neposlední řadě také vzhledem k vázanosti kapitálu ve skladovaných a sekvencovaných karosériích. Rušení a opětovné stavění sekvence bude prodlužovat výrobní čas, což jde proti smyslu Perlenkette a požadavku na zkracování průběžných dob výroby.

V zájmu zachování objektivnosti je nutné uvést přehled opatření, které podnik Škoda realizoval v zájmu dosažení zcela zákaznicky orientované výroby s požadavkem na snižování průběžných dob, s tím související plynulost výroby a zásobování materiálem. Tímto opatřením je sledování tzv. věrnosti výroby zakázek, které se skládají z části věrnosti zaplánování a věrnosti výrobního programu na týdenní bázi. Tento nástroj vyhodnocuje věrnost, se kterou jsou příchozí zakázky od zákazníků zaplánovány do výrobních týdnů. Tuto věrnost ovlivňují především restrikce v komponentech, které nejsou k dispozici vzhledem ke kapacitnímu omezení. Jedná se převážně o koncernové platformové díly, které jsou dodávány do více značek a jejich přidělení je omezováno s ohledem na výrobní kapacity daného dodavatele. Důvodem, proč jsou některé komponenty nedostatkovým zbožím, jsou především aktuální změny v poptávce zákazníků.

15

Nedávným příkladem jsou silnější dieselové motory, které vzhledem k nižší spotřebě a cenám nafty překonaly i nejsmělejší představy marketingových odborníků jednotlivých značek. Plánování kapacit v celém koncernu probíhá na roční bázi a reakce na zvýšené požadavky je oproti změnám v poptávce zákazníků značně rigidní. Zatímco koncern učinil množství opatření, aby zvýšenou poptávku po dieselových motorech uspokojil a tím neztratil přízeň zákazníků, postaraly se také jednotlivé značky změnou v nabídce produktových řad a výrazně zvýhodnily benzínové motory. Co ovšem definitivně obrátilo postoj zákazníků v otázce oblíbenosti dieselových motorů bylo především zdražení nafty vzhledem k benzínu. Paradoxně tomu dopomohl hospodářský rozmach posledních let, kdy ceny nafty vyhnala do výše nejenom poptávka po stále oblíbenějších naftových motorech u osobních aut, ale především zvýšená spotřeba nákladní automobilové, železniční a zámořské dopravy v souvislosti se stále větším objemem přepravovaného zboží. Dále k tomu napomohla také změna struktury tradičních hospodářských středisek a přesun těžiště světového hospodářství směrem asijských ekonomik (především Číny a Indie).

Další součástí věrnosti výroby zakázek je věrnost výrobního programu na týdenní bázi. Jedná se o průchod vozů výrobou dle zadaného požadavku na výrobu a porovnání se skutečně dosaženým týdnem výroby. V těchto hodnotách dosahuje firma Škoda výrazně pozitivních hodnot na úrovni 95 %. I tato úroveň věrnosti je již zárukou, že podnik účinně řídí výši skladových zásob a v průměru se pohybuje na hodnotě 3 dnů obrátky zásob. Těmito opatřeními se ovšem podnik Škoda drží pouze v průměru ostatních podniků v odvětví, lze to tedy označit za jakýsi standard. Snahou vedení firmy je samozřejmě další kvalitativní posun a dosažení úrovně best of branch, tj. nejlepšího v odvětví. V otázce zkracování průběžných dob, zlepšování stability a plánování výroby vidí nejvhodnějším nástrojem Perlenkette. Dalším krokem k přiblížení se ideálu Perlenkette je měření věrnosti výrobního programu na denní bázi a následný posun k hodinové bázi, resp. věrnosti principu náhrdelníku, kdy přijatá zakázka bude také jako kulička na šňůře náhrdelníku ve stanoveném pořadí vyrobena.

2.4 Návaznost výrobních oken na Perlenkette Celá systematika toku informací v modulu 1 je založena na dvou okruzích, které se setkávají v supermarketu na montážní lince. Materiál ze supermarketu na místo zástavby na montážní lince je řízen samořídícími okruhy pomocí kanbanových karet díky zákaznickému taktu a pevně

16

stanoveným okruhům vláčků. Tyto vláčky zavážejí materiál na montážní linku ze supermarketu v pravidelném taktu. Materiál od dodavatele do supermarketu je dodáván ve ztaktovaných odvolávkách, které jsou stanoveny dle výrobních oken. Výrobní okna jsou určena dle závazného pořadí vozů prostřednictvím Perlenkette. V současné době není možné z mnoha výše uvedených příčin stanovit 100 % sekvenci před vstupem karoserie do svařovny a následně tuto 100 % sekvenci dodržet. Nicméně je možné za pomoci dostupných nástrojů sekvenci udržet ve stanoveném rozmezí (hodina, den, týden) a na základě tohoto rozmezí stanovit výrobní okna, dle kterých se učiní závazná objednávka materiálu u dodavatele.

Ve firmě Škoda již bylo dosaženo stupně Perlenkette na bázi týdenní věrnosti, což znamená, že zakázky, které jsou zaplánovány na stanovený týden výroby jsou také v daném týdnu vyrobeny. Nový logistický koncept chce ale v tomto směru jít dál a posunout týdenní věrnost na denní věrnost výroby a dále na hodinovou věrnost, až se v ideálním případě přiblíží věrnosti výroby jednotlivých zakázek ve stanovené sekvenci zaplánované již před vstupem do svařovny. V současné době je společné úsilí zaměřeno na vybudování a dodržování denní věrnosti programu. I tato věrnost výrazně přiblíží firmu ideálu v plánování spotřeby materiálu. Jestliže dnes bylo možné s 95 % jistotou říci, že daný materiál na pondělní vozy bude do pátku daného týdne spotřebován, denní věrnost programu na úrovni 95 % zaručí, že naplánovaný materiál na pondělí bude také z 95 % pravděpodobností v daný den spotřebován. Zbylých 5 % se následně pohybuje v rozmezí spotřeby maximálně od pátku do následného úterý. Rozptyl materiálu zbylých 5 % zakázek v případě týdenní věrnosti je mnohem větší, od předešlého pátku do pondělí následujícího plánovaný týden spotřeby. Princip Perlenkette a jeho návaznost na dodávky materiálu přehledně ukazuje následující obrázek 5.

WS Perlenkette Audi Ingolstadt

4. 9. 2007

Perlenkette a časová výrobní okna řídí přísun dodávek synchronně s produkcí Zásobník karoserií Plánování zakázek

Svařovna

Montáž

Lakovna

Časová výrobní okna/ Stabilní sled zakázek Závazná odvolávka k dodavateli

Nádraží

Funkce zásobníku

Příjem zboží

Překladiště blízko k závodu

Překladiště blízko k dodavateli

Dodání v odvolávce časového výrobního okna

Za ideálního stavu je stanovená a dodržovaná pevná sekvence od svařovny po montáž. Podle těchto závazných informací vyřizují všichni interní a externí dodavatelé toky dodávek synchronně s produkcí.

Obr. 5 Princip Perlenkette a jeho návaznost na dodávky materiálu zdroj: interní materiál Škoda Auto

17

Stávající koncept počítá s konvenčním zásobováním ve smyslu pojistné zásoby, sledování výhledů plánovaného materiálu a jeho skutečné spotřeby. Nový logistický koncept díky posunu v plánování zakázek na bázi denní věrnosti změní koncept plánování materiálu na princip výrobních oken, které odpovídají zákaznickému taktu a s přesností jednoho dne zaručí výrobu zakázek v určeném pořadí před vstupem zakázky do svařovny. Tento předpoklad platí pro stávající struktury výroby současných modelů, kde byl kladen důraz na kapacitně orientované provozy svařovny, lakovny a montáže, a které neumožňují ideální Perlenkette ve smyslu dodržení naplánované sekvence před výrobou vozu s přesností na jeden vůz. Pro nově plánované modely již bude v raném stádiu vzniku výrobku s těmito principy počítáno a budou zapracovány do plánovaní výrobních technologií. O nutných krocích ke zvládnutí přechodu na tyto technologie a přínosu logistiky do společných týmu bude pojednáno v aplikační části této diplomové práce.

2.5 Modul 2 – Interní logistika Modul interní logistiky je vlastně jakýmsi srdcem celého nového logistického konceptu. Dochází zde ke splnění úkolu celého logistického řetězce na vstupu, totiž ve správný čas a správném množství zásobit výrobu materiálem ve správné kvalitě. Principy vycházejí z koncernového výrobního systému, který předpokládá, že výrobní dělník bude pracovat v tzv. pracovním trojúhelníku a pro své montážní činnosti má veškerý materiál a nářadí při ruce. Jsou tím odstraněny zbytečné, neproduktivní pohyby, které nepřidávají hodnotu. Z tohoto hlediska je v souladu s výrobním systémem stanovena i v novém logistickém konceptu úloha logistiky dodat na místo zástavby pouze potřebný materiál v minimálním množství. Za tímto účelem je vyvinut tlak na zmenšování obalů s díly a jejich množství v každé paletě. Popřípadě jsou instalovány k výrobní lince bezpaletové regály, kam se daný materiál vyloží, nebo zavěsí. Pozitivním efektem je také úspora prostoru na montážní lince. U stávajících projektů je často po implementaci opatření NLK vidět volné prostory po velkých paletách, které obsahovaly více variant. Tento prostor odkrývá utopené náklady původního obsazení linky a efekt ve zkrácení neproduktivních pohybů výrobního dělníka je neoddiskutovatelný. Navíc je to první krok k optimalizaci a zkrácení výrobní linky budoucího modelu, protože nejlépe se implementují opatření, které jsou již ověřena i v praxi stávajících modelů.

18

V této souvislosti se také mění koncept přepravy materiálu ze skladů, resp. ze supermarketu na jednotlivá místa zástavby. V původním konceptu byly na montážní lince k vidění především vysokozdvižné vozíky, které dopravovaly převážnou část materiálu v tzv. GLT paletách (velká paleta zpravidla standardního rozměru 1000 x 1200 mm), a jen zbytkové množství materiálu bylo dopravováno pomocí vozíků, zpravidla s jedním vagónkem pro materiál v malých KLT paletách. Dle nového logistického konceptu je k zásobování linky využito zásadně vozíků s více vagónky, pro které se vžil název trailer. Tyto vozíky mají stanoveny pevné trasy a jízdní řády. Zásobují linku především malými KLT paletami s minimálním množstvím materiálu, případně operátor logistiky překládá materiál z velkých nebo malých palet do regálů, které jsou uzpůsobeny pro bezpaletové vychystávání.

Dalším možným způsobem dodání materiálu je ponechání v GLT obalech (především z kvalitativních důvodů u citlivých dílů typu skla, textilní obložení apod.), které jsou umístěny v oblasti supermarketu, resp. v oblasti nádraží pro trailery v blízkosti supermarketu, na podlážky s kolečky, které umožňují následnou lehkou ruční manipulaci operátorem logistiky. Tyto podlážky s naloženým GLT jsou následně zařazeny do jízdní soupravy traileru společně s vagónky obsahujícími KLT a celá souprava poté objíždí stanovenou trasu okolo montážních pracovišť a na základě předchozí kanbanové objednávky zásobuje místa spotřeby. Ukázka řešení pojízdného regálu na malé díly, sestaveného ze stavebnicového systému Trilogiq a jeho zapojení společně s trailerem naloženým paletou GLT do jízdní soupravy vláčku, je na následujícím obrázku 6.

Obr. 6 Pojízdní regál na drobné díly a jeho zapojení do vláčku společně s GLT paletou zdroj: interní materiál Škoda

19

Původní koncept zásobování pomocí vysokozdvižných vozíků dopravil větší množství materiálu najednou k místu zástavby, ovšem za cenu dlouhých transportních cest ze skladu s každou jednotlivou paletou. Nový koncept sice nedopraví takové množství daného materiálu najednou, nicméně je bohatě vykompenzován úsporou času operátora, který nemusí s každou dávkou materiálu vykonat cestu ze skladu na místo zástavby a zpět, ale objíždí všechna místa spotřeby v daném zákaznickém taktu a plynule je zásobuje minimálním množstvím materiálu, které je k montáži v dané chvíli potřeba.

Samotný supermarket je zcela novým prvkem v dosavadní koncernové logistické praxi. V přechodové fázi u stávajících projektů se jeví na první pohled jako něco nadbytečného, protože do značné míry supluje funkci interního konvenčního skladu. Nicméně v cílové podobě nového logistického konceptu bude mít nezastupitelnou a ústřední roli v rámci interní logistiky, protože se počítá s odstraněním konvenčního skladu jako takového a jeho nahrazením tzv. Cross Dockem v blízkosti výrobního závodu. Díky nasazení Perlenkette, výrobních oken a stabilní, vyhlazené produkci bude možné sklady eliminovat a dodávat materiál ve stanovených dávkách přímo od dodavatele prostřednictvím Cross Docků. Nevyhnutelné rozdíly ve fyzické spotřebě budou maximálně odstraněny především řízením spotřeby již ve fázi zaplánování zakázek a také díky minimální pojistné zásobě (Buffer) v supermarketu. Nelze již více počítat se zásobou materiálu na výrobní lince, protože jednak je požadavkem NLK tuto zásobu minimalizovat, a dále je jako místo spotřeby definováno pevné úložiště v supermarketu. Spotřeba mezi supermarketem a místem zástavby bude nadále řízena samoregulovaným okruhem pomocí kanbanových karet. Postupná implementace nových principů naráží na bariéru konvenčních předpokladů stávajícího logistického konceptu, který čerpal své přednosti především z vytěžování jednotlivých jízd s materiálem. Jistota procesu je garantována především dostatečnou zásobou materiálu v konvenčních skladech u montážních linek. Především zde se ukazuje maximální priorita v jasné definici nových principů informační logistiky (tj. výše uvedeného modulu 1), jejich nezbytné standardizaci a následného striktního dodržování. Jedině při spolehlivém toku informací dle jasného algoritmu bude možné výše uvedené principy spolehlivě nasadit a čerpat výhody z jejich implementace.

2.5.1 Výjimečné situace Cílem nového logistického konceptu v jeho definitivní fázi jsou bezchybné standardizované procesy. Filozofií jak zvládat výjimečné situace je fakt, že musí tyto situace správce procesu

20

bolet. To znamená, že odchýlení od standardu je zřetelné a je nutné ho okamžitě řešit. Musí být učiněna taková opatření, aby se daný proces vrátil do standardní podoby. Mezi chyby, jejichž řešením se nový logistický koncept nezabývá, patří:

-

na příjmu materiálu v závodě bylo zjištěno špatné označení palet

-

na příjmu materiálu v závodě byly zjištěny odchylky složených palet, resp. jejich typu mezi dodacím listem a jejich fyzickou dodávkou

-

na příjmu materiálu v závodě byly zjištěny odchylky v množství dílů, resp. množství palet mezi odvolávkou a jejich fyzickou dodávkou

-

zpožděný příjezd na složiště v závodě

-

zpožděný odjezd ze složiště v závodě

Tyto odchylky musí být eliminovány mezi jednotlivými články logistického řetězce a je pouze na disciplíně každého z nich a nastavení takových postupů, aby k nim opakovaně nedocházelo. Další skupinu výjimečných situací již nový logistický koncept zohledňuje a vytváří pro ně standardizovaná schémata řešení. Jsou to:

-

odvolané množství materiálu pro jeden takt jízdního řádu překročí logistickou kapacitu nákladního vozu

-

zpožděný příjezd dopravce k dodavateli

-

překročení času okna nakládky u dodavatele (respektive zpožděný odjezd ze závodu dodavatele)

-

částečné naložení materiálu, kdy odvolávka VAB překročí kapacitu nákladního vozu

-

částečné naložení materiálu kvůli nedostatku daných dílů k dispozici

-

zpožděný příjezd nákladního vozu do výrobního závodu

-

dopravní nehoda, zničení materiálu během přepravy

-

zásoba materiálu v závodovém skladě klesne pod eskalační úroveň, respektive ji překročí

Všechny tyto situace musejí být dle jejich povahy hlášeny dodavatelem, dopravcem, nebo závodovým skladem příslušnému disponentovi. Ten má k dispozici různé způsoby řešení. Především může upravit odvolávku VAB, změnit frekvenci této odvolávky a pravidelné odvolávané množství. V případě ohrožení plynulého zásobování výroby materiálem vystaví

21

zvláštní odvolávku VAB, která mimo plánované schéma včas dopraví potřebné množství materiálu k výrobě.

2.6 Modul 3 – Externí přepravní logistika Pokud jsme modul 2 právem označili za srdce celého nového logistického konceptu, potom modul 3 bude tím, ve kterém se odehrají nejdůležitější změny. Pro stávající i nový logistický koncept přitom platí, že objem prostředků vynaložených na zajištění procesu v modulu tři výrazně převyšuje ostatní části konceptu. Vyplývá to také z přehledu skutečných logistických nákladů roku 2007, kdy oblast tzv. nákupní logistiky, kterou můžeme považovat jako analogii modulu 3 v novém logistickém konceptu, činily x % nákladů celého logistického řetězce ve společnosti Škoda auto. Pro srovnání stejný objem prostředků je vynaložen na tzv. distribuční logistiku, která uvažuje veškeré logistické toky na výstupu (přesně x %) a pouhých x % nákladů zaujímá v celkovém logistickém řetězci tzv. výrobní logistika, kterou lze přiřadit modulu 2 – interní logistika. Přesto, že cílem nového logistického konceptu je změna principu zásobování výrobních linek, musíme zaměřit nejvyšší pozornost na externí logistiku na vstupu a také na výstupu, která ve stávajícím konceptu váže celých x % celkových nákladů na logistický řetězec ve Škoda auto.

Výše uvedené schématické znázornění (obr. 1) trochu nepřesně zobrazuje logistický tok pouze k místu zástavby materiálu na montážní lince. Modul 3 – externí přepravní logistika zahrnuje jak celou přepravní logistiku na vstupu do závodu, tak také distribuční logistiku hotových výrobků, smontovaných automobilů. Z tohoto důvodu jsem také navrhl modifikaci zobrazení celého logistického řetězce včetně zobrazení koncového zákazníka (obr. 2). Přestože nový logistický koncept vychází ze základního předpokladu výrazné změny a zeštíhlení na montážní lince, k dosažení maximální efektivnosti je nutné se zabývat především modulem 3 externí přepravní logistiky. Je nutné, mít neustále na paměti, že všechna opatření jsou podnikána k maximálnímu uspokojení koncového zákazníka, jehož spokojenost definitivně prověří úspěšnost nových opatření.

