Praktische Gids: In Beeld

Vzw Ondersteuningsstructuur Bijzondere Jeugdzorg [email protected] - www.osbj.be

Praktische Gids: In Beeld Voorzieningen Bijzondere Jeugdzorg communiceren met de buitenwereld

Verschillende mensen droegen bij aan de totstandkoming van deze praktijkreeks. Daarom wil ik hen uitvoerig bedanken voor hun inzet en tijd om materiaal aan te leveren en de verschillende hoofdstukken met een kritische blik na te lezen. Hierbij denk ik aan alle mensen die op één of andere manier een bijdrage leverden aan de vorming ‘In Beeld, voorzieningen Bijzondere Jeugdzorg communiceren met de buitenwereld’, Koen Vanden Broeck die het hele proces opvolgde, mensen uit de redactie die de tekst doornamen en niet te vergeten het team van de OSBJ voor de nodige ondersteuning. Voorwoord Elke organisatie communiceert naar één of meer publieksgroepen, zelfs indien de medewerkers dit niet willen of beseffen. Daarom is het noodzakelijk dat je de communicatie bewust, gestroomlijnd, goed gedoseerd en gebaseerd op een bepaalde visie laat verlopen. Communicatiebeleid is niet iets dat slechts eenmaal wordt vastgesteld en dan voor altijd geldend is. Door steeds stil te staan bij de huidige realiteit en deze te analyseren, kan men doorgaans in zekere mate voorspellen hoe deze realiteit zal evolueren. En net die voortdurende veranderingen maken van communicatieplanning een continue bezigheid. Dit betekent dat als de situatie daar aanleiding toe geeft, de communicatiedoelstellingen en -strategie aangepast moeten worden. De communicatieaanpak wordt in de eerste plaats gestuurd door het algemeen beleid (van de organisatie en de overheid) en de concrete invulling van de dienstverlening. We gaan ervan uit dat de dienstverlening binnen de Bijzondere Jeugdzorg een relatief constant gegeven is, maar dat de omgeving waarin deze dienstverlening gebeurt voortdurend verandert. De mentaliteit, ingesteldheid, wensen en behoeften van de doelgroep en overige stakeholders veranderen. We trachten door het inzetten van efficiënte en effectieve communicatie de juiste accenten te leggen en zo de dienstverlening te ondersteunen en te versterken. Ook de sector Bijzondere Jeugdzorg en alle voorzieningen en projecten van de Bijzondere Jeugdzorg hebben een taak om efficiënt te communiceren met de buitenwereld. Dat hiervoor ook de interne communicatie op punt moet staan, is een vanzelfsprekendheid. Een goede interne communicatie is essentieel voor een efficiënte en professionele externe communicatie. Communicatie moet doorheen de hele organisatie gedrenkt zijn. Het is een zaak van allen en mag niet verkokeren. In deze praktijkreeks leggen we de nadruk op externe communicatie vanuit voorzieningen en projecten Bijzondere Jeugdzorg met de verschillende doelgroepen naar wie ze zich richten. We tonen aan dat communicatie, wanneer tijdig, efficiënt en effectief ingezet, een waardevol hulpmiddel is bij het waarmaken van de algemene beleidsdoelstellingen van de organisatie. Communicatie is een complex proces van verschillende factoren waarbij je niet alle factoren kan inschatten of in de hand houden. Het verwachtingspatroon met betrekking tot het welslagen van communicatieacties moet getuigen van nuchterheid en voorzichtigheid. Niet op alle vragen zullen we met deze praktijkreeks een antwoord kunnen formuleren en niet aan alle verwachtingen zullen we kunnen voldoen. In de toekomst hopen we echter steeds meer thema’s omtrent communicatie uit te werken in functie van deze praktijkreeks.

Voor wie is de praktijkreeks bedoeld Deze praktijkreeks is gericht naar elke medewerker binnen een voorziening of project van de Bijzondere Jeugdzorg (BJZ) die op de één of andere manier betrokken is bij externe communicatie. Dit kunnen zowel de directeur, administratieve medewerkers, onthaalmedewerkers, medewerkers die instaan voor vorming of communicatie, medewerkers die communicatiekanalen voor de organisatie ontwerpen of bestuursleden zijn.

Waar vindt u wat? De praktijkreeks is een resultaat van een beperkt literatuuronderzoek en een driedaagse vormingsreeks ‘In Beeld: voorzieningen Bijzondere Jeugdzorg communiceren met de buitenwereld’ die doorging in februari-maart 2006 (Bijlage 1). De praktijkreeks is opgedeeld in verschillende thema’s die betrekking hebben op externe communicatie. De eerste drie hoofdstukken handelen over het communicatiebeleid en het nadenken over communicatie binnen de organisatie. De volgende zes hoofdstukken zijn concrete thema’s omtrent communicatie: imago, huisstijl, communicatie met de buurt, belendende sectoren en de leefomgeving van de cliënt, media en juridische bepalingen, communicatie met pers en media en crisiscommunicatie.

Véronique Vancoppenolle OSBJ vzw, 2006

2


Hoofdstuk 1: Communicatiebeleid Communicatie wordt niet langer gezien als een neerslag van een zorgvuldig geplande boodschap. Het is een constructie die uitgaat van de idee van constante verandering en beïnvloed wordt door heel wat factoren. Communicatie gebeurt planmatig en is een iteratief proces waarbij je elke keer iets bijleert. Het heeft net als alle andere onderdelen van een organisatie de taak bij te dragen aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie (E. Goubin, 2002). In dit hoofdstuk bespreken we de doelstellingen van communicatie en de variabelen die er vat op hebben om daarna stil te staan bij de plaats van communicatie binnen (het beleid van) een organisatie.

1.1 Begrippen1

organisatie. Zo benoemt de ene organisatie cliënten als interne doelgroep, terwijl anderen cliënten definiëren als externe doelgroep. Het gaat erom dat een organisatie zich bewust is van de verschillende doelgroepen en waartoe ze behoren.

Communicatie: Communicatie is in dialoog en contact komen en blijven met je doelgroep. Communiceren doe je als je een boodschap stuurt, op eender welke manier of naar eender welke doelgroep. Marketing (of promotie) Marketing is gericht op de verkoop en het gebruik van goederen of diensten in het belang van de zender. Het is een verzamelnaam voor alle activiteiten die producten of diensten op een publieksgerichte manier op de markt helpen brengen. De hoofdopdracht van een marketeer is het verwachtingspatroon van de (potentiële) klant/ontvanger begrijpen en zich inleven in de wijze waarop hij (of zij) “de markt” ziet en ervaart. Wanneer we de marketingidee op communicatie toepassen, impliceert dit dat de organisatie de reële behoeften van de beoogde doelgroep vooropstelt. Dit wil zeggen dat een organisatie producten en/of diensten – en de daarmee gepaard gaande communicatie – in functie van deze behoeften ontwikkelt en niet omgekeerd. Communicatiebeleid Een communicatiebeleid vertrekt vanuit het organisatiebeleid. Vanuit de visie, missie en doelstellingen van de organisatie werkt men een communicatiebeleid uit die deze visie, missie en beleidsdoelstelling ondersteunt en mogelijk maakt. Interne communicatie Verzamelnaam voor de communicatieactiviteiten binnen en tussen de interne doelgroepen van de organisatie. Interne doelgroepen verschillen van organisatie tot 1

BRON: Goubin, 2002

1.2 Marketing en Communicatie: doelen en variabelen 1.2.1 Waarom communiceren? -

Via communicatie geeft een organisatie aan Wie hij wil zijn (identiteit = wat de organisatie in werkelijkheid is) Hoe de organisatie wil dat de publieksgroepen naar haar kijken (imago)

-

Er zijn verschillende mogelijke doelstellingen om te communiceren: Stijgende naambekendheid Voldoende vrijwilligers of pleeggezinnen vinden (Beoogde) imago-opbouw Mening, houding of gedrag van mensen veranderen Iets in de belangstelling brengen Mensen informeren, voorlichten of overtuigen Reeds geïnteresseerde mensen ‘warm’ houden De communicatie ondersteunt/draagt bij tot het bereiken van de algemene beleidsdoelen van de organisatie … Het is belangrijk dat de organisatie op voorhand bepaalt welke doelstelling het met communicatie wil bereiken. Pas dan gaat men op zoek naar het communicatiemiddel dat daarvoor het meest geschikt is.

1.2.2 Wat bepaalt mee het succes van je marketing & communicatie a. Externe factoren (De kwaliteit) van het aanbod: de 5 marketing-P’s: - Product: Welk aanbod (product/dienst/ideeën...) heeft de organisatie te bieden - Publiek: (afstemming van de dienst op) de verschillende (deel)doelgroepen - Plaats: omgeving van aanbod en omgeving van de communicatie - Prijs: rechtstreekse en onrechtstreekse kosten; materiële en immateriële kosten - Promotie: communicatie in zijn veelheid van facetten Bekendheid & imago: kent het doelpubliek de organisatie en welk beeld heeft ze erover Wanneer je doelpubliek vertrouwen heeft, is ze gemakkelijker ontvankelijk voor je communicatie. Onderscheid je in je communicatie van concurrenten. Verzadigingsgraad bij de doelgroep Hou rekening met maatschappelijke trends en speel daar op in. Evolueer als organisatie mee met de samenleving. Dit houdt in dat je in de keuze van je communicatiemiddelen mee evolueert met de vernieuwingen. Zo had de komst van het internet een grote invloed op de wijze van communiceren. Communicatie wordt beïnvloed door onvoorziene omstandigheden: de actualiteit van de dag, regen op een opendeurdag,… b. Je communicatie-inzet van de organisatie – professionaliteit van je communicatiemateriaal Wanneer er geen interesse is bij de doelgroep of wanneer ze de organisatie niet/onvoldoende kennen, speelt de kwaliteit van de communicatiemiddelen een grote rol. Eenmaal de mensen interesse vertonen of de organisatie kennen, wordt de vorm van het communicatiemiddel minder belangrijk. Timing van communicatiemoment(en) is van groot belang. Je boodschap wordt sneller opgenomen door journalisten wanneer je deze verspreidt in de zomervakantie (wanneer er weinig nieuws is) dan wanneer je je boodschap

uitzendt in september (wanneer er terug veel nieuws is). Mediamix. Maak een combinatie van verschillende communicatiekanalen om eenzelfde boodschap naar buiten te brengen Agenda van de massamedia. De actualiteit speelt een belangrijke rol in het al dan niet opnemen van je persbericht/nieuws. Budget: er zijn rechtstreekse kosten (vb. drukwerk, verzending,…), maar ook onrechtstreekse kosten (vb. personeelsuren, software, informatica…). Zorg dat je op voorhand een goed overzicht hebt van de mogelijke kosten.

c. Behoefte bij het doelpubliek: Het succes van communicatie is sterk afhankelijk van mate waarin het publiek behoefte heeft aan je aanbod en de mate waarin de communicatie afgestemd is op deze behoefte. Wanneer iemand de organisatie kent, is hij vlugger geneigd om informatie op te nemen en zijn gedrag te veranderen. Indien men de organisatie niet kent en men geen behoefte heeft aan informatie, laat men de info links liggen. Zorg er voor dat je doelgroepen je organisatie kennen en weten wie je bent en wat je doet.

Een objectieve behoefte= de zender vindt dat mensen nood hebben aan de informatie die hij verspreidt (bijvoorbeeld informatie over drugs aan leerlingen in het Middelbaar Onderwijs). Subjectieve behoefte= de ontvanger heeft op een bepaald moment nood aan informatie (een zwanger tienermeisje heeft nood aan informatie over zwangerschap en mogelijke begeleiding). Behoeftes van mensen veranderen over de tijd. Hierdoor verandert ook de ontvankelijkheid van je boodschap. Het is noodzakelijk om steeds opnieuw je boodschap uit te sturen naar de doelgroepen die je wilt bereiken. Soms moet eenzelfde boodschap op verschillende manieren gecommuniceerd worden afhankelijk van de doelgroep.

d. Drempels: Materiële drempels bij de organisatie: geld, personeel en infrastructuur 4

1.3

De communicatieboodschap moet eenvoudig en direct begrijpbaar zijn voor de doelgroep. Ambtelijke taal, abstracte beelden, dubbele bodems en humor maken de boodschap minder duidelijk. Psychologische drempels bij het doelpubliek: • Twijfels over de organisatie, het onderwerp of over de aanpak • Vertrouwen tegenover de betreffende instelling, medewerker, communicator of presentator

De

architectuur

van

het

• Selectief kijken / luisteren / lezen / onthouden Intellectuele drempels bij het doelpubliek: • Verdrinken in de info-overload van de infosamenleving • Kies communicatiemiddelen die de doelgroep reeds gebruiken of die hen aanspreken.

communicatiebeleid:

het

Communicatiegebouw

2

(schema Goubin, p 58)

Hoe begin je aan het uitwerken van een communicatiebeleid Begin bij het algemene beleidsplan van de organisatie: missie, visie, doelstellingen en publiek/doelgroepen. Werk de fundamenten uit (communicatieonderbouw). Een communicatiebeleid is een onderdeel van algemeen beleid van de organisatie 2

De bovenbouw (de eigenlijke praktijk van interne en externe communicatie) kan in fasen gebeuren (meerjarenplan) Elk onderdeel van dit gebouw dient doordacht voorbereid te worden

BRON: Goubin, 2002, p 58

5


1.4 Bijkomende TIPS3 -

Combineer de drie D’s Draagvlak: Zorg bij het uitwerken van een communicatiebeleid in de organisatie voor voldoende draagvlak. De werking van communicatie maakt deel uit van gans de organisatie. Iedereen moet begaan zijn met communicatie en beseffen dat het een belangrijke rol speelt om de kwaliteit van de dagelijkse werking te verhogen. Dit kan bijvoorbeeld door medewerkers te betrekken bij het uitwerken van een huisstijl of bij het bepalen van de doelstellingen van externe communicatie. Hierbij is het belangrijk om op een bepaald moment iemand het mandaat te geven om knopen door te hakken en beslissingen te nemen. Niet iedereen kan op elk moment zijn mening doordrukken wanneer het over communicatie gaat. Deskundigheid: communiceren op een kwaliteitsvolle, doordachte en professionele manier Daadkracht: Communiceren is niet alleen erover praten, maar ook het werkelijk uitvoeren ervan.

boodschap moet herhaald worden en op verschillende manieren. Mensen hebben op bepaalde momenten bijvoorbeeld niet de mogelijkheid om pleeggezin te zijn (te veel werk of zelf kleine kinderen hebben) en zullen uw informatie/boodschap op dat moment niet opnemen/weggooien. Na enige tijd kan er wel interesse zijn. Op die momenten is het belangrijk dat ze uw organisatie al kennen en weten dat je bestaat (zelfs zonder goed te weten wat de organisatie inhoudt). -

Het onthaal speelt een belangrijke rol voor een organisatie. Het is vaak het eerste contact met de organisatie. Wanneer het onthaal niet op een manier werkt die overeenkomt met de identiteit of het imago van de organisatie, krijgen de mensen een verkeerd beeld. Stel dat je als organisatie jong, vernieuwend en professioneel wilt overkomen en er zit een conservatieve en onvriendelijke medewerker aan het onthaal die niet weet hoe de organisatie werkt, zullen de mensen dit niet als zodanig ervaren. Zorg ervoor dat de onthaalmedewerkers op de hoogte zijn van het reilen en zeilen van de organisatie, zodat ze mensen op een gerichte en juiste manier kunnen informeren.

-

Zorg voor zowel bottom-up als top-down communicatiekanalen met de medewerkers en met de verschillende doelgroepen. Zorg dat elke medewerker deze kanalen kent en weet hoe hij ze kan gebruiken.

-

Wees er bewust van dat persoonlijke contacten meestal meer effect hebben dan grootscheepse en dure campagnes.

-

Indien er een communicatiemedewerker is, moet zijn plaats binnen de organisatie duidelijk zijn. Liefst neemt de communicatiefunctie plaats naast de functie van de directie of behorend tot de staf en ligt het zo dicht mogelijk bij de top van de organisatie.

-

Zelfkennis is de basis voor alle communicatie! Communicatie is een leerproces: probeer dingen uit en evalueer ze nadien.

-

Doseer je informatie/communicatie: informatiebehoefte versus informeringsdrang opletten voor informatie-uitstoot en/of overkill communiceer regelmatig communiceer de juiste hoeveelheid informatie op het juiste moment

1.5 Meer informatie

Communiceren is een constant proces en moet blijvend onderhouden worden. Het is niet iets eenmaligs, maar moet voortdurend herhaald worden. Plan een evenwichtige spreiding van topics en doelgroepgerichte informatie. Een oproep voor pleeggezinnen eenmalig in een krant zal niet veel succes hebben. De

-

-

3

BRON: Goubin, 2002 ; Goubin, 2006 ; Weyns, 2003

-

-

Goubin E., Tante Mariette en haar fiets. Handboek overheidsen verenigingscommunicatie, Vanden Broele, 2005 Huypens J. Communicatiemanagement voor openbare besturen, Politea ism VVSG en UAMS, 2005 Weyns R., Communiceren met pers en media, CultuurNet Vlaanderen, december 2003, Lanoo


Hoofdstuk 2: Bewust kiezen voor communicatiekanalen4 De plaatselijke krant kwam ter plaatse in een dagcentrum die net omgebouwd was van een café naar het dagcentrum. Er was een interview met een journalist van de krant en er werden foto’s genomen. Wat er uiteindelijk in het artikel naar voor kwam, was niet de info die het dagcentrum wilde weergeven en paste niet in de visie van het dagcentrum. De informatie was ook niet correct. Zo sprak men over bedjes terwijl het over een dagcentrum ging. Het dagcentrum ervoer op die manier dat ze weinig tot geen vat hebben op de pers. Een pleeggezinnendienst zet geregeld advertenties in de streekkrant. Op vraag van de directeur van de streekkrant verscheen er een interview met de dienst in de krant. Dit leidde tot meer reacties van kandidaat-pleegouders. Dit artikel had duidelijk meer invloed op de lezer dan een advertentie. Het kiezen van communicatiekanalen is voor de ene routine of zelfs nattevingerwerk. Anderen twijfelen over de keuze en de mate van inzet van communicatiemedia. Goede communicatie kent altijd een procesmatig verloop. Bij elk onderdeel van dat proces zijn andere communicatiekanalen in te zetten. Vele organisaties maken de fout van het kanaaldenken. Ze kiezen eerst het communicatiekanaal zonder zich bewust te zijn van de doelstelling die men met communicatie wil bereiken. Bepaal eerst de communicatiedoelstellingen naar de verschillende doelgroepen en bekijk dan pas welk communicatiemiddel het meest efficiënt is. In dit hoofdstuk gaan we in op de keuze van communicatiekanalen bij het overbrengen van een bepaalde boodschap naar een bepaald doelpubliek. Je kan communicatiekanalen kiezen volgens het doelpubliek, de communicatiefase waar de organisatie zich in bevindt of je kan de keuze baseren op een kosten-baten analyse. We sluiten het hoofdstuk af met informatie hoe je als organisatie je communicatie kunt onderzoeken.

2.1 Begrip Communicatiekanaal/Communicatiemiddel Een boodschap heeft een drager nodig: een communicatiekanaal. De drager kan uiteenlopende vormen aannemen: website, folder, affiche, brochure, persoonlijke contacten,…

2.2 Communicatiekanalen kiezen volgens doelpubliek Koud publiek -

Kent de organisatie nauwelijks of niet Is gevoeliger voor de keuze van het juiste kanaal en de kwaliteit ervan Heeft meer nood aan persoonlijke, rechtstreekse communicatie

Warm publiek -

Kent de organisatie en draagt het een warm hart toe Is minder gevoelig voor het kanaal of de kwaliteit ervan Kan naast persoonlijke communicatie ook bereikt worden door bv een website, (e-)nieuwsbrief of een stand op een beurs

De bedoeling van communicatie is enerzijds om het koude publiek op te warmen en er een warm publiek van te maken. Anderzijds moet communicatie het warme publiek warm houden.

4

BRON: Goubin, 2002 ; Goubin, 2006


2.3 Communicatiekanalen kiezen volgens communicatiefase Er zijn vier communicatiefasen die niet steeds lineair, maar wel in een bepaalde volgorde, verlopen. Eerst moet je proberen in de belangstelling komen en het doelpubliek informeren. Daarna komt het overtuigen van het doelpubliek. Ondersteunen kan/moet pas als je publiek overtuigd is. Voor elke fase zijn verschillende communicatiekanalen meer of minder geschikt. 1 In de belangstelling brengen / aandacht trekken lokale pers regionale/lokale radio en televisie affiches op geschikte locaties. Een affiche op zich heeft weinig tot geen overtuigingskracht. Het werpt iets in de belangstelling en werkt ondersteunend. Het is belangrijk om affiches op te hangen op geschikte plaatsen afhankelijk van de doelgroep. Plaatsen waar mensen moeten wachten, zijn ideale plaatsen voor affiches (tram, dokter, wachtzaal,…). folder of pamflet (= flyer) persoonlijke brief / direct mail mondelinge media (aanspreken, telefoneren, …) sms-bericht e-mail e-zine: Een e-zine bevat ongeveer 5 items van maximum 8 regels tekst per item. stand op een beurs, evenement, …

2 Informeren (Deze communicatiekanalen heb je zelf in de hand en zijn goed voor een lauw en warm publiek).folder brochure direct mail mondelinge media (aanspreken, telefoneren, infolijn, vergadering, stand…) website e-zine 3 Overtuigen Mondelinge communicatie (incl. via intermediairs) TV-redactioneel 4 Ondersteunen: o.a. geheugensteun, meer diepgaande info of inschrijvingsmodaliteiten website brochure folder mondelinge communicatie (cd-rom/dvd) Behouden van je publiek mondelinge communicatie tijdschrift (nieuws)brief e-zine De kwaliteit van de communicatie is belangrijker dan de kwantiteit. Persoonlijke gesprekken leveren het meeste op wanneer je mensen wil informeren of overtuigen. Je kan bijvoorbeeld een advertentie zetten in een krant voor vrijwilligers (groot bereik) waarbij maar 4 mensen reageren. Maar wanneer je zelf mensen of hun kenniskring aanspreekt (kleiner bereik) heeft dat vaak meer effect dan de grootschalige advertentie-campagne.

2.4 Communicatiekanalen kiezen volgens kosten/baten-verhouding5 Verplichte minimumkit van communicatiemiddelen voor elke organisatie: Voorstellingsfolder (of evt. –brochure) op papier (Minstens) elementaire website Gegevens ivm bereikbaarheid (contactgegevens, adres en openingsuren) Eenvormige stijl briefhoofden, enveloppes, e-mail adresgegevens Pas het trechterprincipe toe bij de keuze tussen een folder (meestal 1 A4 die op een bepaalde manier gevouwen is en beperkte info bevat) en een brochure (bestaat uit verschillende bladeren die op een bepaalde manier samengebracht zijn en bevat uitgebreidere info) Folder voor een groter, koud tot lauw publiek Brochure voor een kleiner, warm publiek Website voor iedereen, met meest omvattende en up-to-date info

5

BRON: Goubin, 2002 ; Goubin, 2006

(E. Goubin, 2002; p154 - opgelet: schema voor een koud publiek)

Advertenties hebben een zeer beperkte kosten/baten, tenzij je over megabudgetten beschikt. Indien je geen tot weinig budget hebt, vergooi dan geen geld aan advertenties, maar Experimenteer evt. met “stoppers” (= zwarte kleine vierkantjes met witte tekst in dagbladen) Ga op zoek naar mogelijkheden voor ruiladvertenties Wissel links uit met websites van collega’s Vraag naar inhoudelijke bijdragen in de media Hou bij de opmaak van tijdschriften in je achterhoofd: Zorg voor empathie in je doelgroep. Het is belangrijk om niet alleen je organisatie aan het woord te laten, maar ook de deelnemers een plaats te geven. Foto’s, getuigenissen en verhalen in folders/brochures spreken meer aan dan pure informatie over (de werking van) de organisatie.

Tijdschriften zijn er vooral om te: - Informeren - Betrokkenheid / goed gevoel op te wekken Doseer de aanwezigheid (in tekst en illustraties) van: - Je verschillende doelpublieken - Je producten / werkingsthema’s / diensten… => laat de vlag alle onderdelen van de lading tonen - Verschillende journalistieke invalshoeken: beschrijving, reportage, interview, getuigenis, ...

Verwijs in eigen en in externe communicatiemedia naar je (andere) communicatiekanalen. Zet bijvoorbeeld in je folder je website-adres. Vermeld op je communicatiekanalen “surf naar…”, “vraag onze brochure aan…”, “bel ons infonummer…” of “maak een afspraak met…”.

2.5 Je communicatie onderzocht: Ken jezelf, ken je publiek6 Het is moeilijk om je communicatiekanalen en –inhouden te kiezen als je niet weet wie je doelpubliek is, laat staan wat ze wil of nodig heeft. Daarom is het noodzakelijk om af en toe je publiek te bevragen. Tijdens deze bevraging ga je na of mensen je organisatie kennen, wat ze ervan kennen en hoe ze denken over je organisatie. 6

Goubin, 2002 ; Goubin, 2006

9

(Schema: E Goubin, 2006)

Het kennen van de eigen organisatie en het kennen van het doelpubliek is essentieel voor het welslagen van de communicatie. Een vooronderzoek is noodzakelijk. Hierdoor kun je: Lacunes mbt de communicatie ontdekken en invullen. Geleidelijk het imago bijsturen Communicatieboodschap qua inhoud en vormgeving aanpassen aan het publiek Geschikte communicatiekanalen kiezen Een groter effect van de communicatie verwachten Meer effectief gebruik maken van geld en arbeidstijd tijdens de verschillende communicatiefase. De interne analyse/audit van de communicatie van de organisatie kan je doen aan de hand van een SWOT-analyse van de communicatie. Hierbij ga je de sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen van je communicatie na. Een goede SWOT-analyse vergt deskundigheid en intellectuele eerlijkheid. Een combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve technieken zijn het meest interessant. Een organisatie kan het publiek zelf bevragen aan de hand van een enquête of een gesprek. Een imago-onderzoek verloopt ideaal via individuele en groepsgesprekken: in welke mate kent de doelgroep de organisatie (kennis), hoe komt de organisatie over (imago), wat is de houding tegenover de organisatie (drempels, interesse,…) en hoe gaan ze om met de organisatie. Een marktonderzoek peilt naar behoeftes en interesses van het doelpubliek mbt de organisatie, kenmerken van de doelgroep, hoe ze omgaan met informatie en welke communicatiemiddelen ze gebruiken. Hierdoor

kan je het doelpubliek segmenteren naargelang homogene kenmerken en de communicatie op een gediversifieerde manier uitwerken. Wanneer de organisatie deze analyses volledig zelf doet, dreigt ze niet alle relevante informatie te krijgen, niet te (willen) zien of te verdringen. Een zelfanalyse brengt in de meeste gevallen niet alle info naar boven. Daarom is het goed om voor deze bevraging samen te werken met externe procesbegeleiders.

2.6 Bijkomende TIPS -

Bepaal in eerste instantie wat en wie de organisatie wil bereiken met welke boodschap en kies aan de hand daarvan het meest geschikte communicatiemiddel om dit te bereiken. Veel organisaties bepalen bijvoorbeeld dat ze een folder zullen maken over de organisatie zonder stil te staan welke boodschap men daarmee wil overbrengen, naar welke doelgroep en met welke doelstelling.

