Praktijkprofessionaliteit in de frontlinie

Praktijkprofessionaliteit in de frontlinie Mentoren voor de Jeugd in Rotterdam

S. E. Daamen Utrecht, juni 2007 Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap

Titel

Praktijkprofessionaliteit in de Frontlinie Mentoren voor de Jeugd in Rotterdam

Afstudeerrichting

Bestuur en Beleid

Student

S.E. Daamen Lucasbolwerk 9 3512 EG Utrecht [email protected]

Studentnummer

0347167

Begeleider

Universiteit Utrecht dhr. prof. dr. M.(Mirko) Noordegraaf

Tweede beoordelaar

dhr. dr. W.E. (Wieger) Bakker

Begeleider

Gemeente Rotterdam (Jongerenloket) Mevr. W. Wolters


2

Voorwoord Voor u ligt een rapport met resultaten van mijn afstudeeronderzoek in het kader van de studie Bestuursen Organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht. De momenten waarop mijn studie me met name fascineerde, waren díe momenten waarop theorie in sterke mate in confrontatie kwam met de praktijk. Deze twee werelden vormen het uitgangspunt binnen dit stuk over praktijkprofessionaliteit in de frontlinie. Er is in Rotterdam een wereld voor mij opengegaan. Door de huisbezoeken en gesprekken met jongeren kwam ik in een wereld terecht, die er op televisie en in kranten aanmerkelijk anders uitziet. De momenten waarop ik als 21-jarige student het huis van mijn leeftijdsgenoten in stapte waarin ik een situatie aantrof met zo’n andere schaal van problematiek als dat ik die gewend ben, hebben mij getroffen en mijn mond van tijd tot tijd doen laten openvallen. De uitdaging was hierbij voortdurend de treffende ervaringen om te zetten in een wetenschappelijke analyse. Deze uitdaging en bijbehorende ervaringen, zie ik als bijzonder waardevol. Ik zou graag enkele mensen hartelijk willen danken voor hun ondersteuning tijdens mijn afstudeerproces. In de eerste plaats mijn begeleider Mirko Noordegraaf. Zijn feedback en ondersteuning hebben mij geholpen naast ‘dicht bij de werkelijkheid’ ook ‘dicht bij mijn onderzoek’ te blijven. Hij voelde aan waar ik ondersteuning nodig had: deelde mijn enthousiasme maar bracht hier ook kaders in aan. Dit is een zeer waardevolle inbreng geweest. Daarnaast wil ik Willy Wolters van het Jongerenloket in Rotterdam bedanken voor haar grote inzet tijdens mijn begeleidingsproces in Rotterdam: ‘met de poten in de modder’. Via Willy heb ik de juiste ingangen weten te vinden om de wereld van de jongeren en mentoren maar ook de wereld van de centrale stadsinstellingen en gemeentelijke diensten te kunnen ‘bereiken’ en begrijpen. Ook Geurt en Marcel wil ik bedanken voor de voortdurende feedback tijdens onze contactmomenten. Mijn dank gaat tevens uit naar de vele mentoren en jongeren maar ook beleidsmedewerkers uit Rotterdam die tijd voor mij hebben vrijgemaakt en mij geholpen hebben steeds een stapje verder te zetten in mijn onderzoek. In de laatste plaats wil ik mijn ouders bedanken die mijn keuzes rondom mijn studie al mijn hele leven steunen. Ik heb tijdens mijn onderzoek in de praktijk ervaren hoe belangrijk intensieve begeleiding en betrokkenheid is wanneer het gaat om de lastige beslissingen die samenhangen met scholing (en werk) en wat er kan gebeuren als die betrokkenheid er niet is. Suzan Daamen Utrecht, juni 2007


3

INHOUDSOPGAVE

Hoofdstuk 1

Samenvatting

6

Inleiding

7

1.1

Grootstedelijke problematiek en de rol van de gemeente

8

1.2

De bestuurlijke logica van grootstedelijke problematiek

10

1.3

Uitvoering in de praktijk: Rotterdamse mentoren

12

1.4

Doelstelling van het onderzoek

13

1.5

Vraagstelling

14

1.6

Maatschappelijke relevantie

15

1.7

Wetenschappelijke relevantie

16

1.8 Hoofdstuk 2

Opbouw 17 Stedelijke contexten en veranderende frontlinies - Andere eisen aan werken in de

18

Frontlinie 2.1

Stedelijke context

18

2.2

Grotestedenbeleid: aanpak van stedelijke problemen

20

2.3

Sociaal beleid in grote steden

23

2.4

Frontlinie in opkomst

26

2.5

Organiseren in de Frontlinie

28

2.6

Werken in de Frontlinie

29

2.7

Competenties in de frontlinie

34

Hoofdstuk 3

Uitvoering en professionaliteit – Praktijkprofessionaliteit en competenties

36

3.1

Uitvoering en werkvloer

36

3.2

Begrensde rationaliteit: de onbeheersbaarheid van uitvoering

40

3.3

Professionaliteit en professionals

41

3.4

Praktijkprofessionaliteit en de uitvoeringsprofessional

44

3.5

Werkpatronen

46

3.6

Competenties

48

Hoofdstuk 4

49

Onderzoeksopzet

4.1

Onderzoeksperspectief

49

4.2

Casusselectie: de mentor als kritische casuïstiek

50

4.3

Opbouw van het onderzoek

51


4

4.4 Hoofdstuk 5

Onderzoeksstage

54 55

Competenties van Rotterdamse uitvoeringsprofessionals

5.1

Jeugd in de stad Rotterdam

55

5.2

Bestuurlijke setting

56

5.3

De uitvoeringsprofessional in Rotterdam

58

5.4

De mentor

61

5.5

De mentor binnen de deelgemeente

64

5.6

Formele competenties

67

Hoofdstuk 6

69

Competenties van mentoren

6.1

Verwachtingen

69

6.2

Percepties

74

6.3

Strategieën

76

Stijlen

82

Hoofdstuk 7

Conclusie – Wat zijn competenties van uitvoeringsprofessionals in veranderende

86

stedelijke frontlinies? 7.1

Referentiekader: de Rotterdamse Mentor

86

7.2

Uitvoeringsprofessional in Rotterdam

88

7.3

Competenties binnen een veranderende stedelijke frontlinie

89

7.4

Aanbevelingen

94

7.5

Suggesties voor toekomstig onderzoek

96

Bonvermelding Bijlage


5

Samenvatting Dit onderzoek gaat over professionaliteit in het licht van uitvoering in veranderende stedelijke frontlinies. Ideeën over hoe de kloof tussen beleid en uitvoering beheersbaar gemaakt kunnen worden, zijn sterk in ontwikkeling. De context rondom deze kloof is binnen de stedelijke frontlinie bovendien ingewikkeld, complex en dynamisch. De mismatch tussen aanbod en zorg, de bemoeienis tot áchter de voordeur en de ‘vrijblijvendheid voorbij’ illustreren bewegingen op dit vlak. Rotterdam zet op dit vlak de toon voor het onderzoek. Hier wordt een probleem gesignaleerd rondom de slechte bereikbaarheid van groepen jongeren die daardoor niet in voldoende mate worden verbonden aan het hulpaanbod. Binnen dit onderzoek illustreert de situatie in Rotterdam dat mensen die in frontlinies opereren en dingen voor elkaar willen krijgen, een bepaalde professionaliteit moeten bezitten: de ‘praktijkprofessionaliteit’. De functie van dit onderzoek hangt samen met het inzichtelijk maken van ‘praktijkprofessionaliteit’ en wat deze professionaliteit ‘vraagt’ van uitvoeringsprofessionals. Door hier zicht op te geven wordt duidelijk op wat voor manier de uitvoeringsprofessional ‘beleid’ en ‘uitvoering’ effectief aan elkaar kan koppelen. De centrale onderzoeksvraag die hiermee beantwoord dient te worden is de volgende: Wat zijn competenties van uitvoeringsprofessionals in veranderende stedelijke frontlinies? Het uitgangspunt bij het onderzoeken van deze competenties is de Rotterdamse mentor als uitvoeringsprofessional. De Rotterdamse mentor vormt de ‘schakel’ tussen beleid en uitvoering. Vele zorgprojecten spelen in op de behoefte jongeren van school en werk te voorzien. Deze zorg moet echter wel gevonden worden. Hier speelt een centraal probleem van gebrekkige bereikbaarheid: jongeren en organisaties spreken elkaars taal niet. Mentoraatsprojecten ondervangen het gat dat hier ontstaat doordat de wereld van de jongere en de wereld van de instellingen en organisaties niet op elkaar aansluiten. Zij brengen de jongeren naar de zorg en de zorg naar de jongere. Centraal hierbij is de schakelfunctie van de uitvoeringsprofessional. Om als intermediair steeds de juiste taxatie en beoordeling te maken en afstand te houden en daarmee het ‘juiste’ gedrag te vertonen is het nodig dat de mentor voortdurend ‘schakelt’ tussen verschillende werelden. Dit betekent dat de mentor zich los maakt van zijn positie ‘tussen’ de werelden in, de positie waarin hij eigenlijk nergens écht bij hoort. Tegelijkertijd leeft de mentor leeft zich juist zó in, dat het perspectief van één van de werelden tijdelijk leidend wordt waardoor tegenstrijdige doelen, behoeften, oplossingen maar ook mogelijkheden in zijn eigen hoofd zichtbaar worden. Juist door het schakelen is het mogelijk dat dit leidende perspectief naar elke wereld kan verschuiven en dat ruimte komt voor verschillende denkbeelden en handelswijzen. Het ene wordt niet afgekeurd; het ander wordt niet goedgekeurd, het gaat er om dat de werelden met elkaar in perspectief komen te staan. Doordat de verschillende handelswijze en denkbeelden (stream) in de afzonderlijke werelden gekénd worden, kán de mentor een vertaalslag laten plaatsvinden. Daarbij gebruikt hij de codes uit de verschillende werelden om ingangspunten te vinden voor het participeren in elkaars werelden. Uit de centrale functie van de mentor zijn manieren afgeleid waarop uitvoeringsprofessionals kunnen bijdragen aan het bij elkaar brengen van ‘plannen’ en ‘praktijken’. De kloof tussen beleidslogica en situationele logica wordt hiermee ‘werkbaar’. Praktijkprofessionaliteit in de Frontlinie Mentoren voor de Jeugd in Rotterdam

6

Inleiding Op bezoek bij Fidan Ik bel aan. Na wat gestommel verschijnt er een stevige jonge meid aan een Rotterdamse voordeur. Ze heeft zich vandaag niet uitgebreid aangekleed, ze draagt een simpele joggingbroek die duidelijk iets te groot is. Ik loop door de gang, de gang is kaal en opvallend zijn de vele ‘muurschilderingen’: kindertekeningen en verschillende leuzen prijken op de voorheen vrolijk geverfde muur. We arriveren in de woonkamer. ‘Ga zitten. Voor me staat een salontafel volledig bedekt met brieven en papieren van incassobureaus, woningcorporatie, sociale dienst, bank, bureau jeugdzorg en kinderopvang. ‘Goh, hoe komt het dat je huis er zo uit ziet?’ Ik doel op bekladde muren, op de doeken voor het raam die als gordijn dienst doen en op de kale inrichting. ‘Vorige week was ik bijna mijn huis uitgezet, ik had alles al ingepakt en alvast ‘afscheid’ genomen, ik dacht dat ik hier nooit meer terug zou komen’. ‘Aha, afscheid, was dat even pech voor jou.. nu de Sociale Dienst een noodbetaling voor je heeft gedaan kun je hier blijven wonen en zit je in je eigen troep.. Maar hoe komt het dan dat je schulden had en je huur niet hebt betaald?’ En daar begint het verhaal van Fidan, 21 jaar, moeder van 2 zoontjes. Het ene probleem volgt het andere op: verbroken contact met moeder vanwege mishandeling, afgebroken studie, geen diploma, schuldsanering, haar vriend en vader van de jongens gedwongen in buitenland, ziekte van beide zoontjes, een huis vol muizen en een tuin vol zwerfkatten. Het kan allemaal in Rotterdam. Fidan wordt het even te veel, ‘dat geeft niet, laat maar gaan’. Vooral de schulden grijpen haar naar de keel. Ze kan niet verder kijken dan morgen, haar toekomstperspectief is niet haar grootste zorg. Fidan heeft het gevoel dat ze er helemaal alleen voor staat1. Voor de mentor van Fidan is zojuist een nieuwe wereld opengegaan. Zij gaat Fidan de komende tijd begeleiden zodat nijpende problemen worden opgelost en toegewerkt kan worden naar een stabiel toekomstperspectief met een opleiding, baan, kinderopvang en afgeloste schulden. Geen ‘koud kunstje’; de problemen van multiproblem jongeren in Rotterdam lijken soms uitzichtloos. Bovendien komt Fidans mentor niet alleen in aanraking met de problemen en beperkingen in de omgeving van Fidan, maar ook met de wereld van centrale (stads)voorzieningen die Fidan ondersteuning moeten bieden bij haar behoeften. Zo moet de gemeente ingelicht worden over het kattenprobleem, Fidan moet de schuldsanering in, ze moet terug op een re-integratieproject maar tegelijkertijd haar kinderen onderhouden en opvang voor ze vinden en uiteindelijk zou het helemaal mooi zijn wanneer zij haar opleiding Sociaal Juridisch Mederwerker kan afronden. De wereld van Fidan sluit niet naadloos aan op de logica van deze grote centrale instellingen. Bovendien kan één instelling haar niet helpen bij het oplossen van al haar problemen. Fidan kan haar eigen wereld niet verkleinen tot een enkel probleem, en de instellingen kunnen hún wereld ook niet verbreden naar de wereld van 1

Deze casus is gebaseerd op ware gebeurtenissen tijdens observatie; namen zijn veranderd


7

de vele opeengestapelde problemen waarin Fidan leeft. En juist daar ligt dan ook de taak van de mentor. De mentor ‘schakelt’ tussen de wereld van de jongere waar de ‘straattaal’ gesproken worden en tussen de wereld van de centrale instellingen waar bestuurlijke logica heersend is. Hoe de mentor over deze taak denkt en wat nodig is om in deze setting te werken is het onderwerp van dit onderzoek. 1.1 Grootstedelijke Problematiek en de rol van de Gemeente ‘Jeugdmanifest’ ‘In de grote steden heeft de jeugd méér nodig om hun talenten te ontwikkelen. Dat vraagt om een andere aanpak. Onze aanpak.’ Zo luidt de slogan van het jeugdmanifest; het doorbraakdossier van de G4. De vier grote steden schreeuwen om speciale aandacht voor hun jeugdige populatie zodat die kunnen ‘overleven’ in de ‘kennisgolf’ die deze samenleving overspoelt. Want, stellen zij, de vier grote steden zijn als pijlers in de Randstad de economische motor van Nederland. Om mee te blijven doen in de veranderende wereldeconomie, moeten deze steden volledig gebruik kunnen maken van het arbeidspotentieel. De economie heeft immers een steeds grotere behoefte aan geschoolde arbeid (Jeugdmanifest, doorbraakdossier Jeugd en Onderwijs). Daarnaast wijzen zij op de snelheid waarmee de internationale kenniseconomie zich ontwikkelt, die als keerzijde heeft dat er mensen zijn die niet goed mee kunnen komen en achterblijven. Dat is voor de economische ontwikkeling nadelig, maar ook in maatschappelijk opzicht ‘ongewenst’. Daar waar de combinatie van kansrijke factoren de steden een bijzondere positieve dynamiek geeft, zo levert de combinatie van risicofactoren een negatieve dynamiek. Er is veel armoede (ook onder jongeren), een relatief hoog percentage inwoners met een sociaal-economische achterstand, veel werkloosheid, overlast en criminaliteit en een groter sociaal isolement. Inmiddels bestaat de helft van de grootstedelijke jeugd uit niet-westerse allochtonen.2 Er is nog onvoldoende contact tussen de verschillende bevolkingsgroepen en zijn er nog teveel eenzijdig samengestelde scholen.3 Er lijkt een verbetering op te treden in de positie van diegenen die een ongunstige startpositie op de arbeidsmarkt hebben. Dit blijkt uit een onlangs verschenen rapport van de Onderwijsinspectie (‘Kwaliteit van onderwijs in de vier grote steden in de periode 2003-2005). Hieruit blijkt dat de prestaties in het basisonderwijs dichter bij het landelijk gemiddelde komen en minder jongeren gebruikmaken van de bijstand. Daarnaast tonen de cijfers aan dat het aantal nieuwe voortijdig schoolverlaters (VSV’ers) de laatste jaren aan het dalen is en dat meer voortijdig schoolverlaters herplaatst kunnen worden naar werk of teruggeleid naar het onderwijs. Maar: in verhouding is de groep met wie het niet goed gaat in grote steden nog altijd aanzienlijk. Nog steeds is sprake van leer- en taalachterstanden, van grote aantallen zorgleerlingen, een te hoog percentage verzuim en een te hoge uitval in de eerste twee niveaus van het mbo. Er is een mismatch tussen het aanbod aan stageplaatsen en de mogelijkheden van scholen om op dit aanbod in te gaan. Met name het gebrek aan passende 2 3

‘Helft van de jeugd in grote steden niet-westers allochtoon’, CBS webmagazine, 31 juli 2006 ‘Jeugdmanifest’, G4 doorbraakdossier Jeugd en Onderwijs, p. 6


8

stages en banen voor jongeren op de laagste niveaus van het (v)mbo zorgt voor hoge uitval van jongeren (Jeugdmanifest, 2006). Vanuit het ‘Jeugdmanifest’ wijzen de Grote Steden erop dat het de verantwoordelijkheid van zowel het Rijk als de steden is om (dreigende) achterstanden actief èn zo vroeg mogelijk te bestrijden om daarmee de economische en sociale weerbaarheid van de steden te vergroten. Dat kan door te investeren in onderwijs, individuele ontwikkeling en een sociaal en leefbaar woon- en werkklimaat4.‘Meer ruimte om lokale regie te voeren op het onderwijs- en jeugdbeleid, resultaatgerichte samenwerking met lokale partners, gerichte inzet van middelen voor de jeugd en meer investeren in preventie’, is dan ook de oproep van het Jeugdmanifest waarmee de wethouders van de vier grote steden zich aan het huidige en komende kabinet hebben gericht5. De gemeente en uitvoering van het jeugdbeleid De gemeente heeft de taak om beleid voor jeugd te maken. De reikwijdte van jeugdbeleid is groot. Het omvat vele beleidssectoren die van invloed zijn op de positie en ontwikkeling van een groot deel (zo'n dertig procent) van de bevolking: kinderen en jongeren van 0 tot 25 jaar. Een apart beleid voor deze groep is nodig om hen kansen te bieden en hun potentieel te benutten. Om straks als volwassene volwaardig en actief deel te kunnen nemen aan deze maatschappij, moeten jongeren de kans krijgen om zich te ontplooien. Er moet gezorgd worden voor goed onderwijs en sportmogelijkheden; kinderen moeten gezond en veilig kunnen opgroeien. De gemeente moet dus nogal wat maar kan tegelijkertijd niet alles, want veel ‘werkkracht’ ligt bij onafhankelijke instanties. Vandaar dat de gemeente een regierol krijgt toebedeeld. Door deze regiefunctie positioneert de gemeente zich als een ‘spin in het web’ en hiermee vormt de gemeente de koppeling tussen beleid en beleidsuitvoering. En hier ligt dan ook de centrale spanning. Want uit kranten en televisie blijkt iedere dag wel weer hoe moeilijk en complex uitvoering binnen het jeugdbeleid soms in elkaar kan zitten. Binnen de jeugdzorg lijkt samenhang en samenwerking nogal eens problemen op te leveren. Jeugdbeleid is een integraal beleidsterrein. Het hangt samen met ruimtelijke ordening, met welzijn, met zorg, met onderwijs, met sport, met kinderopvang, met werkgelegenheid en maatschappelijk werk. De gemeente is verantwoordelijk voor jeugdbeleid. Maar ook het Rijk, de Provincie, scholen, justitie en regionale politiekorpsen spelen een rol. Er is eigenlijk weinig wat de gemeente volledig in eigen hand heeft. Lokaal jeugdbeleid uitvoeren is dus een kwestie van regisseren en netwerken, in steeds wisselende bezetting aan tafel zitten, draagvlak vergaren en liefst ook een budget beheren. Uitvoering heeft binnen dit beleidsterrein dus een heel eigen karakter, en aan dit karakter moet recht gedaan worden zodat jongeren daadwerkelijk geholpen kunnen worden. Jeugdbeleid heeft zowel op landelijk als lokaal niveau prioriteit. Op landelijk niveau heeft ‘Operatie Jong’ hierin een belangrijke rol gehad. Operatie Jong had als doel samenhang in het jeugdbeleid te versterken en samenwerking tussen Rijk, andere overheden en partners te verbeteren ten behoeve van een sterk en

4 5

‘Jeugdmanifest’, G4 doorbraakdossier Jeugd en Onderwijs, p. 6 ‘Oproep G4: Meer kansen voor de Jeugd’, 9 november 2006


9

resultaatgericht jeugdbeleid. Onlangs is er een minister voor Jeugd en Gezin in het leven geroepen die zich op dit moment hard maakt voor ‘Centra voor Jeugd en Gezin’. Maar ook op lokaal niveau staat jeugdbeleid in de schijnwerpers. Door het gemeentebestuur van Rotterdam is in de collegeperiode 2006-2010 een hoge prioriteit ontstaan voor het jeugdbeleid. Het uitgangspunt is dat de jeugd te toekomst heeft. Dat geldt met name voor Rotterdam omdat daar, in vergelijking met de rest van Nederland, veel minder vergrijzing optreedt door het grote aandeel jongeren dat de stad bewoond. De sociale en economische toekomst van deze stad zal voor een groot deel bepaald worden door de manier waarop kinderen en jongeren kansen krijgen, opgevoed worden en opgroeien. Daarnaast is de ambitie ontstaan om in 2009 ‘Jongerenhoofdstad’ van Europa te worden. Het doel van Rotterdam Europese Jongerenhoofdstad 2009 is om Rotterdam op de kaart te zetten als een stad waar jongeren de ruimte krijgen en gestimuleerd worden tot ontplooiing van mogelijkheden en talenten. Rotterdam moet een stad worden ‘waar elke jongere graag wil werken, wonen, studeren en recreëren of op bezoek wil komen. Een stad waar jongeren een relatie mee willen aangaan. Een stad waar jongeren van houden’. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is dat jongeren centraal komen te staan. Zij zullen niet alleen in 2009, maar ook in de aanloop naar Rotterdam Europese Jongerenhoofdstad 2009 het middelpunt van Rotterdam moeten vormen6. 1.2 De bestuurlijke logica van grootstedelijke problematiek De eigen dynamiek van uitvoering Het besef rondom de tegenstellingen tussen beleid en uitvoering is groeiende. ‘Wat je erin stopt, krijg je er niet uit, in ieder geval niet zoals je gedacht en verwacht had’ (Hartman, Tops, 2005: 19).In de sociale werkelijkheid gaat het altijd om interpretatie en interactie in een specifieke context. Dat maakt beleidsvoering interessant maar ook erg ingewikkeld. Mechanische en causale verklaringsmodellen werken er bijna nooit. Het gaat altijd ook om ongrijpbare grootheden als vertrouwen, geloof en interpretatie en dat in een concrete context: wat in situatie A werkt, werkt in situatie B – die ogenschijnlijk veel gelijkenis vertoont – weer heel anders. Uitvoering is daarom een activiteit die lastig in de beleidsmatige logica van een grootschalige bureaucratische organisatie is onder te brengen. Uitvoering heeft een eigen dynamiek (Hartman, Tops, 2005). Hartman en Tops (2005) merken op dat uitvoering een ‘bleek imago’ kent. Beleid ontwikkelen is iets van een ‘hogere orde’ dan goede uitvoeringsprocessen organiseren; beleidsmakers worden hoger betaald dan uitvoerders en carrière maak je gemakkelijker langs de beleidslijn dan langs de uitvoeringslijn. Om deze visie om te buigen moet erkend worden dat uitvoering een eigen dynamiek kent. Dat uitvoering een eigenstandige activiteit is, die zich niet tevoren ‘beleidsmatig’ laat inplannen, maar waar je je in moet onderdompelen, die je moet ‘doorleven’ en waarin het aankomt op de ‘manier van handelen’.

6

http://www.pvdarotterdam.nl/Jongerenjaar


10

Voortbordurend op de bovenstaande gedachte komen Hartman en Tops met de term ‘frontlijnorganisatie’ als de passende organisatievorm om het belang van uitvoeringsprocessen tot uitdrukking te laten komen in de manier waarop concreet gedrag van overheidsfunctionarissen op de publieke werkvloer georganiseerd wordt. Het begrip ‘frontlijnsturing’ verwijst naar het vermogen van politieke en ambtelijke leiders om organisatorische verbanden op de publieke werkvloer – onder hun uiteindelijke verantwoordelijkheid – vorm te geven en daadwerkelijk te laten functioneren in lijn met de specifieke situatie. Frontlijnsturing betekent allereerst uitgaan van ‘het werk zelf’ op de publieke werkvloer van de grote stad. Het primaire proces in de relatie tussen burger en bestuur staat centraal: van daaruit wordt gedacht, gehandeld, georganiseerd en gestuurd. Daarnaast gaat het om de operationele kwaliteit van het stedelijke bestuur door middel van concrete acties op een moment dat het er ook werkelijk toe doet. Een ‘actielogica’ gericht op effectieve interventies staat centraal. Essentieel hierbij is het vermogen om de logica van concrete situaties te kunnen doorzien en daarin effectief te kunnen interveniëren. Uitvoering is dan vaak een proces van directe coproductie tussen frontlijnwerkers en de betrokken burgers (Hartman, Tops, 2005). Professionaliteit in en rondom de frontlinie Maar wat betekent frontlijnsturing voor de inrichting van beleidsorganisaties binnen het complexe (keten)netwerk binnen de jeugdzorg? Een verschuivende aandacht naar ‘uitvoering’ heeft de nodige implicaties voor de manier waarop uitvoeringsprofessionals binnen dit netwerk moeten handelen. Een veranderende visie op uitvoering heeft ook een veranderende visie op professionaliteit tot gevolg. Essentieel hierbij kan genoemd worden in de vorm van een element als toewijding (Mintzberg, 1996). Toewijding bestaat uit het vermogen om met inzet en overgave aan iets te werken; er komen betrokkenheid, liefde en gedrevenheid in tot uitdrukking. Het is niet per se hetzelfde als hard werken; het hangt veeleer samen met ambachtelijkheid, vakmanschapen het vermogen om in gegeven situaties adequaat te handelen. Toewijding is zowel een persoonlijk als een institutioneel vermogen; zij hangt samen met individuele capaciteiten, maar ook met de institutionele ruimte om die capaciteiten tot ontwikkeling te laten komen. Sturing op dit vlak heeft (als een consequentie van een vernieuwde kijk op praktijkprofessionaliteit) te maken met het organiseren van de kwaliteit van, en ruimte voor, personen die uitvoerend werk verrichten. De aard van deze praktijkprofessionaliteit is bepalend voor een succesvolle aansturing op dit gebied. Deze personen zijn namelijk geen toepassers van regels of uitvoerders van prestaties, maar eigenstandige dragers van professionaliteit. Hun functioneren is niet instrumenteel maar intrinsiek; op basis van een intrinsieke en geïnternaliseerde betrokkenheid willen zij het beste van hun functie maken. ‘Interne motivatie’ is voor hen zeker zo belangrijk als ‘externe stimuli’. Hun motivatie is dus in sterke mate in de functie zelf gelegen en minder in externe factoren als beloning en prestatieafspraken. Als er sprake is van externe stimuli, dan zijn die vooral gelegen in het verkrijgen van ruimte voor de ontwikkeling van professionaliteit en van waardering voor de geleverde inspanningen (Tops, 2003: 8).


11

Vanuit frontlijnsturing wordt de zelfstandige betekenis van uitvoeringsprocessen níet als een onvermijdelijkheid beschouwd, als een ‘noodzakelijk kwaad’, dat zoveel mogelijk teruggedrongen en verkleind moet worden. Integendeel, er wordt uit gegaan van de wenselijkheid van een grote vrijheid van mensen in uitvoeringsprocessen. ‘In die vrijheid om op situationele logica’s te kunnen inspelen, komen te betrokkenheid en toewijding van uitvoeringsprofessionals tot uitdrukking’ (Tops, 2003: 9). Het belang van deze ‘toewijding’ op de werkvloer komt naar voren uit het feit dat deze mensen het beeld bepalen dat de bevolking van de overheid heeft. Veel van de onvrede over de overheid hang dan ook samen met het ‘wegorganiseren’ van toewijding. Juist in die kwetsbare contacten in de frontlinie van het bestuur, is de ruimte voor het timmermansoog, voor de gedreven ambachtelijkheid van toegewijde professionals, van doorslaggevend belang (Tops, 2003: 9) De uitdaging binnen dit onderzoek zit erin de speciale karakteristieken van dit werk te concretiseren in zodat een beeld geschetst wordt van de competenties van de professional in de vorm van vaardigheden binnen een bepaald repertoire. 1.3 Uitvoering in de Praktijk: Rotterdamse mentoren Het woord mentor (in het Grieks Mentoor of Mentes en in het Latijn Mentor) was een Griekse ‘heros’ (held) die in de Odysseia van Homerus de oudere raadgever en trouwe vriend van Odysseus was. Toen Odysseus naar Troje vertrok, vertrouwde hij Mentoor zijn zoontje Telemachos toe. Hier ligt de oorsprong van het woord mentor. Een mentor is iemand die een persoon helpt een weg te vinden in zijn dagelijks leven. Een schoolmentor geeft dan ook steun aan leerlingen maar ook binnen de kunststroming komt het voor dat een mentor een kunstenaar helpt zijn carrière op te bouwen. Om ons heen zien we een veelheid aan mentorvormen. Zo bestaan er vrijwillige mentoren, die bijvoorbeeld via maatjesprojecten jongeren helpen in de ondersteuning van hun alledaagse leven, maar er zijn ook professionelere mentoren die deel uitmaken van (ambulant) jongerenwerk. De meest bekende vorm van de mentor (de begeleider verbonden aan onderwijs) moet plaats maken voor een grote pluriformiteit aan verschijningsvormen van de mentor. ‘De mentor is Hot!’. Maar zeker ook vanuit beleidskringen neemt de aandacht voor dit begrip toe. In deze gevallen wordt de mentor vaak verbonden aan een verbindingsfunctie of een brugfunctie. De mentor zorgt er dan voor dat individuele cliënten verbonden worden aan centrale instellingen. De mentor moet in dat geval georiënteerd zijn op netwerken van organisaties en instellingen, maar ook op de cliënt en zijn of haar leefwereld. Ook in Rotterdam is de aandacht voor mentoren groeiende. Binnen deze stad gaan vanuit verschillende hoeken geluiden op om een outreachende aanpak toe te passen. In het geval van jeugdbeleid betekent dit dat de gemeente zichzelf als doelstelling geeft jongeren op een proactieve manier te benaderen zodat zij gaan participeren in onderwijs of werk, en in breder perspectief; dat zij gaan participeren in de stad. In de kadernotitie ‘Opgroeien in Rotterdam; Steun en Grenzen’ wordt de PersoonsGebonden Aanpak (PGA) als een


12

prioriteit genoemd; de gemeentelijke bemoeienis met opvoeden en opgroeien in de eigen leefsituatie is niet vrijblijvend meer. In de toekomst zal de outreachende aanpak binnen het jeugdbeleid meer aandacht krijgen. Dit blijkt onder andere uit de politieke sturing op diverse vormen van outreachend werken en modernisering van het Jongerenwerk. Outreachend werk heeft veel te maken met de situationele logica van uitvoering. Organisaties en medewerkers worden gestimuleerd om buiten de grenzen van de eigen organisatie te kijken. De praktijk wordt opgezocht om te dienen als startpunt van acties. Dit betekent dat informatie over groepen jongeren op straat wordt verkregen en dat deze informatie wordt teruggekoppeld aan relevantie partners (welzijn, politie, etc.). Daarnaast richt het outreachend werk zich op het versterken van de invloed van de lokale overheidsorganisaties op straatniveau. Outreachend werk krijgt meer prioriteit vanwege het probleem dat centrale stadsvoorzieningen hun doelgroep (in dit geval jongeren) nauwelijks kunnen bereiken, en andersom; de logica binnen de wereld van de Rotterdamse jongeren sluit niet aan op de (bureaucratische) logica van de grote instellingen en organisaties. Deze twee werelden moeten op de één of andere manier beter op elkaar aansluiten, de vraag is: hoe? Het Jongerenloket in Rotterdam is zo’n centrale stadsinstelling; het is een plaats waar jongeren van 17 tot en met 23 jaar terecht kunnen om bemiddeld te worden naar school of werk. Het samengaan van verschillende organisaties in één loket zorgt ervoor dat door middel van (keten)samenwerking de loopbaan van de jongere centraal moet komen te staan. Het jongerenloket kent het probleem van de verschillende werelden en probeert vertaalslagen tussen deze werelden te maken door middel van mentoren. Deze groep mentoren staan tussen de wereld van de ‘organisatie’ en de ‘straat’ in. In het geval van dit onderzoek zijn dit mentoren die toegespitst zijn op de doelgroep van jongeren van 17 tot en met 23 jaar die actief moeten worden toegeleid naar scholing en/of werk. Dat op dit gebied een uitgemeten kans voor de mentor ligt, blijkt ook uit het onderstaand stuk uit het NRC Handelsblad (17 september 2006):

‘Extra begeleiding voor zorgleerlingen is inherent aan onderwijsontwikkelingen van de afgelopen jaren omdat de huidige schoolstructuur verlangt naar een kritische onderwijsconsument. De grote verantwoordelijkheid naar ouders en leerlingen is een slechte ontwikkeling voor een kwetsbare doelgroep/achterstandsleerlingen. De tendens ‘onderwijs als individuele investering’ vraagt steeds meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid in het eigen leerproces; een handicap waar probleemjongeren hun schoolcarrière bij aanvang al mee beginnen. Zorgprojecten en initiatieven vanuit zorginstellingen die hier op in spelen zijn volop in ontwikkeling, echter is er alleen dan succes als die zorg ook gevonden wordt. Mentoraatsprojecten ondervangen het gat wat nodig is; ‘wie moet ik hebben, waar moet ik het zoeken, hoe moet ik dat aanpakken?’ Zij brengen de zorg naar het kind en het kind naar de zorg.’

1.4 Doelstelling van het onderzoek Een outreachende aanpak vraagt om een bepaalde opstelling van betrokken medewerkers binnen de beleidsketens. De focus binnen dit onderzoek ligt op de opstelling van deze medewerkers; om precies te zijn de uitvoeringsprofessionals (‘de mentor’). Vanuit het perspectief van mijn wetenschappelijke onderzoek is het van Praktijkprofessionaliteit in de Frontlinie Mentoren voor de Jeugd in Rotterdam

13

belang welke consequenties het groeiende belang dat aan uitvoering wordt gehecht heeft voor de uitvoeringsprofessionals: de ‘mensen in de organisatie’, de mensen ‘die er met beide benen in staan’. De uitdaging is om het moeilijk te duiden begrip rondom ‘uitvoeringsprofessionaliteit in een veranderende context’ op zo’n manier te concretiseren zodat het kan bijdragen aan het creëren van een juiste setting rondom de nieuwe ‘praktijkprofessionaliteit’. Er zijn geen duidelijke organisatievormen rondom de nieuwe praktijkprofessionaliteit gevormd. Rondom de gewenste organisatie van nieuwe praktijkprofessionaliteit liggen tevens veel gevoeligheden. Zonder direct inhoudelijke imperatieven over dit organiserend vermogen te formuleren kan een wetenschappelijk onderzoek naar competenties van de uitvoeringsprofessional (vanuit het perspectief van frontlijnsturing) de spanning wellicht van gevoeligheden afhalen. Wanneer er meer inzichten bestaan over de aard van de nieuwe praktijkprofessionaliteit kan dit de grip op de (organisatorische) setting rondom deze uitvoeringsprofessionals vergroten. 1.5 Vraagstelling Belangrijke kernwoorden die in het verhaal tot nu toe naar voren komen zijn: professionaliteit (in het perspectief van) uitvoering in de frontlinie en een vernieuwde praktijkprofessionaliteit die daardoor ontstaat. De kennis en vaardigheden die professionals in een specifieke context kunnen hebben staan daarmee centraal. Deze context wordt gekenmerkt door een veranderende frontlinie waarin nieuwe eisen worden gesteld aan de mensen die daarin opereren. Binnen deze frontlinie is namelijk sprake van andere organisatievormen (zoals ketensamenwerking) en van andere instrumenten (zoals mentoraten) bovendien is er sprake van nieuwe cliënten die tezamen andere eisen stellen. Door dit alles ontstaan competenties die deze professionals, vanuit hun praktijkprofessionaliteit, kúnnen en misschien móeten hebben. Het gekozen perspectief is dat van ‘nieuwe’ uitvoeringsprofessionals. Het gaat enerzijds om het denken en doen binnen de veranderende frontlinie (wat gebeurt er feitelijk?), en anderzijds om de meningen óver dit denken en doen in de veranderende frontlinie (reflectie). De centrale vraagstelling: Wat zijn competenties van uitvoeringsprofessionals in veranderende stedelijke frontlinies? Deze centrale vraagstelling wordt door middel van de onderstaande deelvragen uiteindelijk toegespitst op een concrete situatie; namelijk het werkveld van jongerenmentoren als uitvoeringsprofessionals in de gemeente Rotterdam. •

Wat zijn de specifieke kenmerken van stedelijke contexten en veranderende stedelijke frontlinies?


14

Door middel van theorie zal uiteengezet worden hoe de stedelijke context en veranderende stedelijke frontlinies eruit zien. Het gaat erom wat de ‘setting’ is die de competenties kleur geven. Context en competenties worden aan elkaar verbonden. •

Wat is uitvoeringsprofessionaliteit en welke competenties passen daarbij? Door middel van de theorie zal ‘uitvoeringsprofessionaliteit’ besproken worden. Het doel van de eerste twee hoofdstukken is om een beeld te geven van wat ultiem benodigd is vanuit de theorie voor competenties in context ( een veranderende frontlinie).

•

Wat is de achtergrond van (Rotterdamse) Jeugdbeleid en welke formele opvattingen over competenties passen daarbij? Het Rotterdamse Jeugdbeleid vormt de casus waar dit onderzoek op gebaseerd is. Deze vraag dient er dan ook toe een beeld te schetsen van de opvattingen binnen Rotterdam over welke competenties benodigd zijn in de Rotterdamse context van jeugdbeleid.

•

Wat zijn de competenties van uitvoeringsprofessionals in de Rotterdamse frontlinie? Deze vraag vormt het empirische gedeelte binnen het onderzoek. Hier zal ingegaan worden op hoe de situatie écht is door het gedrag van de mentor te observeren. Gedrag wordt niet alleen afgeleid van ervaringen en motivaties, maar ook van concrete contacten met hun cliënten: de jongere. Op basis hiervan kan bekeken worden wat zij ‘zien’ en ‘voelen’ in de wereld om hen heen, en ook welke competenties zij in die wereld nodig achten. Het competentieprofiel van de uitvoeringsprofessional wordt tastbaar gemaakt.

•

Hoe verhouden competenties in de dagelijkse praktijk zich tot formele competenties? Bij deze vraag worden competenties die in de dagelijkse praktijk van belang zijn tegenover formele competenties geplaatst. Daarbij wordt bekeken in hoeverre hier raakvlakken zijn en wat dit betekent voor de beoordeling van competenties vanuit een breder perspectief.