Dosavadní logistická praxe ve firmě uvažuje především dva koncepty dodávek dílů. Jedním z nich je dodávka rychloobrátkových konvenčních dílů v rámci přímých jízd a nebo dodávka pomaloběžných dílů prostřednictvím sběrné služby. Další samostatnou větví jsou JIS – Just in Sekvence – dodávky, které zahrnují přímé dodávky od dodavatelů do závodu, případně přes

22

externího poskytovatele služeb v blízkosti závodu, pokud je nutná domontáž dílů (která snižuje komplexitu přepravy od dodavatele do bezprostřední vzdálenosti od montážního závodu) a nebo je dodavatel příliš vzdálen od montážního závodu a jeho dodávky reálně nestíhají stanovený řídící čas. To je doba, za kterou musí dodavatel splnit závaznou objednávku materiálu z montážního závodu v konkrétní specifikaci. Tato objednávka je zpravidla vystavena na kontrolním bodu M100, což je vstup vozu na montážní linku. Zde je již známé definitivní pořadí vozů při výrobě a dle toho je dodavatel schopen vychystat variantně závislé díly. Samostatnou oblastí jsou díly dodávané externím kanbanem, který využívá principů Just in Time, ovšem není zcela bezzásobou strategií. Hodí se pro velkoobjemové díly a při vhodné vzdálenosti dodavatele od montážního závodu, včetně jeho vhodné polohy (například jeho umístění na přímém dálničním tahu k montážnímu závodu, vzdálenost maximálně do 200 km).

Pro úplnost přehledu je nutné uvést také tzv. interní sekvenci, kdy jsou díly s více variantami, vzhledem k omezenému prostoru na montážní lince, dodávány do závodu konvenčně v ucelených paletách. V konvenčním skladu jsou následně přebalovány do sekvenčních palet, kde jsou díly srovnány dle konkrétního pořadí vozů z kontrolního bodu na začátku montážní linky (obdoba JIS dodávek, přičemž finální sekvenci dílů si tvoří sami pracovníci logistiky Škoda auto). Dalším méně významným způsobem dodávání dílů jsou zásilkové služby, které na principu poštovní zásilky dopravují materiál, který je v malých objemech a pouze zřídka spotřebováván (tzv. exotické díly). Poslední dobou byly nasazeny také první pilotní projekty tzv. Milkrun jízd přímo z montážního závodu a tento způsob je v současnosti neustále rozšiřován a optimalizován. Pro přehlednost je níže uvedeno shrnutí stávajících způsobů dodávek materiálu do závodů firmy Škoda:

-

oblast konvenčních dílů o přímé jízdy (velkoobjemové, rychloběžné díly) o sběrné služba (maloobjemové, rychloběžné díly) o zásilková služba (maloobjemové, pomaloběžné díly – exoti) o Milkrun (organizován přímo ze závodu)

-

oblast Just in Sekvence dílů o přímé dodávky od dodavatele do závodu

23

o dodávky prostřednictvím externího poskytovatele služeb v blízkosti závodu (s případnou demontáží dílů snižující komplexitu přepravy mezi dodavatelem a externím poskytovatelem služeb) o interní sekvence (konvenční dodávky do závodu, tvorba sekvence ve skladu Škoda auto) o externí Kanban (dodávky fungující na principech Just in Time s minimální pojistnou zásobou a minimálním reakčním časem)

2.6.1 Nové principy modulu 3 Stávající, výše popsaný koncept má své přednosti, ale také nevýhody. Přednosti tohoto konceptu se snaží nový logistický koncept zachovat a zároveň eliminovat nevýhody, které z něho plynou. Hlavní nevýhodou jsou vysoké stavy zásob jak materiálu na cestě, tak materiálu v konvenčním závodovém skladu a na montážních linkách. Stabilita a robustnost celého konceptu je zachována pouze za podmínky neúměrné vazby kapitálu podél celého řetězce a zároveň zbytečně vysoké průběžné doby dodávek materiálu od dodavatele k místu spotřeby.

Jak již bylo uvedeno výše v modulu 1, je základním předpokladem nového logistického konceptu zákaznický takt, který má garantovat především princip perlového náhrdelníku. Na základě přesné předpovědi potřeby materiálu a vyhlazení odvolávaných množství bude možné také lépe stanovit schéma přepravy materiálu ve stanoveném taktu od dodavatele do závodu. To povede ke snížení přepravních dávek a následně snížení materiálu v celém logistickém řetězci na vstupu.

Nový logistický koncept v modulu 3 zavádí dva nové pojmy, které jsou klíčové pro efektivnost celého řešení. Jsou to Cross Dock v blízkosti dodavatele a Cross Dock v blízkosti závodu. Z výše uvedeného schématu (obrázek 1) je patrné, že se jedná o známou technologii Hub and Spoke. Uvedená technologie patří mezi nejčastěji používanou technologii pro logistickou obsluhu území. Je založena na sdružování (konsolidaci) a rozdružování menších zásilek v logistických centrech, dopravních uzlech, terminálech) tak, aby rozhodující přepravní vzdálenost, kterou je vzdálenost mezi výchozím a cílovým centrem či uzlem, překonaly pomocí pravidelných, rychlých a kapacitních dopravních systémů. Tím lze eliminovat růst počtu podávaných zásilek při jejich zmenšujících se průměrné velikosti a zvyšujícím se počtu podeje. Kapacitní dálková doprava je hospodárnější a ekologičtější než proudy lehkých užitkových a

24

dodávkových automobilů. Těm je vyhrazen pružný svoz a rozvoz zásilek v atrakčních obvodech (spádových oblastech) logistických center nebo dopravních uzlů.10

Na tento koncept úzce navazuje modul 4, který počítá s novou organizací dodavatelů, která bude zohledňovat také logistickou výhodnost pozice dodavatele. V současné době útvar nákupu maximálně upřednostňuje nákladové hledisko při výběru dodavatele s minimálním resp. žádným ohledem na synergické efekty s ostatními dodavateli. Tato problematika bude popsána níže v představení modulu 4 – organizace dodavatelů.

Hlavním záměrem modulu 3 je utvořit ze skupiny dodavatelů tzv. Clustery (lze volně přeložit jako shluky), ve kterých by na základě pevných a predikovatelných odvolávek fungoval závazný jízdní plán a materiál by byl odebírán v malých dávkách, v co nejmenším balení a dopravován do konsolidačního centra – Cross Docku v blízkosti dodavatele, které by následně sdružené dávky materiálu ve vysoké frekvenci odesílalo do Cross Docku v blízkosti závodu. V aplikační části této diplomové práce bych rád nastínil návrh hrubého konceptu tvorby těchto Clusterů, včetně návaznosti na modul 4 a spolupráci nákupu a technického vývoje při výběru budoucích dodavatelů nových modelů vozů Škoda, se zohledněním principů a synergických efektů při dodávání materiálu do firmy Škoda auto. Postup tvorby nových logistických řetězců je přiblížen na obrázku 7.

Obr. 7 Aktuální, přechodná a konečná fáze NLK v externích materiálových tocích zdroj: interní materiál Škoda 10

DRAHOTSKÝ, Ivo, ŘEZNÍČEK, Bohumil. Logistika – Procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press 2003. ISBN 80-7226-521-0

25

V bílém řádku je znázorněna současná situace. V prostředním, šedivém řádku je nastíněna aktuální změna v koncepci organizace interní logistiky (dle modulu 2). Výslednou fází nového logistického konceptu je třetí, zelený řádek, který zobrazuje vznik Cross Docků v blízkosti dodavatelů, v blízkosti výrobního závodu a zánik konvenčního skladu ve výrobním závodě samotném. Zásadní bolestí, která provází plánování a implementaci principů modulu 3 v současné době je nedostatečné vytěžování jednotlivých přeprav. Je to dáno přechodem z konvenčního způsobu logistiky, která nemá vytvořené optimální podmínky pro nový logistický koncept. Jedná se především o nevhodné balení, které je velkokapacitní a také příliš variabilní. Dalším nedostatkem je již zmíněné nevhodné rozmístění jednotlivých dodavatelů a jejich orientace na ucelené dávky materiálu především formou přímých jízd do závodu. Také útvar dispozic společnosti Škoda auto pracuje na principu odvolávek materiálu dle druhu – plast, elektro, chemie atd. a nezohledňuje teritoriální hledisko jednotlivých dodavatelů. Útvar přepravy, především jeho pododdělení řízení transportů – Transportmanagement, je od dispozic zcela oddělen a pracuje především na bázi krizového dispečinku, kdy hasí operativní problémy nedostatkového materiálu a ohrožení plynulosti výroby.

Na obranu logistického managementu Škoda budiž uvedeno, že všech těchto nedostatků si je plně vědom a v současné době běží celá řada nových projektů, které, v souladu s principy a nasazováním nového logistického konceptu – stupeň 1 ve Škodě, budou tuto situaci neustále zlepšovat. V aplikační části diplomové práce výše uvedené implementační bolesti zohledním a pokusím se pro ně nalézt systémové řešení v rámci nejnovějších poznatků logistické teorie i praxe.

2.7 Modul 4 – Organizace dodavatelů V rámci modulu 4 se logistika značky Škoda dostává do složité situace meziútvarové spolupráce. Zatímco v rámci předchozích tří modulů se nasazování nových principů odehrává především na domácím hřišti logistiky, resp. výroby, uvažujeme-li přístup Perlenkette, je organizace dodavatelů doménou útvaru nákupu, který spadá organizačně pod člena představenstva za ekonomiku (oblast E), zatímco výroba a logistika spadá pod člena představenstva za výrobu (oblast V). Z toho plynou také závažné konsekvence pro implementaci nového logistického konceptu, kdy opatření uskutečňovaná v rámci oblasti výroby zcela

26

odpovídají jednotné strategii výrobního systému Škoda, potažmo koncernového výrobního systému, jehož principy výrobní systém Škoda přebírá. Přestože útvar nákupu má stanovenou strategii, která odpovídá jednotné koncernové strategii výrobního systému a její struktury a postupy výběru dodavatelů by se měly těmito zásadami řídit, je neustále v zajetí krátkodobých ročních cílů snižování především materiálových a procesních nákladů při výběru dodavatelů. To jsou ale dva cíle, které jdou zcela proti sobě. Jestliže má dojít k zlepšení organizace dodavatelů a jejich výběru na základě logistických a procesních synergických efektů, může to vést k prostému zvýšení nákladů na dodávaný materiál. Tím pádem dojde také ke zhoršení výsledku útvaru nákupu oproti stávající koncepci drastického tlaku na stále nižší náklady dílů pro nové projekty. V této situaci dochází k následným velkým ztrátám v rozeběhnutém procesu. Stává se poslední dobou až velmi často, že dodavatel, který vyhraje na základě nejnižší nabídnuté ceny, má následné potíže zajistit stabilní dodávky vzhledem k neočekávaným odchylkám. Stávající dodavatelé, kteří s těmito low-cost dodavateli soutěžili o zakázky, mají s dodávkami a interní kulturou firmy Škoda bohaté zkušenosti, velmi reálně kalkulují do nových projektů také svoji schopnost flexibilně reagovat na odchylky a zároveň zůstat nadále minimálně ziskový a tím i dlouhodobě životaschopní. Tento aspekt ovšem interní cíle managementu nákupu bohužel nezajímá a upřednostňuje krátkodobé roční nákladové cíle.

Znovu na obranu vrcholového managementu firmy Škoda a potažmo také koncernu Volkswagen je nutné uvést, že tyto nedostatky jsou otevřeně komunikovány a také se intenzivně hledají nové přístupy, jak tuto situaci neustále zlepšovat. Snahou nákupu je v rámci interních výběrových řízení stále častěji posuzovat také odborná stanoviska procesních útvarů logistiky, výroby a vývoje, kteří mají u low-cost dodavatelů do značné míry právo veta.

Nutnost změny v rámci výběru a následné spolupráci s partnery – dodavateli – potvrzuje také nejaktuálnější teorie světového managementu, potažmo řízení výroby. Dle zásad nejlepšího podniku v automobilovém odvětví firmy Toyota je více než tlak na neustálé snižování nákladů v nákupu dílů od dodavatelů důležitější dlouhodobý úzký vztah, důvěra a spolupráce11. Zároveň to ale také znamená, že Toyota vyžaduje značně vysoké standardy výkonnosti a očekává, že všichni její partneři úrovně těchto standardů dorostou. Velice obezřetně sleduje nové dodavatele 11

LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota. 14 zásad řízení největšího světového výrobce. 1. vydání, Praha, Management Press 2008. ISBN – 978-80-7261-173-7

27

a zadává jim objednávky jen na velice malá množství. Dodavatelé musí prokázat svou důvěryhodnost a angažovanost pro vysoké standardy jakosti, nákladů a dodacích lhůt. Když se osvědčí budou dostávat stále vyšší a vyšší objednávky. Toyota je zasvětí do svých zásad, hodnot a přístupů a uvede je do své „rodiny“. Jakmile budou takto přijati, z „rodiny“ je může vyloučit jen to nejostudnější chování.

Mít ohled vůči dodavatelům z hlediska Toyoty, znamená mít vzhledem k nim vysoká očekávání, jednat s nimi slušně a učit je. Klást na dodavatele nízké nároky, nebo je zapojovat do spolupráce bez jakéhokoliv učení by bylo velice neuctivé. A jednoduše vyměnit dodavatele jen proto, že jiný dodavatel je o pár procent levnější (což je v automobilovém průmyslu běžná praxe), by bylo nemyslitelné. Jak říká duchovní otec výrobního systému Toyota pan Taichi Ohno: „To, že by mateřská firma dosahovala podnikatelské výkonnosti tak, že by zneužívala dodavatele, je v duchu výrobního systému Toyota – TPS (Toyota Production System) naprosto cizí“12.

Výše popsanou praxi firmy Toyota jsem uvedl především kvůli nutnosti využití této myšlenky také v podnikatelské činnosti firmy Škoda. Vedle ukazatelů krátkodobé výkonnosti nákupu, především snižování nákladů, by stejnou, ne-li vyšší váhu, měly dostat ukazatele kvalitativního charakteru, které je samozřejmě vždy těžší správně ohodnotit a mohou být zatíženy vyšší subjektivní chybou hodnotitele. Snižování nákladů je „jasná“ řeč čísel. Kvalitativní ukazatele jako věrnost dodavatele, jeho schopnost komunikace a zapojování nad rámec smluvních činností a chápání spolupráce se zákazníkem jako strategické konkurenční výhody, která svým synergickým efektem přináší při vynaložení minimálních nákladů vysoký užitek, jsou ukazateli mnohem obtížněji definovatelnými. Nicméně z dlouhodobého hlediska přežití podniku a jeho sítě partnerů naprosto klíčovými.

V tomto místě je nutné zmínit další princip firmy Toyota, jímž je usilovná práce na odstraňování překážek mezi jednotlivými funkčními oblastmi a snaha o to, aby všichni lidé pracovali v zájmu dosažení společného cíle. V rámci firmy Škoda je kladen příliš silný důraz na příslušnost k jednotlivým oblastem a velmi se snižuje schopnost dosažení kvality společného cíle. Hovořím především o útvarech nákupu (oblast E), výroby (potažmo logistiky – oblast V) a vývoje (oblast T), kdy důraz na dodržení cílů snížení nákladů ve všech třech oblastech poškozuje 12

Tamtéž.

28

společný zájem a cíl vyvinout a následně vyrábět výrobek co nejpříznivěji. Ve společnosti jsou nastaveny všechny procesy k umožnění využití této společné práce na projektech, nicméně firma má dlouhodobě zakořeněný útvarový způsob práce a ten se překonává jen s neúměrným vypětím.

Myslím, že v současné době je díky principům nového logistického konceptu, resp. koncernového výrobního systému, jehož součástí je i nový logistický koncept, jedinečná příležitost výše uvedenou situaci změnit. Je nutné stále opakovat a upozorňovat na potřebu práce ve společných týmech napříč útvary, která je orientována především na jednotlivé produkty. Zároveň je ale také nutné v rámci jednotlivých útvarů neustále šířit nejlepší řešení (best practise) v rámci všech běžících a plánovaných projektů firmy. Ze zkušeností činnosti jednotlivých týmů, v rámci kterých vznikají ve firmě nové výrobky, je totiž vidět značné rozdíly v kvalitě jejich práce. Je to dáno strukturou jednotlivých týmů a především klíčovými osobami, které tyto týmy vedou, hlavně projektovými manažery. Jak v této souvislosti zmiňuje docentka Ludmila Mládková13 je nutné, aby se organizace snažila o volný tok znalostí. To však nestačí. Manažeři musí naučit své podřízené rozeznávat relevantní data, informace a znalosti. Když se toto nepodaří, volný tok dat, informací a znalostí pracovníky zahltí, což může vést ke snížení jejich akceschopnosti. Organizacím, které pracují s tacitními znalostmi (vnitřní znalosti, které vznikají díky jedinečnému vývoji osobnosti jednotlivých pracovníků), se doporučuje, aby opustily klasický koncept statických týmů, oddělení a pracovních míst a vytvářely otevřené, měnící se týmy a komunity, aby pracovníky „stěhovaly“ a aby se snažily změnit své prostředí na méně formální.

Upřednostnění toku znalostí a lidí organizací před klasickým hierarchickým modelem vede nejenom k větší inovativnosti a flexibilitě organizace, ale také ke změně myšlení pracovníků. Zatímco v klasickém modelu organizace se pracovníci ztotožňovali se svým pracovním místem a funkcí, v modelu, kde se jejich funkce a role mění, mají tendenci se plně ztotožňovat se svým úkolem. Je jasné, že pak svým úkolům věnují daleko větší pozornost a nasazení. Současně dochází k uvědomění si významu spolupráce s ostatními pracovníky a vzniku komunit a přátelského prostředí.