-

Om het effect van je communicatie op enige manier te beïnvloeden, is het noodzakelijk om te werken met een mediamix. Het inzetten van verschillende communicatiekanalen tezelfdertijd met gerichte inhouden naar verschillende doelgroepen, maken meer kans om je doelpubliek te bereiken en de juiste info over te brengen dan dit te doen via slechts één communicatiekanaal. Beperk je met andere woorden niet tot bijvoorbeeld de opmaak van een folder. Maar voorzie ook andere communicatiekanalen die je boodschap uitzenden en ondersteunen. 10

-

-

Het gebruik en de efficiëntie van communicatiemiddelen evolueert. Het sturen van brieven per post bijvoorbeeld werkt terug. Dit omdat de mailbox van mensen zo vol zit dat ze de mail niet altijd meer direct lezen. Het aantal brieven per post is de laatste jaren zo gedaald dat ze nu terug in zijn. Het is belangrijk om de juiste toon te zoeken in de communicatiemiddelen. Deze toon is afhankelijk van het doelpubliek. In de communicatie moet je niet alleen feitelijke zakelijkheid inbrengen, maar ook een human interest benadering. Dit kun je doen door het gebruik van interviews, anekdotes, good practices, foto’s en verhalen van mensen en de you-approach ipv gebouwen en informatie over (de werking van) de organisatie.

-

Er moet een evenwicht zijn tussen tijd investeren in het aanspreken van een nieuw publiek en het warm houden van het publiek dat je reeds bereikt. De klemtoon evolueert over de tijd heen en is afhankelijk van de situatie waarin de organisatie zich bevindt.

-

Besteedt het budget aan de juiste communicatiekanalen. Mondelinge communicatie (huis-aan-huis, gesprekken, vormingsmomenten, vergaderingen,…) vergt veel energie en tijd van de medewerkers, maar brengt op zich geen werkingskosten met zich mee. Het effect van deze mondelinge communicatie (ondersteund door andere communicatiekanalen bv een folder) is groter dan bijvoorbeeld een advertentie.

-

-

Spreek personen aan die de boodschap mee uitdragen. Wanneer eenzelfde boodschap via verschillende kanalen en personen uitgedragen wordt, is het effect groter. Gebruik van beeldmateriaal op communicatiemiddelen (bv in een tijdschrift): we leven in een beeldcultuur. Als je met fotomateriaal werkt, is het beter om te werken met een beperkt aantal foto’s die groot genoeg zijn, dan te werken met vele kleine foto’s. De functie van een foto is de tekst doorbreken, de tekst aantrekkelijker maken en een bepaalde beleving, gevoel of sfeer opwekken. Wanneer de foto’s te klein zijn, verliest men dit laatste. Wanneer je foto’s gebruikt en je tijdschrift gericht is naar verschillende doelgroepen, zorg dan dat deze verschillende doelgroepen vertegenwoordigd zijn op de foto’s of illustraties. Wanneer je een nieuwe doelgroep wilt bereiken, kun je ook deze doelgroep ‘in the picture’ zetten en hen

meer afbeelden (om hen zo meer aan te spreken). -

Er is een verschil in communicatie naar professionelen en cliënten. Op de website kun je door het werken met verschillende ingangen een onderscheid maken naar doelgroepen. In een E-zine is het belangrijk om een aantal items op te nemen die interessant zijn voor de ene doelgroep en items die interessant zijn voor de andere doelgroep (een mix van info gericht naar de verschillende doelgroepen).

-

Het is efficiënter om met een artikel of een interview in de krant te komen dan met een advertentie. Bij een advertentie is de effectiviteit afhankelijk van de boodschap. Wanneer er in een dag- of weekblad een advertentie staat voor gratis chips trekt dit meer de aandacht van de lezer dan een advertentie om pleeggezin te worden of vrijwilligerswerk te doen binnen een voorziening. Hoe concreter en persoonlijker een advertentie, hoe meer effect. Bijvoorbeeld een advertentie met “Pleegouders gezocht” heeft minder effect dan de advertentie “pleeggezin gezocht voor meisje van 1 jaar”

-

Plan persoonlijke en rechtstreekse communicatie en voer dit bewust in het communicatieplan in.

-

Ga binnen een organisatie goed na welke informatie/berichten je al dan niet via e-mail verstuurd. Het versturen van emotionele info (bij bv een conflict of ontslag) via mail is niet de goede manier. Werk daarvoor leidraden uit binnen de organisatie. Wacht 24u met reageren op een boze of aanvallende mail. Praat er eerst met iemand over en formuleer dan pas een antwoord.

-

De wijze van communicatietaal is afhankelijk van het doelpubliek (bijvoorbeeld verschil in taal gericht naar professionelen en naar cliënten).

-

Hou pre-testen van het communicatiemateriaal dat je aanmaakt. Bevraag een select deel van je doelgroep op voorhand rond vorm, gebruik en inhoud van de nieuwe communicatiemiddelen. Hierdoor zorg je ervoor dat het doelpubliek zich gemakkelijker zal herkennen in het materiaal dat je aanmaakt.

-

Hou bij het kiezen van de communicatiemiddelen rekening met De doelgroep en welke communicatiemiddelen deze gebruikt Het budget Het onderwerp (persoonsgericht of algemeen) 11

Het gewenste imago: modern, ouderwets, conservatief,.. De kenmerken van het medium (o.a. frequentie en bereikbaarheid) De snelheid waarmee de boodschap overgebracht moet worden

2.7 Meer informatie -

-

-

-

-

-

Aerts E. e.a., Communiceren via website en e-mail, Cultuurnet Vlaanderen, december 2004 Goubin E., Tante Mariette en haar fiets. Handboek overheidsen verenigingscommunicatie, Vanden Broele, 2002 Goubin E., Checklist communicatiekanalen, 2006, zie Bijlage 1 Huypens J. Communicatiemanagement voor openbare besturen, Politea ism VVSG en UAMS, 2005 Rotteveel M. & Does R, Marktonderzoek voor de communicatiemedewerker, Communicatiememo, Kluwer, 2005 Waardenburg M., Het communicatieplan, opzet en uitvoering in 8 stappen, Communicatiememo, Kluwer, 2003 http://nl.wikipedia.org/wiki/SWOT-analyse

12


Hoofdstuk 3: Communicatieanalyse en het maken van een communicatieplan1 Binnen een begeleidingstehuis hebben de kwaliteitscoördinator, die verantwoordelijk is voor de externe communicatie, de directie en het bestuur van de organisatie een andere visie op communicatie en de plaats ervan binnen de organisatie. Dit zorgt ervoor dat de opmaak van het communicatieplan uitblijft en de discussie blijft steken op het al dan niet nuttig zijn van externe communicatie voor de organisatie. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op het waarom en het hoe van een communicatieplanning.

3.1 Begrippen7 Communicatie(beleids)plan Een toekomstgericht plan waarin staat welke doelen op korte en lange termijn, middelen, wegen en tijdstippen de organisatie kiest om boodschappen uit te sturen. Het is een werkinstrument dat de organisatie helpt bij het opzetten van bewuste, gestroomlijnde, goed gedoseerde en effectieve communicatie. Hierbij komen zowel de interne als externe communicatie aan bod. Campagneplan Een campagneplan is specifieker dan een communicatiebeleidsplan. Het is eventueel een onderdeel van communicatiebeleidsplan. Voorbeelden van specifieke onderwerpen voor campagneplannen zijn: ledenwervings-, imago-, fondsenwervingscampagne of het bekend maken van een naamswijziging. Campagne Een campagne is afgebakend in de tijd, heeft een afgebakend doel (vb pleeggezinnen of vrijwilligers werven, naamswijzing bekend maken, werken aan het imago), is een geïntegreerde bundeling van aantal communicatieacties en bijbehorende communicatiekanalen en is een onderdeel binnen het ruimere communicatiewerk van een organisatie.

3.2 Communicatieplan Elementaire uitgangspunten voor communicatieplanning: Communicatie is een complex proces en is afhankelijk van interne en externe variabelen (waar je als organisatie niet altijd vat op hebt)

7

BRON: Goubin, 2002 ; Waardenburg, 2003

Bij de organisatie van promotie en het verspreiden van je boodschap kan je veel maar nooit alles in de hand houden Een doordachte inhoudelijke voorbereiding is het halve werk Voortdurend wikken en wegen van kosten en baten Communicatie van een organisatie is een beleidsaangelegenheid

3.2.1 Waarom een communicatieplan

8

Het doel van een communicatieplan is communicatieproblemen oplossen. Men spreekt van een communicatieprobleem wanneer de huidige situatie niet overeenkomt met de gewenste situatie. Doel van de communicatie is het bewerkstelligen van een gewenste situatie. Concreet geeft een communicatie(beleids)plan de organisatie antwoorden op volgende vragen: Waar willen we met onze organisatie naartoe? Wat zijn de relevante doelgroepen waarmee we moeten communiceren? Wat willen/moeten we de doelgroep meedelen? Wat willen we hiermee bereiken? Welke middelen zullen we daarvoor gebruiken? Hoe gaan we dat aanpakken? Welk budget is daarvoor nodig? Hoe en wanneer evalueren we? Op welke wijze sturen we bij? 3.2.2 Situering communicatieplan binnen het organisatiebeleid Een communicatieplan is bij voorkeur een onderdeel van het algemeen beleidsplan van de organisatie. Op die manier worden de (beleids)medewerkers bewust dat 8

BRON: Huypens J, 2005 ; Waardenburg, 2003

communicatie een onderdeel is van het organisatiebeleid. Het communicatieplan kan ook een apart plan zijn of verpakt zitten in het kwaliteitshandboek. Wanneer je het communicatieplan opneemt in het beleidsplan kan het een apart hoofdstuk zijn of verweven zitten in de verschillende hoofdstukken. In dit laatste geval is het belangrijk om bij elk hoofdstuk stil te staan wat de mogelijke functies en doelen van communicatie zijn.

3.2.3 Het schrijven van 9 communicatieplan: de 9 stappen

een

Het schrijven van een communicatieplan neemt tijd in beslag en moet op een doordachte manier tot stand komen. De grote lijnen van het communicatiebeleid worden samen met beleidsmakers opgesteld. De uitvoering ervan gebeurt door een (communicatie)medewerker. Hieronder beschrijven we kort in 9 stappen hoe een communicatieplan voor een organisatie tot stand komt. Meer informatie vind je in de opgenomen literatuur. 1. Verkenning - Analyseren van de situatie m.b.t. communicatie. Bepaal volgende zaken: Wie is de opdrachtgever Doelstelling en visie van de organisatie Wat is de huidige situatie/imago en wat is de gewenste situatie/imago Hoe kijken interne medewerkers en de doelgroep naar de organisatie Rol van communicatie en inzet van andere middelen: welke doelstellingen wil men bereiken dmv communicatie Betrokkenen Raakvlakken van communicatie met het algemeen beleid van de organisatie – wat is de communicatievisie Welke communicatiemiddelen worden momenteel gebruikt en wat is hun effect -

Doelgroepenanalyse: bij wie wil men verandering realiseren/een doel bereiken. Bepaal volgende zaken: Doelgroep: intern en extern, intermediairen, beïnvloeders en, opiniemakers: maak een zo uitgebreid mogelijke analyse van hun profiel (kenmerken, relatie/houding tot de organisatie, samenstelling, rol en 9

positie, leeftijd, beroep, interesse, gedragspatronen,…) Kennis, houding en gedrag van de doelgroepen tav de organisatie Huidige informatie over het zoekgedrag van de doelgroepen, welke communicatiemiddelen gebruiken de verschillende doelgroepen Is er een informatiebehoefte bij de doelgroepen Kom zorgvuldig tot inventarisatie en afbakening van reële en potentiële doelgroepen en segmenteer deze in deeldoelgroepen. Deeldoelgroepen zijn groepen waarbinnen de individuen op gelijkaardige wijze reageren op communicatieactiviteiten. Ze moeten identificeerbaar en af te bakenen zijn en groot genoeg om een aparte benadering te rechtvaardigen. 2. Bepalen van de algemene communicatiedoelen, aansluitend bij de algemene beleidsdoelen van de organisatie. Bepaal zowel de algemene als strategische communicatiedoelen en de bijhorende strategie op korte en lange termijn gericht naar de verschillende doelgroepen. Het is belangrijk om een draagvlak te creëren binnen de organisatie voor het uitwerken van een communicatiebeleid. Een middel om dit te doen is via een brainstorm over concrete doelstellingen, te leggen accenten en te ondernemen acties op de verschillende niveaus van de organisatie. 3. Boodschap(pen) bepalen Wat is de boodschap: wat wil je de doelgroep vertellen? Zorg dat er maar één boodschap is per doelgroep die afgestemd is op de doelgroep (begrijpbaar en duidelijk). De boodschap moet flexibel inzetbaar zijn volgens de gekozen communicatiemiddelen. De boodschap moet onder diverse vormen overgebracht kunnen worden. De boodschap moet stroken met de organisatie en haar identiteit (eenvormigheid en continuïteit). De doelgroep moet zich aangesproken voelen. De boodschap moet je onderscheiden van andere organisaties.

BRON: Waardenburg, 2003 ; Goubin, 2006 ; Huypens, 2005 ; ’t Lam, 2000 ; Weyts, 2003

14

4. Beschrijving van de communicatiestrategie: grote lijnen van aanpak van en accenten in de communicatie. Bepaal volgende zaken: Wat willen we bereiken: doel formuleren Welke doelgroepen hebben prioriteit Stijl van de communicatie (kleur, beelden taalgebruik, …) Willen we directe of indirecte communicatie met de doelgroep Kiezen we voor communicatie op korte of op lange termijn of beide Kiezen we voor één of meer middelen? Indien meerdere, doen we dit dan tezelfdertijd of na elkaar? 5. Prioriteiten bepalen Welke communicatieboodschappen zijn er? Op welke wijze (met welke middelen) kunnen deze het best over gebracht worden rekening houdend met de beoogde doelgroep? Stel prioriteiten vast, doseer de initiatieven en spreid deze in tijd en kosten. 6. Praktisch plan van aanpak per concreet communicatie-initiatief Wie moet wat wanneer doen? Wat gebeurt door de organisatie zelf en wat gebeurt extern? Wie neemt beslissingen? Schrijf de weerhouden communicatieacties uit. Voor elke communicatieactie maak je een fiche op met de doelstellingen, de doelgroep, de timing, de verantwoordelijke, het budget en eventueel de communicatiemiddelen die ingezet zullen worden. Spreek duidelijk af wie welke taken op zich neemt in het communicatieproces, afgebakend binnen een bepaalde periode. Bepaal de volgorde van de middelen die ingezet worden of de volgorde waarin de boodschap wordt opgebouwd. Bij het maken van een actieplan werk je best retro-actief: start op het moment dat de communicatie je doelgroep moet bereiken. Keer dan terug in de tijd wat je allemaal moet doen om het einddoel te kunnen bereiken. 7. Overzicht van de timing: Het is belangrijk om te werken in fasen en een planning te maken over de tijd. Je kunt niet alles in één keer overbrengen naar de verschillende doelgroepen. Spreek niet alle doelgroepen tezelfdertijd aan, maar spreid dit over de tijd.

8. Overzicht van budgetten over de tijd heen. Hou hierbij rekening met: Personeelskosten Drukwerk Kosten verspreiding en verzending Ontwikkelen communicatiemiddelen Kosten adverteren Kosten andere vormen van reclame Kosten van onderzoek Onvoorziene kosten ICT-kosten 9. Evaluatie Bepaal op welke manier en wie het communicatieplan opvolgt, evalueert en bijstuurt waar nodig. Probeer zoveel mogelijk feedback te krijgen van de ontvangers. Wanneer je communiceert, peil nadien of je doelgroep de boodschap ontvangen heeft, ze bekeken en begrepen heeft. Ga na welk effect de communicatie had op de ontvanger: heeft hij er iets mee gedaan of niet? Waaraan ligt dat? Deze informatie zorgt ervoor dat je meer zicht krijgt op de ontvanger(s) en op de effecten van je communicatieacties.

3.3 Campagneplanning Bij het uitwerken van een campagne moeten keuzes gemaakt worden zowel in doelstellingen als in doelgroep. Beperk je voor een campagne tot één element dat je wilt promoten. Concentreer je bijvoorbeeld bij een naamswijziging enkel daarop en probeer niet ondertussen nog andere zaken te communiceren (bijvoorbeeld de inhoud van je werking). Hoe meer ballast je opneemt in je campagne, hoe meer de essentie van de oorspronkelijke boodschap verdwijnt. Doe een briefing voor jezelf en/of (externe) leveranciers van communicatiediensten dmv een oriënterende en praktische vragenlijst. Op deze manier wordt de inhoud en de opzet van de campagne zowel voor de organisatie als voor de leveranciers concreter. - Oriënterende vragen Wat ga je precies voorstellen of promoten? Op welk(e) doelpubliek(en) mik je? Wat weet je daarover? Welk eindresultaat beoog je: communicatiedoelstellingen? Welke objectieve kenmerken heeft je organisatie/product/activiteit? 15

Zijn er unieke kenmerken van de organisatie? Welk imago beoog je (na te streven identiteit)? Wat doen de concurrentie en de collega’s? Communicatiestrategie Boodschap en propositie

-

Een goed communicatieplan voorziet communicatie-initiatieven naar, door en tussen beleid/bestuur én personeel. Interne communicatie maakt ook deel uit van een communicatiebeleidsplan.

-

Informele communicatiekanalen moeten soms geformaliseerd worden. Zeker bij organisaties in groei.

- Praktische vragen Algemene richtlijnen voor tekst en vormgeving (Moet je een huisstijl respecteren?) Voor welke communicatieoptie(s) opteer je? Hoe vertaal je de voorgaande elementen in een basisconcept? Wanneer moet je promotieactie resultaat opleveren? Over welk budget beschik je? Wat kan je zelf doen, wat niet? Wie is de (enige) promotiecoördinator?

-

Elke organisatie zou een communicatieplan moeten hebben. Hoe minimaal dat ook is.Een communicatieparagraaf is de zelfdiscipline om elk besproken item af te ronden met: Wie moet hiervan op de hoogte gebracht worden? Via welke kanalen? Wie is daarvoor verantwoordelijk? Bijvoorbeeld bij een Raad Van Bestuur zou dit een reflex moeten zijn bij elke beslissing die er genomen worden.

-

Ga goed na wat je wil bereiken met je communicatie: Wil je opvallen? Informeren? Prikkelen? Zoek een goed beeld en eventueel een goede slogan. Wees hierbij creatief. Wanneer er geen specialist in huis is, besteed de opdracht dan uit (want niets is zo erg als een slecht gemaakt beeld).

-

De structuur van een communicatieplan is voor elke organisatie en sector dezelfde en kan dienen als een evaluatieinstrument: heeft men na de acties de doelstellingen bereikt die men voorop stelde?

-

Vorming is van groot belang voor medewerkers die bezig zijn met communicatie: vorming omtrent onthaal, telefonie, vormgeving, interne en externe communicatie, public relations,… Dit geldt maw niet alleen voor de communicatiemedewerker.

3.4 Bijkomende TIPS -

-

-

-

Vergeet tijdens het uitwerken van het communicatieplan de intermediairen niet zoals toeleiders, verwijzers, vrijwilligers, onderwijs, belendende sectoren. Zij spelen een belangrijke rol in het overbrengen van de communicatieboodschap. De ontvangers hebben met je doelgroep reeds een vertrouwensband. Hierdoor neemt deze doelgroep de informatie vlugger op. Intermediairen kunnen bijvoorbeeld ingezet worden om moeilijk bereikbare groepen te bereiken. Communicatie is een proces, een communicatieplan het routeplan. Onderweg kan veel gebeuren. Evenwicht tussen een solide leidraad en noodzakelijke flexibiliteit is wenselijk. Het communicatieplan is een werkinstrument die bijgestuurd kan/moet worden. De looptijd van een communicatieplan situeert zich tussen 3 en 5 jaar, vergezeld van een specifieke jaarplanning. Meer dan 5 jaar is te lang omdat er ondertussen veel verandert op vlak van communicatie (middelen). Je zorgt er best voor dat de duur van het communicatieplan overeenstemt met de duur van het beleidsplan van de organisatie. Een goed communicatieplan heeft een draagvlak nodig bij beleid/bestuur én personeel. Betrek hen bij de opmaak van een communicatieplan.


-

-

-

Goubin E., Tante Mariette en haar fiets. Handboek overheidsen verenigingscommunicatie, Vanden Broele, 2002 Huypens J. Communicatiemanagement voor openbare besturen, Politea ism VVSG en UAMS, 2005 ’t Lam P., Werkboek communicatieplanning. Het communicatieplan: stappen, kernvragen en elementen, Coutinho, 2000 Waardenburg M., Het communicatieplan, opzet en uitvoering in 8 stappen, Communicatiememo, Kluwer, 2003 16

-

Wagenaar E., Creatiever mediaplannen, Communicatiememo, Kluwer, 1999

-

Weyts K., Communicatieplanning van theorie naar praktijk, CultuurNet Vlaanderen, Lanoo, december 2003

17


Hoofdstuk 4: Imago Vrijwilligers en medewerkers zijn belangrijke intermediairen. Zij kunnen vlugger andere mensen overtuigen dan advertenties. Dit omdat ze persoonlijke contacten hebben en mensen kunnen overtuigen met hun persoonlijke ervaringen. Om aan het imago te werken, zijn ze dan ook belangrijke personen. Medewerkers van de Bijzondere Jeugdzorg (BJZ) ervaren dat de sector met een negatief imago kampt. In de media wordt de sector BJZ vaak in een negatief daglicht geplaatst: ‘boefjes’, ‘ouders die hun kinderen niet kunnen opvoeden of verwaarlozen’, ‘moeilijke jongeren die rondhangen’,… Hierdoor krijgt de samenleving een verkeerd en ongenuanceerd beeld van de sector en de voorzieningen Bijzondere Jeugdzorg. In dit hoofdstuk bekijken we hoe een imago van een organisatie/sector tot stand komt en welke factoren daarop een invloed uitoefenen. We sluiten het hoofdstuk af met concrete tips en een lijst van interessante informatie.

4.1 Begrippen10 Identiteit: alle ‘persoonlijkheidskenmerken’ die een organisatie heeft. De identiteit van de organisatie is wat de organisatie in werkelijkheid is. De identiteit van een organisatie omvat “het zijn” van de organisatie: datgene waarvoor ze staat, de opdrachten die ze vervult en de wijze waarop ze dat doet. Deze identiteit wordt ook wel “corporate identity” genoemd. Er kan een verschil bestaan tussen de identiteit die de organisatie heeft (werkelijke identiteit) en de identiteit die de organisatie wil hebben (gewenste identiteit). Imago: hoe komt de organisatie over bij ‘het ‘publiek’? Het imago (ook wel “corporate image” genoemd) is het beeld dat publieksgroepen hebben van de organisatie. Dit beeld ontstaat o.a. door het optreden en de presentatie van de organisatie. Er kan een verschil bestaan tussen het reële imago en het beoogde/gewenste imago. Aan het beoogde imago kan je werken d.m.v. een huisstijl, via communicatiekanalen of via promotie. Het imago kan ook verschillen afhankelijk van het (deel)publiek. Effectief imago Dit is het imago zoals gepercipieerd door de doelgroep. Via kwantitatief en kwalitatief (bv focusgroepen die feedback geven over je organisatie of tevredenheidmetingen zowel bij cliënten, toeleiders, mensen uit de buurt, interne medewerkers,…) marktonderzoek kan je dit te weten komen.

Gewenst imago Dit is het imago zoals de organisatie wil dat de doelgroep haar percipieert.

4.2 Imagovorming11 Mensen hebben de neiging om personen en organisaties op basis van twee à drie kenmerken in een ‘vakje’ te stoppen. Je kan er dus maar beter voor zorgen dat ze je in een ‘goed’ of ‘gewenst’ vakje stoppen. Een goed imago wekt vertrouwen op, verlaagt de drempel om contact op te nemen en zorgt voor een duurzamere band tussen de organisatie en de doelgroepen.

4.2.1 Opbouw van een imago Een eerste stap bij de opbouw van communicatie is het bepalen van een imago. Het imago moet afgestemd zijn op de identiteit. De identiteit is iets waar je als organisatie vat op hebt en bepaalt. De identiteit wordt opgeroepen door het actuele gedrag, de persoonlijkheid en de uitstraling van (alle medewerkers van) de organisatie. Bepaal je imago op basis van drie elementen die je selecteert uit de identiteitskenmerken van de organisatie (meer elementen is niet werkbaar). Dit kan bijvoorbeeld zijn: professioneel, vernieuwend, progressief, conservatief, jong, vaste waarde of degelijk. Dit imago vormt de basis die in alle communicatie terugkeert: oa in de huisstijl, het logo, briefhoofden, nieuwsbrieven, website en beweg11

10

BRON: Goubin, 2002 ; Vanlangendonck, 2006

BRON: Goubin, 2002 ; Vanlangendonck, 2006 ; Vrijmoeth & Balhuizen, 2002

wijzering. Eventueel tot in de decoratie van de lokalen of in kledijvoorschriften. Huisstijl is één van die gedragingen die je zelf in de hand hebt. Een algemeen imago van de organisatie kan eventueel opgedeeld worden in deelimago’s, bijvoorbeeld naargelang de verschillende doelgroepen of de verschillende afdelingen van een organisatie.

-

Het imago van een organisatie heeft invloed op de interne doelgroep. Wanneer je de organisatie omschrijft als professioneel en ondersteunend en de cliënten als mensen die op een bepaald moment een bijzondere vorm van hulp nodig hebben, heeft dit een andere invloed op de medewerkers en cliënten dan wanneer je cliënten omschrijft als gezinnen met problemen. Probeer in je imago te vertrekken vanuit een positieve, maar realistische boodschap. Het is belangrijk om in algemeenheid te spreken en niet over personen of individuen. Anders bestaat het gevaar dat de ontvangers zich vereenzelvigen met het verhaal van die persoon en niet met de werkvorm op zich.

-

Voor de Bijzondere Jeugdzorg is het belangrijk dat de sector als geheel eenzelfde imago uitstraalt. Elke organisatie kan zich onderling onderscheiden qua visie en missie, maar het is belangrijk om als één sector naar buiten te komen.

-

De doelgroepen zijn de ambassadeurs van het imago van de organisatie/de sector. Ze kunnen ingeschakeld worden als intermediairen om bepaalde boodschappen over te brengen.

4.2.2 Beïnvloedende factoren Het imago van de organisatie wordt bepaald door het beeld dat de buitenwereld van haar heeft. Dit beeld komt tot stand uit een geheel van gevoelens, indrukken en meningen van de betrokkenen/de samenleving over de organisatie. Het is een complex proces waarbij elke vorm van communicatie van en over de organisatie een rol speelt in de geleidelijke totstandkoming van het imago. Imagovorming wordt niet alleen bepaald door rechtstreekse communicatie tussen de organisatie en het doelpubliek, maar ook door wat het publiek onderling bespreekt of via andere communicatiekanalen opvangt over de organisatie. Soms krijg je van buitenaf een bepaald imago opgespeld (bijvoorbeeld via de media) waar je weinig vat op hebt.


Goubin E., Tante Mariette en haar fiets, Handboek overheidsen verenigingscommunicatie, Vanden Broele, 2002

-

Vrijmoeth H. & Balhuizen F., Handboek communicatie, VraagWijzer, Den Haag, januari 2002

4.3 Bijkomende Tips12 -

Om een goed imago uit te stralen, is het noodzakelijk dat de interne communicatie op punt staat.

-

Het imago moet kloppen met de identiteit. Je moet je zwakke kanten niet in de verf zetten, maar ook niet liegen. Kom met je kwaliteiten naar buiten.

