Využití Porterova modelu konkurenčních sil při návrhu strategie firmy

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA  PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA 

Využití Porterova modelu  konkurenčních sil při návrhu  strategie firmy  Diplomová práce 

Ústav marketingu a obchodu    Autor:           Vedoucí práce:     

 

 

 

Bc. Karel Jiříček 

 

 

 

Ing. Šárka Stojarová, Ph.D.

BRNO 2007 

Prohlašuji,  že  jsem  tuto  bakalářskou  práci  vyřešil  samostatně  a  s použitím  literatury,  kterou uvádím v seznamu.  V Brně, dne 15. května 2007             

   

   

……………………………………    Bc. Karel Jiříček

Rád  bych  poděkoval  vedoucí  bakalářské  práce  Ing.  Šárce  Stojarové,  Ph.D.  za podporu,  vedení, odbornou pomoc, praktické rady a věnovaný čas a svým blízkým za trpělivost.   Také  bych  rád  poděkoval  majitelům  společnosti  PVHS  s.r.o.  za  vstřícnost  a umožnění  přístupu k interním informacím společnosti, dále pracovníkům společnosti Hans Bielecke  GmbH&Co.KG  Berlin  za konzultace  a  podklady  pro portfoliovou  analýzu,  stejně  jako  pracovníkům  poradenské  společnosti  Market  Service s.r.o.  za jejich  vstřícnost  a  cenné  rady.  V neposlední  řadě  bych  rád  poděkoval  externím  spolupracovníkům  za  pomoc  při  provádění analýzy konkurenčních sil. 

Abstrakt  Jiříček,  K.  Využití  Porterova  modelu  konkurenčních  sil  při  návrhu  strategie  firmy.  Diplomová práce. Brno, 2007.  Práce se zabývá využitím Porterova modelu konkurenčních sil v analýze oborového okolí  firmy  a  při  návrhu  strategie.  Dále  se  zabývá  analýzou  portfolia  firmy  působící  v oblasti  výstavby  a  rekonstrukce  vodohospodářské  infrastruktury  a  následně  návrhem  marketingové strategie pro tuto firmu.   V analýze  vnějšího  prostředí  je  posuzován  vliv  obecného  a  oborového  okolí,  včetně  využití  Metody  objektivizace  Porterovy  analýzy  za  účelem  popisu  konkurenčních  sil  na analyzovaném  trhu.  Portfoliová  analýza  je provedena  za  účelem  předpovědi  vývoje  v činnostech,  které  firma  dnes  realizuje,  s cílem  zjistit,  které  činnosti  je  potřeba  rozvíjet  a které  naopak  postupně  opustit.  Následně  jsou  formulovány  firemní  strategie  v horizontu čtyř let.  Klíčová slova  Konkurence,  stanovení  výnosnosti,  Porterův  model,  analýza,  portfolio,  vnější  prostředí,  strategie, bariéry vstupu, domácí trh    Abstract  Jiříček,  K.  The  Use  of  Porter  Five  Forces  Model  for  setting  company  strategy,  Master  Thesis. Brno, 2007.   The  work  deals  with  the  analysis  of  internal  and  external  environments  and  a  portfolio  of a company operating in the field of construction and reconstruction of buried services.  On  the  basis  of  this  analysis  it  strives  for  proposing  the  marketing  strategy  for  this  company.   In  the  analysis  of  the  external  environment,  influences  of  general  and  branch  environments  were  observed.  Porter’s  Method  of  objectification  was  utilized  for  description of five forces on the analyzed market. The Portfolio analysis was carried out  in order  to  predict  the  trends  in  the  activities  that  are  currently  performed  by  the  company in question. It reveals the approach to be taken on the side of analyzed activities,  whether  these  should  be  further  developed  or  whether  these  should  be  increased  or eliminated altogether.   Finally, the company strategy for the time frame of four years is formulated.  Key words  Competition,  profitability  assessment,  Porter’s  Five  Forces  Model,  analysis,  portfolio,  external environment, strategy, barriers of entry, domestic market 

OBSAH  1

Úvod ......................................................................................................................................... 2

2

Cíl práce a metodika .............................................................................................................. 4

3

Literární přehled..................................................................................................................... 6 3.1

Marketingové prostředí a marketingový mix............................................................ 6

3.2

Specifika trhu se zaměřením na výstavbu inženýrských sítí ................................ 10

3.3

Strategická analýza ...................................................................................................... 16

3.3.1

Analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy ................................................ 16

3.3.2

Metoda pro objektivizaci Porterovy analýzy .................................................. 32

3.3.3

Analýza skupin činností a služeb ..................................................................... 33

3.4

4

Marketingové strategie ............................................................................................... 38

3.4.1

Obecný pohled na strategie a strategický marketing..................................... 38

3.4.2

Rozdělení marketingových strategií................................................................. 42

3.4.3

Stanovení marketingových cílů a formulace strategií ................................... 51

Výsledky a diskuse............................................................................................................... 53 4.1

Charakteristika firmy PVHS s.r.o. ............................................................................. 53

4.2

Strategická analýza ...................................................................................................... 55

4.2.1

Analýza vnějšího prostředí firmy ..................................................................... 55

4.2.2

Vyhodnocení analýzy vnějšího prostředí ........................................................ 65

4.2.3

Analýza atraktivity skupin činností a služeb.................................................. 70

4.2.4

Analýza výnosnosti odvětví .............................................................................. 80

4.2.5

Grafické znázornění konkurenčních sil ........................................................... 87

4.3

Návrh strategie pro firmu PVHS s.r.o. ..................................................................... 88

4.3.1

Návrh firemní strategie ...................................................................................... 89

4.3.2

Návrh marketingové strategie .......................................................................... 91

5

Závěr ...................................................................................................................................... 94

6

Použitá literatura .................................................................................................................. 97

Přílohy 

‐ 1 ‐ 

1 ÚVOD  Firma  PVHS  s.r.o.  vznikla  v roce  1992  s posláním  stavět  a  rekonstruovat  inženýrské  sítě  v Praze a okolí. Své poslání firma  naplňuje od svého založení tím, že realizuje  výstavbu  nových  inženýrských  sítí  v okolí  hlavního  města,  rekonstruuje  inženýrské  sítě  v místě  svého  působení  a  koná  poruchovou  službou  pro  PVK,  a.s.  Od roku  1998,  kdy  zakoupila  licenci  k  moderní  bezvýkopové  technologii,  se  firma  začala  prosazovat  i  v dalších  regionech  České  republiky  bezvýkopovými  metodami  rekonstrukce  vodovodů.  Noví  zákazníci byli také osloveni v lázeňských městech a v krajských městech České republiky  se silně dopravně exponovanými lokalitami.  Změna  legislativy  v oblasti  veřejných  zakázek  od  vstupu  České  republiky  do Evropské  unie,  především  Zákon  č.  40/2004  Sb.  včetně  jeho  nové  podoby  ve  znění  Zákona  č. 137/2006  Sb.,  kdy  obvykle  jediným  rozhodujícím  kritériem  je  výše  nabídkové  ceny, spolu s vysoce konkurenčním prostředím v oblasti inženýrských staveb, způsobuje  cenovou  válku,  která  nutí  bez  výjimky  všechny  firmy  v oboru  ke  změnám,  mnohdy  zásadním,  jež  jim  umožní  přežití  současné  situace  a  připraví  je  na  následný  rozvoj  odvětví.  V situaci,  kdy  investoři  nejsou  schopni  přesně  vymezit  technické  požadavky  a ani  zajistit  jejich  dodržení  na stavbě,  a  přesto  vybírají  jen  podle  výše  nabídkové  ceny,  dochází  ke dvěma  jevům.  Jednak  jde  o poměrně  razantní  snižování  cenové  hladiny  prováděných  prací  až  na úroveň,  kdy  vzniklá  díla  vykazují  znaky  nekvality,  jednak  se firmy úmyslným podbízením ztrátovou cenou samy dovádějí k zániku.  Již dnes je zřejmá značná podinvestovanost především kanalizací a vodovodů, neboť  průměrné  stáří  těchto  sítí  vysoce  překračuje  jejich  původně  plánovanou  technickou  životnost.  Tento  stav  se  u  vodovodů  v posledních  letech  dále  prohlubuje  nízkou  mírou  investic.  V posledních  letech  působením  různých  dotačních  titulů  Ministerstva  zemědělství  a  dotací  Evropské  unie  narůstá  objem  investic  do  ekologických  staveb.  V oboru vodárenství se dotační tituly projevují investicemi do kanalizačních sítí a čistíren  odpadních  vod,  jsou  určeny  pro obce  nad  2  000  obyvatel  a  jejich  platnost  končí  rokem  2010.  Dotační  tituly  obvykle  dosahují  60 až  80  %  hodnoty  díla,  zbývající  část  investor  financuje  z vlastních  zdrojů.  Finanční  objemy  těchto  zakázek  se  pohybují  v řádu  stovek  miliónů  korun  a vyšších,  což  obvykle  znamená  nulové  investice  až  po  několik  let  po zahájení těchto investičních akcí v daném regionu.  V této  situaci  vedoucí  pracovníci  stavebních  společností  stále  častěji  pociťují  potřebu  s předstihem  poznávat  tržní  okolí,  orientovat  se  v něm  a  na  základě  toho  se  pak  také  správně  rozhodovat.  Dospěli  k poznatku,  že  marketing  je  prostředkem  k uspokojení  těchto požadavků, což také ukazuje praxe vyspělých západních ekonomik. Marketingové  analýzy vedoucím pracovníkům pomáhají identifikovat nenaplněné potřeby a požadavky  zákazníků, měří jejich velikost, určují, jakým cílovým trhům s jakými výrobky či službami  by se organizace měla nejlépe věnovat. V neposlední řadě marketingové myšlení vyzývá  každého v organizaci, aby myslel na zákazníka a uspokojoval jeho potřeby.   Členové  managementu  firmy  si  uvědomují,  že  rozhodnutí  o  zásadních  otázkách  budoucnosti firmy nelze nechávat na vlastním odhadu, intuici či náhodě, jak tomu často 

‐ 2 ‐ 

bývá, ale že je vhodné využívat moderních analytických metod a dostupných seriózních  informací  o  vnitřní  i  vnější  situaci  firmy.  Také  by  se  měli  naučit  využívat  analytické  metody  známé  pod  názvem  portfolio  analýza,  jež  je  zaměřena  na  zjištění  optimální  struktury  prodeje  a výroby.  Při  studiu  portfolia,  stanovených  cílech  a  strategii  se  může  management rozhodovat, kterou aktivitu svého podnikání bude rozvíjet, kterou jen vytěží  a nechá  dožít  a  kterou  ukončí  nejlépe  úplně  a  hned.  Portfolio  analýza  by  měla  pomoci  řídícím  pracovníkům  odpovědět  na  zásadní  otázky  o  budoucnosti  firmy  a úspěšnosti  podnikání.  Znalost  tržních  segmentů  a  tendencí  trhu  patří  mezi  silné  stránky  společnosti  PVHS s.r.o. Trvalým zkoumáním potřeb svých zákazníků firma zjistila, že tendence trhu  jasně  směřuje  ke  komplexnosti  dodávek  stavebních  prací  v oboru  inženýrských  staveb.  Proto  se firma  rozhodla  posílit  své  aktivity  v oblasti  výstavby  kanalizací  a  jejich  rekonstrukcí  pomocí  bezvýkopových  metod.  Zároveň  firma  rozšířila  portfolio  činností  v oblasti bezvýkopových sanací vodovodů. Dále firma začala hledat nové investory z řad  majitelů  průmyslových  areálů,  kde  sanace  inženýrských  sítí  bezvýkopovými  metodami  znamená přínos v tom, že nenaruší běh podniku.   Nové  bezvýkopové  metody  firma  využila  z portfolia  technologií  svého  padesáti‐ procentního  německého  vlastníka,  a  to  částečně  zakoupením  licencí  a  částečně  objednáním subdodávky díla. Pro hledání nových investorů z řad majitelů průmyslových  areálů  může  firma  využít  svých  obchodních  zástupců  i  kontaktů  u stávajících  regionálních zákazníků. Obě cesty rozšíření svých aktivit firma realizovala s minimálními  počátečními náklady.  V České  republice  existuje  společnost  VH  Stavby  s.r.o.  z Hradce  Králové,  která  má  stejný  předmět  činnosti  a  stejného  50%  vlastníka.  Mezi  oběma  sesterskými  společnostmi  existuje  výměna  zkušeností,  kooperace  na  zakázkách  a  využívání  sítě  obchodních  zástupců. Obě firmy zvažují možnost intenzifikace vztahů i v jiném organizačně‐právním  uspořádání.   

‐ 3 ‐ 

2 CÍL PRÁCE A METODIKA  Od  roku  2003  jsem  zaměstnancem  společnosti  PVHS  s.r.o.,  pro  kterou  pracuji  jako  technicko‐obchodní  poradce.  Tato  práce  mi  umožnila  získat  potřebné  informace  i zkušenosti  o  motivacích  investorů  a  jejich  poptávkovém  chování,  dále  potřebné  informace o aktivitách a způsobu marketingového působení konkurentů na investory.   V roce  2006  mě  vedení  společnosti  jako  člena  strategického  týmu  firmy  pověřilo  zpracováním  potřebných  analýz  a  návrhem  marketingové  strategie  do  konce  roku  2010.  Následně  jsem  byl  pověřen,  abych  na  tuto  práci  navázal  zhodnocením  potenciální  výnosnosti  odvětví,  ve  kterém  firma  PVHS  s.r.o.  působí,  tedy  odvětví  výstavby  a rekonstrukcí vodovodů a kanalizací. Při práci jsem vycházel ze znalostí trhu i ze svých  zkušeností a z literatury uvedené v seznamu.  Hlavním cílem této práce je zhodnotit výnosnost odvětví výstavby inženýrských sítí  a vývoj výnosnosti a následně formulovat způsoby využití těchto analýz při formulaci  strategie firmy PVHS s.r.o. na další období.   Na základě hlavního cíle práce jsem stanovil tyto dílčí cíle:  •

navrhnout  proces  periodického  sledování  a  vyhodnocování  neustále  se  měnícího  podstatného okolí firmy v návaznosti na vývoj výnosnosti, 

•

navrhnout proces periodické verifikace cílů a strategií firmy. 

  V prvé fázi jsem vymezil principy fungování trhu výstavby inženýrských sítí s využitím  poznatků  PLESKAČE,  SOUKUPA  [11]  s doplněním  specifik  dle  vlastních  zkušeností  a s využitím interních informací firmy.   Analytickou  část  jsem  zahájil  odvětvovou  analýzou,  přičemž  jsem  vycházel  z členění  dle Jaucha a Gluecka1. Analýza obecného okolí byla zaměřena na socioekonomický sektor,  technologický  sektor  a  vládní  sektor.  V další  fázi  jsem  pokračoval  analýzou  vnějšího  prostředí firmy. Analýza vnějšího prostředí firmy byla zaměřena na tyto oblasti:  •

obor – činnosti a služby, 

•

odběratelé – zákazníci, 

•

dodavatelé, 

•

konkurence, 

•

legislativa a ostatní regulační opatření, 

•

technologie v oboru vodohospodářských staveb, 

•

vývoj trhu. 

                                                        In KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6] 

1

‐ 4 ‐ 

Výsledky  analýzy  vnějšího  prostředí  byly  shrnuty  do  matice  příležitostí  a  hrozeb  s využitím  techniky  ETOP  (Environmental  Threat  and  Opportunity  Profile)  podle  KEŘKOVSKÉHO,  VYKYPĚLA  [6].  Analýzu  vnitřního  prostředí  jsem  do  této  práce  nezahrnul jednak z důvodu jejího příliš velkého rozsahu, jednak z toho důvodu, že práce  je zaměřena na vnější okolí firmy. Výsledky analýzy vnějšího prostředí firmy jsem shrnul  do  tabulky  OT  analýzy,  kterou  jsem  následně  vyhodnotil  s využitím  přístupů  dle  KEŘKOVSKÉHO, VYKYPĚLA [6].   Následně  jsem  provedl  portfolio  analýzu  pro  šest  rozhodujících  skupin  činností  a služeb  a  to  jak  pro  současnost  (rok  2007),  tak  také  jako  prognózu  stavu  v roce  2010.  Výsledky jsem znázornil pomocí GE matice.  V posledním  kroku  jsem  zpracoval  analýzu  konkurenčních  sil  s využitím  Metody  pro objektivizaci Porterovy analýzy dle KEŘKOVSKÉHO, VYKYPĚLA [6] se stanovením  očekávaného  vývoje,  a  to  napřed  pro  jednotlivé  geograficky  členěné  trhy,  z čehož  jsem  posléze  zpracoval  souhrn  pro  trh  celé  České  republiky.  Analýza  konkurenčních  sil  byla  zaměřena na všech pět konkurenčních sil Porterova modelu.   Na  základě  zjištěných  poznatků  jsem  graficky  znázornil  velikosti  jednotlivých  konkurenčních  sil  a zpracoval  předpověď  jejího  vývoje  včetně  definice  rozhodujících  vlivů pro formulaci strategie.   Po  vyhodnocení  analytické  fáze  jsem  na  základě  identifikovaných  příležitostí  a hrozeb,  hodnocení  atraktivity  trhu  a  konkurenční  pozice  jednotlivých  skupin  činností  a služeb,  včetně  odhadu  vývoje,  formuloval  jednotlivé  strategie  s využitím  přístupů  KOTLERA [7], FORETA, PROCHÁZKY, URBÁNKA [3] a MEFFERTA [8].  Na  přání  pražské  stavební  firmy  byl  v této  práci  změněn  její  název  na PVHS s.r.o.  Na přání  německého  vlastníka  byl  změněn  jeho  název  na Hans Bielecke  Technologie‐ Unternehmen GmbH&Co.KG Berlin.  Tato práce je jedním z výstupů výzkumného záměru ID MSM 6215648904 nazvaného  „Česká  ekonomika  v procesech  integrace  a globalizace  a vývoj  agrárního  sektoru  a sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu“, podprojektu 03  – Vývoj vztahů obchodní sféry v souvislosti se změnami životního stylu kupního chování  obyvatelstva  a  změnami  podnikového  prostředí  v  procesech  integrace  a  globalizace,  odpovědný řešitel Prof. Minařík.  V práci používám následující zkratky a označení:  SBU 

Strategic Business Unit, strategická obchodní jednotka 

ČOV 

čistírna odpadních vod 

SŘJ, ISO 

systém řízení jakosti, norma systému řízení jakosti 

BOZP 

bezpečnost a ochrana zdraví při práci 

BVT 

bezvýkopová technologie 

‐ 5 ‐ 

3 LITERÁRNÍ PŘEHLED  3.1 Marketingové prostředí a marketingový mix  Dle  MEFFERTA  [8]  nelze  pochybovat  o  tom,  že  jsme  v posledních  desetiletích  svědky  impozantního  nástupu  marketingu  v teorii  i  praxi.  Základní  myšlenka  podnikového  vedení  důsledně  zaměřeného  na  trh  v oblasti  veškerého  podnikání  je  důsledkem  změny  trhu  prodávajícího  na  trh  kupujícího.  Tato  změna  je  charakterizována  různými  etapami  a vede k rozdílné úrovni postavení marketingu podle specifik daného oboru.   V souvislosti se změnou trhu prodávajícího na trh kupujícího došlo i k vývoji v oblasti  marketingových koncepcí. KOTLER [7] uvádí následujících pět koncepcí:  1)

Výrobní  koncepce  –  je  jednou  z nejstarších  koncepcí  v podnikání.  Zastává  stanovisko,  že  spotřebitelé  budou  mít  v oblibě  ty  produkty,  které  jsou  lehce  dostupné  a  mají  nízkou  cenu.  Manažeři  výrobně  orientovaných  organizací  se zaměřují  na  dosahování  vysoké  produktivity  výroby  a širokého  rozsahu  distribuce. Tato koncepce neklade důraz na kvalitu produktu. 

2)

Výrobková  koncepce  –  předpokládá,  že  zákazníci  budou  preferovat  ty produkty,  které  mají  nejvyšší  jakost,  výkonnost  nebo  zcela  nové  vlastnosti.  Manažeři organizací uplatňujících tuto koncepci se zaměřují na trvalé zvyšování  jakosti  produktů.  Výrobkově  orientované  firmy  se  při  projektování  svých  produktů málo ohlížejí na požadavky svých zákazníků, neboť jsou přesvědčeny,  že jejich inženýři nejlépe vědí, jaké produkty vyvíjet a jak je zdokonalovat. Tato  koncepce vede k marketingové krátkozrakosti. 

3)

Prodejní  koncepce  –  vychází  z předpokladu,  že  kdyby  byli  spotřebitelé  ponecháni  sami  sobě,  pravděpodobně  by  si  dost  produktů  nekoupili.  Firmy  proto musejí vyvíjet agresivní prodejní a propagační úsilí. Firmy aplikující tuto  koncepci  jsou  přesvědčeny,  že  mají  celou  řadu  nástrojů  efektivního  prodávání  a propagace  ke  stimulaci  více  nákupů.  Obvykle  tuto  koncepci  praktikují  firmy  s nadbytečnými  kapacitami.  Jejich  cílem  je  spíše  prodat  to,  co  vyrábějí,  než  vyrábět  to,  co  si  trh  přeje.  Tato  koncepce  v sobě  skrývá  značné  riziko  nespokojenosti  zákazníka,  jenž  pod  dojmem  slibů  maximální  spokojenosti  z reklamní  kampaně  produkt  zakoupí.  Případnou  nespokojenost  s produktem  či špatnou  zkušenost  takovýto  zákazník  rychle  šíří  dál,  čímž  odrazuje  další  potenciální zákazníky.  

4)

Marketingová  koncepce  –  začíná  být  uplatňována  v polovině  padesátých  let  s cílem  soutěžit  s předchozími  koncepcemi.  Představuje  názor,  že  klíč  k dosahování  cílů  organizace  spočívá  ve  schopnosti  být  efektivnější  než  konkurence  v určování  potřeb  a  přání  cílových  trhů  a  v jejich  uspokojování.  Spočívá na čtyřech pilířích: cílovém trhu, zákaznických potřebách, integrovaném  marketingu  a  rentabilitě.  Zatímco  prodejní  koncepce  představuje  perspektivu  zevnitř‐ven,  tedy  z firmy  k výnosnému  prodeji,  marketingová  koncepce 

‐ 6 ‐ 

představuje  perspektivu  zvenčí‐dovnitř.  Začíná  u  dobře  definovaného  trhu,  soustřeďuje  se na potřeby zákazníka, koordinuje veškeré činnosti, které mohou  zákazníky  ovlivnit,  a  produkuje  zisk  prostřednictvím  spokojenosti  zákazníka.  Rozdíl mezi prodejní a marketingovou koncepcí dokumentuje obr. 1.     Obr. 1.

Porovnání prodejní a marketingové koncepce 

  Zdroj: KOTLER [7]    KOTLER [7] uvádí čtyři pilíře marketingové koncepce:  •

Cílový  trh  –  nejúspěšnější  společnosti  pečlivě  vybírají  své  cílové  trhy  a velmi  pečlivě pro ně připravují specifické marketingové programy. 

•

Zákaznické potřeby – nesprávné pochopení zákaznických potřeb znamená ztrátu  zákazníka.  Potřeby  lze  rozdělit  na  potřeby  deklarované,  reálné,  nevyřčené,  potřeby  potěšení  a  potřeby  utajené.  Různé  chápání  potřeb  lze  promítnout  i do charakteru  marketingu.  Odlišujeme  pak  reagující  marketing,  kdy  jsou  vyhledávány a uspokojovány deklarované potřeby. Dále anticipativní  marketing,  který usiluje o předvídání budoucích potřeb a s předstihem se připravuje na jejich  uspokojení.  Naposled  kreativní  marketing,  jenž  odhaluje  a  vytváří  řešení,  která  zákazník primárně nevyžaduje, ale nadšeně na ně reaguje.  

•

Integrovaný  marketing  –  znamená,  že  všechna  oddělení  firmy  pracují  společně  na uspokojování potřeb a přání zákazníků. Projevuje se ve dvou úrovních – jednak  musejí  spolupracovat  různé  marketingové  funkce,  tedy  prodejní  síly,  reklama,  výrobkový  management,  marketingový  výzkum  atd.  a  dále  musí  být  marketing  dobře  koordinován  s ostatními  odděleními  firmy,  všechna  oddělení  firmy  musí  tedy „myslet zákaznicky“. Péče o týmovou práci mezi všemi odděleními vyžaduje, 

‐ 7 ‐ 

aby  firma  rozvíjela  interní  i  externí  marketing.  Externí  marketing  je  zaměřen  na lidi  mimo  firmu,  interní  marketing  je  úspěšné  najímání,  školení  a  motivování  schopných  a ochotných  zaměstnanců  tak,  aby  dobře  sloužili  zákazníkovi.  Interní  marketing  musí  předcházet  marketingu  externímu,  neboť  nelze  předpokládat,  že by  firma  byla  schopna  efektivně  nabízet  znamenitou  službu  či  produkt  dříve,  než  je  personál  ochoten  a  schopen  ji  poskytnout.  Integrovaný  marketing  se projevuje i v organizační struktuře, jak ukazuje obr. 2.   •

Rentabilita  –  konečným  účelem  marketingové  koncepce  je  pomáhat  organizaci  při dosahování  jejích  cílů.  V případě  soukromých  firem  se  jedná  o  zisk.  Firma  usiluje  o získání  peněz  lepším  uspokojováním  zákaznických  potřeb  než  konkurence.  Bez  sledování  rentability  a  trvalé  snahy  o  její  zlepšování  nemůže  firma v trvale se měnícím prostředí přežít. 

  Obr. 2.

Porovnání tradiční a zákaznicky orientované organizační struktury firmy 

  Zdroj: KOTLER [7]    5)

Sociální  marketingová  koncepce  –  vychází  z marketingové  koncepce.  Zastává  názor,  že  úkolem  organizace  je  určovat  potřeby,  přání  a  zájmy  cílových  trhů  a poskytovat  žádoucí  uspokojení  potřeb  účinněji  a  efektivněji  než  konkurenti  způsobem,  který  zachovává  nebo  zvyšuje  blahobyt  spotřebitele  i  celé  společnosti.  Koncepce  sociálního  marketingu  vyzývá  podnikatele,  aby  ve  své  marketingové praxi uplatňovali sociální a etická hlediska. Je třeba, aby udržovali  rovnováhu  mezi  konfliktními  zájmy,  jakými  je  zisk  organizace,  uspokojení  požadavků zákazníků a zájem veřejnosti. 

‐ 8 ‐ 

Podle FORETA, PROCHÁZKY, URBÁNKA [1] je však třeba zdůraznit, že marketing sám  o  sobě  není  „všelékem  nebo  zázračným  prostředkem“,  který  umožní  řešení  všech  podnikových  problémů,  protože  žádný  univerzální  recept  na marketing,  který  by  byl  použitelný  vždy  a  všude  neexistuje.  Marketingová  činnost  totiž  představuje  dlouhodobou,  systematickou  a  plánovitou  realizaci  veškerých  aktivit  podniku  a  jejich  jednoznačnou orientaci na trh a jeho požadavky.   Poznání,  hodnocení  a  racionální  uplatňování  poznatků  o  objektivních  vývojových  tendencích  podstatného  okolí  podniku  v jeho  řízení  je  jedním  z nejvýznamnějších  požadavků  kladených  na  dnešní  manažery,  protože  úspěch  v tržním  hospodářství  dle KEŘKOVSKÉHO,  VYKYPĚLA  [6]  závisí  hlavně  na včasném  předvídání  tržních  příležitostí  a  řešení  potenciálních  problémů  strategického  charakteru.  Zároveň  dodávají,  že  nelze  formulovat  obecně  platné  soudy  stran  praktické  úspěšnosti  jednotlivých  teoretických pojetí a přístupů marketingu, s nimiž se lze setkat v odborné literatuře. Vždy  je totiž potřeba vycházet z podmínek konkrétní firmy.  PLESKAČ,  SOUKUP  [11]  vidí,  že  aplikování  marketingového  procesu  do manage‐ mentu  prokázalo,  že  sice  existují  specifické  momenty  způsobené  rozdílným  profilem  a posláním jednotlivých oborů a firem, ale základní metody a nástroje mají obecně platný  a srovnatelný charakter. Tyto základní metody zahrnují:  •

soubory  průzkumných  a  analytických  metod  zaměřených  na  rekognoskaci  tržní  sféry a diagnostiku zákazníků, 

•

zpracování  prognostických  úvah  a  studií  pro  určení  vývojových  trendů,  spotřebitelských  požadavků,  chování  zákazníků  a  pravděpodobného  vývoje  společenských a hospodářských parastruktur a investičních potřeb, 

•

segmentaci  trhů  zaměřenou  na  určení  struktur  spotřebitelských  a  investorských  subjektů,  umožňující  vytvářet  portfoliové  kombinace  při  volbě  optimálních  odbytových sfér pro podnikatelské a odbytové aktivity, 

•

marketingové  mixy  s možnostmi  kombinovat  a  alternovat  různé  faktory  podle  strategických i reálných potřeb podniků v kontextu se situací na trhu, 

•

definování  marketingové  strategie  a  její  vkomponování  do  rozvojových  koncepcí  firmy, 

•

vytváření  komunikačních  mixů  určených  pro  propojování  podniků  se zákaz‐ nickou veřejností a společenskými strukturami. 

