Prestatiemanagement:
Beoordelen van de maturiteit van prestatiemeetsystemen Aanknopingspunten vanuit recent wetenschappelijk onderzoek
Hoe ver staat het wetenschappelijk onderzoek in management control met het bestuderen van de maturiteit van prestatiemeetsystemen (PMS)? Deze vraag staat centraal in dit artikel naar aanleiding van de opkomst van maturiteitsbeoordelingssystemen die recent in de consultancywereld worden aangeboden. Hoewel de wetenschappelijke modellen niet bedoeld zijn als benchmarking tools, heeft een aantal auteurs de laatste jaren enkele interessante denkkaders rond volwaardige en geïntegreerde PMS voorgesteld.
40
MCA: juni 2011, nummer 3
Dr. Martine Cools: Consultancybedrijven ieden in toenemende mate maturiteitsbeoordeb lingssystemen aan. Voorbeelden zijn de ‘Level of Maturity for CPM’ oefening bij KPMG (2010), of de ‘Performance management maturity technology’ bij Lumen Inc./IBM Cognos (Weisberg, 2011). Veel van deze modellen zijn gebaseerd op het ‘Capability Maturity Model’ van het Carnegy Mellon Institute (Van Nieuwenhuyse en Knapen, 2010). Hierbij wordt de maturiteit van het PMS onderzocht op de volgende drie vlakken: 1) organisatie en cultuur, 2) processen, en 3) technologie en data. Het luik ‘organisatie en cultuur’ heeft aandacht voor de integratie van prestatiemaatstaven in de concrete context van de organisatie. Het peilt naar de breedte en diepte waarmee maatstaven worden gebruikt om prestaties te managen. Met ‘processen’ onderzoekt men de praktijken en structuren met betrekking tot het opstellen, verspreiden, en gebruiken van prestatiemaatstaven, alsook de kwaliteit van de maatstaven. En ten derde onderzoekt men onder het luik ‘technologie en data’ de mate waarin de aanwezige technologie en datakwaliteit voldoen om de maatstaven, scorekaarten en dashboards te ondersteunen. Het doel van deze maturiteitsmodellen is om tot een gezond evenwicht te komen tussen de mensen, de processen en de analytische toepassingen (Weisberg, 2011) en om bedrijven te begeleiden om via een hogere maturiteit de doeltreffendheid van hun PMS te verbeteren (KPMG, 2010). Inzichten uit de management control literatuur voeden van oudsher het denken rond de maturiteit van PMS. Toch wordt in deze literatuur de maturiteit van PMS als dusdanig niet bestudeerd. Tot voor kort was de tendens binnen het management control onderzoek zelfs om telkens specifieke deelgebieden van het PMS, zoals budgetten, transferprijzen en incentivesystemen, te bestuderen. De onderzoeksfocus lag dus zelden op een allesomvattende en geïntegreerde PMS-benadering (Chenhall, 2003; Malmi en Brown, 2008). De voornaamste reden hiervoor was dat onderzoeksprojecten beperkt waren in tijd en omvang, zodat onderzoekers onvoldoende inzicht kregen in de complexe werking van het PMS in een organisatie. Stilaan probeerde men echter af te stappen van de voorheen gefragmenteerde aanpak: onderzoekers ondervonden de behoefte aan meer coherente wetenschappelijke fundamenten, met name aan theorie die de vaststellingen binnen hun context kon helpen plaatsen.