1.6 Maatschappelijke Relevantie Nederland heeft in 2007 een nieuwe minister van Jeugd en Gezin gekregen. Jeugdbeleid staat dus hoog op de politieke agenda. Maar ook vóór de komst van de nieuwe minister was het niet stil rondom jeugdbeleid. ‘Operatie Jong’ heeft hierin een belangrijke rol gehad. Operatie Jong had als doel samenhang in het jeugdbeleid te versterken en samenwerking tussen Rijk, andere overheden en partners te verbeteren ten behoeve van een sterk en resultaatgericht jeugdbeleid. Ketensamenwerking tussen overheden en partners blijkt een steeds terugkerend probleem. Door de ‘jongere’ centraal te stellen wordt geprobeerd stappen te zetten in een beter functionerend systeem rondom de jeugd. Jeugdbeleid is een ‘hot item’ en blijft dagelijks in kranten en op televisie opduiken. Het jeugdbeleid kent een complexe bestuurlijke context waarin beleid diverse beleidssectoren overstijgt zijn en er daardoor vele


15

betrokkenen organisaties. De komst van de ‘Centra voor Jeugd en Gezin’, tonen aan dat er grote inspanningen worden verricht zorg te ‘bundelen’ zodat deze op een optimale manier kan worden aangeboden. Daarbij is het ‘bereiken’ van de ‘zorgvrager’ (jeugd) een essentiële voorwaarde. De trend hierbij is ‘de vrijblijvendheid voorbij’7 te gaan. Hierbij wordt opgemerkt dat de bemoeizucht tot áchter de voordeur moet rijken. Het bereiken van de jeugd, achter de voordeur hangt samen met de taak van de uitvoeringsprofessional. Deze speelt een essentiële rol in het daadwerkelijke contact met de jongere. Juist dit contact is, met name in het geval van Rotterdamse jongeren, soms moeilijk te leggen. De methodiek die zij gebruiken is niet eenvoudig in vastomlijnde termen te duiden. Juist het ‘gevoel’ en de ‘affiniteit’ met hun werkzaamheden vormen de basis van hun handelswijze. De plannen kunnen op papier prachtig zijn maar uiteindelijk hangt er veel af van de essentiële contacten met cliënten waardoor de jongeren ‘bereikt’ en ‘geholpen’ worden. De handelswijze van de uitvoeringsprofessional is dus van groot belang voor de kwaliteit van het Jeugdbeleid en vormt een belangrijke mogelijkheid om (politieke) ambities om te zetten in daden. 1.7 Wetenschappelijke relevantie Uitvoering gaat een steeds nadrukkelijkere rol spelen in de context rondom Jeugdbeleid. Hierdoor ontstaat druk op uitvoering in zijn geheel, maar ook op de uitvoerder zélf. Het wordt in toenemende mate ingewikkeld om te bewegen en te manoeuvreren in de context. Dit vraagt om iets ‘extra’: er is een speciale vorm van professionaliteit nodig. De professionaliteit van de uitvoeringsprofessional wordt in dit onderzoek ‘praktijkprofessionaliteit’ genoemd. Hoewel karakteristieken van de nieuwe praktijkprofessionaliteit (zoals toewijding en gemotiveerdheid) kwaliteiten zijn die elke organisatie wel zal waarderen, zijn zij toch niet gemakkelijk onder de logica van een bureaucratische organisatie te scharen (Tops, 2003:9). Bureaucratie is gebaseerd op hiërarchie en op regeltoepassing. Daar liggen krachten en zwaktes tegelijk. Bureaucratie is gebaseerd op ‘ontpersoonlijking’: wie deel gaat uitmaken van een bureaucratisch systeem levert daarmee een deel van zijn persoonlijkheid in, in ruil voor een bepaalde mate van bescherming en een abstracte verbinding met de publieke zaak. De wereld waarin situationele (uitvoerings)logica heersend is, sluit niet naadloos aan op de wereld van de beleidslogica. Hier vindt dan ook de essentiële confrontatie plaats tussen beleid- en frontlijnsturing. De uitgangspunten van de beleidslogica ondermijnen vaak díe krachten die voor betekenisvol beleid cruciaal zijn: persoonlijke inzet, toewijding, initiatief en ondernemingszin. ‘In een uitvoeringsparadigma dat op personen is gebaseerd, zijn zowel ‘het wat’ als het ‘hoe’ inzet van discussie met uitvoeringsprofessionals’ (Tops, 2003: 9). Beleid kan alleen succesvol zijn wanneer het wordt ontworpen in directe interactie met degenen die in de uitvoeringsprocessen zitten. Hun expertise en inbreng is cruciaal. Tops wijst erop dat dit paradigma uitdrukt dat beleid vaak pas echt in uitvoeringsprocessen tot stand komt. Dit brengt echter wel enkele vragen met zich mee. Wanneer de vrijheid van de uitvoeringsprofessional wordt vergroot, is het de vraag op wat voor manier ze effectief op hun functioneren zijn aan te spreken en hoe ze te controleren of bij te sturen zijn. Om te kunnen beantwoorden aan dit soort discussies is het van belang grondig na te gaan hoe de werkwereld van de uitvoeringsprofessional eruit ziet. De conclusies over wat frontlijnsturing met de notie 7

Titel eerste beleidsprogramma ministerie van Jeugd en Gezin, Volkskrant, 18 juni 2007


16

van professionaliteit doet kan een bijdrage leveren aan het debat rondom de ‘kloof’ tussen plan en praktijk (beleid en uitvoering). Is deze kloof per definitie negatief, of zit het ergens tussenin en kan hier iets ‘mee’ gedaan worden? Wat betreft tot nu toe opgedane wetenschappelijke kennis liggen hier nog vele open plekken. Door middel van dit onderzoek hoop ik hier een eigen bijdrage aan te kunnen leveren. 1.8 Opbouw De opbouw van deze scriptie bestaat in de eerste plaats uit een theoretisch kader, in dit kader zullen de eerste twee deelvragen worden besproken. Bij het bespreken van de ‘veranderende frontlinie’ staan andere organisatievormen, andere cliënten en andere contacten centraal. Hieruit vloeit het tweede theoretische hoofdstuk voort waarin het begrip ‘praktijkprofessionaliteit’ en bijpassende competenties centraal staan. In het vierde hoofdstuk wordt ingegaan op de verantwoording voor onderzoeksaanpak en methodiek. Hoofdstuk 5 zal dienen als een casusomschrijving. Daarbij wordt ingegaan op de vraag wat de formele opvattingen vanuit het Rotterdamse Jeugdbeleid rondom competenties en positionering van mentoren zijn. De onderzoeksresultaten worden in hoofdstuk 6 besproken. Hiermee wordt bekeken hoe competenties in de praktijk vorm krijgen en hoe zicht dit verhoudt tot formele competenties. Tenslotte zal in de conclusie de vraag beantwoord worden welke competenties uitvoeringsprofessionals in veranderende stedelijke frontlinies dienen te hebben. Daarmee wordt de specifieke casus weer in een breder verband (zoals besproken in hoofdstuk 2 en 3) getrokken.


17

Hoofdstuk 2 Stedelijke contexten en veranderende frontlinies Andere eisen aan werken in de frontlinie Steden veranderen. Een belangrijke invalshoek die in dit hoofdstuk nader wordt bekeken is de verandering van steden vanuit het oogpunt van de frontlinie. Het doel is dan ook eisen die aan ‘werken in de frontlinie’ gesteld worden te herleiden uit contextuele veranderingen op het gebied van stedelijke context en stedelijk (en sociaal) beleid. Wat duidelijk wordt in dit hoofdstuk dat in de eerste plaats sprake is van een verschuiving naar de frontlinie toe door veranderingen in de context van grote steden. Deze verschuiving heeft tot gevolg dat het organiserend vermogen van een stad anders zal moeten worden ingevuld. Wanneer het organiserend vermogen aan veranderingen onderhevig is betekent dit tegelijkertijd dat er andere eisen worden gesteld aan het werken in de frontlinie. Dit is de rode draad die door hoofdstuk heen loopt. In de eerste plaats zal de algemene stedelijke context besproken worden. Daarna zal ingegaan worden op beleid rondom deze stedelijke context. Daarbij gaat het erom op welke manier stedelijke problemen (vanuit politieke achtergrond) worden aangepakt. Vervolgens wordt gefocust op een bepaalde sector van grootstedelijk beleid, namelijk sociaal beleid. Hierna wordt de sprong gemaakt naar de opkomst van frontlinies. Het frontliniedenken wordt geïntroduceerd als nieuwe logica passend bij de veranderingen die grote steden doormaken. Vervolgens wordt gekeken wat dit frontliniedenken betekent voor organisatiekracht in de grote stad. Tenslotte wordt dit alles bij elkaar gebracht in de eisen die worden gesteld aan werken in de frontlinie.

2.1 Stedelijke context De stad wordt gezien als een broedplaats voor innovatie, creatieve ideeën en kennisuitwisseling (Hofstede, Raes in: de Boer, 2003). Hoewel inspanningen op het gebied van grotestedenbeleid zich richtten op het tegengaan van suburbanisatie bleken steden gaandeweg de jaren negentig weer populair bij jonge hoogopgeleide alleenstaanden en tweeverdieners. Ook de creatieve klasse en creatieve industrieën concentreren zich voornamelijk in de steden. Doordat er een grotere verscheidenheid aan groepen mensen in de stad woont (hoog/laag opgeleid, allochtoon/autochtoon) spreekt men wel van een smeltkroes. Dit biedt kansen op het stijgen op de ‘sociale ladder’: mensen in een achterstandspositie hoeven in steden niet langer in die achterstandspositie te blijven hangen (VROM-raad, 2006). De aanwezigheid van ‘goede voorbeelden’ kan een positieve uitwerking hebben op mensen met een minder kansrijke achtergrond. Mensen kunnen dan van elkaar leren. Binnen de grootstedelijke setting liggen hier dus vele kansen. Maar dit beeld is lang niet altijd zo rooskleurig. Sociale binding is een voorwaarde voor het bovenstaande proces. Echter, de verschillende mensen in de stad staan vaak met de rug naar elkaar. Segregatie van homogene groepen enerzijds en een gebrek aan sociale cohesie in de wijken anderzijds, belemmeren de mogelijkheden om van elkaar te leren.


18

‘In grote steden valt meer te halen; de verwachte ‘opbrengsten’ van crimineel gedrag zijn er groter en de pakkans is er, door de grotere anonimiteit, lager’ (Marlet, 2006: 24). Er is een groei in werkgelegenheid, maar de werkloosheid verdwijnt niet. Door gebrek aan vaardigheden, opleiding en kennis (bv. van de Nederlandse taal), zijn nog steeds veel mensen werkloos. Marlet (2006) wijst dan ook niet voor niets op de stad als ‘potentieel kruidvat’; daar waar kansen en kansarmoede naast elkaar blijven bestaan, ontstaat zoals gezegd een voedingsbodem voor problemen. En dit laatste kan gezien worden als een belangrijke bedreigende contextuele factor. Waar de eenzijdige bevolkingssamenstelling (kansarmen en laagopgeleiden) eerst tot problemen leidde, zien we nu dat ongelijkheid tussen verschillende bevolkingsgroepen in de stad een oorzaak van veel problemen is. ‘Vele economische kansen enerzijds en een grote groep mensen die deze kansen niet kunnen grijpen anderzijds, levert een tweedeling op tussen haves en have-nots. Dit alles levert sociale spanningen op die uit kunnen monden in crimineel gedrag. De relatieve economische achterstand is beter voelbaar in een omgeving waar grote verschillen tussen arm en rijk bestaan (Ministerie van BZK, 2006). Beleidsuitvoering in de stedelijke context De stad biedt grote uitdagingen voor het aanpakken van maatschappelijke problemen. De dynamiek binnen steden is groot, er is een concentratie van problemen en kansen; er is veel te winnen en veel te verliezen. Beleidsuitvoering kent op stedelijk niveau dus een belangrijke positie. Door uitvoering op lokaal niveau wordt de koppeling gemaakt tussen (beleids)plannen en (beleids)praktijken. Een essentiële factor van invloed hierbij is het ‘organiserend vermogen’ binnen de stad. Het integrale karakter van vraagstukken en de grote verscheidenheid en pluriformiteit van betrokken partijen vragen om uiteenlopende samenwerkingsvormen. Het blijkt nog niet zo eenvoudig te zijn om de gewenste resultaten te behalen bij de aanpak van stedelijke vraagstukken en om de kansen die de stedelijke context biedt goed te benutten. Dit heeft te maken met enkele belangrijke kenmerken van de stedelijke context (van Twist e.a. 2004, van der Wouden, 1996, Tops en Weterings, 1998): •

Dynamiek: Stedelijke vraagstukken zijn vaak ambigue en kunnen ‘van gedaante veranderen’ (van Twist, Kort en Timmerman, 2004). Opvattingen zijn niet alleen dubbelzinnig, maar ook aan een context onderhevig die voortdurend in beweging is. Op de stedelijke werkvloer vinden de confrontaties van beleid en uitvoering plaats en de consequenties hiervan vormen levendige aanleidingen voor het bijstellen van opvattingen.

•

Dilemma’s: als we kijken naar oplossingsrichtingen zien we dat er met verschillende ‘brillen’ naar problematiek gekeken kan worden. Ieder invalshoek legt accenten op belangrijke waarden. Deze waarden zijn niet ondergeschikt aan elkaar en dit kan dus leiden tot lastige dilemma’s zoals de afweging tussen solidariteit en prestatiedrang, of responsief of betrouwbaar optreden.


19

•

Dubbele doelstellingen: doelstellingen kunnen in elkaars verlengde liggen, maar ook strijdig zijn. Investeren in het ene, kan (onbedoeld) verdringingseffecten op andere relevantie zaken hebben.

•

Vervlechting: problemen zijn niet onafhankelijk van elkaar te begrijpen. Achter het ene probleem ligt een dieperliggende oorzaak en daardoor zijn allerlei andere problemen weer met elkaar verbonden. Vaak dienen dan ook aanvullende maatregelen te worden genomen die niet gericht zijn op enkelvoudige problemen, maar die oog hebben voor de bredere achtergrondproblematiek.

•

Schaalvariëteit: stedelijke vraagstukken spelen op meerdere bestuursniveaus tegelijk. Ieder bestuursniveau kent daarbij een eigen logica. Het is soms lastig hierin een gezamenlijke visie te vinden en daardoor hangt veel af van coördinatie van beleid. De verschillende bestuursniveaus hebben elkaar namelijk nodig; stedelijke problemen zijn grensoverschrijdend.

•

Ruimte voor participatie: stedelijke vraagstukken vragen om een aanpak waarin voldoende ruimte is voor participatie van de vele pluriforme partijen (zoals bewoners, vrijwilligersorganisaties, private partijen en gemeentelijke diensten). Vandaar dat vaak wordt gesproken van publiek-private samenwerking en interactieve of participatieve vormen van bestuur.

Bovenstaande punten doen vermoeden dat de context van stedelijke vraagstukken problematisch is, maar het kan echter ook een groot potentieel aan kansen in zich hebben. Zo worden er door de vele verbindingen en de hoge mate van vervlochtenheid veel mogelijkheden geschapen; belangrijke sleutelfiguren bevinden zich er in geconcentreerde mate en weten elkaar daarom gemakkelijker te vinden. Steden kunnen daardoor een motor zijn voor economische ontwikkeling. De uitstraling die dat voor de stad oplevert kan vervolgens op grotere schaal een concurrentiestrijd tussen verschillende steden op gang brengen. Centraal bij dit alles is de stelling dat de kansen verbonden aan stedelijke vraagstukken ‘belangen en mogelijkheden van individuele partijen overschrijden’ (van Twist, Kort en Timmerman, 2004: 7). Bovendien vergt de ambitie hier iets mee te doen collectieve actie. Wanneer niet genoeg aandacht is besteed aan draagkracht onder de vele betrokken partijen, is de kans aanwezig dat actie weinig oplevert. 2.2 Aanpak van stedelijke problemen Maar hoe krijgt de beleidsuitvoering dan uiteindelijk vorm? Het groeiende besef dat het nodig was stedelijke vraagstukken aan te pakken boven het niveau van individuele partijen zorgde ervoor dat zich door de jaren heen vormen van grotestedenbeleid gingen uitkristalliseren. Stedelijke problemen kennen, zoals eerder gezegd, hun oorsprong in de suburbanisatiegolf van de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw. Steeds meer mensen vertrokken uit de stad. Maar niet iedereen kon weg: velen beleven afhankelijk van sociale voorzieningen die de stad te bieden had. Daardoor bleven over het algemeen de laagopgeleide, kansarme mensen over, vaak van allochtone afkomt. De stad werd steeds minder een aantrekkelijk plek voor bedrijven, die zich dan ook steeds meer búiten de stad gingen vestigen. Steden begonnen zich in een neerwaartse spiraal te begeven. Het werden plaatsen waar kansarmoede en problemen als werkloosheid, armoede, onveiligheid, luchtvervuiling en congestie zich voordeden. Daarnaast voelden dak- en


20

thuislozen en mensen met psychische, verslavings- of andere problemen zich door de eeuwen heen al tot de stad aangetrokken. Dat kwam grotendeels doordat hulpverlening als verslavingszorg en sociale woningbouw voornamelijk in grote steden voor handen is. Deze meervoudige problematiek is in aard en oorsprong dan ook specifiek stedelijk (Cheshire, Hay, 1989). Grotestedenbeleid is een poging op deze problematiek beleidsmatig te benaderen. Wat grotestedenbeleid in de eerste plaats onderscheidend maakt is de nadruk op territoriale gerichtheid (het is slechts bedoeld voor 25 steden) waar tegenover staat dat er relatief minder aandacht is voor differentiatie van maatschappelijke sectoren (het gaat eerder om brede, samenhangende beleidsterreinen) (van der Wouden, 1999: 116). Maar ook andere inhoudelijke thema’s rondom bestuurlijke vormgeving spelen een rol. Sleutelwoorden daarbij zijn: decentraal, integraal en prestatiegericht (Langenberg & Tettroo, 2002: 158-165). Zo is binnen de bestuurlijke vormgeving een bepaalde methode van werken kenmerkend voor de aanpak van grotestedenbeleid. Het gaat daarbij om ‘interactieve beleidsontwikkeling, samenwerking met derden, verticale en horizontale coördinatie en vrijwillige, maar niet vrijblijvende, partnerschap.’ Vanaf 1994 kwam de nadruk daarnaast ook te liggen op het integrale karakter van grotestedenbeleid. Beleid rondom grote steden kan globaal in drie fasen worden ingedeeld. Deze worden hieronder besproken: Fase I: Stadsvernieuwing en Sociale vernieuwing Vanaf het begin van de jaren tachtig kregen bestuurlijke aspecten rondom beleid voor grote steden meer aandacht. Men ging zich niet alleen meer richten op de sociaal-fysieke stadsvernieuwing, maar ook op het economische beleid en het voorzieningenbeleid dat hiermee samenhing (Denters, van Heffen, de Jong, 1999). Het beleid in de jaren tachtig kenmerkte zich door ‘de wens de bestuurskracht en de beleidsvrijheid van steden te vergroten en hun ruimtelijke en economische ontwikkeling te bevorderen’ (Koppenjan, 1993). Een belangrijke invalshoek bij de beoordeling van dit beleid is de verhouding tussen fysieke en sociale aspecten. Wonen is immers een sociaal verschijnsel; de manier waarop mensen wonen heeft door de eeuwen heen al maatschappelijke status uitgedrukt en had tevens een maatschappelijke functie. In deze eerste periode stond stadsvernieuwing zwaar onder druk van functionalistische ideeën over wonen in de stad. De wijk was geen eenheid, maar een functie van de stad als metropool. In de woonwijken diende met name gewoond te worden terwijl werk, zorg, economische en culturele voorzieningen elders waren georganiseerd. Het sociale beeld van de burger dat daaruit sprak was er een van ‘grote mobiliteit, culturele openheid en oriëntatie op de buitenwereld. De woonwijken moesten veilig zijn en mogelijkheid bieden voor onbedreigde ontmoetingen’ (de Boer, 2003: 8). De wijk was niet zozeer intern(fase III), maar extern georiënteerd. Doordat bewoners in opstand kwamen tegen deze gang van zaken vanuit hun sociale verbindingen met wijken, kwam er een hernieuwde aandacht voor de verhouding sociaal en fysiek. Dit bracht met zich mee dat er niet alleen aandacht kwam voor het heropbouwen van buurten, maar ook voor het heropbouwen van de buurtsamenleving (de Boer, 2003).


21

Fase II: Grotestedenbeleid Er kwam echter ook kritiek op het beleid van stadsvernieuwing en sociale vernieuwing. Zo was de stadsvernieuwing er niet in geslaagd om sociale problemen op te lossen: veel van de vernieuwde wijken bleven koplopers op verkeerde lijstjes van werkloosheid, vereenzaming en onderwijsachterstanden. Daarnaast was het vernieuwde woningbestand te eenzijdig. Door de nadruk op sociale woningbouw ontstond een statische bevolkingssamenstelling. Bovendien werden er geen relaties gelegd met hogere schaalniveaus (stedelijk en regionaal) (de Boer, 2003). Het accent van wijkaanpak werd verlegd richting revitalisering van hele steden of regio’s met een speciaal accent op probleemwijken. In 1994 lanceerden Amsterdam, Den Haag, Rotterdam en Utrecht tijdens de kabinetsformatie een ‘deltaplan’ voor stedelijke problemen. Deze en soortgelijke initiatieven hebben uiteindelijk geleid tot convenanten met de grote en middelgrote steden: Dit vormde het startschot voor het Grotestedenbeleid (GSB). Dit beleid was in de eerste plaats bedoeld voor de G4 (Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Den Haag). Later zijn daar nog 27 steden aan toegevoegd. Het GSB kent drie fasen. De eerste twee fasen (GSB I en GSB II) zijn inmiddels doorlopen en de derde fase (GSB III) is nog lopende (convenantperiode tot 2009). Aanvankelijk richtte het grotestedenbeleid zich op thema’s rond werk, onderwijs, veiligheid, leefbaarheid en zorg. Te behalen resultaten werden vastgelegd in convenanten. De uitvoering werd uit verschillende bronnen gefinancierd en de steden stelden actieplannen op die door het Rijk marginaal getoetst werden (Ministerie BZK, 2006). In een later stadium (GSB II) stonden andere speerpunten centraal zoals het vergroten van de economische concurrentiepositie van steden, het bevorderen van arbeidsplaatsen, het verbeteren van de aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt en daarmee het verlagen van de werkloosheid in grote steden. In GSB III zijn de geldstromen voor stadseconomie gebundeld en daarnaast is er meer beleidsvrijheid voor steden om eigen keuzes te maken (focus en maatwerk). Ook zijn enkele bestuurlijke verbeterpunten aangepakt zoals ontkokering en ontbureaucratisering. Hoewel de GSB-steden zich de laatste jaren op aardig wat terreinen positief hebben ontwikkeld betekent dit niet dat er geen problemen meer zijn. De opvatting is dat er op een aantal fronten nog veel gedaan moet worden. Zo kampen veel wijken in steden nog met grote leefbaarheids- en veiligheidsproblemen (Evaluatie tweede convenantperiode Grotestedenbeleid, 1999-2004). Fase III: Wijken & Integratie De laatste jaren komt er een hernieuwde aandacht voor wijken en integratie. Dit blijkt onder andere uit het rapport van de WRR: ‘Vertrouwen in de Buurt’ Daarin wordt inzicht gegeven in de manier waarop burgers, door versterking van kleinschalige verbanden effectief kunnen bijdragen aan de leefbaarheid van hun buurt. Winsemius pleit tijdens het kabinet Balkenende III in zijn rol als minister van VROM voor een grootschalige


22

wijkaanpak. Volgens hem kan deze wijkaanpak het verschil maken bij het tegengaan van fysieke en sociale problemen. In navolging hiervan is in februari 2007 een nieuwe minister voor Wonen, Wijken en Integratie aangesteld. Het kabinet wil via deze programmaminister werk maken van de verloedering, onveiligheid en slechte leefbaarheid in sommige wijken in Nederland. Het geld dat extra beschikbaar wordt gesteld is bedoeld voor steden die achterblijven op het gebied van leefbaarheid en veiligheid. Het gaat om plaatsen waar de problemen zo groot zijn dat mensen het hebben opgegeven en wegtrekken. Groepen inwoners die zich aan de wederopbouw van hun wijk onttrekken worden weer gemobiliseerd, om de negatieve spiraal in wijken te doorbreken. Hiermee wordt ingezet op een gebiedsgebonden aanpak van grootstedelijke problematiek. Onder het motto ‘samen buurten, samen binden’ is speciale aandacht voor wijkverbetering gekomen8. Dit beleid richt zich op een geconcentreerde inzet in achterstandswijken in Nederland. De 56-wijken aanpak legt het brandpunt nog lokaler dan op het gemeenteniveau, in die zin wordt meegegaan in de decentralisatietrend die al eerder omschreven is. Centraal binnen deze ontwikkeling is (net als in Fase I) de relatie tussen fysieke en sociale omgeving. Het nieuwe beleid van stedelijke stadsvernieuwing poogt greep te krijgen op achterstandsproblematiek door gerichte ingrepen in de fysieke leefomgeving. Deze laatste fase wordt dan ook wel eens beschouwd als een ‘herijking van de stadsvernieuwing uit de jaren zeventig’ (Veenen, van der Laan, 2005: 11). Stedelijke vernieuwing wordt sterk gekleurd door de huidige trend om in naoorlogse wijken gelegen, laaggekwalificeerde (huur)woningen te vervangen door duurdere (koop- en huur)woningen, om een kapitaalkrachtige impuls aan arme wijken te geven. Net als in Fase I wordt geprobeerd het bouwtechnische en het sociale proces in samenhang te plannen. De neiging bestaat (net als in Fase I) het fysieke en het sociale los te koppelen. Het fysieke en sociale worden gezien als aparte pijlers. Het besef is echter groeiende dat er relaties zijn tussen deze twee pijlers; er is sprake van hybriditeit (de Boer, 2003: 18). Bovendien kunnen de twee pijlers niet als gelijk worden gezien; de fysieke pijler kenmerkt zich door een zekere samenhang van wetten en regels, instituties en partijen. De sociale sector is hier in veel mindere mate sprake van. Ook vallen de institutionele velden van beide pijlers niet samen. Dit wordt geïllustreerd door de uiteenlopende institutionele samenhang binnen de sociale sector in de vorm van welzijnswerk, politie en onderwijs. Een centrale issue dat dit alles oproept is de ‘vitalisering van wijken’. Bij vitalisering veranderen door herstructurering bepaalde sociale verbanden, tradities en instituties en worden nieuwe gecreëerd. Daar waar de fysieke pijler vaak dominant is (geweest) bij herstructurering (eerst slopen en later komt het sociale weer in beeld wanneer bewoners nieuwe relaties aan moeten gaan) lijkt er meer aandacht te komen voor participatie en draagkracht vanuit de sociale pijler (de Boer, 2003). 2.3 Sociaal beleid in grote steden

8

www.wwni.nl


23

Sociaal beleid in grote steden zet de toon voor activiteiten rondom de grootstedelijke jeugd. Dit gebied is door de jaren heen veel in beweging geweest. Het lijkt erop dat de hoogtijdagen van het sociaal werk (welzijnswerk) in het verleden liggen. Het optimisme en het gevoel van urgentie uit de jaren ’70 zijn afgenomen, bovendien is de maatschappelijke waardering voor welzijswerk (zoals sociaal-cultureel werk, club- en buurthuiswerk, opbouwwerk en jongerenwerk) sterk gedaald (de Boer, 2003). Inhoudelijk is sociaal werk altijd gefocust geweest op het aanpassen van diegenen die niet aangepast waren op basis van standaarden van ‘good citizens’ (Gastelaars 1985). Tegenwoordig richt deze ‘geprogrammeerde verandering’ aandacht op emancipatie en individualisering. Bestuurlijke strategieën zijn gebaseerd op de brede doelstelling zelfredzaamheid en maatschappelijke participatie van burgers te herstellen (Wet Maatschappelijke Ondersteuning, 2007). Uitgangspunten hierbij zijn eigen individuele verantwoordelijkheid, een ‘civil society’ waarin burgers niet alleen verantwoordelijk zijn voor zichzelf, maar ook voor elkaar. Daarbij moet de gemeente voorzien in een persoonsgericht ondersteuningsaanbod voor kwetsbare burgers die ondanks eigen inspanningen en ondersteuning van derden, geen oplossingen kunnen vinden. Bij dit alles heeft de gemeente een grote beleidsvrijheid. Volgens Broekman (2000: 99) zijn welzijnswerkers zich steeds sterker gaan vereenzelvigen met educatieve doelen. Het gaat er daarbij om dat ze hun cliënten leren vaardigheden te verwerven om zich staande te kunnen houden in de samenleving. Het streven naar veranderingen in maatschappelijke verhoudingen is daarentegen een minder prominente plaats in gaan nemen. De nieuwe trefwoorden die daarbij horen zijn het beter benutten van kwaliteiten, het vergroten van sociale competenties en het doorstromen naar opleidingen en naar betaald werk. Steeds vaker wordt er vanuit preventief oogpunt gebruik gemaakt van educatieve trajecten die problemen van risicokinderen in de kiem proberen te smoren. Veldboer (2002: 38) merkt op dat sommige werkers zichzelf meer zien als onderwijzer dan als welzijnswerker. Op de tweede plaats lijkt het alsof er een verschuiving plaatsvindt naar een meer ‘pushende’ houding. Het aanbod van het welzijnswerk is lang niet altijd vrijblijvend; vaak wordt dwang en drang uitgeoefend om deel te nemen aan allerlei activiteiten. Duyvendak (2001: 36) zegt hierover; ‘daar waar nog niet zo lang geleden het welzijnswerk eerder uit was op de ondermijning van de gevestigde orde, wil het nu helpen de orde te handhaven.’ Het welzijnswerk lijkt hierbij mee te gaan in de directievere publieke en politieke opinie. Zo wijst Veldboer (2002) er ook op dat het in het vizier houden en aanspreken van (potentiële) grensovertreders, fraudeurs, klierende en pestende jongeren, overlastgevende buren, ‘falende’ opvoeders inmiddels minder controversieel is geworden. Wat betreft de organisatie en doelstelling van het sociale werk zijn ook belangrijke fundamentele ontwikkelingen gaande. Daar waar vroeger de welzijnsmening een cruciaal onderwerp van het politieke debat vormde, is er nu meer sprake van consensus tussen overheden, politie en corporaties (zie fase III van het grotestedenbeleid). De discussie heeft nu meer betrekking op de afstemming en de manier van samenwerken (Veldboer, 2002). De opvatting is dat het welzijnswerk een instrumentele functie heeft; het moet bijdragen aan


24

de realisatie van doelen van sociaal beleid. Zo wordt er gesteld dat het opbouwwerk geleidelijk getransformeerd is van een beroepsgroep die zich inzet voor bewoners, tot een werksoort die door instanties uitbesteed werk richting ‘cliënten’ verricht. Het is opvallend dat de discussie rondom sociaal beleid met name om de (organisatie)vorm en niet zozeer over de inhoud gaat. Er is veel aandacht voor optimale ketenvorming, ontschotting en een brede inzet van welzijnswerk daar waar de cliënt hierom vraagt. Burgers moeten bediend worden en daarbij moet vooral veel worden samengewerkt. Volgens Veldboer (2002) symboliseert dit dat een zelfstandige kijk op de problemen en behoeften in de samenleving een sluitpost is geworden. Sociale karakter van uitvoering Zojuist is een beeld geschetst van sociaal beleid in grote steden. Het sociale karakter van werken in de frontlinie is karakteristiek voor uitvoeringspraktijken. Daarbij treden ‘kritische momenten’ op. Kritische momenten zijn momenten waarop het sociale karakter van problemen in conflict komt met uitvoeringspraktijken. Binnen de sociale sector ontstaan in dit kader problemen rondom nabijheid, transparantie, productiviteit, status, bezetting en hoge eisen. Deze problemen worden kort toegelicht vanuit politiek, organisatorisch en cliëntperspectief: ! Politiek Het eerste probleem heeft te maken met ambiguïteit. Inhoudelijk is het werk vaak ambigu. Veldboer (2002: 53) noemt twijfels die in besloten kring ventileren over de grote woorden en soms ‘naïeve’ ideeën van andere sectoren en overheid over ‘maakbaarheid’ van participatieprocessen. Zo is een heersende opvatting onder welzijnswerkers dat communitybuilding in de vorm van interactie tussen verschillende bevolkingsgroepen een goede manier is om mensen samen te laten leven. Maar, zo stellen Duyvendak en Veldboer (2002), het creëren van ontmoetingskansen (meeting) lijkt nauwelijks een garantie te vormen voor het ontstaan van nieuwe verbanden (mating). Juist omdat het werk ambigu kan zijn is de zelfreflectie belangrijk en moet gewaakt worden voor ‘denkluiheid’ (Veldboer, 2002: 48). Daarnaast hebben (lokale) overheden moeite met de manier van werken van professionals omdat het voor hen een black box is waarin iets gebeurt dat onzichtbaar is. Daardoor wordt het handelen van deze professionals nogal eens gezien als willekeurig en de geleverde diensten als vaag. Daarbij is de kern van kritiek niet gericht op de inspanning zelf als wel op de verslaggeving daarvan: het wordt als een onvermogen opgemerkt dat professionals niet in staat zijn eigen werkwijze en resultaten duidelijk te beargumenteren. Het verantwoordingsproces mist de terugkoppeling van resultaten aan de hand van streefcijfers, doelstellingen en prioriteiten. Bovendien mist het aan maatschappelijke interpretatie; burgers wordt vrijwel nooit naar hun beleving of beoordeling gevraagd. Hierbij komt nog eens dat een veel gehoorde kritiek is dat verantwoording naar ‘welzijnsconsumenten’ vaak over het hoofd wordt gezien.


25

! Organisatie Het lijkt vaak voor te komen dat doelen onsamenhangend zijn en dat grotere doelen niet genoeg doordringen vanuit het management naar de uitvoerders toe. De discrepantie tussen algemene instellingsdoelstellingen en de ‘kleine’ doelen van de uitvoerende werkers is vaak groot. ‘Het eigen project, de eigen methode en het eigen clubje worden maar al te vaak als uitgangspunt genomen en nauwelijks in samenhang gebracht met andere initiatieven of met het ‘grotere plaatje’ (Diekstra et. al, 2002: 47). Hiernaast bestaan er capaciteitsproblemen binnen de sociale sector. De opvatting is dat er weinig tijd en gelegenheid is om aan de eisen tegemoet te komen omdat de sector te zwak is. Deze zwakte wordt vanuit meerdere hoeken verklaard. Enerzijds is er een personeelsprobleem dat samen hangt met de lage status van het beroep (uitgedrukt in macht, aantrekkingskracht en arbeidsvoorwaarden). Daarnaast is de professionele formatie nauwelijks meegegroeid met de nieuwe taken; de inhoudelijke zwaarte van het beroep zorgt voor relatief veel uitval (Veldboer, 2002: 52). Door de hoge eisen die aan de sociale sector worden gesteld bevinden welzijnswerkers zich volgens Tonkens (2003) in een ‘akelige spagaat’ als het gaat om management- en cliëntverwachtingen. Als de cliënt centraal wordt gesteld, schieten professionals vaak tekort in de ogen van het management en als de managementlogica wordt gevolgd kan er vaak onvoldoende aandacht aan cliënten worden geschonken. ! Cliënt Cliënten merken vaak op dat de welzijnswerkers niet vaak genoeg in de buurt zijn. Het kernelement van nabijheid wordt steeds vaker verdrongen door nevenwerkzaamheden. Voor signalering en belevingsaspecten is minder ruimte gekomen. Door de verminderde intensiteit van contact komen interventies verder van de lokale context af te staan. Overigens is het intensieve contact met buurten en centrale figuren niet volledig weggevallen, maar eerder verschoven naar contacten met vrijwilligers die vaak geen ‘geoefende blik’ hebben (Veldboer, 2002: 49). 2.4 Frontlinie in opkomst Op welke manier problemen rondom uitvoeringspraktijken worden benaderd is afhankelijk van de positionering van uitvoering binnen het beleidsproces. Een gangbare en bekende benadering van uitvoering is de ‘bottom-up’ benadering, daarbij wordt ervan uitgegaan dat beleid wordt uitgevoerd in de praktijk en dat ‘goed’ beleid tot ‘goede’ uitvoering leidt. Daar tegenover staat de ‘top-down’ benadering; in deze benadering wordt uitgegaan van de dynamiek die het uitvoeringsproces vaak laat zien en die vaak niet door beleid te beheersen is. Hartman en Tops (2005) geven de parallel tussen uitvoering en dit bottom-up denken aan door de introductie van de term ‘frontlijnsturing’. Frontliniedenken beoogt ruimte te geven aan de eigen dynamiek van uitvoering en een situationele logica die tegenover de beleidsmatige logica wordt gepositioneerd. Ontwikkelingen rondom de aandacht voor uitvoering via bottom-up praktijken en frontliniedenken heeft niet alleen consequenties voor uitvoerende (decentrale) actoren, maar ook voor landelijke beleidskaders. Van dit


26

soort praktijken getuigt bijvoorbeeld het programma ‘Andere Overheid’. Dit is een beweging door en voor overheidsorganisaties en -professionals om vraaggericht en doelgericht te werken. Omdat het frontliniedenken aansluit bij deze ontwikkeling rondom bottom-up denken en speciale aandacht voor uitvoering in grote steden zal dit hier kort besproken worden. Tops en Hartman (2005) omschrijven de frontlinie van de stad als ‘de plek waar complexe en veelkoppige problematiek van de moderne stad aan de oppervlakte komt en een bijna voortdurende strijd geleverd wordt om de kwaliteit van het stedelijke leven.’ De aandacht voor de kwaliteit van uitvoering neemt over het algemeen steeds meer toe. In steden is deze ontwikkeling in een zuivere en karakteristieke vorm aanwezig. Zo ontstaan er nieuwe functies en posities zoals stadsmariniers, vliegende panters, interventieteams, buurtcoaches, veiligheidscoördinatoren, veiligheidshuizen etc (Tops, Hartman, 2005). Dit zijn functies die ‘in de frontlinie’ van de grote stad worden uitgeoefend op terreinen als leefbaarheid, veiligheid en sociaal beleid. Deze staan vaak buiten de hiërarchische lijnen omdat het niet gemakkelijk lijkt te zijn om binnen de bestaande organisatiestructuren tot de gewenste versterking van uitvoering te komen. Een essentieel kenmerk van de frontlijnlogica is, in tegenstelling tot beleidslogica, dat er uitgegaan wordt van ‘het werk zelf’ op de publieke werkvloer van de grote stad. Het gaat om het ‘primaire proces in de relatie tussen burger en bestuur; van daaruit wordt gedacht, gehandeld, georganiseerd en gestuurd. Dit komt aan op de ‘operationele kwaliteit van het stedelijke bestuur door middel van concrete acties op een moment dat het er ook werkelijk toe doet’. Tops (2005) noemt dit een actielogica gericht op effectieve interventies. Het vermogen dat daarbij van frontliniewerkers gevraagd wordt is om de logica van concrete acties te kunnen doorzien en daarin effectief te kunnen interveniëren. Door bij uitvoering de nadruk te leggen op nabijheid van de cliënten kan beter tegemoet gekomen worden aan effectieve hulpverlening. Dit komt doordat er binnengetreden kan worden in de wereld van de cliënt wat ervoor zorgt dat situaties beter begrepen worden en de juiste actie hierop volgt. Hierdoor wordt primair ingespeeld op de cliënt; de cliënt staat centraal. Organiserend vermogen Bij allerlei stedelijke vraagstukken (onderwijsachterstanden, criminaliteitbestrijding, sociale isolementen) wordt ‘organiserend vermogen’ steeds vaker aangevoerd als een verklarende factor voor succes of falen. Van den Berg (2002) definieert dit organiserend vermogen als een vermogen om samen met relevante belanghebbenden een probleem op te lossen of kansen te benutten, gericht op een duurzame ontwikkeling van de stad. Volgens van Twist e.a. (2004) komt de aandacht voor dit concept voort uit de behoefte aan een benadering van samenwerking die zich niet alleen verliest in vrijblijvend gepraat onder het blijmoedige motto ‘interactie voor alles’, maar die ook niet meegaat in de platte retoriek van ‘niet denken, maar doen’ die in onze tijd nogal dominant is. Een eenduidige aandacht voor samenwerking is niet genoeg wanneer het gaat om de kwaliteit van uitvoering. Maar juist als het over uitvoering gaat kan de gemeente het dus niet alleen. Zonder aan het belang van uitvoering voorbij te gaan moet bedacht worden ‘dat zinvolle actie vaak gecoördineerde actie


27

is’. Het begrip ‘organisatorisch vermogen’ geeft hier betekenis aan. ‘De kracht van het concept is dat het niet zomaar een (veelal geuite) roep is om slagvaardigheid, nieuw en krachtig leiderschap en stevige overheidsbemoeienis. Organiserend vermogen houdt rekening met de complexe en bestuurlijke context waarin steden werken. Organiserend vermogen wijst op een queste naar vitaliserend bestuur dat maatschappelijke betrokkenheid mobiliseert zonder te blijven hangen in de praatscircussen waartoe interactief bestuur vaak is geworden’ (van Twist e.a., 2004: 9). 2.5 Organiseren in de Frontlinie 2.5.1 Samenwerking op de lokale publieke werkvloer Stedelijke (gemeentelijke) organisatie kent een eigen context en een eigen logica. Beleid in steden wordt gemaakt en uitgevoerd door samenwerking van een groot aantal partijen. ‘Er is overeenstemming over het feit dat top-down modellen die de eigen organisatie als bovengeschikte partij centraal stellen voor de aanpak van stedelijke vraagstukken doorgaans niet toereikend zijn’ (Teisman, 2001). De reden hiervan is dat er geen sprake is van een krachtig bestuurscentrum dat oplossingen eenzijdig kan afdwingen. Aan de andere kant zijn er wel vaak vele partijen die beslissingen kunnen verhinderen of blokkeren, maar het ontbreekt hen op hun beurt ook aan ‘doorzettingsmacht’. Gezien dit vacuüm van bijna onvermijdelijke afhankelijkheid van andere partijen komt het er op aan in steeds wisselende verbindingen te zoeken naar samenwerkingsverbanden, coalities en allianties die het proces verder brengen. Dat is bovendien nodig omdat de verschillende partijen vaak niet in staat zijn alle relevante aspecten van het vraagstuk te overzien. De (lokale) overheid moet dus vaak met andere lokale partijen samenwerken omdat het hen ontbreekt aan realisatiemacht. Dit heeft ook een voordeel: het geeft bewoners meer betrokkenheid en de mogelijkheid controle uit te oefenen waardoor het verantwoordelijkheidsgevoel voor de eigen woonomgeving wordt vergroot. Samenwerking is echter geen toverwoord. In de praktijk blijkt dat dit soms erg moeizaam kan verlopen. ‘Wanneer belangen niet per definitie in lijn liggen met elkaar, verantwoordelijkheden uiteenlopen, informatie verspreid is over meerdere partijen, rationaliteiten conflicteren, opvattingen over de urgentie van problemen verschillen en de ideeën over waar het heen moet voortdurend verschuiven tussen en binnen partijen is samenwerking buitengewoon lastig tot stand te brengen en vol te houden’ (van Twist e.a., 2004: 4). 2.5.2 Bestuurlijke verhoudingen De gemeente heeft een nadrukkelijke rol bij het coördineren van de uitvoering van het grotestedenbeleid. Hier vindt de vertaalslag plaats van beleid naar handelen. De beweging hierbij vanuit onderop, komt onder meer naar voren uit de decentralisatietrend en de hernieuwde aandacht voor lokale problemen waardoor wijkverbetering hoog op de politieke agenda staat.