Cílem nového logistického konceptu v oblasti organizace dodavatelů je výrazné snížení jejich celkového počtu. Zatímco v současnosti firma Škoda spolupracuje přibližně s x dodavateli 13

MLÁDKOVÁ, Ludmila. Moderní přístupy k managementu. Tacitní znalost a jak ji řídit. 1. vydání. Praha: C. H. BECK 2005. ISBN – 80-7179-310-8

29

montážních dílů14, do budoucna by chtěla zredukovat počet dodavatelů na maximálně x. Této hodnoty má být dosaženo důslednou prací při vzniku nových výrobků ve spolupráci s vývojem firmy Škoda a vývojovými centry jednotlivých dodavatelů a zohledňováním výše uvedených kvalitativních měřítek, které nezohledňují pouze nákladové hledisko. Synergie by měly být nalézány především v rámci dodávek pro stávající a plánované modely firmy Škoda, respektive pro všechny značky koncernu Volkswagen. Dalším nástrojem redukce dodavatelů má být využito dodávek vyšších montážních celků od jednoho dodavatele a integrace dodávek původních dodavatelů jednotlivých komponentů do Škody pod tohoto jednoho dodavatele. Ten bude následně jediným komunikačním partnerem společnosti Škoda a převezme zodpovědnost za integrované dodavatele. Nutnou podmínkou v tomto případě je, aby byl tento vybraný dodavatel za novou funkci a zodpovědnost náležitě odměněn, což může v důsledku vést i ke krátkodobému zvýšení nákladů. Tyto výdaje ovšem následně kompenzuje synergický efekt snížení administrativní zátěže firmy Škoda a zlepšení celkového logistického toku všech komponentů k výrobě automobilů v závodě.

Závěrem této kapitoly je nezbytné zmínit další nutnou podmínku zlepšení spolupráce s obchodními partnery – dodavateli – ve firmě Škoda. Je jím jasné definování potřeb dodavatelského řetězce. Poslouží nám k tomu opět příklad firmy Toyota z knihy doktora Likera15. Velmi pěkný přehled o potřebách podává níže uvedený obrázek 8 převzatý z kapitoly 17.

14

Pomíjím v tomto případě řadu dalších dodavatelů rozličných výkonů od služeb typu údržby, úklidů až po dodavatele investičních celků a staveb, které slouží k dlouhodobému rozvoji závodu více méně nezávisle na produkci samotných výrobků. 15 LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota. 14 zásad řízení největšího světového výrobce. 1. vydání, Praha, Management Press 2008. ISBN – 978-80-7261-173-7

30

Obr. 8 Hierarchie potřeb dodavatelského řetězce, zdroj: Tak to dělá Toyota (LIKER)

Na kresbě je znázorněna pyramida, která je obdobou známé Maslowovy pyramidy hierarchie potřeb16. Jako základním předpokladem jsou především slušné a čestné obchodní vztahy, na kterých lze následně budovat bezproblémovou spolupráci s dodavateli prostřednictvím stabilních a spolehlivých procesů, na základě kterých mají všichni dodavatelé jasné očekávání. Jako nadstavba a cíl neustálého zlepšování vzájemných vztahů slouží podpůrné systémy ať už v oblasti inovací, systémů, dodacích podmínek nebo důležité oblasti kvality. Vrcholem celé pyramidy se po aplikaci všech předchozích stupňů stává učící se organizace, která je stoprocentně otevřená principům a zásadám zákazníka a zároveň svojí činností přispívá k rozvoji samotného podniku zákazníka, čímž mu splácí vynaložené úsilí k rozvoji partnera a tím se naplňuje smysl celé pyramidy. V oblasti učící se organizace se zároveň bezprostředně dotýkáme obsahu modulu 5, který lze bez nadsázky označit za nejdůležitější modul nového logistického konceptu, protože bez jeho řádné implementace v podstatě ztrácí smysl realizace všech ostatních modulů. Jedná se o informovanost zaměstnanců o novém logistickém konceptu.

16

Maslowova teorie, viz. např. KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vydání, Praha, Grada 2001. ISBN – 80247-0016-6

31

2.8 Modul 5 - Kvalifikace a informovanost zaměstnanců Nejdůležitějším a zároveň nejnáročnějším úkolem v rámci nového logistického konceptu, který management logistiky ve firmě Škoda čeká, je informování a kvalifikace všech zaměstnanců v rámci nových principů štíhlé logistiky. Veškeré zásady a principy všech ostatních čtyř modulů NLK, které se zabývají především věcnou stránkou logistických procesů, budou k ničemu, pokud zároveň nebudou čistě a jasně komunikovány na co nejširší okruh Stakeholders firmy Škoda.

Záměrně jsem uvedl výraz Stakeholders, protože aby byl nový logistický koncept se všemi svými zásadami opravdu účinný, musí být zapojeny opravdu všechny zájmové skupiny, které jsou zainteresovány na dobrém výkonu podniku. Samozřejmě, že každou zájmovou skupinu je nutné informovat v rozdílné míře různými způsoby. Zatímco skupiny jako akcionáři, věřitelé, státní správa, nebo obyvatelé v místě sídla podniku je třeba informovat stručnou a populární formou zcela v duchu myšlenky, že podnik Škoda i v oblasti logistiky využívá a implementuje poznatky nejmodernější teorie a praxe nejlepších podniků v odvětví, u skupin jako jsou management, široká síť smluvních partnerů (především dodavatelé) a v první řadě samotných zaměstnanců je třeba rozpracovat detailní plán a strategii, jak budou tyto skupiny osloveny. Nový logistický koncept je nutné v první řadě chápat jako filozofii a celkovou koncepci. V žádném případě to není pouhý přehled nových nástrojů a opatření. Stejně jako se hovoří o nutnosti neustálé inovace v rámci každého podnikání17, je také nový logistický koncept chápán jako inovace na poli logistiky. V této souvislosti bych rád rozvinul myšlenku modulu 5 dle desatera pro inovace v českých podmínkách, tak jak ho uvádí ve své knize Štíhlý a inovativní podnik pánové Košturiak a Frolík18.

1) Inovační tým je složený nejen z techniků a vývojářů, ale jsou v něm silně zastoupení i lidé z marketingu, obchodu, servisu, logistiky a také zákazníci. Zlepšování produktů nebo výrobních procesů se nedá dělat v izolovaných laboratořích „ve výškových budovách“. Je třeba jít přímo k zákazníkovi a přímo do dílny, kde probíhá daný proces. V rámci tohoto pravidla je zřejmé, že principy NLK musí být komunikovány 17

„Zvítězí ti, kdo jsou schopni vynalézat úplně nové hry. Je třeba zásadně přeměnit existující konkurenční prostor.“ Teze 26 in: PERNICA, P. Logistika pro 21. století. Praha: Radix 2005. ISBN 80-86031-59-4 18 KOŠTURIAK, Ján; FROLÍK, Zbyněk a kolektiv: Štíhlý a inovativní podnik 1. vydání,. Praha, Alfa Publishing 2006. ISBN – 80-86851-38-39

32

v multioborových týmech, podílejících se na vývoji výrobku a především v jeho rané fázi vzniku. Jak naznačuje obecná časová osa vývoje produktu, která je uvedena ve stejné publikaci (viz. obrázek 9), lze až 70 % logistických nákladů ovlivnit ve strategické a koncepční fázi vývoje produktu.

Obr. 9 Vliv vývoje produktů na logistické náklady, zdroj: Štíhlý a inovativní podnik (KOŠŤURIAK)

Následné projekční a realizační fáze poskytují již minimální prostor k ovlivnění nákladů plánovaného logistického řešení. V této souvislosti se také ukazuje klíčový aspekt úspěšnosti implementace zásad nového logistického konceptu, jímž je jeho detailní znalost mezi zástupci logistiky, kteří se těchto vývojových týmů účastní. Jejich úloha totiž nespočívá pouze v prosazování zásad NLK, ale zároveň šíření znalosti o něm mezi široké vrstvy pracovníků ostatních útvarů, především útvarů vývoje a nákupu. Jedině pochopení těchto principů všemi klíčovými členy vývojových týmů může být dosaženo společného cíle optimalizace logistických toků prostřednictvím nového logistického konceptu.

2) Vývoj nových produktů neprobíhá podle složitých šablon, procesních diagramů a byrokratických směrnic – je postavený na silných osobnostech, jejich nasazení, znalostech a synergii. Ve vývoji nového výrobku dominuje proces učení a vytváření znalostí. V konečném důsledku ne produkt a výrobní procesy, ale znalosti firmy vytváření její konkurenceschopnost. Celé 2. pravidlo zahrnuje také implementaci, šíření znalostí a principů nového logistického konceptu. Také logistika může jedině 33

v rámci výše uvedené vzájemné spolupráce nový logistický koncept rozvíjet a neustále zlepšovat. Jak uvádí koncernové materiály je NLK souborem zásad, který je otevřený neustálému zlepšování a zdokonalování v rámci specifických podmínek jednotlivých značek koncernu. Nejlepší řešení – best practise – jednotlivých značek budou následně standardizovány a využity jako know-how pro ostatní značky. Jedině v tomto případě bude NLK živým a účinným nástrojem neustálého zlepšování konkurenceschopnosti všech značek koncernu Volkswagen.

3) Inovace výrobku je spojená s inovací procesů tak, aby se zvýšení hodnoty pro zákazníka dosáhlo při nižších nákladech. Tady se ukazuje obrovská výhoda firem, které neoddělily svoje výrobní závody od vývojových center. Oddělením vývoje od výroby možná firmy dosáhly dočasné výhody nižších výrobních nákladů, ale připravily se o strategickou výhodu synergie, která vyplývá z úzké spolupráce a každodenní komunikace vývoje a konstrukce výrobků, přípravy a technologie s výrobou a logistikou. V tomto bodě došlo bohužel v podniku Škoda k oddělení vývoje od výroby a logistiky. Stalo se tak nejenom funkčně (v rámci organizační struktury firmy, kdy výroba a logistika spadají pod oblast V a vývoj pod oblast T), ale především místně, kdy pracovníci vývoje sídlí v nových prostorách u řeky Jizery v oblasti zvané Česana, zatímco výrobní závod Mladá Boleslav je vzdálen od této oblasti přibližně 3 km a k překonání této vzdálenosti je nutný průjezd centrem města Mladá Boleslav.

V rámci podniku Škoda je zároveň rozšířen značně škodlivý fenomén, kdy náročná a stresující práce v oblasti výroby a logistiky, která vyplývá z charakteru činností, které tato oblast zajišťuje, bývá řešena interní fluktuací pracovníků firmy do Česany, kde je dle jednotné tarifní politiky pro daného pracovníka možnost stejného finančního ohodnocení s nespornou výhodou změny výše uvedeného nepříjemného charakteru práce. Tento fakt zde uvádím pouze pro označení slabšího místa systému firmy, který management podniku velmi dobře zná a průběžnou úpravou parametrů jak pravidel interní fluktuace, tak potřebné kvalifikace pro jednotlivá pracovní místa ve vývoji, až po změny v pravidlech odměňování jednotlivých profesí pracuje na odstranění této nerovnováhy. Další nutnou zásadou v prostředí Škoda je vzhledem k jeho funkčnímu

34

i prostorovému odloučení vývoje, výroby a logistiky19 neustálé sbližování těchto útvarů účinnou koordinací činností managementem obou oblastí, která tento negativní vliv co nejvíce eliminuje.

4) Inovace myšlení. Je dobré systematicky obsazovat do významných pozic mladé lidi, kteří mají zpochybňovat stará řešení a vychozené cesty. Mnohé zaběhnuté postupy a způsoby práce jsou neustále prověřovány a nahrazovány jinými – způsoby výroby, logistika, řízení výroby, organizace práce a jiné. Čím dříve se firma odpoutá od starého, tím rychleji může vybudovat něco nového. V tomto bodě si dovolím uvedeným autorům oponovat, protože z mé pracovní zkušenosti ve firmě Škoda je výroba automobilů příliš komplexní záležitostí na to, aby ji mohly řídit příliš mladí manažeři. Plně souhlasím s názorem, že je nutné do stávajících struktur vnést čerstvé myšlení, nicméně bych se přikláněl spíše k řešení zaměstnání mladých pracovníků na pozicích klíčových specialistů se zajímavým platovým ohodnocením a jasnou perspektivou osobního rozvoje do budoucna. Obecně se rychlý nástup mladých pracovníků do řídících funkcí potýká s jejich slabou znalostí rozsáhlých a komplexních procesů vzniku výrobku a také nezralostí v oblasti manažerské, především personální práce, která může zničit křehké prostředí dlouho a pracně budované kultury podniku. Tento názor je také plně v souladu s přístupem Toyoty, která dbá na výchovu vůdčích osobností, které stoprocentně rozumějí práci, žijí filosofií firmy a učí ji jiné. Dále také Toyota rozvíjí výjimečné lidi a týmy řídící se filosofií firmy. Vše v rámci propracovaného systému nástupnictví ve funkcích a s tím souvisejícího platového ohodnocení20. 5) Důležitým prvkem je hledání způsobů, jak odhalit klíčové schopnosti pracovníka a přiřadit mu vhodné pracovní příležitosti. Člověk, který má schopnosti na víc, než vykonává, je frustrovaný. Člověk, který má menší schopnosti, než jsou jeho úkoly, je stresovaný. Je podstatné hledat silné stránky lidí, odhalovat to, co je motivuje, a dát jim příležitosti, ve kterých naleznou uspokojení v práci. U mnohých manažerů jsou takovými příležitostmi práce inovační projekty, u mnoha pracovníků z výroby 19

Doposud také nebylo zmíněno prostorové odloučení pobočných závodů ve městech Vrchlabí, Kvasiny a také zahraničních závodů firmy Škoda v ukrajinském Salomonovu, ruské Kaluze, indickém Aurangabádu a Puně, které tento problém dále umocňují. Poznámka M. Trejbal. 20 LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota. 14 zásad řízení největšího světového výrobce. 1. vydání, Praha, Management Press 2008. ISBN – 978-80-7261-173-7

35

například workshopy a týmové zlepšování procesů. Důležité je i otestovat a správně „namixovat“ různé typy lidí do inovačních týmů. Poučení z tohoto odstavce pro firmu Škoda, respektive její logistické manažery je umožnit svým pracovníkům účinnou rotaci v rámci oblasti, či ještě lépe v rámci podniku. Tento nástroj totiž v rámci Škody téměř nefunguje. Kvůli náročným úkolům a plnění cílů jsou manažeři nepřímo tlačeni do toho, aby držely svůj stěží vycvičený tým na specifických pozicích a jen zřídka umožní rozvoj svého pracovníka prostřednictvím krátkodobé rotace. Pohyb pracovníků útvary funguje spíše na bázi povyšování a tudíž dlouhodobé strategie růstu a motivace. Případně se ke změně pozice odhodlá sám pracovník, který je ze své původní jednotvárné, specifické činnosti nemotivován. Tento bod je další z řady doporučení managementu Škoda, jak zlepšit svoji práci, což také nepřímo povede ke kvalitnějšímu prosazení nového logistického konceptu v celé firmě.

6) Inovace nemohou vycházet pouze z kopírování a benchmarkingu. Nejlepší způsob předpovídání budoucnosti je její vytváření. Firma musí být schopná sama definovat důležité vývojové trendy ve svém oboru, a ne slepě kopírovat praktiky jiných výrobců. Koncepty lean nebo six sigma nabízejí řadu dobrých prvků na zlepšení produktů a procesů, podstatné je vybrat z nich to, co funguje a odpovídá prostředí firmy. Inovace znamená odlišnost od jiných a vyžaduje silnou dávku odvahy jít po nevyšlapaných cestách. Také nový logistický koncept není definitivní souhrn pravidel, jak bude od dnešního dne organizována logistika, ale spíše návod a vodítko k tomu, jak logistiku budoucnosti firmy Škoda organizovat. Z tohoto důvodu bude také nutné zcela v souladu s bodem 6 spoluvytvářet nový logistický koncept a vnést do něho unikátní řešení Škoda, které budou v duchu škodováckého hesla: Simply Clever. Na managementu Škody je nyní důležitý úkol přesvědčit své pracovníky, že jsou nejdůležitějším prvkem NLK a nesou za jeho úspěšnost a rozvoj zodpovědnost. Je nutné, abychom jako značka Škoda přispěli k best practise – nejlepším řešením, která budou v rámci rozvoje NLK v jednotlivých stupních komunikována.

7) Inovace byznysu – to, že se týmy, které inovují produkty a procesy neustále učí, znamená i budování schopnosti vytvářet nové byznysy. Tento přístup umožňuje kromě výroby daných produktů i možnost vytváření nových byznysů a schopnost kapitalizace znalosti. Logistika má plné právo stát se spolutvůrcem nových podnikatelských

36

záměrů. Je přirozeným pojítkem mezi oblastmi vývoje, výroby, nákupu a prodeje a se svým významným podílem nákladů na výsledku společnosti si musí klást ty nejvyšší cíle. Své místo mezi klíčovými činnostmi podniku si udrží jedině neustávající komunikací, otevřeností, podporou a rozvojem svých jedinečných pracovníků. Jednou ze správných iniciativ, které v této souvislosti ve společnosti Škoda auto běží, je například tzv. Fórum logistických nákladů, které na celopodnikové strategické bázi řeší témata, které přesahují kompetence útvaru logistiky značky. Úkolem týmu, který je metodicky veden útvarem logistiky značky, je implementovat logisticky nákladově výhodná řešení, u kterých je nutná implementace opatření v rámci ostatních útvarů podniku: nákupu, vývoje, prodeje, výroby atd. Témata jsou vyhodnocovány dle celkového úsporného efektu, který je výhodný pro celý podnik a o jejich implementaci se rozhoduje na úrovni představenstva společnosti po vzájemném odsouhlasení.

8) Inovace je změna a každá změna způsobuje určitý odpor lidí, kterých se dotýká – zákazníků anebo pracovníků ve výrobě. Je proto nezbytné, aby právě ti, kteří budou změnou nejvíce zasažení, byli od začátku u ní a měli možnost ovlivňovat ji. Tento bod NLK bez výhrady potvrzuje a vzhledem k jeho otevřenosti a neustálému rozvoji je tak všem pracovníkům, kteří budou do jeho implementace zapojeni, umožněno být součástí jeho vývoje a zdokonalování.

