portfolioanalyse De opzet van een 1.5 ~ De portfolio is te vergelijken met een beleggingsportefeuille. ~ Managen betekent vooruitzien, in dit geval

1.5

De opzet van een

portfolioanalyse AUTEUR

L. Doornbos Mevrouw L. Doornbos is zelfstandig organisatieadviseur en partner in Concern/Bureau welzijnsmarketing.

Met behulp van een portfolioanalyse kun je de performance van verschillende product-marktcombinaties met elkaar vergelijken. Hierdoor verkrijg je een goed beeld van de vitaliteit van de portfolio van je organisatie. De portfolioanalyse dwingt tot het maken van keuzes: moet ik saneren of juist uitbreiden en welke producten of diensten moeten dan uit het assortiment gehaald worden of er juist in worden opgenomen?

~ De portfolio is te vergelijken met een beleggingsportefeuille. Iemand die in aandelen belegt, houdt zijn portefeuille regelmatig tegen het licht.

~ Managen betekent vooruitzien, in dit geval tijdig zien dat er moet worden geïnvesteerd in nieuwe dienstverlening om de toekomst van de organisatie zeker te stellen.

~ De missie en de doelstellingen van de organisatie vormen het kader voor besluitvorming.

VEO 6/17

Veranderend ondernemen in de non-profitsector

1 ..

opzet portfolioanalyse

Algemeen De portfolio is een analysetool dat onderdeel is van de strategische analyse van een organisatie. Een ander, bekend voorbeeld van een strategisch analysetool is de interne en externe analyse, ook bekend als SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). De strategische analyse is een van de eerste stappen binnen de marketingplanningscyclus. Iedere organisatie worstelt bij tijd en wijle met de vraag of het huidige producten- en dienstenassortiment niet eens moet worden gesaneerd of gereorganiseerd. De ene organisatie vraagt zich af of er niet eens moet worden nagedacht over nieuwe producten of diensten of over de revitalisering van bestaande producten en diensten; de andere organisatie of er niet moet worden gesaneerd. Producten en diensten werden ooit ontwikkeld of in het assortiment opgenomen, omdat dat paste in de tijd en omdat er behoefte aan was. Na verloop van tijd neemt het product of de dienst een minder prominente plek in het assortiment in. De vraag rijst dan of het niet mogelijk is ermee te stoppen. Het lastige van het besluit om een oud product of oude dienst uit het assortiment te nemen is dat vaak nog een kleine, maar trouwe klantenkring, die wordt bediend door gemotiveerd personeel, het product afneemt. Soms is het product nog niet afgeschreven. De capaciteit binnen de organisatie aanwenden om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen stagneert, omdat er kapitaal in de vorm van personele capaciteit en financiële middelen vastzit in allerlei oudere producten en diensten. De organisatie verspilt als het ware energie aan de verkeerde producten en diensten, waardoor ze geen middelen heeft om nieuwe kansen te grijpen. De portfolio is te vergelijken met een beleggingsportefeuille. Iemand die in aandelen belegt, houdt zijn portefeuille regelmatig tegen het licht. Er worden aandelen in bijvoorbeeld de ICT-sector gekocht. Er wordt wat bijgekocht van bedrijven die lijken te groeien. Aandelen in gevestigde bedrijven (doorgaans de oude economie) worden vastgehouden en gecombineerd met bijvoorbeeld staatsleningen en onroerend goed als basis van de portefeuille. Aandelen van bedrijven die slecht presteren, worden van de hand gedaan. De producten, diensten of groepen activiteiten van instellingen en organisaties kunnen op een vergelijkbare manier worden gezien. De openbare bibliotheek moet vanuit haar taak als informatiemakelaar telkens het besluit nemen wel of niet te investeren in nieuwe informatiedragers. Bestond vroeger het gros van het gebruikte materiaal uit schriftelijk materiaal, zoals boeken, tijdschriften, kranten en andere publicaties, al gauw kwamen daar allerlei nieuwe informatiedragers bij, zoals geluidscassettes, video’s, cd-i, cd-rom, Playstations, internet, enzovoort. Om deze ontwikkelingen bij te houden, moet de openbare bibliotheek telkens investeren in nieuwe informatiedragers en zich tegelijkertijd afvragen of ze inmiddels oude informatiedragers kan verwijderen uit haar assortiment, terwijl ze nog wel klanten heeft voor bijvoorbeeld geluidscassettes en video’s.

2


VEO 6/18


Het voedingscentrum ontwikkelt allerlei publicaties op het gebied van voorlichting over gezonde voeding. De publicaties variëren van de bekende schijf van vier tot informatie over etikettering, recepten voor kamerbewoners, informatie over allerlei diëten, enzovoort. Veel publicaties zijn tegen betaling verkrijgbaar. In de prijsstelling zit de kostprijs verdisconteerd. Dit betekent dat de voorraad nog niet verkochte publicaties eigenlijk kapitaal is dat pas kan worden gebruikt als een groot deel van de publicatie is verkocht. Publicaties die weinig worden verkocht of waarvan na verloop van tijd weinig meer worden verkocht, souperen financiële middelen, die op dat moment niet kunnen worden ingezet voor nieuwe producten of diensten. Het gaat niet alleen om nog niet afgeschreven kosten, maar ook om de kosten voor opslag, administratie en andere overhead. Het kan daarom verstandig zijn een deel versneld af te schrijven of tegen een lagere verkoopprijs uit te verkopen, zodat geld en capaciteit vrijkomt voor nieuwe producten. Alleen, wanneer neem je zo’n besluit?

Deze bijdrage beoogt een antwoord te geven op de vragen die het assortiment van een organisatie oproept en te helpen een beslissing te nemen: saneren of juist flink uitbreiden.

1 Doel van de portfolio Het doel van de portfolioanalyse is vierledig. 1 Een portfolio helpt de performance van verschillende product/marktcombinaties met elkaar te vergelijken. Een organisatie voert in veel gevallen verschillende producten en diensten in verschillende deelmarkten. De positie van deze producten en diensten binnen die deelmarkten zal vaak verschillen, want: –

het ene product of de ene dienst heeft veel meer concurrentie dan de andere;

–

sommige markten groeien langzamer of sneller dan andere;

–

het ene product is nog nieuw en moet haar positie nog veroveren, terwijl het

andere product al geruime tijd bestaat en zijn sporen heeft verdiend. Veel organisaties hebben verschillende producten en diensten voor verschillende doelgroepen of markten, per markt/doelgroep ondergebracht in aparte business units. Dat maakt het soms lastig te beoordelen hoe succesvol de organisatie in zijn totaliteit is. 2 Een portfolio maakt de verhouding tussen verschillende product-marktcombinaties duidelijk en geeft een beeld van de vitaliteit van de portfolio van de organisatie. Een gezonde onderneming heeft niet alleen product-marktcombinaties die een vanzelfsprekend onderdeel uitmaken van het producten- of dienstenpakket van de organisatie en rendabel of winstgevend zijn. Een organisatie mag niet alleen teren op oude successen, maar behoort ook ruimte te maken voor jonge, snelle groeiers en nieuwe producten en diensten. Nieuwe, pas ontwikkelde producten- en jonge, snelle groeiers vormen een onontbeerlijk onderdeel van de organisatie om ook in de toekomst succesvol te kunnen opereren. Het succes van een organisatie valt af te meten aan: VEO 6/19


3


–

gezonde financiën;

–

tevreden klanten;

–

een interne organisatie die is afgestemd op het proces met de klant;

–

innovatief beleid.

3 Een portfolio dwingt om keuzes te maken. Het is onmogelijk om te veel producten en diensten voldoende aandacht en ondersteuning te geven als die een klein marktaandeel hebben en weinig opleveren. Producten of diensten die aan het einde van de levenscyclus zijn beland, moeten worden afgebouwd of vernieuwd. Te veel recent ontwikkelde producten versnipperen middelen, tijd en energie en staan zo elkaars succes in de weg. De portfolio helpt keuzes te maken en een besluit te nemen over investering in diensten of producten of beëindiging van diensten en producten. 4 Een portfolio maakt de positie van de verschillende producten en diensten binnen de organisatie zichtbaar en creëert draagvlak voor veranderingen.

