Možnosti využití logistiky v podniku

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Lesnická a dřevařská fakulta Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Možnosti využití logistiky v podniku Diplomová práce

2oo8/2oo9

Petr Hladík

Prohlašuji, že jsem [druh kvalifikační práce] na téma: Možnosti využití logistiky ve firmě zpracoval sám a uvedl jsem všechny použité prameny. Souhlasím, aby moje diplomová práce byla zveřejněna v souladu s § 47b Zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a uložena v knihovně Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně, zpřístupněna ke studijním účelům ve shodě s Vyhláškou rektora MZLU o archivaci elektronické podoby závěrečných prací. Autor kvalifikační práce se dále zavazuje, že před sepsáním licenční smlouvy o využití autorských práv díla s jinou osobou (subjektem) si vyžádá písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity a zavazuje se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla dle řádné kalkulace. V Brně, dne:........................................ podpis studenta

Možnosti využití logistiky v podniku Abstrakt Práce je zaměřena na využití principů logistiky v praxi. Řešeným subjektem je firma Acti Bois CZ s.r.o., jenž se již téměř osmnáct let soustředí na výrobu hraček ze dřeva a překližky. Je to firma výrobní, menší (48 zaměstnanců), dobře technicky vybavená, orientovaná na export svých výrobků do zemí západní Evropy, tedy EU. Firma je představena v první části práce, kde je nastíněn i její vznik, aby bylo zřejmé, z jakých poměrů vzešla a v jaké době vznikala (po revoluci). Dále je nastíněn současný stav a systém dělení funkcí a pravomocí ve firmě a popsány principy a pravidla jejího fungování. Na základě těchto informací a získaných dokladů a dokumentů jsou pak analyzovány procesy ve firmě. Na základě zjištěných údajů a provedena analýza a je učiněno hodnocení.

Klíčová slova – organizace, plánování, řízení, kontrola, informace, zodpovědnost

The possibilities of logistics utilization in a company Abstract This thesis is focused on utilization of logistics principals in practice. The object of analysis is the company Actibois CZ,Ltd., whis has been focusing on production of wooden and

plywood toys for almost 18

years. It is a production company,a smaller one ( 48 employees ), well technically equipped, pro export orientated considering the west European (EU countries) as their main target. The company is being presented in the first part, where its uprise is also outlined to put into evidence under which circumstances and the time (after the revolution) it was founded. Further on I have drawn out its current stateand the division of duties and authority. The principals and rules of its functioning are also described in this text. Given this inforamtion and all obtained documents, the operations in the company are analysed. Based on the obtained data and performed analysis an evaluation is being made. Key words - organization,planning, controlling,verification, information, responsability

Obsah 1. Úvod……………………………………………………………………………… …………………………………1 2. Cíl práce…………………………………………………………………………… ………………………………3 3. Metodika……………………………………………………………………… ………………………………….4 4. Zkoumaný

subjekt

firma

Acti

Bois

CZ

s.r.o………………………………………………………..5 4.1. Seznámení s firmou……………………………………………………………… ……..5 4.1.1. Historie

a

vznik

firmy………………………………………………..5 4.1.2. Základní

údaje

firmy………………………6

a

charakteristika

4.1.3. Strojní

vybavení

firmy……………………………………………….7 4.1.4. Softwarové vybavení…………………………………………… …..7 4.1.5. Sortiment výrobků……………………………………………… ……8 4.1.6. Členění

firmy

a

pracoviště………………………………………..8 4.1.7. Postavení

firmy

na

trhu…………………………………………….9 4.1.8. Doplňující informace…………………………………………… ….10 4.2. Organizační

struktura

firmy………………………………………………………..11 4.2.1. Řídící

a

vedoucí

funkce………………………………………….…11 4.2.2. Členění

výrobního

úseku………………………………………...15 4.2.3. Logistické prostředky…………………………………………… …19 5. Analýza

hmotných

a

nehmotných

toků…………………………………………………………..25 5.1. Propagace, marketing…………………………………………………………… …..25 5.1.1. Firma

jako

výrobce……………………………………………… ….25

5.1.2. Firma

jako

prodejce…………………………………………… …..27 5.2. Plánování výroby……………………………………………………………… ……….28 5.2.1. Vývoj

operačního

plánování

ve

firmě……………………..29 5.2.2. Současný

způsob

plánování…………………………………….31 5.3. Obvyklý

průběh

zakázky…………………………………………………………….33 5.4. Řízení zásob………………………………………………………………… …………….35 5.4.1. Sklady………………………………………………… …………………..38 5.5. Materiálová tok…………………………………………………………………… ….…40 5.6. Řízení výroby……………………………………………………………… ………………41 5.7. Kontrola kvality………………………………………………………………… ……….43 5.7.1. Kontrola

kvality

vstupních

materiálů………………………43 5.7.2. Kontrola výrobků……………………………………………… …...43

5.7.3. Výstupní kontrola……………………………………………… …..44 5.8. Zpětná vazba…………………….………………………………………… …………….44 5.9. Finanční analýza……………………………………………………………… …………45 5.9.1. Struktura

aktiv

a

pasiv…………………………………………….45 5.9.2. Vstupní

data

z

rozvahy

výkazu

zisků

a

ztrát…………….47 5.9.3. Poměrové ukazatele…………………………………………… ….49 6. Diskuse…………………………………………………………………………… ……………………………..55 7. Závěr…………………………………………………………………………… …………………………………56 8. Použitá literatura………………………………………………………………………… …………………60

1. Úvod Zvolil jsem toto téma proto, že zkoumaný subjekt se přímo dotýká mého života. Proto by mělo být v mém zájmu to, aby firma pokud možno co nejlépe fungovala. Práce se dřevem je sama o sobě zajímavá, v kombinaci s výrobky pro děti, hračkami, se vše ještě umocňuje. Dřevo považuji za velmi zajímavý materiál, který je člověku v mnohém podobný. Je (dřevo) přírodního původu, každé je jiné, ke svému kvalitnímu životu potřebuje Slunce, živiny (potravu) a vodu. A stejně jako u člověka je jeho růst závislí na péči (výchově, ochraně). Do dřeva stejně jako do člověka není vždy úplně vidět (každý má své skryté vady). Takže práce se dřevem je vlastně dobrodružstvím. Ne všechno ve vztahu ke dřevu je tak poetické. Druhotné zpracování dřeva

a jeho přeměna, v tomto případě zejména na

hračky, je činností poměrně složitou

a komplikovanou. Sestává se

kromě výroby samotné i z její organizace a řízení. Těmto problémům se věnuje i obor lidské činnosti logistika. I ta je s člověkem dlouho. Již byzantský císař Leontos VI. (886-911) charakterizoval logistiku takto: „Předmětem logistiky je mužstvo zaplatit, příslušně vyzbrojit a vybavit ochranou i municí, včas a důsledně se postarat o jeho potřeby a každou akci v polním tažení příslušně připravit, tzn. vypočítat prostor a

čas, správně ohodnotit terén z hlediska pohybu vojska i v případě nutnosti jeho rozdělení“. (Logistika – Stodola, Marek, Furch, MZLU v Brně 2007) Tato charakteristika se dá, poměrně snadno převést do dnešní doby a pro použití a potřeby mé práce. Zněla by asi takto: „Předmětem logistiky je zaměstnance zaplatit, vybavit potřebnými ochrannými pomůckami, kvalitními nástroji a vstupními materiály, zajistit kvalitní pracovní prostředí, a každou dílčí operaci výroby dobře naplánovat, rozvrhnout a vysvětlit, správně ohodnotit potenciální trh a zákazníky, a popř. upravit celý proces na základě momentální potřeby podniku (trhu)“. Evropská logistická asociace definuje logistiku takto: Logistika je organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny všechny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.

Jak lze vyvodit z porovnání obou definic i logistika se vyvíjí. Císař ve své definici nezmiňuje minimalizaci nákladů. Dalším charakteristickou orientací dnešní doby je, kromě zmíněných snižování nákladů, i orientace na zákazníka a využití moderních technologií a s tím související vzrůstající cena rychlé, správné a potřebné informace.

2. Cíl práce Cílem práce je představit a postihnout současný stav zkoumaného subjektu firmy Acti Bois CZ s.r.o., zhodnotit jej a hledat řešení vedoucí ke zlepšení kvality jednotlivých dílčích činností firmy. Vstupním nástrojem zkoumání je obor logistika, který se ve své podstatě a výše zmíněných definic, dotýká všech základních činností každého podniku. Stává se tím nástrojem pro zvýšení jeho efektivnosti konkurenceschopnosti. Ta je cílem každého podniku. Hlavním cílem tedy je hledat a odhalit slabá místa v logistickém sytému firmy.

a

3. Metodika práce Nejdříve je představena historie a vznik analyzované firmy. Dále je zobrazen její současný stav z hlediska organizační struktury a dělby pracovišť. Jsou uvedeny logistické prostředky a postavení firmy na trhu. Na základě těchto vstupních údajů utvářejících celkový pohled na firmu, a dalších dostupných údajů a informací jsou rozepsány a analyzovány jednotlivé řídící procesy ve firmě. Tyto informace spolu s dalšími dokumenty mají poskytnout ucelený pohled na firmu. Na jejich základě je firma hodnocena, podle již zmíněných hledisek. V diskusi je shrnut současný stav s celkového pohledu. Na závěr je všeobecné hodnocení celé práce.

4. Zkoumaný subjekt firma Acti Bois CZ s.r.o.

4.1. Seznámení s firmou 4.1.1. Historie a vznik firmy Firma se zabývá výrobou zejména dřevěných hraček, stolních her a dětského nábytku do školek, v menší míře zakázkové výrobě. Navazuje na firmu Acti Bois spol. s.r.o. (1993-1999). Společníky firmy jsou pan Ing. Vladimír Hladík (5O%), který je zároveň jednatelem a firma Bridging House B.V.(50%).

Je to firma zaměřena zejména na výrobu, prodej hraček, které se ve firmě vyrábějí, zprostředkovávají různé obchodní firmy (v ČR Acrona). Důležitou osobou firmy v celé její historii je pan Vladimír Hladík. Dalšími významnými osobami, které výrazně ovlivnily tvář firmy jsou: pan Delaporte z Francie a pan Jan Zegers z Holandska. Výroba hraček započala v Křižanově, 3km od současného sídla firmy v Dobré Vodě, po revoluci, v přidružené výrobě ZD, kde se opravovaly vlečky. Ta jako vybavení měla základní dřevařské stroje a nacházela v prostorách dřívějších stájí křižanovského zámku (pro dnešní potřebu a předpisy naprosto nevyhovujících). Po revoluci neměla výrobna příliš práce a hledala uplatnění na trhu. Pan Hladík (vedoucí výroby) zareagoval na inzerát francouzského pána, který měl hlavu plnou výborných nápadů

a chtěl v bývalém východním bloku najít

levného výrobce jím vymyšlených hraček z masivního materiálu. Nechal si poslat plány a napsal si o zálohu a pan Delaporte, zvyklý ze západu na důvěru, zálohu spolu s termínem nakládky kamionu poslal. Poté museli zaměstnanci dnem i nocí pracovat, aby termín se svým skromným strojovým parkem stihli. Podařilo se, kamion odjel, pán z Francie byl spokojen s kvalitou a chtěl další kamion hraček. Pan Hladík musel přiznat, že na výrobu nemá potřebné vybavení, a že by své lidi umořil, kdyby to měli dělat způsobem, kterým dělali první kamion. Pan Delaporte se rozhodl vložit svůj kapitál do firmy (koupil několik stojů a sám na nich zaučoval zaměstnance) a dal název firmě Acti Bois (oživlé dřevo). Tak začala výroba hraček. Jak byl skvělý návrhář a konstruktér, tak příliš neobstál a obchodu a zkrachoval. Zůstal dlužen firmě za dodané zboží. Jako protiúčet dal firmě Acti Bois plnou moc

na výrobu jím

navržených hraček. Dalším odběratelem (původně až 90% výrobků) se stal pan Zegers, který

do firmy přinesl holandský, trochu bláznivý styl, a díky němuž se

firma začala zabývat zpracováním překližky. Pomohl se také zaručit za úvěr poskytnutý firmě pro rekonstrukci kravína v Dobré Vodě, kam se

firma přestěhovala v roce 2002. Nyní závislost firmy na jeho odběru pomalu klesá, což je dobře. V současné době hledá firma uplatnění na trhu, kromě hraček, i ve výrobě vybavení do školek a školních zařízení.

