Marketingová strategie firmy

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta provozně ekonomická Ústav marketingu a obchodu

Marketingová strategie firmy DIPLOMOVÁ PRÁCE

Jméno a příjmení diplomanta: Bc. Jitka Kučerová Vedoucí diplomové práce: Prof. Ing. Jana Stávková, CSc. BRNO 2006

1

Zadání

2

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma: „Marketingová strategie firmy“ vypracovala samostatně a při vypracování jsem použila pramenů, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury. V Brně dne 10. května 2006

3

Poděkování Děkuji vedoucí diplomové práce Prof. Ing. Janě Stávkové, CSc. za odborné metodické vedení, cenné rady a podnětné připomínky při zpracovávání diplomové práce. Dále děkuji panu Ing. Pavlu Sklenářovi ze společnosti BHJ GARANT, s. r. o. za poskytnuté informace, které mi umožnily zpracovat tuto diplomovou práci.

4

Abstrakt Cílem práce bylo sestavit marketingovou strategii společnosti, která působí na trhu prodeje a distribuce chlazených a zmrazených potravin gastronomickým zařízením. Práce se zabývá analýzami vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Na základě výsledků analýz jsou stanoveny cíle podniku a sestaveny strategie směřující k jejich dosažení.

Abstract The aim of my thesis was to make marketing strategy of the company operating on the market of chilled and frozen food selling and distribution to customers in gastronomy. This text is oriented on analysis of external and internal environment of company. The aims of the company are setuped according to the results of analysis as well as the strategies for their achievement.

5

Obsah 1

ÚVOD ...................................................................................................................................................... 8

2

LITERÁRNÍ PŘEHLED.......................................................................................................................... 9 2.1 STRATEGIE ...................................................................................................................................... 9 2.2 ZAČLENĚNÍ MARKETINGOVÉ STRATEGIE ....................................................................................... 10 2.3 MARKETINGOVÁ ANALÝZA ........................................................................................................... 11 2.3.1 Analýza makroprostředí........................................................................................................... 11 2.3.2 Analýza mezoprostředí ............................................................................................................ 13 2.3.3 Analýza vnitřního prostředí ..................................................................................................... 14 2.3.4 SWOT analýza......................................................................................................................... 16 2.4 ZÁKLADNÍ OBSAH STRATEGICKÝCH CÍLŮ PODNIKU ....................................................................... 17 2.5 MARKETINGOVÉ CÍLE .................................................................................................................... 18 2.6 STRATEGIE DLE CHOVÁNÍ VZHLEDEM KE KONKURENCI................................................................. 19 2.7 STRATEGIE DLE ROZLIŠENÍ SPECIFICKÝCH SKUPIN ZÁKAZNÍKŮ ..................................................... 20 2.8 STRATEGIE DLE CYKLU ŽIVOTNOSTI TRHU .................................................................................... 21 2.8.1 Strategie pro vstupy na nové trhy ............................................................................................ 21 2.8.2 Strategie pro rostoucí trhy........................................................................................................ 23 2.8.3 Strategie pro zralé trhy............................................................................................................. 25 2.8.4 Strategie pro klesající trhy ....................................................................................................... 27 2.9 STRATEGIE DLE ŠÍŘE POKRYTÍ SPEKTRA MARKETINGOVÉHO ROZHODOVACÍHO PROCESU ............. 28 2.9.1 Ansoffovy strategie.................................................................................................................. 28 2.9.2 Porterovy konkurenční strategie .............................................................................................. 29 2.9.3 Strategie dle Kotlera ................................................................................................................ 30 2.9.4 Strategie dle Gilberta a Strebela .............................................................................................. 33 2.9.5 Strategie dle Beckera ............................................................................................................... 34 2.9.6 Strategie dle Backhause ........................................................................................................... 34 2.9.7 Strategie dle Haedricha a Tomczaka........................................................................................ 35 2.10 STRATEGIE DLE DRUCKERA .......................................................................................................... 35 2.11 KONKURENČNÍ STRATEGIE ZAMĚŘENÉ NA ODBĚRATELE ............................................................... 37 2.12 FORMULOVÁNÍ MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ VE VÝROBKOVÉ OBLASTI ...................................... 38 2.12.1 Strategie pro individuální výrobky...................................................................................... 39 2.12.2 Strategie výrobkové řady .................................................................................................... 42 2.12.3 Strategie výrobkového mixu ............................................................................................... 43 2.13 FORMULOVÁNÍ MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ V CENOVÉ OBLASTI .............................................. 43 2.14 FORMULOVÁNÍ STRATEGIÍ V OBLASTI DISTRIBUČNÍ POLITIKY ....................................................... 45 2.15 FORMULOVÁNÍ MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ V OBLASTI MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE ........... 47 2.16 STRATEGIE VÝVOJE A UMÍSŤOVÁNÍ ............................................................................................... 50

3

CÍL PRÁCE A METODIKA ................................................................................................................. 52 3.1 CÍL PRÁCE ..................................................................................................................................... 52 3.2 CHARAKTERISTIKA FIRMY ............................................................................................................. 52 3.3 METODIKA .................................................................................................................................... 53 3.3.1 Analýza makroprostředí........................................................................................................... 53 3.3.2 Analýza mezoprostředí ............................................................................................................ 54 3.3.3 Analýza mikroprostředí ........................................................................................................... 55 3.3.4 SWOT analýza......................................................................................................................... 57 3.3.5 Model General Electric............................................................................................................ 58

4

VLASTNÍ PRÁCE................................................................................................................................. 60 4.1 ANALÝZA MAKROPROSTŘEDÍ ........................................................................................................ 60 4.1.1 Demografické prostředí ........................................................................................................... 60

6

4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.7 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.5 4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5

Ekonomické prostředí .............................................................................................................. 60 Trendy životního stylu ............................................................................................................. 62 Technologické trendy .............................................................................................................. 62 Politické a legislativní prostředí .............................................................................................. 63 Přírodní prostředí ..................................................................................................................... 63 ANALÝZA MEZOPROSTŘEDÍ ........................................................................................................... 63 Charakteristika trhu ................................................................................................................. 63 Zákazníci ................................................................................................................................. 65 Dodavatelé ............................................................................................................................... 67 Konkurence.............................................................................................................................. 69 ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ ......................................................................................................... 71 Sortiment výrobků ................................................................................................................... 72 Cena ......................................................................................................................................... 73 Distribuce................................................................................................................................. 73 Propagace................................................................................................................................. 74 Analýza prodejů....................................................................................................................... 75 Organizační struktura............................................................................................................... 78 Finanční analýza ...................................................................................................................... 79 SWOT ANALÝZA .......................................................................................................................... 82 Silné stránky (Strengths).......................................................................................................... 82 Slabé stránky (Weaknesses)..................................................................................................... 84 Příležitosti (Opportunities) ...................................................................................................... 85 Hrozby (Threats)...................................................................................................................... 86 GE ANALÝZA ................................................................................................................................ 86 NÁVRH MARKETINGOVÉ STRATEGIE.............................................................................................. 87 Cíle podniku ............................................................................................................................ 87 Vyhodnocení SWOT analýzy .................................................................................................. 88 Vyhodnocení GE analýzy ........................................................................................................ 92 Konkurenční strategie .............................................................................................................. 94 Marketingová strategie ............................................................................................................ 95

5

ZÁVĚR .................................................................................................................................................. 99

6

LITERATURA A JINÉ PRAMENY ................................................................................................... 101

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ........................................................................................................... 103 SEZNAM PŘÍLOH ....................................................................................................................................... 104

7

1 Úvod Tato

diplomová

práce

je

zpracována

v obchodní

firmě,

která

působí

v potravinářském oboru. Potravinářské odvětví produkuje potraviny, které jsou nezbytné pro lidský organismus, zajišťují jeho fungování, rozvoj a reprodukci. Člověk nemůže potraviny nijak nahradit tzn. že neexistují substituty k potravinám. Suroviny pro potravinářský průmysl dodává průmysl agrární, jehož produkce je závislá na klimatických a biologických podmínkách. Ceny v tomto oboru jsou determinovány sezónností a výrobním cyklem. Poptávka po potravinách je ve vyspělých zemích více či méně statická. Po vstupu České republiky do Evropské unie v roce 2004 se otevřel Evropský trh a firmy v potravinářském oboru očekávaly zintenzivnění konkurenčního boje. Volný trh usnadnil dovoz a vývoz potravin v rámci Evropské unie, byla zrušena cla, kvóty a další opatření. Navíc po vstupu České republiky do Evropské unie začaly platit mnohem přísnější hygienické a veterinární předpisy, zákony a mnoho firem pro jejich neplnění bylo nuceno ukončit svoji činnost. Aby se firma dokázala udržet a prosadit na trhu, musí sledovat prostředí ve kterém působí a které s jejím oborem podnikání úzce souvisí. Je nutné monitorovat nejenom to, co se děje uvnitř podniku, ale zejména jeho vnější okolí a dokázat včas a adekvátně na dění a změny reagovat. Tyto činnosti jsou součástí strategického vedení firmy, které je nástrojem k dosažení cílů podniku. Nepostradatelnou součástí strategie firmy je i marketingová strategie, která k dosažení svých cílů využívá nástrojů marketingového mixu. Na zpracování marketingové strategie však nebývá v mnoha podnicích kladen patřičný důraz. Marketingová strategie je účinným pomocníkem vedení společnosti při určování obchodních aktivit a způsobů, jakými bude společnost naplňovat stanovené cíle v co nejkratším čase.

8

2 Literární přehled 2.1 Strategie Jak uvádí Horáková [12] termín strategie má původ v řečtině – volně přeložen znamená umění velitele, generála (umění vést boj). V terminologii obchodníků a výrobců původně termín znamenal schopnost rozhodovat na základě vysoké odbornosti a profesionality. V obecném slova smyslu se strategií rozumí určité schéma postupu, které naznačuje, jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených cílů. Na obecné úrovni marketingová strategie respektuje základní zásady marketingu a vychází z nich. Zásady pro konkrétní vyjádření koncepce marketingové strategie podniku zahrnují rozhodování o efektivním vynaložení prostředků do vybudování účinného vztahu výrobek – trh ve shodě s vytyčenými cíli podniku a vytvoření a udržení prokazatelných konkurenčních předností na vytipovaných trzích. Strategie je dle Koontze [14] definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů. Účelem strategií je určit a prostřednictvím hlavních cílů a taktiky vyjádřit předvídaný obraz podniku. Marketingové strategie jsou projektovány proto, aby byly vodítkem pro manažery při poskytování výrobků či služeb zákazníkům a při povzbuzování zákazníků k nakupování. Marketingové strategie těsně souvisejí s výrobkovými strategiemi. Musí být provázány a musí se vzájemně podporovat. Marketingová strategie specifikuje cílový trh a k němu se vztahující marketingový mix. Dle McCarthy a Perreaulta [18] je to obraz o tom, co bude společnost dělat na určitém trhu. Jsou potřeba dvě věci, které k sobě mají vztah: Cílový trh a marketingový mix. Dle Kotlera [16] marketingová strategie obsahuje obecné prvky, při jejichž uplatnění marketingový management očekává, že dosáhne svých ekonomických a marketingových cílů na zvoleném cílovém trhu. Skládá se ze základních rozhodnutí o marketingových nákladech, z marketingového mixu a z rozvržení marketingové alokace.

9

Tomek [26] uvádí, že marketingová strategie je tvořena dílčími strategiemi ve čtyřech hlavních oblastech. Jsou to nabídková strategie, komunikační strategie, distribuční strategie a strategie marketingové logistiky.

2.2 Začlenění marketingové strategie Dle Mefferta [19] je tvorba marketingové strategie součástí marketingového strategického plánování, které navazuje na podnikové strategické plánování. Všem těmto plánům předchází analýza vnějšího a vnitřního prostředí, na jejímž základě jsou zmíněné plány sestaveny. Podnikové strategické plánování má za úkol určit poslání podniku, ohraničit trh a definovat strategické obory podnikání, určit strategický směr úderu a alokaci prostředků pro strategické obory podnikání. Naproti tomu marketingové strategické plánování obsahuje následující úkoly specifické pro obory podnikání: určení cílů podle oborů podnikání, stanovení jejich strategie, konkretizace strategie z hlediska subjektů trhu a odvození rozpočtu nutného k realizaci strategie. Na to navazuje marketingové operativní plánování, které se zabývá formulováním cílů jednotlivých nástrojů, stanovením opatření podle jednotlivých nástrojů a odvozením příslušného rozpočtu. Poté přichází implementace strategie a posléze kontrola. Dle Kotlera [17] spadá marketingová strategie do marketingového plánování stejně jako u Mefferta [19]. Kotler [17] uvádí, že marketingový plán by měl obsahovat situační analýzu, marketingové záměry a cíle, marketingovou strategii, plán marketingových opatření a kontrolní nástroje marketingu. Marketingový strategický proces dle Berkowitze a kol. [2] má fázi plánování, implementační a kontrolní. Fáze plánování zahrnuje situační analýzu, stanovení cílů a marketingový program. Tím je sestaven marketingový plán, který přechází do fáze implementace. Výsledky implementace jsou vyhodnocovány v průběhu kontrolní fáze. McCarthy a Perreault [18] uvádějí, že marketingová strategie stanoví cílový trh a marketingový trh. Znázorňuje, co bude firma dělat na určitém trhu. Marketingový plán je písemné potvrzení strategie a časových specifikací realizace strategie. Měl by obsahovat detaily o tom komu bude marketingový mix nabízen a jak dlouho, jaké zdroje budou potřeba a jaké jsou očekávané výsledky.

10

Dle Horákové [12] lze strategický marketing charakterizovat jako proces spojený zejména s vypracováním analýz faktorů vnitřních podmínek a stránek podniku, příležitostí a ohrožení, faktorů konkurence, s participací na vytvoření souboru cílů podniku a na formulování podnikových strategií pro jejich dosažení, se stanovením marketingových cílů, s volbou marketingových strategií k jejich dosažení, s vypracováním, realizací a kontrolou marketingových plánů a s komplexním řízením marketingového procesu. Strategický marketing je plně soustředěn na zákazníka, vede organizační jednotky ke studiu a k porozumění jeho potřeb a přání, učí je chápat zákaznické hodnoty a způsob myšlení zákazníka.

2.3 Marketingová analýza Zpracování marketingového plánu předpokládá předchozí marketingovou analýzu, která spočívá v analýze okolí firmy, tj. analýze makroprostředí a mezoprostředí, a ve vnitřní analýze firmy. Marketingové analýze se také říká situační analýza, která zjišťuje dosavadní vývoj, současný stav a prognózuje budoucí vývoj. Na základě výsledků těchto analýz je možné sestavit marketingovou strategii podniku, která je nedílnou součástí marketingového plánu.

2.3.1 Analýza makroprostředí Na trh a tržní prostředí působí řada vlivů. V prvé řadě je to makroprostředí, které se neustále mění a skýtá nesčetné tržní příležitosti, ale také ohrožení. Je nezbytné tedy sledovat, co se děje v každé složce makroprostředí. Kotler [17] uvádí pět základních složek makroprostředí, které je třeba neustále sledovat: Demografické prostředí a jeho trendy – věkové rozložení populace, porodnost, sňatečnost, úmrtnost, dále informace o migraci, vzdělání, etnické, rasové a náboženské charakteristiky. Ekonomické prostředí a jeho trendy – jedná se především o makroekonomické trendy, prognózy a vlivy ekonomických kategorií jako jsou kupní síla, úroveň zaměstnanosti, úroková míra. Úroveň zadluženosti spotřebitelů, zásob, průmyslové výroby a rozestavěných domů.

11

Trendy životního stylu – projevují se v lidských činnostech, zájmech a názorech. Například chování lidí ve vztahu ke zdraví a sportování, stravovacím návykům a preferencím, náboženské angažovanosti, atd. Technologické trendy – technologické novinky, trendy v inovacích atd. Politické-regulační trendy – je důležité sledovat vývoj v politice, legislativě a regulačních opatření, který může mít vliv na podnikatelské aktivity. Kotler [16] těchto pět základních složek makroprostředí dále rozšiřuje o kulturní prostředí – základní kulturní hodnoty, dílčí kultury, názory lidí na sebe samé, na ostatní, na organizace, na společnost, na přírodu atd. Meffert [19] a Bennett [1] ještě navíc uvádějí sledování ekologického prostředí, které prorůstá do politického prostředí. Jedná se o trendy ve výrobě ekologicky šetrných produktů vzhledem ke spotřebiteli a celé společnosti a také o trendy v šetrnosti samotné výroby k životnímu prostředí. Patří sem i různé certifikace, normy a nařízení. Světlík [24] uvádí pro analýzu externího prostředí metodu PEST, která zahrnuje analýzu politicko-právního prostředí, ekonomického, technologického a sociálně kulturního prostředí. A do makroprostředí patří také sledování vlivů přírodního prostředí, které zahrnuje klima, přírodní zdroje, míru jejich využití atd. jak zmiňují Dufek [7], Meffert [19] a Kotler [16]. Koontz [14] uvádí, že současné a budoucí vnější prostředí je třeba hodnotit pomocí hrozeb a příležitostí. Hodnocení se zaměřuje na ekonomické, technologické, sociální, politické a legislativní vlivy. Do ekonomického prostředí řadí kapitál, pracovní sílu, cenovou hladinu, vládní finanční a daňovou politiku a zákazníky. Technologické prostředí sestává z vlivů technologie, jejich užitků a problémů a dále z technologických změn. Sociální prostředí zahrnuje sociální síly v prostředí, sociální postoje, víru a hodnoty. Politické a legislativní prostředí se skládá z vládních vlivů a zákonů, předpisů a soudních rozhodnutí.

12

2.3.2 Analýza mezoprostředí Kotler [17] část mezoprostředí nazývá úkolové prostředí a zahrnuje do něho informace o klíčových aktérech, s nimiž je podnik na trhu v neustálém kontaktu. Tito aktéři jsou obecně shrnuti pod třemi C: spotřebitelé (consumers), spolupracovníci (collaborators) a konkurenti (competitors), což uvádí i Meffert [19]. Spotřebitelé – osoby a organizace, které kupují produkty k vlastnímu použití nebo k jejich začlenění do dalšího produktu. Obsluha a uspokojení spotřebitelů jsou hlavní cíle marketingové strategie. Je třeba zjistit kdo jsou spotřebitelé, co potřebují a chtějí, jaké cíle se snaží uspokojit, kdo se podílí na rozhodnutí o koupi, jak spotřebitelé dospívají k rozhodnutí o koupi, kdy se spotřebitelé zdají být připraveni ke koupi a kde spotřebitelé nejraději nakupují. Spolupracovníci – všichni lidé v úkolovém prostředí, kteří podniku pomáhají v zajišťování jeho chodu a v dosahování cílů ve vztahu k spotřebitelům. Patří sem prostředníci, dodavatelé, marketingové agentury a logistické firmy. Prostředníci (zprostředkovatelé) – např. distributoři, dealeři, agenti a komisionáři. Výrobce musí rozumět potřebám prostředníků, jejich cílům a provozním podmínkám a musí jim nabízet takové obchodní podmínky a podporu dalšího prodeje, aby v nich vzbudil nadšení a loajalitu. Dodavatelé – je třeba mít aktuální informace o kapacitách, výkonnosti a problémech dodavatelů. Marketingové agentury – podniky by si měly vypracovat určitý systém hodnocení a pravidelně by si měly ověřovat, zda výkonnost jejich marketingových agentur odpovídá požadované úrovni. Logistické firmy – zlepšením organizace a dodavatelů logistických služeb mohou podniky dosáhnout významných úspor. Konkurenti – podnik potřebuje znát cíle svých konkurentů, jejich strategie, přednosti, slabiny a obvyklé vzorce jejich reakcí.[17] K analýze mezoprostředí patří zejména analýza trhu. Horáková [12] uvádí rozměr, strukturu, požadavky trhu celkem a podle jednotlivých segmentů, názory a postoje, chování zákazníků a vývojové trendy trhu. Je důležité znát také tržní stádium.

13

Tomek [27] vidí analýzu mezoprostředí v identifikaci tržní situace a základních parametrů trhu: poptávky, potřeb, nasycenosti trhu, konkurenční situace v hlavních tržních segmentech, odbytových a distribučních cest, cenové situace apod. Vyhodnocení průběžně prováděného výzkumu trhu, jakož i následných prognostických operací. Koontz [14] doporučuje sledovat prostředí z hlediska výrobků a služeb nabízených na trhu a z hlediska dalších faktorů nezbytných pro stanovení konkurenční situace podniku.

2.3.3 Analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí znamená analýzu podnikového prostředí. Dle Kotlera [17] se jedná o sledování následujících veličin: objem prodeje a tržní podíl podniku, objem přijatých a vydaných objednávek, podnikové náklady, ziskovost podle zákazníků, produktů, segmentů, distribučních cest, velikostí objednávek a geografického umístění, jiné informace. Meffert [19] uvádí, že je vhodné při analýze vnitřního prostředí zjistit cyklus životnosti výrobku, resp. ve které fázi se výrobek zrovna nachází. Důležité je provést analýzu portfolia, ve které jsou výrobky nebo výrobkové řady umísťovány do dvojrozměrné matice (obrázek č. 1). Osy jsou označeny na jedné straně ukazateli vycházejícími z okolí (např. tržní růst, tržní atraktivita), na druhé straně jsou proměnné ovlivnitelné podnikem (např. relativní podíl na trhu, relativní konkurenční výhoda). Používá se členění Bostonské konzultační skupiny (BCG), což je portfolio tržní podíl a tržní růst, aby se doplnila i pole klesajícího trhu (bídní psi, odpadkový koš). Bennett [1] uvádí také tuto analýzu BCG matice, ale nezohledňuje klesající trhy. Dále se zmiňuje také o GE matici, kde na jedné ose je tržní atraktivita a na druhé konkurenční pozice.

14

Vysoký

Otazníky

Hvězdy

Nízký

Psi

Dojné krávy

Negativní

Tržní pokles

Tržní růst

Obrázek č. 1: Matice portfolia

Bídní psi

Odpadkový koš

10%

0%

-5%

Nízký

Vysoký <1,0< Relativní tržní podíl

Zdroj: [19] Dále Meffert [19] uvádí, že k identifikaci konkurenčních výhod je třeba udělat analýzu hodnotového řetězce. Jako konkurenční výhoda platí podnikový výkon, který by měl být měřen vyšší hodnotou než u konkurenčního podniku. Hodnota se odráží přitom v částce, kterou je odběratel ochoten za výkon podniku zaplatit. Meffert [19] v souladu s Porterem [20] požaduje celistvou kompetitivní analýzu, která zahrnuje všechny aktivity podniku. K tomu vytvořený hodnotový řetězec představuje ve své základní podobě znázornění podniku v hrubé struktuře nebo podnikové úseky s nejdůležitějšími funkcemi. Funkce jsou označeny jako hodnotové aktivity, které rozděluje na primární a podpůrné. Primární aktivity představují funkce, které se zabývají fyzickým zhotovením výrobku, jeho prodejem a zprostředkováním odběrateli. K podpůrným aktivitám, které jsou též označovány jako zabezpečovací funkce, se počítá nákup, výzkum a vývoj, personalistika a podniková infrastruktura. Tuto analýzu je třeba ještě doplnit o analýzu marketingové strategie tzn. posouzení vhodnosti výběru cílové skupiny a způsobu vstupu na trh, analýza marketingového mixu (výrobku, ceny, distribuce, komunikace) a dále o analýzu nemarketingových elementů tj. hodnocení vlivu různých elementů, které nemají bezprostředně marketingový charakter – např. věková struktura managementu i ostatních pracovníků firmy, ochota riskovat apod. jak uvádí Dufek [7].

15

Bennett [1] analýzu doplňuje o analýzu zkušenostní křivky, tj. analýza situace a změn tržní dynamiky a tržního podílu pro výrobkové skupiny s cílem posoudit a prognózovat vývoj ekonomických parametrů (nákladů, cen apod.) Tomek [27] dále rozšiřuje o podrobnější analýzu struktury výrobního programu jako celku podle obratu, stáří, dílčích trhů a segmentů, skupin zákazníků apod. Klasifikace výrobků podle rentability a konkurenční schopnosti. Do analýzy vnitřních faktorů je třeba také zahrnout cíle úseků, zdroje, silné a slabé stránky, které jsou součástí SWOT analýzy, jak uvádějí Berkowitz a kol. [2]. Dle Koontze [14] by vnitřní prostředí firmy mělo být revidováno a vyhodnocováno z hlediska zdrojů, silných a slabých stránek výzkumu a vývoje, výroby, pracovních postupů, materiálního zabezpečení výroby, marketingu, výrobků a služeb. Pro formulování strategie jsou důležité ještě další faktory, a proto by měly být vyhodnocovány jak lidské a finanční zdroje, tak image organizace, organizační struktura a organizační klima, plánovací a kontrolní systém a vztahy se zákazníky.

2.3.4 SWOT analýza SWOT analýza slouží jak k analýze vnitřního, tak i vnějšího prostředí. Jedná se o identifikaci silných a slabých stránek neboli předností a slabin podniku a jeho produktu a identifikaci příležitostí a ohrožení plynoucí z vnějšího prostředí pro podnik. Avšak všechny faktory této analýzy nemají stejnou hodnotu a význam. Dle Bennetta [1] je tedy cílem identifikovat kritické vlivy, které mohou podstatně ovlivnit firmu, a využít silných stránek, korigovat výrazné slabiny, využít významných příležitostí a vyhnout se hrozbám. Z těchto silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí lze sestavit matici, která umožňuje porovnat vnější hrozby a příležitosti s vnitřními silnými a slabými stránkami organizace (obrázek č. 2). Koontz [14] tuto matici nazývá TOWS maticí.