1.1 Historie en achtergrond van de portfolio, tegenwoordig toch een nuttig instrument De Boston Consulting Group (managementadviseurs) ontwikkelde aan het einde van de jaren zestig een portfoliomatrix met marktaandeel en marktgroei als dimensies. Het model is gebaseerd op de hypothese dat het succes van een organisatie in hoge mate afhankelijk is van het marktaandeel dat ze heeft en de mate waarin de markt groeit. Producten of diensten in een markt met een hoog groeipercentage en een groot marktaandeel maken een organisatie succesvol. Het model is gedateerd door zijn beperkingen. In de profitsector en de non-profitsector wordt niet vaak meer marktgroei waargenomen met groeipercentages van meer dan 10%, met uitzondering van snel groeiende consumentengroepen, zoals senioren of markten voor nieuwe technologie, zoals de mobiele telefonie. Inmiddels bestaan er genoeg zeer succesvolle voorbeelden van organisaties die het heel goed doen op stabiele of krimpende markten met producten en diensten die volledig zijn toegesneden op de eisen van de markt. Denk bijvoorbeeld aan het verhaal van de Swatch-horloges, waarbij een in hoge mate gestandaardiseerd product op een volledig verzadigde markt een succesvol modeartikel werd door een uitgekiende strategie, waarbij alleen het uiterlijk van het horloge steeds veranderde. Of bijvoorbeeld Amazon.com, de virtuele boekhandel. Ook de non-profitsector kent voorbeelden van diensten voor een kleine of een verzadigde markt. Wat te denken van een uitzendbureau voor alcohol- en drugsverslaafden, een zogenaamd onbemiddelbare groep. Ondanks de datering blijft de portfolio toch een van de populairste en meest aansprekende modellen uit de marketing. In deze bijdrage worden twee veelgebruikte vor4


VEO 6/20


men van portfolioanalyse behandeld: de Boston Consulting Group Matrix en de MABA-matrix (Markt Attractivity Business Assessment). Het model wordt vooral gebruikt om het producten- of dienstenassortiment kritisch te bekijken. Het model kan ook nuttig zijn om verschillende vestigingen, filialen of bedrijfsonderdelen met elkaar te vergelijken. De afbakening van de markt, waarop de analyse wordt losgelaten, is belangrijk in die zin dat een product klein kan zijn in een algemene markt en groot op een specifieke markt. Een Welzijnsgroep heeft vier business units: • business unit 1: kinderopvang; • business unit 2: peuterspeelzalen; • business unit 3: jeugd- en kindercentra; • business unit 4: buurt en opbouwwerk. Indien één locatie binnen de kinderopvang wordt afgezet tegen de markt voor het totale werkgebied (alle inwoners binnen het gebied) van de welzijnsgroep, neemt de locatie wellicht een marginale positie in, terwijl gerelateerd aan de markt voor kinderopvang (alle kinderen binnen het specifieke leeftijdssegment) de locatie een sterke positie heeft. Vooraf dient daarom te worden bepaald op welk niveau binnen de organisatie en binnen welke markten de portfolioanalyse wordt gemaakt, afhankelijk van de vraagstelling die leidt tot de portfolio. In het voorbeeld wil de organisatie misschien weten hoe de verschillende producten binnen één business unit ten opzichte van elkaar staan, binnen de deelmarkt. Dan levert de exercitie vier analyses op, één per business unit.

2 De werking en inhoud van de portfolio 2.1 De verticale as Op de verticale as wordt de marktgroei afgezet. In het oorspronkelijke model was 10% groei de scheidslijn tussen snelgroeiende (aantrekkelijke) en stagnerende (onaantrekkelijke) markten. Zoals eerder is vermeld, worden dergelijke groeipercentages in de meeste sectoren niet behaald. Een oplossing voor dit probleem is om de middellijn (10%) te plaatsen op het gemiddelde groeipercentage van uw markt. Stelt u het percentage te laag, dan verdwijnen alle producten en diensten in het bovenste deel van het model. Zet u het te hoog in, dan zult u zien dat alle producten en diensten naar het onderste deel verdwijnen. In deze twee gevallen biedt het model te weinig onderscheidende marktposities en dient de y-as opnieuw te worden ingedeeld.

2.2 De horizontale as Op de horizontale as wordt het relatieve marktaandeel geplaatst. Dat wordt berekend door het marktaandeel van het eigen product of de eigen dienst te delen door dat van de grootste concurrent. De scheiding wordt gevormd door 1. Met de diameter kan de verhouding in omzetgrootte van het product of de dienst binnen de organisatie worVEO 6/21


5


den aangegeven. Soms wordt nog met een pijl de ontwikkeling van het product of de dienst in het model aangegeven. Figuur 1 De portfoliomatrix

20% Stars

Wildcats

Hoog

Groei van de markt 10%

Laag

0% Cashcows 10x

Dogs hoog

1x Relatief

laag

0,1x

Marktaandeel

2.3 De inhoud van de portfolio In de matrix worden vier cellen onderscheiden op basis van het aantal kasmiddelen en personele inspanningen die een product of dienst nodig hebben of opleveren. De namen zijn inmiddels zeer bekend geworden: 1 wildcats (wilde katten), ook wel `probleemkinderen’ of `vraagtekens’ genoemd; 2 stars (sterren); 3 cashcows (melkkoeien); 4 dogs (honden). Ad 1 Wildcats Wildcats of probleemkinderen zijn meestal nieuw ontwikkelde producten voor snelgroeiende markten. Echter, ze hebben nog een zwakke markten concurrentiepositie. Er moet in worden geïnvesteerd, terwijl nog zeker niet vaststaat of dit een succesvolle investering zal zijn. De term is afkomstig uit de olie-industrie, waar een wildcat op 6


VEO 6/22


een proefboring duidt. Proefboringen zijn duur en de opbrengst is onzeker. In de marketing spreekt men ook wel eens van `vraagtekens’. Wildcats moeten groeien naar een groot marktaandeel (dan wordt het een star). Anders moet het product of de dienst worden geliquideerd. Een andere oplossing is er niet, omdat het product of de dienst anders middelen opslokt die elders in de organisatie nodig zijn. Een vergroting van het aandeel is alleen mogelijk met grote inspanningen. In snelgroeiende markten zijn de marktaandelen nog niet gestabiliseerd, waardoor er ruimte is om een wildcat te laten doorgroeien. Dat gaat niet zo drastisch ten koste van een concurrent als in een stabiele markt, waar groei van de ene organisatie zich ogenblikkelijk vertaalt in het krimpen van de ander. Het gaat om een strategie met een hoog risico. Het management zal daarom het aantal producten en diensten in deze categorie dienen te beperken. Alleen producten met een grote kans op succes verdienen ondersteuning. De rest moet worden geliquideerd of bevroren. Dat is lastiger dan het lijkt. Het gaat om producten of diensten, waarvan de verwachtingen hoog waren. Vaak ligt er een langdurig productontwikkelingsproces aan ten grondslag en is er het nodige marktonderzoek gedaan. Er is veel in geïnvesteerd. Het product van de markt halen betekent dat deze investering verloren gaat, los van alle tijd en energie die het allemaal heeft gekost. Soms dreigt ook gezichtsverlies. Er werd veel tijd gestoken in het overtuigen van de financier of in het meekrijgen van het bestuur. Nu moet u terug om te vertellen dat het product niet het succes blijkt dat werd verwacht. In sommige gevallen kan het product door samenwerking met anderen of door het over te doen aan een andere organisatie toch nog levensvatbaar blijken. NOVIB besloot in de jaren tachtig een club voor kinderen op te richten. Door een zeer succesvolle tv-actie te koppelen aan een populair kinderprogramma beschikte de organisatie over heel veel adressen van kinderen in de leeftijd van 6 tot 12 jaar. De leden van de club zouden een professioneel gemaakt jeugdblad ontvangen (tien keer per jaar). Daarnaast werden clubactiviteiten ontwikkeld, de zogenoemde clubdagen. De eerste clubdag werd gekoppeld aan een kinderfestival. Introductie van de club werd georganiseerd met een mailing met het nulnummer van het blad. Ouders en grootouders werd gevraagd hun (klein)kind lid te maken. De prijsstelling was laag gehouden. Er lag een breakeven-analyse, gebaseerd op een flink aantal leden. Concurrentie was er nauwelijks en iedereen geloofde zeker op basis van de tv-actie dat de club een groot succes zou worden. Toen de respons op het nulnummer tegenviel, dacht iedereen dat een promotioneel traject op termijn de nodige leden zou opleveren, ook gezien de zeer positieve reacties uit de professionele jeugdbladenhoek. Niemand verwachtte dat het zou mislukken. Toch moest na een paar jaar worden geconstateerd dat de club nog steeds verliesgevend was. Er werd nog eenmaal besloten tot een landelijke, promotionele actie, maar het verlies liep nog meer op. Uiteindelijk werden vergaande kostenbesparingen doorgevoerd: de frequentie van het blad werd teruggebracht en toen dat uiteindelijk nog niet voldoende opleverde, werd het blad geliquideerd. De activiteiten moesten de club overeind houden. Dat lukte niet, zodat de club uiteindelijk ter ziele ging tot verdriet van iedereen die eraan had gewerkt.