28

Door het werken met convenanten wordt aan de gemeentebesturen een nadrukkelijke initiërende en prioriterende rol toebedeeld. De regering ziet zichzelf meer als beleidspartner dan als hogere overheid. Vanuit de inhoud van convenanten is volgens Denters, van Heffen en de Jong (1999) op de eerste plaats een versterking van de regiefunctie van het stedelijk bestuur ter bevordering van de samenhang tussen beleidssectoren waarneembaar. Daarnaast wordt gestreefd naar een verruiming van de hoeveelheid financiële middelen ten behoeve van de gemeenten. Op de derde plaats omvatten de convenanten een pleidooi voor samenwerking van gemeenten met andere overheidsorganisaties, bedrijven, bewoners en maatschappelijke organisaties. Deze ontwikkelingen zijn in lijn met de decentraliserende trend waarbij gezocht werd naar nieuwe verhoudingen in het binnenlands bestuur (‘complementair bestuur’). Dit zoeken naar nieuwe verhoudingen is ingegeven door het inzicht dat ‘alleen de lokale overheden in staat zijn beleidsantwoorden te genereren die in voldoende mate differentiëren naar de specifieke omstandigheden die zich in lokale gemeenschappen voordoen’ (Denters, van Heffen, de Jong, 1999: 98). Een belangrijke implicatie van het decentralisatiebeleid is de beleidsruimte van gemeenten. Het is namelijk zo dat vergroting daarvan de gemeenten in staat stelt maatwerk te kunnen leveren waarmee stedelijke problematiek effectiever kan worden aangepakt. Concreet gaat dit over de mate waarin een gemeentebestuur de mogelijkheid heeft om in een medebewindsrelatie met de rijksoverheid naar eigen inzicht beslissingen te nemen over de inrichting en de inhoud van beleid dat betrekking heeft op de velden die in het kader van het grotestedenbeleid zijn geformuleerd. 2.6 Werken in de frontlinie Tot nu toe is in dit hoofdstuk een beeld geschetst van de het spanningsveld rondom de stedelijke frontlinie en het sociale karakter daarvan. In deze laatste paragraaf wordt bekeken wat voor consequenties dit spanningsveld heeft voor het werken in de frontlinie. Uiteindelijk zal het resulteren in een schets van veranderende eisen aan het werken in de frontlinie. 2.6.1 Bestuurlijke drukte Welk aspect van het sociaal werk binnen de stad ook bekeken wordt; op alle terreinen is in de grote steden de drukte toegenomen. Hoe de rolverdelingen op enig moment verdeeld zijn is steeds een terugkerend gespreksonderwerp. Veel instellingen hebben taken die elkaar gedeeltelijk overlappen. Dit levert problemen op rondom afstemming van verantwoordelijkheden en taken. Er kunnen ‘moeizame overlappingen’ (Veldboer, 2002: 31) ontstaan wanneer te veel soortgelijke werkers in een gebied opereren. Nu welzijnsinstellingen niet meer het alleenrecht hebben op een werkgebied kan het voorkomen dat vanuit verschillende opdrachtgevers meerdere werkers in hetzelfde gebied met gelijksoortige opdracht aan de slag gaan. Daarnaast kan het als een bedreiging worden ervaren als een andere werksoort het terrein van collega’s te diep binnendringt. ‘Het betreden van andermans terrein is een gevoelige zaak en daarnaast een kwestie waar vaak ook strategische belangen mee gemoeid zijn’.


29

Het vergroten van maatschappelijke participatie is niet alleen een reflectieve bezigheid van de welzijnssector zelf. Ook professionals uit andere sectoren zoeken naar manieren om de sociale structuur van buurten en wijken te versterken. Zo maken centra voor werk en inkomen zich hard voor de activering van uitkeringsgerechtigden en probeert de politie het probleemoplossend vermogen van bewoners te vergroten (Veldboer, 2002). Deze activiteiten worden niet altijd door werknemers gedaan die agogische achtergrond hebben. Dit kan tot gevolg hebben dat mensen zich geconfronteerd zien met problemen waarvan zij de achtergrond nauwelijks kennen. Aan de andere kant staat dat deze mensen worden ondersteund doordat het verwerven van de juiste ‘sociale kennis’ steeds meer deel uit gaat maken van hun werkwijze (hierop wordt in hoofdstuk 3 nader ingegaan). Er is dus in toenemende mate sprake van ‘ingebouwd welzijnswerk’ (Veldboer, 2002: 33), terwijl de organisatorische verschijningsvormen hiervan steeds verder uitwaaieren. 2.6.2 Veranderende Samenwerking: van concurrent tot bondgenoot? In diverse steden zijn de afgelopen tijd vele samenwerkingsverbanden ontstaan op het gebied van sociaal beleid. Voorbeelden hiervan zijn school en sociaal-cultureel werk (bij bestrijding van achterstanden van leerlingen) en de volkshuisvesting en opbouwwerk rond het wijkbeheer en herstructurering van buurten. De kerntaak bij dit soort samenwerkingsverbanden is veelal het tot stand brengen van contact met bepaalde moeilijk bereikbare groepen (Veldboer, 2002: 34). Uit de vorige paragraaf wordt duidelijk dat het van groot belang is dat in de huidige context wordt samengewerkt tussen instellingen en organisaties, maar vooral ook tussen mensen. Maar deze samenwerking loopt niet vlekkeloos. Er zijn vaak problemen met werkwijze maar ook met budgetten en tempo die niet op elkaar aansluiten. Dit kan gemakkelijk leiden tot miscommunicatie en irritatie. Veldboer (2002: pp. 34-35) noemt twee belangrijke begrippen die de samenwerkingsproblemen karakteriseren. Dit is enerzijds ‘rolverwarring’; dit gaat om de vraag ‘wie doet wat?’. Het probleem daarbij is dat mensen elkaar voor de voeten kunnen lopen, of dat er juist een gat ontstaat in het bereiken en oplossen van een probleem waarbij hulpbiedende partijen elkaar klaarblijkelijk niet genoeg aan (kunnen) vullen. Anderzijds noemt hij het principe van ‘gelijkwaardigheid’. Als er geen gelijkwaardige samenwerking is kan er druk ontstaan op de zwakke partner. De kans bestaat dat het welzijnswerk een rol krijgt ‘opgedrongen’ als verlengstuk of hulptroep van een andere instelling. Het welzijnswerk kan dan beklemd raken en heeft de functie als een ‘supporting act’. 2.6.3 Andere instrumenten De inzet van (beleids)instrumenten is niet gemakkelijk voor overheden. Een ‘top-down’ benadering blijkt voor spanningen te zorgen: de situationele logica botst dan met de beleidslogica; deze settings sluiten niet zonder problemen op elkaar aan. Daarbij komt nog dat het voor de overheid lastig is zich te oriënteren op de dynamische samenleving waarin vele etniciteiten te vinden zijn. Deze pluralistische samenleving is voor de overheid minder grijpbaar en voorspelbaar dan de samenleving in de jaren ‘50 (Van Gunsteren en Van Ruyven,


30

1995). Daarnaast doet zich het problematische en paradoxale verschijnsel voor dat juist door de culturele verscheidenheid waarin individuen verondersteld worden ruimte te krijgen voor eigen opvattingen en uitingsvormen, een verlangen heerst naar bescherming en veiligheid. Tenslotte is het door toename en verspreiding van kennis moeilijk geworden om beleid door te zetten en waar te maken. Burgers zijn door de toename en verspreiding van kennis in staat om overwegingen te maken, die de lokale context overstijgen (Van der Veen, 1997). Door middel van hun kennis kunnen burgers anticiperen op beleid en meer keuzes maken waardoor het beleid wederom minder beheersbaar wordt Er is al eerder gesproken over een groeiende behoefte aan ‘Organiserend Vermogen’. Deze groeit voort uit de zojuist omschreven toenemende complexiteit van stedelijke vraagstukken. Ontwikkelingen zoals globalisering en de transformatie naar een informatiemaatschappij, waardoor de concurrentie tussen de steden toeneemt zijn hier belangrijke katalysatoren. Maar complexiteit komt ook voort uit het integrale karakter van vraagstukken en het gegeven dat ze ruimtelijk niet te isoleren zijn. Omdat stedelijke vraagstukken stadsgrenzen en schaalniveaus overschrijden en de staande structuur van de overheidsorganisatie hier niet goed op aansluit is samenwerking nodig voor het bij elkaar brengen van de benodigde middelen (kennis, expertise, macht en geld). De mate waarin overheden daartoe in staat zijn noemen Timmerman e.a. (2005) en Hartman en Tops (2005) ‘Organiserend vermogen’. Er zijn verschillende benaderingen die vorm en inhoud geven aan het concept ‘Organiserend Vermogen’. Deze benaderingen hebben allen een eigen perspectief op organiseren binnen een stedelijke context. Deze benaderingen zullen hieronder kort besproken worden: # Transitiemanagement: Vanuit transitiemanagement wordt de stad als een systeem gezien. Veranderingen worden gerealiseerd via samenwerking tussen uiteenlopende partijen die door het organisatieoverstijgende karakter van de vernieuwingen ook in onderlinge verhoudingen veranderen (Rotmans, 2003). # Ketenregie: De aandacht voor ketenregie bij publieke dienstverlening laat zich verklaren uit het gegeven dat ‘naarmate onze samenleving meer een gehorizontaliseerde onderhandelingssamenleving wordt, organisaties in hun functioneren eerder tegen de eigen organisatiegrenzen aanlopen’ (Duivenboden e.a., 2000: 27). Denken in termen van ketens stelt het proces van dienstverlening ten behoeve van cliënten centraal en stimuleert organisaties en instellingen uit de publieke en private sector vanuit dat perspectief hun activiteiten met elkaar te verbinden. Niet de afzonderlijke verrichtingen van organisaties zijn bepalend voor de maatschappelijke beoordeling, maar de wijze waarop die individuele prestaties zijn ingebed in een breder en samenhangend geheel (van Twist e.a., 2004: pp. 26-27). # Procesarchitectuur: Procesarchitectuur komt voort uit de ervaring dat een proces vaak zo ontworpen wordt dat belanghebbenden alleen blokkademacht hebben (de Bruijn en Ten Heuvelhof, 1999). Het gevolg is dat deze partijen bijna uitsluitend een negatieve rol kunnen vervullen, in die zin dat ze de voortgang van het proces wel kunnen blokkeren, maar niet in de gelegenheid zijn om daar iets positiefs tegenover te stellen. Partijen kunnen zich dan gaan gedragen als tegenliggers, die gericht zijn om maximaal weerstand te bieden.


31

# Co-productie: Coproductie is een verzamelterm die gebruikt wordt om duidelijk te maken dat burgers, betrokkenen en belanghebbenden bij moeten dragen aan de totstandkoming van beslissingen. Co-productie is meer dan alleen instrumentele probleemoplossing: het doet ook een beroep op gezamenlijke betrokkenheid door aandacht voor ‘ onderliggende betekenisgevingspatronen’ (van Twist e.a. 2004: 34). De gerichtheid op het culturele proces kristalliseert zich uit in de aandacht die bestaat voor mensen van vlees en bloed die achter actoren en partijen schuilgaan, deze mensen hebben hun eigen verhaal en een eigen kijk op de vraagstukken die spelen in de stad (van Twist e.a. 2004). 2.6.4 Andere (positie van) cliënten Professionals binnen de sociale sector zien zich geconfronteerd met een veranderende clientèle. Twee belangrijke kenmerken hiervan zijn diversiteit binnen de samenleving en mondigheid van burgers. Hoewel een groot deel van de bevolking beter geïnformeerd is geraakt, is er nog altijd een grote groep die op dit gebied achterstand kent. Niet alleen sociale diversiteit groeit, maar ook (sociale) ongelijkheid (Duyvendak, 2006). Doordat de stedelijke frontlinie een veranderende clientèle kent, ontstaan rondom dit soort begrippen ‘issues’. Burgers hebben een driedimensionale positie (Duyvendak, 2006). In de eerste plaats zijn ze als individu consumenten. Daarnaast wordt van burgers verwacht dat zij een zelforganiserend vermogen hebben in de vorm van het begrip ‘actief burgerschap’. En tenslotte moeten burgers invloed kunnen uitoefenen als cliënten. Ze worden dan ook gestimuleerd van hun recht gebruik te maken om klachten in te dienen wanneer er sprake is van een onwenselijke gang van zaken. Zo wordt de cliënt niet alleen gezien als ‘patiënt’ maar wordt ook wel als ‘co-producer’, of ‘participant’. In lijn hiermee wordt ook wel gesproken van democratisch professionalisme (Kremer en Tonkens in Duyvendak, 2006). Dit betekent dat burgers door mondigheid en meer kennis serieus genomen moeten worden als ‘bewakers’ van (kwaliteit van) publieke diensten en goederen. Dergelijke issues zijn onderwerp van ‘nieuwe strategieën’ die professionals zich eigen moeten maken. Door een vergrote diversiteit ontwikkelen zich bijvoorbeeld vaak complexe problemen rondom bepaalde wijken in grote steden. Professionals worden geconfronteerd met issues zoals sociale problemen als veiligheid en criminaliteit. Een issue vertaald in een nieuwe strategie die belangrijk is binnen dit onderzoek is de manier waarop professionals omgaan met diversiteit. Uitgangspunt van beleid rondom sociaal werk is dat professionals elke cliënt moeten helpen op basis van hun individuele behoefte. Het organisatieperspectief van geïndividualiseerde hulp betekent dat sociaal werk de cliënt centraal moet stellen (zorg op maat) (van der Haar in Duyvendak e.a., 2006). Volgens van der Haar (in Duyvendak e.a., 2006) moedigen sociale hulpverleners uniforme doelen aan zoals zelfredzaamheid en emancipatie. Cliënten worden beoordeeld in termen van zelfredzaamheid en emancipatie; dit zijn individualistische en liberale maatstaven. In grote steden is de diversiteit groot waardoor frontliniewerkers beoordeeld worden door een pluralistische bril waarin grote controversiële opvattingen bestaan over de manier waarop met probleemsituaties moet worden omgegaan (van Gunsteren, van Ruyven, 1995).Het inkleuren van begrippen als zelfredzaamheid en emancipatie kan dus conflicterend zijn met de ruimte die diversiteit vraagt.


32

Een ander voorbeeld van een issue die vraagt om een nieuwe strategie, is de mondigheid van de burger. Het plaatst professionals voor het vraagstuk op welke manier cliënten benaderd moeten worden. Net als het vraagstuk rondom diversiteit is dit een ontwikkeling die consequenties heeft voor de inhoudelijke invulling van het werk van de professional. Spanningen worden dus vergroot door de cliënten waarmee frontliniewerkers te maken hebben. Door de grote diversiteit in de stad worden frontliniewerkers beoordeeld door een pluralistische bril. Op het moment dat frontliniewerkers aan de verwachtingen van de samenleving wil voldoen, wordt dit op dit soort momenten (in grote steden met vele culturen) vaak lastig. Naast dit diversiteitsdilemma wordt effectieve uitvoering ook bemoeilijkt door weerstand uit de samenleving. ‘Burgers willen vaak onverenigbare zaken tegelijk’ (Noordegraaf, 2004). Maar ook de posities van individuen en groepen zijn in beweging. Individualiteit en groepsverbondenheid zijn niet statisch maar aan verandering onderhevig. Categorieën zijn soms moeilijk te maken met als gevolg dat mensen zich anders gedragen dan wordt verondersteld door beleidsmakers. 2.6.5 Verandering in relatie professional - cliënt: andere contacten De patiënt van vroeger is niet dezelfde meer. De veranderde positie van de cliënt heeft te maken met de kennis en vaardigheden die hij als burger of consument heeft verworven. De cliënt verandert onder invloed van zijn rol als cliënt, burger en consument (Duyvendak e.a., 2006). Deze rollen komen overeen met de logica van achtereenvolgens professionalisme, bureaucratie en marktwerking. De dubbelrol heeft gevolgen voor de rol van de professional als het gaat om contacten met deze (nieuwe) cliënt. Hierbij spelen vier pijlers een rol: kennis, autoriteit, vertrouwen en (inschatting van het) publieke goed. Gesteld wordt dat in de contacten van professionals met burgers in hun dubbelrol wanorde ontstaat in de vier pijlers (Kremer, Tonkens in Duyvendak e.a., 2006: pp. 122-134). # Kennis: Cliënten beschikken vanuit hun rol als consument en burger over steeds meer kennis en vaardigheden. Daarom moeten professionals zelf niet alleen over kennis beschikken die direct in lijn is met hun beroep, maar ook over kennis van wetten en regels over het domein waarin ze werken. De professional moet rekening houden met de mogelijkheid dat cliënten naar de rechter kunnen stappen wanneer zij zich niet gelijk behandeld voelen. Dit kan opleveren dat professionals zich moeten indekken tegen dit soort situaties en dat zij een deel van hun werkzaamheden zullen moeten wijden aan procedures en regelgeving. Deze nadruk op prestatie institutionaliseert het wantrouwen tussen cliënten en professionals (Kremer en Tonkens in Duyvendak e.a., 2006). # Autoriteit: De autoriteit (en daarmee de status van de kennis) van de professional is niet meer zo groot dat die hieraan zonder meer macht kan ontlenen. Burgers en consumenten willen in steeds grotere mate controle over hun eigen leven.


33

# Vertrouwen: Mensen wantrouwen het idee steeds meer dat de professional weet wat het beste is voor het individu. Hoewel vertrouwen een essentiële voorwaarde is voor een goede relatie tussen cliënt en professional binnen gezondheidszorg of welzijn, ontstaat hier een gebrek aan. # Publiek Goed: Professionals werden altijd gezien als (morele) bewakers van het publieke goed. De trend ontstaat echter dat aan deze stelling getwijfeld wordt doordat professionals ook gericht zouden zijn op hun eigenbelang. Daarmee komt de relatie tussen professional en het publieke goed en de professional en zijn eigenbelang onder vuur te liggen. 2.7 Competenties in de frontlinie Tegen de achtergrond van de veranderende stedelijke context worden eisen gesteld aan het werken in de frontlinie. Systematisch kan paragraaf 2.6 in het volgende figuur worden weergegeven. In deze figuur wordt de inbedding van de frontlinie duidelijk. De frontlinie kent een veranderende context die opgedeeld kan worden in drie verschillende pijlers. In dit hoofdstuk is duidelijk geworden dat vanuit deze drie pijlers steeds andere ‘ eisen’ aan werken in die frontlinie worden gesteld. De pijlers zijn: ‘politiek en bestuur’, ‘organisatie’ en ‘cliënten’. De pijlers geven invulling aan de veranderende condities waar de uitvoeringsprofessional mee te maken krijgt tijdens het werken in de frontlinie.

Organisatie Cliënten

Frontlinie

Politiek en Bestuur

Figuur 1: Inbedding van competenties in de veranderende frontlinie

Gekarakteriseerd door de opkomst en veranderingen van de aard van het grotestedenbeleid zien we dat de issues die aandacht krijgen binnen de ‘politieke’ setting in de frontlinie, gekarakteriseerd worden door lokale wijkaanpak en decentralisering van beleid. Hoe rolverdelingen op enig moment verdeeld zijn is steeds een Praktijkprofessionaliteit in de Frontlinie Mentoren voor de Jeugd in Rotterdam

34

terugkerend gespreksonderwerp. Veel instellingen hebben taken die elkaar gedeeltelijk overlappen. Dit levert problemen op rondom afstemming van verantwoordelijkheden en taken: er kunnen ‘moeizame overlappingen’ ontstaan wanneer te veel soortgelijke werkers in een gebied opereren. Daarnaast wordt sociaal werk niet alleen gedaan door sociale hulpverleners. In toenemende mate is er sprake van ‘ingebouwd welzijnswerk’: zo zoeken professionals uit andere sectoren ook naar manieren om de sociale structuur van buurten en wijken te versterken. Hierdoor komt het voor dat deze mensen geen agogische achtergrond hebben. Wat betreft ‘organisatie’ speelt samenwerking tussen instanties en overheden (Organiserend Vermogen), maar vooral tussen mensen een grote rol. Deze samenwerking wordt gekarakteriseerd door rolverwarring (wie doet wat?) waardoor een gat kan ontstaan in een sluitende aanpak. Een ander probleem heeft te maken met ‘gelijkwaardigheid’. Als er geen gelijkwaardige samenwerking is kan er druk ontstaan op de zwakke partner. De kans bestaat dat het welzijnswerk een rol krijgt ‘opgedrongen’ als verlengstuk of hulptroep van een andere instelling. Het welzijnswerk kan dan beklemd raken en heeft de functie als een ‘supporting act’. Tenslotte loopt door deze ontwikkelingen de veranderende positie van de ‘cliënt’ heen. Zo zorgen diversiteit en mondigheid ervoor dat professionals hun strategieën moeten aanpassen. Hierdoor veranderen contacten met cliënten en kunnen cliënten spanningen waar uitvoeringsprofessionals mee te maken krijgen, vergroten. Dit alles zorgt ervoor dat de frontlinie niet een op zichzelf staand gebied is, maar ingebed is in een specifieke (stedelijke) situatie die in dit hoofdstuk kleur heeft gekregen. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de implicaties die deze context heeft voor de professionals die werken in de frontlinie.


35

Hoofdstuk 3 Uitvoering en Professionaliteit Praktijkprofessionaliteit en competenties Vele onderzoekers zien de discrepantie tussen het formele beleid en uitvoering in de praktijk als een belangrijke bron voor diepgaand onderzoek. Zo proberen Lipsky (1980), Prottas (1978) en Engbersen (1990) dit te verklaren aan de hand van de werkwereld en aard van ‘streetlevel-bureaucrats’. De ontwikkelingen rondom professionalisme gaan eveneens niet voorbij aan de nadrukkelijke rol die uitvoering speelt binnen het beleidsproces. Zo spreekt van der Torre (1999) van praktisch professionalisme. In dit hoofdstuk zullen de begrippen professionaliteit en uitvoering, en de wisselwerking tussen beide, verkend worden. In de eerste plaats wordt ingegaan op een bijzonder soort professionals in het licht van uitvoeringspraktijken: de ‘streetlevel bureaucrat’. Er wordt ingegaan op zijn beleidsvrijheid, werkcondities en werkpatronen. Vervolgens zal aandacht besteed worden aan professionalisering. Tenslotte mondt dit geheel uit in het samengaan van de nadrukkelijke rol van uitvoering met professionaliteit: het praktische professionalisme wordt besproken. Zoals in het vorige hoofdstuk is beschreven zien we dat uitvoering in de frontlinie een steeds centralere positie is in gaan nemen. In dit hoofdstuk wordt gefocust op wat dit proces betekent voor de uitvoeringsprofessionals op de werkvloer. In hoeverre beïnvloedt het samengaan van professionaliteit en uitvoering de werkvloer? (‘Uitvoering op de Werkvloer’) Wat voor implicaties heeft dit proces voor professionalisering (‘Professionalisering en de professional’)?

3.1 Uitvoering en werkvloer 3.1.1 Streetlevel bureaucrats: beleidsvormers Vele onderzoekers hebben zich bezig gehouden met het vraagstuk rondom de discrepantie tussen formele plannen en beleid enerzijds en de alledaagse uitvoering anderzijds. Deze twee elementen komen samen in de besluiten die een streetlevel bureaucrat maakt. Bij het maken van besluiten wordt de streetlevel bureaucrat niet alleen gestuurd door de formele plannen en doelstellingen, maar staat daarnaast ook ‘met de poten in de modder’. Dit principe vormt het startpunt van de studie van Lipsky (1980): Streetlevel Bureaucracy. De streetlevel bureaucrats zijn het gezicht van de overheid. Zij staan dagelijks met cliënten in face-to-face contact. ‘Het besluitvormingsproces op straat staat centraal’ (van de Torre, 1999: 4). Beleidsuitvoering wordt gezien als een sociaal proces tussen uitvoerende ambtenaren en cliënten. Dit proces wordt slechts ten dele gestuurd door wetten, regels en doelen. Deze uitvoerende ambtenaren worden ook wel gezien als beleidsvormers omdat zij dag in dag uit veel keuzen maken.


36

De streetlevel bureaucrat bepaalt hoe publieke dienstverlening uiteindelijk wordt vormgegeven. De manier waarop zij hun werk doen, heeft een grote invloed op het leven van burgers. De manier waarop voordelen en straffen worden opgelegd structuren de kansen die burgers krijgen en bakenen tegelijkertijd de levens van burgers af. Het essentiële element van het werk van de streetlevel bureaucrat staat ver af van de bureaucratische (beleids)logica van onpersoonlijke, statische beleidsvorming. Integendeel; mensen zijn de leidraad bij belangrijke besluiten en deze mensen kunnen zelf weer veranderen door deze besluiten (Lipsky, 1980). 3.1.2 Beleidsvrijheid: discretionaire ruimte Beleidsvrijheid heeft te maken met verhoudingen van uitvoerenden tot de organisatie en met verhoudingen van uitvoerenden onder elkaar. De vraag daarbij is in hoeverre uitvoerenden ten opzichte van de organisatie autonoom zijn en in hoeverre de organisatie greep heeft op het werk van uitvoerenden. Gastelaars (1997: 80) stelt hierbij dat dit afhangt van de ‘eigendom van het repertoire’ (waarbij het gaat om de vraag of de uitvoerenden de unieke dragers zijn van een specifiek omschreven repertoire) en de ‘discretionaire ruimte van bevoegden’ (de verhouding tot de organisatie bij het nemen van alledaagse beslissingen bij de uitvoering van het werk). Wanneer gesproken wordt over het eigendom van het repertoire kan het zo zijn dat de uitvoerende een doorslaggevende inbreng heeft bij inhoudelijke definitie van verschillende taken, of dat deze doorslaggevende inbreng juist ligt bij de organisatie. In het geval van streetlevel bureaucratieën is vaak meer sprake van het eerste. De aanzienlijke beleidsvrijheid van de uitvoeringsambtenaar is een karakteristiek element van zijn werk. Discretionair gaat in dit verband om de vrije ruimte bij regeltoepassing (van der Torre, 1999: 8). Een verkleining van deze discretionaire ruimte zou problemen opleveren voor de uitvoeringsprofessional. Regels, richtlijnen en instructies kunnen namelijk nooit de lading van het werk volledig dekken. Dit komt in de eerste plaats doordat het werk in verschillende situaties te ingewikkeld is om terug te brengen naar geprogrammeerde formats. Het is belangrijk dat er voldoende ruimte is voor een reactie op afzonderlijke situaties en individuen. Daarnaast moet de uitvoeringsprofessional kunnen reageren op de menselijke dimensie van situaties. Het gaat daarbij om speciale vaardigheden zoals gevoelige observatie en een subtiel beoordelingsvermogen. Tenslotte dient de discretionaire ruimte als legitimerende factor voor de verzorgingsstaat. Enerzijds bevordert deze ruimte namelijk het zelfrespect van uitvoerenden en tegelijkertijd het geloof van de cliënten dat uitvoerenden sleutelfiguren zijn voor hun welzijn (Lipsky, 1980). Beleidsvrijheid wordt vaak omschreven als de keuzeruimte van ambtenaren. Onderzoekers komen volgens van de Torre op vier factoren die de mate van beleidsvrijheid van ambtenaren bepalen, het gaat hier om een onderscheid tussen organisatie, plaats en tijd (van de Torre, 1999: pp. 8-11). Deze factoren lopen parallel met de in hoofdstuk 2 omschreven ‘veranderende frontlinie’. # Plaats de aard van het werk: De tegenstelling tussen doelmatige productie en individualisering komen samen in de rollen van de uitvoeringsambtenaar. De uitvoerende ambtenaar is bureaucraat en


37

dienstverlener. Als bureaucraat dient hij zaken af te handelen en als dienstverlener verwachten zijn cliënten van hem dat hij rekening houdt met een specifieke situatie. In deze laatste relatie is sprake van wederzijdse afhankelijkheid (de ambtenaar heeft informatie van de cliënt nodig om de zaak af te handelen en de cliënt heeft op zijn beurt de ambtenaar nodig) maar de uitvoerende ambtenaar heeft ook een speciale positie. Zo is hij deskundig en bevoegd tot het nemen van beslissingen en daarnaast kan hij de bureaucratie op afstand houden door exclusieve kennis over specifieke casussen (van der Torre, 1999). # Regelgeving: Een grote concentratie van regels zorgt ervoor dat uitvoeringsambtenaren deze regels niet kunnen uitvoeren of moeten selecteren en beperkt daarmee beleidsvrijheid. Onduidelijke regelgeving schept anderzijds weer beleidsvrijheid. De mate van regelgeving hangt samen met allerlei verklaringen. Zo kunnen situaties zeer dynamisch zijn waardoor regels steeds bijgesteld moeten worden. Daarnaast kan regelgeving vragen om een kwalitatief oordeel; in beide situaties wordt de keuzeruimte vergroot (van der Torre, 1999). # Structuur van de uitvoerende organisatie: Volgens van der Torre wordt er steeds meer vertrouwd op het vermogen van uitvoerende ambtenaren om problemen zelfstandig op te lossen. Leidinggevenden sturen en controleren dan op hoofdlijnen. Hierdoor verandert de structuur van de uitvoerende organisatie. Een organisaties met professionals in de onderste gelederen moet vertrouwen op zelfsturing: de inhoudelijke taakopvatting van individuele professionals en de onderlinge sturing en controle door beroepsgenoten (van der Torre, 1999: 196). # Democratische sturing en controle: Via de vierde pijler kan enerzijds invloed op de discretionaire ruimte worden uitgeoefend door middel van pressie- en belangengroepen die door middel van protestacties beleidsuitvoering onder druk zetten. Anderzijds kunnen politici bestuurders ter verantwoording roepen bij vermeende misstanden. Het probleem hiermee is dat er altijd geruime tijd overheen gaat voordat problemen gesignaleerd en geagendeerd worden. 3.1.3 Werkcondities streetlevel bureaucrat De centrale taak van de streetlevel bureaucrat bestaat uit een bureaucratisch en uit een dienstverlenend component. Nogal eens worden vraagtekens geplaatst bij het samengaan van deze twee functies. De werkpatronen van streetlevel bureaucrats worden voornamelijk bepaald door de context en situatie waarin hij zich bevindt. Deze context wordt op haar beurt gevormd door condities die een rol spelen. De condities van de werkomstandigheden vormen een karakterisering van het lastige pakket waarin streetlevel bureaucrats zich bevinden. Vraag en Aanbod: beperkte middelen Bureaucratische besluitvorming vindt plaats onder omstandigheden waarin gebrekkige informatie is en beperkte tijd. Voor streetlevel bureaucrats betekent dit dat ze in aanraking komen met vele onzekerheden omdat het behandelen van hun cliënten (mensen) zeer complex is en omdat er altijd in korte tijd vele beslissingen


38

gemaakt moeten worden. Streetlevel bureaucrats hebben een hoge caseload met daarbij in verhouding grote verantwoordelijkheden. Het gebrek aan tijd wordt nog eens versterkt door de nadruk op allerlei procedurele bezigheden die het primaire proces vereist waardoor minder tijd voor de cliënt overblijft. Dit alles zorgt ervoor dat werkers om moeten kunnen gaan met ‘stress’. Vaak is het zo dat de werkers niet genoeg ervaring hebben of te weinig kennis door gebrekkig onderwijs. Maar zelfs wanneer de werkers dit wel hebben is het de vraag of er sprake is van ‘juiste’ oplossingen. Vanwege de ambiguïteit in het vak is het vaak lastig om de ‘juiste dingen’ te doen. Wat ‘juist’ wordt geacht is namelijk een onderwerp waar vele onzekerheden aan vast kleven en wat wordt beoordeeld aan de hand van onderhandelingen met anderen (Lipsky: 1980). De verklaring voor het bovenstaande ziet Lipsky (1980) in de onbeperkte vraag. In de wereld van streetlevel bureaucrats vergroot het aanbod de vraag. Dit betekent dat zolang publieke organisaties diensten aanbieden, de vraag naar diensten aanwezig zal zijn. Lipsky spreekt van een ‘vraag en aanbod dilemma’; wanneer een goed programma is ontworpen dat goed inspeelt op de vraag van de cliënt, zal de vraag naar dit product groeien. Het probleem is dat organisaties vervolgens door de grotere vraag worden gedwongen de dienst te beperken of kosten aan de dienst te verbinden. Er is immers geen prijsmechanisme dat de vraag zal laten dalen. Lipsky (1980: 38) stelt hier dat streetlevel bureaucrats worden opesloten in een ‘cycle of mediocity’. Doelen en Prestatie: ambiguïteit Toezicht en controle vanuit een bureaucratische visie op basis van scherpe doelstellingen werken niet in de wereld van streetlevel bureaucrats. Ambiguïteit en onduidelijkheden in doelen zijn daar oorzaak van. Zoals al eerder gezegd, botsen professionele doelen vaak met organisatorische doelen. Enerzijds wil de professional de cliënt als individu behandelen, deze cliënt staat immers centraal. Anderzijds is de professional daarbij afhankelijk van de organisatie en moet werk zo snel mogelijk gedaan worden met de middelen die daarvoor beschikbaar zijn. Ook prestatie brengt ambiguïteit met zich mee. Het is namelijk lastig om werk van streetlevel bureaucrats te beoordelen op output; er spelen vele variabelen en er is weinig overeenstemming over de inhoud van sociale doelen. Deze ambiguïteit ontstaat doordat er verschillende perspectieven bestaan over wat prioriteiten voor doelen zijn van publieke dienstverlening. Wanneer de gemeenschap veel druk op de streetlevel bureaucrat weet uit te oefenen versterkt dit zijn interne rolconflict. Lipsky (1980) stelt dan ook dat wanneer de gemeenschap onverschillig is en weinig doet om opvattingen te laten gelden, streetlevel bureaucrats zich meer zullen gedragen aan de hand van zelf (intern) gegenereerde doelen. Hieruit blijkt dat lokale opvattingen binnen gemeenschappen invloed hebben op doelen van streetlevel bureaucrats. Maar ook collega’s hebben een grote invloed op doelstellingen van deze werkers. Collega’s zijn de enigen die weten wat de werkomstandigheden zijn en waar behoefte aan is om spanningen op te lossen. Ondersteuning van elkaars rollen is dus van belang. Relatie met Cliënt: Belangenverdediging en vervreemding


39

Vervreemding is de consequentie van het feit dat streetlevel beleid door bureaucratie wordt gerealiseerd. Enerzijds worden diensten namelijk dóór mensen vóór mensen aangeboden waardoor interactie en verantwoordelijkheden worden bevorderd. Maar anderzijds worden diensten door een bureaucratie aangeboden: gelijke behandeling bij beperkte middelen wordt daardoor bevorderd waardoor zorg en verantwoordelijkheid conditioneel worden (Lipsky, 1980). Vertrouwen wordt door cliënten gegeven op basis van de overtuiging dat het systeem hen voordelen oplevert. Het systeem zelf is echter niet primair op deze voordelen gebaseerd. Van streetlevel bureaucrats wordt verwacht dat zij belangen verdedigen van hun cliënten bij het bieden van hulp. Dit staat echter op gespannen voet met het feit dat zij tegelijkertijd mensen moeten beoordelen en controleren vanuit bureaucratische doelen. Bovenstaande condities lijken op te leveren dat streetlevel bureaucrats vervreemden van hun cliënten. Dit komt doordat ze vaak alleen met bepaalde elementen van hun werk als geheel bezig zijn. Dit komt doordat ze de outcome van hun werk niet kunnen beheersen. Dit komt ook doordat ze geen controle over de input hebben (de invloed op persoonlijke omstandigheden van cliënten is zeer gering). Tenslotte kunnen ze hun werktempo niet beheersen; dit beroepsveld is vaak zeer reactief. Deze vervreemding kan leiden tot ontevredenheid over het werk. Deze ontevredenheid tekent ontwikkelingen in de publieke sector (Lipsky, 1980). 3.2 Begrensde rationaliteit: de onbeheersbaarheid van uitvoering ‘Professionals voelen zich niet enkel loyaal aan de organisatie, maar ook aan hun professionele domein; uitvoerders voelen zich niet enkel uitvoerder, maar ook verbonden met hun clientèle; publieke organisaties zijn publiek, maar moeten ook privaat opereren.’ (Noordegraaf, 2005: 169) Op de werkvloer waar professionaliteit en uitvoering bij elkaar komen is sprake van een begrensde rationaliteit. Dit kan zowel vanuit de top-down benadering als vanuit de bottom-up benadering bezien worden. Achtereenvolgens zorgt dit voor een discussie over ‘managerial makebility’ en ‘maatschappelijke druk’. Een manier om uitvoering ‘beheersbaarder’ te maken komt vanuit de top-down benadering. Vanaf de jaren ’80 is deze benadering in opkomst gekomen in de vorm van ‘New Public Management’. Binnen het NPM kregen bedrijfsmatige principes binnen de publieke sector meer aandacht. In de eerste plaats moet er vanuit deze benadering efficiënt georganiseerd geworden en moeten prestaties neergezet worden. Daarnaast moeten er producten geleverd worden die kwalitatief aan de maat zijn en tenslotte moeten organisaties strategisch opereren (Noordegraaf, 2005). De invloed van deze bedrijfsmatige principes hebben zowel positieve als negatieve gevolgen op de beheersbaarheid van de uitvoering. Deze bedrijfslogica kan voordelen hebben omdat organisaties worden gedwongen om doelstellingen te expliciteren. Door organisaties op resultaten af te rekenen wordt bovendien de aanspreekbaarheid verhoogt en leggen organisaties sneller externe verantwoording af. Ook kunnen prestatie-indicatoren ervoor zorgen dat organisaties gestimuleerd worden op een nog meer bedrijfsmatige manier te gaan werken. Bijvoorbeeld door middel van kwaliteitsmodellen (Noordegraaf, 2005). Het klinkt voor de hand liggend om een dergelijke benadering aan te wenden om uitvoering ‘beheersbaarder’ te


40

maken. Echter, deze logica gaat gedeeltelijk voorbij aan de aard van maatschappelijke problemen in een grootstedelijke context (zoals beschreven in hoofdstuk 2). De dynamiek vanuit de frontlinie zorgt ervoor dat beleid soms moeilijk voorspelbaar is en lastig valt te plannen. Door meer ordening aan te willen brengen ontstaat vaak juist complexiteit en chaos (Gunsteren en van Ruyven, 1995); publieke organisaties zijn nu eenmaal geen machines. Uiteindelijk leidt dit er niet toe dat de weerbarstige praktijk beheersbaarder is geworden. De top-down benadering en het daaraan verbonden ‘managerial makability’ kunnen niet in voldoende mate recht doen aan de begrensde rationaliteit van uitvoering. Uit het bovenstaande blijkt dat er druk op uitvoering als geheel, maar ook op de uitvoerder is komen te staan. Het is in toenemende mate ingewikkeld geworden om te bewegen en te manoeuvreren in de geschetste context. Dit vraagt om iets ‘extra’s’: er is een speciale vorm van professionaliteit nodig. 3.3 Professionaliteit en Professionals De discussie over de ontwikkeling van professionaliteit is niet iets van de laatste tijd. Wilensky maakt hier in 1964 al een onderscheid in. Zo wijst hij gespecialiseerde technieken die professionalisering aanmoedigen, maar ook op ‘overdraagbare’ vaardigheden die niet als professionele bezigheden kunnen worden gezien. De visie op professionaliteit is voortdurend aan veranderingen onderhevig. Ook nu lijkt het erop dat professionaliteit zich uitbreidt in het licht van een eigen context besproken in de vorige paragraaf. Dit roept echter wel vragen op: Is het zo dat professionaliteit zich uitbreidt in het licht van uitvoering? Wat is professioneel? En wat niet? In deze paragraaf wordt besproken welke uitvoering ‘professioneel’ is. Want; niet álle uitvoering is professioneel. De ideeën die hierover bestaan zijn steeds in verandering waardoor het begrip professionaliteit opgerekt wordt, of juist wordt ingeperkt. 3.3.1 Professionalisering Professionalisering is geen statisch begrip. In de smalle zin van het woord worden professionals gezien als mensen die een specialistisch beroep uitoefenen op basis van ‘hoogwaardige en exclusieve kennis’. De professional heeft een speciale positie. Aan de ene kant is er de professionele technische basis, waaruit zijn denken en doen naar voren komt. En aan de andere kant is er een ‘(door de overheid gegunde) jurisdictie die het mogelijk maakt dat professionals zichzelf reguleren’. Hier ligt een paradoxale spanning. Aan de ene kant zijn de organisaties afhankelijk van de professional vanwege het monopolie op kennis, aan de andere kant heeft diezelfde professional de neiging zicht te onttrekken aan de werking van de organisatie. Kenmerkend hierbij is dan ook de hoge mate van autonomie van deze eigenwijze werknemers en de voortdurende neiging zich te willen professionaliseren. De professional kan dus op gespannen voet komen te staan met de manager die meer geneigd is het voortbestaan van de organisatie in ogenschouw te nemen. Door Exworthy (1999) wordt hier ook de spanning tussen professionele autonomie en ‘bureaucratic managerial control’ genoemd. Er zal volgens hem nooit sprake zijn van het ene óf het andere, maar de twee krachten zullen steeds afhankelijk van elkaar zijn.