16

Obrázek č. 2: Matice TOWS pro formulování strategie Vnější/vnitřní faktory Vnitřní silné stránky (S) SO strategie: Vnější příležitosti (O) MAXI - MAXI ST strategie: Vnější hrozby (T) MAXI - MINI Zdroj: [14]

Vnitřní slabé stránky (W) WO strategie: MINI – MAXI WT strategie: MINI - MINI

Na obrázku č. 2 jsou uvedeny čtyři strategické varianty v matici TOWS. Tyto strategie vycházejí z analýzy vnějšího prostředí (hrozeb a příležitostí) a z analýzy vnitřního prostředí (slabostí a sil). WT strategie je zaměřena na minimalizaci slabostí a minimalizaci hrozeb. Může vyžadovat, aby společnost použila redukování nebo likvidaci. WO strategie se pokouší o minimalizaci slabostí a maximalizaci příležitostí. Tak může firma s určitými slabostmi v některých oblastech buď dále tyto oblasti rozvíjet v rámci podniku nebo může požadovat potřebné kompetence z vnějšího prostředí, a tím vytvořit možnost pro využití externích příležitostí. ST strategie vychází z předpokladu, že se síly organizace střetnou s hrozbami ve vnějším prostředí. Cílem je maximalizovat síly a minimalizovat hrozby. Takto může společnost využít své technologické, manažerské nebo marketingové síly k tomu, aby překonala hrozbu nového výrobku, který uvedla na trh konkurenční firma. SO strategie je situace, při níž může společnost využít svých sil k využití příležitostí. Je v zájmu podniku dosáhnout pohybu z jiné pozice v matici právě do této situace. Jestliže má podnik nějaké slabosti, musí se snažit o jejich překonání a převedení na síly. Střetne-li se s hrozbami, musí je překonat tak, aby se mohl soustředit na příležitosti. [14]

2.4 Základní obsah strategických cílů podniku Formulace jasného, dlouhodobě orientovaného systému cílů je podstatnou součástí tvorby marketingové strategie. V tržně hospodářských systémech nesmí být pohlíženo na zisk pouze jako na jednu z nutných podmínek stability podniku, ale musí představovat

17

předpoklad pro existenci a pokrok společnosti. Podniky se spíše zaměřují na větší počet cílů. Je důležité, aby si firmy stanovily priority cílů. Rozsah možných podnikových cílů může být shrnut do následujících základních kategorií: cíle tržního postavení, cíle rentability, finanční cíle, sociální cíle, tržní a prestižní cíle, cíle k ochraně životního prostředí. McCarthy a Perreault [18] uvádějí, že cíle by měly být konkrétní, kompatibilní, reálné a dosažitelné. Firemní cíle jsou nadřazené marketingovým cílům. Berkowitz a kol. [2] zastávají názor, že cíle by měly být hlavně měřitelné a dosažitelné. Koontz [14] klade důraz na hierarchii cílů a jejich měřitelnost.

2.5 Marketingové cíle Meffert [19] uvádí, že marketingové cíle znamenají pro marketingový úsek zákon. Těchto cílů by mělo být dosaženo nasazením nástrojů odbytové politiky. Stanovení marketingových cílů zahrnuje dva okruhy problémů. Prvním z nich jsou rozměry marketingových cílů, které by měly být měřitelné. Druhým okruhem je vytváření tržně orientovaného systému cílů. To znamená, že různé požadavky marketingu musí brát ohled na celkové souvislosti podnikových cílů podle určitého pořádku. Zejména musí být předem dány priority při konfliktech cílů. S čímž se ztotožňuje i Tomek [26]. Marketingové cíle by dle Horákové [12] měly být stanovené na základě poznání potřeb zákazníků, identifikovány a uvažovány při respektování vnitřních a vnějších omezení, přesně, jasně a konkrétně vymezené, případné (vhodné), srozumitelné, měřitelné v určitých časových etapách, reálné, akceptovatelné tzn. v souladu s prioritami podniku, vzájemně sladěné, sdílené a podnětné, hierarchicky uspořádané. Dle Kotlera [16] by soubor marketingových cílů měl splňovat jistá kritéria. Zejména by každý cíl měl být deklarován jednoznačně a kvantifikován vymezeným časovým obdobím pro jeho dosažení. Různé cíle by měly být vnitřně sladěné. Měly by být vytyčeny hierarchicky, pokud možno s nižšími cíli, odvozovanými od vyšších cílů a dosažitelné. Dle Vodáčka a Vodáčkové [28] by cíle měly být jednoznačně formulovány z hlediska obsahové náplně, měly by mít vymezenou oblast, na kterou se vztahují, měl by

18

být stanoven způsob jejich dosažení, časový horizont realizace a měly by být stanoveny vazby na návazné či podmiňující cíle.

2.6 Strategie dle chování vzhledem ke konkurenci Typologii chování zaměřenou na konkurenci můžeme rozdělit dle Mefferta [19] do následujících čtyř základních strategií (obrázek č. 3). Horáková [12] zmiňuje pouze dvě a to strategie konfliktní a kooperační. Obrázek č. 3: Typologie konkurenčně zaměřeného chování Dimenze chování

Inovativní

Imitující

Soutěž omezující

Uhýbání

Přizpůsobení

Soutěž rozvíjející

Konflikt

Kooperace

Zdroj: [19] Kooperační strategie využívají především podniky, které nedisponují žádnou podstatnou konkurenční výhodou, popř. ani prostředky, aby se mohly dlouhodobě utkat s konkurencí. Je dána přednost otevřenému nebo mlčky projevenému souhlasu s určitou podnikatelskou politikou. Většinou je toto chování dáno přesvědčením, že na základě ochoty ke kooperaci u všech konkurentů může být nahospodařena vyšší rentabilita než při intenzivní konkurenci. Uplatňuje se zejména na oligopolních trzích, jak uvádí Horáková [12]. Nejrozšířenější formu kooperativního chování dle Mefferta [19] představuje spolupráce např. prostřednictvím licenčních smluv, smluvní výroby, manažerských smluv a Joint Ventures. Konfliktní strategie jsou dle Horákové [12] většinou spojeny s utvářením cílů k získání tržního podílu na základě inovativního chování ve srovnání s konkurencí a s realizací pokud možno tržního vůdcovství. Konfrontace s konkurenty se přitom

19

projevuje při prodeji. Ve své agresivní formě sledují konfliktní strategie cíl vytlačit konkurenta z trhu pomocí co možná nejsilnějšího frontálního útoku na slabé stránky podniku. Mezi útočné strategie patří dle Mefferta [19] přímý útok, obklíčení a boční útok. Přímý útok je zacílený na hlavní a zásadní výrobky zvolených konkurentů. Cílem obklíčení je rozmělnění tržního postavení konkurence z více stran. Boční útok má za cíl odkrýt slabé, popřípadě nechráněné postavení konkurence a zaútočit. Strategie úhybné jsou, jak uvádí Meffert [19], charakterizovány tím, že podnik zkoumá, jak vyhovět inovačními aktivitami zvýšenému tlaku konkurence. V jednotlivém případě toho může dosáhnout pomocí získání tržních segmentů, na základě inovačních technologií a postupů nebo výrazného marketingového úsilí. Strategie přizpůsobení se zaměřují na udržení již jednou realizované pozice výrobek-trh. Dle Mefferta [19] je vlastní chování sladěno s reakcemi konkurence. Toto defenzivní zaměření k omezení konkurence je často pouze udržitelné tak dlouho, pokud nenastane oslabení vlastní pozice pod náporem konkurence.

2.7 Strategie dle rozlišení specifických skupin zákazníků Jedná se zejména o segmentační strategie. Jejich bezporuchové a správně zaměřené fungování může být zdrojem vysoké marketingové efektivnosti. Je třeba zaměřit podnikové zdroje na příležitosti, které jsou v souladu s jejich schopnostmi a dovednostmi a rozdělit zákazníky do segmentů na základě podobnosti jejich potřeb a reakce na marketingové podněty. Strategie hromadného trhu – dle Bennetta [1] je použit jeden marketingový mix – jedna cena, jedna propagační kampaň, jedna distribuce a produkt k uspokojení všech trhů. McCarthy, Perreault [18] doplňují, že tuto strategii lze užít, pokud neexistují rozdíly v zákaznických potřebách nebo jsou velmi malé. Strategie multisegmentů – tuto strategii lze užít, jestliže je trh zcela segmentován a zdroje podniků dosahují vhodné výše pro použití ve více segmentech (a vyhovuje i rozměr segmentů), jak uvádí Horáková [12]. Bennett [1] charakterizuje situaci kdy firma obsluhuje několik tržních segmentů s konkrétními produkty a marketingovými mixy sestavenými pro uspokojení potřeb každého z nich jako diferencovaný marketing.

20

Strategie malých segmentů – pokud segmentovaný trh nabízí několik příležitostí a limitované zdroje a schopnosti podniku dovolí konkurovat pouze v nejmenších segmentech, potom dle Horákové [12] lze užít tuto strategii. Strategie tržních mezer – strategie se využívá, jestliže je trh segmentován a zákaznické potřeby v některých segmentech nejsou dostatečně uspokojeny, jak uvádí Kotler [17]. Dle Bennetta [1] firmy obsluhující tržní výklenky si mohou zde vytvořit silný image a v některých případech ovládnout tržní segment.

2.8 Strategie dle cyklu životnosti trhu 2.8.1 Strategie pro vstupy na nové trhy Jak uvádí Horáková [12], jedná se o marketingové strategie, spojené se vstupem do nového (vznikajícího) konkurenčního prostředí. Znamená to vytvoření nového tržního prostoru pro výrobek a stanovení okamžiku vstupu na trh. Meffert [19] nazývá plánování okamžiku vstupu na trh jako timing strategie. Meffert [19] se zmiňuje o strategiích pro mladé trhy tzn. že se nacházejí ve fázi zavádění a ve fázi rychlého růstu. Pro tento prostor je nezbytné vytvořit vhodnou nabídku zákaznických užitků, takovou, která plně uspokojí požadavky příslušného zákaznického segmentu. Na trh mohou vstupovat firmy buď jako první tzv. pionýři, anebo později, od čehož se odvíjí různé strategie. Strategie firem vstupujících na trh jako první (strategie pionýra) Je založena na konkurenční výhodě vyplývající ze skutečnosti prvního vstupu na trh. První vstupující na trh má možnost definovat nebo přispět k definování prvních pravidel hry v novém tržním prostoru. Hlavním důvodem vstupu na trh až po prvním vstupujícím je především neochota riskovat. Dle Horákové [12] při volbě konkrétních strategických postupů prvního vstupujícího na trh záleží zejména na velikosti a ekonomické síle vstupujícího podniku a předpokládané síle následovatelů a rychlosti jejich vstupu na vytvořený trh. Následující pionýrské strategie Meffert [19] nazývá jako strategie udržení trhu pionýrem. Strategie penetrace celkového trhu – je vhodná zejména pro velké nebo větší podniky, ekonomicky silné s výraznými marketingovými schopnostmi a kompetencemi.

21

Pro využití této strategie hovoří i široká výrobková řada nebo řady, silná patentová ochrana a jedinečnost technologie. Meffert [19] tuto strategii nazývá strategií celkového trhu tzn. širokého pokrytí trhu. Strategie penetrace tržních mezer neboli výklenků – lze ji doporučit především menším podnikům, které disponují omezenými zdroji. Pokud chtějí být pionýrem, musí se zaměřit na jeden nebo několik menších segmentů, které vidí jako atraktivní a zároveň dostatečně rozsáhlé z hlediska potenciální poptávky a kde nehrozí přímá konfrontace s velkými nebo většími konkurenty, jak uvádí Meffert [19]. Strategie skimming pricing a rychlého opuštění trhu – je použitelná zejména v případě krátké životnosti inovace a při rychlém poklesu poptávky po vstupu následovatelů. Dle Horákové [12] je hlavní myšlenkou rychlý návrat investovaných prostředků. Strategie je vhodná pro podniky s výrazným výzkumným potenciálem, s velkými zkušenostmi při zavádění výrobků na trhy a s předpokladem krátkého pobytu na trhu. Strategii skimming pricing řadí Meffert [19] do strategie marketingových nástrojů, kde je zahrnuta i výrobková, komunikační a distribuční politika. Ve výrobkové politice se usiluje v rámci celkové tržní strategie o vysokou standardizaci. Cílem komunikační politiky je informace o užitečnosti výrobku a přesvědčení cílových skupin o výhodách výrobku. A v distribuční politice je vybudován pružný distribuční systém. Strategie zastrašování slouží dle Mefferta [19] k tomu, aby odradila následovníky od vstupu na trh. Lze toho docílit zvyšováním bariér pro vstup na trh. Strategie pro subjekty vstupující na trh později Výhody strategických směrů pro subjekty vstupující na trh později vyplývají především z chyb, kterých se dopustí pionýři. Při pozdějším vstupu na trh již existují v tržním prostoru pravidla a jsou již vytvořeny bariéry vstupu na trh, které znamenají určitá nebezpečí. Výhodou je možnost dobré přípravy na vstup a možnost dobré komunikační podpory vstupu. Vhodné je též využití neobsazených tržních mezer, a tím i snadnější překonání vstupních bariér. Strategie udržení trhu včasným následovníkem – ten může plánovat svůj směr úderu. Jak tuto strategii charakterizuje Mefert [19], při frontálním útoku hledá přímou konkurenci

22

vzhledem ke své silné pozici. Má-li následovník k dispozici nové strategické přístupy může vybudovat svoji tržní pozici pomocí bočního nebo obchvatného úderu. Strategie udržení trhu pozdním následovníkem – zahrnuje dle Mefferta [19] strategii imitování, která je založena na realizaci nákladové výhody. Dále je možné použít strategii výklenku a třetí formou vstupu pozdních následovníků je inovační strategie.

2.8.2 Strategie pro rostoucí trhy Rostoucí trhy se vyznačují vstupem celé řady subjektů, které předpokládají získat na těchto trzích značný podíl. Toho mohou dosáhnout získáním nových zákazníků nebo přebráním zákazníků konkurenčním podnikům. Základní možnosti pro strategický výběr jsou dvě: strategie pro vůdce v podílu na rostoucím trhu a strategie pro subjekty vstupující na rostoucí trhy později. Strategie pro vůdce v podílu na rostoucím trhu Nejčastěji se užívá pět typů strategií k udržení (nebo posílení) postavení na rostoucím trhu, které jsou implementovány samostatně nebo ve vzájemných kombinacích. Jsou to následující strategické možnosti: Defenzivní strategická pozice (strategie opevnění se) – jedná se o statické opatření na obranu podílu. Podle Horákové [12] je cílem především udržení postavení vůdce a schopnost ubránit se útokům konkurentů. Předpokladem je uspokojení zákazníků, opakované nákupy, zákaznická loajalita. Zdrojem těchto předpokladů jsou kontinuální zdokonalování a modifikování výrobků, potřebné zdroje pro výzkum a vývoj a pro marketingové aktivity. Podporou jsou relativně homogenní potřeby zákazníků, vysoké zákaznické preference na trhu, vysoká povědomost o výrobku a jeho maximální dostupnost, dále omezené zdroje konkurentů a jejich kompetence. Dle Kotlera [16] je cílem obranné strategie snížit pravděpodobnost útoku, rozptýlil útoky do méně ohrožených oblastí a snížit jejich intenzitu. Firma může bránit svůj tržní podíl pomocí stálých cen, pronikáním na nová teritoria, inovačními aktivitami jak ve směru rozšiřování, tak i obměňování trhu. Obránce by měl snížit ceny, pokud trh není segmentován, snížit náklady na distribuci, zaměřit reklamu na budování nových pozic. Vhodné je dosáhnout odlišení výrobku, které umožňuje konkurovat zejména z hlediska jeho užitku.

23

Strategie bočního útoku – východiskem pro užití strategie jsou dostatečné zdroje a kompetence pro vytvoření více vstupů do tržního prostoru a jejich plná podpora. Cílem je obrana proti ztrátám běžných zákazníků právě vytvořením druhého vstupu, který kryje nedostatky a mezery v původní nabídce. Podporou jsou zdroje pro výzkum, vývoj a marketing k zavedení a podpoře druhé (a další) nabídky a její uvedení do tržního prostoru dříve, než to udělá konkurent. Preventivní obrana může být realizována také jako boční útok. Konfrontační strategie – východiskem je silná konkurenční výhoda a možnost vložit dodatečné investice do procesu komplexního zdokonalení (design výrobku, jeho kvalita, služby poskytované pro výrobek, redukce nákladů na jednotku) i způsobilost vývoje další generace výrobků. Jak tuto strategii charakterizuje Horáková [12], je jejím cílem udržení zákazníků na hlavním cílovém trhu. Předpokladem je zavedená pozice vůdce, jeho vysoké preference a značná loajalita zákazníků. Podporou jsou zdroje pro výzkum a vývoj, uvědomění si možnosti změn cenové politiky a výrazné zvýšení propagace. Mobilní strategie (strategie pohyblivé obrany) – dle Horákové [12] jsou východiskem dostatečné zdroje k podpoře vývoje nových výrobků a silná podpora marketingových úsilí. Cílem je získání značného podílu nových zákaznických skupin a zavedení pevné tržní pozice v řadě rozdílných tržních segmentů, které mohou sloužit jako budoucí centrum obrany i útoku. Předpokladem je způsobilost disponovat širokými výrobkovými řadami, vytvořit alternativní výrobky vyráběné velmi podobnou technologií a nabízené na nových tržních segmentech. Podporou je fragmentovaný trh a konkurenti s nedostatečnými zdroji a kompetencemi pro vývoj, výzkum a marketing. Strategie odchodu z trhu (strategie ústupu, stažení z trhu) – východiskem je existence nízkorostoucích nebo stagnujících segmentů, jejichž ziskovost nelze pokládat za vhodnou pro kontinuální pokračování jejich aktivit. Cílem je přilákat nové zákazníky do vybraných vysoce růstových segmentů. Je to přeskupení sil a zvýšení konkurenční síly ve výhodné pozici. Předpokladem je opuštění nebo redukce úsilí ve vytipovaných segmentech a soustředění se na oblasti se značným potenciálem pro budoucí růst. Podporou je existence jednoho nebo více konkurentů s dostatečnými zdroji a kompetence pro výrazné fungování v příslušných segmentech.

24

Strategie pro subjekty vstupující na rostoucí trhy později Podniky, které vstupují na trh později, stojí před nutností získat rychle podstatný tržní podíl a dobrou tržní pozici. Pokud se to nepodaří, hrozí vyřazení z trhu. Pozdější vstupující, kteří nebudou vyřazeni z trhu, buď získají určitý podíl v rámci rostoucího trhu, nebo se stanou silným konkurentem se snahou překonat vůdce. Pokud vstupuje průměrná firma na vysoce růstový trh, tak dle Kotlera [17] pravděpodobně neuspěje. Jakmile trh akceptuje značku některé firmy jako standard, začne se tato firma těšit rostoucímu obratu i ziskům. Navíc ve vysoce růstových oborech produkty velice rychle zastarávají a každý podnik musí nepřetržitě investovat do vývoje, chce-li udržet krok s ostatními.

2.8.3 Strategie pro zralé trhy Trhy v tomto období jsou pomalu rostoucí nebo stagnující. Přechod od růstu ke stagnaci může znamenat zvýšení konkurenčního úsilí v dané oblasti, stagnaci prodejů, boj o udržení zákazníka a jejich loajality. Pro některé podniky to může dle Horákové [12] znamenat odchod z trhu. Tato fáze nepředstavuje jen podnikové ohrožení a riziko opuštění trhu, ale i příležitosti, které vedou při tvůrčích marketingových programech k určitému růstu i zvýšení prodejů. Prostor pro uplatnění zde najdou zejména strategie udržovací. Jsou vedeny snahou o udržení stávajícího tržního podílu a existujících zákazníků. Mezi ně patří soustředná strategie tržního vůdce, která spočívá v docílení pozice nákladového vůdce pomocí využití efektu zkušenostní křivky a nákladové degrese. Dosažení tržní pozice by mělo být dostatečně pevné, díky zvýšení tržního podílu na základě vytlačení konkurence. Diferencovaná strategie tržního vůdce se zaměřuje na dosažení vedoucí pozice na celém trhu pomocí intenzivní práce s jednotlivými tržními segmenty. Soustředná strategie výklenku má za cíl dosáhnout s přesným programem výkonů silné konkurenční pozice ve speciálním tržním segmentu a je třeba ji zabezpečit bariérami vůči konkurenci. Diferencovaná strategie výklenku je zaměřena na obhospodařování specifického tržního segmentu širokým programem výkonů, jak uvádí Horáková [12].

25

Meffert [19] dále uvádí normové strategie na stagnujících trzích v situačním shluku. Situační proměnné jsou tržní podmínky a skupina silných stránek konkurence. Je vždy přiřazeno po dvou charakteristikách k tržní situaci a silným stránkám konkurence, takže jsou získány v matici (obrázek č. 4) čtyři situační shluky relevantní pro rozhodování. Obrázek č. 4: Normové strategie v situačním shluku Oblast podnikání/Tržní Relativně příznivé tržní situace podmínky Vůdcovství v kvalitě při Relativně vysoká silné orientaci na segment konkurence (síla)

Relativně nepříznivé tržní podmínky Diferencovaná strategie tržního vůdcovství 1

Výrazný vztah cena-výkon při vysoké kvalitě

2 Přiblížení k zákazníkovi na základě silné orientace na servis při vhodném vztahu cena-výkon

Relativně malá konkurence 3

4

Zdroj: [19] Strategie úspěšného shluku – dá se charakterizovat jako strategie kvalitativního vůdcovství orientovaného na segment. Jde o porovnání strategického zaměření podnikatelských oborů ve shluku 1 se strategií ve shluku 3 a výsledkem by mělo být formulování strategie pro shluk 1. Strategie silných oblastí – jsou to strategie týkající se shluku 2. Lze ji charakterizovat jako strategii segmentově orientovaného vůdčího image. Zde je výhodné zaměřit se na budování značky, jejího jména, designu, kvality, servisu atd. Strategie slabých podnikatelských oblastí na úspěšných trzích – strategie v situačním shluku 3. Lze ji označit jako strategie soustředného cenového vůdcovství ve středním kvalitativním stupni. Strategie slabých podnikatelských oblastí na problémových trzích – strategie pro problémový shluk 4. Lze ji také charakterizovat jako strategii diferencovaného vůdcovství v servisu. Dalším typem strategií pro stagnující a smršťující trhy je úhybná a ústupová strategie sem patří alternativa prodeje podnikatelské jednotky, dále strategie okamžitého

26

ukončení podnikatelského oboru, strategie snížení bariér odchodu z trhu a strategie sběrná. Meffert [19] dále uvádí strategii kooperační, kde spolupráce podniků by měla přispět k dosažení kooperačních cílů a redukci rizik. Týká se opatření zaměřených na snížení intenzity konkurence a využití synergického potenciálu.

2.8.4 Strategie pro klesající trhy Jsou dva klíčové strategické směry pro toto období cyklu trhu – poklesu trhu, které je charakterizováno poklesem poptávky i prodejů. Prvním je rychlý odchod z trhu pro výrobky, jejichž životní cyklus skutečně skončil, a nalezení toho nejvhodnějšího momentu pro jejich vyřazení. Druhým směrem je pomalý odchod z trhu u výrobků, kde existuje ještě možnost prodejů a zisku. Strategie vhodné k užití pro subjekty, které zůstaly na klesajících trzích: Strategie udržovací – jak uvádí Horáková [12], spočívá v udržení podnikové jednotky na trhu po určité časové období. Strategie pro přežití se ziskem – vhodné pro podnik se silnou pozicí v podílu, který může fungovat v období poklesu trhu jako vůdce trhu. Je důležité investovat do udržení případně do zvýšení postavení v podílu na trhu. Strategie mezer (výklenků) – jejím ohniskem je limitovaná část celkového trhu a podnik zde má silné postavení v podílu. Výsledkem by mělo být dosažení zisku v období poklesu trhu, jak uvádí Horáková [12]. Strategie sklízení – pro firmy, jejichž odchod z trhu se jeví jako nevyhnutelný v krátkém nebo kratším období. Je důležité odchod z trhu udržet v pomalejším tempu a stabilní formě. Podnik by měl dosáhnout maximalizace krátkodobých zisků. Dle Mefferta [19] firmy postižené recesí reagují na konjunkturní ekonomickou pozici sledováním strategie nízkých cen, strategie smršťování zaměřené na jeden z určených oborů a kooperační strategie. Firmy postižené stagnací přizpůsobují strategie u výrobců primárně na intenzifikaci kooperací s obchodem a na vytváření strategických aliancí v prodeji. Podniky postižené stagnací/recesí kladou zvláštní důraz na podporování strategií nízkých cen a smršťování. U málo postižených podniků se používají strategie

27

zaměřené na zlepšení kvality výkonů, strategie nízkých cen a smršťující strategie i podnikové strategie k intenzifikaci kooperací.

2.9 Strategie dle šíře pokrytí spektra marketingového rozhodovacího procesu Parciální přístupy se vztahují pouze k určité části marketingového rozhodovacího procesu, zabývají se pouze určitým úsekem strategického marketingového řízení, jak uvádí Horáková [12]. Parciální přístup představuje zároveň podstatu integrovaných přístupů. Integrovaný přístup usiluje o komplexní pokrytí strategického rozhodování, uvažuje s více rozměry při výběru strategie pro příslušný komplex rozhodovacích činností. Je to komplexní postup, který se snaží o zastřešení celého rozhodovacího procesu pomocí základních parciálních strategií. Nejčastěji se uvádějí čtyři strategické parciální přístupy a to: o

podle Ansoffa,

o

podle Portera,

o

podle Kotlera,

o

podle Strebela a Gilberta,

a integrovaný přístup na základě pojetí: o

podle Beckera,

o

podle Backhause,

o

podle Haedricha a Tomczeka.

2.9.1 Ansoffovy strategie Jedná se výhradně o růstové strategie, kde nelze jasně přímo odvodit orientaci na konečné odběratele ani na konkurenci. Strategické směry zaměření jsou všeobecné. Matice výrobek-trh (obrázek č. 5) poskytuje první podnět při hledání strategického zaměření podniku. Bennett [1] tyto strategie nazývá strategie rozvoje výrobků. Meffert [19] tyto strategie charakterizuje následovně: Strategie proniknutí na trh (tržní penetrace) spočívá zejména v zesílení marketingového úsilí. Jejím úkolem je zvýšení užití výrobku u stávajících zákazníků, získání zákazníků, kteří dosud nakupovali u konkurence a získání těch, kteří výrobek dosud nepoužívali.

