Porovnání vybraných firem MSP z marketingového a finančního pohledu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Porovnání vybraných firem MSP z marketingového a finančního pohledu Bakalářská práce

Autor:

Jan Červenka Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Helena Cetlová

Duben, 2012

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 17. 4. 2012

Jan Červenka

Poděkování: Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucí mé bakalářské práce Ing. Heleně Cetlové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce.

Anotace Bakalářská práce analyzuje, porovnává a vyhodnocuje vybrané firmy z marketingového a finančního pohledu. Teoretická část se zabývá charakteristikou trhu cestovního ruchu. Představeny jsou vybrané společnosti a definovány finanční a marketingové nástroje, dle kterých budou porovnány a hodnoceny. Praktická část aplikuje zvolené nástroje na vybrané společnosti, porovnává a hodnotí jejich výsledné hodnoty. Závěr práce odhaduje budoucí vývoj trhu a vybraných firem. Klíčová slova : analýza trhu, strategický marketing, finanční analýza, cestovní ruch

Annotation This bachelor thesis focuses on analysis, comparison and evaluation of selected companies from marketing and financial perspective. The theoretical part deals with the characteristics of the tourism market. Furthermore, the selected companies are presented and defined financial and marketing tools, according to which firms will be compared and evaluated. The practical part applies the elected tool on the selected company, compares and evaluates the resulting value. Conclusion of work estimated future market trends and development of selected companies. Keywords : market analysis, strategic marketing, financial analysis, tourism

Úvod ........................................................................................................................................... 6 1 Marketingová a finanční hlediska .......................................................................................... 8 1.1 Vymezení pojmu cestovní ruch, kancelář a agentura ....................................................... 8 1.2 Základní marketingová a finanční východiska................................................................. 9 1.2.1 Strategický marketing v cestovním ruchu ................................................................. 9 1.2.2 Finanční pohled ....................................................................................................... 19 2 Analýza trhu a vybraných firem z marketingového a finančního pohledu ........................... 27 2.1 Analýza trhu cestovního ruchu v České republice ......................................................... 27 2.2 Analýza společnosti EXIM TOURS a.s. ........................................................................ 32 2.2.1 Identifikační údaje o společnosti: ............................................................................ 32 2.2.2 Marketingový mix. .................................................................................................. 35 2.2.3 SWOT analýza ........................................................................................................ 40 2.2.4 Finanční ukazatele. .................................................................................................. 42 2.3 Analýza společnosti Blue Style s.r.o. ............................................................................. 44 2.3.1 Identifikační údaje o společnosti ............................................................................. 44 2.3.2 Marketingový mix ................................................................................................... 46 2.3.3 SWOT analýza ........................................................................................................ 50 2.3.4 Finanční ukazatele. .................................................................................................. 53 3 Porovnání a vyhodnocení vybraných firem ......................................................................... 55 3.1 Marketingový pohled ..................................................................................................... 55 3.1.1 SWOT Analýza ....................................................................................................... 55 3.1.2 Marketingový mix ................................................................................................... 57 3.2 Finanční pohled .............................................................................................................. 59 4 Odhad budoucího vývoje trhu a vybraných firem ................................................................ 61 4.1 Odhad budoucího vývoje trhu cestovního ruchu v Evropě a České republice............... 61 4.2 Odhad budoucího vývoje EXIM TOURS a.s. ................................................................ 62 4.3 Odhad budoucího vývoje Blue Style s.r.o. ..................................................................... 64 Shrnutí poznatků ...................................................................................................................... 66 Závěr......................................................................................................................................... 68 Seznam použité literatury ......................................................................................................... 69 Seznam tabulek ........................................................................................................................ 72 Přílohy ...................................................................................................................................... 73

5

Úvod Cílem bakalářské práce je analyzovat, porovnat a vyhodnotit vybrané firmy z marketingového a finančního hlediska a odhadnout budoucí vývoj trhu a vybraných firem. Podstata analýzy vězí v rozboru a rozkladu komplikovanějších skutečností na jednodušší. Úspěšné podnikání je jednoznačně sofistikovanou skutečností a pro jeho porozumění je třeba identifikovat zejména vlastní možnosti a schopnosti společnosti. Analýza z pravidla není prováděna pouze interními zájemci, ale slouží i pro další subjekty trhu jako např. banky, dodavatele a konkurenci. Znát rozdělení trhu, spektrum produktů nebo služeb, finanční jmění firem, ale i příležitosti, které tento trh nabízí, to vše a mnohem víc poskytuje analýza z marketingového a finančního hlediska a důvodů pro její tvorbu je tedy více. Komplexní analýzu by měla provádět i samotná firma, ta totiž představuje jednu z možností, jak lépe poznat své silné a slabé stránky, okolí podniku, zákazníky, její hospodaření a finanční zdraví. Jsou to především výsledky marketingových analýz, které jsou impulsem pro inovace a určují budoucí strategii podniku v dnešním konkurenčním prostředí. Pokud si firma chce vytvořit nebo udržet konkurenční výhodu při současné přesycenosti trhu služeb, musí být schopna odhadovat jeho budoucí vývoj a flexibilně reagovat na jeho změny.

Metodologie práce První kapitola této práce je teoretického charakteru. Definuje pojmy cestovní kancelář, agentura a cestovní ruch. Hlavní náplní je finanční a marketingový pohled, dle kterého jsou analyzovány vybrané společnosti. Finanční pohled je rozebrán pomocí nástrojů finanční analýzy, které podávají obraz o celkovém hospodaření a finanční situaci. Práce aplikuje ukazatele rentability, likvidity, zadluženosti (finanční struktury) a vícerozměrný bonitní a bankrotní model. Poměrové ukazatele aktivity jsou pro subjekty trhu cestovního ruchu téměř nepodstatné, nýbrž jak cestovní kancelář, tak agentura nedisponuje téměř žádnými zásobami a doby obratu pohledávek nebo závazků jsou pro tuto práci nepodstatné. Údaje potřebné pro vypočtení finančních ukazatelů, jsou získány z interních dokumentů vybraných společností, které jsou součástí přílohy této práce. Tyto dokumenty jsou pořízeny z internetové stárnky „www.justice.cz1“ . V rámci marketingového pohledu je použita SWOT analýza, která je součástí strategického plánování a analyzuje vnitřní a vnější prostředí společnosti, a marketingový mix, jenž představuje „soubor taktických marketingových nástrojů 1

Oficiální server českoho soudnictví. Přílohy jsou v takové kvalitě, která byla nalezena na tomto webu.

