Nieuwsbrief augustus 2015
Praktische regels om kwaliteitsverbeteringen in te voeren In deze BST nieuwsbrief acht praktische regels waarlangs kwaliteitsverbetering veelal met succes kan worden ingevoerd. 1. Handel in plaats van te schrijven Helaas lijden veel mensen in deze wereld aan risicomijdend gedrag en de behoefte aan uitputtende helderheid over voorwaarden en regels. De afdelingsmanager heeft daarom een voorbeeldfunctie: managers die aan kwaliteit willen doen, beginnen bij zich zelf! En natuurlijk kost het moeite om vaak nieuwe wegen te bewandelen, te experimenten, te proberen en naar onorthodoxe oplossingen te zoeken. Dus, schrijf niet eerst een nota, maar begin te werken aan kwaliteitsverbetering onder het motto ‘Alles wat ik vandaag doe, doet mijn team morgen beter’. Natuurlijk gaan er velen zeuren over de organisatiecultuur. 'Onze' cultuur zou kwaliteitsverbetering belemmeren. En drastische cultuurveranderingen zou daarom onmogelijk zijn. Kortom, alle argumenten worden uit de kast gehaald om vooral niet te veranderen en te verbeteren. Terwijl, als iedereen morgen een concrete verbetering realiseert, er niet eens een cultuurprobleem bestaat ..... Het is verstandig in dit verband Dostojewski in gedachten te houden, die een van zijn helden laat zeggen: ‘Want de directe, wetmatige, onmiddellijke vrucht van kennis is traagheid, dat wil zeggen: bewust met de handen in de schoot zitten’. Het door het hele bedrijf actief zijn met verbeteringen geeft een nieuw elan, verhoogt de dynamiek en leidt tot initiatieven. 2. Honoreer in principe elk idee De kreten zijn bekend: kwaliteit komt van binnenuit, kwaliteit komt van onderaf, kwaliteit komt van de vloer. Bij de echte uitvoerders van het primaire proces komen dus ook vaak de beste ideeën voor kwaliteitsverbetering vandaan. Niets is daarom dodelijker voor kwaliteitsverbetering, dan dat leidinggevenden die ideeën, suggesties en plannen ‘afmaken’. Binnen kaders dient elk idee, elke suggestie een positief onthaal te vinden en serieus bestudeerd te worden. Want door de ogen van een dromedaris is een gebochelde best normaal.
1
Nieuwsbrief augustus 2015 Een aantal tips: -
Zorg voor een werkklimaat dat uitnodigend en uitdagend is.
-
Moedig mensen aan bij te dragen in ideeën, suggesties, plannen en voorstellen.
-
Bekijk elk idee positief; niet elk idee moet noodzakelijkerwijs aan alle eisen voldoen als het maar 'smart' is: specifiek, meetbaar, acceptabel én ambitieus, realistisch, traceerbaar en tijdsgebonden.
-
Keur nooit een idee zomaar af, maar onderzoek alles en behoud het goede.
-
Weet wat er bij uw mensen leeft. Daag uit, prikkel en enthousiasmeer.
3. Stel het gebruik van een aantal eenvoudige instrumenten verplicht Het is zinvol wanneer alle medewerkers die bij verbeteringsactiviteiten betrokken zijn, in hoofdlijnen dezelfde termen en begrippen gebruiken. Kernbegrippen waarover overeenstemming moet bestaan zijn in ieder geval de ‘afspraken’, de ‘kritische kwaliteitskenmerken’, de ‘marges’ die gelden voor het eigen werk en het gedrag naar de klant. Langzamerhand kent iedereen de belangrijkste statistische hulpmiddelen die kunnen helpen de gewenste gekwantificeerde procesbeheersing tot stand te brengen. Bij het werken aan/zoeken naar concrete verbeteringsmogelijkheden in het eigen primair proces, kunnen deze eenvoudige technieken grote diensten bewijzen. 4. Zet eerst alleen kleine stappen Het gaat om zichtbare meetbare successen, die mensen inspireren en die uitdagen om mee te doen. Ambitieuze plannen in een prille, onervaren situatie brengen veel kans op mislukking mee en mislukking veroorzaakt de juist zo zeer ongewenste onverschilligheid. Dus: kleine successen, samen met een Gideonsbende enthousiasten. ‘De smalle marges van de kwaliteit’. En ook schone bureaus of gesaneerde plantenbakken zijn kwaliteit. Elke op tijd nagekomen afspraak is een succes. Doe niet badinerend of kleinerend over kleine successen. Integendeel: zij zijn de bron en de basis voor een integraal kwaliteitsgerichte organisatie. Wat een peuleschil is voor de top is een pronkstuk voor het middenkader is een paradijs voor de medewerkers en leidt tot tevreden klanten waar het de top, het middenkader en de medewerkers om te doen is!