‘De onderzoeksfocus lag zelden op een geïntegreerde PMS-benadering ’ Recent definieerden Ferreira en Otley (2009) PMS als ‘the evolving formal and informal mechanisms, processes, systems and networks used by organizations for conveying the key objectives and goals elicited by management, for assisting the strategic process and ongoing management through analysis, planning, measurement, control, rewarding, and broadly managing performance, and for supporting and facilitating organizational learning and change’. De wetenschappelijke literatuur erkent hiermee dat PMS een ondersteunende rol kunnen vervullen voor een brede waaier aan managementactiviteiten, met name het strategisch proces (inclusief strategieformulering en -implementatie), het dagelijkse management, het leren en evolueren van organisaties en het ondersteunen van nieuw opkomende strategieën. De meeste huidige studies focussen dan ook op de onderlinge afhankelijkheid tussen verschillende controlmechanismen die binnen één onderneming op hetzelfde moment opereren. Recente theoretische kaders (Ferreira en Otley, 2009; Kaplan en Norton, 2008) geven bijgevolg meer inzicht in de sleutelaspecten van het PMS en maken het mogelijk een totaalbeeld te krijgen van de werking van deze PMS. Zulke kaders bieden onderzoekers en praktijkmensen de kans om ‘best practices’ in kaart te brengen en benchmarkingoefeningen in de toekomst mogelijk te maken. Na een overzicht van de belangrijkste wetenschappelijke kaders, vat ik enkele aandachtspunten en suggesties samen die in andere relevante studies aan bod komen. Ik sluit dit artikel af met de belangrijkste boodschappen die vanuit de besproken artikelen kunnen worden onthouden voor het evalueren van de maturiteit van PMS.
Wetenschappelijke denkkaders rond PMS
Hoewel theoretische PMS-kaders niet bedoeld zijn om op een normatieve wijze te hanteren, bieden ze een houvast om te beoordelen hoe geschikt en volwaardig een PMS is. De meest invloedrijke theoretische modellen worden hier achtereen volgens besproken.
MCA: juni 2011, nummer 3
41
Budgetary control
Central issues
EVA
Balanced Scorecard
Figuur 1. PMS volgens Otley (1999, p. 378)
Objectives Strategies and plans
Targets
Rewards
Feedback
Strategy as ‘Perspective’: Obtaining commitment to the grand purpose
Figuur 2. Levers of control volgens Simons (1995, p. 159)
Strategy as ‘Position’: Staking out the theory
Beliefs systems
Boundary systems Core values
Risks to be avoided
Business Strategy Critical performance variables
Strategic uncertainties
Interactive control systems
Diagnostic control systems
Strategy as ‘Patterns in action’: Experimenting and learning
Strategy as ‘Plan’: Getting the job done
Figuur 3. De Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, 1996, 2001)
Financial Perspective How do we look to our shareholders?
Customer Perspective How do we look to our customers?
Vision Strategy
Business Processes What business processes are the value drivers?
Learning and Growth Are we able to sustain innovation, change and improvement?
42
MCA: juni 2011, nummer 3
PMS volgens Otley (1999) Otley (1999) geeft aan dat de ontwikkeling van een coherent PMS raakt aan vijf cruciale processen (zie figuur 1): 1. het identificeren van de belangrijkste organisatiedoelstellingen en processen en methodes die zullen worden gebruikt om te beoordelen in welke mate deze doelstellingen werden bereikt; 2. het formuleren en implementeren van de strategieën en plannen, alsook het uitwerken van het prestatiemeet- en evaluatiesysteem dat de implementatie van de plannen kan opvolgen; 3. de uitwerking van de prestatiedoelstellingen en de niveaus waarop deze doelstellingen worden vastgezet; 4. het uitwerken van het beloningssysteem, inclusief de gevolgen voor de betrokken werknemers wanneer de concrete prestatiedoelstellingen al dan niet worden behaald; 5. de types informatiestromen, vereist om de juiste opvolging van de prestaties te verzekeren en leerprocessen te ondersteunen.
system’), het diagnostische control systeem (‘diagnostic control system’) en het interactieve control systeem (‘interactive control system’). Simons geeft aan dat een succesvolle implementatie van de strategie vereist dat ondernemingen de vier niveaus op een aangepaste en gecombineerde manier benutten.
Otley (1999) gebruikt het kader onder andere om te toetsen in welke mate instrumenten zoals budget control, Economic Value Added (EVA) en de Balanced Scorecard (BSC) kunnen bijdragen aan de vijf centrale thema’s. Otley (1999) verschaft een breed, geïntegreerd kader, dat een duidelijke structuur aanbiedt voor het analyseren van het PMS: het laat een zinvolle vraagstelling toe op verschillende managementniveaus en maakt een eenvoudige verwerking mogelijk van een complexe materie. Anderzijds legt Otley de nadruk op het opstellen van formele control systemen, zonder aandacht te besteden aan het gebruik1 van accounting en control informatie in organisaties. Ook de dynamiek in de organisatie en de onderlinge verbanden tussen de verschillende thema’s worden niet opgenomen.