6

výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu."2 Nástroje jsou součástí strategického marketingu a práce se tedy zaměřuje specielně na něj a nikoliv marketing obecně. Praktická část se zabývá analýzou trhu cestovního ruchu z tuzemského pohledu. Podává obraz o jeho trendech, ukazatelích a současném rozdělení. Zaměřuje se na statistické údaje, které byly zpracovány Českým statistickým úřadem. Údaje jsou zpracovány do tabulek, které slouží k přehlednějšímu podání informací. Součástí této kapitoly je i představení a analýza vybraných společností EXIM TOURS a.s. a Blue Style s.r.o., zde jsou vymezeny základní identifikační údaje jako např.: (sídlo, předmět podnikání, základní kapitál atd.) a informace ekonomického charakteru (tržby, obrat, zisk atd.). Předposlední kapitola je komparačního charakteru. Staví vedle sebe výsledky marketingové a finanční analýzy porovnaných firem a vyhodnocuje tyto údaje v rámci konkurenčního prostředí. Výpočty finančních ukazatelů jsou součástí přílohy. Poslední kapitola odhaduje budoucí vývoj trhu cestovního ruchu a vybraných firem. Odhady jsou založeny na prognózách, které vyplívají ze současných ekonomických a sociálních skutečností a na subjektivním názoru autora, který byl v průběhu psaní této práce vytvořen.

2

KOTLER, P.: Marketing management. 10. rozšířené vyd. Praha : Grada, 2001. s.720. ISBN 80-85605-02-2.

7

1 Marketingová a finanční hlediska 1.1 Vymezení pojmu cestovní ruch, kancelář a agentura „Cestovní ruch lze definovat, jako „cestování a dočasný pobyt lidí mimo místo trvalého bydliště, obvykle ve volném čase a to za účelem rekreace, poznání a spojení mezi lidmi.“3 Definic, které vymezují cestovní ruch, je nespočetně, ale většina se shoduje na cestování osob mimo své obvyklé prostředí, na dobu kratší než jeden rok, spojené s rekrací nebo výkonem služebních cest a nevýdělečným charakterem. Světová organizace cestovní ruchu UNWTO přišla s vlastní definicí, která nejvíce odpovídá aktuálním podmínkám: „Cestovní ruch (CR) je mnohostranným odvětvím, které zahrnuje dopravu, turistická zařízení, poskytující ubytování a stravování, služby cestovních kanceláří a agentur, průvodcovské služby, turistické informační systémy a další infrastrukturu či další služby cestovního ruchu. Odvětví cestovního ruchu patří mezi nejvýznamnější součásti národní i světové ekonomiky.“4 Cestovní kancelář (provozovatel) je podnikatel, který je na základě koncese oprávněn organizovat, nabízet a prodávat zájezdy. Cestovní kanceláří je také osoba, která má v době podpisu cestovní smlouvy sídlo nebo místo podnikání v jiném členském státě Evropské unie nebo v jiném státě tvořícím Evropský hospodářský prostor, než je Česká republika (dále jen "cestovní kancelář usazená na území jiného státu"). Cestovní kancelář zřízená na území jiného státu musí podnikat na základě oprávnění tohoto státu k provozování cestovní kanceláře a musí mít sjednané pojištění záruky pro případ úpadku cestovní kanceláře, nebo být jinak pro tento případ zajištěna, alespoň v rozsahu stanoveném tímto zákonem. V rámci živnosti dle předešlého odstavce může cestovní kancelář rovněž: nabízet a prodávat jednotlivé služby cestovního ruchu, organizovat kombinace služeb cestovního ruchu a nabízet je a prodávat jiné cestovní kanceláři za účelem jejího dalšího podnikání, 3

KAŠPAR, Jiří a kolektiv. Vybrané kapitoly z ekonomiky cestovního ruchu. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, Státní pedagogický nakladatelství, 1986. str. 31. ISBN 80-85864-38-X. 4 Czechtourism [on-line]. 2010 [cit. 2012-02-16]. Charakteristika a význam cestovního ruchu v Česku. Dostupné z WWW: .

8

zprostředkovávat prodej jednotlivých služeb cestovního ruchu pro jinou cestovní kancelář nebo cestovní agenturu, případně pro jiné osoby prodávat věci související s cestovním ruchem, zejména vstupenky, mapy, plány, jízdní řády, tištěné průvodce a upomínkové předměty (zákon 159/1999 Sb.) Cestovní agentura má pouze zprostředkovatelský charakter, tedy nesmí samostatně prodávat zájezdy. Výhody cestovních agentur spočívají v širší nabídce zájezdů, která je tvořena zájezdy mnoha cestovních kanceláří avšak cena je zvýšena o zprostředkovatelský poplatek.

1.2 Základní marketingová a finanční východiska 1.2.1 Strategický marketing v cestovním ruchu „Strategický marketing je nový pojem pro kvalitativně vyšší stupeň cílené marketingové aktivity firmy a chápání jejího strategického významu pro současnou i budoucí existenci firmy.“5 „Je jednou z vývojových fází marketingu a lze ho charakterizovat jako proces, spojený zejména s vypracováním: Analýz faktorů vnitřních podmínek a stránek instituce Analýz faktorů příležitostí a ohrožení instituce Analýz faktorů konkurence Participací na vytvoření souboru cílů instituce a na formulování strategií pro její dosažení Marketingových cílů Volby marketingových strategií k dosažení cílů marketingových plánů včetně jejich realizace a kontroly plánu řízení marketingového procesu“6

5

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, 2007. s. 12. ISBN 807265-127-6. 6 Západočeská univerzita [on-line]. 2010-11-11 [cit. 2011-06-16]. Strategický marketing. Dostupné z WWW: .

9

„Firmy si stále intenzivněji uvědomují význam identifikace potřeb zákazníků, jejich ovlivňování a uspokojování, a usilují o individuální přístup ke každému z nich.“7 Vlivem ekonomických, sociálních, technických a vědeckých poznatků se mění také způsob, jakým firmy přistupují k marketingu, do jaké firemní hierarchie ho stavějí a jakou má výstupní hodnotu. Změna oproti „klasickému“ marketingu spočívá převážně v tom, že prostupuje celý podnik a prolíná všechny jeho činnosti. Proto tedy „strategický“. Je začleněn ve strategickém plánování a jeho integrace souvisí s plánováním a řízením všech ostatních celků firmy. „Strategický marketing je plně soustředěn na zákazníka s hlavním cílem uspokojit jeho potřeby a zároveň prostupuje celý podnik a prolíná všechny jeho činnosti. Cíleně se zaměřuje na trh a je spojován s hledáním konkurenčních výhod. Napomáhá orientovat firmu a všechny její zaměstnance směrem k trhu. Dále pomáhá shromažďovat a analyzovat informace, které se využívají k zjištění současné situace podniku. Poté firma identifikuje dlouhodobé vývojové trendy v marketingovém prostředí a stanoví odborné kvalifikované odhady a vývoje do budoucna.“8 Strategický rozměr spočívá v plánování budoucích aktivit, vymezení okruhu potencionálních zákazníků a specifikace jejich potřeb tak, aby výrobky a služby byly připraveny pro uspokojení budoucích zákaznických potřeb. Úspěšný moderní strategický marketing je založen na globální strategii, která je klíčem ke stabilní podnikatelské úspěšnosti. „Ta čerpá ze znalosti trhu, identifikaci potřeb zákazníků a jejich uspokojení v očekávané kvalitě. Existuje několik zásad, které budou s vývojem a zlepšováním úspěšných organizací dále sílit. A přesněji : zaměření na zákazníka partnerství s dodavatele angažovanost a rozvoj lidí procesy neustálé zlepšování a inovace vedení a účelná pravidla odpovědnost vůči veřejnosti