4.1.2. Základní údaje a charakteristika firmy

Adresa : Dobrá Voda 37 594 51 Křižanov web: www.actibois.cz e-mail: [email protected]

obr. 1 – mapa Firma vznikla fakticky 1.4.1999 jako pokračovatel původní Acti Bois spol. s.r.o., která vznikla v roce 1993, Začátek výroby hraček v roce 1990. -

roční obrat - 40 000 000 Kč

-

počet zaměstnanců – 48

-

výrobní prostory - 2000 m2

-

sklad materiálu – 1000 m2

-

sklad výrobků – 800 m2

-

administrativa – 350 m2 obr. 2 – logo firmy

4.1.3. Strojní vybavení -

CNC obráběcí centra Rover 20 a Rover 22

-

automatické soustruhy na dřevo Intorex TRV-45 a TR-90

-

poloautomatické soustruhy

-

barvící bubny

-

vakuový lis na dýhu a překližku

-

čtyřstranná frézka Weinig - PROFIMAT 23 E

-

sítotiskové poloautomaty Unostar včetně sušících tunelů

-

digitální plotr od firmy Fujifilm – Aquity

-

lakovna s vodní clonou

-

lakovací stříkací automat (Jardina)

-

standardní vybavení jako jsou formátovací pily, brusky, vrtačky atd.

-

komorová sušárna dřeva

-

pásová bruska

-

ruční motorová pila

-

pokosová pila

-

aku vrtačky

-

vykružovací pila

4.1.4 Softwarové vybavení -

Hellios Orange ( informační systém )

-

TOP Solid ( CAD,CAM systém )

4.1.5 Sortiment výrobků V současné době firma vyrábí cca 250 druhů hraček v širokém sortimentu, jedná se například o chrastítka pro malé děti, houpací hračky, domečky, stolní hry, doplňky do dětských pokojíků atd. Dále se věnuje výrobě nábytku a doplňkům do školek a jeslí, výrobě stolních fotbalů. Zajímavostí je i výroba karavanů (20 ročně).

Použitý materiál je tvrdé dřevo nebo březová překližka, povrchová úprava je často polyuretanový nebo vodní lak a barva, nemalá část výrobků je dokončena technologií sítotisku.

obr. 3 – předloha pro logo

4.1.6. Členění firmy a pracoviště -

sklad řeziva

-

sušení řeziva

-

sklad překližky

-

sklad pomocných materiálů

-

vlastní výrobní prostory: o hlavní hala ( frézy, brusky, soustruhy, CNC, vrtačky… ) o barvírna ( malé dílce ) o lakovna o brusírna o montáž hraček a menších výrobků o montáž karavanů o sítotisk

-

administrativa

-

(show room)*

-

(sklad hotových dílů, výrobků)*

-

zázemí pro zaměstnance *ve výstavbě

Kromě prostor zobrazených na schématu, disponuje firma pronajatými místnostmi asi 30m vzdálenými od tohoto komplexu. Zde je umístěna kancelář jednatele a ostatních administrativních pracovníků a místnost sloužící jako prodejní.

Po dokončení prostor v prvním patře

hlavní haly se vše přesune a vznikne tak jednolité sídlo firmy. Firma

dálemi

možnost

pronajmutí

skladovacích

prostor

od

zemědělského družstva.

4.1.7. Postavení firmy na trhu Firmu lze definovat z pohledu českého trhu dvěma způsoby. Z hlediska hračkářského průmyslu ji lze zařadit mezi tři největší české výrobce. Českým výrobcům, nejen v tomto odvětví, konkurují čínští (asijští) výrobci. Zejména co se týká nákladů. Z tohoto důvodu také firma opouští výrobu malých hraček. Obranou proti nim (Asijským výrobcům) je snad pouze kvalita a odbornost. Podíl hraček vyráběných, určených pro český trh, je minimální. Některé výrobky lze koupit přes firmu Acrona. Další možností je nákup přímo v sídle firmy. V celé své, poměrně bohaté historii se firma příliš nepokoušela uspět na českém trhu. Od samého jejího vzniku byla orientována na země západní Evropy. Z hlediska evropských výrobců dřevěných hraček lze firmu zařadit do první dvacítky.

4.1.8. Doplňující informace Jak je patrno z výše uvedených údajů, jedná se o středně velkou výrobní firmu, zaměřenou zejména na výrobu dřevěných hraček. Až 95% výrobků je určeno na export, zejména do zemí Holandska, Belgie a Francie, méně pak do ostatních západních zemí. Výrobu lze označit za kusovou až malosériovou ( pexesa 300 ks), jako materiál se používá březová překližka a tvrdé listnaté dřeviny (buk 70%, bříza 20%, javor 10%). Roční spotřeba překližky je cca 230m3, dřeva pak asi 400m3. Bylo uvedeno, že podnik disponuje komorovou sušárnou. Díky ní si může sušit řezivo dle vlastní potřeby. Vytápění je řešeno spalováním vlastního masivního odpadu, roční spotřeba je přibližně 130m3 a pokryje i vytápění komorové sušárny. Ta se skládá ze tří samostatných komor, v každé z nich je možno sušit asi 10m3 řeziva. Tři komory jsou z toho důvodu, aby bylo možné sušit zároveň různé tloušťky řeziva. Z roční kapacity sušárny se suší 95% pro potřeby firmy. Vezme-li v potaz všechny tyto údaje, uvidíme, že organizace takového to podniku není jednoduchá. Firma sází na dobré jméno, rodinný přístup k zákazníkům a odběratelům, kvalitu svých výrobků, prezentuje se na významných zahraničních

i

domácích

veletrzích

(Německo,

Norimberg

(MVH),Holandsko - Kind vak (školy a školní zařízení), Francie, Paříž – Maison et objec,ČR, Praha – Veletrh hraček).

obr.4 - letecký pohled na firmu

4.2. Organizační struktura firmy 4.2.1 Vedoucí a řídící funkce ve firmě Rozdělení funkcí a pravomocí je velice důležitou součásti každé organizace. Čím je organizace (podnik) větší a čím více faktorů ovlivňuje jeho chod, tím jsou na ni kladeny vyšší nároky. Možností jak uchopit tento problém a jak dělit (rozdělit) tu kterou organizaci je více. Je třeba vybrat vhodné osoby pro tu, kterou řídící funkci. Zejména je třeba vymezit pole působnosti jednotlivých vedoucích osob a určit jejich pravomoci. S tím souvisí i osobní zodpovědnost za např. přidělený úsek výroby. Dalším důležitým pojmem je spolupráce. Přestože má každý svůj dílčí specifický úkol, měl by existovat jeden nadřazený všem, dá se nazvat souslovím prosperita firmy. Každý jednotlivec, podnikový útvar, by si měl uvědomit, že je i v jeho zájmu, aby firma dobře fungovala, k tomu může, a měl se snažit, přispět svým dílem.

a že

Pokud chceme dojít k hlavnímu cíli, je třeba určit a zvolit cestu, strategii. Bez ní je prosperita abstraktní pojem, ke kterému se dojít nedá. S touto cestou musí být seznámeni všichni zaměstnanci i nejužší vedení. Firma Acti Bois CZ s.r.o., a její organizace se vyvíjela. Na následném schématu je znázorněn současný stav, hierarchie.

schéma 1. – řídící funkce v podniku

Schéma má dvě základní úrovně. Člověkem, který určuje směr firmy

a zodpovídá za všechny a všechno ostatní ve firmě je

její jednatel (1). Jeho přímými podřízenými jsou osoby, jejichž funkce jsem pro potřeby tohoto schématu stručně jednoduše charakterizoval (2-8). Doplňující informace k jednotlivým osobám (funkcím): 1) jednatel - je spoluvlastníkem firmy, určuje směr vývoje firmy, zajišťuje propagaci, hledá nové odběratele, tvoří kalkulace výrobků, sleduje vývoj

na trhu a shání informace o nových

trendech a technologiích v dřevozpracujícím odvětví, zajišťuje masivní materiál,

2) ekonomka - pracuje externě, je poradkyní ve věcech účetnictví a ekonomie,

3) personalistka – má na starosti pracovní smlouvy, mzdy, kromě toho také prodej hraček a výrobků v místě firmy,

4) analytička – zabývá se statistikou, připravuje podklady pro kalkulace, plán výroby (kapacita), popř. jiná data důležitá pro rozhodování,

5) vedoucí skladu – má na starosti evidenci a sledování všech materiálů (kromě masivního) organizaci skladu, výdej a příjem materiálů,

6) manager výroby – objednává materiály, eviduje a přijímá zakázky, popř. zajišťuje dopravu, úzce spolupracuje s vedoucím výroby a vedoucí skladu,

7) vedoucí výroby – má na starosti organizaci výroby, určuje co, kdo, kde a kdy bude dělat,

8) hlavní technolog – jeho hlavní náplní je výroba vzorků a stanovení pracovního postupu, jedná přímo s jednatelem, v mezičase je podřízený vedoucímu výroby (asistent),

Jak už bylo zmíněno, velmi důležitá je vzájemná spolupráce jednotlivých vedoucích pracovníků. Napomoci k tomu má i organizace kanceláří a počítače propojeny sítí. Zaměstnanci zapisují vykonanou činnost přímo do systému Helios, což dává předpoklad pro neustálý možný monitoring, hledání slabých míst a přijímání vhodných řešení. To je předpokladem a zároveň podmínkou neustálého vývoje firmy

a její

konkurenceschopnosti na trhu. Nevýrobní pracovníci tvoří zhruba 1/5 zaměstnanců. V dnešním pojetí moderního řízení podniku je tendence k týmovému řešení problémů. Dá se říci, že tento model

je aplikován i zde.

Z organizačního schématu je patrno, členění do dvou hlavních větví administrativa a výrobní úsek. Pracovníci těchto jednotlivých větví mají vždy společnou kancelář, což je vhodné a motivující k vzájemné komunikaci a společnému řešení jednotlivých problémů. Zároveň má ale každý z těchto pracovníků osobní zodpovědnost za určitou věc

a jasně vymezené pole působnosti. Tato vzájemná

kombinace – osobní zodpovědnost

a zároveň týmová spolupráce jsou

nejlepšími předpoklady k správnému fungování řídících procesů v této firmě. Z výše zmíněného je patrné, že na tyto pracovníky jsou kladeny poměrně vysoké nároky, když vynecháme jednatele, který je na vyšší úrovni (z hlediska hierarchie), jsou to zejména vedoucí výroby, manager výroby a vedoucí skladu. Je důležité, aby tito lidé byli správně a patřičně motivováni, protože oni společně s jednatelem jsou hlavními články v organizaci výroby, plánování a řízení lidských zdrojů.

4.2.2 Členění výrobního úseku Stejně jako se dělí řídící funkce, je dělen i samotný výrobní prostor firmy

na jednotlivá pracoviště. Na schématu hlavní budovy (obr.5)

firmy je znázorněno její základní dělení.

obr. 5 – členění hlavní budovy firmy

Základní popis schématu: 1 – sušárna – komorová sušárna na dřevo (3komory) 2 – sklad – zde jsou skladovány zejména základní materiály 3 – hrubá příprava – pracoviště sloužící zejména k podélnému dělení masivního materiálu 4 – skládek – zde je pracoviště vedoucí skladu, včetně počítačového vybavení, jsou zde uloženy všechny materiály kromě laků, překližky, kartonů, masivu 5 – barvírna – místnost s barvícími bubny, na obarvení drobných dílů 6 – výrobu karavanů – rozměry místnosti odpovídají velikosti dvou karavanů 7 – manipulační prostory 8 – mistrovna – firemní název pro místnost vedoucích pracovníků výrobního procesu 9 – sítotisk – specializované pracoviště, na němž se tisknou vzory na materiály (zejména dřevo, překližka, kartony 10 – výrobní hala – výrobní jádro firmy, je dělena uspořádáním strojů na menší pracoviště (CNC stroje, frézy, soustruhy, brusky, vrtačky, dlabačky, formátovací pily, montáž fotbalů, atd.)