41

Professionals hebben altijd een markt nodig voor hun bekwaamheden terwijl men tegelijkertijd het werk van de professional voortdurend probeert te beheersen en te reguleren. Ook Freidson (1994) ziet gevolgen van professionalisering voor de opstelling van management. Wannneer een beroep volledig geprofessionaliseerd raakt kan het management de werkcondities nog wel beheersen, maar het management kan niet beheersen wát zij precies doen en hóe zij dit doen. Het management controleert de werkcondities maar de professional controleert het werk zélf en het werk is de sleutel tot productie. De coördinatie vindt dan niet zozeer plaats vanuit het management, maar eerder vanuit de professional die dominant is geworden binnen de werkverdeling. Deze spanning is zeer essentieel wanneer gekeken wordt naar professionalisme. 3.3.2 De ‘klassieke’ professional Van de Torre (1999) bespreekt verschillende kenmerken van professionals. Eén daarvan is het kenmerk van exclusieve kennis en hoogwaardige opleidingen. Deze exclusieve kennis geeft de professionals macht over leken, waaronder managers met geringe vakinhoudelijke kennis. Daarnaast is er sprake van standaardisatie van kennis en vaardigheden. Dit vormt een instrument voor het afstemmen van werkzaamheden van professionals binnen een organisatie. Deze organisaties beschikken over hoog opgeleide medewerkers die zelfstandig kunnen werken. Controle wordt hier problematisch omdat het hoogwaardige karakter van het werk van de professional zich vaak niet laat beïnvloeden door hiërarchische structuren . De professional oriënteert zich immers niet alleen op de organisatiedoelen, maar ook op het eigen vak en de daarbij behorende beroepsnormen. Een derde kenmerk is ‘zelfsturing’. Door de dubbele oriëntatie op de eigen professie maar ook op de organisatie kennen professionals een waardering voor het management, maar vinden zij het ook belangrijk wat de beroepsgenoten van hun werk vinden. Op basis van exclusiviteit van hun vaardigheden en kennis lukt het ze vaak om beleidsvrijheid te claimen. Een ander aspect is de waardering voor diensten van professionals, daarnaast wordt aan hun werk vaak een hoge maatschappelijke status toegekend. De professional ontleent aan deze maatschappelijke relevantie en de hoge maatschappelijke status legitimiteit. Een ander aandachtspunt is de vertrouwensfunctie van professionals. Cliënten gaan ervan uit dat professionals bekwaam zijn, maar ook dat zij discreet met informatie omgaan. Professionals in dienst van een organisatie claimen of krijgen vrije ruimte om een vertrouwensrelatie met een cliënt op te bouwen. Van de Torre wijst er dan ook niet voor niets op dat ‘de cliënten meer cliënt zijn van de beroepsbeoefenaar dan van de organisatie’.Tenslotte hebben professionals vaak een ‘verinnerlijkt’ besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit wordt onder andere tijdens de opleiding eigen gemaakt. Van de Torre wijst er daarbij op dat dit verantwoordelijkheidbesef kan botsen met de eisen die een organisatie aan de professional stelt. 3.3.3 De ‘uitvoerende’ professional Professionaliteit en uitvoering zijn nadrukkelijk met elkaar verbonden. Vaak hebben professionals een doorslaggevend effect op de alledaagse gang van zaken binnen de publieke dienstverlening. Daarnaast zijn discussies rondom professionalisme en wat nu precies ‘professioneel’ is voortdurend in beweging. De discussie


42

rondom deze twee begrippen zorgt ervoor dat zich een nieuw soort uitvoerende professional voordoet: de ‘uitvoeringsprofessional’ Wanneer het gaat om kennis en vaardigheden van uitvoerenden spreekt Gastelaars (1997) over hun repertoire als verzameling van kennis en vaardigheden die onmisbaar mag heten voor de uitvoering van het primaire proces. Gastelaars stelt daarbij dat autonomie en legitimiteit twee belangrijke kernbegrippen zijn. Legitimiteit wordt ontleend aan de ‘esoterische’ kennisbasis, autonomie wordt ontleend aan persoonsgebonden vaardigheden en bepaalde persoonlijke eigenschappen. Hiernaast noemt ze een vierde categorie waarin vervangbare kennis centraal staat die iedereen binnen korte tijd kan leren (Gastelaars, 1997: pp. 73-88). De esoterische kennis heeft alles te maken met wetenschappelijke kennis. Hierin liggen de meest zuivere professionele eigenschappen zoals die in de vorige paragraaf zijn besproken. Persoonlijke eigenschappen hebben te maken met een aangeboren aanleg voor bepaalde activiteiten. Het gaat daarbij om zeldzame eigenschappen (zoals creativiteit of charisma), maar ook om gewone eigenschappen zoals uithoudingsvermogen, geduld en inlevingsvermogen. Routinematige vaardigheden hebben betrekking op gemakkelijk overdraagbare kennis. Wat tenslotte een belangrijke positie inneemt binnen het repertoire van de uitvoerenden zijn de persoonsgebonden vaardigheden. Dit zijn vaardigheden die aan het individu gebonden zijn en samenhangen met ervaring die uitvoerenden tijdens hun beroepsuitoefening op kunnen doen. Deze vaardigheden vormen de kern van de professionele competentie van de uitvoerenden van dienstverlenende organisaties en zien er als volgt uit: # Professionele attitude: dit professionele verantwoordelijkheidsgevoel heeft betrekking op het vermogen en de bereidheid van de uitvoerende tot het nemen van beslissingen die omstreden zijn. Hier wordt ook wel gesproken van de ‘eenzaamheid van de professional’ omdat die zich vanwege verantwoordelijkheden bij ‘doorslaggevende waarden’ ook vaak individueel moet verantwoorden richting buitenwereld of beroepsgroep. Bij dit soort afwegingen en beslissingen leer je ‘incasseren’ of ‘op je bek gaan’ (Gastelaars, 1997: 76). # Fingerspitzengefuhl: dit verwijst naar vermogens die men ‘in aanleg wel kan hebben, maar die bij langdurige ervaring in één bepaalde sector door nagenoeg alle uitvoerenden kan worden geleerd’. Het gaat hierbij om het opvangen van signalen en op basis van weinig informatie een gedegen inschatting maken. Vaak wordt hierbij gecategoriseerd in de vorm van informele associaties (betrouwbare en lastige cliënten). # Professionele expertise: Gastelaars (1997: 77) noemt dit ‘getrainde vermogen tot trefzeker handelen’ doorslaggevend voor ‘echte’ professionaliteit. Het gaat hierbij om meer dan alleen intuïtie, maar ook om een praktische trefzekerheid bij het handelen; ook wel expertise genoemd. Hierover zegt zij: ‘die trefzekerheid maakt het mogelijk om zonder fatale fouten te maken snel op te treden in uiteenlopende situaties, die vooral gekenmerkt worden door een hoge complexiteit. Gericht kunnen ingrijpen in een onoverzichtelijke situatie, en daar ook achteraf rekenschap van af kunnen leggen, dat is de ware kern van professionaliteit’ (Gastelaars, 1997: 77). In een leerproces dat bij dit soort vaardigheden hoort valt een


43

patroon te herkennen: in de eerste plaats gaat het om een geoefend overzicht, het vermogen om in één oogopslag te herkennen en overeenkomsten en verschillen vast te stellen met andere situaties, te zien wat belangrijk is en wat niet. Dit overzicht moet vervolgens direct en foutloos naar de juiste handelingen worden vertaald. Daarbij moet niet alleen aandacht besteed worden aan het directe probleem, maar ook aan wat er verder in de omgeving gebeurt. 3.4 Praktijkprofessionaliteit en de uitvoeringsprofessional 3.4.1 Ontwikkeling van eigen rationaliteit: praktijkprofessionaliteit Het zoeken naar oplossingen in de alledaagse praktijk kan niet gekarakteriseerd worden als irrationeel. Van de Torre wijst erop dat beleidsuitvoering een eigen rationaliteit heeft. Deze is begrijpelijk en adaptief vanuit de percepties van uitvoeringsprofessionals. Bij het concretiseren van deze rationaliteit kan gebruik gemaakt worden van de frontliniegedachte van Tops (2005: pp. 42-50). Hij wijst op drie soorten vragen die frontlijners zichzelf steeds moeten stellen: contextvragen, gedragsvragen en interactievragen. Deze aandachtsgebieden zien er als volgt uit: Context: Frontlijners moeten oog hebben voor de specifieke situatie; dagelijks interveniëren zij in essentiële leefwerelden van burgers. De situaties waarin frontlijners terechtkomen zijn elke dag weer anders; er is sprake van een grote onvoorspelbaarheid. Bovendien zijn de vraagstukken waar tegenover frontlijners zichzelf geplaatst zien meerkoppig en beladen; problemen hebben vele kanten. Gedrag: Frontlijners moeten snel en alert reageren. Hun gedrag daarbij moet zowel uitnodigend zijn als grenzen stellend. Vertrouwen is hierbij van belang. Tenslotte moeten frontlijners beseffen dat het teambelang maatgevend is voor het gedrag. Meerkoppige problemen los je niet alleen op. De frontlijners moeten dus in staat te zijn boven hun eigen instelling uit te kijken. Interactie: Frontlijners moeten de ‘goede maat’ houden. Een belangrijke vraag daarbij is wat gepast is en wat niet. Dit betekent dat frontlijners bij elke ontmoeting met een cliënt weer legitimiteit moeten ‘verdienen’. Daarnaast is het werk in twee richtingen kwetsbaar: zowel naar de cliënt toe als naar instellingen en organisaties die betrokken zijn bij de cliënt. Enerzijds is het bedreigend voor de cliënt omdat de frontlijner zo dicht in de eigen leefwereld treedt dat er ook misbruik van de macht gemaakt kan worden. Daarnaast is er sprake van politieke gevoeligheid; er hoeft maar iets mis te lopen en er komen vragen en (negatieve) aandacht. De frontlijner moet bedacht zijn op het feit dat hij verwachtingen wekt bij cliënten. Want anderzijds is er de harde realiteit waarin maar beperkte mogelijkheden liggen om dingen te veranderen. Daarom moeten frontlijners op een goede manier kunnen dealen met problemen, zonder daarbij de indruk te geven dat alles wel opgelost kan worden; ook hier moet dus maat gehouden worden, en niet opgegaan worden in de problemen


44

(Tops, 2005: 48). Een laatste aandachtspunt is dat de frontlijner een visitekaartje is van de overheid; daarin liggen vanzelfsprekend kansen en bedreigingen. 3.4.2 De rol van professionele kennis vanuit de praktijkprofessionaliteit Bij de rationaliteit die samenhangt met praktijkprofessionaliteit spelen opvattingen over professionele kennis een belangrijke rol. In de eerste plaats kan professionele kennis gezien worden in termen van feiten, regels en procedures die probleemloos kunnen worden toegepast op instrumentele problemen. In dat geval kan kennis verworven worden door technische training. Wanneer professionele kennis echter wordt bezien vanuit het perspectief van bijvoorbeeld leraren, managers en advocaten komt daarbij dat geleerd kan worden op wat voor manier competente uitvoerders redeneren tijdens problematische situaties zodat er een brug wordt geslagen tussen algemene kennis en specifieke gevallen. In dat geval wordt ervan uitgegaan dat er een ‘goed’ antwoord is in elk specifiek geval. Maar in de derde plaats kan aandacht worden gevestigd op de reflectie tijdens de actie waardoor uitvoerenden soms een nieuwe zienswijze ontwikkelen. In dat geval wordt er niet van uitgegaan dat bestaande professionele kennis bij elk geval past, en ook niet dat elk probleem een juist antwoord heeft. Het wordt juist nodig dat de ‘reflectie tijdens de actie’ wordt bekeken die verder gaat dan statische regels, waarbij door middel van construeren en testen, nieuwe actie-, begrips-, en strategiecategorieën worden ontwikkeld. In de volgende paragraaf wordt hier nader op ingegaan. 3.4.3 Reflectiviteit van de uitvoeringsprofessional Een belangrijk aspect binnen de logica van de praktijkprofessionaliteit is de rol die reflectie speelt. Schön (1987) combineert ‘tacit knowledge’ met een ingebouwd reflectiemechanisme dat in alledaagse situaties bij iedereen een rol speelt, maar bij uitvoeringsprofessionals op een speciale manier. Hij stelt dat we in de handeling zelf waarbij we dingen herkennen, kunnen beoordelen of iets ‘goed’ of ‘fout’ is. Het is een vermogen dat niet direct te maken heeft met redenerend vermogen, maar met onbewuste kennis die een rol speelt in het beoordelingsproces. Een voorbeeld hiervan is het herkennen van gezichten; we kunnen het ene gezicht van duizenden anderen onderscheiden, maar dit doen we niet op de eerste plaats op basis van speciale eigenschappen van het gezicht ten opzichte van andere gezichten. Juist uit directe herkenning blijkt dat dit niet vooraf gaat aan het opsommen van eigenschappen; het gaat in de eerste plaats om een beeld als geheel. Dit ‘knowing-in-action’ gaat vooraf aan ‘reflection-in-action’. Hetzelfde principe speelt hier een rol, maar deze vorm van actie gaat een stapje verder. Volgens Schön (1987) is dit meer dan het proces van ‘trial and error’ omdat proeven elkaar niet onwillekeurig opvolgen, maar met elkaar verbonden zijn; de reflectie op iedere proef en ieder resultaat daarvan bepaalt welk pad vervolgens bewandeld wordt. Dit betekent dat er ter plaats wordt geëxperimenteerd met de situatie en dat daarop meteen verdere gedachtegangen worden gebaseerd om zodoende tot een passende handelswijze te komen. Schön stelt dan ook dat een goede professional ‘reflectionin-action’ kan integreren met een vlotte, afgemeten prestatie van een voortdurende taak. Dit proces vindt plaats zonder dat we weten wat we doen; we kunnen wel reflecteren tijdens onze actie, maar het wordt een stuk


45

lastiger om te reflecteren op deze reflectie. Toch kan deze laatste interne reflectie de toekomstige handelswijze (zij het onbewust) bepalen. Op dat moment begint de huidige reflectie op de eerdere reflectie een denkdialoog waardoor mensen ‘vaardiger’ kunnen worden. Bij een professional is het element van ‘knowing-in-action’ verbonden aan sociale en institutioneel gestructureerde contexten die wordt gedeeld door een groep professionals (professie). Daarbij horen bepaalde karakteristieke bezigheden en praktische situaties die worden ‘geplaatst’ aan de hand van professionele kennis. Binnen deze setting komt de professional met ‘bekende’ en ‘onbekende’ situaties in aanraking. In deze laatste situatie speelt niet alleen een technische rationaliteit (regels, technieken en procedures) een rol, maar juist het vermogen op verrassingen in te spelen door het ‘uitvinden’ van nieuwe denkwijzen. 3.5 Werkpatronen Uitvoeringsprofessionals proberen hun werk ‘goed’ te doen. Het werk ‘goed’ doen is echter onmogelijk vanuit een ideaal standpunt. Het werk zelf krijgt namelijk constant te maken met ontoereikende middelen, weinig controle, ontmoedigende omstandigheden en onbepaalde doelstellingen. De uitvoeringsprofessional kan daar op drie manieren mee om gaan (Lipsky,1980): •

Oplossingen zoeken binnen de bandbreedte van de mogelijkheden. Dit betekent in de eerste plaats het rationaliseren van diensten door het beperken van toegang en vraag, het maximaliseren van beschikbare middelen en tenslotte het vasthouden van medewerking van de cliënten.

•

Werkdoelen aanpassen of inperken. Hiermee wordt de kloof tussen beschikbare middelen en te behalen doelen verkleind.

•

Beheersen van cliënten. De mentaliteit waarmee cliënten ‘verwerkt’ worden wordt aangepast met als doel de verwezenlijking van doelen dichter bij te laten komen.

Uitvoeringsprofessionals ontwikkelen werkpatronen vanwege de speciale condities (enerzijds condities in de frontlinie en anderzijds condities vanuit de rationaliteit rondom praktijkprofessionaliteit) waarmee zij tijdens hun werk elke dag geconfronteerd worden. Het doel van deze paragraaf is niet om de werkpatronen te beoordelen, maar om duidelijk te maken welke uitwerkingen de condities hebben op de handelswijze die uitvoeringsprofessionals kúnnen (en vaak geneigd en/of gedwongen worden te) hanteren. Strategieën Door de stroom cliënten en de begrensde mogelijkheden van de uitvoeringsprofessional wordt hij gedwongen tot het maken van selecties. Het is voor de hand liggend hierbij te zoeken naar cliënten die door middel van standaardinstrumenten kunnen worden geholpen. In dat geval is sprake van ‘creaming’ (Lipsky, 1980: 107). Dit proces is gebaseerd op een typologie die uitvoeringsprofessionals in staat stellen in te schatten voor welke problemen een cliënt hem kan plaatsen. Dit leidt tot geïnstitutionaliseerde behandeling van kansarmen (van der


46

Torre, 1999: 5). Prottas (1979) beschrijft als centraal werkpatroon de manier waarop streetlevel bureaucrats ‘mensen verwerken’. Hij stelt dat een mens veel te complex is om door een bureaucratische organisatie te worden ‘verwerkt’. De verantwoordelijkheid van de (streetlevel) bureaucratie is de transformatie van burgers in cliënten, deze transformatie vindt plaats via een catergorisatieproces. Om dit categorisatieproces te kunnen beheersen moeten uitvoeringsprofessionals regels van organisaties en eigenschappen van cliënten manipuleren. Daarnaast zien we dat uitvoeringsprofessionals de neiging hebben doelen en idealen te relativeren en opvattingen hierover te herdefiniëren (Engbersen, 1990). Dit komt doordat het precies naleven van doelen vrijwel onmogelijk is in de alledaagse praktijk. Doordat alle cliënten zo goed mogelijk moeten worden geholpen kan het voorkomen dat de uitvoeringsprofessional een kritische houding tegenover ‘lastige cliënten’ aanneemt. Deze cliënten worden dan vaak verantwoordelijk gehouden voor hun eigen problemen en hierdoor rechtvaardigt de uitvoeringsprofessional de afstand die hij bewaart tot mensen en problemen (van der Torre, 1999). Op de derde plaats proberen proberen uitvoeringsprofessionals de omvang van de vraag naar hun dienstverlening te beheersen. De afhankelijkheid van de cliënt in dit aspect wordt duidelijk; zo kunnen tijd, plaats en duur van de ontmoeting bepaald worden door de uitvoeringsprofessional. Ook de (streetlevel) bureaucratie speelt een rol; wachtkamers en wachtlijsten zorgen ervoor dat de cliënten een afweging maken of hij bereid is zijn tijd hieraan op te offeren (van der Torre, 1999). De uitvoeringsprofessional kan zelf ook dominerend zijn doordat hij bepaalt welke informatie aan cliënten wordt verstrekt. Over het algemeen staan cliënten niet met elkaar in contact, dit is een ander aangrijpingspunt voor uitvoeringsprofessionals om het besluitvormingsproces te domineren; wanneer er geen of weinig verbondenheid bestaat tussen de cliënten onderling, is er ook minder kans dat de dienstverlening van kritiek wordt voorzien. Belangrijke aangrijpingspunten die centraal staan bij het invullen van werkpatronen zijn routine en vereenvoudiging. Uitvoeringsprofessionals proberen elke dag hun taken te vereenvoudigen en percepties te structureren zodat ze de informatie die hen overspoeld kunnen verwerken. Daarnaast creëren ze routines om taken handelbaar te maken. Ook wordt de omgeving van de uitvoeringsprofessional door hen gestructureerd zodat overeenkomsten in percepties kunnen worden aangebracht. Dit alles draagt bij aan het vinden van omgangsmechanismen met complexiteit (Lipsky, 1980). Stijlen Lipsky legt zijn focus op gedragspatronen van ambtenaren. Maar beleidsuitvoering is meer dan deze waarneembare gedragspatronen. Van der Torre (1999) wijst er dan ook op dat het een vorm is van bewust menselijk handelen met een bepaalde betekenis. Hij stelt dat het van belang is veronderstellingen van ambtenaren in kaart te brengen wanneer beleidsuitvoering écht begrepen kan worden. Bij categorisering tijdens deze implementatiestijlen wordt door Kagan (1978, in: van der Torre, 1999) aandacht gevestigd op regeltoepassing. Waarbij aan het ene uiterste strikte regeltoepassing zit (legalism) en aan het andere uiterste een onverschillige stijl (retreatism) waarbij regels en doelen nauwelijks in acht worden genomen. Ook Knegt (1986,


47

in: van der Torre, 2003) gebruikt regeltoepassing als uitgangspunt, maar onderscheidt hierbij een ambtelijke (voorkeur voor toepassen van formele criteria), politieke (voorkeur voor vrijheid ten opzichte van gedragsdragers) en pragmatische stijl (zit tussen eerdergenoemden in). Implementatiestijlen kunnen echter ook gemaakt op basis van groepsprocessen en organisatorische en maatschappelijke context en inbedding (van der Torre, 1999: 7). Zo gaan ambtenaren, in hun pogingen onzekerheid te verminderen, zich schikken naar groepsnormen. Deze normen zijn dan ‘getoetste werkwijzen en eigen conventies’ (Korsten en Ligthart, 1986:50 in van der Torre, 1999). De implementatiestijl is een neerslag van normen, waarden en opvattingen die ten grondslag liggen aan patronen in beleidsuitvoering (van der Torre, 1999). 3.6 Competenties Competenties in de frontlinie zijn tweeledig van begrip; het gaat enerzijds om de eisen die vanuit de (logica van de) frontlinie worden gesteld, en anderzijds om eisen die vanuit de eigen rationaliteit rondom praktijkprofessionaliteit worden gesteld. Deze twee aspecten zijn beantwoord in respectievelijk hoofdstuk 2 en hoofdstuk 3. Dit tezamen genomen stelt ons voor de vraag wat een uitvoeringsprofessional in huis moet hebben om in de frontlinie dingen te doen en voor elkaar te krijgen. Deze vraag vormt de kernvraag van het onderzoek. Competenties van uitvoeringsprofessionals spelen op twee manieren een rol. In de eerste plaats spelen percepties en verwachtingen een rol wanneer wordt gekeken naar wat uitvoeringsprofessionals kénnen. Daarnaast gaat het om stijlen en strategieën die inhoud geven aan wat uitvoeringsprofessionals kúnnen. Het kénnen heeft te maken met het ‘denken over het handelen’ en het zien van ‘de werkelijkheid’. De percepties en verwachtingen die hier een rol spelen bepalen de uitgangspositie van de uitvoeringsprofessional binnen zijn wereld. Hoe deze wereld eruit ziet bepaalt hoe over praktische situaties wordt gedacht. Het bepaalt vervolgens hoe omgegaan wordt met bekende, maar vooral met ‘onbekende’ situaties. Het ‘plaatst’ de manier waarop met technische rationaliteit wordt omgegaan, maar het geeft vooral invulling aan het vermogen in te spelen op verrassingen door het uitvinden van nieuwe denkwijzen. Hoe uitvoeringsprofessionals vervolgens handelen is concreet waarneembaar in de vorm van stijlen en strategieën die hij hanteert. Dit zijn competenties die te maken hebben met werkpatronen en die invulling geven aan datgene wat de uitvoeringsprofessional moet kúnnen. Deze competenties staan echter niet op zichzelf maar zijn verbonden aan competenties die bepalend zijn voor het kénnen. Verwachtingen Kénnen

Percepties Strategieën

Kúnnen

Stijlen

Figuur 2: Competenties van uitvoeringsprofessionals


48

Hoofdstuk 4 Onderzoeksopzet In de vorige hoofdstukken is het theoretisch kader rondom ‘uitvoeringsprofessionals in context’ geschetst. Om de hoofdvraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden moet bekeken worden wat deze uitvoeringsprofessionals moeten kúnnen en kénnen en dus wat hun competenties zijn. Om dit te beantwoorden is gekozen voor het behandelen van een specifieke casus: Mentoren voor de Jeugd in Rotterdam. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op welke manier het onderzoek rondom deze casus heeft plaatsgevonden en hoe dit tot resultaten heeft geleid. Dit betekent dat in de eerste plaats wordt ingegaan op het onderzoeksperspectief. Daarnaast wordt ingegaan op de verantwoording voor het de casus. Vervolgens wordt aandacht besteed aan de opbouw van het onderzoek waarna tenslotte de onderzoeksstage besproken wordt als typering voor de aanwezigheid van de onderzoeker binnen de organisatie.

4.1 Onderzoeksperspectief De keuzen en handelswijze die tijdens dit onderzoek zijn gehanteerd zijn afhankelijk van de wijze waarop de onderzoeker de werkelijkheid ziet en hiermee omgaat. In deze paragraaf zal uiteengezet worden op welke manier de onderzoeksvisie invloed heeft gehad op de gezette stappen binnen het onderzoek. Het onderzoek is kwalitatief van aard. Kwalitatief onderzoek is onderzoek waarbij problemen geïnterpreteerd worden met behulp van gegevens van kwalitatieve aard, zoals belevingen, ervaringen, betekenisverleningen die verzameld zijn via open interviews en/of participerende observatie en/of gebruik van bestaande documenten (Baarda, de Goede, 2001: 364). Dit onderzoek sluit tevens aan bij een constructivistische benadering. Daarbij zijn percepties, waardering en geloof geworteld in een wereld die zelf geconstrueerd wordt en die we zijn gaan accepteren als zijnde de realiteit. Deze gedachtegang past bij de visie dat vele handelingen verbonden zijn aan aandacht, onoplettendheden, categoriseringen, gestelde grenzen, zingevingen en controle afkomstig van de wereld die overeenkomt met (professionele) kennis en know-how. Er wordt uitgegaan van een bepaalde manier waarop de wereld gezien wordt wat vervolgens weer bepaald hoe die wereld geconstrueerd en gehandhaafd wordt (wederkerig proces). Deze gedachten staan in verbinding met de praktijkwereld waarin problemen die zich in specifieke praktische situaties voordoen, geframed worden (Schön, 1987). Bij dit alles staat gedrag van mensen centraal. Gedrag is aan allerlei invloeden onderhevig en al deze verschillende invloeden kunnen niet in kaart gebracht worden of constant gemaakt worden. Kwalitatief onderzoek is passend bij de interpretatieve traditie. Interpretatief onderzoek past bij de realiteit van de frontlinie. Centraal daarbij is het besef dat dingen zich ontwikkelen terwijl je ‘erin’ zit. In dit onderzoek wordt er niet vanuit gegaan dat één manier de beste is, maar dat verschillende manieren tot verschillende uitkomsten leiden. Iedere weg hier naartoe geeft een ander beeld van de werkelijkheid. In dit onderzoek wordt de werkelijkheid niet als statisch, maar als in beweging gezien. De werkelijkheid kan niet Praktijkprofessionaliteit in de Frontlinie Mentoren voor de Jeugd in Rotterdam

49

worden stilgezet en vervolgens onderzocht worden. Daarom zal een herhaling van de exacte onderzoeksmethode ook niet precies dezelfde resultaten opleveren Door middel van interpretatief onderzoek kan ik als onderzoeker proberen te begrijpen wat mensen (mentoren) aanzet tot hun gedrag. Het gaat er niet alleen om hoe dit gedrag er concreet uit ziet, maar ook om de betekenis van het gedrag en de daarmee samenhangende visie op de werkelijkheid. Daarbij speelt bijvoorbeeld ook nongedrag een rol: waarom doen mensen dingen níet? Ook andere signalen in de vorm van patronen in opvattingen en houding kunnen meegenomen worden in het interpretatieve onderzoek. Kortom: het gaat om signalering van uiteenlopende manieren waarop gedrag zich manifesteert (zien, voelen, ruiken). 4.2 Casusselectie: de mentor als kritische casuïstiek De mentor vormt in dit onderzoek het voorbeeld van een ‘uitvoeringsprofessional’: opererend in de uitvoeringslaag, maar ook te maken hebben met beleidslogica. De mentor vormt de brug tussen de cliënt en de centrale overheidsinstellingen. De functie van de mentor die in dit onderzoek wordt gebruikt is onderhevig aan allerlei verschillende definities en organisatorische inbeddingen. Het was dan ook niet zo dat er binnen Rotterdam een vastomlijnde definitie lag voor wat een mentor nu precies was en wat zijn functie in zou moeten houden. In de eerste plaats was het dan ook zaak hier duidelijkheid over te verschaffen in de vorm van een inventarisatie van mentoraten per Rotterdamse deelgemeente (bijlage 5). Tijdens de opzet van de inventarisatie bleek dat er ontzettend veel mensen zijn in het veld die ‘mentor’ worden genoemd. Maar dat niet al deze mentoren binnen het casusgebied vallen. Ten eerste vormde zich een belangrijk onderscheid tussen jongerenwerkers enerzijds en mentoren anderzijds. De jongerenwerker heeft een andere functie dan de mentor; de jongerenwerker houdt zich in de eerste plaats met veel meer taken bezig (preventief, curatief. Daarnaast houdt de jongerenwerker zich bezig met een breder scala aan problemen en doelen, terwijl de mentor (in dit geval) de toeleiding naar scholing of werk als uitgangspunt heeft. Tenslotte is er een verschil in begeleiding; de jongerenwerker heeft over het algemeen een aanzienlijk langere termijn waarop zij de jongeren van hulp voorzien. Vaak is zichtbaar dat binnen het jongerenwerk verschillende activiteiten (preventief, ambulant, streetwork, intensieve begeleiding) in clusters zijn verdeeld. Met name de clusters streetwork en intensieve begeleiding hebben raakvlakken met mentoraatstaken. Voor het onderzoek zijn alleen de respondenten gebruikt die niet tegelijkertijd ‘jongerenwerker’ waren omdat het een duidelijker beeld zou opleveren wanneer de focus nadrukkelijk bij de mentoraatstaken lag die de jongerenwerker in mindere mate bezit en die tevens in samenspel met jongerenwerkerstaken wordt uitgeoefend waardoor de jongerenwerkerstaken en de mentoraatstaken door elkaar lopen. Wel is dit onderscheid onderwerp van gesprek geweest tijdens zowel de pilotfase als de interviews en observaties. Het inhoudelijke onderscheid wordt in hoofdstuk 5 en 6 verder uitgewerkt. Uiteindelijk is gekozen voor een definitie van een mentor die zich op een actieve manier bezig houdt met de toeleiding van jongeren naar werk en scholing binnen een organisatorische setting. Deze definitie vormde het


50

startpunt van de inventarisatie waarvoor iedere afzonderlijke Rotterdamse deelgemeente is benaderd. De uitkomsten van de inventarisatie zijn opgenomen in de bijlage. Wat blijkt is dat er op drie manieren onderscheid gemaakt kan worden in de organisatorische setting waarbinnen de mentor zich bevindt. In de eerste plaats zijn er vrijwillige organisaties die gebruik maken van het ‘mentor’-begrip, maar dan op een hele brede manier. Daarnaast zijn er zowel particuliere als publieke initiatieven die mentoren ‘leveren’. Zo zijn er organisaties die worden ingehuurd door de deelgemeente om de doelgroep lokaal te bereiken. Daarnaast zijn er initiatieven vanuit de deelgemeente zelf om de jongeren via de mentor te bereiken, het gaat dan om constructies van mentoren die rondom de DOSA-regisseur zijn gebouwd, of rondom een organisatie zoals het Jongerenloket, of rondom een deelgemeentelijke organisatie. De focus lag op deze laatste twee groepen (publiek en particulier initiatief gericht op actieve toeleiding van jongeren naar Scholing en Werk). Dit alles heeft uiteindelijk dan ook als basis gediend voor de selectie van respondenten voor interviews en observaties. De uitvoeringsprofessional (mentor) die in dit onderzoek dus als uitgangspunt dient bevindt zich in de keten rondom School en Werk. Het Jongerenloket is een centrale speler binnen deze keten wanneer wordt gekeken naar de functie van de mentor in de zin van ‘actieve toeleiding naar school en werk’. Het begrip ‘mentor’ dat binnen dit onderzoek relevant is, beweegt zich dan ook met name in deze kringen. Vanuit de centrale taak van het Jongerenloket is daarnaast een duidelijke vraag ontstaan die te maken heeft met de omschrijving van de functie en aard van de mentor. Door dit alles is gekozen voor het gebied rondom de keten Scholing en Arbeid om te dienen als casus rondom de uitvoeringsprofessional. Ook vanuit theoretisch opzicht sluit de mentor in deze context het best aan. Het blijkt namelijk zo te zijn dat deze mentoren een (nader te bepalen) hoeveelheid professionaliteit moeten bezitten: zij moeten zowel met de wereld van de instellingen, als met de wereld van de jongere kunnen ‘dealen’. Juist in de combinatie van deze twee aspecten ligt de uitvoeringslogica verscholen en ligt dus de aansluiting met de theorie. 4.3 Opbouw onderzoek 4.4.1 Verkenning In januari 2007 worden de eerste contacten gelegd met de onderzoeksorganisatie: het Jongerenloket. Op dat moment is de theoretische achtergrond van het onderzoek al enigszins duidelijk. Wat blijkt is dat er parallellen zijn met actuele ontwikkelingen in Rotterdam en het Jongerenloket en de theoretische insteek. Daarop wordt besloten dat ik een interne onderzoeksstage kan gaan lopen gedurende de gehele onderzoeksperiode. Concreet betekent dit dat ik mij primair met het onderzoek bezig houdt en daar waar mijn onderzoek een koppeling heeft met het (outreachende) beleid van het jongerenloket, ik ondersteunende informatie zal verschaffen. Vanaf het moment dat mijn onderzoeksstage van start is gegaan ben ik tijdens de verkenningsfase aanwezig geweest bij allerlei bezoeken, stuurgroepbijeenkomsten en overleggen zodat ik een goed inzicht zou krijgen van de inbedding van de casus (mentoren in Rotterdam) binnen bestuurlijke en organisatorische kaders. Omdat ik


51

een eigen werkplek had op het kantoor van de stafafdeling van het Jongerenloket kon ik van binnen uit de werkwijze van deze organisatie aanschouwen. 4.4.2 Literatuuronderzoek Het lezen van wetenschappelijke literatuur was nodig voor de theoretische onderbouwing van het onderzoek. Deze wetenschappelijke literatuur heeft zich uitgestrekt van methoden en technieken voor onderzoek tot teksten over professionaliteit en uitvoering. Daarnaast zijn relevante rapporten en documenten gelezen die nodig waren als achtergrond materiaal voor de opbouw en interpretatie van het onderzoek. Het gaat hierbij om ambtelijke nota’s, beleidsstukken, onderzoeken en rapporten van de WRR of CBS. De analyse van literatuur en beleidsstukken heeft zoveel mogelijk plaatsgevonden voordat interviews en observaties zijn gedaan. 4.4.3 Interviews en Observaties Er zijn zowel interviews als observaties gedaan in het veld. De observaties bestonden voornamelijk uit het bijwonen van cliëntencontacten, maar ook het bijwonen van buurtnetwerken en DOSA-overleggen (Deelgemeentelijk Overleg Sluitende Aanpak: Rotterdam kent per deelgemeente een sluitende aanpak voor multiproblem jongeren). Respondenten van de interviews waren mentoren en hun coördinatoren. Tijdens het onderzoek werd duidelijk dat het belangrijk was om naast interviews met mentoren, ook observaties te doen. De zelfreflectie van de mentoren was nogal verschillend; de ene hele uitgesproken ideeën, de ander veel minder. Daarom was het maar de vraag of interviews voldoende informatie op zouden leveren. Bovendien is inherent aan het onderzoek dat datgene wat er daadwerkelijk gebéurt op de werkvloer minstens zoveel zegt over de manier waarop de mentor werkt. Ik heb er daarom voor gekozen zoveel mogelijk te proberen om bij een cliëntcontact te zijn en naar aanleiding daarvan een interview te houden zodat er materiaal lag waar op in gespeeld kon worden. Op die manier kunnen motieven en ervaringen in een concrete context geplaatst worden waardoor het voor zowel de mentor als de onderzoeker duidelijk wordt waar het om gaat. Tijdens het gehele onderzoek is zoveel mogelijk geprobeerd primair de positie als onderzoeker te gebruiken boven die van stagiaire van het Jongerenloket. Dit ter voorkoming dat het onderzoek ‘gekleurde’ resultaten op zou leveren. Daarnaast vergde de opstelling naar de jongeren toe een speciale inspanning in die zin dat zij mijn aanwezigheid niet als bedreigend moesten opvatten. Daardoor is altijd uitdrukkelijk door zowel de mentor zelf als mij vermeld dat ik alleen geïnteresseerd was in de manier waarop de mentor zijn werk doet. Naar de mentoren toe was het van belang dat ik de vinger legde op de persoonlijke werkwijze zonder dat daarbij de dreiging ontstond dat andere mentoraatconstructies als uitgangspunt dienden voor beoordelingen van mijn kant. Door de veelheid aan mentoraten en de ontbrekende harmonisatie in hun werkwijze was het van belang oog te hebben voor en ruimte te geven aan iedere afzonderlijke werkwijze in haar eigen context. 4.4.3 Onderzoeksfasen


52

De data-verzameling is in verschillende fasen opgedeeld: Fase I: De eerste fase betreft het pilotonderzoek. Daarin worden verkennende gesprekken gevoerd met betrokken sleutelfiguren. Hier wordt gebruik van gemaakt om het begrip ‘competenties’ af te tasten en gevoeligheden rondom dit begrip te ontdekken. Daarnaast is het doel van dit onderzoek om verhoudingen en relaties binnen het veld te verkennen met het oog op verder onderzoek. De uitkomsten van dit onderzoek worden concreet gebruikt bij het opstellen van topiclijsten voor interviews en observaties in Fase II. De uitkomsten van dit pilotonderzoek zijn heel breed maar schepten het kader voor vervolgstappen. Fase II: In de tweede fase van het onderzoek vinden interviews en observaties plaats. Er zullen 10 mentoren geraadpleegd worden waar een interview mee gehouden wordt en waarmee tevens waar mogelijk wordt meegelopen (observatie). Daarnaast zal gesproken worden met 3 coördinatoren van mentoren. Er is gekozen voor een semi-gestructureerde interview. De topiclijsten (zie bijlage 1-4) zijn opgesteld naar aanleiding van de uitkomsten van het pilotonderzoek en het onderzoeksveld dat ontstond naar aanleiding van het theoretisch kader (hoofdstuk 2 en 3). De keuze voor de respondenten is beïnvloed door het pilotonderzoek en de gemaakte inventarisatie. Op basis daarvan kon er een samenstelling van respondenten gemaakt worden waarbij zowel onderscheid gemaakt werd in doelgroepen (Antillianen, Marokkanen en tienermoeders) als in organisatorische achtergrond (deelgemeentelijk, zelfstandige mentoringsorganisatie of verbonden aan het jongerenloket). Via de contactpersoon bij het Jongerenloket is uiteindelijk, op basis van zojuist genoemde verschillen in achtergrond, een selectie gemaakt in respondenten. Kenmerkend voor deze fase was niet zozeer de moeilijkheid om respondenten te bereiken, als wel de moeilijkheid van de respondenten om hun eigen cliënten te bereiken. (In de bijlage staat vermeld welke cliëntencontacten (huisbezoeken, intakegesprekken e.d.) geslaagd zijn, of niet geslaagd. Daaruit blijkt dat van de 11 afspraken voor huisbezoeken, de jongeren slechts 3 keer bereikt werden. Daarnaast kwam ook de helft van de 6 jongeren niet opdagen bij afspraken op locatie: intakegesprekken of voortgangsgesprekken.) De mentoren hebben geen schriftelijk verslag van de interviews en observaties gehad. Zij vonden dit zelf niet nodig en waren meer geïnteresseerd in de concrete gevolgen van het onderzoek, met name in de expertmeeting. Enkele mentoren zullen wel op aanvraag een versie van het onderzoeksrapport krijgen. Fase III: Tijdens deze fase wordt de data geanalyseerd en verwerkt. Fase IV: Tenslotte zal in de laatste fase een conferentie (expertmeeting) georganiseerd worden vanuit het Jongerenloket. Als inhoudelijke input zullen de uitkomsten van de interviews en observaties (Fase II) dienen. Deze ‘expertmeeting’ zou kortgezegd kunnen dienen als een ‘check’ voor de verzamelde informatie en kan eventueel aspecten toevoegen aan de resultaten van fase II. Deze resultaten worden echter niet in dit rapport opgenomen.