9) Spojení produktivity a experimentování. Celý svět v současnosti znovu objevuje metody „lean/six sigma“, které však nejsou ničím jiným než snahou „dělat správné věci správně“, tj. napoprvé, levně a rychle. Žádný podnik však ještě nezbohatl jen tím, že redukoval svoje náklady a zeštíhloval procesy. Zeštíhlování má význam pro to, abychom uvolnili plochy, abychom získali další zakázky, abychom zvyšovali výkon. Na druhé straně může slepé sledování konceptu lean (dělejme pouze správné věci správně) vést k tomu, že nevymyslíme nic nového a převratného. Právě nové věci, které změnily celá průmyslová odvětví, vznikly tisíci experimenty, chybami a hledáním. Experimenty a chyby při hledání nového nejsou proti produktivitě a nejsou trestané. Jsou zdrojem poučení a přispívají k tvorbě znalostí. Znalosti firmy (jak se co dělá) jsou přitom důležitější než její produkty (co se dělá). Jedině rozvoj pracovníků logistiky, otevřená komunikace s podporou tvůrčího a experimentálního myšlení

37

povede k úspěchu také na poli NLK. V opačném případě z něho zbude metodika, která je prosazována shora, resp. od vzdáleného německého vlastníka, kterou pracovníci Škoda vnitřně nepřijmou. Pracovníci musí pochopit, že NLK je pro nás všechny báječnou příležitostí k dalšímu rozvoji a pokud bude v něčem nedokonalá, má každý možnost svojí kvalitní prací a přemýšlením přispět k jejímu zlepšení (ať už v rámci unikátního Škoda řešení, nebo přenosem best practise od Škody na celý koncern).

10) Základem úspěchu v životě, v práci a také v inovacích je to, že to lidi baví, že mají radost (nejen peníze) z toho, co dělají, že to dělají férově a nejen pro sebe, ale i pro ostatní. Tato psychologická část inovačního procesu je velmi důležitá – velké objevy, inovace, nevznikly jen díky hledání, kreativitě a experimentování, ale i proto, že jejich nositelé byli posedlí svou myšlenkou a její realizací. Nezbývá než managementu Škoda popřát hodně úspěchů v prosazení tohoto nejdůležitějšího bodu ze všech. Probuzení nadšení u pracovníků Škoda bude beze sporu klíčovým aspektem pro zdárnou implementaci NLK. Zásady nového konceptu by se v této souvislosti měly přeměnit z roviny explicitních znalostí na znalosti tacitní u klíčových pracovníků logistiky Škoda21. Kvalita realizace nových zásad bude záviset na tom, zda sdílení a šíření znalostí bude pouze na formální rovině, nebo se stane součástí komunikace v rámci neformálních komunit v podniku, klíčové osobnosti je intenzivně využijí v rámci procesu učňovství a při sdílení příběhů22. Celý proces by měl probíhat v jednotném rámci, který určuje strategie koncernového výrobního systému, potažmo výrobní systém Škoda a díky této standardizaci dosahovat postupných úspěchů v rámci celé strategie realizace ve firmě. Problematice modulu 5 jsem záměrně v metodologické části věnoval největší prostor ze všech doposud popsaných modulů. Důvodem pro to, je mé přesvědčení, že na úspěšné realizaci opatření v rámci modulu 5 bezpodmínečně závisí úspěch implementace celého logistického konceptu ve firmě Škoda. Výše uvedené zamyšlení nad úlohou inovací by mělo rozvinout nástroje modulu 5, protože nový logistický koncept bude skutečně úspěšný pouze tehdy, pokud

21

O problematice tacitních znalostí viz. in MLÁDKOVÁ, Ludmila. Moderní přístupy k managementu. Tacitní znalost a jak ji řídit. 1. vydání. Praha: C. H. BECK 2005. ISBN – 80-7179-310-8 22 tamtéž.

38

bude akceptován všemi pracovníky firmy ve společné vzájemné shodě o principech a zásadách nového logistického konceptu.

39

3 Analytická část: Návrh optimalizace stávajících logistických procesů dle zásad nového logistického konceptu a její implementace u nového modelu vozu V rámci analytické části diplomové práce bude navržen postup tvorby logických Clusterů a jízdních plánů pro zásobování montážními díly na vstupu do závodu dle principů modulu 3, stupně 1 nového logistického konceptu. Bude k tomu využito známých údajů z běžícího projektu A05 Roomster, jehož místem výroby je pobočný závod Škoda v Kvasinách. Výsledky analýzy budou zobecněny pro použití při plánování logistických toků u nových modelů vozů.

Volba modelu A05 Roomster byla provedena vzhledem k nejaktuálnějšímu novému modelu A-SUV, který má plánovaný začátek produkce v květnu 2009 a bude vyráběn ve stejném závodě jako výše uvedený model A05 Roomster. Vzhledem k plánování externích logistických toků na vstupu materiálu pro stejné výrobní místo obou modelů je zřejmé, že výsledky analýzy A05 Roomster bude možné využít k synergickým efektům u nového modelu A-SUV. Obecné závěry analýzy budou použitelné také pro hlavní závod v Mladé Boleslavi a pobočný závod ve Vrchlabí, stejně jako do budoucna pro lokalizované díly v zahraničních závodech firmy Škoda na Ukrajině, v Rusku, Indii a Číně23.

3.1 Aktuální situace v externím materiálovém toku na vstupu V současnosti dělíme dodavatele, od kterých Škoda Auto nakupuje výrobní materiál, z hlediska dodávaného objemu do tří základních skupin: -

Dodávky > 80 m3 nebo 20 tis. Kg/ den

-

Dodávky > 8 m3 nebo > 2 tis. Kg/ den nebo „Milkrun“ – min. 2 a max. 4 zastávky a > 60 m3 nebo 15 tis. Kg/ den

-

Dodávky menších množství/ objemů

23

Vzhledem k nákladové výhodnosti a srovnatelné kvalitě nakupovaných dílů podnik Škoda stále častěji přistupuje k výběru dodavatelů některých montážních dílů pro výše uvedené zahraniční závody přímo v místě zahraničního závodu. Tento proces se interně ve Škodě nazývá lokalizace. U nákladově výrazně lukrativních dílů se uvažuje do budoucna dovoz z místa zahraničních závodů zpět do mateřského závodu na veškerou produkci daného modelu, stejně jako dovoz dílů z jedné zahraniční země do jiné (například u modelu A5 – Škoda Octavia dovoz dílů z Číny do Indie). Poznámka M. Trejbal.

40

V třetím případě je materiál dopravován sběrnou službou, která je zajišťována oblastním speditérem. První etapa NLK se má soustředit na změnu plánování a řízení přímých jízd a tzv. Milkrunů, tj. výše uvedené 1. a 2. skupiny. Koncept „Milkrun“ by měl zahrnovat dopravu od 2 až 4 dodavatelů, kteří tvoří jednu dopravní trasu, a dopravní kolečko by mělo končit v závodě Škoda auto.

Dopravce zde plní zcela novou roli, protože dle standardního „vyzvedávacího listu“ – tzv. Pick-up-Sheet – kontroluje řidič, zda byl naložen správný materiál, ve správném množství a v určeném čase. Dle standardizovaného postupu modulu 1 – informační logistiky – budou stanoveny měsíční jízdní plány, kde jsou jasně definována časová okna pro vyzvednutí materiálu u dodavatele a pro příjem materiálu v závodě. Tyto jízdní plány jsou každý měsíc aktualizovány dle výrobního programu na následující měsíc24. Novou funkcí je eskalační management, kde řidič řeší s dispečinkem Škoda Auto nouzové případy. To jsou případy, kdy materiál u dodavatele není ve správném složení a počtu, chybí prázdné obaly a všechny další odchylky od plánovaného stavu25.

Jak vyplyne dále, bude nutné v rámci plánování Clusterů zohlednit širší hledisko a tuto definici učinit mnohem flexibilnější. Je to dáno především nevhodnou strukturou dodavatelů, která je příliš roztříštěná a neodpovídá definicím nového logistického konceptu. Z příliš vysokého počtu dodavatelů následně plynou neúměrně malé dávky materiálu k přepravě, s tím spojený požadavek na neúměrné množství přepravy malými dopravními prostředky a jejich celková nevytíženost. Nutno podotknout, že dosavadní strategie firmy Škoda při stávající struktuře dodavatelů a úrovni nevyvážené výroby s četnými výkyvy byla založena na maximálním vytížení pokud možno přímých jízd do závodů firmy, čímž tato strategie přinášela značnou efektivitu ve vytěžování přeprav za cenu vysokých zásob v celém procesu na vstupu.

Nový logistický koncept chce tuto situaci na základě změny základních předpokladů změnit a dosáhnout celého procesu výrazně štíhlejšího, s nižšími průběžnými dobami a minimálním množstvím pojistných zásob (modul 2). Opět se potvrzuje požadavek na stabilní výrobu (modul 24

ŘÍDKÝ, Martin: Nový logistický koncept přispěje k lepší konkurenceschopnosti firmy. Škoda Mobil – podnikový časopis vydaný dne 18. 7. 2008 – interní materiál firmy Škoda 25 Tamtéž. Tento článek byl vydán v interním časopise Škoda mobil v rámci extra přílohy, která je součástí komunikační strategie modulu 5 nového logistického konceptu a měla seznámit nejširší vrstvu zaměstnanců firmy Škoda se základními principy a postupy NLK. Poznámka M. Trejbal.

41

1), vhodnou organizaci dodavatelů (modul 4) a aktivní zapojení zaměstnanců (modul 5). Srovnáme-li tyto požadavky s principy výrobního systému Toyota, vedoucí firmy v odvětví, nalezneme analogii v principech heijunka – vyrovnaná výroba (modul 1), JIT, systém tahu, takt a integrovaná logistika (modul 4) a především týmová práce a kaizen – neustálé zlepšování (modul 5)26. Máme tedy jistotu, že principy NLK odpovídají také principům nejlepšího výrobce v odvětví (best of branch). Jak bude dále analyzováno je ovšem nutné celou koncepci zvažovat najednou a všechny budoucí kroky směřovat ke strukturální změně, zcela v duchu nových zásad. S tímto požadavkem má management společnosti značný problém vzhledem ke své vázanosti na krátkodobé cíle produktivity a úspory nákladů (tj. marginálního zvyšování podnikatelského výsledku), protože stávající systém od základu funguje na odlišných principech a všechny změny bohužel nelze provést na jednou.

Pokud bychom například chtěli docílit vyrovnanější výroby, abychom mohli lépe předpovědět a řídit přepravu materiálu od dodavatelů, narazíme na stávající technologii, ať už ve svařovně, lakovně tak také na montáži, které jsou postaveny spíše pro vytížení kapacity a míchání toku proti smyslu výše zmíněného Perlenkette je nezbytnou nutností.

Dalším problémem je nevhodná struktura dodavatelů, kterou nelze změnit ze dne na den vzhledem k uzavřeným dlouhodobým smlouvám na dodávky materiálů. Také myšlení lidí a problematika v rámci modulu 5 je velkou výzvou, protože tradice firmy Škoda, která produkovala již za socialismu, sebou nese neblahý odpor některých pracovníků k převratným změnám. Jediný lék, který může na tuto složitou situaci fungovat je vytrvalost managementu, otevřená komunikace a diskuse v rámci široké obce vstřícných pracovníků a partnerů, které povedou k úspěchu celé koncepce. Je nutné obrnit se velkou trpělivostí a nečekat v krátké době úspěch. Zároveň by mělo i nejvyšší vedení firmy najít odvahu k přehodnocení požadavku na zlepšování krátkodobých cílů, pokud by jejich nedodržení prokazatelně nastavovalo kvalitnější procesy a postupy do budoucna.

26

LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota. 14 zásad řízení největšího světového výrobce. 1. vydání, Praha, Management Press 2008. ISBN – 978-80-7261-173-7

42

3.2 Datová základna analýzy oblastí dodavatelů a její nezbytné úpravy Datovou základnou pro tuto analýzu se mi stal platný logistický kusovník, který je udržován v systému virtuální logistiky. Tento systém, o který pečuje útvar plánování logistiky (VLL) je součástí rodiny systémů digitální fabriky. Ta obsahuje jednotlivé moduly pro plánování montáže, svařovny, lisovny, lakovny a úzce navazuje na digitální systémy, které využívá vývoj firmy Škoda, včetně 3D výkresů jednotlivých dílů v systémech CATIA a CAD. Tyto systémy jsou v současné době v podniku Škoda také v pilotní fázi zavádění. Do značné míry pokročilo plánování v modulu virtuální montáže, který úzce souvisí s modulem virtuální logistiky. Zde probíhá na základě konstrukčního kusovníku vozu digitální stavba montážní linky. Na to následně navazuje tzv. logistický kusovník27. Systém virtuální logistiky bude mít po svém zavedení významný vliv na kvalitu plánování logistických procesů. Je tím správným nástrojem, který by měl do budoucna postihnout celý logistický řetězec od dodavatelů až po předání hotových výrobků zákazníkům. Jeho srdcem je montážní linka, která je digitálně zpracována v systému digitální montáže. K výměně dat mezi oběma systémy dochází v reálném čase, čímž je zaručená shoda v celkovém procesu vzniku výrobku. Systém virtuální logistiky se dělí na dvě významné oblasti. První oblastí je plánování modelu v době před náběhem projektu. Druhou oblastí je provozní plánování modelu, který je v produktivní fázi a zohledňuje procesní optimalizace, které probíhají za dobu životnosti projektu. Program VILOG (jak se také zkráceně virtuální logistice říká), by měl do budoucna zohledňovat procesní tok se všemi svými zdroji (lidé, technika, obaly, plochy) a jeho hlavním přínosem bude možnost modelování variant na základě změny základních předpokladů. Měl by umožnit změny jak v plánovaných výrobních množstvích, tak například přesun plánovaného modelu mezi jednotlivými výrobními závody atd. Jeho datová báze umožní rychlejší a kvalitnější plánování nových produktů již v nejranějším stádiu jejich vývoje.

Z logistického kusovníku modelu A05 - Roomster staženého z programu VILOG do podoby excelovské tabulky jsem získal potřebné údaje pro vyhodnocení oblastí dodavatelů, ve kterých bude možné vytvořit Clustery (tzv. shluky nebo buňky) dle zásad nového logistického konceptu.

27

Rozdíl mezi konstrukčním a logistickým kusovníkem spočívá zjednodušeně v tom, že zatímco v konstrukčním kusovníku je vůz rozložen do posledního dílu, v rámci logistického kusovníku jsou uváděny spíše rodiny dílů, smontované díly, které jsou logisticky relevantní. Například frontend se skládá z mnoha částí, které montuje dodavatel (podle konstrukčního kusovníku), ale do závodu se již dodávají pouze kompletní smontované varianty dle logistického kusovníku.

43

Jak je z níže uvedené tabulky patrné, poskytuje nám stažená databáze mnoho užitečných logistických údajů. Pro lepší čitelnost jsem rozdělil hlavičku tabulky do dvou samostatných obrázků. V původní podobě jsou data každého logistického dílu srovnány do jednoho řádku. Celý logistický kusovník modelu A05 Roomster má celkem x dílů. Pro zajímavost uvádím, že čitelná forma tohoto seznamu vychází na 1205 stránek A4. Z tohoto důvodu ho zde neuvádím celý. Pro naše účely poslouží ukázka hlavičky tabulky s příkladem prvních dvou dílů seznamu. Tabulka 1 Ukázka logistického kusovníku modelu A05 Roomster

Anzahl Verbaurat TeilePr ReferenceP eBerechn oFahrz artNo et eugBer echnet

inputFlows: PartInstance: nameCzech

inputFlow inputFlows: inputFlows: s: Logisti Lage PartInstance: PartInstance: PartInsta LogteilSt kkonze rgrup Einsatzdatum_ Entfalldatum_Se nce: atus pe pt Serie rie GewichtG ewogen

026103485K "77.83"

1

"40;40" "5.5.2008;5.5.20 "19.1.2038 "UZAVER 4:14:06;29.3.2010 PLNICIHOHRDLA; 08" " UZAVER PLNICIHOHRDLA"

aktiv

STA

K9

03C103485B "14.9"

1

"UZAVER "5.5.2008" PLNICIHOHRDLA"

aktiv

STA

K9

"19.1.2038 4:14:06"

"32"

usages: usages: usages: usages: usages: usages: usages: PartsP Compoun ToolInsta ToolInsta ToolInsta ToolInstance: CompoundRe ToolInstan erCont dResourc nce: nce: nce: catalogNumbe source: name ce: weight ainer e: number height width length r

";004280"

150

"0;396"

"0;297"

";280"

";1"

";006147"

160

"0;594"

"0;396"

";148"

";1"

usages: Supplier: City

usages: Supplier: ZIPCode

"5600;" "ST. "00051948 "REUTTER /00;" FABRIK FšR JOHANN AUTOTEILE IM GES.M.B.H.;L PONGAU;" EICHT KLEINLADUN GSTRAEGER* " "00001202 "BLAU "GREVENB "41516;" /00;" KUNSTSTOFF ROICH;" TECHNIK ZWEIGNIEDE RLASSUNG DER MAGNA STEYR FU;RL KLEINLADUN GSTRAEGER* "

Zdroj: systém VILOG (interní materiál Škoda)

44

usages: Supplier: CountryC ode

"AUT;"

"DEU;"

První buňka ReferencePartNo je číslo logistického dílu, které je specifické pro VILOG a je určujícím údajem, od kterého se odvíjí všechna ostatní data v programu. Jak již bylo uvedeno výše, toto číslo je vytvořeno z dílů kusovníku na základě jeho transportních vlastností. Logistický kusovník zvažuje díly, které jsou buď jednotlivým dílem, nebo spojeny v jeden celek, který je určen k transportu (příkladem takového dílu je výše uvedený frontend, nárazník, alternátor nebo cocpit – palubní deska). VerbaurateBerechnet 28 znamená zástavbovost dílu, která je určená odbytem a marketingem a odráží poměr dílů, které přijdou v průměru do vozu vzhledem k celkové produkci vozů, ať již bude jakkoliv vysoká. Například můžeme uvažovat čtyři barevné varianty dveřních výplní, které budou ve stejném poměru montovány do vyráběných vozů. Potom jedna z variant má zástavbovost 25 %. Pokud dále uvažujeme denní produkci vozů A05 Roomster v 1. čtvrtletí roku 2009 na úrovni x vozů, bude denně osazeno x vozů touto variantou dveřní výplně.