11 – montáž – specializované pracoviště, v němž probíhá většina kompletací výrobků (pracoviště na němž se nejvíce pohybuje vedoucí výroby) 12 – brusírna – místnost určena a vybavena k ručnímu přebrušování dílců 13 – stříkárna - místnost určená k povrchové úpravě technologií stříkáním 14 – otevřený sklad - zejména sklad odpadu z povrchové úpravy 15 – lakovna - místnost s lakovacím automatem 16 – kotelna 17 – foto místnost – místnost pro práci s filmy pro tištění 18 – výtah 19 – sklad laků a barev 20 – elektrocentrála 21 – kompresorovna 22 – zázemí pro zaměstnance 23 – prostor schodiště

číslo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

název místnosti sušárna sklad hrubá příprava skládek barvírna výroba karavanů manipulační prostory mistrovna sítotisk výrobní hala

plocha (m2) 87,7 520,2 41,2 46,7 26,7 46,7 132,7 27,56 222,6 1020,5

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

montáž brusírna lakovna otevřený sklad lakovací linka kotelna foto místnost výtah sklad laků a barev elektrocentrála kompresorovna zázemí pro zaměstnance prostor schodiště

125,6 37,2 30,5 60,4 142,3 16,7 21,3 9,4 7,9 9,7 10,2 69,5 8,5

tabulka 1. - plochy místností

Specializovaná pracoviště

Kromě základního schématu uvedeného výše je třeba nastínit i dělení výroby na specializovaná pracoviště. Je to proto, aby byl pohled na firmu ucelený a byla patrná její složitost a členění. Je to poměrně komplikované dělení, způsobené specifickými činnostmi a kvalitním vybavením firmy, souvisí také se složitostí druhotného zpracování dřeva (jeho specifických vlastností), mnoha druhy výrobků a speciálními podmínkami pro různá pracoviště a stroje a zařízení v nich. Některá z pracovišť mají tzv. vedoucího pracoviště. Jedná se zejména o osoby školené na speciální stroje, či osoby manuálně dostatečně zručné (stříkárna, lakovna, sítotisk, CNC, širokopásová bruska, soustruhy). Všichni ale podléhají vedoucímu výroby. Část zaměstnanců má stále pracovní místo, přidělený stroj (stroje) a část pracovníků vykonává různé, poměrně jednodušší úkony nevyžadující odborné vzdělání (nemají stále místo ve výrobním procesu).

Specializovaná pracoviště: -

sklad masivního materiálu (obsluha skladu)

-

sítotisk – pracoviště oddělené od výrobní haly z toho

důvodu, že pro kvalitní úpravu povrchu dřeva (nanášení vzorů) je kladen důraz -

na bezprašnost

montáž – speciálně upravené pracoviště se stoly, přívodem

vzduchu, uzpůsobené pro snadnou montáž výrobků -

stříkárna – specifické pracoviště s vodní clonou uzpůsobené

nanášení NH stříkáním -

lakovna – oddělené pracoviště z důvodu bezpečnosti práce

a nároku na sníženou prašnost -

brusírna – místnost sloužící k ručnímu brusní dílců (zvýšená

prašnost) -

sušárna

4.2.3. Logistické prostředky

Jak bylo popsáno v předchozí kapitole, jedná se z pohledu organizace

o poměrně složitou menší firmu, jejíž výroba je velmi

rozmanitá. Proto jsou ve firmě využity manipulační prostředky. Každý z nich má své určení a funkci. V následujícím tabulce (2) jsou popsány a stručně charakterizovány, tak, aby bylo zřejmé jejich použití. Všechny tyto prostředky (přípravky), usnadňují transport materiálu přímo v podniku a ovlivňují práci zaměstnanců. V této firmě se jich používá v poměrně velkém množství. Do kategorie logistických prostředků lze jistě zařadit i firemní vozy. Pro potřebu tohoto přehledu je však zmiňuji pouze okrajově. Dalším

specifickým

nástrojem

celého

systému

logistiky

informační systém.

název přepravní box EURO paleta vozík I. vozík II. vozík III. vozík IV. vozík V. bedny na odpad nízkozdvižný vozík nízkozdvižný vozík Desta ford tranzit seat vario

základní rozměry (cm) 21 x 39,5 x 59,5 20 x 80 x 120 79 x 120 x 93

nosnost (kg) 15 150 100

počet ks 500 450 50

70 x 90 x 185

20

70 x 90 x 185

7

80 x 125 x 156

5

70 x 90 x 185

5

použití drobné díly různé různé lakované dílce menší lakované dílce dlouhé větší díly lakované dílce menší

82 x 122 x 76

150

12

odpad

52 x 150 X 115

2200

3

palety

54 x 230 x 125

800

1

balíky překližky

180 x 480 x 250

4500

1 1 1

velký sklad různé různé

tabulka 2 – logistické prostředky

je

obr. 6 – přepravní box

obr. 7 - vozík

I.

obr. 8 - nízkozdvižný vozík

obr. 9 - vozík II.

obr. 10 - vozík III.

obr. 11 - vozík V.

obr. 11 - vozík IV.

obr. 12 - desta

Veškeré výrobní prostory podniku jsou v jedné výškové úrovni, přízemí. Hala byla rekonstruována pro konkrétní podmínky výrobního

podniku, tudíž se počítalo se vzájemnou kompatibilitou jednotlivých prostorů. To je velice výhodné z hlediska transportu materiálů mezi jednotlivými pracovišti. Desta, neboli vysokozdvižný vozík slouží k obsluze skladu masivního materiálu a překližky. Využívá se též při nakládání a vykládání materiálů (do kamionu) a i při expedici hotových výrobků. Z hlediska účelovosti je pro obsluhu stávajícího skladu

i venkovních prostor dostačujícím

prostředkem. Nakládka a vykládky kamionů, by mohla být řešena pomocí sníženého nájezdu pro kamiony, kdy se nakládací prostor kamionu po najetí do sníženého nájezdu, dostane na stejnou výškovou úroveň jako je výška podlahy v nakládacím prostoru ve firmě. S touto eventualitou ale nebylo v projektu výstavby haly počítáno. Urychlil by se tím proces nakládky a vykládky kamionu a snížila by se spotřeba pohonných hmot desty. Přepravní box slouží pracovníkům firmy zejména k usnadnění manipulace s malými dílci (kolečka, kuličky). Je možnost skládat přepravky na sebe. Používají se v kombinaci s vozíkem I., popř. europaletami. Vozík I. je snadno ovladatelný manipulační prostředek, mající ve firmě

široké

uplatnění.

Je

možné

na

něm

přepravovat

několik

přepravních boxů i rozměrnější dílce. Vozíky II.,III.,V., slouží výhradně k ukládání lakovaných dílců. Každý z nich je určen na jinak rozměrné dílce. Vozík IV., je určen zejména k přepravě větších dílů a využíván je také v prostorech montáže při sestavování jednotlivých výrobků. Informační systém Helios, je páteří informačního toku ve firmě. Informační systém Helios, v současné době Helios Orange od firmy LCS International a.s. byl zaváděn ve sledované firmě od roku 2004. Z důvodů poměrně vysoké finanční náročnosti nabyl zakoupeny veškeré licence, ale pouze licence modulů Oběh zboží, Mzdy, Řízení výroby a

Technická příprava výroby. S odstupem času je nutné zdůraznit že výběr tohoto systému byla dobrá volba. Jeho největší předností

je

možnost vytváření různých analýz a porovnávání prostřednictvím četných filtrů, které si dokáže uživatel (pokud má základní znalosti s prací v Excelových tabulkách) sám definovat a posléze i importovat přímo do software Excel, kde s těmito databázemi může bez jakýchkoliv úprav ihned pracovat. To znamená, že mistr výroby má na svém pracovišti přednastavené filtry na produktivitu výroby a zmetkovitost, vedoucí nákupu filtry na minimální množství skladu u jednotlivých položek, manažer výroby sledování objednávek a jejich realizaci s využitím kapacitního plánování atd. Těchto možností je prakticky neomezená řada, a v případě že filtry nevyhovují, dají

se velice snadno

modifikovat a tyto změny se ihned projeví i v předcházejících obdobích. Systém Helios Orange má samozřejmě vypracován možnost přístupů organizační struktury společnosti, tak aby nebyly narušeny jednotlivé kompetence a odpovědnosti zejména řídících pracovníků. To například znamená, že do objednávkového systému v modulu Oběh zboží má přístup pod heslem pouze vedoucí nákupu. Na druhé straně pracovníci ve výrobě mají přístup pouze do evidence jednotlivých operací v modulu Řízení výroby a v případě, že někdy udělají chybu a chtějí ji opravit, tak musí tento řešit tento problém prostřednictvím managera výroby, který má privilegovaná přístupová hesla k opravám záznamů. Modul Oběh zboží využívá zejména vedoucí nákupu pro správné a efektivní plánování a zajišťování veškerého materiálu a dále také THP pracovníci, kteří odepisují vydaný materiál na jednotlivé výrobní příkazy. Modul

Mzdy

zpracování mezd.

používá

personalistka

a

mzdová

účetní

pro

Je zde vycházeno z principu, že jednotliví

pracovníci si sami zadávají práci v Evidenci výrobních operací, kde jsou nastaveny většinou jednicové sazby za vyrobený kus. Pokud je ovšem odchylka ve spotřebě času směrem dolů vyšší něž 10%

od

stanoveného normativu, tak tuto skutečnost mzdová účetní konzultuje s vedoucím výroby

(v systému Helios Orange jsou tyto záznamy

zbarveny červeně) a pokud není tento výkyv patřičně zdůvodněn objektivními okolnostmi tak pracovník dostává pouze základní mzdu a je o tomto opatření neprodleně informován. Pokud je odchylka směrem nahoru vyšší něž 25% tak je sice proplácena, ale při častějším opakování je přistoupeno k revizi normativu spotřeby času. Modul Řízení výroby používá zejména manažer výroby (součástí modulu je

i funkce kapacitní plánování), který po zpracování všech

obdržených objednávek přepočítává kalkulace spotřeby času dle nastavení v systému. Vždy je podmínkou konzultovat výsledné hodnoty s vedoucím výroby a výsledkem tohoto postupu

je poměrně

přesný odhad výrobních možností firmy a v převážné míře i uspokojení stávajících odběratelů. Modul Technická příprava výroby je nejdůležitější při přípravě nových výrobků. Analytička výroby připravuje a zadává veškeré podklady, a to nejen kusovník každého výrobku, ale také i odhad spotřeby času a to většinou dle statistických hodnot z předešlých období. V případě, že se objeví naprosto nový výrobní postup, konzultuje tento

s technologem

výroby

a

v některých

ne

zrovna

častých

specifických případech je nutné před samotným zadáním vyzkoušet tento postup při zkušební sérii, která je detailně sledována zejména vzhledem k správnosti efektivnosti tohoto postupu a také spotřeby času na jednotlivých pracovištích.

5. Analýza hmotných a nehmotných toků 5.1. Propagace, marketing

Propagace, působení na okolí a povědomí o firmě je důležité nejen u firem obchodních. Firma Acti Bois CZ s.r.o. je zejména podnikem výrobním, přímo prodává jen malou část svých výrobků. Většinu z výrobků ani prodávat nemůže. Přesto při hledání pozice na trhu musí umět vedení firmy zaujmout a nabídnout odběratelům (obchodníkům) svůj produkt. Bylo již zmíněno, že firma se účastní několika veletrhů, využívá i internetu a je registrována na www.kompass.com. Nemůže si dovolit nehledat neustále nové odběratele. Zejména v nynějším hyperkonkurenčním prostředí. V dnešní době je důležité pouze nečekat, ale aktivně se nabízet a hledat další cesty uplatnění. O konečném úspěchu, nebo neúspěchu vypovídá sám zákazník, v případě této firmy prostřednictvím odběratele.