Ad 2 Stars Stars zijn producten of diensten met een groot marktaandeel in een groeiende markt. VEO 6/23


7


De leiding van een organisatie zal in deze producten of diensten willen investeren om de gunstige marktpositie te behouden. Als dat lukt, zullen deze producten op den duur gaan bijdragen aan het resultaat van de organisatie. Vaak betreft het producten en diensten die ook de financier belangrijk vindt. Star-producten vormen de toekomst van de organisatie, maar zijn niet onomstreden. Omdat het meestal relatief jonge producten of diensten betreft op snel groeiende markten, krijgen ze veel aandacht. Dat roept vaak reacties op van personeel, bestuur of andere stakeholders die vinden dat de producten te veel middelen opslokken (geld en capaciteit), terwijl het rendement vaak nog erg laag is vergeleken met oudere producten. NOVIB wilde een nieuw, fondswervend product op de markt zetten, namelijk het donateurschap voor een vast bedrag per maand. De prijs werd vastgesteld door een prijs te kiezen lager dan de top van de markt, maar viermaal de onderkant van de markt: ƒ 30,– per kwartaal. In tegenstelling tot wat op dat moment gebruikelijk was, werd gekozen voor fullcolour nieuwsvoorziening in de vorm van een magazine met veel human interest-artikelen. Alvorens het product te introduceren werd onderzoek gedaan, zowel bij huidige als bij potentiële klanten. De vaste prijs per maand of per kwartaal was en is nog steeds niet erg gebruikelijk. De meeste charitatieve organisaties werken met jaardonaties van circa ƒ 35,–. Na enkele jaren bleek het nieuwe product succesvol. Het aantal donateurs voor dit product zat inmiddels op hetzelfde niveau als voor oude donatieproducten, terwijl de omzet zich op een hoger niveau bevond. Het product werd via direct mail succesvol ingezet bij de werving van nieuwe klanten. Met dit product kon de organisatie het groeitempo van de markt bijbenen. Een typische star. Toch was het product onderwerp van discussie en moest het een aantal keren worden aangepast. In eerste instantie was de organisatie voornemens geen betalingsherinneringen te sturen, maar telkens via het magazine de donateur als het ware te verleiden een financiële bijdrage te leveren. Dat leverde te veel wanbetalers op, zodat werd besloten toch betalingsherinneringen rond te sturen. Tijdens de introductie van het product was afgesproken dat nog moest worden gekeken hoe het product zich verhield ten opzichte van andere, fondswervende producten. Deze discussie verliep moeizaam. Verantwoordelijke productmanagers van andere producten klaagden dat het nieuwe product een negatieve invloed had op de omzet van de producten, waarvoor zij verantwoordelijk waren. Niet alle donateurs en personeelsleden waren tevreden over de toon en de luxe uitvoering van het blad. De financiële administratie en de automatiseerders vonden het product te veel verschillen van de andere producten, zodat er telkens ad-hocoplossingen moesten worden gevonden om administratieve procedures goed te laten verlopen en om managementinformatie te krijgen. Ondanks het succes stond het product continu onder druk binnen de organisatie.

Ad 3 Cashcows Cashcows hebben een relatief groot marktaandeel, meer dan 1,5% maal dat van hun grootste concurrent. Ze genereren doorgaans meer kasmiddelen en capaciteit dan nodig is voor herinvestering. Cashcows zijn vaak de ruggengraat van de organisatie, veelal gaat het om het zogenoemde kernassortiment, waarom de organisatie bekendstaat. Deze producten staan nauwelijks ter discussie. Hoogstens worden plannen gemaakt om het rendement te verbeteren, kosten te besparen of via promotie de afzet of omzet te vergroten en via kleine productaanpassingen de attractiewaarde te verhogen. Cashcows moeten ruimte opleveren, zowel in termen van geld als van capaciteit om te investeren in nieuwe producten en diensten. Dat betekent vaak herallocatie van 8


VEO 6/24


middelen, hetgeen meestal niet zonder weerstand verloopt. Het lijkt onlogisch kosten te gaan besparen op bestaande, goedlopende producten en diensten en dat vervolgens te gaan investeren in producten en diensten, waarvan het succes nog zeer onzeker is. Cashcows bevinden zich op een markt die is gestabiliseerd of inmiddels krimpt. Managen betekent vooruitzien, in dit geval tijdig zien dat er moet worden geïnvesteerd in nieuwe dienstverlening om de toekomst van de organisatie zeker te stellen. Binnen bibliotheken vormt, naast detectives, de romancollectie het stevige hart van het assortiment voor volwassenen. Er zijn in vergelijking met andere sectoren weinig titels, die niet worden uitgeleend. Zowel de titelselectie als organisatie en administratie van dit segment lopen op rolletjes. Het enige probleem is dat de nieuw uitgekomen potentiële bestsellers (bijvoorbeeld IM van Conny Palmen) meer vraag genereren dan er exemplaren worden aangeschaft. Daarom moet bij actuele bestsellers regelmatig `nee’ worden verkocht. Om hierop een antwoord te hebben, is de sprintercollectie ontwikkeld. Deze collectie bevat populaire nieuwe titels, die tegen een iets hogere prijs en kortere uitleenperiode worden afgezet. Op deze manier wordt een hoge omloopsnelheid gecreëerd, waardoor de wachttijd en het percentage ‘nee’-verkoop afnemen. Met de extra bijdrage wordt de versnelde afschrijving gefinancierd, zodat het teveel aan exemplaren is afgeschreven, zodra het boek aan populariteit inboet. Hoewel het er niet naar uitziet dat binnen afzienbare tijd geen romans meer worden gelezen, neemt het aantal lezers langzaam af. De oorzaak hiervan ligt voor een deel bij allerlei andere manieren van vrijetijdsbesteding, waardoor minder tijd overblijft om te lezen. Daarnaast zou het kunnen dat de technologische ontwikkelingen ervoor zorgen dat mensen straks titels gaan downloaden in zogenoemde softbooks, waardoor het gedrukte boek een minder prominente positie inneemt. In ieder geval is de bibliotheek genoodzaakt te investeren in allerlei andere communicatiemiddelen, cd-rom’s, internet, dvd, enzovoort. De hiervoor benodigde middelen moeten gedeeltelijk worden gevonden binnen het huidige budget en dus wordt gezocht naar allerlei kostenbesparingen, waardoor tijd en budget vrijkomt. De besparing wordt deels gevonden door het proces met de klant snel en efficiënt te laten verlopen (snelbalies) en centraal te collectioneren (het kiezen van titels, wat naar verhouding veel tijd kost) op basis van profielen.