Balanced Scorecard (BSC) van Kaplan en Norton (1996, 2001) De BSC van Kaplan en Norton (1996, 2001), bij de meeste organisaties wel bekend, is weergegeven in figuur 3. Als sterktes kunnen we vooral optekenen dat de goede BSC het verhaal vertelt van de strategie van de organisatie en dat het organisaties helpt om een evenwicht te vinden tussen de resultaatgerichte maatstaven (financieel en klantgericht) en de drijfveren van de prestaties (klantwaarde, interne processen, leren en groei). De waarde ligt vooral ook in de expliciete relatie die wordt gelegd tussen strategie, prestatiemaatstaven en andere systemen zoals operaties, HRM, IT, klanten- en leveranciersnetwerk, en de rest van de waardeketen. Ondanks zijn populariteit heeft de BSC als zwakte dat het geen evidente opgave blijkt te zijn om de BSC-ideeën om te zetten in concrete acties in bedrijven (Paranjape et al., 2003). Bovendien leggen veel managers de nadruk op financiële maatstaven (vaak omdat zij deze het best begrijpen) en kan deze nadruk ten koste gaan van de aandacht voor de andere maatstaven. Ook is de selectie van de niet-financiële maatstaven een moeilijke opdracht en twijfelen organisaties vaak aan de hoeveelheid maatstaven die het best kunnen worden opgenomen.
Levers of control volgens Simons (1995) Simons (1995) gaat een stap verder dan Otley door ‘strategie’ centraal te stellen bij het beoordelen van het PMS. Zijn gekende ‘Levers of control’ kader richt zich op vier sleutelconcepten: de kernwaarden, de risico’s die vermeden moeten worden, de kritische prestatiemaatstaven en de strategische onzekerheden die, zoals aangegeven in figuur 2, respectievelijk worden gecontroleerd door het waardensysteem (‘beliefs system’), het grenssysteem (‘boundary
De grote sterkte van Simons’ kader is dat ‘strategie’ expliciet als vertrekpunt van het PMS wordt beschouwd. In tegenstelling tot Otley besteedt Simons bovendien aandacht aan het opstellen én gebruiken van het PMS. Het ‘levers of control’ kader heeft echter als zwakte dat het de nadruk legt op topmanagement en daardoor voorbijgaat aan informele control die dominant aanwezig is in kleinere ondernemingen of operationele controles op lagere niveaus. Daarnaast blijven de concepten vrij vaag en moeilijk toetsbaar. Bovendien heeft niet elke organisatie controle over de waarde- en begrenzende systemen. Voor dochterondernemingen bijvoorbeeld, liggen deze ‘belief’ en ‘boundary systems’ buiten hun control domein.
MCA: juni 2011, nummer 3
43
Stage 1: Develop the strategy
PMS volgens Ferreira & Otley (2009) Om tegemoet te komen aan de beperkingen van zijn oorspronkelijke (1999) kader, breidde Otley (2009) dit samen met Ferreira uit tot een kader waarin het PMS geanalyseerd wordt op basis van tien ‘wat’ vragen en twee ‘hoe’ vragen. Zoals figuur 4 aangeeft worden de visie en missie, kritische succes factoren, organisatiestructuur, strategie en plannen, key performance indicators, targets, prestatiebeoordeling, beloningssystemen, informatiestromen en netwerken, alsook het gebruik van het PMS in kaart gebracht. De twee ‘hoe’ vragen peilen de mate waarin het PMS gewijzigd wordt in de context van de veranderingsdynamiek van de organisatie en haar omgeving en of deze wijzigingen in het PMSontwerp en -gebruik op een eerder proactieve of reactieve manier werden uitgevoerd. Daarnaast heeft het kader aandacht voor de sterkte en coherentie van de verbanden tussen de componenten van het PMS en de mate waarin deze worden gebruikt. Het kader van Ferreira en Otley (2009) heeft als troeven dat het meerdere dimensies van managementactiviteit in het control systeem integreert en een instrument biedt om op een efficiënte wijze een beschrijving te geven van de significante aspecten
Contextual Factors