28

Obrázek č. 5: Matice výrobek-trh Výrobky/Trhy Stávající Stávající Tržní penetrace Nové Rozvoj výrobku Zdroj: [19]

Nové Rozvoj trhu Diverzifikace

Při strategii rozvoje trhu se usiluje o nalezení jednoho nebo více nových trhů pro nynější výrobky. Úkolem je získání dalších odbytových trhů pomocí regionálního, národního nebo mezinárodního rozšíření anebo získání nových tržních segmentů. Strategie rozvoje výrobku je založena na předpokladu, že pro existující trhy budou vyvinuty nové výrobky. Je možné využít inovace ve smyslu opravdové tržní novinky nebo rozšíření programu pomocí vývoje dalších verzí výrobku. Strategie diverzifikace je charakteristická zaměřením podnikových aktivit na nové výrobky pro nové trhy. Podle stupně rizika související s touto strategií je možné rozlišit tři formy diverzifikace:

Horizontální, vertikální a laterální (soustředná), která je

nejrizikovější. Důležitým kritériem při volbě strategií podle Ansoffovy matice výrobek-trh je stupeň synergického využití, což znamená možnost využití stávajících zdrojů při tvorbě dalších produktů. Strategie proniknutí na trh vykazuje nejvyšší synergický potenciál, naproti tomu u strategie diverzifikace je stupeň synergického využití minimální, tudíž sebou nese největší riziko.

2.9.2 Porterovy konkurenční strategie Jedná se o strategie v jádru zaměřené na odběratele a orientované na konkurenční výhody. Porterovo pojetí [20] vychází z konstatování, že dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda je základem výkonnosti podniku. Podstatou formulování konkurenční strategie je poznání vztahu podniku k prostředí. Důležité je zjištění úrovně a intenzity konkurence v odvětví, kde firma působí. Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách: nově vstupující firmy do odvětví, nebezpečí substitučních výrobků, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a soupeření stávajících konkurentů v odvětví. Všech pět konkurenčních sil společně určuje

29

intenzitu odvětvové konkurence a ziskovost. Při zdolávání pěti konkurenčních sil existují tři potenciálně úspěšné obecné strategické přístupy k předstižení jiných firem v odvětví. Jsou to prvenství v celkových nákladech, diferenciace a soustředění pozornosti. Prvenství v celkových nákladech spočívá ve snížení jednotkových nákladů pod úroveň významných konkurentů. Pokud se podaří dosáhnout vedoucí pozice v nízkých nákladech, pak je možné realizovat výhodu na základě relativně nižší ceny. Tato strategie je vhodná pokud se odběratelé v prvé řadě rozhodují podle ceny a ne podle jakosti nebo servisu. Strategie diferenciace spočívá v diferenciaci výrobků nebo služeb. Cílem je uspokojit různé požadavky odběratelů. Předpokladem pro uskutečnění této strategie je silná orientace odběratelů na kvalitu. Strategie soustředění pozornosti spočívá v soustředění se na konkrétní skupinu odběratelů, segment výrobní řady nebo geografický trh. Výsledkem je, že firma buď dosáhne diferenciace, neboť slouží svému cíli lépe než ostatní, nebo vykazuje při této činnosti nižší náklady, případně dosáhne obojího.

2.9.3 Strategie dle Kotlera Kotler [16] se zabývá problémy tvorby vítězných strategií, které berou v úvahu strategie konkurentů, etapy životního cyklu výrobku a celkové příležitosti a výzvy. Firmy zaujímají na cílovém trhu různé konkurenční pozice. Její znalost v průběhu jednotlivých etap životního cyklu výrobku pomáhá při rozhodování, zda investovat, udržovat, sklízet, nebo opustit daný průmysl. Členění konkurenčních pozic lze odvodit z klasifikace firem z hlediska jejich postavení na cílovém trhu, které může být vedoucí, vyzyvatelské, následovatelské nebo troškařské. Strategie tržního vůdce Tržní vůdce se vyznačuje tím, že působí na ostatní firmy tak, aby prováděly cenové změny, zaváděly nové výrobky, a ovlivňuje jejich distribuci a propagaci. Dominantní firma si přeje zůstat na prvním místě. To vyžaduje, aby našla způsob, jak zvětšit celkovou poptávku trhu, dále musí ochránit svůj stávající tržní podíl pomocí dobrých obranných

30

i útočných akcí a může se pokusit o zvětšení svého tržního podílu i v případě, že celková velikost trhu zůstane stejná. Zvětšování celkového trhu Obvykle dominantní firma získá nejvíce, jestliže se podaří zvětšit celkový trh: - Vyhledáním nových uživatelů - strategie pronikání trhu, strategii nových trhů, strategii geografického rozšíření. - Novým užitím produktu - je důležité systematicky shromažďovat informace o zákaznických potřebách a doporučeních, které představují vodítko při vývoji nových výrobků. - Větším užitím produktu - spočívá v přesvědčení lidí, aby více používali výrobek. Bránění tržního podílu Vůdce trhu musí udržovat vedoucí postavení ve vývoji nových nápadů, zákaznických služeb, ve zvyšování účinnosti distribuce a ve snižování nákladů. Cílem obranné strategie je snížit pravděpodobnost útoku, rozptýlil útoky do méně ohrožených oblastí a snížit jejich intenzitu. Jakýkoliv útok pravděpodobně ohrozí zisk. Firma může bránit svůj tržní podíl pomocí stálých cen, pronikáním na nová teritoria, inovačními aktivitami, jak ve směru rozšiřování, tak i obměňování trhu. Obránce by měl snížit ceny, pokud trh není segmentován, snížit náklady na distribuci, snížit reklamu zaměřenou na informování o existenci výrobku a zaměřit ji více na budování nových pozic. Vhodné je také dosáhnout takového odlišení výrobku, které umožňuje konkurovat z hlediska jeho užitku a ne z hlediska jeho ceny. Rozšiřování tržního podílu Nejvýznamnější proměnné mající vliv na ziskovost jsou podíl na trhu a jakost výrobku. V případě splnění dvou podmínek vede zvyšování tržního podílu ke zvyšování zisku: - Jednotkové náklady klesnou při zvýšení tržního podílu. Jde o dosažení nejnižších nákladů v daném průmyslu a tím umožnit zákazníkům dosáhnout úspory prostřednictvím nižších cen. - Firma nabídne zboží špičkové kvality, za které požaduje cenovou prémii, která je vyšší, než jednotkové náklady vynaložené na dosažení této vysoké kvality.

31

Firmy obvykle získávají větší tržní podíl, když převyšují své konkurenty v následujících třech oblastech: Inovace výrobků, jakost výrobků a marketingové výdaje. Strategie tržních vyzyvatelů Firmy, které obsadily na trhu druhé, třetí nebo další místa v pořadí v daném průmyslu, jsou nazývány pronásledovatelé nebo stopaři. Pronásledovatelské firmy mohou zaujmout jeden ze dvou postojů. Mohou útočit na vedoucí firmu a další konkurenty a tvrdě se ucházet o další tržní podíl (tržní vyzyvatelé) nebo šikovně manévrovat a snažit se, aby nepoškodili svoji firmu a někde nenarazili (tržní následovatelé). Tržní vyzyvatel může napadnout vedoucí firmu na trhu nebo firmu, která je stejně velká nebo malé lokální či regionální firmy. Volba strategie útoku Po určení cílů a konkurentů je třeba zvolit útočnou strategii: Frontální, křídelní, obkličovací nebo partyzánský útok. Frontální (čelní) útok bývá zaměřen na nepřítelovy silné stránky. Křídelní útok může být veden po dvou liniích - geografické a segmentové. Z hlediska geografického vyhledává útočník ty oblasti, kde protivník nepracuje dobře. Útok vedený po segmentové linii znamená pro útočníka vyhledávat mezery na trhu a zaplňovat je a rozvíjet v silné tržní segmenty. Obkličovací útok znamená obejít nepřítele a napadnout přístupnější trhy s cílem rozšířit tržní základnu. Útočník je schopen nabídnout trhu vše co jeho protivník, ba dokonce více, takže jeho nabídku lze jen těžko odmítnout. Partyzánský útok spočívá v malých, nepravidelně se opakujících útocích na různá nepřátelská teritoria s cílem znepokojovat a demoralizovat nepřítele a případně trvale obsadit nějaký segment. Partyzánská válka bývá často přípravou na skutečnou válku. Strategie tržního následovatele Strategie napodobování výrobků může být stejně zisková jako strategie inovace výrobků. Následovatel se snaží dosáhnout na cílovém trhu určité odlišné výhody – umístěním, službami, financováním. Proto je nutné, aby dosahoval nízkých výrobních nákladů a vysoké kvality výrobků a služeb. Musí také vstupovat na nově vznikající trhy. Následovatel si musí určit svoji cenu růstu, avšak ne takovou, která by vyvolala odvetu konkurentů. Je možné použít tři zásadní následovatelské strategie:

32

- Parazit – napodobuje výrobky, distribuci a reklamu a další charakteristické znaky vedoucí firmy. - Napodobitel – kopíruje některé věci od vůdce, ale udržuje některé odlišnosti v balení, reklamě, cenách apod. - Upravovatel – přebírá výrobky vedoucí firmy, upravuje je a často i zdokonaluje. Strategie tržního troškaře Jedná se o firmy, které se specializují na obsluhování tržních koutů. Tyto firmy vyhledávají své segmenty v rámci větších segmentů, nebo velmi malá místa na trhu (kouty). Tato strategie je zisková, protože firma zná velmi dobře cílovou zákaznickou skupinu. Troškař může uplatňovat extra cenu, mnohem vyšší než jsou náklady, protože nabízí relativně vysokou přidanou spotřební hodnotu. Strategie troškaře má i své riziko, které spočívá v tom, že tržní kout může vyschnout, nebo může být napaden konkurencí. Proto je třeba preferovat obsluhování dvou nebo více tržních koutů.

2.9.4 Strategie dle Gilberta a Strebela Jedná se o konkurenční strategie a navazují na Porterovi strategie. Nazývá se strategií outpacing a spočívá ve vůdcovství v jakosti a nákladech, jak uvádí Meffert [19]. Vyznačuje se tím, že podniky v závislosti na specifických parametrech soutěže střídají vůdcovství v jakosti a v nákladech, aby tak docílily stálé konkurenční výhody. Podnik vyhledává výhody ve více směrech a neprosazuje pouze jednorozměrnou strategii. Podnik, který vstupuje na mladý trh se zprvu orientuje na jakost, jelikož chce vlastní výrobek, resp. použitou technologii dostat co nejdříve na úroveň standardu odvětví. To vytváří účinnou bariéru vstupu na trh pro potenciální konkurenci a současně se zvyšuje zájem u zákazníků. V další fázi musí vůdci v jakosti realizovat potenciál racionalizace a snižování nákladů, aby si vytvořili prostor pro cenovou politiku. Pokud se jim to nedaří, vstupují na trh konkurenti orientovaní na náklady pomocí cenově agresivních strategií. Avšak oni také mění konkurenční strategii, když dosáhli pevné tržní pozice pomocí nízkých nákladů, a orientují se na jakost.

33

Koncepce strategie outpacing potvrzuje, že na trhu se může dlouhodobě udržet pouze ten nabízející, který tím, že vychází z výhody v jakosti nebo nákladech, zaručí poptávajícím vysoký užitek výrobku při současně nízkých nákladech.

2.9.5 Strategie dle Beckera Becker rozlišuje čtyři základní strategie: Strategie tržního pole – stanovení kombinace výrobek-trh. Strategie stimulování trhu – určení druhu a způsobu působení na trh. Strategie tržní parcelace – stanovení druhu, popřípadě stupně diferenciace při „stimulování trhu“. Strategie tržního areálu – pevné stanovení alternativ „územní politiky“, popřípadě fází. Každý z těchto strategických rozměrů obsahuje různé alternativy vytváření strategie, z čehož vyplývá jakýsi přehled navzájem sladěných strategií (obrázek č. 6). V úvahu jsou brány výhradně strategie zaměřené na spotřebitele. Obrázek č. 6: Strategie podle Beckera Strategická úroveň Strategie tržního pole Strategie stimulování trhu

Strategická alternativa Strategie tržní penetrace

Strategie rozvoje výrobku

Strategie rozvoje trhu

Strategie penetrace

Strategie tržní parcelace

Strategie hromadného trhu (totální)

Strategie tržních areálů

Lokální strategie

Strategie cena-množství

Strategie hromadného trhu (parciální)

Regionální strategie

Nadregionální strategie

Strategie diverzifikace

Strategie segmentace (totální)

Národní strategie

Multinárodní strategie

Strategie segmentace (parciální) Mezinárodn í strategie

Strategie světového trhu

Zdroj: [19]

2.9.6 Strategie dle Backhause Integrovaná koncepce dle Backhause bere v úvahu časový aspekt. Směr marketingového strategického plánování udává pět základních rozměrů. Jako první je třeba definovat vlastní smysl podnikání, což zahrnuje určení které trhy nebo které tržní segmenty považuje nabízející za svůj obor podnikání. Dalším krokem je rozhodnutí o stimulování trhu. To je možné prostřednictvím vytvoření dodatečného užitku nebo pomocí příznivých

34

cen. Tyto strategie vedoucí k dosažení „komparativní konkurenční výhody“ se opírají o Porterovu „konkurenční strategii“. Jestli má být podnik činný na trhu jako pionýr nebo jako následovník, popřípadě kdy se vzdá tržního území, bude určeno v rámci strategie vstupu na trh a odchodu z trhu. Ve čtvrtém kroku pak následuje stanovení tržního areálu, tj. geografického místa, na kterém chce podnik být činný. Alternativně se nabízejí mezinárodní, multi-národní či globální strategie. Konečně následuje poslední rozhodnutí, se kterým marketingovým partnerem je třeba spolupracovat, poněvadž na mnoha trzích je nutné kooperovat s ostatními podniky. [19]

2.9.7 Strategie dle Haedricha a Tomczaka Haedrich a Tomczak rozlišují mezi čtyřmi základními strategickými stupni, které stojí vzájemně v hierarchických vztazích. Při určení strategie pozice jde v podstatě o pevné stanovení tržní pozice, o kterou by se měl podnik snažit. Základem je otázka, zda může být dále uplatňována dosavadní marketingová strategie nebo zda musí být přijaty změny. V závislosti na cílové skupině a marketingové strategii se rozlišují základní strategie: zachování tržní pozice, změna pozice a nová pozice. Strategie stylu poukazuje na roli, kterou se podnik snaží na trhu zaujmout. Jde o vysvětlení způsobu chování konkurenční strategie agresivního/defenzivního chování a aktivního/pasivního chování. V rámci třetího základního strategického rozhodování je určeno, o jaký druh strategické výhody by mělo být na trhu usilováno – strategie substance. Do popředí jsou stavěny alternativy vedení v nákladech a diferenciace. Čtvrtý rozměr zahrnuje formu zajištění přítomnosti trhu – strategie jištění. Jedná se o alternativy zaměřené na obchod a obsahují obejití, kooperaci, konflikt a přizpůsobení. U těchto strategií jsou vzaty v úvahu aspekty vztahující se ke spotřebitelům, konkurenci i obchodu. [19]

2.10 Strategie dle Druckera Drucker [6] uvádí čtyři specifické podnikatelské strategie. Tyto strategie se vzájemně nevylučují, takže je lze kombinovat. První strategií je „být nejprvnější a nejmaximálnější“, druhou je „udeřit tam, kde nejsou“, třetí „nalézt a obsadit specializované ekologické niky“ a poslední je „změnit ekonomické charakteristiky produktu, trhu, nebo oboru“.

35

Být nejprvnější a nejmaximálnější Při použití této strategie podnikatel usiluje o dosažení trvalého vedoucího postavení, ne-li úplné ovládnutí nového trhu či nového oboru. Podnikatel, který dosáhne vedoucího postavení díky tomu, že byl „nejprvnější a nejmaximálnější“, musí systematicky snižovat cenu vlastního produktu nebo procesu. Kdyby udržoval vysoké ceny, držel by deštník nad potenciálními konkurenty a podporoval je. Tato strategie koresponduje s myšlenkou, kterou uvádí Kotler [16] u strategie umísťování a to, že lidé mají sklon pamatovat si pouze „číslo jedna“, což je důvodem, proč firmy bojují o vedoucí místo. Udeřit na ně tam, kde nejsou Tyto strategie by bylo možno nazvat dle Druckera [6] tvůrčí imitací a podnikatelským džudem. Tvůrčí imitace označuje strategii, která svou podstatou představuje „imitaci“. Podnikatel dělá něco, co před ním dělal již někdo jiný. Tvůrčí imitátor pouze zdokonaluje výrobek či službu, a nalézá pro ně to pravé místo. Tato strategie připomíná Kotlerovu [16] strategii následovatele, zejména dílčí strategii upravovatele. Cílem druhé strategie podnikatelského džuda je získání určitého předmostí, které zavedené přední firmy buď vůbec nebrání, nebo do jehož obrany nevkládají opravdové úsilí. Jakmile nové příchozí firmy získají dostatečný trh a dostatečný příliv příjmů, rozšíří svou působnost na celý „břeh“ a konečně na celý ostrov. Firmy vyvinou určitý výrobek nebo službu s konkrétním zaměřením na daný tržní segment, jemuž optimálně vyhovuje. [6] Nalézt a obsadit specializované „ekologické niky“ Strategie ekologické niky se snaží o získání praktického monopolu v nějaké malé oblasti. Jak uvádí Drucker [6], cílem strategie „ekologické niky“ je získání naprosté kontroly. Ve strategiích ekologické niky tajemství úspěchu spočívá v tom, že přes naprostou nezbytnost příslušného produktu pro nějaký proces je třeba být tak nenápadný, aby nikoho nenapadlo přijít s něčím konkurenčním. Patří sem strategie mýtní závory, specializované odbornosti a specializovaného trhu. Strategie mýtní závory spočívá v tom, že bez ohledu na to, jak dobrý nebo levný je produkt, poptávka po něm je závislá na poptávce po produktu či procesu, jehož složkou je produkt v postavení mýtní závory.

36

Produkt musí být životně důležitý pro nějaký proces. Riziko jeho nepoužití musí být neporovnatelně vyšší než cena produktu. U strategie specializované odbornosti je tržní segment poměrně velký a přitom také jedinečný a lze ho obsadit, pokud si v raném stadiu podnik osvojí vysokou odbornost. Základem strategie specializovaného trhu je specializovaná znalost trhu. Specializovaný trh lze najít tak, když si při pohledu na nějakou tržní novinku položíme otázku: Jaké nám to skýtá příležitosti, které by nám mohly vytvořit specifickou tržní niku, a co musíme udělat, abychom tuto niku obsadili dříve než všichni ostatní? Tato strategie je podobná jako Kotlerova strategie tržního troškaře a strategie výklenků. Změna ekonomické charakteristiky produktu, trhu nebo oboru Strategie mění starý a zavedený výrobek či službu v něco nového. Mění jejich užitné vlastnosti, jejich hodnotu nebo jejich ekonomické charakteristiky. Zatímco z fyzikálního hlediska k žádné změně nedochází, z hlediska ekonomického vzniká něco odlišného a nového. Toho lze dosáhnout vytvářením užitné hodnoty, cenovou politikou, přizpůsobením se sociální a ekonomické realitě zákazníků, poskytováním toho, co zákazník považuje za skutečnou hodnotu. [6]

2.11 Konkurenční strategie zaměřené na odběratele Dle Mefferta [19] spadá mezi konkurenční strategie zaměřené na odběratele pět základních strategických směrů – inovační orientace, jakostní orientace, orientace na značku, šíře programu a nákladová orientace. Inovační strategie může být proaktivní nebo reaktivní, jak uvádějí Berkowitz a kol. [2]. Inovační strategie dle Kotlera [15] spočívá v obměňování, ve změně velikosti balení, ve změně podoby balení, ve změně vnější úpravy výrobku, v doplňcích nebo v usnadnění koupě produktu. Orientace na jakost zahrnuje dle Mefferta [19] expanzivní kvalitativní strategii. Orientace na značku je součástí diferenciace. Je určována nejen pomocí image výrobku, ale také reklamním působením. Dle Mefferta [19] šíře programu odráží výraznou orientaci poptávky uvnitř nabídkové politiky a je určována především flexibilitou umožňující nabídnutí specifické varianty výrobku, stejně jako flexibilitu v oblasti služeb pro zákazníky. Orientace na náklady je dle Mefferta [19] samostatný strategický typ. Výrazná nákladová orientace je charakteristická

37

především nízkými přímými náklady, které vznikají realizací efektu degrese na základě množství, efektu zkušenostní křivky i využíváním inovací ve výrobním procesu. Všechny tyto strategie musí být dále definovány jako dlouhodobý plán činností, jehož obsahem je realizace jedné nebo více konkurenčních výhod na relevantním trhu. Do strategií zaměřených na odběratele lze také zařadit nabídkové strategie, o kterých hovoří Tomek [26] ve své literatuře. Patří sem výrobkové inovace, výrobkové variace a výrobkové eliminace. Výrobkové inovace představují proces změn v podniku, které jsou spojeny s vývojem výrobku. Cílem výrobkových variací je co nejatraktivněji přiblížit realitu výrobku představě kupujícího nebo co nejvhodněji výrobek přizpůsobit potřebám příslušného tržního segmentu. Jde o určitou výrobkovou diferenciaci. Výrobková eliminace znamená určité „vyčištění” výrobního a odbytového programu, tj. vyřazování výrobků systematickým sledováním např. rentability výroby a prodeje výrobků, struktury odběratelů atd. Specifickou variantou marketingové výrobkové strategie je diverzifikace. Je založena na tom, že podnik zavádí dodatečné a doplňkové výrobky a nabízí je na nové doplňkové trhy.

2.12 Formulování marketingových strategií ve výrobkové oblasti Marketingové strategie se zaměřují na cílové trhy a jejich dosažení nejúčinnějším způsobem. Podnik potřebuje znát, kterými nástroji lze spolehlivě dosáhnout cílových trhů. A proto klíčem pro strategické manažerské uvažování jsou právě nástroje marketingového mixu. Reálným základem při budování strategické marketingové pozice je většinou výrobek, který by měl představovat skutečný užitek pro zákazníky a upoutat pozornost trhu. Výrobky jsou rozděleny do třech kategorií: individuální výrobek, výrobková řada a výrobkový mix. Nabídka firmy by se měla dle Kotlera [17] soustředit na nějakou stěžejní myšlenku či přínos, např. nejvyšší jakost, největší trvanlivost, nejlepší design, rychlost, nejvyšší hodnotu. Přestože za normálních podmínek se výrobek prezentuje jedním stěžejním přínosem, některé výrobky inzerují dva nebo tři přínosy, které ve svém souhrnu vytvářejí její stěžejní prezentaci.

38

2.12.1 Strategie pro individuální výrobky Důležitým faktorem při vytváření marketingových strategií pro individuální výrobky je životní cyklus výrobku charakterizující pohyb výrobků jednotlivými etapami jejich tržní existence. Strategické úvahy při zavádění výrobku na trh Ve výrobkové oblasti je prioritní dobré uvedení a spolehlivé seznámení trhu s výrobkem, uvědomění si výrobku v tržním prostoru a stimulace prodejů. Bennett [1] uvádí, že pokud je výrobek inovován, tak ve fázi zavádění na trh nemá konkurenci. V oblasti cenové jsou vhodné dvě strategie, jak uvádějí Berkowitz a kol. [2] a Světlík [23]. Je dobré stanovit vysoké zaváděcí ceny nových výrobků pro rychlé pokrytí nákladů spojených s výzkumem, vývojem a zavedením. Tato cenová strategie je často aplikována u výrobků vysoké technické úrovně a u výrobků, u nichž je cenová elasticita kupujících nižší. Druhou strategií je stanovení nízké zaváděcí ceny, která znamená delší dobu pro pokrytí nákladů na výzkum, vývoj a zavedení na trh. Tato strategie může vést k rychlejší penetraci trhu, k získání vyššího tržního podílu a dlouhodobějšímu zisku. Jak uvádí Horáková [12], strategie pro oblast distribuce počítá s určitým omezením. Výrobky bývají v této fázi fyzicky přítomny jen na některých trzích a tržních segmentech a podle toho probíhá i distribuce. Distribuční úsilí musí být směrováno jak k mezičlánkům na cestě, tak ke konečným spotřebitelům. Komunikační podpora při zavádění výrobku je nezbytná. Obecně platí, že ve stadiu zavádění výrobku na trh je značně účinná reklama a publicita a následně podpora prodeje, k čemuž se přidává i McCarthy i Perreault. [18] Kotler [16] v etapě zavádění výrobku na trh doporučuje použít jednu ze čtyř strategií v kombinaci ceny a propagace: Strategie rychlého sbírání představuje uvedení výrobku na trh s vysokou cenou a s vysokými náklady na propagaci. Tomek [26] tuto strategii nazývá strategií intenzivního marketingu. Strategie pomalého sbírání představuje uvedení nového výrobku s vysokou cenou a malou propagací, jak uvádí Kotler [16]. Tomek [26] tuto strategii nazývá strategií výběrového pronikání.

39

Dle Kotlera [16] rychlé pronikání znamená uvedení výrobku s nízkou cenou a s vysokými náklady na jeho propagaci. Tomek [26] se k této strategii vyjadřuje jako ke strategii širokého pronikání. Strategii pomalého pronikání charakterizuje Kotler [16], jako uvedení výrobku s nízkou cenou a malou propagací. Tomek [26] nazývá tuto strategii strategií tzv. pasivního marketingu. Strategické úvahy v etapě růstu trhu Výrobková strategie v růstové fázi usiluje o vytvoření spotřebitelských preferencí pro výrobek. K tomu může přispět diferenciace značky od ostatních konkurentů, zdokonalená verze produktu a jeho nové rysy, jak uvádějí Berkowitz a kol. ve své literatuře [2]. V této fázi vstoupí pravděpodobně na trh řada konkurentů, jak zmiňují McCarthy a Perreault [18], a to má za následek snahu vytvořit druhotnou poptávku nebo poptávku po zdokonalené verzi výrobku. Podniky se snaží vstoupit na nové tržní segmenty. V oblasti cenových strategií vede zvýšená konkurence často ke snížení ceny, především na konci růstové etapy. Distribuční strategie se snaží o rozšíření distribučních možností pro lepší dosažitelnost výrobků spotřebitelem i uživatelem. Komunikační úsilí se už nezabývá zejména informováním o novém výrobku, ale přesvědčuje o vhodnosti jeho nákupu a zdůrazňuje jeho konkurenční přednosti. Kotler [16] uvádí několik následujících strategií v etapě růstu. První z nich spočívá ve zvyšování kvality nového výrobku, přidávání dalších jeho vlastností a zdokonalování jeho stylu. Firma rozšiřuje sortiment o další provedení výrobku a o příslušenství. Vstupuje na nové trhy a používá nové distribuční kanály. Firma přejde od reklamy informující o existenci výrobku k reklamě přesvědčující o vhodnosti koupě a ve vhodný okamžik sníží cenu, aby přitáhla další zákazníky citlivé na ceny. Strategické úvahy v etapě zralosti trhu Marketingové úsilí se soustřeďuje dle Kotlera [16] více na udržení zákazníků než na získání nových trhů. Strategické směry vedou k ochraně tržního podílu a prodloužení životního

cyklu.

