Prepared By: Boedijono Kartolo
Venki Wibowo
Christy Surjadi
Ferawati
Studi Kasus : IKEA
Magister Manajemen Manajemen Strategik
Disusun oleh : Boedijono Kartolo (012013069) Christy Surjadi (012013068) Venki Wibowo (012013084) Ferawati (012014090)
Dosen : Prof. Rudy C Tarumingkeng,PH.D.
UNIVERSITAS KRISTEN KRIDA WACANA 2015
1
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami ucapkan kepada Tuhan atas anugerah serta kekuatan yang diberikan-Nya memampukan kami untuk menyelesaikan makalah ini. Dia juga yang mengatur dan menjadikan semua ini terselesaikan dengan indah pada waktunya. Makalah ini disusun oleh kami, Venki Wibowo, Christy Surjadi, Boedijono Kartolo, dan Ferawati guna memenuhi persyaratan yang dibutuhkan untuk memenuhi nilai pada mata kuliah Manajemen Strategik dengan dosen pengajar Prof. Rudy C Tarumingkeng,PH.D. Studi kasus yang akan kami bahas adalah ”IKEA : Furniture Retailer to the World” yang berasal dari buku Essentials of Strategic Management karya Charles W. L. Hill dan Gareth R. Jones. Keberhasilan suatu karya tentunya tak lepas dari bantuan, bimbingan, doa, serta saran dari pihak-pihak lain yang turut berperan baik secara langsung maupun tidak langsung. Untuk itu, pada kesempatan ini dengan segala kerendahan hati kami hendak menyampaikan ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu kami baik secara langsung maupun tidak langsung, baik berupa dukungan materiel maupun moril. Mengingat keterbatasan pengetahuan kami dan masih sedikitnya pengalaman kami, dengan rendah hati kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, dengan tangan terbuka kami bersedia menerima saran dan kritik yang ingin disampaikan untuk kebaikan kesempurnaan karya di masa yang akan datang. Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak.
Hormat Kami, Venki Wibowo Christy Surjadi Boedijono Kartolo Ferawati
2
DAFTAR ISI
Halaman KATA PENGANTAR ........................................................................................................
2
DAFTAR ISI .....................................................................................................................
3
BAB I
PENDAHULUAN .......................................................................................
4
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA ..............................................................................
9
BAB III
ANALISIS STRATEGI BISNIS .................................................................
18
BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................
25
DAFTAR PUSTAKA .........................................................................................................
26
3
BAB I PENDAHULUAN
1951
1954
1967
1981
1983
IKEA adalah salah satu perusahaan ritel perabot rumah tangga terbesar di dunia yang berasal dari Swedia. Cara pengucapan IKEA adalah /i'ke.a/ seperti cara membaca bahasa Indonesia. Cara pengucapan lainnya yang banyak digunakan adalah /aɪ'ki:ə/ seperti kata bahasa Inggris, idea. IKEA merupakan kepanjangan dari nama pendiri dan asal pendiri, yaitu Ingvar Kamprad dan kampung halamannya, Elmtaryd, Desa Agunnaryd, di Swedia Selatan.IKEA mulai beroperasi di Swedia pada 1943.
Toko-toko lama milik IKEA biasanya sangat besar dengan cat warna biru dan aksen kuning (yang juga merupakan warna nasional Swedia) dan hanya memiliki sedikit kaca. Bangunan-bangunan ini biasanya dibangun berbentuk labirin dan dirancang sedemikian rupa sehingga konsumen akan berkeliling mengikuti arah jarum jam. Layout seperti ini dibuat agar konsumen menjelajah ke seluruh bagian toko. Ini berbeda dari toko biasa di mana konsumen bebas memilih lokasi yang ia tuju. Namun demikian, beberapa jalan pintas juga dibuat untuk konsumen yang tidak ingin mengikuti alur yang telah disediakan. Penggunaan cahaya natural juga dimaksimalkan untuk mengurangi biaya energi dan memberikan pencahayaan yang lebih baik. Katalog IKEA yang berisi info produk IKEA diperkirakan adalah buku yang pendistribusiannya kedua terluas setelah Alkitab dan biasanya diperbaharui setiap Agustus. Pada tanggal 15 Oktober 2014, Hero Supermarket, pemegang lisensi IKEA di Indonesia telah membuka gerai pertama IKEA Indonesia di Alam Sutera, Tangerang, Banten. IKEA Alam Sutera merupakan toko ke-364 dan yang paling baru dari 46 negara