PMSs Change (Q11)
Performance Management Systems (PMSs) Vision and Mission (Q1) Key Success Factors (Q2)
Organization Structure (Q3)
Culture
Strength and Coherence (Q12)
Strategies and Plans (Q4)
Key Performance Measures )Q5) Target Setting (Q6) PMSs Use (Q10)
Performance Evaluation (Q7) Reward Systems (Q8)
Culture
Figuur 4. Ferreira en Otley (2009; PMS framework, p. 268)
44
Information Flows, Systems, and Networks (Q9)
Contextual Factors
Stage 2: Translate the strategy
Stage 3: Plan operations
Strategic Plan Strategy map BSC StratEx
Performance metrics
Operating Plan Dashboards Budgets Pro forma P&L
Stage 5: Test and adapt the strategy
Performance metrics
Executive processes and initiatives
Figuur 5. Het ‘closed-loop’ managementsysteem van Kaplan en Norton (2008, p. 66) van PMS-ontwerp en -werking. Een zwakte is echter dat een volledige benutting van het kader de betrokkenheid vereist van managers op alle niveaus. Het is wederom geen normatief kader, dus de mogelijke rol is beperkt tot het in kaart brengen van het ontwerp en het gebruik van het PMS, zonder een echte benchmarking tool te verschaffen. Het closed-loop managementsysteem van Kaplan en Norton (2008) Ook Kaplan en Norton hebben PMS verder bestudeerd. In een recente Harvard Business Review studie beschrijven zij hoe de meeste ondernemingen onderpresteren als gevolg van een gebrekkige connectie tussen de strategie en de operationele uitwerking. In figuur 5 geven zij weer op welke wijze ondernemingen stevige banden kunnen smeden tussen beide domeinen volgens een vijfstappenplan, dat een gesloten lus voorstelt van de eerste tot de vijfde stap en daarna opnieuw de connectie maakt met de eerste stap. Als eerste stap werkt een onderneming haar strategie uit, gesteund door een aantal hulpmiddelen, zoals een SWOTanalyse, concurrentiepositionering en het uitwerken van sleutelcompetenties. In een tweede stap wordt de strategie vertaald in een concreet strategisch plan met specifieke doelstellingen en initiatieven. De hulpmiddelen hier zijn strategy maps en BSCs. Met dit strategisch plan als leidraad kan de onderneming ten derde de operationele plannen en middelen uittekenen die nodig zijn om de doel-
MCA: juni 2011, nummer 3
Stage 4: Monitor and learn
stellingen te bereiken. Mogelijke hulpinstrumenten gaan van kwaliteits- en procesmanagement tot reengineering, process dashboards, rolling forecasts, activity-based costing, resource capacity planning en dynamische budgettering. Stap vier houdt in dat de uitvoering van deze strategische en operationele plannen voortdurend wordt opgevolgd. Managers moeten kunnen leren uit de interne resultaten, maar ook van de externe data afkomstig van concurrenten en de bedrijfsomgeving. Een vijfde en uiterst belangrijke stap is dat managers periodiek hun strategie opnieuw bekijken. Indien zij tot de conclusie komen dat de onderliggende assumpties zijn achterhaald of verkeerd waren, volgt een nieuwe ‘loop’ door het hele systeem heen. Op deze wijze staat het closed-loop systeem borg voor een geïntegreerd systeem dat strategie en operaties nauw op elkaar betrekt. Kaplan en Norton (2008) benadrukken dat het systeem met de nodige zorg moet worden toegepast. Vaak gebeurt de loskoppeling tussen strategie en het operationele luik al bij de eerste stap, waarbij ondernemingen grootse strategieën formuleren, maar dan falen in het vertalen hiervan in doelstellingen die het middenkader en lagere management begrijpen en kunnen nastreven. Kaplan en Norton’s (2008) benadering dwingt organisaties om een balans te vinden tussen het strategische en operationele luik. Wederom is de zwakte dat een volledige benutting van het kader de betrokkenheid vereist van managers op alle niveaus en bijgevolg een zeer zware oefening kan worden.