AnzahlTeileProFahrzeugBerechnet znamená počet dílů počítaných na jeden vůz. Většina dílů je do vozu montována po jednom kusu, ale například u drobných dílů jako jsou šrouby, nebo krytky může dojít k jejich vícenásobnému použití (dobrou ukázkou v tomto případě jsou šrouby k utahování kol, kterých je zpravidla třeba 5 šroubů x 4 kola, tj. 20 šroubů na jeden vůz). InputFlows: PartInstance: nameCzech znamená název dílu v českém jazyce. Další dva sloupce InputFlows: PartInstance: Einsatzdatum_Serie a InputFlows: PartInstance: Entfalldatum_Serie znamenají data, kdy je daný díl nasazený do série a kdy bude z této série vyřazen. Tyto buňky jsou důležité především v rámci nabíhajících projektů, kde si mohou projektanti ověřit časový rámec, ve kterém se dodávky dílů budou pohybovat.

Kolonka InputFlows: PartInstance: GewichtGewogen představuje váhu každého jednotlivého logistického dílu. Tento údaj je důležitý u těžkých dílů jako jsou například motory, nebo převodovky, aby nedocházelo k nedovolenému zatěžování dopravních prostředků. V rámci interní logistiky a manipulace plní také důležitou funkci v oblasti ergonomie a bezpečnosti práce, kdy může projektant logistiky, případně průmyslový inženýr, který určuje normu obsluhy dílu, vyhodnotit, zda nedochází k nedovolenému přetěžování pracovníků logistického procesu. 28

Nutno uvést, že v pilotní fázi projektu VILOG dochází k nedokonalostem, jak je patrné z hlavičky uvedené tabulky. Zatímco první sloupec je označen anglickým výrazem, druhý údaj je popsán německy. Softwaroví projektanti upřednostňují univerzální anglické popisky, zatímco převážně německé, stávající systémy ve firmě Škoda používají popisky německé. V praxi je tento drobný handicap doposud snadno překonáván. Poznámka M. Trejbal.

45

LogteilStatus dává důležitou zpětnou vazbu projektantovi, zda je aktuálně díl platný. Jeho platnost může záviset na mnoha aspektech, především vývojových, nebo kvalitativních. Díl může probíhat procesem změny, resp. produktové optimalizace. Logistikkozept nám dává důležitou informaci, zda se jedná o díl domácí výroby nebo nakupovaný. Mnoho logistických dílů se kompletuje v domácím závodě (například u modelu A05 – Roomster se jedná o cocpit, nebo také o přední nápravu). Ostatní díly jsou standardně dopravovány od dodavatele. Komponenty pro domácí výroby se následně v logistickém kusovníku zobrazují jako nakupované díly. Pro jasnost plánování je následně každému dílu přiřazen definovaný logistický tok z připravené databáze VILOGu, aby byl tento jednoznačně definován. Pro potřeby následné analýzy jsem uvažoval pouze nakupované díly (a v té souvislosti také použil v rámci tabulkového editoru filtr). Lagergruppe je údaj pro potřeby výrobní logistiky a označuje skladovou skupinu ve výrobní závodě, kam je daný díl zaskladněn. V rámci nového logistického konceptu bude tento údaj rozšířen o možnost díl umístit přímo do supermarketu v závodě a tudíž nebude skladován.

Na druhém obrázku, který je pokračováním tabulky logistického kusovníku A05 Roomster můžeme jako první sloupec vidět údaj usages: ToolInstance: catalogNumber, který značí číslo balení, které si systém VILOG bere ze speciální systému LISON, ve kterém bylo doposud plánováno veškeré balení dílů firmy Škoda. V souvislosti s implementací systému VILOG přechází i projektanti plánování obalů plynule na tento systém a jejich plánování balení, které provedou v rámci VILOG se věrně zobrazí také v původním systému LISON. VILOG má oproti LISONU rozšířené funkce. Jednou z jeho nesporných předností je například 3D prohlížení dílů, pro které daný projektant balení plánuje. Tato databanka je on-line napojena na vývojové systémy, takže má i pracovník logistiky jistotu, že díl odpovídá budoucí realitě a má aktivní status. Sloupec

PartsPerContainer je důležitý údaj, který značí počet dílů v jednom balení. Jelikož plánování přepravy je především otázkou přepravy balení (resp. uceleného balení), je nutné veškeré potřeby dílů přepočítávat údajem PartsPerContainer. Následné čtyři sloupce usages: ToolInstance: length, width, height a weight jsou informace o délce, šířce, výšce a váze balení každého dílu. Tyto údaje také využiji pro plánování optimálního vytížení přepravy dílů. Ve sloupcích usages: CompoundResource: number a name nalezneme číslo dodavatele a jeho název. Následné tři zbylé sloupce usages: Supplier: City, ZIPCode a CoutryCode informují

46

uživatele o městě, poštovním směrovacím čísle a zemi, ze kterého daný dodavatel určený logistický díl dodává.

Jako první krok analýzy daného seznamu dílů bylo nejdříve nutné provést nezbytné očistění kusovníku o položky, které jsou pro potřeby následující analýzy zanedbatelné, popřípadě zcela irelevantní. Jako první úprava bylo použití filtru, po kterém v seznamu zůstávají pouze aktivní díly. Dalším nezbytně použitým filtrem byla selekce seznamu na díly, které mají status nakupované. Domácí díly, jak již bylo výše uvedeno, nejsou pro analýzu potřeba. Následoval velmi důležitý filtr, který odstranil exotické díly, které nedosahují zástavbovosti ani jedno procento. Tyto díly totiž, ať již jakkoliv veliké, nejsou pro plánování přeprav a především pro určování pravidelných přepravních časů nijak důležité. Při zvažované denní produkci x vozů znamená zástavbovost jedno procento potřebu dílů na v průměru x vozu denně. I kdyby existovalo balení po jednom kusu, které je v logistických tocích dílů do Škody výjimkou, znamenalo by to nepatrné týdenní, respektive měsíční množství přepravovaných dílů. Tyto díly se zpravidla nazývají exoty a jsou dodávány do závodu prostřednictvím zásilkové nebo sběrné služby, jsou pomaloběžné a v převážné většině maloobjemové.

Po provedení uvedených úprav vznikl redukovaný kusovník dílů pro model A05 Roomster, který lze pracovně označit jako díly relevantní pro návrh oblastí dodavatelů jako výchozí báze pro návrh Clusterů. Tento redukovaný kusovník obsahuje 1907 logistických dílů, což značí pokles o 2088 z původních 3995 dílů.

Aby bylo možné pokračovat v analýze oblastí, ve kterých by bylo vhodné vytvořit odpovídající Clustery, musel jsem stanovit způsob, jak standardně specifikovat polohu každého dodavatele. Po zvážení různých alternativ se mi jako nejvhodnější postup jevilo určení vzdálenosti dodavatele od závodu Kvasiny a dále světovou stranu, na kterou se tento dodavatel nalézá. K určení vzdálenosti jsem využil nástroje plánování dopravních tras na internetu prostřednictvím serveru Google29. Tento postup se mě zdá jako vhodnější oproti určení vzdálenosti vzdušnou čarou, protože lépe odráží skutečný průběh dopravy materiálu z jednotlivých destinací. Současně jsem při této příležitosti odhadoval světovou stranu, na kterou dodavatel leží od závodu Kvasiny. Vzhledem k tomu, že jsem se rozhodl pro standardní formát světových stran, S – sever, SV – severovýchod, V – východ, JV – jihovýchod, J – jih, JZ – 29

Zdroj: Internet – www. google.cz

47

jihozápad, Z – západ a SZ – severozápad musel jsem v některých případech individuálně rozhodovat o stanovení světové strany vzhledem k navržené přepravní trase, která se ve výjimečných případech nemusí shodovat s určením světové strany „vzdušnou čarou“. Došlo k tomu v několika případech především u kratších vzdáleností. Jako příklad lze uvést například firmu TRW z Benešova u Prahy, jejíž poloha je vzdušnou čarou od závodu Kvasiny na jihozápad, nicméně internetový plánovač navrhl provozně nejvýhodnější trasu přes Prahu a následně dálnicí D11 z Prahy přes Hradec Králové, která již směřuje k závodu Kvasiny ze západu.

Celý seznam dílů jsem postupně doplnil s využitím filtru ve sloupci s určením města závodu dodavatele o údaje: vzdálenost města od výrobního závodu Škody v Kvasinách a orientaci města dodavatele (světovou stranu) vůči obci Kvasiny. U mnoha variantních dílů se dodavatel opakoval, nicméně i přesto bylo nutné zadat x míst odběru dílů, přičemž dodavatelů je dokonce x, protože někteří sídlí ve stejném městě (například ve městě Hannover v Německu sídlí tři firmy: C. Koster & L.Hapke, Contitech, a Volkswagen Nutzfahrzeuge). Tento údaj je také velmi podstatný, protože již na začátku analýzy poukazuje na příliš vysoký počet dodavatelů, který není v souladu s principy nového logistického konceptu. Z důvodu utajení vymazán konec odstavce.

Pro zajímavost jsem si zanalyzoval také původní plný kusovník dílů pro model A05 Roomster. Z něho vychází, že součet dodavatelů všech dílů na tento model činí dokonce číslo x. Jednoznačný strategický úkol, který z této analýzy plyne do budoucna především pro útvary nákupu a vývoje, je redukce počtu dodavatelů na únosnou míru prostřednictvím posílení aspektu dlouhodobého partnerství se stávajícími, kvalitními dodavateli a také integrace stávajících dodavatelů do zodpovědnosti úzkého okruhu exkluzivních přímých dodavatelů firmy Škoda. Strategickým ukazatelem při výběru nových dodavatelů v procesu tzv. Forward Sourcingu by se mělo stát také plnění redukce počtu dodavatelů na Škodu a způsob jejich smysluplné integrace. Tento ukazatel bude značně kvalitativní povahy, čímž bude náročnější určit jeho parametry a měřitelné hodnoty.

48

3.3 Analýza oblastí dodavatelů modelu A05 Roomster jako výchozí báze pro Clustering Po všech nezbytných úpravách datové základny určené pro analýzu oblastí dodavatelů modelu A05 Roomster jsem dospěl k databázi relevantních dílů čítající celkem 1907 dílů s určenými vzdálenostmi jednotlivých výrobních míst dodavatelů od závodu Kvasiny a jejich orientaci na danou světovou stranu. Z této standardní databáze jsem následně vytvořil kontingenční tabulku, která je zobrazena níže. Z důvodu utajení vymazáno. Tabulka 2 Analýza vzdáleností a orientace dodavatelů od výrobního závodu Kvasiny

Zdroj: vlastní zpracování

Pro vyšší přehlednost a zlepšení účelu analýzy jsem jednotlivé vzdálenosti, které byly původně uváděné s přesností na kilometr, sloučil do skupin o velikosti 100 km. Tyto skupiny nalezneme v prvním sloupci kontingenční tabulky. V záhlaví tabulky se nalézají jednotlivé světové strany, které určují orientaci oblastí od závodu Kvasiny. V těle tabulky vidíme počty dodavatelů, resp. míst nakládky (jeden dodavatel může mít také dvě a více míst nakládky) na

49

jednotlivé vzdálenosti vyjádřené rozpětím po 100 km. Zcela vpravo, v dolním rohu tabulky si můžeme ověřit, že byla využita všechna data z upravené databáze, protože součet všech dodavatelů všech vzdálenostních skupin i světových směrů se rovná výše zmíněnému číslu 1907.

Ze získaných informací můžeme pozorovat mnoho zajímavých skutečností. Jako nejsilnější světová strana v počtu dodavatelů od závodu Kvasiny s jeví severozápad. Existuje pro to velmi jednoduché a logické vysvětlení. 120 km severozápadním směrem od Kvasin se nalézá mateřský závod Škoda v Mladé Boleslavi. S tím souvisí zcela přirozená koncentrace stávajících dodavatelů v blízkém okolí Mladé Boleslavi. Model A05 Roomster je v podstatě derivátem modelu A05 Fabia, přesto, že ho společnost oficiálně prezentuje jako samostatný model. Ačkoliv výroba tohoto modelu začala zhruba rok před náběhem následníka staré Fabie, byly veškeré díly vyvíjeny s ohledem na synergie těchto dvou modelů. Jsou postaveny na stejné koncernové platformě a přebírají také velké množství společných dílů, které jsou pro firmu Škoda specifické (tzv. hutové díly). Zatímco vozů A05 Roomster se v současné době plánuje produkovat x denně, model A05 Fabia v Mladé Boleslavi, ať už ve verzi Kurzheck nebo Combi, se plánuje v objemech x vozů denně. Od této skutečnosti se také odvíjí logistické toky materiálu pro závody Mladá Boleslav a Kvasiny, kdy vzhledem k vyšším objemům je vše přizpůsobeno zásobování závodu v Mladé Boleslavi.

Dalším logickým vyústěním koncentrace dodavatelů směrem na severozápad je také poloha mateřského závodu a sídla vedení koncernu Volkswagen ve Wolfsburgu, který je od závodu v Kvasinách vzdálen přibližně 600 km. Synergie koncernového nákupu a nákupu dílů všech jednotlivých značek koncernu jasně definují výsledek polohy nejpočetnější skupiny dodavatelů modelu A05 Roomster v Kvasinách. Na následujícím obrázku 10 jsem se pokusil graficky zobrazit směřování hlavních toků materiálu z Evropy do závodu Kvasiny (ten je zde označen bublinkou s písmenem A) a tloušťka jednotlivých paprsků dále zobrazuje počet dodavatelů, kteří se na jednotlivé světové strany nacházejí.

50

Obr. 10 Výsledek analýzy oblastí dodavatelů pro závod Kvasiny, zdroj: vlastní zpracování

Jednotlivými kroužky jsem se následně pokusil naznačit hlavní oblasti, které mohou sloužit jako výchozí báze pro budoucí Clustering. Tyto oblasti byly označeny především dle výsledku kontingenční tabulky (podobné ovály by bylo možné na základě expertního úsudku označit přímo v dané kontingenční tabulce) a také na základě geografickému uspořádání Evropy (v tomto případě narážím především na specifikum španělského a italského poloostrova). Hranice těchto kroužků nejsou pevné a dodavatelům, kteří se nalézají na rozhraní jednotlivých oblastí bude muset být věnována zvýšená pozornost při správném přiřazení jednotlivým oblastem s ohledem na jejich konkrétní situaci. Nicméně toto zobrazení by se mohlo do budoucna stát základní mapou pro rozdělení skupin disponentů a k nim příslušejících transportních managerů. O této problematice bude ještě v rámci této diplomové práce pojednáno v samostatné kapitole.

3.4 Příklad tvorby konkrétního Clusteru v oblasti „Düsseldorf – Německo“ Během dalšího postupu při určení konkrétního Clusteru jsem se zaměřil na oblast, která je zastoupena větším počtem dodavatelů a je v dostatečné vzdálenosti od závodu Kvasiny. Důvodem pro větší počet dodavatelů je snaha o co nejkvalitnější výběr z dané skupiny

51

dodavatelů. Dostatečnou vzdáleností je myšleno 500 km a více od výrobního závodu, aby bylo možné využít výhod z procesu Hub and Spoke.

Po zhodnocení těchto kritérií se jako velmi zajímavým jeví Cluster západním směrem od závodu Kvasiny ve vzdálenosti 800 - 899 km. V tabulce 2 je tento Cluster označen oranžovou barvou. Tento cluster se nalézá v okolí německého města Düsseldorf. Je to jedno z průmyslových center Spolkové republiky Německo, proto je zde přirozeně vyšší koncentrace dodavatelů automobilového průmyslu. Ze 115 dílů v tomto Clusteru jsem následně vyloučil ty, které svých charakterem nedosáhly i přes svoji zástavbovost výraznějších objemů, které jsou podmínkou pro životaschopnost pravidelných Milkrunů. Tyto díly budou nadále sváženy prostřednictvím sběrné služby, případně přepravovány pomocí zásilkové služby.

Díky nezbytné selekci jsem dosáhl souboru 16 míst, které jsem podrobil zkoumání jejich geografické polohy. Tuto analýzu jsem provedl bez bližšího určení konkrétních dílů a dalších parametrů, které jsou nezbytné pro určení smysluplného Milkrunu. Seznam míst dodavatelů je k dispozici na obrázku 11.

Analýza míst dodavatelů západ (Německo; oblast Düsseldorf) – pásmo 800 – 899 km - objemově relevantní díly. • • • • • • • • • • • • • • • •

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Iserlohn Altena Birkenfeld Halver Heiligenhaus Hemer Hilden Idar-Oberstein Lahnstein Lennestadt Leverkusen Lüdenscheid Neuss Ratingen Schwelm Solingen

Obr. 11 Seznam míst dodavatelů dílů, které jsou objemově relevantní zdroj: vlastní zpracování

Polohu těchto jednotlivých míst jsem znázornil v mapě Německé republiky. Čísla jednotlivých bublin na obrázku 12 odpovídají číslům seznamu míst z obrázku 11. Z analýzy na

52

první pohled vyplývá, že místa 3 – Birkenfeld, 8 – Idar-Oberstein a 9 – Lahnstein nebude dále možné uvažovat jako vhodná pro vytvoření Milkrunu s ostatními místy analýzy. V seznamu na obrázku 11 jsem je proto následně označil šedou barvou a v tomto příkladu tvorby Milkrunu se jimi dále nebudu zabývat.