-

Bepaal wie je bent. Als je hierin verandert, dan verandert je imago. Een imago is iets dat kan evolueren/veranderen over de tijd heen.

12

Vanlangendonck, 2006

19


Hoofdstuk 5: Huisstijl Een aantal organisaties binnen de Bijzondere Jeugdzorg heeft een huisstijl die meegenomen is uit het verleden. Vaak willen zij hun naam of huisstijl aanpassen aan de huidige situatie. Daarnaast zijn er organisaties die gegroeid zijn en bestaan uit verschillende diensten/afdelingen met elk hun autonomie en stijl. Alle afdelingen vertrekken vanuit de eigen identiteit die heel divers is. Daardoor komt de organisatie niet meer als een eenheid naar buiten. Wanneer men over de afdelingen heen een gemeenschappelijke huisstijl wil uitwerken, kunnen er spanningen ontstaan omdat niemand zijn identiteit wil opgeven. Het is belangrijk dit proces de nodige tijd te gunnen en erover te dialogeren. De huisstijl van organisaties van de Bijzondere Jeugdzorg komt vaak ad hoc tot stand: er is op dat moment iemand in huis die iets afweet van vormgeving of er tijd voor heeft en een huisstijl ontwikkelt of laat ontwikkelen volgens zijn interesse/vraag. De meeste organisaties van de Bijzondere Jeugdzorg hebben niemand die de vaste taak heeft om de huisstijl uit te werken en te bewaken. Op het moment dat men bijvoorbeeld een folder wil opmaken, kijkt men binnenhuis of er iemand is die dit kan of geïnteresseerd is. Hierbij wordt meestal geen rekening gehouden met wat er al bestaat en met de stijl van de zaken die reeds uitgewerkt zijn. Wanneer men dan alle folders naast elkaar legt, ontbreekt eenvormigheid. Zo zal dit ook gepercipieerd worden door de buitenwereld. Hierdoor wordt de herkenbaarheid van de organisatie bij de verschillende doelgroepen kleiner. Het probleem is dat er soms te weinig nagedacht is wat men als organisatie wil overbrengen of waar men voor staat. Er kan ook weinig continuïteit gegarandeerd worden (wat als die werknemer/cliënt met de kennis weg is). Het is belangrijk om de huisstijl door te trekken naar alle documenten en in de werking en om zoveel mogelijk uniformiteit na te streven. Bijvoorbeeld een begeleidingstehuis heeft een logo met groene tinten. De muur van de inkom is in het roze geverfd. Dit zorgt ervoor dat mensen die binnenkomen soms de vraag stellen waarom de muur roze is en of het logo dan ook roze is. Een huisstijl creëert maw een verwachting bij de doelgroep. De doelgroep verwacht dat alles wat ze tegenkomen van de organisatie hetzelfde uitstraalt. Wanneer dit niet het geval is, roept dit bij hen vragen op en wordt het vertrouwen in de organisatie kleiner. Dit is bijvoorbeeld ook het geval wanneer de huisstijl actief en jong is en dynamiek uitstraalt en het gebouw een oude ruimte is met doffe, donkere muren. In dit hoofdstuk bekijken we wat een huisstijl is. We gaan in op de meerwaarde van een huisstijl voor een organisatie. We beschrijven hoe een huisstijl tot stand komt en geïmplementeerd wordt in een organisatie.

5.1 Begrippen13 Huisstijl De huisstijl is het geheel van vormelijke elementen die bijdragen tot de beoogde imago-uitstraling van de organisatie, zoals een logo eventueel aangevuld met een baseline, stijl van briefpapier en folders, inrichting van de gebouwen. Verder bestaat ze uit visuele componenten in een herkenbare en samenhangende stijl, zoals huiskleur(en), lettertypes, grafische elementen, tekeningetjes en de naamgeving van teams en diensten/afdelingen. Organisatiecommunicatie De nadruk ligt op de communicatie over de organisatie. Daarbij beoogt men vooral het

behouden of bevestigen van een sterk en aantrekkelijk organisatie-imago. Men wenst werk te maken van een constructieve communicatiecultuur naar zowel interne als externe doelgroepen, in het belang van de organisatie.

5.2 Waarom een huisstijl14

14 13

BRON: Goubin, 2002 ; Vandenhoudt, 2006

Het maakt het voor de buitenwereld gemakkelijk om uw organisatie te herkennen. De naamsbekendheid van de organisatie wordt groter. Het is het uithangbord, gezicht en de handtekening van de organisatie. De identificatie van de medewerkers met de organisatie vergroot. Een huisstijl

BRON: Vandenhoudt, 2006 ; Vrijmoeth & Balhuizen, 2002

versterkt het groepsgevoel/betrokkenheid binnen de organisatie. Een consequente huisstijl is een manier om als organisatie het gewenste beeld uit te stralen, waardoor je langzaam het imago krijgt dat je beoogt. Het brengt de identiteit (zoals de organisatie zichzelf ziet) en de visie van de organisatie in beeld. De organisatie kan zich onderscheiden van andere organisaties. Het ondersteunt het imago van de organisatie (zoals de buitenwereld naar de organisatie kijkt). Een herkenbare huisstijl schept vertrouwen bij de doelgroepen. Geen huisstijl of een inconsequente huisstijl schept wantrouwen en onduidelijkheid. Een huisstijl onderstreept het gedrag en de communicatie van de organisatie.

5.3 Voorwaarden voor het ontwikkelen van een huisstijl15

15

De beleidsmakers/het management van de organisatie steunen en dragen het communicatiebeleid en de ontwikkeling van een huisstijl. Het realiseren en invoeren van een (nieuwe) huisstijl is enorm complex omdat heel de organisatie en alle medewerkers erbij betrokken zijn. Het is verstandig om de medewerkers gedurende het hele proces te informeren/betrekken en hen mee te laten groeien naar het moment van implementatie. Goede interne communicatie is noodzakelijk. Het huidige beeld van de organisatie (= de huidige identiteit) en welk beeld je wil bereiken (= het imago), moeten duidelijk zijn. De organisatie moet doordrongen zijn van het belang en de functie van de huisstijl en de (verplichte) toepassingen ervan. Iedereen van de organisatie moet overtuigd zijn dat een degelijke huisstijl belangrijk is voor (de werking van) de organisatie, zodat er een groot draagvlak is voor de invoering van de (nieuwe) huisstijl. Er is een budget vrijgesteld. Er is een goede bewaking voor de toepassing van de huisstijl. Een huisstijl moet herkenbaar, duidelijk en niet te complex zijn voor de buitenwereld.

5.4 Huisstijl is meer dan briefpapier16 Een huisstijl wordt gekenmerkt door drie basiscomponenten: Centrale componenten: naam en logo van de organisatie, eventueel aangevuld met een baseline/slogan. Visuele componenten: keuze van huiskleur (kleuren roepen bepaalde associaties uit en hebben een verschillende attentiewaarde), lettertype en andere vormelijke elementen. Niet-visuele componenten: houding tov cliënten, personeel onderling, stakeholders/belangengroepen, inhoudelijke accenten van de communicatie en naamgeving van afdelingen/diensten. Een huisstijl kan op verschillende producten/diensten toegepast worden: Drukwerk Interieur: meubilair, wachtzaal, onthaal, tuin, verlichting, decoraties,… Wijze van onthaal Herkenning en bewegwijzering (naambord, parkeerplaatsborden, naamplaten voor deuren, vlaggen, badges, vergadernaamborden) Internet, intranet Overige zaken: kantoormateriaal, kledingvoorschriften,…

5.5 Ontwikkeling van een huisstijl in verschillende stappen17 Het ontwikkelen en onderhouden van een huisstijl is een proces in beweging en moet met de nodige aandacht en voorzichtigheid tot stand komen. Hieronder beschrijven we de verschillende stappen die gezet worden om te komen tot een consequente en duidelijke huisstijl van een organisatie. A. Initiatie: Wanneer een organisatie beslist om een (nieuwe) huisstijl te introduceren: - moet er een bepaald budget beschikbaar zijn.

16

BRON: Goubin, 2002, p67 ; Vrijmoeth & F. Balhuizen, 2002 17 BRON: Vandenhoudt, 2006 ; Vrijmoeth & Balhuizen, 2002

BRON: Vrijmoeth & Balhuizen, 2002, p11

21

moeten alle medewerkers hiervan op de hoogte gebracht worden. Er wordt een huisstijlcommissie opgericht, bestaande uit bijvoorbeeld de directie, de communicatiemedewerker, stafmedewerkers en eventueel een externe deskundige. Een huisstijlcommissie maakt het mogelijk het huisstijlproject beter te beheren en te beheersen, zorgt voor een groter draagvlak in de organisatie en betrekt de top van de organisatie bij de invoering van de (nieuwe) huisstijl. Wanneer een organisatie van huisstijl wil veranderen, wordt men nogal eens geconfronteerd met medewerkers van verschillende afdelingen die de eigenheid van hun afdeling willen bewaren. Dit vertraagt het proces en uiteindelijk komt men niet tot een gedragen huisstijl. Wanneer er op dat moment niemand het mandaat krijgt om knopen door te hakken, wordt dit een onmogelijk proces. In de sociale sector zijn we het gewoon om in werkgroepen zaken voor te bereiden en uit te werken. Maar wanneer het over communicatie gaat, zijn deze werkgroepen niet de meest functionele vorm om dit tot stand te laten komen. De werkgroep kan het proces wel voorbereiden en bijvoorbeeld nadenken over ‘wat willen we uitstralen, welke boodschap willen we overbrengen, waar staat de organisatie voor’ Maar dan is het aan iemand met kennis van zaken om deze informatie te vertalen in een huisstijl.

B. Analyse van de bestaande huisstijl Maak een grondige analyse van de huidige huisstijl, tenminste als die er is. Maak een inventaris van alle toepassingen van de huisstijl die gebruikt werden in de organisatie.

C. Visie op de nieuwe huisstijl Kijk welke visie/identiteit/imago de huisstijl moet uitdrukken/uitdragen. Zorg ervoor dat je huisstijl in overeenstemming is met de identiteit van je organisatie en het imago dat je wilt uitstralen.

D. Opstellen van huisstijleisen Maak een lijst van alle eisen waaraan de huisstijl moet voldoen. Dit kan aan de hand van de volgende checklist: Moet de nieuwe huisstijl dynamisch en vernieuwend of behoudend zijn? Modern of klassiek? Formeel of non– conformistisch? Zakelijk of huiselijk? Gedegen en/of betrouwbaar? Gedurfd

en/of avontuurlijk? Regionaal, nationaal of internationaal? Mono- of multicultureel? Nadruk op kwaliteit of massaal? Moet de huisstijl duur of goedkoop uitstralen? Elitair of ondernemend? Zijn de elementen van de huisstijl gemakkelijk bruikbaar op verschillende media? Zwart-wit of in kleur? Kan ze ook in zwart-wit gebruikt worden? Moet er rekening gehouden worden met drukkosten? Moet er een naam of een huisstijl zijn voor elke afdeling? Wanneer een organisatie bestaat uit verschillende afdelingen, is het van groot belang om als één organisatie naar buiten te komen met daarbij de bewaring van de autonomie van de verschillende afdelingen. Dit is een voortdurend zoeken naar evenwicht. Een woordmerk of een beeldmerk of beiden? Moet de huisstijl bij een breed publiek bekend raken of is het intern bedoeld? Is de huisstijl ondersteunend voor een veranderingsproces? Wordt geopteerd voor een vast lettertype? Valt de keuze voor het lettertype op een reeds bestaand of speciaal ontworpen lettertype? Standaardkleur of niet? Zijn de gekozen kleuren imagoversterkend? Voor welke toepassingen moet de huisstijl gebruikt worden? Wie wordt belast met het beheer en het opvolgen van de huisstijl? Is er een tijdstip wanneer de nieuwe huisstijl ingevoerd wordt? Is er een proces van invoering voorzien bij de verschillende interne (en externe) doelgroepen? Wie zorgt voor het deskundig verwijderen van alle uitingen van de oude huisstijl? Is er een periode voorzien voor het opvangen van ‘kinderziekten’ bij de implementatie? Hoe zal de evaluatie verlopen? Door wie? Wanneer? Wordt de huisstijl intern ontworpen of wordt een extern bureau aangesproken? Hou bij het zoeken van een (nieuwe) naam voor een organisatie rekening met: - Is de naam van de organisatie helder, duidelijk en ligt ze goed in de mond? Gebruik zo weinig mogelijk afkortingen voor de naam van de organisatie. 22

-

-

Kan de naam misleidend zijn? Is de naam origineel, uniek? Kan de naam ongewenste verwantschap oproepen met andere organisaties? Is de naam internationaal te gebruiken? Is de naam gedeponeerd?

E. Uitschrijven van de opdracht Op basis van de antwoorden op de vragen van de checklist stelt de huisstijlcommissie een eisenprogramma op en schrijft de opdrachten uit. Dan wacht men eventueel de offertes van externe bureaus af en maakt men een keuze. F. Ontwerpproces De ontwerper of het ontwerpbureau komt met verschillende voorstellen af. Daaruit kiest de huisstijlcommissie het beste ontwerp dat dan verder in de details wordt uitgewerkt. Maak hierover duidelijke en goede afspraken. Hou bij het ontwerp rekening met de visie van de organisatie en het imago dat de organisatie nastreeft. Ga na of de huisstijl duidelijk en eenvormig is. G. Voorstelling van de nieuwe huisstijl De ontwerper of het ontwerpbureau komen de nieuwe huisstijl voorstellen aan de huisstijlcommissie. H. Opstellen van een huisstijlhandboek Voor de medewerkers, maar ook voor de leveranciers (drukkers) stelt de huisstijlcommissie een huisstijlhandboek samen zodat de huisstijl op een uniforme en consistente wijze gebruikt wordt door de medewerkers. In dit handboek staan alle voorschriften waaraan de nieuwe huisstijl moet voldoen en hoe ze gebruikt moet worden. Iemand moet verantwoordelijk gesteld worden om de implementatie van de huisstijl op te volgen en open te staan voor eventuele vragen en opmerkingen van de medewerkers. Wanneer er veranderingen aangebracht worden, moet hij de medewerkers informeren en aansporen de nieuwe richtlijnen te respecteren. I. Interne introductie van de huisstijl Licht de medewerkers goed in waarom de huisstijl belangrijk is. Medewerkers zien niet altijd in waarom de huisstijl belangrijk

is en zijn niet altijd geneigd om deze toe te passen. Om een zo groot mogelijk draagvlak te creëren bij alle medewerkers van de organisatie moet de introductie van de nieuwe huisstijl zorgvuldig en uitgebreid gebeuren. Geef de medewerkers de mogelijkheid om open aanmerkingen te formuleren en vragen te stellen.

J. Implementatie van de huisstijl Vervang alle (oude) huisstijldragers door de nieuwe. Indien de oude en de nieuwe huisstijl door elkaar gebruikt worden, werkt dit verwarrend zowel voor de medewerkers als voor de doelgroepen waarmee de organisatie communiceert. Wegens financiële overwegingen wordt het oude briefpapier, dat men nog liggen heeft, vaak verder gebruikt ‘tot het op is. Ideaal is om deze weg te gooien of als kladpapier te gebruiken en de nieuwe documenten consequent te gebruiken. K. Onderhoud van de huisstijl Blijf uitkijken of de medewerkers de nieuwe huisstijl goed toepassen. De medewerkers zullen in de beginfase af en toe aangespoord moeten worden om de huisstijlregels consequent toe te passen. L. Evaluatie van de huisstijl Maak tussentijdse evaluaties van de nieuwe huisstijl. Kijk wat er goed en verkeerd gaat en waarop gelet moet worden bij het onderhoud van de huisstijl. Ga na welke toepassingen nog voorzien kunnen worden in de nieuwe huisstijl.

5.6 Bijkomende Tips18 -

18

Hou bij het ontwerpen van een logo en huisstijl rekening met volgende zaken: Zorg ervoor dat het auteursrecht en het gebruikrecht van het logo geregeld zijn. Kijk na of het logo bruikbaar is voor alle materialen. Een logo moet in één beeld weergeven waarvoor de organisatie staat. Ga in eerste instantie na waarvoor de organisatie wil staan en ontwerp pas daarna een logo en huisstijl. Het logo moet krachtig zijn en niet teveel stilistische elementen hebben. In één oogopslag moeten BRON: Vandenhoudt, 2006

23

mensen het logo herkennen en moet het duidelijk zijn wat het uitstraalt. Zorg ervoor dat het logo gefaxt kan worden zonder aan duidelijkheid te verliezen. Het logo moet dynamisch gebruikt kunnen worden. Zorg ervoor dat het logo in verschillende groottes kan gebruikt worden (zorg dus voor niet teveel details). Zet het logo steeds op dezelfde plaats bij documenten. Een logo straalt de kernbegrippen waarvoor de organisatie staat uit. Het moet niet alleen mooi zijn. Plaats het logo op een witte achtergrond. Dit zorgt ervoor dat het op verschillende kleurvlakken gebruikt kan worden. Wanneer een logo een bepaalde betekenis heeft, zal het vlugger een draagvlak krijgen binnen de organisatie (zeker als ze bij het bepalen van de betekenis betrokken geweest zijn). Hou er rekening mee dat een logo verschillende jaren mee moet gaan. Het gebruik van veel kleuren is creatief, maar elke drukkleur betekent een bijkomende drukkost. Maak daarom het aantal vaste kleuren niet te groot. Zorg ervoor dat de huisstijl eventueel in zwart-wit te gebruiken is. Let bij het creëren van enveloppen op de voorschriften van de post. Laat het ontwerp van de nieuwe huisstijl pretesten bij een aantal medewerkers en een aantal belangrijke actoren voor de organisatie. Kleuren hebben verschillende betekenissen en sommige kleuren zijn heel modegebonden. Kies daarom voor vaste kleuren (en bijvoorbeeld geen fluo). Kleuren roepen een bepaalde sfeer en verwachtingen op. Hou hiermee rekening bij het ontwerpen van een huisstijl. Kleuren kunnen het logo versterken/verzwakken (heldere kleuren zijn krachtiger dan pastelkleuren). Bepaalde informatie verandert soms (bijvoorbeeld medewerkers): hou daar rekening mee bij de opmaak van documenten en folders. Zorg er bijvoorbeeld voor dat persoonlijke

gegevens niet op de folder staan. Zet ze eventueel op de site. Lettertypes drukken een bepaald gevoel uit. Bijvoorbeeld een Comic Sans M is een illustratief lettertype dat kan gebruikt worden voor korte teksten, maar niet voor leesteksten. Gebruik bij het opmaken van folders en brochures voldoende witruimte. Dit om de lezer rust te gunnen bij het lezen. Dit kan door bijvoorbeeld de interlinie te vergroten of te werken met alinea’s. De vormgeving van documenten roept een bepaald gevoel op of heeft kenmerken van de organisatie bloot. Vaak zie je aan de hand van de vormgeving direct over welke organisatie het gaat. De vormgeving creëert mee imago. Daarom is het belangrijk om in je vormgeving en je boodschappen positief te zijn. Een huisstijl straalt een bepaalde sfeer uit. Trek die sfeer (wat willen we uitstralen, welk gevoel willen we bij de doelgroep opwekken) zoveel mogelijk door in de werking (zowel in documenten, onthaal, gedrag medewerkers als inrichting van de gebouwen).

-

Plan je communicatie bewust. Dit zorgt ervoor dat de identiteit mee opgenomen wordt in de verschillende communicatiemiddelen.

-

Plaats sjablonen van de huisstijldocumenten op de verschillende computers zodat medewerkers ze gemakkelijk terugvinden en gebruiken. Maak ze attent hoe en wanneer ze de documenten moeten gebruiken. Informeer de medewerkers hoe de huisstijl tot stand kwam en wat de boodschap erachter is. Zo vergroot het draagvlak en is iedereen meer geneigd om ze toe te passen.

-

Een logo kan over de tijd gerestyled worden zonder aan herkenbaarheid in te boeten. Bijvoorbeeld verandering in een lettertype of het al dan niet omranden van het logo verkleinen de herkenbaarheid niet.

-

Medewerkers kunnen meedenken over de betekenis van het logo en de huisstijl, maar de vormgeving blijft beperkt tot de verantwoordelijke(n). Eén iemand moet het mandaat krijgen om de huisstijl uit te werken. Er kan wel een pretest gebeuren of verschillende mogelijkheden kunnen voorgesteld worden aan een werkgroep. 24

-

Vaak is het voor organisaties financieel niet mogelijk om te werken met een ontwerpbureau. Ook verloopt de dialoog niet altijd goed. Een communicatie- of ontwerpbureau vertrekt vanuit vormgeving en technische aspecten en theoretische achtergronden omtrent vormgeving Een organisatie Bijzondere Jeugdzorg daarentegen vertrekt vanuit het sociale aspect dat het wil overbrengen en vertrekt daarbij vanuit een subjectief aanvoelen of vanuit een beperkt onderzoek bij de interne doelgroep. Wanneer er gewerkt wordt met een ontwerper is het belangrijk om goed te weten wat je naar buiten wilt brengen en hoe je wilt overkomen als organisatie. Geef dit duidelijk mee aan de ontwerper.

-

Hoe ver moet je gaan? Wat wil/kun je besteden aan huisstijl? Het is belangrijk dat de huisstijl een meerwaarde betekent voor de doelgroep. Bij de ene organisatie kan een naambord aan de deur negatief ervaren worden door de cliënten, terwijl in een andere organisatie de cliënten er voorstander van zijn. Elke organisatie moet dit belang afwegen en de juiste beslissingen trachten te nemen. Hou rekening met de doelgroep. Zo zal een Tshirt voor de medewerkers met het logo van de organisatie geen meerwaarde zijn voor de jongeren, terwijl hetzelfde in een garage een meerwaarde is omdat ze in contact komen met potentiële klanten.

-

Zorg ervoor dat medewerkers niets veranderen aan de huisstijl. Zo vindt de ene medewerker Arial mooier dan Times New Roman en durft hij al eens de huisstijlrichtlijn te overtreden. Dit kan ervoor zorgen dat men meer en meer afwijkt van de huisstijl en er op den duur niets meer van de oorspronkelijke huisstijl overblijft. Zorg dat iemand dit controleert en de medewerkers wijst op het belang van het respecteren van de huisstijl.

-

De huisstijl kan aangepast worden naar de verschillende doelgroepen, zonder hierbij herkenbaarheid te verliezen. Het logo van de organisatie moet wel in alle gevallen dezelfde zijn. Het kan bijvoorbeeld dat men voor folders naar jongeren gericht een ander lettertype en vormgeving gebruikt dan een folder voor medewerkers. Zorg er wel voor dat de huisstijl op een of andere manier duidelijk herkenbaar blijft (voorbeeld door het gebruik van kleuren).

5.7 Interessante informatie -

-

-

-

Goubin E., Tante Mariette en haar fiets. Handboek overheidsen verenigingscommunicatie, Vanden Broele, 2002 Laros S. & Bal I. Huisstijlonderzoek, Communicatiememo, Kluwer, 2003 Vrijmoeth H. & Balhuizen F., Handboek communicatie, VraagWijzer, Den Haag, januari 2002 www.huisstijl.pagina.nl www.huisstijl.startkabel.nl www.zibb.nl/eigenzaak/dossier/asp/portal/ 1/sctr/71/dossier/1672/hoofdstuk/0/sorterin g/false/bt//index.html Betekenis van kleuren: www.telebyte.nl/~lizzy/Betekenis.htm www.ezoffice.nl/?p=48

25


Hoofdstuk 6: Communicatie met de buurt, belendende sectoren en de leefomgeving van de cliënt (stakeholders/belangengroepen) Een begeleidingstehuis voor meisjes in Brussel organiseerde een inleefmarathon gedurende 1 week. Ze nodigden verschillende personen, die een (on)rechtstreekse invloed op de meisjes hebben, uit om mee te draaien in de leefgroepwerking. Dit met de doelstelling dat de mensen die ze uitnodigden voelen hoe het is om in een residentiële setting te verblijven. Het was een soort ‘het leven zoals het is’, maar dan in 1 week. Tijdens de uitwerking van het inleefproject was de betrokkenheid van de meisjes een noodzakelijkheid. Ze moesten willen meewerken anders kon het project niet doorgaan. Daarom werden de meisjes van bij het begin geïnformeerd, betrokken en bevraagd. In dit hoofdstuk beschrijven we hoe voorzieningen Bijzondere Jeugdzorg op een efficiënte manier kunnen communiceren met verschillende belangengroepen. We beschrijven een vijfstappenmodel en lichten dit toe aan de hand van drie voorbeelden.

6.1 Begrippen19 Stakeholders Brede definitie: ieder individu (of groep van individuen) die de organisatie kan beïnvloeden en/of door de organisatie wordt beïnvloed. Mogelijke stakeholders voor voorzieningen Bijzondere Jeugdzorg zijn verwijzers, politie, de buurt, familie van cliënten, cliënten, (lokale) overheid, belendende sectoren, medewerkers. Enge definitie: elke partij die noodzakelijk is voor het overleven van de organisatie. Stakeholdermanagement Werken aan een relatie van wederzijds begrip tussen de organisatie en de stakeholders. Public Relations Geheel van activiteiten om de contacten met de doelgroep(en) te verstevigen en daarmee de naam en de faam van de organisatie te bestendigen of te verbeteren.

6.2 Relatiebeheer met stakeholders20 6.2.1 Relatie organisatie en stakeholders Stakeholdersmanagement betekent beleid voeren rond stakeholders. Dit wil zeggen dat de organisatie nadenkt over: waar staan wij voor en wat zijn onze problemen en mogelijkheden? Waar staan belangengroepen voor en welke problemen en mogelijkheden hebben zij? Dit houdt in dat de stakeholders gedefinieerd moeten worden. Organisaties worden beïnvloed door stakeholders (=belangengroepen) en beïnvloeden op hun beurt de stakeholders via 19 20

BRON: Aendekerk, 2006 ; Goubin, 2002 BRON: Aendekerk, 2006

informeren, sensibiliseren. De kwaliteit van het werk gaat vooruit indien er een positieve samenwerking is. Een organisatie Bijzondere Jeugdzorg is voortdurend in interactie met zeer veel verschillende organisaties, groepen en mensen waarmee op een verschillende manier gecommuniceerd wordt. De kwetsbaarheid van de organisatie is hierbij dat bepaalde belangengroepen noodzakelijk zijn voor de overleving van een organisatie. Een organisatie Bijzondere Jeugdzorg mag geen eiland op zichzelf zijn. Het is noodzakelijk om de dialoog/interactie centraal te stellen met groepen waarmee de organisatie zowel direct als indirect contact heeft. Men kan evenwel niet alle doelgroepen tezelfdertijd aanspreken. Men moet een selectie maken dat zich spreidt in tijd. Toch heeft een organisatie dit niet volledig in de hand. Soms doen er zich opportuniteiten/prioriteiten voor: door meer deskundig te worden in de ene doelgroep, wordt de organisatie deskundiger ten opzichte van een andere doelgroep. Dit kun je op voorhand niet altijd inbouwen.