Aandachtspunten en suggesties uit andere recente studies
Aanvullend op de besproken theoretische kaders die nogal wat aandacht gekregen hebben in de management control literatuur, zijn ook de bevindingen van Melnyk et al. (2005) en Silvi et al. (2010). interessant. Melnyk et al. (2005) stellen dat maatstaven (‘metrics’) cruciale onderdelen zijn voor het uitwerken van een efficiënt en doelgericht PMS, maar dat de afstemming van deze maatstaven tussen verschillende niveaus in de organisatie en tussen verschillende functionele gebieden tot dan toe nauwelijks werd onderzocht. Zij vragen zich daarom af hoe prestatiemaatstaven2 in een organisatie worden gebruikt om afstemming te krijgen tussen de noden van de klant, de strategische doelstellingen en het uitvoerende systeem. Het gebruik van maat-
staven vereist een vertaalslag op twee vlakken: 1. maatstaven en doelstellingen van een hogere orde moeten als een reeks oorzaak-gevolgrelaties worden vertaald naar meer gedetailleerde maatstaven en overeenstemmende acties, zodat de gewenste doelstellingen concreet kunnen worden nagestreefd; 2. deze vertaalslag wordt bemoeilijkt door de opsplitsing van activiteiten in deeltaken die worden toegewezen aan verschillende groepen, bijvoorbeeld marketing en inkoop. Hoe kan een onderneming zekerheid hebben dat de acties ondernomen door marketing consistent zijn met die van inkoop? Op basis van dieptestudies en interviews met managers op sleutelposities op verschillende niveaus van de geselecteerde organisaties, kwamen Melnyk et al. (2005) tot drie belangrijke vaststellingen. Ten eerste hebben organisaties behoefte aan een eenduidige terminologie. De term ‘maatstaf’ blijkt immers concreet te verwijzen naar de maatstaf zelf, de maatstaf versus de standaard, een set maatstaven, het ontwikkelingsproces van hogere en lagere orde maatstaven, het gebruik van maatstaven voor control enzovoort. Daarnaast stelden Melnyk et al. ook verwarring vast tussen financiële en strategische synergie. Financiële synergie slaat op het genereren van financiële rendementen die aan de verwachtingen van de top voldoen, met een focus op superieure prestaties. Bij strategische synergie wil men voldoen (of beter doen) aan de wijzigende vraag op de markt, ligt de focus op de producten en diensten zelf. Bovendien kunnen spanningen optreden tussen maatstaven die verkoopgroei stimuleren door middel van innovatie en marktontwikkeling (‘top-line metrics’) en maatstaven die kostenreductie of investeringen in de juiste activa beogen (‘bottom-line metrics’). Een tweede vaststelling is dat er heel wat ruis zit op het ontwikkelingsproces van de maatstaven. Talrijke redenen kwamen naar voren in het onderzoek: men heeft soms onvoldoende inzicht in het PMS-proces zelf; de set klantenvragen kan veranderen; vaak verloopt er te veel tijd voordat maatstaven zijn aangepast aan nieuwe omstandigheden; soms heeft men alleen indirecte maatstaven (proxies) ter beschikking om bepaalde processen op te volgen, of worden oorzaak-gevolgrelaties niet correct ingeschat enzovoort. Een andere situatie waarbinnen
MCA: juni 2011, nummer 3
45
ruis optreedt, is wanneer men maatstaven desaggregeert naar lagere niveaus toe, waardoor bijvoorbeeld de taak van kostcontrol bij de productieafdeling komt te liggen en de taak van innovatie aan de marketingafdeling wordt gegeven. Doordat elk een stukje verantwoordelijkheid krijgt, kan het zijn dat acties van de ene groep een omgekeerd effect hebben op de doelstellingen van de andere groep. Ook de tussenkomst van managers, met hun eigen stokpaardjes, op verschillende niveaus kan leiden tot ruis. Melnyk et al. benadrukken dat ruis kan worden beperkt dankzij een gezamenlijk