Jedná

se

především

o

strategie

modifikace

výrobku,

trhu

40

a marketingového mixu. Modifikace trhu spočívá v rozšíření trhu pro své značky, buď zvýšením počtu uživatelů, anebo mírou užití produktu. Modifikace výrobku spočívá v modifikování důležitých vlastností výrobku, jak uvádí Kotler [16]. Jsou to strategie zdokonalení kvality, vlastností a stylu. Modifikace marketingového mixu spočívá v modifikaci jedné nebo více proměnných marketingového mixu. McCarthy a Perreault [18] uvádějí, že v oblasti výrobku se osvědčuje přístup umožnit zákazníkovi užít výrobky rozdílným nebo novým způsobem. Prodloužit životní cyklus výrobku je možné i nepřetržitým zaváděním nových nebo zdokonalených verzí výrobku. Používá se i strategie stimulování nabídky určitých produktů, spojená se snížením ceny vzhledem ke konkurenci anebo se silnou podporou prodeje. Pohyb cen se děje převážně směrem dolů. V oblasti distribuce nedochází k výraznému rozšiřování distribučních cest. Komunikační podpora se týká modifikovaných a zdokonalených verzí výrobku, podporují se vytipované značky a nové způsoby použití současných výrobků, jak uvádí Horáková [12]. Berkowitz a kol. [2] uvádějí, že je důležité, aby společnost redukovala

celkové

marketingové

náklady

prostřednictvím

zlepšení

propagační

a distribuční efektivity. Bennett [1] doplňuje, že firmy, které nezískaly dostatečný tržní podíl během fáze růstu, odcházejí v této fázi z trhu. Strategické úvahy v etapě zániku trhu Největším strategickým problémem etapy je dle Horákové [12] rozhodování „co s existujícími výrobky“, jestliže prodej a zisky klesají a konkurence je silná. Naskýtají se tři strategické možnosti – udržení stávajících výrobků bez redukce marketingové podpory, sklízení výrobku znamenající získat ve spojení s výrobkem co největší zisk při silném omezení některých vynakládaných nákladů, nebo úplně vyřadit výrobek a příslušné zdroje alokovat do jiných výrobkových oblastí. Oblast výrobku vyžaduje identifikaci výrazně slabých položek a jejich vyřazení, k čemuž se přidávají i McCarthy a Perreault [18]. Berkowitz a kol. [2] doplňují možnost kontraktů, což znamená, že pro větší firmu nemusí být ziskové výrobek dále vyrábět, tak uzavře smlouvu s jinou menší firmou, která bude produkt pro ni vyrábět levněji. Druhou možností je, že pro firmu je velmi nákladné

41

produkt distribuovat, propagovat a prodávat spotřebitelům, proto uzavře smlouvu s jinou firmou, která se postará o marketingové aktivity a prodej. Oblast cen lze obecně charakterizovat snižováním cenové hladiny, jak uvádějí McCarthy a Perreault [18]. Distribuce se stane výběrovou. Bude vyřazena nebo omezena řada distribučních cest a mezičlánků. Marketingová komunikace jako celek se sníží. Snížení u jednotlivých nástrojů bude rozdílné. Nejmenší snížení se předpokládá u podpory prodeje. Kotler [16] doporučuje v období poklesu zesílit podporu prodeje a snižovat reklamu a publicitu, prodejci věnují výrobku jen minimální pozornost. Kotler [16] uvádí následujících pět strategií pro etapu poklesu trhu. Jedná se o zvyšování investic za účelem zvýšení nebo upevnění konkurenční pozice, dále udržování stávající úrovně investic firmy až do doby, kdy bude trvat nejistota v daném průmyslu. Další strategií je výběrové snižování investic zaměřené na snižování neefektivních zákaznických skupin a současné zvyšování investic pro malé, lukrativní zákaznické segmenty. Sklízení firemních investic ve snaze získat rychle hotovost. Případně zbavení se obchodu rychlým a pokud možno co nejvýhodnějším prodejem.

2.12.2 Strategie výrobkové řady Výrobková řada je souborem výrobků, a proto musí firma vytvořit souladné spojení mezi všemi strategiemi formulovanými pro jednotlivé prvky řady. Možné strategické alternativy znamenají dle Kotlera [16] buď prodloužení nebo zkrácení řady za účelem vytvoření její optimální délky pro strategické období. Jak uvádí Kotler [16], první strategickou alternativou je prodloužení řady směrem dolů – znamená přidání výrobků na její dolní (slabší) konec. Protikladnou strategií je prodloužení řady směrem nahoru. Výrobky jsou doplňovány na horním (silnějším) konci řady. Strategie obousměrného prodlužování řady představuje doplnění oběma směry – na horním i dolním konci řady. Modernizace výrobkové řady spočívá v inovaci kus po kuse nebo celé řady najednou. Strategie doplnění řady o jednotlivé výrobky zahrnuje i dodatečné výrobky na různých místech řady. Firmy musí zkoumat výrobkové řady i z hlediska možného vyřazování položek, jestliže nejsou úspěšné.

42

2.12.3 Strategie výrobkového mixu Výrobkový mix je kombinace příslušných výrobkových řad a individuálních výrobků, které podnik nabízí zákazníkům. Je to celková tržní nabídka podniku, jeho celý sortiment určený pro uspokojení trhu. Zde existují dle Kotlera [16] a Horákové [12] dvě základní strategické alternativy. Buď firma přidá nové výrobkové řady a rozšíří mix, nebo některé z existujících řad vyřadí a mix zúží.

2.13 Formulování marketingových strategií v cenové oblasti Formulování marketingových strategií v cenové oblasti je závislé především na charakteru kupujících v tržních segmentech a na konkurenční situaci. Diferenční (diskriminační) cenová strategie představuje prodej stejné kvality i kvantity za rozdílné ceny. McCarthy a Perreault [18] doplňují, že flexibilní ceny jsou nejběžnější v distribučních cestách, v přímém prodeji průmyslového zboží a v maloobchodě u levných položek a homogenních nákupních výrobků. Strategie jednotné ceny znamená nabídnout stejnou cenu všem zákazníkům, kteří si koupí dané výrobky v podstatě za stejných podmínek a ve stejném množství. Usnadňuje rozhodování o cenách, jak uvádějí McCarthy a Perreault [18]. Konkurenční cenová strategie je, dle Horákové [12], vybudována na postavení podniku v konkurenčním prostředí. Penetrační cena je založena na nízké zaváděcí ceně a předpokládá využití předností hromadné výroby a dosažení vysokého objemu prodeje. A strategie limitního ocenění znamená stanovení tak nízké ceny, která odradí konkurenty ještě před vstupem na trh. Dle Bennetta [1] lze tuto penetrační cenu využít tehdy, pokud mnoho tržních segmentů je citlivých na cenu, pokud nízká zaváděcí cena odradí konkurenty od vstupu na trh a jednotkové výrobní a marketingové náklady klesají s rostoucím objemem produkce, tomu se přidávají i Berkowitz a kol. [2]. Strategie „slízávání smetany” se snaží prodávat špičce trhu tzn. zákazníkům méně citlivým na cenu za vysoké ceny dříve, než se zaměří na zákazníky, kteří jsou k ceně vnímavější, jak uvádějí McCarthy a Perreault [18]. Bennett [1] doplňuje, že tuto strategii lze použít tehdy, když firma usiluje o rychlý návrat investovaných prostředků a krátkodobé vysoké zisky, poté má v úmyslu se zaměřit na větší trhy, kde jsou spotřebitelé více citliví

43

na cenu. Jestliže je firma monopolem nebo má patentovou ochranu, může tak získat konkurenční výhodu a nasadit vyšší ceny. Strategie ocenění výrobkové řady využívají podniky, nabízející na trhu více než jeden výrobek. Potom usilují o takový komplex cen, který bude maximalizovat zisk za celou řadu, případně za celý mix. Bennett [1] uvádí, že u výrobkových řad se stejnými výrobními náklady je stanovena pro každý výrobek individuálně podle toho, jakou cenu je kupující ochoten zaplatit za každý výrobek zvlášť. Strategie psychologické ceny počítá s psychologickým aspektem spotřebitelské reakce na cenu. Dle Světlíka [23] zákaznické preference a vnímání výrobku působí na cenové ohodnocení. Například liché ceny a ceny končící devítkou, prestižní cena, cena za balík atd. Strategie poptávkové ceny spočívá v tom, že výrobce odhadne cenu, kterou je zákazník ochoten za výrobek zaplatit a tato cena určí kvalitu jednotlivých součástí, ze kterých je výrobek složen, tak aby bylo dosaženo požadované ceny. [2] Strategie běžné ceny, dle Bennetta [1], splňuje očekávání kupujícího o ceně určitého výrobku. Cena reflektuje přiměřenost a tradici. Ceny se zřídka kdy mění. Akční cena se používá u výprodejů. Jak zmiňuje Bennett [1], obchodníci hledají způsob jak vyprodat pomalu obrátkové nebo sezónní zboží. Cena utvořená pomocí cenových nabídek se používá dle Bennetta [1] u zakázek většího rozsahu nebo dlouhodobého charakteru. Kupující se z tohoto důvodu snaží dosáhnout množstevní slevy. Dále se používá u výběrového řízení, kdy se prodávající snaží uspět s cenou, která mu zajistí vítězství ve výběrovém řízení. K tomu se přidává i Kotler [16]. Bennett [1] rozlišuje tři skupiny cenových politik – oceňování nových produktů, stanovení cen v závislosti na konkurenčních cenách, oceňování a zkušenostní křivka. Oceňování nových produktů zahrnuje strategii “slízávání smetany” a penetrační cenu. Strategie stanovení cen ve vztahu ke konkurenci je založeno na zjištění cenových strategií konkurentů, velikostech tržních segmentů, zda spotřebitelé vnímají cenu jako ukazatel kvality. Využití zkušenostní křivky při oceňování spočívá v tom, že první výrobci na trhu mohou díky zkušenostem rychle snižovat výrobní náklady. Pokud má výrobce nízké

44

náklady, může se stát na trhu dominantním, protože si může prodávat za nižší ceny a stále bude dosahovat zisku. Pokud ceny nákladů klesají a firmy dosahují značných zisků, láká to konkurenty ke vstupu na trh, proto největší firma na trhu tlačí ceny dolů stejně rychle jak klesají náklady na takovou úroveň, aby odradila konkurenty od vstupu na trh. U další cenové strategie založené na zkušenostní křivce firma také tlačí ceny dolů, ale ne tak rychle jak klesají náklady. Ceny jsou po nějakou dobu udržovány relativně vysoko a poté jsou redukovány. Světlík [23] uvádí několik strategií stanovení ceny, a to: strategie slízávání smetany, pronikání, stanovení cen ve výrobních skupinách, psychologické ceny a diskriminační ceny. Dle Kotlera [16] lze stanovovat cenu několika způsoby. Jednak je to přirážkou, pomocí cílové návratnosti, pomocí vnímané hodnoty, pomocí běžných cen, pomocí cenových nabídek, na základě geografického hlediska. Jednak jsou to propagační a diskriminační metody, jednak je to cenová tvorba výrobkového mixu. Kotler [17] uvádí několik dalších způsobů stanovení ceny, vycházející z uvažovaného stěžejního přínosu. Jedná se o: - Víc za víc – používají firmy, které se specializují na výrobu té nejdokonalejší verze produktu a účtují si vysokou cenu. - Víc za totéž – firma na trh uvede produkt, která má vyšší jakost a výkon srovnatelné s výrobky značky „víc za víc“ a prodává se mnohem levněji. - Totéž za míň – podnik uvede na trh typický produkt nebo typickou značku za nižší než běžnou cenu. - Míň za mnohem míň – výrobci nebo poskytovatelé služeb nabízejí méně než je běžné a účtují si za to nižší ceny než se pohybují běžné. - Víc za míň – podniky nabízejí mnohem více svým zákazníkům na nižší ceny než jsou ceny běžné.

2.14 Formulování strategií v oblasti distribuční politiky Tyto strategie se zaměřují na umožnění bezproblémové spotřeby nebo užití výrobku jeho vhodným umístěním na trhu. Strategický výběr vyžaduje šetření tří klíčových oblastí.

45

Jsou to zákaznické preference a jejich pochopení, vzájemné vztahy účastníků distribuční cesty, jejich vytváření, udržování a stupeň pokrytí jednotlivých trhů určitými výrobky. Bennett [1] uvádí, že strategie se zaměřují na výběr nejefektivnějšího typu cesty a optimální počet distributorů v určité geografické lokalitě. Existují tři základní distribuční strategie respektující požadovanou úroveň uspokojování potřeb zákazníků při optimálním vynaložení nákladů na distribuci jako celek. Strategie intenzivní distribuce dle Kotlera [16] předpokládá prodej ve velkém množství na všech příhodných místech. Vyžaduje využití více než jedné distribuční cesty. Jedná se zejména o běžné standardní zboží s rychlým obratem, sloužící k uspokojení základních a častých potřeb zákazníků nebo také o průmyslový pomocný a provozní materiál. S tím se ztotožňují i McCarthy, Perreault [18]. Strategie selektivní distribuce předpokládá prodej zboží na omezeném počtu míst. Dle Horákové [12] umožňuje vytvořit hlubší vztahy výrobce s vybranými distributory, po kterých požaduje, aby se plně věnovali atraktivnímu umístění zboží na trhu. Kotler [16] uvádí, že selektivní distribuce umožňuje výrobci dosáhnout dobrého pokrytí trhu, dobrou kontrolu a menší náklady, než při intenzivní distribuci. McCarthy a Perreault [18] ještě doplňují, že selektivní distribuce má význam pro zvláštní výrobky a pro takové průmyslové zboží, které si žádá speciální péči ze strany členů distribuční cesty. Strategie exkluzivní distribuce předpokládá malý počet míst, kde se zboží prodává. Výrobce velmi pečlivě vybírá mezičlánek, který vybaví výhradními právy prodeje pro určitou oblast. Jak uvádějí McCarthy a Perreault [18], distributor nemůže obchodovat s konkurenčními výrobky. Strategie se týká jenom určitých výrobků a pouze některých značek. Je spojena s vyššími cenami a kvalifikovanějším prodejem. Dle Kotlera [16] při použití tohoto způsobu distribuce výrobce doufá, že dosáhne dravější a kvalifikovanější prodej a větší kontrolu nad zprostředkovatelskými cenami, propagací, úvěry a dalšími službami. Exkluzivní distribuce je zaměřena na získání většího image výrobků a dosažení vyšších cen. Bennett [1] a Světlík [23] tyto tři strategie nazývají intenzitou distribuce resp. intenzitou prodeje.

46

McCarthy a Perreault [18] zahrnují do distribučních strategií resp. strategií k získání mezičlánků také strategii tlaku a tahu neboli push a pull. Taktéž Bennett [1] se u distribuce zmiňuje o jejím blízkém vztahu k propagaci a o strategiích tlaku a tahu. Kotler [17] pohlíží na distribuční strategii jako na rozhodnutí o obsluze cílového trhu. Zahrnuje například budování dalších poboček, zavedení zásilkového obchodu nebo přímých služeb prostřednictvím telefonu nebo počítače, atd. Mezi strategie v oblasti distribuční politiky lze zařadit i strategie zaměřené na zprostředkovatele odbytu a těmi dle Mefferta [19] jsou: Přizpůsobení – vyznačuje se pasivním postojem výrobce, pokud jde o aktivity k utváření odbytových cest. Neprojevuje se zde vlastní iniciativa a výrobce se snaží o to, aby se přizpůsobil představám obchodu, který pro něho představuje poptávku. Může být spojeno jak s tradičními odbytovými cestami, tak s novými formami prodeje. Konfliktní strategie – aktivní tvorba odbytových cest výrobcem vede ke konfliktní strategii, pokud nebere v úvahu nebo vědomě ignoruje postupy a poptávkovou moc obchodu. Kooperační strategie – též nazýváno jako vertikální marketing. Je to aktivní ovlivňování bezprostředního odběratele se snahou o širokou koordinaci marketingových aktivit a vynucení dílčích výkonů na účastnících. Obchvatné strategie – vědomě se rezignuje na možnost vzájemného kooperačního sladění. K vyjádření tohoto typu strategie lze použít mobilní a přímý prodej. Úhybné strategie – cílem je zmenšení závislosti na určitých obchodních podnicích a zvýšení příspěvku na úhradu díky realizaci vyšší odběrní ceny. Výrobce se soustředí se zřetelem na druh uhýbání buď na nové formy činnosti, nebo na tradiční formy nabídky.

2.15 Formulování marketingových strategií v oblasti marketingové komunikace Strategie zaměřují pozornost na vytváření komunikačních programů, které obsahují cíle komunikace, na jejichž základě jsou formulovány strategie a rozvrženy prostředky rozpočtu. Komunikační strategie přispívají k dobré informovanosti zákazníka a úspěšnému prodeji zboží. Komunikační strategie pro daný produkt konkrétně určuje dle Kotlera [17],

47

kolik peněz by se mělo vyčlenit na reklamu, podporu prodeje, public relations, prodejní personál a přímý marketing. Strategické možnosti komunikačního mixu jsou prvotně ovlivněny rozhodnutím podniku, zda použije obecných strategických směrů push nebo pull. Push strategie je v marketingové komunikaci, jak uvádí Bennett [1], spojena s distribuční cestou, je zaměřena zejména na účastníky distribuční cesty, zvláště na maloobchod a na prezentaci výrobků, u kterých se předpokládá jisté komunikační úsilí. Jde doslova o protlačení výrobku ke spotřebiteli. Základním nástrojem strategie je osobní prodej. Následuje podpora prodeje a reklama směřující k distributorům a zákazníkům. Pull strategie v marketingové komunikaci je zaměřena na konečného spotřebitele nebo uživatele, jak uvádí Bennett [1]. Výrobce soustředí své komunikační úsilí na cílového zákazníka, snaží se vyvolat jeho zájem a stimulovat poptávku z jeho strany. Zákazník potom vyžaduje výrobek na trhu. Spotřebitelé a uživatelé vlastně „hledáním“ výrobku přimějí distribuční články k jejich objednání u výrobce a rozmístění v distribuční síti – jedná se o „tažení“ výrobku distribuční sítí od výrobce ke spotřebiteli z popudu spotřebitele. Jako nástroje používají podniky především reklamu a podporu prodeje. Horáková [12] uvádí, že mnoho firem praktikuje kombinování obou strategií – zaměřuje marketingovou komunikaci jak na maloobchodníky, tak na konečné spotřebitele. Prvním z nástrojů, v rámci kterého jsou formulovány komunikační strategie, je reklama. Reklama informuje zákazníka o existenci výrobku, následně má vzbudit zájem o výrobek a v konečné fázi přimět zákazníka k nákupnímu rozhodnutí. Proto je strategie v oblasti reklamy velice závislá na sdělení, které je poskytnuto spotřebiteli nebo uživateli. Stejný názor mají i Berkowitz a kol. [2]. Kotler [16] uvádí několik vlastností reklamy. Jsou to veřejná prezentace, pronikavost, zesílená působivost a neosobní charakter. McCarthy a Perreault [18] uvádějí, že reklama může být průkopnická, konkurenční, komparativní a připomínající. Průkopnická buduje primární poptávku, konkurenční klade důraz na selektivní poptávku, komparativní srovnává značky a připomínající posiluje úvodní propagaci. Podpora prodeje je dalším nástrojem, který je brán v úvahu při formulování komunikačních strategií. Strategie v oblasti podpory prodeje jsou motivačního typu,

48

stimulují k nákupu. Jsou využívány jak pull strategie, směřující ke konečnému zákazníkovi a motivující k bezprostřední akci, tak push strategie zaměřené na distribuční mezičlánky. Úspěch je značně závislý, podobně jako u reklamy, na sdělení a na nosiči sdělení. Kotler [16] charakterizuje podporu prodeje následujícími třemi společnými vlastnostmi: komunikace, motivace a výzva. Podpora prodeje může být použita ke zvýraznění nabídky výrobku a ke zvýšení klesajícího prodeje. Cílem marketingové komunikace v oblasti public relations je vytvoření kladného povědomí a budování důvěry i porozumění vzhledem k podniku a pomoc při vytváření podmínek a prostoru pro uskutečňování jeho marketingových cílů. Osobní prodej je nejdražším komunikačním nástrojem. Znamená přímou komunikaci a pěstování obchodního vztahu mezi dvěma nebo několika osobami s cílem prodat výrobek nebo službu a zároveň vytvářet dlouhodobě pozitivní vztah. Úspěšnost faktického osobního prodeje závisí na vytvoření vhodné strategie vzájemných vztahů a vhodné strategie prodejní cesty. Mezi strategie vzájemných vztahů patří strategie poradce, projektanta a dodavatele. Strategie prodejní cesty se zabývá vhodným navázáním a udržením kontaktů se zákazníkem a sleduje jejich účinnost ve vztahu k vynaloženým nákladům. Udržování kontaktů, trvalého vztahu se zákazníkem a zvyšování jeho hodnoty podle Dohnala [5] přispívá ke zvyšování prodejů. McCarthy a Perreault [18] ještě doplňují, že osobní prodej je často žádoucí kombinovat s hromadným prodejem a jeho propagací. Kotler [16] uvádí, že osobní prodej je nejúčinnějším nástrojem v určitých stadiích nákupního procesu, zejména při budování preference, přesvědčení a akce u kupujícího. Mezi jeho charakteristiky patří osobní setkání, pěstování vztahu se zákazníkem a reakce na nabídku. Publicita je také brána jako forma propagace, jak uvádějí McCarthy a Perreault [18]. Je to v podstatě jakákoliv neplacená forma neosobní prezentace myšlenek, zboží nebo služeb. Berkowitz a kol. [2] vidí nedostatek publicity v tom, že se dá jen do jisté míry kontrolovat co je řečeno, komu nebo kdy. Světlík [23] uvádí publicitu jako public relations.

49

2.16 Strategie vývoje a umísťování Kotler [16] uvádí, že jakákoliv firma či značka může být odlišena. Firma by měla nediferencované výrobky převést na diferencovanou nabídku. Každá firma by měla propagovat jen ty odlišné vlastnosti, které budou zákazníky na cílovém trhu nejvíce přitahovat. Proto si firma vypracuje cílově zaměřenou strategii umísťování. Umísťování znamená projektové zaměření firemní nabídky, aby zaujala zřetelně hodnotné místo v mysli zákazníka na cílovém trhu. Konkurence má dle Kotlera [16] několik strategických možností. První strategie spočívá v posílení své běžné pozice v mysli zákazníků. Druhou strategií je vyhledávání nových neobsazených pozic (děr resp. výklenků), které jsou hodnotné z hlediska počtu zákazníků a jejich obsazení. Dle Tomka [27] by výklenková strategie měla vytvářet předmostí pro rozvojovou a zejména pro útočnou strategii. Další strategií je podle Kotlera [16] zrušení nebo změna pozice konkurenta. Lidé mají sklon pamatovat si pouze „číslo jedna“. To je důvodem, proč firmy bojují o vedoucí místo. Další strategií je strategie exkluzivních klubů. Lze ji použít tehdy, stane-li se firma „číslem jedna“ pro nějaké významné vlastnosti, kterých nelze dosáhnout. Smyslem této strategie je, že ti, co jsou v klubu, jsou „nejlepší“. Bennett [1] doplňuje, že při umísťování je třeba nejprve vybrat konkurenční pozici a poté prodejní pozici. Konkurenční pozice zahrnuje rozhodnutí, co produkt je a výběr kategorie, ve které bude konkurovat. Prodejní pozice je specifická propagační myšlenka používaná k propagaci produktu na cílových trzích. Prodejní koncept může být výrobkově orientovaný nebo orientovaný na zákazníka. Výrobkově orientované umísťování závisí na některých základních vlastnostech výrobku, balení, způsobu užití nebo ceně. Zákaznicky orientované umísťování usiluje o to, aby zákazník vnímal produkt jako jedinečný, vyjadřující styl bez ohledu na vlastnosti výrobku. Repositioning je podle Bennetta [1] vynaložení úsilí na změnu spotřebitelského vnímání výrobku. Využívá se tehdy, pokud firma objeví, že jejich produkt kupuje jiný tržní segment zákazníků. Berkowitz a kol. [2] uvádějí dva přístupy k umísťování produktů na trhu. Je to umísťování nových produktů na trhu hned vedle konkurenčních s podobnými vlastnostmi

50

na stejném cílovém trhu. Druhá strategie je diferenciační umísťování a hledání malých méně konkurenčních tržních výklenků, kde je možné si vybudovat značku.

51

3 Cíl práce a metodika 3.1 Cíl práce Cílem práce je sestavit marketingovou strategii společnosti BHJ GARANT, s. r. o., která se zabývá prodejem a distribucí zejména mražených a chlazených potravin. Sestavení marketingové strategie předchází analýza makroprostředí podniku, mezoprostředí a mikroprostředí. Analýza makroprostředí zkoumá vnější prostředí firmy. Jsou to zejména vlivy demografické, politické, ekonomické, technologické, přírodní a životního stylu. Zhodnocení situace v mezoprostředí je zaměřené na analýzu trhu, zákazníků, dodavatelů a konkurentů na trhu mražených a chlazených potravin. Analýza vnitřního prostředí se zaměřuje na vyhodnocení prodejů, finanční analýzu, zhodnocení organizační struktury podniku a všech prvků marketingového mixu. Analýza prvků marketingového mixu spočívá ve zhodnocení nabízených produktů, distribuční politiky, propagace a cenové politiky. Celková situace podniku je posuzována prostřednictvím SWOT analýzy, tj. vyjádřením silných a slabých stránek podniku, příležitostí a ohrožení plynoucí z vnějšího okolí. Další analýzou, která je využita pro posouzení jak vnitřní stránky podniku, tak jeho okolí, je matice General Electric, která analyzuje konkurenční sílu firmy a atraktivnost trhu. Cílem je na základě provedených analýz navrhnout marketingovou strategii firmy a formulovat možná doporučení vhodná pro budoucí rozvoj firmy BHJ GARANT, s. r. o.