6.2.2 Relatiebeheer met stakeholders in vijf stappen 1. Analyse van wederzijdse noden en belangen. Het is belangrijk om te zoeken naar een consensus en gemeenschappelijke belangen voor de organisatie en voor de stakeholders. Samen moet men een oplossing bedenken. Hoe moet/kan de relatie uitgebouwd worden? Wat is de situatieschets? Wat is ons probleem als organisatie en wat is het probleem van de andere? 2. Wat moet de groep stakeholders weten en doen? Wat verwacht de organisatie van de doelgroep? Wat is de finaliteit? Wat moet

deze doelgroep doen of weten? Op welk punt wil je de doelgroep informeren en welk gedrag wil je dat ze stelt? Dit moet je in maximum twee lijnen kunnen definiëren. 3. Welk aanbod staat daar tegenover? Welke acties moeten ondernomen worden om het resultaat te bereiken. Dit aanbod kan heel breed zijn. 4. Hoe wordt hierover gecommuniceerd? Doe je dit persoonlijk of niet persoonlijk. Dit moet je nagaan voor de verschillende doelgroepen. 5. Prioriteiten bepalen. Naast het bepalen van prioriteiten moet je ook keuzes maken. Want vaak zijn er tegenstrijdige belangen: welke kies je dan?

-

-

6.2.3 Voorbeelden Case 1: communicatie met de buurt Voorziening Bijzondere Jeugdzorg: begeleidingstehuis (cat 1bis) 1. Probleem = inplanting binnen het straatbeeld Er zijn heel wat bouwwerken in de buurt. Omwille van de toenemende drugsproblematiek en thuislozen in de buurt ontstaat er een onveiligheidgevoel. Nu wijst de buurt hun vinger ook in de richting van de jongeren en de voorziening. Actie = Ze nodigen een aantal buurtbewoners uit op vraag van deze buurtbewoners. Maar er is geen agenda en men is niet voorbereid. In de voorziening vragen zich nu af wat ze moeten doen/verwachten. Voorziening

-

-

Buurt

2. Wat moet de buurt weten: het is belangrijk dat de buurt weet dat ook de voorziening en de minderjarigen last hebben van de situatie: medestanders Wat moet de buurt doen: niet op de voorziening schieten, maar wel samen op het gemeentebestuur: wederzijdse steun. Buren moeten de idee krijgen: “de voorziening als vzw heeft meer macht om iets te bereiken dan wij als individuele buurtbewoners” 3-4-5. Aanbod: mensen uitnodigen. - 10 jaar geleden organiseerden ze een openingsfeest toen ze daar de voorziening openden. Maar ondertussen wonen er al heel wat nieuwe mensen. Idee: informeel moment organiseren om kennis te maken en daarnaast aan

-

-

-

netwerking werken. De vraag die ze hierbij stellen is: “hoe beschermen we de minderjarigen?” Samen de problemen in de wijk aanpakken. De buurt de voorziening laten leren kennen en eventueel contact onderhouden door bv 2-jaarlijks samen te zitten. Op die manier maak je er iets duurzaams van en focus je niet enkel op 1 avond/moment. Het is voor de buurtbewoners belangrijk om te horen dat er binnen de voorziening regels zijn en dat jongeren niet alles zomaar mogen/kunnen Het is voor de buurt belangrijk om te weten wie de aanspreekpersoon is binnen de voorziening. De jongeren moeten erbij betrokken worden en het zien zitten. Anders moet er gekeken worden hoe het aanbod aangepast kan worden. Niet alle jongeren hebben bijvoorbeeld een band met de buurt. Hierbij moet je nagaan wat blijvend is: de jongeren veranderen wel, maar de voorziening blijft. Het is belangrijk om de buurt te informeren wat er in de voorziening gebeurt. Je kan ontspannende activiteiten organiseren voor de buurt: kwis, sportmoment, jongeren iets laten koken event,… Door het wisselend publiek in de voorziening zal er steeds een vorm van overlast voor de buurtbewoners blijven. Het is belangrijk om een actieplan op te stellen om na te gaan hoe die overlast vermeden kan worden op een pro-actieve manier. Eventueel kun je een film maken met de jongeren wat voor hen veiligheid/overlast betekent en wat zij daarvoor nodig hebben. Deze film kan dan gebruikt worden in contacten met de buurt en de gemeente. Suggestie: maak een draaiboek en bespreek die met de jongeren. Stel hen vragen: wat willen we bieden? Wat willen we ze laten zien? Het is belangrijk dat je zelf een aanbod aanbiedt en niet alles overlaat aan de buurtbewoners (je moet hen niet alle vragen laten stellen). Leg als voorziening zelf je agenda op tafel: voorbeeld: wat kan ons aanbod zijn naar de buurt? Kunnen we dingen samen met de buren doen? Samen verdedigen tegen het gemeentebestuur? Je kunt ook werken met een ideeënbus. Probleem op termijn: het is geen georganiseerde buurt. Er bestaat het gevaar dat de voorziening op termijn gezien wordt als eventueel aanspreekpunt/ 27

verantwoordelijke, wat je als voorziening niet op kan nemen en waarmaken.

Case 2: communicatie met cliënten Een dienst voor pleegzorg wil de ouders meer betrekken bij de organisatie. Dienst pleegzorg Ouders 1. Probleem = Beeld bij ouders: de dienst pleegzorg is er voor pleegouders en niet voor de (natuurlijke) ouders. In werkelijkheid zijn zowel de natuurlijke ouders als de minderjarige cliënten van de dienst Pleegzorg. De pleegouders zijn vrijwillige medewerkers. 2. Wat moeten de ouders weten: dat de dienst er ook voor hen is Wat moeten de ouders doen: meer praten met de dienst over hun problemen en wensen. 3-4-5. Aanbod: - Wat reeds gedaan: gesprek gehad met een aantal ouders om na te gaan wat ouders hiervoor nodig hebben. - Hoe kun je ouders bereiken: pannenkoekenbak voor ouders en kinderen (ook de broers en zussen): dit werd beslist op basis van gesprekken met ouders. Acht ouders kwamen op dit aanbod af omdat het laagdrempelig was. Wanneer de ouders samen rond de tafel zaten, was er tijd voor ervaringsuitwisseling. Ouders die er waren, gaven aan de volgende keer andere ouders te overtuigen/mee te brengen. - Het is belangrijk om niet meteen de ouders met de pleegouders te willen binden via vb gezamenlijke momenten. Ouders moeten hun eigen plaats krijgen naast die van pleegouders. Het is belangrijk om in de eerste plaats ouders samen te brengen en hen aan te spreken op hun krachten. - Andere mogelijkheden: een pleegzorgdag voor ouders en kinderen of een nieuwjaarskaartje naar ouders sturen. - Het is belangrijk om de acties die je richt naar ouders op te nemen in het beleid en een actieplan uit te werken. Het is goed om dit op een bewuste manier in te bouwen in de werking. De finaliteit is niet om de ouders een gezellige namiddag aan te bieden, wel om de betrokkenheid naar de dienst te vergroten waardoor ze er meer beroep op doen. In het actieplan is het belangrijk om de nodige tijd in te

-

-

bouwen om te leren uit de verschillende acties. Eerst kan men gedurende 2 jaar momenten opzetten om pas in tweede instantie een traject uit te bouwen op basis van ervaringen. Je moet zien wat er werkt bij de ouders. Hoe zorg je ervoor dat ze meer beroep doen op de dienst? Waarmee bereik je de meeste ouders? Naast ouders, mag je de pleegouders niet verwaarlozen. Ook hen moet je op een bewuste manier samenbrengen. Het nadeel is dat ouders vaak veranderen of er nieuwe ouders bijkomen, waardoor er geen vaste groep is. Een mogelijkheid is om ex-ouders nog een tijd uit te nodigen voor de activiteiten.

Case 3: communicatie met de leefomgeving van de cliënt 1. Probleem = Botsing tussen een residentiële voorziening Bijzondere Jeugdzorg met de jeugdcultuur. De jongeren van een residentiële voorziening gaan soms naar het jeugdhuis en krijgen een uur om terug te komen. In het jeugdhuis sporen de begeleiders de jongeren soms aan dit uur te negeren en langer te blijven. Dit brengt spanningen en conflicten teweeg in de leefgroep. Voorziening

Jeugdwerk/jeugdhuis

2. Wat moeten de jeugdhuiswerkers weten: Informatie over de werking van de voorziening en het feit dat jongeren nood hebben aan begeleiding. Wat moeten jeugdhuiswerkers doen: de jongeren aansporen om op tijd naar de voorziening terug te keren. 3-4-5: Aanbod - Er kan een dialoog aangegaan worden met het jeugdhuis waarbij een wederzijdse uitwisseling is: het jeugdhuis zorgt ervoor dat jongeren op tijd vertrekken en de voorziening geeft in de gemeente aan dat men goed samenwerkt met het jeugdhuis. Wat de legitimiteit van het jeugdhuis in de gemeente bevordert. - Het is belangrijk om de partner op een positieve manier aan te spreken

28


Hoofdstuk 7: Media en juridische bepalingen De makers van ‘Het leven zoals het is’ wilden een reportage maken over jongeren in Begeleid zelfstandig wonen. Omwille van de moeilijkheden wat betreft het filmen van deze minderjarigen en de belemmeringen hebben de programmamakers uiteindelijk afgehaakt. Een voorziening Bijzondere Jeugdzorg nodigde de plaatselijke pers uit op een voorstelling van hun theaterproject. De journalist wilde foto’s. Omdat er ook kinderen meespeelden die onder een gerechtelijke maatregel vielen, kon dit niet. Het gevolg: er kwam geen artikel in de plaatselijke krant en de voorziening nodigde de pers niet meer uit. Soms gebeuren er misverstanden in de pers. Zo werd een advertentie: “pleeggezin gezocht voor 2 meisjes” geplaatst onder de contactadvertenties. De dienst Pleegzorg kwamen dit te weten omdat er nogal vreemde telefoontjes op de permanentie binnenkwamen. Ze namen contact op met de redactie en kwamen tot een minnelijke schikking: ze kregen een gratis advertentie. Soms maakt een journalist een reportage waarin hij minderjarigen in beeld brengt zonder kwaad opzet of slechte bedoelingen. Zo was er een journalist die een reportage maakte over een pleegmoeder die bijkomend 2 pleegkinderen wilde opvangen. Dit werd door de consulent geweigerd omdat haar huis te klein was. De aanvraag van de pleegmoeder naar een groter huis werd geweigerd. Zo kwam dit verhaal in de media: de pleegmoeder organiseerde een persconferentie bij haar thuis en vertelde haar verhaal terwijl twee van haar pleegkinderen naast haar in de zetel zaten. Het gerecht was hier niet mee gediend. Een journalist maakte een reportage over een man wiens delinquente zoon geplaatst was in een halfgesloten instelling. Hij vond dat zijn zoon een bedreiging vormde en in een gesloten instelling ondergebracht moest worden. Hij zette een actie op die in de media aandacht kreeg. In het krantenbericht werd de voornaam en de familienaam van de vader bekend gemaakt alsook de voornaam van de zoon. Op die manier was de zoon identificeerbaar: “Piet Janssens, vader van Frankie…” Toch volgt er af en toe een veroordeling als de journalist de wet overtreedt. Zo was er een reportage van Telefacts waar ze in een begeleidingstehuis filmden en de kinderen onherkenbaar waren gemaakt. Uit de stem (die niet vervormd was), het verhaal dat gebracht werd en het dialect kon de identiteit van de minderjarige achterhaald worden. Deze journalist werd zwaar veroordeeld. Meer en meer wordt de non-profit sector aangesproken door de pers. De journalisten merken de nieuwswaarde op van deze vaak nog onbekende sectoren. Het is niet altijd gemakkelijk om een evenwichtige relatie uit te bouwen. De journalist kent het reilen en zeilen binnen de non-profitsector niet altijd en de voorzieningen kennen het mediaveld onvoldoende. Met dit hoofdstuk zetten we een eerste stap in de opbouw van een goede persrelatie. We gaan in op de deontologische code van de journalist en de wetgeving wat betreft het brengen van minderjarigen in de media.

7.1 Begrippen21 Embargo Je vraagt de pers om de informatie niet te publiceren voor een bepaald tijdstip. Je bent wel nooit zeker of de journalist dit embargo respecteert. Als een journalist zijn woord gaf om de informatie een tijd in te houden, moet hij die afspraak wel 21

BRON: Berghmans & V. Vancoppenolle, 2005 ; Weyns, 2003

respecteren. Dit belet echter niet dat een andere journalist, waarmee geen afspraak is gemaakt, er mee naar buiten komt. Recht op afbeelding Dit houdt in dat een privaat persoon niet moet toelaten/kan weigeren dat zijn/haar foto in de media komt. Om een afbeelding te plaatsen van een minderjarige die vrijwillig begeleid wordt door de Bijzondere Jeugdzorg is toestemming nodig van de minderjarige en zijn wettelijke

vertegenwoordigers/ouders. Jongeren die vallen onder een gerechtelijke maatregel mogen niet afgebeeld worden. Recht van antwoord Bij een recht van antwoord krijgt wie ongewild of foutief met naam vernoemd is in de media de kans om een zelfgeschreven artikel te publiceren. Dit artikel verschijnt op dezelfde plaats als het genoemde foutieve artikel. Recht op inzage Recht op inzage wil niet zeggen dat je het recht hebt om zaken te veranderen. Je kan enkel wijzen op feitelijke onjuistheden, foute cijfers of specialistische informatie die niet correct zijn weergegeven. Foutieve berichtgeving Foutieve berichtgeving bevat feitelijke gegevens die onjuist zijn. De mening/opinie van een journalist of duiding vallen hier niet onder. Zaken/uitspraken veranderen, waarvan je achteraf spijt hebt dat je ze vermeldde, is geen verplichting voor de journalist. Het is belangrijk een verschil te maken tussen feitelijkheden en waardeoordelen.

7.2 Deontologie van een journalist22 De code van de journalistieke beginselen werd door verschillende verenigingen van journalisten en uitgevers aangenomen in 1982. Elk medium heeft nog eens een interne deontologische code waaraan de journalisten zich moeten houden. Deze deontologische codes zijn soms te raadplegen via hun sites.

discriminatie op grond van ras, sekse, nationaliteit, taal, godsdienst, ideologie, volk, cultuur, klasse of overtuiging. 5. Respect voor de menselijke waardigheid: de pers moet de individuele waardigheid en privacy respecteren. 6. Voorstellen van geweld: misdaden, terrorisme en andere daden van wreedheid en onmenselijkheid mogen niet geroemd worden. 7. Rechtzetting van foutieve informatie: feiten en informatie die na publicatie foutief blijken te zijn, moeten rechtgezet worden. Dit zonder beperking. 8. Bescherming van informatiebron: vertrouwelijke informatiebronnen mogen niet onthuld worden zonder de uitdrukkelijke toestemming van deze bronnen. 9. Geheimhouding: de vrijwaring van het geheime karakter in privé en staatsbelangen mag de persvrijheid (art1) niet aantasten. 10. Rechten van de mens: indien er tegenstelling ontstaat tussen beoefening van de vrije meningsuiting en andere fundamentele rechten van de mens, moeten uitgevers en hoofdredacteuren op eigen verantwoordelijkheid beslissen aan welk recht voorrang wordt gegeven. Dit na raadpleging bij de betrokken journalist(en). 11. Onafhankelijkheid: de pers mag aan geen enkele druk toegeven. 12. Advertenties moeten zo opgemaakt zijn dat ze niet te verwarren zijn met redactionele berichtgeving.

1. Persvrijheid: dit is de voornaamste waarborg voor de vrijheid van meningsuiting. De pers heeft het recht om ongehinderd gegevens te verzamelen en informatie en commentaren te publiceren om zo de vorming van de publieke opinie te verzekeren. 2. De feiten moeten onpartijdig verzameld en weergegeven worden. 3. Het onderscheid tussen feiten commentaren moet duidelijk zijn.

en

4. Respect van verscheidenheid van opinie: de pers erkent en respecteert de verscheidenheid van opinie en verdedigt de vrijheid van publicatie van verschillende standpunten. Ze kant zich tegen elke 22

BRON: Berghmans & Vancoppenolle, 2005

30


7.3 Wat zegt de wet ivm het brengen van minderjarigen in de media?23 7.3.1 Wetten

Internationaal verdrag voor de Rechten van het Kind (IVRK) Art. 16.1 IVRK: Geen enkel kind mag worden onderworpen aan willekeurige of onrechtmatige inmenging in zijn of haar privé-leven, in zijn of haar gezinsleven, zijn of haar woning of zijn of haar correspondentie, noch aan enige onrechtmatige aantasting van zijn of haar eer en goede naam.

Grondwet (GW) Art 22bis Gw: Elk kind heeft recht op eerbiediging van zijn morele, lichamelijke, geestelijke en seksuele integriteit.

Art. 433bis Strafwetboek (SWB) Publicatie en verspreiding van het verslag van de debatten voor de jeugdrechtbank, voor de onderzoeksrechter en voor de kamers van het hof van beroep die bevoegd zijn om over het hoger beroep tegen hun beslissingen te oordelen, door middel van boeken, pers, film, radio, televisie, of op enige andere wijze, zijn verboden. Alleen de motieven en het beschikkend gedeelte van de in openbare terechtzitting uitgesproken rechterlijke beslissing vormen, onder voorbehoud van de toepassing van het derde lid hierop een uitzondering. Publicatie en verspreiding door middel van welke procédés ook van teksten, tekeningen, foto's of beelden waaruit de identiteit kan blijken van een persoon die vervolgd wordt, of ten aanzien van wie een maatregel is genomen als bedoeld in de artikelen 37, 38, 39, 43, 49, 52 en 52quater van de wet van 8 april 1965 betreffende de jeugdbescherming of in de wet van 1 maart 2002 betreffende de voorlopige plaatsing van minderjarigen die een als misdrijf omschreven feit hebben gepleegd, zijn eveneens verboden. Hetzelfde geldt voor de persoon ten aanzien van wie een maatregel genomen is in het kader van de rechtspleging als bedoeld in artikel 63bis van de wet van 8 april 1965 betreffende de jeugdbescherming. Overtreding van dit artikel wordt gestraft met gevangenisstraf van 2 maanden tot 2 jaar en met geldboete van 300 euro tot 3000 euro of met een van die straffen alleen.

23



Art. 433bis van het Strafwetboek is sinds 2 september 2005 in de plaats gekomen van art. 80 van de Jeugdbeschermingswet (JBW). Het verbiedt twee zaken: 1. De inhoud van de gerechtelijke procedure inzake jeugdbijstand mag niet bekendgemaakt worden of het nu om een als misdrijf omschreven feit (MOF) of gedwongen Problematische Opvoedingssituatie (POS) gaat. Enkel de veroordeling zelf mag worden bekendgemaakt: welke maatregel werd er genomen en eventueel ook de reden waarom die maatregel werd genomen. 2. Bekendmaking van de identiteitsgegevens van jongeren die voor de jeugdrechtbank moeten verschijnen omdat zij een als misdrijf omschreven feit hebben gepleegd (art. 37 ev., 52 JBW) of omdat zij in een problematische opvoedingssituatie verkeren waarvoor geen vrijwillige hulpverlening mogelijk was (zodat de zaak voor de rechtbank moest komen – art. 63bis), mag niet. De naam of een foto van de minderjarige die met het gerecht in aanraking komt, mag niet genoemd of getoond worden. Dit onder andere om ervoor te zorgen dat het verleden van een jongere hem niet zijn hele leven achtervolgt of de reclassering in de maatschappij bemoeilijkt. Het Europees Hof van de Rechten van de Mens erkent in dat opzicht een ‘droit à l’oubli’ voor plegers van misdrijven. In de gecoördineerde decreten inzake Bijzondere Jeugdbijstand vinden we voor vrijwillige maatregelen via Comité Bijzondere Jeugdzorg (POS-jongeren) een dergelijke bepaling niet. Sinds september 2005 is er een intern wettelijk kader om de publiekmaking van de identiteit van minderjarigen in een POS ‘onder de jeugdrechtbank’, naast de publiekmaking van minderjarigen die een delict pleegden, tegen te gaan. Het verbod heeft twee aspecten: de identiteit (bescherming minderjarige) en de inhoud van het proces (bescherming van de rechtbank) niet bekend maken. Het is niet omdat iemand meerderjarig (geworden) is, dat de procedure wel van naaldje tot draadje mag worden gepubliceerd. Ook dan mag er niet zomaar door de pers/media informatie worden gegeven over de door de rechter opgelegde maatregelen en/of de procedure.

De verslagen over de minderjarige en het dossier met betrekking tot de feiten van de gerechtelijke maatregel blijven steeds onder het verbod tot publicatie vallen. Het gebeuren van een bepaald feit op zich kan wel openbaar gemaakt worden. Ook in dit geval moet de identiteit van de minderjarige anoniem blijven. Dit betekent dat alles wat de identiteit van de minderjarige zou ‘verraden’ niet gebruikt mag worden: bijvoorbeeld geen afbeelding, geen stem van de minderjarige, benaming van de ouders en voornaam van de minderjarige,… Een ander artikel in het strafwetboek handelt over het beschermen van de identiteit van slachtoffers van seksueel misbruik/geweld (art 378bis). Dit artikel gebruikt dezelfde strenge bewoordingen als art. 433bis SW en houdt ook een quasi absoluut verbod in tot het bekend maken van de identiteit van het slachtoffer.

7.3.2 Samenvattend Enkel een minderjarige die op vrijwillige basis door de Bijzondere Jeugdzorg wordt begeleid kan toestemmen met een reportage door de media, waaruit zijn/haar identiteit blijkt. Voor minderjarigen die instemden met een door het Comité voorgestelde maatregel, moet zo’n instemming met publicaties of reportages, ondubbelzinnig en zonder dwang gebeuren. Het gaat immers om een grondrecht. Bij minderjarigen moet de instemming gegeven worden door de minderjarige zelf en de ouders/wettelijke vertegenwoordigers. Wanneer de Bijzondere Jeugdzorg hulp verleent aan de jongere zullen ook de omringende volwassenen dit mee beoordelen: een begeleider en/of de directie van de voorziening, de consulent van de sociale dienst bij het Comité voor Bijzondere jeugdzorg. Jongeren die een maatregel opgelegd kregen door de Jeugdrechtbank, kunnen niet instemmen met dergelijke inbreuk op hun privé-leven. Diegene die hun identiteit zou kenbaar maken, pleegt dan een misdrijf volgens art. 433bis SW. Volgens de meest brede interpretatie geldt een algemeen verbod om de identiteit van minderjarigen die een maatregel van Bijzondere Jeugdbijstand (ook via Comité Bijzondere Jeugdzorg) ondergaan bekend te maken door teksten, tekeningen, foto’s of andere beelden. Hiervoor wordt verwezen naar het recht op privacy van de minderjarigen, zoals omschreven in het Kinderrechtenverdrag.

In de omgang met de media is dit vaak belangrijk: het is dit artikel dat de oorzaak is van het anoniem maken van ondervraagde jongeren, ook in belevingsonderzoeken die niks met oorzaken van plaatsing te maken hebben.

7.3.3 Wat is de sanctie wanneer dit verbod wordt overtreden? -

-

-

Art. 433bis SW is een bepaling die een straf koppelt aan een bepaalde inbreuk, een ‘strafrechtelijke bepaling’ . In het strafrecht geldt het principe van enge interpretatie: je kan maar gestraft worden voor iets dat in de wet staat. Het initiatief om klacht neer te leggen op grond van een schending van art. 433bis SW kan door eender wie worden genomen. Het is in principe het parket dat beslist of de overtreder voor de strafrechtbank wordt gedagvaard. Nochtans bestaat ook de mogelijkheid van een ‘rechtstreekse dagvaarding’ voor de strafrechter door een burger-belanghebbende. Art. 22bis Grondwet en art. 16 IVRK verwoorden ‘grondrechten’ van elke minderjarige, of die nu een beroep doet op de hulp van de Bijzondere jeugdzorg of niet. Een inbreuk op de grondrechten wordt niet (noodzakelijk/altijd) strafrechtelijk gesanctioneerd, maar kan wel leiden tot een burgerrechtelijke procedure en het vorderen van (morele) schadevergoeding. Het initiatief om zulke procedure in te leiden, kan enkel door de minderjarige en zijn ouders/wettelijke vertegenwoordigers worden genomen. Het ‘te kijk zetten’ van een minderjarige moet op basis van deze bepalingen worden vermeden. Dit ‘te kijk zetten ‘ kan, indien dit verregaand is, ook strafrechtelijk worden vervolgdop basis van de bepalingen in verband met laster en eerroof (art. 448 Strafwetboek). Er is tenslotte de wet van 8 december 1992 tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer ten opzichte van de verwerking van persoonsgegevens, ook wel de Privacywet genoemd. Wie zonder toestemming van de betrokkene bepaalde persoonsgegevens publiek maakt, kan klacht formuleren bij de commissie ter bescherming van de persoonlijke levenssfeer (art. 31), maar kan ook strafrechtelijk worden gesanctioneerd (art. 37 en volgende).

Soms nemen journalisten toch het risico om minderjarigen te filmen. Wanneer er geen klacht binnenkomt of het ethisch te verantwoorden is, worden de journalistenniet aangeklaagd. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de argumentatie van de journalist om de minderjarigen toch te identificeren, wordt aanvaard. Een aantal voorbeelden om de verschillende hypothesen te onderscheiden. Belangrijkste element bij de beoordeling van een schending van de (nieuwe) wet is de mate van identificeerbaarheid van de minderjarige. Daarnaast wordt de gerechtelijke procedure zelf afgeschermd, in tegenstelling tot bijvoorbeeld assisenprocessen. a) Omschrijving van de feiten en de maatregel die werd genomen, zonder identificatie van de minderjarige: niet strafbaar volgens art. 433bis SW. b) De jongere vertelt over een MOF dat hij begaan heeft, waardoor hij door de jeugdrechter werd geplaatst: indien de jongere identificeerbaar is, is degene die dit in beeld brengt strafbaar, anders niet (art. 433bis JBW). c) De jongere werd mishandeld en werd bij urgentie door de jeugdrechter geplaatst: enkel de genomen maatregel, maar niet de identiteit van het kind mag worden kenbaar gemaakt (art. 433bis SW). d) De jongere en de ouders zochten externe bijzondere begeleiding in de opvoeding. Zij vertellen hoe zij via het Comité voor Bijzondere Jeugdzorg een bepaalde vorm van begeleiding kregen. Dit is niet strafbaar, als alle partijen instemmen is het ook geen onrechtmatige inbreuk op de privacy. Personen kunnen (identificeerbaar) in beeld worden gebracht.

7.4 Beroepsgeheim24 7.4.1 Hulpverleners/begeleiders Ouders en minderjarigen zijn niet de enige spelers in het mediaspel. In de Bijzondere Jeugdzorg zijn ook de verwijzers (consulenten en jeugdrechters) en de begeleiders betrokken partij. Voor hen gelden bijzondere regels in

24


33

verband met het (strafrechtelijk beschermde) beroepsgeheim. Art. 458 SW: Geneesheren, heelkundigen, officieren van gezondheid, apothekers, vroedvrouwen en alle andere personen die uit hoofde van hun staat of beroep kennis dragen van geheimen die hun zijn toevertrouwd, en deze bekendmaken buiten het geval dat zij geroepen worden om in rechte of voor een parlementaire onderzoekscommissie getuigenis af te leggen en buiten het geval dat de wet hen verplicht die geheimen bekend te maken, worden gestraft met gevangenisstraf van 8 dagen tot 6 maanden en met geldboete van honderd euro tot vijfhonderd euro. Art. 77 JBW (van toepassing op MOF en gerechtelijke POS): Elke persoon die in welke hoedanigheid ook, zijn medewerking verleent aan de toepassing van deze wet, staat daardoor in voor de geheimhouding van de feiten die hem in de uitoefening van zijn opdracht worden toevertrouwd en die hiermede verband houden. Art. 458 SW is op hen van toepassing. Art. 43 Gecoördineerde decreten inzake bijzondere jeugdbijstand (van toepassing op POS): Elke persoon die in welke hoedanigheid ook, zijn medewerking verleent aan de toepassing van deze gecoördineerde decreten staat daartoe in voor de geheimhouding van de feiten die hem in de uitoefening van zijn opdracht worden toevertrouwd en die hiermede verband houden.