Analýza dodavatelů – západ (Německo; oblast Düsseldorf) – pásmo 800 – 899 km - objemově relevantní

15

14

1 6 5

2

13 7

4

12

10

11 16

20 km

9 3

8

Obr. 12 Znázornění polohy dodavatelů uvažovaných pro vytvoření Milkrunu zdroj: vlastní zpracování

Následným krokem v rámci prováděné analýzy bylo určení logického okruhu, který by Milkrun objížděl. První otázkou, které mě v této souvislosti napadla bylo, odkud daný Milkrun začít. Vzhledem k tomu, že nový logistický koncept uvažuje svoz dílů v krátkých intervalech a minimálním množství, jsem využil stávající infrastruktury, kterou má firma Škoda vytvořenou a hledal jsem současného zprostředkovatele logistických služeb. K tomuto účelu mě posloužila mapa sběrných míst, kterou vytvořil útvar VLT – Škotrans. Tato mapa, včetně přehledu objemu materiálu, který sběrná místa měsíčně v průměru zmanipulují, je k nahlédnutí v příloze 5. Z této mapy jsem určil, že bude nejvýhodnější uvažovat sběrné místo Duisburg. Toto místo obsluhuje firma Duvenbeck a je nejblíže okruhu analyzovaných dodavatelů. Zároveň jsem také uvažoval o tom, že jeho poloha není zcela výhodná vzhledem k tomu, že se materiál po objetí Milkrunového kolečka bude „vzdalovat“ od závodu Kvasiny. Nicméně další existující sběrné místo v Baunatalu, které obsluhuje firma Rudolph, je již příliš okruhu dodavatelů vzdálené a celkové Milkrunové kolečko by bylo výrazně delší (přibližně o 100 km). Vzhledem k tomu, že firma

53

Škoda platí za přepravu materiálu sazbu cca x Kč na ujetý kilometr, vychází úspora z každé jízdy Milkrunu v řádu x Kč.

Podobu možného okruhu budoucího Milkrunu můžete vidět na obrázku 13.

Analýza dodavatelů – západ (Německo; oblast Düsseldorf) – pásmo 800 – 899 km - objemově relevantní

15

Obr. 13 1. Návrh okruhu Milkrunu v oblasti Düsseldorf zdroj: vlastní zpracování

S tímto obrázkem souvisí také zpracování vzdáleností jednotlivých míst dodavatelů a odpovídající časy přepravy, které jsem získal pomocí plánovače tras na serveru Google v síti internet. Přehled jednotlivých transportních vzdáleností a časů uvádí obrázek 14. Výsledkem této analýzy je, že navržený Milkrun „Duisburg1“ je příliš dlouhý a časově náročný. Cenným poznatkem z tohoto kroku analýzy je, že Milkrun lze vytvořit ve výrazně menším okruhu míst nakládky a menším počtu dodavatelů.

54

Analýza dodavatelů – západ (Německo; oblast Düsseldorf) – pásmo 800 – 899 km - objemově relevantní Návrh milkrunu „Duisburg1“ • • • • • • • • • • • • • •

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Duisburg Heiligenhaus Ratingen Neuss Hilden Leverkusen Solingen Halver Lüdenscheid Lennestadt Altena Hemer Iserlohn Schwelm

Heiligenhaus Ratingen Neuss Hilden Leverkusen Solingen Halver Lüdenscheid Lennestadt Altena Hemer Iserlohn Schwelm Duisburg

24 km 12 km 22 km 26 km 23 km 22 km 38 km 13 km 56 km 52 km 18 km 6 km 54 km 72 km

CELKEM 438 km včetně 20 minut na každé naložiště (13x)

29 min. 17 min. 28 min. 25 min. 22 min. 25 min. 53 min. 18 min. 50 min. 61 min. 25 min. 11 min. 36 min. 45 min. 445 min. (tj. 7 hodin 25 min.) 705 min. (tj. 11 hodin 45 min.)

Obr. 14 Vzdálenosti a transportní časy v navrženém Milkrunu „Duisburg1“ zdroj: vlastní zpracování

Ve své myšlenkové analýze jsem se následně zaměřil na rozdělení navrženého Milkrunového okruhu na dva poloviční. Zde již vychází transportní časy a také vzdálenosti mnohem příznivější. Původní návrh Milkrunu „Duisburg1“ jsem po rozdělení označil jako „Duisburg2“ u míst dodavatelů, které bude stále výhodné obsluhovat ze sběrného místa Duisburg. Na tento Milkrun se zaměřím v dalším postupu analýzy. Pro zajímavost uvádím 2. část původního kolečka „Duisburg1“ jako Milkrun „Dortmund1“ v příloze 6. U tohoto Milkrunu dle mého názoru stojí za zvážení, zda ho bude výhodné obsluhovat ze sběrného místa Duisburg. Geograficky příhodnou polohou pro začátek Milkrunu by v tomto případě bylo sběrné místo například ve městě Dortmund. V rámci stávající infrastruktury zůstává ve hře také sběrné místo Baunatal.

My ovšem obrátíme pozornost zpět k návrhu Milkrunu „Duisburg2“, kde je nutné prověřit také seznam dílů, které se budou z jednotlivých míst dodavatelů svážet. Schéma Milkrunu „Duisburg2“ společně s místy, které by obsluhoval, jsem uvedl pro úplnost v příloze 7. Je to výsledek geografické analýzy prvního návrhu Milkrunu. Po následné analýze objemů dílů, které by byly v rámci tohoto Milkrunu sváženy, dochází k další redukci. Přehled o redukci míst, které by obsluhoval Milkrun „Duisburg2“, vzhledem k nedostatečnému objemu dílů uvádí tabulka 3. Z důvodu utajený vymazáno.

55

Tabulka 3 Redukce míst v Milkrunu „Duisburg2“ vzhledem k nedostatečným objemům dílů

Zdroj: vlastní zpracování

Ve sloupci Vyhodnocení bez synergie můžeme vidět, že vzhledem k nedostatečným objemům palet byly čtyři druhy dílů navrženy na svoz klasickou sběrnou službou. Tím zároveň odpadá nutnost zajíždět v rámci Milkrunu „Duisburg2“ do měst: Heiligen, Neuss a Leverkusen. Zbylá místa, které jsou stále relevantní pro Milkrun jsem nastínil na obrázku jako návrh Milkrunu „Duisburg2“ – díly Milkrun relevantní a je uveden, včetně vzdáleností a přepravních časů jako příloha číslo 8. V další kapitole přistoupím k důležité části analýzy, kterou je hledání synergií s ostatními modely firmy Škoda. Vliv na optimalizaci Milkrunu je patrný z tabulky 3, kde můžeme vidět v posledním sloupečku výsledek. Následně bude popsáno, jak jsem k tomuto výsledku dospěl.

3.5 Synergický efekt v Milkrunu „Duisburg2“díky přepravě dílů všech modelů Základem pro zjištění dílů na všechny modely Škoda, které dodávají dodavatelé navržení pro Milkrun „Duisburg2“, se mi stal výstup ze systému LOAD. Do budoucna bude stejnou funkci plnit také výše zmíněný systém VILOG. V současnosti nejsou naplněné všechny knihovny dat modelů Škoda. V tomto případě je velmi užitečným dostupným nástrojem systém LOAD, který funguje na principu univerza, tj. prostoru, ve kterém lze propojit data různých systému ve firmě Škoda. Například informace o dodavatelích jsou standardně uložena v systému SAP.

56

Zástavbovosti jednotlivých dílů lze dostat ze systému SK Zenta, ve kterém je spravován technologický kusovník. Informace o balení dostane projektant ze systému LISON atd. Všechny tyto data lze propojit na základě čísla dílu.

Po vytvoření přehledu všech dílů, které vyrábí dodavatelé navržení pro Milkrun „Duisburg2“, jsem odhalil další potenciál vytížení přepravy díly z ostatních modelů. Přesvědčil jsem se, že firma Hagus dodává z místa Solingen skutečně pouze díly – kryt střešního nosiče. Konkrétně pro tento díl je nutné zahájit jednání s dodavatelem a prosadit dodávání daného dílu pouze z místa Hilden. Tím spíše, že je stejný díl z tohoto místa již dodáván. Dalším výsledkem je potvrzení skutečnosti, že díl clonění od firmy Carcoustics GmbH z Leverkusenu bude nadále dodáván sběrnou službou, vzhledem k jeho nízkým objemů a malé zástavbovosti.

Pozitivní zprávou pro tvorbu Milkrunu je zvýšení objemu dílů u položek zámek dveří, vedení podtlakové a podložka motoru. Tyto díly pro model A05 Roomster vycházely jednoznačně pro sběrnou službu. Díky synergii s ostatními modely mohou být nadále vyzvedávány v pravidelných intervalech v rámci Milkrunu.

3.6 Mischgebinde – Paleta GLT složená z KLT s různým druhem materiálu Jednou z nezbytných podmínek životaschopnosti nového logistického konceptu v rámci modulu externí logistiky je umožnění skládání různých čísel dílů v jednotlivých KLT do jednoho společného Mischgebinde, což je paleta velikosti GLT složená z více KLT na společné podlážce a zpevněná společným víkem. Tento komplet je následně zapáskován a přepravován jako jedna paleta. Díky unifikaci podlážek a vík je také možné tyto GLT stohovat, což vede k výraznému zlepšení vytíženosti nákladních vozů.

Koncept Mischgebinde jde dokonce tak daleko, že pro dodržení minimálních odesílaných množství je možné celé Mischgebinde nevyplňovat. Pokud má vyplněny všechny své vnější strany pomocí daných KLT není nutné, aby mělo Mischgebinde palety KLT také uvnitř svého „těla“.

V původním seznamu všech dílů se nalézalo celkem 16 různých typů balení (viz. tabulka 4). Jednalo se jako KLT palety, tak o GLT palety a Gebinde. V původním smyslu slova se Gebinde

57

skládá z podlážky, jednotlivých stejných KLT a vrchního víka. Celé potom musí obsahovat pouze jedno jeden druh dílu (tj. s jedním unikátním číslem). V rámci nového logistického konceptu lze stavět tzv. Mischgebinde (míchanou a spojenou paletu) s různými čísly dílu. Tato paleta je přepravována do Cross Dockingu v blízkosti výrobního závodu, kde je přebalena do palet s materiálem pro daný závod a konkrétní model vozu. Tabulka 4 Přehled původního sortimentu balení u dílů Milkrun „Duisburg2“

ID Balení

délka

šířka

výška

Druh

Počet palet v Gebinde

003147

297

198

147 KLT

004147

396

297

147 KLT

004280

396

297

280 KLT

006147

594

396

148 KLT

006280

594

396

280 KLT

111820

1200

1000

114888

1210

1010

1000 GLT Plast

505908

1665

800

1030 GLT Plech

GT00040

1200

1000

999 Gebinde

30 x KLT 004280

GT00070

1200

1000

999 Gebinde

15 x KLT 006280

GT01221

1204

1006

406 Gebinde

20 x KLT 003147

GT01523

1204

1006

342 Gebinde

10 x KLT 004147

GT01545

1204

1006

602 Gebinde

30 x KLT 004147

GT01961

1204

1006

469 Gebinde

10 x KLT 006147

GT02128

1204

1006

474 Gebinde

05 x KLT 006280

GT08228

1200

1000

935 Gebinde

35 x proložka EPP Dachreling

758 GLT Plech

Zdroj: vlastní zpracování

Po analýze všech balících předpisů především z hlediska jednotlivých míst dodavatelů jsem dospěl k optimalizaci balení na 4 druhy Gebinde, ze kterých bude možné následně tvořit Mischgebinde, a 1 druh GLT pro díl nosiče zavazadel. V rámci této analýzy jsem také posoudil stohovatelnost jednotlivých palet. Tato je možná vždy u jednoho Gebinde s jedním dalším, tudíž 2x2. Plechové GLT pro díl nosiče zavazadel s ostatními Gebinde stohovatelné není. Přehled jednotlivých balení a jejich stohovatelnosti uvádí tabulka 5.

58

Tabulka 5 Přehled jednotlivých druhů dílů a jejich standardizovaného balení

Závod

Název dílu

Balení

Stohovatelnost

HEILIGENHAUS Zámek dveří

GT00070 s GT08228

RATINGEN

Lambda sonda

GT02128 s GT01523

NEUSS

Podtlakové vedení

GT02128 s GT01523

Držák motoru

GT01523 s GT02128

Střešní nosič

505908

Kryt střešního nosiče

GT08228 s GT00070

HILDEN

ne

Zdroj: vlastní zpracování

Standardizace a unifikace palet je důležitým aspektem úspěšného zavádění nového logistického konceptu. Jak je z uvedeného příkladu patrné, musí projektanti plánování obalů do budoucna stále více zohledňovat synergické efekty přepravy materiálu od jednotlivých dodavatelů v míchaných paletách. Pro nové modely již nestačí posuzovat optimální balení z hlediska jeho nejvyššího vyplnění díly, protože různé rozměry dílů a jim přizpůsobených palet zvyšují komplexitu druhů obalů.

3.7 Definitivní podoba Milkrunu „Duisburg2“ – grafické znázornění Maximální standardizací balení a analýzou veškerých dílů v určeném okruhu jsme dospěli k seznamu relevantních dílů, který je uveden v příloze 9. Tento seznam by se měl do budoucna stát základem pro systémové řešení, které by dle principů nového logistického konceptu zajišťovalo aktualizaci v pravidelných intervalech na základě vývoje poptávky po jednotlivých modelech vozů.

Jeho proměnnými jsou zástavbovosti jednotlivých dílů a také objemy vyráběných vozů. Na základě toho vzniká definovaná potřeba dílů, respektive počet balení s těmito díly. Seznam po zadání dané zástavbovosti a objemu vozů generuje potřebu KLT, která je vzhledem k unifikaci balení převedena na potřebu Mischgebinde. Výsledkem celého výpočtu je počet Mischgebinde vztažených k jednotlivým místům nakládky s výjimkou dílu střešní nosič, který je balen do plechového GLT. Nicméně i u tohoto dílu vzniká denní potřeba GLT, které je nutno vyzvednout. Celý model pracuje s průměrnými hodnotami. Díky tomu nám vychází desetinná čísla denní potřeby palet. Tento problém je řešen v rámci stavby jednotlivých jízdních plánů, kdy jsou u

59

každého dílu definovány dodatečné objemy +/- 1 paleta za kolik dní, aby bylo zásobování díly rovnoměrné. Příklad výpočtu potřeby palet pro následný jízdní řád vychází ze současného plánu výroby vozů na 1. čtvrtletí 2009. Při růstu, případně poklesu výroby budou tyto hodnoty změněny a k tomu následně upraven jízdní plán. Příklad potřeby palet na tento objem produkce je uveden v tabulce 6. Tabulka 6 Potřeba Mischgebinde vypočítaná na základě plánu výroby vozů v 1. čtvrtletí roku 2009 Závod

Název dílu

Počet Mischgebinde Vyrovnání objemů

Balení

Stohovatelnost

HEILIGENHAUS Zámek dveří

5 každý 3. pracovní den 1 Mischgebinde navíc

GT00070 s GT08228

RATINGEN

Lambda sonda

3 každý 7. pracovní den 1 Mischgebinde navíc

GT02128 s GT01523

NEUSS

Podtlakové vedení

6 každý 10. pracovní den o 1 Mischgebinde méně

GT02128 s GT01523

Držák motoru

1 každý 3. pracovní den 1 Mischgebinde navíc

GT01523 s GT02128

Střešní nosič

6 každý 7. pracovní den 1 Mischgebinde navíc

505908

Kryt střešního nosiče

1 každý 3. pracovní den o 1 Mischgebinde méně

GT08228 s GT00070

HILDEN

ne

Zdroj: vlastní zpracování

Postupným zpřesňováním předpokladů tvorby Milkrunu jsme dospěli k definitivní podobě, která odpovídá vývoji produkce vozů na začátku roku 2009. Je nutné zdůraznit, že při výrazné změně sortimentu, snížení, případně zvýšení vyráběných vozů, se bude i tato struktura náležitě měnit. Může se stát, že některé díly bude nutné kvůli nízkým objemům vyřadit. Milkrun může zaniknout díky výběhu některého modelu, případně může být o díly pro nové modely rozšířen.

Tato analýza by měla být společnou prací útvaru dispozic, přepravního managementu Škotransu a plánování logistiky, které je za standardy procesů zodpovědné. Důležitou roli v tomto procesu hraje také nákup, který musí při výběru nových dodavatelů zohlednit synergie plynoucí ze stávajících Milkrunů. Podobu Milkrunu „Duisburg2“ ukazuje následující obrázek 15.

60

Analýza dodavatelů – západ (Německo; oblast Düsseldorf) – pásmo 800 – 899 km - objemově relevantní návrh synergického milkrunu „Duisburg2“

Obr. 15 Milkrun „Duisburg2“ se synergickými efekty ostatních modelů zdroj: vlastní zpracování

Tomuto zobrazení odpovídají následující transportní vzdálenosti a časy, které uvádí obrázek 16.

Analýza dodavatelů – západ (Německo; oblast Düsseldorf) – pásmo 800 – 899 km - objemově relevantní návrh synergického milkrunu „Duisburg2“ • • • • •

1 2 3 4 5

Duisburg Heiligenhaus Heiligenhaus Ratingen Ratingen Neuss Neuss Hilden Hilden Duisburg

24 km 12 km 22 km 26 km 40 km*

CELKEM 124 km včetně 20 min. na každé naložiště (5x) (tj. 3 hodiny 51 minut)

29 min. 17 min. 28 min. 25 min. 32 min. 131 min. 231 min.

* V rámci vzdálenosti Hilden Duisburg je započítán přejezd 3 km mezi dvěma dodavateli v rámci Hildenu.

Obr. 16 Transportní vzdálenosti a časy Milkrunu „Duisburg2“ zdroj: vlastní zpracování

61

3.8 Jízdní plán, vytíženost a hrubý odhad nákladů na stanovený Milkrun Na základě výše uvedených transportních časů je možné sestavit jízdní plán. Je to jeden z důležitých prvků nového logistického konceptu. Ten říká, že vyzvedávání v malých množstvích a častých cyklech probíhá na základě pravidelného jízdního plánu. Díky němu je možné plánovat vytěžování externích jízd a kapacit odbavování. Pravidelné cykly vnášejí do celého logistického řetězce řád a pořádek. Všechny články dopředu s jistotou vědí, jak se bude přísun materiálu vyvíjet a mohou tomu přizpůsobit svoje činnosti a kapacity.