Firma sází na osobní přístup a kvalitu svých výrobků. Tuto vět, lze poměrně často slýchat u různých firem. Může být pouze reklamním tahem a stát se klišé. Je třeba ji převést do praxe. Na firmu lze pohlížet ze dvou pohledů. Je to zejména firma výrobní, ale částečně se zabývá i přímým prodejem výrobků. Podívejme se na firmu z obou pohledů. První je hledání odběratelů a zadavatelů práce, tato snaha je jednoznačně dominantní, druhý je hledání zákazníků, konečných spotřebitelů, kterému se firma v podstatě nevěnuje.

5.1.1 Firma jako výrobce

Celková strategie – hledání odběratelů zejména na trzích západní Evropy, osobní přístup k zákazníkům, flexibilita a kreativita výroby, kompletní servis včetně vyrobení prototypu a navrhnutí konstrukčního řešení na základě např. pouze náčrtu (obrázku), kvalita vstupních materiálů i konečných výrobků.

Marketingový mix

Výrobek (product) – možnost výrobků ze dřeva z masivního materiálu (buk, bříza, javor) nebo překližky, popř. jejich kombinace, lze vyrábět i výrobky soustružené (masiv), ohýbané (překližka), v menších sériích i jednotlivých kusech, možnost tištění jakéhokoli vzoru na materiál (speciální technologii), zdravotní nezávadnost, jistota původu.

Cena (price) – úměrná kvalitě, spíše vyšší - procento reklamací pod 3%, cenově, v nákladech, nemůže konkurovat asijským výrobkům zejména při výrobě malých hraček (štěrchátka, panáčci), stejně tak nemůže cenově konkurovat hračkám z plastů, se kterými se střetává v konkurenčním prostředí (houpadla).

Propagace (promotion) – firma investuje do již zmíněných veletrhů, internetových portálů, účastní se speciálních burz Praha (2008), má www stránky, sponzoruje pouze místních menší akce (plesů, závodů), je představena na www stránkách svých odběratelů, zejména firmy Janbibejan, neinvestuje do reklam v médiích a tisku.

Distribuce (place)- kamionová doprava

Ještě lze dodat, že firma má s výrobou hraček a tedy ve druhotném zpracování dřeva 20 - letou zkušenost. Což je samo o osobě dobrou vizitkou. Další důležitou věcí, i když v dnešní době se stává samozřejmostí, je možnost komunikovat s odběrateli cizími jazyky. V případě této firmy se jedná zejména

o francouzštinu, která je s firmou od jejího

počátku, angličtinou, němčinou.

Z pohledu firmy jako výrobce firma využívá svůj potenciál a dokáže se najít uplatnění na trhu. To svědčí o dobré marketingové strategii a schopnostech jednatele.

5.1.2 Firma jako prodejce

Celková strategie – lze ji z pohledu prodejce charakterizovat jako osobní přístup a dobré jméno firmy.

Výrobek (product) – nabízen omezený sortiment hraček a drobných výrobků

z masivního dřeva a překližky v místě firmy, v závislosti a

vazbě na současnou výrobu hraček (vyrobí se několik kusů navíc, ty se poté skladují a prodávají, odpovídá to maximálně 10% výrobní dávky), jedná se zejména o hračky od holandských návrhářů Janbibejan), tudíž netradiční a trochu jiné než jsou klasické české hračky.

Cena (price) – ceny jsou nižší (výrobní) než prodejní ceny od odběratelů (doprava, obchodní marže).

Propagace (promotion) – téměř žádná, kromě zmiňovaného sponzoringu, spoléhá se na doporučení.

Distribuce (place)- přímý prodej, zákazník si přijede do firmy.

V prodeji (v místě firmy) lze spatřit nevyužitý potenciál. Firma uvažuje o zřízení internetového obchodu, ale zatím tento záměr nerealizovala.

Z vlastní zkušenosti vím, že lidem se originální „holandské“ hračky líbí. Nakupovat jezdí lidé zejména z blízkého okolí, kteří doporučují výrobky svým známým. Už to, že lidé jsou ochotni přijet si pro výrobky sami, je dobrým znamením. Kladně hodnocena je i cena výrobku. Další velkou výhodu spatřuji v tom, že lidé si mohou přímo prohlédnout podnik, ve kterém výrobek vzniká. Což se v dnešní době vytrácí (osobní kontakt)

a myslím a věřím v to, že i toto umí lidé v dnešní době ocenit. Stává se, že přijedou

i zahraniční zákazníci (zejména z Holandska), kteří spojí

dovolenou v České republice s návštěvou a nákupem v podniku, o kterém se dozvěděli ve své vlasti. Zmínka o firmě je zejména na stránkách firmy Janbibejan. Hračky jsou skladovány prozatím v provizorní místnosti, v plánu je ale výstavba již zmíněného show roomu.

Nápad s internetovým obchodem považuji za zajímavý a dle mého názoru se tímto směrem může firma také vyvíjet. Je třeba ovšem tento záměr přijmout za fakt a přidělit tomuto „projektu“ více prostoru, investovat finanční prostředky, popř. zaměstnat člověka, který se bude tímto problémem (příležitostí) zabývat (provede analýzu trhu, navrhne možná řešení). Dá se uvažovat o reklamě v tištěných médiích, na služebních vozech, vymyšlení veselého (hravého) sloganu, dále je možné zajištění doručení hraček přímo k zákazníkovi. Ambicí firmy nemůže být zaplavení trhu svými výrobky, ale spíše sázkou na exkluzivitu, zdůraznění přírodního materiálu a zdravotní nezávadnost hraček.

5.2. Plánování výroby Každá firmy by měla mít svůj strategický plán a zaměření, v tomto případě výroby. Strategickým cílem zkoumané firmy je poskytovat veškerý servis v oblasti výroby dřevěných hraček a výrobků z překližky a masivního dřeva, zejména školního nábytku. Tím se myslí na základě představy zákazníka (návrhu odběratele) zhotovení prototypu, kalkulace ceny, zaslání vzorku a případná úprava na základě jeho připomínek. Dále pak obstarání všech vstupních materiálů a konečným zabalením výrobku a dodání požadovaného množství ve stanoveném termínu. Na strategický plán navazuje plán operační. Ten je ve svém nejvyšším bodu, ročním plánem výroby. Předpokladem pro funkčnost

výrobní firmy je v prvé řadě vlastní jasné portfolio propagované ve správné sekvenci trhu. Z něhož plyne dostatečné množství zakázek. To souvisí s výše zmíněným marketingem. Ovšem aby se mohla jakákoli spolupráce plánovat, je třeba znát možnosti, kapacitu a schopnosti strojů i zaměstnanců. Na základě těchto kvalitních a přesných údajů a dobré propagace firmy může vzniknout kvalitní operační roční plán. Je třeba jej dále rozpracovávat na kratší časové úseky, čtvrtletí, měsíce a dny. Žádný plán ale není dokonalý a proto se nesmí brát, tedy ten konkrétní denní jako dogma. Je třeba plán neustále analyzovat, přehodnocovat a upravovat vzhledem k nastalým okolnostem. Správně zvolená celková strategie a kvalitní výrobní (v tomto případě zároveň

i odbytový) plán na základě nezkreslujících

informací jsou předpokladem a vstupní veličinou pro další řídící funkce úspěšného podniku v jakémkoli odvětví lidské činnosti.

5.2.1. Vývoj operačního plánování ve firmě

Operační plánování se v posledních letech u zkoumané firmy velmi změnilo. Je to dáno tím, že cca před 5 lety byl jeden hlavní odběratel a to firma Janbibejan z Holandska. Tato firma odebírala 90 % veškeré produkce a zbytek výroby byly prakticky nahodilé objednávky od jiných zákazníků, které neměly prakticky žádný vliv na plánování výroby. Koncem každého daného roku byly předběžně domluveny rámcově tržby pro rok následující na základě prodeje firmy Janbibejan. Z tohoto údaje se dala odhadnout potřeba kapacity, protože mzdové náklady činily asi 25 % z těchto tržeb a jednoduchým přepočtem se dalo odhadnout, jaká bude potřeba výrobních hodin a tím i počtu zaměstnanců. Stále se však muselo přihlížet k tomu, že v té době bylo poměrné vysoké procento pracovní neschopnosti či ošetřování členů rodiny, které činilo až 15% z fondu pracovní doby. Tento stav byl dán i

tím, že nebyly vysoké požadavky na zaměstnance, většinou se jednalo o pouze zaškolené pracovníky

a převládaly četné nenáročné

ruční operace, kde pracovaly ve větší míře ženy. Nutno podotknout, že z výše uvedených důvodů ani mzdy nebyly vysoké a pohybovali se lehce nad stanovenou minimální mzdou. Vedení firmy přistoupilo k vyplácení benefitů za odpracované dny a ve velice krátké době se procento pracovní neschopnosti či ošetřování členů rodiny snížilo až na nynějších 5-6%. V této době se ukazovalo, že většinou odhady plánování výroby byly podhodnocené a z těchto důvodů se kapacitní disproporce řešily častými přesčasovými hodinami a postupným nakupováním nových technologií, protože se i začínalo projevovat, že levná pracovní síla není již konkurenční výhodou a že je nutné zvyšovat kvalitu výrobků a hledat nové výrobní možnosti. Samotné plánování probíhalo tímto způsobem - vedoucí nákupu firmy Janbibejan týdně sledoval minimální stavy skladu. V té době sledovaná firma vyráběla pro firmu Janbibejan asi 250 druhů výrobků a minimální výrobní série dle druhu byla 50 ks

(u tisků 300 ks). Pokud

stav výrobků klesl pod minimální hranici, která činila 4 týdny předešlého prodeje, zaslal objednávku tvořenou v excelové tabulce, s tím že bylo nutné co nejdříve reagovat, tak aby nejpozději do dvou pracovních dní byla objednávka potvrzena. Termín dodání byl 3 týdny po potvrzení. Specifikem firmy Janbibejan je ta skutečnost, že prodej neprobíhal prostřednictvím velko či maloobchodů, ale tzv. „domovním prodejem“. To znamená, že v každém regionu Holandska a Belgie má firma svého zástupce, který organizuje ve svém domě pravidelné týdenní prodejní akce, kde si případní zájemci mohou hračky zakoupit a navíc dostanou nějaký dárek. Nabízené hračky nelze koupit ve standartních obchodech. Prodejem ve výše uvedených zemích se zabývá 250-300 prodejců. Všechny předešlé informace jsou důležité pro pochopení systému plánování.

Po odsouhlasení objednávky s vedoucím nákupu firmy Janbibejan, byla prostřednictvím jeho asistentky tato objednávka zadána do softwarového systému

a každý prodejce ihned věděl, jaké hračky

může nabídnout pro příští prodejní akci. V případě, že z jakýchkoliv důvodů nebylo možné výrobky dodat, tak je ani nenabízel

a počkal na

další týden. Dalším specifikem výroby hraček je skutečnost, že se jedná o vysoce sezónní sortiment, kdy se v průběhu posledních 4 měsíců prodá 3/4 z celkové roční produkce. To znamená, že kromě výše uvedeného plánování se provádělo souběžné plánování výroby na sklad. Z 250 druhů výrobků činilo pouze 30 druhů plnou polovinu veškerých tržeb a právě na tyto byla zaměřena souběžná výroba na sklad. Plánovalo se vždy dle prodeje předchozího roku, s tím že výroba byla průběžně korigována dle změn v prodeji.

Zbytek druhů výrobků byl udržován

zejména z důvodu nabídky širokého sortimentu pro zákazníka, ale většina výrobků se dělala pouze 2x až 4 x v roce s ohledem na minimální výrobní množství. Pouze pro ilustraci je možno uvést,

že některých výrobků

se vyrábělo 200 ks ročně, ale nejprodávanější výrobků 8-9.000 ks ročně.