  Uvedené  materiály  a  účelové  činnosti  zajišťují  podniku  informační  a  poznávací  bázi  o vývojových  tendencích  trhu  a  poptávky.  Pomocí  této  informační  báze  firma  posiluje  svou  konkurenceschopnost  a  operační  manévrovatelnost  na  trhu.  Marketingové  metody  umožňují managementu disponovat informacemi o:  •

ekonomické síle a tržní pozici konkurenčních firem, 

•

nahraditelnosti nabídky jinými produkty a firmami, 

‐ 9 ‐ 

•

snadnosti vstupu nových firem do oborů, odvětví a jejich trhů, 

•

míře monopolu v tržních segmentech a narušování volné konkurence, 

•

síle a oponování „vlastní“ zákaznické struktury konkurenčním nabídkám,  

•

projevech globalizace a jejich důsledcích pro obchodní politiku firmy. 

  Obsahově  a  tematicky  vymezují  FORET,  STÁVKOVÁ  [4]  poznávání  zákazníků  do šesti  základních okruhů:  •

naši  zákazníci  –  kdo  jsou  nebo  by  mohli  být  naši  zákazníci,  jejich  sociodemografické  charakteristiky  jako  pohlaví,  věk,  dosažené  vzdělání,  místo  bydliště, ekonomická aktivita atd., 

•

jejich životní podmínky – životní úroveň tvořená výší příjmů a výdajů, vybavení  domácnosti  zejména  předměty  dlouhodobé  spotřeby,  vlastnictví  movitého  a nemovitého majetku atd., 

•

jejich životní styl – vychází z pracovních a mimopracovních aktivit, 

•

jejich  hodnotové  orientace  –  čemu  věří  a  dávají  přednost,  jejich  názory  na život,  životní postoje a orientace, politické preference apod., 

•

jak  se  chovají  a  rozhodují  –  v nejrůznějších  životních  situacích,  zejména  jako  zákazníci  a  spotřebitelé  při  nákupu,  o  jaké  zboží  a  služby  mají  či naopak  nemají  zájem, 

•

kdo  a  jak  s nimi  komunikuje  –  jaké  sledují  sdělovací  prostředky,  jak  je  ovlivňuje  marketingová a podniková komunikace.   

Ve všech těchto oblastech by se navíc mělo poznávání soustředit především na odhalení  nových  problémů.  I  když  si  je  někdy  sami  zákazníci  ani  neuvědomují,  mohou  se  stát  klíčovou výzvou, možností a směrem další podnikatelské orientace firmy.   

3.2 Specifika trhu se zaměřením na výstavbu inženýrských sítí  Většina autorů popisuje funkce jednotlivých nástrojů marketingového mixu na příkladech  firem  ze  sféry  průmyslové  výroby.  Trh  výstavby  inženýrských  sítí,  jako  součást  trhu  vodohospodářských  staveb,  vykazuje  proti  průmyslové  výrobě  několik  podstatných  odlišností. Pro trh průmyslové výroby definuje KOTLER [7] jednotlivé nástroje takto:  •

Produkt – představuje konkrétní nabídku firmy na trhu a zahrnuje jakost, design,  vlastnosti,  značku  a  balení.  Součástí  nabídky  produktu  jsou  různé  služby,  které  firma  poskytuje  svým  zákazníkům.  Mezi  ně  patří  leasing,  doručování  výrobků  a školení zákazníků.  

‐ 10 ‐ 

•

Cena – částka, kterou musí zákazník za produkt zaplatit. Firma musí rozhodnout  o velkoobchodních  a  maloobchodních  cenách,  slevách,  srážkách  a  platebních  podmínkách.  Ceny  by  měly  být  úměrné  spotřebitelské  hodnotě  nabízených  produktů.  Pokud  by  byly  příliš  vysoké,  zákazníci  by  začali  nakupovat  produkty  konkurence. 

•

Místo  –  představuje  různé  distribuční  aktivity,  které  firma  vyvíjí,  aby  činila  produkt  snadno  dostupným  a  dosažitelným  pro  cílové  zákazníky.  Firma  musí  identifikovat,  najímat  a  propojovat  různé  marketingové  zprostředkovatele,  aby  své  produkty  dodávala  na  cílové  trhy  efektivně.  Musí  rozumět  různým  typům  maloobchodníků, velkoobchodníků, distribučních firem i tomu, jakým způsobem  se rozhodují. 

•

Propagace  –  zahrnuje  nejrůznější  činnosti,  které  firma  realizuje,  aby  zákazníky  na cílovém  trhu  seznámila  se  svými  produkty.  Firma  musí  najímat,  školit  a motivovat  své  obchodní  zástupce,  aby  produkty  efektivně  nabízeli  svým  zákazníkům.  Musí  vyvíjet  propagační  a  informační  programy,  organizovat  podporu  prodeje,  vytvářet  potřebné  public  relations  a  realizovat  on‐line  marketing.  

  Marketingový mix je v odborné literatuře vysvětlován na příkladech z oblasti průmyslové  výroby.  Abych  mohl  ukázat  specifika  produktu  na  trhu  výstavby  inženýrských  sítí  v dalším textu, budu nyní jmenovat vlastnosti typického produktu průmyslové výroby:  •

viditelnost a hmatatelnost produktu, 

•

masová spotřeba, 

•

sériová výroba, 

•

výroba do zásoby, 

•

snadná přemístitelnost produktu, 

•

obal produktu jako důležitá podpora prodeje i jako funkční prvek, 

•

inovace produktu až před koncem jeho životního cyklu, 

•

složitý distribuční řetězec – výrobce, velkoobchod, maloobchod, zákazník, 

•

krátká doba obrátky zboží ve skladech, 

•

obvykle jednorázová platba za zboží nebo službu. 

  Trh vodohospodářských staveb lze charakterizovat jako trh se silnou  vyjednávací pozicí  investorů  –  zákazníků.  Velký  objem  investic  je  na  tomto  trhu  realizován  ze státních  zdrojů,  podle  statistik  zhotovitelů  –  dodavatelů  stavebních  děl  –  jde  o 90%  podíl  na celkovém  objemu  trhu.  Zbývajících  10  %  připadá  na  zakázky  soukromých  investorů  z řad majitelů průmyslových areálů a vlastníků nemovitostí.  

‐ 11 ‐ 

Státní  zakázky  jsou  zadávány  prostřednictvím  veřejných  soutěží  řízených  Zákonem  č.137/2006 Sb., v případech zakázek financovaných ze zdrojů Evropské unie jsou soutěže  řízeny jejími směrnicemi. Mezi základní principy obou typů veřejných soutěží patří:  •

všeobecná informovanost a otevřenost soutěže, 

•

reference z realizovaných zakázek relevantního typu, 

•

podmínka  trojnásobného  obratu  firmy  v posledních  třech  letech  ze  zakázek  relevantního typu. 

  Ve  veřejných  soutěžích  zpravidla  vítězí  uchazeč  s nejnižší  nabídkovou  cenou.  Další  kritéria  umožněná  legislativou  nejsou  obvykle  investory  uplatňována.  Lze  říci,  že investoři  využívají  legislativních  možností  ke  snížení  cenové  hladiny  dodávek  stavebních a montážních prací.  Zkušenosti  firmy  i ostatních  zhotovitelů  do  značné  míry  potvrzují  lineární  závislost  mezi objemem a ziskovostí zakázky. Toto zjištění koresponduje s výsledky studie PIMS1,  které popisuje obr. 3.  Obr. 3.

Vztah mezi podílem na trhu a rentabilitou 

  Zdroj: KOTLER [7] 

                                                        In KOTLER [7] 

1

‐ 12 ‐ 

Na  trhu  vodohospodářských  staveb  je  lineární  závislost  způsobena  rozdělením  firem  do následujících skupin podle dosahovaného obratu. Můžeme hovořit o třech skupinách:  •

malé firmy s ročním obratem do 150 mil. Kč, 

•

střední firmy s ročním obratem do 500 mil. Kč, 

•

velké firmy s ročním obratem přesahujícím 500 mil. Kč. 

Největší počet firem, a tedy největší konkurence je mezi firmami malými, které se mohou  ucházet  o  jednotlivé  zakázky  v  objemu  do  50  mil.  Kč,  přičemž  jde  často  o  firmy  úzce  specializované. V této oblasti dochází k cenové válce, která končí pro řadu firem krachem.   Počet středních firem je relativně malý a především v regionech dochází k vzájemným  dohodám  o  rozdělení  trhu.  Rentabilita  těchto  firem  již  umožňuje  investice  nutné  k dalšímu rozvoji. Obvykle jde o firmy schopné komplexních dodávek.  Velkých  firem  je  pouze  deset,  s vlastním  zázemím  pro  vodohospodářské  stavby  pak  pouze  pět.  Vzhledem  k velikosti  jejich  ročního  obratu  jim  nehrozí  konkurence  na zakázkách  nad  200  mil.  Kč  od  firem  středních  nebo  malých.  Jejich  rentabilita  je na takové úrovni, že jsou schopny rozšiřovat svou činnost do dalších oblastí, skupovat  menší  podniky  na  trhu  nebo  v rámci  propagace  realizovat  malé,  ale  prestižní  zakázky  se ztrátou. Tím ohrožují podniky střední a malé, protože snižují cenovou hladinu malých  a středních zakázek.   Podstatným  specifikem  trhu  vodohospodářských  staveb  jsou  vlastnosti  produktu.  Proto  je  potřeba  zaměřit  se  na  definici  produktu  stavební  výroby  a produktu  výstavby  inženýrských  sítí.  Podle  PLESKAČE,  SOUKUPA  [11]  má  produkt  stavební  výroby  tyto  typické vlastnosti:  •

není možno jej vyrobit do zásoby, 

•

není možné jej přemístit, 

•

není možné jej vyrábět sériově, protože je vyráběn na míru zákazníkových potřeb  nebo vždy v odlišných podmínkách. 

  Protože  se  PLESKAČ,  SOUKUP  [11]  zaměřili  pouze  na  obecný  stavební  trh,  myšleno  na pozemní  stavitelství,  tedy  dopravní  stavby,  obytné  či  kancelářské  budovy  a průmyslové areály, je třeba doplnit jimi zmíněné tři základní vlastnosti o další, jež jsou  typické  jednak  pro produkty  jako  výsledky  výstavby  inženýrských  sítí,  jednak  pro  trh  vodohospodářských staveb:  •

„Neviditelnost“ výsledného produktu – výsledný produkt, tedy kanalizace nebo  vodovod,  je  vždy  skryt  v zemi.  Viditelné  jsou  tedy  jen  následky  výstavby,  jako  například  obnovený  asfaltový  povrch  komunikace  po výstavbě  nebo  viditelné  následky  závady  na  tomto  produktu,  ať  jde  o propady  komunikací  nebo  o výpadky  zásobování  obyvatelstva  pitnou  vodou.  Tento  aspekt  značně  snižuje  atraktivitu  trhu,  neboť  produkt,  který  je  ukryt  a  viditelný  jen  v případě  výskytu  problému, je nepopulární, a to především z politického hlediska.  

‐ 13 ‐ 

•

Záruční  doba  a  délka  životnosti  –  u  průmyslového  zboží  je  obvyklá  záruka  v délce  1  až  3 roky.  V oboru  výstavby  inženýrských  sítí  jsou  standardní  záruky  v délce  5  až  10  let.  Někteří  dodavatelé  trubního  materiálu  a armatur  poskytují  záruky  v délce  30  let  při  dodržení  technických  podmínek  výrobců.  Technická  životnost by u hotového díla – vodovodu nebo kanalizace – měla dosahovat 50 let.  Lze  říci,  že  záruční  doby  odpovídají  předpokládané  délce  životnosti,  která  je násobně větší než u průmyslového zboží. 

•

Podíl nákladů na aktivní prvky produktu a zemní práce – výsledným produktem  je vodovod  nebo  kanalizace  ukrytá  v  zemi,  ale  dílo  je kompletní  až  v okamžiku,  kdy  jsou  uvedeny  do  původního  stavu  i  vrstvy  zeminy  nad  výsledným  produk‐ tem. V analogii s typickým produktem průmyslové výroby můžeme říci, že aktiv‐ ní  prvky  vodovodu  nebo  kanalizace,  tedy  trouby,  armatury,  tvarovky,  těsnění  a spojovací  materiál  jsou  samotným  produktem  a  zemní práce  obalem  produktu.  V této analogii můžeme říci, že náklady na obal produktu výstavby inženýrských  sítí  –  tedy  zemní  práce,  které  tvoří  přibližně  60  %  finančního  objemu  dodávky  –  jsou mnohem významnějším faktorem, než u jakéhokoli jiného produktu. 

•

Význam referencí – reference jsou pro investory často jediným zdrojem informací  o kvalitě  zhotovitele  či  jeho  schopnosti  zhotovení  zakázky.  Proto  investoři  ve výběrových řízeních obvykle kladou reference jako podmínku účasti v soutěži.  Vzhledem  k faktu,  že  90  %  zakázek  firmy  získávají  ve  veřejných  soutěžích  jsou  reference  zásadní  podmínkou  vstupu  na  trh  a  udržení  podílu  na  trhu.  Reference  jsou základním stavebním kamenem firemní propagace. 

•

Vliv  regionálních  politických  rozhodnutí  –  investice  do  inženýrských  sítí  z přibližně  90  %  přicházejí  z rozpočtů  měst  a  obcí.  Kromě  způsobu  získávání  zakázek to přináší i další efekty spojené především s volebním cyklem a střídáním  obsazení jednotlivých radnic či magistrátů měst a obcí. Investice do inženýrských  sítí,  pokud  nejsou  vysloveně  strategického  charakteru,  mají  v politických  kruzích  spíše  nízkou  prioritu,  způsobenou  „neviditelností“  výsledného  produktu.  Ve svém  důsledku  první  rok  po  volbách  do  zastupitelstev  měst  a  obcí  dochází  k verifikaci tohoto typu investic, další dva roky se investuje dostatečně a poslední  rok  před  volbami  investiční  aktivity  politiků  směřují  do  reprezentačních  investičních celků, jako jsou nové silnice, rekonstrukce náměstí či sportovních hal,  tedy do investic, které se dají mnohem lépe politicky prodat. 

•

Dotace  MZe  České  republiky  a  fondů  Evropské  unie  –  na  rozdíl  od  produktů  průmyslové  výroby  jsou  produkty  výstavby  inženýrských  sítí  ze  značné  části  investovány z jiných prostředků, než jsou prostředky vlastníka. Důvody jsou dva.  Prvním  důvodem  je důraz  státu  a  Evropské  unie  na  kvalitu  vody  v říčních  systémech.  Tento  důvod  se  projevuje  v dotacích  do  odkanalizování  obyvatelstva  a do výstavby  ČOV.  Druhý  důvod  je snaha  státu  zajistit  kvalitní  zásobování  obyvatelstva  pitnou  vodou  tam,  kde  jsou  sítě  přestárlé  a  majitel  sítě  není  vlivem  růstu  cen  materiálů  po  přechodu  k tržnímu  hospodářství  schopen  z vlastních  prostředků financovat rekonstrukci.  

‐ 14 ‐ 

•

Vliv zahraničních provozovatelů vodohospodářských sítí – přibližně 80 % všech  obyvatel  zásobovaných  pitnou  vodou  je  dnes  napojeno  na  sítě  provozovatelů,  kteří  jsou  z části  nebo  úplně  vlastněni  zahraničními  subjekty.  V České  republice  najdeme tři silné skupiny – jsou to francouzské společnosti Veolia Voda a Ondeo,  španělská  skupina  Aqualia  a rakouská  Energie AG.  Tyto  společnosti  ve  snaze  zvýšit  návratnost  vložených  investic  využívají  všech  zákonných  prostředků  k tlaku  na  snižování  cen  zakázek.  Projevovalo  se  to  v soutěžích  organizovaných  podle  Zákona  č. 137/2006  Sb.,  kdy  jediným  hodnoceným  kritériem  je  výše  nabídkové  ceny.  To  vedlo  na  trhu  k cenové  válce.  Od  začátku  roku  2005  se k tomuto  trendu  přidala  i  řada  měst  a  obcí,  jejichž  motivem  byla  a  stále  je úspora  finančních  prostředků.  Firmy  působící  na trhu  vodohospodářských  staveb těžce nalézaly ziskové zakázky a řada z nich zanikla. V současnosti lze však  očekávat změnu tohoto trendu. Důvodem je stavební boom, který začal po dlouhé  zimě  v roce  2006.  Došlo  k  přetížení  kapacity  firem,  které  na  trhu  vydržely.  Dnes  si investoři naopak stěžují na růst cenové hladiny a nezájem firem o zakázky. 

 

‐ 15 ‐ 

3.3 Strategická analýza  3.3.1 Analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy  Každá firma existuje v konkrétním a specifickém prostředí. Každá firma tedy čelí různým  podmínkám  trhu  různými  prostředky.  Odborná  literatura  nazývá  prostředí,  ve  kterém  se firma  nachází  a  ve  kterém  působí,  jako  marketingové  prostředí  firmy.  FORET,  PROCHÁZKA,  URBÁNEK  [3]  dělí  marketingové  prostředí  firmy  na  marketingové  mikroprostředí – vnitřní prostředí, a marketingové makroprostředí – vnější prostředí.  Marketingové mikroprostředí je podle nich tvořeno faktory částečně kontrolovatelnými –  lidmi v podniku a mimo něj. Marketingové makroprostředí je podle nich tvořeno faktory,  které firmu ovlivňují zvenčí a působí na všechny její aktivity. Dále uvádějí, že tyto faktory  nelze kontrolovat a ovlivňovat.  Poznání  marketingového  prostředí  firmy  je  základem  rozhodování  managementu  o budoucnosti  podniku,  jeho  cílech  a  o  strategiích,  které  pro  dosažení  cíle  podniku  management  zvolí.  Postavení  analýzy  vnějšího  a  vnitřního  prostředí  ve strategickém  plánování dokumentuje MEFFERT [8] na obr. 4.  Obr. 4.

Předmět podnikového strategického plánování a marketingového strategického  a operativního plánování 

  Zdroj: MEFFERT [8] 

‐ 16 ‐ 

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ FIRMY  Vnější  prostředí  je  chápáno  jako  okolí  firmy,  faktory,  které  firma  není  schopna  ovlivnit.  Můžeme  jej  chápat  jako  prostředí  ohraničené  trhem  nebo  trhy,  na  kterých  chce  firma  působit.  Firmy  působící  mezinárodně,  nebo  jak  uvádějí  BERKOWITZ,  KERIN  [1]  multinárodně,  rozjíždějí  svůj  obchod  a  dělají  svá  rozhodnutí  nejen  na  základě  národní  optiky,  ale  na  základě  všech  reálných  možností  v celém  světě.  Firmy  silné  na  domácím  trhu  ztrácejí  pevnou  půdu  pod  nohama,  jakmile  se  setkají  se  zahraničními  konkurenty  na jejich domácích trzích.   Porter1  pro  vysvětlení  vlivů  vnějšího  prostředí  pro  multinárodně  orientované  firmy  na nadnárodních trzích vyvinul „diamant“, jenž vysvětluje národní konkurenční výhody  a také  to,  proč  se  některé  obory  a  firmy  stávají  světovými  lídry.  Pro  vysvětlení  těchto  výhod definoval čtyři klíčové faktory, jež jsou znázorněny na obr. 5 na straně 18:  •

Faktorové podmínky – odráží národní schopnost využít přírodní zdroje, vzdělání  pracovních sil a infrastrukturu jako konkurenční výhodu.  

•

Poptávkové  podmínky  –  obsahují  jak  počet,  tak  také  sofistikovanost  požadavků  domácích  zákazníků  na  jakýkoli  průmyslový  produkt.  Je‐li  tlak  zákazníků  na kvalitu daných výrobků  vysoký, lze předpokládat, že domácí firmy vyrábějící  daný výrobek budou světovými vůdci v daném oboru. 

•

Spolupracující  a  podporující  obory  –  firmy  a  obory  úspěšné  na  mezinárodních  trzích potřebují clustery světových dodavatelů, kteří investují do inovací a vývoje.  

•

Podniková  strategie,  struktura  a  rivalita  –  tyto  faktory  obsahují  podmínky  organizace  a  řízení  domácího  trhu,  včetně  intenzity  domácí  konkurence.  Je‐li  na domácím  trhu  vysoká  intenzita  konkurence,  lze  předpokládat,  že  celý  obor  dané země bude světovým vůdcem. 

  Zatímco  Porterův  pohled  je  orientován  spíše  na  tržní  elementy,  WELCH,  WELCH  [15]  uvádějí na příkladu rozhodování, zda podnikat v Indii nebo Číně, čtyřfakotorový model  orientovaný spíše na podmínky podnikání. Zmíněné faktory zobecněně jsou tyto:  •

Politická  stabilita  –  investice  do  podnikání  na  novém  trhu  může  být  snadno  zmařena  politickým  převratem  nebo  náhlou  změnou  zákonodárství.  Je‐li  v dané  zemi  dlouhodobá  politická  integrita  a  nelze‐li  předpokládat  výrazné  změny,  můžeme  si  dovolit  investovat  mnohem  větší  objem  finančních  prostředků,  než  kdyby tomu bylo opačně.  

•

Infrastruktura  –  tento  faktor  sleduje  vybavenost  dané  země  z hlediska  dopravní,  energetické,  telekomunikační  a  informační  infrastruktury.  Možnost  přepravy  surovin a zboží po dané zemi a export mimo ni, spolu s jistotou a cenou dodávek  energií  potřebných  pro  výrobu,  jsou  důležitým  momentem  při  rozhodování 

                                                        In BERKOWITZ, KERIN [1] 

1

‐ 17 ‐ 

o umístění výroby do  dané země. Telekomunikace a informace, jejich dostupnost  a spolehlivost jsou zase důležitým vlivem při řízení podnikání v dané zemi.  •

Trhy – velikost trhu dané země, růst ekonomiky a kupní síly obyvatelstva, včetně  případné  konkurence  a  bariér  vstupu/výstupu  jsou  významným  faktorem  pro  firmy, které zvažují podnikání na daném trhu za účelem prodeje části své celkové  produkce.  

•

„Hrrr“  faktor  –  je  směsicí  ambicí,  energie  a  touhy,  která  magicky  pohání  ekonomický růst. Každé podnikání potřebuje tolik lidí s „Hrrr“, kolik se jich může  zapojit.  Jde  o  nadšené  jedince,  kteří  jsou  schopni  vytvořit  zdravé  a  silné  jádro  managementu dané firmy na daném trhu a kteří jsou schopni danou firmu na trhu  prosadit. 

  Uvedeným  čtyřem  faktorům  nelze  dávat  stejnou  váhu  v každém  podnikání.  Jiný  strategický  význam  může  mít  infrastruktura  a  politická  stabilita  pro  firmu,  která  chce  v dané  zemi  postavit  průmyslový  závod,  jiný  pro  telekomunikační  firmu,  jež  chce  zbudovat  pouze  administrativní  centrum.  Rozhodující  je  vždy  optika  manažera,  který  uvedené čtyři faktory zkoumá.  Obr. 5.

Porterův diamant národních konkurenčních výhod 

  Zdroj: BERKOWITZ, KERIN [1], přeloženo autorem   

‐ 18 ‐ 

Vnější  prostředí  v chápání  národního  trhu  lze  dělit  na  další  podskupiny.  KOTLER  [7]  uvádí následujících pět podskupin:  •

demografické  prostředí  –  zabývá  se  velikostí  a  tempem  růstu  populace  v regionech  či  zemích,  dále  věkovou  a  národností  strukturou  obyvatelstva  a jeho  postoji a trendy, 

•

ekonomické  prostředí  –  zabývá  se  běžnými  příjmy,  cenami,  úsporami  a dluhy  domácností, dostupností úvěrů, trendy v příjmech obyvatelstva a struktuře výdajů  domácností,  

•

politické a legislativní prostředí – zabývá se zákony, politickými cykly, speciálními  zájmovými skupinami a trendy v poskytování státních podpor, 

•

přírodní  prostředí  –  sleduje  zásoby  přírodních  zdrojů,  růst  nákladů  na energii,  hladinu znečištění, aktivity ekologických aktivistů a legislativní opatření směřující  k ochraně životního prostředí, 

•

sociální  a  kulturní  prostředí  –  sleduje  základní  hodnoty  a  postoje  obyvatelstva,  jeho zvyky a normy, specifika různých subkultur. 

  Vzhledem  k razantnímu  technologickému  růstu  vyspělých  ekonomik  je  zmíněných  pět  skupin  nedostačujících.  FORET,  PROCHÁZKA,  URBÁNEK  [3]  doplňují  šestou  podskupinu – technologické prostředí, které je zaměřeno na úroveň technického rozvoje,  inovace, nové technologie a zkracování inovačního cyklu.    Obr. 6.

Dělení vnějšího prostředí podle BOONEHO, KURTZE [2] 

  Zdroj: BOONE, KURTZ [2] 

‐ 19 ‐ 

Také  BOONE,  KURTZ  [2]  zohledňují  ve  svém  dělení  vnějšího  prostředí  technologické  vlivy, jejich dělení, a také pojetí, jak je patrné z obr. 6 na straně 19 je však odlišné. Vnější  prostředí dělí na pět částí a chápou je následovně:  •

Konkurenční  prostředí  –  rozlišují  tři  typy  konkurence:  mezi  velmi  podobnými  produkty,  mezi  substituty  a  mezi  podniky.  Ve  výsledku  jde  však  například  i o konkurenci  mezi  CD  Madonny  a  filmem  Steve  Martina  –  boj  o  zákazníkův  dolar. 

•

Politicko‐právní  prostředí  a  ostatní  zákaznické  organizace  –  tedy  nejen  zákonné  podmínky a trendy poskytování státních podpor, ale také tlak zájmových skupin,  které  bojují  například  proti  používání  geneticky  manipulovaných  potravin  nebo  jaderné energii. 

•

Technologické  prostředí  –  sleduje  aplikaci  výsledků  výzkumu  a  vývoje  do výrobních postupů a obchodního života firem. Nové technologie, jako počítače,  internet a mobilní telefony, změnily výrazně rychlost a efektivitu komunikace jak  uvnitř firem, tak i směrem k zákazníkovi. 

•

Ekonomické prostředí – sleduje životní cykly prosperity, recese, deprese, oživení,  vlivu  a  vývoje  inflace,  nezaměstnanosti,  dostupnosti  a  kvality  zdrojů,  vývoje  důchodu spotřebitele. 

•

Sociálně‐kulturní  prostředí  –  je  zaměřeno  na  vztah  mezi  marketingem  firmy,  společností  a  její  kulturou,  přičemž  autoři  upozorňují  na  důležitost  citlivosti  marketérů  na  změny  ve  společnosti  a  na  její  kulturu.  Každý  národ  má  odlišné  preference a jiný vztah ke konzumnosti. 

  Jiný  pohled  uvádějí  PETER,  DONNELLY  [10],  kteří  dělí  vnější  prostředí  na  šest  částí  –  prostředí  právní,  politické,  sociální,  ekonomické  a  konkurenční,  a  na  rozdíl  od  jiných  autorů vyčleňují prostředí kooperativní jako samostatnou složku.   Kooperativní  prostředí  zahrnuje  všechny  firmy  a  jednotlivce,  kteří  mají  významný  zájem na dosahování cílů podniku. Skupiny primárního zájmu na marketingovém řízení  v tomto  prostředí  jsou  především  dodavatelé  a  distributoři,  dále  některé  další  části  podniku,  pracovní  skupiny  a  jednotliví  zaměstnanci  marketingového  oddělení.  Příležitosti  kooperativního  prostředí  jsou  primárně  vztaženy  k metodám  zvyšování  efektivity, hledání cest, jak snižovat ztráty vzniklé nevyřešenými konflikty, preferováním  osobních  zájmů  zaměstnanců  před  zájmy  firemními  nebo  také  ztrátami  materiálu  ve výrobě.   Jak  zároveň  upozorňují,  manažeři  musí  v každém  prostředí  hledat  nejen  příležitosti,  ale  i  ohrožení  cílů,  kterých  chce  firma  dosáhnout.  Příležitosti  mohou  být  objeveny  jako  změna v požadavcích zákazníků, které mají být nově uspokojeny. Ohrožení, jako omezení  dodávek  nebo  výrobních  zdrojů  podniku,  mohou  rovněž  pocházet  z uvedených  jednotlivých  prostředí.  Proto  je  třeba  provádět  situační  analýzu  cyklicky,  ne  pouze  nárazově. 

‐ 20 ‐ 

Obr. 7.

Členění okolí podniku podle Houldena 

  Zdroj: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6]  Oproti  předchozím  dělí  Houlden1  vnější  prostředí  mnohem  podrobněji,  navíc  vymezuje  nejdůležitější „stakeholders“, tedy činitele mající něco společného s firmou. Stakeholders  jsou  například  vlastníci,  zaměstnanci,  dodavatelé,  orgány  státní  správy  a místní  samosprávy, konkurenti, odbory, nátlakové skupiny. Členění je znázorněno na obr. 7.   Obr. 8.