2
Nieuwsbrief augustus 2015 5. Erken de echte randvoorwaarden Organisaties die een hoog ‘TQM’-gehalte hebben, zijn eerder geneigd nieuwe activiteiten eerst in detail te willen regelen. Daardoor worden in wezen onbelangrijke details juist randvoorwaarden. Er zijn feitelijk maar 3 echte randvoorwaarde: -
De organisatie moet in de goede ‘stemming’ zijn of erin te brengen zijn.
-
Er moet enige tijd beschikbaar zijn voor overleggen, meten en weten, proberen, experimenteren en genereren van ideeën en plannen.
-
Wie wil samenwerken aan kwaliteit, moeten het eens zijn over of een gedeelde visie hebben op de belangrijkste doelen van de organisatie.
6. Stuur top down èn bottom up Verbetering van kwaliteit lukt niet zonder inspanning. Maar het is tegelijkertijd leuk en uitdagend om in samenwerking te streven naar betere prestaties onder betere omstandigheden. Dat lukt alleen als leidinggevenden hun nek uitsteken en als medewerkers en top afspraken aandurven. Geconcretiseerde ambities in de vorm van ‘harde’ onderlinge afspraken zijn een onmisbaar hulpmiddel. Prijs, beloon, moedig aan en stimuleer, stel prijzen in, awards, keurmerken en andere uiterlijke tekenen van gelukte kwaliteit. En houd u zelf aan de afspraken: practice what you preach! Initiatieven voor verbeteringsacties kunnen zowel uit de top van de organisatie komen, als vanuit andere geledingen. Kwaliteitsverbetering zonder goedkeuring van de top is onmogelijk. Maar soms komen de initiatieven van elders: wachten tot de top alles tot in detail heeft geregeld, is dan niet gewenst. Een laaiend enthousiaste top is fantastisch, maar soms kun je er niet op wachten. Een top die regelmatig wordt geïnformeerd over leuke en inspirerende successen, zal maar al te graag de kwaliteitsoriëntatie adopteren. En dan alsnog voor grote betrokkenheid kiezen. Als initiatieven voor kwaliteitsverbeteringacties uit de top komen, moet deze zich realiseren dat ‘de vloer’ meestal snel enthousiast is, maar dat het middenkader de ‘last’ krijgt te verduren. Essentieel is dan dat de top ook zelf laat zien dat verbeteren ernst is: de eventuele kritiek serieus nemen en aantoonbare resultaten bewerkstelligen. De beste bron voor het doorvoeren van verbeteringen komt van buitenaf. Betrek daarom klanten bij het doorvoeren van deze verbeteringen. Maak ze onderdeel van het bedrijf. Geef ze het gevoel dat uw bedrijf ook hun bedrijf is.
3
Nieuwsbrief augustus 2015 7. Ga voorbij aan discussies over de definitie van kwaliteit Er is geen sluitende, beste of enige definitie van kwaliteit. Kwaliteit is gewoon je eigen normale werk steeds beter doen: als individu en als afdeling en als totale organisatie. Kwaliteit gaat dus altijd over het eigen, dagelijkse primaire proces. Pogingen om alle activiteiten sluitend te definiëren, te normeren en te toetsen zullen welhaast per definitie stranden, maar zeker zullen zij vertragend werken voor het werken aan verbetering. Belangrijk is dat het besef gaat leven dat ‘wat niet verbetert, af zal sterven’. Leven is immers een permanent aanpassen aan de omgeving en alleen ‘the survival of the fittest’ telt. Probeer dus niet allerlei theoretische beschouwingen die her en der zijn geschreven tot leidraad van uw bedrijf te maken. 8. Negeer alle daverende dooddoeners Wie wil verbeteren zal zeker met aarzeling, weerstand en scepsis geconfronteerd worden. Neemt u voor daaraan zo kort mogelijk aandacht te besteden. Demotiveer niet door aarzeling voorbij te gaan, maar probeer zo snel mogelijk concrete resultaten te bereiken. Wie het werken aan kwaliteit geaccepteerd wil krijgen, moet voor successen zorgen. Succes lokt navolging uit en succes verover je door te beginnen, niet door eerst te pogen alle weerstand te elimineren. Om te helpen bij het herkennen van daverende dooddoeners, een lijstje: -
Dat is niet onze verantwoordelijkheid.