Ad 4 Dogs Dogs zijn producten of diensten met een laag marktaandeel en een lage groei. Ze genereren weinig of geen middelen en hebben geen toekomst meer. De verleiding zal soms bestaan deze producten of diensten nog verder uit te melken. In tijden van recessie halen organisaties een deel van hun omzet uit krimpende markten. Door intensieve kostenbeheersing kan dit het product in leven houden of in een gespecialiseerd terrein zelfs marktleider maken. Een dog kan ook nodig zijn om het assortiment op peil te houden of omdat het onmisbaar is voor trouwe klanten. Veel bibliotheken hebben indertijd geïnvesteerd in buitenlandse literatuur, onder andere voor migranten. In een aantal bibliotheken leidt dat deel van de collectie een marginaal bestaan. Het is niet gelukt met deze collectie veel migranten naar de bibliotheek te trekken. Veel titels worden daarom nauwelijks uitgeleend. Omdat het migrantenaandeel klein is, worden ook nauwelijks nieuwe titels aangeschaft. Na verloop van tijd blijkt het assortiment te bestaan uit een aantal tijdloze titels en zichtbaar oude boeken. Actueel aanbod is er niet meer en de weinige buitenlandse bezoekers vinden niets meer van hun gading. Sommige bibliotheken besluiten de collectie af te stoten, een aantal bibliotheken

VEO 6/25


9


besluit via een roulerende collectie de kosten zodanig laag te houden dat toch nieuwe aanschaf kan plaatsvinden of verwijst door naar een grote bibliotheek in de regio.

3 Portfoliostrategieën Elk kwadrant in de portfolio wijst op een ander type probleem. Voor elk probleem moet de juiste strategie worden gekozen. Vanuit een bepaalde portfoliopositie zijn vier strategieën denkbaar: 1 building, voor wildcats en stars; 2 holding, voor stars; 3 harvesting, voor cashcows; 4 withdrawal, voor dogs.

3.1 De buildingstrategie De buildingstrategie is gericht op het verkrijgen van een acceptabele marktpositie. Men kan kiezen: fors investeren en een offensieve strategie te bewandelen óf stoppen en een meer defensieve strategie te bewandelen. De strategie is geschikt voor groeimarkten, omdat veel zaken nog in beweging zijn en groei niet per se bij andere organisaties (concurrenten) hoeft te worden weggehaald. Groei wordt bewerkstelligd door een groter marktaandeel na te streven in de vorm van het aantrekken van nieuwe klanten en een omzetvergroting bij het huidige klantenbestand. Een buildingstrategie impliceert investeringen in tijd (menskracht en geld).

3.2 De holdingstrategie De holdingstrategie is gericht op het vasthouden van het huidige marktaandeel en is zinnig voor producten die een belangrijke marktpositie innemen. Deze strategie wordt vooral toegepast bij stars, waarvan de groei nog groot is, maar waarbij het lijkt of aan die groei een eind komt. In een dergelijke situatie is het van belang de huidige positie vast te houden. Het verbeteren van de marktpositie zal in dit geval leiden tot een disproportionele kostenverhoging; de concurrentieverhoudingen liggen in dat geval voor een groot deel vast. Er is weinig beweging meer.

3.3 De harvestingstrategie Deze uitmelk- of oogststrategie is bijzonder geschikt voor producten in het cashcowkwadrant. Deze producten zitten vaak in een markt met een matige groei. De strategie is geschikt voor markten met leidende producten. Producten en diensten worden tegen zo laag mogelijke kosten en minimale inspanningen in stand gehouden. De 10


VEO 6/26


bedoeling is een overschot aan middelen te creëren. Deze vrijgekomen middelen (budget en capaciteit) vormen de winst van de organisatie en worden gebruikt voor de buildingstrategie van producten en diensten die wildcat of star zijn.

3.4 De withdrawalstrategie Terugtrekken is het motto als er geen overlevingskansen zijn voor het product of de dienst. Deze strategie kan ook leiden tot winst, mits zorgvuldig uitgevoerd. Er zijn situaties denkbaar, waarbij producten of diensten uit dit kwadrant niet worden afgevoerd, maar tegen geringe kosten in de markt gehouden. Redenen daarvoor zijn de onmisbaarheid van het betreffende product in het assortiment, het op te houden imago, het behoud van klanten of andere, bijvoorbeeld politieke, overwegingen. Figuur 2 De Bostonmatrix Marktaandeel Hoog

Laag

Marktgroei

Hoog

STAR

WILDCAT

Agressieve marketing Distributie opbouwen Producten of diensten uitbreiden of vernieuwen

Extra inspanningen communicatie en persoonlijke verkoop Penetratiestrategie Samenwerking zoeken

Laag

Cashcow

DOG

Marketing gericht op positiebehoud Promotionele acties Effectiviteit- en efficiencyverhogende maatregelen

Richten op liquidatie of samenwerking Kostenbesparing of winstmaximalisatie Minimale marktinspanning

Voorbereiding van de portfolio door middel van de MABA De MABA-analyse is een verfijning van de portfoliobenadering van de Boston Consulting Group. Bij de portfolio wordt de positie van producten of diensten bepaald door de groei van de markt en hun relatieve marktaandeel (het marktaandeel vergeleken met de grootste concurrent). De MABA (of de General Elektric negencellen-methode) biedt meer mogelijkheden om verschillende producten en diensten met elkaar te vergelijken met behulp van twaalf extern gerichte (marktgerichte) en zeven meer intern gerichte factoren. Het aantal factoren ligt niet per definitie vast. Zo hanteert het NIMA (Nederlands Instituut voor Marketing) twintig factoren, terwijl andere boeken minder factoren noemen. Het aantal factoren in deze bijdrage geeft, mits nauwkeurig beoordeeld, een goed beeld van de positie van de verschillende producten en diensten op de markt.

VEO 6/27


11


MABA-analysemodel Op de verticale as van de matrix wordt de aantrekkelijkheid van de markt aangegeven en op de horizontale as de performance van de producten en diensten (concurrentiepositie). Producten en diensten in de vakken 1, 2 en 4 zijn het meest aantrekkelijk, terwijl de positie in de vakken 6, 8 en 9 onaantrekkelijk is, dat zijn de zwakke producten of diensten.

3 Groen/rood

Star

Matig (oranje)

1 Groen/groen

4 Groen/oranje

Slecht (rood)

Marktattractiviteit

Goed (groen)

Figuur 3 MABA-analysemodel

2 Groen/oranje Wildcat

5 Oranje/oranje

6 Oranje/rood

Cash cow 7 Groen/rood

Sterk (groen)

Dog

8 Oranje/rood

Matig (oranje

9 Rood/rood

Slecht (rood)

Business-assessment

Strategiekeuzen vak 3

investeren of stoppen

vakken 1, 2 en 4

investeren, groeien

vak 7

maximaliseren van de opbrengst

vakken 6, 8 en 9

oogsten, desinvesteren

vak 5

selectief opereren

Om de MABA te kunnen vullen, moet de markt op attractiviteit worden beoordeeld en de organisatie op sterktes. Deze beoordelingen komen in de volgende twee paragrafen aan de orde.

12


VEO 6/28


4 Beoordeling van de markt via marktattractiviteit De beoordeling van de markt kan gebeuren aan de hand van een twaalftal factoren: marktomvang, marktgroei, concurrentie, onderhandelingsmacht van afnemers, financiers en leveranciers, mogelijke nieuwe toetreders, substituutproducten- of diensten, de koopkracht van de afnemers, de levensfase van het product of de dienst, investeringen en politiek. Marktomvang Met de marktomvang worden de bestaande klanten en de potentiële klanten samen bedoeld. Dat is niet hetzelfde als alle Nederlandse gezinnen of alle inwoners van Nederland. Klanten en potentiële klanten hebben overeenkomstige interesses, wensen, vragen, problemen of behoeften op een bepaald gebied. Bij de markt horen ook de klanten van concurrerende of andere instellingen die binnen hetzelfde werkveld werkzaam zijn. Ze hebben dezelfde soort interesses, wensen, vragen, problemen of behoeften als uw eigen klanten en kunnen dus potentiële klanten zijn. Zo kan een arbeidsbureau haar klanten definiëren als diegenen die bij haar staan ingeschreven als werkzoekenden én als potentiële klanten diegenen die wel werk zoeken, maar zich niet hebben inschreven of niet meer zijn ingeschreven. Niet iedere inwoner zonder werk hoeft interessant te zijn. Sommige inwoners zijn wellicht niet of niet meer op zoek naar werk. Bijvoorbeeld ouderen die bijna de pensioengerechtigde leeftijd hebben bereikt, mensen die onbetaalde arbeid verrichten (bijvoorbeeld vrijwilligerswerk), of mensen die onofficieel werken (zwart werk). Marktgroei Een markt kan groeien, krimpen of gelijk blijven. Voor een openbare bibliotheek is het van belang te weten dat ze in een gebied zit met veel jonge gezinnen, omdat de bibliotheek succesvol is bij kinderen in de basisschoolleeftijd (4 tot 12 jaar). Het kan ook zijn dat de stad vergrijst en dat de markt voor kinderen van 4 tot 12 jaar afneemt. Een groeiende markt betekent dat het gemakkelijk is meer klanten te werven. Meer klanten betekent vaak wel meer kosten, omdat er moet worden geïnvesteerd. Zo zal de bibliotheek haar collectie voor kinderen moeten uitbreiden om geen `nee’ te hoeven verkopen en zo klanten te verliezen. Een groeiende markt betekent in veel gevallen ook meer kapers op de kust, want deze markt wordt als aantrekkelijk beschouwd, niet alleen door u maar ook door uw concurrent. Zo zal het arbeidsbureau graag zien dat schoolverlaters zich willen laten inschrijven, omdat ze voor deze groep relatief gemakkelijk kan bemiddelen; het zijn aantrekkelijke klanten. Maar de groep schoolverlaters is ook aantrekkelijk voor uitzendbureaus, werving- en selectiebureaus, en bedrijfsopleidingen.