7

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, 2007. s. 12. ISBN 807265-127-6. 8 SOUKALOVÁ, Radomila. Strategický marketing. 1. vydání. Zlín : Univerzita Tomáše Bati, 2004. s. 60. ISBN 80-7318-177-0. (vlastní úprava)

10

orientace na výsledky „9

Marketingový mix Pro pokračování této práci je důležité definovat službu. Dle Kotlera služba je jakákoliv činnost, výhoda či schopnost, kterou může jedna strana nabídnout druhé straně. Služba je svou podstatou nehmotná a nevytváří žádné hmotné vlastnictví. Poskytování služby může (ale nemusí) být spojeno s hmotným produktem. „Nehmotné výsledky cílevědomé produkční činnosti, resp. užitečné efekty, které může jedna strana nabídnout druhé k uspokojení její určité potřeby.“10 S tím, jak se rozvíjí marketing v posledních desítkách let, se také zdokonalují jeho metody a nástroje. Jedním z nástrojů je marketingový mix, který se v praxi ukázal jako vysoce efektivní při ovlivňování prodejní politiky. Marketingový mix má stejný osud jako téměř všechny nástroje nebo koncepce a to průběžné vylepšování a přizpůsobování na specifické situace,“ aby co nejlépe napomáhal uspokojování požadavků zákazníků a v konečném důsledku vytváření přínosu pro výrobce, distributora či poskytovatele služeb.“ 11 Autorem samotného pojmu marketingový mix je profesor Neil H. Borden, který pojetí marketingové mixu zpracoval v roce 1964 a ten také ho definoval jako soubor opatření a nástrojů, užívaných samostatně i ve vzájemné závislosti, v přímé či nepřímé vazbě. Slouží k lepšímu prosazení subjektů a jeho výrobku (služby) na trhu, k lepšímu uspokojení požadavků zákazníků a k dosažení cíle podnikání – zisku prodejce zboží, resp. služby. „Marketingový mix je především metoda stanovení produktové strategie a produktového portfolia.“12 Primárním cílem je tedy ovlivnění poptávky po výrobku nebo službě. Funguje pouze za skutečnosti, že prodejce využívá marketingové nástroje jako vnitřně sladěný celek, nikoliv jako pouhý souhrn určitých činností či konkrétních opatření.. Pokud některý z prvků není v pořádku, nebo není-li rovnováha mezi nimi, úspěšnost marketingového programu je ohrožena. „Pouze ideálním namixováním jednotlivých nástrojů vzniká pro prodávající 9

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, 2007. s. 13. ISBN 807265-127-6. 10 CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, 2007. s. 15. ISBN 807265-127-6. 11 CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, 2007. s. 49. ISBN 807265-127-6. 12 Managementmania [online]. 2011 [cit. 2011-12-04]. Marketingový mix 4P. Dostupné z WWW: .

11

konkrétního výrobky či služby nová kvalita v možnostech prosazení se na konkrétním trhu.“13 Základ marketingového mixu spočívá v klasifikování každého nástroje a jejich vzájemného působení a selekce faktorů pro stanovení marketingové strategie podniku.

Koncepce 4P Na práci Neila H Bordena navázal profesor Jerome McCarthy, který navrhl čtyři nástroje marketingových aktivit, označené jako čtyři P: Product (produkt) Price (cena) Place (místo) Promotion (propagace). Obrázek č. 1 Marketingový mix

Zdroj: KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1.vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 114. ISBN 80-7261-010-4.

Vzhledem k tomu, že tato práce porovnává firmy, které jsou součástí trhu služeb, konkrétní nástroje marketingového mixu jsou také uzpůsobeny tomuto faktu. O jednotlivých nástrojích marketingového mixu toho bylo popsáno již mnoho, proto se tato práce zabývá pouze obecnějším přehledem o jejich podstatě.

13

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, 2007. s. 50. ISBN 807265-127-6

12

Produkt „Produkt je hmotný statek, služba ale i myšlenka, která se stává předmětem směny na trhu a je určena k uspokojování lidských potřeb.“14 Na trhu cestovního ruchu představuje službu samotný zájezd a okolnosti, které souvisí s jeho zajištěním (doprava, ubytování apod.). V této části marketing analyzuje službu z mnoha hledisek např.: rozsah, šíře spektra životní cyklus kvalita konkurence na trhu vzájemné substituce ziskovost Firma musí umět svoji službu specifikovat a definovat tak, aby si zákazníci uvědomili, jakým způsobem aktivity firmy uspokojí jejich potřeby. Na trhu služeb působí mnoho subjektů, které se liší ekonomicky pohledem (velikost firmy, kapitál, nabídka služeb, personál apod.), ale snahou každé firmy je diferenciace produktu, protože v rámci produktového nástroje je to nejúčinnější způsob jak na sebe upozornit mezi konkurencí. Mezi diferenciaci produktu patří obal, design a značka. U služeb je dále důležité kontrolovat jejich kvalitu. Zákazník totiž hodnotí službu podle kvality jejího uskutečnění. Produkt jako služba v současné době nepatří mezi nejpodstatnější nástroje marketingového mixu. Je to způsobeno podobným spektrem služeb v konkurenčním prostředí.

Cena „Cena služby je hodnota vyjádřená v penězích, kterou akceptují účastníci trhu. Její výše by měla být taková, aby reprezentovala hodnotu, jakou účastníci trhu považují za reálnou.“15 Hlavním rozdílem mezi ostatními nástroji marketingového mixu spočívá v tom, že cena nevyžaduje finanční zdroje z podnikového rozpočtu a jako u jediného nástroje lze přesně vyčíslit výnosnost.

14

SOUKALOVÁ, Radomila. Strategický marketing. 1. vydání. Zlín : Univerzita Tomáše Bati, 2004. s. 5. ISBN 80-7318-177-0. 15 CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, 2007. s. 54. ISBN 807265-127-6.

13

Cena má flexibilní charakter, takže se může okamžitě přizpůsobit přijaté firemní strategií a sama o sobě může ovlivňovat chování trhu. „Příkladem může být nárůst prodeje v důsledku výrazného snížení ceny, např. při výprodeji zboží.“16 Cena má mimo jiné také odměňovací charakter. Firmy upravují své základní ceny proto, aby oplatily zákazníkům jejich přízeň. Cenu nejvíce ovlivňuje: cenová strategie podniku cenová politika konkurence náklady na službu požadovaný zisk Vliv na cenu mají také další faktory a to diferenciace a místo prodeje. Místo prodeje se odvíjí od ekonomické síly daného státu, regionu nebo města. Klasickým příkladem je rozdíl mezi cenami v Praze a např. Teplicemi, když v Praze u kadeřníka zaplatíte trojnásobek toho, co v Teplicích za stejnou službu. Firma se snaží určit cenu svých služeb tak vysoko, jak jí to umožňuje stupeň diferenciace.