5.2.2. Současný způsob plánování Nyní je systém plánování diametrálně odlišný a o mnoho náročnější. Hlavním důvodem je skutečnost, že sledovaná firma dodává již pro více odběratelů a téměř každý má odlišné požadavky na zadávání

objednávek,

termín

dodání,

způsob

balení,

minimální

objednávané množství, kvalitu výrobků, povrchovou úpravu, značení atd. Princip komunikace však zůstává stále stejný. Před koncem každého roku se s jednotlivými odběrateli při osobní návštěvě v jejich firmě vyhodnotí celoroční spolupráce a odhadne prognóza pro další rok. U větších

firem,

které

mají

propracovanou

logistiku

nákupu

i

marketingovou strategii je plánování nejjednodušší (např. firma WESCO – Francie nebo Rolf – Holandsko). Tyto firmy odhadnou poměrně přesně potřebu výrobků pro další rok včetně výkyvů (sezónnosti) prodeje v průběhu roku. Navíc se koncem každého roku projednávají dodávky nových výrobků a jejich příprava do katalogů a ani zde nejsou velké rozdíly mezi plánem a skutečností. Nutno podotknout, že tyto firmy jsou již pevně zavedené na trhu a mají svoji stálou klientelu a jasnou strategii a cíle. Složitější situace je u menších firem, které jsou více ovlivňovány „náladami“

na trhu a které nejsou schopny předpovídat tendence

dalšího vývoje a neznají svoji konkurenceschopnost na trhu. V těchto případech

nemusí

být

plánované

prognózy

pravdou

a

jako

nejspolehlivější ověření původních záměrů se jeví osobní návštěvy v těchto firmách (2-4 v roce), kdy při neformálních rozhovorech (nejen s vedením firmy) se dají zjistit poměrně přesné informace ohledně stavu firmy a plnění jejich plánovaných cílů. Je pravdou, že tato metoda je časově i finančně poměrně náročná, ale na druhou stranu zabraňuje velkým překvapením při plánování výroby. V posledních letech nebyly odhady a skutečnost v plánování výroby na jeden rok dopředu ve větším rozdílu než 5%. Sledovaná firma má nyní asi 5 stěžejních odběratelů s různými nároky

na plánování, komunikaci, logistiku atd. Také musela

ustoupit, jak již bylo zmíněno, od výroby menších a jednodušších hraček, protože nebyla schopna konkurovat zejména cenám výrobců z Asie. Soustředí se tedy na výrobu složitějších hraček a zařízení do jeslí a mateřských školek. Výhodou je potlačení problémů s výkyvy při sezónní výrobě, nevýhodou malosériovost a poměrně vysoká náročnost na přípravu výroby. V každém případě je zřejmé, že nebylo možné plánovat výrobu tak jako dříve, protože se změnila struktura zákazníků, technologická úroveň

výroby a s tím i profesní požadavky na jednotlivé pracovníky ve výrobě. To znamená, že bylo nutné opustit jednoduchý systém pouhého přepočtu potřebných hodin bez ohledu na jednotlivé pracoviště. Dříve nebyl velký rozdíl v posuzování kapacit na jednotlivých strojích, protože se jednalo o jednoduché operace na standartních strojích a převládala ruční

práce.

S postupným

vývojem

firmy

včetně

výrazného

technologického zlepšení nemohla ani úroveň plánování a sledování výroby zůstat pozadu a muselo se přistoupit ke kapacitnímu plánování s využitím stávajícího software Helios. Bylo nutné posuzovat samostatně jednotlivá pracoviště a to nejen z hlediska kapacity, ale i z hlediska nákladovosti. Tento stav si vynutil také personální změny, protože jinak by nebylo

možné

synchronizovat

v požadovaných termínech.

výrobu

pro

jednotlivé

zákazníky

Z těchto důvodů byli přijati dva noví

pracovníci, jeden na přípravu, zadávání a kontrolu norem a druhý jako technolog, který má na starosti zejména přípravu výroby a její kapacitní plánování. V současné době při zadávání nového výrobku je ihned připraven výrobní postup včetně časů na jednotlivou operaci a stejně tak i kusovník jednotlivých výrobků. Je otázkou, zda u malosériových výrobků je nutné sledovat jednotlivou spotřebu času na operaci, protože příprava a zadání těchto výrobků je poměrně časově náročná a i vykazování odvedené práce vyžaduje přesnost a důslednost. Ve shrnutí výše uvedeného lze zdůraznit, že sledovaná firma má naplánovanou výrobu na 2-3 měsíce dopředu, s tím že zná z 80% předpoklad dodávek na celý hospodářský rok. V současné situaci je ale bezpodmínečně

nutné,

aby

plánování

výroby

bylo

prováděno

systematicky dle kapacity jednotlivých pracovišť a dle individuálních objednávek zákazníků. To znamená, že při přijetí každé nové objednávky je tato zadána do software Helios a přepočtena v modulu kapacitního plánování

a teprve poté je potvrzena či projednána se

zákazníkem. Tento proces je poměrně náročný zejména na souslednost jednotlivých

postupů,

ale

ve

svém

důsledku

zajišťuje

splnění

požadovaných termínů a tím i spokojenost zákazníků a vytváří všechny předpoklady pro to, aby se tito zákazníci stali zákazníky dlouhodobými. Je zřejmé, že firma se dokázala prosadit i v měnících se podmínkách a učí se fungovat bez dominantního odběratele. To je výhodné hned z několika důvodů, nutí to firmu k neustálým hledáním nových a lepších postupů a zbavuje to zároveň závislosti na jedné firmě. Rozšíření portfolia firmy o nábytek se zase podařilo eliminovat problém se sezónností výroby hraček. Úzká spolupráce může být výhodou, ovšem pokud je jakýkoli podnik závislý na jednou subjektu, hrozí mu v případě problému tohoto subjektu i existenční problémy. Příkladem může být automobilový průmysl a dodavatelé součástek do automobilů. Nastolená cesta je správná, firma uplatňuje nové přístupy k problému plánování a je schopna je převést do praxe. Snaží se bezezbytku využít informační systém Helios, který se v podmínkách firmy jeví jako správným komunikačním prostředkem.

5.3. Obvyklý průběh zakázky Pokud vstupuje do výroby nový výrobek, hračka postup je následující. Odběratel, zákazník pošle, nebo doručí svou představu ve formě výkresu, obrázku, či prototypu. Již zmíněný hlavní technolog vyrobí vzorek na základě znalostí prostředí firmy a svých zkušeností a zvolí technologický postup, který sepíše na předběžný formulář.

Na

základě jeho údajů a podkladů od analytičky udělá jednatel kalkulaci a spolu se vzorkem ji odešle zadavateli. Pokud je spokojen a pokud se obě strany dohodnou, nic nebrání podpisu smlouvy. Vyhotoví se předběžný plán kapacity (času, za který je firma schopna požadované množství dodat), kusovník a pracovní postup. Na základě toho jsou pak objednány potřebné vstupní materiály a popř. vyhotoveny speciální šablony. A starost o výrobek a plnění plánu dodání se přesunuje na úsek

výrobního procesu. Tento zmíněný postup vyžaduje komunikaci mezi jednotlivými zodpovědnými osobami (viz. schéma organizace výroby). Na základě výkresu, nebo obrázku vyhotovuje hlavní technolog vzorek. Postup zapisuje do přetištěného formuláře, který má tyto části:

Na základě tohoto dokumentu je vypočítán celkový čas na zhotovení výrobku statistickou metodou. Tzn. na základě údajů o jednotlivých operacích za posledních

5 let, které má firma zaneseny

v informačním systému. Bere se tedy v potaz průměrný čas. Specifické operace, jako je výroba tvarových dílů na CNC stroji se měří při zhotovování vzorku. Taktéž materiál, jeho spotřeba, se bere z tohoto dokumentu. Bere se tabulková cena jednotlivých materiálů. Cena je navýšena o 5-10% zisk, dle druhu výrobku. Tuto kalkulaci si dělá majitel firmy sám. Po této proceduře je vzorek buď odeslán zadavateli, nebo je nafocen a jsou poslány snímky přes internet. To záleží na konkrétním odběratel a vzájemné domluvě. Pokud má zadavatel nějaké výhrady, je vzorek upraven dle návrhů. A postup se opakuje. Problém může být jak ve vzhledu, konstrukci, tak i v ceně výrobku. V těchto případech navrhne technolog jiné řešení. A postup se opakuje.

5.4. Řízení zásob Základním smyslem řízení zásob je zajištění materiálu pro plynulý a bezproblémový provoz firmy a to při co nejnižších možných nákladech na jejich skladování, tedy co nejnižšího možného množství. S potřebou zásob souvisí vztahy s dodavateli. Je třeba si uvědomit, že odběratel

a dodavatel jsou na stejné lodi, a je v jejich společném

zájmu, aby vzájemná spolupráce dobře a dlouhodobě fungovala. Předpokladem kvalitní spolupráce je vzájemná komunikace, výměna informací a požadavků. Na jedné straně odběratel nastíní jak často, v jakých intervalech, by potřeboval materiál dodávat, jaké by bylo optimální množství, optimální kvalita materiálu, podmínky splatnosti, cena. Dodavatel má jistě také své omezující parametry a podmínky. Výsledná dohoda je většinou vzájemný kompromis, na němž se obě strany dohodnou a ze kterých by měli mít obě strany patřičný užitek. Až na pár materiálů je většinou na dnešním vysoce konkurenčním prostředí trhu možnost volit mezi více variantami (dodavateli). Proto je nutné získat přehled o trhu

a zvolit nejlepší, nejvýhodnější možnost.

Hodnocené parametry dodavatelů se dají shrnout:

-

příslušná kvalita

-

adekvátní cena

-

spolehlivost dodávek (myšlena zejména včasnost)

Doplňujícími faktory jsou slevy při určitém množství, možnost prodloužení splatnosti. Řízení zásob ovlivňují jak možnosti a dispozice dodavatele, tak vlastní firemní procesy – technická příprava výroby, úroveň řízení skladového hospodářství v souvislosti s komunikačními a

informačními systémy ve firmě a vzájemná spolupráce zainteresovaných pracovníků. Objednávání

a

nákup

materiálů

se

děje

na

základě

aktualizovaného operačního plánu výroby. Klíčovými materiály jsou překližka a masivní materiál, a to jak z hlediska celkové ceny, tak spotřeby. Oba dva tyto materiály jsou vlastně materiály nosnými. Masivní materiál se objednává na základě spotřeby roku minulého, pokud se výrazně nemění sortiment výroby (poměr výrobků z překližky a masivního dřeva). Roční potřebné množství materiálu se nakupuje v prvních měsících kalendářního roku (leden až duben). V roce 2008 byla spotřeba 355m3. Za stav skladových zásob odpovídá vedoucí skladu. Zboží objednává na základě plánu výroby s přihlédnutím k aktuálnímu stavu. Za dlouhá léta, po která firma působí

v oboru, si vybudovala

dlouhodobé

předpokladem

vtahy

s

dodavateli.

To

je

úspěšné

spolupráce založené na důvěře. Následující tabulka zobrazuje informace o základních materiálech, s nimiž se ve firmě pracuje. materiál překližka masiv karton lak lepidla bubliflex brusivo nástroje vruty, šrouby ostatní

dodavat el stálý nestálý

platební podmínky kredit kredit

vzdálenost (km) 5000 50-200

dodavatel dodavatel

stálý

kredit

90

vlastní

stálý

kredit

11

dodavatel

stálý

kredit

80

dodavatel

stálý

faktura

25

dodavatel

stálý

faktura

25

na dobírku

stálý

faktura

50

na dobírku

interva l měsíc různě 3 týdny 2 týdny měsíc 2měsíc e 3 týdny měsíc

stálý

faktura

50

na dobírku

měsíc

nestálý

faktura/hoto

různé

většinou

různě

doprava

vě vlastní tabulka 3 – základní informace o dodávaném zboží Z tabulky je zřejmé, že většina dodavatelů je stálých. To je předpoklad pro navazování dlouhodobých vztahů, a výhodnějších podmínek. Náklady na pořízení zásob se sledují pouze překližky a dřeva, mají podstatný vliv na konečnou cenu materiálu a jsou zhodnoceny v ceně objednaného materiálu. U obou materiálů má firma k dispozici určitý kredit (v podstatě limit dluhu).