3.2 Charakteristika firmy Společnost BHJ GARANT s. r. o. je spolu se svou mateřskou společností BHJ A/S se sídlem v Dánsku součástí skupiny Lauridsen Group Incorporated (LGI) se sídlem v Ankeny (Iowa, USA). Firma BHJ GARANT s. r. o. sídlí ve Velkém Meziříčí. Od svého založení v roce 1992 (původně jako HW Garant s. r. o.) se specializuje na distribuci mražených, chlazených a čerstvých potravin do gastronomických zařízení a za dobu své existence si vybudovala čelní místo na českém trhu.

52

Společnost je rozdělena do pěti distribučních poboček, kterými jsou pobočka Velké Meziříčí, Brno, Plzeň, Kladno a Ostrava. Ve všech pobočkách působí týmy školených obchodních zástupců, pracovníků odbytu, fakturace, skladu a logistiky, kteří jsou schopni uspokojit požadavky klientů po celé České republice. Centrální pobočka, kde dochází k centrálnímu zpracování účetnictví, centrálnímu plánování a správě finančních a lidských zdrojů má sídlo ve Velkém Meziříčí. V listopadu 2005 došlo k prodeji obchodních podílů ve společnosti BHJ GARANT. Původní vlastníci je prodali investičním společnostem JPMP a Bancroft II. Jedná se o významné investiční fondy, které vyhodnotily segment distribuce mražených potravin v České republice jako hodný pro zhodnocení investic v horizontu 5-6 let. Stejné fondy v roce 2005 koupily 100% podíly ve společnostech skupiny NOWACO ČR.

3.3 Metodika Vypracování diplomové práce předcházelo prostudování odborné literatury, časopisů a internetových článků týkajících se zvoleného tématu. Po sestavení přehledu literatury byly provedeny analýzy prostředí.

3.3.1 Analýza makroprostředí Makroprostředí firmy tvoří vnější vlivy na makro úrovni. Makro okolí podniku je neovlivnitelné a jeho znalost, analyzování a sledování vývojových trendů je pro podnik mnohdy životně důležité. Při hodnocení makroprostředí jsem se zaměřila na situaci: - Demografického prostředí včetně jeho trendů, - ekonomického vnějšího prostředí podniku, - týkající se změn životního stylu, - technologického prostředí, - politického a legislativního prostředí, - přírodního prostředí. Informace o makroprostředí byly čerpány z internetových stránek a publikací Českého statistického úřadu, ze serveru zabývající se gastronomií, z informačních serverů a ze stránek Společnosti pro výživu.

53

3.3.2 Analýza mezoprostředí Analýza mezoprostředí spočívá v analýze trhu jako celku a subjektů na trhu působících, tj. zákazníků, dodavatelů a konkurence. Informace k těmto analýzám jsem čerpala z firemních materiálů společnosti BHJ GARANT, s. r. o. Při

analýze trhu

byla provedena jeho

charakteristika,

zjištěna velikost,

předpokládaný roční růst a uveden předpokládaný počet zákazníků na trhu. Analýza zákazníků spočívá v jejich rozdělení do zákaznických segmentů a určení jejich procentuelního podílu na celkovém obratu firmy. Dále bylo vybráno a stručně charakterizováno pět největších zákazníků společnosti resp. pět zákazníků, kteří odebrali největší množství zboží. Vyjednávací vliv zákazníků jsem vyhodnocovala pomocí analýzy jejich struktury založené na principu ABC analýzy, která původně slouží k analýze struktury obratu. Analýza struktury zákazníků ukazuje podíly jednotlivých zákazníků na celkovém obratu podniku. Pro vyhodnocení se používá grafické znázornění, kde na vodorovné ose je vyznačen podíl na obratu v procentech a na svislé ose počet zákazníků. Analýza struktury zákazníků umožňuje získat přehled o tom, jak je podnik závislý na jednotlivých zákaznících a předpovídat možné účinky na obrat a zisk. Analýza dodavatelů probíhala obdobně jako analýza zákazníků. Bylo vybráno pět dodavatelů, kteří dodávají největší množství zboží a byli stručně charakterizováni. Jejich vyjednávací vliv byl taktéž vyhodnocován pomocí jejich struktury založené taktéž na principu ABC analýzy stejně jako u analýzy struktury zákazníků. Analýza struktury dodavatelů ukazuje podíly jednotlivých dodavatelů na celkovém nákupu firmy. Pro vyhodnocení jsem použila opět grafické znázornění, kde na vodorovné ose je vyznačen podíl na celkovém nákupu v procentech a na svislé ose počet dodavatelů. Zhodnocení struktury dodavatelů přispívá ke zjištění, jak je podnik závislý na jednotlivých dodavatelích a lze vyčíst, jakou mají dodavatelé vyjednávací sílu. Při analýze konkurence bylo vybráno šest největších firem na trhu resp. firem s největším tržním podílem, zjištěny jejich roční obraty a uvedena charakteristika.

54

3.3.3 Analýza mikroprostředí V průběhu vyhodnocování vnitřního prostředí podniku jsem uvedla současný marketingový mix společnosti, analýzu prodejů, zhodnotila jsem organizační strukturu, provedla stručnou finanční analýzu, provedla SWOT analýzu a analýzu dle modelu firmy General Electric. Marketingový mix Marketingový mix je souborem marketingových nástrojů, jejichž prostřednictvím firma dosahuje svých marketingových cílů. Skládá se z produktu resp. sortimentu nabízeného zboží, cenové politiky, distribuční politiky a marketingové komunikace neboli propagace. Dále byly vyhodnoceny objemy prodejů dle jednotlivých sortimentních skupin a výše jejich ziskové marže. Následně byla zhodnocena funkcionální organizační struktura společnosti. Finanční analýza Finanční stránku podniku prověřila finanční analýza. Jako první jsem zkoumala zadluženost podniku pomocí následujících ukazatelů: - Celková zadluženost = celkové závazky/celková aktiva*100 Ukazatel zadluženosti bývá označován jako ukazatel věřitelského rizika. Obecně platí, že čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím vyšší je zadluženost celkového majetku podniku a tím vyšší riziko věřitelů, že jejich dluh nebude splacen. - Dlouhodobá zadluženost = dlouhodobé závazky/celková aktiva*100 Dlouhodobá

zadluženost

vyjadřuje

poměr

dlouhodobých

závazků

včetně

závazků

včetně

dlouhodobých bankovních úvěrů k celkovým aktivům podniku. - Krátkodobá zadluženost = krátkodobé závazky/celková aktiva*100 Krátkodobá

zadluženost

vyjadřuje

poměr

krátkodobých

krátkodobých bankovních úvěrů k celkovým aktivům. - Míra samofinancování = vlastní kapitál/celková aktiva*100 Tento ukazatel bývá označován jako koeficient samofinancování a vyjadřuje proporci, v jaké jsou aktiva podniku financována penězi vlastníků. - Dluh na vlastním kapitálu = celkové závazky/vlastní kapitál

55

Vyjadřuje kolikrát celkové závazky převyšují vlastní kapitál. Hodnota ukazatele roste s růstem podílu závazků ve finanční struktuře podniku. Následně jsem vyhodnotila platební schopnost podniku pomocí ukazatelů likvidity. Likvidita je momentální schopnost podniku uhradit své splatné závazky. Je měřítkem okamžité, resp. krátkodobé platební schopnosti podniku. - Běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky Běžná likvidita vyjadřuje ukazatel kolika Kč oběžného majetku je kryta 1 Kč krátkodobých závazků podniku, což udává, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, pokud by v daném okamžiku proměnil všechna svá oběžná aktiva v hotovost. - Pohotová likvidita = (oběžná aktiva-zásoby)/krátkodobé závazky Ukazatel

pohotové

likvidity

poměřuje

pouze

pohotová

oběžná

aktiva

s krátkodobými závazky, přičemž do pohotových oběžných aktiv zahrnuje pouze peněžní prostředky, obchodovatelné cenné papíry a pohledávky. Další skupinou ukazatelů jsou ukazatele aktivity označované jako ukazatele obratovosti nebo vázanosti kapitálu. Měří jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. - Obrat celkových aktiv = tržby/celková aktiva Ukazatel označovaný také jako produktivnost vloženého kapitálu, měří efektivnost využití veškerých aktiv v podniku. Ukazuje, jak se zhodnocují stálá i oběžná aktiva v činnosti podniku bez ohledu na zdroje krytí těchto aktiv. - Obrat zásob = tržby/zásoby Obrat zásob udává, kolikrát za rok se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku až po opětovný nákup zásob. - Doba obratu zásob = 365/obrat zásob Doba obratu zásob udává, jak dlouho jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob, ukazuje tedy intenzitu využití zásob. Obecně platí, čím vyšší obratovost zásob a čím kratší doba obratu zásob, tím lépe. - Rychlost obratu pohledávek = tržby/průměrný stav pohledávek

56

Rychlost obratu pohledávek udává počet obrátek, tedy transformace pohledávek v hotové peníze. - Doba obratu pohledávek = 365/obrat pohledávek Doba obratu pohledávek se též nazývá průměrná doba splatnosti pohledávek a vyjadřuje dobu, po kterou musí podnik v průměru čekat než obdrží platby od svých odběratelů. Výnosnost byla analyzována pomocí ukazatelů rentability. Rentabilita je měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje. - Rentabilita celkového vloženého kapitálu = zisk před zdaněním a úroky/celková aktiva Ukazatel vyjadřuje celkovou efektivnost podnikání. - Rentabilita vlastního kapitálu = zisk po zdanění/vlastní jmění Rentabilita vlastního kapitálu vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky podniku. Pro vlastníky podniku je tento ukazatel klíčovým měřítkem toho, jak byly prostředky, které do podniku vložili, zhodnoceny. - Finanční rentabilita celkového kapitálu = CF z provozní činnosti/celková aktiva Ukazatel vyjadřuje, kolik peněžních prostředků je podnik schopen vytvořit na jednotku celkového kapitálu. - Finanční rentabilita vlastního kapitálu = CF z provozní činnosti/vlastní kapitál Ukazatel vyjadřuje schopnost podniku vytvořit z vlastní činnosti prostředky k vyplácení dividend či podílů na hospodářském výsledku. [29] Údaje potřebné k finanční analýze jsem čerpala z rozvahy firmy, výkazů zisků a ztrát a výkazů o peněžních tocích. Výkazy pro rok 2005 obsahují údaje za 15 měsíců a to od konce hospodářského roku v září 2004 do konce kalendářního roku 2005. Z tohoto důvodu jsem tokové veličiny jako tržby dělila 15 měsíci a následně vynásobila 12, aby hodnoty byly srovnatelné s údaji předchozích let.

3.3.4 SWOT analýza Smyslem analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku je odhalit příležitosti a ohrožení v okolí podniku a najít silné a slabé stránky podniku.

57

Jak uvádí Kotler [16] marketingová příležitost firmy je představována přitažlivou oblastí, v níž firma, pomocí marketingových činností, získá konkurenční výhody. Ohrožení je výzva vzniklá na základě nepříznivého vývojového trendu, která by mohla vést, v případě absence účelných marketingových aktivit, k narušení firmy. Silné stránky představují pozitivní faktory přispívající k úspěšné podnikové činnosti a výrazně ovlivňující jeho prosperitu. Jsou to odlišné způsobilosti zvýhodňující podnik vzhledem k trhu a konkurenci. Slabé stránky znamenají určitá omezení nebo nedostatky a brání plnému efektivnímu výkonu, jak uvádí Horáková [12]. Z identifikovaných příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek podniku lze sestavit SWOT matici a z ní vyvodit příslušné strategie, jak je uvedeno v literárním přehledu v kapitole 2.3.4 SWOT analýza.

3.3.5 Model General Electric Model GE charakterizuje především atraktivnost trhu a konkurenční pozici organizace. Oba parametry je třeba rozložit na konkrétnější položky (komponenty). Každé z takto vybraných a stanovených komponent je nejprve přiřazena určitá váha v intervalu od 0 do 1. Tyto váhy se potom rozdělí tak, aby se jejich součet za celý parametr rovnal 1. Každá komponenta je přitom hodnocena pomocí pětistupňové škály a jsou jí přiřazovány hodnoty od 1 do 5, které charakterizují postavení jednotky v daném parametru následujícím způsobem 1 = velmi slabé, 2 = slabé, 3 = průměrné, 4 = silné, 5 = velmi silné. [8] Stanovení vah jednotlivých komponent a hodnocení pomocí pětistupňové škály jsem provedla ve spolupráci s vedením společnosti BHJ GARANT, s. r. o. Hodnocení jednotlivých komponent se vynásobí jejich vahami. Agregací komponent potom získáme celkovou hodnotu každého z obou parametrů (atraktivnosti trhu a konkurenční postavení jednotky), tvořících souřadnice pozice jednotky v tabulce 3x3 (obrázek č. 7), kde políčka označená I., II. a III. (silná pozice a vysoká atraktivita) jsou pro investiční záměry velmi příhodná, trh je atraktivní a firma má na to, aby získala výhodné postavení. Prostřední tři políčka na diagonále označená IV., V. a VI. si vyžadují uvážené a opatrné rozhodování v investičních otázkách. Spodní políčka označená VII., VIII. a IX.

58

(s nízkou atraktivností trhu a slabou pozicí) postrádají atraktivnost a přesahují konkurenční schopnosti firmy, a proto by se v těchto případech nemělo vůbec investovat. [8] Obrázek č. 7: Model GE 5,00 I. Chránit pozici

III. Investovat do rozvoje

VI. Investovat uváženě

II. Výběrově investovat do rozvoje

V. Výběrově investovat, upřednostňovat tvorbu příjmů

VIII. Omezit rozvoj

IV. Chránit a přehodnocovat

VII. Restrukturalizovat, upřednostňovat tvorbu příjmů

IX. Sklízet

Atraktivnost trhu

3,67

2,33

1,00 5,00

3,67

2,33

1,00

Konkurenční pozice

Zdroj: [8] Na základě provedených analýz a ve spolupráci s vedením podniku byly stanoveny cíle firmy. Jednotlivé dílčí cíle společnosti zastřešuje hlavní strategický cíl. Po stanovení cílů společnosti byly navrženy strategie. První část strategií vychází ze SWOT analýzy, poté byla vyhodnocena GE analýza a na jejím základě byla doporučena další strategie. Následně jsem navrhla změny a formulovala doporučení v jednotlivých částech marketingového mixu.

59

4 Vlastní práce 4.1 Analýza makroprostředí Analýza makroprostředí se někdy též nazývá analýzou neovlivnitelného prostředí podniku. Makro úroveň okolí podniku se stále mění a vytváří příležitosti a hrozby. Je proto nutné sledovat jednotlivé složky tohoto prostředí. Zaměřím se zejména na demografické prostředí firmy, ekonomické, technologické, přírodní, politické a legislativní prostředí a trendy životního stylu.

4.1.1 Demografické prostředí Společnost BHJ GARANT s. r. o. působí ve všech regionech České republiky. Podle výsledku předběžné statistické bilance měla k 30. září 2005 Česká republika 10 246 522 obyvatel a rozlohu 78 866 km2. Poslední čtyři roky trvá nárůst počtu narozených dětí, avšak úroveň plodnosti žen v České republice je z dlouhodobého i mezinárodního hlediska nízká. I když počet zemřelých v posledních letech klesá, přirozený přírůstek obyvatel je stále záporný, takže by se dalo mluvit o přirozeném úbytku obyvatel. V posledních čtyřech letech je také výrazný přírůstek obyvatelstva zapříčiněný stěhováním. Díky tomu je v posledních třech letech celkový přírůstek obyvatel České republiky kladný. Významným jevem je stárnutí populace a snižování počtu obyvatel v produktivním věku, které se bude zřejmě dále snižovat vzhledem k stále relativně nízké porodnosti. Pozitivním jevem je prodlužování průměrné délky života. [3] [22]

4.1.2 Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí České republiky je ovlivňováno do jisté míry děním v Evropě resp. v Evropské unii. Obecným trendem současnosti je globalizace a koncentrace kapitálu. V posledních letech do naší republiky plynulo velké množství zahraničního kapitálu. Stát toto podporuje prostřednictvím investičních pobídek, protože si uvědomuje, že zahraniční investice jsou nyní motorem celého českého hospodářství. Podílejí se významně na růstu HDP a zvyšují konkurenceschopnost ČR i tím, že tlačí na zvyšování technologické úrovně českých

dodavatelů.

Nové

firmy významně

napomáhají

stabilizaci

ekonomiky

i dlouhodobému hospodářskému růstu a jsou i důležitými exportéry.

60

Růst HDP dosáhl v roce 2005 6 % (tabulka č. 1). Česká národní banka odhaduje růst hrubého domácího produktu pro rok 2006 o 3,3 až 4,5 %. Růst bude i nadále tažen zlepšováním výsledků zahraničního obchodu, předpokládá se zrychlení růstu spotřeby domácností i investiční aktivity. Rizikem se však stává posilování kurzu české koruny k euru. Průměrná míra inflace se z 1,9 % v loňském roce zvýší na asi 2,6 % v roce 2006, a to zejména v důsledku vyšších cen energií. Růst zaměstnanosti v roce 2006 by měl dosáhnout téměř jednoho procenta. Míra nezaměstnanosti by se tak v roce 2006 mohla přiblížit hranici 7,5 %. [4] Tabulka č. 1: Vývoj vybraných makroekonomických ukazatelů v letech 2000-2005 Veličina

Jednotka*

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Hrubý domácí produkt

mld. Kč, b. c.

(předchozí rok = 100)

%, s. c.

Výdaje na konečnou spotřebu domácností

mld. Kč, b. c.

(předchozí rok = 100)

%, s. c.

102,9

102,8

102,7

104,6

103,3

102,6

Míra inflace

%, r/r, průměr

3,9

4,7

1,8

0,1

2,8

1,9

Míra nezaměstnanosti

%

8,8

8,1

7,3

7,8

8,3

7,9

2150,1 2315,3 2414,7 2555,8 2767,7 2931,1 103,9

102,6

101,5

103,2

104,7

106,0

1108,8 1179,4 1220,6 1300,5 1362,5 1428,2

Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů ČSÚ * r/r ...meziroční změna, b. c. ...běžné ceny, s. c. ...stálé ceny

Mezi nejdůležitější faktory ovlivňující poptávku a spotřebu potravin patří: vývoj příjmů obyvatelstva, vývoj spotřebitelských cen potravin i nepotravinářských výrobků a služeb, nabídka a dostupnost výrobků na trhu ve vztahu k rozvoji distribuční sítě, reklama a propagace, zdravotní osvěta. Příjmy obyvatelstva se neustále zvyšují a zvyšují se také výdaje na potraviny, nápoje a veřejné stravování. Na přelomu roku 2005 ceny potravin a nealkoholických nápojů mírně klesaly. [25]

61

4.1.3 Trendy životního stylu V současné době je trendem zdravá výživa a nejrůznější pohybové aktivity. V dnešní hektické době většina lidí netouží trávit spoustu času v kuchyni, a proto vítají různé polotovary, již připravené zeleninové, kořenící a dochucující směsi nebo hotová jídla a omáčky, které jim usnadní přípravu pokrmů pro celou rodinu. Lidé také mnohem častěji konzumují potraviny v gastronomických zařízeních. Za posledních deset let došlo ve spotřebě potravin k výrazným změnám, a to jak v objemu, tak i ve struktuře. Výrazně se snížila spotřeba hovězího a vepřového masa, másla, vajec a brambor. Naopak se zvýšila spotřeba nealkoholických nápojů, drůbeže, ryb, luštěnin, jižního ovoce, zeleniny a rostlinných jedlých tuků a olejů. V současnosti se zvyšuje poptávka také po tzv. bio potravinách neboli produktech ekologického zemědělství. [25]

4.1.4 Technologické trendy Snad všechny subjekty v podnikatelské sféře ovlivňují trendy v oblasti informačních a komunikačních technologií. Jedná se o trendy v oblastech hardwaru i softwaru. Mohou to být jednotlivé programy určené k řízení zásob, prodeje, účetnictví nebo celé podnikové informační systémy. Mezi trendy v oblasti skladování a distribuce mražených a chlazených potravin se řadí systémy pro sledování a archivaci teplot. Skládá se z řídícího počítače a souboru elektronických zařízení umožňující nepřetržité centrální nebo distribuované sledování a archivaci fyzikálních veličin jako např. teploty, vlhkosti, kyselosti, rychlosti otáčení, hmotnosti apod. Umožňuje v reálném čase sledovat teplotu nebo jinou veličinu ve skladovacích prostorách. [11] V oblasti skladování mražených a chlazených výrobků, lze také využít tzv. rekuperace neboli zpětného získávání tepla. Zpětné získávání tepla využívá tepla uvolněného při chladicím procesu. Bez dalších nákladů se zbytkové teplo využívá pro ohřev vody nebo pro vytápění. [10] Producentů potravin se týkají trendy v oblasti systémů šokového zchlazování a zmrazování potravin. Šoková zchlazovací/zmrazovací zařízení snižují teplotu pokrmů

62

velmi rychle a zabraňují tak nežádoucímu množení mikroorganismů. Takto zchlazený pokrm si uchová svoji přirozenou vlhkost, barvu, chuť i aroma. [9]

4.1.5 Politické a legislativní prostředí Politický a legislativní vývoj silně ovlivňuje veškerá rozhodnutí, která se uskutečňují v souvislosti s provozem firmy. Toto prostředí se skládá z různých požadavků ve formě zákonů, vyhlášek, předpisů a nařízení. Činnost obchodní a distribuční firmy je upravena obchodním zákoníkem, občanským zákoníkem, zákoníkem práce, zákonem o dani z příjmů, zákonem o účetnictví, zákonem o DPH, zákonem o potravinách, zákonem o ochraně spotřebitele apod. Je třeba, aby všechny provozy společnosti BHJ GARANT, s. r. o. vyhovovaly nařízením Evropské unie a požadavkům Státní veterinární správy České republiky. Výroba potravin včetně jejich distribuce a uskladnění musí odpovídat přísným hygienickým předpisům. Je nezbytné sledovat novelizace příslušných zákonů, předpisů a nařízení, protože se velmi často mění a jejich opomíjení se nevyplácí. Všechny uvedené zákony, předpisy a nařízení jsou velmi často upravovány a novelizovány.

4.1.6 Přírodní prostředí Česká republika leží v mírném podnebném pásu, z čehož se odvíjí i druhy pěstovaných plodin jako jsou obiloviny, luskoviny, brambory, cukrovka, řepka, chmel, vinná réva, zelenina a ovoce mírného pásma. Zemědělská půda zaujímá 4,264 milionů hektarů. V České republice tvoří obhospodařovanou lesní plochu 2,11 milionu hektarů. Těžba dřeva se neustále zvyšuje zejména u listnatých stromů. [13] Za posledních 15 let se výrazně snížily emise oxidu siřičitého, uhelnatého i oxidů dusíku. Emise znečišťujících látek jsou nejvyšší zejména v regionu severní Moravy a severních Čech. Se znečištěným ovzduším souvisí i kyselé deště, které ovlivňují celou vegetaci. [21]

4.2 Analýza mezoprostředí 4.2.1 Charakteristika trhu Hlavním předmětem podnikání společnosti BHJ GARANT je prodej a distribuce mražených a chlazených potravin (zejména maso a masné výrobky, ryby a drůbež, zelenina

63

a ovoce, výrobky z brambor, ale i polotovary, hotová jídla a zmrzlina). Mimo zmíněného sortimentu potravin podnik rovněž v menší míře distribuuje i tzv. suché potraviny (zejména luštěniny, těstoviny, mléčné výrobky, mouka, rýže, koření, apod.). Společnost působí na trhu prodeje a distribuce chlazených a zmrazených potravin gastronomickým zařízením. Velikost trhu je odhadována na 20,4 mld. Kč, jehož roční růst se očekává mezi 5% až 8%. Celkový počet zákazníků na trhu je kolem 40 tis. Skupiny spotřebitelů na trhu prodeje a distribuce chlazených a zmrazených potravin gastronomickým zařízením představují zejména: - Hotely, - restaurace s plnou obsluhou, - restaurace typu fast food, - kavárny a bary, - institucionální jednotky - závodní stravování, - institucionální jednotky – školy, - institucionální jednotky – zdravotnictví, - institucionální jednotky - armáda, vězení. V roce 2004 byl trh prodeje a distribuce chlazených a zmrazených potravin gastronomickým zařízením stabilní bez výkyvů. Nejvýznamnějším faktorem, který růst trhu ovlivňuje je vývoj koupěschopnosti obyvatelstva a vývoj HDP. Pokud jde o poptávku gastronomických zařízení, k jejímu růstu navíc přispívají očekávané a již zahájené změny životního stylu obyvatelstva (častější konzumace potravin v gastronomických zařízeních), a také trvalý rozvoj turistického ruchu. Lze tedy předpokládat, že tento trh poroste rychleji než koupěschopná poptávka obyvatelstva, respektive rychleji než HDP. Společnost BHJ GARANT se domnívá, že vzhledem k charakteru distribuovaného zboží je tržní potenciál roven skutečnému využití trhu. V podstatně zde neexistuje neuspokojená poptávka. Na trhu je šíře poskytovaného sortimentu významným faktorem. Čím větší sortiment může firma nabídnout, tím zajímavějším se stává pro zákazníka. Možnosti obchodování na trhu nejsou ovlivněny žádnými kvótami či tarify, které by je významně omezovaly. Po vstupu České republiky do Evropské unie je jedinou

64

překážkou ochrana trhu Evropské unie před dovozy ze zemí mimo EU, prostřednictvím celních sazeb. Vstup do Evropské unie naopak usnadnil nákup zboží z členských zemí EU.

4.2.2 Zákazníci Společnost BHJ GARANT, s. r. o. má ve své databázi 7 500 zákazníků, kteří si v uplynulém roce od ní zakoupili nějaké zboží. Zákazníky lze rozdělit do pěti následujících segmentů: restaurace, školní jídelny, vývařovny, hotely a ostatní (obrázek č. 8). Restaurace - klasické restaurace střední cenové úrovně. Školní jídelny – segment zahrnuje výhradně jídelny na základních školách, středních školách a vysokoškolské menzy. Vývařovny – provozovny hromadného stravování v podnicích, v nemocnicích, věznicích a ostatních provozovnách nabízejících levné stravování zaměstnaným lidem. Hotely – segment zahrnuje hotelové restaurace, kterým je nabízen sortiment zboží určený k přípravě snídaní ubytovaných hostů. Ostatní – restaurace rychlého občerstvení, sezónní provozovny, autokempy, provozovny v lyžařských střediscích, dětské tábory. Obrázek č. 8: Skupiny zákazníků společnosti BHJ GARANT, s. r. o.