Místo Třetí nástroj marketingového mixu prošel největší „transformací“ a to z opětovného důvodu uplatnění na současné podmínky marketingu a uspokojení aktuálnějších potřeb zákazníků. „Konkrétní prodejní místo se postupem času transformovalo do jiných prodejních forem, pro něž nejvýstižnější je právě obsahově širší výraz distribuce.“ 17 Distribuce v tradičním marketingovém pojetí, znamená, že firmy distribuují zákazníkům hodnotu v podobě produktů. V dnešním pojetí se firmy soustřeďují na vytvoření a udržení takového vztahu se zákazníky, ve kterém je distribuce hodnoty vyměněna za tvorbu hodnoty. Zákazník je totiž ten, kdo za produkt platí, je zdrojem firemního cash-flow a peněžní hodnoty produktu. Je tedy v zájmu společnosti aby se zákazníky vytvořili nadstandardní vztahy. Dagmar Jakubíková ve své publikaci Strategický marketing uvádí: „Cílem distribuce je správným způsobem doručit službu na místo, které je pro zákazníky nejvýhodnější v čase, ve 16

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, 2007. s. 50. ISBN 807265-127-6. 17 CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, 2007. s. 55. ISBN 807265-127-6.

14

kterém chtějí mít produkty k dispozici, v množství, které potřebují, i v kvalitě, kterou požadují.“ Distribuci na rozdíl od jiných nástrojů marketingového mixu nelze měnit operativně. Je to záležitost dlouhodobější, vyžadující perspektivní plánování a rozhodování. „Způsoby a prostředky distribuce se výrazně liší, zejména v závislosti na: definované strategii stávající distribuci charakteru a rozsahu (spektru) distribuovaných produktů a služeb, jejich množství v určité časové jednotce (denní počet uskutečněných prodejů) trhu (segmentu klientů, konkurenci, požadavcích zákazníků) vlastních finančních možnostech firmy“18 Společnost má na výběr různou skladbu distribučních cest. Konečné rozhodnutí o tom, jakým způsobem bude dodávat služby konečnému spotřebiteli, spadá do oblasti distribuční politiky. Distribuční politika představuje komplex opatření, která na sebe navazují a prolínají se. „Zahrnuje všechny operace (výměnné toky) nezbytné pro přemístění zboží od výrobce na místo vybraném spotřebitelem nebo uživatelem nebo na místo, kde je mohou potencionální zákazníci snadno koupit. Cílem distribuční politiky je: hospodárný pohyb zboží vzhledem k vynaloženým nákladům proniknutí na cílové trhy uspokojení požadavků zákazníků na cílovém trhu – místo, čas, úroveň služeb získání stanoveného tržního podílu“19

Propagace Stejný vývoj jako u předešlého nástroje je patrný i původní myšlenky marketingové podpory prodeje. Současnému výkladu odpovídá širší pojem marketingové komunikace.

18

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, 2007. s. 55. ISBN 807265-127-6. 19 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar . Strategický marketing. Praha : Grada, 2008. s. 196. ISBN 978-80-247-2690-8.

15

„Marketingová komunikace je souborem nástrojů, nosných a podpůrných činností, jichž firmy používají k reklamě, podpoře prodeje a přesvědčivé komunikaci se zákazníkem i jeho okolím a které vedou k rozhodnutí o koupi zboží či služby.“20 Obsahuje tedy všechny druhy komunikace, „kterými se firma snaží ovlivnit vědomosti, postoje a chování zákazníka týkající se produktů, které firma na trhu nabízí.“21 Propagace patří mezi nejdůležitější a finančně nejnáročnější nástroje marketingového mixu. Propagace představuje komunikační nástroje : reklama podpora prodeje public relations prodejní personál (osobní prodej) přímý marketing Dle Kotlera reklama je, jakákoliv placená forma neosobní prezentace a propagace myšlenek, zboží nebo služeb konkrétním investorem. Podpora prodeje je nejefektnějším nástrojem komunikačního mixu. Jeho přínosem je především okamžitý efekt na chování zákazníků (výprodej). „Podpora zahrnuje soubor různých motivačních nástrojů převážně krátkodobého charakteru, vytvářených pro stimulování rychlejších nebo větších nákupů určitých produktů zákazníky nebo obchodníky. Podpora prodeje tvoří 65 - 75% marketingového rozpočtu a je tedy jedním z nejdůležitějších komponentů v marketingovém mixu samotném. Sem patří např. služby na míru, prémie, nabídka slev a vzorky zdarma. „Public relations lze definovat jako záměrné, plánované a dlouhodobé úsilí vytvářet a podporovat vzájemné pochopení a soulad mezi organizacemi a veřejností.“22 Jedná se o nástroje a techniky pomocí nichž firma buduje a udržuje vztahy se svým okolím s fungováním zpětné vazby tedy obousměrné komunikace. Mezi nástroje PR patří publikace, veřejné akce, lobbistické aktivity atd. 20

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, 2007. s. 55. ISBN 807265-127-6. 21 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar .Strategický marketing. Praha : Grada, 2008. s. 85. ISBN 978-80-247-2690-8. 22 HESKOVÁ, Marie. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická, 2001. s. 64. ISBN 80-245-0176-7.

16

Osobní prodej zahrnuje pultový prodej a prodej v terénu. Jde o vytvoření nadstandardního obchodního vztahu mezi dvěma nebo více osobami s cílem směny. Přímý marketing je druh marketingové komunikace, který je založený na přímé interakci se zákazníky (pošta,email,telefonicky, osobně)

SWOT analýza „SWOT analýza hodnotí slabé (Weaknesses), silné (Strenghts) stránky společnosti, hrozby (Threats) a příležitosti (Opportunities) spojené s podnikatelským záměrem, projektem, strategií nebo i restrukturalizací procesů.“23 Pomocí této analýzy dokážeme komplexně vyhodnotit fungování firmy, veškeré podstatné stránky definovaného tématu, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Analýza je součástí strategického plánování společnosti, tím pádem bývá součástí mnoha rozhodujících strategických dokumentů.

Princip metody spočívá tedy v definování a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou určeny čtyřmi proměnnými: Strenghts (silné stránky) Weaknesses (slabé stránky) Opportunities (příležitosti) Threats (hrozby) SWOT analýza začíná rozborem vnějšího prostředí. Zahajovací fáze se vyznačuje sběrem informací a definováním příležitostí a hrozeb ve sledované skutečnosti. Pojmem příležitosti rozumíme významnou vnější situaci, která svou podstatou pozitivně ovlivňuje nebo v budoucnu může ovlivňovat řešený záměr (příznivý vývoj ekonomické situace, příliv zahraničních investic, zájem o exotické destinace atd.). Hrozby na druhou stranu představují možné negativní dopady vnějšího prostředí na řešený záměr. Hrozby považujeme za závažné překážky, které ohrožují realizaci záměru.(nová konkurence, nestabilní politická situace, živelné pohromy, ztráta dobrého jména, zákony atd.). Vnější faktory jsou o to významnější, že je podnik v mnoha případech nemůže ovlivnit.

23

Vlastnícesta [on-line]. 2008 [cit. 2011-08-22]. SWOT analýza. Dostupné z WWW: .