4
di dunia. IKEA juga sudah menjalin kerjasama dengan industri lokal di Solo, Jawa Tengah dengan mengambil bahan baku dan pengrajin di Solo dan Yogya. Produk-produk lokal tersebut akan dipasarkan IKEA ke pasar internasional. IKEA menjalankan strategi untuk memenuhi kebutuhan target marketnya, dengan menawarkan berbagai macam furniture yang berkualitas dengan harga relatif murah (ekonomis). Target marketnya adalah mahasiwa dan pasangan muda yang memiliki pendapatan relatif rendah, yang tentunya tidak ingin menghabiskan banyak uang untuk membeli furniture. IKEA memahami bahwa keluarga muda membutuhkan furniture untuk mengisi rumah baru mereka, namun mereka tidak memiliki banyak uang untuk melakukannya. IKEA memiliki value offering yakni menawarkan berbagai macam produk kebutuhan rumah dengan desain menarik, kualitas baik, harga relatif rendah, serta memiliki nilai ekonomis.Terkait value position, IKEA bukan hanya sekedar toko yang menjual furniture, namun telah menjadi suatu jaringan yang dikategorikan sebagai “start up furniture”. Konsumen dapat langsung membawa pulang produk yang mereka inginkan serta merakitnya sendiri di rumah. IKEA menerapkan sistem self-service, dimana konsumen diberikan kesempatan untuk mendesain sendiri ruangan yang mereka inginkan, dengan panduan sales representatif yang berpengalaman. Tata ruang IKEA diatur sedemikian rupa, penempatan produk diatur layaknya konsep ruangan di rumah, sehingga konsumen memiliki gambaran imajinatif. Perkembangan IKEA disesuaikan dengan kebutuhan masyarakat serta gaya hidup konsumen. IKEA dengan visinya yakni menciptakan kehidupan yang lebih baik bagi semua orang dan berharap agar semua orang mampu membeli furniture sebagai kelengkapan rumah, maka inovasi dilakukan untuk menekan segala biaya produksi, distribusi dan retail. Para pengunjung diberikan experience dengan tata ruang yang dibuat layaknya interior rumah dengan berbagai tema, mereka diajak berkeliling sesuai jalur yang
telah
ditentukan
sesuai
dengan
zona
masing-masing.
Konsumen
juga
diberikan experience untuk mendesain sendiri ruangan sesuai dengan keinginan mereka, membeli produk sesuai dengan bentuk dan material yang dibutuhkan serta merakit sendiri produk tersebut di rumah. Dengan tersedianya area food court dan playground yang
5
memberikan kenyamanan bagi para pengunjung, menjadikan IKEA bukan hanya sekedar tempat berbelanja, namun sebagai sarana hiburan keluarga terdapat aplikasi teknologi melalui mobile phone yang memudahkan konsumen dalam berbelanja, yakni augmented reality, dengan aplikasi ini konsumen seakan-akan dapat melihat dan menempatkan produk pada foto ruangan di rumah, untuk mengetahui bagaimana produk tersebut akan terlihat dan apakah produk tersebut cocok dengan kondisi ruangan yang telah ada. Bentuk gerai IKEA kebanyakan adalah balok biru besar, didalamnya juga diatur sedemikian rupa sehingga pelanggan betah untuk berbelanja disana. IKEA terkenal dengan design-nya yang unik dan modern namun dengan harga yang terjangkau. Tanpa mengurangi kualitas barang. Sejalan dengan pendekatan keberlanjutan global, IKEA Indonesia akan menawarkan IKEA Blue Bag yang ramah lingkungan untuk pelanggan sebagai tempat kantong plastik. Setiap pembelian Blue Bag akan melihat 100% dari nilai ritel, selain sumbangan dari IKEA, juga diperuntukkan bagi proyek air dan sanitasi limbah lokal Mercy Corps Indonesia. Ini termasuk pembelian, instalasi, dan pemeliharaan 100 septic tank selama dua tahun di wilayah Kecamatan Penjaringan. Proyek Blue Bag juga akan memfasilitasi berlangsungnya kampanye perilaku sanitasi lokal untuk mendidik dan mendorong orang untuk mengadopsi meningkatkan kebiasaan kesehatan dan sanitasi. Pada 2012 IKEA menambah investasi 3 miliar euro untuk memperluas pasar di India. Perusahaan juga berencana menambah dan mengembangkan toko di Cina, Jepang, Finlandia, dan Italia. Pada 2010 IKEA mampu mencapai pendapatan 23,5 miliar euro dan laba bersih 2,7 miliar euro. IKEA juga melakukan strategi rendah biaya di China, dimana harga produknya disesuaikan dengan kondisi masyarakat setempat. IKEA menurunkan harganya sebesar 12% di China dan sekitar 15% penjualan produknya berbahan baku dari China. Selain itu IKEA juga akan membangun 10 toko baru di Beijing, Guang Dong dan Shanghai. Pembukaan toko baru di Shanghai merupakan yang terbesar di Asia dengan luas lahan 30.000 m2 sehingga mampu mendatangkan pengunjung sekitar 80.000/hari