-
Dat is al eens eerder geprobeerd.
-
Dat werkt niet bij ons.
-
Niemand zal dat ooit accepteren.
-
Is te duur...
-
Laten we het in overweging houden.
-
We zijn er nog niet rijp voor.
-
Het is niet nieuw, het doet me denken aan ....
-
We hebben het nog nooit op die wijze gedaan.
-
We hebben de laatste jaren al te veel veranderd.
-
Ze zijn er nog niet klaar voor.
-
Ik las ergens dat dit niet werkt.
Samengevat: ‘Bij ons is alles anders en dus gaat het niet’.
4
Nieuwsbrief augustus 2015
Risicomanagement in een notendop Productie wordt steeds verder ‘geoptimaliseerd’. In de praktijk betekent dit dat de productiecapaciteit van machines en installaties verder omhoog gaan en dat stilstandtijden worden teruggedrongen. Deze ‘optimalisatie’ heeft tot gevolg dat onderhoud in een steeds kortere tijd op een steeds efficiëntere manier moet worden uitgevoerd. Om dit te bereiken zijn er de afgelopen jaren een groot aantal onderhoudsmethoden geïntroduceerd, waarmee een grote stap voorwaarts is gemaakt bij de professionalisering van de onderhoudstaak. De huidige onderhoudsmethoden geven echter geen inzicht in de risico’s die, ondanks een goed onderhoudsbeleid, blijven bestaan. Ook bieden deze technieken geen adequate ondersteuning bij de besluitvorming aangaande grote onderhoudsinvesteringen. Het begrip ‘risicomanagement’ is een methode die inzicht geeft in deze risico’s en die van de bedrijfsvoering. Tevens biedt risicomanagement methoden en technieken om op een gestructureerde wijze maatregelen te ontwikkelen om risico’s te verminderen en die de mogelijkheid bieden afwegingen te maken tussen diverse maatregelen. Kortom, risicomanagement biedt een aanvulling op de bestaande onderhoudsfilosofieën door eveneens continuïteit en betrouwbaarheid na te streven. Risicomanagement en onderhoudsmanagement hebben weliswaar dezelfde doelstellingen, maar ze bezien deze vanuit een andere invalshoek. Onderhoudsmanagement is gericht op het verhogen van de betrouwbaarheid en de beschikbaarheid van machines en installaties door optimaal gebruik te maken van technieken
zoals
reparatie,
periodieke
revisies,
toestandbewaking,
analyse
van
storingsoorzaken, enzovoort. Om dit te bereiken wordt binnen het huidige onderhoudsmanagement veelvuldig gebruik gemaakt van risicoanalyses. Een van de bekendste onderhoudsmethoden waarbij risico’s gestructureerd worden geanalyseerd is „reliability centred maintenance” (RCM). Risicomanagement richt zich op de risico’s van het hele bedrijf en begint eigenlijk daar waar RCM ophoudt. Met behulp van RCM worden de toe te passen onderhoudstechnieken op componentniveau geoptimaliseerd om zo te komen tot een wijze van onderhoud dat resulteert in een zo hoog mogelijke betrouwbaarheid en beschikbaarheid van machines en installaties, gegeven leeftijd, algemene technische staat, enzovoort. Door toepassing van risicomanagement kan naast inzicht in de risico’s van machines en installatie ook inzicht verkregen worden in de totale bedrijfsrisico’s die ondanks optimaal onderhoud, altijd blijven bestaan. 5
Nieuwsbrief augustus 2015 Gebaseerd op dit inzicht kunnen vervolgens maatregelen worden bepaald om deze risico’s te verkleinen en kan een afweging worden gemaakt welke maatregelen moeten worden uitgevoerd. Deze maatregelen kunnen technisch van aard zijn, maar kunnen ook organisatorisch van aard zijn. Enkele voorbeelden van maatregelen zijn het afsluiten van een verzekering voor bedrijfsschade of het initiëren van een programma om het onderhoud van een (deel)proces met behulp van RCM. Risicomanagement vormt zo een verlengstuk van onderhoudsmanagement en biedt een basis voor het meer strategische onderhoudsbeleid van het bedrijf.