Členění okolí podniku dle Jaucha a Gluecka 

  Zdroj: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6]                                                          In KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6] 

1

‐ 21 ‐ 

Velmi  jednoduché  dělení,  používají  Jauch  a  Glueck,  ti  dělí  vnější  prostředí  firmy  na prostředí obecné a oborové, které dále dělí na celkem šest oblastí, jak vidíme na obr. 8  na straně 21.  Jak  uvádí  NEIDELL  [9],  význam  faktorů  vnějšího  prostředí  je  proměnlivý  ve  vztahu  k rozhodovateli. Jeden faktor může mít jiný význam pro výrobce a jiný pro obchodníka,  pro rozhodovatele v jiném oboru jde o faktor zcela bezvýznamný. Důležité je určit rámec,  který umožní kompletně shrnout ty změny vnějšího prostředí, které mohou mít na firmu  dopad. Změny jsou shrnuty na obr. 9 na straně 23.   První  dvojice  faktorů  –  zákazníci  a  struktura  konkurence,  případně  odvětví,  definují  operační  prostředí  firmy.  Další  čtyři  faktory  –  technologie,  sociální  síly  a  vládní  a ekonomické  podmínky  jsou  silami  pozadí.  Dva  klíče  k úspěšnému  managementu  externích  faktorů  jsou  předpověď  potenciálních  změn  a  vývoj  preferované  kontinuální  strategie  k využití  předpokládaných  a/nebo  možných  změn.  Zároveň  jsou  předpověď  změn faktorů a reakce na ně klíčovým aspektem strategického plánování. Podrobněji lze  uvedené faktory charakterizovat takto:  •

Zákazníci – analýza zákaznických a nezákaznických potřeb může způsobit vývoj  nových  technologií  a  nových  produktových  myšlenek.  Jde  o  výsledek  aplikace  marketingového  řízení,  postaveného  na  vyhledávaní  a  uspokojování  potřeb  zákazníků.  Stejně  tak  výrobek  původně  určený  pro  jiný  trh  může  přinášet  zisk  na trhu úplně jiném, jako například Viagra. 

•

Struktura  odvětví  a  konkurence  –  firma  musí  sledovat  prostředí  pro  aktivity  současné  a  potenciální  konkurence.  Zkušenosti  ukazují,  že  přílišná  zahleděnost  managementu firmy do vlastních problémů a ignorace kroků konkurence umožní  konkurenci  využít  příležitosti  a vážně  firmu  ohrozit.  V některých  odvětvích  se může konkurencí stát i vlastní zákazník, obzvláště v odvětvích, kde je výhodná  zpětná integrace. 

•

Technologie  –  technologické  inovace  přicházejí  zevnitř  i  z vně  tradičních  průmyslových  oblastí  a  podstatně  komplikují  manažerská  rozhodnutí.  Studie  ve dvaadvaceti  společnostech  ze  sedmi  oborů  prokázala,  že  čtyři  ze  sedmi  oborů  komerčně uvedly inovace, bez nichž by růst jejich producentů nebyl vůbec možný.  Staré technologie výroby byly nahrazeny novými a pokrok umožnil těmto firmám  expandovat  na  nové  trhy  nebo  tržní  segmenty,  případně  se  stát  tržním  lídrem.  Jako  příklad  lze  uvést  přechod  od  břitev  a  klasických  holících  strojků  s výměnnými  žiletkami  k bezpečným  holicím  strojkům,  kde  výrobci  známí  z oboru  domácí  elektroniky  najednou  konkurují  firmám  zavedeným  v tzv.  mokrém holení. 

•

Sociální  síly  –  v posledních  dvaceti  letech  se  rapidně  změnilo  sociální  prostředí.  Tyto  změny  vyvolaly  nečekané  problémy  i  příležitosti,  jako  jsou  otázky  ochrany  životního  prostředí  nebo  ochrany  spotřebitele.  Ačkoli  to  nyní  bereme  jako  samozřejmost,  tyto  změny  znamenaly  výrazný  zásah  do  fungování  podniků  a smýšlení jejich managementu. 

‐ 22 ‐ 

•

Vládní  vlivy  –  obsahují  jak  vlivy  politické,  tak  i  regulační.  Některé  společnosti  vynakládají  velké  úsilí,  aby  si  zajistily  vliv  na  politické  klima  nebo  naopak  aby  svým chováním nedráždily pozornost státních regulačních orgánů, a to i na úkor  svého zisku.  

•

Ekonomické  faktory  –  velký  hrubý  domácí  produkt,  inflace,  revalvace  domácí  měny,  daňové  sazby  a  zaměstnanost  zajímá  mnoho  podniků.  Predikce  změn  ekonomických  faktorů  může  být  frustrující  zkušeností,  jak  ukázala  například  sedmdesátá léta v USA, nicméně vynaložené úsilí se firmám vrací v podobě úspor  nákladů nebo zvýšení výnosů.  

Obr. 9.

Shrnutí externích faktorů 

  Zdroj: NEIDELL [9], přeloženo autorem    Nový  nástroj  řízení  inovací  pod  názvem  Inovační  pyramida  uvádí  profesorka  Harvard  Business School KANTER [14], která na závěr svých dlouholetého zkoumání vývojových  postupů  vedoucích  společností  na  trhu  konstatovala,  že  vítězní  inovátoři  upřednostňují  a vyvažují své investice do nových nebo vylepšených produktů a služeb velmi podobným  způsobem.  Jak  je  patrno  na  obrázku  č.  10  na  straně  24,  výsledek  grafického  znázornění  je podobný stravovací pyramidě. Kanterové Inovační pyramida uvádí na své špici několik  málo  strategických  ideí,  širší  spektrum  čerstvých  prototypů  ve  fázi  testování  ve  svém  středu  a širokou  základnu  tvoří  projekty,  vylepšení,  nápady  a  produkty  v rané  fázi  vývoje.   Inovační  pyramida  umožňuje  manažerům  snadno  monitorovat  jejich  rizikové  portfolio.  Idea  spočívá  ve  vlastnictví  široké  základny  nových  konceptů  v souladu  s různými stupni jejich rizika a návratností.  

‐ 23 ‐ 

Obr. 10. Inovační pyramida 

  Zdroj: KANTER [14], přeloženo autorem    Každý manažer konkrétní firmy dává důraz na odlišné dělení vnějšího prostředí a na jeho  různé  aspekty.  Je  to  způsobeno  specifičností  každého  podnikání.  Proto  také  každý  manažer  sestaví  pro  svůj  podnik  jiné  členění  podstatného  okolí.  Některé  zde  zmíněné  oblasti  se  v něm  nemusí  vyskytnout  vůbec.  V oboru  vodohospodářských  staveb  je obvykle vypouštěnou oblastí demografické prostředí, které naopak ve sféře průmyslové  výroby je jedním z nejvíce sledovaných. Naopak nejvíce sledovaným prostředím v oboru  vodo‐hospodářských  staveb  je  prostředí  politické  a  legislativní,  protože  stát  významně  ovlivňuje  situaci  na  trhu  legislativní  úpravou  způsobu  získávání  zakázek.  Navíc  dotačními tituly rozhodujícím způsobem ovlivňuje velikost trhu.    METODY ANALÝZY VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ  Poznání  vnějšího  prostředí  přináší  firmě  informace  o  příležitostech  trhem  nabízených  a rizicích  –  ohroženích,  která  trh  přináší.  Kotler1  význam  analýz  marketingového  prostředí  shrnul  slovy:  „Podnik,  který  nedokáže  předvídat  budoucí  problémy,  se skutečně  řítí  do problémů.“  Bývalý  kancléř  SRN,  G.  Schröder1  zase  prohlásil:  „Každého, kdo se pokusí ignorovat realitu, odsune realita do pozadí.“  Kvalita  poznání  vnějšího  prostředí  je  tedy  pro  firmu  otázkou  úspěšnosti  či neúspěšnosti  její  existence.  Na  základě  identifikace  příležitostí  a  rizik  trhu  může  manažer  firmy  správně  definovat  strategii.  Jak  uvádí  SOUČEK  [13],  je  nezbytné  systematicky  sledovat  vývoj  podstatného  okolí  firmy  a  analýzami  získané  poznatky  promítat do dříve formulované a neustále aktualizované strategie firmy.  

                                                        In SOUČEK [13] 

1

‐ 24 ‐ 

Pro  poznání  vnějšího  prostředí  firmy  teoretici  vyvinuli  několik  metod.  Například  SOUČEK  [13]  uvádí  PEST  analýzu  zaměřenou  na  politiku,  ekonomiku,  sociokulturní  oblast  a  technologie  a  dále  metodu  4C,  jež  analyzuje  zákazníky  –  Customers,  zájmové  regiony – Country, náklady – Costs a konkurenty – Competitors.  KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6] doplňují PEST analýzu o další faktor a nazývají ji SLEPT  analýzou. SLEPT analýza hodnotí následující faktory – sociální, legislativní, ekonomické,  politické a technologické.  Metody SLEPT, PEST a částečně 4C jsou zaměřeny na obecné okolí firmy. Pro analýzu  oborového  okolí  firmy  je  v odborné  literatuře  nejčastěji  zmiňován  jako  výchozí  nástroj  Porterův model pěti hybných sil, viz obr. 11.  Obr. 11. Porterův model pěti hybných sil trhu 

  Zdroj: PORTER [12]    Porterův model pěti hybných sil hodnotí tyto faktory:  •

konkurenci v odvětví, 

•

vyjednávací sílu odběratelů – zákazníků, 

•

vyjednávací sílu dodavatelů, 

•

hrozbu vstupu nové konkurence, 

•

hrozbu substitutů. 

‐ 25 ‐ 

Jednotlivé  faktory  mohou  být  dále  rozčleněny  na  dílčí  vlivy  faktoru.  KEŘKOVSKÝ,  VYKYPĚL [6] uvádějí následující členění dílčích vlivů jednotlivých faktorů:  Konkurenční rivalita v odvětví byla hodnocena pomocí následujících kritérií: 

•

počet konkurentů a jejich konkurenceschopnost, 

•

růst odvětví, 

•

podíl čistého jmění a objemu prodeje – velikost fixních nákladů, 

•

diferenciace výrobků a služeb, diferenciace konkurentů, 

•

velikost přírůstků při rozšiřování kapacit, 

•

intenzita strategického úsilí, 

•

náklady odchodu z odvětví, 

•

charakter konkurence a její postoj k business etice, 

•

šíře konkurence. 

  Hrozba vstupu do odvětví byla hodnocena pomocí následujících kritérií: 

•

velikost úspor z rozsahu, 

•

kapitálová náročnost vstupu do odvětví, 

•

přístup k distribučním kanálům, 

•

potřeba vlastnit při vstupu do odvětví speciální technologie, know‐how, patenty,  licence atd., 

•

přístup k surovinám, energiím a pracovní síle, 

•

schopnost  existujících  konkurentů  snižovat  po  vstupu  nových  konkurentů  náklady a zlepšovat služby, 

•

diferenciace výrobků a služeb, loajalita zákazníků existujících konkurentů, 

•

vládní politika, 

•

vývoj po případném vstupu nové firmy do odvětví. 

  Vyjednávací síla zákazníků byla hodnocena pomocí následujících kritérií: 

•

počet významných zákazníků, 

•

význam výrobku nebo služby pro zákazníka, 

•

náklady přechodu zákazníka ke konkurenci, 

•

hrozba zpětné integrace, 

•

ziskovost zákazníka. 

‐ 26 ‐ 

Vyjednávací síla dodavatelů byla hodnocena pomocí následujících kritérií: 

•

počet a význam dodavatelů, 

•

existence substitutů a jejich hrozba pro dodavatele, 

•

význam odběratelů pro dodavatele, 

•

hrozba vstupu dodavatelů do analyzovaného odvětví, 

•

organizovanost pracovní síly v odvětví. 

  Hrozba substitutů byla hodnocena pomocí následujících kritérií: 

•

množství existujících substitutů na trhu, 

•

konkurence v odvětví substitutů, 

•

hrozba substitutů v budoucnosti, 

•

vývoj cen substitutů, 

•

užitné vlastnosti substitutů. 

  Následně  KEŘKOVSKÝ,  VYKYPĚL  [6]  uvádějí  metodu  pro  objektivizaci  Porterovy  analýzy, jejímž cílem je odstranit z analýzy jakékoli subjektivní vlivy hodnotitele. To má  za cíl  především  získání  reálného  obrazu  konkurenčních  sil  působících  na  daném  trhu.  Tato  metoda  je  podle  těchto  autorů  vhodná  pro  analýzu  přitažlivosti  trhu  nebo  tržního  segmentu,  resp.  určení  relativní  výnosnosti  podnikání  na  daném  trhu.  Čím  vyšší  je přitažlivost trhu, tím vyšší je relativní výnosnost podnikání na daném trhu a obráceně.  Konkurenční  prostředí  na  trhu  významně  ovlivňuje  jednak  přitažlivost  trhu,  jednak  jeho  výnosnost.  Pro  posuzování  přitažlivosti,  resp.  výnosnosti  trhu  KOTLER  [7]  doporučuje věnovat pozornost pěti skupinám hrozeb, přičemž tyto skupiny jsou shodné  s pěti faktory hybných sil trhu:  1) Hrozba  intenzivního  odvětvového  soupeření  –  tržní  segment  není  přitažlivý,  působí‐li na něm větší počet silných, případně agresivních konkurentů. V případě,  kdy  je  tempo  růstu  trhu  nízké,  stagnuje  nebo  klesá,  nelze  využít  výrobních  kapacit, fixní náklady jsou vysoké a výstupní bariéry velké, dochází na trhu často  k cenovým  válkám  a  k růstu  nákladů  na  udržení  dobrého  konkurenčního  postavení.  2) Hrozba  vstupu  nových  konkurentů  – závisí  na  velikosti  vstupních  a výstupních  bariér.  Tržní  segment  je  tím  více  přitažlivý,  čím  vyšší  jsou  bariéry  vstupu  i výstupu z odvětví, naopak nejméně přitažlivý v situaci, kdy jsou vstupní bariéry  nízké  a  výstupní  vysoké,  neboť  firmy,  které  v době  rozvoje  na  trh  vstoupily,  jej  nemohou v době saturace snadno opustit, čímž zvyšují konkurenční tlaky. 

‐ 27 ‐ 

3) Hrozba  substitučních  produktů  –  přítomnost  substitučních  produktů  snižuje  přitažlivost  tržního  segmentu,  neboť  dochází  ke  snížení  cen  a  tím  i zisků  firem.  Pokud konkurence vyrábějící substituční výrobky dosáhne technologické výhody,  ceny a zisky firmy obvykle rychle klesají.  4) Hrozba  rostoucí  kompetence  zákazníků  –  rostoucí  nebo  vysoká  vyjednávací  schopnost  zákazníků  snižuje  přitažlivost  tržního  segmentu.  Zákazníci  se  snaží  stlačovat ceny, podněcují konkurenční boj a vyžadují vyšší kvalitu, což v důsledku  snižuje výnosnost podnikání. Kompetence zákazníků jsou tím vyšší, čím více jsou  organizovaní,  představuje‐li  cena  výrobku  značnou  část  jejich  výdajů,  mohou‐li  snadno využít substituty, jsou citliví na ceny.   5) Hrozba  rostoucí  kompetence  dodavatelů  –  přitažlivost  segmentu  trhu  snižuje  možnost  dodavatelů  diktovat  ceny  nebo  omezovat  dodávky.  Kompetence  dodavatelů posiluje jejich organizovanost, nedostatečná konkurence na jejich trhu,  nedostatek substitutů a vysoké náklady na změnu dodavatele.     V současnosti dochází k růstu konkurence na každém trhu. Jak upozorňuje KOTLER [7],  firmy  musí  věnovat  značnou  pozornost  svým  konkurentům,  systematicky  o  nich  shromažďovat  informace  a  přizpůsobovat  svou  strategii  jejich  chování.  KEŘKOVSKÝ,  VYKYPĚL [6] doporučují využít Porterův model pěti hybných sil trhu jednak pro analýzu  konkurenčního  prostředí  firmy,  tedy  pro  sběr  informací  o  konkurenci,  jednak  také  pro  hodnocení navržené strategie pomocí níže uvedených otázek. Jsou‐li odpovědi na těchto  pět otázek záporné, je potřeba navrženou strategii upravit:   1) Zlepšují  navržená  opatření  pozici  firmy  vůči  konkurentům,  případně  snižují  konkurenční rivalitu v odvětví?  2) Zvyšují navržená opatření bariéry vstupu do odvětví?  3) Snižují navržená opatření vyjednávací sílu zákazníků?  4) Snižují navržená opatření vyjednávací sílu dodavatelů?  5) Snižují navržená opatření hrozbu substitutů?    Pokud  chci  využít  Porterův  model  konkurenčních  sil  použít  pro  formulaci  strategie,  je nezbytné vzít na zřetel odlišnosti v jednotlivých regionech. Tyto odlišnosti nemusí být  nutně ve všech pěti silách Porterova modelu, neboť například konkurenti působí se svými  výrobky  a  službami  celoplošně.  Stejně  tak  se  konkurenční  síly  mohou  lišit  podle  jednotlivých skupin činností a služeb, opět v návaznosti na celoplošnou versus regionální  působnost  konkurenta,  úroveň  lobingu  nebo  úroveň  vazeb  mezi  investory  a  dodavateli  stavebních  prací  působících  v daném  regionu.  Základem  úspěšného  použití  Porterovy  analýzy  je  tedy  správná  úvaha  o  odlišnostech  jak  v regionech,  tak  mezi  jednotlivými  skupinami produktů. 

‐ 28 ‐ 

Na základě členění vnějšího prostředí doporučuje poradenská společnost Market Service  pro  analýzu  vnějšího  prostředí  firmy  působící  na  trhu  vodohospodářských  staveb  níže  uvedené  oblasti  analýzy.  Veškerá  zjištění  jsou  pojmenovávána  heslovitě  a  označena  číslem. Číslo je pouze spojovacím znakem mezi jednotlivými kroky, nevyjadřuje prioritu  nebo pořadí.  •

obor – činnosti a služby – trh, 

•

odběratelé – zákazníci, 

•

dodavatelé, 

•

konkurence, 

•

legislativa a ostatní regulační opatření, 

•

technologie v oboru vodohospodářských staveb a konjunktura. 

  Postup při provádění analýzy vnějšího prostředí doporučovaný poradenskou společností  Market Service obsahuje čtyři kroky:  •

popis současné situace a hlavních trendů, 

•

očekávaný budoucí vývoj, 

•

dopad hlavních trendů na firmu, 

•

návrh cílů a opatření. 

  Vhodným  závěrem  analýzy  vnějšího  prostředí  firmy  je  shrnutí  identifikovaných  příležitostí  a  hrozeb  technikou  ETOP  –  Environmental  Threat  and  Opportunity  Profile,  kterou doporučuje KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6], dále do matice příležitostí, která hodnotí  jejich  atraktivitu  a  pravděpodobnost  úspěchu  a  dále  do matice  rizik,  která  hodnotí  závažnost rizik a pravděpodobnost jejich vzniku.     VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ FIRMY  Vnitřní  prostředí  zahrnuje  všechny  faktory,  které  firma  dokáže  alespoň  z části  ovlivnit.  Lze  je  opět  členit  do  dalších  skupin.  KEŘKOVSKÝ,  VYKYPĚL  [6]  uvádějí  pět  skupin  faktorů vnitřního prostředí:   •

faktory vědecko‐technického rozvoje, 

•

faktory marketingové a distribuční, 

•

faktory výroby a řízení výroby, 

•

faktory podnikových a pracovních zdrojů, 

•

faktory finanční a rozpočtové. 

 

‐ 29 ‐ 

Zjištěné  poznatky  v uvedených  oblastech  jsou  odbornou  literaturou  nazývány  silnými  stránkami  podniku,  pokud  o  těchto  poznatcích  lze  říci,  že  v nich  podnik  dosahuje  určitého  stupně  dokonalosti.  V případě  opačném,  kdy  podnik  vykazuje  v určitých  poznatcích deficit, jsou tyto poznatky nazývány slabými stránkami podniku.   Silné  a  slabé  stránky  se  tedy  vztahují  k vnitřním  podmínkám  podniku.  Jak  uvádí  HORÁKOVÁ [5], na základě analýzy vnitřní situace firmy lze identifikovat faktory, které  mohou být významné pro budoucí úspěchy či nezdary organizace. Zároveň upozorňuje,  že  správná  analýza  vnitřního  prostředí  podniku  znamená  kvalifikované  a  nestranné  posouzení:  •

vlastních schopností a dovedností firmy a jejich síly, 

•

vlastní výkonnostní potence firmy, 

•

zdrojových možností firmy, 

•

úrovně managementu firmy. 

  Nestranné  a  kvalifikované  posouzení  vnitřního  prostředí  firmy  je  základem  úspěchu.  Proto SOUČEK [13] i poradenská společnost Market Service doporučují proškolení týmu  složeného z managementu i řadových zaměstnanců na analýzu vnitřního prostředí firmy  a následně  ponechání  analýzy  na  tomto  týmu.  Fakt,  že analýzu  provádějí  pracovníci  firmy,  zajišťuje  kvalifikované  posouzení.  Nestrannost  posouzení  je  pak  zajištěna  týmem  pracovníků firmy, kde každý má stejný hlas bez ohledu na pracovní zařazení.    METODY ANALÝZY VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ   Mezi nejčastěji zmiňované metody analýzy vnitřního prostředí firmy patří SWOT analýza,  která  je  zaměřena  na  čtyři  oblasti.  První  dvě  –  Strengths,  neboli  silné  stránky  a Weaknesses,  tedy  slabé  stránky,  jsou  zaměřeny  na  analýzu  vnitřního  prostředí  firmy.  Druhé  dvě  –  Opportunities,  neboli  příležitosti  a  Threats,  což  znamená  hrozby,  jsou  zaměřeny na analýzu vnějšího prostředí firmy.   Poradenská společnost Market Service firmám působícím ve stavebnictví doporučuje  následující oblasti analýzy vnitřního prostředí firmy:  •

nákup a zásobování, 

•

získávání zakázek, 

•

marketing, 

•

příprava zakázek, 

•

realizace zakázek, 

•

řízení – management firmy, 

•

účetnictví, finance, controlling, 

‐ 30 ‐ 

•

personalistika, 

•

informační systém a komunikace ve společnosti, 

•

vztahy se subdodavateli, 

•

doprava a mechanizace. 

  Postup pro  provádění analýzy vnitřního prostředí podle poradenské společnosti Market  Service  je  zahájen  identifikací  silných  a  slabých  stránek  v každé  oblasti,  pokračuje  definováním  dopadů  na  celkovou  konkurenceschopnost  a  je  ukončen  návrhem  plánovaných opatření.  Závěrem  analýzy  vnitřního  prostředí  je  její  shrnutí  pomocí  techniky  SAP  –  Strategic  Advantages Profile, doporučované KEŘKOVSKÝM, VYKYPĚLEM [6]. Častěji používaný  závěr  analýzy  marketingového  prostředí  podniku,  sestávající  z analýzy  vnějšího  a vnitřního prostředí, tvoří shrnutí do matice SWOT analýzy, zobrazené na obr. 12.  Obr. 12. Matice SWOT analýzy  Vnitřní faktory 

Vnější faktory 

 

Silné stránky (S) 

Slabé stránky (W) 

SO strategie 

WO strategie 

(maxi‐maxi) 

(mini‐maxi) 

ST strategie 

WT strategie 

(maxi‐mini) 

(mini‐mini) 

Příležitosti (O) 

Hrozby (T) 

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6]    Matice  SWOT  analýzy  ukazuje  čtyři  strategické  varianty  podle  toho,  kde  leží  převaha  poznatků  analýzou  zjištěných.  V případech,  kdy  jsou  všechny  poznatky  přibližně  stejně  relevantní,  je  možné  zvolit  vyjádření  výsledků  pouze  číselnou  podobou.  Toto  vyjádření  poskytuje okamžitou orientaci o převaze poznatku v některém poli a tím pádem i vhodné  strategické  variantě.  V případech,  kdy  jsou  některá  zjištění  podstatně  vyššího  významu,  je pak na citu manažera, pro jakou strategickou variantu se rozhodne. Strategické varianty  vyplývající z matice SWOT analýzy jsou následující:  •

SO strategie – strategie maxi‐maxi je ideálním případem, kdy firma může svými  silnými  stránkami  využít  příležitosti  na  trhu.  Firma  se  zaměřuje  na investice  do nových produktů a do rozšiřování trhu. 

•

ST  strategie  –  strategie  maxi‐mini  předpokládá,  že  firma  může  maximalizací  svých silných stránek omezit hrozby trhu, 

‐ 31 ‐ 

•

WO  strategie  –  strategie  mini‐maxi  říká,  že  minimalizací  slabých  stránek  může  firma  využít  příležitostí  na  trhu,  tedy  podmínkou  úspěchu  firmy  je  její  vnitřní  konsolidace, 

•

WT strategie – strategie mini‐mini je nejnáročnější variantou. Pro čelení hrozbám  trhu  je  potřeba  minimalizovat  slabé  stránky  firmy,  což  vyžaduje  čas.  Firmy  s touto  strategií  buď  hledají  strategického  partnera  nebo  uvažují  o  likvidaci.  Úspěšná může být v určitých případech i dočasná redukce podnikání.  

  Výsledky  analýzy  vnitřního  prostředí  podniku  obvykle  způsobují  rozsáhlé  změny  v organizaci a v celkovém fungování firmy. Kotler1 na toto téma uvedl: „Existují podniky  dvojího  druhu:  Ty,  které  se  změní,  a  ty,  které  zaniknou.“  O  potřebnosti  změn  hovoří  i Welch1:  „Je‐li  tempo  změn  uvnitř  podniku  předstiženo  tempem  změn  mimo  podnik,  blíží se jeho konec.“   

3.3.2 Metoda pro objektivizaci Porterovy analýzy  Cílem každé analýzy je získání objektivního pohledu na stanovenou skutečnost bez vlivu  subjektivního názoru hodnotitele. Podle KEŘKOVSKÉHO, VYKYPĚLA [6] lze tohoto cíle  dosáhnout využitím následujícího postupu:   1) Pro  každou  hybnou  sílu  trhu  jsou  zformulována  kritéria  odrážející  daný  aspekt  konkurenčního prostředí.   2) Jednotlivá  kritéria  jsou  kvantifikována  pomocí  stanoveného  bodového  systému  několika  respondenty  –  experty.  Experti  stanoví  hodnoty  jednotlivých  kritérií  pomocí  bodové  škály  z intervalu  <1;9>,  kdy  obě  krajní  hodnoty  jsou  vždy  vysvětleny.  Experti  hodnotí  jednak  současnost  a  jednak  budoucnost.  Příklad  je uveden v tabulce 1 na straně 33.  3) Hodnoty  získané  od  expertů  jsou  zprůměrňovány  a  zapsány  do  výsledných  tabulek.   4) Celkové  hodnocení  jednotlivých  sil  Porterova  modelu  je  uvedeno  v posledních  dvou řádcích každé tabulky.     Závěr  hodnocení  je  pak  proveden  slovním  hodnocením  jednotlivých  oblastí,  přičemž  je možné  zpracovat  takovéto  hodnocení  pro  celý  trh,  jeho  segmenty  nebo  pro  obojí  najednou.                                                             In SOUČEK [13] 

1

‐ 32 ‐ 

Tab 1.

Příklad tabulky pro hodnocení experty 

Hrozba substitutů     5.A 

5.B 

5.C 

5.D 

5.E 

  

1 bod ‐ nejnižší, 9 bodů ‐ nejvyšší  Existence mnoha substitutů na trhu  málo, resp. žádné substituty (1 bod), mnoho (9 bodů)  Konkurence v odvětví substitutů  Je‐li konkurence v odvětví substitutů tvrdší, pak mohou být  jejich výrobci ke vstupu do analyzovaného odvětví více  motivováni.  nízká (1 bod), vysoká (9 bodů)  Hrozba substitutů v budoucnosti  Objeví se?  pravděpodobnost je nízká (1 bod), vysoká (9 bodů)  Vývoj cen substitutů  Budou se ceny substitutů spíše snižovat nebo zvyšovat?  zvyšovat (1 bod), snižovat (9 bodů)  Užitné vlastnosti substitutů  Budou se zlepšovat nebo zhoršovat?  zhoršovat (1 bod), zlepšovat (9 bodů)  Celkem z maximálně 45 bodů:  Průměrné skóre 

2007 

2012 

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

     

     

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6], upraveno autorem   

3.3.3 Analýza skupin činností a služeb  Analýza skupin činností a služeb je v odborné literatuře obvykle nazývána jako portfolio  analýza  a  zaměřuje  se  na  oborové  okolí  firmy.  Portfolio  analýza  umožňuje  posoudit  a popsat  atraktivitu  jednotlivých  produktů  pro  určité  trhy  a  zároveň  zhodnotit  konkurenční  pozici  produktu  na  trhu.  Výsledky  analýzy  pak  slouží  pro  strategická  rozhodnutí  o budoucnosti  produktu  na  trhu.  Pro  portfolio  analýzu  odborná  literatura  zmiňuje nejčastěji BCG model nebo GE model. BCG model vytvořila Boston Consulting  Group. Jde  o nejstarší model, který uvažuje dvě základní kritéria – růst, tedy dynamiku  trhu a relativní podíl na daném trhu.  Jak uvádí KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6], BCG matice pracuje se dvěma hraničními  hodnotami. Růst trhu je považován za dynamický tehdy, když roční růst prodejů je vyšší  než 10 %. V opačném případě je dynamika trhu nízká. Relativní podíl na relevantním trhu  je  považován  za  vysoký,  jestliže  je  jeho  hodnota  vyšší  než  1.  V opačném  případě  je relativní  podíl  považován  za  nízký.  Výsledek  je  zakreslen  do  BCG  matice,  kterou  znázorňuje obr. 13 na straně 34. 

‐ 33 ‐ 

Obr. 13. BCG matice 

  Zdroj: FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK [3]  Podle výsledku každého výrobku je tento zakreslen do BCG matice. Kvadrant, do kterého  se výrobek zařadí, vypovídá o jeho stavu. KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6] uvádí následující:  •

HVĚZDY  –  podnik  by  se  měl  snažit  udržet  tyto  výrobky  v tomto  kvadrantu  a všestranně  rozvíjet  tuto  pozici.  Udržení  pozice  v tomto  kvadrantu  způsobuje  vysoké náklady, které jsou vyvažovány značnými příjmy. 