Cruciaal is de zinsnede: ‘elke persoon die in welke hoedanigheid ook zijn medewerking verleent aan de toepassing van deze wet’ en ‘staat in voor geheimhouding van de feiten die worden toevertrouwd’. In een enge interpretatie mag niet worden aangegeven (door een hulpverlener) in welke concrete omstandigheden iemand geholpen wordt. In de meest brede interpretatie van het beroepsgeheim mag zelfs door de hulpverlener niet worden bevestigd of ontkend dat een bepaalde jongere of een bepaald gezin door hem of haar wordt bijgestaan. Wanneer de jongere en de ouders dit gegeven zelf niet als vertrouwelijk of geheim beschouwen, kan dit wel. Immers geldt het beroepsgeheim slechts voor geheimen, ‘wat wordt toevertrouwd’. Wat reeds publiek geweten is, daarvoor staat de hulpverlener niet in. Nochtans moet de hulpverlener voorzichtig zijn met wat hij zegt: een schending van het beroepsgeheim kan op klacht van eender wie worden weerhouden door de strafrechtbank. Bepaalde rechtsleer stelt dat het beroepsgeheim kan worden doorbroken op voorwaarde dat de cliënt daarmee instemt. Zaak is dan om dit precies af te bakenen (wat wordt verteld en wat niet) en om toch zo veel mogelijk de cliënt zelf de meer gevoelige zaken te laten formuleren.

De begeleiders kunnen wel op een algemene manier de werking van de Bijzondere Jeugdzorg verduidelijken, en hun werkwijze of aanpak in de voorziening.

7.4.2 Journalisten Een journalist heeft geen beroepsgeheim. Wat de journalist te weten komt, mag hij/zij naar buiten brengen. Het is dus belangrijk om goed te weten wat je wil vertellen en wat niet. Soms is het moeilijk voor de geïnterviewde om dit voor ogen te houden wanneer de journalist bijkomende vragen stelt. Hij is er op getraind om ‘nieuws’ te vinden. Wat men ‘off the record’ vertelt voor of na het interview, gebruikt een journalist soms in zijn publicatie. Wees dus op je hoede en weet dat het interview pas gedaan is als de deur achter de journalist sluit. Een mogelijke oplossing hiervoor is om op voorhand een goed en duidelijk contract op te stellen waarin de voorziening, de ouders/wettelijke vertegenwoordigers en de minderjarigen veilig gesteld worden en waarin duidelijk gemaakt wordt wat wel en niet getoond/geschreven mag worden. Zorg dat er in huis iemand aanwezig is met expertise of spreek een deskundige aan die dit samen met de voorziening, de ouders/wettelijke 34

vertegenwoordigers en de minderjarige kan opmaken.

7.5 Wat doen bij overschrijding van deze plichten en rechten? Wanneer je het gevoel hebt dat de berichtgeving niet overeenkomt met wat je vertelde/feitelijk onjuist is, of wanneer de journalist zich niet houdt aan bepaalde plichten of rechten kan je een klacht indienen. Dit gebeurt best volgens de volgende stappen: 1. Contacteer de journalist om te melden dat er iets verkeerd gebeurde bij de berichtgeving. Probeer in eerste instantie op informele wijze tot een vergelijk te komen. Formele fouten worden gewoonlijk vlug rechtgezet. De journalist krijgt dan de mogelijkheid om zelf de berichtgeving te corrigeren. Vraag eventueel een gesprek met de journalist om de zaken recht te zetten en de juiste informatie te geven. 2. Bij weigering van de journalist kan je de hoofd- of eindredacteur van het medium contacteren. Deze zal de opmerking controleren. Dit bijvoorbeeld door het checken van de opname van het interview. Als blijkt dat de journalist de woorden verkeerd heeft weergegeven, zal de hoofdredacteur ervoor zorgen dat dit terug rechtgezet wordt. Bijvoorbeeld door de dag erop een rechtzetting te publiceren in de krant (= recht van antwoord) of je lezersbrief te publiceren. De hoofdredacteur kan naar eigen aanvoelen de journalist al dan niet bestraffen. 3. Ook de hoofdredacteur kan weigeren om de zaken recht te zetten. Dan kan je aankloppen bij de Raad voor de Journalistiek (www.rvdj.be). Deze Raad is een zelfregulariserende instelling gegroeid vanuit de media en behandelt klachten tegen de media/journalisten. Ze beoordelen de klacht op basis van de beroepsethiek van journalisten. Deze beroepsethiek krijgt dan invulling door de uitspraak van de Raad. Eerst zoekt de ombudsman van de Raad of de zaak minnelijk geregeld kan worden. Deze minnelijke regeling kan inhouden dat de journalist zich excuseert (bij schending van de privacy vaak het geval), er een rechtzetting volgt of een nieuw artikel verschijnt. Zoniet wordt de zaak voorgelegd aan de Raad (bestaande uit journalisten, externen en vertegenwoordigers van uitgevers). Zij bepalen of de klacht al dan niet gegrond is.

Ze kunnen de journalist niet gerechtelijk veroordelen, maar maken hun morele uitspraak tegen de journalist bekend via hun website en het tijdschrift ‘De Journalist’ van de vereniging van beroepsjournalisten. Vaak zijn de klagers tevreden met deze uitspraak omdat ze gehoord werden en de uitspraak een blaam betekent voor de journalist in kwestie. De behandeling van een klacht door de Raad gebeurt los van het feit of er al dan niet een gerechtelijke procedure over loopt. 4. Indien je van mening bent dat deze uitspraak niet voldoet, kun je als laatste stap naar de burgerlijke rechtbank, de commissie bescherming persoonlijke levenssfeer, naar politie of parket of naar de (onderzoeks)rechter stappen.

7.6 Bijkomende Tips -

Het probleem met visuele media is dat ze beelden willen hebben. Dit is voor de sector Bijzondere Jeugdzorg niet altijd mogelijk (zowel wettelijk als ethisch). Het is dan belangrijk om op een creatieve manier om te gaan met deze beperkingen en op zoek te gaan naar mogelijkheden.

-

Het toepassen van de wet is in de praktijk soms rigide. Door het feit dat jongeren die onder een gerechtelijke maatregel niet in beeld mogen gebracht worden, is het moeilijk om te werken aan beeldvorming. Hoe kun je het negatieve stigma doorbreken wanneer blokjes gebruikt worden en stemmen vervormd moeten worden. Ook het onderscheid tussen minderjarigen die vrijwillig begeleid worden in de Bijzondere Jeugdzorg (mogen mits toestemming in beeld komen) en de jongeren die vallen onder een gerechtelijke maatregel (die niet in beeld mogen komen) maakt het er niet gemakkelijker op. Ook hier is het van groot belang om er op een creatieve manier mee om te gaan. Je kunt bijvoorbeeld acteurs inzetten, het verhaal brengen van meerderjarigen, de minderjarigen die vallen onder een gerechtelijke maatregel van veraf of op de rug filmen en niet rechtstreeks in beeld brengen of enkel interviews met minderjarigen die vrijwillig begeleid worden door de Bijzondere jeugdzorg. Men kan op voorhand een beperkt vetorecht vragen: bijvoorbeeld dat men eerst het interview wil nalezen/zien voor 35

publicatie. Maar een journalist is hiertoe niet verplicht. Als hij echter zijn woord gaf, moet hij zich wel aan deze afspraak houden.


-

-

-

-

-

Berghmans M. en Vancoppenolle V., Media en BJB: de regels van het spel, OSBJ vzw, september 2005. Te vinden op www.osbj.be Dijkstra S., In het nieuws… maar hoe?, Edu’catief b.v. Meppel, 2000 Huijskens C. en Istha D., Het mediahandboek, alles over omgang met de pers, Uitgeverij Bert bakker Amsterdam, 2001 in ’t Hout B., De media methode, Professioneel optreden in de publiciteit, Het Spectrum Utrecht, 2002 Anthonissen P.F., Stop de pers! Hoe de media werken. Hoe werken met de media, Lannoo Tielt, 2005 Van den Broeck, K. “Woordvoerders aan het werk: bouwen aan persrelaties, Ad Rem, tijdschrift voor zakelijke communicatie, jaargang 16, nr. 6, 2002. www.cultuurnet.be www.rvdj.be

36


Hoofdstuk 8: Communiceren met pers en media De journalist belt u op. Hij wil graag een reportage maken over de Bijzondere Jeugdzorg en wil daarvoor een minderjarige binnen de voorziening interviewen. Je krijgt het als begeleider of directeur al warm en koud. Enerzijds wil je ingaan op de vraag omdat je het nodig vindt dat ‘de mensen’ eindelijk eens weten wat Bijzondere Jeugdzorg is en welke jongeren er begeleid worden. Anderzijds heb je schrik voor alle gevolgen die dit mogelijks met zich meebrengt. Bij het overlopen van de websites zag een freelance journalist dat een dienst voor pleegzorg op zoek is naar Afrikaanse pleeggezinnen. Dit zou een item kunnen zijn om een persbericht te schrijven of om een journalist uit te nodigen. Het is iets nieuws, iets met nieuwswaarde omdat het nauwelijks gekend is bij de samenleving. In dit hoofdstuk gaan we in op wat nieuws is en hoe je persrelaties kan uitbouwen. Daarnaast staan we stil bij het schrijven van een persbericht, het organiseren van een persconferentie en het geven van een interview.

8.1 Wat is nieuws?25

Voordat je naar de pers stapt, is het belangrijk om na te gaan of datgene wat je wilt brengen, belangrijk is voor de doelgroep die je wilt bereiken. Omdat journalisten uit zijn op ‘nieuw nieuws’ is het belangrijk om af te wegen welke boodschap nieuwswaarde heeft. Iets heeft nieuwswaarde indien het actueel, ongewoon en relevant is.

Nieuwswaarde is een relatief begrip. Het hangt samen met het medium, het publiek, de concurrerende media, de tijd die de journalist nodig heeft om het persbericht persklaar te maken, het werk dat nog verricht moet worden om het nieuwsfeit na te trekken en met het totale nieuwsaanbod van die dag of week. De nieuwswaarde hangt samen met een aantal criteria zoals de drempelwaarde (hoe sensationeler de gebeurtenis, hoe groter de kans op selectie), exclusiviteit, uitzonderlijkheid, personificatie, negativiteit (negatieve berichten worden sneller nieuws dan goed-nieuwsberichten), recentheid en nabijheid (hoe dichterbij, hoe belangrijker).

8.2 Vuistregels persrelaties26

Het aanbod van nieuwsfeiten op de redacties is enorm groot. Dit betekent dat journalisten elke dag opnieuw keuzes moeten maken. Deze keuzes worden bepaald door de ‘nieuwswaarde’ van het bericht. Tien checks om de nieuwswaarde van een persbericht te bepalen: Is de inhoud ‘nieuw’? Houdt het verband met een actueel onderwerp? Is het onderwerp negatief of afwijkend van het gangbare? 25

BRON: Vanden Broeck, 2006

Is het controversieel, houdt het conflictstof in? Gaat het om iets sensationeels of spectaculair? Hoeveel mensen zijn er bij betrokken, is het maatschappelijk relevant? Zijn er hooggeplaatste of bekende personen bij betrokken? Kan het publiek van het medium er zich mee identificeren? Kan het vanuit een persoon benaderd worden? Valt het te visualiseren?

26

voor

efficiënte

Begin voor het te laat is. Creëer een relatie met de media. Maak persoonlijke contacten met journalisten via mail of telefoon. Maak je werking bekend bij journalisten die regelmatig berichten over de Bijzondere Jeugdzorg. Zo maak je hen specialisten in jouw materie. Persoonlijke contacten zijn vaak duurzamer en efficiënter dan enkel het doorsturen van een persbericht. Bel de journalist wanneer je nieuwsfeiten hebt en bekend wil maken. Ook dit heeft meer effect dan het louter rondsturen van een persbericht. Trek tijd uit voor regelmatig overleg. Baken een duidelijke boodschap af. Wees alert voor kansen. Identificeer sterke verhalen die feitelijk kloppen.

BRON: Vanden Broeck, 2006

Probeer een eigen terrein te vinden (reeds bezet terrein veroveren is moeilijk). Stel jezelf duidelijke doelen. Voer een actieve persbenadering. Lever degelijk materiaal: goede teksten/goede sprekers. Bouw een degelijk mediabestand op en onderhoud het. Bouw een relatienetwerk uit met journalisten van de verschillende media. Maak indien mogelijk een up-todate persbestand binnen de organisatie. Dit persbestand kan ook uitgewerkt worden voor de sector Bijzondere Jeugdzorg door bijvoorbeeld een Steunpunt, waarop voorzieningen een beroep kunnen doen. Hou de media in de gaten. Zoek bondgenoten in de media/creëer specialisten/maak jezelf tot informant. Vermijd overkill. Hou rekening met de specificiteit van media. Pas op voor valkuilen en ga niet in op tendentieuze vragen. Blijf volhouden: relaties opbouwen vraagt tijd en doorzetting. Benader persrelaties niet als een exacte wetenschap. Stel een persverantwoordelijke aan

8.3 Stappen voor het opbouwen van een persstrategie27

27

Stel de doelstellingen van je persstrategie duidelijk. Wil je vooral aan je imago werken, wil je (de werking van) jouw organisatie meer bekend maken, wil je aan politieke beïnvloeding doen? Definieer wie je via de media wil bereiken. Wie zijn je doelgroepen? Via welke media kan je die bereiken? Je verzamelt informatie over welke media er zijn, welke journalisten voor jouw organisatie interessant zijn en hoe de media werken. Zorg er voor dat binnen de organisatie geweten is dat je met de media gaat communiceren, waarover en hoe. De organisatie beslist wie de contactpersoon en eventueel woordvoerder met de pers is. Aan de media en de journalisten deelt de organisatie mee wie door hen in de toekomst gecontacteerd kan worden met daarbij de contactgegevens. Op dit

BRON: Vanden Broeck, 2006 ; Weyns, 2003;

moment kan de contactpersoon rechtstreeks contact leggen met de journalisten. Hij kan zich persoonlijk voorstellen en informeren naar de informatiebehoeften van de journalisten. Zorg dat er in de organisatie een aanspreekpersoon is voor de journalisten. Dit houdt niet in dat deze ook de woordvoerder moet zijn. Hij is wel de persoon die de journalisten kan doorverwijzen naar de juiste personen. De aanspreekpersoon is de verbinding tussen de journalist en de organisatie en speelt een zeer belangrijke rol bij crisiscommunicatie. Journalisten verwachten van een woordvoerder dat hij een antwoord kan geven op alle vragen. Wanneer dit niet het geval is, komt dit ongeloofwaardig over en zal de journalist al vlug beslissen om niets met het bericht te doen. Definieer welke boodschap je hoofdzakelijk gepubliceerd wilt zien en eventueel welke afgeleide boodschappen. Omschrijf voor jezelf hoe je niet in de pers zichtbaar wilt zijn. Weet welk imago je naar buiten wilt brengen. Heb duidelijke doelstellingen voor ogen. Omschrijf het belang dat jouw doelpubliek heeft bij de boodschap. Formuleer en verpak de boodschap zo dat ze bij de interesses van het doelpubliek én van de media waarin je ze wilt publiceren, aansluit. De organisatie bepaalt wat en hoe ze nieuwswaardige berichten naar de media brengt. Baken af op welke tijdstippen en bij welke kansen je met jouw boodschap naar buiten komt en op welke manier je dat gaat doen. Ga binnen de organisatie op zoek naar positieve verhalen die je naar buiten kunt brengen. Misschien doen er zich buiten je organisatie dingen voor waarop jouw boodschap aansluit en waarvan je kunt profiteren om de aandacht van de pers te trekken. Evalueer je communicatie naar de pers: Leg een knipselmap aan van berichten die over de organisatie in de media kwamen. Vergelijk de bijdragen in de verschillende media. Zo maak je een kleine inhoudsanalyse en raak je vertrouwd met de stijl en de interesses van de journalist. Communiceer deze resultaten intern en doe dit zo breed mogelijk. Het geeft medewerkers feedback over hun inspanning en motiveert hen. Check of je persbestand nog actueel is 38

8.4 Een geslaagde persconferentie28

Beleg een persconferentie alleen wanneer echt noodzakelijk. Het moet de moeite zijn voor journalisten om naar een persconferentie te komen. Als organisatie moet je nagaan of je het nieuws niet beter op een andere manier kan brengen (vb via persbericht, telefoon, mail,….). Begin rond 11 uur ’s ochtends voor een nationale persconferentie. Verstuur de uitnodiging 2 weken op voorhand en dan nog eens een verwittiging een dag of twee op voorhand. Wanneer je de uitnodiging te laat verstuurt, bestaat de kans dat de redactie al keuzes gemaakt heeft en er geen plaats meer is voor jouw verhaal. Na het versturen van de uitnodiging kun je contact opnemen met de redactie om na te gaan of het tijdstip voor hen goed is en om de relevantie van je persconferentie aan te tonen. Selecteer zo weinig mogelijk sprekers. Geef een duidelijke boodschap: meestal een spreker die de achtergrond van de organisatie schetst, een persoon die info geeft over het nieuwsfeit en een getuige die zijn verhaal doet. Het is vooral voor het verhaal van de getuigen dat journalisten naar een persconferentie komen of wanneer er mensen aanwezig zijn die anders niet of moeilijk te bereiken zijn. De andere info vinden ze vaak terug in de persmap. Laat een doortastende moderator de persconferentie leiden. Geef de sprekers duidelijk leesbare naambordjes. Kies voor vlotte sprekers. Maak duidelijke afspraken over wie wat zal vertellen. Vermijd dat sprekers gewoon hun tekst aflezen. Neem als planning 40 minuten presentatie en 20 minuten vragen. Bereid de audiovisuele middelen goed voor. Geef een persmap met relevante informatie, fotomateriaal en eventueel professionele videobeelden. Stel een intekenlijst op zodat je weet welke journalisten en welke media aanwezig waren. Zorg voor een aangenaam onthaal, met koffie en thee, maar overdrijf niet.

8.5 Een efficiënt persbericht 8.5.1 Eisen van een persbericht

BRON Vanden Broeck, 2006 – (11)

29

Een persbericht is vaak een aanleiding om een nieuwsfeit in de media te krijgen. Een persbericht moet aan een aantal eisen voldoen: Het interesseert een groot aantal mensen Het interesseert de journalisten Het gaat over een feit met actualiteitswaarde. Het is relevant en toepasbaar op het dagelijkse leven. Een 25-jarig bestaan van een voorziening Bijzondere jeugdzorg heeft bijvoorbeeld op zich geen nieuwswaarde. Wanneer je er een verhaal aan koppelt, kan het nieuwswaarde krijgen. Het is accuraat, de informatie is nauwkeurig en volledig, komt uit de eerste hand en werd goedgekeurd door de organisatie Het bericht bevat geen promotionele taal 8.5.2

Schrijven van een persbericht

30

Enkele tips om in het achterhoofd te houden: 1 persbericht = 1 onderwerp met nieuwswaarde = 1 boodschap Formuleer de essentie van je persbericht in een sms-berichtje dat je naar iemand stuurt. Zorg ervoor dat de afzender van het persbericht snel herkenbaar is, bijvoorbeeld door te werken met een vast briefhoofd. Bouw je persbericht op volgens een herkenbare structuur: bovenaan plaats en datum van afzending, daaronder in het midden ‘persbericht’ of ‘uitnodiging voor de pers’ en daarna het eigenlijke bericht. Sluit af met de contactgegevens indien de journalist contact wil opnemen. Vermeld voor welke rubriek of welke deelredactie je bericht bestemd is. Formuleer een titel die je hoofdboodschap bevat en positief is. Wees duidelijk en informatief. Wees enkel ‘creatief’ als het onderwerp dat mogelijk maakt. Vermeld in de inleiding het nieuwsfeit en geef antwoorden op de ‘wie, wat, waarom, 29

28

Reserveer een interviewlokaal en een aantrekkelijk decor voor tv-interviews

30

BRON: Weyns, 2003 ; Vanden Broeck, 2006 BRON: Vanden Broeck, 2006

39

wanneer en hoe’-vragen. In de inleiding zet je liefst pittige, opvallende woorden met een krachtig werkwoord in de tegenwoordige tijd. Gebruik cijfers in de kop alleen in uiterste noodzaak. Het nieuws moet direct opvallen en to-the-point zijn. Het moet reeds in de 1e alinea duidelijk zijn. Maak de inleiding grafisch duidelijk, bijvoorbeeld door een vet lettertype. In de volgende alinea’s geef je meer uitleg over het nieuwsfeit. Het belangrijkste eerst. Eén gedachte per alinea, zodat het voor de lezer makkelijk volgen is. Geef enkel een objectieve, neutrale weergave van de feiten en accurate cijfergegevens indien mogelijk. Verwerk eventueel enkele uitspraken van betrokkenen als ‘quotes’ in het bericht. Sluit af met ‘einde persbericht’, na het eigenlijke bericht. Als je bericht toch uit verschillende pagina’s bestaat, voorkomt zo’n afsluiting verwarring. Zet onder een horizontale lijn de naam en contactgegevens van de persoon bij wie de journalist aanvullende informatie of een interview kan vragen. Als die niet permanent bereikbaar is, vermeld dan wanneer wel. Wanneer een journalist geïnteresseerd is in het persbericht, zal hij vaak telefonisch contact opnemen met de vermelde contactpersoon. Vermeld of en waar eventueel illustraties (foto’s, tekeningen, cartoons, grafieken, video …) die het persbericht illustreren, beschikbaar zijn. Maak het persbericht niet langer dan anderhalve A4 en schrijf in functie van de lezer Volg je persbericht telefonisch op. Bied woordvoerders aan Zorg ervoor dat iedereen de woorden begrijpt die je gebruikt. Vermijd jargon en vervelende ‘vaktaal’. Blijf bij eenvoudig taalgebruik, vermijd archaïsche taal Let op de context waarin je sommige woorden gebruikt. Formuleer ‘pakkende’ zinnen die blijven hangen. Gebruik korte zinnen en natuurlijke taal. Schrijf zoveel mogelijk in actieve, tegenwoordige tijd Het gaat niet om wat je zegt, maar hoe je het zegt. Toets de leesbaarheid van je tekst. Vermeld een eventueel embargo (=Je vraagt de pers om de informatie niet te publiceren voor een bepaald tijdstip)

Plaats het bericht op je website

8.5.3

31

Versturen van een persbericht

31

Bepaal op voorhand voor welk medium/perskanaal je persbericht bedoeld is: welk publiek wil je bereiken, waarom wil je je verhaal brengen en voor wie. Elk medium heeft zijn eigen manier van werken. Daar moet je als organisatie weet van hebben en op inspelen. Bij een specifiek verhaal schrijf je zelf een journalist aan van het medium dat je wilt bereiken. Hierbij moet je bv een keuze maken tussen een krant, weekblad, tv of radio, of Vlaams, regionaal of lokaal. Verstuur het persbericht op naam. Zo komt het direct bij de juiste journalist terecht. Verstuur het in BCC wanneer je verschillende journalisten tezelfdertijd mailt. Stuur een persbericht niet alleen naar de hoofdredacteur, want die heeft geen tijd om berichten te selecteren. Stuur het bericht ook naar de redactie binnenland en naar een journalist in kwestie. Zo heb je meer kans dat je verhaal opgepikt wordt. Natuurlijk blijft dit afhankelijk van de actualiteit van de dag. Indien je niet weet naar welke journalist je het bericht moet sturen, bel of mail dan naar de redactie en vraag bij welke journalist of redactieafdeling je best terecht kan. Bij een algemeen nieuwsfeit of een primeur, stuur je persbericht naar alle perskanalen. Maak zelf geen selectie naar welke krant je het bijvoorbeeld al dan niet stuurt. Sommige redacties bevoordelen bevordert de samenwerking met de andere journalisten niet. Stuur het persbericht direct mee in je mail en niet als bijlage Bel de journalist na het versturen van je persbericht op om na te gaan of hij jouw mail ontvangen heeft en licht het bericht nog eens kort toe. Als je wilt dat de dag nadien je bericht verschijnt, zorg dan dat de journalist ze ’s morgens ontvangt. Elk medium heeft zijn specifieke tijd om te bepalen wat men die dag of die week zal opnemen. Zorg dat je deze deadline te weten komt. Een controlelezing van een artikel voor publicatie is geen algemeen aanvaard principe. Maak hierover op voorhand afspraken met de journalist. Bij een BRON: Vanden Broeck, 2006

40

controlelezing kan u enkel wijzigingen aanbrengen in de passages waar je zelf aan het woord bent en over feitelijke onjuistheden. Na een publicatie van een persbericht kun je een bedankbriefje sturen naar de journalist: “bedankt voor uw aandacht dat u besteedde aan ons persbericht. Weet dat u ons steeds voor bijkomende informatie kunt contacteren”. Communiceer niet teveel en doe het gericht (enkel als je iets met nieuwswaarde te vertellen hebt). Spreid je communicatie: communiceer op verschillende momenten. De actualiteitswaarde en het tijdstip waarop het persbericht verstuurd wordt, is van groot belang. Wanneer er bijvoorbeeld iets in de actualiteit gebeurt dat aansluit bij de werking, is dat het goede moment om je persbericht de wereld rond te sturen en daarop in te spelen. 95% van wat op de redacties binnenkomt, verdwijnt in de papiermand. Zorg er dus voor dat jouw bericht eruit springt en origineel is. Hoe persoonlijker de contacten met de pers, hoe meer kans dat je bericht opgenomen wordt. Toch blijft dit afhankelijk van de actualiteit van die dag. Verhalen van mensen zijn voor journalisten belangrijker dan bijvoorbeeld een directeur die de werking van zijn organisatie wil voorstellen. Daarom is het belangrijk om mensen en je structuur in de kijker te zetten op een manier die het doelpubliek aanspreekt. Werk in op de beleving. Er zijn nieuwsluwe perioden: vlak voor, tijdens en na de kerstvakantie, de vakantiemaanden en op zondag is het aanbod aan nieuws kleiner. Op die momenten maak je meer kans dat je (pers)bericht opgepikt wordt. Een persconferentie organiseren of een persbericht versturen op zondag is geen goed idee omdat de meerderheid van de redacties dan niet op volle kracht draait.

8.5.4

Wat doen journalisten bij ontvangen van je persbericht

-

-

-

8.6 Geboden voor een goed interview32

het

De journalist kan op verschillende manieren reageren op jouw persbericht. Om dit als organisatie wat in de hand te houden, is het belangrijk om goede, persoonlijke contacten te hebben met journalisten: - Hij gooit het persbericht weg.

Hij schrijft het persbericht over. Dit gebeurt soms voor lokale berichtgevingen (vb de streekkrant) maar nauwelijks bij Vlaamse kranten. Er worden een aantal zaken uit het persbericht gehaald en het artikel wordt herschreven Het wordt volledig herschreven. De journalist gaat op zoek naar bijkomende informatie. De journalist houdt het persbericht bij en gebruikt het later als aanleiding voor een ander artikel.