53

4.4 Onderzoeksstage Tijdens de onderzoeksstage was ik intensief aanwezig op het jongerenloket. Tijdens de onderzoeksstage had ik een ondersteunende taak ten aanzien van het ‘outreachende beleid’ en na afloop van het onderzoek verschijnt er naast een onderzoeksrapport ook een adviesrapport voor het Jongerenloket. Vanuit deze positie ben ik ook betrokken geraakt bij de organisatie van een conferentie voor mentoren in Rotterdam. Vanuit twee wethouders kwam het verzoek een dergelijke ‘expertmeeting’ te organiseren. Mijn onderzoek zou hierbij ondersteunend kunnen zijn, in die zin dat mijn bevindingen de inrichting van de dag zouden kunnen structureren. Daarom ben ik bij de periodieke overleggen geweest rondom de voortgang van de organisatie van deze meeting. De resultaten van de expertmeeting kunnen vanwege de verschoven uitvoeringsdatum van deze meeting niet meer aan dit onderzoek toegevoegd worden. Mijn positie als ‘stagaire’ van het Jongerenloket was geen positie die ik heb gebruikt bij de verzameling van respondenten omdat dit invloed zou kunnen hebben op de manier waarop respondenten zouden reageren vanwege het feit dat de positie van het jongerenloket binnen het werkveld van de mentor niet vast stond. Omdat ik vanaf het begin van het onderzoek al in Rotterdam op mijn stageplek aanwezig was, ben ik meteen ondergedompeld geraakt in de concrete wereld rondom de mentor in Rotterdam. Dit heeft ervoor gezorgd dat het onderzoek steeds doordrongen van de praktijksituatie waardoor theorie en praktijk nooit heel ver uit elkaar konden gaan staan, een verschijnsel dat past bij de nadrukkelijke aanwezigheid van de frontlinie en uitvoeringslogica die de theoretische basis van het onderzoek vormden. De onderzoeksstage is impliciet van grote invloed geweest op de dataverzameling, keuze voor methodes en interpretatie van gegevens. De wereld waarin mentoren in Rotterdam opereren is verre van gestructureerd. Er is weinig harmonie en er zijn niet of nauwelijks bronnen over de positie van mentoraten binnen de gemeente Rotterdam. De mentor is bovendien geen op zichzelf staand fenomeen. De positionering van jongerenmentoraten worden sterk beïnvloed door de prioriteiten en opvattingen die bestaan binnen het Rotterdamse jeugdbeleid. Het was dan ook zaak inzicht te krijgen in deze wereld en te bespeuren waar zich gevoeligheden en spanningen bevinden. Hieruit komt sterk naar voren dat niet alleen hetgene dat letterlijk ‘gezegd’ wordt door mentoren en betrokkenen als bron kan dienen voor hoe de situatie rondom de mentor eruit ziet. Juist ook wat níet gezegd wordt, waar geen aandacht voor bestaat en wat ‘gevoeld’ kan worden typeert het werk van de mentor. Ik heb het dan over mijn positie als stagiaire waarin ik met de mentoren in contact moest komen: ik moest zorgen dat ik in de ‘stream’ van deze wereld kon zitten. Ik moest mobiele nummers verzamelen, een actieve houding hebben bij benadering van mentoren, duidelijke verhalen te vertellen hebben en vragen stellen die verband houden met concrete gebeurtenissen zodat ze tot de verbeelding van de mentoren spraken. Juist deze positie binnenin de wereld van de mentor via mijn intensieve aanwezigheid in Rotterdam, is van groot belang geweest de wereld áchter de wereld van de mentor te leren kennen.


54

Hoofdstuk 5 Competenties van Rotterdamse uitvoeringsprofessionals In dit hoofdstuk staan de formele competenties van Rotterdamse uitvoeringsprofessionals centraal. Deze competenties staan in verbinding met de context van Rotterdams jeugdbeleid Daarom wordt in de eerste plaats bekeken in welke positie Rotterdamse jongeren verkeren en hoe de Rotterdamse jeugd eruit ziet. Daarna wordt kort ingegaan op de bestuurlijke setting en de hoofdpunten van het Rotterdamse jeugdbeleid. Vanuit dit brede beeld wordt vervolgens op dát gebied ingegaan dat relevant is voor de Rotterdamse uitvoeringsprofessional die binnen dit onderzoek is een rol speelt: de mentor. Er wordt ingegaan op de probleemperceptie, doelen en organisatie rondom mentoraten. Daarbij speelt het Jongerenloket een centrale rol. Tenslotte wordt de rol, taak en positie van de mentor het meest tastbaar op het deelgemeentelijke niveau. Uiteindelijk zal bekeken worden welke competenties van belang zijn voor de Rotterdamse mentor vanuit het perspectief van de Rotterdamse visie op jeugdbeleid.

5.1 Jeugd in de stad Rotterdam Jongeren in Rotterdam verkeren in vergelijkbare omstandigheden als andere jongeren in grote steden. Toch zijn er ook omstandigheden die bijdragen aan het ontstaan van een specifieke Rotterdamse situatie. Over het algemeen is er weinig buitenruimte en zijn veel verschillende groepen die met elkaar ‘concurreren’ om het gebruik van die beperkte ruimte. Het aantal jongeren met een niet-Nederlandse achtergrond is groot. Onder de totale jeugd is dat 50% en onder de jeugd tot en met 12 jaar is dat zelfs 60%. Rotterdam vergroent, terwijl de trend in de rest van Nederland juist vergrijzing is. Maar liefst 23 procent van de inwoners van de stad is jonger dan 18 jaar. Rotterdam ziet het als een belangrijke taak de jeugd als toekomstperspectief van de stad alle mogelijke kansen te laten benutten om zichzelf te ontplooien: onderwijs en opvoeding hebben daarin een sleutelpositie. Op scholen scoren allochtone kinderen minder goed dan autochtone kinderen. Dit heeft onder andere te maken met onvoldoende beheersing van de Nederlandse taal. Het aantal schoolverlaters zonder diploma is groot. Onder de groep 17-23 jarigen beschikt naar schatting 25 % niet over een startkwalificatie. Het percentage jongeren dat problemen ervaart, zich niet prettig voelt en zich op school niet veilig voelt is volgens de Rotterdamse Jeugdmonitor hoog: 30 %. Daar tegenover staat een landelijk gemiddelde van 15%9. Met de meeste kinderen en jongeren gaat het goed, maar zoals uit bovenstaande informatie al blijkt hebben velen (ongeveer 30%) extra zorg, aandacht of sturing nodig. In het Rotterdamse jeugdbeleid (‘Opgroeien in Rotterdam’, ‘Ieder kind wint in Rotterdam’), staan zowel de rechten als de plichten van kinderen en jongeren centraal: ze hebben het recht op optimale ontwikkelingskansen, maar aan ongewenst gedrag worden duidelijke grenzen gesteld. Het beleid is gericht op ontwikkeling en opvoeding van kinderen van 0 tot 18 jaar. Voor jongeren tussen 18 en 23 jaar die (nog) niet zelfstandig door het leven kunnen kent de stad de sluitende aanpak tot 23 jaar. 9

www.jos.rotterdam.nl


55

5.2 Bestuurlijke setting 5.2.1 Rotterdam als heterogene stad Opvallend binnen Rotterdam is de grote heterogeniteit die binnen de stad bestaat. Er is op de eerste plaats een grote bevolkingsdiversiteit (naar schatting 160 verschillende utiliteiten). Karakteriserend hierbij zijn de vele verschillende migrantengemeenschappen die zich er in de loop van de geschiedenis hebben gevestigd. Maar ook organisatorisch gezien kent Rotterdam een bijzondere indeling. Rotterdam kent 13 deelgemeenten. Deze deelgemeenten zijn weer opgedeeld in verschillende wijken. Een deelgemeente heeft een eigen bestuurlijke organisatie. Zo hebben de deelgemeenten ook een eigen ‘deelgemeentekantoor’. De deelgemeenten hebben een gedeeltelijke beleidsvrijheid en zijn in staat eigen accenten in beleid aan te brengen. Dit betekent dat ook het lokale beleid zich op verschillende wijzen kan manifesteren en dus divers is. Doordat heterogeniteit zich binnen Rotterdam uitdrukkelijk manifesteert bevindt zich er een karakteristiek spanningsveld tussen uniformiteit en variatie. Deze tegenstelling is tekenend voor de bestuurlijke setting in zijn algemeenheid en zal in de volgende subparagrafen op verschillende manieren tot uiting komen. 5.2.2 Achtergrond van Rotterdams sociaal beleid Wanneer we de achtergrond van het Rotterdamse jeugdbeleid willen bekijken, moeten we stil staan bij een bredere ontwikkeling, namelijk die van het Rotterdamse sociale beleid. De ontwikkelingen rondom dit beleid lopen grotendeels parallel aan de landelijke ontwikkelingen (paragraaf 2.3 sociaal beleid in grote steden). Daaraan kan toegevoegd worden dat Rotterdam binnen deze ontwikkelingen menigmaal een trendsettende rol vervulden (Veldboer, 2004). Daarnaast is opvallend dat Rotterdam door de jaren heen altijd een stevige welzijnsinfrastructuur gehad. Belangrijke thema’s die vanaf de tweede helft van de jaren ’70 binnen het Rotterdamse sociale beleid aandacht hebben genoten zijn; educatie (opvang, opvoedingsondersteuning, ontwikkelingsstimulering, contact met ouders, brede scholen, taal- en computercursussen), sociale activering (motivering en begeleiding), leefbaarheid in het publieke domein (buurtbeheer, verbetering van de woonomgeving), recreatie, kunst en cultuur en als laatste de opmars van allochtonen als doelgroep (Veldboer, 2003: 20). Deze kernpunten zetten de toon voor het regime waarin jeugdbeleid zich de laatste jaren ontwikkelt. Deze aangrijpingspunten staan niet op zich, maar beïnvloeden elkaar ook. Eén van de karakteristieke ontwikkelingen als het gaat om jeugdbeleid is sociale activering. Het stimuleren van maatschappelijke participatie speelt zich in Rotterdam af op het grensvlak van arbeidsmarkt en welzijn. Al geruime tijd wordt geprobeerd uitkeringsgerechtigden te prikkelen om werk te zoeken. Naast negatieve sancties (kortingen) heeft Rotterdam ook positieve prikkels beproefd. Deze vorm van sociaal activeren wordt ook wel


56

aangeduid als het stimuleren van ‘onbenutte kwaliteiten’. Zo is er in Feijenoord het OK project (Onbenutte Kwaliteiten) waarbij mensen zich kunnen aanmelden en activeringstrajecten kunnen starten. Op de tweede plaats speelt het begrip ‘leefbaarheid’ ook een rol binnen het jeugdbeleid. Om te voorkomen dat jongeren uitgroeien tot probleemjongeren is ook hier veel aandacht voor de positie van jongeren op de arbeidsmarkt en voor het structureren van de opvoeding en vrije tijd. Een voorbeeld van preventief outreachende aanpak is TOS (Thuis op Straat). Vanuit deze benadering wordt het speel- en leefklimaat in de openbare ruimte zoveel mogelijk verbeterd op dat jongeren er gezellig en fatsoenlijk met elkaar om kunnen gaan. In ruil voor goed gedrag kunnen jongeren gebruikmaken van allerlei sporten spelvoorzieningen. Veel van deze sociale preventie krijgt gestalte in een wijkbrede aanpak en via allerlei samenwerkingsverbanden. Termen als ‘sluitende aanpak’ op ‘buurtnetwerken’ spelen daarbij een rol. Een belangrijke trend in de afgelopen periode is dat de aandacht voor individuele achterstanden steeds meer hand in hand gaat met aandacht voor het samenleven in de wijk (Veldboer, 2003: 30). 5.2.3 Lokale politieke ontwikkelingen Door het gemeentebestuur van Rotterdam is in de collegeperiode 2006-2010 een hoge prioriteit ontstaan voor het jeugdbeleid. Het uitgangspunt is dat de jeugd te toekomst heeft. Dat geldt met name voor Rotterdam omdat daar, in vergelijking met de rest van Nederland, veel minder vergrijzing optreedt door het grote aandeel jongeren dat de stad bewoond. De sociale en economische toekomst van deze stad zal voor een groot deel bepaald worden door de manier waarop kinderen en jongeren kansen krijgen, opgevoed worden en opgroeien. Daarnaast is de ambitie ontstaan om in 2009 ‘Jongerenhoofdstad’ van Europa te worden. Het doel van Rotterdam Europese Jongerenhoofdstad 2009 is om Rotterdam op de kaart te zetten als een stad waar jongeren de ruimte krijgen en gestimuleerd worden tot ontplooiing van mogelijkheden en talenten. Rotterdam moet een stad worden ‘waar elke jongere graag wil werken, wonen, studeren en recreëren of op bezoek wil komen. Een stad waar jongeren een relatie mee willen aangaan. Een stad waar jongeren van houden’. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is dat jongeren centraal komen te staan. Zij zullen niet alleen in 2009, maar ook in de aanloop naar Rotterdam Europese Jongerenhoofdstad 2009 het middelpunt van Rotterdam moeten vormen10. Prioriteiten Concreet wordt de stedelijke context gekarakteriseerd door enkele belangrijke thema’s. Het collegeprogramma heeft dan ook de volgende belangrijke uitgangspunten: # ‘Alle Rotterdammers doen mee’ # ‘Meedoen’ en ‘Binding’ zijn sleutelwoorden # Investeren in opleidingsniveau (doorlopende leerlijn onderwijs en bijscholing voor werkenden) # Alle Rotterdammers maatschappelijk actief # Meer Rotterdammers aan betaald werk 10

http://www.pvdarotterdam.nl/Jongerenjaar


57

# Zorg is gericht op activeren en vergroten van zelfredzaamheid # Aanpak stageproblematiek # Uitbreiding doelgroep Jongerenloket tot 27 jaar Meer specifiek voor jeugdbeleid kent het Collegeprogramma prioriteiten in de vorm van ‘Jeugd en Veilig’. Hierbij staat de aanpak van jongerenoverlast en jeugdcriminaliteit via sluitende persoonsgerichte aanpak van criminele en overlastgevende jongeren centraal (kadernotitie Jeugdbeleid Rotterdam, 2004). Op het gebied van onderwijs wordt hard ingezet op het bestrijden van onderwijsachterstanden in de voorschoolse periode en tijdens de basisschoolperiode en het bestrijden van spijbelgedrag en voortijdig schoolverlaten. Wat betreft opvoedingsondersteuning kent de gemeente de GGD de opdracht toe om bij vroegtijdige signalering van risico’s op de Bureaus Jeugdzorg opvoedingsondersteuning aan te bieden. Tenslotte is er aandacht voor sportparticipatie door jongeren. Er worden sportprogramma’s tijdens en na schooltijd aangeboden waarmee een bijdrage geleverd moet worden aan het bestrijden van bewegingsarmoede en overgewicht. Dit middel wordt tevens aangewend om leefbaarheid in oude wijken te vergroten. De Rechten van het Kind (zoals op bescherming tegen mishandeling en verwaarlozing, rechten op onderwijs, voedsel en gezondheidszorg) vormen het uitgangspunt voor de formulering van het Rotterdamse Jeugdbeleid waarin een pedagogische opdracht ligt voor alle opvoeders, medeopvoeders en de overheid samen (Kadernotitie Jeugdbeleid, 2004). Daarbij wordt uitgegaan van de eigen kracht en de eigen verantwoordelijkheid van die opvoeders en sociale netwerken eromheen. Er wordt een beroep gedaan op de verantwoordelijkheid van de gemeenschap voor de persoonsvorming en de sociale vorming van kinderen en jongeren. De rol van de gemeente is ondersteunend en gericht op interventie wanneer problemen niet opgelost kunnen worden: zij functioneert dan als back-up:

“Jongeren moeten het kunnen maken in Rotterdam. Als ze willen krijgen ze van ons alle kans. Als ze echt niet kunnen onze hulp. Maar voor wie niet wil stellen we grenzen en treffen we maatregelen.”(Kadernotitie Jeugdbeleid, 2004: 14)

Uitgaande van deze missie is het jeugdbeleid geen ‘probleem’ beleid maar is het primair gericht op ontwikkeling en opvoeding van alle Rotterdamse kinderen en jongeren van 0 tot 18 jaar. Voor de Rotterdamse jongeren die dan (nog) niet zelfstandig het leven door kunnen, maakt de sluitende aanpak tot 23 jaar onderdeel uit van het jeugdbeleid. Om aan de diverse behoeften van de brede doelgroep van de Rotterdamse jeugd (van 0 tot en met 23) tegemoet te komen kent het Rotterdamse Jeugdbeleid een onderscheid in ‘algemeen jeugdbeleid’ dat geldt voor alle kinderen en jongeren, ‘preventief jeugdbeleid’ dat zich primair richt op risicogroepen en ‘correctief en repressief jeugdbeleid’ gericht op ontwikkelingsstoornissen bij kinderen en jongeren die vaak leiden tot onmaatschappelijk of crimineel gedrag. 5.3 De uitvoeringsprofessional in Rotterdam Praktijkprofessionaliteit in de Frontlinie Mentoren voor de Jeugd in Rotterdam

58

Binnen de zojuist geschetste omgeving van het Rotterdamse Jeugdbeleid vindt de inbedding van de casus van dit onderzoek plaats. In deze paragraaf zal ingegaan worden op de plaats van de mentor als uitvoeringsprofessional binnen de Rotterdamse context. 5.3.1 Probleemperceptie Kinderen en jongeren hebben recht op bescherming, op een goede opvoeding en een adequate opleiding. Vaak gaat dit vanzelf goed, maar niet altijd. Soms komen jongeren in de gevarenzone terecht. Veel jongeren in Rotterdam hebben te maken met persoonsgebonden factoren, de situatie in het gezin, of andere omgevingsfactoren die een negatieve invloed hebben op hun ontwikkeling, schoolloopbaan of sociaalmaatschappelijk functioneren. Bij een cumulatie van risico’s is de kans op problemen rond opvoeden en opgroeien exponentieel groter. In Rotterdam noemt men deze groep risicojongeren (multiproblem jongeren) en het aandeel binnen van deze groep binnen de stadsbevolking is in Rotterdam bovengemiddeld. Rotterdam wil dat jongeren tot 23 jaar op school zitten, werken en/of een zorgtraject volgen. Bovendien wil de gemeente het aantal jongeren dat zorg nodig heeft, verminderen. Het beleid moet ervoor zorgen dat iedere jongere een gunstig toekomstperspectief krijgt, ook de 30 procent die zich niet probleemloos ontwikkelt. Een groot probleem dat aan deze doelgroep verbonden is, is de gebrekkige bereikbaarheid ervan. Er zijn allerlei constructies rondom diensten en voorzieningen voor jongeren gebouwd, deze zijn echter in grote mate afhankelijk van het ‘bereiken’ van de doelgroep. Niet alleen in het stadium waarin de eerste contacten worden gelegd, maar ook daarna. In dit kader wordt dan ook gesproken in termen als ‘vinden, motiveren, boeien en vasthouden’. In de praktijk blijkt dat de verbinding tussen de voorzieningen en inspanningen om jongeren op school te krijgen of aan werk op deelgemeentelijk niveau en de voorzieningen hiervoor op stedelijk niveau onvoldoende wordt gelegd. Problemen in de ontwikkeling van jongeren laten zich niet leiden door deelgemeentegrenzen en organisatiestructuren. Het is dus van belang dat professionals meer in staat én bereid zijn om over de grenzen van hun organisatie te kijken en het belang van de jongere centraal te stellen: de zogenaamde ‘outreachende aanpak’. 5.3.2 ‘Outreachend Werk’ Outreachend werk beoogt concreet twee doelen. Het eerste doel betreft het vergoten van de informatiepositie op wijkniveau. De jongerenwerkers verzamelen informatie over (groepen) jongeren op straat en koppelen deze terug naar relevante partners (welzijn, politie etc). Het tweede doel richt zich op het versterken van de invloed van de (lokale) overheid op straatniveau. Werkers proberen de jongeren niet alleen te betrekken bij activiteiten maar spreken ze ook aan op normoverschrijdend gedrag. Jongeren behorend tot de doelgroep worden intensief begeleid in een gedwongen kader. Zij gaan uiteindelijk (weer) naar school of werk, hebben adequate


59

huisvesting, een zinvolle vrijetijdsbesteding, zijn in staat sociale relaties aan te gaan en te behouden en plegen geen delicten meer. Naast de actiepunten ‘Samen Opvoeden’ en ‘Jeugd en Overlast’, is in het actieprogramma (2004-2006) van de gemeente het ‘Voorkomen en Bestrijden van Jeugdwerkloosheid’ opgenomen. Vanuit dit laatste actiepunt wordt het outreachend werken binnen dit hoofdstuk bekeken. Centraal binnen de benadering rondom dit actiepunt is het voorkomen dat jongeren voortijdig de school verlaten zonder startkwalificatie. Jongeren op school houden tot ze een diploma hebben is de eerste prioriteit. Daarnaast moeten de jongeren die nog geen startkwalificatie hebben, terug naar school worden gebracht. Dit kan gebeuren door streng aan de ‘poort van de uitkering’ te zijn, maar ook door jongeren actief op te sporen, desnoods op straat. Dit laatste heeft alles te maken met de outreachende aanpak. Binnen de outreachende aanpak zorgen samenwerkingspartners binnen de jongerenketen voor het vinden, motiveren, boeien en bieden van een sluitend aanbod. Deze impuls is sterk in ontwikkeling. In het geval van bovenstaande problematiek komt outreachend werken erop neer dat jongeren op een actieve manier toegeleid moeten worden naar school of werk. In abstracte zin gaat het er om dat een verbinding wordt gelegd met de organisatie en de jongere. Concreet zien we dit gebeuren bij het Jongerenloket. 5.3.3 Het Jongerenloket Een centrale speler binnen het ‘outreachend werken’ is het Jongerenloket. Het Rotterdamse Jongerenloket is een samenwerkingsverband tussen twee diensten van Gemeente Rotterdam (Sociale Zaken en Werkgelegenheid & Jeugd, Onderwijs en Samenleving) en het Centrum voor Werk en Inkomen. Het Jongerenloket coacht jongeren tussen 17 en 23 jaar naar duurzame, economische zelfstandigheid. Een startkwalificatie is hiervoor een vereiste. De jongeren krijgen een aanbod op maat. Dit kan een aanbod terug naar onderwijs zijn, maar ook een aanbod naar werk of naar leren én werken (leerwerplek) of naar een re-integratietraject. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het begrip ‘jongerenladder’ (school bóven werk bóven inkomen). School en startkwalificatie zijn dus de eerste prioriteit. De jongere leert om vanuit eigen verantwoordelijkheid op eigen benen te staan en zijn toekomst op te bouwen. De jongere moet daarbij in staat zijn eigen geld te verdienen met alle benodigde diploma’s op zak (‘economische zelfstandigheid’). Het Jongerenloket coacht hem hierbij en wijst hem de weg op het gebied van scholing, werk en re-integratie. De opdracht van het Jongerenloket is het realiseren van een sluitende aanpak voor jongeren tussen de 16 en 23 jaar in één stadsbreed, fysiek jongerenloket. Dit komt tot uiting in een stedelijk punt waar jongeren informatie kunnen ontvangen over opleiding, stageplaatsen en werk. Het loket biedt hier dus begeleiding bij het terugkeren naar school of het vinden van een baan en, in de laatste plaats, bij het aanvragen van een uitkering. Hiermee beslaat het Jongerenloket het hele werkveld op het gebied van onderwijs, werk en inkomen. Contacten met de verschillende Rotterdamse deelgemeenten (en hun netwerken) spelen een rol in de outreachende aanpak: lokaal worden contacten gelegd met jongeren en worden zij naar het Jongerenloket toegeleid. De taak van het Jongerenloket ondersteunt het actiepunt van de gemeente rondom het ‘Voorkomen en Bestrijden van Jeugdwerkloosheid’. Een kerntaak van het Jongerenloket is immers om zoveel mogelijk


60

jongeren te begeleiden naar een startkwalificatie. Dit betekent ook dat alle jongeren die nog geen startkwalificatie hebben, terug naar school moeten worden gebracht. De taak ‘streng aan de poort van de uitkering’ te zijn en jongeren actief op te sporen, is dus een verantwoordelijkheid van het Jongerenloket. Het Jongerenloket ziet de ‘outreachende aanpak’ als een manier waarop gecoördineerde diensverlening aan de Rotterdamse jongeren kan plaats vinden. Om het zover te laten komen oriënteert het Jongerenloket zich in de eerste plaats op het ‘outreachend werken’ door middel van de gebiedsbenadering. De gebiedsbenadering binnen het domein ‘jongeren’ wordt samen met belangrijke partners, zoals deelgemeenten, uitgewerkt. Daarnaast wordt ingezet op het vergroten van het aantal medewerkers op straat en in de school. Deze medewerkers worden getraind in jongerenaanpak. Op de derde plaats wordt er t.b.v. de outreachende aanpak actief geparticipeerd door centraal georganiseerde partners, zoals de ROC’s en het mentoraat voor jongeren. Ook wordt voor gezorgd dat binnen de groep Rotterdamse jongeren niemand tussen wal en schip valt door het bereik van dienstverlening breed in te zetten. Naast het vinden van zogenaamde ‘onbekende jongeren’ wordt ook geprobeerd studiestakers en potentiële schoolverlaters te bereiken. 5.4 De mentor In het volgende hoofdstuk zal uitvoerig worden ingegaan op de feitelijke verschijningsvorm van mentor. De bedoeling van déze paragraaf is echter om de formele positie van de mentor binnen Rotterdam te verduidelijken. De mentor is als zodanig geen aparte instelling of organisatie binnen Rotterdam. Het zijn geen functionarissen. Over het algemeen maakt de mentor deel uit van een deelgemeentelijke constructie om de doelgroep (jongeren tussen de 17 en 23 zonder startkwalificatie) te bereiken. Het is dus geen vastomlijnde functie, maar juist een middel of instrument dat per deelgemeente ingezet kán worden. De invulling van de inzet van de mentor is afhankelijk van de prioriteiten en accenten die de deelgemeente binnen het lokale beleid heeft. De organisatorische setting rondom een mentor of mentoraat is heel variabel binnen Rotterdam en dus zeker niet gestructureerd. 5.4.1 Definitie Mentor In deze paragraaf wordt ingegaan op de pedagogische aspecten die de mentoraatstaak met zich mee brengt omdat deze ook deels de rol van de Rotterdamse mentor illustreert. In brede zin worden mentoren gezien als betrouwbare, verantwoordelijke volwassenen die door ondersteuning en/of begeleiding van een jongere, een positieve bijdrage leveren in het leven van deze jongere. En belangrijk voordeel van geplande mentoring is dat dit de mogelijkheid biedt tot gerichte beïnvloeding. Naast het begrip ‘mentoring’ wordt ook het begrip ‘coaching’ gebruikt. Waar bij mentoring het ontwikkelen van algemene vaardigheden en persoonlijkheid centraal staat, richt coaching zich meer op het ontwikkelen van specifieke vaardigheden (Kinds, 2002). De volgende algemene kenmerken van mentoringsprogramma’s zijn te herkennen (Kinds, 2002): Binnen mentoringsprogramma’s is vaak sprake van een één op één relatie die gebaseerd is op vrijwilligheid aan beide zijden. De relatie is niet hiërarchisch (hoewel de mentor vaak meer kennis heeft).


61

Daarnaast is er sprake van persoonlijk commitment aan beide zijden. De relatie wordt over het algemeen voor langere tijd aangegaan. Daarnaast is mentoring vaak gericht op een bepaald doel of thema Uit onderzoek blijkt dat mentorprogramma’s het meest opleveren voor jongeren die ‘at risk’ beschouwd worden. Met name wanneer de jongeren te maken hebben met risicofactoren in hun omgeving (sociaaleconomische omstandigheden), blijkt het contact met een mentor effectief te zijn (Berger, Booij, 2003: 43). Binnen de mentorrelatie ligt het accent niet op de activiteit zelf, de relatie ontwikkelt zich eerder door de wijze waarop activiteiten gepland worden waarbij het betrekken van de jeugdige in het besluitvormingsproces van groot belang is. Deze relatieopbouw tussen mentor en jongere is deels te beïnvloeden. Uit onderzoek blijkt dat mentoren die weinig tijd uittrekken voor de opbouw van het contact en al snel beginnen te werken aan veranderingsgerichte doelen een hoge uitval van jongeren bestaat. Andersom is bij mentoren die veel aandacht besteedden aan de vriendschappelijke relatie de uitval laag. Volgens Swiebert (2000) zijn de volgende aspecten belangrijk voor de relatieopbouw tussen mentor en jeugdige: de mentor en de jeugdige hebben zicht op hun eigen krachten en leerpunten en communiceren hierover met elkaar, er is sprake van duidelijke wederzijdse verwachtingen, de mentor heeft tijd beschikbaar, de mentor geeft veel opbouwende feedback, de mentor verbindt de jongere met relevante bronnen in de samenleving, de mentor en de jongere ondernemen samen informele activiteiten en de mentor behoedt de jongere voor het nemen van verkeerde beslissingen. Daarnaast speelt het bewustzijn van de functie van rolmodel die de mentor ten opzichte van de jongere inneemt een positieve rol wanneer de mentor zich gedraagt op een manier die hij ook van de jongere wenst te zien. De invloed kan ook positief zijn wanneer de mentor vertelt over morele uitdagingen die hij of zij zelf heeft meegemaakt en wanneer de mentor laat zien hoe volwassenen denken en handelen in moeilijke situaties (Berger, Booij, 2003). Criteria waarop mentoren vaak worden geselecteerd zijn verschillend van aard. Het gaat vaak om mensen waaraan een jongere zich kan spiegelen, die in staat zijn een jongere te stimuleren tot positief gedrag en die zich kunnen verplaatsen in de belevingswereld van de jongere. Ook wordt vaak nagegaan of de mentor concreet taalgebruik hanteert en in termen van observeerbaar gedrag kan denken en communiceren. Jacks en Bogan (2001) onderscheiden ‘ondersteundende mentoring’ en ‘veranderingsgerichte mentoring’. Deze eerste vorm biedt lage intensieve mentoring, gericht op het bieden van maatjescontact en bestemd voor jongeren die goed functioneren en kunnen profiteren van aanvullend gezelschap. De tweede groep, ‘veranderingsgerichte mentoring’, is bestemd voor jongeren die problemen hebben. Daarbij wordt gesteld dat de ondersteundende mentoring een vorm is die geschikt is voor ‘vrijwillige’ mentoren, en dat professionals zich vaker bezighouden met de veranderingsgerichte mentoring. 5.4.2 Functie van de Rotterdamse mentor De mentor is ‘hot’; mentoraten en mentororganisaties schieten als paddestoelen uit de grond, ook in Rotterdam. Inhoudelijk heeft deze mentor als taak de jongere uiteindelijk toe te leiden naar scholing of werk. Daarbij staat de loopbaan van de jongere centraal opdat het toekomstperspectief van de jongere zoveel mogelijk wordt


62

uitgebreid. De groep jongeren waar we het nu over hebben is die van 17 tot en met 23 jaar. Schematisch ziet de loopbaan van de doelgroep er als volgt uit: Jongerenloket 17 jaar

23 jaar

Diensten

Figuur 3: Loopbaan van jongeren tussen 17 en 23 jaar

De loopbaan van de jongere kan hindernissen opleveren. Zo kan er tijdens deze loopbaan een probleem ontstaan met scholing, er kunnen schuldproblemen ontstaan en er kunnen problemen rondom de gezinssituatie ontstaan. Iedere jongere kent een eigen opeenvolging van hindernissen. Wanneer deze hindernissen niet individueel overwonnen kunnen worden zijn er centrale instellingen of diensten die als een vangnet fungeren. Daarom zijn er ketens van diensten die samen een subdoel van de jongere proberen te optimaliseren. Het Jongerenloket is daar een voorbeeld van. Het Jongerenloket is de keten voor toeleiding naar school en arbeid. Daartoe zijn de Sociale Dienst (SoZaWe), het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) en Onderwijs (JOS) samengegaan in één organisatie. Deze keten vormt het onderzoeksgebied. Het is echter zo dat binnen deze keten niet alleen tegen werken scholingsproblemen van jongeren wordt aangelopen; vaak zijn hier meerdere problemen aan verbonden zoals schulden, onstabiele thuissituatie, psychiatrische klachten etc. De schakel tussen de afzonderlijke diensten die zich met alle specifieke problemen van de jongere bezig houden is de loopbaan van de jongere. In Rotterdam zijn er ontzettend veel mensen in het veld die ‘mentor’ worden genoemd. Hieruit blijkt dat er geen eenduidige definitie rondom de Rotterdamse mentor bestaat. Een belangrijk onderscheid dat gemaakt moet worden is dat tussen jongerenwerkers enerzijds en mentoren anderzijds. De jongerenwerker heeft een andere functie dan de mentor; de jongerenwerker houdt zich in de eerste plaats met veel meer taken bezig (preventief, curatief). Vaak zijn activiteiten op te delen in preventieve activiteiten, ambulant jongerenwerk, streetwork en intensieve begeleidingstrajecten. Daarnaast houdt de jongerenwerker zich bezig met een breder scala aan problemen en doelen, terwijl de mentor (in dit geval) de toeleiding naar scholing of werk als uitgangspunt heeft. Tenslotte is er een verschil in begeleiding; de jongerenwerker heeft over het algemeen een aanzienlijk langere termijn waarop zij de jongeren van hulp voorzien. In de praktijk zijn er wel jongerenwerkers met ‘mentortaken’. Vaak is zichtbaar dat de verschillende activiteiten (preventief, ambulant, streetwork, intensieve begeleiding) in clusters zijn verdeeld. Met name de clusters streetwork en intensieve begeleiding hebben raakvlakken met mentoraatstaken.


63

5.4.3 Ontwikkelingen in het werkgebied van de Mentor Het werkveld van de mentor is in verandering. Naast de algemene stedelijke inbedding van jeugdbeleid krijgen mentoren te maken met verschillende ontwikkelingen op het gebied van Onderwijs en Scholing. Zo trekt de economie hard aan en heeft deze een sterk dynamisch karakter. Dat vraagt om een groot aanpassingsvermogen van de arbeidsmarkt en om het bieden van maatwerk. Een gevolg daarvan is dat de kans op ‘groenpluk’ van jongeren toeneemt. Deze ontwikkeling leidt tot nieuwe vragen rondom het kwalificeren van werkende jongeren ‘on the job’. Daarnaast heeft er een kanteling van het werkloosheidsvraagstuk van een accent op Werk en Inkomen naar een accent op Onderwijs en Arbeidsmarkt plaatsgevonden. Dit blijkt ook uit het WRR-advies dat een uitkering tot en met 25 jaar zoveel mogelijk afwijst. Daarnaast heeft de aanpak van stageproblematiek een hoge prioriteit. Van belang zijn hiernaast ook de verlenging van de leerplicht tot 18 jaar en de invoering van de leerwerkplicht. Door deze regelgeving wordt vrijblijvendheid meer en meer geëlimineerd. Dit blijkt ook uit het eerste programma van de nieuwe minister van Jeugd en Gezin dat is getiteld ‘de vrijblijvendheid voorbij’. Hiermee wordt ‘bemoeizucht tot achter de voordeur’ in verband gebracht.11 5.5 De mentor binnen de deelgemeente Omdat de mentoraatstaak geen duidelijke omlijsting kent vanuit gemeenteniveau, wordt binnen deze paragraaf bekeken op wat voor manieren de mentor op deelgemeentelijk niveau wordt ingezet. Over het algemeen wordt de taak van de mentor op dit stadsniveau concreter. Deze taak hangt samen met het opsporen van jongeren zonder startkwalificatie en hen te plaatsen op trajecten naar werk, scholing of een combinatie daarvan. De jongeren worden begeleid op hun weg naar economische zelfstandigheid en dienen zich daarom een duurzame uitgangspositie op de arbeidsmarkt te gaan verwerven. 5.5.1 Organisatie setting rondom Mentor Om een beeld te krijgen van de inbedding van verschillende mentoraten binnen de deelgemeenten is een uitgebreide inventarisatie gemaakt per deelgemeente. De inventarisatie is opgenomen in de bijlage (bijlage 5). Deze inventarisatie kan gezien worden als een plattegrond van mentoraatsactiviteiten. De inventarisatie is ingedeeld op basis van vier categorieën. Deze categorieën verschillen op basis van taakopvatting van de mentor en op basis van organisatievorm (zelfstandig of geïntegreerd met deelgemeentelijke organisatie). De eerste groep die hieruit ontstaat bestaat uit mentoraten die vanuit de deelgemeenten zelf zijn ontstaan en direct vanuit de deelgemeente worden georganiseerd. Maar er bestaan ook mentoraten die vanuit een zekere mate van zelfstandigheid opereren en door deelgemeenten voor een lokale opdracht worden ‘ingezet’. Tenslotte zijn er mentoraten vanuit centrale organisaties die opereren op een schaal die boven afzonderlijke deelgemeenten uit stijgt, namelijk Rotterdam breed (dit zijn mentoren van het Jongerenloket). De vierde categorie mentoren omvat

11

‘Dwang om erger te voorkomen’, Volkskrant: 18 juni 2007


64

een groep lokale en gemeentebrede organisaties die een bredere definitie van de mentor hanteren dan in de bovenstaande gevallen. Het kan hierbij ook gaan om vrijwillige organisaties. Een ander perspectief op organisatie setting heeft te maken met de inrichting van de netwerken zélf van waaruit de mentor handelt. Er bevinden zich aanzienlijk veel organisaties en netwerken rondom de loopbaan van de jongere tussen de 17 en 23 jaar. De mentor bekijkt en benadert dit netwerk met het oog op zijn taak om de jongere toe te leiden naar School en Werk. Het netwerk heeft vanuit het perspectief van de mentor verschillende functies. In de eerste plaats krijgt de mentor via het netwerk zijn cliënten ‘aangeleverd’. Daarnaast dient het netwerk bij enkele mentoren als knooppunt in de behandeling van de jongere (DOSA casuistiek overleg). Tenslotte gebruikt de mentor zijn netwerk om voor de jongeren zaken te regelen gericht op uitstroom zoals onderwijs, werk, schuldsanering en trajecten.

Aanlevering

Begeleiding

Uitstroom

MENTOR Figuur 4: De verschillende contactnetwerken van de mentor

Het meest linkse netwerk heeft een voorzieningsfunctie: het voorziet de mentor van cliënten. Het begeleidingsnetwerk heeft een informatie- en signaleringsfunctie en geeft de mentor een breder beeld van wat er met de jongere aan de hand is, wat er gedaan wordt en hoe inspanningen op elkaar afgestemd kunnen worden. Het laatste netwerk is gericht op uitstroom. De mentor heeft binnen dit netwerk contact met (centrale) organisaties die de jongeren kansen bieden of hen aan voorwaarden kunnen laten voldoen op het gebied van School en Werk (uitstroom). Vaak overlappen de verschillende netwerken elkaar. De indeling van deze netwerken is weergegeven in een tabel die opgenomen is in de bijlage (bijlage 7). 5.5.2 Functieprofiel De taken van mentoren zijn vaak niet in een vastomlijnd takenpakket vast te leggen. Het begeleiden van een jongere terug naar school kan ervoor zorgen dat de mentor zich ook met andere bezigheden moet bezighouden om belemmeringen en hindernissen op andere plaatsen in de loopbaan van de jongere weg te nemen.