•

DOJNÉ  KRÁVY  –  v této  situaci  není  pro  podnik  výhodné  příliš  investovat  do podpory  produktu,  podnik  by  se  měl  orientovat  spíše  na  sklízení  zisků  z prodejů. 

•

OTAZNÍKY  –  u  těchto  výrobků  se  podnik  musí  buď  zlepšit  svou  pozici,  což  způsobuje vysoké náklady, a nebo uvažovat o odchodu z této části trhu. 

•

STAŘÍ PSI – u těchto výrobků nemá smysl investovat do zlepšení pozice na trhu  a je třeba zvážit ukončení jejich výroby. 

  BCG  matice  poskytuje  ucelený  pohled  na  portfolio  výrobků  a  trhů  podniku.  Lze  z ní  vyčíst  návod  pro  rozhodování  managementu  podniku  v oblasti  rozvoje  trhů  a  výrobků  a k vytvoření nových konkurenčních výhod. Jak ale upozorňuje P. Doyle1, BCG model má  i svá slabá místa:  •

pouhé tempo růstu trhu neodráží celkovou atraktivitu odvětví, 

•

podobně samotný podíl na trhu nepostihuje relativní konkurenční sílu, 

•

analýza je silně závislá na přesném vymezení trhu nebo jeho segmentu. 

                                                        In FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK [3] 

1

‐ 34 ‐ 

Další praktickou překážkou jsou v některých případech zdroje dat pro určení růstu trhu  či relativního podílu na trhu. V některých specializovaných segmentech, jako je například  trh inženýrských sítí, nejsou statisticky sledovány např. objemy investic do budování sítí,  ale  jen  náklady  na  provoz  sítě,  které  zahrnují  kromě  samotných  investic  i  náklady  na opravy,  údržbu,  dispečink  a  další  položky.  Obdobným  problémem  je  v některých  firmách  zjištění  podílu  jednotlivých  produktů  na  celkovém  obratu  firmy.  V oblasti  výstavby  inženýrských  sítí  dost  často  dochází  v jednotlivých  zakázkách  k přesahům  jednotlivých produktů a přesné rozdělení je proto prakticky nemožné.   Tyto  slabiny  BCG  matice  odstraňuje  GE  model,  který  je  spojován  se společností  General Electric. Na rozdíl od BCG modelu využívá totiž GE model softdata, tedy názory  určitých subjektů, které jsou v určitých případech mnohem snadněji dostupné. Jak navíc  upozorňují  FORET,  PROCHÁZKA,  URBÁNEK  [3],  softdata  ve srovnání  s harddaty  nejsou ve své podstatě o nic subjektivnější a tudíž méně přesná, neboť v obou případech je  jejich zdrojem člověk. GE model je založen na dvou kritériálních veličinách:  •

atraktivitě trhu, určené na základě analýzy a diagnózy vlivu faktorů okolí, 

•

konkurenční  pozici  podniku  v daném  oboru,  kterou  lze  určit  na  základě  analýzy  a diagnózy interních faktorů.  

  Výpočet  veličin  je  prováděn  pomocí  dvou  tabulek.  První  tabulka  slouží  pro  výpočet  atraktivity  trhu.  Postupuje  se  tak,  že  každému  zvolenému  kritériu  je  přidělena  nejprve  váha,  přičemž  součet  všech  přidělených  vah  je  roven  10.  Je  možné  přidělit  některým  kritériím  nulovou  váhu.  Následně  je  vypočtena  vážená  hodnota  ke  každému  kritériu  a výsledný součet, jak ukazuje tab. 2. Je také možné do stejné tabulky zapracovat i výhled  k určitém  časovému  horizontu.  Druhá  tabulka  slouží  k výpočtu  konkurenční  pozice  firmy. Postup výpočtu je shodný, jak ukazuje tab. 3 na straně 33.  Tab 2.

Příklad výpočtu hodnocení atraktivity trhu   Kritérium 

Velikost trhu  Růst trhu  Historická míra ziskovosti  Bariéry vstupu  Vyjednávací síla dodavatelů  Vyjednávací síla odběratelů  Intenzita konkurence  Možnost substituce užitné hodnoty zakázky  Regulace a státní politika  Budoucí potenciál trhu  Celkové hodnocení  Zdroj: FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK [3] 

‐ 35 ‐ 

Atraktivita  Váha  (1‐10)                                             

Vážená  hodnota                       

Tab 3.

Příklad hodnocení konkurenční pozice firmy   Atraktivita  (1‐10) 

Kritérium  Relativní podíl na trhu  Technologie a technologické postupy  Kontakty se zákazníky  Image/Reputace  Velikost obratu  Know – how  Marketingový potenciál  Celkové hodnocení 

 

             

             

Vážená  hodnota 

Váha   

 

             

Zdroj: FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK [3]    Výsledek  je  zakreslen  do  GE  matice,  jak  ukazuje  obr.  14  na  straně  37.  KEŘKOVSKÝ,  VYKYPĚL [6] interpretují jednotlivá pole GE matice následovně:  •

Pole 1 – zruš – vyhlídky výrobku jsou beznadějné, je lepší zrušit výrobu. 

•

Pole 2 – fázově stáhnout – vyhlídky výrobku jsou špatné, proto je doporučováno  postupné stahování. 

•

Pole 3 – peněžní doják – neatraktivnost způsobuje, že nebezpečí nové konkurence  je  malé.  Tento  výrobek  nepotřebuje  žádné  nové  finanční  prostředky,  je pouze  prodáván  a  je  zdrojem  zisku,  který  by  podnik  měl  použít  pro  podporu  silnějších  výrobků. 

•

Pole 4 – fázově stáhnout – vyhlídky výrobku jsou špatné, doporučuje se výrobek  postupně stáhnout. 

•

Pole  5  –  růst/opatrování  –  tato  pozice  nastává,  je‐li  výrobek  průměrný  bez  zvláštního rozlišení a konkurující velké konkurenci. V tomto postavení se podnik  musí snažit maximalizovat tržby bez rozšiřování a dotování dalšími zdroji. 

•

Pole 6 – vůdce/růst – výrobek je ve fázi konce rychlého růstu a vysoké atraktivity.  Podnik by měl udržovat svou pozici a snažit se maximalizovat prodeje. Výrobek  se dříve či později stane peněžním dojákem.  

•

Pole  7  –  zdvojnásob  úsilí  nebo  zruš  –  podnik  se  musí  snažit  dostat  výrobek  do lepší  pozice,  má‐li  ale  potřebné  zdroje  k  dispozici.  Vzhledem  k omezeným  zdrojům  podniku  musí  ale  vybrat  ty  produkty,  které  podporovat  bude,  a  ty,  na  které mu prostředky nezbudou, bude nucen zrušit. 

•

Pole  8  –  zkus  silněji  –  relativně  atraktivní  pozice.  Podnik  se  musí  zabývat  udržením  nebo  vylepšením  své  pozice.  Výdaje  s tím  spojené  však  způsobují  poměrně nízké zisky z prodeje těchto výrobků. 

‐ 36 ‐ 

•

Pole  9  –  vůdce  –  výrobky  mají  vysoký  relativní  podíl  na  trhu,  nízké  náklady  a schopnost  ovlivňovat  trh.  Rychle  rostoucí  trh  však  způsobuje  potřebu  dalších  finančních prostředků do zvýšení kapacit nebo do marketingu, což může způsobit  nízké zisky. Na druhou stranu se výrobek po čase stane peněžním dojákem. 

Obr. 14. GE matice  

  Zdroj: HORÁKOVÁ [5]    Jak  uvádí  HORÁKOVÁ  [5],  barvy  na  obrázku  lze  interpretovat  stejně  jako  barvy  na semaforu:  •

zelená zóna – výrobky v této zóně mají přednost při investování a je jim věnována  vysoká pozornost, 

•

žlutá zóna – je zónou hraniční, je potřeba provádět přísný výběr a diferencovanou  podporu těch výrobků, do kterých bude investováno, 

•

červená  zóna  –  znamená  stop  pro  investice  do  produktů  zde  umístěných,  obvyklým rozhodnutím managementu firmy je stažení těchto produktů z trhu. 

   Poradenská společnost Market Service doporučuje každý výrobek nebo skupinu činností  a  služeb  kromě  výpočtu  atraktivity  trhu  a  relativní  konkurenční  pozice  podrobit  také  SWOT analýze. Analýza silných a slabých stránek produktu umožňuje identifikovat nejen  místa  pro  zlepšení  produktu,  ale  pomáhá  odhalit  konkurenční  výhody  jednotlivých  produktů.  Analýza  příležitostí  a  hrozeb  v tomto  případě  pomáhá  identifikovat  ohrožení  produktu  nebo  jeho  příležitosti,  které  nemusí  být  shodné  s poznatky  zjištěnými  SWOT  analýzou  celého  podniku.  KEŘKOVSKÝ,  VYKYPĚL  [6]  toto  doporučení  potvrzují  tím,  když  říkají,  že pro  určení  strategie  každé  SBU  je  potřeba  provést  portfolio  analýzu  a analýzu SWOT každé SBU zvlášť.  

‐ 37 ‐ 

3.4 Marketingové strategie  3.4.1 Obecný pohled na strategie a strategický marketing  Termíny  strategický  a  strategie  jsou  v poslední  době  snad  nejpoužívanější  ekonomické  termíny,  což  vytváří  dojem,  že  každé  rozhodování  je  zároveň  rozhodováním  strategickým.  Manažeři  hovoří  o strategickém  plánování  a  řízení,  finančních  a marketingových strategiích.   Jak  vysvětluje  HORÁKOVÁ  [5],  je  nezbytné  vymezit  rozdíly  mezi  termíny  strategie  a marketingová  strategie  a  dále  marketing  a  strategický  marketing.  Tato  autorka  ve stejném  díle  říká,  že  strategie  je  konkrétní  schéma  pro  postup,  jak  za daných  neurčitých  podmínek  dosáhnout  stanovených  cílů  podniku,  a  to  na základě  vysoké  odbornosti  a  profesionality,  kdežto  SOUČEK  [13]  říká,  že strategie  firmy  vyjadřuje  její  misi, vizi, strategické cíle a strategické operace, což jsou aktivity zajišťující naplnění mise,  vize  a  splnění  strategických  cílů.  Oproti  tomu  marketingová  strategie  je  podle  HORÁKOVÉ [5]  zaměřena  na  dosažení  perspektivních  marketingových  cílů  v rámci  konkrétního  marketingového  prostředí.  Marketingová  strategie  respektuje  základní  zásady  marketingu  a  vychází  z nich,  což  znamená,  že  je  uvědoměle  orientovaná  na  trh  a zákazníka  a  plné  uspokojení  jeho  potřeb  při  současném  posouzení  schopností  a možností podniku a s ohledem na jeho cíle.   Marketingová  strategie  je  tedy  podřízena  strategii  podniku.  Stejná  autorka  definuje  marketing  jako  soubor  metod,  přístupů  a  činností,  které  umožňují  efektivně  řešit  problémy  spojené  s podnikatelskými  aktivitami  na  trhu,  který  je  vystaven  vlivu  změn  souvisejících s vývojem lidské společnosti a jejího myšlení. Strategický marketing je pak  touto  autorkou  chápán  jako  jedna  z vývojových  fází  marketingu,  uvažovaná  ve  vztahu  k marketingovým  funkcím  a  časovým  horizontům.  Strategický  marketing  charakterizuje  jako proces spojený s následujícími činnostmi:  •

s vypracováním:  o

analýz faktorů vnitřních podmínek a stránek podniku, 

o

analýz faktorů příležitostí a ohrožení podniku, 

o

analýz faktorů konkurence, 

o

včetně prognózování budoucích trendů vývoje v těchto oblastech, 

•

s participací na vytvoření souboru  cílů podniku a formulování strategií pro jejich  dosažení z hlediska podniku jako celku, 

•

se stanovením marketingových cílů, 

•

s vypracováním, realizací a kontrolou marketingových plánů, 

•

s volbou marketingových strategií k dosažení vytyčených cílů, 

•

s řízením marketingového procesu na základě marketingových plánů. 

‐ 38 ‐ 

O  strategickém  marketingu  lze  hovořit  zejména  ve  spojitosti  s rozhodovacími  procesy  na úrovni vrcholového managementu firmy, protože i když je zaměřen na trh s konečným  cílem  uspokojit  zákazníka,  prostupuje  celý  podnik  a  všechny  jeho  činnosti.  Marketing  získává  strategický  charakter  tehdy,  když  je  už  dnes  při plánování  budoucích  činností  soustředěn  na  vymezení  okruhu  potenciálních  zákazníků  a  specifikaci  jejich  potřeb.  Operativní  marketing  je  výkonnou  složkou,  která  převádí  rozhodnutí  strategického  marketingu do každodenních aktivit firmy.  Podle KOTLERA [7] je tvorba strategie podniku spojena se strategickým plánováním,  které v sobě zahrnuje:  •

definici poslání firmy, 

•

identifikaci strategických obchodních jednotek, 

•

přiřazení zdrojů strategickým obchodním jednotkám, 

•

plánování nových podnikatelských aktivit. 

  Definice  poslání  firmy  je  pro  řadu  českých  podnikatelů  značným  problémem.  Často  chápou  termíny  mise  firmy  a  vize  firmy  jako  jakási  zbytečná  prohlášení  srovnatelná  s lacinými  reklamními  slogany.  SOUČEK  [13]  definuje  poslání  firmy  jako  stručné  heslo,  které  v jedné  větě  vyjadřuje  poselství  firmy  zákazníkům  i vlastním  pracovníkům.  Jeho  úkolem je stávající zákazníky udržet a nové získat. Pracovníkům firmy má na jedné straně  vštípit  určitou  hrdost  a  na  druhé  straně  zaměřit  jejich  pozornost  na  jejich  konkrétní  aktivity.  Mise  má  mít  dlouhodobou  platnost  a v povědomí  veřejnosti  by  se  měla  stát  přívlastkem, který o firmě vyvolá pozitivní představu.  Vize  firmy  je  podle  stejného  autora  stručným  vyjádřením  toho,  čím  firma  ve strategickém  období  bude  nebo  čím  se  v tomto  období  chce  stát.  Vyjadřuje  základní  zaměření  firmy.  Nedílnou  součástí  vize  je  velitelské  rozhodnutí  o  velikosti  tržeb,  zisku  nebo postavení na trhu v konkrétním časovém úseku.  Strategie  vyjadřuje  postup  dosažení  strategického  cíle  v neustále  se  měnících  podmínkách  podstatného  okolí  firmy.  Strategické  cíle  formulují  stavy,  kterých  má  být  v průběhu  strategického  období  dosaženo.  Podle  SOUČKA  [13]  jsou  strategické  cíle  zaměřeny do čtyř oblastí:  •

směrem k majitelům,  

•

směrem k zákazníkům, 

•

směrem k pracovníkům, 

•

směrem k regionu působení firmy. 

Strategické  cíle  směrem  k majitelům  musí  být  koncipovány  tak,  aby  uspokojily  zájmy  majitelů,  což  může  být  například  rychlý  zisk,  dlouhodobé  zvyšování  hodnoty  firmy,  vytvoření  zdrojů  pro  rychlou  modernizaci,  dlouhodobá  stabilita  nebo  rychlá  expanze  firmy.  

‐ 39 ‐ 

Strategické  cíle  směrem  k zákazníkům  musí  vést  k tomu,  aby  jim  byly  nabídnuty  a poskytnuty  takové  produkty  a  služby,  které  obsahují  zákazníkem  vnímané  hodnoty,  tedy  hodnoty,  které  jsou  zákazníkem  požadovány,  a  za  které  je  ochoten  zaplatit.  Schopnost  managementu  sladit  obsah  strategických  cílů  firmy  směrem  k zákazníkům  s očekáváním zákazníků je jedním ze základních předpokladů úspěšnosti strategie firmy.    Strategické cíle směrem k zaměstnancům firmy vycházejí ze zkušenosti, že o úspěchu  firmy  rozhodují  především  její  pracovníci.  Proto  jsou  tyto  cíle  zaměřeny  na  zvyšování  kvalifikace zaměstnanců, motivaci, iniciativní aktivity a sociální politiku firmy.   Strategické cíle směrem k regionům, ve kterých firma působí, mají spojitost s tzv. sociální  odpovědností firem. Firma si vytváří sociální image, který se stává jednou z významných  podmínek  k přežití.  Cíle  této  skupiny  směřují  k účasti  firmy  na  programech  školství,  vědy, kultury, sportu, ekologie, zdravotnictví apod.   Volbu cílů podniku ovlivňuje celá řada faktorů. KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6] uvádějí  šest faktorů, které ilustruje obr. 15.   Obr. 15. Faktory ovlivňující volbu cílů podniku 

  Zdroj: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6]    Strategii  podniku  nelze  chápat  jako  záležitost  neměnnou  po  celou  dobu  její  existence.  Existuje  hned  několik  důvodů,  proč  strategii  měnit.  Jedním  z nich  je  vznik  strategické  mezery,  kterou  lze  měřit  pomocí  finančního  poměrového  ukazatele  ROI  –  return  of investment – vypočtený jako poměr mezi ziskem po zdanění a celkovými aktivy firmy.  Vztah ROI a velikosti strategické mezery ilustruje obr. 16 na straně 41.   Pro  rozhodnutí  o  uskutečnění  změny  strategie  z důvodu  vzniku  strategické  mezery  je potřeba,  aby  byly  splněny  tři  podmínky,  které  definují  KEŘKOVSKÝ,  VYKYPĚL [6]  takto:  •

strategická  mezera  musí  být  významná,  což  znamená,  že  rozdíl  měřený  pomocí  ROI  extrapolované  minulé  strategie  a  požadované  strategie  by  měl  činit  alespoň  10%, 

‐ 40 ‐ 

•

strategická mezera se musí vztahovat k významnému cíli podniku, jehož dosažení  je žádoucí, 

•

požadované zmenšení strategické mezery musí být reálné. 

  Obr. 16. Velikost strategické mezery ve vztahu k ROI 

  Zdroj: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6]    Další  důvody  pro  změnu  strategie  přináší  vývoj  celkového  tržního  prostředí  i změny  v samotném  vnitřním  prostředí  firmy.  Aktualizace  strategie,  jak  uvádí  SOUČEK  [13],  je nedílnou  a  zcela  nezbytnou  součástí  strategického  řízení  firmy.  Bez  aktualizace  by se strategie  velmi  brzy  odtrhla  od  reality.  Stala  by  se  zbytečným  a málo  používaným  nebo  dokonce  zcela  neužitečným  dokumentem.  Důvody  pro  změnu  strategie  vidí  KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6] ve čtyřech skutečnostech:  •

změna  aspirační  úrovně  řídících  pracovníků  –  obvykle  je  způsobena  příchodem  nových manažerů bez vztahu k minulé strategii podniku a také odlišnou vizí, 

•

výrazné  změny  marketingového  prostředí  firmy  –  makroekonomické,  politické,  sociální,  demografické  a  technologické  změny  mohou  způsobit  nutnost  změnit  strategii, 

•

změny  poptávky  po  produktech  firmy  –  změnu  způsobují  faktory  jako  jsou  cena  produktu,  ceny  konkurenčních  nebo  substitučních  produktů  a  změna  výše  důchodu spotřebitele, 

•

změna stádia životního cyklu výrobku nebo trhu – změna stádia je dána vývojem  životního  cyklu  výrobku  a  způsobí  změnu  priorit  firemních  cílů  v závislosti  na aktuální fázi životního cyklu výrobku, viz obr. 17 na straně 42. 

‐ 41 ‐ 

Obr. 17. Změna strategických cílů ve vztahu k životnímu cyklu výrobku 

  Zdroj: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6] 

3.4.2 Rozdělení marketingových strategií  HORÁKOVÁ [5] rozděluje marketingové strategie následovně:  •

podle trendů trhu, 

•

podle přístupu k segmentům trhu, 

•

podle chování ke konkurenci, 

•

podle životního cyklu výrobku nebo trhu, 

•

podle šíře pokrytí spektra marketingového rozhodovacího procesu. 

  Strategie podle trendů trhu:  •

růstové – podle KOTLERA [7] lze rozlišit tři růstové strategie:   o

strategie  intenzivního  růstu  –  využívá  stávajícího  portfolia  výrobků  a hledá  rezervy  ve  stávajících  aktivitách  podniku  k dosažení  požadovaných  cílů.  Ansoff1  vytvořil  matici  strategií  intenzivního  růstu,  která shrnuje strategické možnosti, viz obr. 18 na straně 43. 

                                                        In KOTLER [7] 

1

‐ 42 ‐ 

o

strategie  integračního  růstu  –  spočívá  v integraci  v rámci  odvětví.  Odborná  literatura  rozeznává  tři  strategie  –  zpětná  integrace,  dopředná  integrace,  viz  obr.  19,  a  horizontální  integrace,  která  spočívá  v integraci  konkurentů, pokud to umožňuje antimonopolní legislativa. 

o

strategie  diverzifikačního  růstu  –  je  uplatňována  v okamžiku,  kdy  jsou  vyčerpány  všechny  možnosti  v rámci  stávajících  aktivit  podniku.  Podnik  vyvíjí nové produkty pro nové trhy. 

  Obr. 18. Ansoffova matice strategií intenzivního rozvoje   

Stávající produkty  Stávající  trhy  Nové trhy 

Strategie pronikání trhu   – zvýšení podílu na stávajícím trhu    Strategie rozvoje trhu   – vyhledání nových trhů a jejich  uspokojení stávajícími výrobky 

Nové produkty  Strategie rozvoje produktu   – vývoj nového produktu  Diverzifikační strategie  – vývoj nového produktu pro nové trhy 

Zdroj: KOTLER  [7]    •

udržovací  –  slouží  ke  zvýšení  efektivity  vykonávaných  činností  a  procesů  a tím  k dosahování  vyšších  zisků.  Bývá  také  používána  k získání  konkurenční  výhody  v nákladech.  Podniky  uplatňující  tuto  strategii  pokračují  v činnosti  se  stejnými  produkty.  Strategie  je  vhodná  pro  podniky  působící  v prostředí  s malými  hrozbami a malými příležitostmi. 

•

útlumové  –  je  používána  k soustředění  na  vlastní  činnost,  tzv.  core  business.  Firmy  omezují  vedlejší  produkty  a  služby.  Občas  bývá  útlumová  strategie  používána  jako  předstupeň  růstových  strategií,  kde  plní  ozdravnou  a  čisticí  funkci. 

Obr. 19. Varianty vertikální integrace 

  Zdroj: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6] 

‐ 43 ‐ 

Strategie podle přístupů k segmentům trhu:  Strategie přístupů k segmentům trhu závisí na tom, jakou roli firma na tržním segmentu  hraje. KOTLER [7] rozděluje role podniku na trhu takto:  •

•

•

tržní vůdce – strategie tržního vůdce spočívá ve třech variantách:  o

zvětšování  celkového  trhu  –  pomocí  nových  uživatelů,  pomocí  nového  způsobu  užití  výrobků  nebo  pomocí  spotřeby  většího  množství  výrobků  najednou, 

o

bránění  podílu  na  trhu  –  poziční  obranou,  snažící  se  o  ochranu  tržního  podílu,  křídelní  obranou,  kryjící  slabá  místa  produktu,  preventivním  úderem  k vyprovokování  konkurence  k nákladným  protiúderům,  aktivní  obranou,  spočívající  v útoku  po  zralé  úvaze,  pohyblivou  obranou,  spočívající  v rozšiřování  trhů,  a  omezenou  obranou,  ustupující  ze  slabých  pozic a posilující pozice silné, 

o

rozšiřování podílu na trhu – vychází z předpokladů potvrzených studiemi,  že firmy s vysokým podílem na trhu dosahují nejvyšší ziskovosti. 

tržní vyzyvatel – jednotlivě nebo úspěšněji v kombinaci využívá následující:  o

strategie cenových slev, 

o

strategie levnějšího zboží s nižší kvalitou, 

o

strategie prestižního zboží, 

o

strategie rychlého rozšiřování škály výrobků, 

o

strategie inovace produktů, 

o

strategie zdokonalování služeb, 

o

strategie inovace distribuce, 

o

strategie snižování výrobních nákladů, 

o

strategie intenzivní reklamní propagace. 

tržní následovatel – využívá:  o

strategie skrytého protivníka – kopírování produktů  vůdce  a jejich prodej  na černém trhu, 

o

strategie  parazita  –  napodobování  produktů  včetně  ostatních  prvků  marketingového mixu, 

o

strategie  napodobování  –  napodobování  určitých  vlastností  produktů  vůdce s vlastním marketingovým mixem, 

o

strategie upravovatele – upravování a zdokonalování výrobků vůdce. 

‐ 44 ‐ 

•

tržní  troškař  –  využívá  specializace  na  tržní  výklenky.  Tržní  troškaři  jsou  následujícího typu:  o

specialista na konečného uživatele, 

o

vertikální specialista, 

o

specialista na určitou velikost zákazníka, 

o

geografický specialista, 

o

specialista na výrobkové vlastnosti, 

o

specialista na jakost a cenu, 

o

specialista na služby, 

o

distribuční specialista. 

  HORÁKOVÁ  [5]  v souvislosti  s pozicí  a  rolí  firmy  na  trhu  dělí  strategie  podle  přístupu  k segmentu  trhu  na  ofenzivní  a  defenzivní.  KEŘKOVSKÝ,  VYKYPĚL  [6]  chápou  defenzivní  strategie  jako  pasivní,  které  pouze  reagují  na  změny  v marketingovém  prostředí firmy, často až v situaci, kdy jsou k reakci donuceny. Ofenzivní strategie chápou  jako aktivní, kdy firmy reagují s předstihem na možné hrozby a příležitosti trhu.    Strategie podle chování ke konkurenci:  •

Kooperační strategie – jsou založeny na spolupráci dvou a více různých subjektů  trhu,  obvykle  firem,  které  nedisponují  žádnou  výraznou  konkurenční  výhodou,  s cílem  dosáhnout  vyšší  rentability.  MEFFERT  [8]  dělí  kooperační  strategie  na formální  –  licenční  smlouvy,  smluvní  výroba,  joint  ventures  –  a  neformální  kooperace. 

•

Konfrontační  strategie  –  jsou  zaměřeny  na  získání  role  tržního  vůdce.  Podniky  využívají svých silných stránek a vedou frontální útok výhradně na slabé stránky  konkurence.  Konfrontační  strategie  jsou  typické  pro  trhy  ve fázi  stagnace  a smršťování, kde je zlepšení pozic možné jen na úkor konkurence. 

 

‐ 45 ‐ 

Strategie podle životního cyklu výrobku a trhu:  Strategie  podle  životního  cyklu  výrobku  a  trhu  jsou  dále  děleny  na  strategie  podle  životního cyklu výrobku a podle životního cyklu trhu.   Obr. 20. Životní cyklus výrobku  

  Zdroj: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [6]    •

Podle životního cyklu výrobku:  o

v etapě  zavádění  –  KOTLER  [7]  dělí  firmy  vstupující  na  trh  s novým  výrobkem  na  průkopníky,  následovatele  a  opozdilce.  Stejný  autor  podle  výše  dvou  proměnných  marketingového  mixu  –  ceny  a propagace  –  sestavil  čtyři  varianty  strategie  pro  fázi  zavádění  výrobku,  viz.  obr.  21  na  straně 47. 

o

v etapě  růstu  –  dochází  k růstu  prodejů  výrobku,  mírnému  snižování  cen  vlivem vstupující konkurence a k poklesu nákladů vlivem úspor z rozsahu  výroby  i vlivem  snižování  nákladů  na  propagaci.  Firmy  volí  ze  strategií  uvedených v obrázku 22. 

o

v etapě  zralosti  –  tempo  prodeje  se  postupně  snižuje,  zvyšuje  se intenzita  konkurence.  Výzkum  a  vývoj  nových  a  zdokonalených  výrobků  snižuje  zisky.  Vysoké  zisky  dosahují  jen  velké  společnosti  s nízkými  náklady,  vysokou  jakostí  nebo  dokonalými  službami,  ostatní  firmy  hledají  tržní  výklenky. Firmy modifikují trh, výrobek nebo marketingový mix. 

o

v etapě poklesu – klesají objemy prodeje rychlostí individuální pro každý  výrobek.  Firmy  na  trhu  mají  přebytečné  kapacity,  dochází  tedy  ke  snižování  cen  a  poklesu  zisků.  Firmy  se  buď  snaží  o dosažení  dominantního  postavení  na  trhu  s cílem  držet  cenu,  hledají  cesty  k růstu  efektivity, sklízejí zisky z dříve učiněných investic nebo opouštějí trh. 

‐ 46 ‐ 

Obr. 21. Matice strategií v etapě zavádění výrobků  Intenzita propagace 

 

nízká 

Cena 

vysoká 

vysoká 

nízká 

Strategie rychlého sbírání  – cílem masivní propagace je rychlá  penetrace nových výrobků. Vysoká  cena zajišťuje vysoký zisk.    Strategie rychlého pronikání   – je zaměřena na rychlé získání  vysokého tržního podílu, který  následně přinese dostatečný zisk  za předpokladu dostatečné velikosti  trhu a elasticity poptávky. 

Strategie pomalého sbírání  – nízké výdaje na propagaci snižují  celkové náklady a tím je dosahováno  vysokého zisku.  Strategie pomalého pronikání   – cílem je získání tržního podílu.  Ziskovost zajišťují nízké výdaje  na propagaci. 

Zdroj: KOTLER [7]    Obr. 22. Strategie ve fázi růstu 

Produkt  Cena  Distribuce  Propagace 

• • • • •

zvyšování jakosti,  přidávání dalších užitných vlastností,  rozšiřování sortimentu,  tvorba modifikací.  snížení ceny pro získání nových zákazníků citlivých na cenu. 

