Právnická fakulta. Obor: Veřejná správa. Katedra finančního práva a národního hospodářství. Diplomová práce

Právnická fakulta Obor: Veřejná správa Katedra finančního práva a národního hospodářství

Diplomová práce „Aplikace motivačních teorií v organizacích veřejné správy“ Gabriela Sypko

2014/2015

„Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Aplikace motivačních teorií v organizacích veřejné správy“ zpracovala sama. Veškeré prameny a zdroje informací, které jsem použila k sepsání této práce, byly citovány v poznámkách pod čarou a jsou uvedeny v seznamu použitých pramenů a literatury.“

…………………………………….

2

Poděkování Na tomto místě chci poděkovat vedoucí mé diplomové práce paní Ing. Aleně Kerlinové, Ph.D. za celkovou podporu, trpělivý, pečlivý a vstřícný přístup při konzultacích a za cenné podněty a rady, které mi věnovala. Za projevenou toleranci, pomoc a podporu děkuji také celé své rodině.

3

Abstrakt Diplomová práce se zabývá „pohonným systémem“ lidské činnosti, lidského jednání a chování, jedním slovem označovaným za motivaci. Přibližuje nejzajímavější motivační teorie i personální disciplíny jako stěžejní instituty správného fungování lidského kapitálu uvnitř každé společnosti a hledá v nich odpovědi na otázky týkající se ovlivňování fungování zaměstnanců veřejné správy při podávání pracovního výkonu. Nastiňuje vlastní témata a úhly pohledu v rámci dané oblasti a na jejich podkladě konstruuje hypotézy týkající se vlivu jednotlivých motivačních faktorů na pracovní výkonnost ve veřejné správě. Tyto hypotézy pak ve své druhé, praktické části na podkladě anonymní ankety i osobních rozhovorů analyzuje a vyhodnocuje. V závěru pak vytváří vlastní doporučení pro práci s lidskou motivací v pracovním procesu obecně. Klíčová slova: motiv, motivace, teorie motivace, potřeby, pracovní výkonnost, stimulace, veřejná správa, personální činnosti, řízení lidských zdrojů

Abstract This diploma thesis deals with a „propulsion system“ of human activity, human action and behavior, known in one word as a motiavation. It approaches the most interesting theories of motiavation as well as personal disciplines as crucial institutes of the proper functioning of the human capital within each society and it searches for the answers in them concerning the influence of functioning of public administration employees in the work performance. It outlines its ows topics and points of view within the given field and on their bases in constructs hypothesis concerning the influence of each of motivational factors on the work performance in the public administration. These hypotheses are then, in the second, practical part, on the bases of the anonymous surveys and personal interviews, analyzed and evaluated. At the end it creates its own recommendation for working with human motivation generally in a work process itself. Key words: motive, motivation, theory of motivation, needs, work efficiency, stimulation, public administration, personnel activity, human resources management

4

OBSAH: Úvod

8

Část I Obecné motivační teorie

1

10

1.1

Maslowova pyramida potřeb

10

1.2

Alderferova ERG teorie

14

1.3

McClellandova teorie tří potřeb

15

1.4

Skinnerova teorie pozitivního posílení

16

1.5

McGregorova teorie XY

18

1.6

Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace

19

1.7

Vroomova teorie očekávání

20

1.8

Adamsova teorie spravedlnosti

21

1.9

Lock-Lathamova teorie stanovování cílů

21

1.10

Další vybrané teorie motivace

22

2

Současné motivační a stimulační strategie pracovního výkonu

25

2.1

Komunikační styl jako motivační nástroj

27

2.2

Svoboda v práci jako motivační nástroj

28

2.3

Koučování jako motivační nástroj

29

2.4

Vytváření týmů jako motivační nástroj

30

2.5

Shrnutí

31

3

Vymezení personálního managementu (HRM)

33

3.1

Historický exkurz

33

3.2

HRM disciplíny

34

3.2.1

Tvorba a systemizace pracovních míst a jejich vliv na motivaci zaměstnanců

3.2.2

35

Nábor, získávání a výběr zaměstnanců a jejich vliv na motivaci zaměstnanců

37

5

3.2.3

Vzdělávání (edukace) a rozvoj zaměstnanců a jejich vliv na motivaci zaměstnanců

40

3.2.4

Hodnocení (evaluace) a jeho vliv na motivaci zaměstnanců

42

3.2.5

Odměňování a jeho vliv na motivaci zaměstnanců

45

3.2.6

Rozmisťování a propouštění zaměstnanců či jejich umisťování mimo

3.3 4

organizaci (outplacement) a jejich vliv na motivaci

47

Shrnutí

49

Veřejná správa

51

4.1

Historický exkurz

51

4.2

Současné postavení veřejné správy ve státě

53

4.2.1

Státní správa

53

4.2.2

Samospráva

54

4.3

Základní pilíře veřejné správy

55

4.4

Pracovníci veřejné správy

56

4.4.1

Vliv schvalovaného služebního zákona na výkonnost pracovníků

4.5

veřejné správy

58

Shrnutí a závěr

62

Část II 5

Objekt zkoumání

64

5.1

Popis objektu

64

5.2

Metody zkoumání

66

5.2.1

Interní personální předpisy

66

5.2.2

Individuální rozhovory

69

5.2.3

Anonymní dotazníkový průzkum

73

5.3

Shrnutí a doporučení

76

6

Závěr

79

Seznam použité literatury, pramenů, zákonů a dalších zdrojů

82

Přílohy

87

6

Seznam použitých zkratek: ČR

Česká republika

ČSSD

Česká strana sociálně demokratická

ERG

teorie motivace (existence-relatedness-grows)

EU

Evropská unie

GROW

technika koučování

HRM

Human Resources Management

MBO

Management by Objectives

NPM

New Public Management

SMART

metoda stanovování cílů

SZ

Služební zákon

ÚP

Úřad práce České republiky

VS

veřejná správa

7

Úvod Má-li jakýkoli lidský systém zájem na své existenci, rozvoji či růstu, je hlavním atributem jeho úspěchu motivace jednotlivců. O motivaci se dnes hovoří v souvislosti se sportovními výsledky, s pracovními výkony, s politickou reflexí, se spáchaným trestným činem, s vývojem zdravotního stavu atd. Motivace je dle tvůrců Velkého sociologického slovníku „psychický stav vyvolávající činnost, chování či jednání a zaměřující je určitým směrem. Teorie motivace pak vychází z procesu celoživotního učení, při němž jedinec zpracovává nejrůznější podněty a přetváří je v pohnutky, motivy vlastní činnosti“1. Podle dánského profesora psychologie K. B. Madsena lze za jednu z nejpřesnějších psychologických definic tohoto pojmu označit definici amerického psychologa P. T. Younga, jenž označil motivaci za „všechny proměnné, které aktivují (uvolňují fyzickou energii z tkání), udržují a usměrňují (tedy regulují) chování“2. Je-li potlačená tendence v rozporu s osobní morálkou jedince, vzniká nevědomá motivace a v praxi je nutné vědomou a nevědomou motivaci rozlišovat – lidé často nemusí znát skutečné důvody svého jednání nebo si je mohou zdůvodňovat zkresleným způsobem3. Z těchto informací lze vyvodit, že za motivaci je možné označit soubor určitých vnitřních pohnutek, ale i vnějších stimulů vedoucích k uskutečnění určité reakce, ať již v pozitivním slova smyslu (něco konáme, říkáme, nějak se chováme atd.) či v pasivním slova smyslu kdy neděláme zhola nic (i to má svůj motiv). Slovo „motivace“ patří nejen v současném českém verbálním světě k téměř nadužívaným pojmům. Celé útvary řízení lidských zdrojů se upínají k jeho sofistikovanému vyžití a význam tohoto slova je předmětem téměř každé personální diskuze. Zejména v soukromých organizacích poháněných vidinou růstu zisku, zvyšování tržního podílu, zvětšování vlivu na tržní dění, snižování

1

MAŘÍKOVÁ, H., PETRUSEK, M., VODÁKOVÁ, A. (za kolektiv) Velký sociologický slovník. 1.vyd. Praha: Univerzita Karlova vydavatelství Karolinum, 1996, s. 651 2 MADSEN, K. B. Teorie motivace: srovnávací studie moderních teorií motivace. 1.vyd. Praha: Academia, nakladatelství Československé akademie věd, 1972, s. 108 3 NAKONEČNÝ, M. Psychologie: přehled základních oborů. 1.vyd. Praha: Triton, 2011, s. 379 an.

8

vlivu konkurence na vlastní fungování ale i růstu prestiže a goodwillu je motivačním strategiím věnováno nemálo energie, času i finančních prostředků. Fungování veřejné správy, jako systému nejvyššího a největšího spravovatele (zabezpečovatele) veřejných věcí ve státě, je podmíněno jinými mechanismy než tržními a to zejména politickým a ekonomickým stavem a vývojem země, stupněm socializace celého společenství lidí na jejím území a současně vlivem okolního světa. Dále díky předmětu činnosti, který zaopatřuje, je veřejná správa svým způsobem nezastupitelná. Lze se tedy domnívat, že z důvodu chybějící konkurence v poskytování těchto služeb není management veřejné správy tak striktně nucen využívat při své práci prvky a metody personálního řízení, které by zaměstnance vedlo ke zvyšování výkonnosti, efektivnosti i konkurenceschopnosti jako je tomu ve sféře soukromé a že tedy personální útvary veřejné správy mohou nadále zastávat roli spíše administrativní podpory zaměstnancům. Práce se proto ve své prvé části zaměřuje na přiblížení vybraných motivačních teorií, na charakterizování některých moderních přístupů k řízení lidí i na osvětlení jednotlivých personálních disciplín. Druhá část práce se zaobírá konkrétním subjektem státní správy a vyhodnocuje jeho personálně-motivační principy. Cílem práce je ověření, zda je současná právní úprava (vč. navrhovaných změn) v oblasti práce s lidmi adekvátní a motivuje zaměstnance státní správy k vysokému pracovnímu nasazení, či zda o tom lze pochybovat. V takovém případě si práce klade za cíl navrhnout přiměřená řešení. K tomuto účelu byla tedy zvolena nejen metoda získávání informací z dostupné literatury, příslušných právních předpisů vč. interních směrnic sledovaného subjektu, ale také průzkum provedený prostřednictvím individuálních rozhovorů a anonymního dotazníku. S ohledem na takto získané informace si práce také klade za cíl ověřit hypotézy týkající se stimulačně/motivačních očekávání ze strany zaměstnanců i např. vlivu věku na akceptovatelné formy motivačních/stimulačních faktorů.

9

Část I 1 Obecné motivační teorie Z dostupných informací a pramenů je patrné, že v průběhu zejména dvacátého století vznikla celá řada motivačních teorií sloužících k vyjádření, vysvětlení či přiblížení fungování určitých mechanismů ovlivňujících či zapříčiňujících vznik konkrétní akce, jednání či chování jedince ve společnosti. Jednotliví autoři motivačních teorií vycházeli při svém bádání z původních vědních oborů (filozofie, psychologie, sociologie, ale i z nových společenských oborů jakým je např. management) a tím, že z různých úhlů pohledu zkoumali a dále zkoumají jaké zákonitosti či procesy ovlivňují jedince ale i skupinu k tomu, aby se chovali či jednali určitým způsobem, dospívali k různým motivačním principům či rozhodujícím strategiím. Dále proto uvádím z celé řady teorií zejména ty, které lze využít v pracovní praxi. Za průkopníka a jistě neznámějšího tvůrce motivační teorie lze považovat amerického psychologa A. H. Maslowa. 1.1 Maslowova pyramida potřeb Abraham Harold Maslow, americký psycholog s polskými kořeny, svým výzkumem a následnou publikací článku k teorii lidské motivace4 uveřejněného v roce 1943 v Psychological Review, Vol, 50, no. 4, pp. 370-3965 položil zřejmě základní kámen rozvoji celé řady motivačních teorií. Jeho teorie motivace je založena na předpokladu, že každý lidský jedinec pociťuje určité potřeby a jeho touhou je jejich uspokojování (gratifikace), získává tedy motivy6 pro jejich

4

Sociologové označují za motivaci vnitřní psychický stav jedince vyvolávající určitou činnost, chování či jednání a zaměřující je určitým směrem. Podle psychologů pak motivace vychází z určitých nesrovnalostí tedy rozdílů mezi daným (aktuálním) stavem a stavem žádoucím či očekávaným s tím, že motivace je určitý dlouhodobější proces zaměřený na využití či použití takového chování či jednání, které umožní dosáhnutí cíle, tedy uspokojení potřeb. 5 MASLOW, A. H. A Theory of Human Motivation [online]. 1943 [cit. 29. 8. 2014]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/downloads/viewdownload/1-ze-sveta/5-theory-of-humanmotivation.html 6 Motiv je sice stejně jako motivace vnitřní psychický proces jedince, ale oproti motivaci má krátkodobější charakter a pro uspokojení stejné potřeby mohou být využity motivy různé.

10

naplňování. Tyto potřeby7 pak Maslow označil za „The Basic needs“, roztřídil je do skupin a skupiny hierarchicky poskládal podle toho, jak se domníval, že se postupně u jedince objevují a podle toho jsou i postupně uspokojovány. Za nižší potřeby či potřeby, kterými jedinec odstraňuje určité nedostatky, a pociťuje je primárně, označil fyziologické potřeby „The physiological needs“. Dodnes jsou do této skupiny řazeny potřeby, jejichž uspokojením dochází k odstranění hladu, žízně, nedostatku spánku či sexu atd., v pracovním procesu pak jde o zajištění přijatelného pracovního prostředí, odpovídajícího vybavení, dostatku volného času, přiměřenou mzdu apod. Maslow se domníval, že pokud jsou jedincovy fyziologické potřeby uspokojeny a jedinec již nepociťuje jejich nedostatečnost, začínají se u něj objevovat pocity dalších potřeb, autorem označované jako „The safety needs“ a volně překládané jako potřeby bezpečí a jistoty (ale i stability, spolehlivosti, osvobození od strachu, úzkosti a chaosu, potřeba struktury, pořádku atd.). V pracovním životě sem lze zahrnout potřeby týkající se bezpečnosti a ochrany a péče o zdraví při práci, jistota pracovního místa i vyplácené mzdy, existence zaměstnavatele, ale např. i znalost jeho faktického stavu či fungování právního systému apod. Za další skupinu nedostatkových potřeb označil afiliační8 potřeby tedy potřeby lásky, náklonnosti a potřeby někam patřit a opět je postavil na pomyslně vyšší schod než potřeby předchozí. Za afiliační potřeby v pracovním procesu můžeme označit potřebu začlenění se do pracovního týmu a získání určité role v jejím rámci. Čtvrtou skupinou potřeb je dle Maslowa potřeba uznání, tedy potřeba dosažení úspěšného výkonu a potřeba prestiže. Potřeba uznání opět přichází až po uspokojení potřeb na nižším stupni, tedy afiliačních potřeb, a k jejímu naplnění dochází vyjádřeným respektem (např. tím, že si nadřízený přijde k podřízenému zaměstnanci pro radu či s ním konzultuje svůj postup), oceněním (ve smyslu pochval, poděkování či specifických odměn) a uznáním a úcty ze strany ostatních (např. tím, že je jeho 7

Za potřebu je označován subjektivně pociťovaný nedostatek něčeho nezbytného, něčeho na co má jedinec nárok (byť i jen subjektivní), ať již z oblasti tělesné či psychosociální. 8 MADSEN, K. B. Moderní teorie motivace. 1.vyd. Praha: Academia, nakladatelství Československé akademie věd, 1979, s. 297: Souhrnným výrazem afiliační je označuje autor díla nikoli Maslow.

11

názor vyslechnut a obecně přijat) a tím k dosažení pocitu sebeúcty, prestiže či dominance. Za růstové potřeby označuje Maslow potřeby z nejvyšší skupiny či z nejvyššího patra potřeb a to potřebu seberealizace, která se týká žádosti člověka po sebenaplnění. S růstovými potřebami souvisí i potřeby vědění, porozumění a estetické potřeby9. Maslow však své výzkumy prováděl i dále a proto později doplnil svoji hierarchii o další tři stupně - poznávací a estetické potřeby vsunul před seberealizační potřeby a na nový pomyslný vrchol umístil sebetranscendenci, tedy stav naplnění něčím, co přesahuje samotného jedince a má vztah k lidstvu jako celku. V sedmdesátých letech připustil, že ve specifických či vyhraněných situacích (př. pobyt v koncentračním táboře) nemusí pro sebetranscendenci nutně platit zásada postupného uspokojování nejprve nižších potřeb10. Přestože je původní Maslowova pyramida potřeb (pětivrstvá) obecně a nejen v manažerských kruzích známa, její širší verze již ne. V obecném rozměru i já považuji tuto teorii za základní či výchozí krok ke zkoumání lidské potažmo pracovní motivace. Některé okolnosti mi však v této teorii chybí (např. vliv skupiny na individuální motivaci či časové proměnné). Osobně jsem totiž toho názoru, že Maslowem označené nižší potřeby nestojí pod potřebami vyššími ale někde mimo jejich vzájemný vliv. Např. touha člověka po naplňování potřeby lásky a sounáležitosti, kterou Maslow umístil do kategorie vyšších

potřeb,

se

objevuje

i

v případě

neuspokojení

potřeb

nižších

(přeživší koncentračních táborů). Vztáhneme-li tedy tento postoj k uspokojování potřeb i na pracovní praxi, lze i tam vysledovat, že bezútěšné pracovní podmínky, nízká kvalita pracovního prostředí apod. nemusí nutně znamenat nulový zájem a vůli po naplňování jiných, vyšší potřeb. Zdá se, že spíš naopak, není-li možno uspokojit dostatečně fyziologické potřeby, „nahradit“ je lze například naplněním 9

K tomu: MADSEN, K. B. 1979, “op.cit.“ s. 297 HÁJEK, M. Vybrané teorie motivace k vedení lidí [online]. Vytvořeno 30. březen 2006, Aktualizováno 25. únor 2013 [cit. 29. 8. 2014]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/65-teorie-motivace/85-teorie-motivace.html 10

12

sociologických potřeb (dobré vztahy, sounáležitost atd.) či vyšších (uznání, sebeúcta). V opačném příměru, tedy nenaplněním sociologických potřeb (nefunkční vztahy, nepřijetí kolektivem apod.) také může docházet ke zvýšené touze po „náhradním plnění“ v podobě uspokojování fyziologických potřeb (přejídání se způsobující obezitu či nemoci jako je bulimie apod., nebo naopak např. zvýšená fyzická námaha vysoko nad hranicí normální fyzické činnosti – přetěžování organismu i např. workoholismus atd.). Lze zde tedy jednoznačně vysledovat prvky socializace člověka, které dle mého názoru sehrávají zcela zásadní roli v motivaci jedinců. Zcela jistě bychom našli i velmi odlišné motivační faktory u jedinců vyrůstajících v odlišných společnostech nejen z historického úhlu pohledu ale i v rámci současného srovnávání. Pro tyto důvody jsem přesvědčená o tom, že hlubší sociologický přístup by v procesu objevování a poznávání lidské motivace adekvátněji odrážel či vyhodnocoval příslušné poznatky, neboť takový přístup je postavený na zohledňování rozdílů mezi lidskou rasou (socializovaného člověka11) a zbylým živočišným světem. V souvislosti s faktorem času se domnívám, že s tím, jak člověk stárne, dochází k uspokojování jednotlivých potřeb v různém poměru a různé intenzitě. Také Maslow popisuje, že vyšší potřeby se objevují později a to jak ve fylogenetickém, tak i v ontogenetickém vývoji. Zcela jinak reaguje na nedostatek uspokojení fyziologických či sociologických potřeb malé dítě a jinak dospělý člověk. V pracovní praxi jsou vysledovatelná odlišná očekávání mladších a starších zaměstnanců jak v oblasti kvality pracovních podmínek či prostředí, výše platu, struktury benefitů, rychlosti kariérního růstu, tak v oblasti sociálních vazeb i seberealizace. Domnívám se dále také, že čas sehrává zásadní roli v době, než od rozeznání potřeby dojde k jejímu naplnění. Jiný časový úsek vypotřebujeme na uspokojení potřeby hladu (několik minut) a zcela jiný na uspokojení potřeby uznání (několik měsíců či let). A tím se pomyslný kruh uzavírá, neboť není-li naše

11

Socializací člověka lze označit celoživotní proces začleňování se jedince do společnosti lidí, vychází z osvojení si chování dané společnosti, jeho součástí je přijímání hodnot a norem a souvisí i s vývojem individuální osobnosti.

13

například zmíněná potřeba uznání (v práci, rodině, zájmové skupině atd.) dlouhodobě naplňována, může to vést ke zvýšení uspokojování těch potřeb, které lze uspokojit rychle (jedením potřeby hladu či spíše chutí, uklízením potřeby vlastní užitečnosti atd.). V pracovní praxi pak například dokazování si vlastní moci, častějším stěžováním si nadřízenému (i pomluvy či nihilismus), lpěním na nepodstatných detailech, až např. odbýváním práce na úkor soukromých záležitostí a tedy uspokojování zcela jiných potřeb. Maslow svou prací ovlivnil celou řadu dalších autorů z řad psychologů, sociologů, i dalších odborníků, kteří potřeby členili jiným způsobem. Ovlivněn kritikou Maslowovy pyramidy byl také další americký psycholog C. P. Alderfer. 1.2 Alderferova ERG teorie Současný americký psycholog Clayton Paul Alderfer svou práci v oblasti teorie motivace shrnul do teorie ERG (existence-relatedness-grows). Tato teorie je založena pouze na třech skupinách potřeb: existenční (tedy materiální a fyziologické potřeby, kam řadíme jídlo, pití ale i mzdu či pracovní podmínky), vztahové

(tedy

potřeby

sounáležitosti

a

dobrých

vztahů

s rodinou, 12

spolupracovníky, přáteli) a růstové (potřeba vlastního rozvoje a růstu) . Alderfer se na rozdíl od Maslowa domnívá, že se potřeby z různých skupin mohou u jedince objevovat ve stejném čase, nejde tedy o tak přísnou závislost na naplnění nižších potřeb před uspokojením těch vyšších a současně se domnívá, že nedojdeli k naplňování vyšších potřeb, vrací se jedinec k usilování o uspokojování potřeb nižších a tím si do určité míry kompenzuje nenaplnění potřeb z jiné skupiny. Tato teorie je dle mého názoru snadno ověřitelná viz již výše zmíněné případy přejídání se v případech nefunkčních vztahů, či neuspokojování potřeb lásky, uznání, úspěchu atd. Vrátíme-li se však k principu socializace jedince, lze si jen těžko představit, že vztahové potřeby lze těmi fyziologickými nahradit trvale.

12

KVASNIČKOVÁ, I. a BERKA, M. Pracovní motivace v kostce. 1.vyd. Praha [i.e. České Budějovice]: Nová Forma, 2010, s. 10-11

14

Osobně vnímám toto trojí dělení potřeb jako jednoduše a přitom nesmírně výstižně pojaté. Dalo by se říci, že potřeby podle Alderfera jsou o těle, jako biologické schránce, jenž nutně pro své přežití potřebuje splnění jistých podmínek, o vlastním a individuálním „já“, které má své hodnoty, emoce13, ambice, chutě a touhy a konečně o všech ostatních, kteří to „já“ ovlivňují, ke kterým „já“ chová různé city a kteří jsou k plnohodnotnému životu taktéž nezbytní. Alderfer dle mého soudu dospěl k přesvědčivějšímu závěru než Maslow tím, že zjistil, že potřeby z různých skupin se mohou vyskytovat ve stejném čase i tím, že naplňování potřeb lze alespoň dočasně nahradit uspokojením potřeb z jiné skupiny. K tomu, myslím, je však nutno podotknout, že naplňování jiných potřeb než „poptávaných“ hraje různou „uspokojovací či gratifikační“ roli u jedinců z různých

sociálních

vrstev,

s různým

vzděláním,

s různými

životními

zkušenostmi apod. tedy s různou mírou socializace. Také se domnívám, jak jsem již výše uvedla, že neuspokojené vztahové potřeby nelze trvale nahradit ani naplňováním potřeb existenčních ani růstových (kolik lidí se i přes již bezpracné naplňování a uspokojování existenčních potřeb, ale i získávání úspěchů a uznání ve sportu, profesi či světě umění, cítí osaměle a neuspokojeně v rovině vztahové). 1.3 McClellandova teorie tří potřeb (Teorie získaných potřeb) Skupiny potřeb vytvářel při svém výzkumu také další americký psycholog David Clarence McClelland. Tento americký profesor se zviditelnil již svými názory vydanými v šedesátých letech v The American Psychologist, v nichž zdůraznil, že výběr zaměstnanců postavený na podkladě velikosti IQ a výsledků osobnostních testů nejsou pro kvalitní nábor dostatečné14. Jeho motivační teorie je nazývána teorií tří potřeb či teorií získaných potřeb, neboť „všechny motivy jsou získané a veškerá motivace je založena na emocích“15. Teorie je založená na předpokladu, 13

Za emoce jsou psychology označovány zvláštní způsoby prožívání, které jsou nezřídka provázeny i tělesnými změnami; emoce jsou významnými činiteli učení a motivace. 14 David McClelland, Former Professor of Psychology, Dies [online]. Cambridge: Harvard University April 09, 1998 [cit. 25. 8. 2014]. Dostupné z: http://news.harvard.edu/gazette/1998/04.09/DavidMcClelland.html 15 MADSEN, K. B. 1972, “op.cit.“ s. 231

15

že každý člověk má potřebu něčeho dosáhnout (uspokojení mu přináší verbální ocenění toho, jak je dobrý), někam patřit (uspokojení nachází v harmonických vztazích a souhlasném jednáním) a potřebu moci (si uspokojí v případě, že může ovládat lidi nebo když dosáhne svého cíle a postačí mu souhlasná dohoda)16. Motivace je dle McClellanda ovlivněna potřebou dosažení úspěšného výkonu, či strachem z neúspěchu17. McClelland poukazoval také na důležitý význam procesu učení v motivaci, ve svých výzkumech prokázal závislost motivu dosažení úspěšného výkonu na určitých formách výchovy18. Z jeho výzkumů tedy vyplývá, že v již v rámci vývěrového řízení vedeného za účelem obsazení konkrétní pracovní pozice je vhodné, zaměřit zjišťování informací také na to, v jakém prostředí uchazeč vyrůstal či dosud žil. Pro manažery, kteří chtějí využít tuto motivační teorii, je nutné umět odhalit, které sklony převládají u jejich podřízených a tomu přizpůsobit své jednání s nimi. 1.4 Skinnerova teorie pozitivního posílení Pro amerického experimentálního psychologa Burrhuse Frederica Skinnera, zastánce behaviorismu19 byly v jeho výzkumech nejdůležitějšími pojmy deprivace a nasycení. Tvrdil, že chování lze ovlivňovat jeho posilováním či oslabováním, jinak řečeno, že důsledky chování ovlivňují příští chování. V případě posilování jde o určité fixování nějakého vzorce chování a po něm může následovat buď odměna (pozitivní posilování) nebo odstranění existujícího nežádoucího stavu (negativní

posilování).