Ostatní 10% Hotely 8%

Vývařovny 15%

Restaurace 50%

Školní jídelny 17%

Zdroj: Vlastní zpracování

65

Mezi největší zákazníky firmy patří Sodexho společné stravování a služby s. r. o. (tabulka č. 2), která je v současné době jedním z lídrů na trhu stravovacích služeb. Poskytuje služby průmyslovým a obchodním společnostem, školám, nemocnicím, armádě a dalším institucím. Společnost BHJ GARANT má od července 2005 s firmou Sodexho uzavřenou tříletou dodavatelskou smlouvu, která zajišťuje společnosti exkluzivitu v dodávkách mražených a chlazených potravin. Průměrné měsíční dodávky představují hodnotu 6 mil. Kč. Druhým největším zákazníkem je firma K. S. P., s. r. o., která provozuje řetězec rychlých občerstvení a má uzavřenou odběratelskou smlouvu na dva roky. Dalším velkým odběratelem firmy BHJ GARANT je společnost MAKRO Cash & Carry ČR s.r.o., jež vlastní obchodní řetězec zaměřený především na živnostníky. S tímto řetězcem má společnost BHJ GARANT uzavřenou běžnou roční smlouvu. Tato společnost je zároveň největším konkurentem firmy BHJ GARANT. Významným zákazníkem společnosti je také Quan Le Quoc, který provozuje síť asijských rychlých občerstvení, s nímž má BHJ GARANT uzavřenou smlouvu na dva roky. Posledním z pětice největších zákazníků je Kateřina Čavojská provozující závodní stravování ve velkých společnostech v ostravském regionu. Paní Čavojská má uzavřenu odběratelskou smlouvu na jeden rok. Těchto pět největších zákazníků se podílí téměř deseti procenty na celkových tržbách společnosti BHJ GARANT s. r. o. Tabulka č. 2: Pět největších odběratelů firmy BHJ GARANT, s. r. o. Zákazník Prodej v mil. Kč Sodexho společné stravování a služby s.r.o. 41,1 K. S. P. s.r.o. 13,8 MAKRO Cash & Carry ČR s.r.o. 10,8 Quan Le Quoc 6,6 Kateřina Čavojská 6,2 Zdroj: Vlastní zpracování Společnost BHJ GARANT má roční obrat téměř 800 milionů korun, jehož 30% je tvořeno 132 zákazníky, což činí 1,8% z jejich celkového počtu, 60% obratu tvoří 839 zákazníků, kteří zaujímají 11,2% veškerých odběratelů, 90% obratu je tvořeno

66

2972 zákazníky, což představuje 39,5% ze všech odběratelů společnosti (obrázek č. 9). Firma BHJ GARANT si stanovila hranici ročního obratu, kdy jsou dodávky zákazníkům obchodně zajímavé, ve výši 70 000 Kč ročně. Této hranice dosahuje přibližně 2 500 zákazníků z celkového počtu 7 500. Zákazníci s velkým potenciálem obratu a růstu obratu mají lepší vyjednávací pozice při cenovém vyjednávání. V důsledku absence dlouhodobých smluv a širokého výběru dodavatelů mohou odběratelé bez jakýchkoli potíží a v krátkém čase přenést svou poptávku ke konkurenci. Věrnost značce hraje roli u některých výrobků ze sortimentu mrazených a chlazených výrobků distribuovaných do maloobchodní sítě. Věrnost značce a rozlišování výrobků nehraje téměř žádnou roli u dodávek potravin gastronomickým zařízením. Obrázek č. 9: Analýza odběratelů 100% 7000

90% 80% 70%

5000

60% 4000

50% 39,5%

3000 2000

30%

20,9%

20%

11,2%

1000 0,2%

1,8%

5,3%

10%

0 0%

15%

30%

40%

% odběratelů

Počet odběratelů

6000

45%

60%

75%

90%

0% 100%

Obrat

Zdroj: Vlastní zpracování

4.2.3 Dodavatelé Společnost nakupuje zboží přímo od producentů potravin a velkoobchodníků. V databázi má více než 450 dodavatelů, kteří dodali společnosti v průběhu uplynulého roku zboží.

67

Největším dodavatelem společnosti BHJ GARANT s. r. o. je mateřská společnost BHJ A/S (tabulka č. 3), jejíž dodávky činí 17% celkových nákupů. Firma nakupuje od své mateřské společnosti zejména kuřecí, vepřové maso a ryby. Druhým největším dodavatelem je společnost AVIKO ČR s. r. o. od níž firma nakupuje bramborové výrobky. Dalším velkým dodavatelem se stal Eurowax s. r. o. Od této velkoobchodní firmy odebírá BHJ GARANT hotová jídla, polotovary, koření a mražené byliny. Mezi pětici největších dodavatelů se dostal výrobce a velkoprodejce mražené zeleniny AGRIMEX Vestec a. s. Posledním z pětice největších dodavatelů je společnost DANISH CROWN AmbA, která je jedním z největších evropských producentů vepřového a hovězího masa. Tabulka č. 3: Pět největších dodavatelů firmy BHJ GARANT, s. r. o. Dodavatel Nákup v mil. Kč BHJ A/S. 122,8 AVIKO ČR s.r.o.. 38,7 Eurowax s.r.o. 24,2 AGRIMEX Vestec a.s. 23,7 DANISH CROWN AmbA 21,0 Zdroj: Vlastní zpracování Veškeré dodavatelské smlouvy jsou uzavírány maximálně na dobu jednoho roku s tím, že není stanovena podmínka minimálního odběru produktů. Dodavatelské smlouvy mají motivační charakter - je v nich stanovena motivace v podobě bonusů za odebrané množství, tzn., že pokud chce firma dosáhnout nižších cen od dodavatele, měla by odebrat větší množství produktů.

68

Obrázek č. 10: Analýza dodavatelů 450

100%

400

90% 80% 70%

300

60% 250 50% 200 40% 150

% dodavatelů

Počet dodavatelů

350

30% 17,0%

100

20%

8,2%

50

10%

4,0%

0,2%

1,1%

2,2%

15%

30%

45%

0 0%

60%

75%

90%

0% 100%

Nákup

Zdroj: Vlastní zpracování Z analýzy dodavatelů vyplývá, že 30% celkových nákupů společnosti BHJ GARANT s. r. o. je tvořeno 5 dodavateli, kteří činí 1,1% z celkového počtu dodavatelů, 60% nákupů 18 dodavateli, kteří zaujímají 4% všech dodavatelů, 90% dodávek uskutečňuje 77 firem, což je 17% z jejich celkového počtu a celkový nákup tvoří dodávky od 452 dodavatelů (obrázek č. 10). Vzhledem k tomu, že společnost BHJ GARANT s. r. o. je druhou největší firmou v oblasti distribuce chlazených a mražených potravin, měla silnou vyjednávací pozici při dojednávání podmínek ročních obchodních smluv s dodavateli zboží. Po vstupu do EU se výrazně zvýšil počet dodavatelů, kteří se chtěli prosadit na českém trhu a existovala možnost alternativního výběru dodavatele v jednotlivých komoditách zboží.

4.2.4 Konkurence Na trhu s mraženými potravinami působí velké množství firem, jež mezi sebou soupeří. Největšími distributory mražených a chlazených potravin jsou společnosti

69

NOWACO Czech republic, s. r. o. a BHJ GARANT, s. r. o. obsluhující celorepublikový trh. Největším konkurentem a zároveň největší firmou na trhu je společnost NOWACO Czech republic (tabulka č. 4), jejíž podíl na trhu činí 9% a roční tržby se pohybují kolem 1818 milionů Kč. NOWACO v České republice zaujímá vedoucí roli v distribuci mražených, chlazených a čerstvých potravin. Má dvě distribuční depa, z nichž distribuuje zboží po celé republice. NOWACO navíc vlastní továrnu v Opavě, která produkuje širokou škálu výrobků od bramborových kroket, přes sortiment hotových jídel a zeleninových směsí, až po zmrzliny. V Kralupech nad Vltavou je závod NOWAMEAT, kde se bourá a zpracovává maso a masné výrobky. Balírna čerstvých a mražených ryb v kralupském areálu pokrývá svou kapacitou potřebu celé skupiny NOWACO. Společnost NOWACO má navíc silnou pozici při dodávání zboží do maloobchodních sítí a řetězců. Dalším velkým konkurentem je společnost MIPL, která dosahuje tržního podílu 2% a její tržby jsou 297 milionů Kč (tabulka č. 4). Společnost se od počátku zaměřuje na import, výrobu a distribuci mražených a chlazených potravin. V poslední době se snaží rozšířit svoje působení po všech regionech České republiky a stát se celonárodním distributorem. Společnost PROVIO a. s., která dosahuje ročních tržeb ve výši 274 milionů Kč a její podíl na trhu je taktéž 2% (tabulka č. 4), je dalším konkurentem společnosti BHJ GARANT, s. r. o. PROVIO a. s. je obchodně-výrobní společnost, která produkuje a distribuuje kvalitní a čerstvé potravinářské produkty. Firma dodává zejména do supermarketů a hypermarketů. Jejími zákazníky jsou také restaurace, rychlá občerstvení, závodní a školní jídelny, Armáda ČR, fakultní nemocnice a další. Významným konkurentem je také firma POLAR, její tržby se rovnají částce 162 milionů Kč a její podíl 1% celkového trhu (tabulka č. 4). Firma je celorepublikovým distributorem mražených potravin, poskytuje skladování a logistiku v mrazírenství, je jedním z hlavních zpracovatelů a distributorů rybího filé a zastupuje několik významných zahraničních firem. Pátým největším konkurentem je firma VM FROZEN, která dosahuje tržeb 158 milionů Kč a tržního podílu na úrovni 1% (tabulka č. 4). Firma má významné

70

postavení v regionu severních Čech a zabývá se velkoobchodem a maloobchodem mražených a chlazených potravin. Tabulka č. 4: Konkurence společnosti BHJ GARANT, s. r. o. Firma Celkové tržby NOWACO Czech republic s. r. o. 1818 mil. Kč BHJ GARANT 799 mil. Kč MIPL spol. s r. o. 297 mil. Kč PROVIO a. s. 274 mil. Kč POLAR 162 mil. Kč VM FROZEN 158 mil. Kč Zdroj: Vlastní zpracování

Tržní podíl 9% 4% 2% 2% 1% 1%

Dále společnosti BHJ GARANT konkurují na trhu mražených a chlazených potravin pro gastronomická zařízení též distributoři typu Cash&Carry, mezi nimi zejména společnost MAKRO Cash & Carry ČR s. r. o. Tržby společnosti Makro v roce 2004 činily 35,7 mld. Kč, vzhledem k tomu, že nejsou k dispozici interní informace o tom, jakou část z těchto tržeb tvoří mražené a chlazené zboží, odhaduje se, že podíl společnosti Makro na distribuci mraženého a chlazeného zboží do ostatního maloobchodu a do gastronomie způsobem Cash&Carry je více než 30%. V roce 2005 zavedla firma MAKRO Cash & Carry ČR s. r. o. i rozvozovou (zavážkovou službu), v důsledku čehož lze předpokládat další podstatné ovlivnění trhu a zvýšení konkurence do budoucna.

4.3 Analýza mikroprostředí Analýza mikroprostředí spočívá v analýze vnitřního prostředí podniku. Zmíněné prostředí zahrnuje analýzu současného marketingového mixu, analýzu prodejů, zhodnocení organizační struktury podniku a také finanční stránky podniku. Společnost BHJ GARANT s. r. o. se zabývá distribucí zejména mražených a chlazených potravin. Firma dodává svým odběratelům široké spektrum produktů, které je rozděleno do několika následujících skupin: - Hovězí maso, - mléčné výrobky, - ryby,

71

- kuřecí prsa a drůbež, - mražené krémy, - ostatní – suché, - vepřové maso, - bramborové výrobky, - polotovary, - zelenina.

4.3.1 Sortiment výrobků - Společnost BHJ GARANT nabízí svým zákazníkům široký sortiment výrobků, který má přes 1700 položek. Veškeré zboží je vyrobeno v nejvyšší možné kvalitě. Producenti mražených výrobků dbají na výběr nejlepších surovin a prudce během několika málo minut hluboce zamrazují tyto suroviny ve speciálních šokerech. Díky tomu si mražené výrobky uchovají svoji přirozenou barvu, chuť i aroma a navíc obsahují téměř stejné množství vitamínů a výživných látek, jako čerstvé suroviny. K zabezpečení maximální kvality zboží slouží v BHJ GARANT systém řízení jakosti, který se opírá mimo jiné o systém kritických bodů HACCP. Jeho pomocí lze analyzovat nebezpečí narušení zdravotní nebo hygienické nezávadnosti potravin, identifikovat kritické body a zajišťovat v nich preventivní kontrolu. Všechny provozy firmy svou vybaveností plně vyhovují nařízením Evropské unie a požadavkům Státní veterinární správy ČR. Plnění hygienických předpisů je kontrolováno ve všech částech procesu od výroby přes příjem až po následnou distribuci zboží, jehož vzorky jsou pravidelně podrobovány vyšetření ve zkušební laboratoři. Sklady jsou vybaveny nejmodernější mrazící a chladící technikou a tak zde firma může uchovávat zboží aniž by ztrácelo na kvalitě. Centrální sklad firmy umístěný ve Velkém Meziříčí představuje moderní logistický areál a zabezpečuje firmě bezproblémové splnění všech hygienických požadavků, jež jsou stanoveny Evropskou unií. Obdobně jsou také upravena speciální dodávková auta, která zajišťují distribuci zboží.

72

4.3.2 Cena Základní katalogové ceny jsou stanovovány prostřednictvím obchodní marže, která je připočtena k nákupní ceně zboží. Tento způsob stanovení ceny není konečný, neboť finální cena se upravuje a dolaďuje s ohledem na ceny konkurentů. Firma používá diferenční cenovou strategii, která spočívá v tom, že ne všichni odběratelé nakupují za stejné ceny. V informačním systému společnosti je u každého zákazníka nastavena cenová skupina, která umožňuje cenovou diferenciaci zákazníků dle jednotlivých segmentů. Cena také záleží na množství odebraného zboží, vyjednávací síle kupujícího, na frekvenci odběrů a na perspektivě víceleté spolupráce a na situaci v regionu, kde daný zákazník působí. 60% tržeb je placeno zákazníky v hotovosti přímo řidičům, kteří zboží dovážejí. Zákazníci s velkým odběrem zboží mají umožněn prodej na fakturu se splatností 1430 dnů, dle významnosti zákazníka. V systému je každému zákazníkovi s platbou na fakturu nastaven úvěrový limit, jehož výše nemůže být překročena.

4.3.3 Distribuce Snahou společnosti BHJ GARANT s. r. o. je dodat zboží do 24 hodin, ve velkých městech pak v den objednávky. Objednávky z jednotlivých distribučních středisek jsou prostřednictvím firemního on-line informačního systému zasílány do centrálního skladu ve Velkém Meziříčí, kde jsou tyto objednávky připraveny dle jednotlivých rozvozových tras distribučních středisek a v průběhu noci jsou velkými kamiony převezeny na jednotlivá distribuční střediska, kde jsou přeloženy na menší distribuční dodávkové automobily. Noční závozy na jednotlivá střediska zabezpečuje společnost Nicotrans, s. r. o., která se stala smluvním přepravcem společnosti. Další přesun zboží z jednotlivých poboček ke koncovým zákazníkům po celé České republice si společnost BHJ GARANT, s. r. o. zajišťuje sama pomocí vlastních dodávkových automobilů s chladírenskou a mrazírenskou nástavbou. Firma má k dispozici 40 takto upravených dodávkových automobilů. V regionech jižních a východních Čech firma využívá také spolupráce s externími dopravci pro rozvoz zboží přímo k zákazníkům.

73

Distribučním mezičlánkem jsou obchodní zástupci a to jak externí tak i ti, kteří jsou zaměstnanci společnosti BHJ GARANT, s. r. o. Podnik využívá 40 obchodních zástupců. Tito obchodní zástupci jsou ve stálém kontaktu se zákazníky a starají se o to, aby zákazníci vždy dostali včas a v požadovaném množství a kvalitě zboží, které si objednali. Jejich dalším úkolem je oslovování potencionálních zákazníků.

4.3.4 Propagace Společnost se snaží budovat dlouhodobé vztahy se svými zákazníky a vyjít jim vstříc. Firma má k dispozici 3000 ks mrazicích boxů a kuchyňského vybavení, které bezplatně zapůjčuje svým zákazníkům k vybavení svojí provozovny. Toto bezplatné zapůjčení je podmíněno měsíčním odběrem zboží od společnosti BHJ GARANT s. r. o. v minimální výši 15 000 Kč. Zákazníkům, kteří dlouhodobě neplní tento objem dohodnutý ve výpůjčních smlouvách, je zapůjčené zařízení odebráno. Zákazníkům se věnuje stále větší počet obchodních zástupců v terénu. Firma má zavedenou bezplatnou telefonní linku, kam se mohou zákazníci obracet se svými dotazy, objednávkami, případně s reklamacemi uskutečněných dodávek. Telefonická centra jsou na jednotlivých střediscích v regionech. Zákazníci si mohou objednat zboží také elektronickou cestou. Tento způsob objednání je zvýhodněn slevou ve výši 1,5% z prodejní ceny. Základní informace o společnosti včetně elektronického katalogu nabízeného zboží jsou dostupné zákazníkům na internetových stránkách společnosti. Společnost BHJ GARANT s. r. o. každoročně vydává barevný katalog, kde jsou uvedeny všechny nabízené produkty. Ke katalogu je vydáván také ceník, kde zákazníci najdou podrobný rozpis cen za balení, velikosti balení včetně označení tzv. akčního zboží resp. zvláštní výhodné nabídky platné pro aktuální období. Ceník je vydáván v intervalu cca 6 týdnů, dle potřeby a sezóny. Distribuce katalogů a ceníků je zajišťována prostřednictvím České pošty, nebo dealerů, kteří je doručí přímo k zákazníkům případně k vytipovaným potenciálním zákazníkům. Součástí propagace jsou i dodávková auta, která mají na nástavbách umístěnu reklamu s kontaktními údaji společnosti. Firma pořádá ve svých pobočkách také různé propagační akce, kam si zve stávající i potenciální zákazníky. Za pomoci dodavatelů

74

zorganizuje malé občerstvení připravené právě z nabízených produktů a tímto způsobem stávající produkty i čerstvé novinky představí. Zákazníci tak mají možnost sami posoudit kvalitu (chuť, vzhled, aroma, barvu, ...) nabízeného zboží. Důležitou složkou propagace je využívání reklamy na regionálních rozhlasových stanicích. Mezi další formy podpory prodeje patří pozornosti obchodním partnerům prostřednictvím propagačních předmětů jako jsou trička, čepice, propisky atd. Společnost BHJ GARANT, s. r. o. se pravidelně prezentuje na veletrzích zaměřených na gastronomii a podporuje marketingové aktivity svých obchodních partnerů.

4.3.5 Analýza prodejů V tabulce č. 5 jsou uvedeny obraty v posledních čtyřech letech a jsou sledovány dle uvedených skupin výrobků. Celkový obrat firmy výrazně klesal během let 2003 a 2004. V roce 2004 se obrat snížil téměř o 100 mil. Kč ve srovnání s rokem 2002. V roce 2005 už má rostoucí tendenci a blíží se k hodnotě 800 mil. Kč. Tabulka č. 5: Obrat společnosti BHJ GARANT s. r. o. v Kč Skupina

2002

2003

2004

2005

Hovězí maso

39 420 000

26 413 000

25 711 000

27 129 000

Mléčné výrobky

68 782 000

44 349 000

49 469 000

53 786 000

Ryby

55 532 000

40 822 000

34 723 000

43 468 000

Kuřecí prsa a drůbež

303 263 000

279 412 000

265 471 000

279 322 000

Mražené krémy

15 701 000

23 205 000

11 200 000

15 886 000

Ostatní - suché

64 803 000

88 988 000

83 684 000

98 662 000

Vepřové maso

185 659 000

193 188 000

148 958 000

122 015 000

Bramborové výrobky

72 198 000

66 254 000

73 545 000

71 903 000

Polotovary

7 137 000

11 226 000

20 156 000

28 982 000

Zelenina

47 760 000

53 737 000

54 935 000

57 750 000

Celkem

860 255 000

827 594 000

767 852 000

798 903 000

Zdroj: Vlastní zpracování Vývoj obratů v jednotlivých letech je přehledně znázorněn na obrázcích č. 11 a 12. U hovězího masa můžeme sledovat ve druhém sledovaném roce pokles obratu o 33% a ve

75

třetím sledovaném roce pokles o 2,7% ve srovnání s předchozím rokem (obrázek č. 11). Pokles prodeje hovězího masa je pravděpodobně zapříčiněn celkovou klesající spotřebou hovězího masa v České republice. Navzdory tomu v roce 2005 došlo ke zvýšení prodeje o 5,5%, což je velmi pozitivním jevem. Prodej mléčných výrobků v roce 2003 klesl o 35,3% ve srovnání s rokem 2002. V dalších letech se už prodej mléčných výrobků zvyšoval a to o 11,5% a o 8,7%. Navzdory zprávám o zdravé výživě a propagaci rybího masa klesl prodej rybího masa v roce 2003 i 2004 a to o 26,5% a 14,9%. V roce 2005 se prodej ryb zvýšil o čtvrtinu (o 25,2%) oproti roku 2004. U kuřecího masa a drůbeže byl zaznamenán pokles obratu v roce 2003 o 7,9% a v roce 2004 o dalších 5,0%. V roce 2005 obrat kuřecího masa a drůbeže vzrostl o 5,2%. Prodej vepřového masa v roce 2003 vzrostl ve srovnání s rokem 2002 o 4,1%, ale v následujících dvou letech se razantně snižoval a to v roce 2004 o 22,9% a v roce 2005 o dalších 18,1%. Obrázek č. 11: Vývoj obratů společnosti BHJ GARANT s. r. o. 350 300 250 Obrat v mil. Kč

Hovězí maso Ryby

200

Kuřecí prsa a drůbež

150

Vepřové maso Mléčné výrobky

100 50 0 2002

2003

2004

2005

Rok

Zdroj: Vlastní zpracování U mražených krémů došlo v roce 2003 ke zvýšení obratu o 47,8%, ale v následujícím roce přišel propad a to o 51,7%, v roce 2005 se obrat mražených krémů

76

zvýšil o 41,8% ve srovnání s rokem předchozím (obrázek č. 12). Do skupiny ostatní – suché patří luštěniny, těstoviny, mouka, rýže, koření apod. Jejich obrat se v roce 2003 zvýšil o 37,3%, v roce 2004 snížil o 6,0% a v následujícím roce opět zvýšil a to o 17,9%. Obrat bramborových výrobků zaznamenal pokles o 8,2% v roce 2003, dále růst o 11% a následně opět pokles o 2,2%. Poslední dvě skupiny zaznamenávají ve všech sledovaných letech nárůst obratu. Nejrazantnější růst je u polotovarů a to o 57,3%, o 79,5% a o 43,8% vždy ve srovnání s předchozím rokem. U zeleniny růst obratu činí 12,5%, 2,2%, 5,1% oproti předcházejícímu roku. Obrázek č. 12: Vývoj obratů společnosti BHJ GARANT s. r. o. 120

100

Obrat v mil. Kč

80

Mražené krémy Ostatní - suché

60

Bramborové výrobky Polotovary Zelenina

40

20

0 2002

2003

2004

2005

Rok

Zdroj: Vlastní zpracování Jednotlivé produktové skupiny lze porovnat z hlediska výše ziskové marže (tabulka č. 6). Nejvyšší ziskovou marži ve všech čtyřech sledovaných letech má zelenina a mražené krémy. Marže u těchto skupin produktů se pohybuje od 22% a v roce 2005 přesáhla hodnotu 30%. Nejnižší ziskovou marži mělo v roce 2002 vepřové maso (7,3%), jehož marže postupně rostla a dostala se na hodnotu 18,9% v roce 2005. Nejnižší ziskovou marži v roce 2005 mělo kuřecí maso a drůbež (9,5%). U většiny produktových skupin došlo v roce 2004 ke snížení ziskové marže, což mohlo být způsobeno vstupem České republiky

77

do Evropské unie a z toho plynoucí obavou ze zahraniční konkurence. V roce 2005 u více než poloviny výrobkových skupin došlo k opětovnému zvýšení ziskové marže na původní nebo i vyšší hodnotu. Tabulka č. 6: Zisková marže Skupina

2002

2003

2004

2005

Hovězí maso

13,6%

15,0%

10,9%

20,7%

Mléčné výrobky

18,7%

16,4%

16,1%

25,2%

Ryby

13,7%

25,2%

22,9%

20,6%

Kuřecí prsa a drůbež

11,1%

12,8%

18,6%

9,5%

Mražené krémy

27,5%

28,5%

22,2%

33,8%

Ostatní - suché

16,7%

20,0%

17,2%

21,0%

Vepřové maso

7,3%

10,1%

15,9%

18,9%

Bramborové výrobky

19,9%

24,0%

21,0%

17,1%

Polotovary

20,7%

22,8%

15,3%

21,0%

Zelenina

23,3%

29,7%

24,7%

32,2%

Celkem

13,4%

16,4%

18,3%

17,6%

Zdroj: Vlastní zpracování

4.3.6 Organizační struktura Společnost BHJ GARANT zaměstnává 155 pracovníků a spolupracuje s 20 externími obchodními zástupci. Jednatel společnosti vykonává zároveň funkci finančního ředitele. Na stejné úrovni jako finanční ředitel je i manažer logistiky a obchodní ředitel, kteří jsou přímo podřízeni jednateli (obrázek č. 13). Do kompetencí finančního ředitele patří řízení úseku finančního, personálního a informačních technologií. Manažer logistiky má na starosti centrální sklad a dopravu. Obchodní ředitel řídí oddělení nákupu a oddělení prodeje. Do nákupu spadá dále výroba, která představuje porcování masa a balení. Prodejní oddělení se skládá z pěti prodejních středisek, kterými jsou Velké Meziříčí, Brno, Plzeň, Kladno a Ostrava. Ve všech pobočkách působí týmy pracovníků odbytu, skladu a logistiky, fakturace a obchodních zástupců. Na centrále ve Velkém Meziříčí dochází k centrálnímu

78

nákupu a skladování zboží, zpracování účetnictví, centrálnímu plánování a správě finančních a lidských zdrojů. Organizační struktura společnosti byla vytvořena s důrazem na jednoduchost a plochost. To zajišťuje její pružnost, nevznikají zde duplicity a jsou jasně vymezeny podřízenosti jednotlivých útvarů. Obrázek č. 13: Organizační schéma podniku Jednatel

Finanční ř editel

Obchodní ř editel

Manažer logistiky

Nákup

Prodejní oddělení

Vedoucí centrálního skladu Personalistika Výroba IT

Finanční oddělení

Prodejní středisko Brno

Vedoucí dopravy Prodejní středisko Kladno Prodejní středisko Ostrava Prodejní středisko Plzeň Prodejní středisko Velké Meziříčí

Zdroj: Vlastní zpracování

4.3.7 Finanční analýza Součástí analýzy vnitřního prostředí je i finanční analýza, na jejichž výsledcích je založeno mimo jiné řízení majetkové i finanční struktury, investiční, cenová politika, řízení zásob atd. Jako první jsem zkoumala zadluženost firmy a zjistila jsem, že společnost má vysoký podíl cizích zdrojů. Největší podíl těchto cizích zdrojů tvořily půjčky od dánských vlastníků mateřské společnosti BHJ/AS a Státního investičního fondu pro střední a východní Evropu. Dlouhodobými závazky byla kryta investice do vybudování nové moderní centrály ve Velkém Meziříčí v pořizovací hodnotě 85 mil. Kč a nakumulovaná ztráta z hospodaření za roky 2002-2004. V roce 2003 vzrostl podíl dlouhodobých závazků, který se v následujících letech postupně snižoval (tabulka. č. 7). V roce 2004 společnost navýšila základní kapitál o 20 mil. formou kapitalizace půjček od dánských vlastníků.