VEO 6/29


13


Een groeiende markt kan ook nieuwe concurrenten opleveren. De seniorenmarkt is een groeiende en aantrekkelijke markt, dat laatste omdat de huidige senioren geld te besteden hebben en geïnteresseerd zijn in allerlei zaken. Een bibliotheek die internetinstructies aan ouderen geeft, heeft niet alleen het regionaal opleidingscentrum (ROC) als concurrent, maar ziet ineens allerlei commerciële instellingen op de markt verschijnen met internetinstructies voor ouderen. Concurrentie Indien er veel sterke concurrenten zijn is het riskanter om te investeren dan wanneer er geen of zwakke concurrenten zijn. Het bepalen van de sterkte van de concurrent gaat als volgt (zie tabel 1). Tabel 1 Bepalen van de sterkte van de concurrent Variabele/

Prijs

Concurrent

Wachttijd/

Kwaliteit

Imago

Levertijd

Volledigheid/

Service

actualiteit

Dagblad 1

+/-

+/-

+

+

+

+/-

Dagblad 2

-

+/-

-

+/-

+/-

+/-

Dagblad 3

-

+/-

+/-

+/-

+

+/-

Kabelkrant

++ (gratis) -

Internetprovider +

-

-

-

-

+

+/-

+/-

+/-

-

-

++

+

-

+

Elektronische nieuwsbrief 1

+

Zie bijlage A voor de concurrentieanalyse in stappen. Onderhandelingsmacht van de afnemers Afnemers zijn machtig wanneer ze grote hoeveelheden afnemen in verhouding tot de omzet van uw organisatie, gemakkelijk kunnen omschakelen naar een andere leverancier en/of zeer scherp inkopen. Uw afnemers krijgen ook meer macht naarmate de producten en diensten van uw organisatie zich in weinig onderscheiden van die van andere organisaties. Een voorbeeld hiervan is de mobiele telefonie. Naast KPN zijn er inmiddels een stuk of zes aanbieders op de markt met een vergelijkbaar product. Het resultaat is daling van de prijs, kortere contracten en afnemers die gemakkelijk van telefoonmaatschappij wisselen. Onderhandelingsmacht van de financier Financiers zijn machtig wanneer ze een belangrijk deel van uw organisatie financieren en zij hun eigen doelen via verschillende organisaties kunnen realiseren. De 14


VEO 6/30


macht van uw financier wordt ook groter naarmate het beleidsterrein van uw organisatie en de wijze, waarop de financier zijn doel realiseert, ter discussie staat. Bijvoorbeeld: een jongerencentrum richt zich voornamelijk op Turkse en Marokkaanse meisjes. De gemeente wil af van de doelgroepgerichte werkwijze binnen het jongerenwerk, omdat ze vindt dat dit tot versnippering leidt (verschillende centra voor relatief kleine doelgroepen) en integratie in de weg staat. Omdat het het jongerencentrum niet lukt op korte termijn de bakens te verzetten, besluit de gemeente (de financier) de geldstroom naar een nieuwe, meer algemene welzijnsorganisaties door te sluizen met de opdracht het jongerenwerk op te zetten. Onderhandelingsmacht leveranciers Leveranciers kunnen een heel belangrijke positie hebben, omdat ze voor de input van organisaties zorgen. Er is sprake van grote onderhandelingsmacht als: • er sprake is van concentratie en er een grote afhankelijkheid bestaat van één leverancier; • ze een product of dienst verkopen dat is aangepast aan de bedrijfstak; • je als afnemer relatief klein bent; • je niet makkelijk kunt omschakelen naar een ander product. In sommige branches zijn de aanbieders van cliëntenregistratiesystemen zeer machtig. Maar je kunt ook voorstellen dat, indien je als bibliotheek muziekcd’s inkoopt, je weliswaar uit een veelheid van titels kunt kiezen, maar de leveringscondities en de prijs vooraf vaststaan. Het is niet mogelijk om via alternatieve kanalen een veel betere prijs te krijgen (de platenmaatschappijen hebben met succes de parallelimport van muziekcd’s aan banden gelegd). Mogelijke nieuwe toetreders De dreiging van nieuwe toetreders is groot wanneer: • de markt groeit; • er naar verhouding weinig investeringen nodig zijn; • er geen wettelijke bescherming is van de huidige aanbieders. Zo hebben stimuleringsmaatregelen van de overheid en de EEG om meer langdurig werklozen aan het werk te krijgen concurrentie veroorzaakt. Naast de arbeidsbureaus stimuleerde deze geldstroom ook allerlei uitzendorganisaties en nieuw opgerichte organisaties om de markt te betreden. Een uitzendbureau voor drugs- en alcoholverslaafden is daar een goed voorbeeld van. Substituutproducten of –diensten Een product of een dienst bevredigt een afnemersbehoefte. Deze behoefte kan in sommige gevallen ook door andere producten of diensten worden vervuld. Zo waren de introductie van de cd-i en de cd-rom gericht op dezelfde afnemer met VEO 6/31


15


ongeveer dezelfde behoefte. Eenzelfde beweging is op dit moment te zien bij de introductie van de dvd (de opvolger van de cd-rom). Een ander voorbeeld is de behoefte aan vervoer in de stad. Dat wordt geboden door bus, tram of metro, maar ook door taxi’s, de particuliere auto, de fiets en de brommer. Koopkracht van de afnemers en de mate waarin het mogelijk is geld te verdienen De kosten-batenverhouding bepaalt de aantrekkelijkheid van de markt. Deze verhouding wordt bepaald door de koopkrachtige vraag van afnemer of financier. Maar ook door de mate, waarin schaalvoordelen te behalen zijn: nemen de kosten af als het volume toeneemt? De levensfase van het product of de dienst Ieder product of dienst maakt een levenscyclus door: introductie, groei, verzadiging en neergang. Een nieuw product of dienst moet in eerste instantie zijn plekje nog veroveren, is nog onbekend en spreekt vaak een beperkte groep afnemers aan. Na gebleken succes groeit zo’n product of dienst naar de zogenoemde volwassenheidsfase. In die fase heeft het product of de dienst grote bekendheid en veel afnemers. In de verzadigingsfase neemt de belangstelling voor het product of de dienst af; vaak zijn inmiddels alternatieve producten of diensten te krijgen. Afnemers stellen in deze fase vaak hoge eisen aan de leveringskwaliteit en prijs. Vooral de groeifase wordt als een aantrekkelijke fase gezien, terwijl de verzadigingsfase als onaantrekkelijk wordt beschouwd. Productlevenscycli hebben de neiging korter te worden (vergelijk de levenscyclus van de langspeelplaat met die van de audiocassette), terwijl vooral voor aanbieders van diensten geldt dat deze relatief snel kunnen worden gewijzigd op basis van behoeften van afnemers. Zie bijlage B voor een illustratie van de productlevenscyclus. Investeringen Kost het veel investeringen om te starten of de markt te blijven volgen? Bibliotheken die internetinstructies willen geven, worden geconfronteerd met aanzienlijke investeringen, zoals de opleiding van het personeel om instructies te kunnen geven, een digitale infrastructuur, voldoende beeldschermen, een cursuslocatie, presentatie- en lesmateriaal. Het is maar zeer de vraag of deze investeringen kunnen worden terugverdiend. Veel zal dus afhangen van de bereidheid van financiers een bijdrage te leveren. Hoe groter de vereiste investering is, hoe onaantrekkelijker de markt. Politiek De waardering van de politiek voor de aanbieder, het product of de dienst is een zeer belangrijke factor. Het jeugd- en jongerenwerk staat in veel gemeentes weer op de agenda onder invloed van overlastbestrijding, schooluitval, jeugdwerkloosheid, maar 16


VEO 6/32


ook landelijke belangstelling vanuit het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport draagt daartoe bij.