V případě

oslabování

dochází

ke

snižování

pravděpodobnosti chování, protože za chováním nenásleduje jeho posílení či že za chováním následuje trest20. Tuto teorii nazývá Nakonečný metodou „cukru a biče“ i proto, že podle Skinnera je pracovní chování člověka kontrolováno jen vnějšími

16

HÁJEK, M. “op.cit.“ MADSEN, K. B. 1972, “op.cit.“ s. 242 18 MADSEN, K. B. 1972, “op.cit.“ s. 242: D. C. McClelland: „Motiv dosažení úspěšného výkonu se vyvíjí v kulturách a rodinách, kde se zdůrazňuje nezávislý vývoj jedince…“. 19 Behaviorismus je jedním ze směrů psychologie; je označován jako věda o chování, které je utvářeno učením se (individuální zkušeností). 20 K tomu: KVASNIČKOVÁ, I. a BERKA, M. “op.cit.“; HÁJEK, M. “op.cit.“ 17

16

zpevněními tedy víceméně hmotnými odměnami (peněžní) a tresty (odchod z pracovního místa)21. V manažerské praxi si lze tedy tuto teorii vyložit například takto: a) posilování chování – zaměstnanec svých chováním a jednáním dosáhl očekávaného výsledku a manažer ho za to pochválí (což jedinec vnímá jako odměnu a tím se fixuje jeho žádoucí chování) nebo zaměstnanec způsobil svým chováním chybu, snažil se ji bezúspěšně odstranit a teprve konzultací s kolegouspecialistou zjistil, jak ji co nejlépe a nejrychleji napravit, případně čemu se napříště vyvarovat (došlo k odstranění nežádoucího stavu, jedinec si fixuje způsob chování v případě nápravy chyb). b) oslabování chování – zaměstnancovy bezdůvodně útočné slovní výstupy na poradách se nesetkaly s odezvou ani u kolegů ani u nadřízených (nikdo ho nechválil, ani nekáral, zaměstnancovo naučené chování vyhasíná) nebo zaměstnanec způsobil svým nepřijatelným chováním předčasné ukončení obchodního jednání a byl za to manažerem pokárán (což vnímá jako trest a to ho napříště povede k tomu, aby se takovému chování vyvaroval). V praxi to však tak snadné není – přestože vyslovení uznání (pochvala) je v žebříčku lidských potřeb obecně vysoce ceněnou metou, existují zaměstnanci, kterým za to změna chování nestojí. Může to být způsobeno například tím, že předmět práce, který vykonávají, není v souladu s jejich očekáváním a práci vlastně zastávají jen proto, aby si z vydělaných peněz uspokojovali potřeby jiné (nebo jde o zaměstnance typu X dle McGregorovy teorie – viz níže). Stejně tak pokárání může být pro některého zaměstnance natolik frustrující, že udělá vše proto, aby se mu napříště vyvaroval, ale pro jiného zaměstnance zvyklého například na časté kárání kvůli jakékoli drobnosti z předchozího zaměstnání (či dokonce již z výchovy v rodině), půjde jen o běžný rozhovor s nadřízeným, který ve svém důsledku nepovede k žádné změně chování. Zvolil-li by nadřízený ale jiný trest, například ve formě krácení dodatkové dovolené, pak by třeba kýžené 21

NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1.vyd. Praha: Management Press, Profit, a.s., 1992, s. 104

17

změny v zaměstnancově chování dosáhl. Proto je velmi komplikované určit, jak přesně u konkrétního zaměstnance v dané situaci ovlivnit jeho chování, neboť to vyžaduje vskutku excelentní znalost osobnostního profilu zaměstnance.22 Nutno vzít v potaz i fakt, že minimálně jedna generace Čechů byla obecně vychovávána více prostřednictvím zákazů a trestů než pozitivní stimulací. S ohledem na svoji dosavadní praxi v oblasti práce s lidským potenciálem však mohu jednoznačně potvrdit, že projevení uznání, úcty, respektu či např.: „obyčejného“ děkuji (za inspiraci, za otevřenou zpětnou vazbu, za názor, za aktivní přístup, za odvedenou práci atd.) jsou daleko silnějšími stimulačními prvky zvyšující výkonnost, loajálnost, iniciativu, tvořivost apod. Nicméně i pro účinnost vyslovené pochvaly platí jistá pravidla. Prvně musí být pochvala opodstatněná (nic nerozezlí kolegy víc, než nespravedlivá pochvala „za nic“), v konkrétních souvislostech („jednání s novým klientem jste zvládla na výbornou: přesně ve chvíli, kdy jste použila vlastní příklad – vlastní zkušenost, se jednání obrátilo ve Váš prospěch a toho jste dokázala využít k uzavření obchodu“), s posilující zpětnou vazbou či stimulací do budoucna („přesně tohle jsem od Vás očekávala…vynikající výsledky projektu, úspora nákladů, skvěle fungující tým a navíc náměty na inovace do marketingového i informačního oddělení mě utvrzují v tom, že jste nejen člověk na správném místě ale, že je ve Vás obrovský potenciál pro nové výzvy“) a zcela upřímně podepřenou emotivním prohlášením („jsem na Vás opravdu hrdá“ nebo „jsem ráda, že Vás mám v týmu“ apod.). 1.5 McGregorova teorie XY Douglas Murray McGregor, americký profesor managementu, vytvořil ze svých poznatků teorii motivace známou jako teorie XY, v níž rozlišuje dvě skupiny zaměstnanců. Zaměstnanec typu X má velmi vlažný přístup a nezainteresovaný postoj k práci, je vysoce pravděpodobné, že nerad pracuje a proto se práci vyhýbá, nelze od něj očekávat aktivitu a tím méně v čase změn. Je velmi obtížné hledat 22

Využití posilování a oslabování chování v moderním manažerském pojetí nalezneme v díle autorů BLANCHARD, K. a JOHNSON, S. Minutový manažer. 1.vyd. Praha: PRAGMA, 1993, s. 106

18

faktory, které ovlivní jeho motivaci k práci. Práce s tímto typem zaměstnance je založena více na vnějších stimulech odměn a trestů.23 Jak jsem již ale výše uvedla, tyto vnější stimuly jsou pouze doplňkovými „zdroji energie“ a rychle se vyčerpávají. Oproti tomu zaměstnanec typu Y se sám dokáže motivovat k určitému jednání či chování (anebo práci), prostě proto, že ho daná činnost naplňuje a na základě toho funguje proaktivně, samostatně, tvořivě a zodpovědně (přitom využívá sebeřízení, sebekontrolu atd.).24 Pro takového zaměstnance nejsou rozhodující hygienické faktory práce ale motivátory (viz dále Herzberg). U Y zaměstnance vychází pokračující úsilí zejména z vlastního úspěchu, uznání získaného od nadřízeného či kolegů-odborníků, ale i z prostoru k osobnímu rozvoji a růstu. Stejně velkou roli hraje tedy otázka získávání a výběru zaměstnanců s adekvátními vrozenými či naučenými předpoklady i způsob následného vedení a řízení. 1.6 Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace Americký psycholog Frederick Irving Herzberg zabývající se oblastí motivace shrnul svůj výzkum do teorie dvou faktorů nebo tzv. dvoufaktorové teorie, v níž začal rozlišovat takzvané hygienické faktory a motivátory. Nejsou-li naplněny hygienické faktory, vede to k nespokojenosti – jejich uspokojení však nevede ke spokojenosti. Nepřítomnost motivátorů nevede k nespokojenosti, ale jejich využívání vede nejen ke spokojenosti ale i k posilování motivace pro další činnost (mají za následek lepší výsledky či vyšší výkony)25. Navíc Herzberg zaznamenal, a praxe nám to potvrzuje, že uspokojování hygienických faktorů má jen krátkodobý efekt – zaměstnanec si rychle na čisté a pohodlné pracovní prostředí, dobré pracovní podmínky vč. benefitů i fungující mezilidské vztahy zvykne a považuje je za samozřejmost, proto v něm nemusí vyvolat zamýšlené motivační tendence. Oproti tomu uspokojování motivačních faktorů, kam lze zahrnout 23

KRNINSKÁ, R. Motivace a stimulace pracovního jednání. 1.vyd. V Českých Budějovicích: Jihočeská univerzita, Ekonomická fakulta, 2012, s. 66 an. 24 CARNEY, B. M. a GETZ, I. Svoboda v práci: jak nechat zaměstnance dělat, co chtějí, a tím zvýšit produktivitu, zisk a růst. 1.vyd. Praha: PeopleComm, 2011, s. 17 25 NAKONEČNÝ, 1992, “op.cit.“ s. 82 an.; HÁJEK, M. “op.cit.“

19

zejména uznání, úspěch, rozvoj či růst, zodpovědnost, participaci apod. mají dlouhodobý

vliv

na

zvyšování

tvořivosti,

inovativnosti,

samostatnosti,

iniciativnosti a tím na celkové pracovní výkonnosti. V praxi je však vhodné si ještě uvědomit, že pro každou profesi mohou být rozhodující hygienické faktory i motivátory různé a mohou i jinou intenzitou působit na různé zaměstnance byť ve stejné profesi (tady opět svoji roli sehrává míra socializace, schopnost učení se). Myslím, že Herzbergova teorie velmi srozumitelně dokladuje skutečnost, že spokojený zaměstnanec automaticky neznamená motivovaný a výkonný zaměstnanec, a proto i ona patří dle mého soudu k tématům vhodně využitelným při tvorbě manažerské motivační strategie. Její přínos lze ověřit zejména v rámci vedení a hodnocení podřízených. 1.7 Vroomova teorie očekávání Americký profesor Victor E. Vroom shrnul své poznatky o motivaci do teorie očekávání. Ta je založena myšlence, že pokud je pro jedince cíl dostatečně zajímavý a přitažlivý a současně je vysoká pravděpodobnost, že jej dokáže splnit a za jeho splnění získá očekávanou adekvátní „odměnu“, je motivován vyvinout maximální úsilí k jeho dosažení26. Tato teorie motivace funguje v případě, že mezi výkonem a výsledkem existuje přímá vazba (dosažení výsledku je v přímé kompetenci dané osoby) a současně je výsledek touto osobou vnímán jako nástroj sloužící k uspokojení jejích potřeb.27 Osobně se domnívám, že teorie je využitelná pouze v některých oblastech pracovního života, neboť celá řada pracovních „výzev“ je spíše z oblasti rutinních úkolů a cílů (zejména dělnické, ale i jednoduché úřední profese). Její uplatnění lze tedy ve veřejné správě nalézt spíše při řízení manažerů a s nimi spojených projektových cílů, restrukturalizaci, modernizaci apod.

26

MOLEK, J. Řízení organizací sociálních služeb: vybrané problémy. 1.vyd. Praha: VÚPSV, 2011, s. 171 27 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy 10.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 225

20

1.8 Adamsova teorie spravedlnosti John Stacey Adams vyjádřil své poznatky v oblasti motivace v teorii spravedlnosti, někdy také nazývanou teorií rovnováhy. „Jejím klíčovým aspektem je fenomén sociálního srovnávání, spojený s tendencí k rovnováze…Objeví-li se v tomto srovnávání nerovnost, vzniká motiv k jejímu odstranění“.28 Adams se totiž domníval, že člověk porovnává své vlastní vklady (schopnosti, dovednosti, čas, spolehlivost, angažovanost, flexibilitu apod.) do jednání či chování s tím, jakého dosáhne výstupu (peníze, benefity, uznání, postup, větší míra zodpovědnosti či samostatnosti, úspěch nebo např. vlastní jméno uvedené mezi autory a celá řada dalších) – zda je v poměru ke vkladu spravedlivý a současně porovnává, zda je tento výstup spravedlivý v kontextu výstupů u dalších jedinců v příslušné komunitě29. Domnívám se, že tato teorie přiblížila zcela základní myšlenkové pochody jedinců náležících do jakékoli skupiny ať již pracovní, sportovní, politické, zájmové, rodinné atd., a proto ji řadím k vysoce využitelným prostředkům manažerské motivační strategie. 1.9 Lock-Lathamova teorie stanovování cílů E. A. Lock a G. P. Latham jsou autory teorie stanovování cílů, dnes často v manažerské praxi využívané a známé jako SMART metody. Teorie vychází z principu, že stanovení cíle S-specificky (tedy zcela konkrétní vymezení cíle), Mměřitelně (tedy tak, aby jedinec poznal, že toho konkrétního cíle dosáhl), Aakceptovatelně (zda je tento cíl přijatelný a současně zajímavý, ale zda není v rozporu např. s vnitřními hodnotami jedince), R-realizovatelně (tedy zda jej jedinec dosáhne vynaložením vlastního úsilí, zda odpovídá jeho nejlepším schopnostem, dovednostem a znalostem, nikoli případ, kdy lze cíle dosáhnout zcela bezpracně či snadno) a T-termínovaně (tedy za jaký časový úsek lze toho cíle dosáhnout) zcela zásadně ovlivňuje motivaci jedince k jeho naplnění, neboť čím důsledněji jsou cíle takto vymezeny, tím motivovanější je jedinec k tomu, aby 28 29

NAKONEČNÝ, M., 1992, “op.cit.“ s. 89 HÁJEK, M. “op.cit.“

21

na cíl zaměřil všechny své síly30. Osobně mám z praxe ověřeno, že metoda zvyšuje svůj vliv na motivaci v tom případě, je-li cíl stanoven na SMART principu písemně! Zdá se totiž, že tím cíl dosáhne opravdu reálných obrysů a myslím, že tím jedinec pro sebe a se sebou vytváří jistou formu smlouvy, jejíž naplňování je svým způsobem řízeno i nevědomě. V současnosti je metoda rozšířena o další 2 písmena na SMARTER – tedy E-etický/ekologický (zda vliv splněného cíle má pozitivní vliv na ostatní) a Rhodnotný (zda po splnění cíle dojde k odměně).31 1.10 Další vybrané teorie motivace Podle německého psychologa Kurta Lewina je chování jedinců vždy funkcí celkové situace, životního prostoru, sestávajícího jak z podmínek jedince, tak okolního prostředí a faktorů, které jsou vzájemně úzce závislé a jednání je určováno cíli, tedy stavy a událostmi, které spočívají v budoucnosti a ve vnějším prostředí32. I tyto okolnosti mají jistě na motivaci svůj vliv. Lze si jen těžko představit, že děti rodičů domorodého kmene ve střední Brazílii vychované tradičními způsoby mají stejné motivy pro své cíle jako děti rodičů ve střední Evropě (zatímco v případě jihoamerických dětí půjde o motivy agrese v případě uspokojování potřeb bezpečí, tak v případě středoevropských dětí půjde o motivy agrese spíše z důvodu uspokojování si potřeb převahy či moci nad druhými). Za další teorii vysvětlující pracovní chování a přístup k plnění pracovních úkolů lze považovat i „princip kognitivní disonance (tedy neshody mezi aktuálně zastávanými postoji a chováním), který formuloval již v r. 1957 L. Festinger. Podle teorie kognitivní disonance usiluje jednotlivec o minimalizování neshody mezi vnitřně zastávanými postoji a vnějším chováním a z toho plynoucího

30

KVASNIČKOVÁ, I. a BERKA, M. “op.cit.“ SMART metoda. Wikipedia [online]. Poslední editace stránky 18. 4. 2014 v 21:36 [cit. 31. 8. 2014]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/SMART_metoda 32 MADSEN, K. B., 1972 “op.cit.“ s. 141 31

22

napětí“33. V pracovním procesu se tento princip může projevit např. jako absentérství, kterým se zaměstnanec snaží vyhnout očekávaným či dlouhodobým neshodám. Angloamerický psycholog William McDougall vyvinul zase teorii instinktů, dle níž jsou všechny životní procesy, též duševní život a chování, účelné, neboť vyjadřují základní snahu o zachování existence individua a druhu. Později však svou teorii upravil zejména v tom ohledu, že instinkty u člověka tak zásadní roli nehrají. Podle něj je chování člověka i zvířete způsobeno hlavně sklony, emocemi a schopnostmi, u člověka též sentimenty, vkusy a charakterem. Instinktem nazývá kombinaci sklonu a schopnosti, který se u člověka projevuje jen nepatrně.34 Velmi přesným způsobem definoval potřeby jiný americký psycholog H. A. Murray, jenž je označil za konstrukci (fikci či hypotetický pojem), která symbolizuje sílu v oblasti mozku, sílu, která organizuje percepci, apercepci35, proces myšlení, snažení a jednání tak, že přeměňuje existující, neuspokojivou situaci v určité zaměření. Potřeba je dle něj někdy vzbuzena přímo vnitřními procesy, častěji však výskytem jednoho z mála obvykle působících tlaků. Murray sám dělí tlak na alfa tlak tedy takový tlak, který skutečně existuje a beta tlak, který je jedincovou vlastní interpretací jevů, které vnímá. Potřeby je dle něj vhodné dělit na primární (vztah k tělesným jevům) a sekundární (psychogenní). Potřeby také dělil na kladné (směřují organismus k jiným objektům) a záporné (nutí organismus vzdálit se od objektu). Každé jednání je také determinováno mozkovými procesy, které mohou být jak vědomé, tak nevědomé (ty vychází z dřívější zkušenosti).36

33

TURECKIOVÁ, M. Organizační chování: teoretická východiska a trendy personálního managementu. 1.vyd. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2009, s. 25 34 MADSEN, K. B., 1972 “op.cit.“ s. 63 35 Pojem apercepce lze vyložit jako předpoznání, respektive poznávání nového na základě předchozích zkušeností. 36 MADSEN, K. B., 1979 “op.cit.“ s. 157 an.

23

Např. K. B. Madsen na základě porovnání dvaceti motivačních teorií rozlišil celkem 14 motivů: osm primárních (motiv hladu, žízně, sexu, pečování, teploty, exkrece, vyhýbání se bolesti, dostatečného zásobování kyslíkem, odpočinku a aktivity), dva emocionální (motiv strachu, zlosti) a čtyři sekundární (motiv sociálního kontaktu, dosažení úspěšného výkonu, moci a vlastnictví).37 Shrnutím těchto informací lze dojít k závěru, že lidské potřeby, ať jsou nazývány primárními, fyziologickými, psychogenními či jinak, resp. touha po jejich uspokojení či naplnění jsou prvotním impulsem k vnějšímu projevu člověka; vychází dle mého soudu jak z vrozených, tak získaných předpokladů, nicméně i z dalších okolností (vnější prostředí, jiní lidé atd.) způsobujících či významně ovlivňujících pořadí i případnou intenzitu jejich uspokojování. Z aplikace závěrů uvedených teorií na pracovní praxi vyplývá, že neexistuje jediný vhodný či stejný motiv zapříčiňující dosažení a uspokojení potřeb všech zaměstnanců. Pro ovlivňování hloubky či síly motivace jednotlivých pracovníků je nutné vytvářet důmyslnou kombinaci různých stimulačních i motivačních přístupů. Proto je důležité zvážit zejména: o jakého zaměstnance jde (jaké má zkušenosti, dovednosti, potřeby, jak vnímá ocenění, co očekává atd.), jakou zastává týmovou i pracovní roli, dále také jakou má podnik či organizace kulturu, jak fungují vnitřní i vnější vazby a řadu dalších. Bezesporu snazší bude takové zjišťování u zaměstnanců vhodně do organizace vybraných a začleněných. Neméně podstatnou roli však budou sehrávat i schopnosti managementu dané společnosti (jako celku) s péčí vytvářet takové pracovní prostředí a klima, které bude schopné v ideálním případě samostatně generovat alespoň některé motivační principy

(uznání

a

oceňování

druhých,

otevřená

komunikace,

prostor

k seberealizaci apod.). Domnívám se, že zaměstnanci typu Y takovou péči ocení mimo jiné tím, že ji budou dávat dalším – kolegům, obchodním partnerům, klientům, občanům a konečně i nadřízeným manažerům. Proto je jedním z nejvýznamnějších personálních prvků nábor do manažerských pozic. 37

MADSEN, K. B., 1972 “op.cit.“ s. 337

24

2 Současné motivační a stimulační strategie zvyšování pracovního výkonu Od konce dvacátého století se nacházíme v ekonomicko-společensko-politické éře označované jako doba postindustriální či znalostní. Tato označení vycházejí z faktu, že hlavním zdrojem či tahounem výkonů organizací již není peněžní kapitál či hmotné výrobní prostředky, nýbrž a jednoznačně kapitál lidský. Samozřejmě že i v dobách předcházejících, zejména v době od průmyslové revoluce, tedy éře industriální, bylo třeba využívat v továrnách i lidský faktor, v těchto případech ale nelze hovořit o lidském potenciálu, neboť člověk zastával spíše roli robotickou, neočekávala se od něj přidaná hodnota v podobě kreativity, inovativnosti apod. a zajištění jeho výkonnosti bylo ovlivněno zejména pravidelnou mzdou. Lidský kapitál dnes však můžeme označit za neomezený soubor dovedností, schopností a znalostí a s ním související vůlí se neustále za aktivního využití těchto atributů zdokonalovat a tím naplňovat nejen očekávání, ale překonávat i hranice dosavadních možností. Chytré organizace již zjistily, že k tomu, aby mohly využít takto fungujícího lidského potenciálu, je zapotřebí, mu k tomu vytvořit vhodné pracovní prostředí. I motivovaný, výkonů dosahující zaměstnanec s růstovým potenciálem může velmi brzy své sklony a projevy vůle dobře pracovat ztratit jednoduše proto, že kultura38 dané organizace není zdravá či optimální, či že stimulační prvky neodpovídají jeho očekávání aj. Krninská označuje za „motivaci pracovního jednání celkový přístup pracovníka k pracovním úkolům, jeho pracovní ochotu“39. Michońovu definici motivace k práci: „Motivaci k práci je možné označit jako souhru sil podněcujících a udržujících člověka v organizované práci“40 považuje Nakonečný za poměrně jasnou a dodává von Rosenstielovu definici: „motivace vyplývá 38

Definice organizační kultury dle Lukášové a Nového: „Organizační kulturu můžeme chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech materiální a nemateriální povahy“. 39 KRNINSKÁ, R. “op.cit.“ s. 57 40 In NAKONEČNÝ, M., 1992, “op.cit.“ s. 108

25

z interakce osoby a situace“41. Armstrong označuje „motivaci jako cílově orientované chování“42 a současně za faktory ovlivňující motivační strategii označuje: komplexnost v přístupu k procesu motivace, způsob oceňování, obohacování práce formou rozmanitosti i rozšiřování odpovědnosti, příležitost k osobnímu růstu a rozvoji, hodnoty podnikové kultury a styl při vedení lidí. J. Stýblo pak tvrdí, že „motivace člověka k práci a k výkonu se vytváří okamžitě, krátkodobě a dlouhodobě a že skutečná motivace vychází z pozitivního ovlivňování“43. Z těchto poznatků plyne, že pracovní motivace je ovlivněna nejen vnitřními postoji, touhami, motivy a vůlí či chutí jedince něčeho dosáhnout, něco dokázat a tím si některou ze svých potřeb uspokojit, nýbrž i vnějšími činiteli charakterizovanými prostředím (pracovní zázemí, pomůcky, fungující systémy, ale i jméno/význam společnosti, ve které zaměstnanec pracuje, míra byrokratizace oné společnosti, obsah práce, ale také spokojenost v rodinném kruhu, spokojenost či úspěchy při současném studiu/sportovních aktivitách a řada dalších faktorů), lidmi kolem něj (míra socializace a s ní související schopnost týmové práce a kooperace, rychlé a přínosné adaptability, vůdčí schopnosti přímého nadřízeného, organizační kultura atd.) a s tím vším souvisejícím fungováním personálního managementu jako uceleného systému či programu práce s lidmi v dané společnosti. Z tohoto titulu dochází i k rozlišování motivace – jako vnitřního faktoru výkonu práce a stimulace – jako vnějšího nástroje pro ovlivňování výkonu práce. Nutné je si ale uvědomit, že proces motivace (tedy souhrn určitých vnitřních procesů ovlivňujících vnější projevy člověka) je přímo ovlivňován motivy (vnitřní pohnutky) a je zcela zřejmé, že motiv výkonu 44 je u každé osoby

41

In NAKONEČNÝ, M., 1992, “op.cit.“ s. 108 ARMSTRON, M. 2007,“op.cit.“, s. 220 43 STÝBLO, J. Manažerská motivační strategie. 1.vyd. Praha: Management Press, 1992, s. 8 44 In Nakonečný, M., 1992, “op.cit.“ s. 112: „ Motiv výkonu se uplatňuje v každé situaci, která může být označena jako ego-angažovaná, a to tak, že jedince aktivuje, nebo naopak desaktivuje podle toho, zda s přihlédnutím k obtížnosti daného úkolu, má vyhlídky na úspěch či neúspěch. V tomto smyslu se lidé určitým úkolovaným činnostem vyhýbají, nebo je naopak vyhledávají.“ 42

26

zastoupen v jiné intenzitě45 (což vyplývá již z výchovy, ze zkušeností, z okamžiku dané situace atd.) a i tato intenzita bývá nejen vlivem okolí proměnlivá (změna přímého nadřízeného, úraz člena rodiny, probdělá noc, nová výzva v soukromém životě apod.). Na rozdíl od Tureckiové46 se ale domnívám, že rozhodnou proměnnou v oblasti procesu motivace a vzniku, růstu, potlačování či uspokojování potřeb je vzájemnost působení více motivů a motivačních procesů současně. Každý z nás má v sobě současně rozpohybovanou celou řadu motivačních procesů (které vytvářejí určité vzájemné interakce) směřujících k naplnění různých potřeb, a proto svoji výkonovou kapacitu rozděluje podle vnitřního „rozvrhu“, na nějž mají vliv jak právě výstupy z této interakce, tak např. i prvky podvědomí. Ze současné literatury a z praxe řady odborníků (psychologové, profesoři, manažeři, konzultanti, koučové apod.) můžeme získat informace o celé řadě jednotlivých parametrů ovlivňujících tvorbu motivačně-stimulačních strategií pracovní výkonnosti. 2.1 Komunikační styl jako motivační nástroj Např. z poslední tvorby F. Bělohlávka je patrné, že pro efektivní motivačněstimulační přístup je rozhodující zvolený komunikační styl 47 přizpůsobený typologii osobnosti48 daného zaměstnance, která vychází z jeho chování. Jinou formu jednání a tedy i motivačního přístupu je vhodné zvolit například pro specialistu a jinou pro perfekcionistu, fantastu či negativistu.