79

Snižující tendenci měla krátkodobá zadluženost, avšak v roce 2005 se zvýšila na 48,8%. Z poměrně značné zadluženosti vyplývá nízká míra samofinancování, která vypovídá o tom, že aktiva podniku jsou financována přibližně z 10% penězi vlastníků. Dluh na vlastním kapitálu ukazuje, že celkové dluhy převyšují v letech 2002 a 2005 osmkrát vlastní kapitál a v roce 2003 téměř desetkrát, naproti tomu v roce 2004 tato hodnota klesla na 5,1 (tabulka č. 7). Tabulka č. 7: Ukazatele zadluženosti 2002

2003

2004

2005

Celková zadluženost

83,0%

91,0%

82,5%

87,0%

Dlouhodobá zadluženost

13,7%

51,7%

49,1%

38,2%

Krátkodobá zadluženost

69,4%

39,2%

33,3%

48,8%

Míra samofinancování

10,6%

9,3%

16,3%

10,8%

7,9

9,7

5,1

8,1

Ukazatele zadluženosti

Dluh na vlastním kapitálu

Zdroj: Vlastní zpracování Ukazatele likvidity vyjadřují schopnost podniku hradit své závazky. Běžná likvidita vyjadřuje kolika Kč oběžného majetku je kryta 1 Kč krátkodobých závazků. Optimální hodnoty se pohybují mezi 1,5 a 2. V případě společnosti BHJ GARANT s. r. o. se u tohoto ukazatele od roku 2003 hodnota pohybuje nad hodnotou jedna (tabulka č. 8), což znamená, že oběžná aktiva převyšují hodnotu krátkodobých závazků. Ukazatel pohotové likvidity už vykazuje mnohem nižší hodnoty, což je zapříčiněno vysokým podílem zásob. U obchodní firmy se předpokládá, že se zásoby rychle obměňují a jsou dostatečně likvidní. Tabulka č. 8: Ukazatele likvidity 2002

2003

2004

2005

Běžná likvidita

0,8

1,3

1,4

1,1

Pohotová likvidita

0,3

0,4

0,7

0,5

Ukazatele likvidity

Zdroj: Vlastní zpracování

80

K posouzení rychlosti obratu zásob se využívá ukazatelů aktivity (tabulka č. 9). Obrat celkových aktiv udává kolikrát za rok se obrátí hodnota aktiv v tržbách. Během všech sledovaných let došlo k obratu aktiv více než třikrát za rok, což poukazuje na dobrou efektivnost využití veškerých aktiv. Obrat zásob udává, kolikrát za rok se zásoby obrátí v tržbách a vypovídá o tom, jak je podnik aktivní v prodeji. Společnost BHJ GARANT s. r. o. dosahuje v obratu zásob poměrně vysokých hodnot, které vypovídají o efektivním využívání zásob. Doba obratu zásob určuje za kolik dnů se zásoby obrátily v tržbách. Hodnoty se v prvních dvou sledovaných letech pohybují kolem 40 dnů, v roce 2004 klesla na 22 dnů a v následujícím roce se prodloužila o 8 dnů. Doba obratu zásob je nízká, což je dobře a bylo by vhodné ji udržet na stávajících hodnotách i v dalších letech. Obrat pohledávek určuje kolikrát za rok se pohledávky přemění v hotové peníze. Společnost BHJ GARANT s. r. o. dosahuje u tohoto ukazatele příznivých hodnot a v posledních dvou letech se hodnota drží kolem 20 obrátek za rok. Doba obratu pohledávek neboli doba inkasa pohledávek dosahuje také pozitivních hodnot. V roce 2003 dosáhla rekordní hodnoty 12,9 dne a v následujících dvou letech se drží kolem hodnoty 19 dnů. Tabulka č. 9: Ukazatele aktivity 2002

2003

2004

2005

Obrat celkových aktiv

3,1

3,5

3,9

3,7

Obrat zásob

8,7

9,0

16,6

12,2

Doba obratu zásob ve dnech

42,1

40,5

22,0

30,0

Obrat pohledávek

13,5

28,4

20,1

19,2

Doba obratu pohledávek ve dnech

27,0

12,9

18,2

19,0

Ukazatele aktivity

Zdroj: Vlastní zpracování Měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje je rentabilita. Rentabilita celkového kapitálu vyjadřuje kolik korun zisku připadne na 1 Kč celkového kapitálu. Kladná hodnota rentability vyšla pouze v roce 2003, kdy 1 halíř zisku připadl na 1 Kč celkového kapitálu (tabulka č. 10). V ostatních letech dosahuje rentabilita záporných

81

hodnot, což je způsobeno ztrátami. Z téhož důvodu dosahuje i rentabilita vlastního kapitálu záporných hodnot. Finanční rentabilita celkového kapitálu vykazuje, kolik peněžních prostředků je podnik schopen vytvořit na jednotku celkového kapitálu. Z tabulky č. 10 lze vyčíst, že hodnoty tohoto ukazatele se pohybují v haléřích. Nejvyšší hodnoty dosáhl podnik v roce 2002 a to 22 haléřů peněžních prostředků na 1 Kč celkového kapitálu. Naopak nejnižší hodnoty nabyl ukazatel v roce 2005 a to 11 haléřů na 1 Kč celkového kapitálu. Finanční rentabilita vlastního kapitálu vypovídá o tom, kolik peněžních prostředků je podnik schopen vytvořit na 1 Kč vlastního kapitálu. V roce 2002 dosahuje nejvyšší hodnoty 2,10 Kč peněžních prostředků na 1 Kč vlastního kapitálu a nejnižší hodnoty dosahuje v roce 2004 a to 1,04 jednotek peněžních prostředků na 1 Kč vlastního kapitálu. Tabulka č. 10: Ukazatele rentability Ukazatele rentability

2002

2003

2004

2005

Rentabilita celkového kapitálu

-0,01

0,01

-0,06

-0,03

Rentabilita vlastního kapitálu

-0,15

-0,26

-0,32

-0,47

Finanční rentabilita celkového kapitálu

0,22

0,13

0,17

0,11

Finanční rentabilita vlastního kapitálu

2,10

1,42

1,04

1,05

Zdroj: Vlastní zpracování

4.4 SWOT analýza Důležitou součástí celkové analýzy je SWOT analýza, jež zohledňuje jak vnitřní situaci podniku, tak i vlivy vnějšího prostředí. SWOT analýza spočívá v identifikaci silných a slabých stránek podniku, příležitostí a hrozeb plynoucí z vnějšího okolí podniku.

4.4.1 Silné stránky (Strengths) - Stabilita mezinárodní společnosti spočívá v silném finančním zázemí mateřské společnosti, možnosti využívat know-how všech společností v rámci skupiny BHJ, možnost využívat obchodních kontaktů a obchodních zastoupení po celém světě při nákupu zboží. - Odbytové a distribuční cesty pokrývají území celé České republiky.

82

- Zákazníci jsou diverzifikováni do odlišných skupin, což snižuje závislost na vývoji jednoho segmentu trhu a umožňuje to zachování výše úrovně tržeb i při negativním vývoji v některém segmentu. - Crossdocking – společnost má pouze jediný centrální sklad, ve kterém jsou umístěny veškeré zásoby společnosti v plném sortimentu. Na jednotlivá distribuční střediska jsou zásoby převáženy nočními rozvozovými kamiony, ze kterých je zboží přeloženo přímo do malých distribučních vozů. - Centrální sklad umístěný ve Velkém Meziříčí byl dán do provozu v létě roku 2002. Jedná se o moderní logistické centrum celé společnosti splňující požadavky pro efektivní skladování a distribuci do celé České republiky. Logistické centrum umožňuje firmě udržovat široký sortiment výrobků ve všech kategoriích zboží. - Společnost BHJ GARANT, s. r. o. klade důraz na kvalitu zboží, které nabízí zákazníkům. - Firma každoročně vydává téměř 150 stránkový reprezentativní katalog nabízeného sortimentu. - Velká kupní síla znamenající výhodu při sjednávání dodavatelských cen a podmínek. - Široká síť obchodních zástupců, jejichž úkolem je péče o stávající zákazníky a vyhledávání nových. - Společnost má zavedený kvalitní informační systém s online propojením jednotlivých distribučních středisek s centrálou společnosti. - Firma řádně plní dohodnuté termíny dodávek zboží zákazníkům. - Image firmy je u dodavatelů i zákazníků velmi dobrá. - Díky pružnému systému objednávek je firma schopna reagovat na poptávku a zajistit a dovézt požadované zboží ve velmi krátkém čase. - Organizační struktura společnosti umožňuje pružně reagovat a přizpůsobit se změnám. - Informace o konkurenci odpovídají možnostem na jejich získání v podnikatelském prostředí na českém trhu. - Úroveň komunikace se zákazníky společnosti díky široké síti obchodních zástupců a pracovníků distribučních středisek je poměrně na vysoké úrovni.

83

- Společnost je cenově konkurenceschopná, ale nepodbízí se cenově zákazníkům za každou cenu. Cílem společnosti je tvořit zisk ve výši požadované zahraničními vlastníky společnosti. - Od roku 2004 došlo k výraznému zvýšení kvality managementu firmy, takže v současné době tvoří silnou stránku společnosti. - Věrnost klíčových zaměstnanců firmy je její předností. - Pracovníci jsou dobře motivováni, zejména oceněním dosahovaných výsledků a jasným stanovením požadovaných cílů. - Díky dosahovaným tržbám je společnost na druhém místě v daném oboru a dosahuje čtyř procentního tržního podílu. - Centrála společnosti je umístěna prakticky uprostřed České republiky v bezprostřední blízkosti dálnice D1, což jí umožňuje vynikající dosažitelnost ze strany dodavatelů zboží a rychlou a efektivní distribuci zboží zákazníkům. - Logistický systém, který obsahuje zásobování, plánování tras a jejich optimalizaci, je na dobré úrovni. K plánování a optimalizaci tras firma používá speciální software Plantour. - Konkurenční schopnost výrobků a služeb spočívá ve vysoké kvalitě zboží a úrovni poskytovaného servisu zákazníkům. - Společnost má velmi dobrou platební morálku vůči svým dodavatelům. - Bankovní ústavy hodnotí společnost BHJ GARANT jako bonitní firmu, díky platební schopnosti a zárukám poskytnutým mateřskou společností. Finanční stabilita není silnou stránkou společnosti, ale nelze ji také považovat za slabinu. Společnost je i přes výsledky hospodaření minulých let relativně finančně stabilní díky prostředkům poskytnutým mateřskou společností.

4.4.2 Slabé stránky (Weaknesses) - Na některých postech ve firmě především na obchodním úseku chybí kvalifikovaní pracovníci, což se týká především centrály ve Velkém Meziříčí, kde má firma problém se získáním mladých vysokoškolsky vzdělaných pracovníků na pozice obchodního oddělení.

84

- Část obchodních zástupců je v zaměstnaneckém poměru a část pracuje na živnostenský list, což vnáší disproporce do způsobu odměňování a vyhodnocování kvality jejich práce a pracovníci na živnostenský list jsou obtížněji řízeni. - BHJ GARANT, s. r. o. je pro řadu subjektů podnikající v oboru neznámou společností. - V minulých letech společnost podcenila včasnou obnovu vlastních distribučních vozidel. Důsledkem toho je, že více jak polovina jich je v současné době technicky zastaralá, neumožňují současný převoz mražených a chlazených potravin na jednom automobilu a vyžadují vysoké náklady na údržbu a opravy. Svým vzhledem zhoršují image firmy v očích zákazníků i veřejnosti. - Společnost nemá samostatné marketingové oddělení, marketingové aktivity jsou roztříštěné, nemají jednotnou koncepci, jsou málo efektivní. - Firma má jednotný ceník diferencován podle skupin jednotlivých zákazníků, který je platný pro celou Českou republiku. V některých případech to znamená, že firma nedokáže pružně reagovat na nabídku konkurence v jednotlivých regionech a ztrácí tím zákazníky. - Přestože společnost od roku 2003 výrazně snížila náklady na logistiku a distribuci zboží, jejich podíl je stále příliš vysoký. - Společnost vykazuje v posledních čtyřech letech záporný hospodářský výsledek. - Struktura kapitálu není optimální, jelikož firma má příliš vysoký podíl cizích zdrojů.

4.4.3 Příležitosti (Opportunities) - Růst ekonomiky České republiky, růst poptávky, a také neustále se zvyšující příjmy obyvatelstva, se kterými souvisí i zvyšující se výdaje na potraviny, nápoje a veřejné stravování. - Tržby společnosti BHJ GARANT realizované v maloobchodu jsou velmi nízké a vzhledem k neustále se zvyšujícímu počtu budovaných nákupních středisek je proniknutí do tohoto segmentu trhu příležitostí ke zvýšení obratu společnosti. - Rostoucí spotřeba ryb, luštěnin, jižního ovoce, zeleniny a rostlinných jedlých tuků a olejů. - V poslední době se zvyšuje poptávka po produktech ekologického zemědělství.

85

- Identifikace "správného" zákazníka spočívá ve výběru klíčového zákazníka z celkového portfolia zákazníků a jeho potřebám budou přizpůsobeny dodavatelské podmínky, servis i interní procesy.

4.4.4 Hrozby (Threats) - Šíření ptačí chřipky může zapřičinit různá omezení trhu s drůbežím masem a dá se předpokládat snížení poptávky po drůbežím mase až o 20%. - Sílící pozice firmy MAKRO Cash & Carry ČR s.r.o. a zavedení zavážkové služby. - Klesající spotřeba hovězího a vepřového masa, másla, vajec a brambor. - Snižování ekonomicky aktivního obyvatelstva a stárnutí populace by mohlo způsobit nedostatek kvalifikovaných pracovníků. - Největší konkurenti na trhu (Nowaco, Makro) mají mnohem propracovanější a účinnější marketing. - V potravinářském průmyslu existuje řada zákonů a předpisů a norem upravujících skladování a manipulaci s potravinovými výrobky. Další zpřísnění těchto omezení může znamenat vysoké nároky na investice do technologií a tím snížit efektivnost. - Malé lokální firmy rodinného typu, jejímž cílem není tvorba zisku se cenově podbízejí zákazníkům na trhu a opírají se o jejich lokální patriotismus. - Politika Evropské unie v oblasti cel při dovozu zboží ze třetích zemí může krátkodobě zvýšit ceny určitých komodit na trhu, což může vést k výkyvům poptávky na trhu.

4.5 GE analýza GE analýza je další metodou, která zohledňuje jak vnitřní tak vnější prostředí podniku. Model firmy General Electric (GE) slouží k analýze portfolia. Model GE charakterizuje atraktivnost trhu a konkurenční pozici organizace. Atraktivnost trhu je vyjádřena velikostí trhu, tempem růstu trhu, průměrnou mírou zisku, typem a silou konkurence, technickou a technologickou náročností, legislativními podmínkami a inflační zranitelností (tabulka č. 11). Konkurenční pozice je vyjádřena pomocí podílu na trhu, ročního tempa růstu tržeb, úrovně managementu, distribuční sítě, technologického vybavení, kvality produktů a pomocí efektivnosti propagace (tabulka č. 12).

86

Tabulka č. 11: Atraktivnost trhu Atraktivita trhu/podnikání

Váha

Koeficient Hodnota

Velikost trhu Tempo růstu trhu Průměrná míra zisku Typ a síla konkurence Technická a technologická náročnost Legislativní podmínky Inflační zranitelnost

0,15 0,20 0,10 0,10 0,15 0,20 0,10

Součet

1,00

4 5 2 3 2 2 2

0,60 1,00 0,20 0,30 0,30 0,40 0,20 3,00

Zdroj: Vlastní zpracování Tabulka č. 12: Konkurenční pozice Konkurenční síla

Váha

Koeficient Hodnota

Podíl na trhu Roční tempo růstu tržeb Úroveň managementu Distribuční síť Technologické vybavení Kvalita produktů Efektivnost propagace

0,15 0,10 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05

Součet

1,00

4 3 4 5 4 4 3

0,60 0,30 1,00 1,00 0,60 0,40 0,15 4,05

Zdroj: Vlastní zpracování

4.6 Návrh marketingové strategie 4.6.1 Cíle podniku Strategickým cílem společnosti BHJ GARANT je trvalé zvyšování obratů a optimalizace nákladů, budování značky BHJ. Strategický cíl společnosti je doplněn množstvím dílčích cílů, které jsou rozděleny do následujících kategorií. Cíle týkající se postavení na trhu: - Zvýšení stávajícího podílu na trhu na 6%, - dosažení zvýšení obratu o 50 %, - proniknutí do segmentu maloobchodu. Finanční cíle: - Zvýšení běžné likvidity na hodnotu 1,5, - změna struktury kapitálu tj. snížení podílu cizích zdrojů v kapitálové struktuře.

87

Cíle týkající se rentability: - Dosažení zisku, - růst rentability na 5%. Cíle týkající se prestiže: - Zvýšení image firmy, - posílení značky BHJ v povědomí subjektů působících na trhu. Cíle obchodního oddělení: - Stabilizace a loajalita obchodních zástupců, - příprava tréninkového programu pro obchodní zástupce, - efektivní a spolehlivý servis, - příprava na prodej zboží do maloobchodu, - rozšiřovat sortiment zboží, - zvýšení obrátky zásob. Marketingové cíle: - Vytvořit „marketingový tým“, - sestavit marketingový plán + inovace, - portfolio zákazníků – podpora prodeje a loajality u stávajících zákazníků s cílem zvyšovat obrat, - získání klíčových zákazníků, - výhodnější obchodní podmínky, - zvýšit podíl velkoobchodního prodeje, - vytvořit systém vnitropodnikové komunikace.

4.6.2 Vyhodnocení SWOT analýzy Zmíněné příležitosti, ohrožení, silné i slabé stránky byly přehledně umístěny do SWOT matice (obrázek č. 14) a následně byly navrženy strategie tak, aby minimalizovaly slabé stránky, snažily se využít silných stránek, aby dokázaly využít příležitostí, které se na trhu naskýtají, braly v potaz hrozby a minimalizovaly jejich negativní dopady na firmu.

88

Obrázek č. 14: SWOT matice Silné stránky (Strengths) -

Vnitřní/vnější faktory

-

Příležitosti (Opportunities) - růst ekonomiky, poptávky, příjmů a výdajů za potraviny - proniknutí do maloobchodu - růst poptávky po produktech ekologického zemědělství - rostoucí spotřeba ryb, zeleniny, luštěnin, jižního ovoce, rostlin. jedlých tuků a olejů - identifikace „správného“ zákazníka

vysoká kvalita zboží moderní sklad katalog velká kupní síla široká síť obchodních zástupců informační systém s online propojením jednotlivých distribučních středisek plnění termínů dobrá image firmy u zákazníků a dodavatelů odbytové a distribuční cesty pokrývají území celé ČR schopnost reagovat na změny poptávky cenová konkurenceschopnost kvalita managementu stabilita mezinárodní společnosti logistický systém

SO strategie: MAXI-MAXI - Proniknutí do segmentu maloobchodu. - Rozšířit nabídku o produkty ekologického zemědělství. - Pomocí široké sítě obchodních zástupců identifikovat „správného“ zákazníka.

Slabé stránky (Weaknesses) - zastaralý stav vozového parku - méně kvalifikovaní pracovníci obchodního úseku ve Velkém Meziříčí - disproporce ve způsobu odměňování obchodních zástupců - nízké povědomí o společnosti BHJ GARANT, s. r. o. - absence marketingového oddělení - nízká efektivnost marketingových aktivit - vysoký podíl nákladů na logistiku a distribuci - záporný výsledek hospodaření - vysoký podíl cizích zdrojů v kapitálové struktuře

WO strategie: MINIMAXI - Zřízení marketingového oddělení. - Více propagovat nabídku produktů, jejichž spotřeba roste. - Usilovat o zvyšování obratu a snižování podílu cizích zdrojů v kapitál. struktuře.

Hrozby (Threats)

ST strategie: MAXI-MINI

WT strategie: MINI-MINI

- ptačí chřipka - MAKRO a jejich zavedení zavážkové služby - klesající spotřeba hov., vepř. masa, másla, vajec a brambor - propracovaný marketing konkurence - zpřísnění předpisů, zákonů a omezení - konkurence na lokálních trzích

- Dbát na vysokou kvalitu zboží v souvislosti s ptačí chřipkou a seznámit s tím i zákazníky. - Zavedení věrnostního programu pro zákazníky. - Management firmy by měl sledovat připravované změny zákonů, předpisů a nařízení a včas na ně adekvátně reagovat.

- Školení a vzdělávání zaměstnanců, zejména na obchodním úseku. - Posílení propagace vlastního jména firmy. - Snížení nákladů na logistiku a distribuci, čímž se zvýší cenová konkurenceschopnost nejen na lokálních trzích.

Zdroj: Vlastní zpracování

89

SO strategie: - Proniknutí do segmentu maloobchodu – v současné době se neustále zvyšuje počet nákupních středisek a proniknutí do tohoto segmentu trhu je možností jak zvýšit obrat společnosti. - Rozšířit nabídku o produkty ekologického zemědělství – v posledních letech se rozmáhá trend zdravé výživy a roste poptávka po produktech ekologického zemědělství, proto je vhodné rozšířit nabídku firmy o tento druh komodit. - Pomocí široké sítě obchodních zástupců identifikovat „správného“ zákazníka – obchodní zástupci společnosti jsou většinu času v terénu, starají se o zákazníky a získávají o nich informace, proto právě oni mají příležitost vybrat z celkového portfolia zákazníků toho klíčového. WO strategie: - Zřízení marketingového oddělení – absence marketingového oddělení je výraznou slabinou firmy. Jeho zřízení a provádění cílených marketingových aktivit přispěje ke zvýšení obratu v době růstu ekonomiky, poptávky, příjmů obyvatelstva i růstu výdajů za potraviny. Marketingové oddělení by mělo připravit propagační kampaň, která přispěje k posílení povědomí o společnosti BHJ GARANT, s. r. o. - Více propagovat nabídku produktů, jejichž spotřeba roste – je nutné upozornit zákazníky (stávající i potenciální), že firma nabízí požadované druhy zboží ve vysoké kvalitě a že je schopná ho i promptně přivézt. - Usilovat o zvyšování obratu a snižování podílu cizích zdrojů v kapitálové struktuře – firma by se měla zaměřit na zvyšování obratu, jednak získáváním nových zákazníků, jednak přesvědčením stávajících zákazníků k odběru většího množství zboží, jednak proniknutím do maloobchodu. Snižování podílu cizích zdrojů souvisí se splácením dlouhodobého úvěru, který byl poskytnut na výstavbu nového areálu. Krátkodobé úvěry jsou používány k překlenutí krátkodobého nedostatku finančních prostředků, který je způsoben prodloužením doby splatnosti pohledávek za některými významnými zákazníky.

90

ST strategie: - Dbát na vysokou kvalitu zboží, v souvislosti s hrozbou ptačí chřipky klást důraz na kvalitu drůbežího masa a seznámit s tím i zákazníky – v souvislosti s šířením ptačí chřipky po Evropě se očekává výrazný pokles poptávky po drůbežím mase, proto by firma měla informovat zákazníky o vysoké kvalitě nabízených drůbežích produktů, jejich bezpečném původu a nemožnosti nákazy člověka ptačí chřipkou při konzumaci drůbežího masa nakoupeného u společnosti BHJ GARANT, s. r. o. - Zavedení věrnostního programu pro zákazníky – je jeden ze způsobů, jak podpořit věrnost zákazníků společnosti BHJ GARANT, s. r. o. Jeho pomocí se bude firma snažit udržet stávající zákazníky a zabránit jejich odchodu ke konkurenci a oslovit a následně získat zákazníky konkurence. - Management firmy by měl sledovat připravované změny zákonů, předpisů a nařízení a včas na ně adekvátně reagovat – kvalita managementu firmy se v posledních letech výrazně zvýšila a mělo by být samozřejmostí sledování chystaných změn všech zákonů, předpisů a nařízení, které ovlivňují podnikání společnosti a včas na ně reagovat. Pozdní reakce by mohla znamenat zbytečné zvýšení nákladů a reakce žádná by mohla přímo ohrozit existenci a fungování společnosti. WT strategie: - Školení a vzdělávání zaměstnanců, zejména na obchodním úseku – obecně školení a vzdělávání zaměstnanců je důležité a pokud společnost ví, kde má nedostatky, je nutné je odstraňovat. Pokud na obchodním úseku budou kvalifikovanější pracovníci, zvýší se nejen obrat společnosti díky jejich obchodním dovednostem, ale i konkurenceschopnost celé firmy. - Posílení propagace vlastního jména firmy – pro množství subjektů působících v oboru je BHJ GARANT, s. r. o. neznámou firmou, proto je nutné firmu dostat do povědomí všech subjektů na trhu v oboru jejího podnikání. Je to další úkol pro navrhované nově zřízené marketingové oddělení. - Snížení nákladů na logistiku a distribuci, čímž se zvýší cenová konkurenceschopnost nejen na lokálních trzích – snížení nákladů na logistiku a distribuci lze dosáhnout pomocí lepšího plánování tras, vytěžování vozidel, lepším využití vozového parku,

91

pružným přizpůsobováním denních tras dle aktuálního stavu objednávek v jednotlivých regionech. Pokud společnost dokáže snížit svoje celkové náklady, zvýší se jí tím zisková marže, nebo bude moci snížit ceny a tím získat více zákazníků a zvýšit obrat a stát se konkurenceschopnější.