6
IKEA yang baru saja memasuki pasar Indonesia 15 Oktober lalu langsung diserbu penggemarnya. Di gerai seluas 35.000 meter persegi itu, pengunjung bisa memuaskan diri berbelanja perabot, mencari inspirasi interior, hingga mencoba kuliner khas Swedia. Tidak heran jika gerai peritel asal Swedia yang berada di Alam Sutera itu kebanjiran pengunjung pada hari pembukaannya. Bahkan, IKEA berencana untuk membuka gerai keduanya di Jakarta. Pengunjung mengaku menyukai produk IKEA karena kesederhanaan, harga yang terjangkau, konsep eco friendly dan desainnya yang sophisticated. Sebelum tersedia gerai di Indonesia, beberapa pelanggan bahkan sampai pergi ke Singapura atau Malaysia untuk membeli produk IKEA. Namun, di balik produk dan konsep yang IKEA tawarkan, ada beberapa rahasia sukses yang membuat perusahaan ini mampu terus melebarkan sayap ke berbagai negara. IKEA merupakan perusahaan retailer furniture terbesar di dunia yang memiliki 351 gerai di 43 negara (September 2014). Bukan hanya pelanggan yang dibuat terkesan dengan produk furniture berkualitas berharga terjangkau milik IKEA, namun juga para kompetitor dan perusahaan di seluruh dunia. Pasalnya, IKEA memiliki sistemsupply chain yang unik dan teknik manajemen inventori khusus yang sudah lama mereka praktekkan. Visi IKEA adalah : ingin menyediakan produk furnitur rumah tangga dengan desain yang baik, fungsional, dengan harga serendah mungkin sehingga bisa dijangkau oleh sebanyak mungkin pelanggan. Semua fungsi di perusahaan, termasuk operasi supply chain dan manajemen inventori, bekerja bersama untuk menunjang perwujudan visi ini. IKEA merancang produk-produk yang unik dan hanya membutuhkan biaya manufaktur rendah. Selain itu, mereka juga memiliki aturan yang ketat terkait fungsi, distribusi efisien, kualitas dan dampak produk terhadap lingkungan. Dalam sebuah studi kasus, sebanyak lebih dari 50% produk dibuat dari material yang tahan lama atau hasil daur ulang. IKEA memang berusaha untuk memakai sesedikit mungkin material untuk memproduksi produknya, tanpa mengorbankan kualitas dan durabilitasnya. Dengan menggunakan sesedikit mungkin material, perusahaan berhasil
7
memangkas biaya transportasi. Makin sedikit material yang harus diangkut, makin sedikit pula biaya yang dikeluarkan untuk bahan bakar, tenaga kerja, dan pengiriman.
8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Analisis SWOT Analisis SWOT adalah sebuah metode analisis yang dicetuskan oleh Albert Humprey pada dasawarsa 1960-1970-an. SWOT merupakan sebuah akronim dari huruf awal : Strenghts (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunity (kesempatan) dan Threat (Ancaman). Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yang paling dasar, yang berguna untuk melihat suatu topik atau permasalahan dari 4 (empat) sisi yang berbeda. Hasil analisis ini biasanya adalah arahan / rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada, serta mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis SWOT akan membantu penggunanya untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini. Analisis ini bersifat deskriptif dan terkadang akan sangat subjektif, karena sangat dimungkinkan 2 (dua) orang yang menganalisis sebuah organisasi akan memandang berbeda ke 4 (empat) bagian tersebut. Hal ini diwajarkan, karena analisis SWOT adalah sebuah analisis yang akan memberikan Output berupa arahan dan tidak memberikan solusi “ajaib” dalam sebuah permasalahan tertentu dalam sebuah bisnis ataupun organisasi. Adapun manfaat dari Analisis SWOT tersebut, antara lain: 1. Dapat diambil tindakan manajemen yang tepat sesuai dengan kondisi. 2. Untuk membuat rekomendasi yang tepat. 3. Informasi yang lebih akurat.