45

Heckhausen in Nakonečný, M., 1992, “op.cit.“ s. 118: „Výkonová motivace je zacílena na konečné stavy, které mohou být způsobeny vlastní zdatností: jmenovitě dosáhnout úspěchu a vyhnout se neúspěchu.“ 46 TURECKIOVÁ, M. “op.cit.“ s. 20: “V průběhu procesu motivace pak dochází ke znovuobnovení této dynamické rovnováhy, tj. k redukci a uspokojení potřeby. Následně pak k aktivaci potřeby další…“ 47 BĚLOHLÁVEK, F., 20 typů lidí Jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 2.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 158 48 NAKONEČNÝ, M. 2011 “op.cit.“, s. 536 an.: Typologie osobnosti či psychologické typy osobnosti jsou soborem určitých znaků či psychických rysů, které má jedinec společné se skupinou jiných lidí (má ale i řadu odlišných rysů). Pomocí typologie lze vysvětlit projevy chování jedinců.

27

Obdobnou tématikou (rozmanitost v komunikačním přístupu) se, ve své knize Pět jazyků ocenění, zaobírají G. Chapman a P. E. White. Domnívají se, že zaměstnance toužící po ocenění lze uspokojit pěti odlišnými způsoby49 a že využití toho kterého způsobu je dáno zaměřením jedince – ten preferuje jeden určitý způsob ocenění (případně se uspokojí i s jedním vedlejším) a ostatní způsoby ocenění v něm zamýšlené výsledky nevyvolají. Podstatou pro efektivní využití této metody je kvalitní poznání podřízených zaměstnanců ze strany manažera. 2.2 Svoboda v práci jako motivační nástroj Pro B. M. Carneyho a I. Getze je zase nejvýznamnějším atributem pracovní výkonnosti svoboda50. Svoboda v práci jednak úzce souvisí s podnikovou kulturou (ta ovšem musí být založená na principech svobody) a jednak s mírou byrokracie daného podniku51. Svobodou je myšlen především nekonečný prostor pro svobodné myšlení, tvoření a práci zaměstnanců dané společnosti (tj. hledání vlastních postupů a cest jak dosáhnout očekávaných výsledků) podporované nasloucháním, vytvářením rovnocenných podmínek a utvářením pracovního prostředí, které zaměstnancům umožní rozvíjet se a rozhodovat o sobě samých. Nicméně jak sami autoři uznávají: „cenou za svobodu je věčná ostražitost nad podnikovou

kulturou“52.

Přes

zkušenosti

autorů

napříč

rozmanitými

podnikatelskými odvětvími odhaduji, že tato forma motivace podporující pracovní výkonnost může velmi dobře fungovat zejména v obchodních společnostech, případně i u celé řady pracovních pozic ve výrobním podniku. Nejsem ale zcela přesvědčena o tom, že svoboda v práci je motivačním všelékem i pro jednoduché, opakující se fyzické činnosti.

49

5 jazyků ocenění: slova ujištění / čas a pozornost / skutky služby / hmatatelné dary / doteky CARNEY, B. M. a GETZ, I. Svoboda v práci: jak nechat zaměstnance dělat, co chtějí, a tím zvýšit produktivitu, zisk a růst. 1.vyd. Praha: PeopleComm, 2011, s. 340 51 CARNEY, B. M. a GETZ, I. “op.cit.“ s. 19: „Největší chybou v uvažování všech byrokratů je představa, že pokud něco nazveme pravidlem, jedná se o něco nadřazeného všem méně formálním systémům.“ 52 CARNEY, B. M. a GETZ, I. “op.cit.“ s. 15 50

28

2.3 Koučování jako motivační nástroj John Whitmore (autor GROW53 techniky koučování) se domnívá, že „motivovat ve sportu je snazší, protože sportovní výkon přináší uspokojení sám o sobě“54. Také, že ocenění ve sportu je bezprostřednější, atraktivnější a při vrcholové úrovni i štědřejší a že k rozhodnutí věnovat se sportu často vede potřeba sebeúcty a hledání identity (pak je vnitřní motivace vždy silná). Ačkoli si myšlenek pana Whitmora velmi vážím, využití jeho metody koučování při vedení a rozvoji zaměstnanců považuji za vysoce přínosnou a osobně GROW model v praxi často využívám, s touto jeho domněnkou se ztotožnit nemohu. Domnívám se totiž, že by lady Mallowanová (známá jako Agatha Christie) nemusela dosáhnout stejného či většího seberealizačního uspokojení (celosvětově nejznámější spisovatelky) tím, že by například několik let po sobě překonala světový rekord v běhu na sto metrů, nebo že by pan Baťa dostál většího sebenaplnění tím, že by za svůj život nastřílel za národní tým více gólů do fotbalové branky protihráčů než pan Panenka anebo, že by pan Tändzin Gjamccho (14. tibetský dalajláma) uspokojil své možná až sebetranscendenční potřeby více ziskem titulu olympijského vítěze v alpském lyžování. Z uvedených příkladů lze dovodit, že míra motivace úspěchem může být stejně silná ve sportovní, umělecké, pracovní a třeba i v sociální či rodinné oblasti. Stejně tak lze pohlížet i na koučování, které se do managementu dostalo právě jako sportovní model práce s lidmi. Využívání koučování jako způsobu vedení lidí stojí na pozitivních principech důvěry, uvědomění a odpovědnosti. Manažerovi tento způsob vedení a motivace lidí umožňuje získávat nové úhly pohledu a neotřelá řešení problémů ovšem za předpokladu, že dokáže svým podřízeným důvěřovat v rovině schopností a dovedností. Pakliže podřízený zvládne úkol vlastními silami, obohatí to nejen jeho znalosti a posílí jeho sebedůvěru, ale získá

53

Koučování prostřednictvím GROW je systém kladení otázek ze strany kouče ke koučovanému v pořadí: G (Goal Setting) na cíle, R (Reality) na realitu, O (Options) na možnosti a W (Will) na vůli uskutečnit koučovaným stanovený cíl. 54 WHITMORE, J. Koučování. Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2.vyd. Praha: Management Press, 2004, s. 114

29

i zasloužené uznání z dobře vykonané práce, a to vše se stane nejslibnější motivací k práci další. 2.4 Vytváření týmů jako motivační nástroj Také profesor R. M. Belbin se domnívá, že „nic nepřináší větší uspokojení než úspěch. Nic však zároveň není tak pomíjivé“55. Na historických faktech poukazuje na to, že rozkvět center vzdělanosti a umění je možné pozorovat jen do určité chvíle a tou je područí větších říší. Stejný úhel pohledu pak vkládá i do podniků s tím, že čím je podnik větší, tím je v něm méně prostoru pro kreativitu či celkovou vitalitu jednotlivých týmů. Na druhou stranu je nutné vzít v potaz i obrácený pohled na tým či skupinu a tím je jejich izolovanost – čím déle (v dnešním, rychle se měnícím světě však nemám na mysli roky, ale spíše měsíce, týdny či dny) zůstávají menší společenské jednotky neměnné či neovlivňované vnějším prostředím, tím rychleji se dostávají do situace nepochopení světa (i jednotlivých situací) v širším kontextu, a proto se mu nedokážou přizpůsobit. Přínosem jeho úvah do tvorby motivačních/stimulačních strategií je vymezení důležitosti rozlišování a současně uvědomování si rozdílů mezi profesními (odbornost, znalosti, dovednosti), týmovými56 (vzorce chování charakterizující jednání jedince ve vztahu k ostatním členům týmu s cílem prospět celému týmu) a pracovními/funkčními (odrážejícími zejména schopnost aplikace všech doposud získaných znalostí a dovedností na danou pracovní pozici v konkrétní organizaci) rolemi. Nakolik rozhodující je vnímat výkonnost jedince v kontextu s výkonem týmu, lze snadno vysledovat právě například ve sportu. Do výkonnostně slabších týmů se nakupují kvalitní a výkonní hráči proto, aby pozvedli úroveň hry celého týmu – jde-li o týmový sport, jeden hráč většinou těžko zvládne za zbytek týmu získat vítězství, ale může svým přístupem změnit přístup ostatních a tím zvýšit celkovou výkonnost. Nebo i opačných příklad. Pokud si trenér české fotbalové reprezentace vytáhne ze zahraničního klubu útočníka (který například v německé 55

BELBIN, R. Nové obzory týmů. 1.vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, s. před. VIII 9 typů týmových rolí: koordinátor, usměrňovač, vyhledávač zdrojů, monitor vyhodnocovač, realizátor, inovátor, kompletovač finišer, týmový pracovník a specialista. 56

30

nejvyšší lize nastřílí průměrně dva góly na zápas) pro reprezentační zápas a on nejen že nedá ani jeden gól ale ještě na tiskovce oznámí, že ho způsob hry spoluhráčů nijak zvlášť neinspiroval (neboť záložníci neběhali tolik, jak je ve svém německém týmu zvyklý – neunavili tedy dostatečně protihráče, stopeři zpravidla v rozhodujících okamžicích chyběli na správných místech a celkově se mu zdálo, že hra nemá žádnou, natož vítěznou, strategii), je jasné, že i tým může schopného jedince „přivést“ k horším výsledkům než obyčejně podává či dokonce než by podávat chtěl (nemá-li například komu „ve vápně“ přihrát). Ne nadarmo se říká, že tým je jen tak silný, jak silný je jeho nejslabší článek. 2.5 Shrnutí Při tvorbě motivační/stimulační strategie je tedy vhodné si uvědomit, že je potřeba do ní zahrnout nejen manažerské dovednosti přímo nadřízeného vedoucího při individuální i týmové práci s podřízenými, ale že výkon zaměstnance může z vnějšku ovlivnit i celkové renomé daného podniku, podniková kultura, kvalita managementu jako celku, každý jednotlivý zaměstnanec, ale i obchodní partner (jiná kultura vládne jistě ve stavební společnosti METROSTAV a zcela jiná ve stavební společnosti Janák a syn – proto jejich zaměstnanci mohou jiným způsobem ovlivnit přístup k práci zaměstnance partnerského podniku) či zákazník (jistě jiný typ zákazníků chodí kupovat nábytek do IKEA a jiný do NATUZZI, jiný typ klienta si otevře účet v České spořitelně a jiný ve Airbank atd.). Úlohou motivační či stimulační strategie podniku, managementu a hlavně jednotlivých manažerů je tedy nejen najít zcela individuální a „na míru šitý“ princip (na základě znalosti zaměstnancova motivačního profilu57) ovlivňování výkonnosti jednotlivých zaměstnanců (případně i týmů), ale umět jej i vhodně a časo-pružně přizpůsobovat, měnit, upravovat, doplňovat či inovovat podle okolností dříve uvedených, ale také vytrvale, pečlivě a smysluplně pracovat na podnikové kultuře, na celkových strategiích rozvoje podniku, na inovaci produktů 57

GRENČÍKOVÁ, A. Personálny manažment. 2.vyd. Trenčín: Trenčianska univerzita v Trenčíne, Fakulta sociálno-ekonomických vzťahov, 2006, s. 128

31

či služeb, které chce podnik nabízet atd. Jakkoli zásadní se nám může pro vnější motivaci zaměstnanců zdát zvolená forma komunikace, stejně tak důležitou a nezastupitelnou roli může mít i přístup manažera k vytváření a podpoře týmové spolupráce či prostoru pro autonomní rozhodování co, kdy, jak učinit, aby byl naplněn konečný cíl a tím splněno očekávání, jako i celkový způsob či styl vedení lidí (koučování či direktiva). Základní stavební kámen úspěchu přípravy a provedení dané strategie však dle mého názoru tvoří schopnosti a postoje toho, kdo bude danou strategii aplikovat. Jistě např. manažer, který si sám nejvíce cení toho, že může dělat práci samostatně, jsou mu zcela jasné cíle organizace i jeho osobní přínos, který za normální považuje transparentní hodnocení, spravedlivé odměňování a prostor ke tvořivosti, k osobnímu rozvoji a růstu, bude v obdobném „duchu“ vybírat své zaměstnance a volit stejnou motivační strategii (působící na něj) i vůči nim. Jestliže však manažer sám tápe v tom, co je pro organizaci, která jej zaměstnává rozhodující, dostává pouze direktivní příkazy, jeho práce podléhá neustálé kontrole, má velmi malou pravomoc, nedostává se mu kvalifikované zpětné vazby, bude s největší pravděpodobností i jemu „vyhovovat“ podřízený, kterému taková podniková kultura nevadí. Problémem ovšem zůstává, že touto kulturou budou ovlivňovat i vnější prostředí (klienty, partnery, občany apod.). Vzhledem k tomu, že „velikost úsilí tedy motivace člověka je tím větší, čím větší je pro něj hodnota odměn za výkon a čím větší je pravděpodobnost, že získání těchto odměn závisí na jeho úsilí“58, musí tedy zvolená motivační strategie zohledňovat výchozí stav (znalost zaměstnanců, okolností ovlivňujících jejich motivaci apod.), konečný či očekávaný stav (konkrétně a přiměřeně stanovený cíl pro vymezené časové období) i způsob či cestu jak lze toho cílového stavu dosáhnout. V ideálním případě pak povede vyšší motivace a výkonnost zaměstnanců k vyšší kvalitě a celkové produktivitě práce a ty budou mít za následek vyšší výnosy společnosti. Moderní společnost je může využít k další pozitivní stimulaci zaměstnanců, která ovlivní jejich motivaci, výkonnost a tedy další výsledky. 58

MOLEK, J. “op.cit.“ s. 171

32

3 Vymezení personálního managementu 3.1 Historický exkurz59 Za historické počátky bádání (přelom 19. – 20. stol.) v oblastech dnes označovaných jako personální management či řízení lidských zdrojů (Human Resources Management60 – dále jen HRM – tedy manažerská linie) a teorie byrokracie (tedy sociologizující linie) můžeme považovat práci F. W. Taylora a M. Webera. Předpoklady pro zvyšování pracovní efektivity byly původně pro obě linie stejné: odlidštění práce a její zmechanizování, tvorba hierarchicky uspořádaných organizací a využití konceptu homo economicus, tedy předpokladu, že základní motivací člověka je finanční příjem a jistota zaměstnání. Zatímco Taylorovi nástupci E. Mayo, W. J. Dickson a další empiricky ověřují své premisy a hledají úspěšnější nástroje HRM (zjišťují, že existují i jiné a dlouhodobější stimulační faktory, mění se charakter práce, spokojený zaměstnanec je více výkonný atd.), Weberovi nástupci po zjištění, že navrhované principy v byrokratické organizaci nefungují, nadále stav analyzují a vysvětlují proč je efektivnější fungování znemožněno. Olson zkoumá typy racionality a dělí ji na kolektivní a individuální, ve svých závěrech dochází k tomu, že kolektivní racionální rozhodnutí tlačí často jedince k iracionálnímu jednání a opačně. Domnívá se také, že pro objektivní rozhodování úředníka je nutné vytvářet sadu pravidel a předpisů, ta však s příchodem nových situací bývá opakovaně a často doplňována a upravována, tím zasahuje do dalších pravidel či norem a roztáčí spirálu nekonečných novelizací. Celý systém předpisů se pak stává značně nepřehledným a rozhodovací činnost úředníků se komplikuje. Simon zase

59

BINKA, B. Nepublikované přednášky v rámci předmětu Personální management ve veřejné správě a samosprávě. Fakulta sociálních studií Masarykovy Univerzity, podzim 2012 60 ARMSTRONG, M., 2007 “op.cit.“ s. 27: Human Resources Management /HRM/ lze definovat jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace“.

33

označuje byrokratickou organizaci za třívrstvou61, v níž existují velmi různorodé zájmy jednotlivých vrstev a v níž chybí otevřená zpětná vazba. Nicméně i další etapa zkoumání v oblasti HRM (konec 20. stol.) dochází k závěrům, že ani spokojený zaměstnanec neznamená, že bude automaticky výkonný a současně, že žádný motivační či stimulační faktor není univerzálně využitelný na všechny zaměstnance. Proto současné HRM disciplíny využívají pro získávání, motivaci a stimulaci i udržení zaměstnanců celou škálu nástrojů. Sociologizující větev reprezentována M. Crozierem, M. Foucaultem i Ch. Murrayem však ani koncem 20. stol. nepřináší do řízení lidského kapitálu v byrokratických organizacích nové prvky, pouze potvrzuje a argumentuje nedostatečně efektivní fungování těchto organizací. Dnes, na začátku 21. stol., již převládá názor, že pro kvalitní fungování organizací veřejné správy (byrokratické organizace) je nutné přebírat zkušenosti ze sféry soukromé, od tržně orientovaných podniků a společností, a pokoušet se aplikovat, vyhodnocovat a inovovat jednotlivé již známé prvky a motivační strategie HRM62. 3.2 HRM disciplíny alias personální management Personální management lze jednoduše popsat jako soubor takových činností, které slouží k práci s lidmi a s jejich potenciálem uvnitř organizace. Jeho cílem je působit na lidi uvnitř organizace tak, aby co nejefektivnějším způsobem (tedy nejméně nákladným, ve smyslu časovém, finančním, či kvantitativním) směřovali k podnikovým cílům. Původně, a v menších podnicích i dnes, vykonávali tyto činnosti výhradně manažeři, tedy nadřízení pracovníka či majitelé podniků. S celkovým vývojem civilizace a pracovního prostředí vůbec, lze dnes říci, že jim 61

Nižší úředník má hodně informací, zná reálný stav věci, ale má málo pravomocí, vyhýbá se zodpovědnosti, chce jistotu a klid a problémy bez ostychu posílá „výš“. Střední úředník má postoj obdobný jako nižší úředník nebo jako vyšší úředník a podle toho se chová, jedná, koná. Vyšší úředník využívá úřad k vlastním cílům a má zájem na rozšiřování jeho působnosti a celkového záběru úřadu z toho důvodu, aby posílil svoji moc. 62 WRIGHT, G., NEMEC, J. Management veřejné správy: Teorie a praxe: zkušenosti z transformace veřejné správy ze zemí střední a východní Evropy. 1.vyd. Praha: Ekopress, 2003, s. 419

34

s těmito činnostmi nezastupitelně pomáhají personální specialisté (personální konzultanti, HR Generalisté, HR Business Partneři apod.) Jednotlivé personální činnosti jsou využívány od momentu, kdy se plánují podnikové cíle (personální strategie), organizační či personální změny (personální plánování), přes nábor zaměstnanců (recruitment), k jejich hodnocení (evaluace), odměňování, motivaci, vzdělávání (edukace) až k jejich případnému propouštění (outplacement).63 Hlavní výzvou současného HRM v tržních organizacích je sjednocování a udržování souladu zájmů jednotlivců a organizace. Dnes známé metody práce HRM útvarů jsou orientovány na níže uvedené disciplíny. 3.2.1 Tvorba a systemizace pracovních míst a jejich vliv na motivaci zaměstnanců Stejně jako v soukromé sféře, je i ve sféře státní základní podmínkou úspěšného fungování personálního managementu již fáze, kdy dochází k analýze pracovních míst, tedy jejich vytváření a systemizaci i celkové organizaci práce resp. služby. Hlavním smyslem této personální subčinnosti je nalezení takového počtu a vytvoření takové struktury pracovních pozic, které zajistí nejen bezproblémové fungování dané organizace (pokryjí všechny činnosti od subjektu vyžadované), ale současně i vytvoření schopnosti dostatečně pružně reagovat na dynamicky proměňující se vnitřní i vnější prostředí (politické a ekonomické vlivy a změny, fluktuace zaměstnanců, právní prostředí, občanská informovanost a řada dalších). Moderní řízení lidských zdrojů dnes, víc než přesné definování pracovních míst, řeší otázku pracovních rolí – teprve jejich praktické vymezení může vést jak k vyšší míře kreativity při naplňování vlastních cílů (i cílů vyšších – týmových, celé organizace, úřadu, státu), tak k vyšší připravenosti zaměstnanců na změny (zejm. organizační). 63

SYPKO, G. Evaluační modely využívané na úseku místní samosprávy a srovnání s moderními evaluačními metodami využívanými v soukromé sféře [online]. Publikováno v prosinci 2013. [cit. 15. 8. 2014]. Dostupné z: https://is.muni.cz/auth/el/1422/podzim2013/NP305Zk/ode/43449942/Sypko_Gabriela_408037_ pisemna_esej_Spravni_veda.pdf?fakulta=1422;obdobi=6203;studium=609888

35

Prof. R. M. Belbin definuje pracovní roli jako soubor úkolů a povinností, kterých se ujímají jedinci, nebo které jsou realizovány v rámci týmů64. Je nutné si uvědomit, že požadavky kladené na současné pracovníky jsou podstatně vyšší než v dobách minulých. Je běžné, že úředník stavebního úřadu je vzdělán jako stavební inženýr, ale požadavky na výkon jeho služby vyžadují i odborné právní znalosti (veřejné stavební právo, správní právo, přestupkové právo apod.). Pro zajištění kvalitního fungování veřejných služeb je však neméně důležitá i složka komunikačních schopností a dovedností toho kterého zaměstnance. Ty vycházejí částečně z našich predispozic a částečně se v nich lze i vytrénovat. Nároky na zvládnutí pracovní či služební role jsou vysoké a dnes již zdaleka nestačí, aby zaměstnanec „pouze“ splňoval znalostní požadavky na aktuální pracovní náplň a s ní související pracovní úkoly, ale aby měl potenciál pro rozvoj, pružné i koncepční myšlení a vůli je využívat. Nároky na systemizaci lze v soukromé sféře vnímat jako náročnější – neustálý tlak trhu, konkurence a zákazníků či spotřebitelů nutí soukromé podnikatelské subjekty reagovat na jejich požadavky změnami či úpravou organizačních struktur i změnami systemizace pracovních míst. Není ovšem tajemstvím, že i ve sféře veřejné či přímo státní dochází k duplicitnímu vymezování náplně práce či minimálně k překryvu některých činností. Základním předpokladem popisu pracovního místa a vymezení role je tedy dle mého názoru definování hlavních pracovních cílů za současného zajištění prostoru k využití vlastní iniciativy při jejich plnění a přijímání odpovědnosti za kvalitu jejich naplňování. Této personální subčinnosti, jakož i tvorbě organizační struktury služebního úřadu, je v části první navrhované a schvalované novely služebního zákona65 (dále jen novela SZ) věnována Hlava IV a vyplývá z ní, že návrh systemizace vypracuje Ministerstvo vnitra v dohodě s Ministerstvem financí na základě návrhů služebních orgánů a že systemizaci schvaluje vláda na jeden kalendářní rok. 64

BELBIN, R. “op.cit.“ s. 19 Schválený text tisku 71. Novela z. – služební zákon [online]. Praha: Poslanecká sněmovna Parlamentu České republiky. 2014 [cit. 10. 10. 2014]. Dostupné z: http://www.psp.cz/sqw/text/tiskt.sqw?o=7&ct=71&ct1=0&v=PZ&pn=12&pt=1 65

36

Myslím, že je vhodné, aby systemizace veřejné správy byla řešena centrálně, neboť by tím mohla významně přispět ke snížení duplicitně zpracovávaných činností či agend, a současně k přesnějšímu vymezení pravomocí a zodpovědnosti za konkrétní činnosti a s nimi související plnění cílů. Na druhou stranu se domnívám, že časté změny systemizace, a s ní spojené nejistoty týkající se existence služebních míst, by mohly vést spíše k destabilizaci fungování státní správy a zvýšené fluktuaci zaměstnanců. 3.2.2 Nábor, získávání a výběr zaměstnanců a jejich vliv na motivaci zaměstnanců Moderní personalisté rozlišují nábor a získávání zaměstnanců66, nicméně obě formy personální práce mají za cíl zajistit dostatečné množství kvalitních uchazečů pro výběr na obsazení volných pracovních pozic a míst. K tomu využívají celou řadu metod. Samotný výběr musí dle Koubka zohlednit zejména odborné dovednosti, osobnostní charakter, schopnosti, potenciál i flexibilitu67. Účelem výběrového řízení je pak získání a posouzení takových informací o uchazeči, které s nejvyšší možnou pravděpodobností umožní předpovědět jeho budoucí výkonnost a současně ověřit, zda uchazeč může vykonávat danou práci (má schopnosti), zda ji vykonávat chce (je motivován) a jak zapadne do organizace68. Obsazování volných pozic z interních zdrojů se může jevit jako hospodárné i jako podporující zvyšování produktivity práce, jako motivující pro vlastní rozvoj zaměstnanců (zejména je-li výběr z interních zdrojů ovlivněn primárně podaným výkonem, dosaženými výsledky i vlastním potenciálem a nikoli pouze odslouženými léty). Peter a Hull ovšem upozorňují na určitou omezenost interních zdrojů69. Již forma získávání a metoda zvolená pro výběrové 66

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 1.vyd. Praha: Management Press, 1995, s. 100: „Zatímco nábor pracovníků znamená zpravidla získávání pracovníků z vnějších zdrojů, moderní získávání usiluje nejen o získávání lidských zdrojů z vnějšku, ale i o získávání lidských zdrojů z řad stávajících pracovníků podniku.“ 67 KOUBEK, J. “op.cit.“ s. 100 an. 68 ARMSTRONG, M., 2007 “op.cit.“ s. 360 an. 69 Peterův princip vychází z přesvědčení, že povyšování interních zaměstnanců na základě dosahování úspěchů v nižších pozicích má své limity. Dříve či později dojde k tomu, že interní

37

řízení mají vliv na motivaci uchazečů v tom, zda se vůbec do vypsaného výběrového řízení přihlásí. Motivační metodou pro interní zaměstnance může být zejména forma assessment centra70, jehož výstupem není toliko vyslovení rozhodnutí o obsazení pozice, ale zejména širší posouzení zaměstnancových schopností, dovedností, vlastností a potenciálu k nejvhodnějšímu využití v některé z pracovních rolí (manažerský profil, obchodní profil, poradenský profil, profil specialisty atd.)71. Průběh výběrového řízení (zvolená forma, obsahová náplň – jaké otázky jsou kladeny, jaké příklady či případy řešeny atd., jednání a chování výběrové komise, prostředí a řada dalších faktorů) ovlivňují jednak motivaci uchazečů podat nejlepší výkon v danou chvíli a jednak motivaci do budoucna (např. je-li VŘ nekvalitně připravené, uchazeč nedostává na svůj výkon adekvátní zpětnou vazbu, chybí-li například elementární slušnost ze strany výběrové komise apod. lze si jen těžko představit, že bude mít uchazeč o pozici nadále zájem a i kdyby ano, a navíc by pozici i získal, může se domnívat, že pro vykonávání dané pozice postačí ledabylá příprava, nepřesnost, neboť se o výsledky práce nikdo dostatečně nezajímá atd.). V tomto směru se navrhovaná novela SZ ve své části druhé věnuje jak základním předpokladům pro přijetí do služebního poměru, tak způsobu konání výběrového řízení. Výběrového řízení na obsazení volného služebního místa se může zúčastnit jak státní zaměstnanec, tak jiná osoba za podmínek stanovených právě služebním zákonem. Žadatel musí splňovat podmínky definované § 25 a současně musí podat žádost o přijetí do služebního poměru. Zákon jasně stanoví, v jakých případech je žádost vyřazena a současně stanoví povinnost výběrové komisi provést pohovor se všemi žadateli, jejichž žádost vyřazena nebyla. Novela zaměstnanec dosáhne na pozici, na níž již dosahuje pouze průměrných výkonů či není schopen plně zabezpečit všechny s ní související úkoly, nicméně v této pozici zůstává. Tento princip tedy vysvětluje průměrnou produktivitu a výkonnost celé organizace v porovnání s organizacemi jinými, propustnějšími a k externím uchazečům otevřenějšími. 70 Assessment centrum je skupinová metoda výběru pracovníků, která umožňuje získat informace o předpokladech uchazečů díky různý metodám současně (rozhovory, testy, skupinové práce, modelové příklady z praxe apod.) 71 HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. 1.vyd. Brno: Comuper Press, 1999, s. 184 an.