en consistent inzicht in de noden van de kritische klant en de strategische visie, maar dit is vaak afwezig. Ten derde vonden de onderzoekers het ook relevant om een onderscheid te maken tussen maatstaven gericht op het meten van het resultaat en op maatstaven gericht op het aansturen van de processen. Bij de resultaatgerichte maatstaven bestaat er een behoefte aan consistentie in de resultaten en is er ook duidelijkheid nodig over de gewenste resultaten. Bij procesmaatstaven is het belangrijk dat de betrokkenen inzicht hebben in het gebruikte systeem van maatstaven. Hier staat de operationaliseerbaarheid van de maatstaven voorop (transparantie van de logica… ), het voorhanden zijn van standaarden, de mate waarin de processen toelaten om te monitoren en aan onderhoud te kunnen doen. In een recente working paper wijzen Silvi et al. (2010) op het belang van ‘performance management analytics’. Zij wijzen erop dat in de huidige context van hyperconcurrentie de behoefte aan een snelle en doeltreffende uitvoering van de strategie van cruciaal belang is. Ook om binnen dit kader te kunnen inspelen op nieuwe business opportuniteiten zijn gesofisticeerde analytische beslissingsinstrumenten nodig, zowel op het operationele als het strategische niveau. In hun analyse vertrekken Silvi et al. (2010) van de studies van Kaplan en Norton (1996, 2001), Simons (1995) en Ferreira en Otley (2009). Deze theoretische modellen geven immers aan dat de uitbouw van een doordacht PMS een grote hoeveelheid data vereist. Voor Silvi et al. (2010) bestaat de grote uitdaging vandaag bijgevolg uit het aanvullen van de klassieke management accounting instrumenten met andere vaardigheden, met name statistische, wiskundige, econometrische of IT-gerelateerde vaardigheden. Het samenbrengen van dit arsenaal aan instrumenten benoemen zij als performance management analytics: ‘it is the understanding of relevant business dynamics through the use of
46
data and analytical models that can be of essential assistance for the features of PMS’ (p. 15). De auteurs stellen echter vast dat er geen concrete richtlijnen bestaan voor een systematische koppeling van alle elementen van het analytische performance management systeem. Een dergelijke systematische benadering zou handig zijn om managers te helpen beslissen welk soort analyses ze kunnen gebruiken wanneer zij contextuele factoren, aspecten van input, processen en output, en resultaten aan elkaar willen koppelen. Silvi et al. (2010) stellen een ‘multilayer performance management’ benadering voor, bestaande uit vier lagen. ‘Layer A: Context’ verwijst naar de interne en externe contextfactoren die de organisatie beïnvloeden. ‘Layer B: Capture’ verwijst naar het in kaart brengen van de prestatiedrijfveren op het vlak van input, processen, output en resultaten, door middel van reeds geïmplementeerde PMS of andere databronnen. ‘Layer C: Couple’ verwijst naar de koppeling van de prestatiedrijfveren en geeft zo de oorzaak-gevolgrelaties tussen de verschillende indicatoren weer. Belangrijk is dat tijdsvertragingen in rekening worden gebracht. Business analytics kunnen worden gebruikt om de voorgestelde oorzakelijke verbanden te verifiëren. ‘Layer D: Control’ geeft aan dat uitgaande van een goed inzicht in de oorzaak-gevolgrelaties de cruciale ‘levers of control’ kunnen worden geïdentificeerd. Uit deze informatie kunnen de nodige managementacties en het ontwerp van het PMS worden afgeleid. Door met feedbacklussen te werken, kan het koppelen van de prestatiedrijfveren regelmatig worden herzien en wordt een continu leerproces op organisatieniveau gestimuleerd. Onder deze laag valt ook scenariotesting (what-if-analyses).