• • •

vstup do nových segmentů,  využívání nových distribučních kanálů.  přechod od informační kampaně o existenci výrobku ke kampani  inzerující vhodnost nebo výhodnost koupě. 

Zdroj: KOTLER [7]    •

Podle životního cyklu trhu:  o

pro  vznikající  trhy  –  firmy  se  snaží  návrhem  optimálního  výrobku  přeměnit  latentní  trh  na  trh  skutečný.  Výrobek  navrhují  tak,  aby  byl  zajímavý  pro zákazníky  s preferencemi  v jednom  z rohů  uvedených  na obr. 23  na straně  48  –  strategie  jednoho  výklenku,  nebo  uvádějí  dva  a více výrobků pro obsazení více výklenků trhu – strategie vícenásobného  výklenku,  či  navrhují  a  umisťují  výrobek  do  středu  tržního  prostoru  –  strategie hromadného trhu. 

o

pro  rostoucí  trhy  –  v této  etapě  roste  prodejnost  produktu.  Pokud  je na trhu  obsazen  střed  trhu,  volí  nově  vstupující  firma  jedno  nebo  vícevýklenkovou  strategii,  případně  se  snaží  umístit  svou  značku  vedle  konkurenční. 

‐ 47 ‐ 

o

pro zralé trhy – v etapě zralých trhů jsou pokryty všechny segmenty trhu a  dochází  ke  střetům  firem  uvnitř  jednotlivých  segmentů,  což  má za  následek  snižování  zisků.  Firmy  se  snaží  umisťovat  produkty  vedle  konkurence  nebo  hledají  volné  výklenky.  Po  segmentaci  trhu  dochází  k jeho  konsolidaci,  kdy  jedna  z firem  přinese  přitažlivou  vlastnost  produktu, jehož prostřednictvím obsadí a zvětší daný segment trhu.  

o

pro klesající trhy – poptávka v této etapě životního cyklu trhu klesá. Firmy  hledají  dynamicky  se  rozvíjející  segmenty  s perspektivními  výrobky,  do kterých se snaží přesunout. Firmy volí útlumové strategie. 

  Obr. 23. Obkličovací strategie firmy Y útočící na firmu X 

  KOTLER [7]    Pro životní cykly trhu doplňuje MEFFERT [8] další strategie:  •

strategie vstupu na trh:  o strategie zavedení nového výrobku – imitace a inovace,  o strategie akviziční – výrobková nebo podniková,  o strategie kooperační. 

•

strategie na stagnujících a smršťujících se trzích:  o

strategie udržení se na trhu, 

o

strategie odchodu z trhu. 

‐ 48 ‐ 

Strategie podle šíře pokrytí spektra marketingového rozhodovacího procesu:  •

parciální  strategická  koncepce  –  přiřazuje  jednotlivé  strategie  pouze  určitým  jevům  a  stavům  na  trhu.  Odborná  literatura  uvádí  přístupy  Ansoffa,  Portera  a Kotlera:  o

přístup  podle  Ansoffa  –  je  založen  na  posuzování  trendů  trhu  a možnostech intenzivního růstu trhu. Strategie definované Ansoffem jsou  růstové  strategie  zaměřené  všeobecně,  nelze  z nich  odvodit  orientaci  na zákazníky  nebo  konkurenci,  což  má  za  následek,  že  na základě  Ansoffových strategií není možné definovat úkoly pro alternativy strategie. 

o

přístup  podle  Portera  –  stanovuje  základní  prostředky  a  formy  konkurenčního  boje  a  na  jejich  základě  definuje  tři  základní  konkurenční  strategie – strategii nízkých nákladů založenou na snaze nízkými náklady  obsadit co největší tržní podíl, strategii diferenciace, jež se snaží nabídnout  produkt  se  specifickými  a zákazníkem  vnímanými  odlišnostmi,  za  které  je ochoten  platit  vyšší  cenu,  a  jako  poslední  strategii  zaměření,  která  rozhoduje  o zaměření  firmy  na  celý  trh,  nebo  jen  na  jeho  určité  specializované  segmenty.  U  strategie  zaměření  je  dosaženo  konkurenční  výhody  důslednou  segmentací  a  zaměřením  produktů  na  specifické  skupiny  zákazníků.  Porterovy  konkurenční  strategie  jsou  zobrazeny  na obr. 24.  

o

přístup  podle  Kotlera  –  vychází  z pozice  firmy  na  trhu.  Za  výchozí  bod  systemizace  KOTLER  [7]  považuje  úsilí  podniku  o  tržní  pozici,  měřeno  tržním  podílem.  MEFFERT  [8]  Kotlerovu  přístupu  vytýká,  že nedefinuje  strategie, ale role, které se firma snaží na trhu zaujmout, a dále, že Kotler  popisuje spíše alternativy cílů než alternativy chování.  

Obr. 24. Porterovy konkurenční strategie 

  Zdroj: MEFFERT [8] 

‐ 49 ‐ 

•

integrální  strategická  koncepce  –  představuje  znázornění  komplexu  variant  strategických rozhodnutí v rámci základních strategií. Odborná literatura zmiňuje  tři základní přístupy:  o

Beckerův  přístup  –  rozlišuje  čtyři  základní  rozměry  strategie,  kterým  přiřazuje alternativy vzájemně sladěných strategií, viz obr. 25. 

o

Backhausův přístup – určuje pět základních rozměrů strategií, viz obr. 26. 

o

přístup Headricha a Tomczaka – definuje čtyři základní strategické stupně  v hierarchických vztazích, viz obr. 27 na straně 51. 

Obr. 25. Systém strategií podle Beckera 

  Zdroj: MEFFERT [8]   

 

Obr. 26. Backhausovy základní rozměry strategií  Smysl podnikání 

Trhy a segmenty, které bude podnik oslovovat. 

Stimulování trhu 

Podnik se snaží o vytvoření dodatečného užitku nebo výhodné ceny. 

Strategie vstupu  a odchodu z trhu  Strategie tržního  areálu  Marketingové  partnerství 

Role, jakou bude podnik na trhu zaujímat – dle Kotlera vůdce,  vyzyvatel, následovník nebo troškař.  Geografické určení pole působnosti podniku.  Rozhodnutí o volbě kooperačních nebo konfrontačních strategií.  

Zdroj: MEFFERT [8] 

‐ 50 ‐ 

Obr. 27. Strategické stupně podle Headricha a Tomczaka  Určení  strategické  pozice  Strategie stylu  Strategie  substance  Strategie jištění 

V závislosti na cílové skupině a marketingové orientaci firmy  je rozhodováno o zachování tržní pozice, změně pozice a vytvoření nové  pozice.  Vychází z role, kterou firma dle Kotlera na trhu zaujímá.  Určuje, o jakou konkurenční výhodu bude firma usilovat. Vybírá  z Porterových konkurenčních strategií.  Určuje formu zajištění přítomnosti podniku na trhu různými typy  konkurenčního chování – obejitím, kooperací, konfliktem nebo  přizpůsobením. 

Zdroj: MEFFERT [8]  MEFFERT  [8]  přístupu  Headricha  a  Tomczaka  vytýká  opomenutí  určitých  zájmových  skupin, například spojených s životním prostředím, a naopak konstatuje, že jejich přístup  bere v úvahu aspekty spojené se zákazníky, konkurencí i obchodem.  

3.4.3 Stanovení marketingových cílů a formulace strategií   Jak uvádí SOUČEK [13], stanovení marketingových cílů je možné až po formulaci poslání  a  vize  firmy.  Důležité  je  uvědomit  si,  že  marketingové  cíle  musí  být  podřízeny  cílům  podniku  a  marketingová  strategie  musí  být  podřízena  strategii  podniku,  jak  je  uvedeno  v kapitole 3.4.1 této práce. Součkův názor potvrzuje HORÁKOVÁ [5], která ve svém díle  uvádí postup práce a souvislosti mezi jednotlivými kroky, viz obr. 28.  Obr. 28. Postup práce na formulaci strategií 

  Zdroj: HORÁKOVÁ [5]    Uvedený  postup  na  obr.  28  neznázorňuje  přímou  vazbu  marketingové  strategie  na strategii  podniku.  Tato  vazba  je  však  dána  nepřímo  tím,  že  marketingové  cíle  jsou  v tomto  schématu  podřízeny  cílům  podniku.  Marketingové  cíle,  jak  uvádí  autorka,  jsou 

‐ 51 ‐ 

cíli odvozenými od základních cílů podniku a pomáhají základní cíle podniku zajišťovat.  Dále  přímo  vyplývají  ze  základních  cílů  podniku,  které  byly  určeny  vrcholovým  managementem podniku v globální rovině se vzájemnými souvislostmi.  Marketingové  cíle  se  týkají  výrobků  současných  i  budoucích  na  současných  i budoucích  trzích.  Stanovení  cílů  představuje  pro  všechny  pracovníky  firmy  nutnost  dodržování určitých pravidel a principů. Proto je potřeba, aby formulované cíle splňovaly  tyto podmínky:  •

přesnost, jasnost a konkrétnost, 

•

měřitelnost v konkrétních časových etapách, 

•

reálnost a akceptovatelnost, 

•

vzájemný soulad jednotlivých cílů, 

•

hierarchická uspořádanost.  

  Jak uvádí HORÁKOVÁ [5], je nezbytné motivovat jednotlivce i pracovní týmy k dosažení  stanovených  cílů.  Pro  úspěšnou  motivaci  pracovníků  firmy  je  potřeba  jim  vysvětlit  a zdůraznit  účelnost  stanovených  cílů,  včetně  způsobu  měření  úspěšnosti  jejich  dosahování. V podnikové praxi je proto formulace cílů odpovědí na tři otázky:  •

kolik – jaký objem produkce, tržní podíl atd. chce firma dosáhnout, 

•

pro koho – na jaké tržní segmenty a uspokojování jeho potřeb se firma zaměří, 

•

kdy – v jakém období, krátkodobém nebo dlouhodobém, má být cíl splněn. 

  Marketingové  strategie  určují  směry  vedoucí  ke  splnění  stanovených  úkolů.  Prezentují  metody  a  prostředky,  jejichž  pomocí  bude  cílů  dosaženo.  Zaměřují  se  na  cílové  tržní  segmenty  a  na  jejich  dosažení  co  nejúčinnějším  způsobem,  přičemž  jsou  úzce  vázány  k jednotlivým  komponentům  marketingového  mixu.  Každá  marketingová  strategie  se tedy  může  promítnout  do  všech  nástrojů  marketingového  mixu.  HORÁKOVÁ  [5]  uvádí  výběr  jednotlivých  strategií  je  podmíněn  jejich  znalostí  a  správným  pochopením.  V případě,  kdy  zvolené  cíle  nesplňují  některou  z výše  uvedených  podmínek  nebo  v situaci,  kdy  zvolené  cíle  ignorují  výsledky  strategických  analýz,  je  správná  formulace  strategií velmi komplikovaným úkolem, jehož výsledek může být značně pochybný.   SOUČEK  [13]  upozorňuje  na  nutnost  zpracování  strategických  alternativ  pro  řešení  závažných změn trhu nebo změny situace firmy. Impulsy, pro které by varianty měly být  zpracovány  mohou  být  například  očekávané  změny  legislativních  podmínek,  výpadek  nebo  zásadní  zdražení  dodávek  základních  surovin,  vstup  silného  konkurenta  na  trh,  změna  strategie  konkurenta  atd.  Z vnitřního  prostředí  firmy  může  jít  o situace  neočekávané,  například  výpadek  výrobního  zařízení,  hrozba  odborů  stávkou,  nebo  očekávané,  jako  je  dokončení  vývoje  nového  technologického  postupu,  nutná  odstávka  výrobní linky atd. 

‐ 52 ‐ 

4 VÝSLEDKY A DISKUSE  4.1 Charakteristika firmy PVHS s.r.o.  Firma vznikla pod názvem Pražská vodohospodářská, spol. s r.o. v roce 1990 privatizací  stavební  složky  Pražských  vodáren,  s.p.  a  spojením  s částí  montážního  střediska  SSŽ.  V době založení měla firma dva české společníky, kdy každý z nich držel poloviční podíl.  Firma byla založena s posláním výstavby, rekonstrukcí a oprav inženýrských sítí v Praze  a  blízkém  okolí,  čímž  navázala  na  předchozí  činnost  stavební  složky  Pražských  vodáren, s.p.   V roce 1998 do firmy vstoupil zahraniční investor, firma Hans Bielecke GmbH, Berlín.  V souvislosti s tímto vstupem došlo ke změně názvu na PVHS s.r.o., úpravě vlastnických  podílů  a  posléze  k navýšení  základního  kapitálu,  jenž  v lednu  2005  dosáhl  částky  10 100 000  Kč.  Podíly  dvou  českých  vlastníků  jsou  shodně  25 %,  německý  investor  drží  zbývajících  50  %.  Vstupem  německé  společnosti  firma  PVHS  s.r.o.  získala  licenci  na technologie, jež jsou určeny pro bezvýkopovou výměnu vodovodních řadů a přípojek  za nová trubní vedení.   Možnosti  bezvýkopové  technologie  firma  zprvu  využívala  především  na  svém  domácím  trhu,  kde  jejím  prostřednictvím  nahrazovala  výstavbu  v otevřeném  výkopu  v historické  části  Prahy  a  v místech  silně  dopravně  exponovaných.  Posléze  firma  začala  využívat  výhod  bezvýkopové  technologie  na  trhu  sanací  vodovodních  řadů  v průmyslových areálech a v regionech České republiky.   V současnosti  firma  dosahuje  90 %  svého  obratu  stavbami  v otevřeném  výkopu  na svém domácím trhu a zbývajících 10 % pomocí bezvýkopové technologie v regionech  České  republiky.  Na  domácím  trhu  firma  používá  konfrontační  konkurenční  strategii  a drží  10%  podíl  na trhu  vodohospodářských  staveb.  Na  regionálních  trzích  firma  používá  kooperační  strategii  formou  subdodávek  specializované  technologie  a montážních  prací  pro  místní  stavební  firmy.  V regionech  drží  firma  na  trhu  bezvýkopových sanací přibližně 20% podíl. Čelí však silné konkurenci substitutů jak z řad  dalších,  evolučně  starších  bezvýkopových  metod,  tak  i  z řad  firem,  jež  přistoupily  na cenový boj a podbízejí se extrémně nízkými cenami za práce v otevřeném výkopu.  Firma  v současnosti  přímo  zaměstnává  70  pracovníků,  dalších  30 pracovníků  má k dispozici  na  základě  outsourcovaných  služeb  ručních  výkopových  prací.  Firma  v posledních dvou letech zvýšila roční obrat na 150 mil. Kč a neustále vkládá prostředky  do  strojního  vybavení,  jak  formou  oprav  a  údržby,  tak  i formou  investic  do  nového  vybavení. Současným předmětem činnosti firmy je podle výpisu z obchodního rejstříku:  •

koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, 

•

provádění  staveb  včetně  jejich  změn,  udržovacích  prací  na  nich  a jejich  odstraňování. 

 

‐ 53 ‐ 

Obr. 29. Tržní podíl firmy PVHS s.r.o. na domácím trhu    

Drobní 

 

dodavatelé STAMET

   

Colas

KSF

 

KSK

 

PVHS

 

Skanska

 

Pragis

 

D+Z

 

Metrostav

Zdroj: Interní materiály firmy PVHS s.r.o.    Sledováním  vývoje  trhu  byly  zjištěny  silné  tendence  ke  stlačování  cen  investory,  kteří  opouštějí dřívější výběr pouze z řad osvědčených zhotovitelů a striktně požadují nejnižší  možnou cenu. Proto bylo učiněno rozhodnutí prověřit situaci pomocí analýz, verifikovat  své poslání a cíle a definovat nové strategie.   Společnost PVHS s.r.o. má tři útvary, které jsou děleny podle funkční úlohy a ne podle  cílového segmentu trhu. O útvarech v současné podobě tedy nelze říci, že by byly zároveň  SBU.  Vedení  firmy  představují  tři  jednatelé,  kteří  podepisují  společně.  Jednatelé  jsou  přímo  podřízeni  valné  hromadě  společnosti.  Společnost  je  fakticky  řízena  dvěma  jednateli,  kteří  jsou  zaměstnanci  chápáni  jako  dva  rovnocenní  ředitelé.  Dalším  stupněm  řízení jsou vedoucí útvarů, kterým jsou podřízeni už výkonní zaměstnanci.   Předpokladem  úspěchu  strategie,  respektive  jejího  uvedení  do  firmy,  je  fungující  organizační  struktura.  V současnosti  (duben  2007)  má  firma  dva  ředitele  a  v některých  situacích  pouze  dva  stupně  řízení.  Nejednotné  vedení  a  odpovědnost  ve  vedení  firmy,  zároveň  s překrytím  funkcí  vlastníka  a  funkcí  ředitele  firmy,  spolu  s pouze  dvoustupňovým  řízením  sedmdesátihlavé  společnosti,  má  za  následek  přetížení  vrcholového  managementu  operativní  a  taktickou  stránkou  řízení  na  úkor  stránky  strategické.  Dále  v současné  organizační  struktuře  nejsou  jasně  vymezeny  profily  pracovních  pozic,  což  se projevuje  především  konflikty  mezi  pravomocemi  a odpovědnostmi jednotlivých pozic, nedostatečnou úrovní informačních toků a následně  i  ztrátou  motivace  některých  pracovníků.  Proto  se  firma  rozhodla  provést  vnitřní  konsolidaci za přispění poradenské agentury.   

‐ 54 ‐ 

4.2 Strategická analýza  4.2.1 Analýza vnějšího prostředí firmy  V této  kapitole  jsou  obsaženy  výsledky  analýzy  vnějšího  prostředí  firmy.  Každá  oblast  je členěna do pěti částí:  •

V první  části je obsažena heslovitě charakteristika oblasti a hlavní trendy typické  pro danou oblast. 

•

V druhé části je ke každému bodu z části první pod stejným číselným označením  přiřazen očekávaný vývoj nebo změna trendu do konce roku 2010.  

•

Třetí část heslovitě popisuje dopady vývoje jednotlivých trendů na firmu. Číselná  označení jsou vodítkem mezi jednotlivými částmi. 

•

Čtvrtá  část  navrhuje  strategické  cíle  a  opatření  ke  každému  jednotlivému  bodu  zvlášť, pro přehlednost opět podle číselných označení.  

•

Pátá část se věnuje identifikovaným příležitostem a rizikům.  

  Závěr  této  kapitoly  je  věnován  shrnutí  identifikovaných  příležitostí  a  rizik  do  matice  příležitostí  a  matice  rizik.  V obou  maticích  je  vyhodnocena  využitelnost  příležitostí  a ovlivnitelnost hrozeb.     OBOR – ČINNOSTI A SLUŽBY – TRH   Tato  oblast  je  zaměřena  na  současnou  situaci  a  typické  trendy  trhu  vodohospodářských  staveb  s akcentem  na  výstavbu  inženýrských  sítí.  Dále  zkoumá  jejich  vývoj  a  vliv  na firmu.  Závěrem  navrhuje  strategické  cíle  a  opatření  k využití  zjištěných  příležitostí  nebo na obranu proti identifikovaným ohrožením.    Současná situace a hlavní trendy  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Podinvestovanost inženýrských sítí.  Tlak na dodržení smluvní ceny díla.  Preference kanalizace a ČOV.  Financování z Evropské unie.  Tlak na zvyšování kvality vody.  Konzervativizmus – nechuť k novinkám.  Silné vazby mezi investory a dodavateli v regionech.  Nutnost ISO (SŘJ).  Tlak na vyšší komplexnost dodávek.  Legislativa (Zákon č. 137/2006 Sb.). 

 

‐ 55 ‐ 

Očekávaný budoucí vývoj – horizont konec roku 2010  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Podinvestovanost sítí zůstane stejná nebo se zvýší.  Tlak na dodržení smluvní ceny díla se zvýší.  Preference ČOV ustoupí ve prospěch sítí.           Financování z Evropské unie poroste.  Tlak na kvalitu vody poroste.                        Konzervativizmus – nechuť k novinkám poklesne.   Silné vazby v regionech se nezmění.                 Nutnost ISO (SŘJ) zůstane stejná.                          Tlak na komplexnost dodávek poroste.                  Rizika plynoucí z legislativy porostou.                 

Dopad hlavních trendů na firmu  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Zvýší se konkurenční boj mezi existujícími firmami.  Bude nutné zefektivnit přípravu zakázek.  Firma bude schopna realizovat zakázky tohoto typu.  Zvýší se podíl poptávek financovaných z fondů Evropské unie.  Zvýší se poptávka po sanacích vodovodních řadů.  Zvýší se poptávka po moderních technologiích.  Získání zakázky v regionech bude i nadále obtížné.  Bude nutné neustálé obnovovat a aktualizovat SŘJ.  Rozšíří se poptávka z hlediska komplexnosti.  Bude nutné vyhovět legislativě. 

Strategické cíle a opatření  ad.  ad.  ad.  ad.      ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4.

Bude řešeno v oblasti analýzy konkurence.  Trvale zvyšovat produktivitu.  Vytvořit středisko kanalizací.  Zároveň:  Sledovat poptávku investorů po zdrojích z Evropské unie.  ‐ ‐ Pomáhat investorům při získávání těchto prostředků.  5. Připravit se technologicky na tyto požadavky.  6. Připravit se technologicky na požadavky moderních technologií.  7. Zvýšit marketingové úsilí v regionech.  8. Je řešeno samotným SŘJ.  9. Vytvářet podmínky pro realizaci komplexních zakázek.  10. Sledovat veškeré změny legislativy. 

Identifikované příležitosti a rizika  Jako příležitosti pro firmu jsou považovány následující poznatky:  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

3. 4. 5. 6. 9.

Preference ČOV ustoupí ve prospěch sítí.           Financování z Evropské unie poroste.  Tlak na kvalitu vody poroste.                        Konzervativizmus – nechuť k novinkám poklesne.   Tlak na komplexnost dodávek poroste.                 

 

‐ 56 ‐ 

Jako rizika pro firmu jsou považovány následující poznatky:  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 7. 9. 10.

Podinvestovanost sítí zůstane stejná nebo se zvýší.  Tlak na dodržení smluvní ceny díla poroste.  Silné vazby v regionech se nezmění.                 Tlak na komplexnost dodávek poroste.                  Rizika plynoucí z legislativy porostou.                 

Ad.  9.  Tlak  na  komplexnost  dodávek  poroste,  je  zařazen  mezi  rizika  i  příležitosti  proto,  že v případě  schopnosti  firmy  připravit  se  na  využití  tohoto  vývoje  půjde  o příležitost.  V případě,  že  se  firma  rozhodne  zůstat  specializovaná  nebo  nezvládne  přípravu  na využití očekávaného vývoje, půjde o ohrožení firmy.    ODBĚRATELÉ – ZÁKAZNÍCI  Tato oblast je zaměřena na současnou situaci a typické trendy v rozhodování zákazníků,  jejich  vyjednávacích  schopnostech  a  jejich  obvyklých  požadavcích.  Dále  zkoumá  jejich  vývoj  a  vliv  na  firmu.  Závěrem  navrhuje  strategické  cíle  a  opatření  k využití  zjištěných  příležitostí nebo na obranu proti identifikovaným ohrožením.  Současná situace a hlavní trendy  1. 2. 3. 4. 5.

Tlak na snižování ceny staveb.  Tlak na kvalitu provedené práce.  Tlak na pozitivní reference.  Tlak na komplexnost dodávky.  Potřeba jednorázové zakázky u drobných investorů – fyzické osoby a vlastníci  průmyslových areálů.  6. Požadavek na opakovanou spolupráci se spolehlivou firmou u velkých investorů.  7. Potřeba zvýšeného marketingového působení ve vazbě na osobní vztahy.  8. Vysoká vyjednávací síla zákazníka.  9. Tlak na jazykové znalosti.  10. Požadavky na moderní technologie a specializaci.  11. Tlak na rychlou reakci na potřeby zákazníka. 

Očekávaný budoucí vývoj – horizont konec roku 2010  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Tlak na cenu bude stejný nebo se zvýší.  Tlak na kvalitu bude stejný nebo se sníží.  Tlak na pozitivní reference se zvýší.  Tlak na komplexnost dodávky se zvýší.  Potřeba jednorázové zakázky bude stejná.  Požadavek na opakovanou spolupráci bude stejný.  Potřeba zvýšeného marketingového působení se zvýší.  Vyjednávací síla zákazníka se zvýší.  Tlak na jazykové znalosti se zvýší.  Požadavky na moderní technologie a specializaci budou stejné nebo se zvýší.  Požadavky reakce na potřeby zákazníka budou stejné nebo se zvýší.  

 

‐ 57 ‐ 

Dopad hlavních trendů na firmu  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Snížení ziskovosti.  Rozšíření poptávky po kvalitních firmách.  Rozšíření poptávky po kvalitních firmách.  Rozšíření poptávky z hlediska komplexnosti.  Stejná úroveň požadavků drobných investorů.  Rozšíření poptávky po kvalitních firmách.  Nákladnější a obtížnější získávání zakázek.  Nákladnější a obtížnější získávání zakázek.  Vzroste potřeba jazykově vybavených pracovníků na všech úrovních.  Zvýšení poptávky po moderních technologiích a specializaci firem.  Zvýší se poptávka po schopnosti operativně reagovat. 

Strategické cíle a opatření  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Trvale zvyšovat produktivitu.  Připravit se technologicky a odborně na tyto požadavky.  Připravit se technologicky a odborně na tyto požadavky.  Vytvářet podmínky pro realizaci komplexních zakázek.  Bude řešeno v oblasti analýzy marketingu.  Připravit se technologicky a odborně na tyto požadavky.  Zvýšit marketingové úsilí v jednotlivých regionech.  Zkvalitnit přípravu a sledování výroby.  Bude řešeno v oblasti analýzy personalistiky.  Připravit se technologicky na tyto požadavky.  Vytvořit podmínky pro operativní řízení. 

Identifikované příležitosti a rizika  Jako příležitosti pro firmu jsou považovány následující poznatky:  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

3. 4. 7. 10. 11.

Tlak na pozitivní reference se zvýší.  Tlak na komplexnost dodávky se zvýší.  Potřeba zvýšeného marketingového působení se zvýší.  Požadavky na moderní technologie a specializaci budou stejné nebo se zvýší.  Požadavky reakce na potřeby zákazníka budou stejné nebo se zvýší.  

Jako rizika pro firmu jsou považovány následující poznatky:  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 4. 8. 9.

Tlak na cenu bude stejný nebo se zvýší.  Tlak na kvalitu bude stejný nebo se sníží.  Tlak na komplexnost dodávky se zvýší.  Vyjednávací síla zákazníka se zvýší.  Tlak na jazykové znalosti se zvýší. 

Ad. 4. Tlak na komplexnost dodávek se zvýší, je zařazen mezi rizika i příležitosti proto,  že v případě  schopnosti  firmy  připravit  se  na  využití  tohoto  vývoje  půjde  o příležitost.  V případě,  že  se  firma  rozhodne  zůstat  specializovaná  nebo  nezvládne  přípravu  na využití očekávaného vývoje, půjde o ohrožení firmy.   

‐ 58 ‐ 

DODAVATELÉ  Tato  oblast  je  zaměřena  na  současnou  situaci  a  typické  trendy  v chování  dodavatelů  a jejich  vyjednávacích  schopnostech.  Zabývá  se  podle  Parettova  rozdělení  těmi  dodavateli, kteří představují 80 % objemu nákupu firmy. Dále zkoumá jejich vývoj a vliv  na firmu.  Závěrem  navrhuje  strategické  cíle  a  opatření  k využití  zjištěných  příležitostí  nebo na obranu proti identifikovaným ohrožením.  Současná situace a hlavní trendy  1. 2. 3. 4. 5.

Vysoká kvalita prováděných prací a dodávaného materiálu.  Přijatelná cena prováděných prací a dodávaného materiálu.  Nízká úroveň spolehlivosti dodávek prováděných prací a dodávaného materiálu.  Požadavek komplexnosti prováděných prací a dodávaných produktů.  Vyrovnaný stav ve velikosti vyjednávací síly. 

Očekávaný budoucí vývoj – horizont konec roku 2010  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4. 5.

Kvalita prací a materiálů se bude zvětšovat.    Cena dodávek se bude zvyšovat.                                 Bude se zvyšovat spolehlivost dodavatelů.     Zvýší se tlak na komplexnost dodávky.           Bude se zvyšovat velikost vyjednávací síly objednatele.   

Dopad hlavních trendů na firmu  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4. 5.

Zvýšení počtu kontrol.  Nutnost hledání úspor.  Úbytek komplikací způsobených dodavateli.  Úbytek operativy ve fázi přípravy i realizace zakázky.  Získání výhodnější pozice v jednání s dodavateli. 

Strategické cíle a opatření  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4. 5.

Hledat nejvýhodnější dodavatele – využívat hodnocení dodavatelů.  Hledat nejvýhodnější dodavatele – využívat hodnocení dodavatelů.  Hledat nejvýhodnější dodavatele – využívat hodnocení dodavatelů.  Hledat nejvýhodnější dodavatele – využívat hodnocení dodavatelů.  Využít zvýšené vyjednávací síly vůči dodavatelům. 

Identifikované příležitosti a rizika  Jako příležitosti pro firmu jsou považovány:  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 3. 4. 5.

Kvalita prací a materiálů se bude zvětšovat.    Bude se zvyšovat spolehlivost dodavatelů.     Zvýší se tlak na komplexnost dodávky.           Bude se zvyšovat velikost vyjednávací síly objednatele.   