9
4.Untuk mengurangi risiko akibat dilakukannya keputusan yang berkali-kali (double decision) 5.Menjawab hal yang bersifat intuitif atau keputusan yang bersifat emosional. Selain itu, Manfaat atau kegunaan analisis SWOT tidak terbatas pada organisasi yang mencari laba. Analisis SWOT dapat digunakan dalam setiap situasi pengambilan keputusan ketika keadaan-akhir yang diinginkan (tujuan) telah ditetapkan. Contohnya antara lain : organisasi nirlaba, unit pemerintah, dan individu. Analisis SWOT juga dapat digunakan dalam perencanaan pra-krisis dan pencegahan krisis manajemen. Analisis SWOT juga dapat digunakan dalam menciptakan sebuah rekomendasi selama studi kelayakan. Tujuan dari setiap analisis SWOT adalah untuk mengidentifikasi kunci faktor internal dan eksternal yang penting untuk mencapai tujuan. a. Faktor internal – Kekuatan dan kelemahan internal organisasi. Faktor-faktor internal dapat dipandang sebagai kekuatan atau kelemahan tergantung pada dampaknya terhadap tujuan organisasi. Apa yang dapat mewakili kekuatan yang berkaitan dengan satu tujuan mungkin kelemahan untuk tujuan lain. b. Faktor eksternal – Peluang dan ancaman yang disajikan oleh lingkungan eksternal Faktor-faktor eksternal dapat mencakup masalah-masalah makro ekonomi, perubahan teknologi, undang-undang, dan perubahan sosial-budaya, serta perubahan-perubahan dalam pasar atau posisi kompetitif. Hasilnya sering disajikan dalam bentuk matriks.
Strengths (kekuatan) “Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri”.
10
Weakness (kelemahan) “Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri”. Opportunities (peluang) “Merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. Misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar”. Threats (ancaman) “Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri”.
2.2 Teori Persaingan Seringkali perusahaan terlalu terpaku pada persaingan yang terjadi antara suatu perusahaan dengan kompetitornya dimana kenyataannya persaingan tidak hanya terjadi antar perusahaan yang ada dalam industri saat ini. Dalam teori persaingan yang dikemukakan oleh Porter (2008) dimana persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan tidak hanya terjadi di antara kompetitor namun juga pada empat aspek lainnya yaitu konsumen, pemasok, pendatang baru dan produk pengganti. Teori ini dikenal dengan Porter’s Five Forces Model.
11
Sumber: Michael E. Porter, 2008 Gambar 2.1 Porter’s Five Forces Model
Porter’s Five Forces Model atau lima analisis kekuatan bersaing Porter dapat diuraikan sebagai berikut : 1) Threat of New Entrants (Ancaman dari pendatang baru) Pendatang baru ke industri membawa kapasitas baru dan keinginan untuk mendapatkan pangsa pasar dimana hal ini dapat memberi tekanan pada harga, biaya, dan tingkat investasi yang diperlukan. Terutama ketika pendatang baru merupakan diversifikasi dari pasar lain, mereka dapat meningkatkan kemampuan yang sudah ada untuk memasuki
kompetisi. Oleh karena itu ancaman masuk dapat membatasi
potensial profit suatu industri. Ketika ancaman yang masuk tinggi, pemain lama harus menurunkan harga mereka atau meningkatkan investasi untuk mencegah pemain baru.
12
2) Bargaining Power of Buyers (Kekuatan tawar-menawar pembeli) Kekuatan konsumen dapat menangkap nilai lebih dengan memaksa terjadinya penurunan harga, tuntutan untuk kualitas atau layanan yang lebih baik (yang otomatis akan meningkatkan biaya) dan umumnya dapat mempermainkan antara produsen yang satu dengan yang lainnya. Konsumen akan memiliki kekuatan lebih jika mereka memiliki kemampuan bernegosiasi yang baik dan berpengaruh terhadap para pelaku industri, khususnya jika konsumen tergolong price sensitive yang menggunakan benefit mereka untuk menekan harga.
3) Threat of Substitute Products or Services (Ancaman dari produk pengganti) Produk pengganti tampil dengan fungsi yang sama atau menyerupai produk yang telah ada dengan pengertian yang berbeda. Kehadiran produk pengganti seringkali tidak disadari karena terkadang produk pengganti terlihat berbeda dari produk industri yang diadaptasi oleh mereka. Ancaman dari produk pengganti dikatakan tinggi apabila menunjukkan indikasi berikut (Porter, 2008) : -
Produk pengganti menawarkan harga yang bersaing dengan produk industri pencetus. Semakin baik harga yang ditawarkan produk subtitusi, maka akan semakin mengancam potensial profit industri.
-
Biaya yang dikeluarkan konsumen untuk beralih ke produk subtitusi lebih rendah. Misalnya dalam produk obat-obatan, banyak konsumen beralih dari produk obat ternama dan terkenal ke obat generik yang jauh lebih murah untuk meminimalisasikan biaya.
4) Bargaining Power of Suppliers (Kekuatan tawar-menawar pemasok) Pemasok yang kuat dapat menangkap nilai lebih untuk mereka dengan mengenakan harga yang lebih tinggi, membatasi kualitas dan pelayanan atau membedakan harga bagi pelaku industri. Pemasok yang kuat, termasuk pemasok tenaga kerja, dapat
13
menguras profitabilitas dari suatu industri dengan menambahkan biaya yang secara tidak langsung dapat menaikkan harga produk. Perusahaan bergantung pada sejumlah kelompok pemasok dalam memproduksi produknya. Kelompok pemasok dikatakan kuat apabila (Porter, 2008) : -
Perusahaan pemasok lebih terkonsentrasi daripada industri yang membeli produknya.