5 Beoordeling van de sterkte van de organisatie via productassessment De beoordeling van de sterkte van de organisatie kan worden gedaan aan de hand van zeven factoren: marktaandeel, relatief marktaandeel, de kwaliteit van dienst of product, prijsstelling, imago, productiviteit en de doelen van de organisatie. Marktaandeel Het marktaandeel is het deel van de totale markt (klanten, potentiële klanten inclusief klanten van concurrenten) dat door uw organisatie wordt bereikt. Het marktaandeel wordt meestal berekend in aantallen klanten, maar het kan ook een percentage guldens (euro’s) bevatten. Het marktaandeel is een belangrijk kengetal in relatie tot het groeipercentage van de markt. Groeit de markt en blijft het marktaandeel gelijk, dan groeit het klantenbestand of de omzet van de organisatie, maar het deel van andere participanten (concurrenten) ook. Blijft de markt gelijk of krimpt zij, terwijl het marktaandeel gelijk blijft, dan betekent dat een teruggang in aantallen klanten of omzet voor de organisatie. Neemt uw marktaandeel toe, dan betekent dit dat u het beter doet dan uw concurrent. Vooral bij een krimpende markt zullen organisaties overwegen om te stoppen of samenwerking te zoeken. Een concurrent die stopt, kan ruimte opleveren op de markt voor u om te groeien. Twee concurrenten die samenwerken of fuseren, kunnen in een krimpende markt een machtige concurrent opleveren, zodat uw organisatie op den duur marktaandeel (klanten) verliest. Relatief marktaandeel Het relatief marktaandeel geeft de verhouding aan tussen de eigen organisatie en de grootste concurrent. Indien het eigen marktaandeel 20% is en de grootste concurrent 30%, dan is het relatieve marktaandeel 0,7. Een relatief marktaandeel onder de 1 geeft aan dat de organisatie een kleiner aandeel heeft dan de grootste concurrent. Een relatief aandeel dat groter is dan 1, geeft aan dat de organisatie groter is dan haar grootste concurrent. De kwaliteit van het geleverde product of dienst Kwaliteitsaspecten worden met de volgende vragen getoetst. • Voldoet het product of de dienst aan de eisen die de afnemer stelt? • In hoeverre lost het product of de dienst het probleem van de afnemer op en wat betekent het product of de dienst voor de afnemer?

VEO 6/33


17


Een woon-zorgcombinatie zal door familieleden van bewoners niet alleen worden beoordeeld op de technische kwaliteit van de verzorging, maar ook op de sfeer van het gebouw, de communicatieve vaardigheden van het personeel, de activiteiten die worden georganiseerd, de behandeling van het bezoek, de vrijwilligers die actief zijn, de wijze waarop de instelling het contact met de buitenwereld en omwonenden vormgeeft. Kortom, heeft de familie het gevoel dat vader of moeder in goede handen is en zich gelukkig voelt, of bestaan daarover twijfels? Prijsstelling Hoe wordt de prijsstelling ervaren in relatie tot het product of de dienst? In de nonprofitsector is de prijs in sommige gevallen losgekoppeld van de dienst. De financier betaalt voor de afnemer. Toch betaalt de afnemer vaak wel een prijs voor het gebodene. Dat kan de wettelijk vastgestelde eigen bijdrage betreffen, maar wachttijd en geïnvesteerde tijd zijn eveneens als prijscomponenten te beschouwen. Iemand die zich bij het maatschappelijk werk opgeeft voor een cursus omgaan met lastige pubers, beschouwt niet alleen de eigen bijdrage, maar ook de wachttijd tot de cursus begint en de tijd die die persoon in de cursus moet investeren als prijs. De beloning (het product) is de betere relatie met de eigen zoon of dochter. Indien dat doel niet wordt bereikt, is de kans groot dat de afnemer de prijs als zeer hoog ervaart. Imago en reputatie Een imago bestaat uit al dan niet denkbeeldige subjectieve voorstellingen en ideeën, gevoelens en ervaringen door (potentiële) afnemers over een organisatie of product of dienst. Imago’s veranderen meestal slechts langzaam. Zo kan het imago van een organisatie beter zijn dan de huidige praktijk eerbiedigt, of slechter. Voorbeeld: de kwaliteit van zwarte scholen is slechter dan witte scholen. Dat zal zeker in veel gevallen niet opgaan. Toch moeten veel ouders een grote psychologische drempel over alvorens ze kiezen voor een zogenoemde zwarte school. Productiviteit en efficiency Standaardproducten en -diensten, waarmee een grote ervaring is opgedaan, kunnen eenvoudiger hoge productiviteitsnormen en efficiency behalen dan producten die telkens moeten worden aangepast of ontwikkeld. Productiviteit en efficiency kunnen ook worden beïnvloed door ziekteverzuim, sfeer, organisatiestructuur en huisvesting van de organisatie. Doelen van de organisatie In hoeverre past het product of de dienst binnen het beleid van de organisatie? Doelen van een organisatie veranderen onder invloed van wensen van de financier, wensen 18


VEO 6/34


van klanten, verandering van focus van de organisatie (kostengerichte oriëntatie op bestaande klanten of juist op nieuwe klantenbestand). Niet alle producten of diensten van de organisatie zullen daarom perfect bij de doelen van de organisatie vallen. Zo vindt bij sommige bibliotheken een heroriëntatie plaats naar het ontsluiten van informatie voor burgers die geen of weinig zoekervaring hebben en niet gewend zijn met digitale media om te gaan, gericht op zelfredzaamheid. Sommige producten en diensten van de bibliotheek passen uitstekend bij dit nieuwe doel, anderen scoren hierop minder.

6 Plaatsing van de resultaten in de portfolio De volgende stap is het beoordelen van de onderdelen. Dat kan door ieder onderdeel een cijfer van 1 tot 10 te geven, maar ook door stoplichten uit te delen. Rood staat voor: gevaar, risico, onaantrekkelijk. Groen staat voor: aantrekkelijk, kans, mogelijkheden. Geel/oranje staat voor: neutraal, het kan vriezen of dooien. Marktaantrekkelijkheid

Oordeel

Marktomvang Marktgroei Concurrentie Onderhandelingsmacht afnemers Onderhandelingsmacht financiers Onderhandelingsmacht leveranciers Nieuwe toetreders Substituten Koopkracht afnemers Levensfase Investeringen Politiek

Business assessment

Oordeel

Marktaandeel Relatief marktaandeel Kwaliteit Prijsstelling Imago/reputatie Productiviteit Doelen van de organisatie

6.1 Weging door bepaling weegfactoren of prioriteiten en het toekennen van stoplichten Niet alle factoren zijn even belangrijk. Iedere branche kent zijn eigen zwaartepunten. Geef iedere factor een wegingscoëfficiënt. Belangrijke factoren krijgen een hoge wegingscoëfficiënt. Het toekennen van wegingscoëfficiënten vereist wel de nodige kennis van de markt. Ze worden meestal door het (marketing)management vastgesteld. De som van de factoren is 100. Vermenigvuldig de score met de wegingsfactor. Ontbreekt de kennis van de markt om te wegen of twijfelt u aan de wegingsfactoren, gebruik ze dan niet en maak alle elementen even zwaar. Het resultaat van de score is VEO 6/35


19


een beeld van de verschillende producten en diensten van uw organisatie ten opzichte van de concurrentie en ten opzichte van elkaar. Hierdoor kunt u keuzes maken binnen uw producten- en dienstenpakket. Rode marktaantrekkelijkheid

cashcow of dog

Groene marktaantrekkelijkheid

star of wildcat

Rode business assessment

dog of wildcat

Groene business assessment

cashcow of star

Zie hiervoor figuur 2.