4.6.3 Vyhodnocení GE analýzy Jak již bylo zmíněno, model GE charakterizuje atraktivnost trhu a konkurenční pozici organizace. Po přiřazení vah a koeficientů jednotlivým komponentám charakteristik a jejich následném vynásobení, byly hodnoty sečteny zvlášť pro atraktivnost trhu a zvlášť pro konkurenční pozici. Hodnota určující atraktivnost trhu činí 3,0 a pro konkurenční pozici 4,05. Společnost BHJ GARANT s. r. o. se tedy nachází v části matice, kde atraktivnost trhu je střední a konkurenční pozice silná (obrázek č. 15). Firma by měla výběrově investovat do rozvoje zejména v nejatraktivnějších segmentech a zvyšovat zisk růstem produktivity. Obrázek č. 15: GE matice

Atraktivnost trhu

5,00

3,67

BHJ GARANT

2,33

1,00 5,00

3,67

2,33

1,00

Konkurenční pozice

Zdroj: Vlastní zpracování

92

Navrhuji získat dalšího významného zákazníka jako je Aramark nebo Eurest a také proniknout do segmentu maloobchodu a tak zvýšit obrat společnosti. Jelikož se zvyšuje poptávka po produktech ekologického zemědělství, navrhuji udělat průzkum trhu a zjistit velikost tržní poptávky po těchto produktech a zvážit rozšíření nabízeného sortimentu zboží o tyto komodity. V souvislosti s rostoucí spotřebou zeleniny, luštěnin, ryb, jižního ovoce, rostlinných a jedlých tuků, navrhuji zaměřit propagaci na tyto komodity. S ohledem na to, že zelenina má jednu z nejvyšších ziskových marží, může významně přispět k tvorbě zisku. Dle údajů podniku se neustále zvyšuje prodej polotovarů, proto by bylo vhodné jejich prodej podpořit propagací a akční nabídkou. Doteď tvořil největší část obratu firmy prodej mraženého kuřecího masa a drůbeže. Vzhledem k šíření ptačí chřipky nejenom po Evropě se očekává pokles poptávky po drůbežím mase. I když spotřeba vepřového masa klesá, ve společnosti BHJ GARANT tvoří jeho obrat významnou část celkového obratu a stává se strategickou komoditou, kterou je zvláště chlazené vepřové maso. Díky rychlému transportu do České republiky, který je nezbytný vzhledem ke krátké době expirace a díky příznivé nákupní ceně, kterou je společnost BHJ GARANT schopna dojednat, firma může nabízet tuto komoditu za nejnižší cenu na trhu. Navrhuji tedy zaměřit se na zvýšení prodeje této komodity, která může výraznou měrou přispět ke zvýšení obratu. Suché zboží tvoří třetí největší podíl celkového obratu a jeho zisková marže je nadprůměrná, proto by firma neměla opomíjet tuto další významnou skupinu komodit a věnovat jí zvýšenou pozornost, protože jsou v ní skryty perspektivy dalšího růstu obratu. Firma by měla také usilovat o snižování nákladů, zejména v oblasti logistiky a distribuce. Snižování nákladů povede ke zvyšování zisku (příp. snižování ztrát) a bude dosaženo i vyšší rentability celkového a vlastního kapitálu. Navrhuji, aby společnost využívala více svého postavení na trhu a usilovala o dosažení co nejvýhodnějších nákupních cen od dodavatelů zboží a to formou zakomponování odběratelských zpětných bonusů a růstových bonusů do dodavatelských smluv vyplácených na základě dosažených nákupních obratů za určité období (měsíc,

93

čtvrtletí, rok). Snížení dosažení 1% takovýchto bonusů z celkových nákupních cen znamená zvýšení marže zhruba o 6 mil. Kč.

4.6.4 Konkurenční strategie Porterův model Dle Porterova modelu úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách (nově vstupující firmy do odvětví, nebezpečí ze strany substitutů, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a soupeření stávajících konkurentů na trhu). Na trhu, kde působí společnost BHJ GARANT, s. r. o. panuje zejména cenová konkurence. Díky minimálním přechodovým nákladům je konkurenční boj intenzivnější. Ohrožení ze strany substitutů je minimální, protože neexistuje jednoznačný substitut k potravinám. Trh s mraženými a chlazenými potravinami by mohly ohrožovat čerstvé potraviny, avšak možnost, že by školy nebo vývařovny či rychlá občerstvení začaly připravovat pokrmy z čerstvých potravin je nepravděpodobná. Vyjednávací vliv odběratelů je poměrně silný, jelikož v oboru jsou nízké přechodové náklady a nediferencované zboží, jehož kvalita má vliv na kvalitu odběratelových produktů. Dodavatelé nemají výrazný vyjednávací vliv, protože na trhu je velké množství dodavatelských firem se stejným sortimentem a přechodové náklady jsou minimální. Nově vstupující firma by měla dodávat široký sortiment, minimálně ve standardní kvalitě a za srovnatelné ceny, jaké jsou nyní na trhu. Průběžné skladování, distribuce a vybudování vlastní distribuční sítě je pro nově vstupující firmu velmi kapitálově náročné. Vzhledem k nediferencované nabídce produktů na trhu a silné cenové konkurenci navrhuji uplatňovat diferenciační strategii. Diferencovaná nabídka by měla spočívat v kompletním sortimentu nabízeného zboží, kvalitě nabízených služeb a poskytovaném servisu. Sortiment by měl zahrnovat veškeré zboží využitelné v kuchyních a restauracích a to nejen potravinářské produkty, ale i doplňkové zboží včetně čistících prostředků. K získání konkurenční výhody přispěje i získání certifikátu ISO, který zatím společnost nezískala. Silnou stránkou společnosti BHJ GARANT je rychlost distribuce zboží, jelikož usiluje o dodávku objednaného zboží zákazníkům do 24 hodin, ve velkých městech přímo v den objednávky.

94

Diferencovat nabídku společnosti BHJ GARANT lze také prostřednictvím možnosti rychlé objednávky, poradenství a vzdělání prodejců tak, aby dokázali zákazníkům poradit, jak používat nové výrobky zařazené do sortimentu a také aby dokázali poradit při řešení problémů, které se zákazníkovi vyskytly při přípravě pokrmů z dodaných surovin. Strategie dle Kotlera Společnost BHJ GARANT, s. r. o. je druhou největší firmou v České republice na trhu prodeje a distribuce chlazených a zmrazených potravin gastronomickým zařízením, tudíž dle Kotlerova pojetí zaujímá postavení pronásledovatele. Pozice společnosti BHJ GARANT je vyzyvatelská, protože usiluje o získání většího tržního podílu. Firma praktikuje strategii frontálního útoku vedeného po geografické linii, což znamená, že firma vyhledává oblasti, kde konkurence nepracuje dobře a snaží se je zaplnit. Strategie frontálního útoku je doplněna strategií obkličovací, která spočívá ve snaze nabídnout zákazníkům vše, co konkurenční firmy, ale také mnohem více, takže její nabídku lze jen těžko odmítnout.

4.6.5 Marketingová strategie Produkt Navrhuji rozšířit stávající nabídku společnosti o produkty ekologického zemědělství a zařadit je do nabídkového katalogu nebo vydat speciální katalog těchto produktů. Bylo by vhodné udržovat dostatečnou zásobu produktů, jejichž spotřeba roste. Na trhu chybí firma, která by nabízela kompletní sortiment zboží včetně doplňkového nepotravinářského zboží. Jedná se o výrobky, které zákazníci používají při každodenní činnosti na svých provozovnách (kuchyňské vybavení, kuchyňské přístroje, potřeby pro stolování, ...). Zaměření se na tento sortiment by mohlo být jednou z příležitostí jak zaplnit mezeru na trhu. Podmínkou pro proniknutí do oblasti maloobchodu je rozšíření nabídky menšího balení potravin. Při dodávkách do maloobchodních řetězců navrhuji označit zboží distribuované společností BHJ GARANT, s. r. o. nálepkou, která by informovala zákazníka o dodržení všech předpisů v průběhu distribuce a zachování nejvyšší kvality nabízených produktů.

95

Cena Současný systém stanovení základní katalogové ceny prostřednictvím marže je vhodný pro firmu zabývající se obchodní činností. Firma má jednotný ceník diferencován podle skupin jednotlivých zákazníků, který je platný pro celou Českou republiku. V některých případech to znamená, že firma nedokáže pružně reagovat na nabídku konkurence v jednotlivých regionech a ztrácí tím zákazníky. Pokud se vyskytne požadavek na prodej za nižší ceny než jsou stanovené v aktuálním ceníku, je nutné mít souhlas obchodního ředitele. Pro pružné reagování na požadavky zákazníků na regionálních trzích doporučuji přenést tuto pravomoc na vedoucí obchodních oddělení v jednotlivých regionech. Diferenční stanovení cen je vhodné, jelikož firma má široké portfolio zákazníků a každá skupina je jinak citlivá na cenu. Hotely a restaurace dbají na vysokou kvalitu zboží a jsou ochotni za ni zaplatit vyšší cenu, zatímco závodní jídelny a rychlá občerstvení nevyžadují špičkovou kvalitu odebíraného zboží, ale sledují své vstupy, informují se o cenách na trhu a snaží se nakupovat výhodně. Při pronikání do segmentu maloobchodu navrhuji použít nízkou penetrační cenu, jelikož je zde poměrně velká konkurence a většina maloobchodních řetězců pravděpodobně nezná společnost BHJ GARANT, s. r. o. Distribuce Současný systém distribuce je funkční, rychlý a spolehlivý. Společnost BHJ GARANT s. r. o. se snaží dodat zboží do 24 hodin, ve velkých městech v den objednávky. Objednávky jednotlivých středisek jsou zasílány do centrálního skladu ve Velkém Meziříčí, kde jsou připraveny dle jednotlivých rozvozových tras distribučních středisek a v průběhu noci jsou velkými kamiony převezeny na jednotlivá distribuční střediska. Noční závozy jsou zabezpečovány externí firmou. Z distribučních středisek k jednotlivým zákazníkům si zajišťuje dopravu zboží prostřednictvím vlastních automobilů. Stejným způsobem navrhuji distribuovat i zboží do maloobchodů. Systém objednávek maloobchodních řetězců navrhuji uskutečňovat prostřednictvím internetových stránek společnosti BHJ GARANT, s. r. o. nebo na bezplatné telefonní lince, kterou mají zákazníci k dispozici.

96

Vysoké náklady na distribuci jsou spojeny se zastaralým stavem vozového parku, proto navrhuji jeho obměnu nákupem několika moderních vozidel s nástavbou umožňující dvou teplotní režim tj. současnou dodávku mraženého, chlazeného i suchého zboží. Tyto náklady se dají snížit také pomocí lepšího plánování tras, vytěžování vozidel, pružným přizpůsobováním denních tras dle aktuálního stavu objednávek v jednotlivých regionech. Distribučním mezičlánkem jsou obchodní zástupci. Někteří jsou v zaměstnaneckém poměru a někteří pracují na živnostenský list. To vnáší disproporce do vyhodnocování jejich kvality práce a způsobu odměňování. Pracovníci na živnostenský list jsou navíc obtížněji řiditelní. Navrhuji přetvořit systém odměňování těchto pracovníků a zároveň se všemi uzavřít zaměstnanecký poměr. Úkolem obchodních zástupců je zejména starat se o stávající zákazníky, zjišťovat jejich potřeby a uspokojovat je. Dalším důležitým úkolem je vyhledávání a kontaktování potenciálních zákazníků a získání klíčových zákazníků, kteří budou odebírat velké množství zboží. Aby obchodní zástupci byli schopni vykonávat co nejlépe tyto činnosti je nutné, aby měli dostatečnou kvalifikaci, proto navrhuji pro ně vytvořit tréninkový program, který bude mimo jiné zahrnovat podrobné školení v oblasti zbožíznalství. Je nutné, aby měli dokonalý přehled o nabízených produktech a o novinkách na trhu. Pokud si firma takto vyškolí své obchodní zástupce, je nutné starat se také o jejich loajalitu a motivaci, aby neodcházeli ke konkurenci. Obchodní zástupci budou důležitým mezičlánkem při pronikání do segmentu maloobchodu. Důležité bude získat zákazníky ze segmentu maloobchodních řetězců a vyjednat optimální obchodní podmínky pro firmu BHJ GARANT, s. r. o. Propagace Všechny stávající způsoby propagace doporučuji ponechat. Dále navrhuji umístit na nová dodávková vozidla jednotnou reklamu a navíc bych touto reklamou opatřila i vozidla externího dopravce Nicotrans. Je důležité, aby tato reklama byla jednoduchá, účinná s uvedením webové adresy společnosti a telefonního čísla zelené linky. Navrhuji také více propagovat slevu při objednání zboží přes internetové stránky společnosti. Vždy při novém vydání ceníku, včetně zvláštní výhodné nabídky platné pro aktuální období, doporučuji upozornit zákazníky na slevu poskytovanou při objednávkách uskutečněných prostřednictvím internetových stránek společnosti BHJ GARANT.

97

K posílení věrnosti zákazníků doporučuji zavést věrnostní program pro stávající zákazníky, který je bude motivovat k tomu, aby nadále odebíraly zboží od společnosti BHJ GARANT. Jméno společnosti je vhodné propagovat účastí na gastronomických veletrzích, intenzivní reklamou v odborných časopisech, dále reklamou v rozhlase a pomocí public relations. Ke zvýšení image společnosti přispívá také jednotný vizuální styl, který má společnost již zavedený. Sestává z jednotné hlavičky na všech dokladech, obálkách a tiskovinách společnosti, řidiči mají jednotné pracovní oděvy ve firemních barvách, stejně jako pracovníci skladu. Při pronikání do segmentu maloobchodu doporučuji pořádat ochutnávkové akce, kde firma za pomoci dodavatelů zorganizuje malé občerstvení připravené z nabízených produktů a tímto způsobem stávající produkty i čerstvé novinky představí. Zákazníci mají možnost posoudit kvalitu (vzhled, chuť, aroma, ...) nabízeného zboží. Tyto ochutnávkové akce by doprovázelo nějaké zvýhodnění při koupi propagovaných produktů, např. určité množství zboží zdarma navíc nebo dvě balení za cenu jednoho apod. Prodej by mohl být také podporován prostřednictvím dárků v podobě kuchařské knihy, zástěry nebo jinými doplňky do kuchyně. Dárky by zákazníci maloobchodních řetězců získali při koupi např. 5 ks zboží, které by bylo označeno, že je distribuováno společností BHJ GARANT, s. r. o. Podmínkou efektivního marketingu a propagace je nákladová spoluúčast významných dodavatelů zboží na těchto akcích. Navrhuji vytvořit jedno centrální call centrum umístěné ve Velkém Meziříčí, které nahradí stávající regionální call centra. Centrální call centrum na jedné straně sníží celkové náklady vynakládané na telefonický prodej a na druhé straně umožní zvýšení efektivnosti práce. Zajistí zvýšení odborné úrovně pracovníků telefonického prodeje, zákazníkům bude poskytován kvalitnější informační a poradenský servis. Informace o zákaznících získané pracovníky call centra budou setříděny do zákaznické databáze, která spolu s informacemi od obchodních zástupců poskytne pracovníkům obchodního oddělení ucelené informace o trhu, potřebách zákazníků a zpětnou vazbu o kvalitě služeb poskytovaných firmou.

98

5 Závěr Práce se zabývá analýzou prostředí firmy, která je rozdělena na analýzu makroprostředí, mezoprostředí a mikroprostředí podniku. Jejím cílem bylo na základě provedených analýz navrhnout marketingovou strategii firmy a formulovat možná doporučení, která přispějí k budoucímu rozvoji firmy BHJ GARANT, s. r. o. Společnost BHJ GARANT, s. r. o. se jeví jako silná firma, které se podařilo získat velký podíl na trhu. Společnost má funkční a spolehlivý distribuční systém, díky kterému je schopna obsluhovat celý trh v České republice. Nedostatkem společnosti jsou vysoké náklady na logistiku a distribuci, které doporučuji snížit prostřednictvím obnovy vozového parku, vytěžování vozidel a pružným přizpůsobováním denních tras dle aktuálního stavu objednávek. Problémem firmy je v posledních letech neschopnost dosahovat zisku a vysoký podíl cizích zdrojů. Dalšími identifikovanými nedostatky jsou rezervy v oblasti prodeje. Důležité pro tuto firmu je zvyšovat kvalifikaci a loajalitu obchodních zástupců, kteří nejenom že získávají nové zákazníky, ale zejména se starají o ty stávající. Propagační stránka společnosti se jevila jako nedostatečná stejně jako celková koncepce marketingu. Doporučuji proto firmě soustředit se na tuto oblast a vybudovat výkonné marketingové oddělení. Jedním z mnoha úkolů tohoto oddělení bude zajistit, aby značka BHJ vešla do povědomí všech subjektů fungujících na trhu distribuce potravin. Nedostatkem je roztříštěnost telefonického prodeje do jednotlivých regionálních pracovišť, proto navrhuji vybudování jednoho centrálního call centra ve Velkém Meziříčí, jehož práce bude výrazně efektivnější a bude zákazníkům poskytovat kompletní informace o produktech a službách, které jim společnost může nabídnout. Dosud

nevyužitou

příležitostí

jsou

dodávky

zákazníkům

zabývající

se

maloobchodním prodejem. K proniknutí do tohoto segmentu má společnost díky své rozsáhlé distribuční síti velmi dobré předpoklady a díky tomu se může stát významným dodavatelem do sítí maloobchodních řetězců. Při zavádění těchto změn se firma může opřít o zkušený tým zaměstnanců, který již svoje schopnosti projevil v posledních dvou letech při realizaci změn, které byly ve

99

společnosti provedeny a které odstranily zásadní problémy v organizaci a efektivitě interních procesů společnosti. Pokud se společnosti podaří odstranit slabá místa zmíněná v této práci, bude to znamenat zvýšení jejího podílu na trhu, její stability, ziskovosti a posílení image.

100

6 Literatura a jiné prameny [1] [2] [3]

[4]

[5] [6] [7] [8] [9]

[10]

[11]

[12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19]

BENNETT, P. D. Marketing. 1. vyd. New York: McGraw-Hill, 1988. 763 s. ISBN 007-004721-9. BERKOWITZ, E. N. a kol. Marketing. 3. vyd. Boston: Irwin, 1992. 791 s. ISBN 0256-09182-X B ONDYOVÁ, J. Počty narozených dětí se nadále zvyšují [online]. Publikováno 23. 12. 2005 [cit. 2006-01-10] Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/coby122305.doc ČTK. Ministerstvo financí je optimistické v růstu HDP [online]. Publikováno 31. 1. 2006 [cit. 2006-02-05] Dostupné z: http://www.kultura.seznam.cz/ekonomika/76201ministerstvo-financi-je-optimisticke-v-rustu-hdp.html DOHNAL, J. Řízení vztahů se zákazníky. Procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 161 s. ISBN 80-247-0401-3. DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. 300 s. ISBN 80-7261-066-X DUFEK, J. Marketing – cesta k úspěchu firmy. 1. vyd. Brno: Cathy, 1997. 236 s. FORET, M. a kol. Marketing základy a postupy. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2001. 162 s. ISBN 80-7226-558-X. HAVLÍČEK, T. Proč šokově zchlazovat a zmrazovat potraviny v gastroprovozech? [online]. Publikováno 31. 1. 2006 [cit. 2006-02-06] Dostupné z: http://www.abcgastro.cz/articles.asp?bSearch=0&nBranchID=152 HAVLÍČEK, T. Rekuperace - zpětné získávání tepla [online]. Publikováno 22. 11. 2005 [cit. 2006-02-06] Dostupné z: http://www.abcgastro.cz/articles.asp?bSearch=0&nBranchID=152 HAVLÍČEK, T. Systém pro sledování a archivaci teplot MRAZÍK [online]. Publikováno 6. 2. 2006 [cit. 2006-02-06] Dostupné z: http://www.abcgastro.cz/articles.asp?bSearch=0&nBranchID=152 HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1 KAHUDA, J., ŠVEC, J. Lesnictví a myslivost za rok 2004 [online]. Zveřejněno 2. 6. 2005 [cit. 2006-02-06] Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/edicniplan.nsf/p/2201-05 KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: East Publishing, 1998. 659 s. ISBN 80-7219-014-8. KOTLER, P., BES, F. T. D. Inovativní marketing. Jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 199 s. ISBN 80-247-0921-X. KOTLER, P. Marketing Management. 7. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993. 789 s. ISBN 80-85605-08-2. KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. MCCARTHY, E. J., PERREAULT, W. D. Základy marketingu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 512 s. ISBN 80-85605-29-5 MEFFERT, H. Marketing Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 552 s. ISBN 80-7169-329-4.

101

[20] PORTER, M. E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. [21] PRAŽÁKOVÁ, A. Informace o životním prostředí v ČR (1999 - 2004) [online]. Zveřejněno 2. 12. 2005 [cit. 2006-02-06] Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/edicniplan.nsf/p/2002-05 [22] RŮŽKOVÁ, J. a kol. Demografická příručka 2004 [online]. Publikováno 7. 5. 2005 [cit. 2006-01-10] Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/edicniplan.nsf/p/4032-05 [23] SVĚTLÍK, J. Marketing – Cesta k trhu. vyd. Zlín: EKKA, 1992. 256 s. ISBN 80900015-8-0 [24] SVĚTLÍK, J. Marketing pro evropský trh. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 272 s. ISBN 80-247-0422-6. [25] ŠTIKOVÁ, O. Spotřeba potravin, spotřeba hlavních živin a některých akcesorních živin a srovnání s některými evropskými státy [online]. [cit. 2006-01-10] Dostupné z: http://www.spolvyziva.cz/zprava_o_vyzive/zprava_4.php [26] TOMEK, J. Marketingová strategie podniku. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 179 s. ISBN 80-85603-03-9. [27] TOMEK, J. Zásady tvorby marketingové strategie. 2. vyd. Praha: Institut řízení, 1991. 70 s. ISBN 80-7014-035-6. [28] VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management. Teorie a praxe pro 90. léta. 2. vyd. Praha: Management Press, 1996. 244 s. ISBN 80-85943-19-0. [29] ŽIVĚLOVÁ, I. Finanční řízení podniku I. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 1998. 106 s. ISBN 80-7157-339-6.

102

Seznam obrázků a tabulek OBRÁZEK Č. 1: MATICE PORTFOLIA ...................................................................................................... 15 OBRÁZEK Č. 2: MATICE TOWS PRO FORMULOVÁNÍ STRATEGIE ................................................... 17 OBRÁZEK Č. 3: TYPOLOGIE KONKURENČNĚ ZAMĚŘENÉHO CHOVÁNÍ ....................................... 19 OBRÁZEK Č. 4: NORMOVÉ STRATEGIE V SITUAČNÍM SHLUKU...................................................... 26 OBRÁZEK Č. 5: MATICE VÝROBEK-TRH................................................................................................ 29 OBRÁZEK Č. 6: STRATEGIE PODLE BECKERA...................................................................................... 34 OBRÁZEK Č. 7: MODEL GE ........................................................................................................................ 59 OBRÁZEK Č. 8: SKUPINY ZÁKAZNÍKŮ SPOLEČNOSTI BHJ GARANT, S. R. O. ............................... 65 OBRÁZEK Č. 9: ANALÝZA ODBĚRATELŮ.............................................................................................. 67 OBRÁZEK Č. 10: ANALÝZA DODAVATELŮ ........................................................................................... 69 OBRÁZEK Č. 11: VÝVOJ OBRATŮ SPOLEČNOSTI BHJ GARANT S. R. O. ......................................... 76 OBRÁZEK Č. 12: VÝVOJ OBRATŮ SPOLEČNOSTI BHJ GARANT S. R. O. ......................................... 77 OBRÁZEK Č. 13: ORGANIZAČNÍ SCHÉMA PODNIKU........................................................................... 79 OBRÁZEK Č. 14: SWOT MATICE ............................................................................................................... 89 OBRÁZEK Č. 15: GE MATICE ..................................................................................................................... 92

TABULKA Č. 1: VÝVOJ VYBRANÝCH MAKROEKONOMICKÝCH UKAZATELŮ V LETECH 20002005 ................................................................................................................................................................. 61 TABULKA Č. 2: PĚT NEJVĚTŠÍCH ODBĚRATELŮ FIRMY BHJ GARANT, S. R. O. ........................... 66 TABULKA Č. 3: PĚT NEJVĚTŠÍCH DODAVATELŮ FIRMY BHJ GARANT, S. R. O. .......................... 68 TABULKA Č. 4: KONKURENCE SPOLEČNOSTI BHJ GARANT, S. R. O. ............................................. 71 TABULKA Č. 5: OBRAT SPOLEČNOSTI BHJ GARANT S. R. O. V KČ.................................................. 75 TABULKA Č. 6: ZISKOVÁ MARŽE ............................................................................................................ 78 TABULKA Č. 7: UKAZATELE ZADLUŽENOSTI...................................................................................... 80 TABULKA Č. 8: UKAZATELE LIKVIDITY ............................................................................................... 80 TABULKA Č. 9: UKAZATELE AKTIVITY................................................................................................. 81 TABULKA Č. 10: UKAZATELE RENTABILITY ....................................................................................... 82 TABULKA Č. 11: ATRAKTIVNOST TRHU................................................................................................ 87 TABULKA Č. 12: KONKURENČNÍ POZICE .............................................................................................. 87

103

Seznam příloh PŘÍLOHA Č. 1: ROZVAHY 2002-2003 PŘÍLOHA Č. 2: VÝKAZY ZISKŮ A ZTRÁT 2002-2003 PŘÍLOHA Č. 3: PŘEHLEDY O PENĚŽNÍCH TOCÍCH 2002-2003 PŘÍLOHA Č. 4: ROZVAHY 2004-2005 PŘÍLOHA Č. 5: VÝKAZY ZISKŮ A ZTRÁT 2004-2005 PŘÍLOHA Č. 6: PŘEHLEDY O PENĚŽNÍCH TOCÍCH 2004-2005

104