-
Kelompok pemasok tidak tergantung sepenuhnya pada industri untuk pemasukan mereka.
-
Pelaku industri menghadapi penggantian harga jika berganti pemasok.
-
Pemasok menawarkan produk yang berbeda dari yang lain.
-
Tidak ada produk pengganti untuk produk yang disediakan oleh pemasok.
-
Pemasok dapat berkesempatan menjadi pendatang baru di suatu industri.
5) Rivalry Among Existing Competitors (Persaingan antar kompetitor yang ada) Persaingan antar kompetitor yang ada dapat dilihat dari berbagai bentuk, seperti diskon harga, pengenalan produk baru, iklan, dan peningkatan layanan. Tingkat persaingan yang tinggi membatasi profitabilitas dari suatu industri. Menurut Porter (2008) tingkatan persaingan yang mengatur potensial profit suatu industri tegantung oleh dua hal, yang pertama adalah on the intensity with which companies compete dan kedua adalah on the basis on which they compete. Porter (2008) berpendapat bahwa intensitas persaingan akan lebih luas apabila : -
Jumlah kompetitor banyak atau sama dalam segi ukuran dan kekuatan.
-
Pertumbuhan industri lambat yang mengakibatkan perebutan pangsa pasar.
-
Tingginya hambatan keluar.
14
-
Pesaing sangat berkomitmen pada bisnis dan memiliki aspirasi untuk kepemimpinan, terutama jika mereka memiliki tujuan yang melampaui kinerja ekonomi dalam suatu industri tertentu.
2.3 Four Pillars of Strategic Management Empat faktor yang mempengaruhi perusahaan dalam membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif adalah: efisiensi, inovasi, kualitas, respon terhadap pelanggan (Hill & Jones, 2010). Masing-masing faktor merupakan produk dari kompetensi khas perusahaan. Bahwasanya, dalam pengertian sebenarnya kompetensi khas yang “umum”. Kompetensi umum inilah yang memungkinkan perusahaan untuk membedakan penawaran produk dan menawarkan kegunaan yang lebih untuk pelanggannya dan menurunkan struktur biaya.
Gambar 2.2 The Building Blocks of Competitive Advantage
15
1) Efisiensi Di satu sisi, bisnis hanyalah sebuah perangkat untuk mengubah input menjadi output. Input adalah faktor dasar produksi, seperti tenaga kerja, tanah, modal, manajemen, dan teknologi know-how. Output adalah produk barang dan jasa yang dihasilkan. Tolak ukur yang paling sederhana dari efisiensi adalah jumlah input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tertentu, jadi, efisiensi = output / input. Semakin efisien suatu perusahaan maka semakin sedikit input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tertentu.
2) Inovasi Inovasi mengacu pada tindakan menciptakan proses atau produk baru. Ada dua tipe inovasi yaitu inovasi produk dan inovasi proses (Hill & Jones, 2010). Inovasi produk bisa berupa pengembangan produk yang benar-benar baru atau produk lama yang memiliki atribut baru dan keunggulan dibandingkan produk pendahulunya. Contohnya pengembangan Apple terhadap iPod di awal tahun 2000-an. Inovasi proses adalah pengembangan dari proses baru untuk memproduksi produk
dan
mendistribusikannya ke pelanggan. Inovasi produk menciptakan nilai dengan menciptakan produk baru atau versi yang disempurnakan dari produk yang sudah ada yang dianggap memiliki kegunaan lebih oleh konsumen sehingga meningkatkan pricing options. Inovasi proses seringkali memungkinkan perusahaan untuk menciptakan nilai lebih dengan menurunkan biaya produksi.
3) Kualitas Ketika pelanggan mengevaluasi kualitas suatu produk, mereka umumnya mengukurnya dengan dua atribut, yaitu quality as excellence dan quality as reliability yang berkaitan dengan reliabilitas. Dari perspektif quality as excellence, atribut yang penting adalah hal-hal seperti desain produk dan styling, daya tarik estetika, fitur dan fungsi, tingkat layanan yang terkait dengan pengiriman produk dan
16
lain sebagainya. Dari perspektif quality as reliability, suatu produk dapat dikatakan reliabel ketika melakukan tugas yang telah dirancang secara konsisten, melakukan dengan baik dan jarang rusak. Sama dengan quality as excellence, reliabilitas meningkatkan kegunaan yang konsumen dapat dari suatu produk hingga meningkatkan pricing options.