38

SZ se však nezaměřuje na způsob vyhlášení výběrového řízení ani délku jeho oznámení. V létě 2013 jsem např. zaznamenala vyhlášení výběrového řízení na pozici Odborného referenta pro Český telekomunikační úřad (dále jen ČTÚ), oznámené na webových stránkách ČTÚ ve druhé dekádě července (jeho oznámení neviselo na internetových stránkách déle než 1 týden) s datem nástupu 1. 8. 2013. Zajímalo by mne, kolik vhodných uchazečů stihlo takovou nabídku zaznamenat, kolik z nich bylo do výběrového řízení začleněno (a byl s nimi proveden alespoň pohovor) a kolika z nich se podařilo vyhovět podmínce nástupu na pracovní pozici v tak krátkém čase. Z uvedeného tedy dovozuji, že i způsob vyhlášení a délka oznámení výběrového řízení má na propustnost do služebního poměru a výběr nejvhodnějších kandidátů vliv a je nanejvýš praktické tyto prvky upravit či regulovat. Pro obsazení volného služebního místa představeného (§9 novely SZ) slouží obdobný postup pouze s tím rozdílem, že je vyžadováno i doložení adekvátní praxe. Možnost zúčastnit se výběrového řízení na pozice představených je však dána jen úzce vymezenému okruhu státních zaměstnanců, případně vedoucích úředníků územních samosprávných celků či akademických pracovníků. Prakticky to znamená, že vedoucí zaměstnanec ze soukromé sféry nemá možnost zúčastnit se výběrového řízení na každou řídící pozici ve státní správě, ale jen na některou a ještě pouze v případě, že v předchozích kolech nebyl nikdo vybrán. Prostupnost lze vysledovat pouze mezi úředníky územně samosprávných celků a státní službou, ale o prostupnosti mezi soukromou sférou a státní službou lze hovořit jen velmi okrajově (fakticky jen do řadových pozic). Vzhledem k tomu, že za zdárnou aplikaci metod personálního managementu jsou v soukromé sféře primárně zodpovědní nadřízení (řídící) zaměstnanci je nepochopitelné, že o jejich zkušenosti a dovednosti veřejná správa nestojí. Zdá se tedy, že k pronikání prvků personálního managementu využívaných v soukromé sféře (např. pro zvyšování výkonnosti či zkvalitňování poskytovaných služeb) do sféry státní bude docházet pouze velmi pozvolna. A to i přesto, že Česká republika byla již třikrát svědkem

39

docela úspěšné tzv. „úřednické vlády“72, tedy stavu, kdy státní aparát řídí a centrální výkonná moc ve státě je svěřena skupině odborníků namísto politiků. Osobně se domnívám, že řídit stát mohou lépe profesionálové než politici a z toho důvodu bych uvítala vyšší míru prostupnosti státní službou a dokonce i vládu odborníků s přímou odpovědností jako standardní vrcholný orgán výkonné moci namísto politiků. 3.2.3 Vzdělávání (edukace) a rozvoj zaměstnanců a jejich vliv na motivaci zaměstnanců „Vzdělávání je proces, během nějž určitá osoba získává nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. Rozvoj je vývojový proces, který umožňuje progresivně postupovat ze současného stavu znalostí a schopností k budoucímu stavu, v němž je zapotřebí vyšší úrovně dovedností, znalostí a schopností“73. Rozvoj zaměstnanců jako personální nástroj je současnými personalisty považován za jeden z pilířů řízení výkonnosti zaměstnanců. Jistě však jde o proces dlouhodobějšího charakteru než je tomu u hodnocení a odměňování 74. Proto by si tato personální disciplína jistě zasloužila kvalitní strategické plánování. Jeho cílem by mělo být vysoce kvalifikované posouzení a analýza současné úrovně zaměstnancových dovedností, schopností, znalostí i potenciálu, stanovení konkrétních vzdělávacích a rozvojových cílů v souladu s cíli podnikovými, nalezení způsobu jak jich dosáhnout a současně i jak zaměstnance k těmto posunům motivovat. Domnívám se, že může-li mít zaměstnanec vliv na výběr způsobu a obsahu vzdělávání a rozvoje (vhodné je například zařadit toto téma k diskuzi při ročním hodnocení zaměstnanců), je jeho motivace k seberozvoji přirozeně vyšší než v případech, kdy např. koncem roku představitel zaměstnavatele vkráčí do kanceláře zaměstnance s tím, že je třeba vyčerpat zdroje 72

„Úřednická vláda“ však v historickém kontextu znamenala vládu, která za první republiky byla jmenována prezidentem a o důvěru Poslanecké sněmovny nemusela žádat; zatímco vlády ČR jsou tímto pojmem zejména médii pojmenovávány, ačkoli důvěru Poslanecké sněmovny pro své fungování získat musely. 73 ARMSTRONG, M., 2007 “op.cit.“ s. 461 a 470 74 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 14

40

na vzdělávání, takže je pro všechny objednán seminář Právní minimum pro neprávníky. Vysoká motivace a výkonnost má mimo jiné i přímou souvislost s vůlí k seberozvoji, i k sebeřízení či sebekontrole. Zdá se tedy zřejmé, že zejména rozvíjením a posilováním těchto měkkých schopností a dovedností zaměstnanců, je lze dovést k jejich vyšší motivovanosti. Srovnáním pracovního vzdělávání, rozvoje, učení se, tréninku atd. obecně s učením se a rozvojem ve sportovních odvětvích (kde motivace a výkonnost hraje stejně jako v pracovním procesu nezastupitelnou roli), lze dojít ke značně odlišným přístupům. Zatímco sportovec se danou sportovní techniku a získávání kondice učí od dětství, trénuje (opakuje co již zná a zdokonaluje to, piluje nové techniky, posiluje kondici i sebedůvěru atd.) několikrát týdně či dokonce denně a pouze v průběhu různě dlouhé sezóny podává výkony, zaměstnanec si některé prvky práce sice osvojí již v dětství (číst, psát, počítat, slušně o něco požádat, později i organizovat, plánovat apod.), ale v pracovní pozici musí zejména podávat výkony a povětšinou zcela okrajově dostává prostor k tomu, aby se něčemu přiučil (spíše v počátečních fázích), v něčem se zdokonalil (i v tomto směru nejaktivnější soukromé společnosti vynakládající čas a peníze do vzdělávání svých lidí v rozmezí max. 8-9 dní za kalendářní rok) a téměř výjimečně, aby se v tom vytrénoval (vyzkoušel, zažil, sám objevil apod.). Kladu si tedy otázku, zda by se strategický rozvoj společností toužících být nejvýkonnějšími, neměl inspirovat právě světem sportovním a více tomu přizpůsobit poměr mezi časem vynaloženým na vzdělávání, rozvoj či učení se a časem vymezeným k podávání výkonu. Vzdělávání státních zaměstnanců upravuje část pátá Hlavy IV služebního zákona a obdobně jako zákoník práce rozlišuje formy vzdělávání na prohlubování vzdělávání či kvalifikace a na zvyšování vzdělávání či kvalifikace. Služební zákon navíc pevně stanoví i 6 dnů v rámci kalendářního roku na individuální studijní účely. Domnívám se, že jejich smysluplné využití (v souladu s potřebami jak úřadu, tak zaměstnance), může významně ovlivnit zaměstnancův postoj k plnění pracovních úkolů a tedy jeho motivaci. Osobně dodávám, že bude-li alespoň 2x

41

ročně účelem individuálního vzdělávání rozvoj v oblasti soft-skills75, může zaměstnanec získat nový úhel pohledu na své schopnosti a dovednosti, může se naučit prvkům sebeřízení, může dojít k pozitivnějším postojům ve vztahu ke svému okolí, může nalézt vlastní fungující principy komunikace/spolupráce atd. Domnívám se však také, že formu vzdělávání je vhodné přizpůsobit potřebám jednotlivých zaměstnanců. Existují zaměstnanci, kteří jsou schopni získat potřebné znalosti již čtením předpisů, metodických pokynů či elearningovým vzděláváním. Člověk si ovšem obecně zapamatuje pouze cca 10% přečteného. Větší skupinu zaměstnanců však tvoří ti, kterým vyhovuje, jsou-li do pracovních postupů zaškolováni, mohou-li praktické dovednosti druhých vidět či alespoň o například nových softwarových systémech s kolegy mluvit. Z vlastní praxe také mohu potvrdit, že většinou čím aktivnější a výkonnější zaměstnanec je, tím větší je jeho zájem o vlastní vzdělávání a rozvoj, ale i o sdílení vlastních zkušeností, a proto více a rád vyhledává možnosti prohlubování znalostí či dovedností prostřednictvím prezenčních kurzů, seminářů či workshopů. 3.2.4 Hodnocení (evaluace) a jeho vliv na motivaci zaměstnanců Hodnocení, jako jedna ze subčinností personálního řízení, je obecně považováno, v rámci činností souvisejících s řízením lidí, za činnost nejdůležitější76. V soukromé sféře se dnes běžně používá mix různých metod či hodnoticích

75

Anglické soft skills lze přeložit jako měkké dovednosti a tento výraz označuje určité přesně nevymezené kompetence v oblasti chování. Tyto kompetence jsou do určité míry vrozené a z velké části se dají i nacvičit či se v nich lze vytrénovat – souvisejí s komunikačními schopnostmi, se schopnostmi vést a řídit jedince i týmy, se schopností koncepčního myšlení i vyjednávání, flexibilitou v přístupu k lidem i situacím apod. 76 Srov.: ŽUFAN, J. Moderní personalistika ve službách. 1.vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012, s. 115 an.: Dle autora řadíme do rozvoje lidských zdrojů i hodnocení zaměstnanců, které je jedním z klíčových personálních subčinností. BINKA, B. nepublikováno, přednáška v rámci předmětu Personální management ve veřejné správě a samosprávě. Fakulta sociálních studií Masarykovy Univerzity Brno, podzim 2012: „Systém hodnocení je vůbec nejdůležitější aktivitou v rámci HRM (jde o pohybový i nervový aparát systému)“.

42

modelů a jejich modifikace pro různé pracovní pozice77. Jeho proces začíná u vyjasnění si toho, co bude cílem hodnocení či k jakému účelu se jeho výstupy využijí (rozvoj či zvýšení motivace zaměstnanců, zjištění současného stavu jako podkladu pro organizační změny, posouzení schopnosti zaměstnance zastávat danou pozici atd.). Proto, aby byl cíl naplněn je však nutné definovat a konkretizovat co se bude hodnotit (předpoklady, schopnosti, dovednosti, znalosti, potenciál atd.) a dále stanovit objektivní způsob pro provedení tohoto hodnocení (volba metod pro různé pozice i využití více forem hodnocení, ale také pověření i vyškolení toho, kdo, kdy a jak hodnocení provede). Obecně se v hodnocení lze zaměřit na výkon (většinou lze přesně měřit), přístup k plnění pracovních úkolů (míra motivace ale i aktivity, iniciativy a ochoty) a úroveň kompetencí, které zaměstnanec k plnění úkolů a cílů očekávaných v dané pracovní pozici potřebuje. Domnívám se, že základními požadavky na vytvoření vhodné metody hodnocení je transparentnost, spravedlnost, objektivnost, srozumitelnost a přidaná hodnota. Naplnění těchto principů v praxi však není vůbec jednoduché. To je dáno především nesmírnou rozmanitostí pracovních pozic, individualitou zaměstnanců, ale také vnějšími faktory. Např. budeme-li hodnotit výkonnost zaměstnance stavebního úřadu obce Horní Lhota a zaměstnance stavebního úřadu obce Dolní Lhota a to na základě počtu vydaných stavebních povolení, je nutné vzít v potaz i další okolnosti. Zda ten či onen pracovník vykonává pouze tuto činnost, dále co je předmětem jednotlivých řízení (zda jde o stavbu domku v proluce či developerský projekt na výstavbu polyfunkčního objektu), jaké je procento podaných odvolání či stížností proti těmto rozhodnutím a postupům, ale i třeba v jakém stavu je počítačové vybavení dostupné jednotlivým zaměstnancům. Pakliže nebudou zohledněna všechna tato kritéria při hodnocení, bude hodnocení vnímáno jako neobjektivní a nespravedlivé, tudíž demotivující k dalším činnostem. Bude-li 77

Srov.: ŽUFAN, J. “op.cit.“ s. 117: „V praxi jednotlivých organizací jsou využívány systémy, které kombinují dvě nebo více metod tak, aby vyhovovaly cílům hodnocení, které stanoví management společnosti.“ HRABALOVÁ, S., KLÍMOVÁ, V., NUNVÁŘOVÁ, S. Metody a nástroje řízení ve veřejné správě, 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2005, s. 106: V praxi je obvyklé, že k hodnocení výkonu pracovníků se většinou používá kombinace více metod hodnocení.

43

naopak předmětem hodnocení i hodnocení zaměstnancova přístupu k práci (např. dobrovolná pomoc kolegům s územním plánováním, nebo úspěšné absolvování kurzu prohlubující jeho znalosti veřejného stavebního práva atd.) a analýza (i sebeanalýza) stavu jeho kompetencí, nezbytných pro zdárný výkon těchto činností, lze očekávat vyšší míru jeho participace jak na hodnocení (uvědomování si svého přínosu), tak zejména vzbuzování zájmu a zvyšování motivace pro jeho další pracovní období. Novela SZ zařazuje mezi povinnosti představeného průběžné hodnocení výkonu služby státních zaměstnanců a podílení se na služebním hodnocení. Služební hodnocení upravuje §155 tak, že stanoví dobu jeho provádění (1xročně a v případě hodnocení s výsledkem o dosahování nevyhovujících výsledků již znovu za 6 měsíců) a jeho obsah (hodnotí se: znalosti a dovednosti; výkon služby ve smyslu správnosti, rychlosti a samostatnosti; dodržování služební kázně a výsledky vzdělávání). Služební zákon tedy stanoví, kdo a kdy provádí služební hodnocení a co je jeho obsahem (i vyslovení závěru zda zaměstnanec dosahoval ve službě vynikající výsledky, dobré výsledky, dostačující výsledky nebo nevyhovující výsledky a současně obsahuje i stanovení individuálních cílů pro další osobní rozvoj), ale nestanoví jeho způsob ani formu. Dále nestanoví např. co má vliv na případný kariérní postup či rotaci na jiné místo, ani nestanoví žádné bližší podmínky průběžného hodnocení zaměstnanců. Předpokládám tedy, že k postupu pro provádění hodnocení budou sloužit jak nařízení vlády, tak vnitřní předpisy. Ty by měly obsahovat zejména objektivní metody využitelné ke zjištění stavu znalostí a dovedností (např. testy, development centra apod.). Přestože hodnocení činností na základě jejich bezchybného, rychlého a samostatného provedení (tedy kvalitativní přístup) patří k motivačním (splnění cílů je v plné kompetenci zaměstnance), musím podotknout, že by i kvantitativní poměřování mělo v hodnocení zastávat určitou roli. Vytvoří-li např. úředník ministerstva A 2 návrhy právních předpisů v určitém rozsahu x, v dokonalé správnosti, požadované rychlosti a zcela samostatně, zatímco úředník ministerstva

44

B někdy krátkodobě mešká či občasně vykazuje chyby malého rozsahu při přípravě návrhů právních předpisů, ale za sledované období jich připraví 10 v obdobném rozsahu x, pak je třeba i k těmto kvantitativním ukazatelům při hodnocení přihlížet. K hodnocení dodržování služební kázně lze jistě využít zejména metodu hodnocení kritické události78. Také předpokládám, že by služební předpisy měly stanovit i další požadavky na hodnocení představených a při jeho provádění využívat například metodu 360° zpětné vazby79. Podstatnou roli v hodnocení zaměstnanců pak zastávají hodnotitelé, u nichž je v soukromé sféře běžné, že jsou i v této personální disciplíně důkladně školeni (jak v otázkách formálních – jak co zaznamenat, vyhodnotit, posoudit apod., tak, a to zejména, v otázkách metodických – tedy jak např. daný hodnotící rozhovor provést tak, aby byl posilující, motivační, neútočný, rozvojový apod.). Důležitým atributem kvalitního hodnocení zaměstnanců stále zůstává i vyvarování se chyb ze strany hodnotitelů. Za nejčastější chyby, s nimiž se setkávám, považuji jak nadhodnocování výkonů zaměstnanců, tak extrémní kritičnost i předsudky hodnotitelů (např. dosahoval-li v minulosti či při jiné příležitosti zaměstnanec výborných/neuspokojivých výsledků, jsou i nyní jeho výsledky hodnoceny jako výborné/neuspokojivé). 3.2.5 Odměňování a jeho vliv na motivaci zaměstnanců Obecným cílem odměňování je odměňovat lidi spravedlivě, nestranně, přiměřeně, důsledně a na základě transparentních principů a to vše podle jejich hodnoty/zásluh/užitečnosti pro daný podnik.80 Za časté provinění proti zdánlivě jednoznačným zásadám považuji mrhání odměnami. Např. nejsou-li peněžní prostředky vyčleněné na mzdy vyčerpány např. z důvodu dlouhodobé nemocnosti

78

V rámci této metody hodnocení se zaznamenávají jen mimořádně dobré i velmi špatné události a výsledky. Metoda se využívá jako doplňková a pro hodnotitele je svým způsobem jednoduchá (pokud si žádnou kritickou událost nepamatuje, znamená to, že v daném období nebyla). 79 Metoda 360° zpětné vazby využívá k posuzování pracovního výkonu ve více ukazatelích různé osoby (nadřízené, podřízené, kolegy, ale i uživatele/klienty/občany). Zaměstnanec získá kvalitní představu o tom, jak v rámci pracovního procesu působí na své okolí. 80 ARMSTRONG, M., Odměňování pracovníků. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009, s. 20

45

některých pracovníků, zůstávají k využití dle uvážení manažerů pro ostatní zaměstnance, ale nezřídka jsou rozdělovány bez hlubších analýz, bez konkrétních důvodů, nebo plošně a rovně všem „jen aby se vyčerpaly“ a nebyly pro příští období kráceny. O negativním vlivu na motivaci, potažmo vyvíjení úsilí při výkonu práce, zaměstnanců (získají-li navíc peněžní prostředky ve formě mimořádných odměn bez zásluhy) snad ani není nutné psát. Moderní personalistika však již dávno nechápe odměňování jen jako výraz peněžního ocenění práce. Podle Sandry Ơneal „celková odměna zahrnuje vše, čeho si pracovníci v zaměstnaneckém vztahu cení“81. Odměňování je označováno za nejefektivnější nástroj motivování pracovníků a za jeho součásti jsou považovány prvky hmotné (mzda/plat, příplatky, povýšení, zaměstnanecké výhody apod.) a nehmotné (pocit užitečnosti a úspěšnosti, autonomie práce, zážitky z práce atd.).82 Jsou-li tyto prvky s ohledem na osobnost zaměstnance ve vhodném poměru v rámci celkového odměňování individuálně navoleny, má odměňování dlouhodobější a efektivnější vliv na motivaci a loajalitu zaměstnanců i na zlepšení zaměstnaneckých vztahů83. Z uvedeného lze tedy dovodit, že osobní energie či další prostředky vložené organizací potažmo nadřízeným manažerem či personalistou do objevování konkrétních a individuálních motivátorů/stimulátorů, lze užitečně užít v rámci následného odměňování a smysluplného fungování jejich vlivu na motivaci toho kterého zaměstnance. Za nutnost ovšem považuji i moment stanovení formy a způsobu odměňování, který musí být před či případně na začátku sledovaného, hodnoceného a oceňovaného období. V souvislosti s tímto tématem mne zaujalo ustanovení §17 odst. 5 novely SZ, jenž sice zamezuje použití finančních prostředků vyčleněných na platy státních zaměstnanců dle schválené systemizace k jiným účelům, ale již se nezaobírá

tím,

jak

naložit

s finančními

prostředky

„ušetřenými“

např. neobsazením některých služebních míst. Z minulosti jsou známy případy,

81

ARMSTRONG, M., 2009, “op.cit.“ s. 42 KOUBEK, J., “op.cit.“ s. 236 an. 83 ARMSTRONG, M., 2007, “op.cit.“ s. 515 an. 82

46

kdy tyto peněžní prostředky sloužily jako zdroje k mimořádnému odměňování státních zaměstnanců, nicméně kritéria pro jejich rozdělení nebyla nijak definována, odměny mnohanásobně převyšovaly základní platy apod. Služební zákon (obdobně jako zákoník práce) krom základního platu rozlišuje i další formy peněžních odměn (příplatky za vedení, osobní příplatky, odměny za dobrovolné převzetí splnění naléhavých služebních úkolů, odměny za služební pohotovost a zvláštní příplatek – vláda nařízením stanoví pravidla pro určení jeho konkrétní výše). V souvislosti s odměňováním vymezuje novela SZ také právo státního zaměstnance na platový postup (§79 odst.2 písm.e), dále lze do kategorie odměňování zařadit i 5 týdenní dovolenou (§103), či ocenění za příkladný výkon služby (§86), jež mají na motivaci úředníků jistě pozitivní vliv. 3.2.6 Rozmisťování a propouštění zaměstnanců či jejich umisťování mimo organizaci (outplacement) a jejich vliv na motivaci Rozmisťováním pracovníků lze rozumět takové vytížení zaměstnance pracovními úkoly, které v plné míře odpovídají jeho pracovním schopnostem a dovednostem. Při jejich rozmisťování je nutné tedy přihlédnout jak k profilu zaměstnance, tak k povaze pracovního místa. Moderní řízení lidských zdrojů se primárně zaměřuje na profil zaměstnance a vytváří mu pracovní pozici tzv. na míru (vychází tedy z jeho dovedností, schopností, znalostí, potenciálu i preferencí a tomu přizpůsobuje pracovní úkoly a cíle a tím vymezí jeho pracovní pozici). K rozmisťování zaměstnanců dochází jejich povyšováním (na místo s vyšší mírou odpovědnosti), rotací (na práci více méně stejné odpovědnosti ale jiného charakteru) či přeřazením na nižší pozici (s nižší mírou odpovědnosti, s nižšími pravomocemi apod.). S rozmisťováním zaměstnanců úzce souvisí i péče o zaměstnance v době po pracovním úrazu, z důvodu těhotenství či kojení dítěte apod. Rozmisťování zaměstnanců má taktéž úzkou vazbu na systemizaci