32

Bekijk het medium waar het interview voor is: wat is het doelpubliek en hoe gaan ze te werk. Ga binnen de voorziening na wie de best geplaatste persoon is om te antwoorden op de vragen die de journalist voor ogen heeft. Het is verstandig om een tweede persoon van de voorziening bij het interview aanwezig te laten zijn. Dit o.a. om achteraf als tweede persoon de publicatie/reportage mee te bekijken en te beoordelen. Zoek eventueel een oneliner. Veel kans bestaat dat als je een krachtige oneliner brengt, deze de journalist stof geeft voor de titel. Ken je centrale boodschap: weet wat je zeker gezegd wil hebben en weet wat je zeker niet wil zeggen. Schrijf desnoods de onderwerpen puntsgewijs op en hou ze bij de hand. Ga vooraf bij jezelf na wat interessant is voor de journalist of welke vragen hij/zij mogelijk zal stellen. Anticipeer op moeilijke/vervelende vragen: bereid je voor, vraag je af wat de journalist je zal vragen, stel een lijstje van “vragen & antwoorden” op. Informeer jezelf voldoende en oefen eventueel aan de hand van een rollenspel. Respecteer de journalist en wees hoffelijk. Bij het eerste contact met de journalist vraag je niet alleen wat het onderwerp van het gesprek/reportage is, maar informeer je ook naar de grote lijnen, het doel ervan en vanuit welke invalshoek er vertrokken zal worden. Vraag de journalist wat de bedoeling is van het interview (wil hij een

BRON: Haesevoets, 2006 ; Vanden Broeck, 2006,

41

mening of feiten horen), welke de vragen zijn, waarover het interview zal gaan en voor welk publiek het bestemd is. Bel hem na een halfuurtje zelf terug op. Ga na of er naast jou ook nog andere personen geïnterviewd worden. Wordt het live uitgezonden of zal de journalist het nadien monteren? Wordt het interview volledig uitgezonden of wordt erin geknipt en geplakt? Hou er rekening mee dat een gesprek van 5 à 10 minuten vaak gereduceerd wordt tot enkele seconden (één enkele zin). Eventueel kun je de vragen of een themalijstje op voorhand vragen. Veel journalisten zijn bereid een oriënterend lijstje op voorhand door te spelen. Bij een interview voor radio of tv is het essentieel om na te gaan wat de eerste vraag is. Zorg ervoor dat het belangrijkste wat je te zeggen hebt het antwoord kan zijn op deze eerste vraag. Hiervoor is er soms wat creativiteit nodig. Soms gebeurt het dat een journalist je overvalt voor een telefonisch interview. Probeer wat tijd te nemen om het voor te bereiden en vraag de journalist om over 5 à 10 minuten terug te bellen. Zet in die korte tijd de voornaamste zaken op papier en formuleer je kernboodschap. De inhoudelijke voorbereiding is essentieel. Wanneer iemand van de radio belt, ga na of je live op een uitzending zit of niet. Wees altijd open en eerlijk. Begin telkens met het belangrijkste onderdeel van je boodschap. Zeg klaar en duidelijk wat voor publicatie of uitzending kan en wat niet. Zeg eventueel dat je op dit ogenblik een aantal dingen niet kunt zeggen en maak daar op voorhand afspraken over. Geef de reden daarvan en zeg wanneer je deze informatie zal geven. Wanneer je een antwoord niet weet, is het geen schande. Hou voor ogen dat het publiek waarvoor je spreekt niet altijd weet hoe de Bijzondere Jeugdzorg in elkaar zit. Beperk je tot de hoofdzaken/kernboodschap die je wilt vertellen en probeer niet alles in 5 minuten duidelijk te maken. Gebruik eenvoudige, positieve taal en vermijd vaktaal. Spreek zorgvuldig, wat je zegt kan letterlijk geciteerd worden. Spreek bijvoorbeeld over (residentiële) begeleiding in plaats van plaatsing. Of over jongeren die een delict pleegden en niet over MOFfers. Het is aan te bevelen om te werken met concrete, aansprekende voorbeelden. Ook een anekdote kan goed werken.

Vul stiltes in een gesprek niet op en ga niet in op hypothetische vragen. Kan je geen antwoord geven op een vraag, leg dan uit waarom. Vertel niets ‘off the record’. Perscontacten zijn pas afgelopen als de journalist verdwenen is. Pas op voor niet gewilde, informele informatie. Je bent immers nooit zeker dat de journalist deze informatie die je voor- of achteraf gaf, niet zal gebruiken.

8.7 Een persmap Sommige journalisten schrijven steeds over dezelfde thema’s. Het voordeel hiervan is dat ze het thema beter kennen. Maar de meerderheid journalisten schrijven over verschillende zaken en kunnen zich niet verdiepen in bepaalde thema’s. Voor deze laatste groep is het noodzakelijk om algemene info te krijgen over een bepaalde sector en organisatie wanneer ze daarover moeten/ willen berichtgeven. Zeker wat betreft de sector Bijzondere Jeugdzorg is het niet gemakkelijk voor een journalist om een duidelijk zicht te krijgen hoe deze sector in elkaar zit. Dit is zeker het geval wanneer ze geen tijd hebben om zich te verdiepen in het thema. Een persmap met duidelijke en overzichtelijke info over de sector Bijzondere Jeugdzorg en over de organisatie die het nieuws brengt, is dan ook meer dan welkom. Wanneer er geen persmap is en de journalist op een korte tijd zelf alles moet uitpluizen en er daarbij niemand is die zijn vragen kan beantwoorden, is er meer kans dat er foutieve informatie zal verschijnen. Inhoud persmap: Op één A4 een beschrijving maken van de geschiedenis en de achtergrond van de organisatie: taak/opdracht van de organisatie, taak van het personeel, wat doen we,… Eventueel fotomateriaal, cijfergegevens, contactgegevens van mogelijke getuigen, woordvoeders of deskundigen, link naar website(s) waar ze meer informatie kunnen vinden,…

8.8 Afspraken met journalisten Maak afspraken met de journalist over: -

Inhoud en vorm Spreek op voorhand af over welke onderwerpen je al dan niet wilt praten. 42

-

voor het de wereld ingaat. Je kunt afspraken maken met de journalist om op voorhand het artikel of reportage te bekijken. Maar dit is afhankelijk van de journalist. Hij is daartoe niet verplicht. Enkel bemerkingen omtrent feitelijke onjuistheden of onjuist weergegeven citaten kunnen gecorrigeerd worden, bijvoorbeeld een verkeerd gespelde naam, foutief cijfermateriaal of een verkeerd begrepen uitspraak. Moeilijker wordt het wanneer het gaat om interpretaties van de journalist. De citaten op zich zijn correct, maar de wijze waarop ze geïnterpreteerd worden, komen niet overeen met jouw bedoeling. Hier is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen feiten en meningen van de journalist. Feiten zal een journalist corrigeren, over de meningen zal onderhandeld moeten worden. Voor alle duidelijkheid: een journalist is niet verplicht om correcties aan te brengen indien het geen foutieve informatie is en kan weigeren om de zaken aan te passen. Je kan de publicatie ook niet tegenhouden.

Je kan meegeven waar de journalist aandacht moet aan besteden en welke boodschap je wilt overbrengen. De keuzevrijheid blijft bij de journalist, maar je kan er steeds over onderhandelen. Ga na welke onderwerpen de journalist aan bod wil laten komen. Geef aan dat men voorzichtig moet omgaan met de identiteit van minderjarigen die begeleid worden binnen de Bijzondere Jeugdzorg (zie hoofdstuk media en juridische bepalingen)

Correcties Foute berichtgeving kun je beter voorkomen dan genezen. Toch komt dit vaker dan vroeger naar voor omdat redacties enerzijds meer werken met freelance journalisten en er anderzijds op de redacties bijna geen deskundigen voor één vakgebied meer zitten. Journalisten moeten over alles kunnen schrijven en kunnen het zich niet meer permitteren om slechts met één vakgebied bezig te zijn. Dit zorgt er bijvoorbeeld voor dat niet elke journalist de sector Bijzondere Jeugdzorg (BJZ) kent en de wettelijke bepalingen die ermee samenhangen. Daarom is het belangrijk om als organisatie BJZ de wettelijke bepalingen en de werking van de sector/voorziening BJZ mee te geven aan de journalist. Je kan soms beter niet reageren op negatieve of tendentieuze berichtgeving en het laten overwaaien. De kans dat je reactie je in een nog meer negatief daglicht zet, is groter dan het succes ervan. Weeg dit op voorhand goed af. Ga er evenwel van uit dat elke foutieve berichtgeving een aanleiding is om de relatie met de journalist uit te bouwen. Ga er op een constructieve manier mee om zonder elkaar verwijten te maken. Ga bij confrontatie met onvolledige of onjuiste berichtgeving eerst na of de fout niet bij de organisatie zelf ligt: gaf de organisatie voldoende en juiste informatie? Heeft iemand op informele manier zijn mond voorbij gepraat? Hebt u verkeerde en onduidelijke voorbeelden gegeven? Het is aan te raden om voor het gesprek met de journalist een concrete afspraak te maken over het doorlezen of bekijken van het interview/het artikel

8.9 Bijkomende Tips -

Elke medewerker binnen de organisatie moet op de hoogte zijn van het persplan en de houding naar de pers toe. Ze moeten weten naar wie ze de journalist kunnen doorverwijzen of weten welke procedure gevolgd moet worden.

-

Duid één perswoordvoerder aan binnen de organisatie. Zorg dat het iemand is die vlot kan spreken en goed overkomt. Zorg ervoor dat er steeds iemand bereikbaar is op de dienst voor journalisten.

-

Ga op zoek naar diegene die mogelijks geïnteresseerd zijn in jouw verhaal, jouw nieuws. Spreek deze gericht aan en bouw er een persoonlijk contact mee uit. Probeer informatie te verzamelen over de journalisten waarmee je samenwerkt. Maak eventueel een afspraak met de journalist om jezelf voor te stellen.

-

Laat je regelmatig horen. Hou de journalisten op de hoogte van wat er staat te gebeuren. Af en toe informatie doorgeven naar journalisten is interessant, maar overdrijf daarin niet.

-

Introduceer je zelf als je begint als persverantwoordelijke: ‘Ik ben X en ben woordvoerder/contactpersoon voor de 43

pers van organisatie Y. Indien je vragen hebt kun je bij mij terecht.” -

Heb een positieve houding ten opzichte van journalisten en wijs hen niet onmiddellijk af. Wees bewust van het feit dat de ene journalist/redactie de andere niet is.

-

De journalist en de organisatie hebben meestal andere prioriteiten en belangen. De journalist wil primeurs, verhalen en sensatie die zijn publiek aantrekt. De organisatie wil het liefst goed overkomen en een bepaald beeld of verhaal overbrengen waarin de journalist niet altijd in geïnteresseerd is. Hou daar rekening mee.

-

Leer incasseren en respecteer andere meningen.

-

De media heeft een kort effect van maximum 48 uur. Daarna is het gepasseerd. Het blijft kort aanwezig in het geheugen van de lezer, kijker of luisteraar.

-

De media heeft een grote invloed op de overheid, de samenleving en zijn burgers. Het is belangrijk om als organisatie/sector in de pers te komen. De manier waarop de berichtgeving gebeurt of men als sector of organisatie in beeld gebracht wordt, is daarbij belangrijk. Zorg voor adequate, volledige en juiste informatie. Ga ervan uit dat de journalist weinig tot geen voorkennis heeft.

-

Hou rekening met de gevolgen. Elke mediareportage heeft invloed op de voorziening, de minderjarige, de ouders en de leefomgeving onafhankelijk of de publicatie/reportage een positief of negatief beeld brengt. Ouders zijn niet meer anoniem, minderjarigen worden herkend, hun problemen worden ruim bekend gemaakt en de voorziening komt in beeld. Indien je ingaat op een vraag van een journalist is het belangrijk dat zowel de voorziening, de ouders als de minderjarige dit voor ogen houden en zich bewust zijn van de invloed van een reportage op hun leven.

-

Heel wat media werken naast vaste medewerkers met heel wat freelance journalisten. De redactie krijgt vaak opdrachten die binnenkomen. Freelance journalisten daarentegen kunnen zelf thema’s aanbrengen en proberen hun thema te verkopen aan het medium. Daarom is het interessant om contact op te nemen met een freelance journalist om je verhaal in de media te krijgen.

-

Er zijn twee soorten berichten: beleidsmatige stukken: journalisten contacteren dan vooral beleidsmakers, ministers,…. Daarnaast heb je de human interest berichten. Hier gaat men op zoek naar menselijke verhalen en getuigenissen. Voor de Bijzondere Jeugdzorg is dit moeilijk omdat men rekening moet houden met o.a. de privacy van minderjarigen en hun gezin. Voor de media zijn verhalen, namen en foto’s van belang. Dit omdat die verhalen de lezers/kijkers meer beklijven en langer blijven hangen. Het werken met fictieve namen is een mogelijkheid, maar de media doen dit niet graag omdat de lezer/kijker dan twijfelt aan de juistheid van het verhaal op zich. Soms verdwijnen verhalen op de redactie omdat de getuigen anoniem willen blijven.

-

Voor de sector BJZ is het noodzakelijk om naar buiten te komen. Dit o.a. om iets te doen aan het vaak negatieve imago dat nu door de media in stand wordt gehouden. Momenteel heerst er in de voorzieningen de terughoudendheid om journalisten te contacteren of om in te gaan op vragen van journalisten. Dit omwille van negatieve ervaringen ofwel de schrik dat men toch niet in beeld gebracht zal worden zoals zij het wensen. Om te werken aan het imago van de sector, de voorzieningen en de cliënten is het belangrijk om de dialoog aan te gaan en de verschillende verwachtingen en noden op elkaar af te stemmen. De vernieuwende initiatieven zouden bijvoorbeeld naar buiten kunnen komen en journalisten uitnodigen of een persbericht schrijven. De voorzieningen moeten de aandacht trekken van de pers en zichzelf meer als professionelen verkopen. De journalist maakt dan de keuze om al dan niet op het aanbod in te spelen.

-

Je moet goed nadenken waarom je in de media wil komen en welk effect je daarmee hoopt/wil bereiken. Bepaal vooraf wat je in de media wil zien verschijnen en wat niet.

-

Er is nooit de garantie dat je verhaal verschijnt in de media, maar je kunt de kans op publicatie zo groot mogelijk maken door na te gaan: weet ik wat ik doe en wat ik wil bereiken? Wie moet ik aanspreken? Welke vorm moet mijn verhaal aannemen (zowel inhoudelijk als vormelijk)? Het is noodzakelijk dat je goed weet wat de verschillende media in het nieuws brengen en op welke manier. 44

-

-

Wanneer je daar op inspeelt, is de kans groter dat je verhaal gepubliceerd wordt.

8.9 Interessante informatie

Een bekende persoon (BV) lokt journalisten. Journalisten komen soms sneller langs als er een BV aanwezig is. Het is dan belangrijk dat de BV weet welke boodschap de organisatie wil overbrengen. Want de aandacht van journalisten gaat op dat moment meer uit naar de BV dan naar de organisatie.

-

Hoe kunnen we als sector/organisatie Bijzondere jeugdzorg een goed, genuanceerd beeld overbrengen in de media? Hoe kunnen we de boodschap overbrengen die we willen overbrengen? Een deel hangt af van de journalist: in hoeverre heeft hij kennis over de sector/organisatie en over de boodschap/het verhaal Een deel hangt af van de sector/de voorzieningen: zij moeten weten welke boodschap ze willen overbrengen en welke niet. Ze moeten weten hoe ze deze willen formuleren en de journalist daarop attent maken. Ze moeten vermijden om vaktaal te gebruiken. Voorzieningen moeten de journalist op voorhand voldoende inlichten en hem wegwijs maken in de materie (en er niet vanuit gaan dat de journalist de sector/de organisatie al voldoende kent)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Anthonissen P.F., Stop de pers! Hoe de media werken. Hoe werken met de media, Lannoo Tielt, 2005 Berghmans M. & Vancoppenolle V., Media en BJB: de regels van het spel, OSBJ vzw, september 2005. Te vinden op www.osbj.be Dijkstra S., In het nieuws… maar hoe?, Edu’catief b.v. Meppel, 2000 Dogan A. & Schoevers S., Succesvol interviews geven, Communicatiememo, Kluwer, 2004 Goubin E., Tante Mariette en haar fiets. Handboek overheidsen verenigingscommunicatie, Vanden Broele, 2002 Huijskens C. en Istha D., Het mediahandboek, alles over omgang met de pers, Uitgeverij Bert Bakker Amsterdam, 2001 Huypens J. Communicatiemanagement voor openbare besturen, Politea ism VVSG en UAMS, 2005 Mies J., Persberichten wijzer, hoe komt uw nieuws in het nieuws, sdu Uitgevers, Den Haag, 2002 Schilder B., Persberichten schrijven in 20 stappen, Communicatiememo, Kluwer, 2003 Van den Broeck, K. “Woordvoerders aan het werk: bouwen aan persrelaties, Ad Rem, tijdschrift voor zakelijke communicatie, jaargang 16, nr. 6, 2002. Walrave M., Com.Pas, gids voor de media, Halewijn nv, 2003 Weyns R., Communiceren met pers en media, CultuurNet Vlaanderen, december 2003, Lanoo In ’t Hout B., De media methode, Professioneel optreden in de publiciteit, Het Spectrum Utrecht, 2002 www.communicatieplan.net www.cultuurnet.be

45

Hoofdstuk 9: Crisiscommunicatie Soms stappen ouders van minderjarigen naar de pers uit ontevredenheid. Dan krijgt de voorziening Bijzondere Jeugdzorg een telefoon van de journalist naar commentaar. Het gebeurt ook dat je niets te horen krijgt en het via de krant verneemt. Hoe kun je daar als voorziening mee omgaan? Wanneer het info betreft over een nog lopend onderzoek kun je vermelden dat je niets kan melden zolang het onderzoek loopt. Wanneer het over een minderjarige gaat, kun je melden dat je niets kunt zeggen rekening houdend met de jeugdbeschermingwet. Je kunt wel meegeven dat je de zaak verder zal onderzoeken en terug contact zal opnemen. Als voorziening kun je weinig doen. Je kan contact opnemen met de ouders en hen om informatie vragen en dit verder oppakken met hen. Zo was er een grootvader die naar de pers stapte uit ontevredenheid. De voorziening reageerde daarop dat ze niets kon meedelen vanuit de privacy van de minderjarige en de jeugdbeschermingwet. Er verscheen nadien wel een persbericht, maar de voorziening werd niet vernoemd. Een jongere uit een voorziening vermoordde een andere jongere uit dezelfde voorziening. Iedereen die zich aanmeldde of ongevraagd in de voorziening kwam, werd door de voorziening tegengehouden. Er werd een persbericht opgesteld, maar deze werd niet gepubliceerd door de media. De informatie die in de media verscheen, kwam van andere bronnen. Zelf heeft de organisatie geen rechtstreeks contact gezocht met journalisten. De voorziening lichtte wel rechtstreeks de buurt in. Bij een project van de Bijzondere Jeugdzorg gaan jongeren die een als misdrijf omschreven feit (MOF) pleegden op staptocht. Stel dat ze onderweg een overval plegen dan zal de dienst daarop wellicht aangesproken worden door journalisten met de vraag: “hoe komt het dat jongeren die een MOF pleegden zomaar vrij over straat kunnen lopen? Is het niet beter om die jongeren achter muren te zetten? Wat doen jullie eigenlijk, en dat met overheidsgeld?” Op dit moment kun je als organisatie toelichten waar de werking voor staat en adhv cijfermateriaal weergeven wat het effect van deze staptochten op jongeren is. Je moet dit kaderen als een uitzonderlijk geval dat wel eens kan voorkomen. Ga niet in op het concrete geval, maar spreek in algemene termen. Wijs op het positieve in het verhaal en blijf niet stilstaan bij de negatieve feiten. Communiceer eventueel wat er verder met deze zaak zal gebeuren binnen de organisatie.

Het is onmogelijk voor een organisatie om zich tot in de detail voor te bereiden op elke mogelijke crisissituatie. Toch kan een organisatie op basis van een risico-inventarisatie een crisiscommunicatieplan opstellen dat vrij gedetailleerd aangeeft hoe men kan handelen tijdens en direct na afloop van een crisis. Een crisis doet zich altijd voor op een onverwacht moment. Net dit onverwachte aspect maakt planning vooraf noodzakelijk. In dit hoofdstuk beschrijven we wat een crisis is, welke invloed het op een organisatie uitoefent en ten slotte hoe je er je als organisatie op kan voorbereiden en adequaat op kan reageren.

9.1 Begrippen Een crisis Een crisis is een onverwachte gebeurtenis die een bedreiging of een uitdaging vormt, een onverwachte negatieve gebeurtenis die tot een grote materiële of emotionele schade kan lijden. Het eist een onmiddellijk en snel handelen, heeft onvoorspelbare effecten en gevolgen, trekt vaak de aandacht van het publiek en de media en er zijn heel wat mensen bij betrokken. Het management van de organisatie heeft

slechts in beperkte mate de situatie onder controle. Een crisis is elke situatie die de integriteit van de organisatie bedreigt, dikwijls door verkeerde of negatieve media-aandacht. Voorbeelden: rechtszaken, ongelukken, beschuldigingen… Een crisissituatie kan ook uitgelokt worden wanneer het publiek of de media vinden dat de organisatie op een niet gepaste manier reageert op één van de bovenstaande voorbeelden. Soms kun je als organisatie een crisis 46

ontketenen omtrent een bepaald thema of omtrent je organisatie. Een probleemsituatie is een crisis wanneer ze gepercipieerd/ aangevoeld wordt door de (meeste) betrokkenen/de buitenwereld als ‘daar loopt alles fout’.

Is er vaak een gebrek aan informatie, tijd en eensgezindheid.

Crisiscommunicatie Het verzamelen van zoveel mogelijk informatie om adequaat op de ontstane situatie te kunnen reageren.

Subjectief: iedereen ervaart een situatie anders en niet iedereen definieert eenzelfde situatie als een crisis.

Crisiscommunicatieplan Een crisiscommunicatieplan is een draaiboek waarin verschillende crisissituaties worden opgesomd en waar communicatieacties aan vast hangen.

9.2 Crisis als opportuniteit In bepaalde gevallen kan een crisissituatie een opportuniteit zijn. In die gevallen moet je kijken welke opportuniteiten je er uit kunt halen. Wanneer je een crisis als een kans ziet, kan je de negativiteit, die vaak gepaard gaat bij het personeel met een crisissituatie, doorbreken. Mogelijke opportuniteiten zijn: om eigen professionaliteit te tonen: je kan tonen dat je op crisismomenten de situatie goed kan managen en zo je professionaliteit naar buiten brengen. om leiderschap te tonen om imago te versterken om geld in te zamelen: vb bij brand in het gebouw kan dit een moment zijn om sponsors/donatoren aan te schrijven/spreken. om een politieke beslissing te forceren. Bijvoorbeeld de moord op Joe Van Holsbeeck zorgde voor een snelle goedkeuring van de jeugdwet. om een bepaald aspect van je werking op een andere manier te (moeten) bekijken. De crisis kan een hefboom zijn om zaken te veranderen/aan te passen.

Zijn er verschillende stakeholders/doelgroepen bij betrokken. Komen er emotionele reacties van overal.

Komen bij verrassing. Geen of slechts gedeeltelijke antwoorden op vragen wie, wat , waar, wanneer, waarom en hoe. Aaneenschakeling van gebeurtenissen waardoor situatie kan escaleren ... Organisatie wordt aangeklampt door personeel, media, drukkingsgroepen, cliënten, overheden ... Min of meerdere mate van paniek, binnen en buiten organisatie. Vooral gedacht en gehandeld op korte termijn: bijvoorbeeld een voedselvergiftiging bij kinderen in een dagcentrum. De voedselinspectie kwam langs. Uiteindelijk bleek de fout te liggen bij de ijsjes en niet bij de maaltijd. De directie nam echter direct een maatregel: namelijk dat vanaf dat moment telkens 1 maaltijd acht dagen na het geven aan de kinderen ingevroren moet worden (voor het geval de kinderen nadien ziek worden). Dit is een maatregel die genomen werd vanuit een korte termijn perspectief en heel wat meer werk met zich meebrengt op lange termijn. Er ontstaat een crisis omdat de media onverwacht aan de deur staat of wanneer er een ruimere bekendheid gegeven wordt aan het probleem. De buitenwereld komt het te weten. De confrontatie in een crisissituatie is meestal met de media via een interview (richtlijnen zie hoofdstuk 8, omgaan met pers en media). De volgende zaken doen zich vaak voor tijdens een crisis:

9.3 Opmaak Crisisplan

Aanvankelijk heerst er onzekerheid over de crisis

9.3.1. Kenmerken van een crisis

Dingen gebeuren heel snel

Op het moment dat zich een crisis voordoet:

Er komt een enorme stroom van informatie op gang Berichten en indrukken spreken elkaar tegen 47

De media zijn er snel bij om de gebeurtenissen nauwgezet te volgen Allerlei nieuwe partijen raken erbij betrokken, afhankelijk van de crisis Er wordt een beroep gedaan op veerkracht, flexibiliteit en improvisatievermogen

Een beleid omtrent crisiscommunicatie vertrekt vanuit volgende doelstellingen: Ervoor zorgen dat boodschap tijdig bij juiste doelgroepen terecht komt werkwijze

op

gang

Richtlijnen vastleggen hoe er met een crisis omgegaan zal worden Voorbereid zijn op een crisis Proactief tav kettingreacties (bv je weet dat een bepaalde ouder anderen zal aanspreken: wanneer je dit weet, kan je daar beter op inspelen). Voorbereiden met (niet rechtstreeks) betrokkenen Voorbereid zijn op persbelangstelling Bewaken van menselijkheid, Public Relations (PR) en het imago van de organisatie Voorzien in een geschikte informatiestructuur Bevorderen van de juiste en volledige kennis bij groepen die door de crisis getroffen worden Behoud en/of herstel van de goede naam van de organisatie Het doel van crisiscommunicatie is om je reputatie te beschermen door geloofwaardig over te komen door de dingen die je zegt en doet en hierdoor (terug) vertrouwen te wekken. 9.3.3 Vragen die op je afkomen Tijdens een crisissituatie komen heel wat vragen op je af: Wie gaat de crisis oplossen? Feiten op een rijtje? Hoe? Wie is betrokken? Wie treedt op als woordvoerder? Wanneer licht je de pers in? Hoe ga je om met de slachtoffers?

Beken je schuld? Is iemand schuldig en wie? Probeer je de aandacht af te leiden door het probleem elders te leggen? ... 9.3.4 Voorbereid zijn op een crisis

9.3.2 Doel van crisiscommunicatie

Interactieve brengen

Hou je de media in de gaten?