4) Respon terhadap pelanggan Untuk mencapai respon terbaik terhadap pelanggan, perusahaan harus mampu melakukan pekerjaan yang lebih baik dari kompetitornya dalam mengidentifikasi dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Mencapai kualitas unggul dan inovasi merupakan hal yang harus dilengkapi untuk mencapai respon terbaik terhadap pelanggan. Faktor lain yang menonjol dalam setiap pembahasan mengenai respon terhadap pelanggan adalah kebutuhan untuk menyesuaikan barang dan jasa untuk kebutuhan unik dari pelanggan secara individu dan secara berkelompok.
17
BAB III ANALISIS STRATEGI BISNIS
3.1 Target Market IKEA IKEA menjalankan strategi untuk memenuhi kebutuhan target marketnya, dengan menawarkan berbagai macam furniture yang berkualitas dengan harga relatif murah (ekonomis). Target marketnya adalah mahasiwa dan pasangan muda yang memiliki pendapatan relatif rendah, yang tentunya tidak ingin menghabiskan banyak uang untuk membeli furniture. IKEA memahami bahwa keluarga muda membutuhkan furniture untuk mengisi rumah baru mereka, namun mereka tidak memiliki banyak uang untuk melakukannya. 3.2 Analisis SWOT Dalam menganalisis permasalahan yang ada pada IKEA, kami menggunakan analisis SWOT untuk mengevaluasi kelebihan dan kekurangan perusahaan sebelum merumuskan solusi untuk meningkatkan dan memperbaiki kekurangan atau masalah yang ada. a.
Strength (Kekuatan)
Produk IKEA dikenal dengan rancangannya yang modern dan kadang terbilang aneh. Salah satu prinsip IKEA adalah mengurangi harga dengan berbagai cara tanpa mengurangi kualitas. Hal ini bisa dilihat di toko-toko IKEA dan di katalognya dalam bentuk pertanyaan seperti "Mengapa IKEA menjualnya tanpa dirakit?".
Penataan dan desain toko yang unik. Toko IKEA kebanyakan berbentuk balok biru yang besar dengan jendela yang minim. Penataannya pun biasanya diatur sedemikian rupa agar pengunjung datang dan masuk ke bagian ruang pamer untuk melihat berbagai produk, kemudian ke market-hall tempat barang-barang kecil, lalu ke gudang untuk mengambil perabot yang akan dibeli dan akhirnya
18
tiba di kasir. Jalur yang dibuat mengarahkan pengunjung untuk melewati seluruh toko dan tersedia pula berbagai jalan pintas yang agak kecil. Biasanya, toko terdiri dari dua lantai dengan ruang pamer (show room) dan market-hall di atas dan gudang di bawah. Selain itu di IKEA store sendiri terdapat pula restoran yang menjual makanan Swedia termasuk Bakso Swedia yang khas. IKEA memiliki merek yang telah dikenal secara internasional. IKEA mempunyai hubungan yang baik dengan pemasok material dan manufaktur. Dengan hubungan baik, mereka bisa mendapatkan harga yang lebih murah. IKEA memiliki semacam code of conduct yang disebut IKEA Way of Purchasing Home Furnishing Products (IWAY). Didalamnya terdapat aturanaturan dan tata cara yang membantu para manufaktur mengurangi dampak aktivitas mereka terhadap lingkungan. Peraturan yang ada pada IWAY meningkatkan standar dengan mengembangkan aktivitas bisnis berkelanjutan, yang memberikan dampak positif di lingkungan bisnis tempat para pemasok beroperasi. Perakitan “Do-It-Yourself” yang Menurunkan Biaya Kemasan. Mayoritas furnitur IKEA dijual dalam bentuk bagian-bagian untuk dirakit sendiri oleh pembeli. Bagian-bagian tersebut dikemas dengan efisien dalam kemasan yang ringkas dan relatif tipis sehingga mudah dimuat dalam truk pengangkut. Karena jumlah produk yang bisa diangkut dapat dimaksimalkan dalam setiap pengangkutan, IKEA mampu menghemat banyak di sisi transportasi.
b. Weakness(Kelemahan) Tingkat ketergantungan penjualan yang besar ada pada pasar Eropa dengan 90% dari toko yang berbasis di Eropa dan sisanya di seluruh Amerika, Timur Tengah dan Asia. IKEA dikenal sebagai toko dengan harga terjangkau tetapi mempunyai kualitas, dan mempunyai pelayanan yang baik terhadap pelanggan. Disatu sisi hal ini bagus untuk memastikan bisnis yang berulang dalam basis pelanggan tetapi
19
disisi lain menimbulkan kesulitan tersendiri karena harus mempertahankan biaya rendah. Banyaknya produk yang dijual tentunya membutuhkan suatu
proses supply
chain yang efisien yang tidak mudah untuk dilakukan.