47

pracovních míst.84 Z uvedených poznámek je tedy patrné, že například povýšení, rotace či přeřazení na jiné místo z důvodu těhotenství mohou mít na spokojenost a výkonnost zaměstnance kladný vliv, zatímco například přeřazení na nižší pozici anebo umístění na jinou pozici po návratu z rodičovské dovolené mohou mít účinky zcela opačné. Propouštění zaměstnanců z důvodu nadbytečnosti lze jistě označit za nejméně oblíbenou personální činnost85. Samotný proces ovlivňuje nejen psychický stav propouštěných zaměstnanců, ale i zaměstnanců ostatních (ze zkušeností kolem sebe vnímám vysoce přínosným pro všechny strany, aby k ukončení pracovního poměru došlo v co možná nejkratší lhůtě – například dohodou). Domnívám se, že na motivaci zaměstnanců se to může odrazit dvěma způsoby. Vnímají-li proces propouštění za nezbytný, přiměřený okolnostem a maximálně spravedlivý (co do výběru propuštěných jedinců i způsobu jejich odchodu – např. odstupné nad zákonný rámec, outplacement86 apod.) pak může ovlivnit jejich motivaci pozitivně (zaměstnanec se utvrdí v tom, že to, co dělá a jak to dělá, je pro danou společnost přínosné – jinak by byl taktéž propuštěn – a proto bude ve své činnosti spíše aktivnější). V opačném případě (např. k propuštění došlo u těch zaměstnanců, kteří sice v organizaci pracovali v průměru kratší dobu než většina, ale jejich přístup k práci a výkony byly pro ostatní inspirací) může dojít u zůstavších zaměstnanců k dezorientaci v hodnotách a cílech, a to má za následek snižování jejich motivace. Za nejkomplikovanější případy ovlivňující motivaci a výkonnost zaměstnanců považuji zdlouhavost procesu, kdy se ve společnosti propouštění dlouho očekává, společností prochází protichůdné informace např. o tom, které útvary budou restrukturalizovány, současně je přijímána řada nových zaměstnanců, k propouštění dochází neprofesionálním způsobem (výčitky, obviňování, vyhrožování) apod. Výstižně 84

KOUBEK, J. “op.cit.“ s. 235 an. ARMSTRONG, M., 2007, “op.cit.“ s. 402 86 Outplacement znamená umisťování pracovníků mimo organizaci a jde tedy o situaci, kdy se organizace propouštějící zaměstnance z důvodu nadbytečnosti podílí na hledání pracovního místa zaměstnanci v organizaci jiné. 85

48

hodnotí tuto problematiku prof. Koubek: „Pokud jde o fenomén nadbytečnosti u nás, pak dosavadní zkušenosti ukazují, že v řadě našich podniků je nadbytečnost pracovníků způsobována neschopným vedením, které nevyvíjí žádoucí úsilí ve vyhledávání příležitostí pro podnik nebo toho vůbec není schopno. Jeho vinou pak pracovníci nemají práci a je nanejvýš nespravedlivé, že propouštěním jsou postihování právě oni a ti, kteří podnik do této situace dostali, z toho nezřídka vycházejí bez jakéhokoliv postihu“87. Novela SZ upravuje skončení služebního poměru a nárok na odbytné v části druhé Hlavě V. Z úhlu pohledu motivace k podávání výkonu jsou z taxativně vymezených podmínek podstatné dvě, při jejichž naplnění dojde ke skončení služebního poměru rozhodnutím služebního orgánu. Za prvé, jestliže 2 po sobě jdoucí služební hodnocení státního zaměstnance obsahují závěr o tom, že zaměstnanec ve službě dosahoval nevyhovující výsledky a za druhé, nesplňuje-li státní zaměstnanec bez zavinění služebního úřadu jiný předpoklad potřebný k výkonu služby. Z uvedeného tedy plyne, že provedené služební hodnocení má zásadní vliv na zaměstnancovu motivaci a současně, že je neoddiskutovatelně významný způsob jeho provedení. Domnívám se totiž, že získá-li zaměstnanec již první služební hodnocení se závěrem, že za minulé období dosahoval nevyhovující výsledky, lze předpokládat, že vynaloží určité úsilí na nápravu. Aby se ale úsilí neminulo účinkem, je nutné, aby toto úsilí bylo adekvátně zacíleno. Jednu z hlavních rolí ve služebním hodnocení musí tedy hrát ta část, která se zaměřuje na konkretizaci očekávání a přesný popis žádoucího stavu (vhodná je již dříve popsaná SMART metoda). 3.3 Shrnutí I touto krátkou analýzou lze dojít k závěru, že každá jednotlivá subčinnost personálního managementu či řízení lidských zdrojů má v motivaci zaměstnanců své opodstatnění. Vybere-li si např. organizace vhodné zaměstnance, ale nebude-li schopna je transparentně a spravedlivě hodnotit či dostatečně oceňovat, bude jí 87

KOUBEK, J. “op.cit.“ s. 247

49

málo platné, že bude podporovat např. jejich vzdělávání. S cca dvouletou praxí a získáním dalšího vzdělávání budou zaměstnanci stejně odcházet. Stejně tak, budeli manažer vyvíjet maximální úsilí při vedení lidí např. kooperačním způsobem, ale zaměstnanci nebudou pro jednotlivé pracovní pozice vhodně vybráni (nebudou mít správné předpoklady) je vysoká pravděpodobnost, že výkonnost pracovníků neporoste. Také přestože budou vysoce oceněni ti zaměstnanci, kteří nemají správné předpoklady pro výkon určité pracovní role či funkce, nepomůže to nijak s růstem jejich výkonností. Stejně jako bude-li vhodný zaměstnanec na přiměřeně vhodné pracovní pozici získávat objektivní a přitom dlouhodobě velmi dobré hodnocení, ale nebude-li to mít vliv například na jeho odměňování (ať již v peněžní formě, či možnosti vzdělávání nebo kariérního posunu), je otázkou, jak dlouho v pozici zůstane. Zvolená forma/způsob/metoda uskutečňování personální politiky prostřednictvím výše uvedených personální nástrojů mají tedy na individuální motivaci a výkonnost zaměstnanců nezastupitelný vliv. Osobně se domnívám, že velikost i směr tohoto vlivu je věcí profesionality osoby v přístupu k provádění těchto personálních aktivit. Z personalistického úhlu pohledu lze novelu SZ považovat za základní materii obsahující kdo, co a kdy v rámci služebního poměru a personálních činností učiní. „Jak činit“ bude zřejmě předmětem nejen vládních nařízení, interních předpisů jednotlivých ústředních orgánů státní správy, ale zejména dovedností konkrétních představených.

50

4 Veřejná správa Pojmem správa obecně označuje J. Pražák „činnost sledující záměrně nějaký cíl nebo činnost nesoucí se za trvalým účelem řídit ty které činnosti“88. Negativně lze veřejnou správu vymezit jako takovou činnost, která není ani činností zákonodárnou ani soudní. Prof. Průcha považuje mimo jiné veřejnou správu za zvláštní druh či subsystém společenského řízení jako celku89. Hendrych se domnívá, že veřejnou správu nelze nadále definovat jen jako činnost výkonnou a nařizovací, ale naopak „v širším významu jako vládnutí nebo správu veřejných věcí za aktivní účasti občanů a v jejich prospěch“90. A dále, že právní řád je stěžejním atributem vymezení působnosti a pravomocí veřejné správy jako celku a stejně tak i jeho jednotlivých částí.91 Průcha i Hendrych považují veřejnou správu za základní institut správního práva. Obecně lze pojem veřejná správa dále vykládat podle významu slov, buďto lze pod tímto označením chápat určitý druh činnosti (tj. spravování), pak jde o materiální pojetí, nebo organizační jednotku – instituci (úřad), která veřejnou správu vykonává, pak jde o veřejnou správu ve formálním pojetí.92 4.1 Historický exkurz „Správa určitého území a lidí, kteří na něm žijí, je stará jako lidstvo samo“.93 Počátky historického vývoje veřejné správy na našem území lze datovat již do roku 830, „kdy zde kníže Mojmír I. dokončil sjednocovací proces slovanských kmenů na našem území. Stát Velké Moravy je možné charakterizovat jako raně centralizovanou monarchií a z toho také vyplývá podoba počátků veřejné

88

In HENDRYCH, D. Správní věda: Teorie veřejné správy. 3. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, a.s., 2009, s. 14 89 PRŮCHA, P. Správní právo, obecná část. 7.vyd. Brno: Masarykova univerzita a nakladatelství Doplněk, 2007 90 HENDRYCH, D. “op.cit.“, s. 13 91 HENDRYCH, D. “op.cit.“ 92 HENDRYCH, D. “op.cit.“ s. 17 93 HEGER, V. Komunikace ve veřejné správě. 1.vyd. Praha: Grada, 2012, s. 40

51

správy“.94 Za počátky reformování veřejné správy a její pozvolnou modernizaci považuje K. Schelle léta 1620 – 1848, která významně ovlivnila zejména vláda Marie Terezie a jejího syna Josefa II.95 Pro období následující je příznačný vznik ministerstev (i kolegiální ministerské rady) kde hlavním úkolem ministrů bylo provádění zákonů a za tímto účelem vydávání nařízení. Vznikem samostatného Československa v roce 1918 a rozpadem Rakousko-Uherska došlo k tomu, že do čela veškerého politického dění se dostal Národní výbor se soustředěnou mocí zákonodárnou i výkonnou. Další důležitý mezník ve vývoji správy na našem území znamenala mnichovská dohoda a události následující (Protektorát Čechy a Morava, II. světová válka). Koncem války byl vyhlášen Košický vládní program ustavující lidem volené národní výbory zabezpečující v obvodu své působnosti správu všech veřejných záležitostí. Vývoj správy po roce 1948 vycházel z centralizace státní moci a největší pravomoci tak připadly vládě. Uzákoněním federace v roce 1968 došlo k částečné decentralizaci, neboť se vedle federálních orgánů ústřední správy vytvořily i orgány republikové. Na úrovni místní správy byly v té době kromě národních výborů funkční i krajská zřízení neboli krajské národní výbory. Postavení národních výborů bylo různou mírou pozměňováno až do roku 1990 (místní, městské, krajské, okresní národní výbory, rada, plénum atd.)96. Důležitým mezníkem současného vzezření institutu veřejné správy je nejen zásadní změna politického systému a s ním souvisejícího společenského a ekonomického vlivu na veřejnou správu z devadesátých let minulého století (revoluce 1989, rozpad ČSFR). Stejně tak významným faktorem je i stále se proměňující a vyvíjející se veřejná správa v dalších demokratických zemích světa, jejíž počínání může být příkladem či vzorem inovací v české veřejné správě, jakož i celosvětový rozvoj technologií s ním souvisejí zrychlování přenosu a zvyšování objemu informací.

94

SCHELLE, K. et al. Dějiny české veřejné správy. 1.vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009, s. 11 SCHELLE, K. et al. “op.cit.“ s. 28 an. 96 SCHELLE, K. et al. “op.cit.“ s. 42 an. 95

52

4.2 Současné postavení veřejné správy ve státě Z nejzákladnějšího dělení státní moci vyplývajícího z Ústavy České republiky97 (dále jen Ústava) lze vyrozumět, že zdrojem veškeré státní moci je lid a že ji vykonává prostřednictvím moci zákonodárné, výkonné a soudní. Za „nástroje“ výkonné moci pak Ústava považuje institut prezidenta republiky, vládu, ministerstva a jiné správní úřady (ty jsou podřízeny vládě) a orgány územní samosprávy (Česká republika se člení na obce, které jsou základními územními samosprávnými celky, a na kraje, jako vyšší územní samosprávné celky). Na základě velmi okrajově nastíněného vývoje veřejné správy je nutné ještě doplnit, že v novodobé historii můžeme nacházet jak proces transformace (systémové změny ve všech ekonomických, politických a sociálních souvislostech – např. země střední a východní Evropy díky takové transformaci přešly od totalitních komunistických režimů k principům demokratického právního státu), tak proces reformy (konkrétní oblasti zásadních změn ohraničených časovým horizontem pro jejich zavedení) i s prvky modernizace (zajišťující zejména zvyšování výkonnosti a efektivnosti veřejné správy například zaváděním informačních a komunikačních prostředků a technologií)98. Hlavními úkoly současné veřejné správy je zajištění fungování státu (zajištění veřejných záležitostí), prosazování autority státu a zákona vůči občanům, ale i ochrana veřejného zájmu a uspokojování těch potřeb občanů, které nedokáže zabezpečit soukromá sféra. „Veřejná správa se člení na, respektive v sobě zahrnuje, jednak tzv. státní správu, jednak tzv. samosprávu“.99 4.2.1 Státní správa Pro státní správu je typické, že jde o takovou správu, která je uskutečňována státem (jeho orgány) nebo jinými orgány, na které byl výkon státní správy státem 97

Ústavní zákon č. 1/1993 Sb., Ústava České republiky, ve znění pozdějších ústavních zákonů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 29. 8. 2014]. 98 HENDRYCH, D. “op.cit.“, s. 54 an. 99 PRŮCHA, P. “op.cit.“ s. 48

53

přenesen. Podstatné ovšem je, že těmito jinými orgány státní správy mohou být pouze takové orgány, které vznikly a fungují na základě zákonů. S tím souvisí pojem dekoncentrace státní správy, kterou lze definovat jako výkon státní správy rozmístěný na území republiky. Profesor Průcha charakterizuje státní správu jako výkonnou, podzákonnou a nařizovací moc, neboť její činnost se primárně odvíjí od provádění a realizování zákonodárci stanovených povinností, při této činnosti je však státní správa vázána právem vyplývajícím ze zákonů a k tomu jí může sloužit i prostor k vydávání správních aktů s nařizovacím významem či dopadem na objekty působení.100 Činnost orgánů státní správy lze tedy považovat za státní správu. 4.2.2 Samospráva Vznikem a existencí samosprávných orgánů dochází k decentralizaci moci mezi státní a místní orgány a to je projevem demokratizace celé společnosti na území daného státu. R. Pomahač se přiklání k názoru, že nejde toliko o odvozenost samosprávy od státu ale o „právo na místní samosprávu jako jedno ze základních práv“101. Samospráva je tedy veřejnou správou realizovanou prostřednictvím jiných než státních orgánů. V ekonomické i např. kulturní oblasti rozvoje v rámci svého území vykonává samospráva samostatnou působnost. Tím je myšlena pravomoc rozhodovat v těchto otázkách a věcech, a k jejich zajištění využívat zákonem stanovené prostředky (např. vydání obecně závazné vyhlášky obce). Druhou funkcí samosprávných celků může být přenesená působnost, ta je výrazem přenosu výkonu státní správy na orgány územní samosprávy, jednoduše tedy, že k provedení státní správy nejsou využity státní zdroje a zaměstnanci státu ale zaměstnanci místně příslušných úřadů (obcí, krajů). K náležitému provedení přenesené působnosti je nutné zákonné zmocnění102, které se musí týkat i

100

PRŮCHA, P. “op.cit.“ s. 60 an. POMAHAČ, R. Základy teorie veřejné správy. 1.vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2011, s. 145 102 Např.: ustanovení §61 zákona č. 128/2000 Sb. o obcích (obecní zřízení), ve znění pozdějších předpisů In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 10. 8. 2014]. 101

54

případného vydání nařízení (na základě zákona, jen v jeho mezích a způsobem, který zákon stanoví). Samospráva však ve svém pojetí zahrnuje nejen právo na samosprávu územní, ale také na samosprávu zájmovou (fungující na principu slučování společných zájmů a cílů projevujících se u jednotlivých fyzických či právnických osob), která má taktéž příležitost a prostor spravovat své věci a záležitosti samostatně, dle svého uvážení (profesní komory, odborové svazy, sportovní organizace a řada dalších). Tyto zájmové samosprávy rovněž ovlivňují chod veřejné správy a stávají se v některých regionech důležitými aktéry veřejného života.103 4.3 Základní pilíře veřejné správy Profesor Hendrych ve své knize Správní věda hovoří o třech pilířích veřejné správy a jejich vzájemné propojenosti: o činnosti, o organizaci a o lidech104. Pojem organizace veřejné správy zrcadlí zejména její uspořádání, vnitřní strukturu, vzájemné vztahy či vazby mezi jejími jednotlivými částmi a s tím související rozdělení kompetencí a působnosti konkrétních orgánů. Za činnost veřejné správy lze označit především plnění veškerých úkolů souvisejících s její existencí (za jakým účel byla vytvořena) v rámci, který je vymezen právní úpravou a v kvalitě a intenzitě, která odpovídá veřejné potřebě. Právě v souvislosti s ne zcela pevně vymezenými pojmy veřejný zájem, veřejné potřeby ale i veřejné úkoly může ve veřejné správně docházet k ne zcela efektivním postupům, činnostem či procesům105. Přestože by se zdálo, že Hendrych tyto tři prvky veřejné správy považuje za rovnocenné, z díla to tak jednoznačně nevyplývá (tomu nasvědčuje i fakt, že část knihy zabývající se pracovníky VS tvoří sotva jednu dvacetinu obsahu). Osobně se domnívám, že právě lidé – pracovníci veřejné správy jsou stěžejním pilířem fungování veřejné správy, neboť právě oni

103

HEGER, V. “op.cit.“ s. 49 HENDRYCH, D. “op.cit.“ s. 232 105 HENDRYCH, D. “op.cit.“ s. 232 104

55

„vdechují“ organizačním i funkčním právním normám život. Jsou to lidé, kteří dokážou tyto normy tvořit a formulovat a následně smysluplně, spravedlivě a efektivně aplikovat, přinášet obohacující poznatky z praxe a navrhovat jejich zakomponování do stávající právní úpravy. 4.4 Pracovníci veřejné správy V současném světě dochází k postupnému pronikání prvků na výkon zaměřeného fungování soukromých podniků do zatím spíše byrokratického fungování veřejné správy a tak lze i v ní občas vysledovat zvyšující se zájem o kvalitu, rozvoj a efektivní řízení lidského potenciálu, jako stěžejní součásti její vlastní existence i modernizace. Některé principy lze vyčíst i z Etického kodexu úředníků a zaměstnanců veřejné správy106 vytvořeného vládou ČR v roce 2012. Prof. Hendrych se domnívá, že základními požadavky kladenými na uchazeče o pozici zaměstnance ve veřejné správě se považují odbornost, nestrannost, loajalita k zaměstnavateli a s tím související politická pluralita. Také, že by předmětem výběrového řízení (jako institutu představujícího transparentnost při výběru kandidáta do pozice pracovníka veřejné správy) mělo být ověřování jeho způsobilosti a morálních předpokladů pro práci ve veřejné správě a také zjišťování síly či velikosti vůle k vysoké pracovní výkonnosti.107 Mohu potvrdit, že uvedené parametry jsou zkoumány a vyhodnocovány u jednotlivých uchazečů o práci taktéž v rámci výběrových řízení probíhajících v soukromé sféře a současně dodávám, že požadavky na uchazeče jsou i rozšířeny zejména o schopnost a vůli neustále se učit, zdokonalovat způsob své práce a celkově se rozvíjet, případně i být schopen pružně se přizpůsobovat změnám. Uvedené schopnosti pak přímo souvisí s motivací k podávání vysokého pracovního výkonu. Vysoký pracovní výkon však nelze vymezovat čistě kvantitativními metodami. Naopak, a při 106

VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY. Etický kodex úředníků a zaměstnanců veřejné správ. [online]. Praha: VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY. 2012 [cit. 18. 10. 2014]. Dostupné z: https://apps.odok.cz/djvagenda?p_p_id=agenda_WAR_odokkpl&p_p_lifecycle=2&p_p_state=normal&p_p_mode=view& p_p_resource_id=downloadAttachment&p_p_cacheability=cacheLevelPage&p_p_col_id=column -2&p_p_col_count=1&_agenda_WAR_odokkpl_attachmentPid=KORN97BVK88O 107 HENDRYCH, D. “op.cit.“ s. 163

56

poskytování veřejné služby zejména, je nutné vycházet více z kvalitativních ukazatelů (celková efektivita a přínosnost navrhovaných změn, nízká či nulová chybovost v rozhodování, transparentnost a spravedlnost v řízení, vstřícnost při jednání, atd.), zatímco ty kvantitativní lze využít podpůrně či doplňkově (kolik čeho, jak často apod.). Druhým pólem ovlivňujícím motivaci k pracovnímu nasazení a podávání výkonnosti je současně styl vedení lidí, kam řadím nejen přímé vedení (tj. způsob a schopnost motivování a rozvoje spolupracovníků, jejich hodnocení, schopnost vtáhnout a zainteresovat je, být jim dobrým příkladem apod.) ale také způsob vymezování úkolů a cílů (jejich konkretizace, měřitelnost, přiměřená náročnost, časové zarámování). Hlavní činností pracovníků veřejné správy je tedy nestranné poskytování veřejných služeb či služba veřejnosti (namísto dosud spíše vrchnostenské správy s nařizovací mocí). Stejně jako odlišujeme státní a veřejnou moc, státní a veřejnou správu, odlišujeme i státní a veřejnou službu v rozsahu vymezeném příslušností zaměstnance k tomu kterému zaměstnavateli (buď státu, nebo jiným nositelům veřejné správy zejména územním samosprávným celkům). Pracovní poměr vzniká na základě pracovní smlouvy. Důležité ovšem je, že výkon veřejné správy provádí a z něj plynoucí úkoly plní i občané jako „vedlejší“ zaměstnání (např. volení členové zastupitelstva obce). Na druhou stranu je známou praxí i politizace veřejné správy, k níž dochází zejména obsazováním pozic úředníků státní správy z politické vůle a na základě náklonnosti k té které politické straně. V této oblasti je zatím otázkou nakolik bude novela SZ schopna odpolitizovat veřejnou správu či naopak108. Na úrovni místní správy či územní samosprávy skýtá alespoň základní záruku oddělení politických funkcí od úřednických zákon č. 312/2002 Sb., o

108

ZEMAN, M. Stanovisko prezidenta k tisku 71/0 [online]. Praha: Poslanecká sněmovna Parlamentu České republiky. 2014 [cit. 10. 10. 2014]. Dostupné z: http://www.psp.cz/sqw/text/tiskt.sqw?o=7&ct=71&ct1=14 Z tohoto prohlášení prezidenta České republiky lze vyčíst obavy, že k odpolitizování veřejné správy touto novelou SZ nedojde.

57

úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů 109, který svým zněním upravuje pracovní poměr úředníků územních samosprávných celků (tím, že stanoví předpoklady pro vznik pracovního poměru úředníka, definuje veřejnou výzvu a výběrové řízení jako nástroj pro výběr zaměstnanců, stanoví podmínky převedení úředníka na jinou práci i odvolání z funkce vedoucího úředníka i základní povinnosti úředníka) i systém jejich vzdělávání. Další oblasti personálního

managementu

jsou

případně

upraveny

zákoníkem

práce

(odměňování) či vůbec (hodnocení). Velmi výstižně by postoj pracovníka veřejné správy měly vystihovat slova M. T. Cicerona: „Úředník si má uvědomovat, že jeho úkolem je představovat obec, chránit její důstojnost a čest, zachovávat zákony, rozhodovat o právu a pamatovat, že toto vše bylo svěřeno jeho svědomí“. 4.4.1 Vliv schvalovaného služebního zákona na výkonnost pracovníků VS Je paradoxem, že pro pracovněprávní vztahy uzavírané ve státní správě účinnou právní úpravu dosud nemáme (obecně platným zákonem pro vznik, změnu či zánik těchto vztahů je zákoník práce110) a platný zákon č. 218/2002 Sb., o službě státních zaměstnanců ve správních úřadech a o odměňování těchto zaměstnanců a ostatních zaměstnanců ve správních úřadech (služební zákon)111 je stále z velké části neúčinný. Současná právní úprava služebního zákona i jeho stav (platný, ale účinnost pětkrát odsunuta) jsou ve své podstatě neakceptovatelné pro celé politické spektrum. Jeho přijetí bylo podmínkou umožnění čerpání dotací z Evropské unie. Tím, že nedošlo k naplnění očekávání stran účinnosti služebního zákona ani po více než deseti letech od jeho vyhlášení a Česká republika tak

109

zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 29. 8. 2014]. 110 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 10. 8. 2014]. 111 Zákon č. 218/2002 Sb., o službě státních zaměstnanců ve správních úřadech a o odměňování těchto zaměstnanců a ostatních zaměstnanců ve správních úřadech (služební zákon), ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 10. 8. 2014].