17

Druhá fáze je nutná pro identifikaci silných a slabých stránek, které prezentují interní prostředí firmy, její vnitřní faktory podnikání. Mezi tyto faktory patří např. výkonnost a hodnocení pracovníků, efektivita procesů a logistické systémy. Každý tento faktor vytváří nebo snižuje hodnotu firmy. Výstupní informace se zpravidla hodnotí bodovým systémem a vkládají se do tabulky. „Na základě výsledků musí proběhnout jasné rozhodnutí managementu, jak s výsledky analýzy naloží a co bude realizovat. V rámci SWOT analýzy je vhodné hledat vzájemné synergie mezi silnými a slabými stránkami, příležitostmi a silnými stránkami apod. Tyto synergie pak v zápětí mohou být použity pro stanovení strategie a rozvoje firmy.“24 Tabulka č. 1 SWOT analýza Silné stránky

Slabé stránky

Seznam silných stránek S (Strenghts)

Seznam slabých stránek W (Weaknesses)

Příležitosti

Hrozby

Seznam příležitostí O (Opportunities)

Seznam hrozeb T (Threats)

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, Miloslav - Vykypěl, Oldřich. Strategické řízení :teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, 2002. s. 98. ISBN 80-7179-578-X.

24

Vlastnícesta [on-line]. 2008 [cit. 2011-08-22]. SWOT analýza. Dostupné z WWW: .

18

1.2.2 Finanční pohled Neustále se měnící ekonomické prostředí ovlivňuje i změny, ke kterým dochází ve společnostech, které jsou nedílnou součástí tohoto prostředí. Úspěšná společnost se při svém hospodaření bez rozboru finanční situace již neobejde.

Finanční analýza „Finanční analýza je formalizovaná metoda, která poměřuje získané údaje mezi sebou navzájem a rozšiřuje tak jejich vypovídací schopnost, umožňuje dospět k určitým závěrům o celkovém hospodaření a finanční situaci podniku, podle nichž by bylo možné přijmout různá rozhodnutí.“25 Úspěšná analýza je uskutečnitelná za předpokladu fungování zpětné vazby ze strany managementu. Zdrojem informací mohou být pouze hodnotné a objektivní údaje zjištěné v účetnictví, které musí být hodnotně a objektivně interpretovány. Výsledné hodnoty analyzují dosavadní vývoj, pomáhají plánovat budoucí směřování firmy a odhadují vývoj finanční situace. Analýza finanční situace tedy určuje příčiny zlepšení nebo zhoršení hospodaření, ale také slouží jako záchytný bod pro volbu nejvhodnějšího směru dalšího finančního vývoje podniku. Finanční analýza nabízí mnoho dílčích údajů a ukazatelů a je na manažerech aby vybrali pouze ty, které jsou vyžadovány v aktuální situaci. Výhody finanční analýzy: jednoduchost, snadné zpracování komplexnost možnost formalizace zpracování reprodukovatelnost Nevýhody finanční analýzy: neexistují obecně platné hodnoty ukazatelů neexistují teoretické modely podniků „Finanční analýza je oblast, která představuje výraznou součást soustavy finančního řízení. Je úzce spojena s finančním účetnictvím a finančním řízením podniku a propojuje tyto dva

25

VALACH, Josef a kol. Finanční řízení podniku, 1. vyd. Praha : Ekopress ,1997. s. 75. ISBN 80-901991-6-X.

19

nástroje podnikového řízení.“26 Hlavním cílem finanční analýzy je získání objektivních informací o finančním hospodaření a finančním zdraví podniku. Poskytuje podklady pro hodnocení dosavadního vývoje hospodaření, identifikuje slabé stránky podniku, které v budoucnu mohou způsobit potíže a také identifikuje jeho silné stránky, které mohou určit budoucí směr vývoje podniku. Finančnímu oddělení slouží jako podklad pro strategická rozhodování o investicích a financování. Práce aplikuje analýzu pomocí poměrových ukazatelů a vícerozměrných modelů.

Poměrové ukazatele Poměrové ukazatele charakterizují reciproční vztah mezi dvěma a více absolutními ukazateli určením jejich podílu. Analýza pomocí těchto ukazatelů je nejčastěji používanou technikou finanční analýzy, jelikož umožňuje získat rychlým a nenáročným způsobem přehled o finančním profilu podniku. Jednotlivé poměrové ukazatele tvoří skupiny měřící všechny složky výkonnosti podniku (rentabilitu, aktivitu, zadluženost a likviditu). Nevýhodou poměrových ukazatelů je nízká schopnost dané jevy vysvětlit. Výhody poměrových ukazatelů: časová nenáročnost informace z důvěryhodných zdrojů mezipodnikové a oborové srovnání rozbor slabých a silných stránek opěrný bod pro model budoucího vývoje podniku

Ukazatele rentability Rentabilita nebo také výnosnost je finančním ukazatelem, který vyjadřuje, jaký je poměr mezi finančními prostředky, které nám plynou z našich aktivit a mezi finančními prostředky, které jsme na tyto aktivity dedikovali. Obecně je rentabilita definována jako poměr zisku a vloženého kapitálu. Často se využívá při rozhodování o tom, jakou aktivitu z firmy vyloučit, nebo naopak na jakou aktivitu se v budoucnu zaměřit. Patří do kategorie tzv. mezivýkazových poměrových ukazatelů, protože se skládá ze dvou účetních výkazů, míry kapitálu z rozvahy a velikosti zisku z výkazu zisků a ztrát. V praxi je využívána v několika modifikacích, závislých na skutečnosti, jaký zisk dosazujeme do čitatele zlomku. 26

GRÜNWALD, Rolf; HOLEČKOVÁ, Jaroslava. Finanční analýza a plánování podniku, 1. vyd. Praha : VŠE, 1994. s. 59. ISBN 80-7079-257-4.

20

Rentabilita aktiv (ROA – Return on Assets) Tento ukazatel podává obraz o tom, jak se daří společnosti z přístupných aktiv generovat zisk. Poměřuje se tedy provozní výsledek hospodaření (EBIT – Earnings before interest and taxes) s celkovými aktivy. Výsledná hodnota pro zdravý podnik se pohybuje mezi „0,06 až 0,1“ (6 – 10 %). Platí zde pravidlo, čím větší hodnota tím lépe pro podnik. Rentabilita aktiv = EBIT/aktiva Rentabilita vlastního kapitálu (ROE – Return on Equity) Ukazatel rentability vlastního kapitálu, ROE, hodnotí výnosnost kapitálu, který byl vložen do podniku akcionáři nebo vlastníky. Určuje poměr čistého zisku (EAT) a vlastního jmění. Větší hodnota znamená lepší využití potenciálu vlastního kapitálu, a je tím správným impulsem pro investory, že kapitál je intenzivně reprodukován. Rentabilita vlastního kapitálu = EAT/vlastní kapitál Rentabilita tržeb (ROS – Return on Sales) Rentabilita tržeb dává do souvislosti výsledek hospodaření za účetní období a celkové tržby. Vyjadřuje tedy, kolik korun zisku připadne na jednu korunu tržeb, neboli celková marže společnosti po zvážení jejich nákladů na cizí kapitál, zaměstnance, provoz, atd. (taky web jako zdroj) Rentabilita tržeb = EAT/tržby