65

De taken van de mentor (afgeleid van projectopzet Jongerenmentoraat Rotterdam, 2006) kunnen ingedeeld worden in verschillende clusters. De eerste clusters die van belang is heeft de maken met het begeleidingsproces van de jongere. Daarbij voert de mentor intakes uit, hij maakt een analyse van factoren die bijdragen aan werkloosheid, kennis capaciteiten en mogelijkheden van de jongere. Vervolgens stelt hij noodzakelijke stappen vast om belemmeringen weg te nemen. Hij draagt zorg voor aanmelding bij, en overdracht naar instellingen die hulp bieden bij het wegnemen van de belemmeringen. Het komt daarbij vaak voor dat de mentor de jongere aanmeldt bij het Jongerenloket, ROC’s of andere voorzieningen op het gebied van scholing en werkgelegenheid. Daarbij draagt de mentor zorg voor een adequate overdracht en rapportage naar deze voorzieningen. Tijdens die begeleidingsproces motiveert, prikkelt en stimuleert de mentor de jongere tot deelname aan trajecten gericht op werk of scholing. Waar nodig pleegt hij hierbij interventies om uitval van jongeren te voorkomen. Het tweede cluster binnen het takenpakket van de mentor heeft te maken met het leggen van contacten, ook wel de netwerkfunctie. De mentor legt en onderhoudt contacten met organisaties in het werkgebied van het mentoraat om ervoor te zorgen dat jongeren zonder werk of scholing worden opgespoord. Daarnaast benut de mentor deze contacten tijdens het begeleidingsproces om jongeren te stimuleren tot deelname aan arbeidsmarkt of scholingstraject of om uitval van jongeren uit trajecten of school te vóórkomen. Tenslotte is er een scala aan minder omvangrijke functie-eisen. Zo verzorgt of neemt hij deel aan voorlichtingsbijeenkomsten over werk en scholing. Ook wordt van hem verwacht dat hij deelneemt aan zogenaamde loopacties. Dit zijn acties geïnitieerd door centrale organisaties zoals ROC’s of het Jongerenloket. Deze centrale organisaties stellen lijsten op met namen van ‘uitvallers’ die zij zelf niet kunnen bereiken. Mentoren worden daarbij vaak ingezet om deze lijsten te belopen. Een andere eis die aan de mentor wordt gesteld is dat hij meedenkt en bijdraagt aan ontwikkeling van methodiek van het mentoraat. Dit houdt in dat hij participeert in casusoverleggen en collegiale overleggen. Tenslotte moet de mentor zorgdragen voor adequate verslaglegging en rapportage. Eigenschappen Binnen de verschillende Rotterdamse deelgemeenten bestaan opvattingen over het functieprofiel van de mentor. Over het algemeen wordt waarde gehecht aan eigenschappen als een goed analytisch vermogen en het vermogen om jongeren uit te dagen, te prikkelen te motiveren tot deelname aan trajecten gericht op werk of scholing. Daarnaast dient de mentor kennis te hebben van de jongerencultuur. Hij moet in staat zijn in hoge mate zelfstandig te werken. Hij heeft daarbij een pro-actieve instelling bij het oplossen van werkproblemen. De mentor wordt tevens gezien als ‘ondernemend’, ‘resultaatgericht’, ‘stressbestendig’, ‘slagvaardig’ en ‘vasthoudend’ bij het oplossen van problemen. De mentor moet tenslotte in staat en bereid zijn om te werken in een voortdurend veranderende, vaak complexe, omgeving.


66

Jongerenwerk versus Mentoraatswerk Een belangrijk aandachtspunt binnen de deelgemeente is de mate waarin mentoraten zich onderscheiden van (ambulant) jongerenwerk. Dit is een cruciaal onderwerp omdat de mentor deels capaciteiten van ambulante jongerenwerkers dient te hebben en deels andere capaciteiten (zoals op te maken valt uit bovenstaande taakschets). Opvallend is dat mentoren meer dan jongerenwerkers worden geacht resultaatgericht te werken. Vaak is er sprake van een bepaalde ‘caseload’: mentoren worden geacht een bepaald aantal jongeren per jaar op te sporen en te begeleiden. Ook wordt vaak gesproken van een directievere en zakelijkere houding ten opzichte van jongerenwerkers. Er is minder aandacht voor het opbouwen van een vertrouwensrelatie (iets wat jongerenwerkers wel nadrukkelijk moeten doen), de mentoren staan dichter bij de formele wereld. Vandaar dat het mentoraat ook wel een ‘tussenstap’ wordt genoemd, daar waar het jongerenloket vaak een einddoel is. 5.6 Formele competenties De Rotterdamse uitvoeringsprofessional wordt in dit hoofdstuk zichtbaar in de vorm van de mentor. Via deze aanscherping zijn in dit hoofdstuk zijn (formele) competenties bekeken. Rotterdam heeft de reputatie trendsetter te zijn op het gebied van sociaal beleid en is gericht op ‘aanpakken’ en ‘toekomstperspectief’. De Rotterdamse uitvoeringsprofessional heeft te maken met grote diversiteit in stadsbevolking. Daarbij spelen enkele belangrijke jeugdige groepen (meer dan op gemiddelde andere plaatsen in Nederland) een cruciale rol. Het gaat hierbij om groepen als; allochtonen, tienermoeders, risicojongeren en jonge criminelen. Ook de bestuurlijke setting is heterogeen: de dertien deelgemeenten hebben allen een eigen beleidsvrijheid. De uitvoeringsprofessional bevindt zich in een trend waarbij ‘meedoen’ en ‘binding’ sleutelwoorden zijn. Rotterdammers moeten zoveel mogelijk maatschappelijk actief gemaakt worden, daarnaast moet gestreefd worden naar zelfredzaamheid. Belangrijke actiepunten waar het werk van de uitvoeringsprofessional te maken krijgt zijn ‘leefbaarheid’ gericht op ‘samenleven in de wijk’ en ‘sociale activering’. Daarnaast wordt er in Rotterdam ook nadrukkelijk uitgegaan van de verantwoordelijkheden van opvoeders en sociale netwerken eromheen. Uitvoeringsprofessionals moeten (binnen hun netwerk) kansen bieden waar jongeren recht op hebben. Anderzijds moeten zij voor diegenen die niet willen, maatregelen nemen zodat er toch wat met hen ondernomen wordt. Dit vraagt om een uitnodigende en tegelijkertijd begrenzende opstelling. De mentor is een specifiekere vorm van een uitvoeringsprofessional. De mentor in Rotterdam heeft geen vastomlijnde taak of organisatorische inbedding. Op het beleidsgebied dat binnen de casus relevant is (actieve toeleiding naar School en Werk), bestaan veel verschillende vormen van aanpakken. De Rotterdamse uitvoeringsprofessional heeft dus in de vorm van de mentor geen duidelijk gestructureerde taak of organisatorische inbedding. Dit maakt het lastig om eenduidig over competenties te spreken. Vanuit de


67

probleemperceptie liggen wel aanknopingspunten waar competenties van mentoren (vanuit verschillende invullingen) mee verband houden. Er is namelijk een groot probleem aan de doelgroep van de mentor verbonden en dat is gebrekkige bereikbaarheid. Er zijn allerlei constructies rondom diensten en voorzieningen voor jongeren gebouwd maar deze zijn echter in grote mate afhankelijk van het ‘bereiken’ van de doelgroep. De verbinding tussen voorzieningen en inspanningen om jongeren op school of aan het werk te krijgen zijn problematisch. Dit brengt met zich mee dat de uitvoeringsprofessional in staat moet zijn over de grenzen van de organisatie heen te kijken om het belang van de jongere centraal te kunnen stellen. De mentor participeert hiermee in het ‘outreachende werken’. De taak van de mentor heeft dan ook te maken met het ‘vinden, motiveren, boeien en vasthouden’ van jongeren; niet alleen bij eerste contactlegging, maar ook daarna. Wanneer we de focus verleggen naar de mentor op deelgemeentelijk niveau wordt het complexe netwerk waarin de mentor zich bevindt, zichtbaar. Het brandpunt van activiteiten van de mentor vinden plaats op dit niveau; hier wordt de complexiteit van het jeugdveld voor de mentor werkelijkheid. De mentor komt hier (op verschillende manieren) in aanraking met netwerken van politie, jeugdzorg, scholen en jongerenwerk. Hieruit komen eisen naar voren aan de netwerkfunctie van de mentor. Maar ook het contact met jongeren tijdens het begeleidingsproces (de begeleidingsfunctie) is essentieel.


68

Hoofdstuk 6 Competenties van Mentoren ‘Goedemiddag dames! Ga zitten, willen jullie een kopje koffie of thee? Anansa is 22 jaar en ‘toevallig’ meegekomen met haar nicht op een intakegesprek bij de mentor. Terwijl de problemen van haar nicht besproken worden schieten haar ook ineens wat ‘kleine dingetjes’ te binnen waar de mentor misschien wel raad op weet. ‘Ik zou eigenlijk ook mijn school wel af willen maken, ik heb al 2,5 jaar SPW gedaan’. ‘O, dat is mooi, maar wanneer ben je uitgerekend?’ De mentor doelt op haar dikke buik. ‘Ze komen in augustus’. Ze? ‘Ja, het zijn er twee, ik ben zelf ook van een tweeling!’. In augustus bevallen van een tweeling en in september naar school, dat wordt misschien een beetje lastig. ‘Ja maar ik krijg gewoon studiefinanciering nog hoor.’ Je krijgt nu nog studiefinanciering? Maar je gaat helemaal niet naar school! ‘Nee, en ik leen ook maximaal bij.’ Dat betekent dat je duizenden euro’s schulden op aan het bouwen bent, weet je dat? Dat is echt een ramp, verschrikkelijk! Vooral als je je diploma niet haalt, dan moet je alles terugbetalen. ‘O, ja maar ik wil ook naar school terug’. Goed, ik loop even met je mee naar hiernaast, dan gaan we wat formulieren invullen om je terug op school te krijgen, jouw geluk is dat je nog ingeschreven staat op de school, dan is het makkelijker terug naar school te gaan. De school verdient geld omdat jij daar ingeschreven staat, daarom hebben ze je nog niet uitgeschreven. Even later komt de mentor terug in de kamer waar de nicht al 20 minuten aan de telefoon zit; in de wacht gezet door een keuzemenu van het incassobureau. Als ze abrupt de haak erop gooit roept de mentor verschrikt: ‘Wat doe je? Je hebt toch nog niemand aan de telefoon gehad?’ ‘Nee, maar ik kreeg een voicemail, en ik houd niet van voicemails, wat moet ik dan zeggen? Ze luisteren toch niet!’ Maar nu heb je 20 minuten voor niets aan de telefoon gezeten en weten ze helemaal niet dat je gebeld hebt! Bel maar opnieuw! Tijdens de tweede poging vraagt de mentor aan de nicht hoe het zit met Anansa: denk je dat ze echt terug wil? ‘Ja, zij is echt slim, slimmer dan ik, ze kan het wel, maar ik weet niet of het lukt, ja weet je, ze heeft al 3 kinderen en met deze 2 worden het er 5… tja, het zijn ook teveel kinderen voor in ons huis, ik heb ook een dochtertje. We hebben afgesproken dat degene die het eerst iets vindt, weg gaat, ik heb gehoord dat jullie ook huisjes regelen, heb je niet een huisje voor mij?12’.

In dit hoofdstuk wordt meegekeken over de schouder van de mentor. Wie de mentor is en wat hij doet zal in dit hoofdstuk tastbaar worden. In de eerste plaats wordt bekeken hoe de werkelijkheid rondom de werkwereld door de mentor wordt opgevat: hoe wordt gedacht over het werk? Dit wordt gedaan vanuit het in hoofdstuk 3 geschetste kader rondom competenties van de uitvoeringsprofessional. In de eerste plaats wordt gekeken naar wat de mentor moet kénnen en welke percepties en verwachtingen van de werkelijkheid daaraan ten grondslag liggen. Vervolgens wordt gekeken naar wat de mentor moet kúnnen en welke strategieën en stijlen daartoe worden gehanteerd. 6.1 Verwachtingen 12

Deze casus is gebaseerd op ware gebeurtenissen tijdens observatie; namen zijn veranderd


69

Percepties en verwachtingen schetsen een beeld van de werkelijkheid van de mentor. Binnen deze en de volgende paragraaf staan deze begrippen centraal. Hiermee wordt een beeld geschetst van wat de mentor in zijn eigen context moet kénnen. In de eerste plaats wordt de kijk op de werkelijkheid van de mentor gekenmerkt door situationele logica. Wat ‘gezien’ en ‘gevoeld’ wordt, geldt als uitgangspunt voor het handelen. Dit blijkt uit de volgende citaten:

‘Ik denk er niet meer zoveel over na, ik ga gewoon en ik denk er niet over na. Daarom vind ik zo’n interview ook moeilijk, want ik ben niet iemand die er van tevoren heel diep over nadenkt. Hoe iets is bepaalt heel erg welke stappen ik onderneem’ ‘Inleven en communiceren gaat onbewust. Alles gaat vanzelf, ik denk er helemaal niet over na, ik doe gewoon.’ De verwachtingen van de werkelijkheid worden concreet aan de hand van een inschatting van de omgeving, afhankelijkheden, wederkerigheid en verantwoordelijkheden. 6.1.1 Omgeving Tijdens het proces van begeleiding door de mentor komt als probleem naar voren dat de jongeren vaak niet sociaalvaardig zijn en niet goed weten hoe ze zich in de formele wereld moeten gedragen. De wereld van de jongere is anders dan de formele wereld en de jongere kan zich om verschillende redenen die verband houden met taal, opvoeding of frustraties zeer gebrekkig, of niet, in deze wereld inleven. Een tweede probleem is de bereikbaarheid van de jongere. De jongeren hebben gemeen dat zij lastig te bereiken zijn. Contactlegging is een centraal probleem binnen het werk van de mentor. Contact houden is het tweede grote probleem. De jongeren hebben altijd problemen met ‘middelen’.

‘Ze denken vaak niet verder dan een dag. Ze komen hier, regelen een paar dingen en uiteindelijk duurt het lang. Omdat ze een paar dingen hebben geregeld komen ze wel in de situatie waarop ze tijdelijk geen hulp nodig hebben, en dan raak je ze kwijt.’ Tijdens het onderzoek is meegelopen met 11 aangekondigde huisbezoeken waarvan er slechts 3 jongeren daadwerkelijk thuis getroffen werden (27%). Daarnaast is de helft van de 6 jongeren bij intakegesprekken of vervolggesprekken met hun mentor niet op komen dagen (zie bijlage 4). Volgens de mentoren zijn deze opkomsten eerder gewoonte dan uitzondering. Teleurstellingen en frustraties die de jongeren eerder ondervonden bij contacten met (overheids)organisaties zorgen er vaak voor dat er een gebrek aan vertrouwen is. Er is daarnaast sprake van een afstand; de jongeren en hun problematische leefwereld zijn vaak afgeschermd voor de buitenwereld. Soms willen de jongeren zelf hun problemen niet delen met anderen vanwege trots, soms worden de jongeren door hun omgeving bewust buiten elk hulpverleningscircuit gehouden. Een voorbeeld hiervan zijn Turkse meisjes uit streng gelovige gezinnen die uitgehuwelijkt zijn en die tot het moment dat het huwelijk daar is bewust door hun ouders buiten elke vorm van sociaal contact worden gehouden.


70

Ook een inschatting van het netwerk aan organisaties rondom de jongere is van belang. Veel centraal georganiseerde instanties kennen hoge drempels. Het aanbod sluit op papier wel aan, maar de weg naar het aanbod toe is niet cliëntvriendelijk genoeg. De wereld van de organisatie is op zo’n moment niet genoeg doordrongen van de wereld van de jongere: er mist aansluiting waardoor het aanbod niet optimaal benut wordt door de jongere.

‘In onze relatie met jongeren bouwen we een vertrouwensrelatie op. Je lokt een jongere uit en daagt hem uit een vraag bij jou neer te leggen. Met die vraag moet je dus heel voorzichtig omgaan; je moet die jongen serieus nemen en je moet niet over onmogelijkheden praten. Centrale instellingen zoals het Jongerenloket moeten op zo’n moment meer voortbouwen op deze situatie: spreken over kansen en mogelijkheden en niet over problemen. Ze moeten aansluiten bij het eigen kunnen en de motivatie van de jongere’.

De mensen waar de jongere binnen de centrale voorzieningen mee te maken krijgt hebben vaak geen agogische achtergrond. Zij denken vanuit het perspectief en belang van de organisatie waardoor contact tussen ménsen soms van de voorgrond af kan raken. Ze hebben de neiging intern gericht te zijn. Een ander gevolg hiervan is dat verschillende organisaties vaak een eigen ‘territorium’ hebben. Dit zorgt ervoor dat zij niet snel hun eigen ‘projectje’ over willen dragen aan anderen maar zelf betrokken willen blijven. Tenslotte hebben de centrale organisaties binnen het netwerk de neiging om jongeren in te delen op basis van categorieën. Jongeren willen vaak niet in deze negatieve categorieën worden ingedeeld:

‘Het gaat niet om een broodroostermodel, waar iedereen in moet passen. Alle centrale instellingen, (Jongerenloket, scholen) werken wel zo. Jongeren vinden het heel moeilijk hier mee om te gaan. Hun trots is heel groot, ze zijn lastig binnen te krijgen. Ze geven sociaal gewenste antwoorden; ze zeggen iets te doen wat ze helemaal niet doen’

6.1.2 Wederkerigheid Wederkerigheid (geven en nemen) is een centraal begrip binnen de relatie tussen mentor en jongere. Om een relatie te bereiken waarin wederkerigheid centraal staat, dient eerst een vertrouwensband tussen jongere en mentor te worden opgebouwd. Dit opbouwen van vertrouwen wordt als een centraal element van het contact genoemd. Jongeren voelen zich vaak afgewezen door instanties en mentoren zien het als hun taak te laten zien dat het wel weer een keer goed komt; dat het niet het einde van de wereld is. Het is blijkt soms lastig te zijn vertrouwen op te bouwen:

‘Procedures maken het soms moeilijk. Wanneer het in het verleden fout is gegaan is het vertrouwen al tot het nulpunt gedaald. Doordat je ze toch weer opnieuw door alle regels moet loodsen maak je jezelf vaak ongeloofwaardig’. Met het oog op het behoud van de vertrouwensrelatie is het cruciaal dat mislukte doorverwijzingen gesignaleerd worden en dat er een ‘warme doorverwijzing’ plaatsvindt. Dit betekent dat gecontroleerd moet


71

worden of de jongere op het juiste adres terecht is gekomen en of dat hij de juiste hulp krijgt. Ook wanneer de jongere zelf een verkeerde houding aanneemt moet dit ‘opgepikt’ worden.

‘We maken de jongeren zelf zo verantwoordelijk mogelijk voor hun kansen: we laten ze hun eigen situatieschets bevestigen, en we maken afspraken aan het einde van het gesprek. Er zit op een hele subtiele manier druk op zodat de verantwoordelijkheid bij de jongere blijft liggen. Zodat ze niet aan het einde van de rit kunnen zeggen: ‘Je hebt me niet geholpen’. Want dan zeggen wij: ‘Je hebt jezelf niet geholpen!’ Uit bovenstaand citaat blijkt er van beide betrokkenen (mentor én jongere) een actieve inzet wordt verwacht. In sommige gevallen wordt een intentieverklaring getekend door mentor en jongere om dit formeel te onderstrepen. Deze verklaring heeft als doel een actieve inzet van beide kanten te stimuleren en te benadrukken. Mentoren wijzen erop dat zij open en eerlijk moeten zijn tegenover hun klanten zodat de jongeren niet te hoge verwachtingen hebben. De mentor benadrukt de mogelijkheden en slagingskansen, maar voegt daar aan toe dat de jongere daar zélf ook een groot aandeel in heeft. Alles is mogelijk binnen het kúnnen van de jongere: de mentor geeft het vertrouwen dat binnen deze bandbreedte alles ook daadwerkelijk geregeld kan worden. Het is geven en nemen: mentoren beloven geen goud, maar wel steun, genoeg mogelijkheden en intensieve begeleiding:

‘Je moet het niet mooier maken dan het is. Want ze moeten ook die grote wereld weer in, als ze uitstromen, en daar is het soms nog veel harder. Want als je geen mentoren meer hebt die aan je trekken en doen, dan ga je tegen bepaalde dingen aanlopen. Ik haal dan vaak een voorbeeld van mezelf naar voren. Ik zeg dan: mijn collega’s zijn ook niet altijd even blij met mij, en ik ook niet met mijn collega’s: maar één ding: als ze bij mij komen met een dossier mag ik niet zeggen dat ik ze niet help omdat ik ze niet aardig vindt: zo werkt het nu eenmaal in het leven. Door deze benadering geef ik haar geen ruimte meer iets als excuus te zien. Je geeft aan, het is zo, maar we moeten verder.’ In het kader van wederkerigheid wordt dus een relatie opgebouwd waarin zowel de mentor als de jongere afspraken nakomen. Mentoren moeten doen wat ze beloven en de jongeren op de hoogte houden van voortgang van afspraken. Om deze relatie te ondersteunen wordt waar nodig ook een relatie met ouders opgebouwd. Daarbij wordt gezocht naar samenwerking. 6.1.3 Afhankelijkheden Uitvoering heeft voor de mentor een direct verband met het laten uitstromen van zijn cliënten: de jongere. De mentor heeft binnen het netwerk contact met (centrale) organisaties die de jongeren kansen bieden of hen aan voorwaarden kunnen laten voldoen op het gebied van School en Werk (uitstroom). Genoemd wordt dat wanneer de organisatiedichtheid groot is, de contacten onoverzichtelijker worden en het lastiger is in te schatten ‘wie van wat’ is. Dit bemoeilijkt contacten binnen het netwerk. Daarnaast worden organisaties binnen het ‘uitstroomnetwerk’ gezien als ‘naar binnen gericht’ en met hogere drempels dan zij zichzelf realiseren. De mentor probeert de jongere enerzijds door de drempels en barrières heen te loodsen, maar heeft anderzijds ook een kritische functie naar de organisaties toe. Door middel van een bepaalde casus houden zij af en toe organisaties een spiegel voor.


72

‘Je moet steeds deuren open trappen’. Over het algemeen hebben de mentoren het idee dat deze organisaties hier wel voor open staan en dat hun inbreng op dit gebied serieus wordt genomen. Wat dit betreft is het ook opvallend dat mentoren geen verwijtende houding aannemen naar de centrale instellingen toe, hoewel ze met hen natuurlijk wel de nodige barrières moeten overwinnen. Er is vaak begrip voor de werkwijze van de mensen in deze organisatie zoals bijvoorbeeld de klantadviseurs bij het jongerenloket. ‘Wat niet kan, dan kan niet’. De mentor is over dit soort dingen ook open en eerlijk tegenover de jongere. Maar wanneer de instelling zegt dat ze iets nakomen en ze doen dit niet gaat de mentor in discussie:

‘Ik ken de regels bij het jongerenloket zo goed dat ik wel weet wat ze wel en niet kunnen doen. Ik ben een intermediair. Ik spreek niet negatief over de organisaties in mijn netwerk. Ik moet de werking van organisaties proberen te beredeneren en uit te leggen zodat de jongeren het begrijpen. Het gaat me er niet om instellingen zwart te maken.’ Afhankelijkheden binnen de verschillende werelden vallen op hun plaats aan de hand van het ‘primaire proces’ rondom de jongere en de mentor: # ‘Vinden’: Er moeten organisaties aangewend worden die contacten hebben met jongeren. Daarbij moet de mentor contacten leggen met de juiste personen binnen zijn netwerk die de achtergrond van de jongeren kennen. De mentor zelf moet zorgen dat zijn kaders duidelijk zijn: kansen, mogelijkheden en grenzen moeten tot de jongere doordringen. Daarnaast moet de mentor daarbij aanspreekbaar zijn. Het contact breidt zich vervolgens uit wanneer vertrouwen uitgebouwd wordt. # ‘Begeleiden’: De jongere wordt ‘geboeid’ en ‘vastgehouden’ door de mentor; samen wordt gezocht naar interesses, mogelijkheden en belemmeringen. Vaak is het zo dat eerst allerlei andere problemen opgelost moeten worden en dat voorwaarden waaraan jongeren moeten voldoen eerst gewaarborgd moeten worden. Er worden in deze fase afspraken gemaakt en daaruit volgt een beeld van de stappen die doorlopen moeten worden om het einddoel te bereiken. Daarbij wordt de jongere door de mentor gestimuleerd tot een actieve opstelling bij het zoeken naar oplossingen. Centrale voorzieningen moeten jongeren in deze fase ontvangen en op deelgebieden begeleiden. # ‘Uitstroom’: Tijdens de uitstroomfase (die grotendeels overlapt met de begeleidingsfase) worden in samenwerking met het netwerk acties ondernomen om de jongere daadwerkelijk naar school en werk toe te krijgen. Binnen deze fase zijn netwerken actief om de uitstroom te bewerkstelligen. Organisaties binnen netwerken vullen de taak van de mentor aan: zij zorgen voor het behalen van de doelen en participeren hiermee in de uitstroom van de jongere. 6.1.4 Verantwoordelijkheden


73

Over het belang van het uitstroomnetwerk voor uitvoering bestaat een essentiële kritiek. Binnen contacten met dit netwerk vindt dan ook de confrontatie tussen de wereld van de jongere en de wereld van de centrale organisaties en voorzieningen plaats. Hierover wordt het volgende gezegd:

‘De wereld van de jongere moet als systeem beter aansluiten op bijvoorbeeld het systeem van het Jongerenloket. In onze relatie met jongeren bouwen we een vertrouwensrelatie op en je lokt de jongere uit en daagt hem uit de vraag bij jou neer te leggen. Met die vraag moet je dus heel voorzichtig omgaan en je moet die jongen serieus nemen en niet over onmogelijkheden praten. Het jongerenloket moet op zo’n moment meer voortbouwen op deze situatie: spreken over kansen en mogelijkheden en niet over onmogelijkheden. De jongere moet niet steeds opnieuw zijn verhaal hoeven doen: het verleden moet niet steeds terugkomen. Als zo’n jongen alleen zou gaan dan zou het helemaal mis gaan’ Doordat de wereld van zijn cliënt ver weg ligt werkelijkheid binnen het netwerk is het volgens de mentor cruciaal de jongere blijvend te volgen om resultaten te waarborgen. Wat betreft uitvoering ziet de mentor voor zichzelf dus een zeer actieve rol:

‘Ik wacht niet op instituties die mijn werk gaan voorkauwen, ik probeer contacten te leggen met bedrijven, uitzendbureaus, ik zoek op internet voor mogelijkheden en probeer mijn netwerk op iedere mogelijke manier in te schakelen.’ De mentoren noemen de noodzaak af en toe bureaucratische wegen te bewandelen. Daarbij moeten zij de achterdeurtjes kennen. Zo wordt erop gewezen dat je namen moet kennen van belangrijke personen: persoonlijke contacten maken helpt drempels overslaan. Wanneer de mentor zaken niet kan regelen via de reguliere manier wordt gezocht naar alternatieven. Eén van die alternatieven is opschaling via een hoger niveau zoals de DOSA-regisseur of het buurtnetwerk. Verantwoordelijkheden zijn voor mentoren niet vanzelfsprekend:

‘Als je denkt in termen van: die organisatie is daarvan, moet je het werk niet doen.’ In plaats hiervan denken mentoren in termen van mogelijkheden. De mentor kent zichzelf op het gebied van verantwoordelijkheden dan ook een actieve rol toe. Deze actieve rol heeft betrekking op de volgende verantwoordelijkheden: ! Mogelijkheden van jongeren staan centraal: didactiek gericht op motivatie op het gebied van school en werk ! Overbruggen van verschillende werelden ! Kritische signaleringsfunctie ! Onconventioneel: denken via ongeijkte paden:

‘Ik vind het belangrijk dat mentoren signalen terugkoppelen: dat ze aangeven dat ze wel íets kunnen doen, maar dat dit niet genoeg is. Hij moet signaleren wat ie tegen komt, wat ie ziet en aantreft. En ik verwacht ook doortastendheid en creativiteit. Want over het algemeen heb je het over jongeren die al heel veel aandacht gehad hebben via buurtagent/school, dus die zijn al een beetje murw: dus als je daar aankomt met we komen jou helpen, zeggen ze ‘ja daag’. Dus daar moet je iets éxtra’s doen willen ze snappen en meegaan in jouw plannen en ideeën. Belangrijk is daarbij doorzettingsvermogen en creativiteit, en ook een beetje onconventioneel: is het niet linksom dan maar rechtsom.’ Praktijkprofessionaliteit in de Frontlinie Mentoren voor de Jeugd in Rotterdam

74

6.2 Percepties 6.2.1 Stream De netwerken waarin de mentor zich beweegt zijn ‘complex’ en ‘ingewikkeld’. Omdat vele instanties betrokken zijn bij afzonderlijke hulpbehoeften van de jongere binnen de keten is het lastig de zorg te stroomlijnen en afstemming te laten plaatsvinden. Een veel voorkomend probleem hangt samen met verantwoordelijkheden. Omdat problemen vaak samenhangen met andere problemen kunnen ze ook niet los van elkaar worden opgelost. De verantwoordelijkheid van een bepaalde organisatie houdt op een bepaalde plaats echter op waardoor problemen terug kunnen keren en niet volledig maar slechts gedeeltelijk worden opgelost. Daarbij komt nog dat verantwoordelijkheden elkaar ook overlappen en dat budgetten en tempo binnen verschillende organisaties niet op elkaar aansluiten. De mentor kan op basis van zijn kennis over de omgeving, wederkerigheid, afhankelijkheden en verantwoordelijkheden een inschatting maken van hoe gehandeld moet worden in een bepaalde context. Deze context is steeds anders en kan gezien worden als een ‘stream’. Een stream wordt gekenmerkt door heersende omgangsvormen, opvattingen en gevoeligheden: de mentor moet de ‘codes’ kennen. De stream binnen de wereld van de jongere heeft te maken met het ‘bereiken van onbereikbaarheid’ en wordt getekend door jongerencultuur, omgangsvormen en systemen van wederkerigheid. 6.2.2 Codes De codes zijn concrete gedragsmechanismen die binnen een wereld effectief werken met het oog op activering en het opbouwen van vertrouwen. Doordat de mentor de ‘stream’ binnen de werelden kent, kan hij inschatten wat hij van jongeren en organisaties ‘kan’ vragen en gaat hij precies tot die grens (‘een voet tussen de deur’, ‘doorlullen zodat ze geen nee kunnen zeggen’). Codes hebben dus te maken met het vinden van ingangen in een stream van een bepaalde wereld. Concreet gebruikt de mentor hiervoor woorden uit de moedertaal om bij sommige jongeren aansluiting te vinden (‘heb je de doekoes?’). De mentor laat ook vaak zijn inlevingsvermogen blijken uit ervaringen met culturele problemen waardoor hij eveneens de afstand probeert te verkleinen en vertrouwen probeert op te bouwen. Maar ook op een abstracter niveau spelen codes een rol door het ‘aanvoelen’ wat ‘gepast’ is en wat niet en dit door te laten werken in het handelen. Een voorbeeld hiervan zit in een eerder gebruikt citaat:

‘Met de vraag van de jongere moet je heel voorzichtig omgaan en je moet die jongen serieus nemen en niet over onmogelijkheden praten. Je moet spreken over kansen en mogelijkheden en niet over onmogelijkheden. De jongere moet niet steeds opnieuw zijn verhaal hoeven doen: het verleden moet niet steeds terugkomen.’


75

6.2.3 Dubbele taak Over het algemeen wordt de gedachte gedeeld dat ‘de mentor’ een ‘dubbele’ taak heeft. De mentor moet zowel de taal van de straat als de taal van de bureaucratie kunnen spreken. Hij moet bepaalde vaardigheden van een outreachende en ambulante jongerenwerker hebben (betrokken), en anderzijds ook benodigde kwaliteiten van een ‘casemanager’ (zakelijk): # De straatfunctie: De mentor moet herkenbaar zijn voor jongeren en kunnen meebuigen in hun gedragspatroon. De mentor moet geen 9 tot 5 mentaliteit hebben, moet de taal van de straat kunnen spreken, een professionele afstand kunnen behouden en iets te bíeden hebben. # De netwerkfunctie: De mentor moet via randvoorwaarden een jongere klaarmaken, of naar de drempel toe helpen van organisaties zoals het jongerenloket. Daarbij is het van belang dat mentoren veel kennis van arbeidsmarkt en scholing hebben en op basis daarvan een inschatting kunnen maken van wat er nodig is voor de jongere. De mentor moet in staat zijn de jongere een bepaalde weg te laten bewandelen en moet dus kunnen ‘dealen’ met (bureaucratische) organisaties en beleidslogica. De mentor moet achterdeurtjes kennen. De mentor moet daarnaast kunnen terugkoppelen binnen het netwerk. Omdat de mentor rechten, maar ook plichten heeft binnen het netwerk, moet hij kunnen werken met kaders. De mentor zit tussen twee werelden in. Dit betekent dat steeds centraal staat dat hij zowel de taal van de straat moet kunnen spreken, als de taal van de organisaties. Deze twee werelden zijn zeer uiteenlopend en vragen om een dubbelzinnige inhoudelijke taakconstructie. Essentiële momenten tijdens het uitoefenen van deze taak zijn de volgende: 1. Actieve motivatie van jongere: ‘vinden, boeien en vasthouden’ 2. Actieve zoektocht naar kansen en mogelijkheden binnen het netwerk 3. Intermediairfunctie: bemiddelen tussen twee werelden 6.3 Strategieën 6.3.1 Benadering Cliënt De cliënten van de mentor zijn jongeren tussen de 17 en 23 jaar. Het gaat daarbij niet om de jongeren met wie het goed gaat, maar juist om hen die niet werken, niet naar school gaan en vaak ook geen startkwalificatie hebben. Het zijn jongeren zonder ‘zinvolle dagbesteding’. Maar er is vaak meer aan de hand. De problemen rondom de ontbrekende zinvolle dagbesteding hangen meestal samen met allerlei soorten problemen waardoor de jongere in de maatschappij niet mee kan komen. Er zijn verschillende categorieën jongeren waar de mentor mee te maken krijgt. Wanneer sprake is van ‘multiproblem-jongeren’ wordt in Rotterdam gesproken van DOSA-jongeren. Dit zijn jongeren met meervoudige problemen. Dit betekent dat er verschillende hulpverlenende instanties bij betrokken zijn. Coördinatie van deze hulpverlening is vaak lastig en daarom is de DOSA in het leven geroepen zodat een ‘sluitende aanpak’ voor iedere jongere wordt bevorderd. Daarnaast is er


76

een groep ‘Jonge Moeders’. Deze groep heeft een specifieke hulpvraag richting opvoedingsondersteuning, maar daarnaast is het uiteindelijk de bedoeling dat ook deze groep een toekomstperspectief krijgt in de vorm van scholing en dus een startkwalificatie en/of een baan. Andere vormen van differentiatie vindt plaats op basis van afkomst: zo zijn er speciale Antillianen mentoren. Contact met jongeren vindt op verschillende manieren plaats. In de eerste plaats gaat de mentor op huisbezoek. In dat geval is er een signaal gekomen dat een jongere geen startkwalificatie heeft en niet op school zit. Dit signaal komt vanuit scholen, maar ook uit buurtoverleggen, jongerenwerk en DOSA-regisseurs. In het tweede geval maken jongeren zelf een afspraak en komen ze naar de werkplek van de mentor. Intake- en vervolggesprekken vinden vaak op de werkplaats van de mentor plaats, maar ook bij de jongeren thuis of in organisaties die leer- werktrajecten aanbieden en waar de jongeren dus overdag aan het werk zijn. Structurering van contacten vindt inhoudelijk vaak plaats aan de hand van een methodiek die samenhangt met het in kaart brengen van ‘de acht leefgebieden’. Het in kaart brengen van de verschillende leefgebieden (zoals huisvesting, gezondheid, financiën, scholing, werk etc.) vormt in de meeste gevallen een rode draad bij het vormen van een perceptie van de cliënt. Aan de hand van de verschillende leefgebieden wordt duidelijk waar zich knelpunten voordoen. In de rest van deze paragraaf wordt ingegaan op de strategieën die de mentor hanteert tijdens de benadering van zijn cliënt. Daarmee wordt meegekeken over de schouder van de mentor. Neutrale categorisatie Mentoren proberen hun cliënten zoveel mogelijk vanuit positiviteit te benaderen. Ze vinden over het algemeen dat het weinig voorkomt dat jongeren echt niet wíllen. In het verlengde hiermee ligt een focus op de toekomst en niet op het verleden van de jongere. Mentoren geven dan ook aan open-minded te moeten zijn en niet te veel laten afhangen van categoriseringen:

‘We proberen categoriseringen te vermijden, we kunnen dat hier niet doen want met kapstokjes verklein je de ruimte. Je moet er niet met bepaalde visies en categorieën in staan; je moet kunnen improviseren. Je moet dicht bij ze staan, geen mantelpakjes, maar hun niveau’. Mentoren benaderen de jongere niet vanuit een bepaalde achtergrond die zij op papier hebben staan. Tijdens de huisbezoeken is opgevallen dat de mentoren vaak alleen de beschikking hadden over een naam, een woonadres en soms een korte aanleiding voor het bezoek. De mentor bedenkt dus niet van tevoren wat hij gaat doen maar laat zijn acties afhangen van hoe de werkelijkheid eruit ziet. Persoonlijke benadering


77

De intensiteit van het contact is verschillend. Over het algemeen wordt de jongere voor lange duur begeleid (4 maanden tot een half jaar). Het contact is echter wel gericht op uitstroom en daardoor is het anders van aard dan het contact tussen jongerenwerker en jongere. De begeleidingsfase stopt niet abrupt: vaak worden mentoren nog opgebeld door jongeren voor kleine vraagjes. Dit werkt langdurig contact in de hand. Bij het intensieve contact gericht op een doel, worden nazorg en bereikbaarheid genoemd als belangrijke aspecten die de mentor in acht moet nemen. Daarbij speelt niet het gezicht van de organisatie waarin de mentor zich bevindt een rol, maar het persoonlijke gezicht van de mentor zelf. Het zoeken naar kansen bij de jongeren heeft alles te maken met ingangen vinden om ze te activeren. Veel mentoren gaan op zoek naar fascinaties en interesses bij de jongeren en proberen hier school of werk aan te koppelen. De projecten zijn dan ook vaak heel aansprekend en concreet. Sport (voetbal) is een voorbeeld dat erg goed werkt in wijken om contacten te leggen met jongeren. Bij het zoeken naar interesses proberen de mentoren de jongeren zélf achter hun voorkeuren te laten komen. De jongeren worden niet verhoord, er wordt juist geprobeerd ruimte te bieden en ze te begeleiden zodat ze zelf antwoorden vinden. Concreet gebeurt dit door ze zelf te laten zoeken en zelf contact op te laten nemen met werkgevers en dergelijke. De mentor heeft tevens een nadrukkelijke rol om bedreigingen te signaleren. Vaak lopen oorzaken van uitval door elkaar heen en kunnen er ook dingen rondom de jongere gebeuren die het proces van toeleiding naar school of werk bemoeilijken. Hierbij is een alertheid nodig. Mentoren signaleren wanneer de jongere binnen een grote organisatie als een ROC opnieuw uit dreigt te vallen om wat voor reden dan ook (intern: door problemen binnen de leefomgeving van de jongere, of extern: door problemen binnen de betrokken organisatie). De mentor gebruikt pedagogische vaardigheden om persoonlijk contact te bewerkstelligen. De jongere wordt serieus genomen. Daarnaast is het van groot belang dat de mentor oprecht geïnteresseerd is in de jongere. Het aanbod aan hulp vaak niet in de eerste plaats centraal komt te staan. De jongere moet eerst op zijn gemak gesteld worden. De mentor gebruikt tijdens zijn benadering humor en respecteert de eigenwaarde van de jongere door niet verder te gaan dan hij van de jongere mág gaan. Tenslotte probeert de mentor het hele verhaal van de jongere te achterhalen zonder bang te zijn om dóór te vragen. ‘Doorpakken’ Vanwege de problematische bereikbaarheid van de jongeren worden zij zeer intensief begeleid naar afspraken. Vaak gaan mentoren mee naar afspraken bij het jongerenloket, bij trajectbureaus en zelfs bij de huisarts. Het komt ook veel voor dat mentoren de cliënt een uur voor de gemaakte afspraak bellen om te garanderen dat ze zijn opgestaan en op de afspraak zullen verschijnen. Over het algemeen wordt het ook zeer belangrijk geacht dat mentoren ook na 17.00 bereikbaar zijn. De wereld van de jongere gaat door na 17.00. Ook voor het bereiken van ouders is het noodzakelijk ’s avonds afspraken te


78

maken, overdag werken zij vaak. Het is van belang een zekere afstand te overbruggen zodat de jongeren over andere dingen gaan praten dan waar ze in de eerste instantie voor kwamen, zodat de problemen in volledigheid kunnen worden bekeken. Daarbij wordt vaak gebruik gemaakt van de eigen ervaringen en achtergrond van de mentor. De mentor laat zien dat hij zich kan inleven in de wereld van de jongere door soms wat woorden uit de oorspronkelijke taal van de jongere te spreken, door begrip te tonen voor cultuurverschillen en cultureel bepaalde problemen (bijvoorbeeld een dominantie broer in een Turks gezin). Door dit alles investeert de mentor in de jongere. Illustratief hierbij is de Jehova-methode. Mentoren noemen deze methode om aan te geven dat ze af en toe een ‘voet tussen de deur’ moeten zetten om ergens binnen te komen:

‘doorlullen en zorgen dat ze geen nee kunnen zeggen’ Deze werkwijze wordt ook wel vergeleken met de werkwijze van de ECI (nationale boekenzaak); ‘een verkooppraatje waarbij je net tót de irritatiegrens moet gaan’ 6.3.2 Benadering Netwerk Er bevinden zich aanzienlijk veel organisaties en netwerken rondom de loopbaan van de jongere tussen de 17 en 23 jaar. De mentor bekijkt en benadert dit netwerk met het oog op zijn taak om de jongere toe te leiden naar School en Werk. Het netwerk heeft vanuit het perspectief van de mentor verschillende functies. In de eerste plaats krijgt de mentor via het netwerk zijn cliënten ‘aangeleverd’. Daarnaast dient het netwerk bij enkele mentoren als knooppunt in de behandeling van de jongere (DOSA casuistiek overleg). Tenslotte gebruikt de mentor zijn netwerk om voor de jongeren zaken te regelen gericht op uitstroom zoals onderwijs, werk, schuldsanering en trajecten. Verbinden Mentoren hebben een actieve rol wanneer het gaat om het verbinden van middelen en doelen ten behoeve van de loopbaan van de jongere. Zo zijn ze offensief naar organisaties in het netwerk. Wanneer de mentor het gevoel heeft dat de hulpverlening het laat zitten gaan ze ‘pushen’.