7 Het belang van missie en doelstellingen De missie en de doelstellingen van de organisatie vormen het kader voor besluitvorming. De portfolioanalyse of de MABA-analyse zijn hulpmiddelen om verschillende bedrijfsonderdelen of producten en diensten met elkaar te vergelijken. Het kan het besluit om al dan niet te investeren of te desinvesteren in verschillende activiteiten van de organisatie vergemakkelijken. Dat lukt echter alleen wanneer vanuit de organisatie een kader is vastgesteld, waarbinnen deze besluiten kunnen worden genomen. Het model zelf bevat geen objectieve criteria voor besluitvorming. Er kan niet worden gesteld dat iedere dog moet worden afgevoerd en dat in iedere wildcat moet worden geïnvesteerd. Het model werkt alleen binnen het kader van de missie en de doelstellingen van de organisatie. De missie vormt het kader waarbinnen de organisatie werkt. Ze fungeert als inspiratiebron voor de organisatie. Voorbeeld van een missie ‘NOVIB streeft naar duurzame ontwikkeling door initiatieven van arme mensen in ontwikkelingslanden te ondersteunen en hen ook hier een stem te geven.’ De missie bepaalt ook de grens, waarbinnen de organisatie opereert. NOVIB gaat uit van initiatieven van arme mensen en streeft dus naar ontwikkeling zonder veel westers personeel en uitgebreide veldkantoren. Die vorm van ontwikkelingssamenwerking valt buiten het kader van de missie.

Missies zijn onderhevig aan verandering. Een product of dienst kan zijn ontwikkeld in een tijd dat het prima bij de toenmalige missie paste en inmiddels niet meer. Zo beschikte NOVIB ooit over een spaarpotje onder de naam `Gast aan Tafel’. Nederlandse gezinnen spaarden een kwartje per dag een equivalent voor één maaltijd 20


VEO 6/36


per dag voor iemand in de Derde Wereld. De veranderde visie van NOVIB op ontwikkelingssamenwerking resulteerde in een nieuwe missie en het einde van het spaarproduct in die vorm. Het tweede, meest strikte keuzekader wordt gevormd door de doelstellingen van de organisatie. Een doelstelling kan zijn om het huidige klantenbestand uit te breiden met een bepaald aantal of een percentage nieuwe klanten. Het kan ook een doelstelling zijn om een bepaalde klantgroep te benaderen, bijvoorbeeld senioren of juist jongeren. De keuze van doelstellingen kan het beste worden benaderd vanuit vier organisatieperspectieven: financiën, klanten, concurrentie en effectiviteit. 1 Financiën Een return of investment van x-aantal procent. Inkomsten en kosten met elkaar in overeenstemming brengen. Meer financieringsbronnen aanboren. Toevoeging aan het eigen vermogen van x-aantal guldens. Kostenbesparing realiseren van ... 2 Klanten Het werven van nieuwe klanten. Het behoud van bestaande klanten. Het ontwikkelen van klanten, van prospect naar top-klant. 3 Concurrentie Streven naar een leidende marktpositie. Het gat in de markt bezetten. 4 Effectiviteit en efficiency Focus op kostenvoordeel of hoge effectiviteit en efficiency.

8 De dont’s van portfoliomanagement Er zijn drie situaties denkbaar, waarbij de inspanningen die een analyse met zich meebrengt, geen rendement opleveren. 1 Ontbreken toetsingskader vanuit de MABA De onderdelen van de MABA zelf leveren niet per definitie een toetsingskader. Iedere organisatie kan binnen de MABA zelf haar accenten bepalen, waardoor een product of dienst een wildcat of een dog is. Het is niet verstandig een systeem te hanteren van

VEO 6/37


21


`de meeste stemmen gelden’. Het ontbreken van een toetsingskader levert geringere acceptatie op van de uitkomst van de portfolio en de voorgenomen strategie. 2 Ontbreken van toetsingskader door ontbreken van missie en/of doelstellingen Wanneer een organisatie niet voor zichzelf een richting heeft bepaald en er geen haalbare doelstellingen zijn geformuleerd, wordt het trekken van conclusies op basis van de portfolio lastig. Het kader om besluiten te nemen ten aanzien van bijvoorbeeld verschillende wildcats ontbreekt. 3 Een portfolio zonder vervolg De portfolio is een zeer aansprekend model en wordt daarom naast de SWOT-analyse veelvuldig gebruikt. Vaak blijft het echter bij de constatering dat er moet worden gekozen uit verschillende wildcats of dat de dog eigenlijk moet worden afgebouwd. Wanneer dit zonder gevolg blijft, zal het de volgende keer lastiger blijken medewerkers te motiveren om mee te werken aan de portfoliodiscussie. De positie van de organisatie blijft dezelfde en zal op den duur langzaam verslechteren.

Literatuurlijst Broere, F.P. & J. Heuvel (1994) Marketing voor non-profit organisaties. Wolters-Noordhoff, Groningen. Koomans, L. (1997), Leertraject marketing in Openbare bibliotheken. NBLC, Den Haag. Kooy, C.R. van & J.M. Ravensbergen (1995), Het marketingplan een cyclische en interactieve methode voor de non-profitsector. s.a., s.l. Kotler, Ph. (2000), Marketing Management. (10e druk, The Millennium Edition), Prentice/Hall International, Kotler, Ph. (1980), Principles of Marketing. Prentice/Hall International. Min, R.A.Q. van (1982), Strategische marketingplanning. Samson/Nive, Rustenburg, G., et al. (1996), Marketing Nima B, Kernstof-B. Wolters Noordhoff, Groningen.

22


VEO 6/38


Bijlage A De concurrentieanalyse in stappen

Stap 1 Bepaal wie uw concurrenten zijn Concurrenten kunnen andere organisaties zijn met een identiek aanbod, maar ook organisaties die inspelen op dezelfde behoefte, met een andere dienst of product. Zo kan internet worden gezien als concurrent van de krant. Weliswaar is internet geen dagbladuitgever, maar internet levert wel actueel nieuws in de vorm van nieuwsbulletins van providers tot allerlei op interesse georiënteerde nieuwsbulletins. Een dagbladuitgever zal dus niet alleen andere dagbladen als concurrent noteren, maar ook het NOS-Journaal, internet, de kabelkrant, enzovoort. Veel hangt af van de omschrijving van het werkterrein en de missie van de organisatie. Stap 2 Bepaal de belangrijkste criteria om uw organisatie met die van uw concurrenten te vergelijken U heeft voor de criteriabepaling een aantal mogelijkheden, zoals: • prijsstelling; • wacht- of levertijd; • kwaliteit van het geleverde product of de geleverde dienst; • imago van de concurrent in vergelijking met uw organisatie; • volledigheid van het geboden assortiment; • service. Door plussen en minnen uit te delen ontstaat een beeld van de kracht van het aanbod van uw concurrenten in relatie tot uw producten en diensten. Wilt u criteria benadrukken, omdat ze belangrijker zijn dan andere criteria, dan kunt u weging toepassen. Stel, klanten kijken eerst naar de prijs, alvorens ze naar levertijd, kwaliteit, imago, volledigheid en service kijken. In zo’n geval kunt u prijs een zwaardere wegingsfactor meegeven.

Bijlage B De productlevenscyclus Marktontwikkeling

Groeifase

Volwassenheid

Verzadiging

Verval

Afzet

Cashcow Star

Wildcat

VEO 6/39

Dog


23


Bijlage C De MABA-matrix stap-voor-stap, aan de hand van een voorbeeld Een welzijnsgroep met vier business units wil voor haar business unit Peuterspeelzaal en de business unit Kinderopvang weten hoe de verschillende locaties het doen ten opzichte van de markt van voorschoolse opvang. Als eerste stap wordt de markt gedefinieerd: alle kinderen binnen het werkgebied van 0-4 jaar. Als tweede stap bepaalt het management van de organisatie welke onderdelen van de MABA-matrix gaan worden gebruikt en volgens welke criteria. Het management van de welzijnsgroep en de leiding binnen de twee betrokken business units komen bij elkaar om samen te bepalen welke elementen gaan worden gebruikt en wie de opdracht krijgt om informatie te verzamelen. Het personeel van de verschillende locaties wordt gevraagd hun netwerk te gebruiken om de concurrentie in beeld te brengen en een oordeel te geven over de eigen locatie in relatie tot concurrenten. Omdat het de eerste keer is voor de organisatie dat de analyse wordt gemaakt, worden alle punten even zwaar gewogen. Afgesproken wordt dat de marktattractiviteit positief is, indien minimaal zes onderdelen als goed beoordeeld worden; voor business assessment wordt de grens bij drie gelegd.