58

neplní své závazky vůči EU, je nejžhavějším tématem politické diskuze jeho novelizace112. Současná vládní i opoziční garnitura se prozatím shodla alespoň na tom, že proto, aby Česká republika mohla nadále čerpat zmíněné dotace, bude k 1. lednu 2015 služební zákon, jako efektivní nástroj pro službu ve státní správě, nejen platný ale i účinný. Již v prosinci 2013 proto předložila skupina poslanců za ČSSD Poslanecké sněmovně návrh zákona – novelu služebního zákona. Z důvodové zprávy vyplývá, že primárním cílem novelizace služebního zákona je jednotná organizace, řízení a kontrola státní služby a současně její oddělení od politického vlivu. Předkladatelé novely si od její účinnosti slibují stabilizování odborného

úřednického

aparátu,

transparentní

rozdělování

a

přebírání

odpovědnosti i pružnější fungování spolupráce či koordinace na ústřední úrovni a tím zajištění jednotného a současně kvalitního výkonu státní správy. Navrhované změny se tedy týkají především některých institutů souvisejících s plánovaným vytvořením generálního ředitelství státní služby, dále zvýšení odpovědnosti zaměstnanců, zvýšení počtu platových tříd, zmocnění vlády k vydání nařízení upravujícím platové poměry státních zaměstnanců a nařízení upravujícím katalog správních činností, ale také úpravu některých zaměstnaneckých výhod (zrušení příspěvku k důchodu, omezení ročních odměn, zrušení smluvních platů a další). Znění této novely SZ ovšem vláda svým stanoviskem113 neschválila. Např. z toho důvodu, že výše navrhované náhrady škody způsobené z nedbalosti (8násobek průměrného výdělku) je odlišný nejen od úpravy v zákoníku práce ale od úpravy platné a účinné pro zaměstnance v ostatních služebních poměrech (vojáci z povolání, soudci atd.) – ti všichni odpovídají do výše 4,5násobku průměrného výdělku. Tím by podle vlády došlo k porušení zásady rovného

112

Návrh zákona včetně důvodové zprávy. Novela z. - služební zákon [online]. Praha: Poslanecká sněmovna Parlamentu České republiky. 2013 [cit. 15. 8. 2014]. Dostupné z: http://www.psp.cz/sqw/text/tiskt.sqw?O=7&CT=71&CT1=0 113 Stanovisko vlády k tisku 71/0. [online]. Praha: Poslanecká sněmovna Parlamentu České republiky. 2014 [cit. 21. 8. 2014]. Dostupné z: http://www.psp.cz/sqw/text/tiskt.sqw?o=7&ct=71&ct1=1

59

zacházení vyplývajícího z Listiny114. Vláda svým nesouhlasem také odmítla zrušení odměn za příkladný výkon státní služby, ukončení služebního poměru zaměstnance, který je vazebně stíhán déle než 9 měsíců či na základě užití odklonů v trestním řízení, dokonce byla i proti automatickému skončení služebního poměru v případě pravomocného uznání státního zaměstnance vinným ze správního deliktu spáchaného jednáním, které je v rozporu s požadavky kladenými na státního zaměstnance. Za problematickou oblast pak vláda ve svém stanovisku označila i navrženou povinnost oznamování vlastnických podílů v právnických osobách a vlastnictví cenných papírů formou čestných prohlášení, neboť by to považovala za nepřiměřený zásah do soukromí státních zaměstnanců. I přes toto stanovisko se zmiňovaná novela služebního zákona dostala do prvního čtení již v lednu 2014, nicméně do druhého až na mimořádné schůzi PS v červenci 2014. K jednání koaličních stran s opozicí došlo až 4. srpna 2014 a kýženou shodu v obsahu pozměňovacího návrhu služebního zákona stále nepřineslo (zejména kvůli zásadnímu rozporu o plánovaném vzniku generálního ředitelství státní služby), sněmovna přerušila schůzi, na níž novelu služebního zákona projednává. Pokračování schůze bylo naplánováno na konec srpna, kdy bylo v plánu vrátit předlohu zpět do druhého čtení, neboť se opozice zavázala, že připraví vlastní návrh novely bez institutu generálního ředitelství. Pozměňovací návrh služebního zákona následně prošel obecnou i podrobnou rozpravou ve 2. Čtení. 3. Čtení proběhlo 10. 9. 2014, kde byl návrh zákona schválen115 a následně postoupen Senátu. Senát návrh schválil usnesením č. 595. Následně byl zákon doručen prezidentovi, který jej ovšem nepodepsal a 8. 10. 2014 vrátil sněmovně zpět. K projednání návrhu vráceného prezidentem a přehlasování jeho veta došlo v Poslanecké sněmovně 24. 10. 2014.

114

Zákon č. 2/1993 Sb., Listina základních práv a svobod, ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 10. 8. 2014]. 115 Schválený text tisku 71. Novela z. – služební zákon [online]. Praha: Poslanecká sněmovna Parlamentu České republiky. 2014 [cit. 10. 10. 2014]. Dostupné z: http://www.psp.cz/sqw/text/tiskt.sqw?o=7&ct=71&ct1=0&v=PZ&pn=12&pt=1

60

Přihlédnu-li k již výše popsaným principům pracovní motivace, lze některé části služebního zákona za alespoň částečně motivační či spíše stimulační jistě považovat, např.: různé formy peněžního odměňování (Část devátá novely SZ), právo zaměstnance na platový postup (§79 odst. 2 písm. e), podpora prohlubování vzdělávání (§107 a následující), služební hodnocení, trvalou službu, příplatek školitelům čekatelů, pětitýdenní základní dovolená ale zřejmě i složení služebního slibu a celou řadu dalších. Z těchto přístupů stojí z úhlu pohledu motivace zaměstnanců za vyzdvihnutí jednak Hlava VIII Části páté: Podmínky pro sladění rodinného a osobního života státních zaměstnanců s výkonem služby a výkon služby z jiného místa a jednak poskytování odbytného (§72 odst. 2) a odchodného (§115) nad rámec zákoníku práce. Zákon však opomíjí, jak bylo již výše uvedeno, u subčinnosti náboru a získávání zaměstnanců specifikovat formy vyhlášení výběrového řízení a dobu jeho trvání (i to má dle mého názoru vliv na otevřenost výběrového řízení). Také, zdá se, je systém obsazování služebních míst (zejména pozic představených) zbytečně vymezen jen úzkému okruhu zájemců a to s sebou může rychle přinést překážky (a dle mého soudu již přináší) v podobě Peterova principu (viz výše). Zákon nehovoří o způsobu provedení výběrového řízení ani o způsobu provedení služebního hodnocení (ani o zmocnění vlády k tomuto účelu, na rozdíl od řady jiných ustanovení v části Odměňování státních zaměstnanců116 a zmocňovacího ustanovení §205), nevyužívá žádné stimulační prvky např. pro přebírání zodpovědnosti za výkon služby státního zaměstnance a za jeho rozvoj (snad jen s výjimkou ustanovení §29 odst. 3 kde stanoví, že státnímu zaměstnanci, který dosud úspěšně nevykonal úřednickou zkoušku, přísluší nejnižší platový tarif v platové třídě stanovené pro služební místo, na něž je zařazen nebo jmenován). Dále v oblasti hodnocení zaměstnanců zmiňovaná novela SZ nepočítá s možností vypracování služebního hodnocení také zaměstnancem samotným, což by umožnilo nejen zvýšení uvědomění si velikosti vlastního přínosu práce tímto 116

§§ 145-148 novely SZ

61

pracovníkem, ale také vybudování informační cesty směrem odspodu nahoru (od podřízených k nadřízeným). Pozitivně hodnotím přístup zákonodárců za vytvoření vazby mezi služebním hodnocením a dalšími personálními oblastmi. Výsledek služebního hodnocení má totiž vliv na rozsah prohlubování vzdělávání (§107), na přiznání/zvýšení/snížení či odebrání osobního příplatku (§149) i na případné skončení služebního poměru (§72 odst. 1 písm. b). Na poli manažerském definuje novela SZ představené jako vedoucí státní zaměstnance, kteří jsou oprávněni vést podřízené státní zaměstnance (chybí: „tak, aby zajistili splnění všech úkolů“) ukládat jim služební úkoly (ale ne je plánovat – což v soukromé sféře platí za zcela neopominutelnou manažerskou povinnost), organizovat, řídit a kontrolovat výkon jejich služby a dávat jim k tomu závazné příkazy (bez: podporovat je a vhodně stimulovat k samostatnému a efektivnímu plnění jejich úkolů). Možná se zdá, že jde o přílišné slovíčkaření, domnívám se však, že již styl popisu pracovních činností a povinností může ovlivnit způsob myšlení a vedení lidí a popsaný zákonný způsob je svým charakterem zejména direktivní. Snad je to pro poskytování státní služby nutné. Zkušenosti z historického vývoje personálního managementu nás však nabádají ke zkoušení jiných manažerských praktik, zejména kooperačních. Na druhou stranu je spíše pozitivním zjištěním, že ustanovení §9 odst. 7 novely SZ ukládá představeným povinnost určit jednoho ze svých podřízeným svým zástupcem – tento princip pomáhá

snadněji

vymezit

zodpovědnost

např.

z důvodu

nepřítomnosti

představeného na pracovišti. Dovedu si však představit i přínos časového určení této povinnosti (např. do konce měsíce následujícího po jmenování). 4.5 Shrnutí a závěr Stav, výkon i celkové fungování veřejné správy jsou tedy ovlivněny jednak historickým vývojem ale také současným prostředím a stavem či dalším směřováním společenské úrovně ovlivněné jak politickými a ekonomickými

62

tendencemi, tak například mírou socializace společnosti. Očekávání občanů týkající se výkonu veřejné správy lze jistě shrnout jako rychlé, objektivní a transparentní provádění jednotlivých, s veřejnou správou spojených činností, ale také bdění nad stabilizací tohoto institutu i současné zvyšování vlastní přidané hodnoty společnosti jako celku (například zájmem o vlastní rozvoj či o efektivnější fungování). Požadavky kladené na státní zaměstnance a současně jejich očekávání stran přístupu zaměstnavatele k jejich potřebám jsou jistě větší a diferencovanější než v dobách minulých. Zůstává otázkou, zda je na to veřejná správa jako zaměstnavatel připravena. Za nejdůležitější nový prvek lze pravděpodobně ve veřejné správě považovat pojem management. Ten má jednoznačně za cíl hledat a uplatňovat efektivnější nástroje při plnění veřejných úkolů a ochraně veřejných zájmů a to zejm. prostřednictvím svých zaměstnanců. Za jeden z moderních nástrojů řízení ve veřejné správě je v současnosti považován New Public Management (NPM). Zohledňuje v sobě jednak principy a prvky řízení osvědčené ve sféře soukromé ale praktickým prosazením svých vlastních idejí se mu daří snižovat byrokratickou zátěž, rozvíjet decentralismus a zvyšovat celkovou efektivitu například i tím, že dokáže do veřejné správy přilákat i profesionální zaměstnance. Za hlavní nástroje NPM lze považovat117: a) přenos kompetencí (delegování rozhodovacích pravomocí na regionální a lokální úroveň, čímž dochází i k přenosu vyšší míry odpovědnosti na tato místa a v konečném důsledku to způsobuje zvýšení motivace pracovníků), b) rozpočtování (v principu zespoda nahoru, transparentnost systému) c) personální management (jako významný nástroj v řízení celé organizace, flexibilita v odměňování) d) mechanismy tržního typu (kontraktování – zajišťování části služeb soukromým sektorem, platby uživatelů za poskytnutí veřejné služby, benchmarking – metoda srovnávání, best practice – nejlepší praxe, tedy dosahování nejvyšších/nejlepších výkonů) e) controlling (vnitřní i vnější nezávislá forma) 117

HRABALOVÁ, S., KLÍMOVÁ, V., NUNVÁŘOVÁ, S. “op.cit.“ s. 34 an.

63

Část II 5 Objekt zkoumání Původní snahu, získat ke spolupráci v oblasti aplikace motivačních přístupů ve veřejné správě více subjektů, se nepodařilo naplnit, neboť v průběhu roku 2013 došlo k zásadním organizačně-personálním změnám ve finanční správě (oslovený Finanční úřad pro Jihomoravský kraj spolupráci odmítl) a současně na Krajské pobočce Úřadu práce ČR v průběhu roku vystřídali původní ředitelku M. Cackovou již dva zástupci pověření řízením této krajské pobočky (ani jeden nebyl spolupráci nakloněn). Proto byli osloveni vybraní zaměstnanci Úřadu práce ČR bez rámcové dohody (ti, u nichž se podařilo dohledat kontakty z oficiálních zdrojů této instituce). Cílem výzkumu je získat informace o fungování personálních činností

v konkrétním

subjektu

veřejné

správy,

porovnat

jejich

obsah

s motivačními principy dříve uvedenými a současně ověřit hypotézy týkající se vztahu zaměstnanců tohoto subjektu k motivačně-stimulačním prvkům v daném subjektu veřejné správy užívaným. 5.1 Popis objektu Vznik a působnost Úřadu práce České republiky (dále jen Úřad práce ČR) je vymezena zákonem č. 73/2011 Sb., o Úřadu práce České republiky a o změně souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů118 (dále jen zákon o Úřadu práce ČR). Ze zákona o Úřadu práce ČR vyplývají pro tuto instituci úkoly v oblastech zaměstnanosti, ochrany zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele, státní sociální podpory, dávek pro osoby se zdravotním postižením, příspěvku na péči a inspekce poskytování sociálních služeb, pomoci v hmotné nouzi, inspekce poskytování sociálně-právních ochrany a dávek pěstounské péče. Úřad práce ČR řídí Ministerstvo práce a sociálních věcí (dále jen ministerstvo) a je jeho nadřízeným správním úřadem. Úřad práce ČR tvoří 118

Zákon č. 73/2011 Sb., o Úřadu práce České republiky a o změně souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 9. 9. 2014].

64

generální ředitelství, 13 krajských poboček a pobočka pro hlavní město Prahu. Součástí krajských poboček jsou kontaktní pracoviště.119 Generální ředitelství plní zejména řídící a kontrolní činnosti vůči krajským pobočkám Úřadu práce ČR, plní úkoly v oblasti bezpečnosti, krizového řízení a řízení rizik, zajišťuje audit, spolupracuje na přípravě národních a systémových projektů fondů EU, zajišťuje úkony v oblasti personalistiky a vzdělávání zaměstnanců a řadu dalších. Ze zprávy o činnosti Úřadu práce ČR za první pololetí 2014120 vyplývá, že jedním z hlavních cílů vedení ÚP je zvyšování kvality poskytovaných služeb a že k úspěšné realizaci tohoto kroku je klíčové zvýšení počtu zaměstnanců a jejich odbornosti. Za alarmující stav považuje generální ředitelka stav informačních systémů, což se významně projevuje na práci zaměstnanců. Na personální problematiku je mimo jiné zaměřen projekt „Systém efektivního řízení lidských zdrojů Úřadu práce ČR“121, jehož cílem je zlepšení personálních a vzdělávacích procesů a vytvoření pravidel objektivního měření vytíženosti pracovišť a zaměstnanců dle typových pozic, čehož bude následně využito např. při hodnocení výkonnosti zaměstnanců. Krajské pobočky jsou organizačními útvary Úřadu práce ČR a zajišťují zejména podmínky pro provádění státní politiky zaměstnanosti, spolupracují při zabezpečování zaměstnanosti, mobility pracovních sil, rozvoje lidských zdrojů a sociální ochrany s územními samosprávnými celky, soustavně monitorují a vyhodnocují situaci na trhu práce, zprostředkovávají zaměstnání uchazečům a zájemcům o zaměstnání, zajišťují rekvalifikaci, zajišťují výplatu nepojistných sociálních dávek, zajišťují agendu inspekce sociálních služeb a dávek pěstounské péče a další. 119

Úřad práce České republiky [on-line]. Úřad práce České republiky [cit. 20. 9. 2014]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/upcr/oup 120 Úřad práce České republiky. Zpráva o činnosti Úřadu práce České republiky za první pololetí roku 2014. [on-line]. Praha: Úřad práce České republiky, 16. 9. 2014 [cit. 27. 9. 2014]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/upcr/oup/zprocin/2014_09_04_zprava_cinnost_upcr_1pol14.pdf 121 Ministerstvo práce a sociálních věcí. Žádost o finanční podporu z OPLZZ. Systém efektivního řízení lidských zdrojů Úřadu práce ČR. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí, 7. 10. 2013. K nahlédnutí na generálním ředitelství Úřadu práce ČR.

65

Úřad práce ČR zaměstnává celkem asi 9400 pracovníků a z toho v rámci krajské pobočky Brno cca 1200 na celkem dvaceti kontaktních pracovištích. Správním obvodem této krajské pobočky je území Jihomoravského kraje s cca 670 obcemi a na jejichž území žije asi 1.169 tis. obyvatel. 5.2 Metody zkoumání Z již výše uvedeného lze dovodit, že současné moderní organizace využívají k motivaci či stimulaci zaměstnanců celý systém personálních nástrojů a činností, které často odráží i prvky dříve popsaných motivačních teorií. Proto ke zjištění stavu motivačních/stimulačních prvků i spokojenosti s nimi byla zvolena metoda analýzy

interních

personálních

předpisů,

metoda

získávání

informací

z individuálních rozhovorů a z anonymního dotazníkového průzkumu. Informace byly posouzeny a vyhodnoceny v závěru této části. 5.2.1 Interní personální předpisy Generální ředitel Úřadu práce ČR vydává na základě schválení ministerstvem Statut Úřadu práce ČR122 (dále jen Statut), který v úvodních ustanoveních blíže upravuje právní postavení Úřadu práce ČR, předmět jeho činnosti, jeho organizaci, řízení, zásady hospodaření a finanční kontroly, správní řízení, vedoucí zaměstnance a vztahy Úřadu práce ČR k ministerstvu a k ostatním orgánů a institucím. Druhá část Statutu vymezuje působnost generálního ředitelství, krajských poboček a kontaktních pracovišť Úřadu práce ČR a třetí část obsahuje závěrečná ustanovení. Ustanovení o vedoucích zaměstnancích vymezuje jmenování do vedoucích pozic a možnost delegace pravomocí generálního ředitele Úřadu práce ČR na jeho náměstka. Z čl. 9 odst. 1 písm. x) Statutu vyplývá, že v působnosti generálního ředitelství Úřadu práce ČR je zajištění úkonů v oblasti personalistiky a vzdělávání zaměstnanců, zatímco z čl. 10 odst. 2 písm. bb) vyplývá, že krajské pobočky zpracovávají pouze vstupní podklady pro personální 122

Rozhodnutí generální ředitelky Úřadu práce České republiky č. 10/2014. Změna Statutu Úřadu práce České republiky. Praha: Úřad práce České republiky, 2014. K nahlédnutí na generálním ředitelství a krajských pobočkách Úřadu práce ČR.

66

agendu. Z uvedeného organizačního schématu je tedy patrné, že hlavní personální činnosti jsou organizovány a řízeny centrálně. Zásady organizace a řízení úřadu práce ČR, působnost a pravomoci vedoucích zaměstnanců a vzájemné vztahy jednotlivých úrovní řízení a útvarů Úřadu práce ČR upravuje základní vnitřní řídící akt Úřadu práce ČR a tím je Organizační řád Úřadu práce ČR123 (dále jen Organizační řád). Z Čl. 9 Organizačního řádu vyplývá, že pro řízení, zabezpečení plnění úkolů a koordinaci činnosti Úřadu práce ČR jsou vydávány vnitřní řídící akty stálé, nebo tzv. další. Stálými řídícími akty pro personální oblast jsou Pracovní řád Úřadu práce České republiky124 - upravující zejména práva a povinnosti subjektů pracovně-právních vztahů (dále jen Pracovní řád) a Platový řád Úřadu práce České republiky125, (který je vydán v souladu se zákoníkem práce a s nařízením vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, ve znění pozdějších předpisů126 a ve smyslu příkazu ministra práce a sociálních věcí č. 17/2011 – Metodického pokynu k určování platového tarifu a sjednávání smluvního platu v rezortu práce a sociálních věcí), který upravuje postup Úřadu práce ČR při poskytování platu zaměstnanci (dále jen Platový řád). Povinnost vydat pracovní řád vyplývá z ustanovení §303 odst. 1 ZP. Z vydaného Pracovního řádu lze dovodit, že mezi povinnosti zaměstnanců nad rámec zákoníku práce je zařazena i dobrá znalost vlastní práce, stálé zdokonalování se v ní, zvyšování odborné úrovně a účastnění se předepsaných odborných školení či předepsaných kvalifikačních zkoušek. Vedoucí zaměstnanci 123

Rozhodnutí generální ředitelky Úřadu práce České republiky č. 6/2014. Organizační řád Úřadu práce České republiky. Úřad práce České republiky, 2014. K nahlédnutí na generálním ředitelství a krajských pobočkách Úřadu práce ČR. 124 Rozhodnutí generálního ředitele Úřadu práce České republiky č. 5/2013. Pracovní řád Úřadu práce České republiky. Úřad práce České republiky, 2013. K nahlédnutí na generálním ředitelství a krajských pobočkách Úřadu práce ČR. 125 Rozhodnutí generálního ředitele Úřadu práce České republiky č. 8/2013. Platový řád Úřadu práce České republiky. Úřad práce České republiky, 2013. K nahlédnutí na generálním ředitelství a krajských pobočkách Úřadu práce ČR. 126 Předpis č. 564/2006 Sb., Nařízení vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 20. 8. 2014].

67

jsou mimo jiné povinni organizovat práci svých podřízených tak, aby byla efektivně využívána pracovní doba, a dále jsou také povinni trvale zkvalitňovat práci svěřeného úseku, dbát o zdokonalování zajišťovaných pracovních činností a zlepšovat pracovní podmínky. Z Čl. VI odst. 4. pracovního řádu vyplývá pravomoc generálního ředitele ke stanovení pravidel pro přijímání zaměstnanců a skončení pracovního poměru. Platový řád vymezuje a stanovuje podmínky zařazování zaměstnanců do platových tříd podle druhu práce (sjednaného v pracovní smlouvě a v jeho mezích pak podle nejnáročnější práce, jejíž výkon zaměstnavatel na zaměstnanci požaduje – v souladu s nařízením vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě127) a současně pokud pro výkon práce zařazené v této platové třídě splňuje potřebné vzdělání. Dále platový řád definuje zařazování do platového stupně a to podle hledisek zohledňujících pracovní schopnosti a pracovní způsobilost (Čl. III odst. 2 specifikuje tyto schopnosti a předpoklady: efektivní komunikace-schopnost naslouchat, zaujmout, přesvědčit, motivovat k výkonu apod.; odbornost a profesionalita; schopnost spolupráce; kreativita; strategické a logické myšlení; předvídavost; iniciativa; empatie; samostatnost; zvládání zátěže; organizační a řídící schopnosti; pečlivost; dochvilnost atd.). Poskytování smluvního platu vymezuje platový řád pro zaměstnance zařazené do třinácté a vyšší platové třídy a tento institut lze využít jen k nadstandardnímu ohodnocení a stabilizaci výjimečně schopných zaměstnanců. Platový řád dále stanovuje výši příplatku za vedení, výši osobního příplatku (viz ZP) a výši zvláštního příplatku, který náleží za práci vyžadující individuální přístup k jednotlivým případům, popřípadě

rozhodování

při

volbě

z více

variantních

řešení

spočívající

v soustavném přímém osobním styku s uchazeči o zaměstnání při zprostředkování práce.

127

Předpis č. 222/2010 Sb., Nařízení vlády o katalogu prací ve veřejných službách a správě. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 7. 10. 2014].

68

Další řídící akty slouží k řízení Úřadu práce ČR, zabezpečení plnění jeho úkolů, koordinaci činnosti jednotlivých útvarů, upravují činnost zaměstnanců a jejich vzájemnou součinnost či blíže rozvádí stálé řídící akty (směrnice, rozhodnutí, sdělení). Personální činnosti řeší i některá další rozhodnutí generální ředitelky, zvlášť v oblasti hodnocení zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců, sazby stravného a cestovních náhrad pro zaměstnance, v oblasti bezpečnosti práce apod. 5.2.2 Individuální rozhovory Z krátkého rozhovoru s Ing. Jarmilou Kotyzovou (ředitelka, Odbor personální a vzdělávání Úřadu práce ČR) vyplynulo, že jednotlivé personální subčinnosti jsou v současnosti v rámci Úřadu práce ČR regulovány různou formou. V oblasti náboru a získávání zaměstnanců neexistuje vnitřní řídící akt, ale v rámci celé organizace jsou postupy prostřednictvím personalistů krajských poboček (začleněných pod generální ředitelství) koordinovány ústně, např. v rámci porad. Uvolněné pracovní místo je vždy nejprve nabízeno v rámci vnitřního výběrového řízení a teprve následně je místo nabízeno i vnějším zájemcům. V případě obsazování pracovního místa na dobu kratší než 1 rok, není nutné výběrové řízení vypisovat. Z informací od Bc. Ivety Líbalové (personalistka krajské pobočky v Brně) lze vyrozumět, že průběh výběrového řízení lze shrnout jako pohovor mezi zájemcem o pracovní místo a budoucím nadřízeným s tím, že v případě zájmu nadřízeného je proveden i test odborných znalostí. Příprava struktury rozhovoru a formulace otázek je v kompetenci samotného nadřízeného. Oproti tomu hodnocení všech zaměstnanců probíhá na základě Metodiky hodnocení zaměstnanců Úřadu práce České republiky128 (dále jen Metodika), jenž upravuje postup a způsob hodnocení zaměstnanců a personální opatření z něj vyplývající.

128

Rozhodnutí generálního ředitele Úřadu práce České republiky č. 6/2013. Metodika hodnocení zaměstnanců Úřadu práce České republiky. Úřad práce České republiky, 2013. K nahlédnutí na generálním ředitelství a krajských pobočkách Úřadu práce ČR.