‘Net zolang doorzeiken, dreigen, bellen; trek alles maar uit de kast’

De mentor maakt snelkoppelingen tussen de werelden en weet welke verbindingen iets opleveren. De mentor moet zich daarom bewust zijn van alle hiaten die er zijn in voorzieningen. De verantwoordelijkheid van de mentor ligt erin enerzijds hiaten binnen organisaties en netwerken te herkennen en te signaleren en anderzijds aanspreekbaar te zijn binnen het netwerk wanneer het gaat om de eigen taak en doelgroep. Om op deze manier


79

te kunnen functioneren in het netwerk moet de mentor vertrouwen kunnen brengen en overstijgend kunnen werken:

‘Iedereen past hier een beetje op z’n eigen projectje, dat moet je respecteren en rekening mee houden. Je moet mensen ook stimuleren in hun eigen praktijk te kijken. Het basisprincipe daarbij is dat alles draait om de jongere. Als het maar lukt om jongeren te helpen, dat ze niet terug komen en dat ze zelfstandig worden. Iedereen is anders, dat maakt niet uit, als het maar lukt. Het gaat om het ontwikkelen van een basishouding, die betekent dat je overstijgend durft te werken en dat je niet denkt in problemen maar in mogelijkheden’ Wanneer zaken niet op het eigen niveau geregeld kunnen worden wenden mentoren de mogelijkheid aan zaken ‘op de schalen’. Via een hoger niveau (bijvoorbeeld de DOSA-regisseur) kaarten ze dan dingen aan die via deze alternatieve route wél kunnen worden bewerkstelligt. Het is interessant om te zien dat mentoren vertellen dat ze per organisatie vaak een andere houding aannemen. Het verbinden vindt dus plaats op basis van kleine gedaanteverwisselingen:

‘Je hebt met verschillende instanties te maken en op die verschillende instanties pas je ook een andere houding toe. Ik zal jeugdzorg en kinderbescherming veel formeler benaderen als bijvoorbeeld het CVD (Centrum voor Dienstverlening). Want het CVD neemt jonge meiden binnen als ze geen dak boven het hoofd hebben, dus de sfeer is informeel, je gaat samen over de problematiek praten. Maar jeugdzorg maakt beslissingen op beleidsniveau. Daar komt heel veel wetskennis bij kijken, ze zijn wat strikter. En zo’n CVD, daar ben ik wat opener en losser in omdat ik ook van hun wat terug wil. Ik wil dat ze aan mij terugkoppelen wanneer het niet goed gaat. Jeugdzorg zal niet naar mij terugkoppelen. Je schat dus heel erg in wat je gaat krijgen en wat je moet geven. Jeugdzorg gaat mij niet opbellen wat ze meemaken. Ze laten wel de besluiten weten, maar daar is geen discussie meer mogelijk. Dat is niet mijn rol, maar bij het CVD kun je wel over dingen praten, bijvoorbeeld voorkeursbehandeling vanwege situatie. Dus je kijkt wel; wat heb ik nodig van iemand, en wat moet ik geven om iets terug te geven.’

Vertalen De mentor legt verbindingen door ervoor te zorgen dat voorzieningen binnen het netwerk aan cliënten worden gekoppeld. Om dit te laten slagen moeten de middelen en doelen ‘vertaald’ worden naar de taal die in de wereld van de organisaties en in de wereld van de jongeren wordt gesproken:

‘Ik moet de werking van organisaties proberen te beredeneren en uit te leggen zodat de jongeren het begrijpen. Het gaat me er niet om instellingen zwart te maken.’ Tijdens het vertalingproces speelt warme overdracht een belangrijke rol. Omdat de werelden ver uit elkaar liggen dient begeleiding door warme overdracht om steeds de cruciale vertalingen te kunnen blijven leggen:

‘Er wordt altijd gezegd; mensen weten de weg niet. Onzin. Mensen komen niet binnen. Ze moeten goed binnen komen. Daarom wordt warme overdracht gestimuleerd. Van persoon tot persoon, met een tijdstip, met een plaats, anders gaat het mis.’


80

Ook naar samenwerkingspartners in het netwerk moet de mentor vertaalslagen maken. Een voorbeeld hiervan is bij samenwerking met het lokale jongerenwerk. Vanwege het feit dat de taak van de mentor en de jongerenwerker vrij dicht bij elkaar liggen kan hier overlapping in werkgebied en concurrentie optreden. Mentoren wijzen er op dat dit voorkomen kan worden door de jongerenwerker op de hoogte te houden van wat er met de jongere gaande is, de jongerenwerker heeft vaak al langdurig contact met de jongere en kan de bemoeienis van de mentor daarom negatief ervaren. Mentoren proberen daarom de eigen positie van de jongerenwerker in waarde te houden. Centraal in het werk van de mentor staat dat iedereen waar een relatie mee aangegaan wordt duidelijk gemaakt moet worden dat de mentor in deze relatie iets heeft tóe te voegen. De mentor komt niet alleen om iets te ‘halen’, maar ook om iets te ‘brengen’. Deze toegevoegde waarde moet ‘vertaald’ worden in hetgeen dat interessant is voor de tegenpartij om te ontvangen. Vertalen en verbinden in de praktijk Tijdens buurtnetwerken en DOSA-overleggen wordt het vertalen en verbinden in de praktijk gebracht. Bij deze overleggen zitten betrokken spelers uit het netwerk rondom jongeren (politie, schoolmaatschappelijk werk, opbouwwerk, welzijnswerk, jeugdzorg, leerplichtambtenaat) om de tafel. De verschillende organisaties proberen per individu aanpak en oplossingen te bedenken. Het doel hierbij is een ‘goede’ doorverwijzing te laten plaats vinden die ondersteund wordt door de grotere hoeveelheid aan informatie vanuit verschillende organisaties. Er is dus een breed totaalplaatje van de hulpvraag. Bovendien kan de juist informatie worden meegegeven bij de overdracht. Het mes snijdt aan twee kanten. De centrale functie van het deze netwerken is om vertaling en verbinding met als doel ‘uitvoering’, te laten plaatsvinden. Signalen worden daarom uit zoveel mogelijk hoeken opgevangen, gecheckt, gebundeld en doorgegeven. Er wordt per individu gezocht naar de vraag: wíe kan wát bieden voor de jongere. Daartoe wordt informatie gedeeld, gecheckt en gespecificeerd. Maar er worden ook zijweggetjes rondom ingangseisen gezocht (kan deze jongen dan niet via jouw organisatie geholpen worden?). Er wordt vanuit verschillende perspectieven gezocht naar alternatieve mogelijkheden voor de jongere. Daarbij wordt bij elkaar ondersteuning gezocht voor beoordelingen en inschattingen. Het zoeken naar oplossingen kenmerkt zich door ‘duwen, trekken, kietelen en knijpen’: er wordt ‘gespeeld’ met de brede informatiestroom om betrokken organisaties een bepaalde kant op te laten werken met de jongere. Maar er vindt ook reflectie plaats op de samenwerking binnen het netwerk. Dit vindt plaats op het niveau van beoordeling van eigen samenwerking, maar ook op het niveau van samenwerking met andere netwerken en organisaties, het gaat er daarbij steeds om dat hulp ‘aansluit’ en dat het dus niet passief bij een andere organisatie wordt neergelegd zodat er vervolgens niets gebeurt. Bij dit alles is een centrale spanning merkbaar vanuit de confrontatie tussen organisatieperspectief en zorgperspectief. Vanuit organisatieperspectief is het de bedoeling dat er regie over de zorg plaats vindt en dat


81

de zorg actief overgedragen wordt, zonder langdurige betrokkenheid. Aan de andere kant vraagt het zorgperspectief om een intensieve samenwerking tussen verschillende instanties waardoor het soms lastig is afstand te nemen. Er is dus enerzijds de dreiging jongeren ‘kwijt’ te raken terwijl anderzijds de druk aanwezig is dingen ‘over te dragen’ en niet zelf te doen. Participatie in deze netwerken vraagt van de mentor informatie te kunnen doseren en ‘objectief’ te kunnen presenteren. Daarnaast moet de mentor grenzen aangeven: hij moet het durven zeggen wanneer hij iets niet kan doen. De mentor moet in staat zijn een wederzijds vertrouwen met netwerkpartners op te bouwen. Hij moet hierbij zaken uit handen durven geven en zich houden aan afspraken (punctualiteit). Daarnaast moet de mentor in staat zijn actief te signaleren en daarmee in een algemeen belang kunnen denken. Tenslotte wordt van de mentor verwacht dat hij het functioneren van het netwerk en samenwerking ondersteunt en hier tevens op reflecteert. 6.3.3 Collegialiteit Het volgende citaat typeert het grote belang dat aan casusoverleg en betrokkenheid van onderlinge collega’s wordt gehecht:

Het lastige is dat je laagdrempelig en toegankelijk moet zijn om het contact te leggen, maar tegelijkertijd moet je begrenzen en dit is een bijna tegenstrijdige boodschap die je uitzendt. Iets wat je voortdurend moet blijven bewaken: wat steek ik erin en wat trek ik eruit? Dit doe je door besprekingen met elkaar. Wat moet je minimaal voor elkaar krijgen bij iemand. We houden zelf in de gaten wat voor ‘soort’ jongeren veel tijd in beslag nemen, hier proberen we zelf rekening mee te houden maar dit kaarten we ook bij de opdrachtgever aan. Via de mentor kun je optimaal op de behoefte van de jongere zelf inspelen. We toetsen aan elkaar of je de juiste dingen doet. Het duurt uren tijd als iedereen dezelfde drempel tegenkomt. Je moet elke keer weer afwegen of het iets oplevert met het oog op je eindresultaat. De samenwerking is hier echt heel goed, je leert er elke keer weer wat dan. We hebben ook om de week overleg. En je kunt altijd bij elkaar terecht. Zoals al eerder is gebleken zijn enkele onderdelen van de werkwijze van de jongere discutabel. Zo is het lastig in te schatten voor de mentor hoe hij zijn aanbod kan begrenzen, op welk moment hulp van buiten ingeschakeld moet worden en hoe ver gegaan wordt in de begeleiding. Daarbij komt dat de mentoren vaak een eigen manier van contact leggen en vasthouden hebben, dat is niet in algemene voorschriften te vatten. Vandaar dat het van groot belang is onderling voortdurend met elkaar terug te koppelen en af te stemmen. Over het algemeen werken de mentoren nauw samen en kloppen ze dagelijks bij elkaar aan voor vragen variërend van netwerkcontacten tot specifieke aanpak van een ‘lastige’ jongere. Daarnaast hebben nagenoeg alle mentoren op structurele basis met het hele team overleg. Daarbij worden soms casussen besproken, maar ook algemenere problemen met betrekking tot methodiek of samenwerking met het netwerk. Er vindt dus een zekere vorm van (inhoudelijke) sturing door samenwerking plaats. Ook wordt, afhankelijk van de organisatorische inbedding van het mentoraat, tijdens deze gezamenlijke overleggen sturing gegeven door


82

bijvoorbeeld de DOSA-regisseur of de coördinator van de mentoren. Ook hierbij staat centraal op welke wijze de hulpvraag begrensd en uitgebreid moet worden. Deze gesprekken hebben vaak een reflectieve functie. Mentoren wijzen verder op het belang dat een team samengesteld moet zijn uit mensen die dichtbij de leefwereld van de jongeren staan en die elkaar kunnen aanvullen: de groep moet divers zijn waardoor verschillende talenten ingezet worden om een optimaal resultaat te boeken. 6.4 Stijlen Stijlen zijn een neerslag van bewust menselijk handelen met een bepaalde betekenis. Ze vormen een neerslag van normen, waarden en opvattingen die ten grondslag liggen aan patronen in de uitvoering (hoofdstuk 3). Stijlen van de mentor krijgen vorm door de situationele logica en de strategieën die daarbij een rol spelen. De stijl wordt daarnaast ondersteund en gestuurd door inbreng van collega’s en teambelang. 6.4.1 Signaleren - Actief versus Passief Problemen van de jongeren waar mentoren mee in aanraking komen, zijn vaak zo divers en ingewikkeld dat het lastig is deze problemen binnen een korte tijd op te lossen. Daartoe is het van groot belang de juiste informatie te verkrijgen. Dit is enerzijds lastig omdat de jongere hier zelf vaak geen duidelijk overzicht van kan geven dat aansluit op de eisen vanuit de ‘formele’ wereld, en anderzijds omdat betrokken instanties informatiesystemen hebben die in gebrekkige mate op elkaar aansluiten. Signaleren is hier van doorslaggevend belang. De mentor heeft een actieve rol bij het vergaren van gebrekkige informatie rondom de jongere en organisaties. Wat betreft de jongere moet de mentor actief signaleren binnen een bepaalde ruimte: hij moet doorvragen, maar ook inschatten waar grenzen zitten. Daarnaast wordt van de mentor verwacht dat hij terugkoppelt en signaleert wanneer in de directe omgeving van de jongere dingen ‘mis gaan’ en wanneer dingen binnen betrokken organisaties niet soepel verlopen:

‘Er zit nog een soort wereldje extra om de jongere en het betrokken organisatienetwerk heen wat betreft de signaleringstaak van de mentor.’

6.4.2 Taxatie - Standaardisering versus Maatwerk De mentor maakt voortdurend inschattingen. Aansluitend op de wereld van de jongere worden deze inschattingen ingekleurd door variatie, heterogeniteit en maatwerk. De wereld van de organisatie vraagt om uniformiteit en standaardisering. Deze tegenstelling wordt geïllustreerd door een voorbeeld over prestatieafspraken voor mentoren. Hier wordt een onderscheid gemaakt tussen een kwantitatieve en een kwalitatieve inzet. In de meeste gevallen is dat een ‘caseload’ van een bepaald aantal jongeren per jaar waarvan weer een percentage rond de 60% uitgestroomd moet zijn (naar school, leerwerktraject of werk). Maar zo’n


83

caseload is een lastig begrip in een omgeving waarin jongeren zeer moeilijk te benaderen en te volgen zijn. Een caseload is kwantitatief van aard maar daar moet aan toegevoegd worden dat er ook een bepaalde kwalitatieve inzet van de mentor wordt verwacht:

‘Kwalitatief vind ik dat je ze in ieder geval op een traject moet hebben gezet, dat je een trajectplan hebt geschreven met afspraken, dat je een warme overdracht hebt gedaan naar betrokken instanties. Je moet ze een aantal keer gesproken hebben omdat jongeren heel vaak niet op komen dagen, je moet aan een minimale opsporingsverplichtend voldoen.’ Bij de tegenstelling tussen standaardisering en maatwerk, en variatie en uniformiteit komt een ‘zakelijke’ en ‘directieve’ houding naar voren die samenhangt met de inschatting van wat de jongere zelf kan, waar hulp bij nodig is en hoe ver je moet gaan in het aanbieden van die hulp:

‘Jongerenwerkers beheersen de didactiek van sociaal pedagogen. Maar mentoren zijn veel meer gericht op casemanagement en zijn dus zakelijker. Het hele pedagogische verhaal wordt wat meer aan de kant gezet. Hij moet wel contact hebben en houden met de jongere. Je moet ook een bepaalde boodschap naar ze toe brengen. Het belangrijkste is dat je als mentor zo’n zaak weer zo snel mogelijk kwijt bent. Alle acties die je als mentor onderneemt zijn erop gericht door te verwijzen. Je verwijst door met een het verhaal over de jongere en zorgt ervoor dat de betrokken organisaties haar niet los gaan laten.’

6.4.3 Afstandbepaling - Betrokken versus Zakelijk Omdat betrokkenheid van de mentor gebaseerd is op een specifiek doel (uitstroom) ontstaat afstand. De mentor moet er heel snel achter komt wat het belang van de jongere is. Op basis van deze inschatting schakelt de mentor het netwerk in. Dit doet hij op basis van de inschatting welke organisaties iets te bieden hebben voor de jongere. De mentor is niet bezig met contact met jongeren op een ongestructureerde manier: contact is gericht op ‘hoe kan ik diegene binnenkrijgen’. Dit geldt ook voor het contact met het netwerk. Naast de voortdurende inschatting van datgene dat een organisatie te bieden heeft, heeft de mentor contact met de organisatie vanuit het idee hen te motiveren ‘afgemeten’ hulp aan te bieden. De mentor opereert daarbij op afstand. Hij gaat niet op de stoel van de gespecialiseerde hulpverlener zitten. Hij moet daarom dingen uit handen durven geven en kunnen signaleren dat er een oplossing op een bepaald gebied moet komen en hij moet die oplossing vervolgens ook daadwerkelijk ‘organiseren’. Daartoe moet de mentor helder genoeg zijn aan te geven wanneer iets buiten het eigen ‘kunnen’ ligt. De valkuil hierbij is dat mentoren de neiging hebben dingen ‘zelf’ te doen. Door de nabijheid van de mentor door het persoonlijke contact is het vaak verleidelijk dingen zelf te willen regelen: het contact is immers al gelegd. De mentor moet inschatten of het uit handen geven wel ‘effectief’ is en heeft de neiging die effectiviteit bij eigen acties te zoeken omdat er al een nabijheid en vertrouwen is gecreëerd en omdat het de vraag is of andere organisaties vanuit hun ‘wereld’ kunnen doen wat ze zeggen. Afstand bewaren wordt gezien als een grote valkuil voor de mentor. Afstand bewaren is moeilijk omdat mentoren een dubbele rol vervullen. Enerzijds zijn ze gericht op een redelijk formeel doel: uitstroom richting werk of school. Anderzijds hebben ze ook een maatschappelijke functie; de focus ligt niet alleen op de


84

uitstroom, maar ook verwante problemen van de jongeren moeten meegenomen worden om uitstroom te bewerkstelligen:

‘Vele organisaties behouden een bepaalde afstand. Daardoor ontstaan situaties waardoor de drempel heel hoog wordt voor de cliënt. In het mentoraat koelen ze af. Ze gaan anders met ons om, maar wij gaan ook anders met hen om. Afstand bewaren is binnen het mentoraat gewoon niet altijd haalbaar. Ik luister bijvoorbeeld naar alle aanspreekvormen, ze mogen mij ook mijn voornaam noemen. Want hoe bereik je deze meiden het beste? Door je enigszins te verlagen tot haar niveau. Als je in de U-rol gaat zitten creëer je meteen afstand. Je schakelt daar een beetje.’ Betrokkenheid is dus gericht op een doel, namelijk uitstroom. De voortdurende vraag ‘hoe kan ik diegene binnenkrijgen?’ hangt samen met een begeleiding met kaders. De stijl van de mentor is dus zakelijk en directief maar met behoud van betrokkenheid en contact gericht op bereik en activering.


85

Hoofdstuk 7 Conclusie en Aanbevelingen Wat zijn competenties van uitvoeringsprofessionals in veranderende stedelijke frontlinies?

In dit afsluitende hoofdstuk staan conclusies van het onderzoek centraal. Daarbij functioneren de hoofd- en deelvragen van het onderzoek als rode draad. In de eerste plaats zal het referentiekader van dit onderzoek belicht worden. Het referentiekader is de mentor als specifieke vorm van een uitvoeringsprofessional. Er worden conclusies verbonden aan de manier waarop mentoren opereren in de frontlinie en hoe ze hierover nadenken (paragraaf 7.1). Dit referentiekader functioneert vervolgens als uitgangspunt bij de beoordeling van competenties in het licht van de Rotterdamse uitvoeringspraktijk. Daarbij zal gekeken worden naar de vraag in hoeverre de werkelijkheid rondom de Rotterdamse mentor zich verhoudt tot heersende opvattingen omtrent formele competenties van uitvoeringsprofessionals in Rotterdam (paragraaf 7.2). Op basis van deze uitkomsten wordt vanuit een breder perspectief gekeken naar welke competenties uitvoeringsprofessionals in een veranderende stedelijke context over het algemeen moeten hebben (paragraaf 7.3). Hiermee wordt de hoofdvraag van het onderzoek beantwoord. De beweging binnen dit hoofdstuk loopt dus van specifiek (van mentor naar Rotterdamse uitvoeringsprofessional) naar algemeen (uitvoeringsprofessional in veranderende stedelijke frontlinies). Ter afsluiting van het hoofdstuk wordt ingegaan op aanbevelingen en suggesties voor toekomstig onderzoek.

7.1 Referentiekader: De Rotterdamse Mentor 7.1.1 Wie is de mentor? Context De context waarin de mentor zich beweegt bestaat uit twee werelden. De mentor moet in elke wereld kunnen laten blijken dat hij erbij hoort (‘ik ben één van hen’) zodat hij vertrouwen opbouwt en dingen voor elkaar kan krijgen. De mentor heeft binnen beide werelden iets tóe te voegen en moet dit kunnen aantonen, daarmee bouwt hij dus vertrouwen op en kan hij, naast het ‘geven’, ook ‘nemen’. Daartoe moet de mentor de taal van deze wereld spreken. De wereld moet ‘gekend’ worden. Deze mentor zet zich dus niet af tegen één van de werelden, maar gaat erin mee. Daarmee opereert de mentor vanuit een ‘stream’. Deze stream wordt gekenmerkt door heersende omgangsvormen, opvattingen en gevoeligheden: de mentor moet de ‘codes’ kennen. De stream binnen de wereld van de jongere heeft te maken met het ‘bereiken van onbereikbaarheid’ en wordt getekend door jongerencultuur, omgangsvormen en systemen van wederkerigheid. De mentor moet open-minded zijn, de jongere serieus nemen en op zijn gemak stellen. Humor, inlevingsvermogen en respect voor de eigenwaarde van de jongere worden gebruikt om mee te gaan in bewegingen binnen de ‘stream’. Daarbij moet de mentor


86

ook na 17.00 uur bereikbaar zijn: de mentor kan niet meegaan in de stream als hij zich aan zijn reguliere werktijden houdt. Binnen de ‘stream’ van de wereld van de organisaties moet de mentor zich aan afspraken houden, situaties aan weten te grijpen die beide partijen (jongere én netwerk) voordeel opleveren, hij moet vertrouwen opbouwen met netwerkpartners en actief signaleren. De stream binnen het netwerk aan organisaties kan verschillend zijn; de mentor onderscheid organisaties die formeel en informeel zijn ingericht. De mentor schat bij dit onderscheid steeds in wat hij ‘erin moet stoppen’ en wat hij ‘eruit kan krijgen’. Bij informele organisaties is discussie en eigen inbreng mogelijk. Formele organisaties staan dichtbij weten regelgeving en zijn lastiger te beïnvloeden. Interactie Bij de interactie tussen de mentor en de verschillende werelden staat ‘afstand’ centraal. Deze afstand zorgt ervoor dat de mentor handelt in lijn met de grenzen van zijn bevoegdheid en de juiste ‘maat’ weet te houden. De interactie is ingegeven door codes uit de stream van de afzonderlijke werelden. De codes zijn concrete gedragsmechanismen die binnen een wereld effectief werken met het oog op activering en het opbouwen van vertrouwen. Doordat de mentor de ‘stream’ binnen de werelden kent, kan hij inschatten wat hij van jongeren en organisaties ‘kan’ vragen en gaat hij precies tot die grens (‘een voet tussen de deur’, ‘doorlullen zodat ze geen nee kunnen zeggen’). Gedrag De zojuist genoemde inschatting is cruciaal om de mentor het ‘juiste’ gedrag te laten vertonen. Het gedrag van de mentor binnen de ‘stream’ houdt concreet in dat hij alert en snel signalen moet kunnen opvangen, plaatsen, bundelen en doorgeven. Hij kan inschatten waar kansen en mogelijkheden liggen en waar grenzen gesteld moeten worden. Het gedrag van de mentor valt dan ook te typeren als ‘onconventioneel’ en ‘buiten de geijkte paden’. Op de inschatting die met dit gedrag samenvalt wordt gereflecteerd door samenwerking binnen een team, dus niet alleen door individuele interne reflectie: het team stuurt op kansen en grenzen binnen het gedragsrepertoire van de mentor. Doordat de mentor tijdens de begeleiding van de jongere een concreet doel voor ogen heeft is de inhoud van het gedrag ‘directief’ en ‘zakelijk’. Vanuit deze instelling ontwikkelt de mentor een gedragspatroon waarin centraal staat dat afstanden tussen werelden overbrugd worden met het doel uitstroom van jongeren te bewerkstelligen. 7.1.2 Schakelen tussen verschillende werelden Om steeds de juiste taxatie en beoordeling te maken en afstand te houden en daarmee het ‘juiste’ gedrag te vertonen is het nodig dat de mentor voortdurend ‘schakelt’ tussen verschillende werelden. Dit betekent dat de mentor zich los maakt van zijn positie ‘tussen’ de werelden in, de positie waarin hij eigenlijk nergens écht bij hoort. Tegelijkertijd leeft de mentor leeft zich juist zó in, dat het perspectief van één van de werelden tijdelijk leidend wordt waardoor tegenstrijdige doelen, behoeften, oplossingen maar ook mogelijkheden in zijn eigen hoofd zichtbaar worden. Juist door het schakelen is het mogelijk dat dit leidende perspectief naar elke wereld


87

kan verschuiven en dat ruimte komt voor verschillende denkbeelden en handelswijzen. Het ene wordt niet afgekeurd; het ander wordt niet goedgekeurd, het gaat er juist om dat de werelden met elkaar in perspectief komen te staan. Doordat de verschillende handelswijze en denkbeelden (stream) in de afzonderlijke werelden gekénd worden, kan de mentor een vertaalslag laten plaatsvinden. Hij gebruikt dus de kennis over de stream in wereld A om in wereld B begrip te creëren voor handelswijze en denkwijze in wereld A (en viceversa). Daarnaast gebruikt hij de codes uit de verschillende werelden om ingangspunten te vinden voor het participeren in elkaars werelden. De schakelfunctie van de mentor wordt tastbaar vanuit de metafoor van de Kameleon. De kameleon schakelt tussen werelden door tijdelijk de kleur van zijn omgeving aan te nemen. Om deze kleur aan te nemen moet de kameleon de kleur van de omgeving in de eerste plaats kénnen. Dit betekent dat hij inzicht moet hebben in de cultuur die in de betreffende wereld heersend is. Hij moet weten wat daar de codes zijn (wat is nodig in de frontlinie: wat ‘verkoopt’?). Pas dan weet de kameleon welke kleur hij precies aan moet nemen om in de wereld opgenomen te worden en, in vertrouwen, het proces van geven en nemen (wederkerigheid) aan te kunnen gaan. Het is daarbij opvallend dat de mentor zich niet afzet tegen de andere werelden en kleuren in zijn omgeving. Het cruciale is dat hier een koppeling gemaakt wordt tussen verschillende werelden door mee te gaan in de (gekende) ‘stream’ van andere werelden. De kameleon moet dus in essentie kleurloos zijn om te kunnen schakelen (de kleurschakering is dus van tijdelijke aard): geen van de kleuren of disciplines mag overheersend zijn, anders kan de kameleon niet van de het ene uiterste in kleurschakering naar het andere uiterste gaan. Doordat de kameleon de verschillende kleuren ‘kent’, ‘kan’ hij verschieten van kleur. Met andere woorden: doordat de kameleon zijn omgeving ként is het mogelijk dat hij kán schakelen. Een voorwaarde voor dit proces zijn de voelsprieten voor de context van de verschillende werelden die het mogelijk maken dat de kameleon van kleur kan verschieten en dus kan schakelen. De kameleon maakt het kúnnen en kénnen in context dus zichtbaar. 7.2 Uitvoeringsprofessional in Rotterdam De omgeving waar de mentor in het Rotterdamse mee te maken heeft wordt getypeerd door enkele van de volgende woorden: ‘leefbaarheid’, ‘samenleven’, ‘activering’, ‘verantwoordelijkheden bij opvoeders en sociale netwerken’. De rol van de uitvoeringsprofessional wordt concreet verwoord in het ‘bieden van kansen en het stellen van grenzen’. Deze termen zijn herkenbaar in het gedragspatroon van de mentor en vormen tevens een belangrijke insteek bij het werk. Tot op zekere hoogte zijn de termen dus herkenbaar in de omgeving waarin mentoren zich in de werkelijkheid bevinden. Maar de mentor is meer. Rotterdamse competenties kennen op dit gebied geen duidelijke omlijsting. Doordat er weinig harmonie bestaat in de invulling van de specifieke taak van de uitvoeringsprofessional op het gebied van school en werk is er een oerwoud ontstaan aan mentoraten en mentoraatsvormen. Er is nog geen duidelijke strategie op gemeentelijk niveau op het gebied van uitvoeringsprofessionals en mentoren waardoor er ook geen


88

kaders zijn. De vrijheid van de mentor is wat dat betreft groot, zij het dat deze ingeperkt wordt door de lokale inbedding. De probleemperceptie rondom de uitvoeringsprofessional in deze specifieke context is wel doorgedrongen. Het gaat erom lastige groepen te bereiken (en blijven bereiken: vinden, boeien, vasthouden). Specifiek houdt dit in dat er een besef is dat de verbinding tussen voorzieningen en inspanningen om jongeren op school of aan het werk te krijgen problematisch zijn. Dit brengt met zich mee dat de uitvoeringsprofessional in staat moet zijn over de grenzen van de organisatie heen te kijken en het belang van de jongere centraal te stellen. De mentor participeert hiermee in het geval van Rotterdam in het ‘outreachende werken’. Uit de verhouding tussen de realiteit en mogelijke competenties vanuit het Rotterdamse denkkader blijkt dat er slechts gedeeltelijk overlap bestaat. Bepaalde mechanismen zoals de probleemperceptie en de doelomschrijving zijn herkenbaar in de omgeving waarin mentoren opereren. Er is echter meer aan de hand in de werkelijkheid. Dit komt slechts gedeeltelijk naar voren uit de Rotterdamse competenties. De competenties worden gemarginaliseerd tot aparte begrippen waardoor er geen geheel ontstaat en waardoor de competenties van de werkelijkheid af komen te staan. ‘Bemoeienis tot achter de voordeur’ is een ambitie, maar dit is niet iets dat alleen in woorden kan worden uitgedrukt. Aan deze woorden moeten ook daden verbonden zijn. Dit is in beperkte mate het geval omdat de complexe en ingewikkelde functie van de uitvoeringsprofessional niet voldoende zichtbaar is gemaakt. De competenties van de uitvoeringsprofessionals komen daardoor te ver van de werkelijkheid af te staan en deze werkelijkheid is nu net essentieel om de uitvoeringsprofessional het ‘juiste’ werk ‘goed’ te laten doen. 7.3 Competenties binnen een veranderende stedelijke frontlinie Deze paragraaf richt zich op het beantwoorden van de hoofdvraag van dit onderzoek: Wat zijn competenties van uitvoeringsprofessionals in veranderende stedelijke frontlinies? 7.3.1 De veranderende stedelijke frontlinie De omgeving rondom de mentor is dynamisch en verandert voortdurend. In de eerste plaats is dit het geval binnen opvattingen over de positie van sociaal beleid in steden. Emancipatie en individualisering staan centraal. Hieraan worden educatieve doelen verbonden; cliënten worden geleerd vaardigheden te verwerven om zich staande te kunnen houden in de maatschappij. Daarbij lijkt er een verschuiving plaats te vinden richting een ‘pushende’ houding die gericht is op het uitoefenen van dwang en drang. Deze directieve opstelling hangt samen met het verschijnsel dat men neigt mee te gaan in de politieke publieke opinie. Daar waar de sociale sector eerst ‘opstandig’ richting politieke autoriteit genoemd kan worden, is het aanspreken van grensovertreders nu minder controversieel geworden. Tenslotte is het opvallend dat sociaal beleid een instrumentele functie krijgt toebedeeld. De discussie over de inrichting van het beleid gaat niet zozeer om de Praktijkprofessionaliteit in de Frontlinie Mentoren voor de Jeugd in Rotterdam

89

inhoud, maar om de organisatievorm waarin ‘optimale ketenvorming’, ‘ontschotting’ en de ‘cliënt centraal’ een nadrukkelijke rol spelen. Dit symboliseert dat een zelfstandige kijk op de problemen en behoeften in de samenleving een sluitpost is geworden. Vanuit deze context komt de uitvoeringsprofessional in aanraking met veranderende condities tijdens het werken in de frontlinie: Politiek Hoe de rolverdelingen op enig moment verdeeld zijn is steeds een terugkerend gespreksonderwerp. Veel instellingen hebben taken die elkaar gedeeltelijk overlappen. Dit levert problemen op rondom afstemming van verantwoordelijkheden en taken: er kunnen ‘moeizame overlappingen’ ontstaan wanneer te veel soortgelijke werkers in een gebied opereren. Daarnaast kan het als een bedreiging worden ervaren als een andere werksoort het terrein van collega’s te diep binnendringt. Sociaal werk wordt niet alleen gedaan door sociale hulpverleners. In toenemende mate is er sprake van ‘ingebouwd welzijnswerk’: zo zoeken professionals uit andere sectoren ook naar manieren om de sociale structuur van buurten en wijken te versterken. Hierdoor komt het voor dat deze mensen geen agogische achtergrond hebben. Organisatie Samenwerking tussen instanties en overheden (Organiserend Vermogen), maar vooral tussen mensen is van groot belang. Maar deze samenwerking wordt gekarakteriseerd door rolverwarring (wie doet wat?) waardoor een gat kan ontstaan in een sluitende aanpak. Een ander probleem heeft te maken met ‘gelijkwaardigheid’. Als er geen gelijkwaardige samenwerking is kan er druk ontstaan op de zwakke partner. De kans bestaat dat het welzijnswerk een rol krijgt ‘opgedrongen’ als verlengstuk of hulptroep van een andere instelling. Het welzijnswerk kan dan beklemd raken en heeft de functie als een ‘supporting act’. Cliënt In de frontlinie bevindt zich op de derde plaats een veranderende clientèle. Issues als diversiteit en mondigheid zorgen ervoor dat uitvoeringsprofessionals andere strategieën moeten gebruiken. Door hun veranderende positie kunnen cliënten de spanningen waar uitvoeringsprofessionals mee te maken hebben vergroten. 7.3.2 Competenties van uitvoeringsprofessionals De uitvoeringsprofessional heeft veel raakvlakken met de streetlevel bureaucrat. Gedragsmechanismen werken er vanuit de achtergrond: doordat de streetlevel bureaucrat de wereld van de bureaucratische organisatie moet verbinden met de wereld van zijn cliënt treden karakteristieke problemen op in het licht van uitvoering (beperkte middelen, ambiguïteit, belangenverstrengeling en vervreemding). Hierdoor komt druk te staan op uitvoering in zijn geheel, maar ook op de uitvoerder zélf. Het wordt in toenemende mate ingewikkeld om te


90

bewegen en te manoeuvreren in de geschetste context. Dit vraagt om iets ‘extra’: er is een speciale vorm van professionaliteit nodig. Hoe deze vorm van professionaliteit er precies uit ziet, hangt samen met oude en nieuwe ideeën over professionaliteit. Wat precies als professioneel betiteld wordt is immers onderhevig aan verandering: de context kan het begrip vernauwen maar ook oprekken. De professionaliteit van de uitvoeringsprofessional wordt in hoofdstuk 3 ‘praktijkprofessionaliteit’ genoemd. Een belangrijk uitgangspunt binnen de praktijkprofessionaliteit is dat uitvoeringsprofessionals oog moeten hebben voor context, gedrag en interactie: de specifieke situatie is bepalend; dagelijks interveniëren zij in essentiële leefwerelden van burgers. Daarnaast moeten uitvoeringsprofessionals snel en alert reageren. Hun gedrag daarbij moet zowel uitnodigend zijn als grenzen stellend. Op de derde plaats moeten uitvoeringsprofessionals de ‘goede maat’ houden. Een belangrijke vraag daarbij is wat gepast is en wat niet. Ook reflectiviteit speelt een rol bij de praktijkprofessionaliteit. Bij een uitvoeringsprofessional is het element van ‘knowing-in-practice’ verbonden aan sociale en institutioneel gestructureerde contexten die wordt gedeeld door samenwerking in teams van ervaringsdeskundigen: uitvoeringsprofessionals. Daarbij horen bepaalde karakteristieke bezigheden en praktische situaties die worden ‘geplaatst’ aan de hand van professionele kennis. Binnen deze setting komt de professional met ‘bekende’ en ‘onbekende’ situaties in aanraking. In deze laatste situatie speelt niet alleen een technische rationaliteit (regels, technieken en procedures) een rol, maar juist het vermogen op verrassingen in te spelen door het ‘uitvinden’ van nieuwe denkwijzen. Competenties van uitvoeringsprofessionals zijn tweeledig van begrip; het gaat enerzijds om de eisen die vanuit (de logica van de) frontlinie worden gesteld, en anderzijds om eisen die vanuit de eigen rationaliteit rondom praktijkprofessionaliteit worden gesteld. Daar waar deze eisen samen komen wordt duidelijk wat de uitvoeringsprofessional in huis moet hebben om in de frontlinie dingen te doen en voor elkaar te krijgen. 7.3.3 Competenties in Context De uitvoeringsprofessional verbindt kennis, vaardigheden en professionaliteit heel nadrukkelijk aan maatschappelijke relevantie. Gedrag, en de inhoud van gedrag (kúnnen en kénnen) staan dan in directe verbinding met context: de veranderende stedelijke frontlinie. De uitvoeringsprofessional laat tussen deze beide aspecten zelfs een dialoog ontstaan. Wanneer er geen ‘markt’ is voor bepaalde kennis in de maatschappelijke context, is de kennis irrelevant. De uitvoeringsprofessional weet wat ‘verkoopt’ in de frontlinie. Dit betekent dat de uitvoeringsprofessional voortdurend kennis en maatschappelijke relevantie koppelt. In deze koppeling ligt het bestaansrecht van de uitvoeringsprofessional. Hierin ligt de nadrukkelijke aandacht voor het samenspel tussen dynamische contexten en kennis en vaardigheden: de praktijkprofessionaliteit. Bij de concretisering van competenties in deze context is een viertal elementen gebruikt. Wat de mentor in een bepaalde context moet kénnen hangt samen met percepties en verwachtingen van de werkelijkheid. Daarnaast spelen strategieën en stijlen een rol; het gaat er dan om hoe, via het denken óver het handelen, vorm gegeven wordt aan het handelen. Dit kader is als uitgangspunt gebruikt voor de beoordeling van competenties van