Besluit
In tegenstelling tot recente ontwikkelingen in de consultancywereld zijn management control onderzoekers niet bezig geweest met het uitwerken van maturiteitsmodellen voor PMS. Toch werden de laatste jaren enkele interessante denkkaders rond volwaardige en geïntegreerde PMS voorgesteld (Otley, 1999; Simons, 1995; Kaplan en Norton, 1996, 2001; Ferreira en Otley, 2009; Kaplan en Norton, 2008). Hoewel de auteurs niet de bedoeling hebben om deze modellen normatief te gebruiken, komt hieruit een aantal nuttige lessen voor het uitwerken van doelgerichte PMS naar voren. Een eerste overkoepelende vaststelling is dat strategie en PMS onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en dat
MCA: juni 2011, nummer 3
organisaties bij de uitwerking van het PMS regelmatig moeten terugkoppelen naar de strategische doelstellingen. Een ‘closed loop’ systeem is bijgevolg een vereiste voor een succesvol PMS. Een tweede belangrijke observatie is dat organisaties erover moeten waken dat de verschillende onderdelen van het PMS met elkaar geïntegreerd zijn en blijven. Een derde vaststelling is dat ook bij het desaggregeren van de concrete maatstaven naar verschillende managementniveaus en aparte afdelingen toe, de overkoepelende doelstellingen nauwlettend moeten worden opgevolgd. In dit opzicht is een consistente terminologie horende bij het PMS van cruciaal belang. De terminologie zou standaard moeten zijn door de hele organisatie heen, over alle ondernemingseenheden heen, en het aantal gebruikte maatstaven is bij voorkeur niet te groot (Melnyk et al., 2005). Ten vierde merken enkele auteurs op dat de maturiteit blijkt uit het gebruik van niet alleen financiële, maar ook van niet-financiële prestatie-indicatoren. Ook op dit vlak gelden de voorgaande vaststellingen, met name dat een consistente terminologie en een blijvende terugkoppeling naar de strategische doelstellingen toe van cruciaal belang zijn. Tot slot valt het op dat PMS zodanig complex functioneren, dat een degelijke uitwerking een zeer uitdagende taak is geworden. Onderzoekers zoals Silvi et al. (2010) houden daarom een pleidooi voor performance management analytics, met name het gebruik van meer geavanceerde data-analyses, scenarioplanning en voorspellingsvaardigheden in de context van complexere, meer onzekere business, alsook voor een aangepaste opleiding voor management accountants waarin performance management analytics een expliciete plaats kan krijgen.
~~ Ferreira, A. en D. Otley (2009). The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis. Management Accounting Research. Vol. 20, pp. 263-282. ~~ Kaplan, R.S. en D.P. Norton (1996). Translating Strategy into Action – The Balanced Scorecard. Boston. ~~ Kaplan, R.S. en D.P. Norton (2001). The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment. Boston. ~~ Kaplan, R.S. en D.P. Norton (2008). Mastering the Management System. Harvard Business Review. Vol. 86, nr. 1, pp. 63-77. ~~ KPMG, ‘How to measure the maturity level of CPM in your company’. Controllerscyclus – Financial Media & CFO Magazine. 30 november 2010. ~~ Melnyk S., R. Cantalone, J. Luft, D. Stewart, G. Zsidisin, J. Hanson en L. Burns (2005). An empirical investigation of the metrics alignment process. International Journal of Productivity and Performance management. Vol. 54, nr. 5/6, pp. 312-324. ~~ Paranjape B., M. Rossiter en V. Pantano (2003). Insights from the balanced scorecard: performance measurement systems: successes, failures, and future – a review. Measuring Business Excellence. Vol. 10, nr. 3, pp. 4-14. ~~ Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Harvard Business School Press. ~~ Silvi R., K. Moeller en M. Schlaefke (2010). Performance management analytics , the next extension to managerial accounting. Working paper SSRN. ~~ Nieuwenhuyse D. van en K. Knapen (2010). Best practices in performance management. Werkt het toch? Tielt, Lannoo Campus. ~~ Weisberg M. ‘Performance management maturity technology’, IBM Cognos Forum, www.lumeninc.com/Performance_Management.ppt (geconsulteerd op 8/3/2011). Dr. Martine Cools, hoofddocent, Lessius – KU Leuven, België en Research associate, Rotterdam School of Management, Nederland.
Noten 1 Otley’s kader roept vooral op tot het gebruik van ‘diagnostische’ control systemen (zie verderop bij Simons, 1995). 2 Als voorbeelden van maatstaven op het hoogste organisatieniveau verwijzen zij naar maatstaven die de bredere strategische focus aangeven, zoals Return on Investment (ROI) en marktaandeel. Op de lagere niveaus worden meer specifieke maatstaven gebruikt, zoals minimumefficiëntie. Referenties ~~ Chenhall, R.H. (2003). Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society. Vol. 28, pp. 127-168.
MCA: juni 2011, nummer 3
47