Po překročení limitu musí firma rozdíl doplatit.

Oba materiály se také podobně evidují, odepisují ze skladu. Pracovník, který odebere balík, hráň, po jeho zpracování vyplní příslušný formulář a předá jej vedoucí skladu. Ta vše zapíše do systému Helios. Postupuje dle nářezového plánu, který dostane od technologa. Ve formuláři je napsáno množství zpracovaného materiálu, druh (tloušťka) a odpad. Tím má dotyčná pracovnice neustále přehled o množství materiálu, včetně odřezků. Stejným principem se postupuje, i pokud zaměstnanec zpracuje odřezky (vyplní formulář). Tento systém vyžaduje osobní zodpovědnost zaměstnanců. Je možnost nahradit formulář příslušným programem v počítači. Vyžadovalo by to investici do vybavení (počítačů) a ochotu pracovníků. Ušetřila by se tím operace přepisování a zjednodušila by se práce vedoucí skladu. Další zjednodušením by bylo, pokud by příslušný formulář vyplňoval podle nářezového plánu technolog. Přibyla by mu sice práce, ale o to více by udělali pracovníci u formátovacích pil (3). Tento způsob by ale nebral ohled na případnou vadu materiálu. Souvisí to s kvalitou

dodavatele. Tento způsob lze aplikovat pouze Protože

u

masivního

materiálu

je

výskyt

u překližky. vad

výrazně

vyšší

a pravděpodobnější. A pracovník, který materiál rozřezává, volí způsob dělení individuálně dle těchto vad.

Tento postup je v případě opakující se výroby. Pokud se jedná o jednorázovou výrobu, volí způsob dělení sám pracovní na základě zkušenosti, protože se nevypracovávají nářezové plány.

5.4.1. Sklady Veškeré materiály, které přijdou do podniku, jsou evidovány v systému Helios

a zařazeny do příslušné kategorie, dále je u každého materiálu

měrná jednotka a cena za ni. Aktuální stav zásob je tedy poměrně snadno zjistitelný. Evidováním materiálu má na starosti již zmiňovaná vedoucí skladu.

Firma disponuje dvěma sklady. V hlavním velkém skladu je skladován masivní materiál, překližka, místně i palety s kartony. Masivní materiál je členěn z hlediska tloušťky a druhu materiálu. Hráně jsou umístěny na sobě, označené plechovou cedulkou obsahující číslo hráně. Pod číslem hráně je v počítači podrobně rozepsáno složení hráně (šířky). Většinou se jedná

o neomítané řezivo. Dle údajů

z technického úseku je sušeno řezivo v určitém předstihu. Po vysušení je materiál krácen a rozřezán na pracovišti nazvaném hrubá příprava. Odřezky jsou ukládány na speciální palety a slouží jako topivo. Odtud putuje do vlastní výrobní haly a je zpracován dle účelu použití. Překližka je skladována v balících po kusech v závislosti na tloušť překližky. Je z důvodů úspory místa taktéž stohována. Plotny překližky v balíku mají vždy stejnou tloušťku. Ve firmě se používají překližky různé tloušťky. Pokud je ten který balík, tloušťka třeba, odveze si jej pracovník paletovacím vozíkem na pracoviště a provede základní formátování.

Poté jednotlivé formáty putují podle druhu výrobku k následným operacím. Jsou li to díly větší, přepravují je zaměstnanci mezi jednotlivými pracovišti volně ložené na vozících. Jedná li se o díly menší (pexesa), jsou ukládány do přepravek. Označeny jsou názvem výrobků a připsán je počet ks. Drobné materiály jsou umístěny v malém rozměrnější

jsou

ve

velkém(2),

po

případě

skladu (4),

větší,

v prostorách

u

pojmenovaných jako hala B (7). Laky jsou uzamčeny v chladné speciální místnosti (20). Všechny skladovací prostory jsou umístěny blízko sebe a pracovnice má ke všem kousek. Její kancelář je umístěna v malém skladu, kde má k dispozici počítač. Způsob objednávání na základě výroby je pro tento provoz, dle mého názoru správný. Protože výroba je poměrně přesně naplánována a sortiment se obměňuje (jiná tloušťka překližky) a odchylky způsobuje pouze zakázková výroba. Takže je li plán výroby dodržován a objednavatelé (obchodníci) nemění výrazně své požadavky, není v řízení zásob problém. Předpokladem toho ale je správná a co možná nejpřesnější kalkulace spotřeby. Ta je pro tento způsob řízení zásob klíčová. Je li spotřeba materiálu výrazně vyšší než plán, konzultuje tento stav majitel firmy s vedoucím výroby.

obr. 13 prostory určené pro skladování základních vstupních materiálů a hotových výrobků

Obrázek znázorňuje plánované využití prostoru pro materiály a výrobky uložené na paletách. Na schématu je počítáno s dostatečně velkými uličkami pro pohodlnou manipulaci. Jako skladové prostory jsou ještě určeny místnosti označené čísly 4 (sklad drobnějších materiálů) a 20 (sklad laků a ředidel). Sklad (2) je obsluhován vysokozdvižným vozíkem.

5.5. Materiálový tok Je udáván organizační strukturou firmy, jednotlivých pracovišť a druhem výrobku. Sled operací se liší, je-li nosným materiálem překližka, nebo masivní dřevo. Oba materiály ale vstupují do výrobního procesu z prostoru skladu dřeva

a překližky.

Dřevo musí být ale před vstupem do výrobního procesu náležitě ošetřenu, vysušeno a klimatizováno. Následné operace jsou si ve svém principu

velmi

podobné.

Jediným

výraznějším

rozdílem

je

první

pracoviště určené k základnímu dělení materiálů. Zatímco dřevo se krátí a podélně rozřezává na pracovišti hrubé přípravy, formátování překližky je prováděno v hlavní hale. Další sled operací záleží

na

konkrétním druhu výrobku. Je ještě jedno pracoviště, které výrazněji odlišuje oba materiály a to sice obrábění na CNC. Tam jsou opracovávány v naprosté většině případů dílce z překližky. Rozdělený

materiál,

formátování ukládán

dílec

(tabule

překližky)

je

po

operaci

na vozíky (vozík I.) nebo palety. Je mu přidělen

papír s počtem ks a druhem výrobku. Dílec poté pomocí vozíku pokračuje k následné operaci a postup se opakuje. Materiálový tok ve firmě není jednosměrný a plynulý. Vzhledem k diferenciaci haly a množstvím pracovišť ani nelze seřadit stroje tak, aby pyl pohyb výrobku jednosměrný. Trasy dílců se ale křížit mohou, ale setkání se dvou dílců na jednom pracovišti (nutnost čekání) by nemělo nastat vzhledem k plánování výroby na základě operativního plánu a stanoveného dle vytížení kapacit strojů.

Malým nedostatkem z pohledu materiálového toku je, že vstupní prostor pro vstup výrobku do výroby je stejný s místem určeným pro expedici výrobků. Expeduje se ale jen jednou týdně a proto k výrazným problémům z pohledu kapacity skladu nedochází. Pokud by ovšem měli být skladovány z jakých-koli důvodů výrobky za tři týdny výroby, nastal by problém s prostorem ve firmě. Rozmístění strojů v prostoru je

v

podstatě neměnné. Jak již bylo uvedeno v oddíle plánování výroby sledovaná firma v současnosti disponuje velmi dobrými výrobními technologiemi a účinným plánováním a sledováním výroby. Z těchto důvodů není v současné době limitující kapacita výroby, protože moderní a výkonné stroje jsou schopny eliminovat případné výkyvy v požadavcích od zákazníků

bez

větších

nároků

na

kvalifikaci,

případně

množství

pracovníků. Neoddiskutovatelně se zvýšily nároky na jednotlivé pracovní profese, protože většina nových technologií je řízena počítačem a vyžaduje pro obsluhu patřičnou odbornost. Nejslabším článkem ve výrobním toku se v současné době jeví pracoviště montáže, které vyžaduje vysoký stupeň profesionality. Zejména z těchto důvodů se

i

razantně změnil poměr mezi zaučenými a kvalifikovanými pracovníky. Sledována firma reagovala na tento požadavek zvýšeným úsilím na vzdělávání a zastupitelnost

a podařilo se jí z nejschopnějších

pracovníků z ostatních pracovišť vytvořit adekvátní kapacitní rezervu pro případ nutnosti posílení pracoviště montáže.

5.6. Řízení výroby Cílem řízení výrobního procesu je plnit stanovený operační plán a rozdělit zdroje v čase, tak aby konečný výsledek byl v souladu s ním.

Součástí řízení výrobního procesu je i neustálá kontrola a hodnocení plnění plánu. Žádný plán není bez chyb

a všechny okolnosti nelze

předpovídat. Jedním z hlavních ovlivňujících faktorů je samozřejmě člověk. To se netýká pouze řízení výrobního systému, ale v podstatě všech částí řízení firmy. Manager výroby zpracovává přijaté objednávky a s pomocí softwaru Helios (modul kapacitní plánování), poté konzultuje možnost dodávek s vedoucím výroby

a s vedoucí nákupu. Po odsouhlasení

materiálových i kapacitních možností jsou objednávky potvrzeny managerem výroby, avšak za realizaci a dodržení termínů dodání je plně odpovědný vedoucí výroby. Vedoucí nákupu je přímo podřízena jednateli firmy a je odpovědna za správné a úměrné nákupy veškerého materiálu. Také vedoucí výroby je přímý podřízený jednatele firmy a má plnou odpovědnost za kvalitu výroby, dodržování dohodnutých termínů dodávek, rozhoduje po konzultaci s jednatelem o platech všech pracovníků ve výrobě včetně managera výroby. U postu vedoucího výroby je použit jednostupňový stupeň řízení. To znamená, že on přímo rozdělí práci všem pracovníkům. Ve sledované firmě se na exponovaných strojích (zejména CNC obráběcí centra a digitální tiskárny) pracuje na dvě směny.

Na druhé směně není

stanoven směnový mistr, protože se jedná o 4-5 pracovníků

a každý

je odpovědný za svoji práci. Tu zkontroluje vedoucí výroby vždy následující den i s pomocí managera výroby, který mu připraví podklady ohledně produktivity práce

a zmetkovitosti vygenerované v software

Helios – modul výroba. Stejně tak i kontroluje pracovníky na ranní směně a to vždy den následující po vykázání práce. Práci si každý zaměstnanec zadává sám do systému Helios – modul výroba a to ihned po ukončení pracovní operace. Tyto jsou předem definovány v modulu výroba, takže pracovník prakticky zadává pouze počet kusů a odpracovaný čas (případně počet zmetků). V systému Helios je i zadána u každé operace

spotřeba času a pokud se neúměrně vychýlí od předpokládané hodnoty záznam se zbarví červeně, tím je i usnadněna kontrola pro vedoucího výroby. Pravidelně každý týden ve středu probíhá výrobní porada, kde se zúčastňuje jednatel firmy, vedoucí výroby, manager výroby, zástupce vedoucího výroby

a technolog. Porada trvá asi dvě hodiny a

je z ní vyhotoven zápis, kde jsou jasně určeny úkoly pro jednotlivé účastníky včetně odpovědné osoby a termínu splnění.