Jízdní plán pro návrh Milkrunu „Duisburg2“ jsem před jeho sestavením testoval na podmínky dohody AETR o činnosti osádek silničních vozidel. K tomuto účelu mě posloužila kniha pana JUDr. Radka Nováka – Mezinárodní kamionová doprava plus 30. Tato dohoda stanovuje, že řidič musí mít po čtyřech a půl hodinách řízení přestávku nejméně čtyřicet pět minut. Tato přestávka smí být nahrazena nejméně patnáctiminutovými přestávkami zařazenými do doby řízení. Jak je vidět ze sestaveného jízdního plánu, není v rozporu s ustanovením dohody AETR. Celkový čas 4 hodiny a 2 minuty je výhodný také pro plánování přeprav ve sběrném místě, protože pokud bude řidič jako zaměstnanec čerpat zákonnou půlhodinovou pauzu, je možné ho následně vyslat v rámci jeho pracovní doby na další Milkrun, nebo činnosti sběrné služby. Konkrétní jízdní plán se započtenými dobami nakládky je uveden v tabulce 7.

Tabulka 7 Denní jízdní plán Milkrunu „Duisburg2“ Závod

Název dílu

DUISBURG HEILIGENHAUS Zámek dveří RATINGEN NEUSS HILDEN

Lambda sonda

Čas vyzvednutí

Počet Mischgebinde

Vyrovnání objemů Start Milkrunu

5

6:30 každý 3. pracovní den 1 Mischgebinde navíc

Čas vyzvednutí je okamžik příjezdu LKW na náložní místo

3

7:07 každý 7. pracovní den 1 Mischgebinde navíc

Podtlakové vedení

6

7:55 každý 10. pracovní den o 1 Mischgebinde méně

Držák motoru

1

8:40 každý 3. pracovní den 1 Mischgebinde navíc

Střešní nosič

6

Kryt střešního nosiče

1

9:10 každý 7. pracovní den 1 Mischgebinde navíc každý 3. pracovní den o 1 Mischgebinde méně

DUISBURG

Poznámka

6:00

10:02

Přejezd mezi závody v průmyslové zóně Hilden - 10 minut

Dojezd Milkrunu zpět na Cross dock v Duisburgu

Zdroj: vlastní zpracování

Dalším krokem v plánování přepravy je zvolení vhodného dopravního prostředku. V tomto případě se potvrzuje předpoklad nového logistického konceptu, že přeprava v Milkrunech v blízkosti dodavatelů se přesouvá z velkých kamionů na menší dopravní prostředky a je

30

NOVÁK, R. Mezinárodní kamionová doprava plus 2. vyd., Praha: ASPI 2003. ISBN – 80-86395-53-7

62

realizována častěji. Vytěžování přeprav a hospodárnost transportovaných dávek je jedním z hlavních diskutovaných bodů NLK. Současná struktura dodavatelů a příslušných logistických konceptů je vůči principům přepravy NLK značně nepřívětivá. Tento stav může být zlepšen pouze soustavnou prací na odstraňování nevhodných struktur. Při počítání vytíženosti Milkrunu „Duisburg2“ jsem uvažoval 3 hlavní druhy dopravních prostředků, které Škoda pro plánování přepravy obecně využívá. Jsou to: -

standardní LKW – tahač s návěsem 100 cm3, kterým se realizuje většina přeprav

-

nákladní vůz Solo – cca 40 cm3, který má možnost připojení přívěsu

-

dodávka typu „Tranzit“ – cca 8 cm3

Dodávka typu „Tranzit“ přepraví najednou maximálně 5 GLT palet a tudíž byla při výběru vhodného dopravního prostředku vyloučena. Dále jsem testoval využití nákladního vozu Solo, protože standardní LKW je pro výše uvedený objem palet zbytečně velký.

Se Solem jsem dosáhl vytíženosti 50 % z celkového nákladového prostoru. Vzhledem ke 3 různým typům stohovatelnosti palet je to při této skladbě palet dosažitelné maximum. Zvláštní situace nastává 3. a 7. den, kdy je nutné kvůli dorovnání objemu odvolávaného materiálu doložit do přepravy jednu paletu navíc. Mým doporučením v tomto případě je využít daného nákladního vozu s přívěsem. Použití velkého LKW by v tomto případě bylo nehospodárné. Schéma vytížení přepravy zobrazuje následující obrázek 17.

Vytížení denního Milkrunu „Duisburg“ 6,5 metru

výška: 2,5 metru

1x Zámky; 1x Kryty střeš. nosiče

2,5 metru

2x 2x 2 x stř. nosič Podtl. Podtl. vedení vedení 2 x stř. nosič 2x 1x Lambda 2x 2x Sonda Lambda 1x Držák Podtl. zámky 2 x stř. nosič motoru sonda vedení 2x zámky

Půdorys palet: GT 00070; GT 08228

Půdorys palet: GT 02128; GT 01523

Půdorys palety: 505908

Obr. 17 Schéma vytížení přepravy Milkrun „Duisburg2“ zdroj: vlastní zpracování

63

Předpokladem pro úspěšné a hospodárné provozování Milkrunů je vytvoření a obsluha Cross Dockingů v blízkosti dodavatelů a krátké přepravní vzdálenosti a časy do těchto sběrných míst. Pro potřeby dalšího zkoumání zde uvádím také náklady na tento Milkrun. Uvažuji zde náklady x Kč/km u dopravního prostředku Solo a sazbu x Kč/km za Solo s přívěsem. Sazba za velké LKW se pohybuje na úrovni x Kč/km. Tyto údaje jsem získal v útvaru plánování přepravy materiálu oddělení VLT – Škotrans. Z důvodu utajení vymazáno. Tabulka 8 Hrubý odhad transportních nákladů na Milkrun „Duisburg2“

Zdroj: vlastní zpracování

Celkovou hospodárnost nového konceptu v tomto případě bohužel nelze stanovit z následujících důvodů:

-

Náklady je nutné posuzovat s ohledem na celý logistický řetězec až k místu zástavby dílu na montážní lince.

-

Neznáme synergie případných dalších Milkrunů, vytvořených dle koncepce NLK. Sběrné místo Duisburg bude hospodárně pracovat pouze v případě, že denní dávku z Milkrunu „Duisburg2“ odešle v co nejkratším čase velkokapacitním nákladním vozem do Cross Dockingu v blízkosti výrobních závodů Škoda.

-

Sběrné místo přitom využije lepší stohovatelnosti s univerzálními paletami z ostatních Milkrunů a tím celkově zlepší vytíženost velkokapacitních přeprav z jednoho „Hub“ do cílového „Hub“ dle principů technologie Hub and Spoke.

-

Neznáme současnou organizaci sběrné služby dílů, které jsou předmětem analýzy, resp. případné schéma jejich přímých jízd.

-

Další potenciál úspor můžeme očekávat v synergiích s přepravou materiálu pro jednotlivé koncernové závody s podobnou strukturou dodavatelů. Dá se předpokládat, že především u Clusterů v Německu bude drtivá většina dodavatelů zásobovat také ostatní závody koncernu Volkswagen. Využití synergií s ostatními závody koncernu je vrcholné stádium realizace nového logistického konceptu.

64

Proč se tedy o tyto nové principy snažit, když nelze vyčíslit okamžitý efekt? Důvody jsou zřejmé i z pouhého příkladu Milkrunu „Duisburg2“.

-

Nový logistický koncept vnese do logistických procesů firmy Škoda, potažmo celého koncernu potřebnou štíhlost a pružnost. Bude šetřit prostředky vázané v zásobách.

-

Pomůže odhalit slabá místa v logistických tocích, protože zásoby umožňují jejich eliminaci bez ohrožení výroby a tím nejsou odstraňována.

-

Dále vnáší do logistických procesů potřebný řád a standardizaci. Ať už prostřednictvím jízdních plánů, nebo díky standardizaci balení.

-

Vede ke kvalitě vztahů a spolupráce s dodavateli. Pevný rámec standardů a snížení počtu dodavatelů (viz. například drobné zlepšení snížení míst odběru u firmy Hagus ze dvou míst na jedno ve výše uvedeném příkladě).

Všechny tyto aspekty, pokud budou důsledně a plošně prosazovány, povedou k úsporám nákladů, zlepšení procesů a stabilitě procesů. Hodnocení úspěšnosti celého konceptu by tedy nemělo probíhat na základě krátkodobých ukazatelů hospodárnosti, ale spíše strategického zhodnocení agregovaných veličin pro nové plánované modely. Již pouhá komunikace a dodržování nových zásad povede u každodenní práce zaměstnanců Škoda k úspěchu.

3.9 Koncepční změny nutné k úspěšné implementaci NLK Závěrem třetí části zhodnotím nutné koncepční změny, které vyžaduje úspěšná realizace nového logistického konceptu. Pomůže nám k tomu příloha 4, kde jsou na druhém obrázku tyto změny shrnuty. Oproti současnému stavu je nutné zavést standardní tvorbu jízdních plánů transportů od dodavatelů do výrobních závodů. Tento proces musí být do budoucna vysoce automatizovaný. Je to úkol především na systémové pracoviště ve Škodě. Odborníky na logistické procesy a jejich systémové řešení jsou pracovníci útvaru VLL/3, plánování logistických systémů. Jejich podporou jsou specialisté útvaru EOT, kteří programují a spravují jednotlivé logistické systémy. Tvorba Clusterů dodavatelů bude nedílnou součástí řešení jízdních plánů a bude pro něj tvořit základní rámec.

Denní udržování těchto implementovaných systémů budou realizovat především pracovníci dispozic (oddělení VLD) a jednotlivých závodových logistik. Z výše uvedené analýzy vyplývá, že by mělo dojít k úzkému propojení útvarů dispozic a transportního managementu útvaru VLT 65

Škotrans. Jedině tak bude možné udržovat kvalitní strukturu Milkrunů, sběrných jízd apod. Nutno podotknout, že touto otázkou se vedení VL logistiky značky intenzivně zabývá.

Dalším principem v rámci vytvořených Clusterů a jízdních plánů by měla být účinná zpětná vazba od všech článků řetězce. Výkonné články od dodavatele, přes jednotlivé poskytovatele logistických služeb, až po pracovníky závodových logistik, by měli účinně spolupracovat na optimalizaci daných logistických toků. Vše by mělo vycházet z kvalitního systémového řešení. Zároveň také by měly být všechny procesy postaveny na principu vizuálního managementu a doplňovat tak tvorbu optimálních logistických řešení.

Velmi důležitým předpokladem pro úspěšnost celého NLK je vyrovnanost plánování výroby a z toho odvozených odvolávek materiálu. Tento fenomén potvrdila i analýza Milkrunu „Duisburg2“, kde je dle struktury vidět, že hovoříme o transportech minimálních množství palet, s vysokou variabilitou druhů dílů. Jakékoliv rozkolísání systému odvolávání bude znamenat poškození optimálně naplánovaného Milkrunu, či dokonce jeho zánik. Materiál poté bude dopravován neoptimálním řešením, přímými jízdami nebo nákladnou sběrnou službou. Ve firmě Škoda v současnosti běží intenzivní jednání na úrovni představenstva firmy, která mění strategický směr plánování výroby nových modelů. Dnešní snaha o maximální vytížení všech výrobních zařízení má být nahrazena důrazem na plynulost výroby, tok, snížení průběžných dob a výrobu principem tahu. Všechny tyto předpoklady by měl zajistit také výše zmíněný proces Perlenkette.

Úpravou balících předpisů a standardizací přepravních konceptů jsem v rámci analýzy ověřil, že koncept Mischgebinde – míchaných palet GLT z jednotlivých paletek KLT s různými čísly dílů má smysl. Zásada, která nebyla doposud zmiňována, je princip jednoho dokladu na paletě. Tento koncept má zjednodušit systémové zpracování a sledování toku materiálu do firmy. Čisté a rychlé informační toky jsou nutnou podmínkou NLK a nesmí být opomenuty.

Dalším důležitým bodem je také výměna plných palet za prázdné 1:1. Milkrun „Duisburg2“ tento požadavek bez problémů splňuje. V současnosti je v živé diskusi také zaběhnutý proces Quelle - Senke, který zajišťuje u univerzálních palet výrazné úspory tím, že prázdné palety, které vytečou z jakéhokoliv výrobního závodu koncernu VW, objedná dodavatel, který je v nejblíže tomuto závodu. Vzhledem k různým polohám dodavatelů a výrobních závodů se tím šetří

66

přepravní náklady prázdných palet. Původní požadavek nového logistického konceptu zachovat striktně výměnu palet 1:1 byl tedy přehodnocen. Jeho nasazení proběhne pouze u relací, kde to bude mít smysl.

I tato diplomová práce může být použita jako potvrzení životaschopnosti nového logistického konceptu a její výsledky komunikovány na široký okruh zapojených osob. Jak jsem již zmínil v metodologické části v kapitole o kvalifikaci a informovanosti zaměstnanců, je vzdělávání na poli NLK jeden z nejdůležitějších předpokladů jeho úspěchu.

67

4 Závěr: Zhodnocení dosažení účelu diplomové práce Práce ve svém úvodu představuje jednotlivé jednací pole, které se zabývají změnami oproti stávající logistické praxi v koncernu Volkswagen. Modul 1 – informační logistika zdůrazňuje fakt, že celý nový logistický koncept bude fungovat pouze v případě, že docílíme hladkého a vyrovnaného plánování objemů vozů. Záleží nejenom na objemech, ale zároveň na struktuře výrobků. Celá informační logistika pracuje s pojmy tahu, toku a průběžných dob. Do budoucna nebude kladen důraz na vytížení jednotlivých výrobních zařízení, ale především na plynulosti výroby a dodržování principu FIFO31.

Z modulu 2 vychází veškerá další opatření. Zabývá se interní logistikou a jejím výsledkem je uspokojení interního zákazníka – výroby. Veškerá opatření vedou k tomu, aby pracovník výroby měl co nejsnadnější přístup ke spotřebovávanému materiálu a tím zvyšoval svoji produktivitu. Činnosti dle nového logistického konceptu, které mohou být pro logistiku nově zátěží, zlepšují výkon výroby, v celkovém efektu zlepšují produktivitu a snižují náklady firmy jako celku.

Modul 3 na modul 2 bezprostředně navazuje a vzhledem k objemu nákladů, které jsou nutné pro jeho úspěšnou realizaci, je nejvýznamnější. Zabývá se nejenom externími logistickými toky na vstupu, ale také na výstupu. Vzhledem k tomuto faktu jsem se i v aplikační části zaměřil na prvky modulu 3 a provedl zkoumání jejich proveditelnosti.

Organizace dodavatelů, která je obsahem modulu 4, odkrývá nejvyšší potenciál pozitivních změn. Opatření v této oblasti budou naprosto klíčové pro životaschopnost opatření modulu 3 – externí logistiky. Z této práce vyplynulo, že jedinou cestou k úspěchu je stále užší spolupráce s menším množstvím dodavatelů, kteří se stávají pro společnost strategickými partnery. Zlepšování by mělo probíhat na dvou rovinách. Mezi společností Škoda a dodavateli, kde je nutné přehodnotit hospodářské cíle našeho nákupu a posunout je do oblasti kvalitativních parametrů a dlouhodobé spolupráce. Druhá, interní rovina změn je v komunikaci mezi útvary

31

FIFO = First In First Out (první dovnitř, první ven) – režim průtoku materiálu zaručující, že první zadaná jednotka (v tomto případě vyráběný vůz) bude také jako první vyrobena. Upraveno dle: PERNICA, P. Logistický slovník. CDROM, Radix 2005.

68

nákupu, logistiky a vývoje. Jedinou cestou k úspěšnému prosazení nového logistického konceptu je stále užší spolupráce těchto tří oblastí.

Jak již jsem několikrát v průběhu této diplomové práce uvedl, je nezbytné neustále informovat a kvalifikovat všechny zaměstnance Škoda. Tuto definici jsem rozšířil o všechny zájmové skupiny, které jsou na výkonu podniku Škoda zainteresováni. Jedině široká shoda nad potřebou změny a vytvoření prostředí, které bude příznivé pro logistické inovace, nám zaručí světlou budoucnost. Z těchto důvodů shledávám modul 5 jako integrující a tudíž nejdůležitější prvek, jehož dobré fungování má bezprostřední vliv na úspěšnost všech ostatních modulů. V aplikační části diplomové práce jsem provedl hrubou analýzu struktury dodavatelů stávajícího modelu A05 Roomster. Učinil jsem to z důvodu stejného výrobního místa v Kvasinách jako u nového modelu A-SUV. Tento nový model je již v rámci současných možností a omezení stávajícího systému plánován dle principů nového logistického konceptu. Mým záměrem bylo využít synergií při přepravě materiálu nového a stávajícího modelu. Další omezující podmínkou byla také dostupnost plánovacích dat v systému VILOG, které jsem získal právě pro model A05 Roomster.

Po výsledku této analýzy jsem se zaměřil na Cluster v okolí města Düsseldorf. Postupným zpřesňováním analýzy jsem dospěl k závěru, že sestavení vzorového Milkrunu nedosáhnu bez synergie se všemi ostatními modely firmy Škoda. V pokračování analýzy mě pomohl systém LOAD, díky kterému jsem docílil seznamu vhodných dodavatelů pro vytvoření Milkrunu. Výsledkem aplikační části je kalkulační model, který potvrdil smysluplnost a realizovatelnost principů NLK v oblasti externí logistiky. Vytvořil jsem smysluplný Milkrun s cílovou pozicí v Duisburgu. K tomuto Milkrunu jsem navrhl konkrétní jízdní plán a spočítal vytíženost přepravy, včetně transportních nákladů. Předpoklady následné životaschopnosti takto utvořeného Milkrunu jsou následující: -

změna balících předpisů, snaha o maximální standardizaci balení, umožnění stavby tzv. Mischgebinde – míchaných palet GLT z paletek KLT s různými čísly dílů

69

-

využití synergií navrženého Milkrunu s ostatními Milkruny této oblasti a vytěžování velkokapacitních přeprav z Cross Docku v blízkosti dodavatelů v Duisburgu do Cross Docků v blízkosti výrobních závodů firmy Škoda v České republice

-

změna uspořádání útvaru dispozic dle geografických oblastí dodavatelů – Clusterů a spojení s útvarem Transportmanagementu oddělení Škotransu

-

zachování konceptu Quelle – Senke, který využívá krátkých vzdáleností při přepravě univerzálních palet koncernu VW mezi jednotlivými výrobními místy a dodavateli

-

změna struktury dodavatelů, neustálé snižování jejich počtu a vytváření subdodavatelským skupin s jedním odpovědným dodavatelem vůči firmě Škoda

-

udržení vyrovnané výroby a struktury odvolávek bez výrazných výkyvů a změn v produkci, změny komunikovat jasně a dostatečně dopředu

-

systémová podpora celého konceptu počítání objemů dílů a jízdních plánů

Při rozsahu problematiky nového logistického konceptu bylo předem jasné, že nemohu do detailu postihnout veškeré jeho aspekty. Diplomová práce měla především za úkol představit NLK jako celek se všemi svými vazbami na současnou situaci v podniku Škoda. Metodologická část potvrzuje, že principy NLK jsou zcela v souladu nejmodernější logistickou teorií i praxí u nejlepších výrobců v odvětví. Analytická část na konkrétních datech ověřila praktickou uplatnitelnost všech zásad a nedospěla k žádnému zásadnímu rozporu, který by tyto principy popíral.