c. Opportunity (Peluang) Meningkatnya permintaan pasar terhadap produk furniture dengan harga yang terjangkau tetapi mempunyai kualitas yang baik. Era globalisasi menimbulkan peluang untuk membuka pasar baru dan membuat jaringan internasional dengan bekerjasama dengan sejumlah perusahaan lokal terutama untuk kawasan Asia dan Eropa Timur.
d. Threat (Ancaman) Dalam pertumbuhan pasar ritel yang semakin kompetitif, para pesaing mulai mengikuti cara strategi yang dilakukan IKEA. Pangsa pasar penjualan yang terbesar ada pada pasar Eropa. Ketika perekonomian eropa mengalami penurunan, hal ini juga menjadi sebuah ancaman bagi IKEA.
3.3 Analisis Four Pillars a.
Superior Efficiency: Di dalam mengembangkan produk furniture-nya maka Gillis Lundgren adalah orang pertama di IKEA yang mengusulkan self assembly untuk produk furniture IKEA. Usulan ini memberikan dampak positif di dalam menciptakan produk yang efisien. Dengan menerapkan metode ini perusahaan telah menurunkan transportation cost dan juga warehouse cost dan juga yang tidak kalah penting adalah
20
mengurangi resiko kerugian karena kerusakan barang di dalam pengiriman. Metode yang diciptakan pada tahun 1950an ini sampai sekarang masih diterapkan. Hal lain yang mendukung terjadinya efisiensi adalah pemilihan supplier dari Polandia yang dapat mengerjakan produk IKEA 50% lebih murah dibandingkan dengan bila dikerjakan di Swedia. b.
Superior Innovation: Inovasi yang dilakukan IKEA adalah: Product Innovation: menciptakan produk self-assembly dengan tingkat harga jual yang lebih murah dibandkingkan dengan produk sejenis. Processs Innovation: IKEA menciptakan mesin pembuat furniture untuk menunjang pengerjaan produk self assembly yang belum ada pada waktu itu. Di samping inovasi tersebut IKEA mempunyai inovasi di dalam membuat lay-out dari store mereka yang mendorong konsumen untuk melalui semua rak-rak yang berisi produk-produk IKEA dengan tujuan untuk menciptakan impulse purchase.
c.
Superior Quality IKEA mempunyai konsep menjual produk berkualitas dengan harga murah, hal ini dibuktikan dengan riset yang dilakukan oleh majalah Swedia Allt I Hemmet yang memberikan hasil bahwa kualitas produk IKEA adalah yang terbaik diantara produk-produk lain buatan Swedia.
d.
Superior Customer Responsiveness IKEA selalu memperhatikan masalah yang dihadapi oleh pelanggannya, diantaranya adalah: Pelanggan selalu mendapatkan produk yang berkualitas dengan harga yang terjangkau.
21
Pelanggan boleh mengambil sendiri produk yang dipilihnya untuk menghindari antrean yang panjang di dalam store, sehingga pelanggan tidak perlu menunggu dengan waktu yang lama. IKEA menyediakan tempat makan dan tempat bermain anak agar pelanggan dapat berbelanja dengan nyaman. Hal-hal di atas dikembangkan oleh IKEA dari awal usahanya hingga sekarang dan terbukti penerapan yang konsisten membawa IKEA menjadi salah satu retailer furniture berkelas dunia dengan jumlah outlet sebanyak 285 buah yang tersebar di 35 negara dengan omzet penjualan sebesar 21.2 milyar euro per tahun mengacu pada data tahun 2008.
3.4 Analisis Porter’s Five Forces Model Sebelum membahas Porter’s Five Forces Model, maka perlu kita ketahui terlebih dahulu bahwa IKEA mengembangkan hubungan kekeluargaan yang sangat erat antara masing-masing personil di dalam perusahaan. Pada awalnya para pekerja di IKEA adalah mereka yang tinggal di area dekat dengan perusahaan. Kerekatan hubungan tersebut yang membuat karyawan merasa betah untuk bekerja di IKEA, hubungan antara atasan dan bawahan akrab dan di dalam tegur sapa mereka tidak harus melakukan dengan formal. Mereka menerapkan sistem ‘egalitarian’ yang membuat celah antara atasan dan bawahan tidak lebar. Pengembangan budaya seperti ini yang membuat kekompakan personil IKEA cukup kuat untuk menghadapi persaingan dengan perusahaan lain. a.