5.7. Kontrola kvality zpětná vazba 5.7.1. Kontrola kvality vstupních materiálů Bylo již zmíněno výše, že firma má s dodavateli dlouhodobé vztahy, prověřené léty. Proto není třeba jednotlivé materiály vstupující do firmy pravidelně při přejímce kontrolovat. Tento způsob spolupráce a vzájemné důvěry na základě dlouhodobých zkušeností je velmi pozitivním jevem. Výjimku tvoří pouze masivní materiál. Ten kontroluje příslušný pověřený pracovník na základě svých odborných znalostí a zkušeností. Z tohoto pohledu (vstupní kontroly materiálu) je tedy kontrola kvality minimální, přesto jsou vstupní materiály jakostní a splňují požadavky na ně kladené.

Je to v podstatě ideální varianta,

v kombinaci s tím, že dodavatelé jednotlivých komponentů jsou ve velké většině v okruhu do 50km a jsou schopni plnit požadavky firmy v horizontu 14 dnů. Výjimku tvoří pouze překližka. Ta je dodávána z Ruska. Překližka

a

masivní

dřevo

jsou

ještě

pracovníky při základním dělení obou materiálů.

zběžně

kontrolovány

Z hlediska kvality vstupních materiálů nejsou ve firmě problémy.

5.7.2. Kontrola výrobků Lze ji všeobecně rozdělit dle na kontrolu mezioperační a výstupní. Mezioperační kontrola ve firmě příliš nefunguje. Je na dobré vůli pracovníků ochota

a obezřetnosti vedoucího výroby. U zaměstnanců není

tuto

kontrolu

pravidelně

provádět

(přepočet

ks,

počet

neshodných výrobků). Je ale pravdou, že u některých drobných výrobků by bylo přepočtení příliš zdlouhavé a neefektivní (např. kuličky

o

průměru 2 cm při počtu 2000ks). Firma řeší tento problém u celé škály výrobků výrobou s desetiprocentní nadmírou. Tzn., pokud je objednáno 100ks, připraví se díly na 110ks. Výrobky, které se dostanou až do fáze montáže, či kompletizace (pexesa),

a jsou nadpočet objednaného

množství, jsou určeny k přímému prodeji ve firmě a pro sponzorské účely. Toto řešení je sice poměrně jednoduché, a u drobných dílů i opodstatněné, přesto by mělo vedení firmy apelovat a motivovat zaměstnance ke kontrole po každé vykonané operaci. Zejména u výrobků, které firma nemůže sama distribuovat. Zároveň by se tím zabránilo zkreslování skutečného procenta neshodných výrobků.

5.7.3. Výstupní kontrola Má ve firmě dva stupně. První je při kompletaci, montáži. Ta je z hlediska kvality výroby. Počet ks se také kontroluje při těchto úkonech a následném

balení.

Kontrolu

provádějí

pracovníci

montáže,

pod

výroby,

který

dohledem vedoucího výroby. Závěrečnou

kontrolou

je

pověřen

manager

zodpovídá za počet výrobků připravených k expedici a souladu s dodacím listem.

S kvalitou výrobků (reklamacemi) nejsou problémy, firma se evidovala v době, kdy měla smluvně stanoveny sankce za překročení 3% hranice reklamací. Vždy se

do tohoto čísla bez problému dosáhla, a

proto upustila od stálé evidence. Pokud se vyskytnou problémy, řeší se jednorázově.

5.8. Zpětná vazba Ve firmě je zavedeno pravidelné hodnocení souladu průběhu výroby s operačním plánem. Navíc systém helios umožňuje neustálé monitorování stavu plnění výrobního plánu, popř. pro účely vedoucí skladu aktuální stav zásob. Případný nesoulad ve výrobě je řešen na úrovni managera a vedoucího výroby, popř. jednatele.

5.9. Finanční analýza Finanční

analýza

je

konečným

hodnocením

firmy.

Cílů

je

poskytnout informace nejen managerům výroby, ale i ostatních subjektům, např. bank, popř. věřitelům, ale třeba i zaměstnancům. Je nástrojem na odhalování slabých míst v podniku.

2004 tis. % Kč vlastní kapitál cizí

2005

2006 tis. % Kč

2007

%

3952

14,76

3854 15,58

12,69 3932

14,74

2769 92,63 22830

85,24

2089 84,42 19453 87,31 2273

85,26

7,37

2827

%

tis. Kč

tis. Kč

2203

tis. Kč

2008 %

kapitál

3 0 6 2989 100,0 2474 100,0 100,0 2666 celkem 26782 100,00 22280 100,00 6 0 4 0 0 8 Tabulka druhů kapitálu

Tabulka ukazuje kapitálovou strukturu podniku, je zřejmé, že firma dlouhodobě financuje většinu svých aktivit z cizích zdrojů. Je sice pravda, že cizí kapitál je levnější než vlastní, ale to platí pouze do určité míry. Podíl cizího kapitálu by se měl pohybovat okolo 40 %. Tento stav může být pouze přechodný, ale vzhledem k údajům

za

posledních pět let je zřejmé, že není patrný výraznější trend, vedoucí ke snížení podílu cizího kapitálu.

5.9.1. Struktura aktiv a pasiv

položka

tis. Kč

%

DHM oběžná aktiva krátkodobé pohledávky krátk. finanční majetek

24098 11100

60,84 28,02

4132

10,43

282

0,71

aktiva celkem

39612

100,00

položka základní kapitál kapitálové fondy fondy ze zisku výsledek hosp. minulých let výsledek hospodaření rezervy krátkodobé závazky bankovní úvěry časové rozlišení pasiva celkem

tis. Kč 2100 0 210

% 5,82 0,00 0,58

517

1,43

1105 1665 11644 9427 9393

3,06 4,62 32,29 26,14 26,05

39612

100,00

Můžeme vidět, jaké malé procento tvoří ve struktuře aktiv finanční prostředky

a tudíž i malý poměr vysoce likvidních zdrojů ve struktuře

aktiv. Z tohoto pohledu

je můžeme předpokládat ve firmě problém

s financemi, s finanční hotovostí. Další věcí, která je patrná z výše uvedených grafů je poměr krátkodobých pohledávek a závazků.

5.9.2. Vstupní data z výkazů rozvahy výkazu zisků a ztrát Základní data z rozvahy 2004 2005 2006 Položka AKTIVA CELKEM 38640 36101 34227 dlouhodobý majetek 29405 27352 25055 dlouhodobý nehmotný majetek 183 199 103 dlouhodobý hmotný majetek 29222 27352 24952 dlouhodobý finanční majetek 0 0 0 oběžná aktiva 8518 9039 8991 Zásoby 6678 6680 6664 dlouhodobé pohledávky 287 0 0 krátkodobé pohledávky 1600 1796 2365 krátkodobý finanční majetek 426 42 10 PASIVA CELKEM 38640 36101 34227 vlastní kapitál 2203 3952 3854 kapitálové fondy 0 0 0 fondy ze zisku 0 103 210 kumulované výdělky -2105 0 1642 výsledek hospodaření 2208 1749 -98 cizí zdroje 27693 22830 20890 Rezervy 0 0 1258 dlouhodobé závazky 19459 14203 8717 krátkodobé závazky 5816 6283 7199 bankovní úvěry 2418 2344 3716 (údaje jsou v tisících Kč)

2007

2008

31817 23021

36061 24098

7

0

23014

24098

0 8761 5662 0 3086

0 11100 6686 0 4132

13 31817 2827 0 210 1544 -1027 19453 2515 5531 7257 4150

282 36061 3932 0 210 517 1105 22736 1665 0 11644 9427

Základní data z výkazu zisků a ztrát 2004 2005 2006 Položka tržby za prodej vlastních výrobků 28301 29379 28301 a služeb tržby celkem za prodej zboží 327 561 748 změna stavu zásob vlastní činností -487 -295 0 Aktivace 0 0 124 spotřeba materiálu a energie 14240 13372 11917 Služby 4192 3573 4227 osobní náklady 7813 7856 7852 odpisy dlouhodobého hmot. a nehmot. majetku 2542 2536 2510 tržby z prodeje materiálu 117 27 38 prodaný materiál 0 0 0 změna stavu rezerv 1 21 1279 ostatní provozní výnosy 399 333 351 ostatní provozní náklady 216 185 732 provozní výsledek hospodaření 3057 2401 323 výnosové úroky 0 4 1 nákladové úroky 1593 1238 964 ostatní finanční výnosy 1813 1228 1086 finanční výsledek hospodaření 120 -130 -92 daň z přijmu za běžnou činnost 969 522 329 - splatná 0 235 329 výsledek hospodaření za běžnou činnost 2208 1749 -98 výsledek hospodaření za účetní období 2208 1749 -98 výsledek hospodaření před zdaněním 3177 2271 231 (údaje jsou v tisících Kč)

2007

2008

30076 41516 1124

662

-377 -550 0 0 14592 19098 5238 9473 7533 9537 1587 10 0 1243 337 341 -454 0 787 475 215 105 -59

2171 52 0 -903 421 593 2794 0 672 358 809 566 0

-1086

1105

-1027

1105

-981

1671

5.9.3. Poměrové ukazatele Rentabilita Rentabilita, nebo-li

výnosnost, je měřítkem schopnosti firmy

zhodnotit vložený kapitál.

Rentabilita celkového kapitálu Ukazatel vyjadřuje celkovou efektivnost vloženého kapitálu, bez ohledu na jeho původ. Je důležitým ukazatelem pro vložení kapitálu (např. investorů), do podniku. rentabilita celkového kapitálu popis hodnoty zisk před zdaněním (Z) aktiva celkem (A) ROA=Z/A*100 (%)

2004 3177 38640 8,22

2005 2271 36101 6,29

2006 231 34227 0,67

2007 -981 31817 -

2008 1671 36061 4,63

Rentabilita vlastního kapitálu Ukazatel vyjadřuje celkovou efektivnost kapitálu vloženého vlastníky. rentabilita vlastního kapitálu popis hodnoty čistý zisk (ČZ) vlastní kapitál (VK) ROE=ČZ/VK*100 (%)

2004 2208 2203 100,23

2005 2006 1749 -98 3952 3854 44,26 -

2007 -1027 2827 -

2008 1105 3932 28,10

Rentabilita tržeb Ukazatel vyjadřuje schopnost podniku vykazovat zisk při dané úrovni tržeb. rentabilita tržeb popis hodnoty čistý zisk (ČZ) tržby (T) RT=ČZ/T*100 (%)

2004 2208 28628 7,71

2005 1749 29940 5,84

2006 -98 29049 -

2007 -1027 31200 -

2008 1105 42178 2,62

Nákladovost Ukazatel vyjadřuje kolik Kč nákladů je vydáno na 1 Kč tržeb, hodnota by se měla pohybovat, u prosperující firmy pod hranicí čísla 1.

popis hodnoty náklady (N) tržby (T) NT=N/T

Nákladovost 2004 2005 2006 30597 28781 29481 28628 29940 29049 1,07 0,96 1,01

2007 31321 31200 1,00

2008 40641 42178 0,96

Zadluženost Vyjadřuje nám strukturu zdrojů podniku, jaká část je kryta z cizích zdrojů.

Celková zadluženost Hodnotí podíl cizích zdrojů na financování hospodářských prostředků podniku.

Za dobrý stav se považuje hodnota 0,3-0,5. celková zadluženost

popis hodnoty cizí kapitál (CK) aktiva celkem (A) Z=CK/A

2004 27693 38640 0,72

2005 22830 36101 0,63

2006 20890 34227 0,61

2007 19453 31817 0,61

2008 22736 36061 0,63

Běžná zadluženost Udává míru finanční zadluženosti, hodnotí finanční situaci podniku. běžná zadluženost popis hodnoty cizí kapitál (CK) vlastní kapitál (VK) BZ=CK/VK

2004 27693 2203 12,57

2005 22830 3952 5,78

2006 20890 3854 5,42

2007 19453 2827 6,88

2008 22736 3932 5,78

Likvidita Schopnost splácet závazky a s tím související struktura aktiv. Likvidní aktiva jsou taková, která se snadno a poměrně rychle dají přeměnit na peníze.