91

uitvoeringsprofessionals. Aan deze beoordeling is inhoud gegeven op basis van bevindingen uit het empirische onderzoek rondom de ‘mentor’ als specifieke vorm van uitvoeringsprofessional: Verwachtingen Om de ‘juiste’ inschattingen te maken en ‘goed’ te kunnen handelen moet de uitvoeringsprofessional een beeld hebben van verwachtingspatronen van zijn werkwereld. Deze omgeving wordt gekenmerkt door ‘onbereikbaarheid’ en ‘onbegrip’ binnen relaties tussen afzonderlijke werelden. De uitvoeringsprofessional moet kunnen inschatten waar mogelijkheden en gevoeligheden liggen bij contactlegging en het behouden van dit contact. De uitvoeringsprofessional moet daarnaast in kunnen schatten hoe er in de werelden wordt gedacht over ‘wederkerigheid’, met andere woorden: hij moet weten wat hij erin moet steken om er iets uit te halen. De kansen die de uitvoeringsprofessional aanwendt om werelden te verbinden kunnen ook worden ingeschat op basis van ‘afhankelijkheden’. Daar waar organisaties en cliënten van elkaar afhankelijk zijn doen zich mogelijkheden voor om verbindingen te leggen gericht op uitkomsten en resultaten. Tenslotte spelen ‘verantwoordelijkheden’ en rol. De uitvoeringsprofessional moet kunnen inschatten hoe ver verantwoordelijkheden van anderen in de praktijk rijken, en waar hij zelf actief met zijn verantwoordelijkheden moet omgaan. Uitvoeringsprofessionals zien verantwoordelijkheden (van cliënten en betrokken organisaties) niet als ‘vanzelfsprekend’. Zij leggen daarom accenten op ‘mogelijkheden’ en niet op de afhankelijkheid van verantwoordelijkheden. Dit illustreert zijn actieve rol als het gaat om verantwoordelijkheden. Percepties Het is belangrijk dat uitvoeringsprofessionals participeren in wat er om hen heen gebeurt zodat ze in kunnen schatten wat van belang is om doelen te bereiken. Percepties van hoe de werkwereld eruit ziet en wat daarin moet gebeuren om effectiviteit te bewerkstelligen is cruciaal. De uitvoeringsprofessional moet daartoe de ‘stream’ van verschillende werelden kennen. Deze ‘stream’ wordt gekenmerkt door heersende opvattingen, omgangsvormen en gevoeligheden. Daarbij moet hij de ‘codes’ van gedrag kennen die in een bepaalde wereld effectief werken met het oog op activering en het opbouwen van vertrouwen. Op die manier kan hij inschatten wat hij binnen de verschillende werelden ‘kan’ vragen en kan tot die grens gaan om uiteenlopende wensen en behoeften bij elkaar te brengen. Tenslotte is het van belang dat de uitvoeringsprofessional inziet dat zijn taak dubbelzinnig is. Enerzijds gaat het om het opbouwen van contacten met cliënten. Anderzijds moet dit contact gebaseerd zijn om een specifiek doel en op de derde plaats moet ‘bemiddeld’ worden tussen de twee werelden die hierdoor op elkaar betrokken worden (intermediairfuntie). Strategie De uitvoeringsprofessional maakt gebruik van neutrale categorisatie bij zijn cliënten en binnen zijn netwerk omdat hij hierdoor ‘boven’ de gangbare denkwijze binnen de verschillende werelden kan staan. Normen en heersende opvattingen binnen een bepaald stramien werken hierdoor minder beperkend in zijn zicht op de situatie. Hierdoor is het voor hem beter mogelijk zich in te leven. Daarnaast is een persoonlijke benadering bij contactlegging met de cliënt belangrijk. Vanwege het centrale probleem van bereikbaarheid is de persoonlijke


92

benadering om bijvoorbeeld vertrouwen op te bouwen waardoor afstanden kunnen worden overbrugd. Een derde strategie is het ‘doorpakken’. Op sommige momenten weet de uitvoeringsprofessional ‘door te pakken’ en handelt hiermee via ongeijkte paden en ‘onconventioneel’. Bij de contactlegging tussen verschillende werelden spelen nog twee strategieën een rol. In de eerste plaats is dat het ‘verbinden’. Via de brugfunctie verbindt de uitvoeringsprofessional instanties en organisaties in allerlei verschijningsvormen aan de cliënt. Bij elke relatie die via het ‘verbinden’ wordt aangegaan moet de toegevoegde waarde duidelijk gemaakt worden (géven en némen). Deze toegevoegde waarde moet ‘vertaald’ worden in datgene wat interessant is voor de tegenpartij om te ontvangen. De uitvoeringsprofessional staat daarom dichtbij verschillende werelden zónder er deel van uit te maken. Omdat de uitvoeringsprofessional tijdens zijn vertaalslagen daardoor nooit het ‘grote plaatje’ uit het oog verliest kan hij inschatten waar vertalingen nodig zijn en hoe deze eruit moeten zien. Uitvoeringsprofessionals hechten tenslotte in grote mate aan elkaars inbreng en laten zich hierdoor ondersteunen en sturen. Stijl Stijlen zijn patronen in de uitvoering door de uitvoeringsprofessional. In de eerste plaats speelt hierbij het ‘signaleren’ een rol. Signaleren is cruciaal binnen het werkpatroon van de uitvoeringsprofessional omdat hij inzicht heeft in verschillende werelden en door het signaleren deze werelden op elkaar kan laten aansluiten. Het spanningsveld bij het signaleren bevindt zicht tussen activiteit en passiviteit. Het is belangrijk steeds de ‘juiste informatie’ te verkrijgen, maar deze informatie moet ook gedoseerd zijn. Daarnaast speelt het terugkoppelen en doorverwijzen een rol: hier is het signaleren op gericht. Wat dit betreft is passiviteit geboden omdat de uitvoeringsprofessional zélf geen specialistische hulp verleent, maar tevens een actieve houding met het oog op ‘warme doorverwijzing’ waarbij wordt toegezien of de cliënt uiteindelijk ‘geholpen’ wordt en niet tussen wal en schip valt. Een tweede stijl hangt samen met het ‘taxeren’. Binnen de wereld van centrale voorzieningen enerzijds en cliënten anderzijds, wordt het spanningsveld zichtbaar in de vorm van standaardisering versus maatwerk en uniformiteit versus variatie. De uitvoeringsprofessional heeft binnen dit spanningsveld de neiging een ‘zakelijke’ en ‘directieve’ houding aan te nemen die samen hangt met de inschatting wat door de cliënt zélf gedaan moet worden en wat benodigd is bij het bieden van hulp. Tenslotte speelt ‘afstandbepaling’ een rol. Hierbij wordt steeds de afweging gemaakt tussen betrokkenheid enerzijds en zakelijkheid anderzijds. Afstand ontstaat doordat de uitvoeringsprofessional een duidelijk doel voor ogen heeft waardoor een zakelijke opstelling gewenst is, maar anderzijds moet de cliënt wel ‘bereikt’ worden en is betrokkenheid de enige manier om vertrouwen op te bouwen. De voortdurende vraag ‘hoe kan ik diegene binnenkrijgen?’ staat op gespannen voet met de begeleiding met ‘kaders’ en ‘begrenzingen’. De stijl van de uitvoeringsprofessional is hier dus zakelijk en directief maar met behoud van betrokkenheid en contact gericht op bereik en activering. Wanneer competenties alleen in de vorm van concrete eigenschappen genoemd worden (bijvoorbeeld


93

‘creativiteit’ en ‘doorzettingsvermogen’), wordt voorbij gegaan aan context en staan ze af van de werkelijkheid. Er is juist ‘iets’ dat deze competenties ‘speciaal’ maakt. Het geheel aan strategieën, stijlen, verwachtingen en percepties zorgt ervoor dat dát wat de uitvoeringsprofessional ként en kán iets ‘extra’s’ vormt. Omdat de situationele logica hierbij leidend is, is het van groot belang dat competenties ook dichtbij de werkelijkheid blijven. De ‘schakelfunctie’ maakt dit mogelijk. Juist door het schakelen is het mogelijk dat het leidende perspectief naar elke wereld kan verschuiven en dat ruimte komt voor verschillende denkbeelden en handelswijzen. Het ene wordt niet afgekeurd; het ander wordt niet goedgekeurd, het gaat er juist om dat de werelden met elkaar in perspectief komen te staan. Hierdoor zorgt de uitvoeringsprofessional ervoor dat hij een geschikte ‘intermediair’ is en vertaalslagen kan maken. 7.4 Aanbevelingen De functie van dit onderzoek hangt samen met het inzichtelijk maken van ‘praktijkprofessionaliteit’ en wat deze professionaliteit ‘vraagt’ van uitvoeringsprofessionals. Door hier zicht op te geven wordt duidelijk op wat voor manier de uitvoeringsprofessional ‘beleid’ en ‘uitvoering’ effectief aan elkaar kan koppelen. In de conclusie is tot nu toe besproken welke positiebepaling hierbij passend is en welke elementen van gedrag hierbij van belang zijn. De mentor komt niet ‘uit de lucht’ vallen. Deze ontwikkeling kan in breder perspectief gesteld worden met de ontwikkeling waarbij uitvoering steeds meer onder druk komt te staan. Hierdoor is het steeds lastiger geworden te manoeuvreren binnen de complexe context van veranderende stedelijke frontlinies. Dit vraagt om iets éxtra’s: praktijkprofessionaliteit wordt in toenemende mate een vereiste. In verband hiermee zijn de in deze conclusie genoemde kwaliteiten waardevol. De kwaliteiten zeggen iets over de manier waarop tegen uitvoeringsprofessionaliteit moet worden aangekeken in een breder verband. Met andere woorden: er is een beeld gevormd van de manieren waarop uitvoeringsprofessionaliteit kan bijdragen aan het bij elkaar brengen van ‘plannen’ en ‘praktijken’. De kloof tussen beleidslogica en situationele logica wordt hiermee ‘werkbaar’. Dit leidt tot de volgende aanbevelingen voor de manier waarop de ‘politiek’ vanuit nationaal en lokaal niveau vorm en structuur geeft aan initiatieven rondom uitvoeringsprofessionals: ‘De mentor is een ‘vak apart’ Onderken en hecht waarde aan de cruciale rol van praktijkprofessionaliteit bij uitvoering in veranderende stedelijke frontlinies De nadruk moet niet zozeer liggen op het creëren van ruimte voor de werkzaamheden van de mentor. Het is nu net hún kunst deze ruimte in elk afzonderlijk geval te vinden; hiervoor bestaan slechts in geringe mate mogelijkheden tot standaardisering en dat zou ook niet parallel lopen met de aard van het werk van de mentor. Het gaat er veel meer om dat het repertoire van de mentor wordt onderkend. Dat onderkend wordt dat zij een cruciale schakelcapaciteit hebben die in vele lokale bureaucratieën noodzakelijk is om bepaalde doelgroepen te


94

bereiken en te kunnen helpen waardoor een match tussen aanbod en zorg tot stand wordt gebracht. Waardering voor de functie van de uitvoeringsprofessional is essentieel: deze functie moet worden ‘erkend’ en ‘herkend’ zodat het besef ontstaat en groeit dat de functie niet aan willekeurige werkkrachten kan worden opgelegd: er is wel degelijk een professionele basis aan verbonden. Maak de toegevoegde waarde van de uitvoeringsprofessional in de frontlinie zichtbaar: erken veelzijdigheid Om de toegevoegde waarde van de uitvoeringsprofessional te zichtbaar te maken, moet er meer harmonie ontstaan in de onderbouwing van de professie. Hiervan is in beperkte mate sprake, vooral wanneer gekeken wordt naar het ‘oerwoud aan mentoraten’ in Rotterdam. Deze harmonie is echter wel nodig. De uitvoeringsprofessionals heeft kaders nodig. De mentor illustreert dit in concrete zin: wanneer de mentoren geen kaders hebben, kunnen zij zich ook niet ‘begrensd’ en tegelijkertijd ‘uitnodigend’ naar de jongere toe opstellen. Harmonie en erkenning zorgen ervoor dat aan de praktijkprofessionaliteit van uitvoeringsprofessionals op structurele basis invulling gegeven kan worden. Uit de zoektocht naar ‘passende competenties’ binnen dit onderzoek, blijkt dat ‘veelzijdigheid’ essentieel is. Dit maakt het beoefenen van de praktijkprofessionaliteit dan ook uitermate lastig en ingewikkeld. Het onderzoek zelf illustreert dit al door zeer uitgebreid te moeten zijn om zodoende niets van deze veelzijdigheid binnen het repertoire te onderkennen en tegelijkertijd compleet te blijven. Het was steeds van cruciaal belang verschillende werelden te kunnen overzien zonder er in te blijven ‘hangen’. Vanzelfsprekend biedt dit grote uitdagingen (en bedreigingen) voor de manier waarop de ‘veelzijdige’ praktijkprofessionaliteit gestructureerd kan worden in de werkelijkheid. ‘De uitvoeringsprofessional past niet in een keurslijf’ Zorg voor kaders en mogelijkheden die parallel lopen met de aard van het werk van de uitvoeringsprofessional Ideeën over hoe de kloof tussen beleid en uitvoering beheersbaar gemaakt kunnen worden zijn sterk in ontwikkeling. De mismatch tussen aanbod en zorg, de bemoeienis tot áchter de voordeur en de ‘vrijblijvendheid voorbij’ illustreren de beweging op dit vlak. Zo ook in Rotterdam. Hier wordt een probleem gesignaleerd rondom de slechte bereikbaarheid van groepen jongeren die daardoor niet in voldoende mate worden verbonden aan het hulpaanbod. ‘Oplossingen’ hiervoor zijn zich in allerlei gedaantes aan het ontwikkelen. Zo komen er initiatieven vanuit de gemeente, vanuit deelgemeente, vanuit lokaal maatschappelijk werk en vanuit vrijwilligersorganisaties. De manier waarop de omgeving deze gedaantes structureert, is uiteenlopend. Maar ook de inhoud rondom toegekende taken is verschillend. Deze beweging bevindt zich dus nog sterk in de ontwikkelfase. Over de precieze taak en structuur rondom de mentor (die in mijn onderzoek als specifieke vorm van uitvoeringsprofessional is beschreven) bestaat nog weinig overeenstemming. In dit onderzoek zijn de eigenschappen van de ‘mentor als uitvoeringsprofessional’ uitgediept; dat wil dus niet zeggen dat alle mensen die zich in Rotterdam met deze taak bezighouden daadwerkelijk handelen vanuit het


95

idee van ‘praktijkprofessionaliteit’. Zo is het opvallend dat op veel plaatsen kaders missen. Op de momenten waarop de mentor zelf geen kaders krijgt, kan hij ook geen kaders (grenzen) stellen aan zijn cliënten. En dit is nu juist essentieel vanwege het feit dat de mentor ook een bepaalde afstand dient te bezitten die gericht is op de uitstroom van zijn cliënt. Hier dient nog veel harmonisatie en discussie plaats te vinden: werkers zélf en hun (organisatie)omgeving moeten veel meer doordrongen worden van de cruciale taak die zij als (bestuurders van) uitvoeringsprofessionals hebben. Dit vloeit voort in de volgende aanbeveling:

Houd het werk en de taak van de uitvoeringsprofessional inzichtelijk De primaire valkuil van uitvoeringsprofessionals is het bewaren van de juiste afstand en betrokkenheid. Er is altijd een gevaar aanwezig dat (de kleur van) een bepaalde omgeving dominant wordt waardoor er niet meer ‘kleurloos’ geschakeld kan worden. Het werk van de uitvoeringsprofessional vraagt dus evengoed om ‘kwaliteitsbeheer’. Dit onderwerp is zeer ingewikkeld en complex. Binnen dit onderzoek is gekozen de praktijkprofessionaliteit te bekijken vanuit het perspectief van de uitvoeringsprofessional. Er is daarbij een bewuste keuze gemaakt de organisatorische setting rondom de uitvoeringsprofessional buiten beschouwing te laten wat betreft primair onderzoeksperspectief. Vanzelfsprekend liggen hier wel cruciale vragen voor de ‘uitvoering rondom praktijkprofessionaliteit’: hoe ga je om met deze speciale vorm van professionaliteit en hoe stuur je uitvoeringsprofessionals aan? Het inzichtelijk houden van het werk van de uitvoeringsprofessional maakt hier onderdeel van uit. Dit vraagt om een ‘speciale’ vorm van kwaliteitsbeheer. Uit dit onderzoek blijkt dat het niet passend is bij de aard van het werk van de mentor om hen in een ‘keurslijf’ te stoppen, laat staan hen van daar uit de beoordelen. Kaders en sturing moeten parallel lopen met de aard van de praktijkprofessionaliteit en staan dus dichtbij de werkelijkheid. Uitvoeringsprofessionals bevinden zich niet op een ‘rails’ waarbij de koers vastligt, zij bevinden zich eerder in ‘open water’ waar ze kunnen laveren tussen ‘boeien’ en ‘bakens’ (zoals collegialiteit). 7.5 Suggesties voor toekomstig onderzoek De functie van de uitvoeringsprofessional waarbij ‘schakelen tussen werelden’ centraal staat is niet alleen van toepassing op de mentor in Rotterdam. Het gaat hier om een veel breder probleem dan de mismatch tussen de wereld van de jongere en de wereld van de instellingen om de jongere heen. Ondanks dat deze tegenstelling (straattaal van de jongere versus bureaucratie) erg groot is, spelen dit soort tegenstellingen op allerlei fronten in de samenleving en in allerlei andere ketens en netwerken van publieke dienstverlening. Net als in de wereld van de mentor in Rotterdam sluiten ook die werelden niet naadloos aan op de wereld van de cliënten. Niet alleen de wereld van de cliënten heeft behoefte aan een intermediair die een vertaalslag kan maken; ook organisaties hebben deze intermediair nodig om hun cliënten te bereiken. Door de groeiende rol van uitvoering binnen de beleidspraktijk worden organisaties en instellingen steeds meer afhankelijk van deze vertaalslagen om hun cliënten te vinden en hun dienstverlening te kunnen laten plaatsvinden.


96

Dat de situationele logica in dit soort gevallen een leidend principe moet zijn klinkt erg mooi. Het blijkt lastig deze mooie woorden om te zetten in daden. Hoe werkt dit dan precies? Hoe kan de wereld van de dynamische frontlinie kaders brengen voor beleid en beleidsuitvoering. Beide werelden hebben elkaar immers nodig. Dit onontgonnen gebied is sterk in ontwikkeling en hier liggen nog vele uitdagingen om ‘mooie woorden’ die verbonden zijn aan de situationele logica, ook echt te vertalen in ‘daden’ die doordrongen zijn door de situationele logica en tevens ook hebben voor de werelden die buiten deze logica vallen. Het vraagt om een groot inlevingsvermogen, schakelvermogen en hiermee samenhangende professionaliteit om de koppelingen te maken tussen plannen en praktijken. En juist díe mensen die de koppeling tussen de praktijkwereld en de beleidswereld kunnen maken zijn in deze queste zo bijzonder. Van hen valt veel te leren.


97

Bronvermelding Aa, A. van der en Th. Konijn, 2001, Ketens, ketenregisseurs en ketenontwikkeling; Het ontwikkelen van transparante samenwerkingsverbanden in netwerken, Lemma: Utrecht Achterhuis, H. 1980, De markt van welzijn en geluk. Een kritiek van de andragogie. Baarn: Anbo Baarda, D.B., Goede, de, M.P.M., 2001, Basisboek Methoden en Technieken, Stenfert Kroese Berger, M., Booij, Y., 2003, ‘Mentoring in de Jeugdzorg’, Pedagogiek, 23e jaargang, no. 1 pp. 40-53 Broekman, H. 2000, ‘De kwaliteit in eigen woorden. 18 opbouwwerkers diep doorgevraagd over hun vak’, in: Opbouwwerk 2000; beeld en perspectief Den Haag: Dr. Gradus Hendriks-stichting. Boer, N., de en Nieuwpoort, D., 1997, De kortstondige emancipatie van de sociaal cultureel werker. ijidschrift voor de Sociale Sector. Nr. 1-2 pp. 16-20 Boer, N., de, (red.) 2003, Herstructurering en de Sociale Opgave: State of the Art, NIZW Sociaal Beleid Cheshire, H., Hay, D., 1989, Urban problems in western Europe. An economic analysis. HarperCollins Publishers Ltd Diekstra R. e.a., 2002 Sociaal beleid en sociaal belijdend. Waar gaat het goed en waar gaat het fout? Rotterdam: Eindrapportage van de Taakgroep Sociale Infrastructuur. Denters, A.h., Heffen, O., van, Jong, H.M., de, 1999, ‘Het grotestedenbeleid: Rijk en gemeenten’, in: Bestuurskunde, jaargang 8, nr. 3, pp. 96-105 Duivenboden, H. van, M.van Twist, M. Veldhuizen en R. in ’t Veld (red.) (2000), Ketenmanagement in de publieke sector, Lemma:Utrecht. Duyvendak, J., Knijn, T., Kremer, M., 2006, Policy, people and the new professional, Amsterdam University Press - Care and Welfare Series Exworthy, M., Halford, S., 2002, Profassionals and the New Managerialism in the Public Sector, Open University Press Engbersen, G., 1990, Publieke bijstandsgeheimen. Het ontstaan van een onderklasse in Nederland, Leiden/Antwerpen: Stenfert Kroese Praktijkprofessionaliteit in de Frontlinie Mentoren voor de Jeugd in Rotterdam

98

Freidson, E., 2001 Professionalism: the Third Logic: on the Practice of Knowledge, The University of Chicago Press Freidson, E., 1994, Professionalism reborn: theory prophecy and policy, Polity Press Fortuin, K., Van der Graaf, P., 2006, De stad verhaalt van de stad, Rotterdamse lokale identiteit en cultuur als hulpbron, Utrecht: Verwey-Jonker Instituut Gastelaars, M., 2000, Human Service’ in veelvoud. Een typologie van dienstverlenende organisaties. Amsterdam: Uitgeverij SWP Gunsteren, H.R. van, Ruyven, E.C.M. van (red.), 1995, Bestuur in De Ongekende samenleving, Leiden: SDU Juridische en Fiscale uitgeverij Hartman, C., Tops, P., 2005, Frontlijnsturing, uitvoering op de publieke werkvloer van de stad, Den Haag: Kenniscentrum Grote Steden Jacks, M., Boggan, D.L., 2000, The Mentoring Center. ‘Where young minds cannot fail’, www.mentor.org Kerckhaert, F., 2003, Aanval op de Uitval, analyserapport, KCGS publicatie Kinds, H. (2002), ‘Mentoring in het vrijwilligerswerk; een nieuwe formule voor bedrijfsbetrokkenheid en persoonlijke ontwikkeling’, Samenleving en Bedrijf Koppenjan, J.F.M., 1993, Management van de beleidsvorming, Den Haag Lipsky, M., 1980 Street-level bureaucracy: dilemmas of the individual in public services, New York: Russel Sage Foundation Langenberg, P.J., Tetteroo, P.W., 2002, De toekomst van het grotestedenbeleid. In: Bestuurskunde, no. 4, pag. 158-165 Margo, 1992, ‘Explaining the postwar suburbanization in the United States: the role of income’, in: Journal of urban economics, 1992 Mei;31(3): 301-10 Marlet G., Woerkens, van, C., 2005, De effectiviteit van grotestedenbeleid. Stichting Atlas voor gemeenten, Utrecht Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2006, Evaluatie tweede convenantperiode Grotestedenbeleid Praktijkprofessionaliteit in de Frontlinie Mentoren voor de Jeugd in Rotterdam

99

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2006, Steden van morgen, beslissingen van vandaag Mintzberg, H., 1996, ‘Managing Government; Governing Management’, in: Harvard Business Review, mei-juni 1996, pp. 75-83 Noordegraaf, M., 2005, Management in het Publieke Domein, issues instituties en instrumenten, Uitgeverij Coutinho Onderwijsinspectie, 2006, Kwaliteit van onderwijs in de vier grote steden in de periode 2003-2005 Osborne, D., Gaebler, T., 1992, in Shaffritz & Ott., Classics of Organization Theory, ch. 43, pp. 523-537 Prottas, J.M., 1979, People Processing, The street-level Bureaucrat in Public service Bureaucracies, Lexington Books Rotmans, J., 2003, Transitiemanagement: sleutel voor een duurzame samenleving, Koninklijke Van Gorcum: Assen. Schön, D., 1987, Educating the Reflective Practitioner, Jossey-Bass, San Francisco Schwiebert, V.L., 2000, Mentoring. Creating connected Empowered Relationships. USA: American Counseling Association Teisman, G.R., 2001, Besluitvorming en Ruimtelijk Procesmanagement. Studie naar eigenschappen van ruimtelijke besluitvorming die realisatie van meervouding ruimtegebruik remmen of bevorderen. Eburon, Delft. Tonkens, E. 2003, Mondige burgers, getemde professionals. Marktwerking, vraagsturing, professionaliteit in de publieke secto, Utrecht. Tops, P., 2003, Uitvoering, uitvoering, uitvoering : drie perspectieven op ‘toegewijde uitvoering’ KCGS publicaties Tops, P. en R. Weterings, 1998, De Groninger vensterscholen als eigentijds lokaal bestuur. Eburon: Delft. Torre, E.J. van der, 1999, Politiewerk: politiestijlen, community policing, professionalisme, Alphen aan den Rijn: Samson


100

Twist, van, Kort, Timmerman, 2004, ‘State-of-the-art: Organiserend vermogen in de grote stad’, STIP-studie in opdracht van NWO en kenniscentrum Grote Steden Veen, R. J., Van der, 1990, De Sociale Grenzen van Beleid, Leiden: Stenfert Kroese Veen, R. J., Van der, 1997, Een geregelde toekomst, over veranderingen in de inrichting van het publieke domein, Universiteit Twente Veenen, A., Laan, G., van der, 2000, ‘Sociale interventie in stedelijke vernieuwing, de professionele rol van opbouwwerk’, KCGS-publicatie, www.kcgs.nl Veldboer, L., 2002, De trends in grootstedelijk welzijnswerk, De thema’s, de identiteit, de knelpunten en de keuzes verkend vanuit Rotterdam, Verwey-Jonker Instituut Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), 2002, Jeugbeleid, Wat is dat? VROM-raad, ‘Stad en Stijging. Sociale stijging als leidraad voor stedelijke vernieuwing’, 2006 Wilensky, H.L., 1964, ‘The professionalization of everyone?’ in: the American journal of sociology, vol. LXX, no. Wouden, R., van der, 1999, ‘De Stad als G-plek’ in: Bestuurskunde, jaargang 8, nr. 3, pp. 116-124


101

Bijlage Bijlage 1 Versie 16.5 1.

Topiclijst interviews met Mentor

Reflectie op omgeving: concretisering van frontlinieperspectief: a. Organisatieperspectief dagindeling strategieën verantwoordelijkheid netwerkcontacten samenwerking netwerk strategie netwerkcontact collegialiteit teambelang onvoorspelbaarheid b. Cliënt cliëntcontact samenwerking cliënt strategie cliëntcontact afhankelijkheden gevoeligheden vertrouwen andere cliënt? Klachten Keuzemogelijkheden Kennis Gepastheid Verwachtingen legitimiteit c. Politiek doelen categoriseringen prestatienormen training kennis vrijwilligerswerk eigen professionaliteit

2.

Competenties in veranderende context: wat moet je kunnen in context? taak reflectie resultaten prioriteiten wederzijdse afhankelijkheidssituatie ‘juiste’ oplossing ‘juiste’ hulp


102

Bijlage 2

Topiclijst DOSA-regisseurs

1.

Inbedding mentoraat binnen deelgemeentelijke organisatie taken mentoraat relatie met mentoraat afstemming doorverwijzing cliënten afhankelijkheden

2.

Reflectie op omgeving: concretisering van frontlinieperspectief: a. Organisatieperspectief strategieën verantwoordelijkheid netwerkcontacten samenwerking netwerk strategie netwerkcontact collegialiteit teambelang b. Cliënt cliëntcontact Klachten Keuzemogelijkheden Kennis Gepastheid Verwachtingen legitimiteit c. Politiek doelen categoriseringen prestatienormen training kennis vrijwilligerswerk eigen professionaliteit

3.

Competenties in veranderende context: wat moet je kunnen in context? taak resultaten prioriteiten wederzijdse afhankelijkheidssituatie


103

Bijlage 3

Operationalisering Mogelijke vragen tijdens interviews mentoren Versie 16.5

BIO 1.

Wie ben je? Wat doe je? Waarom doe je dit? Hoe ben je hier terecht gekomen? Heb je een bepaalde studie gevolgd? Werk je met een bepaalde doelgroep?

Reflectie omgeving Frontlijnperspectief: hoe ziet jouw specifieke werkomgeving eruit? -

Wat zeg je op een feestje/sollicitatie wanneer je je baan omschrijft? Wat zijn de meest opvallende dingen die je ziet in het dagelijkse werkleven van een mentor?

Bestuur: Wat zijn belangrijke strategieën die je elke dag gebruikt om dingen voor elkaar te krijgen? Hoe zie je je eigen verantwoordelijkheid? Is er een duidelijke taakverdeling: is duidelijk welke organisatie wat doet? En gebeurt dit ook? -

Hoe kom je in contact met belangrijke organisaties? Op welke momenten is contact heel belangrijk? Wanneer loopt samenwerking niet lekker? Wat voor strategie gebruik je bij organisatiecontact?

-

Hoe ga je om met collega’s? Vindt er ook casusoverleg plaats?

-

Kom je ook in contact met lokaal jongerenwerk? Wanneer is samenwerking goed? Strategie?

Cliënt: -

Hoe kom je in contact met de cliënt? Op welke momenten is contact heel belangrijk? Wanneer loopt samenwerking niet lekker? Wat voor strategie gebruik je bij cliëntencontacten? Wat is gepast? Hoe verdien je legitimiteit? Wat als jouw inbreng bedreigend wordt gevoeld? Hoe omgaan met verwachtingen? Uitnodigen en stimuleren Grenzen stellen

-

Merk je dat cliënten ‘veranderen’? Is er sprake van andere cliënten? Op wat voor manieren kan opbouwen van vertrouwen bemoeilijkt worden? Kunnen cliënten ook klachten hebben, en hier macht aan ontlenen? Houd je hier rekening mee? Hebben jongeren iets te kiezen? Kunnen ze bijvoorbeeld naar een andere mentor of organisatie stappen? Zien jongeren jou als iemand met kennis; dwingt dit respect af?


104

Politiek: Met welke doelen heb je te maken? Hoe breng je je doelgroep in kaart? Categoriseringen? Zijn er bepaalde prestatienormen?

2.

-

Zou je aanvullende kennis willen verwerven bijvoorbeeld door training? Heb je soms het idee dat je ergens niet genoeg kennis of ervaring voor hebt?

-

Wat is de inbreng van vrijwillige krachten? Waar sta jij t.o.v. hen Hoe kijk je tegen je eigen professionaliteit aan?

Competenties in veranderende context: wat moet je kunnen in context? Wat moet je kunnen? -

Waaruit moet de taak bestaan? Wat is nu goed? Wat is nu niet goed? Moet er ruimte zijn voor reflectie? Op wat voor resultaten moet de nadruk liggen? Op wat voor prioriteiten moet de nadruk liggen?

-

In hoeverre is de jongere afhankelijk van de mentor? In hoeverre is de mentor afhankelijk van de jongere?

-

Kun je de juiste oplossingen bieden? Kun je de juiste hulp bieden?


105

Bijlage 4

Topiclijst Observatie Versie 16.5

Procedureel: Aanleiding Plaats Omstandigheden Inhoud Gemaakte afspraken Opbouw gesprek Toon Verloop Inhoudelijk: Emoties-zakelijk Directief-ruimte Interactief-passief Duidelijk-onduidelijk Afstand Achtergrond inschattingen en beoordelingen Motiveren/prikkelen Grenzen stellen


106

Bijlage 5

Algemene Inventarisatie van Mentoraten in Rotterdam* Versie 1.06

Gehanteerde definitie van ‘mentor’: ‘op een actieve manier toeleiden van jongeren naar School & Werk’ Categorisatie Mentoraten: # Mentoraat met organisatorische inbedding binnen deelgemeenten (ontstaan vanuit deelgemeente) en met op lokaal gebied de taak die sterk samenhangt met definitie mentor # Mentoraat dat zelfstandig opereert en dat door deelgemeenten lokaal wordt ‘ingekocht’ en ‘ingezet’ voor een taak die sterk samenhangt met definitie mentor # Mentoraat dat zelfstandig opereert vanuit een centrale organisatie en Rotterdam-breed # Mentoraten die niet direct samenhangen met de gehanteerde definitie van de mentor (bredere opvatting dan de gehanteerde definitie van mentor en vaak vrijwillige organisaties) Werkgebied

Wat

Hoeveelheid mentoren (fte)

Hoe

Rotterdam Noord

Benefits for Kids Stichting B4U

40 vrijwillige mentoren

Rotterdam

Stichting Match

Rotterdam

Maljuho Frato Vroeger: Ruman Grand

Tientallen vrijwillige mentoren (op dit moment geen precieze cijfers aanwezig) 11 professionale mentoren: helft fulltime, helft parttime

Zorgen dat de jongeren met de hulp van en mentor uit het bedrijfsleven in contact komen met bedrijven, diverse sporten, culturele activiteiten, andere milieus zodat hun talenten beter worden ontwikkeld Match koppelt vrijwilliger aan kinderen en jongeren t.b.v. het bieden van ondersteuning in het functioneren in dagelijks bestaan

Rotterdam

DelMaTur

7 id-baners fulltime (leerlingbegeleiders)

Centrum

Werk in West Jongerenmentoraat TIP Kernpunt Charlois Charlois Deelgemeente ICD Intensief Casemanagement Delfshaven Kernpunt Delfshaven Werk in West Jongerenmentoraat SKW jongerenwerkers DISCK Maroned

5 x fulltime

Charlois Charlois Charlois Delfshaven Delfshaven Delfshaven Delfshaven Delfshaven Delfshaven

Nieuwe perspectieven, Humanitas

Delfshaven Delfshaven

Rebound Buurtnetwerken

Feijenoord Feijenoord

Kernpunt Feyenoord Feyenoord @ work Radar Uitvoering


d.m.v. grote broer/zus worden Antilliaanse jongeren begeleid naar een situatie waarin hij of zij sterk genoeg is een eigen plek in de samenleving te vinden Preventie van VSV door in vroeg stadium versterken van persoonlijke competenties en organiseren danwel activeren van sociale en institutionele hulpbronnen in de omgeving van de individuele leerling met problemen op school Mentoraat vertelt jongeren waar ze voor welke hulp terecht kunnen op het pad naar werk of scholing

Ca. 3 mentoren 2 mentoren 1,5 fte 4 mentoren Ca. 3 mentoren 5 x fulltime 3.5 fte Aantal jongerenwerkers AbuRakRak

Mentoraat vertelt jongeren waar ze voor welke hulp terecht kunnen op het pad naar werk of scholing Outreachend jongerenwerk lokale Marokkaanse zelforganisatie, op projectbasis in dienst om in opdracht van de deelgemeente jongeren te bereiken en diverse activiteiten aan te bieden Kortdurende intensieve contacten en begeleiding gericht op terugkeer naar scholing of aanvaarding structureel hulpaanbod stedelijk diverse projecten, leer-werktrajecten voor jongeren met enkelvoudige problematiek binnen een hecht netwerk dat frequent ook bijeenkomt, waarin alle professionals die in de wijk met jeugd te maken hebben, onderling tot een plan van aanpak besloten om de problematiek op te lossen.

Ca. 3 mentoren 1.5 fte (incl. projectmanager) $ valt onder ‘Radar’ (onderstaand)

107

Werkgebied

Wat

Hoeveelheid mentoren (fte)

Hoe?

Feijenoord

Jongerenmakelaar

8 fte

Jongerenmakelaars zijn onderdeel van het deelgemeentelijke welzijnswerk (mentoring is een deel van hun takenpakket)

HillegersbergSchiebroek

Nog niet bekend

Nog niet bekend

Hoogvliet

Jongerenwerk Hoogvliet

IJsselmonde

IDplein

IJsselmonde IJsselmonde Kralingen Krooswijk Noord

Overschie

Kernpunt Nieuwe Perspectieven Knooppunt kralingen Jongerenmentoraat Buurtwerk Alexander Stichting welzijn Noord Jongerenmentoraat

Omvang niet precies bekend (geringe inzet jongerenwerk: 2,9 fte) 2 parttime en 2 fulltime Niet bekend Niet bekend Ca. 3 mentoren 1 fte

Er wordt een plan opgesteld met externe partners om jongeren tussen 18-23 actief toe te leiden naar school of werk Jongerenwerk Hoogvliet is sinds enkele weken ook belast met mentoraatstaken

Prins Alexander Rotterdam

Buurtwerk Alexander Jongerenloket

4 mentoren 6 SoZaWe 4 Onderwijs

Rotterdam Rotterdam

Cascade DG mentoring & advies Radar Uitvoering

Ca. 4 mentoren 1 mentor

Noord

Rotterdam

50 uur Nog niet bekend

Circa 50 mentoren verdeeld over verschillende deelgemeenten

Ambulant jongerenwerk, grotendeels met taak tot actieve toeleiding tot School en Werk In overleg over werkwijze m.b.t. actief toeleiden van jongeren naar school en werk met jongerenmentoraat (Werk in West) 4 tienermoedermentoren, 1 workfirstbegeleider, 1 mentor op ROC, 4 onderwijsmentoren (looplijsten ROC’s van jongeren die ingeschreven staan maar niet meer naar school gaan) Zelfstandig gaan werken, afgescheiden van jongerenmentoraat Ingekocht door deelgemeenten

Verantwoording werkwijze: Beleidsmedewerkers ‘Jeugdbeleid’ zijn per deelgemeente benaderd en gevraagd een inventarisatie te maken van mentoraatsactiviteiten binnen de eigen deelgemeente op basis van taken die te maken hebben met de definitie van de mentor (‘actieve toeleiding naar school & werk). * In deze inventarisatie ontbreken gegevens 2 deelgemeenten: van Hoek van Holland en Wijkraad voor Pernis.


108

Bijlage 6

Cliëntcontacten Opkomst en slagingspercentage geobserveerde cliëntcontacten mentor

Huisbezoek 1: ‘geslaagd’ Intakegesprek 1: jongere niet gekomen Intakegesprek 2: jongere niet gekomen Voortgangsgesprek 1: ‘geslaagd’ Huisbezoek 2: niet thuis/niet open gedaan Huisbezoek 3: niet thuis Huisbezoek 4: niet thuis Huisbezoek 5: gekraakt huis Huisbezoek 6: ‘geslaagd’ Intakegesprek 3: ‘geslaagd’ Intakegesprek 4: jongere niet gekomen Intakegesprek 5: afgezegd door jongere Huisbezoek 7: mentor ziek, niet ingelicht Huisbezoek 8: niet thuis Huisbezoek 9: ‘geslaagd’ Huisbezoek 10: niet thuis Huisbezoek 11: niet thuis Totaal intake/voortgangsgesprekken: 6 waarvan 3 geslaagd: 50 % geslaagd Totaal huisbezoeken: 11, waarvan 3 geslaagd: 27 % geslaagd N.B. Jongeren waren van tevoren ingelicht over tijdstip en datum van de huisbezoeken


109

Bijlage 7

Contactnetwerken van de mentor

Inrichting van netwerken

Netwerk

Hoe?

Met/door wie?

Aanlevering - hoe komen

Individuele doorverwijzing

DOSA-regisseur, groepsaanpak,

cliënten via het netwerk bij de

lokaal buurtnetwerk, DOSA-

mentor terecht?

overleg Looplijsten

ROC, Sociale Zaken

Indirect aanlevering a.g.v.

Zelfmelders, jongerenwerk

algemene caseload Begeleiding - op wat voor

(keten)samenwerking

Lokaal buurtnetwerk, DOSA-

manier wordt het netwerk

jeugdnetwerk (politie,

overleg

betrokken bij de begeleiding van

jeugdzorg,

de jongere

schoolmaatschappelijk werk etc.) Samenwerking lokaal

Jongerenwerk (ambulant,

jongerenveld

streetcorner, intensief casemanagement), scholen, jongerencentra, politie

Uitstroom - op wat voor manier

Samenwerking met centrale

trajectbureaus, jongerenprojecten,

wordt het netwerk betrokken bij

(stads)voorzieningen

reïntegratiebureaus, jongerenloket,

de uitstroom van jongeren

UWV, sociale zaken, CWI, onderwijs, Centrum voor Dienstverlening etc.


110

Praktijkprofessionaliteit in de frontlinie

Recommend Documents