Voorzie interne (beslissings)procedures om zeer snel correct te communiceren. Bepaal wie deel uitmaakt van het crisisteam. Het crisisteam is gewoonlijk samengesteld uit vier (groepen) mensen: de algemene directeur, iemand die de dagelijkse leiding van de crisis op zich neemt, iemand die verantwoordelijk is voor de communicatie binnen de organisatie en een persoon die zorgt voor logistieke en administratieve ondersteuning. Dit crisisteam houdt zich bezig met het oplossen van de crisis. Beperk het aantal leden en voorzie reserves. Hierbij wordt o.a. opgenomen wie samengeroepen moet worden, wie communiceert (intern als extern), wie beslissingen kan nemen en wie waarschuwt wie, waar en op welke manier. Mogelijke taken van het crisisteam: voorbereid zijn op crisis, detecteren van crisis, opstarten crisisprocedures en interne communicatie, permanent opvolgen van de situatie, coördineren interne en externe crisiscommunicatie, bijhouden logboek om nadien de verschillende acties te kunnen evalueren, dagelijks evalueren berichtgeving in media, coördineren en verzorgen communicatieve aspecten nazorg, evaluatie, voorzien in geschikte informatiestructuur binnen organisatie, bevorderen van juiste en volledige kennis bij betrokken stakeholders, behoud/herstel goed naam / imago. Maak een identificatie en analyse op van mogelijke kwetsbaarheden: ga na wie of wat een crisis kan veroorzaken. Leg een lijst aan met mogelijke crisissen die kunnen gebeuren binnen de organisatie: bekijk dit vanuit verschillende niveaus: directie, personeel, cliënten, buurt, RVB,… Ga hierbij uit van het slechts denkbare scenario. Vb bij een time-outproject: jonge boef doodt zorgboer, staptocht mondt uit in 48

verkrachting, Directie verduisterd welzijnsgeld, Overheid heeft vragen bij de staptochten van criminele jongeren, vrijwilliger maakt misbruik van kwetsbare meisjes tijdens staptocht,.. (oefening: bedenk krantenkoppen en ga dan na welke meer en minder kans hebben om voor te vallen. Bepaal welke actoren je op welke manier zou moeten informeren bij elk van de crisissen). Probeer op voorhand te weten welke pers over de crisis kan berichten om zo beter voorbereid te zijn indien ze met een vraag afkomen. Elk medium heeft zijn specifieke doelgroep en specifieke manier van schrijven/rapporteren/zaken in beeld brengen. Ontwikkel kernboodschappen voor elk issue (vb we hebben de situatie onder controle, we hebben maatregelen genomen om dit in de toekomst te vermijden, we begeleiden het slachtoffer, de dader is meegenomen voor verder onderzoek,…) Bepaal een ‘stand-by statement’: kort en krachtig statement dat positie van organisatie verduidelijkt zodra crisis uitbreekt: zo vlug mogelijk na de crisis met een statement naar buiten komen. Er is wel een verschil tussen een institutionele crisis (vb directeur is met het geld weg – is niet zo dringend om te communiceren) of een crisis buiten de muren van de organisatie (vb overval door jongere in de buurt – zorgen dat je als eerste kunt communiceren) Breng de interne en externe doelgroepen in kaart die relevant zijn voor de organisatie. Bouw op voorhand netwerken uit. Zorg ervoor dat binnen de organisatie het belang van een goede voorlichting tijdens een crisis wordt ingezien op de verschillende geledingen. Bepaal hoe de interne medewerkers op de hoogte gehouden worden en wie van het crisisteam verantwoordelijk is. Een goede externe communicatie werkt pas wanneer de interne communicatie naar de medewerkers zorgvuldig verloopt. De eigen medewerkers zijn de eerste (interne) doelgroep die bij een crisis moeten geïnformeerd worden. Snelheid is hierbij belangrijk. Het moet voor hen duidelijk zijn wat ze al dan niet kunnen vertellen en naar wie ze

kunnen doorverwijzen wanneer vragen op hen afkomen. Stel op voorhand een basistekst/ persdossier samen van wat naar buiten kan en mag gebracht worden in crisissituaties. Tijdens een crisis hebben journalisten niet alleen behoefte aan nieuwsfeiten, maar ook aan elementaire achtergrondinformatie en feitenmateriaal. Zoals een lijst met veel voorkomende vragen en antwoorden over de organisatie, relevante (achtergrond) informatie over de organisatie, doelstellingen, visie, werkwijze, historiek, cijfermateriaal en praktische gegevens. Folders, brochures, jaarverslagen en procedures kunnen hiervoor bijvoorbeeld gebruikt worden. Voorzie een vraag- en antwoordlijst en hou deze up-to-date. Bepaal hoe de media en de bevolking ingelicht zullen worden en door wie. Stap pro-actief naar de pers en de verschillende doelgroepen. Ook wanneer het goed gaat, kan men naar de pers/doelgroepen communiceren. Zorg voor de nodige databestanden (van journalisten en belangrijke actoren) en hou deze up-to-date. Bouw persoonlijke contacten met journalisten. Oefen regelmatig het crisisplan in en train waar nodig. 9.3.4 Adequaat reageren op een crisis Wanneer de crisis zich voordoet: begin snel, sla alarm, stel informatiekanalen open, neem contact op met het crisisteam, kondig aan dat de bevoegde personen begonnen zijn met het bestrijden van de crisis en zorg ervoor dat er een juist beeld van de crisis ontstaat (zowel bij de medewerkers, de media als de buitenwereld). Wees flexibel en bereid te improviseren. Zorg voor een duidelijke taakverdeling - Het hoofd van het crisisteam draagt de algehele verantwoordelijkheid - Er is een woordvoerder aangesteld - Er is iemand verwantwoordelijk voor het opvolgen van de berichtgeving - Er is iemand verantwoordelijk om de medewerkers in te lichten/ de interne informatie 49

- Er is iemand verantwoordelijk om de naaste verwanten en bezorgde burgers in te lichten - Er is iemand verantwoordelijk om informatie en feiten te verzamelen over alles wat mogelijk te maken heeft met de crisissituatie Overleg intern hoe je zal communiceren en welke boodschap je wil overbrengen. Zorg ervoor dat op voorhand bepaald is wie hierover beslissingen neemt en wie bijgevolg gecontacteerd moet worden. Het crisisteam moet snel en rationeel beslissingen kunnen nemen. Tijdens een crisis is het vaak onmogelijk om de hiërarchie in het nemen van beslissingen te volgen omdat deze te tijdsrovend zijn. Communiceer, maar met mate. Zorg voor een persoonlijke benadering. Wanneer je zegt ‘geen commentaar’ bestaat het gevaar dat de pers verder op zoek gaat naar verhalen en krijg je indianenverhalen als gevolg. Zwijgen is ook nieuws. Eenheid in de woordvoering: stel één iemand als woordvoerder voor de pers aan. Communiceer eerst intern en dan pas extern. Deze informatie moet snel, open, eerlijk, gedetailleerd, gemakkelijk toegankelijk en duidelijk zijn. Ze moeten duidelijk weten hoe de organisatie reageert op crisissen en wat hun rol al dan niet is. Dit om te voorkomen dat een medewerker, die maar half op de hoogte is van de inhoud van de crisis, de pers te woord zou staan. Medewerkers moeten weten naar wie ze de journalist kunnen doorverwijzen. Ingelichte medewerkers geven minder kans tot roddelen, lekken in de media, ontevredenheid en voelen zich meer betrokken bij de organisatie. Ga er wel van uit dat eenmaal de informatie intern is doorgegeven om die zo snel mogelijk naar buiten te communiceren want boodschappen verspreiden zich bijzonder snel. Vergeet hierbij de afwezige personeelsleden niet. Informeer mensen nadien die niet aanwezig waren (door vakantie, ziekte, externe vergaderingen/ studiedagen,…) Een goede communicatie tijdens een crisis is onontbeerlijk. Reageer desnoods niet meteen, maar vraag

even uitstel. Laat de journalist wel niet te lang wachten, anders gaat hij ergens anders op zoek naar informatie. Wees niet alleen reactief, reageer ook proactief. Vind een goede balans tussen betrouwbaarheid en tijdigheid van de verstrekte informatie. Snel en correct communiceren is de boodschap. Stel indien nodig een onderzoek in naar de oorzaken van de crisis. Je kunt aangeven dat je het bericht zal onderzoeken en de journalist nadien zal contacteren. Probeer het terrein te bezetten met je communicatie: zorg dat je de eerst bent, want de eerste heeft altijd gelijk en zal vlugger geloofd worden dan de tweede die communiceert. Daarom is het ook bijzonder moeilijk om als tweede communicator een negatief verhaal die gecommuniceerd werd te weerleggen. Zoek geallieerden, bondgenoten en spreek je netwerk aan: bijvoorbeeld een professor die dingen kan staven vanuit onderzoek, een gezagsdrager, een onderzoeker of een deskundige die de pers te woord kan staan en feiten/cijfers kan aanbrengen… De media wil weten wat er gebeurd is en hoe dat kon, wie er bij betrokken is, waar en wanneer, wie de schuldige is, of het voorkomen had kunnen worden, of er noodzakelijke preventieve maatregelen getroffen waren, of het nog kan gebeuren en wat je zal doen om de zak op te lossen en om dergelijke zaak in de toekomst te vermijden. Wanneer je het antwoord op een vraag niet weet/niet kunt zeggen is het beter om te zeggen dat je het niet weet of kunt zeggen ipv liegen. Ga ervan uit dat leugens altijd uitkomen. Wanneer je het niet kunt zeggen is het belangrijk om te weten waarom het niet kan en deze reden eventueel mee te geven (vb beroepsgeheim, in het kader van het onderzoek,…). Vraag uitstel wanneer nodig, maar dit kan natuurlijk niet onnodig lang. Geef je media/journalist een perspectief op communicatie. Volg de media op. Zie de media tijdens een crisis als medespeler: ze kunnen op korte termijn het doelpubliek informeren. Hou nauwlettend in het oog welke boodschap ze naar buiten brengen. Het is belangrijk om als organisatie op de hoogte te zijn van 50

wat er over de organisatie verschijnt in de media. Zo ben je beter voorbereid op eventuele vragen die komen zowel van interne medewerkers als van buitenaf. Spreek vooraf met de journalist af dat je de tekst mag lezen en corrigeren, de band beluisteren of de opnames mag zien. Vraag na het interview wanneer je dit te zien zal krijgen en geef dan altijd zo snel mogelijk een reactie. Stuur/geef na het interview eventueel aanvullende, maar geen vertrouwelijke informatie. Wees open over wat je weet en nog niet weet, wat je kunt en nog niet kunt. Luister naar de journalist en geef hem correcte informatie. Blijf rustig en wees bereid tot samenwerking. Je kunt wel informatie achterhouden, maar liegen is uit den boze. Schuif de schuld ook niet af. Geloofwaardigheid speelt een cruciale rol bij crisiscommunicatie. Geloofwaardigheid is opgebouwd uit vier componenten: openheid, deskundigheid, eerlijkheid en medegevoel voor de mogelijke slachtoffers. Ga op een systematische, consistente en consequente om met de informatie en blijf dezelfde boodschap uitdrukken voor, tijdens en na de crisis. Schat niet enkel feiten, maar ook emoties in. De informatie moet bijdragen tot een optimaal inzicht in de situatie en de gevolgen ervan. Geef algemene informatie en licht je werking toe. Ga niet in op details. Geef to-the-point antwoorden en argumenten. Baseer hetgeen je zegt zoveel mogelijk op feiten en cijfermateriaal. Spreek met kennis van zaken. Verwijs, indien je zelf niet kan antwoorden, door naar iemand met meer kennis van zaken. Licht die persoon op voorhand in en vraag duidelijk aan de journalist wat hij wil weten en voor welk medium het is. Bereid je goed voor en kijk goed uit: weet wat je boodschap is en wat ze niet is. Soms is het goed om het gesprek zelf op te nemen zodat je achteraf bewijs hebt als de journalist iets schrijft wat je niet gezegd hebt. Door het zelf opnemen van het gesprek, zal de journalist bij het uitwerken van zijn reportage/bericht ook voorzichtiger zijn.

Bij een crisis gaat het vooral over de communicatie en niet over de crisis zelf. Hou bij de communicatie rekening met de verschillende interne en externe doelgroepen (bv omwonenden, cliënten, beheerders, medewerkers, politie, parket, vakbonden, samenleving, overheid, koepels, administratie en verwijzers). Ga na welke kanalen men het best inzet bij welke doelgroep. Al deze doelgroepen stellen zich vragen. Hoe langer men wacht om hen te informeren, hoe hardnekkiger de geruchten worden en hoe groter de imagoschade van de organisatie zal zijn. Informeer niet enkel de media maar alle diverse doelgroepen. Besteed aandacht aan alle communicatie tijdens een crisis. VB. Jongeren die in een dagcentrum verbleven, staken voor hun plezier auto’s in brand in de buurt van het dagcentrum. Deze actie werd sterk uitvergroot door de buurt. De buurt stelde een petitie op tegen het dagcentrum. Het dagcentrum stelde zijn deuren open voor de buurt en luisterde naar hun verhalen, frustraties en angsten. Tezelfdertijd gaven ze uitleg over de werking van het dagcentrum en wat ze als voorziening zouden ondernemen nav dit voorval. De buurtbewoners gingen na de samenkomst met een positief gevoel buiten. Dit voorbeeld toont aan dat het belangrijk is om in tijden van crisis ook aandacht te schenken aan de buurt. Door er op een pro-actieve manier mee te communiceren, kan men veel leed besparen. Betrek/informeer ze wanneer er zich een crisis voordoet in de organisatie. Deze betrokkenheid zorgt er bijvoorbeeld voor dat ze zich minder negatief zullen uitlaten wanneer ze door een journalist aangesproken worden over ‘wat vindt u van deze situatie?’ Wat dan weer het imago van de organisatie en de cliënten ten goede komt. Denk op lange termijn en hou rekening met de evolutie van crisisbeleving bij betrokkenen. Het is belangrijk dat betrokkenen een plaats krijgen om hierover met elkaar te communiceren (‘het van zich afpraten’). 9.3.5 Strategieën

51

Je kunt op verschillende manieren reageren op een crisissituatie: Doortastend optreden vanuit eigen reputatie Aanvallen: is niet de meest goede in geval van crisiscommunicatie omdat je in het verweer gaat en je zo een vijandige sfeer creëert. Excuses en strategie)

spijt

(teruggetrokken

Underdog / slachtofferrol Verantwoordelijkheid afschuiven / mist spuien Ga per crisis na wat de beste strategie is. Maar ga nooit tegen beschuldigingen in. Toon in de eerste plaats medeleven met de slachtoffers. 9.3.6 Elementen van je boodschap Besteed in je communicatie tijdens een crisis aandacht aan volgende zaken: Toon medeleven met slachtoffers: ga zo snel mogelijk met de slachtoffers in dialoog/aan de slag, ook als die slachtoffers geen cliënten zijn, anders bestaat het gevaar dat de slachtoffers zich tegen u keren en zich negatief uitlaten over uw werking. Geef aan dat de crisis onvermijdelijk was, ondanks het nemen van heel wat maatregelen op voorhand. Deel mee dat de crisissituatie in kaart is gebracht Deel mee dat de noodzakelijke stappen om crisis onder controle te krijgen zijn/worden genomen Geef aan dat er maatregelen om gelijkaardige crisis te voorkomen worden genomen Wees zo persoonlijk mogelijk Wees zo snel mogelijk Wees zo eerlijk en volledig mogelijk Zorg voor schriftelijke ondersteuning van je communicatie: zowel naar het personeel als naar buiten toe: dit zorgt ervoor dat je mondelinge boodschap ondersteund wordt en eenvormig gehouden wordt bij de verschillende actoren. Heb jezelf in de hand en communiceer rustig en overdacht. …

9.3.5 Na de crisis Bouw de geleidelijk af

voorlichtingscapaciteit

Evalueer en trek conclusies Zet eventueel de opgedane ervaring om in nieuwe plannen, instructies en procedures: beoordeel de effectiviteit van het plan, ga na in welke mate de afspraken gewerkt hebben, beoordeel de interne en externe communicatie en evalueer hoe de medewerkers omgingen met de crisis. Nazorg: Heb oog voor de naweeën van een crisis. Intern moet er gewerkt worden aan een duidelijke en motiverende afsluiting van de crisis. Voor eventuele slachtoffers kan de organisatie zoeken naar nazorg op korte of lange termijn.

9.4 Bijkomende Tips Elke organisatie zou een crisiscommunicatieplan moeten hebben. Net omdat crisissen onverwachts en snel gebeuren, heeft men op dat moment onvoldoende tijd om na te denken hoe en wie er op zal reageren. Wanneer op voorhand duidelijk is wie zorgt voor de interne communicatie, wie over de externe communicatie en wanneer de boodschap in grote lijnen vast ligt, zal de communicatie veel efficiënter en doelbewuster verlopen. Crisiscommunicatie moet ingebed zijn in het algemene beleid van de organisatie en in het totale communicatiebeleidsplan. Het is belangrijk om je niet aangevallen te voelen en je te verdedigen. Ga op zoek naar feiten of cijfermateriaal en deel dit mee. Hierdoor kun je de berichtgeving ontkrachten. Of geef weer hoe de organisatie er mee zal omgaan en op zoek zal gaan naar een constructieve oplossing. Bij een crisis is het moeilijk om op een efficiënte manier om te gaan met de pers. Het is dan belangrijk om een persmap te hebben met informatie over de Bijzondere Jeugdzorg en over de voorziening. Daarnaast is het hebben van een (beperkt) crisisplan geen overbodige luxe. Op deze momenten is het ook nodig dat een woordvoeder Bijzondere jeugdzorg ondersteuning 52

biedt aan de organisatie en de situatie mee kadert. Hij moet het geheel op een aantrekkelijke en genuanceerde manier kunnen overbrengen. Bij crisissen ontbreekt meestal de tijd om te onderhandelen met de journalist over bijvoorbeeld het vooraf bekijken van het materiaal, om afspraken te maken of om veto’s te stellen. Terwijl net bij crisissen die journalisten afkomen die op dat moment vrij waren of freelancers die vaak weinig over de sector, de situatie en de voorziening weten, laat staan over de ethiek, de deontologie en de wettelijke bepalingen. Het is op die momenten belangrijk dat de voorziening de journalist hierover informeert. Hou er rekening mee dat er altijd geknipt en geplakt wordt in je verhaal. Hierdoor kunnen andere nuances gelegd worden dan diegene die je trachtte over te brengen. Wees daarom zo concreet mogelijk in je boodschap en bepaal op voorhand een aantal kernzaken (niet te veel) dat je zeker wil overbrengen. Herhaal die eventueel een aantal keer tijdens het gesprek. Je kunt aan de journalist duidelijk maken welke boodschap je wil meegeven. Vraag op voorhand de vragen zodat je je beter kunt voorbereiden. Je kan als organisatie voor een korte duur een publicatiestop vragen waardoor je meer tijd krijgt om vanuit de organisatie een plan/strategie uit te werken om te communiceren naar de


-

-

-

Eeckman E., Alle journalisten, eruit. Nu! Een docudrama over crisiscommunicatie in een (fictieve) welzijnsvoorziening, in Tijdschrift voor Welzijnswerk, Vlaams Welzijnsverbond, jg 28, nr 264, december 2004 Huypens J. Communicatiemanagement voor openbare besturen, Politea ism VVSG en UAMS, 2005 Voorlichtingsraad, Handboek Communicatie en crisis, Quantes, Rijswijck, 2002 Voorlichtingsraad, Risico en crisis gecommuniceerd, naar een

pers. Het nadeel hiervan kan zijn dat journalisten ondertussen op zoek gaan naar andere bronnen (en dan ben je helemaal de controle kwijt). Daarom is het niet verstandig om te lang wachten om de pers zelf in te lichten (een goed crisisplan is daarom noodzakelijk) of om te weigeren informatie te geven. Je kan wel even tijd vragen en duidelijk maken wanneer je de info zal communiceren. De manier waarop je reageert op een crisis en waarop je de situatie in de media brengt, bepaalt mee het imago van je organisatie. Doe je dit op een professionele manier, dan zal de organisatie er nadien minder hinder van ondervinden dan wanneer men tijdens een crisissituatie stuntelig en zenuwachtig overkomt. Uw eigen reputatie op het moment van de crisis is heel belangrijk: wanneer je een goede reputatie hebt in de buurt, media en bij andere organisaties, dan zul je sterker en geloofwaardiger zijn wanneer een crisissituatie zich voor doet. Dus crisiscommunicatie begint lang voordat er een crisis uitbreekt: communicatie is een constante. Ook wanneer de buurt, partners positief staan tov dienst, zal de crisis minder erg zijn: ze zullen eerder uw bondgenoot dan uw vijand zijn. Zorg dus zowel voor als tijdens de crisis voor een goede communicatie met je betrokken actoren.

verbeterde risicocrisiscommunicatie, Rijswijck, 2002

en Quantes,

53


Hoofdstuk 10: Boodschap uit een fles - Uw boodschap op een goede manier communiceren Je kunt je afvragen waarom een voorziening, dienst of project Bijzondere Jeugdzorg moet communiceren met de buitenwereld. “We moeten toch niet werven of geen reclame maken voor onze werking, want we hebben nu reeds een wachtlijst van kinderen en gezinnen”, “communiceren is niet onze (hoofd)taak” en “we krijgen er geen middelen of personeel voor”, zijn vaak gehoorde opmerkingen. Soms heeft de sector een beschermende reflex en schuwt ze alle communicatie. We zorgen vaak zelf voor een barrière bij het communiceren waardoor we ervoor zorgen dat we de clichés en de vooroordelen, die leven ten opzichte van de Bijzondere Jeugdzorg, bevestigen in plaats van ze om te buigen. Terecht, maar willen we werken aan de beeldvorming van de sector en organisaties Bijzondere Jeugdzorg, dan moeten we communiceren met de buurt, andere sectoren en de samenleving. Wanneer we willen dat de buurt, de organisaties in de omgeving en de burger weten wat we dagelijks doen en wie de jongeren zijn die we begeleiden, dan moeten we naar buiten komen met een duidelijke boodschap en deze blijvend herhalen. Daarnaast is het een feit dat wanneer men meer in de media komt, men ook meer aandacht krijgt van oa de overheid en de samenleving. Media kan heel wat bewegingen teweeg brengen. Denken we hierbij bijvoorbeeld maar aan de snelle goedkeuring van de jeugdwet na de moord op Joe Van Holsbeeck of het Globaal plan voor de jeugdzorg van minister Vervotte na de alarmkreet die vanuit de sector Bijzondere Jeugdzorg geuit werd. Waar zit onze opdracht in het communiceren vanuit organisaties BJZ? Het werken aan het imago van de sector en de organisaties BJZ door bv het opwekken van emotie, weergeven van de sfeer van de organisatie, gebruik van beelden (sfeerbeelden, fictieve personen), gebruik van verhalen. Bijvoorbeeld bij het uitschrijven van subsidiedossiers: gebruik verhalen, personaliseer zoveel mogelijk want het gaat over personen, jongeren, cliënten. Het is niet altijd gemakkelijk om je boodschap te bepalen, laat staan ze duidelijk over te brengen zodat de ontvangers van je boodschap ze ook op de juiste manier interpreteren en begrijpen. In dit hoofdstuk gaan we in op het bepalen van je boodschap en geven we je concrete tips hoe jij in je organisatie een uniforme boodschap kan formuleren die bij elke communicatie naar buiten wordt gebracht, zoals bijvoorbeeld in je folder, op je website, in subsidiedossiers en in de communicatie met de buurt, partners en de pers. We organiseerden in 2007 twee vormingsdagen waarbij we enerzijds ingingen op het bepalen en communiceren van je boodschap en anderzijds op netwerking en crisiscommunicatie. Deze twee bijkomende hoofdstukken van de praktische gids vloeien voort uit deze twee vormingsdagen1.

Onze Bootschap: maak van uw boodschap geen Titanic Vaak willen we veel te veel informatie meegeven waardoor de boodschap die we eigenlijk willen geven, verdrinkt tussen het teveel aan ‘nutteloze’ informatie. We hebben de neiging om uit te wijden en te verduidelijken waardoor de essentie verloren gaat Zo overladen we de doelgroep. Het is belangrijk om je boodschap te filteren. We hebben bijvoorbeeld nogal de neiging om praktische zaken op te nemen in de boodschap, bijvoorbeeld capaciteit en inrichtende macht in een folder. Maar dit wil de doelgroep over het algemeen 1

Voor programma vorming ‘boodschap uit een fles’ zie bijlage 3

niet weten. Hij wil weten wat hij van jouw organisatie al dan niet kan verwachten. Kernregel: Wanneer je je boodschap formuleert moet je deze kunnen weergeven in één sms, 30 seconden of 7 lijnen. Zorg er dus voor dat je de essentie van je boodschap beperkt die je in elke communicatie herhaalt.

10.1 Begrippen Zender: Diegene die een boodschap bepaalt, er een bepaalde vorm aan geeft en uitzendt Ontvanger: Diegene die de boodschap in een bepaalde vorm ontvangt en deze vorm

terug vertaalt naar een voor hem begrijpbare boodschap Effect: Aan de hand van een boodschap wil de zender verandering bij de ontvanger teweeg brengen. 10.2 Van zender naar ontvanger Dit communicatiepentagram stelt de weg voor die een boodschap bewandelt van zender naar ontvanger. De zender heeft nogal de neiging om dit effect uit het oog te verliezen tijdens het communiceren. Daarom is het belangrijk dat het effect op voorhand bewust bepaald is. Pas na het beslissen welke effecten je wilt bereiken, kun je je boodschap uitwerken. Formuleer de 33 doelstelling van je boodschap (SMART ). Daarnaast is het referentiekader van een zender en een ontvanger niet steeds hetzelfde. Hierdoor kan miscommunicatie ontstaan (= ruis: andere info, dubbele boodschappen, (de)coderen). Bijvoorbeeld bij het geven van een dubbele boodschap: “hulpverleners zeggen de cliënten zijn eigenwijs en bevooroordeeld”. Dit kun je lezen als: hulpverleners zeggen: ‘de cliënten zijn eigenwijs en bevooroordeeld’ of ’hulpverleners’, zeggen de cliënten, ‘zijn eigenwijs en bevooroordeeld’

10.3 Wie wil boodschap

je

bereiken

met

je

Er zijn verschillende doelgroepen die je boodschap al dan niet bewust zullen ontvangen. Dit brengt met zich mee dat je boodschap door de ene doelgroep die er bewust op zoek naar gaat, met meer aandacht gelezen zal worden en bijgevolg langer zal blijven hangen dan wanneer men je boodschap toevallig tegenkomt. Zo zullen bijvoorbeeld toekomstige cliënten meer geïnteresseerd zijn in een folder over je werking dan een leerkracht 33

Specifiek: de doelstelling moet eenduidig zijn, Meetbaar: onder welke voorwaarden is het doel bereikt, Acceptabel: gaat de doelgroep deze doelstelling accepteren, Realistisch: de doelstelling moet haalbaar zijn, Tijdgebonden: Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn

die je folder toevallig tegenkomt in de lerarenkamer, maar nog geen contact heeft met je organisatie. Communicatie werkt maar wanneer een doelgroep geïnteresseerd is in je boodschap. Wanneer er geen interesse is, is het bijzonder moeilijk om hen je boodschap te laten opnemen. Mensen merken pas zaken op wanneer ze behoefte hebben aan de informatie. Interesse/belang aan de informatie kan wel veranderen afhankelijk van levensfase bijvoorbeeld jongeren hebben minder/geen nood aan informatie over pleegzorg dan gezinnen die pleeggezin willen worden. Ga op zoek naar raakpunten tussen je boodschap en je doelpubliek. Toch kun je er voor zorgen dat je boodschap, ook al gaat men er niet bewust naar op zoek, meer blijft hangen bij de ontvangers. Boodschappen die vaak herhaald worden, blijven meer bij. Ook het begin en het einde van de boodschap en informatie trekken meer aandacht bij de ontvangers. Soms is de vormgeving van het communicatiekanaal zo goed dat informatie opgenomen wordt (ook al is de interesse klein), bijvoorbeeld een heel sprekende en uitnodigende folder, een opvallende website. De doelgroep van je boodschap is geen homogeen gegeven, zeker niet in het geval van massacommunicatie. Binnen je doelgroep moet je een onderverdeling maken (subdoelgroepen) naar wie je welke boodschap wil overbrengen en op welke manier. Probeer je publiek zoveel mogelijk te kennen: gedachtegoed, leeftijd, beroep, kenmerken, kennisniveau, woonplaats, interesse, houding tegenover jouw organisatie. Bepaal dan of (enkele van) deze kenmerken gebruikt kunnen worden in de communicatie. Hoe beter je je doelgroep kent, des te beter kun je je boodschap vorm geven op een manier die je doelgroep aanspreekt. Het is belangrijk om af te vragen wie je doelgroep(en) zijn en of de doelgroep van een bepaald kanaal wel de juiste doelgroep is voor je boodschap. Wil je voorbeeld informeren of ook overtuigen? De boodschap hangt bijgevolg af van de doelgroep waarbij je een effect wil realiseren (vb overheid, sponsors of 55

cliënten). Bijvoorbeeld in een folder naar sponsors kan het goed zijn om de inrichtende macht te vermelden en de capaciteit van de organisatie, maar deze info is veel minder relevant voor cliënten. Mogelijke doelgroepen voor een dagcentrum Bijzondere Jeugdzorg: Cliënten: kinderen en gezinnen, buurt, belendende sectoren, leveranciers, overheid, samenleving. Bij elke doelgroep is het belangrijk om na te gaan welke boodschap wil ik overbrengen en op welke manier kan ik ze het best bereiken. Zo kun je bijvoorbeeld naar cliënten je boodschap overbrengen in een gesprek en een folder over je werking, maar kun je in de communicatie met de buurt beter een opendeur organiseren om je werking toe te lichten. Bepaal of je een brede of een spitse doelgroep wilt bereiken en bepaal dan welke boodschap je op welke manier wil brengen. Hoe meer nuances in een verhaal, hoe minder mensen je boodschap zullen opnemen. Zorg dus in je boodschap voor een één verhaallijn. Hoe eenvoudiger en duidelijker je boodschap, hoe meer mensen hem zullen oppikken.