Vaststellen risico’s Risico’s identificeren Evalueren
Risico’s analyseren
Borgen
Kans en gevolg Risicomanagement
Implementeren
Risico’s beoordelen
Verantwoordelijkheden
Kans x gevolg
Beheersmaatregelen: Bij de bron borgen
6
Nieuwsbrief augustus 2015
Tien veelgemaakte fouten bij risicobeoordeling Machineveiligheid is meer dan het plaatsen van hekken en bordessen en het aanbrengen van extra noodstops. Maatregelen die worden genomen om de situatie veiliger te maken, blijken vaak niet effectief of zijn onwerkbaar. Hoog tijd om met gerichte inspanningen en lage kosten de veiligheid te verhogen! 1.
Maatregelen zijn vaak onvoldoende en geven een schijnveiligheid.
2.
In de praktijk wordt vaak blind vertrouwd op bestaande procedures.
3.
Er wordt verondersteld dat iedereen zich aan procedures houdt.
4.
Risico's worden niet goed beoordeeld.
5.
Men heeft een rotsvast vertrouwen in technische oplossingen.
6.
Vaak zijn de voorgestelde risicoverlagende maatregelen niet concreet genoeg.
7.
Risicobeoordeling richt zich vaak alleen op de normale bedrijfsfase en niet op de nevenactiviteiten zoals schoonmaken, omstellen en onderhoud.
8.
Er wordt geen rekening gehouden met eventuele storingen of afwijkingen.
9.
Risicobeoordeling wordt in een te laat stadium uitgevoerd.
10. Het productieproces wordt niet of onvoldoende geanalyseerd. De manier waarop een risicobeoordeling wordt uitgevoerd, is vaak onvoldoende. In de praktijk wordt blind vertrouwd op procedures en er wordt vaak geen rekening gehouden met medewerkers die deze procedures omzeilen. Wil je de risico’s goed kunnen beoordelen, dan is het noodzakelijk dat werknemers in hun handelingen worden geobserveerd. Dit doe je door hen ook te vragen om uit te leggen wat ze precies doen en waarom ze dit doen. Op deze manier krijg je meer inzicht in de werkelijke situatie. Ook andere bedrijfsfasen zoals het omstellen, onderhoud of bijvoorbeeld het schoonmaken van machines zijn van belang om een goed beeld te krijgen van de situatie. Juist bij deze nevenactiviteiten manifesteren zich vaak hogere risico’s. Ongevalstatistieken staven dit: meer dan vijftig procent van de ongelukken gebeurt tijdens onderhoud aan of het reinigen van machines. Niet alleen de risicobeoordeling zelf laat vaak te wensen over, ook het tijdstip waarop de beoordeling wordt gemaakt is vaak niet optimaal. In de concept- of ontwerpfase zijn er bijvoorbeeld nog te weinig details om te beoordelen. Toch is het zinnig om al in een vroeg stadium een eerste beoordelingsronde te maken van de veiligheidsaspecten. Helaas blijkt uit de praktijk dat een risicobeoordeling pas in beeld komt als de machine klaar is. 7
Nieuwsbrief augustus 2015
Trainingsmaterialen voor veilig werken Napo films zijn ideaal om de basisbeginselen van veiligheid en gezondheid op het werk op een aantrekkelijke en informele manier over te brengen. De (gratis) films bieden een alternatieve, luchtige aanpak om de kennis over dit onderwerp te vergroten. De hoofdpersonage Napo staat symbool voor elke werknemer in elke industrie of sector. Zoals in alle films van de reeks helpt Napo risico's op de werkplek aan te wijzen en praktische oplossingen en suggesties voor verbetering voor te dragen.
Meer informatie over Napo en de Napo-films is te vinden op de website van de Napo: http://www.napofilm.net/nl.
De Servicegroep en Machinefabriek van BST bieden een veelzijdig diensten pakket aan. Het verhuizen, onderhouden, repareren en reviseren van machines en installaties, laswerkzaamheden en verspanen behoren o.a. tot de diensten, zie verder www.bst.nl Heeft u vragen of wilt u meer informatie? Bel ons: telefoon 074-2500285 8