Ukazatele likvidity Schopnost podniku dostát svým závazkům se nazývá likvidita. Poměřuje prostředky, které se dají využít k úhradě krátkodobých závazků. Podnik, který nedokáže dostát svým závazkům, nemá co nabídnout trhu. Uplatňuje se pravidlo, čím vyšší ukazatele likvidity, tím více kapitálu je v podniku vázáno v krátkodobých majetkových položkách a degradují jeho výnosnost. Podnik je platebně solventní v případě, že ke dni splatnosti převažují pohotové peněžní prostředky nad splatnými závazky. Běžná likvidita (Current Ratio) Tento ukazatel sděluje, kolikrát je podnik schopen uspokojit pohledávky věřitelů v případě, kdy všechny svá oběžná aktiva promění v peněžní prostředky. Doporučená hodnota se liší

21

v závislosti na druhu podnikání, avšak hodnota by neměla být menší než 1, což ukazuje, že krátkodobé závazky není možné z oběžných aktiv uhradit a je nutné je hradit z dlouhodobých zdrojů financování. Běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky Pohotová likvidita (Quick Asset Ratio) Pohotová likvidita vylučuje zásoby z oběžných aktiv coby položku nezbytnou pro zachování chodu firmy a zároveň jako položku, kterou často nelze přeměnit na peněžní prostředky. Doporučená hodnota se pohybuje mezi 1 až 1,5. Pohotová likvidita = (oběžné aktiva – zásoby)/krátkodobé závazky Okamžitá likvidita (Cash Position Ratio) Vyjadřuje okamžitou schopnost společnosti uhradit své krátkodobé závazky pomocí finančního majetku tj. hotovost v pokladnách, běžný účet a hotovost v krátkodobě obchodovatelných cenných papírech. Doporučená hodnota 0,2 až 0,5. Okamžitá likvidita = finanční majetek/krátkodobé závazky

Ukazatele zadluženosti a finanční struktury Každý podnik financuje své zdroje z vlastních nebo z cizích zdrojů. Pro úspěšné hospodaření musí být zvolen vhodný poměr mezi oběma druhy financování. Ukazatele zadluženosti tedy udávají vztah mezi cizími zdroji a vlastním kapitálem nebo specifickými složkami. Tyto ukazatele mají především informační hodnotu pro investory a poskytovatele dlouhodobých úvěrů. Zadluženost nemusí být vnímána pouze negativně, její růst totiž může přispět k růstu rentability vlivem působení finanční páky. „Finanční páka je efekt, který zvyšuje rentabilitu vlastního kapitálu použitím cizího kapitálu v kapitálové struktuře podniku. Je-li úroková míra nižší než výnosnost aktiv, potom použití cizího kapitálu zvyšuje výnosnost vlastního kapitálu.“ 27

27

Bussinescenter [on-line]. c1998-2012 [cit. 2012-01-22]. Slovník pojmů. Dostupné z WWW:

.

22

Celková zadluženost (Debt Ratio) Ukazatel se mnohdy nazývá „Ukazatel Věřitelského rizika“, neboť v případě likvidace firmy roste riziko věřitelů úměrně růstu její zadluženosti. Poskytuje informace o finanční struktuře podniku tím, že měří poměr cizích zdrojů k celkovým aktivům podniku. Je-li ukazatel vyšší jak 50 %, věřitelé váhají s poskytnutím úvěru a žádají vyšší úrok. Roste totiž podíl vypůjčeného kapitálu na celkovém. Celková zadluženost = cizí zdroje/aktiva Ukazatel finanční páky Princip tohoto ukazatele je založen na faktu, že cizí kapitál je levnější než vlastní. Cizí kapitál zvyšuje výnosnost vlastního kapitálu. Větší hodnota ukazatele svědčí o vyšším podílu cizích zdrojů na celkovém financování. Finanční páka = aktiva/vlastní jmění (vlastní kapitál) Zadluženost vlastního kapitálu Poměrně významný ukazatel pro věřitele. Vyjadřuje podíl cizích zdrojů na vlastním kapitálu. Růst ukazatele snižuje bonitu podniku, jelikož roste riziko, že podnik nebude schopný splatit své závazky včas. Pro podnik to znamená vyšší úrokové sazby až do doby, než nezbude nikdo, kdo by mu poskytl úvěr. Míra zadluženosti vlastního kapitálu = cizí zdroje/vlastní kapitál Stav kapitalizace O podkapitalizaci mluvíme v případě, že výsledný koeficient je menší než 1. To znamená, že podnik operuje s nedostatkem vlastního kapitálu. Kryje tedy část dlouhodobých aktiv krátkodobými zdroji, z toho plyne nesolventnost a nízká bonita podniku. Pro podnik má horší dopad než překapitalizování. O překapitalizaci se jedná v případě, že koeficient je vyšší než 1. Vede k nedostatečnému využívání cizích zdrojů a zbytečně velkému vlastnímu kapitálu. Podnik tedy používá dlouhodobé zdroje i pro krytí oběžných aktiv. Stav kapitalizace = (vlastní kapitál + dlouh. závazky)/stálá aktiva

23

Vícerozměrné bankrotní modely Poměrové ukazatele charakterizují pouze určitý úsek činnosti podniku. Pro posouzení celkové finanční situace se proto utvářejí soustavy ukazatelů nebo také modely finanční analýzy. Větší počet ukazatelů v modelu umožňuje detailněji zobrazit ekonomickou situaci firmy. Tato práce aplikuje bankrotní modely, kde výsledná hodnota odpovídá na otázku, zda je podnik blízko bankrotu. Každý poměrový ukazatel má svojí váhu a jejich vážený součet vyjádří výsledné skóre, které rozhodne o tom, jestli má podnik tendence k úpadku, nebo je bankrot nepravděpodobný, respektive zda se nachází v šedé zóně. Šedá zóna určuje pomezí mezi bankrotem a finanční stabilitou. Nedá se jednoznačně rozhodnout o bankrotu. Bankrotních modelů existuje několik desítek, s tím, že určité modely se využívají více a jsou neustále vylepšovány. V této práci je použit Altmanův model Z-skóre. Altmanovo model Z-skóre Cílem modelu je vyjádřit finanční stav podniku pomocí jediné hodnoty, která klasifikuje, s jakou pravděpodobností se ve střednědobém horizontu dostane firma do bankrotního stavu. „Hodnota se stává jakýmsi indexem důvěryhodnosti zdraví firmy.“ 28 Testování Altmanova modelu v praxi prověřilo schopnost rozpoznat podniky, u kterých hrozí reálná šance na finanční potíže, potažmo bankrot. Altmanův koeficient slouží jako doplněk finanční analýzy, který hodnotí finanční potíže v čase, odhaluje nepřiměřené úvěrové riziko a ovlivňuje rozhodování manažerů o finanční situaci podniku. Ivan a Inka Neumaierovi upravili Altmanův model pro podmínky českých podniků. Tato práce aplikuje model již zmíněných Neumaierových.