Management firmy Škoda a její logistiky si je plně vědom potřeby změny a neustálých inovací na poli logistických procesů. Její každodenní práce je toho nejlepším důkazem. Ať se již jedná o strategická zasedání všech skupin nového logistického konceptu, zvláštních jednání zabývajících se výhradně tématem Perlenkette, fórum logistických nákladů nebo četná koncernová grémia na téma výrobní systém koncernu Volkswagen.

Rád bych na závěr firmě Škoda popřál úspěch v dalším podnikání. Myslím, že celá diplomová práce potvrdila, že je na správné cestě.

70

LITERATURA 1. BÄUMANN, L, WILL, P.: Konzern_Leitlinie_Perlenkette_Stand+ 2008-01-22 CZ.pdf; interní materiál VW 2. DRAHOTSKÝ, Ivo, ŘEZNÍČEK, Bohumil. Logistika – Procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press 2003. ISBN 80-7226-521-0 3. KOLEKTIV AUTORŮ koncernové logistiky VW a logistiky značek. Příručka ke standardnímu logistickému procesu. Wolfsburg: Koncern VW 1998. 4. KOŠTURIAK, Ján; FROLÍK, Zbyněk a kolektiv: Štíhlý a inovativní podnik 1. vydání,. Praha, Alfa Publishing 2006. ISBN – 80-86851-38-39 5. KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vydání, Praha, Grada 2001. ISBN – 80-2470016-6 6. LAMBERT, D.; STOCK, J. R.; ELLRAM, L. M.: Logistika, 2. vyd. Brno: CP Books 2005. ISBN – 80-251-0504-0 7. LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota. 14 zásad řízení největšího světového výrobce. 1. vydání, Praha, Management Press 2008. ISBN – 978-80-7261-173-7 8. MLÁDKOVÁ, Ludmila. Moderní přístupy k managementu. Tacitní znalost a jak ji řídit. 1. vydání. Praha: C. H. BECK 2005. ISBN – 80-7179-310-8 9. NOVÁK, R. Mezinárodní kamionová doprava plus 2. vyd., Praha: ASPI 2003. ISBN – 8086395-53-7 10. PERNICA, P. Logistika pro 21. století (1. – 3. díl). 1. vyd. Praha: Radix 2005. ISBN 8086031-59-4. 11. ŘÍDKÝ, Martin: Nový logistický koncept přispěje k lepší konkurenceschopnosti firmy. Škoda Mobil – podnikový časopis vydaný dne 18. 7. 2008 – interní materiál firmy Škoda 12. VDA – kolektiv autorů: Standardbelieferungsformen der Logistik in der Automobilindustrie 1. vyd., VDA: Frankfurt 2008. Elektronický dokument pdf určený pro interní potřebu firmy Škoda Auto, a. s. 13. VEBER, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd., Praha: ManagementPress 2000. ISBN - 80-7261-029-5 14. WYMAN, O.: The Harbour Report 2008 (přísně tajný interní materiál firmy Škoda) 15. INTERNET: i. www.google.cz ii. www.skoda-auto.cz iii. www.dhl.cz iv. www.wikipedia.org v. www.automotivelogistics.com vi. www.logistika.ihned.cz

71

SEZNAM ZKRATEK CAD

Computer Aided Design – Software podporující konstrukční práce na počítači

CATIA

Software podporující konstruování na počítači v 3D prostoru

EDI

Electronic Data Interface – Elektronická výměna dat mezi výrobcem a dodavatelem

FIFO

First In First Out – způsob skladování, kdy díl který první vstoupí do skladu, také první tento sklad opustí na zpracování

FLK

Forum Logistikkosten – Fórum logistických nákladů. Interní platforma v rámci firmy Škoda pro optimalizaci logistických nákladů firmy

GAF

Gestufte Auftragsfreigabe – odstupňované uvolňování zakázky

HPV

Hours Per Vehicle – Hodiny na vůz – jednotka, ve které se měří produktivita výroby

JIT

Just In Time – způsob bezzásobového dodávání materiálu „právě v čas“

JIS

Just In Sekvence – „právě v sekvenci“ obdoba systému JIT, kdy jsou navíc dodané díly srovnány ve stanoveném pořadí

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – proces trvalého zlepšování v koncernu Volkswagen

LDL

Logistikdienstleister – poskytovatel logistických služeb

LISON

Koncernový systém pro plánování obalů

LOAD

Systémové univerzum, které umí propojit data z ostatních podnikových systémů jako jsou např. SAP, LISON, SK ZENTA apod.

M100

Kontrolní a evidenční bod ve výrobě vozů – vstup do montážní linky

NFZG

Nutzfahrzeuge – užitkové vozy (něm.)

NLK

Neues Logistikkonzept – Nový logistický koncept (něm.)

OEM

Originál Equipment Manufacturer – obecné označení pro výrobní závod

R100

Kontrolní a evidenční bod ve výrobě vozů – vstup do svařovny

SAP

Účetní, finanční a materiálový systém firmy Škoda

SK ZENTA

Systém firmy Škoda, ve kterém jsou udržovány všechny druhy kusovníků (konstrukční, technologický apod.)

SOP

Start of Production – začátek výroby

TPS

Toyota Production Systém – výrobní systém firmy Toyota

VAB

Versandabruf – Odvolávka materiálu výrobního závodu na dodavatele

VDA

Verband der Automobilindustie – Spolek pro automobilový průmysl (v Německu)

VILOG

Virtuální logistika – systém pro plánování veškerých logistických činností v koncernu Volkswagen

ZP8

Zielpunkt 8 – kontrolní a evidenční bod ve výrobě vozů – sjezd vyrobeného vozu z montážní lince po kontrole kvality – definitivně vyrobený vůz

72

Příloha 1 Prezentace NLK uvedená v rámci časopisu Škoda Mobil

SIMPLY CLEVER

Modul 4:

Modul 3:

Organizace dodavatelů

Externí materiálový tok

Modul 2: Interní materiálový tok

Traileryard

Nádraží

Supermarkt (fce zásobníku)

Příjem zboží

Cross-Dock

v blízkosti dod.

Dodavatel

v blízkosti závodu

Dodavatel

Dodavatel Cross-Dock

Materiálový tok

Sché Schéma nové nového logistické logistického konceptu (NLK)

Dodavatel

Modul 5:

Modul 1:

Kvalifikace a informovanost zaměstnanců

Informační tok

Informační logistika

Spotřebou řízená odvolávka Tažný princip

vyvážená expediční odvolávka + vyzvedávací list

SIMPLY CLEVER

Modul 1 / Informač Informační logistika Vytvoření přímých jízd a Milkrunů, pro které platí: • Identický počet jízd za časovou periodu na bázi Ø potřeby

Vytvoření jízdního řádu pro každou jízdu tak, aby platilo: • Identický počet jízd za časovou periodu na bázi Ø potřeby

1. Materiálový tok - Clustering

2. Tvorba jízdního řádu

pravidelná přeprava dílů Dodavatel

závod stejnoměrná a vyvážená odvolávka – tažný princip

3. Tvorba výhledu odvolávek

4. Tvorba expedičních odvolávek

Vytvoření výhledu odvolávek tak, aby platilo: • Identický počet jízd za časovou periodu na bázi Ø potřeby

Vytvoření expedičních odvolávek tak, aby platilo: • Identický počet jízd za časovou periodu na bázi Ø potřeby

2

73

SIMPLY CLEVER

Perlenkette a její její přínos Zásobník karoserií Svařovna

4

1

3

4

1

3

4

Dodávka - v odvolaných ucelených výrobních blocích - v odvolané sekvenci (objemy JIS) Wareneingang

Cross-Dock

v blízkosti závodu

Cross-Dock

Ucelené výrobní bloky

v blízkosti dodavatele

dodavatel

1

Změny pořadí

Závazná odvolávka k dodavateli

dodavatel

2

3

4

1

3

2

2

2

Doba do montáže

Montáž

Lakovna

Supermarket (funkce zásobníku) Nádraží

Zaplánování zakázek

dodavatel

SIMPLY CLEVER

NLK vychá vychází od montá montážní linky Regálová technika

KLT KLT ab ze

Supermarkety v blízkosti závodu

Supermarkt, Supermarketu, synchronisierter synchronizov aná Beh ä lterdurchsatz průchodn ost palet GLT KLT

Logistici linky Sekv. dodávky

Zásobování linky bez stohování, přepravní trasy v taktech

Bezpaletové vychystávání velkých dílů

74

SIMPLY CLEVER

Modul 2 / Interní Interní materiá materiálový tok prázdné obaly

nádraží tahačů Montážní linka Charakteristika: • zásobování linky v KANBANU

KLT vydávací zóna

Montážní linka

(čistý tažný princip)

• výše zásob: 4 – 6 hod

Montážní linka • umístění zásob: supermarket (SM)

zóna přebalo vání

sekvencování bez používání obalů

• poloha SM: blízko montážní linky

zóna překládání

Ym

oblast vykládky

• zataktované cesty k montážní lince bez vysokozdvižných vozíků

GLT

Montážní linka

nádraží tahačů Montážní linka

prázdné obaly

25 m

Xm

• větší supermarkety (synergie) • X a Y závislé na počtu pozic dílů a příchozích nákl. Vozů • rezervy ploch pro paralelní běh a flexibilitu

10 m 5

SIMPLY CLEVER

Modul 3 / Externí Externí materiá materiálový tok dodavatelé

CD v blízkosti závodu

Crossdock v blízkosti závodu

Crossdock v blízkosti dodavatelů 4x doprava / den

dodavatelé 1x doprava / den

8x doprava / den

16x doprava / den

16x doprava / den

1x doprava / den

Příklad: diagram cesty materiálu

závod KV

závod MB

Charakteristika: • pevné trasy v principu Milkrun a zvýšení frekvence mezi uzlovými body • výstavba crossdocků v blízkosti dodavatelů s ohledem na polohu koncernových výrobních závodů • crossdocky jsou orientovány výhradně na překládku materiálu • manipulace pouze s celými paletami, žádné jednotlivé obaly (např. KLT) 6

75

SIMPLY CLEVER

Modul 4 / Organizace dodavatelů dodavatelů Charakteristika: • dlouhodobé vazby s dodavateli (Škoda/VW) • výroba u dodavatelů probíhá ve stejném taktu k výrobě ve Škodě • odvolávky dodavateli aktualizovány minimálně jednou denně • díly budou organizovány na smíšené palety dle expedičních odvolávek • nakládka bude připravena na definované předávací ploše ve stanovený čas k vyzvednutí

Výroba

Sklad / Supermarket díl

plnění KANBAN

díl

Příjem materiálu

A A A A A B

B

B

B

B

B

Příklad: Vyzvednutí vždy 4 expedičních odvolávek na 1 Milkrun

předávací plocha Milkrun

A A A A A

Palety expediční odvolávka 1

A A A C

B B D D

Palety expediční odvolávka 2

díl

C C C C

A B A B

C C C C

díl

Palety expediční odvolávka 3

D D D D D D

A A A B

C D D L

Palety expediční odvolávka 4

prázdné obaly

L

L

L

L

L

L

L

L

L

L

A A B C

C D C D

7

SIMPLY CLEVER

Organizace NLK ve Škoda Auto Výměna informací s projektovým týmem, který zajišťuje další vývoj NLK Pravidelné setkání na úrovni jednotl. Koordinátor NLK za značku Škoda

značek v koncernu VW Setkání: min. měsíčně Projektová dokumentace: E-Room

Setkání kordinátora za značku s vedoucími Modul 1 Modul 2 Modul 3

Modul 4

Modul 5

Závod MB

Závod KV

Závod VA

…

M1

M1

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M2

M2

M3

M3

M3

M3

M3

M4

M4

M4

M4

M4

M5

M5

M5

M5

M5

Modulů 1 - 5 Setkání: min. 1 x 2 týdny

Závod VR

Projektová dokumentace: E-Room

Setkání vedoucích Modulů 1 – 5 s odpovědnými za moduly v závodech Setkání: min. 1 x 2 týdny Projek. dokumentace: E-Room

Zdroj: Interní materiál Škoda Auto, a. s.; autor: Ing. Řídký, M., PhD.

76

Příloha 2 Principy NLK ve výrobním systému koncernu Volkswagen Neues Logistikkonzept

1.1 Grundlagen & Prinzipien des Produktionssystems

Prinzipien

Wertschöpfungsorientiertes, synchrones Unternehmen

Takt

Fluss

Pull

Perfektion

Kundentakt als Schrittmacher

Reduzierung der Durchlaufzeit

Ziehende Prozesse

Null-FehlerQualität Effizienz

Grundlagen

Nivellierte + Geglättete Produktion Konsequente Eliminierung jeglicher Verschwendung Standardisierung

Umweltschutz

Arbeitsorganisation

Umweltschutz

Neues Logistikkonzept

1.2 Inhalte des Neuen Logistikkonzeptes im Produktionssystem Wertschöpfungsorientiertes, synchrones Unternehmen

Grundlagen

Prinzipien

Takt

Fluss

- Getakteter Routenverkehr interne Anlieferung

Kurze Zyklen - Supermärkte - Milkruns

- Getakteter Fahrplan externe Abholung

Pull

Perfektion

- KANBAN Verbauort an Supermarkt

- Perlenkette

- Verbrauchssteuerung zum Lieferanten

- Kontrollierte Bereitstellung

- Visualisierung

Konsequente Eliminierung jeglicher Verschwendung

-

Standardisierung

- Komplette Aktivitäten NLK Stufe 1 bilden Standards

Nivellierte + Geglättete Produktion

Arbeitsorganisation

Geglättete Abrufmengen Geglättete Transporte Reduzierung Steuerungs- und Administrationsaufwand Kontrollierte Liefermengen

- Regelprozesse mit Exception Handling

Umweltschutz

Zdroj: interní materiál koncernu Volkswagen

77

- Vermeidung Verpackungen Umweltschutz - Optimale LKW-Auslastung

Příloha 3 Systém výroby firmy Toyota

Zdroj: LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota. (viz literatura)

78

Příloha 4 Principy modulu 3 externí materiálový tok

Zdroj: interní materiály koncernu VW a firmy Škoda Auto, a. s.

79

Příloha 5 Mapa stávajících sběrných míst firmy Škoda Z důvodu utajení vymazáno.

Zdroj: interní materiál Škoda Auto, a. s.

80

Příloha 6 Návrh Milkrunu „Dortmund1“

Analýza dodavatelů – západ (Německo; oblast Düsseldorf) – pásmo 800 – 899 km - objemově relevantní Návrh milkrunu „Dortmund1“

Analýza dodavatelů – západ (Německo; oblast Düsseldorf) – pásmo 800 – 899 km - objemově relevantní Návrh milkrunu „Dortmund1“ • • • • • • • •

1 2 3 4 5 6 7 8

Dortmund Schwelm Halver Lüdenscheid Lennestadt Altena Hemer Iserlohn

Schwelm Halver Lüdenscheid Lennestadt Altena Hemer Iserlohn Dortmund

44 km 22 km 13 km 56 km 52 km 18 km 6 km 35 km

30 min. 25 min. 18 min. 50 min. 61 min. 25 min. 11 min. 28 min.

CELKEM 246 km (tj. 4 hodin 8 min.) včetně 20 minut na každé naložiště (7x) (tj. 6 hodin 28 min.)

248 min.

Zdroj: vlastní zpracování

81

388 min.

Příloha 7 Návrh Milkrunu „Duisburg2“ bez synergie s ostatními modely

Analýza dodavatelů – západ (Německo; oblast Düsseldorf) – pásmo 800 – 899 km - objemově relevantní návrh milkrunu „Duisburg2“

Analýza dodavatelů – západ (Německo; oblast Düsseldorf) – pásmo 800 – 899 km - objemově relevantní Návrh milkrunu „Duisburg2“ • • • • • • •

1 2 3 4 5 6 7

Duisburg Heiligenhaus Heiligenhaus Ratingen Ratingen Neuss Neuss Hilden Hilden Leverkusen Leverkusen Solingen Solingen Duisburg

24 km 12 km 22 km 26 km 23 km 22 km 45 km

29 min. 17 min. 28 min. 25 min. 22 min. 25 min. 40 min.

CELKEM 174 km včetně 20 min. na každé naložiště (6x) (tj. 5 hodin 6 minut)

186 min. 306 min.

Zdroj: vlastní zpracování

82

Příloha 8 Milkrun „Duisburg2“ s díly Milkrun relevantními bez synergie

Analýza dodavatelů – západ (Německo; oblast Düsseldorf) – pásmo 800 – 899 km - „milkrun“ relevantní návrh milkrunu „Duisburg2“

Analýza dodavatelů – západ (Německo; oblast Düsseldorf) – pásmo 800 – 899 km - „milkrun“ relevantní Návrh milkrunu „Duisburg2“

• • • •

1 2 3 4

Duisburg Ratingen Hilden Solingen

Ratingen Hilden Solingen Duisburg

20 km 22 km 14 km 46 km

20 min. 23 min. 25 min. 40 min.

CELKEM 102 km 108 min. včetně 20 min. na každé naložiště (3x) 168 min. (tj. 2 hodiny 48 minut) Zdroj: vlastní zpracování

83

Příloha 9 Tabulka výpočtu potřeby palet pro Milkrun „Duisburg2“ Z důvodu utajení vymazáno.

Zdroj: vlastní zpracování

84