Jako rizika pro firmu jsou považovány:  ad.  2. ad.  4.

Cena dodávek se bude zvyšovat.                                 Zvýší se tlak na komplexnost dodávky.          

Ad. 4. Tlak na komplexnost dodávek se zvýší, byl detekován také v předchozí části. 

‐ 59 ‐ 

KONKURENCE  Tato  oblast  je  zaměřena  na  současnou  situaci  a  typické  trendy  v chování  konkurence  a jejich vyjednávacích schopnostech na relevantním trhu firmy. Dále zkoumá jejich vývoj  a vliv  na  firmu.  Závěrem  navrhuje  strategické  cíle  a  opatření  k využití  zjištěných  příležitostí  nebo  na  obranu  proti  identifikovaným  ohrožením.  Podkladem  pro  analýzu  konkurence jsou srovnávací tabulky konkurence, jež jsou obsaženy v příloze.   Současná situace a hlavní trendy  1. 2. 3. 4. 5.

Největší podíl na trhu je držen kapitálově nejsilnějšími společnostmi.  Firmy s největším podílem na trhu mají největší marketingový potenciál.  Firmy s největším podílem na trhu poskytují nejkomplexnější služby.  Firmy s největším podílem na trhu kladou největší důraz na lobbing.  Kapitálově nejsilnější společnosti získávají nejlukrativnější zakázky. 

Očekávaný budoucí vývoj – horizont konec roku 2010  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4. 5.

Význam kapitálové síly firmy bude narůstat.   Význam marketingového potenciálu zůstane stejný.                          Tlak na komplexnost dodávek poroste.  Úloha lobbingu při získávání zakázek poroste.  Kapitálově nejsilnější společnosti budou i nadále získávat nejlukrativnější zakázky.   

Dopad hlavních trendů na firmu  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4. 5.

Obtížnější získávání zakázek.  Nutnost zvýšení marketingového potenciálu firmy.  Rozšíření poptávky po komplexních dodávkách.  Nutnost zdokonalení lobbingu firmy.  Pokles ziskovosti zakázek. 

Strategické cíle a opatření  ad.  1. ad.  ad.  ad.  ad. 

2. 3. 4. 5.

Hledat vhodné partnery pro fúzi, zvážit přechod od s.r.o. k formě akciové  společnosti nebo holdingu.  Vytvořit marketingovou koncepci firmy.  Připravit se na požadavky komplexnosti.  Prověřit postupy konkurence a hledat v nich přínosy pro firmu.  Trvale zvyšovat produktivitu. 

Identifikované příležitosti a rizika  Jako příležitosti pro firmu jsou považovány následující poznatky:  ad.  2. ad.  3. ad.  4.

Význam marketingového potenciálu zůstane stejný.                          Tlak na komplexnost dodávek poroste.  Úloha lobbingu při získávání zakázek poroste. 

Jako rizika pro firmu jsou považovány následující poznatky:  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4.

Význam kapitálové síly firmy bude narůstat.   Význam marketingového potenciálu zůstane stejný.                          Tlak na komplexnost dodávek poroste.  Úloha lobbingu při získávání zakázek poroste. 

‐ 60 ‐ 

ad.  5.

Kapitálově nejsilnější společnosti budou i nadále získávat nejlukrativnější zakázky.   

Ad.  2,  3  a  4  jsou  zařazeny  mezi  rizika  i  příležitosti  proto,  že  v případě  schopnosti  firmy  připravit  se  na  využití  tohoto  vývoje  půjde  o  příležitost.  V případě,  že  firma  nezvládne  přípravu na využití očekávaného vývoje, půjde o ohrožení firmy.    LEGISLATIVA A OSTATNÍ REGULAČNÍ OPATŘENÍ  Tato  oblast  je  zaměřena  na  současnou  situaci  a  typické  trendy  v legislativě  a  státních  regulačních opatřeních. Zabývá se těmi legislativními a regulačními opatřeními, jež mají  přímý  nebo  nepřímý  vliv  na  činnost  firmy.  Dále  zkoumá  jejich  vývoj  a  vliv  na  firmu.  Závěrem  navrhuje  strategické  cíle  a  opatření  k využití  zjištěných  příležitostí  nebo  na obranu proti identifikovaným ohrožením.  Současná situace a hlavní trendy  1. 2. 3. 4. 5.

Sjednocení legislativy s Evropskou Unií.  Obtížné získávání zakázek vlivem Zákona č. 137/2006 Sb.  Vliv střídání politických volebních cyklů.  Důraz na ochranu životní prostředí, dodržování bezpečnosti práce, tlak na zavádění SŘJ.  Neustále se měnící legislativa. 

Očekávaný budoucí vývoj – horizont konec roku 2010  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4.

ad.  5.

Sjednocování legislativy s Evropskou Unií se nezmění.  Získávání zakázek bude stejně obtížné nebo obtížnější.  Vliv střídání politických cyklů se nezmění.  Důraz na ochranu životního prostředí, dodržování bezpečnosti práce a tlak                      na zavádění SŘJ se nezmění.  Legislativa se bude i nadále rychle měnit. 

Dopad hlavních trendů na firmu  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4. 5.

Zvýšení poptávky po moderních technologiích.  Obtížnější a nákladnější získávání zakázek.  Přizpůsobit se.  Potřeba neustále se přizpůsobovat.  Potřeba neustále se přizpůsobovat. 

Strategické cíle a opatření  ad.  1. ad.  2. ad.  3. ad.  4. ad.  5.

Připravit se odborně a technologicky na nové požadavky.  Sledovat podmínky investorů a hledat cesty k jejich dodržení.  Rozšířit marketingové působení i na subjekty ne tolik závislé na politice –  provozovatelé, projektanti, odborné útvary městských úřadů.  Zavést a aktualizovat podle změn normy ISO 9001, 14001 a jejich nástupce, usilovat o  certifikaci Bezpečného podniku.  Zkvalitnit sledování změn v oblasti legislativy a tyto změny aplikovat. 

 

‐ 61 ‐ 

Identifikované příležitosti a rizika  Jako příležitosti pro firmu jsou považovány následující poznatky:  ad.  2. ad.  3. ad.  4.

Získávání zakázek bude stejně obtížné nebo obtížnější.  Vliv střídání politických cyklů se nezmění.  Důraz na ochranu životního prostředí, dodržování bezpečnosti práce a tlak  na zavádění SŘJ se nezmění. 

Jako rizika pro firmu jsou považovány následující poznatky:  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 5.

Sjednocování legislativy s Evropskou Unií se nezmění.  Získávání zakázek bude stejně obtížné nebo obtížnější.  Vliv střídání politických cyklů se nezmění.  Legislativa se bude i nadále rychle měnit. 

Ad.  2.  Získávání  zakázek  bude  stejně  obtížné  nebo  obtížnější  a  ad.  3.  Vliv  střídání  politických  cyklů  se  nezmění  jsou  zařazeny  mezi  rizika  i  příležitosti  proto,  že  v případě  schopnosti  firmy  připravit  se  na  využití  tohoto  vývoje  půjde  o  příležitost.  V opačném případě, kdy firma nezvládne přípravu na využití očekávaného vývoje, půjde  o ohrožení firmy.    TECHNOLOGIE V OBORU VHS  Tato  oblast  je  zaměřena  na  současnou  situaci  a  na  nejdůležitější  trendy  v technologiích  využívaných  v oboru  vodohospodářských  staveb.  Zabývá  se  také  těmi  technologiemi,  které  navazují  nebo  pronikají  z jiných  oborů.  Dále  zkoumá  jejich  vývoj  a  vliv  na  firmu.  Závěrem  navrhuje  strategické  cíle  a  opatření  k využití  zjištěných  příležitostí  nebo  na obranu proti identifikovaným ohrožením.  Současná situace a hlavní trendy  1. 2. 3.

Využívání klasických metod liniových staveb.  Využívání bezvýkopových technologií  Realizace zakázek formou subdodávek – např. montážních prací. 

Očekávaný budoucí vývoj – horizont konec roku 2010  ad.  1. ad.  2. ad.  3.

Objem výstavby klasickou metodou zůstane stejný.  Zvýší se objem a množství zakázek pro bezvýkopové technologie.  Zvýší se objem subdodávek montážních prací a bezvýkopových technologií. 

Dopad hlavních trendů na firmu  ad.  1.         ad.  2.    

Klasická výstavba – objem výstavby zůstane stejný:  a) b) c) d)

Tlak na snižování ceny,  nutnost zvyšování produktivity,  požadavky na vyšší kvalitu,  snížení nepříznivého vlivu staveb na ŽP. 

BVT – zvýšení objemu a množství zakázek:  a) větší množství práce,  b) snížení konkurence. 

‐ 62 ‐ 

ad.  3.    

Zvýšení objemu subdodávek:  a) zvýší se objem montážních prací,   b) zvýší se objem dodávek technologií. 

Strategické cíle a opatření  ad.  1.         ad.  2.     ad.  3.    

klasická výstavba – objem výstavby zůstane stejný:  a) b) c) d)

Zvýšit produktivitu,  zlepšit organizaci práce,  zpracovat program zvyšování odbornosti, zajistit dodržování TP,  dodržovat pravidla ochrany ŽP 

BVT – zvýšení objemu a množství zakázek:  a) b)

Zlepšit přípravu a organizaci průběhu výstavby,  zvýšit úsilí o získávání zakázek. 

Subdodávky:  a) b)

zpracovat program zvyšování odbornosti zaměstnanců, příp. zvýšit počet montérů,  trvale sledovat vývoj a průběh těchto zakázek. 

Identifikované příležitosti a rizika  Jako příležitosti pro firmu jsou považovány:  ad.  1. ad.  2. ad.  3.

Objem výstavby klasickou metodou zůstane stejný.  Zvýší se objem a množství zakázek pro bezvýkopové technologie.  Zvýší se objem subdodávek montážních prací a bezvýkopových technologií. 

Rizika pro firmu nebyla v této oblasti analýzy identifikována.     KONJUNKTURA  Tato  oblast  je  zaměřena  na  pozici,  ve  které  se  obor  v současné  době  nalézá  na konjunkturální  křivce.  Zkoumá  také  další  vývoj  a  vliv  na  firmu.  Závěrem  navrhuje  strategické  cíle  a  opatření  k využití  zjištěných  příležitostí  nebo  na  obranu  proti  identifikovaným ohrožením.  Současná situace a hlavní trendy  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Obor se nachází ve fázi oživení.  Snížená konkurence v oboru.  Vysoký tlak na dodržení smluvní ceny díla.  Vysoká podinvestovanost inženýrských sítí.  Komplikovaná dosažitelnost zakázek.  Silné obchodní vazby v regionech mezi investory a zhotoviteli.  Silný tlak na komplexnost zakázek. 

Očekávaný budoucí vývoj – horizont konec roku 2010  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4. 5.

Obor dále poroste.  Konkurence v oboru zůstane na stejné úrovni.  Tlak na dodržování smluvních cen zůstane stejný  Podinvestovanost inženýrských sítí zůstane stejná nebo poroste  Získání zakázky bude i nadále obtížné. 

‐ 63 ‐ 

ad.  6. ad.  7.

Obchodní vazby v regionech zůstanou na stejné úrovni.  Tlak na komplexnost zakázek poroste.  

Dopad hlavních trendů na firmu  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad.  ad. 

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Nárůst příležitostí.  Stále ztížená pozice na trhu.  Potřeba zvyšovat produktivitu práce.  Nárůst příležitostí.  Stejná úspěšnost ve veřejných soutěžích.  Získání zakázek v regionech bude stále stejně obtížné.  Nutnost kooperace a aliančních dohod. 

Strategické cíle a opatření  ad.  1. Zkvalitnit a zvýšit marketingové aktivity.  ad.  2. Nabídnout specializaci a vyšší odbornost           – lepší péče o zákazníka, trvale hledat cesty, jak se odlišit od konkurence.  ad.  3. Trvale sledovat a zvyšovat produktivitu.  ad.  4. Zvýšit úsilí a:     – vytvořit systém z hlediska přípravy.    – vytvořit systém z hlediska komplexnosti.  ad.  5. Využít předností specializací v pronikání do regionů, kooperace s vyššími  dodavateli.  ad.  6. Využít předností specializací v pronikání do regionů, kooperace s vyššími  dodavateli.  ad.  7. Najít subdodavatele pro pokrytí té části výroby, kterou nejsme schopni v rámci  komplexnosti zajistit (komunikace, kanalizace, elektro, plyn apod.). 

Identifikované příležitosti a rizika  Jako příležitosti pro firmu jsou považovány:  ad.  1. ad.  4. ad.  7.

Obor dále poroste.  Podinvestovanost inženýrských sítí zůstane stejná nebo poroste  Tlak na komplexnost zakázek poroste.  

Jako rizika pro firmu jsou považovány:  ad.  7.

Tlak na komplexnost zakázek poroste.  

Firmu neovlivní:  ad.  ad.  ad.  ad. 

2. 3. 5. 6.

Konkurence v oboru zůstane na stejné úrovni.  Tlak na snižování cen zůstane stejný  Získání zakázky bude i nadále obtížné.  Obchodní vazby v regionech zůstanou na stejné úrovni. 

Ad.  7.  Tlak  na  komplexnost  zakázek  poroste  je  zařazen  mezi  rizika  i  příležitosti  proto,  že v případě  schopnosti  firmy  připravit  se  na  využití  tohoto  vývoje  půjde  o příležitost.  V případě,  že  se  firma  rozhodne  zůstat  specializovaná  nebo  nezvládne  přípravu  na využití očekávaného vývoje, půjde o ohrožení firmy. 

‐ 64 ‐ 

4.2.2 Vyhodnocení analýzy vnějšího prostředí  PŘÍLEŽITOSTI  V této části je obsažen souhrn všech 23 zjištěných příležitostí ve všech oblastech analýzy  vnějšího prostředí. Každá příležitost je zároveň ohodnocena z hlediska její využitelnosti,  a to následujícím způsobem:  •

0 

není využitelná, 

•

1 

obtížná využitelnost, 

•

2 

střední využitelnost, 

•

3 

snadná využitelnost. 

Analýzou vnějšího prostředí firmy PVHS s.r.o. byly identifikovány následující příležitosti  v těchto oblastech:  Obor – činnosti a služby – trh:  •

Podinvestovanost sítí zůstane stejná nebo se zvýší. 

2 

•

Financování z Evropské unie poroste. 

1 

•

Tlak na kvalitu vody poroste. 

2 

•

Konzervativizmus – nechuť k novinkám poklesne. 

2 

•

Tlak na komplexnost dodávek poroste. 

2 

Odběratelé – zákazníci:  •

Tlak na pozitivní reference se zvýší. 

3 

•

Tlak na komplexnost dodávky se zvýší. 

2 

•

Potřeba zvýšeného marketingového působení se zvýší. 

2 

•

Požadavky na moderní technologie a specializaci budou stejné nebo se zvýší. 

3 

•

Požadavky reakce na potřeby zákazníka budou stejné nebo se zvýší. 

3 

Dodavatelé:  •

Kvalita prací a materiálů se bude zvětšovat.   

3 

•

Bude se zvyšovat spolehlivost dodavatelů. 

1 

•

Zvýší se tlak na komplexnost dodávky. 

2 

•

Bude se zvyšovat velikost vyjednávací síly objednatele. 

2 

Konkurence:  •

Význam marketingového potenciálu zůstane stejný. 

‐ 65 ‐ 

2 

•

Tlak na komplexnost dodávek poroste. 

2 

•

Úloha lobbingu při získávání zakázek poroste. 

1 

Legislativa a ostatní regulační opatření:  •

Získávání zakázek bude stejně obtížné nebo obtížnější. 

1 

•

Vliv střídání politických cyklů se nezmění. 

2 

•

Důraz  na  ochranu  životního  prostředí,  dodržování  bezpečnosti  práce  a  tlak  na  1  zavádění SŘJ se nezmění. 

Technologie v oboru VHS:  •

Objem výstavby klasickou metodou zůstane stejný. 

3 

•

Zvýší se objem a množství zakázek pro bezvýkopové technologie. 

3 

•

Zvýší se objem subdodávek montážních prací a bezvýkopových technologií. 

2 

Konjunktura:  •

Obor dále poroste. 

2 

•

Podinvestovanost inženýrských sítí zůstane stejná nebo poroste. 

2 

•

Tlak na komplexnost zakázek poroste. 

2 

 

‐ 66 ‐ 

MATICE PŘÍLEŽITOSTÍ  Zjištěné  příležitosti  byly  roztříděny  do  matice  příležitostí  podle  očekávané  pravděpodobnosti úspěchu a podle atraktivity jednotlivých příležitostí.   Obr. 30. Matice příležitostí firmy PVHS s.r.o.  Pravděpodobnost úspěchu 

 

nízká 

Atraktivnost 

vysoká 

vysoká 

nízká 

Tlak na kvalitu vody poroste.  Konservatismus – nechuť k novinkám  poklesne.  Tlak na pozitivní reference se zvýší.   Požadavky na moderní technologie  a specializaci budou stejné nebo se  zvýší.  Kvalita prací a materiálů se bude  zvětšovat.  Bude se zvyšovat spolehlivost  dodavatelů.  Bude se zvyšovat velikost vyjednávací  síly objednatele.     Objem prací klasicky zůstane stejný.     Zvýší se objem BVT a množství  zakázek.     Množství subdodávek se zvýší.     Obor dále poroste.    Tlak na komplexnost dodávek         poroste.     Požadavky reakce na potřeby zákaz.  budou stejné nebo se zvýší.   Důraz na kvalitu, životní prostředí,  bezpečnost práce, tlak na zavádění  platných systémových norem.     Konkurence zůstane stejná.     Tlak na cenu zůstane stejný.    Úloha lobbingu při získávání zakázek  poroste.   

Zdroj: Autor   

‐ 67 ‐ 

Preference ČOV ustoupí ve prospěch     sítí.      Potřeba zvýšeného marketingového  působení se zvýší.     Získávání  zakázek  bude  stejně  obtížné  nebo obtížnější.     Vliv střídání politických volebních  cyklů.     Význam marketingového potenciálu  zůstane stejný.   

Financování z Evropské unie poroste.    

 

RIZIKA  V této  části  je  obsažen  souhrn  všech  15  zjištěných  rizik  ve  všech  oblastech  analýzy  vnějšího  prostředí.  Každé  riziko  je  zároveň  ohodnoceno  z hlediska  jeho  ovlivnitelnosti,  a to následujícím způsobem:  •

0 

žádná ovlivnitelnost, 

•

1 

minimální ovlivnitelnost, 

•

2 

střední ovlivnitelnost, 

•

3 

snadná ovlivnitelnost. 

Analýzou  vnějšího  prostředí  firmy  PVHS  s.r.o.  byly  identifikovány  následující  rizika  v těchto oblastech:  Obor – činnosti a služby – trh:  •

Podinvestovanost sítí zůstane stejná nebo se zvýší. 

0 

•

Tlak na cenu poroste. 

1 

•

Silné vazby v regionech se nezmění. 

1 

•

Tlak na komplexnost dodávek poroste.  

2 

•

Rizika plynoucí z legislativy porostou. 

0 

Odběratelé – zákazníci:  •

Tlak na cenu bude stejný nebo se zvýší. 

1 

•

Tlak na kvalitu bude stejný nebo se sníží. 

1 

•

Tlak na komplexnost dodávky se zvýší. 

2 

•

Vyjednávací síla zákazníka se zvýší. 

1 

•

Tlak na jazykové znalosti se zvýší. 

1 

Dodavatelé:  •

Cena subdodávek se bude zvyšovat.    

1 

•

Zvýší se tlak na komplexnost dodávky. 

2 

Konkurence:  •

Význam kapitálové síly firmy bude narůstat. 

0 

•

Význam marketingového potenciálu zůstane stejný. 

1 

•

Tlak na komplexnost dodávek poroste. 

2 

•

Úloha lobbingu při získávání zakázek poroste. 

1 

‐ 68 ‐ 

•

Kapitálově  nejsilnější  společnosti  budou  i  nadále  získávat  nejlukrativnější  1  zakázky. 

Legislativa a ostatní regulační opatření:  •

Získávání zakázek bude stejně obtížné nebo obtížnější. 

0 

•

Vliv střídání politických cyklů se nezmění. 

2 

•

Legislativa se bude i nadále rychle měnit. 

0 

Konjunktura:  •

Tlak na komplexnost zakázek poroste.  

2 

  MATICE RIZIK  Zjištěná  rizika  byla  roztříděna  do  matice  rizik  podle  pravděpodobnosti  jejich  vzniku  a  podle závažnosti jednotlivých rizik.  Obr. 31. Matice rizik firmy PVHS s.r.o.  Pravděpodobnost vzniku 

 

nízká 

Závažnost 

vysoká 

vysoká 

nízká 

Podinvestovanost sítí zůstane stejná  nebo se zvýší.    Silné vazby v regionech se nezmění.    Získávání zakázek bude stejně obtížné  nebo obtížnější.    Dosažitelnost zakázek bude stejná.     Význam kapitálové síly firmy bude  narůstat.  Význam marketingového potenciálu  zůstane stejný.  Úloha lobbingu při získávání zakázek  poroste.  Kapitálově nejsilnější společnosti budou  i nadále získávat nejlukrativnější  zakázky.  Tlak na cenu poroste.     Tlak na komplexnost dodávek        poroste.     Rizika plynoucí z legislativy         porostou.       

  Zdroj: Autor 

‐ 69 ‐ 

Vyjednávací síla zákazníka se zvýší.     Vliv střídání politických volebních  cyklů zůstane stejný.    

Tlak na kvalitu bude stejný nebo                se sníží.     Tlak na jazykové znalosti se zvýší.   

 

4.2.3 Analýza atraktivity skupin činností a služeb  V této  kapitole  jsou  obsaženy  výsledky  analýzy  atraktivity  skupin  činností  a  služeb.  Analýza  byla  provedena  pro  každou  skupinu  pomocí  dvou  tabulek.  V první  tabulce  je hodnocena současná (duben 2007) a budoucí atraktivita trhu (prosinec 2010). Současná  atraktivita  trhu  je  vyjádřena  číslicemi  před  lomítkem,  odhadovaná  budoucí  atraktivita  trhu číslicemi za lomítkem.   V druhé  tabulce  je  hodnocena  konkurenční  pozice  firmy  na  relevantním  trhu  dané  skupiny. Také v této tabulce je hodnocena současná (duben 2007) a budoucí konkurenční  pozice  (prosinec  2010).  Současná  konkurenční  pozice  je vyjádřena  číslicemi  před  lomítkem, odhadovaná budoucí konkurenční pozice číslicemi za lomítkem.  V obou tabulkách jsou vždy hodnocena shodná kritéria pro všechny skupiny činností  a služeb.  Atraktivita  je  hodnocena  číslicemi  od  1  do  10,  kdy  atraktivita=1  znamená  nejmenší atraktivitu a atraktivita=10 znamená nejvyšší atraktivitu.   Váha  kritéria  je  určena  tak,  že  mezi  jednotlivá  kritéria  bylo  rozděleno  v celkovém  součtu 10 bodů. V případě hodnocení atraktivity trhu je velikost váhy určena významem  daného  kritéria  pro  typického  zákazníka  dané  skupiny  činností  a  služeb,  v případě  hodnocení  konkurenční  pozice  dané  skupiny  činností  a  služeb  je  velikost  váhy  určena  významem  daného  kritéria  v konkurenčním  srovnání.  Proto  také  má  stejné  kritérium  u jedné  skupiny  činností  a  služeb  relativně  vysokou  hodnotu  a  u  jiné  je  hodnota  váhy  rovna nule.  Vážená  hodnota  je  pak  součinem  atraktivity  a  váhy.  U  kritérií  s váhou  rovnou  nule  je ponecháno  prázdné  políčko,  stejně  tak  je  ponecháno  prázdné  políčko  u atraktivity.  Výsledky  jsou  zakresleny  do  GE  matice,  kde  je  znázorněn  jak  současný  stav,  tak  také odhadovaný vývoj jednotlivých skupin činností a služeb na konci roku 2010.  Pro  provedení  portfolio  analýzy  byly  činnosti  analyzované  firmy  rozděleny  do  šesti  skupin  činností  a  služeb,  jejichž  podrobná  specifikace  je  uvedena  v Příloze  1.  Analyzovány byly tyto skupiny činností a služeb:  •

vodovody klasickým způsobem, 

•

vodovodní řady BVT, 

•

výstavba vodovodních přípojek, 

•

kanalizační stoky klasicky, 

•

kanalizační stoky BVT, 

•

výstavba kanalizačních přípojek. 

  Služby  prováděné  analyzovanou  firmou  nebyly  do  analýzy  zahrnuty,  protože  jde  o neplánovanou  fakturaci  vznikající  jako  vedlejší  produkt  skupin  činností  a  služeb  uvedených výše.    

‐ 70 ‐ 

Skupina činností a služeb: Vodovody klasickým způsobem  Tab 4.

Hodnocení atraktivity trhu  Kritérium 

Velikost trhu  Růst trhu  Historická míra ziskovosti  Bariéry vstupu  Vyjednávací síla dodavatelů  Vyjednávací síla odběratelů  Intenzita konkurence  Možnost substituce užitné hodnoty zakázky  Regulace a státní politika  Budoucí potenciál trhu  Celkové hodnocení 

Atraktivita  (1‐10) 

Váha 

4/5  5/5     6/5     3/2  2/1     5/5    

2,5  2     1     2,5  1,5     0,5    

  

Vážená  hodnota  10/12,5  10/10    6/5    7,5/5  3/1,5    2,5/2,5    39/36,5 

  

Zdroj: Autor    Tab 5.

Hodnocení konkurenční pozice firmy PVHS s.r.o.  Atraktivita  (1‐10) 

Kritérium  Relativní podíl na trhu  Technologie a technologické postupy  Kontakty se zákazníky  Image/Reputace  Velikost obratu  Know – how  Marketingový potenciál  Celkové hodnocení 

  

   0,5  1,5  3  2  1,5  1,5 

7/8  5/6  5/6  4/5  8/8  2/4    

Zdroj: Autor   

‐ 71 ‐ 

Vážená  hodnota 

Váha 

  

   3,5/4  7,5/9  15/18  8/10  12/12  3/6  49/59 

Název skupiny činností (služeb): Vodovodní řady BVT  Tab 6.

Hodnocení atraktivity trhu  Kritérium 

Velikost trhu  Růst trhu  Historická míra ziskovosti  Bariéry vstupu  Vyjednávací síla dodavatelů  Vyjednávací síla odběratelů  Intenzita konkurence  Možnost substituce užitné hodnoty zakázky  Regulace a státní politika  Budoucí potenciál trhu  Celkové hodnocení 

Atraktivita  (1‐10) 

Váha 

Vážená  hodnota 

         5/6     2/2  3/4  4/7  6/7  6/8    

         2     2,5  2  1  1  1,5    

         10/12     5/5  6/8  4/7  6/7  9/12  40/51 

Zdroj: Autor    Tab 7.

Hodnocení konkurenční pozice firmy PVHS s.r.o.  Kritérium 

Relativní podíl na trhu  Technologie a technologické postupy  Kontakty se zákazníky  Image/Reputace  Velikost obratu  Know – how  Marketingový potenciál  Celkové hodnocení  Zdroj: Autor   

‐ 72 ‐ 

Atraktivita  (1‐10) 

Váha 

Vážená  hodnota 

   3/7  7/7  5/6     7/7  8/8    

   2,5  2,5  0,5     2  2,5    

   7,5/17,5  17,5/17,5  2,5/3     14/14  20/20  61,5/72 

Název skupiny činností (služeb): Výstavba vodovodních přípojek  Tab 8.

Hodnocení atraktivity trhu  Kritérium 

Velikost trhu  Růst trhu  Historická míra ziskovosti  Bariéry vstupu  Vyjednávací síla dodavatelů  Vyjednávací síla odběratelů  Intenzita konkurence  Možnost substituce užitné hodnoty zakázky  Regulace a státní politika  Budoucí potenciál trhu  Celkové hodnocení 

Atraktivita  (1‐10) 

Váha 

      6/5     5/5  4/5  3/3        5/4 

      1     3  1,5  2        2,5 

  

  

Vážená  hodnota        6/5     15/15  6/7,5  6/6        12,5/10  45,5/43,5 

Zdroj: Autor    Tab 9.