28

Bussinescenter [on-line]. c1998-2012 [cit. 2012-01-22]. Slovník pojmů. Dostupné z WWW:

.

24

Tabulka č. 2 Altmanovo Z- skóre Altmanovo Z-skóre Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,0X5 +1,0X6 X1 = pracovní kapitál/celková aktiva X2 = zisk po zdanění /celková aktiva X3 = zisk před zdaněním a úroky/celková aktiva X4 = tržní hodnota vlastního kapitálu/celkové dluhy X5 = celkové tržby/celková aktiva X6 = závazky po lhůtě splatnosti/výnosy Z > 2,9 = prosperita Z = 1,2 - 2,9 = podnik s nevyhraněnou finanční situací Z < 1,2 = podnik směřující k bankrotu Zdroj: KOLÁŘ, Pavel; MRKVIČKA, Josef. Finanční analýza. 2. vyd. Praha : Wolters Kluwer, 2006. s. 148. ISBN 80-7357-219-2

Vícerozměrné bonitní modely Bonitní modely posuzují komplexní finanční situaci podniku. Mají jednu z rozhodujících úloh, především pro finanční instituce, které se podle nich rozhodují, jestli podniku poskytnou úvěr a za jakých podmínek. Opět porovnáním specifických ukazatelů vzejde výsledný indikátor finanční situace. „Modely se snaží bodovým ohodnocením stanovit finanční zdraví hodnoceného podniku. Jsou velmi závislé na kvalitě zpracování databáze poměrových ukazatelů v odvětvové skupině srovnávaných firem. „29 Index bonity Index bonity pracuje s 6 ukazateli, které ve výsledku podají obraz o finanční situaci hodnocené firmy. Čím větší výsledná hodnota, tím lepší finanční situace.

29

RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza. 2. vyd. Praha : GRADA, 2008. s. 81. ISBN 978-80-247-2481-2.

25

Tabulka č. 3 Index bonity Index bonity B = 1,5 x1 + 0,08 x2 + 10 x3 + 5 x4 +0,3 x5+0,1 x6 X1 = cash flow/cizí zdroje X2 = celková aktiva/cizí zdroje X3 = zisk před zdaněním/celková aktiva X4 = zisk před zdaněním/celkové výkony X5 = zásoby/celkové výkony X6 = celkový výkony/celková aktiva B = 1,5 x1 + 0,08 x2 + 10 x3 + 5 x4 +0,3 x5+0,1 x6 Zdroj: SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2007. 154s. ISBN 97880-251-1830-6. (vlastní úprava)

26

2 Analýza trhu a vybraných firem z marketingového a finančního pohledu 2.1 Analýza trhu cestovního ruchu v České republice „Cestovní ruch je silně se rozvíjející ekonomické odvětví, které generuje velké příjmy, stejně jako vytváří velké množství pracovních míst. Na druhou stranu se jedná o poměrně křehký trh, který velmi rychle podléhá vnějším více či méně předvídatelným vlivům, čímž ztrácí na stabilitě (viz. globální ekonomická krize, živelné katastrofy, epidemie, teroristické útoky apod.). Cestování se stále více stává neodmyslitelnou součástí našich životů a úkolem trhu cestovního ruchu je přizpůsobit nabídku současným trendům společnosti. Preference lidí a s nimi a i nabídka služeb a produktů cestovního ruchu se neustále vyvíjejí. Růst životní úrovně vyvolává větší požadavky u potencionálních klientů, kteří disponují většími příjmy, zájmem o sama sebe a volným časovým fondem . Trendy cestovního ruchu : Zdraví - ovlivňuje zejména rozhodovací proces ve vztahu k destinaci a chování během pobytu. Sem se dá např. zařadit zvýšený zájem o Zumba zájezdy a ozdravné pobyty. Kultura – poptávka po speciálních produktech a destinací, které umožňují kulturní zážitek. Kulturní akce jako např. MS ve fotbale, hudební a filmové festivaly přilákají mnoho zahraničních turistů. Informační technologie – neustálý přístup k informacím, vizuální prezentace produktů a služeb. Internet jako jedna z možností vyřízení celého procesu koupě zájezdu. Subjekty trhu se postupně zaměřují a specializují na internetový prodej. Životní styl Doprava „30

30

Ministerstvo pro místní rozvoj ČR [on-line]. 2006 [cit. 2012-02-22]. Destinační management. Dostupné

z WWW: .

27

Trh cestovního ruchu v Evropě má poslední dekádu dostatečně transparentní trendy a tuzemské subjekty mají příležitost se jim včasně přizpůsobit. Český trh je charakteristický zejména sezónností. Preferovány jsou letní zájezdy, které tvoří 83% prodaných zájezdů. Tento trend je dán geografickou polohou České republiky. Poslední dvě sezony se mezi trendy také objevují exotické destinace jako Kuba, Peru, Maledivy, Srí Lanka, Dominikánská republika nebo Venezuela. Mezi tuzemské trendy posledních let také patří: Internetové nakupování zájezdů Kongresová turistika Zumba zájezdy Wellness pobyty Lyžování (Alpy) Na základě statistických údajů zpracovaných Českým statistickým úřadem, trh cestovního ruchu poskytuje téměř čtvrt milionu pracovních míst a podílí se cca „3.5%“ na celkové zaměstnanosti. Počet zaměstnaných osob v cestovním ruchu se stále zvyšuje a podle odhadu Asociace českých cestovních kanceláří a agentur se každým rokem vytvoří přes 2 tisíce pracovních míst. Ministerstvo pro místní rozvoj, jenž eviduje, kontroluje a uděluje koncese k provozování cestovních kanceláří jich uvedlo k datu 31.12.2010 celkem 1394 a z toho 1064 má sjednané povinné pojištění proti úpadku. Mezi lety 2002 – 2010 se počet cestovních kanceláří v České republice každoročně zvyšoval tempem 4% a tuto pozitivní vývojovou tendenci nepoznamenala ani ekonomická krize, přičemž za posledních 5 let se počet CK zvýšil o 25%. Nejvíce koncesí je každoročně uděleno v Praze a Jihomoravském a Moravskoslezském kraji, kde je také největší koncentrace cestovních kanceláří a agentur viz. Tabulka č.4 Počet cestovních kanceláří v krajích, k 31.12.2010 a 30.6.2011

28

Tabulka č. 4 Počet cestovních kanceláří v krajích, k 31.12.2010 a 30.6.2011 Kraj

31.12.2010

Praha

Změna v ½ 2011

30.6.2011

478

508

30

Středočeský

99

100

1

Jihočeský

59

60

1

Plzeňský

41

41

0

Karlovarský

36

36

0

Ústecký

63

66

3

Liberecký

45

47

2

Královéhradecký

56

58

2

Pardubický

46

49

3

Vysočina

48

49

1

187

187

0

Olomoucký

59

61

2

Zlínský

57

58

1

120

121

1

1394

1441

47

Jihomoravský

Moravskoslezský ČR celkem

Tripzone [on-line]. 2011-07-25 [cit. 2012-03-22]. Tiskové prohlášení. Dostupné z WWW: .