Risk of entry by potential competitors. Produk IKEA adalah untuk pasar menengah (anak muda dan keluarga muda) dengan harga terjangkau. Pada dasarnya untuk produk jenis furniture yang relative tidak membutuhkan teknologi tinggi dan tidak melibatkan modal besar dan dengan pangsa pasar seperti ini entry barrier-nya relative rendah. Elastisitas demand tentunya tinggi karena produk sejenis dengan harga yang bersaing dengan IKEA
22
dapat menggeser preferensi pelanggan untuk memilih produk lain tersebut. Namun demikian IKEA mampu untuk tetap pada harga yang lebih rendah dari produk lain dan juga inovasi design yang stylish yang dapat membuat pelanggan tertarik merupakan kunci sukses IKEA di dalam menguasai pasar produk ini.
b.
Threat of substitutes Dikarenakan pangsa pasar untuk produk ini adalah kalangan menengah dan juga dengan harga yang relative murah/ terjangkau maka bagi pelanggan untuk memilih produk lain yang sejenis dengan kualitas dan design yang setara dan harga yang lebih murah memiliki kesempatan yang besar. Seperti diuraikan di atas bahwa produk ini mempunyai demand elasticity yang tinggi maka entry barrier untuk produk substitusi adalah rendah. Namun demikian karena IKEA bisa mempertahankan kualitas dan design yang menarik serta dapat mempertahankan harga yang lebih ekonomis dibanding produk lain, maka untuk diterobos oleh pesaing cukup sulit. Hal ini terbalik pada saat IKEA mengembangkan pasarnya di Inggris, produk ini dapat menjadi substitusi produk asli Inggris dengan merk Habitat. Hal yang perlu diperhatikan pula bahwa model yang dikembangkan oleh IKEA mencapai 9,500 produk (data tahun 2008) yang tentunya menjadi suatu pertimbangan bagi lawan bisnis untuk melawan IKEA.
c.
Bargaining Power of Suppliers Strategi IKEA adalah memiliki banyak supplier di dalam menunjang bisnisnya dan berdasarkan data pada tahun 2008 memiliki 1380 supplier di 54 negara sehingga mengatasi kekuatan dari supplier untuk mendikte IKEA.
d.
Bargaining Power of Buyers Di
dalam
mengatasi
daya
tawar
para
pembeli
IKEA
selalu
mengembangakan produk dengan kualitas baik, model yang menarik, dan harga yang terjangkau (murah). Tidak hanya sampai di situ saja maka di setiap store IKEA selalu ada tempat bermain anak, restoran dan tentunya store yang dirancang
23
sedemikan rupa untuk membuat konsumen menjadi nyaman untuk berbelanja di toko-toko IKEA di seluruh dunia. Strategi ini terbukti membawa keberhasilan bagi IKEA di dalam mengembangkan bisnisnya ke seluruh dunia.
24
BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN
4.1 Kesimpulan Berdarsarkan analisis di atas dapat disimpulkan bahwa IKEA adalah salah satu perusahaan ritel perabot rumah tangga terbesar di dunia yang berasal dari Swedia yang memiliki 351 gerai di 43 negara (September 2014). IKEA menjalankan strategi untuk memenuhi kebutuhan target marketnya, dengan menawarkan berbagai macam furniture yang berkualitas dengan harga relatif murah (ekonomis). IKEA memiliki value offering yakni menawarkan berbagai macam produk kebutuhan rumah dengan desain menarik, kualitas baik, harga relatif rendah, serta memiliki nilai ekonomis.Terkait value position, IKEA bukan hanya sekedar toko yang menjual furniture, namun telah menjadi suatu jaringan yang dikategorikan sebagai “start up furniture”
4.2 Saran Sebaiknya IKEA memperkuat bisnisnya di luar Eropa. Agar tidak ada ketergantungan penjualan hanya pada toko di Eropa saja. Karena saat ini, tingkat ketergantungan penjualan pada toko di Eropa sebesar 90%. Selain itu, bila perekonomian Eropa mengalami penurunan, hal tersebut juga dapat menjadi sebuah ancaman bagi IKEA. Sebaiknya tingkat ketergantungan penjualan merata di setiap toko di berbagai Negara. Selain itu, sebaiknya IKEA melakukan inovasi dan penelitian lebih lanjut agar dapat mempertahankan visinya yaitu kualitas tinggi dengan harga yang rendah. Karena untuk mempertahankan harga yang rendah dengan situasi ekonomi yang semakin sulit ini bukanlah hal yang mudah. Oleh sebab itu, perlu memiliki suatu strategi untuk mempertahankan harga rendah dan kualitas yang tinggi tersebut.
25
DAFTAR PUSTAKA
Allan Afuah: Strategic Innovation: New Game Strategies for Competitive Advantage. Routledge, 2009 Hill, Charles W.L & Jones, Gareth R. (2012). Essentials of Strategic Management 3rd Edition, South-Western Cengage Learning http://www.ikea.com/ms/in_ID/this-is-ikea/about-the-ikea-group/index.html
26