69

Hodnocením zaměstnanců se rozumí: a) hodnocení pracovních schopností a pracovní způsobilosti, které zohledňuje 6 kritérií s váhou 60 % (schopnost samostatné práce, odpovědnost, odborné znalosti a dovednosti, u vedoucích zaměstnanců např. schopnost vést podřízené zaměstnance atd.) a 5 kritérií s váhou 40 % (schopnost komunikace, efektivita využití pracovní doby, loajalita k zaměstnavateli, flexibilita, u vedoucích zaměstnanců také např. schopnost získat si respekt a důvěru podřízených a kolegů) za využití hodnotící škály s rozpětím 1 – 5 (uspokojivý / dobrý / velmi dobrý / výborný / vynikající). Následně pomocí

vzájemného

srovnání

všech

podřízených

zaměstnanců

(označovaného „Paired Comparison“) provede vedoucí zaměstnanec návrh na zařazení zaměstnance do platového stupně za využití metody „Forced Distribution Ranking“, tj. že umístí každého zaměstnance do jedné z předem velikostně vymezených a obsahově definovaných tří množin. b) hodnocení pracovních výsledků a plnění pracovních úkolů, jehož součástí je zhodnocení pracovního výkonu a pracovního jednání zaměstnance v minulém období, poznání potenciálních schopností zaměstnance, stanovení vzdělávacích potřeb a stanovení cílů pro zaměstnance na další období a které zohledňuje 3 (u vedoucích zaměstnanců 4) kritéria s váhou 60 % a 4 (u vedoucích zaměstnanců 3) kritéria s váhou 40 % při obdobném využití škál (1-5). c) neformální hodnocení, které je běžnou součástí řídící práce, obvykle ústní, vycházející z konkrétního plnění/neplnění pracovních úkolů, z konkrétního pracovního jednání a chování podřízeného zaměstnance (viz metoda kritické události). Hodnocení provádí vždy vedoucí přímo nadřízený hodnocenému zaměstnanci a v případě zájmu se ho účastní i další postupně nadřízení vedoucí zaměstnanci (v případě nesouhlasu zaměstnance se závěry hodnocení může být při opakovaném hodnocení přítomen i zástupce odborové organizace). V případě hodnocení pracovních schopností a pracovní způsobilosti se hodnocení provádí 1x

70

ročně a jeho účelem je zařazování zaměstnanců do 1. – 12. platového stupně stupnice platových tarifů (dále je toto hodnocení prováděno vždy při mimořádně navrhované úpravě platového stupně). Hodnocení pracovních výsledků a plnění pracovních úkolů je prováděno souběžně s hodnocením pracovních schopností a pracovní způsobilosti a jeho výsledek je předlohou k přiznání, úpravě či odebrání osobního příplatku. Proces hodnocení začíná vypracováním formuláře/dotazníku vedoucím útvaru a následně dohodnutím termínu pro provedení jednotlivých hodnotících rozhovorů. Rozhovor je veden jako dialog mezi hodnotitelem a hodnoceným s cílem získat maximum informací o tom, jak je možné zvýšit pracovní výkon zaměstnance, co mu v práci brání, jak vnímá rozsah svých odpovědností a pravomocí, co ho motivuje, jaké jsou jeho osobní cíle apod. V případě souhlasu zaměstnance s výsledkem hodnocení je na závěr formulář podepsán a v případě návrhů na platová opatření postoupen nadřízeným vedoucím ke schvalování. Dle Ing. Kotyzové probíhá v současnosti provádění odměňování v souladu s právními normami, tj. zákoník práce; předpis č. 564/2006 Sb., Nařízení vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, jenž je v současnosti předmětem novely129; předpis č. 222/2010 Sb., Nařízení vlády o katalogu prací ve veřejných službách a správě a dále je postupováno v souladu s vnitřními řídícími akty Úřadu práce ČR, kterými jsou Platový řád a Metodika. Uvedená novela nařízení vlády (viz pozn. pod čarou č. 129) byla vládou schválena s účinností od 1. 11. 2014 a ve svém hlavním záměru zajišťuje návrat k systému stanovování platových tarifů „na základě obecně uznávané zásady, podle které se zkušeností roste výkonnost“130. Konkrétně jde u úpravu ustanovení

129

Předpis č. 224/2014 Sb., Nařízení vlády, kterým se mění nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 26. 10. 2014]. 130 Důvodová zpráva k předložení návrhu na změnu nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech státních zaměstnanců ve veřejných službách a správě, ve znění pozdějších předpisů [online]. Praha: VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY. 2014 [cit. 12. 10. 2014]. Dostupné z: https://apps.odok.cz/kpl-detail?pid=KORN9NTAH6C4

71

§6 vymezující zvláštní způsob určení platového tarifu nově jen pro vybrané profese. Metodika, jako vnitřní řídící akt musí být v souladu se zákony a s prováděcími předpisy, proto její využití (zejména části týkající se zařazování zaměstnanců do 1. - 12. platového stupně na základě výsledku hodnocení pracovních schopností a pracovní způsobilosti) nebude po prvním listopadu možné. Z komentáře Bc. Líbalové lze vyrozumět, že jde o přístup, který bude znemožňovat vedoucím zaměstnancům pružně a individuálně reagovat na výkonnost podřízených. Z dalších informací Ing. Kotyzové vyplynulo, že vzdělávání a rozvoj zaměstnanců vychází z Usnesení vlády č. 1542 ze dne 30. 11. 2005131 (a dále z vnitřního řídícího aktu Vzdělávání zaměstnanců Úřadu práce České republiky), které pro vzdělávání stanoví principy (kontinuita, prostupnost a uznávání, variabilita obsahu a forem vzdělávání, kombinace vzdělávání, pluralita subjektů vzdělávání) a strukturu (vstupní vzdělávání úvodní a následné a prohlubující vzdělávání manažerské, jazykové a v dalších oblastech). Bc. Líbalová doplnila, že vzdělávání probíhá v některém ze vzdělávacích středisek Úřadu práce ČR (Pardubice, Olomouc či Písek). Vstupní a následné školení probíhají formou e-learningu. Povinnost vzdělávání je stanovena pouze u sociálních pracovníků v rozsahu 16 akreditovaných a 8 neakreditovaných dní za kalendářní rok. V praxi pak dochází k tomu, že někteří zaměstnanci jsou v průběhu kalendářního roku účastni na vzdělávání 6 až 8 dní (spíše vedoucí zaměstnanci), zatímco jiní neabsolvují žádné školení i třeba více let po sobě. Poptávka po školícím či vzdělávacím kurzu vychází z potřeb zaměstnance (odborné znalosti či soft-skills) a je závislá na nabídce vzdělávacího střediska a zejména na rozhodnutí přímého nadřízeného.

131

Usnesení vlády č. 1542, o Pravidlech vzdělávání zaměstnanců ve správních úřadech ze dne 30. 11. 2005 [online]. Praha: VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY. 2005 [cit. 7. 10. 2014]. Dostupné z: http://racek.vlada.cz/usneseni/usneseni_webtest.nsf/web/cs?Open&2005&11-30

72

5.2.3 Anonymní dotazníkový průzkum Elektronickou poštou s odkazem na dotazníkový link bylo osloveno celkem 87 zaměstnanců Úřadu práce ČR - krajské pobočky v Brně (zejména z řad vedoucích) a zpět získáno 21 ucelených reakcí. Dotazník (příloha č. 1) se skládá ze sedmnácti dotazů týkajících důležitosti a očekávání zaměstnanců v oblasti motivačních/stimulačních faktorů práce a ze stejně formulovaných šestnácti dotazů zaměřených na zjištění, jak je respondenty vnímán aktuální stav subjektu zkoumání. Dotazům přiřazovali zaměstnanci hodnocení v rozmezí 0 až 10 bodů dle individuálního vnímání intenzity jednotlivých, v dotazech formulovaných, tvrzení. Do dotazníku byla vložena jedna otevřená otázka zjišťující citlivost zaměstnanců na různé situace vyskytující se či související s pracovním procesem u daného zaměstnavatele. Zbývající otázky byly zacíleny na získání informací o respondentech, jež umožní sestavit jejich základní profil. Cílem anonymního dotazníkového průzkumu bylo zjištění, které motivační/stimulační faktory nejvíce ovlivňují práci zaměstnanců Úřadu práce ČR, nakolik jsou tyto faktory v jejich zaměstnání zastoupeny a současně ověření následujících hypotéz: A) věk, vzdělání či pracovní zkušenosti ze soukromé sféry mají vliv na formy stimulace/motivace zaměstnanců B) jistota zaměstnání a zaměstnanecké výhody jsou pro většinu zaměstnanců této instituce významným stimulačním prvkem C) nejméně spokojení jsou zaměstnanci s nastavením či fungováním odměňování D) zaměstnance zkoumaného subjektu negativně ovlivňuje politizace veřejné správy Z výsledků anonymního dotazníkového průzkumu (příloha č. 2 – tabulka č. 1-4) vyplynulo, že nejvíce bodů - 189 (z celkově 210 možných) přiřkli respondenti, a tedy za nejdůležitější faktor v práci označili „sounáležitost s ostatními kolegy a harmonické pracovní vztahy“. Jen o málo méně - 187 bodů

73

získal na důležitosti faktor týkající se „pracovního prostředí, kvality vybavení a funkčnosti systémů“ a stejný počet bodů dostal i faktor „odměňování odpovídající vynaloženému úsilí“. Za další faktory práce významně ovlivňující motivaci či stimulaci zaměstnanců Úřadu práce ČR lze označit i „uznání a ocenění dobré práce od nadřízeného, kolegů či klientů/občanů“ - 181 bodů a se 180 body též „samostatnou a odpovědnou práci“ a „spravedlivé hodnocení a odměňování v kontextu s ostatními“. Z výsledků výzkumu lze dále vyčíst, že současný stav faktoru „sounáležitost s ostatními kolegy a harmonické vztahy“ považují zaměstnanci za nejvíce odpovídající jejich očekávání (s celkovým bodovým rozdílem 14 z 210 možných) a dále, že i faktor „samostatná a odpovědná práce“ víceméně odpovídá jejich požadavkům (rozdíl 21 bodů). Za alarmující lze však považovat důležité faktory „odměňování odpovídající vynaloženému úsilí“ a „spravedlivé hodnocení a odměňování v kontextu s ostatními“ jejichž stav dle mínění zaměstnanců dosahuje nejvyšších bodových rozdílů (77 a 71), což znamená, že nejnižší spokojenost zaměstnanců s motivačně/stimulačními faktory tkví právě v těchto oblastech. Za zmínku stojí i atribut práce „jasně a srozumitelně definované cíle“, jenž získal 69 rozdílových bodů, a jenž odráží nespokojenost zaměstnanců s manažerskou prací v oblasti plánování a stanovování cílů, a dále „další benefity související i se vzděláváním“ (68 rozdílových bodů), kterým lze odhalit chybějící či nedostatečně individuálně stanovované a upravované stimulování zaměstnanců. Z výzkumu

však

nebylo

možné

jednoznačně

vysledovat

motivačně/stimulační tendence zaměstnanců ve vztahu k jejich věku, vzdělání, zkušenosti s prací v soukromé sféře či zkušenosti stran uchazečů o práci evidovaných právě Úřadem práce ČR a potvrdit tak či vyvrátit hypotézu A). Lze pouze konstatovat, že nejvyšší rozdíly mezi očekáváním a stavem (100 či 92 rozdílových bodů) jsou patrné u zaměstnanců s kratší délkou pracovního poměru k tomuto zaměstnavateli a naopak jediný zaměstnanec, u nějž bylo zjištěno, že současný stav překonává jeho očekávání (očekávání celkem 102 bodů a

74

skutečnost celkem 113 bodů ve výsledku znamená -11 rozdílových bodů) je pracovník s pracovním poměrem k Úřadu práce ČR delším než 10 let. Také lze vyhodnotit, že jediní dva zaměstnanci ve věku nad 60 let účastni tohoto průzkumu mají svá očekávání stran motivačně/stimulačních faktorů víceméně v souladu s posuzovaným stavem (15 či 16 rozdílových bodů). Výsledky také ukázaly, že zaměstnanci se středoškolským vzděláním mají spíše v souladu svá očekávání s vnímaným stavem (7, 7, 43 rozdílových bodů), zatímco nejvyšší počet rozdílových bodů vykázali zaměstnanci s vysokoškolským vzděláním (92 či 100 rozdílových bodů). Výsledky výzkumu mohou potvrdit část hypotézy B), neboť „jistota pracovního místa“ se dostala se svým počtem 175 bodů do skupiny s vysokou důležitostí. „Zaměstnanecké výhody“ se 158 body jsou naopak čtvrtým nejméně podstatným faktorem práce. Jednoznačně lze potvrdit hypotézu C) protože právě faktory „odměňování odpovídající vynaloženému úsilí“ a „spravedlivé hodnocení a odměňování v kontextu s ostatními“ získaly nejvyšší bodové rozdíly (77 a 71) a lze je tedy považovat za atributy nejnižší spokojenosti zaměstnanců. V otevřené otázce se nevyjádřilo 13 % respondentů, 33 % se zaobíralo negativními tématy organizačních a s nimi souvisejících změn, 19 % hodnotilo negativně stav IT systémů a tématu politizace veřejné správy jako negativnímu vlivu na práci se věnovalo necelých 10 % respondentů. Necelých 10 % respondentů naopak pozitivně vyzdvihlo interní komunikaci s nadřízenými. Jednotlivě zaznívaly negativní postřehy stran odměňování, zaměstnaneckých výhod, zadávání veřejných zakázek či realizace personální práce jako celku. Zaměstnanci, kteří vnímají vstupování politiky do pracovního procesu a výkonu služby, je tato skutečnost posuzována negativně, a tím lze D) hypotézu považovat za potvrzenou.

75

5.3 Shrnutí a doporučení Z uvedených informací lze vyvodit, že celé zjišťování i průzkum probíhaly ve značně hektické době. Mimo schvalování zásadních právních norem (novely služebního zákona a novely nařízení vlády o platech státních zaměstnanců), došlo i 24. 10. 2014 k odvolání Ing. Marie Bílkové z pozice generální ředitelky Úřadu práce ČR ministryní práce a sociální věcí Michaelou Marksovou z toho důvodu, že personální posilování schválené vládou bylo v této instituci využito více na vytvoření pozic v rámci generálního ředitelství, než na pozice v oblasti služeb zaměstnanosti v terénu. K personálním předpisům lze uvést, že některé části mohou mít na stimulaci či motivaci zaměstnanců státní správy k podávání vyšších výkonů vliv (např. závěr služebního hodnocení a jeho vliv na další personální subčinnosti). Také lze vyhodnotit, že některá ustanovení (např. zmíněná Metodika) obsahují i moderní prvky personálního řízení (viz škály, Paired Comparison, Forced Distribution ranking, vliv hodnocení na určení platového tarifu apod.). Domnívám se ale také, že lze navrhnout několik jednoduchých opatření směřujících například k vyšší objektivitě při hodnocení podřízených, k vyšší prostupnosti státní služby, k využití více druhů či forem personálních metod pro různé personální subčinnosti apod. Např. hodnocení zaměstnanců pomocí škál lze využít i pro hodnocení řadových úředníků. Za moderní personální nástroj lze tuto metodu považovat spíše v případě, kdy jednotlivé škály obsahují i bližší specifikaci. Tedy v části, kde se hodnotí jednotlivé druhy zaměstnancových schopností, dovedností či předpokladů se uvede i obsah způsobilosti např. schopnost týmové spolupráce znamená: podporu předávání informací, ochotu naslouchat druhým, poskytování zpětné vazby a žádání o ni, budování konstruktivní vztahů, podpora týmového ducha apod. a hodnocení na škále se dále upřesní např. takto:

76

0-1 znamená: zadržuje informace, ponechává si důležitá fakta pro sebe, nerad/-a naslouchá druhým, nedokáže akceptovat jiné stanovisko než vlastní, neposkytuje zpětnou vazbu druhým a sám na získanou zpětnou vazbu reaguje nepřiměřeným způsobem, objevují se u něj problémy v interpersonálních vztazích, na týmovém duchu se podílí minimálně, jeho vliv na atmosféru v týmu je negativní. 2-3 znamená: ochotně sdílí informace, neboť to považuje za nezbytné, je připraven diskutovat o názorech druhých, je tolerantní a přístupný, poskytuje a přijímá zpětnou vazbu, věnuje pozornost budování vztahů a kontaktů s ostatními, s lidmi vychází bez problémů, úspěch týmu vnímá rovněž jako svůj osobní úspěch, podílí se na dobré atmosféře v týmu. 4-5 znamená: aktivně poskytuje a podporuje výměnu informací v týmu, neboť to považuje za základ úspěšné týmové spolupráce, vyvolává otevřenou diskuzi nad problémy, přijímá a aktivně realizuje společná řešení, poskytuje okamžitou, konkrétní a posilující zpětnou vazbu, sám si o ni aktivně říká, aktivně buduje síť vnitřních i vnějších vztahů a pečuje o udržování vztahů s ostatními, svým chování, přístupem k práci i životními postoji vytváří zdravého týmového ducha, úspěch týmu považuje i za osobní vítězství. Dále by bylo vhodné, aby služební zákon umožňoval vyšší prostupnost do státní služby a to zejména u manažerských pozic (pozice představených). Jednak lze již z výše uvedeného dovodit, že právě obsazování těchto pozic nejvhodnějšími kandidáty, je pro efektivní fungovaní organizací stěžejní a jednak by tím mohlo dojít k rychlejšímu a zejména praktičtějšímu přenosu manažerských motivačních strategií ze sféry soukromé do sféry státní. Současně by se tím předešlo následkům dříve zmíněného Peterova principu. Snížení vlivu politiků na rozhodování ve veřejné potažmo státní správě (a zejména obsazování významných pozic na základě známostí) by mohlo zase omezit například zavedení outsourcingových služeb pro získávání zaměstnanců,

77

tedy tím, že by o obsazování nejvyšších pozic státní správy rozhodovali profesionálové. Nařízení vlády by dle mého soudu mělo specifikovat způsob a formu vyhlášení výběrového řízení (kde, jakým způsobem, jak dlouho atd.) i způsob jeho provedení v závislosti na obsazované pozici (např. testy a individuální strukturované pohovory s uchazeči o řadové pozice či o pozice specialistů, assessment centra pro uchazeče o pozice představených a panelový rozhovor pro obsazování nejvyšších manažerských pozic). Služební zákon však v duchu ustanovení § 164 odst. 1 podmínku oznámení výběrového řízení v hromadných sdělovacích prostředcích a třicetidenní lhůtu pro podávání žádostí spíše vylučuje. Dále by nařízení vlády mělo vymezit metody provádění služebního hodnocení státních zaměstnanců, tzn. stanovit formu či způsob jak hodnotit znalosti a dovednosti, jak výkon služby, jak dodržování služební kázně i výsledků vzdělávání. Toho by se mohlo dosáhnout např. tím, že se pro řadové pozice určí jako způsob hodnocení např. forma sebereflexe a její následné porovnání s názorem nadřízeného, k tomu využití škál s přesně definovanými stupni (viz výše), vzájemné porovnávání podřízených a na jeho základě umísťování těchto zaměstnanců do předem početně vymezených a specifikovaných množin – toto rozmístění by mohlo mít vliv na odměňování, zejména na úpravu platových tarifů. Pro pozice představených by mohlo být nařízením stanovené využití např. již dříve zmiňované metody 360° zpětné vazby a pro pozice nejvyšších představených např. model MBO132.

132

Metoda MBO (Management by Objectives) či řízení podle cílů je svým způsobem kontrakt o stanovení a odsouhlasení si cílů a stanovení kritérií, která zvládnou vyhodnotit, zda bylo cílů úspěšně dosaženo. Za způsob či formu dosažení cíle je odpovědný ten, kdo má cíl splnit.

78

Závěr Motivace člověka k jakémukoli činu je dána jednak jeho vnitřním světem, který ovlivnili a dále ovlivňují schopnosti získané geneticky, výchova, zážitky a s nimi souvisejí tvorba a vztah k jednotlivým hodnotám i k váze mezilidských vztahů, dále učení se a vzdělávání, získávané zkušenosti, znalosti a dovednosti a řada dalších, a jednak také vnějšími stimuly. Díky uvedenému jsou lidé ve své podstatě nekonečně individualističtí, a proto lze jen někdy a jen v některých případech odhadnout skutečné motivy jejich chování či jednání. Ideální, jednoduchý a všeobecně aplikovatelný přístup ke stimulaci či motivaci zaměstnanců proto neexistuje a nikdy existovat nebude. Úkolem manažerů či vedoucích pracovníků a případně personalistů tedy je, aby se o to za využití veškerých personálních nástrojů alespoň neustále pokoušeli. Biologické/hygienické/fyziologické potřeby lze většinou rychle uspokojit prostřednictvím stimulačních prvků, jakými v pracovním procesu mohou být: výše a složení platu, rozmanitost podnikových benefitů, kvalita pracovního prostředí, pružnost pracovní doby i pracovních úvazků, dobře fungující pracovní vztahy, ale i spravedlivé hodnocení a odměňování. Stimuly však fungují pouze dočasně a krátkodobě, protože si zaměstnanec na jejich existenci rychle zvykne a považuje je za samozřejmost. Oproti tomu vytvoření motivačních principů, jakými jsou zdravá firemní kultura, schopnost otevřené zpětné vazby, projevování úcty a uznání druhým, týmová spolupráce, vůdcovské schopnosti managementu a vedení lidí kooperativním způsobem, podpora osobního rozvoje a růstu, vyhledávání a přijímání osobní zodpovědnosti a s ní související pracovní autonomie a řada dalších, je během na dlouhou trať. Úspěchy schopných a výkonných podniků však jednoznačně prokazují, že právě středně a dlouhodobá orientace na práci s lidmi uvnitř organizace přináší kýžené výsledky ve formě vyšších výkonů, větší loajality zaměstnanců i celkového rozvoje a růstu daného podniku.

79

Na poli veřejné správy lze pro aplikaci motivačních strategií postupovat velmi podobně jako ve sféře soukromé. Správní úřad musí mít konkrétně vymezené cíle a vyspecifikované hlavní úkoly, stanovené strategické i personální plány, zajištěnou nejvyšší možnou kvalitu vnitřní kultury související s fungujícími interpersonálními vztahy, etickým chováním a jednáním i vůči vnějším subjektům, dále musí zabezpečovat otevřená výběrová řízení zejména pro pozice představených a dodávat podporu k využívání manažerských nástrojů (vedení, hodnocení, odměňování a rozvoj podřízených). Nakolik úspěšné bude jejich využití, je pak otázkou kvalit, schopností a vůle jednotlivých vedoucích. Problém veřejné správy s aplikací moderních motivačních/stimulačních principů zůstává v její přílišné svázanosti právními normami, které nejsou vytvářeny ani zkušenými manažery ani personalisty, ale politiky. Interní směrnice jednotlivých správních úřadů (jak i vyplynulo ze zkoumání vybraného subjektu) mohou alespoň některé personální nástroje zpraktičtit či zefektivnit. Přesto je zde stále prostor k úpravám stávajících opatření. Z těchto důvodu bylo doporučeno, aby služební zákon umožňoval vyšší prostupnost státní služby, a to zejména u manažerských pozic (pozic představených). To by mělo, za využití přenosu manažerských motivačních strategií soukromé sféry, zajistit efektivnější fungovaní organizací veřejné správy a současně by se tím předešlo následkům dříve zmíněného Peterova principu. V souvislosti s tím byly specifikovány i minimální požadavky na úpravu nařízení vlády stran způsobu a formy vyhlášení výběrového řízení a metody výběru zaměstnanců v závislosti na obsazované pozici (např. testy a individuální strukturované pohovory s uchazeči o řadové pozice či o pozice specialistů, assessment centra pro uchazeče o pozice představených a panelový rozhovor pro obsazování nejvyšších manažerských pozic). Celkově se v práci

podařilo přiblížit vybrané motivační teorie,

charakterizovat některé moderní přístupy k řízení lidí i osvětlit jednotlivé personální oblasti v kontextu s adekvátními ustanoveními novely služebního

80

zákona. Vzhledem k tomu, že se současná ani navrhovaná právní úprava služebního zákona ani nařízení vlády o platových poměrech nejeví jako dostatečná, došlo zejména v páté části práce k předložení vlastních návrhů či doporučení týkajících se způsobu a formy vyhlašování výběrových řízení do státní služby i metody výběru zaměstnanců. Přiblíženy byly také možnosti provádění hodnocení zaměstnanců pro různé pozice státní služby. Z uvedených informací ve druhé části práce pak lze vyvodit, že celé zjišťování i průzkum probíhaly ve značně hektické době. V souladu s cílem práce se podařilo získat alespoň základní představu o normativním vymezení i skutečném fungování

jednotlivých personálních činností u sledovaného

poskytovatele veřejných služeb (jako zaměstnavatele). Také se podařilo alespoň částečně odhalit očekávání zaměstnanců i jejich vnímání současného stavu zaměstnavatele v oblasti stimulačních/motivačních faktorů práce. Za oblast očekávání nejméně odpovídající skutečně vnímanému stavu byl respondenty označen „spravedlivý způsob hodnocení a odměňování jak v souvislosti s odvedenou prací, tak v porovnání s ostatními“. Proto byly v práci nastíněny možnosti, jak se objektivněji vypořádat s hodnocením zaměstnanců (specifikace škál, sebehodnocení, 360° zpětná vazba apod.). Díky průzkumu došlo i k ověření hypotéz stran negativního vnímání politizace veřejné správy i důležitosti existence hygienických faktorů práce na pracovišti. Zejména se potvrdila hypotéza o nejnižší spokojenosti zaměstnanců s nastavením či fungováním odměňování (nejvyšší rozdíl mezi body přidělenými těmto prvkům v rámci očekávání v porovnání s těmi, které byly přiděleny v rámci vnímané skutečnosti). Na druhou stranu se však, zřejmě i z důvodu nízkého počtu responsí, nepodařilo potvrdit hypotézu týkající se vlivu věku, vzdělání či pracovních zkušeností ze soukromé sféry na jednotlivé formy stimulace/motivace zaměstnanců.