10.4 inhoud van je boodschap Splits je communicatie in verschillende infoblokken en communiceer één infoblok tezelfdertijd. De kernboodschap is wel de essentie die telkens bij het communiceren van een infoblok centraal staat. De infoblokken zijn ter ondersteuning van de boodschap. Maar door de herhaling van de kernboodschap via verschillende infoblokken ontstaan er meer lange termijneffecten bij de doelgroep. Voorbeeld bij werken aan beeldvorming van je organisatie. De kernboodschap die de organisatie wil overbrengen is ‘Ook jongeren die begeleid worden door de organisatie Bijzondere jeugdzorg verdienen kansen’. Maak verschillende verhalen op die dan één per één verspreid worden.. Bijvoorbeeld een getuigenis van een jongere, een verhaal van een begeleider en een leraar, een interview met de directeur. In deze verschillende verhalen (infoblokken) wordt steeds de kernboodschap geformuleerd maar telkens vanuit een ander perspectief die

andere informatie weergeeft over de jongeren en de organisatie. Bepaal zelf je boodschap, formuleer deze goed en hou deze in de hand. Dan is er ook minder kans dat bijvoorbeeld de journalist iets anders zal schrijven/vertellen wat jij vertelde.

10.5 Doel van je boodschap Aan de hand van dit schema kun je nagaan wat je met je boodschap wilt bereiken.

Wat wil ik vertellen Wat wil ik dat mijn doelpubliek denkt/doet

Wat wil vertellen

ik

niet

Wat wil ik niet dat mijn doelpubliek denkt/doet

10.6 Verpakking van je boodschap Het is belangrijk om in je boodschap emotie aan bod te laten komen. Dit ontbreekt in de meeste folders/brochures van de Bijzondere Jeugdzorg. De meeste folders in de Bijzondere Jeugdzorg zijn institutionele, zakelijke en rationele folders (wat hebben we te bieden) die vaak niet aantrekkelijk zijn voor jongeren/cliënten en andere doelgroepen. Speel meer in op het emotionele, bv aan de hand van voorbeelden, persoonlijke verhalen, citaten of vraag-antwoord en bevraag je doelgroep hieromtrent aan de hand van gesprekken, enquêtes of focusgroepen waarin deze zaken bevraagd worden: wat willen jullie weten en op welke manier? Je wilt met de boodschap de (aanwezige) weerstand opheffen. Zo is bijvoorbeeld een folder nogal stigmatiserend wanneer volgende boodschap gegeven wordt: “je hebt problemen in je gezin. Dit gebeurt bij iedereen. Maar bij jou is het niet gelukt om dit op te lossen, daarom ben je hier”. Deze boodschap roept weerstand op omdat ze ervan uitgaan dat je anders bent dan de andere gezinnen. Positiever zou zijn: ‘moeilijkheden zijn moeilijk op te lossen, daarom zijn wij er.’ Het is belangrijk om je boodschap positief en 56

ondersteunend Hierdoor kun wegwerken.

te je

formuleren. weerstanden

Probeer in je boodschap vertrouwen te creëren. Speel in je communicatie op je cliënten in door in je boodschap weer te geven: u hoort erbij, je kan je hier goed voelen: dit heeft meer te maken met de look and feel dan met de inhoud. Hoe kun je communiceren naar jongeren die verplicht begeleid worden? Zij zijn vaak niet geïnteresseerd in de informatie (bv een folder/brochure over de organisatie en de begeleiding tijdens de intake). Hier moet je op zoek gaan hoe je die weerstand kan opheffen. Je kan hierover bijvoorbeeld in gesprek gaan met jongeren die reeds begeleid worden en samen met hen nagaan welke informatie en welke vorm op dat moment ondersteunend is en de weerstand kan wegnemen/verlagen. De vorm van je communicatiekanaal is ook heel belangrijk om de weerstand weg te nemen: belevingsinfo/ervaringen van andere jongeren, peer-to-peer communicatie of persoonlijke gesprekken zullen meer efficiënt zijn dan een zakelijke folder of brochure met een opsomming van de leefregels. Je boodschap kan op verschillende manieren gecommuniceerd worden. Toch is en blijft de beste communicatie de face-to-face communicatie. Dit omdat er een betrokkenheid tussen mensen ontstaat. Bijvoorbeeld voor het sociaal restaurant Riszas werden folders verspreid, maar werd er in de buurt ook van deur tot deur gegaan om de mensen uit te nodigen. Dit laatste leverde veel meer bezoekers op dan de flyer die verspreid werd. Soms bouw je een barrière in tussen je boodschap en de doelgroep door het moeilijke taalgebruik (moeilijke woorden, lange zinnen, passieve werkwoordvormen), lettertypes (geschreven lettertype is niet goed leesbaar voor mensen die niet goed kunnen lezen vermijd het zoveel mogelijk in drukwerk) of het gebruik van jargon. Maak je boodschap eenvoudig en vermijd taalgebruik dat eigen is aan de organisatie/sector.

Verschillende benamingen van eenzelfde groep roepen verschillende betekenissen op. Voorbeeld enerzijds jeugddelinquent, boefje, jonge crimineel of een jongere die een misdrijf pleegde of anderzijds organisatie Bijzondere Jeugdzorg, tehuis, instelling, residentiële voorziening of een home. Met een bepaalde term roep je een bepaalde emotie/weerstand op. Het kan versterkend of afbouwend werken. Door het gebruik van bepaalde woorden kan je boodschap totaal anders overkomen of stigmatiseren mensen stigmatiseren of duwen ze in een hoek waarin ze liever niet geduwd worden. Ook binnen je organisatie bijzondere jeugdzorg is het interessant om deze lijstjes van woorden uit te werken en zo te bepalen welke woorden versterkend werken en de emotie oproepen die men wil bereiken. Zenders hebben nogal de neiging om een boodschap die de organisatie belangrijk vindt om naar buiten te brengen te communiceren (inside-out) zonder hierbij rekening te houden wat de doelgroep graag wil weten/lezen/horen. Hierdoor haken de ontvangers af en gaat je boodschap verloren. Zorg er dus in de communicatie voor dat je weet wat je doelgroep wilt weten/lezen/horen en vertaal je boodschap in een voor de doelgroep interessante en uitdagende manier (outside-in). Communiceer vanuit de behoefte en het belang van de doelgroep. Probeer je in de communicatie in te leven in de doelgroep. Zorg niet voor een overdaad aan tekst, beelden, kleuren, kaders of te kleine tekst in folders en brochures. Stuur je lezer doorheen je folder en maak het overzichtelijk door een goede vormgeving. Hou er rekening mee dat sommige mensen het niet gewoon zijn om om te gaan met teksten, folders en brochures. Wanneer je een nieuwsbrief maakt, plaats er dan nieuws dat je doelpubliek aanspreekt (verhalen, foto’s, beelden activiteiten,…) spreek mensen aan op hun wensen, vragen en interesses. Stel je kanalen om je effect bij een bepaald doelpubliek te bereiken in vraag. Soms maakt men folders en 57

affiches zonder op voorhand na te denken waar men deze zal verspreiden of stuiurt men post naar ouders die ze niet opmaken/lezen. Denk goed na over het distributiekanaal: bijvoorbeeld zijn er geen betere en andere wegen om de informatie naar de ouders te brengen, bijvoorbeeld via face-to-face communicatie.

10.7 Tips bij de oefening: “stel je werking voor in 30 seconden” Vergeet je naam en de naam van de organisatie niet te vermelden. Geef de essentie/het verhaal van je werking ipv de structuren en capaciteit van de organisatie. De eerste 30 seconden zijn je intro en bepalen of de communicatie al dan niet verder gaat, het bepaalt het beeld/sfeer van het gesprek. Wees dus duidelijk en weet welke boodschap je wilt meegeven. De boodschap moet in elke communicatie dezelfde zijn, de verhalen kunnen/mogen anders zijn. Deze boodschap moet duidelijk zijn. Wat nablijft is de indruk. Vanuit de onwetendheid van de ontvanger hebben we de neiging om in het verweer te gaan tegen de clichés/vooroordelen die vaak leven bij de ontvanger (het zijn toch moeilijke jongeren waar niets mee te doen is of het is toch beter om die jongeren in de gevangenis te steken). We zouden in plaats van in het verweer zelfbewust de boodschap, die op voorhand vastligt, duidelijk weergeven. Dit om mensen warm te maken en een genuanceerd beeld te brengen.

vragen: ‘waar werk jij’ en ‘wat doe je daar’. Destilleer dan uit deze informatie de gemeenschappelijke boodschap. Maak eventueel een document op met wat je zeker wil vertellen en verspreidt dit onder de werknemers. Herhaal uw boodschap een aantal keer tijdens het gesprek. Vermijd termen en jargon (pos, comité, mof, capaciteit (doet denken aan de capaciteit van een laadruimte), instelling, plaatsing, tehuis) die eigen zijn aan de sector of die de stigmatisering in de hand werken. Het is goed om na te gaan welke termen je wilt gebruiken en welke niet. Ga hierbij ook na welke connotatie/nuancering vasthangt aan elke term. Probeer na te gaan wat een journalist kan vragen en probeer op voorhand antwoorden hierop te formuleren met een aantal medewerkers. Bereid je voor. Weet je boodschap en probeer die in elk antwoord terug te steken. Hoe beter voorbereid, hoe beter je je boodschap kan communiceren. Stel je steeds enthousiast op en straal dit uit: lichaamshouding is belangrijk. Afhankelijk van je doelgroep blijft de boodschap wel de zelfde, maar zal ze steeds op een andere manier benoemd/verwoord worden. Bij fondsenwerving: hou je brieven kort: ze hebben niet veel tijd om te lezen. Bij een interview dat niet live is kun je steeds vragen om opnieuw te beginnen of even te stoppen. Leggen van nuances maakt de boodschap veel moeilijker. Maak één statement.

Vertel het verhaal van de jongere/ begeleider. Mogelijke oefening om je boodschap te bepalen binnen je organisatie: speel een rollenspel met enkele begeleiders, directeur en staf door aan elkaar te

58

Hoofdstuk 11: Netwerking

Soms hebben mensen een negatieve houding ten opzichte van ons time-outproject, bijvoorbeeld wanneer de begeleiding op een zorgboerderij mis loopt. Op die momenten is het belangrijk om met de boer en de omgeving te communiceren. Vanuit het dagcentrum gebeurt het wel eens dat jongeren op de terugweg naar huis dingen uitsteken in de buurt. Daarom is het voor onze organisatie belangrijk om voortdurend te communiceren met de buurt. Niet alleen wanneer er iets ‘fout’ loopt, maar ook om de werking toe te lichten of hen uit te nodigen voor een opendeur.

Elke organisatie Bijzondere jeugdzorg is ingebed in een netwerk bestaande uit oa de cliënten en hun omgeving, de buurt, leveranciers, overheid en de ruimere samenleving waarmee we moeten/kunnen/willen communiceren. Op bepaalde momenten komen bepaalde doelgroepen meer in beeld dan andere. Om een goed en efficiënt communicatiebeleid uit te werken, is het noodzakelijk om enerzijds te weten wie diegenen zijn rondom je organisatie waarmee je moet of wil communiceren en anderzijds na te gaan hoe je op een constructieve manier samenwerking met belangrijke actoren kunt uitbouwen. Dit kun je doen door een stakeholdersanalyse op te maken binnen je organisatie. In dit hoofdstuk beschrijven we op een concrete en praktische manier hoe je dit in je organisatie kunt uitvoeren. Hoe er wel rekening mee dat dit een proces is dat een tijd in beslag neemt en best over de verschillende geledingen binnen de organisatie verloopt.

11.1 Begrippen Stakeholders Iemand die iets me je te maken heeft, iemand die iets te winnen of te verliezen heeft bij wat je doet of iemand die je kan helpen of stokken in je wielen kan steken. Dit kunnen zowel organisaties, groepen, instituties, structuren, individuen als gemeenschappen zijn. Stakeholdersanalyse Een analyse die je antwoord geeft op volgende vragen: wie zijn de stakeholders, hoe staan ze tegenover ons, welke belangen hebben ze, wat willen ze, Welke kennis hebben ze, Welke macht hebben ze? Een stakeholdersanalyse geeft je een beeld naar welke doelgroep je op welke manier moet communiceren om hun neutrale of negatieve houding te veranderen naar positief.

Wie zijn belangrijke actoren? Wat weten we over hen? Bondgenoten of vijanden? Welk soort relatie is nodig?

Wie zijn ze, bepaal zoveel mogelijk kenmerken en gegevens over de verschillende actoren. Denk eerst zo breed mogelijk na en maak dan pas een selectie van wie al dan niet belangrijk is en in welke mate. Probeer in de huid van de actoren te kruipen wanneer je nagaat wat ze weten over jouw organisatie en ga na wat zij al dan niet belangrijk vinden. Wat weten/denken ze over jouw organisatie? Welke macht hebben ze: welke potentie hebben ze om anderen andere dingen voor jouw organisatie al dan niet te laten doen? Kunnen ze dingen mogelijk maken/verhinderen?

11.3 Te doorlopen stappen 11.3.1 Stap 1: oplijsten “werelden”

11.2 Uitdaging Een stakeholdersanalyse stelt je in staat een antwoord te zoeken op volgende vragen:

Jouw organisatie leeft in diverse werelden, concretiseer deze werelden en breng ze aan in onderstaand schema.

59

De wereld van de cliënt: school, familie, vrienden, jeugdwerk, jeugdbeweging sport,… De organisatie intern: personeel, verschillende afdeling, directie, staf, RVB Dicht rondom de organisatie: de buurt en diensten waar je nauw mee samenwerkt Jouw sector: koepels, federaties, OSBJ, andere voorzieningen en projecten, verwijzers ,… Leveranciers: telefoon, bureaumateriaal, elektriciteit, voeding, post,… De wereld van overheidsinstanties: stad, gemeente, provincie, politie, parket, jeugdrechter,… De politieke wereld: Vlaamse en federale overheid, politieke partijen. De wereld van de publieke opinie: media, samenleving, andere sectoren, sponsors, donoren,… 11.3.2 Stap 2: namen noemen Maak per wereld een lijst met concrete namen van organisaties, instanties en Individuen Bepaal dan wat hun band is met jouw organisatie (dit kun je in bovenstaand schema visueel aantonen door ze dichter of verder bij jouw organisatie te plaatsen) en welk belang ze hebben bij het werk dat je doet (je kunt dit aanbrengen in bovenstaand schema door bij elke stakeholder in de rechterhoek een + (veel belang) of een – (weinig/geen belang) te plaatsen (zie voorbeeld). Ga ook na hoe ze tegenover jouw organisatie staan (positief, negatief of neutraal). Je kunt dit in het bovenstand schema aanbrengen door de stakeholders in een bepaald kleur te schrijven (rood=negatief, groen= positief en blauw= neutraal) (zie voorbeeld) 11.3.3 stap 3: Wie heeft de macht? Macht is de mogelijkheid om anderen iets te doen doen. Bepaal de factoren die macht bepalen en welke stakeholder welke macht heeft en hoeveel. Je kunt dit aanbrengen op het bovenstaand schema door bij elke stakeholder in de linkerhoek een + (veel macht) of een –

(weinig/geen macht) te plaatsen (zie voorbeeld) 11.3.4 Stap 4: Bepaal de relatie met hen? Aan de hand van onderstaand schema kun je bij elke stakeholder bekijken waar hij zich bevindt.

Hoog

Hou ze tevreden

Engageer ze Beïnvloed ze

Volg ze op

Hou ze geïnformeerd

Macht Laag

Laag

Belang

Hoog

Op basis van dit schema kun je je communicatiestrategie uitwerken: Hou ze tevreden: want wie weet heb je ze ooit nog nodig in de toekomst en kunnen zij hun macht gebruiken om je werking ten goede te komen Engageer ze: die groep moet je positief krijgen/blijven houden tov je werking: stem hier je communicatie op af Hou ze geïnformeerd: ze zijn wel belangrijk voor je werking, maar hebben geen macht om dingen in beweging te zetten (vaak vallen cliënten hieronder). Volg ze op: ze zijn niet belangrijk voor het voortbestaan van je organisatie, maar blijf ze opvolgen. Belang: Hiermee bepaal je je (potentiële) bondgenoten, namelijk diegene die veel belang hebben bij (het succes van) je werking (bijvoorbeeld je cliënten of het personeel) Macht: diegene die veel macht hebben zijn belangrijke actoren voor je organisatie omdat ze over de mogelijkheid beschikken om iets al dan niet in beweging te zetten (bv een gemeenteraadslid, minister) Het is belangrijk om een samenwerking op te bouwen, namelijk: Waarmee kunnen wij hen helpen? Hoe hun macht versterken? Bij (potentiële) vijanden bekijken hoe je ze kan helpen of hoe je hun macht kan verzwakken: vb actiecomité in de buurt 60

omdat de jongeren ’s avonds voor overlast zorgen: nagaan hoe je de buurt kan helpen door bv met hen in dialoog te treden en afspraken te maken met de buurt en de jongeren. 11.3.5 Bepaal hun kennis

Bepaal per stakeholder: Wat weten ze al? Wat moeten ze zeker weten? Wat moeten ze zeker doen? 11.3.6 Bundel alle informatie Door alle informatie samen te nemen, kun je bepalen naar welke stakeholders je al dan niet prioritair moet communiceren en welke je blinde vlekken zijn en welke informatie je wilt/moet communiceren om het bedoelde effect te bereiken per stakeholder.

11.4 Concrete tips Na het opstellen van de stakeholdersanalyse moet je nagaan bij de stakeholders die negatief staan tov de organisatie, hoe dit komt om dan op een gerichte manier naar hen te kunnen communiceren en hun houding positief te kunnen maken. Het opmaken van een stakeholdersanalyse vraagt tijd en is een proces die opgenomen kan worden tijdens een beleidsplanning. Je kan deze oefening intern doen op de verschillende niveaus binnen de organisatie (directie, RVB, staf, begeleiders, cliënten) of je kunt er ook extern mensen bij betrekken omdat die ervoor zullen zorgen dat je breder kijkt Probeer conflicten te vermijden met je stakeholders en ga op zoek naar gemeenschappelijkheden (om ervoor te zorgen dat de eventuele negatieve/neutrale houding tov je organisatie positief wordt) en gebruik de tegenstand van de ander om zo je doelstellingen te bereiken. Ga op zoek hoe je op een constructieve manier kunt samenwerken met elkaar zodat het voor beide een win-win situatie wordt.

Het is belangrijk om af en toe de analyse te herbekijken en aan te passen waar nodig. Zo kun je bijvoorbeeld een maand lang een logboek bijhouden op verschillende niveaus (directeur, staf, begeleider, administratie, logistiek, RVB,…) met daarin dagelijks de opsomming van iedereen waarmee je die dag communiceerde. Zo krijg je vlug een beeld van je stakeholders..

61


Literatuur

Aendekerk V., Link Inc Communicatie-adviesbureau, werkgroep Communiceren met stakeholders/belangengroepen, Vorming ‘In Beeld: voorzieningen Bijzondere Jeugdzorg communiceren met de buitenwereld’, OSBJ ism Steunpunt Jeugd en Memori, PowerPointpresentatie op 10/03/2006 Anthonissen P.F., Stop de pers! Hoe de media werken. Hoe werken met de media, Lannoo Tielt, 2005 Berghmans M. & Vancoppenolle V., Media en BJB: de regels van het spel, OSBJ vzw, september 2005. Te vinden op www.osbj.be Dijkstra S. , In het nieuws… maar hoe?, Edu’catief b.v. Meppel, 2000 Eeckman E. , Alle journalisten, eruit. Nu! Een docudrama over crisiscommunicatie in een (fictieve) welzijnsvoorziening, in Tijdschrift voor Welzijnswerk, Vlaams Welzijnsverbond, jg 28, nr 264, december 2004 Goubin E., Tante Mariette en haar fiets. Handboek overheidsen verenigingscommunicatie, Vanden Broele, 2002 Goubin E., Vorming ‘In Beeld: voorzieningen Bijzondere Jeugdzorg communiceren met de buitenwereld’, OSBJ ism Steunpunt Jeugd en Memori, PowerPointpresentaties op 17/02/2006, 10/03/2006 en 31/03/2006 Haesevoets D., House of trust, Crisiscommunicatie, werkgroep crisiscommunicatie, Vorming ‘In Beeld: voorzieningen Bijzondere Jeugdzorg communiceren met de buitenwereld’, OSBJ ism Steunpunt Jeugd en Memori, 31/03/2006. Huijskens C. en Istha D., Het mediahandboek, alles over omgang met de pers, Uitgeverij Bert bakker Amsterdam, 2001 Huypens J. Communicatiemanagement voor openbare besturen, Politea ism VVSG en UAMS, 2005 In ’t Hout B., De media methode, Professioneel optreden in de publiciteit, Het Spectrum Utrecht, 2002 Mies J., Persberichten wijzer, hoe komt uw nieuws in het nieuws, sdu Uitgevers, Den Haag, 2002 ’t Lam P., Werkboek communicatieplanning. Het communicatieplan: stappen, kernvragen en elementen. Coutinho, 2000 Vanden Broeck K., EthiCom’s leidraad bij het opbouwen van persrelaties, Ethicom, 2006 Vandenhoudt B., werkgroep Huisstijl, Vorming ‘In Beeld: voorzieningen Bijzondere Jeugdzorg communiceren met de buitenwereld’, OSBJ ism Steunpunt Jeugd en Memori, Bijdrage op 17/02/2006. Vanlangendonk C., Link Inc Communicatie-adviesbureau, werkgroep Imagovorming, Vorming ‘In Beeld: voorzieningen Bijzondere Jeugdzorg communiceren met de buitenwereld’, OSBJ ism Steunpunt Jeugd en Memori, PowerPointpresentatie op 17/02/2006. Voorlichtingsraad, Handboek Communicatie en crisis, Quantes, Rijswijck, 2002 Voorlichtingsraad, Risico en crisis gecommuniceerd, crisiscommunicatie, Quantes, Rijswijck, 2002

naar

een

verbeterde

risico-

en

Vrijmoeth H. & Balhuizen F., Handboek communicatie, VraagWijzer, Den Haag, januari 2002 Waardenburg M., Het communicatiepan, opzet en uitvoering in 8 stappen, Communicatiememo, Kluwer, 2003 Walrave M., Com.Pas, gids voor de media, Halewijn nv, 2003 Weyns R., Communiceren met pers en media, CultuurNet Vlaanderen, december 2003, Lanoo Weyts K., Communicatieplanning van theorie naar praktijk, december 2003, CultuurNet Vlaanderen, Lanoo

1 Specifiek: de doelstelling moet eenduidig zijn, Meetbaar: onder welke voorwaarden is het doel bereikt, Acceptabel: gaat de doelgroep deze doelstelling accepteren, Realistisch: de doelstelling moet haalbaar zijn, Tijdgebonden: Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn


Bijlage 1 Programma vorming ‘In Beeld: voorzieningen Bijzondere Jeugdzorg communiceren met de buitenwereld

17/02/2006 Marketing- en communicatiebeleid (Eric Goubin, Memori) Workshops: •

•

Huisstijl Begeleider: Brigitte Vandenhoudt (halftijds medewerker Voorziening Bijzondere Jeugdzorg, zelfstandige in bijberoep vormgeving) Imagovorming Inleiding: Dirk Haesevoets (Lid Raad van Beheer Federatie Pleegzorg) Moderator: Chris Vanlangendonck (Communicatie-adviesbureau Link Inc)

10/03/2006 Bewust kiezen voor communicatiekanalen (Eric Goubin, Memori) Workshops: •

•

Communiceren met de buurt, belendende sectoren en de leefomgeving van de cliënt Inleiding: Plan-Aid (Begeleidingstehuis Bijzondere Jeugdzorg - Brussel) Moderator: Veerle Aendekerk (Communicatie-adviesbureau Link Inc) Media en juridische bepalingen Inleiding: Min Berghmans (jurist OSBJ vzw) Moderator: Flip Voets (Raad voor de Journalistiek)

31/03/2006 Communicatieanalyse en het maken van een communicatieplan (Eric Goubin, Memori) Workshops • •

Crisiscommunicatie Begeleider: Dirk Haesevoets (House of Trust) Omgaan met pers en media Inleiding: Yves Delepeire (freelance journalist - schrijft o.a. artikels voor De Standaard) Moderator: Koen Vanden Broeck (Ethicom)



Bijlage 2 Een swot-analyse In het volgende schema is een generieke swot-analyse opgenomen. Met een swot-analyse

(strengths, weaknesses, opportunities, threats) worden de belangrijkste sterke en zwakke punten van een organisatie of een product/dienst in kaart gebracht. Daarnaast worden de belangrijkste kansen en bedreigingen benoemd. Een swot-analyse is een belangrijk instrument ter ondersteuning van uw strategiebepaling. In de 4 blokken van het swot-overzicht beschrijft u: • Strengths (sterktes): de sterke punten van uw organisatie, product of dienst bijvoorbeeld naamsbekendheid, unieke dienstverlening • Weaknesses (zwaktes): de zwakke punten van uw organisatie, product of dienst bijvoorbeeld onder- of overbezetting, veel personeelverloop, milieuonvriendelijk, arbeidsintensief • Opportunities (mogelijkheden): de kansen door ontwikkelingen, invloeden en gebeurtenissen rondom uw organisatie, product en/of dienst bijvoorbeeld inzet van innovatieve technieken/methodieken, netwerkontwikkeling, samenwerking • Threats (bedreigingen): de bedreigingen door ontwikkelingen, invloeden en gebeurtenissen rondom uw organisatie, product en/of dienst bijvoorbeeld negatieve media-aandacht, Overheidsbeslissingen

Positief

Negatief

H e d d n

V e r l e d e n



Met de steun van de


De inhoud van de publicatie weerspiegelt niet noodzakelijk de visie van de Vlaamse Overheid

66

Praktische Gids: In Beeld

Recommend Documents