Hodnocení konkurenční pozice firmy PVHS s.r.o.  Atraktivita  (1‐10) 

Kritérium  Relativní podíl na trhu  Technologie a technologické postupy  Kontakty se zákazníky  Image/Reputace  Velikost obratu  Know – how  Marketingový potenciál  Celkové hodnocení 

Váha 

  

   2,5  1  2,5  0,5  2,5  1 

6/6  5/5  5/5  4/4  6/6  3/2    

Zdroj: Autor   

‐ 73 ‐ 

  

Vážená  hodnota     15/15  5/5  12,5/12,5  2/2  15/15  3/2  52,5/51,5 

Název skupiny činností (služeb): Kanalizační stoky klasicky  Tab 10. Hodnocení atraktivity trhu  Kritérium  Velikost trhu  Růst trhu  Historická míra ziskovosti  Bariéry vstupu  Vyjednávací síla dodavatelů  Vyjednávací síla odběratelů  Intenzita konkurence  Možnost substituce užitné hodnoty zakázky  Regulace a státní politika  Budoucí potenciál trhu  Celkové hodnocení 

Atraktivita  (1‐10) 

Váha 

 6/4     6/5     5/5  4/6  3/3        5/4 

 1     1     2  1,5  2        2,5 

  

  

Vážená  hodnota  6/4      6/5     10/10  6/9  6/6        12,5/10  45,5/44 

Zdroj: Autor¨    Tab 11. Hodnocení konkurenční pozice firmy PVHS s.r.o.  Kritérium  Relativní podíl na trhu  Technologie a technologické postupy  Kontakty se zákazníky  Image/Reputace  Velikost obratu  Know – how  Marketingový potenciál  Celkové hodnocení  Zdroj: Autor   

‐ 74 ‐ 

Atraktivita  (1‐10) 

Váha 

Vážená  hodnota 

   4/6  3/5  4/6  6/6     3/5    

   1,5  2  1,5  2     3    

   6/9  6/10  6/9  12/12     9/15  39/55 

Název skupiny činností (služeb): Kanalizační stoky BVT  Tab 12. Hodnocení atraktivity trhu  Kritérium  Velikost trhu  Růst trhu  Historická míra ziskovosti  Bariéry vstupu  Vyjednávací síla dodavatelů  Vyjednávací síla odběratelů  Intenzita konkurence  Možnost substituce užitné hodnoty zakázky  Regulace a státní politika  Budoucí potenciál trhu  Celkové hodnocení 

Atraktivita  (1‐10) 

Váha 

Vážená  hodnota 

5/10  5/8     7/8  2/8  3/8  3/8     7/8  6/8    

1  1     1  1  1  2     1  2    

5/10  5/8     7/8  2/8  3/8  6/16     7/8  6/8  41/74 

Atraktivita  (1‐10) 

Váha 

Vážená  hodnota 

   4/7  2/5  4/5  5/5  1/5  5/8    

   3  1,5  2  0,5  2  1    

   12/21  3/7,5  8/10  2,5/2,5  2/10  5/8  32,5/59 

Zdroj: Autor    Tab 13. Hodnocení konkurenční pozice firmy PVHS s.r.o.  Kritérium  Relativní podíl na trhu  Technologie a technologické postupy  Kontakty se zákazníky  Image/Reputace  Velikost obratu  Know – how  Marketingový potenciál  Celkové hodnocení  Zdroj: Autor   

‐ 75 ‐ 

Název skupiny činností (služeb): Výstavba kanalizačních přípojek  Tab 14. Hodnocení atraktivity trhu  Kritérium  Velikost trhu  Růst trhu  Historická míra ziskovosti  Bariéry vstupu  Vyjednávací síla dodavatelů  Vyjednávací síla odběratelů  Intenzita konkurence  Možnost substituce užitné hodnoty zakázky  Regulace a státní politika  Budoucí potenciál trhu  Celkové hodnocení 

Atraktivita  (1‐10) 

Váha 

      6/5     5/5  4/5  3/3  2/5  3/5  3/5 

      1     2  0,5  2  1  1  2,5 

  

Vážená  hodnota        6/5     10/10  2/2,5  6/6  2/5  3/5  7,5/12,5  36,5/46 

  

Zdroj: Autor    Tab 15. Hodnocení konkurenční pozice firmy PVHS s.r.o.  Atraktivita  (1‐10) 

Kritérium  Relativní podíl na trhu  Technologie a technologické postupy  Kontakty se zákazníky  Image/Reputace  Velikost obratu  Know – how  Marketingový potenciál  Celkové hodnocení 

Váha 

  

   2,5  1  2,5  0,5  2,5  1 

3/5  4/5  5/5  5/5  3/5  1/3    

Zdroj: Autor   

‐ 76 ‐ 

  

Vážená  hodnota     7,5/12,5  4/5  12,5/12,5  2,5/2,5  7,5/12,5  1/3  35/48 

Podíly jednotlivých skupin činností a služeb na celkovém obratu firmy  V tabulce  16  jsou  znázorněny  podíly  jednotlivých  skupin  činností  a  služeb  na  celkovém  obratu  firmy  v roce  2006,  který  činil  150  mil.  Kč.  Tyto  hodnoty  byly  pro  grafické  znázornění  použity  z toho  důvodu,  že  hodnoty  pro  rok  2007  nemohou  být  k dispozici  v době zpracovávání práce. V tabulce 17 jsou znázorněny plánované obraty pro rok 2010  včetně jejich podílu na celkovém plánovaném obratu ve výši 250 mil. Kč.  Tab 16. Podíly jednotlivých činností firmy PVHS s.r.o. na obratu v roce 2006  Voda  Kanalizace  2006  Řady  Stoky  Přípojky  Klasicky  BVT  Klasicky  BVT Přípojky  Služby  Celkem Poměrně  70,0%  12,7% 3,7% 8,7% 3,0% 0,7%  1,3%  1 Absolutně (mil. Kč)  105,0  19,0 5,5 13,0 4,5 1,0  2,0  150

 Zdroj: Interní materiály firmy    Tab 17. Plánované podíly jednotlivých činností na plánovaném obratu v roce 2010  Voda  Kanalizace  Řady  Stoky  Klasicky  BVT  Přípojky  Klasicky  BVT  Přípojky  Služby  Celkem Poměrně  48,0%  12,8% 2,4% 22,0% 13,2% 0,6%  1,0%  1 Absolutně (mil. Kč)  120,0  32,0 6,0 55,0 33,0 1,5  2,5  250 2010 

 Zdroj: Interní materiály firmy   

‐ 77 ‐ 

GE matice  V GE  matici  na  obr.  32  jsou  zakresleny  současné  polohy  (rok  2007)  jednotlivých  skupin  činností  a  služeb  včetně  jejich  podílu  na  celkovém  obratu  firmy  v roce  2006.  Na obr.  33  na straně  79  je zakreslena  očekávaná  situace  na  konci  roku  2010  včetně  plánovaných  podílů jednotlivých skupin činností a služeb.  Obr. 32. GE matice v roce 2007 – současná pozice a podíly na obratu firmy 

  Zdroj: Autor    Všechny  produkty,  které  dnes  tvoří  99  %  obratu  firmy,  se  nacházejí  v poli  5  –  růst/opatrování.  Tato  pozice  nastává,  je‐li  výrobek  průměrný,  bez  zvláštního  rozlišení  a konkurující velkému počtu konkurentů. Firma se musí snažit maximalizovat tržby bez  rozšiřování a dotování produktů dalšími zdroji.   Skupina  „kanalizační  stoky  BVT“  se  nachází  v poli  4  –  fázově  stáhnout.  Tato  pozice  je však  na  hranici  s polem  5  a  zároveň  jde  o  produkt,  po kterém  v současnosti  roste  poptávka. Proto se firma rozhodla tento produkt neopouštět, a naopak jej podpořit.   Skupina „vodovodní řady bezvýkopově“ je rovněž umístěna blízko hranici pole 6, i zde  lze  očekávat  další  pozitivní  vývoj  a  firma  by  proto  měla  tuto  skupinu  činností  a  služeb  dále podporovat. 

‐ 78 ‐ 

Obr. 33. GE matice v roce 2010 – odhad pozice a plánované podíly na obratu 

  Zdroj: Autor    Správnost  rozhodnutí  firmy  posílit  své  aktivity  v oblasti  výstavby  kanalizačních  stok  klasicky  je  výsledkem  této  analýzy  zpochybnitelná,  neboť  není  jisté,  zda  se  investice  do posílení  aktivit  vůbec  vrátí.  Proto  je  nezbytné  provést  kalkulace  návratnosti  investic  a případně  verifikovat  rozhodnutí.  Atraktivita  všech  klasických  staveb  klesne,  přestože  dojde k posílení relativní konkurenční pozice.   Skupina činností a služeb „vodovodní řady BVT“ se posunula do pole 6 – vůdce/růst –  výrobek  se  dostane  do  fáze  konce  rychlého  růstu  a  vysoké  atraktivity.  Firma  se  tedy  rozhodla správně pro podporu tohoto produktu. Je proto vhodné verifikovat rozhodnutí  o cílové výši obratu této skupiny činností a služeb na úkor vodovodních řadů klasicky.   Druhá  skupina  činností  a  služeb,  která  prokazuje  výrazný  potenciál  růstu,  jsou  „kanalizační  stoky  BVT“,  jež  se  posunuly  do  pole  8  –  zkus  silněji.  Zjištění  potvrzuje  správnost rozhodnutí firmy tuto skupinu nerušit, a naopak ji podpořit. Potenciál trhu této  skupiny činností a služeb ukazuje předpoklad dalšího posunu této skupiny blíže poli 9.  

‐ 79 ‐ 

V obou  výsledných  GE  maticích  je  patrná  nízká  atraktivita  oboru,  která  je  způsobena  následujícími faktory:  •

vysoká úroveň konkurence v odvětví (vyjma BVT), 

•

silná vyjednávací pozice zákazníků – investorů, 

•

silný tlak na cenu dodávek, 

•

obtížnost získávání zakázek. 

Ovlivnitelnost  těchto  rizikových  faktorů  je  velmi  nízká,  proto  se  jeví  jako  nezbytné  usilovat  o  vnitřní  dokonalost  firmy,  která  povede  ke  snižování  nákladů,  růstu  produktivity a růstu efektivity při získávání zakázek.   U  skupin  činností  a  služeb  postavených  na  BVT  technologiích  je  patrná  konkurenční  výhoda nízkých nákladů. Firma by měla této výhody využít k posílení své celkové pozice  na  trhu.  Navíc  v  těchto  skupinách  činností  a  služeb  vlivem  bariér  vstupu  není  tak  silná  konkurence  jako  u  klasické  výstavby.  Ačkoliv  zkušenosti  firmy  ukazují  vyšší  ziskovost  klasické  výstavby,  bude  patrně  nezbytné  se  více  orientovat  na  BVT  technologie.  Tímto  směrem by se měla ubírat také marketingová aktivita firmy.  

4.2.4 Analýza výnosnosti odvětví  Tato  kapitola  obsahuje  analýzu  výnosnosti  odvětví  trhu  výstavby  inženýrských  sítí  prováděnou  pomocí  Porterova  modelu  konkurenčních  sil,  jenž  byl  teoreticky  vysvětlen  v kapitole 3.3.2. Odpovědi jednotlivých expertů byly zprůměrňovány, výsledná hodnota  je  uvedena  v příslušných  tabulkách.  Každou  z pěti  analýz  uzavírá  slovní  komentář.  Následující kapitola je věnována grafickému znázornění výsledku. 

  KONKURENČNÍ RIVALITA V ODVĚTVÍ  Hodnocení  konkurenční  rivality  v odvětví  vodohospodářských  staveb  je  uvedeno  v tabulce 18.   Tab 18. Hodnocení konkurenční rivality v odvětví 

Konkurenční rivalita v odvětví     1.A 

1.B 

1 bod ‐ nejnižší, 9 bodů ‐ nejvyšší  2006  Počet konkurentů a jejich konkurenceschopnost  Je‐li velký počet konkurentů a je‐li jejich konkurenceschopnost  8  přibližně stejná, pak rivalita v oboru roste.  málo přibližně stejně silných konkurentů (1 bod), hodně přibližně  stejně silných konkurentů (9 bodů)  Růst odvětví  Jestliže poptávka po výrobcích/službách v odvětví roste pomalu, pak je  9  rivalita v oboru větší.  vysoký růst poptávky (1 bod), malý růst poptávky (9 bodů) 

‐ 80 ‐ 

2010 

8 

7 

1.C 

1.D 

1.E 

1.F 

1.G 

1.H 

1.I 

1.J 

  

Podíl čistého jmění a objemu prodeje ‐ fixní náklady  Vysoké fixní náklady jsou příčinou tlaku na využívání kapacit a také  na snižování cen, tudíž stimulují konkurenční boj.  nízký (1 bod), vysoký (9 bodů)  Diferenciace výrobků/služeb  Čím vyšší je diferenciace výrobků/služeb a jejich image, tím je vyšší  ochrana proti konkurenci a tím nižší je rivalita v odvětví. Zákazník je  výrobku/službě věrnější.  vysoká (1 bod), nízká (9 bodů)  Diferenciace konkurentů  Jestliže se konkurenti liší svými strategiemi, původem, silou, zemí  původu a přístupy ke konkurenčnímu boji, pak je konkurenční rivalita  vyšší. Vývoj je hůře předvídatelný, mohou se vyskytovat překvapení.  nízká (1 bod), vysoká (9 bodů)  Rozšiřují se kapacity pouze ve velkých přírůstcích?  Jestliže ano, pak je konkurenční rivalita větší.  malé přírůstky (1 bod), velké přírůstky (9 bodů)  Intenzita strategického úsilí  Jestliže je větší počet konkurentů v odvětví systematicky zaměřen na  úspěch, pak je konkurenční rivalita velká.  malá (1 bod), velká (9 bodů)  Náklady odchodu z odvětví  Je‐li nákladné odejít z odvětví, pak je rivalita větší, firmy se zde snaží  udržet. Tyto náklady mohou mít například podobu uzavřených  dlouhodobých kontraktů, nesplacených půjček, realizovaných investic,  strategických partnerství, zásob hotových výrobků, emocionálních  postojů vlastníků, tradice atd.  nízké (1 bod), vysoké (9 bodů)  Charakter konkurence, postoj k obchodní etice  Konkurence se může odvíjet buď formou ʺgentlemanskéʺ konkurence,  nebo ʺgangsterskýmiʺ formami.  konkurence „gentleman“ (1 bod), konkurence „gangster“ (9 bodů)  Šíře konkurence  Konkurence může být omezena pouze na určitý aspekt (např. cenu)  anebo může být široká, uskutečňovaná více formami. Ve druhém  případě je rivalita větší.  omezená konkurence (1 bod), široká konkurence (9 bodů)  Celkem z maximálně 90 bodů:  Průměrné skóre: 

8 

8 

7 

6 

5 

4 

2 

2 

7 

7 

7 

6 

5 

5 

4 

5 

62  6,2 

58  5,8 

Zdroj: Autor    Trh  vodohospodářských  staveb  v současnosti  roste  pomalu,  byť  je  zde  potenciál  budoucího  růstu  značný.  I  proto  se  v odvětví  drží  stále  velké  množství  firem,  které  „doufají  v  lepší  zítřky“.  Vysoké  fixní  náklady,  výše  realizovaných  investic 

‐ 81 ‐ 

a nerovnoměrné  využívání  výrobních  kapacit  v průběhu  roku  nutí  firmy  ke snižování  cen,  což  vede  k nízké  ziskovosti  v odvětví.  Konkurence  je  v tuto  chvíli  omezena  především  na  cenu.  Charakter  konkurence  je  velmi  proměnlivý,  od  konkurence  „gentlemanské“ až po konkurenci v pravém slova smyslu „gangsterskou“.   V budoucnosti lze očekávat větší diferenciaci v konkurenci. Firmy budou hledat cesty  pro  odlišení  své  nabídky.  Počet  firem  spíše  poklesne,  část  firem  zanikne,  menší  část  se bude integrovat do větších celků, případně bude zakoupena nadnárodními stavebními  koncerny. Na trhu lze očekávat pozvolné oživování.    ZÁVĚR – Rivalita firem je vysoká. Protože firma nemá vzhledem ke způsobu využívání  Zákona  č.137/2006  Sb.  investory  žádnou  možnost  se  prosadit  jinak  než  nejnižší  cenou,  musí  hledat  výhody  v nákladech.  Dále  se  musí  zaměřit  na  diferenciaci  své  nabídky  s důrazem jednak na možnost uplatnění bezvýkopových technologií, jednak na schopnost  výstavby vodovodů velkých jmenovitých světlostí.   

HROZBA VSTUPU DO ODVĚTVÍ  Hodnocení  hrozby  vstupu  nových  firem  do odvětví  vodohospodářských  staveb  je uvedeno v tabulce 19.   Tab 19. Hodnocení hrozby vstupu do odvětví 

Hrozba vstupu do odvětví    

2.A 

2.B 

2.C 

2.D 

2.E 

1 bod ‐ nejnižší, 9 bodů ‐ nejvyšší  Úspory z rozsahu  Jestliže je redukce nákladů z rozšíření obchodních aktivit velká,  pak existuje menší hrozba vstupů (začínající konkurenti nemají v  odvětví šanci). Úspory z rozsahu se mohou projevovat různými  formami, např. redukcí výrobních, distribučních nákladů atd.  úspory z rozsahu jsou velké (1 bod), malé (9 bodů)  Kapitálová náročnost vstupu do odvětví  Bariéry vstupu rostou s kapitálovou náročností. Velkou roli zde  hraje také riziko podnikání, potřeba know‐how atd.  kapitálová náročnost vstupu je vysoká (1 bod), nízká (9 bodů)  Přístup k distribučním kanálům  Čím omezenější přístup k existujícím distribučním kanálům, tím  obtížnější je vstup do odvětví.  přístup k distribučním kanálům je obtížný (1 bod), snadný (9  bodů)  Potřeba vlastnit při vstupu do odvětví speciální technologie,  know‐how, patenty, licence atd.  ano (1 bod), ne (9 bodů)  Přístup k energiím, surovinám, pracovní síle  není snadný (1 bod), je snadný (9 bodů) 

‐ 82 ‐ 

2006 

2010 

5 

5 

2 

2 

5 

5 

3 

3 

8 

8 

2.F 

2.G 

2.H 

2.I 

  

Schopnost existujících konkurentů snižovat po vstupu nových  konkurentů náklady a zlepšovat služby  je vysoká (1 bod), nízká (9 bodů)  Diferenciace výrobků/služeb, loajalita zákazníků existujících  konkurentů  Jestliže výrobky/služby hlavních konkurentů jsou vysoce  diferencované a jejich zákazníci jsou jim loajální, pak je vstup do  odvětví obtížnější.  diferenciace je vysoká (1 bod), nízká (9 bodů)  Vládní politika  Jak je vláda nakloněna vstupům do odvětví (dotace, licence,  antimonopolní politika atd.)?  negativně (1 bod), pozitivně (9 bodů)  Vývoj po případném vstupu do odvětví  Jestliže může nová firma po vstupu do odvětví relativně snadno  v důsledku nepřátelské reakce již existujících konkurentů  ʺcouvnoutʺ, pak je hrozba vstupu větší.  ʺcesta zpětʺ je obtížná (1 bod), snadná (9 bodů)  Celkové z maximálně 81 bodů:  Průměrné skóre 

4 

4 

8 

8 

5 

5 

3 

3 

43  4,78 

43  4,78 

Zdroj: Autor  Úspěšné  založení  nové  firmy  v odvětví  vodohospodářských  staveb  není  příliš  jednoduché,  neboť  je  potřeba  kromě  investic  do  strojního  vybavení  i  know‐how,  riziko  podnikání je rovněž docela vysoké. Do odvětí vstupují firmy pouze z příbuzného oboru –  plynárenství,  které  již  disponují  částí  strojního  vybavení  i  know‐how.  Jejich  úspěšnost  však  není  vysoká  z důvodu  nedostatků  referencí.  Vstup  zahraničních  firem  není  pravděpodobný,  neboť  hlavní  nadnárodní  koncerny  již  na  trhu  České  republiky  působí  a menší  zahraniční  firmy  nejsou  schopny  konkurovat  cenou.  V budoucnosti  nelze  očekávat změnu stavu. Důležité jsou však rozdíly ve vstupu na dílčí regionální trhy pro  firmy, které na daném trhu nejsou firmou domácí.     ZÁVĚR – Hrozba vstupu do odvětví je střední a není pravděpodobná její změna. Firma  by  se  měla  zaměřit  na  poskytování  předprodejních  služeb  investorům,  jako  je  např.  poradenství,  aby  získala  užší  vazby  na  investory  alespoň  pro  předstih  v získávání  informací před konkurencí.  

  VYJEDNÁVACÍ SÍLA ZÁKAZNÍKŮ  Hodnocení  vyjednávací  síly  zákazníků  vodohospodářských  staveb  je  uvedeno  v tabulce 20 na straně 84.  

‐ 83 ‐ 

Tab 20. Hodnocení vyjednávací síly zákazníků 

Vyjednávací síla zákazníků    

3.A 

3.B 

3.C 

3.D 

3.E 

  

1 bod ‐ nejnižší, 9 bodů ‐ nejvyšší  Počet významných zákazníků  Je‐li významný podíl obratu firmy spojen s malým počtem  významných zákazníků, pak je vyjednávací síla těchto zákazníků  vysoká (jde o tzv. ʺuzavřený businessʺ).  mnoho drobných zákazníků (1 bod), několik málo významných (9  bodů)  Význam výrobku/služeb pro zákazníka  Výrobek/služba je pro zákazníka významný z hlediska podílu na  jeho výdajích.  významný (1 bod), nevýznamný (9 bodů)  Náklady zákazníka na přechod ke konkurenci  Jsou‐li vysoké, pak je zákazníkova vyjednávací síla nižší.  vysoké (1 bod), nízké (9 bodů)  Hrozba zpětné integrace  Znamená, že zákazník může snadno začít podnikat v  analyzovaném odvětví a kromě jiného se může začít zásobovat  sám.  hrozba zpětné integrace je nepravděpodobná (1 bod),  pravděpodobná (9 bodů)  Ziskovost zákazníka  Je‐li zákazník ziskový, pak je jeho vyjednávací síla nižší (může být  při vyjednávání velkorysejší).  vysoká (1 bod), nízká (9 bodů)  Celkem z maximálně 45 bodů:  Průměrné skóre 

2006 

2010 

8 

7 

7 

7 

9 

9 

1 

1 

9 

9 

34  6,8 

33  6,6 

Zdroj: Autor  Zákazníci  očekávají  nízkou  cenu,  dodržení  kvality  a  doby  realizace  díla.  Využívají  legislativních  norem  k silnému  tlaku  na  cenu.  Vzhledem  ke  značné  konkurenci  na  trhu  jsou  jejich  náklady  na  změnu  zhotovitele  minimální.  Protože  většina  investorů  nemá  dostatečné  finanční  zdroje  pro  investice,  jsou  jejich  výdaje  na  rekonstrukce  či  výstavbu  velmi  významné  a  ziskovost  minimální.  Obrat  analyzované  firmy  je  z dominantní  části  tvořen zakázkami pouze dvou investorů. Hrozba zpětné integrace je nepravděpodobná –  provozovatelské  společnosti  prodaly  své  stavební  složky  a  města  nemohou  provozovat  stavební a investiční činnost zároveň.    ZÁVĚR – Vyjednávací síla zákazníků – investorů je velmi vysoká, rozhoduje hlavně cena.  Firma  by  se  měla  zaměřit  na  získání  většího  počtu  významných  zákazníků  v jiných  regionech.  

 

‐ 84 ‐ 

VYJEDNÁVACÍ SÍLA DODAVATELŮ  Hodnocení  vyjednávací  síly  dodavatelů  firmy  působící  v oboru  vodohospodářských  staveb je uvedeno v tabulce 21.   Tab 21. Hodnocení vyjednávací síly dodavatelů 

Vyjednávací síla dodavatelů     4.A 

4.B 

4.C 

4.D 

4.E 

  

1 bod ‐ nejnižší, 9 bodů ‐ nejvyšší  Počet a význam dodavatelů  Při malém počtu možných dodavatelů je jejich vyjednávací síla  velká.  dodavatelů je mnoho (1 bod), málo (9 bodů)  Existence substitutů  Jsou substituty hrozbou dodavatelů?  ano, velká hrozba (1 bod), ne, malá hrozba (9 bodů)  Význam odběratelů pro dodavatele  Čím menší je význam odběratelů pro dodavatele, tím větší je  vyjednávací síla dodavatelů.  velký význam (1 bod), malý význam (9 bodů)  Hrozba vstupu dodavatelů do analyzovaného odvětví  Zvyšuje vyjednávací sílu dodavatelů.  nepravděpodobná (1 bod), pravděpodobná (9 bodů)  Organizovanost pracovní síly v odvětví  Čím organizovanější (např. v odborech), tím větší vyjednávací síla  ‐ platí speciálně pro trhy práce.  nízká (1 bod), vysoká (9 bodů)  Celkem z maximálně 45 bodů:  Průměrné skóre 

2006 

2010 

7 

6 

5 

4 

6 

4 

1 

1 

1 

1 

20  4 

16  3,2 

Zdroj: Autor  Firma  má  omezené  zdroje  nákupu  trubního  materiálu,  neboť  v České  republice  působí  pouze  tři  dodavatelé  trub  z tvárné  litiny,  tři  dodavatelé  trub  z polyethylenu  a  čtyři  dodavatelé  armatur  a  tvarovek.  Význam  firmy  jako  odběratele  snižuje  obvyklý  diktát  materiálu investorem, na druhou stranu si dodavatelé nemohou dovolit omezit dodávky  nebo neúměrně zvyšovat ceny. Spíše se navzájem předbíhají různými cenovými akcemi.  Vstup dodavatelů na trh výstavby je nepravděpodobný.     ZÁVĚR  –  Vyjednávací  síla  dodavatelů  je  malá  a  bude  klesat.  Firma  by  se  měla  zaměřit  na získávání cenových výhod z akčních nabídek dodavatelů při tvorbě cen svých zakázek,  neboť náklady na materiál v některých případech tvoří více než 50 % ceny díla.  

‐ 85 ‐ 

HROZBA VSTUPU SUBSTITUTŮ  Hodnocení  hrozby  vstupu  substitutů  do  oboru  vodohospodářských  staveb  je  uvedeno  v tabulce 22.   Tab 22. Hodnocení hrozby vstupu substitutů 

Hrozba substitutů     5.A 

5.B 

5.C 

5.D 

5.E 

  

1 bod ‐ nejnižší, 9 bodů ‐ nejvyšší  Existence mnoha substitutů na trhu  málo, resp. žádné substituty (1 bod), mnoho (9 bodů)  Konkurence v odvětví substitutů  Je‐li konkurence v odvětví substitutů tvrdší, pak mohou být jejich  výrobci ke vstupu do analyzovaného odvětví více motivováni.  nízká (1 bod), vysoká (9 bodů)  Hrozba substitutů v budoucnosti  Objeví se?  pravděpodobnost je nízká (1 bod), vysoká (9 bodů)  Vývoj cen substitutů  Budou se ceny substitutů spíše snižovat nebo zvyšovat?  zvyšovat (1 bod), snižovat (9 bodů)  Užitné vlastnosti substitutů  Budou se zlepšovat nebo zhoršovat?  zhoršovat (1 bod), zlepšovat (9 bodů)  Celkem z maximálně 45 bodů:  Průměrné skóre 

2006 

2010 

4 

5 

6 

6 

5 

5 

6 

6 

4 

4 

25  5 

26  5,2 

Zdroj: Autor    Výstavbu vodovodu či kanalizace nelze provést substitučním způsobem, lze však využít  substituční  technologii,  kterou  analyzovaná  firma  nedisponuje.  Jde  o  technologie  evolučně starší, ale s nízkou cenou, která navíc způsobuje mezi dodavateli nadprůměrnou  rivalitu.     ZÁVĚR  –  Hrozba  substitutů  je  průměrná  a  mírně  poroste.  Firma  by  měla  důsledněji  sledovat trh substitutů a hledat cesty, jak vytvořit bariéry pro jejich nasazování v odvětví.  Příležitostí  v tomto  směru  je  nedefinovatelná  kvalita  díla  realizovaného  substitučními  metodami. 

‐ 86 ‐ 

4.2.5 Grafické znázornění konkurenčních sil  Na obrázku 34 jsou znázorněny vlivy jednotlivých faktorů. Čím větší velikost šipky, tím  větší negativní vliv na přitažlivost odvětví a jeho výnosnost.   Obr. 34. Znázornění konkurenčních sil v odvětví výstavby inženýrských sítí 

  Zdroj: Autor    Nejsilnějším  negativním  vlivem  na  výnosnost  odvětví  je  jednak  dohadovací  schopnost  kupujících,  jednak  vysoká  rivalita  v odvětví.  Významný  vliv  má  hrozba  vstupu  nových  konkurentů  a  substitučních  výrobků.  Naopak  nízké  dohadovací  schopnosti  dodavatelů  by firma  měla  využít  k zajištění  konkurenční  výhody  v nákladech,  neboť  náklady  jsou  vzhledem k citlivosti investorů na cenu rozhodujícím prvkem na cestě k úspěchu.   Významným  momentem  je  rozdílnost  vstupních  bariér  v rámci  regionů.  Zatímco  analyzovaná  firma  na  svém  domácím  trhu  je  bariérou  chráněna,  na  všech  ostatních  regionálních  trzích  musí  bariéry  vstupu  překonávat.  Tyto  bariéry  spočívají  především  ve vazbách místních podnikatelů na investory a v celkově lepší znalosti místních poměrů.   V budoucnosti lze očekávat zlepšení situace především vlivem oživení trhu a poklesu  konkurence v odvětví. 