81

Seznam použité literatury, elektronických pramenů, zákonů a předpisů a dalších zdrojů Literatura: 1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 800 ISBN 078-80-247-1407-3 2. ARMSTRONG, M., Odměňování pracovníků. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009, s. 442 ISBN 978-80-247-2890-2 3. BELBIN, R. Nové obzory týmů. 1.vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, s. 126 ISBN 978-80-7357-893-0 4. BĚLOHLÁVEK, F., 20 typů lidí Jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 2.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 158 ISBN 978-80-247-4323-3 5. BLANCHARD, K. a JOHNSON, S. Minutový manažer. 1.vyd. Praha: PRAGMA, 1993, s. 106 ISBN 80-7205-542-9 6. CARNEY, B. M. a GETZ, I. Svoboda v práci: jak nechat zaměstnance dělat, co chtějí, a tím zvýšit produktivitu, zisk a růst. 1.vyd. Praha: PeopleComm, 2011, s. 340 ISBN 978-80-904890-1-1 7. GRENČÍKOVÁ, A. Personálny manažment. 2.vydanie. Trenčín: Trenčianska univerzita v Trenčíne, Fakulta sociálno-ekonomických vzťahov, 2006, s. 207 8. HEGER, V. Komunikace ve veřejné správě. 1.vyd. Praha: Grada, 2012, s. 256 ISBN 978-80-247-3779-9 9. HENDRYCH, D. Správní věda: Teorie veřejné správy. 3. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, a.s., 2009, s. 232 ISBN 978-80-7357-458-1 10. HRABALOVÁ, S., KLÍMOVÁ, V., NUNVÁŘOVÁ, S. Metody a nástroje řízení ve veřejné správě, 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2005, s. 130 ISBN 80-210-3679-6 11. HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. 1.vyd. Brno: Comuper Press, 1999, s. 311 ISBN 80-7226161-4 12. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 240 ISBN 978-80-247-1457-8

82

13. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 1.vyd. Praha: Management Press, 1995, s. 349 ISBN 978-80-7261-168-3 14. KRNINSKÁ, R. Motivace a stimulace pracovního jednání. 1.vyd. V Českých Budějovicích: Jihočeská univerzita, Ekonomická fakulta, 2012, s. 133 ISBN 97880-7394-343-1 15. KVASNIČKOVÁ, I. a BERKA, M. Pracovní motivace v kostce. 1.vyd. Praha [i.e. České Budějovice]: Nová Forma, 2010, s. 120 ISBN 978-80-87313-73-2 16. MADSEN, K. B. Teorie motivace: srovnávací studie moderních teorií motivace. 1.vyd. Praha: Academia, nakladatelství Československé akademie věd, 1972, s. 384 17. MADSEN, K. B. Moderní teorie motivace. 1.vyd. Praha: Academia, nakladatelství Československé akademie věd, 1979, s. 468 18. MAŘÍKOVÁ, H., PETRUSEK, M., VODÁKOVÁ, A. (za kolektiv) Velký sociologický slovník. 1.vyd. Praha: Univerzita Karlova vydavatelství Karolinum, 1996, s. 747 ISBN 80-7184-164-1 19. MOLEK, J. Řízení organizací sociálních služeb: vybrané problémy. 1.vyd. Praha: VÚPSV, 2011, s. 254 ISBN 978-80-7416-083-7 20. NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1.vyd. Praha: Management Press, Profit, a.s., 1992, s. 258 ISBN 80-85603-01-2 21. NAKONEČNÝ, M. Psychologie: přehled základních oborů. 1.vyd. Praha: Triton, 2011, s. 863 ISBN 978-80-7387-443-8 22. POMAHAČ, R. Základy teorie veřejné správy. 1.vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2011, s. 267 ISBN 978-80-7380-330-8 23. PRŮCHA, P. Správní právo, obecná část. 7.vyd. Brno: Masarykova univerzita a nakladatelství Doplněk, 2007, s. 420 ISBN 978-80-210-4276-6 24. SCHELLE, K. et al. Dějiny české veřejné správy. 1.vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009, s. 314 ISBN 978-80-7380-203-5 25. STÝBLO, J. Manažerská motivační strategie. 1.vyd. Praha: Management Press, 1992, s. 74 ISBN 80-85603-05-5 26. TURECKIOVÁ, M. Organizační chování: teoretická východiska a trendy personálního managementu. 1.vyd. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2009, s. 104 ISBN 978-80-86723-66-2

83

27. WHITMORE, J. Koučování. Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2.vyd. Praha: Management Press, 2004, s. 185 ISBN 80-7261-101-1 28. WRIGHT, G., NEMEC, J. Management veřejné správy: Teorie a praxe: zkušenosti z transformace veřejné správy ze zemí střední a východní Evropy. 1.vyd. Praha: Ekopress, 2003, s. 419 ISBN 80-86119-70-X 29. ŽUFAN, J. Moderní personalistika ve službách. 1.vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012, s. 164 ISBN 978-80-7357-947-0 Elektronické prameny: 30. David McClelland, Former Professor of Psychology, Dies [online]. Cambridge: Harvard University April 09, 1998 [cit. 25. 8. 2014]. Dostupné z: http://news.harvard.edu/gazette/1998/04.09/DavidMcClelland.html 31. HÁJEK, M. Vybrané teorie motivace k vedení lidí [online]. Vytvořeno 30. březen 2006, Aktualizováno 25. únor 2013 [cit. 29. 8. 2014]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/65-teorie-motivace/85-teoriemotivace.html 32. MASLOW, A. H. A Theory of Human Motivation [online]. 1943 [cit. 29. 8. 2014]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/downloads/viewdownload/1-ze-sveta/5-theoryof-human-motivation.html 33. Návrh zákona včetně důvodové zprávy. Novela z. - služební zákon [online]. Praha: Poslanecká sněmovna Parlamentu České republiky. 2013 [cit. 15. 8. 2014]. Dostupné z: http://www.psp.cz/sqw/text/tiskt.sqw?O=7&CT=71&CT1=0 34. Schválený text tisku 71. Novela z. – služební zákon [online]. Praha: Poslanecká sněmovna Parlamentu České republiky. 2014 [cit. 10. 10. 2014]. Dostupné z: http://www.psp.cz/sqw/text/tiskt.sqw?o=7&ct=71&ct1=0&v=PZ&pn=12&pt=1 35. Stanovisko vlády k tisku 71/0. [online]. Praha: Poslanecká sněmovna Parlamentu České republiky. 2014 [cit. 21. 8. 2014]. Dostupné z: http://www.psp.cz/sqw/text/tiskt.sqw?o=7&ct=71&ct1=1 36. SMART metoda. Wikipedia [online]. Poslední editace stránky 18. 4. 2014 v 21:36 [cit. 31. 8. 2014]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/SMART_metoda 37. SYPKO, G. Evaluační modely využívané na úseku místní samosprávy a srovnání s moderními evaluačními metodami využívanými v soukromé sféře [online]. Publikováno v prosinci 2013. [cit. 15. 8. 2014]. Dostupné z:

84

https://is.muni.cz/auth/el/1422/podzim2013/NP305Zk/ode/43449942/Sypko_Gabr iela_408037_pisemna_esej_Spravni_veda.pdf?fakulta=1422;obdobi=6203;studiu m=609888 38. Úřad práce České republiky [on-line]. Úřad práce České republiky [cit. 20. 9. 2014]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/upcr/oup 39. Úřad práce České republiky. Zpráva o činnosti Úřadu práce České republiky za první pololetí roku 2014. [on-line]. Praha: Úřad práce České republiky, 16. 9. 2014 [cit. 27. 9. 2014]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/upcr/oup/zprocin/2014_09_04_zprava_cinnost_upcr_1pol14.pdf 40. Vláda České republiky. Etický kodex úředníků a zaměstnanců veřejné správ. [online]. Praha: Vláda České republiky. 2012 [cit. 18. 10. 2014]. Dostupné z: https://apps.odok.cz/djvagenda?p_p_id=agenda_WAR_odokkpl&p_p_lifecycle=2&p_p_state=normal&p_p_ mode=view&p_p_resource_id=downloadAttachment&p_p_cacheability=cacheLevel Page&p_p_col_id=column2&p_p_col_count=1&_agenda_WAR_odokkpl_attachmentPid=KORN97BVK88O 41. ZEMAN, M. Stanovisko prezidenta k tisku 71/0 [online]. Praha: Poslanecká sněmovna Parlamentu České republiky. 2014 [cit. 10. 10. 2014]. Dostupné z: http://www.psp.cz/sqw/text/tiskt.sqw?o=7&ct=71&ct1=14 Zákony a předpisy: 42. Ústavní zákon č. 1/1993 Sb., Ústava České republiky, ve znění pozdějších ústavních zákonů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 29. 8. 2014]. 43. Zákon č. 2/1993 Sb., Listina základních práv a svobod, ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 10. 8. 2014]. 44. Zákon č. 128/2000 Sb. o obcích (obecní zřízení), ve znění pozdějších předpisů In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 10. 8. 2014]. 45. Zákon č. 218/2002 Sb., o službě státních zaměstnanců ve správních úřadech a o odměňování těchto zaměstnanců a ostatních zaměstnanců ve správních úřadech (služební zákon), ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 10. 8. 2014]. 46. Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 29. 8. 2014].

85

47. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 10. 8. 2014]. 48. Zákon č. 73/2011 Sb., o Úřadu práce České republiky a o změně souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 9. 9. 2014]. 49. Předpis č. 564/2006 Sb., Nařízení vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 20. 8. 2014]. 50. Předpis č. 224/2014 Sb., Nařízení vlády, kterým se mění nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, ve znění pozdějších předpisů. In ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 26. 10. 2014]. Další zdroje: 51. BINKA, B. Nepublikované přednášky v rámci předmětu Personální management ve veřejné správě a samosprávě. Fakulta sociálních studií Masarykovy Univerzity, podzim 2012 52. Ministerstvo práce a sociálních věcí. Žádost o finanční podporu z OPLZZ. Systém efektivního řízení lidských zdrojů Úřadu práce ČR. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí, 7. 10. 2013. K nahlédnutí na GŘ Úřadu práce ČR. 53. Rozhodnutí generální ředitelky Úřadu práce České republiky č. 10/2014. Změna Statutu Úřadu práce České republiky. Praha: Úřad práce České republiky. 2014. K nahlédnutí na generálním ředitelství a krajských pobočkách Úřadu práce ČR. 54. Rozhodnutí generální ředitelky Úřadu práce České republiky č. 6/2014. Organizační řád Úřadu práce České republiky. Praha: Úřad práce České republiky. 2014. K nahlédnutí na generálním ředitelství a krajských pobočkách Úřadu práce ČR. 55. Rozhodnutí generálního ředitele Úřadu práce České republiky č. 8/2013. Platový řád Úřadu práce České republiky. Praha: Úřad práce České republiky, 2013. K nahlédnutí na generálním ředitelství a krajských pobočkách Úřadu práce ČR. 56. Rozhodnutí generálního ředitele Úřadu práce České republiky č. 5/2013. Pracovní řád Úřadu práce České republiky. Praha: Úřad práce České republiky, 2013. K nahlédnutí na generálním ředitelství a krajských pobočkách Úřadu práce ČR.

86

Příloha č. 1 Dotazník k diplomové práci Dobrý den, jmenuji se Gabriela Sypko a jsem studentkou Právnické fakulty Masarykovy univerzity. Ve své diplomové práci se zabývám motivačními teoriemi aplikovanými v organizacích veřejné správy, a proto si Vás dovoluji požádat o vyplnění krátkého anonymního dotazníku. Upřímně děkuji za Vaši otevřenost i za čas, který mi tímto věnujete. Gabriela Sypko Označte, nakolik jsou pro Vás následující faktory v práci důležité (0=zcela nepodstatné, nedůležité; 10=nejdůležitější, zcela zásadní, nejvýznamnější)* 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 pracovní prostředí, kvalita vybavení, funkčnost systémů apod. zaměstnanecké výhody (pružná pracovní doba, zkrácený úvazek, možnost práce z domu atd.) sociální výhody (příspěvky na zdravotní a sportovní programy, zdravotní volno, stravenky, příspěvky na životní a penzijní připojištění apod.) další benefity (různé formy odměn, služební vůz, dovolená navíc, vzdělávání v zahraničí apod.) jistota pracovního místa a zaměstnavatele (ideálně definitiva) vyhovující role v pracovním týmu (vůdce, specialista, inovátor aj.) sounáležitost s ostatními kolegy a harmonické pracovní vztahy uznání a ocenění dobré práce od nadřízeného, kolegů či klientů/občanů přirozená autorita nadřízeného, který svým přístupem inspiruje ostatní dosahování vlastních cílů, možnost rozhodování a uplatňování vlastního vlivu samostatná a odpovědná práce pestrý obsah práce s využitím tvořivosti možnost participace na projektech a na rozhodování o dalších cílech i

87

postupech jasně a srozumitelně definované cíle, úkoly i postupy transparentní hodnocení výkonu práce odměna odpovídající vynaloženému úsilí spravedlivé hodnocení a odměňování v kontextu s ostatními Označte, nakolik jsou uvedené faktory ve Vaší práci zastoupené (0=nevyskytuje se, zcela nevyhovující, nikdy jsem se s tím nesetkal/-a; 10=zcela běžná praxe, pravidelně a dostatečně často se vyskytující, výborná úroveň)* 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 pracovní prostředí, kvalita vybavení, funkčnost systémů apod. zaměstnanecké výhody (pružná pracovní doba, zkrácený úvazek, možnost práce z domu atd.) sociální výhody (příspěvky na zdravotní a sportovní programy, zdravotní volno, stravenky, příspěvky na životní a penzijní připojištění apod.) další benefity (různé formy odměn, služební vůz, dovolená navíc, vzdělávání v zahraničí apod.) jistota pracovního místa a zaměstnavatele (ideálně definitiva) vyhovující role v pracovním týmu (vůdce, specialista, inovátor aj.) sounáležitost s ostatními kolegy a harmonické pracovní vztahy uznání a ocenění dobré práce od nadřízeného, kolegů či klientů/občanů přirozená autorita nadřízeného, který svým přístupem inspiruje ostatní dosahování vlastních cílů, možnost rozhodování a uplatňování vlastního vlivu samostatná a odpovědná práce možnost participace na projektech a na rozhodování o dalších cílech i postupech jasně a srozumitelně definované cíle, úkoly i postupy

88

transparentní hodnocení výkonu práce odměna odpovídající vynaloženému úsilí spravedlivé hodnocení a odměňování v kontextu s ostatními Zamyslete se prosím nad tím, co Vás v poslední době nejvíce ve vztahu k Vašemu zaměstnavateli ovlivnilo - napište prosím, co to bylo, a zda uvedenou věc hodnotíte pozitivně či negativně*

Označte, jak dlouho jste zaměstnán/-a u tohoto zaměstnavatele* méně než 1 rok 1 - 5 let 5 - 10 let více než 10 let po celou dobu svého produktivního života Označte počet podřízených* podřízené nemám 1-3 4 - 12 13 - 50 více než 50 Označte prosím Vaše nejvyšší dosažené vzdělání* základní či střední bez maturity střední s maturitou vyšší odborné bakalářské magisterské další vzdělávání prosím uveďte: Označte prosím svůj věk* 18 - 30

89

31 - 45 46 - 59 60 a více mám nárok na důchodové dávky Označte prosím Vaši profesní zkušenost v soukromé sféře* v soukromé sféře jsem nikdy nepracoval/-a v soukromé sféře jsem pracoval/-a méně než 1 rok v soukromé sféře jsem pracoval/-a déle než 1 rok v soukromé sféře jsem pracoval/-a jako OSVČ Byl/-a jste někdy evidován/-a jako uchazeč o zaměstnání u Úřadu práce ČR?* ano, méně než 3 měsíce ano ne

90

pracovní prostředí, kvalita vybavení, funkčnost systémů apod. zaměstnanecké výhody (pružná prac. doba, zkrácený úvazek, možnost práce z domu) sociální výhody (příspěv. na programy a život. /penz. připoj., zdrav. volno, stravné) další benefity (různé formy odměn, služební vůz, dovolená navíc, vzdělávání v zahraničí) jistota pracovního místa a zaměstnavatele (ideálně definitiva) vyhovující role v pracovním týmu (vůdce, specialista, inovátor aj.) sounáležitost s ostatními kolegy a harmonické pracovní vztahy uznání a ocenění dobré práce od nadřízeného, kolegů či klientů/občanů přirozená autorita nadřízeného, který svým přístupem inspiruje ostatní dosahování vlastních cílů, možnost rozhodování a uplatňování vlastního vlivu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

9 10 10 9 8 9 8 10 8 8 7 10 8 9 10 8 10 10 10 9 7

7 9 5 8 6 6 8 10 5 9 5 9 1 9 10 10 10 9 9 9 4

5 5 5 5 2 6 6 9 5 8 6 9 5 1 8 9 8 9 9 9 5

7 5 9 6 3 6 6 3 5 6 6 9 5 5 7 9 8 8 9 9 5

9 10 10 7 10 10 9 10 6 7 9 10 5 9 5 9 5 10 10 9 6

8 10 10 8 9 8 9 10 5 6 9 10 8 9 9 7 10 7 9 9 7

6 10 10 10 10 9 8 10 9 9 10 10 5 10 9 7 9 10 10 9 9

7 10 10 6 7 10 8 9 6 9 8 10 10 10 9 7 8 10 9 9 9

5 8 10 9 8 8 6 9 8 9 8 10 8 10 8 7 8 10 9 9 10

9 10 10 7 8 8 9 9 7 9 4 8 7 9 8 9 10 7 9 9 6

∑

9 8 9 10 9 8 7 10 8 7 7 10 5 10 10 8 9 8 7 9 10

8 8 10 7 5 9 7 10 9 6 4 10 7 10 8 5 10 10 9 9 7

9 10 10 10 7 7 8 10 9 10 6 10 5 10 8 10 10 10 10 9 9

5 10 10 8 8 9 9 10 9 10 3 10 5 10 9 10 6 10 10 9 10

187 158 134 136 175 177 189 181 177 172 180 140 178 168 187 180

91

∑ (z celk. počtu 160 možných bodů)

spravedlivé hodnocení a odměňování v kontextu s ostatními

odměna odpovídající vynaloženému úsilí

6 8 5 9 8 9 8 5 7 6 5 9 2 9 3 9 8 6 7 5 6

transparentní hodnocení výkonu práce

jasně a srozumitelně definované cíle, úkoly i postupy

9 10 10 8 9 8 8 9 7 9 5 9 5 10 9 9 10 9 10 9 8

možnost participace na projektech a na rozhodování o dalších cílech i postupech

samostatná a odpovědná práce

číslo respondenta

Příloha č. 2

Tabulka č. 1 – výsledná data z anonymního dotazníkového šetření OČEKÁVÁNÍ

118 141 143 127 117 130 124 143 113 128 102 153 91 140 130 133 139 143 146 140 118

pracovní prostředí, kvalita vybavení, funkčnost systémů apod. zaměstnanecké výhody (pružná prac. doba, zkrácený úvazek, možnost práce z domu) sociální výhody (příspěv. na programy a život. /penz. připoj., zdrav. volno, stravné) další benefity (různé formy odměn, služební vůz, dovolená navíc, vzdělávání v zahraničí) jistota pracovního místa a zaměstnavatele (ideálně definitiva) vyhovující role v pracovním týmu (vůdce, specialista, inovátor aj.) sounáležitost s ostatními kolegy a harmonické pracovní vztahy uznání a ocenění dobré práce od nadřízeného, kolegů či klientů/občanů přirozená autorita nadřízeného, který svým přístupem inspiruje ostatní dosahování vlastních cílů, možnost rozhodování a uplatňování vlastního vlivu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

4 10 5 9 6 9 7 10 7 6 6 3 7 8 9 5 7 3 7 4 7

6 5 1 10 4 6 7 10 8 9 8 3 5 5 9 1 5 9 6 4 5

6 2 1 5 4 5 3 10 6 2 6 3 5 2 8 1 4 6 6 2 4

6 1 1 6 4 3 3 4 8 2 6 3 1 2 7 1 1 1 5 1 2

7 10 4 8 9 2 6 10 2 5 8 5 1 8 5 3 8 3 6 5 5

8 10 8 10 6 6 7 10 8 5 8 9 8 8 6 1 10 9 8 9 8

6 10 9 10 8 5 7 10 8 10 9 9 8 9 7 7 8 10 9 9 7

6 10 3 8 7 5 8 10 8 6 9 9 8 7 8 1 8 7 7 9 5

8 8 1 10 4 4 5 10 5 6 9 9 7 7 8 5 8 7 7 9 5

7 10 2 4 9 6 6 1 6 6 7 5 5 7 8 1 9 3 6 3 2

∑

139 126

91

68 120 162 175 149 142 113 159

6 2 1 4 9 6 8 1 7 6 5 5 1 6 8 1 8 1 6 5 2

5 2 1 8 3 7 5 10 8 6 5 5 4 4 7 2 9 3 6 5 4

6 2 1 5 6 6 7 10 2 6 7 6 7 4 6 1 8 7 6 5 2

6 1 1 10 7 4 7 10 2 4 7 7 5 4 6 1 9 3 6 5 5

6 1 5 9 7 5 6 10 5 4 5 7 7 3 6 1 6 2 5 5 4

98 109 110 110 109

92

∑ (z celk. počtu 160 možných bodů)

spravedlivé hodnocení a odměňování v kontextu s ostatními

odměna odpovídající vynaloženému úsilí

transparentní hodnocení výkonu práce

jasně a srozumitelně definované cíle, úkoly i postupy

7 10 7 9 8 6 7 10 8 6 8 8 5 10 8 1 10 8 7 9 7

možnost participace na projektech a na rozhodování o dalších cílech i postupech

samostatná a odpovědná práce

číslo respondenta

Tabulka č. 2 – výsledná data z anonymního dotazníkové šetření SOUČASNÝ STAV

100 94 51 125 101 85 99 136 98 89 113 96 84 94 116 33 118 82 103 89 74

Tabulka č. 3 – výsledná data z anonymního dotazníkového šetření

Označte prosím svůj věk

Označte prosím Vaši profesní zkušenost v soukromé sféře

4 - 12

Mgr.

31 - 45

> 1 rok

1-3

Bc.

31 - 45

> 1 rok

13 - 50

Bc.

31 - 45

> 1 rok

> 50

Mgr.

31 - 45

> 1 rok

Byl jste někdy evidován jako uchazeč o zaměstnání u ÚP?

Označte prosím Vaše nejvyšší dosažené vzdělání

1 2 3 4

Označte počet podřízených

číslo respondenta

PROFIL RESPONDENTŮ A JEJICH REAKCE NA OTEVŘENOU OTÁZKU

Stálé změny IT systémů. Negativně. nedostatečná finanční odměna, je to negativní věc. < 3 M Žádné sociální a zaměstnanecké výhody. < 3 M politizace veřejné správy - hodnotím velmi negativně ano ano

5

4 - 12

Mgr.

> 60

> 1 rok

<3M

6

> 50

Mgr.

46 - 59

> 1 rok

ano

7

13 - 50

Mgr.

46 - 59

NE

NE

8

4 - 12

9 10

4 - 12

Mgr.

> 60

> 1 rok

4 - 12

Mgr.

18 - 30

NE

střední 46 - 59

> 1 rok

Zamyslete se prosím nad tím, co Vás v poslední době nejvíce ve vztahu k Vašemu zaměstnavateli ovlivnilo - napište prosím, co to bylo a zda uvedenou věc hodnotíte pozitivně či negativně

Zničující a pro zdárný chod úřadu zcela nekompetentní organizační změna a výměna ovládacích programů ze dne na den. Stávající mohutná centralizace vede k odosobnění kontaktů mezi vzdálenými spolupracovníky, které znáte jenom z mailu, vytrácí se pocit spolupráce "na jedné lodi". Z práce úředníka zprostředkování zaměstnání se stala téměř pásová výroba založená na exaktně měřitelném výkonu. Jako by si vzdálení mailoví nadřízení neuvědomovali tu výraznou míru subjektivity při hodnocení výkonu práce referentek vytváří tlak na sbírání bobříků. (ale uvědomují,ale kdo tedy tlačí na ně?) Takže od roku 2011 negativum, které nevyřešil ani návrat ke starénu programu, neboť ten byl stavěn na okresní strukturu a samostatnost v rozhodování, čímž tedy vznikl kočkopes pracně předělávaný na kočku. Ale jo, snaží se. Takže mírný pokrok v mezích zákona. :o)

Nepružný systém zadávání veřejných zakázek Pozitivní atomosféra ve vedení organizace, převažující pozitivní komunikace s vedením.

Přestěhování do nové budovy, která není postavena a vybavena pro potřeby zaměstnanců. < 3 M Způsob realizace personální práce - negativně. ano nic NE

93

Tabulka č. 4 – výsledná data z anonymního dotazníkového šetření

Označte prosím Vaši profesní zkušenost v soukromé sféře

31 - 45

> 1 rok

12 13 - 50

Mgr.

46 - 59

NE

13

4 - 12

střední 46 - 59

> 1 rok

Byl jste někdy evidován jako uchazeč o zaměstnání u ÚP?

Označte prosím svůj věk

Bc.

Označte počet podřízených

11 13 - 50

číslo respondenta

Označte prosím Vaše nejvyšší dosažené vzdělání

PROFIL RESPONDENTŮ A JEJICH REAKCE NA OTEVŘENOU OTÁZKU

Změny, které nevedou k lepšímu... - špatné informační systémy - negativně <3M - nynější snaha o nápravu - pozitivní ano změna vedení, programů - negativně nefunkčnost systému, špatná organizace práce, ano nejednost, nekvalitní legislativa, ano bez komentáře Určité oprávnění pro kolegy na stejné pozici, které se mi ano nedostalo. Hodnotím negativně. ano

14 13 - 50

Mgr.

31 - 45

NE

15 13 - 50

Mgr.

31 - 45

NE

16

Mgr.

18 - 30

NE

Bc.

31 - 45

> 1 rok

NE

NE

17 13 - 50

Bc. 46 - 59 18 13 - 50 19 4 - 12 střední 46 - 59

NE

ano

OSVČ

ano

20 13 - 50

OSVČ

ano

21 13 - 50

Mgr.

Mgr.

46 - 59

31 - 45

> 1 rok

Zamyslete se prosím nad tím, co Vás v poslední době nejvíce ve vztahu k Vašemu zaměstnavateli ovlivnilo - napište prosím, co to bylo a zda uvedenou věc hodnotíte pozitivně či negativně

<3M

Ovlivnilo mě to, že politici a jejich náměstci můžou ovlivnit výkon státní správy tak, že dojde k tomu, že se stane nefunkční.

Pozitivně - zlepšení komunikace s nadřízenými. Nechci na tuto otázku odpovídat! Vynucená změna pracovního zařazení v souvislosti se změnou organizační struktury zaměstnavatele. Hodnotím ji spíše negativně. Nadřízení kladou až příliš velký důraz na plnění úkolů, které přicházejí z generálního ředitelství, i když se na první pohled jedná pro beztak pracovně přetížené zaměstnance o zjevnou ztrátu času a energie, což vnímám jednoznačně negativně - v naší organizaci přetrvává přílišná formalizace a důraz na vztahy podřízenosti a nadřízenosti, často absentuje "zdravý selský rozum".

94