Běžná likvidita Je měřítkem krátkodobé solventnosti podniku, udává, kolikrát by podnik uhradil krátkodobé závazky, kdyby proměnil veškerý oběžný majetek na peněžní prostředky. běžná likvidita popis hodnoty 2004 2005 2006 2007 oběžná aktiva (OA) 8991 8518 9039 8761 krátkodobé závazky (KZ) 5816 6283 7199 7257 BL=OA/KZ 1,55 1,36 1,26 1,21

2008 11100 11644 0,95

Okamžitá likvidita Nebo také hotovostní, udává kolik procent závazků je podnik okamžitě schopen splatit (peníze v pokladně, na účtech, šeky..) okamžitá likvidita popis hodnoty

2004

2005

2006

2007

2008

pohot. fin. majetek (PF) krátkodobé závazky (KZ) OL=PF/KZ

426 5816 0,07

42 6283 0,01

10 7199 0,00

13 7257 0,00

282 11644 0,02

Ekonomická aktivita Určuje nám rychlost a dobu obratu.

Doba obratu zásob Ukazatel nám říká, kolikrát za rok se zásoby přemění v jinou formu oběžného majetku. doba obratu zásob popis hodnoty průměrná zásoba (PZ) tržby (T) OZ=Z/T*365

2004 18,30 444 15,04

2005 18,30 588 11,36

2006 18,26 786 8,48

2007 15,51 1134 4,99

2008 18,32 714 9,36

Obrat celkového kapitálu Je ukazatelem efektivnosti využívání zejména budov, strojů a zařízení. Ukazuje, jaká částka tržeb byla vyprodukována z 1Kč HIM. obrat celkového kapitálu popis hodnoty 2004 2005 2006 tržby (T) 28628 29940 29049 aktiva stálá HIM (AS) 29222 27352 24952 OK=T/AS 0,98 1,09 1,16

2007 31200 23014 1,36

2008 42178 24098 1,75

Ze všech grafů a výpočtů je patrné, že nejúspěšnějším rokem byl rok 2004, poté je patrný propad ve většině ukazatelů až do záporných čísel. Poslední zkoumané období, rok 2008 dává však naději, že se firma zvedá z pomyslného dna roku 2007. Aby byl pohled na grafy a výpočty lépe vypovídající, je třeba vzít v potaz tyto okolnosti: 2004 – tento rok je po všech stránkách hodnocen jako rok úspěšný

2005- tento rok došlo ke snížení výkonů, začala posilovat koruna a hlavní odběratel firma Janbibejan (v té době až 60%) začala uvažovat o výrobě některých drobných hraček v Asii 2006 – na základě vývoje ve firmě Janbibejan hledá firma nové odběratele 2007 – dle statistik i ve skutečnosti je to kritický rok, nárůst cen překližky o 40%, silný kurz koruny 2008 – výkony i výsledky se lepší, firma má pestřejší paletu zákazníků, z kapacitních důvodů a na základě odborné studie dokonce zahájila výstavu přípravny výroby (z důvodu nedostatečné kapacity)

Na hodnocení poměrových ukazatelů, co se rentability týče, je vidět velký rozdíl mezi rentabilitou vlastního a celkového kapitálu. Je to způsobeno strukturou financování podniku (zejména z cizích zdrojů). Podnik neustále investuje, v roce 2OO2 se firma stěhovala do nových prostor, od té doby investovala do sušky na dřevo, lakovací linky, stroje na potisk dřeva, stroje na ohýbání překližky. Pozitivním jevem je trend nákladovosti (mírné snížení) a poměrně vysoká rentabilita vlastního kapitálu, pokud má firma dostatek zakázek. Naopak je patrná klesající tendence rentability tržeb.

Hodnota celkové zadluženosti je poměrně konstantní a číslo relativně příznivé. Z hlediska finanční zadluženosti je patrný vysoký podíl cizího kapitálu a tudíž i vysoká hodnota zadluženosti (splátky, investice do strojového parku, rozšíření prostor).

Z poměru běžná likvidity a okamžitá likvidity je patrné, že většina oběžných aktiv firmy jsou zásoby a pohledávky a poměrně malé množství peněz ( šeků...). To dokazuje, že podnik má minimální krytí

krátkodobých závazků penězi, což může být nebezpečné. A může být ohrožena jeho platební schopnost.

Obratové ukazatele jsou pozitivní, zejména obratovosti celkového kapitálu.

Je to ovšem také způsobeno malým podílem vlastního

kapitálu.

Firma je poměrně hodně zadlužena, ale na druhé straně se nebojí investovat do nových technologií a neustále se vyvíjí. Dle mého názoru je to možná až moc dynamický vývoj (vše zaráz), ale dnešní doba je taková, že kdo neriskuje, nevyhraje. Pokud bude mít firma dostatek zakázek, má dobrý předpoklad k tomu se stále vyvíjet

a růst, vedení si

dokázalo poradit i se stoupající cenou překližky a snížení odběru hlavním zákazníkem (našlo nové - větší diverzita).

Ovšem může mít problémy

v krátkodobé platové neschopnosti (je dána všanc platební disciplíně odběratelů), nárůst krátkodobých úvěru a závazků. To spatřuji jako největší problém.

6. Diskuse Firma Acti Bois CZ s.r.o. je firmou, která se snaží o neustálý vývoj v oblasti řízení výrobního procesu v nejširším slova smyslu. Má danou strategii řízení, rozdělené řídící funkce a každý vedoucí pracovník nese osobní zodpovědnost za svěřený úsek. Z hlediska plánování výroby využívá plně dlouholetých zkušeností a statistik z let minulých. Tyto údaje používá ke stanovení výrobních norem a kapacit. Pokud některá norma vykazuje velké vychýlení, okamžitě se problém řeší. Jsou zde nastaveny správné modely a principy kvalitního a efektivního řízení výroby na základě ročního operačního plánu. Uváděná odchylka 5% od stanoveného ročního plánu je toho důkazem. Z tohoto pohledu využívá firma veškerý svůj výrobní potenciál. Operativní plán výroby je klíčovým plánem i řízení zásob. Množství materiálů

se objednává právě na základě tohoto stěžejního

dokumentu. Další částí řetězce jsou vztahy s dodavateli. I tento proces je ve firmě zvládnut na vysoké úrovni. Na základě dlouhodobých vztahů a blízkých vzdáleností jednotlivých dodavatelů je předpoklad kvalitního

servisu. Navíc má firma za léta působení v tomto úseku výroby náležité zkušenosti, a proto si může vybírat ty osvědčené dodavatele. Z hlediska řízení výrobního provozu je kladen velký důraz na řídící schopnosti vedoucího výroby. Ten je v řízení tohoto procesu klíčovou osobou. I tento úsek firmy funguje dobře a efektivně.

7. Závěr Analyzovaná firma je středně velkou firmou s dlouholetou tradicí na trhu výroby hraček. V současné době si zvyká na roli samostatné firmy, která si musí veškerou práci obstarat sama a nemůže se spoléhat na výrobní plán od jedné firmy. Na tento model byla dlouhá léta zvyklá. S touto poměrně novou skutečností přicházejí problémy s plánováním výroby, ale zároveň je otevřena možnost nového uplatnění

a hledání

nových příležitostí. Navíc se tím firma zbavuje závislosti na jednom hlavním

odběrateli.

Tato

závislost

automobilový průmysl

může

být

velmi

zrádná,

viz

a dodavatelé součástí do aut).

Pro zvládnutí této situace má firma dobré předpoklady z hlediska sytému plánování, řízení, propagace i kvality a šíře sortimentu. Všechny tyto řídící procesy jsou ve firmě na velmi dobré úrovni a jednotliví řídící pracovníci znají své povinnosti

i pravomoci. Slabým místem firmy

je platební schopnost podniku, okamžitá likvidita

a struktura

kapitálových zdrojů. Těmito problémy by se měla firma zabývat. Řídící funkce v podniku jsou nastaveny na kombinaci osobní zodpovědnosti

a týmové práce. Na nejvyšších úrovních podniku

tento systém velmi dobře funguje. Bylo by dobré posunout tento přístup k práci o úroveň níž na jednotlivé zaměstnance. Tím by ještě vzrost potenciál této firmy. Velmi dobře má firma zvládnuté operativní plánování výroby, které je vstupní veličinou pro následné plánování nákupu a řízení zásob. Dalším významným činitelem výrobního podniku jsou vztahy s dodavateli.

I v tento problém, tuto činnost má firma velmi dobře

zvládnutou. Většina dodavatelů je stálá a dlouhodobá, vzájemné vztahy jsou založeny na vzájemné důvěře a ochotě si pomoci. S tím souvisí i platební podmínky, příjem do výroby bez nutnosti kontrolovat

a

přebírat každou dodávku.

Klíčovými nosnými materiály výroby je masivní dřevo a překližka. Dřevo

je sezónní záležitost a jeho spotřeba se plánuje na rok

dopředu. Navíc je zde důležitá věc, se kterou se musí počítat a tou je jeho nutné sušení. Tuto činnost si firma zajišťuje sama a má tak tento zdroj materiálu neustále pod kontrolou. Naopak druhý nosný, klíčový materiál překližka je dodávána z poměrně velké vzdálenosti (Ruska), což není úplně vhodné. Za téměř 18 let na trhu s hračkami si firma vybudovala své místo na českém

i evropském trhu. Je třeba jít neustále dopředu, hledat nové

příležitosti, ale zároveň nezapomenout na zadní vrátka, hrozbu, kterou pro firmu představuje hrozba krátkodobé platební neschopnosti.

Conclusion The analysed subject is a mid -sized company with a long term tradition in the market of wooden toys production.In present time the company is getting used to being an independent company having to provide all the work itself, not being able to rely on a production plan of a sole company. The company has been used to this fact for many years now. Given this quite new circumstance, the company is facing planning production issues but on the other hand the company has a posibility to come accross new possibilities and search new chances. In addition the

company is no longer dependant on one

main customer. This

dependence can be very deceitful,see the car industry and the suppliers of car parts. After managing this situation, the company has a good premise from the point of view of planning system,controlling,promotion,quality and range of production. All these managing processes have a fairly good standard in the company and all the managers know well their duties and competence. Financial solvency,immediate liquidity and capital resources are the main company weak points. This is the key problem in present for the company and therefore it preferes payment morals with the main customers and does not tamper with risky ( sometimes very appealing but insecure ) business with new potential customers. The management functions in the company are set up as a combination of personal responsability and team work. The company has managed the operational production planning very well which is a major input for further purchase planning and stock managing. The relationship with suppliers is another important factor in a production company. The company has managed well even this factor. Most of the suppliers are long term and stable,the mutual relationship is based on trust and willingness to help. This is strictly related to terms of payment and production entry without the necessity of checking and handling in each delivery.

The key bearing materials of production are wood and plywood. Wood is a season material and its consumption is being planned one year ahead. On the other hand the sekond key material is plywood which is delivered from quite a distant place (Russia) .Thisis not a limitating problem considering the current state of logistics and a significantly improved relations between the customer and the supplier

coming close to the western European standard considering quality of material and the delivery timeliness. The company has earned its place on the toy market in the Czech republic and EU in 18 years of its existence. It is necessary to go on, search new opportunities but on the other hand not forgetting the look hole that short term insolvency represents for this company.

8. Použitá literatura

Tomek, Vávrová Řízení výroby a nákupu Praha: Grada 2007, 384 str. IBN 978-80-247-1497-O Tomek, Vávrová Řízení výroby Praha: Grada Publishing 2000, 408 str. IBN 80-7169_955-1 Strouhal, Finanční řízení v příkladech Brno : Computer Press, a.s. 2006, 175 str. ISBN 80-251-0913_5 Kalousek, Máchal, Finanční řízení Brno : MZLU 2000, 112 str. ISBN 80-7157472-4 Stodola, Furch, Logistika Brno : MZLU 2007, 295 str. Heller, Manuál manažera Praha: Ikar, str. 256 ISBN 80-249-0465-9 http://www.logio.cz/clanky/, http://www.systemonline.cz/clanky Výkazy a dokumenty firmy Acti Bois Cz s.r.o.