Marktattractiviteit 1 Marktomvang Zie hierboven. 2 Groei van de markt Bij de groei van de markt wordt besloten niet louter te kijken naar het aantal kinderen dat wordt geboren, maar tevens naar het aantal gezinnen, waarvan beide ouders werken. De indruk bestaat dat binnen het werkgebied, waar tot voor kort nog veel traditionele gezinnen woonden, de veranderingen snel gaan. Steeds meer ouders besluiten allebei te gaan werken, waardoor de behoefte aan voorschoolse opvang toeneemt. 3 Concurrentie Bij de concurrentie wordt besloten niet alleen naar de gesubsidieerde opvang te kijken, maar ook naar het particuliere en het grijze circuit. Onder de laatste twee circuits wordt de opvang binnen de familie verstaan: opa’s en oma’s, maar ook moeders die als gastouder optreden voor kinderen uit verschillende gezinnen (een nieuwe trend die de organisatie met enige argwaan beziet). 4 Onderhandelingsmacht van de afnemers In tegenstelling tot kinderen binnen de basisschool hebben ouders van kinderen tot 4 24


VEO 6/40


jaar veel keuzemogelijkheden binnen de kinderopvang en peuterspeelzalen. Ouders worden steeds mondiger en stellen eisen ten aanzien van de locatie, tijden en begeleiding. De locatiemanagers klagen dat ze onder druk worden gezet door ouders om steeds meer service te leveren. 5 Onderhandelingsmacht financier De macht van de financier blijkt beperkt. Er zijn meerdere financiers en ook de ouders leveren een belangrijke financiële bijdrage. 6 De onderhandelingsmacht van de leveranciers Dit onderdeel wordt uit de analyse gelaten. Er is geen sprake van een toeleverancier. 7 Mogelijke nieuwe toetreders De organisatie besluit onder dit punt vooral te kijken naar het informele circuit. 8 Substituutproducten Dit onderdeel laat men uit de analyse, omdat het gevaar van vervangende producten vooral uit de hoek van nieuwe toetreders komt. 9 Koopkracht van de afnemers De organisatie gaat vooral kijken naar het besteedbare inkomen van de ouders. Binnen de gemeente zijn onderzoeksgegevens beschikbaar. 10 Levensfase van het product Men komt tot de conclusie dat kinderopvang nog in de groeifase zit, maar dat peuterspeelzalen in de verzadigingsfase zitten. 11 Investeringen Er moet telkens weer worden geïnvesteerd in personeel, kwaliteit van het personeel (bijscholing), maar ook in de locaties en het materiaal. Er wordt wel flink geld verdiend, vooral in de kinderopvang. 12 De politiek Er wordt geconcludeerd dat de politiek zeer positief staat ten opzichte van allerlei initiatieven in het voorschoolse traject.

Business assessment 1 Marktaandeel Omdat de concurrentie uit veel verschillende initiatieven bestaat, die over het algeVEO 6/41


25


meen klein zijn, wordt alleen naar het marktaandeel sec gekeken van de verschillende locaties. 2 Kwaliteit van het geleverde product of dienst Om te voorkomen dat er een te negatief of te positief beeld ontstaat, wordt het personeel gevraagd elkaars locaties te beoordelen. Per locatie worden een tweetal bijeenkomsten met klanten georganiseerd. Ouders praten met elkaar over de kwaliteit van de geleverde diensten. Vooral de groepsdiscussie van ouders levert veel informatie op over de gepercipieerde prijsstelling van de producten. Prijsstelling De informatie van de ouders, maar ook verkregen informatie over prijsstelling uit de concurrentieanalyse wordt meegenomen. 3 Imago/reputatie Het imago en de reputatie van de twee business units wordt vooral bepaald door de locatie en haar personeel. De groepsdiscussie met de ouders levert veel bruikbare informatie op. 4 Productiviteit en efficiency Het blijkt moeilijk objectieve criteria te formuleren voor dit punt. Na overleg met de locatiemanagers wordt besloten dit punt voor iedere locatie als negatief in te vullen. Iedereen heeft namelijk het idee dat het beter zou kunnen. 5 Doelen van de organisatie Alle betrokkenen vinden dat de producten binnen deze twee business units binnen de doelen van de organisatie passen. De analyse neemt veel tijd in beslag. Vooral de concurrentieanalyse en de beoordeling van de eigen organisatie door medewerkers en klanten zijn tijdrovend. De analyse is projectgestuurd: iemand uit het managementteam treedt op als projectleider. Met het oordeel uit de MABA kan vervolgens de portfolio worden gemaakt. De portfolio wordt gemaakt door de locatiemanagers en de personeelsleden die bij de analyse werden betrokken. De peuterspeelzalen blijken allen in het cashcow-kwadrant te zitten. De markt lijkt uitgegroeid en iedere locatie heeft een flink marktaandeel. De locaties van de kinderopvang zitten zowel in de het wildcat-kwadrant als in het starkwadrant. Het beeld dat ontstaat is voor iedereen herkenbaar. Vanuit het beeld wordt vervolgens gebrainstormd over verbeteringen. Er valt een paar 26


VEO 6/42


zaken op: voor een cashcow zijn de productiviteit en de efficiency in de peuterspeelzalen laag en er wordt geen geld verdiend. Twee projectgroepjes krijgen de opdracht mee om: • maatregelen te verzinnen die de efficiency kunnen verbeteren; • ideeën te ontwikkelen om elementen die succesvol zijn in de kinderopvang te gebruiken bij peuterspeelzalen, bijvoorbeeld de ruimere openingstijden. Opdracht is om ideeën te ontwikkelen die geld kunnen genereren. Deze financiële middelen worden afgedragen aan kinderopvang. Het is voor iedereen duidelijk dat daar de concurrentieslag plaatsvindt en dat de stichting haar best moet doen om het tempo van de groei bij te houden. Voor de kinderopvang wordt geconcludeerd dat alleen van de concurrentie kan worden gewonnen op kwaliteit en professionaliteit. Daarin wordt geïnvesteerd. Kleine, heel goedkope initiatieven kunnen niet op prijsniveau worden bestreden. Bij een van de wat oudere locaties wordt de kwaliteit omschreven als ‘nogal discutabel’. Het management besluit investeringen in deze locatie met absolute voorrang te realiseren. De locatiemanagers van de kinderopvang maken gezamenlijk een plan om vooral op het gebied van kwaliteit en professionaliteit verbeteringen aan te brengen. Met de deelnemers wordt afgesproken wanneer de verschillende projectgroepen klaar zijn. De directie besluit om volgend jaar de twee overige business units eens onder de loep te nemen.

VEO 6/43


27


Dit is katern nummer 1.5 van de uitgave Veranderend ondernemen in de non-profitsector. © 2001 Elsevier gezondheidszorg, Maarssen. Elsevier gezondheidszorg is een imprint van Elsevier bedrijfsinformatie bv, Postbus 1110, 3600 BC Maarssen. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, hetzij mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 juncto het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351 zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, Postbus 882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen van één of meer gedeelten uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden. De in deze uitgave opgenomen gegevens zijn door de auteur(s) met uiterste zorgvuldigheid verzameld. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen. Distributie en facturering Klantenservice Elsevier bedrijfsinformatie bv, Doetinchem. Tel: (0314) 35 83 58 Fax: (0314) 34 90 48 ISBN 90 352 1890 6 NUGI 756

28


VEO 6/44

portfolioanalyse De opzet van een 1.5 ~ De portfolio is te vergelijken met een beleggingsportefeuille. ~ Managen betekent vooruitzien, in dit geval

Recommend Documents