‐ 87 ‐ 

4.3 Návrh strategie pro firmu PVHS s.r.o.  Firma  se  rozhodla  k formulaci  strategie,  protože  poznala  její  důležitost  při rozhodování  pracovníků. Dalším motivem je poznání reality trhu, na kterém firma působí. Podmínky  trhu  přinášejí  značná  nebezpečí,  že  úzce  specializované  firmy  s obratem  do  150  mil.  Kč,  což  je  případ  firmy  PVHS  s.r.o.,  ztratí  konkurenceschopnost  a  tím  i  životaschopnost.  Firma  se proto  rozhodla  zvýšit  svůj  obrat  a  tržní  podíl  dvěma  způsoby.  Jednak  nabízet  stávající  produkty  na  nových  trzích  a  uvést  nové  produkty  na  stávající  trhy,  jednak  vytvořit  holdingovou  strukturu  s firmami  podobné  velikosti  s odlišnou  specializací  tak,  aby celek byl schopen komplexních dodávek vodohospodářských staveb.   Návrh  strategie  vychází  z analýz  vnějšího  prostředí  firmy  a  analýzy  skupin  činností  a služeb  firmou  v současnosti  prováděných.  Návrh  strategie  dále  vychází  z formulace  poslání a vize podniku a stanovených cílů podniku pro následující 4 roky.  Absence  formulovaného  poslání,  vize  a  cílů  firmy  byla  analýzou  vnitřního  prostředí  shledána  jako  velmi  významná  slabá  stránka.  Majitelé  formulovali  poslání,  vizi  a  cíle  firmy  na  základě  provedených  analýz,  a  to  níže  uvedeným  způsobem.  Členové  managementu  a  strategického  týmu  firmy  byli  s těmito  formulacemi  seznámeni  na zasedání  strategického  týmu.  Řadovým  zaměstnancům  byly  formulace  poslání  a vize  prezentovány  spolu  s cíli  firmy  na  pravidelném  setkání zaměstnanců,  což  je  nově  stanovený  nástroj  komunikace  interního  marketingu  firmy.  Dalším  komunikačním  nástrojem interního marketingu bude firemní měsíční zpravodaj.    POSLÁNÍ FIRMY   Firma PVHS s.r.o. usiluje prostřednictvím nejmodernějších technologií v oboru výstavby  a údržby  vodohospodářských  sítí  o  komplexní  uspokojování  potřeb  a  požadavků  svých  zákazníků.    VIZE FIRMY   V průběhu  následujících  dvou  až  tří  let  chceme  dosáhnout  na  trhu  výstavby  a  údržby  vodovodních a kanalizačních sítí vedoucí postavení mezi firmami střední velikosti.    CÍLE FIRMY  Hlavní strategické cíle firmy:  •

dosažení  celkového  obratu  150  mil.  Kč  v roce  2010,  pomocí  meziročního  nárůstu  obratu firmy minimálně o 20 % při inflaci ve výši menší 4 %,  

•

meziroční zvyšování produktivity práce minimálně o 3 %, 

•

zvýšení  podílu  výstavby  kanalizací  na  celkovém  obratu  firmy  na  alespoň  20  %  do konce roku 2010. 

‐ 88 ‐ 

4.3.1 Návrh firemní strategie  Vzhledem  k signálům  investorů  o  preferenci  akciových  společností  ve  veřejných  soutěžích  firma  změní  právní  formu  ze  společnosti  s ručením  omezeným  na  akciovou  společnost s předpokladem k 1. 1. 2010. Tento přechod zároveň umožní případnou tvorbu  holdingu nebo fúzování s vhodnými partnery.   Výsledky  analýzy  vnějšího  a  vnitřního  prostředí  hovoří  pro  aplikaci  OT  strategie.  Firma  se  bude  věnovat  vnitřní  konsolidaci  a  směřovat  k nově  navrhnuté  organizační  struktuře,  viz.  obr.  37.  V případě  přechodu  k holdingovému  uspořádání  bude  do  této  organizační  struktury  zařazen  další  úsek  –  „řízení  dceřinných  společností“  nebo  zřízena  nová  pracovní  pozice  pro  řízení  dceřinných  společností  přímo  podřízená  generálnímu  řediteli.  Organizační  struktura  a  principy  fungování  budou  v souladu  se  zásadami  marketingové  koncepce  řízení  firmy  a  s uplatněním  zásad  vnitřního  zákazníka.  Firma  přestane  propagovat  pouze  technologie  výstavby  a  rekonstrukcí  a  začne  intenzivně  zkoumat potřeby svých zákazníků, ke kterým bude navrhovat vhodná řešení.  Obr. 35. Návrh nové organizační struktury PVHS a.s. 

  Zdroj: Interní materiály firmy    Po provedení vnitřní konsolidace a po zavedení marketingové koncepce řízení firmy bude  firma  hledat  vhodné  partnery  pro  fúzi  nebo  pro  spolupráci  v rámci  holdingu.  Cílem  je výrazné  zvýšení  obratu  firmy,  příp.  holdingu,  na  úroveň  nad  300  mil.  Kč  ročně,  která  umožní přístup k velkým zakázkám s menšími konkurenčními tlaky. Vhodní partneři pro  fúzi  budou  doplňovat  sortiment  nabízených  služeb  a  stavebních  činností  tak,  aby  celek 

‐ 89 ‐ 

byl  schopen  samostatného  plnění  komplexních  zakázek  v oblasti  vodohospodářských  staveb,  u  kterých  je  očekáván  významný  růst.  Vhodné  firmy  pro  fúzi  budou  vybaveny  know‐how,  technologiemi  a  referencemi  umožňujícími  působení  v oblastech  výstavby  úpraven vody, ČOV a tlakových kanalizací.  Vzhledem  k poklesu  cenové  hladiny  na  trhu  bude  firma  hledat  cesty  k neustálému  zvyšování produktivity práce a ke snižování nákladů. V oblasti stavební výroby se firma  zaměří  na  maximální  využití  strojů  a  zařízení,  zkracování  doby  výstavby  a  eliminaci  zbytečných nákladů staveb. V souvislosti s tím bude zavedeno podrobné vyhodnocování  staveb  z hlediska  produktivity,  na  jejichž  výsledku  bude  závislá  finanční  motivace  stavbyvedoucích  a  mistrů.  Zároveň  bude  výsledků  vyhodnocování  staveb  využito  ke stanovení  nákladových  rozpětí  jednotlivých  částí  stavby  tak,  aby  byla  umožněna  kontrola nákladů v průběhu výstavby.   V oblasti  přípravy  zakázek  firma  zpracuje  a  zavede  metodiku  sledování  cen  dodavatelů  trubního  materiálu  a  armatur,  stavebních  prací  a  dalších  dodávek.  Tato  metodika  zajistí  jednak  maximální  využívání  akčních  nabídek  jednotlivých  dodavatelů  na konkrétní  akce,  jednak  umožní  snížit  dodavatelské  ceny  jednáním.  Uplatňování  této  metodiky  nesmí  mít  v žádném  případě  negativní  vliv  na  kvalitu  výsledného  díla.  Výsledky  vyhodnocování  zakázek  v jednotlivých  regionech  budou  spolu  s informacemi  o cenách  konkurence  hlavními  podklady  pro  tvorbu  nabídkových  cen.  Cílem  těchto  opatření je zvýšení úspěšnosti v získávání zakázek.  Firma  se  dále  zaměří  na  efektivitu  marketingových  nákladů,  především  nákladů  na výstavy, reklamu a reprezentační účely. Firma zpracuje marketingovou koncepci, kde  bude  řešen  objem  prostředků  investovaný  do  jednotlivých  komunikačních  kanálů  a měření  jejich  efektivity.  Cílem  je  zajištění  optimálního  užití  finančních  prostředků  na zajištění kvalitní a efektivní komunikace se zákazníky.  Vzhledem  k tomu,  že  firmy  na  domácím  trhu  chráněné  vstupní  bariérou  mohou  spokojeně  přežívat  i  v situaci,  kdy  nepracují  efektivně,  a  především  proto,  že  firma  má  v současnosti  problém  se  cenově  prosadit  na  regionálních  trzích,  se  firma  zaměří  na podrobnou analýzu a srovnání svých pracovních postupů a skladby nákladů s firmami  domácími  na jiných  regionálních  trzích  s cílem  dosáhnout  srovnatelné  úrovně  nákladů  a efektivity firmy.  Snížené náklady a zvýšenou efektivitu může posléze využít ke zvýšení  ziskovosti na domácím trhu. 

‐ 90 ‐ 

4.3.2 Návrh marketingové strategie  Vzhledem  k homogenitě  segmentu  trhu,  na  kterém  firma  působí,  nelze  stanovit  SBU  a formulovat  strategie  pro  jednotlivé  SBU.  Z tohoto  důvodu  budou  strategie  definovány  pro jednotlivé skupiny činností a služeb a pro jednotlivé skupiny zákazníků.    MARKETINGOVÁ STRATEGIE PRO SKUPINY ČINNOSTÍ A SLUŽEB  Výstavba vodovodů v otevřeném výkopu  Tato  skupina  činností  a  služeb  se  nachází  ve  fázi  zralosti.  Dominantní  podíl  na  obratu,  velmi  dobré  reference  a  zkušení  pracovníci  v této  oblasti  umožňují  firmě  hledat  cesty  ke zvyšování  produktivity  a  tím  i  k výhodám  v nákladech.  V této  oblasti  bude  firma  nadále  prezentovat  svou  schopnost  a  reference  výstavby  vodovodů.  Pro  vodovody  o jmenovité světlosti do 300 mm bude budovat výhody v nákladech tak, aby v následující  stavební sezóně mohla reagovat na další pokles cenové hladiny a udržet si tak svůj tržní  podíl.   Pro  výstavbu  vodovodů  o jmenovité  světlosti  350  až  1200  mm  z tvárné  litiny,  oceli  a laminátu  bude  firma  kromě  referencí  prezentovat  svou  schopnost  havarijní  služby.  Vzhledem k nízké konkurenci v těchto dodávkách bude usilovat o získání dominantního  postavení a udržení cenové hladiny.     Výstavba kanalizací v otevřeném výkopu  Tato  skupina  činností  a  služeb  se  nachází  ve  fázi  zralosti.  Firma  bude  investovat  prostředky  do  posílení  střediska  výstavby  kanalizací.  Ve  stavební  sezóně  2007  se  bude  firma  orientovat  na  jednotlivé  zakázky  do 10 mil. Kč.  Firma  bude  usilovat  o  získání  referencí  významných  investorů  jednak  z řad velkých  stavebních  koncernů,  a  to  formou  subdodávek,  jednak  z řad  provozovatelů  či  měst  a  obcí  formou  účasti  ve  veřejných  soutěžích, kdy firma bude na stávajícím trhu využívat strategii pomalého pronikání.     Výstavba domovních vodovodních přípojek  Tato  skupina  činností  a  služeb  se  nachází  ve  fázi  zralosti.  Tato  oblast  je  typická  nízkou  konkurencí  a  nízkým  objemem  trhu,  což  se  projevuje  i v podílu  této  skupiny  činností  a služeb na celkovém obratu firmy. Na druhou stranu zkušenosti firmy ukazují, že někteří  klienti  této  výstavby  jsou  schopni  přinést  firmě  lukrativní  zakázky  v jiných  oblastech.  Firma proto bude působit na vlastníky soukromých objektů formou inzerátů v inzertních  novinách a časopisech s cílem udržení podílu na trhu při zachování cenové hladiny.        

‐ 91 ‐ 

Výstavba domovních kanalizačních přípojek  Tato  skupina  činností  a  služeb  se  nachází  ve  fázi  saturace.  Z důvodu  nízkého  objemu  výstavby  v této  oblasti  a  nízkému  významu  referencí  tohoto  typu  firma  zcela  utlumí  propagační  aktivity.  Vzhledem  k zachování  této  činnosti  jako  součásti  výstavby  kanalizačních  řadů  však  v rámci  momentální  vytíženosti  bude  firma  tuto  činnost  na objednávku provádět při zachování cenové hladiny prováděných prací.    Rekonstrukce vodovodů a kanalizací bezvýkopově  Obě  tyto  skupiny  činností  a  služeb  se  nachází  ve  fázi  růstu.  Vzhledem  k rostoucímu  zájmu  o bezvýkopové  technologie  bude  firma  investovat  do propagace  s důrazem  na ekologické aspekty BVT, jako je snížení hlučnosti a prašnosti a zkrácení doby výstavby.  Dále  bude  klást  důraz  na  zachování  dopravní  obslužnosti  a neporušování  kořenových  systémů  stromů.  Firma  bude  směřovat  marketingové  aktivity  v této  oblasti  k představitelům  měst  a obcí  a  k odborným  pracovníkům  radnic  odpovědným  za dopravu,  životní  prostředí  a vodní  hospodářství  s cílem  prosadit  využívání  bezvýkopových  technologií  v obytných  částech  měst  a  obcí  nebo  v oblastech  se silnou  dopravní zátěží jako normu, a to bez ohledu na cenu. Firma bude inzerovat v periodiku  Moderní obec a v jednotlivých měsíčnících Krajských úřadů. Dále bude firma organizovat  osobní  prezentace  BVT  na jednotlivých  městských  či  obecních  úřadech  a  bude  zvát  zástupce těchto úřadů na stavby prováděné BVT.   Dále se firma zaměří na vlastníky průmyslových areálů formou inzerátů v odborném  tisku  a  doplňkově  užitím  přímého  marketingu.  Firma  bude  klást  důraz  na  vhodnost  nasazení  BVT  při  sanaci  inženýrských  sítí  v průmyslovém  areálu  a  bude  využívat  reference z podobných akcí.     MARKETINGOVÉ STRATEGIE PRO SKUPINY ZÁKAZNÍKŮ  Provozovatelé vodovodů a kanalizací  Potřeba  –  provést  maximálně  kvalitně  a  ve  stanoveném  termínu  výstavbu  nebo  rekonstrukci  vodovodu  či kanalizace  s minimálními  nároky  na  vynaložené  finanční  prostředky,  přičemž  není  definováno,  jakým  způsobem.  Obvykle  je  definován  použitý  materiál.  Návrh  strategie  –  firma  bude  prezentovat  svou  schopnost  výstavby  klasicky  i bezvýkopově  formou  osobních  návštěv  technicko‐obchodních  poradců  s cílem  jednak  zjišťovat  informace  o připravovaných  investičních  akcích,  jednak  dosáhnout  výzvy  do  veřejné  soutěže.  Dále  se  firma  prostřednictvím  technicko‐obchodních  poradců  zaměří  na projekční  kanceláře,  které  připravují  projektovou  dokumentaci,  s cílem  zjistit  detaily  o investiční  akci,  případně  prosadit  do projektu  bezvýkopové  technologie.  Poradenství  poskytované  jak  provozovatelům,  tak  i  projektantům  bude  firma  nabízet  jako  službu  nezávazně a zdarma.  

‐ 92 ‐ 

  Města a obce  Potřeba  –  provést  výstavbu  investičního  celku  s minimálními  nároky  na  finanční  prostředky a s minimálním vlivem výstavby na obyvatelstvo.   Návrh  strategie  –  firma  bude  pomocí  technicko‐obchodních  poradců  prezentovat  svou  schopnost  výstavby  inženýrských  sítí  s důrazem  na  ekologické  aspekty  bezvýkopových  technologií.  Dále  bude  prezentovat  zdarma  poskytované  poradenství  investorům  a projektantům a upozorní na svou schopnost spolupráce s místními stavebními firmami  jako formu podpory regionu.    Vlastníci průmyslových areálů  Potřeba – provést rekonstrukci vodovodu nebo kanalizace bez narušení činnosti podniku.   Návrh  strategie  –  firma  bude  prezentovat  nezbytnost  sanace  inženýrských  sítí  v průmyslových  areálech  kvůli  jejich  předpokládané  poruchovosti  a  s tím  souvisejícími  náklady na vodné a stočné. Jako reference bude firma používat jako podniky, u nichž byla  prokázána významná úspora  finančních  prostředků  po  sanaci  inženýrských  sítí  v areálu  podniku. Bude klást důraz na možnost využití bezvýkopových technologií, které nenaruší  výrobu v podniku.     Velké stavební koncerny  Potřeba  –  provést  výstavbu  nebo  rekonstrukci  vodovodu  nebo  kanalizace  v rámci  velké  stavební  akce  s minimálními  vynaloženými  finančními  prostředky,  v daném  termínu  a v přesně definované kvalitě.  Návrh  strategie  –  firma  naváže  osobní  kontakty  se  všemi  významnými  dodavateli  investičních  celků,  jako  jsou  Hochtief  VSB,  Metrostav,  Skanska,  Strabag  a  SSŽ,  s cílem  prosadit se jako kvalitní a spolehlivý zhotovitel inženýrských sítí, s důrazem na schopnost  výstavby  a  rekonstrukcí  vodovodů  do  jmenovité  světlosti  1200  mm  a  na  schopnost  rekonstrukcí inženýrských sítí pomocí bezvýkopových technologií.   

‐ 93 ‐ 

5 ZÁVĚR  Při návrhu marketingové strategie pro firmu PVHS s.r.o. jsem vycházel ze znalostí trhu,  na  kterém  se  firma  pohybuje.  Provedl  jsem  analýzy  vnějšího  prostředí,  analýzu  konkurenčních  sil  a  analýzu  atraktivity  jednotlivých  skupin  činností  a  služeb  včetně  předpovědi vývoje.   Analýza  vnějšího  prostředí  odhalila  ohrožení  především  v podobě  poklesu  cenové  hladiny  zakázek,  které  firma  poskytuje  a  růst  zakázek,  o  které  se  firma  není  schopna  ucházet  z důvodu  nedostatečného  ročního  obratu.  Zároveň  odhalila  řadu  příležitostí  v oblasti  investic  z kohezních  fondů  Evropské  unie,  preference  moderních  technologií  a tlaku na komplexnost a kvalitu.   Analýza atraktivity jednotlivých skupin činností a služeb prokázala nízkou atraktivitu  oboru  jako  celku  způsobenou  jednak  nízkou  popularitou  u  politické  reprezentace  měst  a obcí,  jednak  faktem,  že  se  obor  nachází  ve  fázi  saturace.  Výsledky  analýzy  ukazují  na vhodnost  investic  do  podpory  bezvýkopových  technologií,  především  technologií  sanace  kanalizací,  u  nichž  jako  jediných  je  předpoklad  významného  zvýšení  atraktivity  trhu.   Při  využití  modelu  Porterových  konkurenčních  sil  jsem  využil  metodu  pro  objektivizaci Porterovy analýzy. Analyzoval jsem vliv všech sil zvlášť podle jednotlivých  kritérií.  Analýza  výnosnosti  ve  svém  souhrnu  pro  celý  trh  České  republiky  ukázala,  že výnosnost je silně ovlivněna především ze dvou stran. Prvním vlivem je silná rivalita  v odvětví, druhým silná vyjednávací schopnost zákazníků – investorů. Silné rivalitě firma  může  čelit  lepší  diferenciací  nabídky  s důrazem  na  schopnost  působení  ve  dvou  výklencích  trhu,  tedy  v bezvýkopových  metodách  rekonstrukcí  inženýrských  sítí  a ve výstavbě  vodovodů  velkých  jmenovitých  světlostí,  kde  disponuje  technologickým  náskokem  proti  konkurenci.  Firma  rovněž  musí  hledat  cesty  ke  snižování  nákladů  na výstavbu.  Vyjednávací  sílu  investorů  firma  může  eliminovat  dodávkami  pro  další  investory v jiných regionech, dále by měla hledat investory z řad průmyslových podniků,  kteří  vykazují  vyšší  ziskovost  a nejsou  tak  citliví  na  cenu,  především  z důvodu  oborové  neprofesionality rozhodujících zaměstnanců, kteří neznají celou nabídku trhu.  Průměrný vliv na výnosnost má hrozba vstupů substitutů a nových konkurentů. Oba  vlivy  může  firma  snížit  navázáním  intenzivnějších  vztahů  s investory  formou  bezplatně  poskytovaných  předprodejních  služeb  a  důrazem  na  kvalitu,  kterou  na  rozdíl  od substitutů a nových firem poskytuje.  Firma  může  využít  ke  zlepšení  pozice  nízké  vyjednávací  schopnosti  dodavatelů,  a to především  k získání  výhody  v nákladech  na  základě  využívání  akčních  nabídek  jednotlivých dodavatelů.  Výnosnost  odvětví  na  základě  provedené  analýzy  hodnotím  jako  podprůměrnou.  Výsledky  analýzy  však  načrtly  zlepšení  situace  v budoucnosti  i  způsoby,  jak  zvýšit  ziskovou pozici firmy jejími vlastními aktivitami.  

‐ 94 ‐ 

Provedení  analýzy  Porterových  konkurenčních  sil  považuji  za  vhodné jednak z hlediska  kontroly  navržených  strategií,  jednak  z hlediska  hledání  konkurenčních  výhod.  Práce  na provádění  analýzy  potvrdily  doporučení  na  zpracování  analýzy  více  experty  s následným  průměrováním  hodnot.  Některé  názory  expertů  byly  diametrálně  odlišné,  a to  především  v hodnocení  vstupních  bariér  trhu.  Zatímco  firma  je  na  svém  domácím  trhu  bariérami  chráněna,  na  ostatních  regionálních  trzích  je  musí  překonávat.  Jde  o bariéry informační, cenové a kontaktní, spočívající v jiné úrovni vztahů mezi regionálně  domácími  firmami  a investory.  Tyto  bariéry  jsou  překonatelné,  ať  už  formálním  zakládáním  regionálních  zastoupení  v místech,  kde  je  to  nezbytně  nutné,  nebo  tím,  že firma  najme  technicko‐obchodní  poradce  z daných  regionů,  kteří  mají  osobní  vazby  na rozhodující osoby, tedy nejlépe absolventy regionálních odborných škol a univerzit.  Pro  získání  vyšší  vypovídací  hodnoty  uskutečněné  analýzy  považuji  za  vhodné  její  provedení  zvlášť  pro  každou  ze  čtyř  hlavních  skupin  činností  a  služeb,  případně  pro  jednotlivé  regiony,  kde  je  firma  aktivní.  Každá  skupina  činností  a  služeb  má  odlišné  dodavatele, konkurenty a substituty, každý region s sebou nese jiný charakter zákazníka  a jiné  chování  konkurence.  Zatímco  v jednom  regionu  je  konkurence  „gentlemanská“,  v jiném  se  chová  v pravém  slova  smyslu  „gangstersky“.  Výsledek  by  pak  mohl  podat  objektivní  obraz  o výnosnosti  jednotlivých  regionů,  což  lze  považovat  za  významný  podklad pro rozhodování firmy o rozvíjení či utlumování aktivit v tom či onom regionu.   Na  základě  vypracovaných  analýz  jsem  navrhl  strategii  firmy.  Vzhledem  k identifikovaným  ohrožením  a  signálům  investorů  jsem  navrhl  změnu  právní  formy  podnikání  na  akciovou  společnost,  což  umožňuje  následné  budování  společnosti  holdingového  typu.  Cílem  vybudování  holdingu  je  zvýšení  konkurenceschopnosti  a životaschopnosti  firmy  zvýšením  obratu  –  velikosti  –  firmy,  což  holdingu  jako  celku  umožní  účast  ve  veřejných  soutěžích  na  objemnější  a  komplexnější  zakázky,  u  nichž  je očekáván v následujících letech největší růst.   Následně  jsem  navrhl  strategie  pro  jednotlivé  skupiny  činností  a  služeb  a  strategie  působení  na  jednotlivé  skupiny  zákazníků.  Firma  bude  těžit  z referencí  získaných  klasickými  stavbami  vodovodů  s důrazem  na  schopnost  výstavby  vodovodů  velkých  jmenovitých  světlostí  s cílem  obsadit  tento  tržní  výklenek.  V oblasti  výstavby  kanalizací  bude  firma  v tomto  a  v  následujícím  roce  získávat  reference  především  subdodávkami  pro velké koncerny. Po zajištění pozice v tomto výklenku a získání relevantních referencí  se  zaměří  na  zakázky  měst  a  obcí  na  domácím  trhu.  V oblasti  výstavby  vodovodních  přípojek  firma  omezí  propagační  aktivity  a  v oblasti  výstavby  kanalizačních  přípojek  zruší  veškeré  investice.  Nadále  bude  tuto  činnost  poskytovat  buď  v rámci  výstavby  kanalizačních stok nebo jako doplněk výstavby vodovodních přípojek.  V oblasti  BVT  bude  firma  prezentovat  jejich  ekologický  přínos  s cílem  prosadit  na městských  a  obecních  úřadech  formou  vyhlášky,  příp.  jiného  závazného  dokumentu,  přednostní  používání  BVT  v obydlených  částech  měst  či  dopravně  exponovaných  lokalitách bez ohledu na cenu.    

‐ 95 ‐ 

Praktický  přínos  této  práce  spatřuji  v definování  principů  a  metodiky  sledování  vývoje  marketingového prostředí firmy, včetně sledování vývoje atraktivity jednotlivých skupin  činností  a  služeb,  a  v návazném  vyvozování  důsledků  identifikovaných  poznatků  pro  strategii  firmy.  Významným  přínosem  této  práce  je  rovněž  zahájení  nové  etapy  života  firmy, kdy budou všechna důležitá rozhodnutí podložena analýzami.   Návrh  strategie  byl  prezentován  majitelům  firmy  10. 5. 2007  s předpokladem  její  implementace  od  1. 7. 2007.  V návaznosti  na  tuto  práci  autor  v současnosti  pracuje  na aktualizaci  marketingové  koncepce  firmy,  jež  by  v případě  schválení  měla  být  implementována od stejného data.   Práce  na  zpracování  analýz  potvrdila  oprávněnost  doporučení  některých  autorů  o týmové  práci.  Jeden  pracovník  ve  firmě  totiž  nemůže  mít  dokonalý  přehled  o  všech  činnostech,  které  zde  probíhají.  Pro  kvalifikované  a  objektivní  zpracování  všech  analýz  je potřeba vybrat tým vhodných pracovníků, proškolit je a dát jim pravomoci a vyhovující  podmínky k provedení analýz. Jestliže jsou v tomto týmu pracovníci na různých stupních  řízení, je nezbytné, aby měl hlas každého z nich naprosto stejnou váhu.   V případě  provádění  analýzy  Porterových  konkurenčních  sil  je  potřeba  kromě  pracovníků  firmy  zapojit  i  externí  osoby,  které  na  trhu  působí,  ať  už  jde  o  majitele  a pracovníky poradenských firem, projektanty nebo pracovníky investorů.   V oblasti  provádění  analýzy  atraktivity  skupin  činností  a  služeb  považuji  za  vhodné  jejich  doplnění  o  SWOT  analýzu  jednotlivých  způsobů  výstavby.  Vrcholovému  managementu  výsledky  této  SWOT  analýzy  dají  informace  o  příčinách  např.  nízké  produktivity,  častého  nedodržování  termínů,  marketingovým  pracovníkům  zase  údaje  o konkurenčních výhodách a příležitostech, které lze marketingově využít.   Při  formulaci  návrhu  strategie  považuji  za  velmi  důležitou  osobní  zainteresovanost  nejvyššího  představitele  firmy.  Formulaci  návrhu  strategie  jiným,  než  nejvyšším  pracovníkem  firmy,  považuji  na  základě  získaných  zkušeností  za  pouhé  praktické  procvičení  teoretických  poznatků.  Potřebné  ztotožnění  se  ředitele  firmy  se  strategií  je možné jen tehdy, když ji on sám zformuluje.   Po  návrhu  strategie  doporučuji  vyhledání  kritických  míst  a  návrh  strategických  alternativ  pro  případ,  že  nastanou  neočekávané  situace.  Mezi  kritická  místa  navržené  strategie lze řadit změnu názoru německého 50% vlastníka na oblasti působení a velikost  firmy, jeho spolupráci při zavádění nových technologií, případně další významný pokles  cenové  hladiny  prováděných  prací  provázený  výrazným  odklonem  od  kvality.  Z tohoto  důvodu  považuji  za  nezbytné  zkvalitnit  informační  toky  směrem  k německému  vlastníkovi a probudit v něm zájem o práci na strategii firmy.    

‐ 96 ‐ 

6 POUŽITÁ LITERATURA  [1]

BERKOWITZ, E. N., KERIN, R. A. Marketing. 2. vyd. Homewood: Irwin, 1989. 25 s.  ISBN 0‐256‐07513‐1. 

[2]

BOONE, L. E., KURTZ, D. L. Contemporary marketing. 7. vyd. Fort Worth: The  Dryden Press, 1992. 27 s. ISBN 0‐03‐054018‐6. 

[3]

FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing – základy a principy. Brno:  Computer Press, 2003. 199 s. ISBN 80‐722‐6888‐0. 

[4]

FORET, M., STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing, 2003.  159 s. ISBN 80‐247‐0385‐8. 

[5]

HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. Praha: VŠE, 1997. 90 s. ISBN 80‐7079‐920‐8. 

[6]

KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi, Praha: C. H.  Beck, 2003. 172 s. ISBN 80‐7179‐578‐X. 

[7]

KOTLER, P. Marketing management, Praha: Grada Publishing, 2001. 720 s.  ISBN 80‐ 247‐0016‐6. 

[8]

MEFFERT, H. Marketing management, Praha: Grada Publishing, 1996. 551 s. ISBN  80‐7169‐329‐4. 

[9]

NEIDELL, L. A. Strategic Marketing Management, Tulsa: PennWel Publishing  Company, 1983. 546 s. ISBN 0‐87814‐204‐5. 

[10]

PETER, J., DONNELLY, J. H. Marketing management: Knowledge and Skills, 2. vyd.  Homewood: BPI, 1989. 16 s. ISBN 0‐256‐06668‐X. 

[11]

PLESKAČ, J., SOUKUP, L. Marketing ve stavebnictví, Praha: Grada Publishing, 2001.  224 s. ISBN 80‐247‐0052‐2. 

[12]

PORTER, M.E. Konkurenční výhoda, Praha: Victoria Publishing, 1995. 626 s. ISBN  80‐85605‐12‐0. 

[13]

SOUČEK, Z. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy, Praha: Professional  Publishing, 2003. 213 s. ISBN 80‐86419‐47‐9. 

Periodika:  [14]

KANTER, M. R. Tool: Inovation Pyramid. BusinessWeek. March 12/2007, s. 3. ISSN:  0007‐7135. 

[15]

WELCH, J., WELCH, S. Choosing China or India. BusinessWeek. March 12/2007,     s. 110. ISSN: 0007‐7135. 

Ostatní zdroje:  Interní materiály společnosti PVHS s.r.o. a Hans Bielecke GmbH&Co.KG Berlin  Podklady společnosti Market Service s.r.o.  Ročenka SOVAK 2006, Praha: Silva, 2006, 375 s. 

‐ 97 ‐