„Příjmy České republiky z cestovního ruchu dosáhly v roce 2011 celkem „135 miliard korun“, saldo platební bilance za cestovní ruch skončilo přebytkem 54,4 miliard korun. V meziročním srovnání s rokem 2010 příjmy klesly o “ 0,7%“. Do vývoje platební bilance se negativně promítl vývoj kurzu koruny k euru a nižší korunové pobytové výdaje zahraničních turistů.“31 Příjmy tedy nerostly ani přes rekordní zahraniční návštěvu. Česká republika si vybudovala pověst tzv. „low cost“ destinace, která láká méně solventní hosty, jenž utrácejí méně peněz a nevyžadují všechny poskytované služby. Naopak vývoj kurzu koruny k euru je

31

Cestovní-ruch [on-line]. 2012-03-08 [cit. 2012-03-22]. Tiskové prohlášení. Dostupné z WWW:

. (vlastní úprava)

29

ku prospěch českých turistů, jejichž výdaje činili v roce 2011 80,6 miliardy korun. Pro srovnání je to o 3,8% více než v minulém roce. Počet zahraničních turistů přesáhl hranici 6,8 milionu, což činí o „7,9 %“ více než v předchozím roce a současně nejvíc v historii viz Tabulka č. 5 Počet zahraničních turistů v ČR v letech 2006-2011 . Výrazně vzrostl i počet přenocování zahraničních turistů, když dosáhl 19,9 milionu, což bylo o 8,1 % více než v roce 2010. Tabulka č. 5 Počet zahraničních turistů v ČR v letech 2006-2011 Rok

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Počet zahraničních turistu (v mil.)

6,44

6,68

6,65

6,03

6,33

6,81

Zdroj: Cestovní-ruch [on-line]. 2012-03-08 [cit. 2012-03-22]. Tiskové prohlášení. Dostupné z WWW: . (vlastní úprava)

Prameny stagnace trhu jsou způsobeny z velký části vinou hospodářské krize, která tvrdě zasáhla svět v roce 2008. „Nepříznivé ekonomické vlivy způsobily, že se v tomto roce zpomalily meziroční příjezdy a výjezdy návštěvníků. Pokles cestovního ruchu v České republice měl stejné příčiny jako vývoj ve světě, nicméně byl a je provázen i dalšími vlivy a výkyvy. Negativní jevy poškozující cestovní ruch jsou v posledních měsících podnikatelská selhání některých subjektů (cestovní kanceláře, letecká doprava a ekonomické těžkosti plynoucí z omezené poptávky v ubytování a pohostinství).“32 Podíl cestovního ruchu na v roce 2009 vykazuje hodnoty „2,8%“ a i přesto, že celkový podíl na HDP klesá tak samotný příjmy z cestovního ruchu mírně stoupají viz. Tabulka č. 6: Ekonomické ukazatele cestovního ruchu v letech 2004 - 2009 a stále patří mezi nejvýznamnější odvětví českého hospodářství. Růst této hodnoty je podpořen současnou hodnotou 3,6 %. Na vývoji klíčových statistických ukazatelů se stále častěji, vedle dopadů hospodářské krize, projevuje také rostoucí orientace poptávky zahraničních turistů na zážitkové produkty a zábavu. Důsledkem toho se mění i marketingový přístup k nim a struktura tuzemské nabídky služeb. Český cestovní ruch se tedy stále více zaměřuje na kvalitativní strukturu zahraniční klientely a měnící se trend jejich potřeb.

32

Ministerstvo pro místní rozvoj ČR [on-line]. 2009 [cit. 2012-02-22]. Vývoj trhu cestovního ruchu. Dostupné

z WWW: .

30

Tabulka č. 6 Ekonomické ukazatele cestovního ruchu v letech 2004 - 2009 Rok 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Počet Počet „HDP ČR“33 „HDP cr“34 Podíl cr na pracovních zaměstnaných (v mil.Kč) (v mil.Kč) HDP míst osob 232 870 236 648 2 814 159 102 315 3,5 233 703 236 681 2 987 125 99 078 3,2 231 476 235 935 3 225 704 99 956 3 233 480 236 024 3 538 933 103 079 2,9 236 375 241 235 3 692 622 103 450 2,8 236 588 239 498 3 629 511 104 293 2,8

Zdroj: Czechtoursim [on-line]. 2009 [cit. 2012-02-22]. Základní data a fakta o cestovním ruchu v ČR. Dostupné z WWW: . (vlastní úprava)

Trh cestovního ruchu je v současnosti rozdělen mezi 10 největších cestovních kanceláří, které zprostředkují „74%“ všech zájezdů. Rozdělení je způsobeno skepsí českých zákazníků vůči malým CK, kterým nejsou ochotni svěřit své úspory a upřednostňují větší a spolehlivější společnosti. Mezi ně patří i společnosti EXIM TOURS a.s. a Blue Style s.r.o. které jsou porovnávány v této práci. Lídrem trhu je společnost EXIM TOURS a.s., která v minulém roce zprostředkovala letecké zájezdy k moři pro více než čtvrt milionu klientů.

33 34

HDP ČR – hrubý domácí produkt České republiky HDP cr – hrubý domácí produkt cestovního ruchu

31

2.2 Analýza společnosti EXIM TOURS a.s. 2.2.1 Identifikační údaje o společnosti: „Vznik společnosti: Společnost EXIM TOURS a.s. vznikla na základě rozhodnutí valné hromady společnosti „EXIM TOURS spol.s.r.o.“ ze dne 20.12.2001 o změně právní formy ze s.r.o. na a.s. Datum zápisu do OR: 30. 4. 1992 Obchodní firma: EXIM TOURS a.s. Forma: akciová společnost Sídlo společnosti: Praha 1, Revoluční 23, PSČ 110 00 Identifikační číslo: 45 21 29 74 Předmět podnikání (činností) je: -

zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu

-

koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

-

provozování cestovní kanceláře

-

reklamní činnost a marketing

-

vydavatelské a nakladatelské činnosti

Doba trvání společnosti: Společnost je založena na dobu neurčitou Základní kapitál: 12 000 000,- Kč Orgány společnosti: a) valná hromada b) představenstvo c) dozorčí rada Počet zaměstnanců: 200 – 249 Webové stránky: www.eximtours.cz Cestovní kancelář EXIM TOURS a.s. zahájila činnost letní sezónou 1993. Od té doby prochází dynamickým vývojem. Patří mezi první cestovní kanceláře, které získali koncesní listinu podle zákona č. 159/99 na základě sjednaného povinného pojištění cestovních kanceláří. Od roku 2001 je EXIM TOURS akciovou společností. Společnost je v současnosti největší cestovní kanceláří na českém trhu. Firma má sídlo a centrálu v Praze a celou síť poboček nejen v Praze ale i po celé republice. Společnost poskytuje v současnosti více než 40 turistických destinací. Realizační tým firmy je nestálý vzhledem k velkému počtu externích zaměstnanců, především v podobě delegátů.

32

Základní strategií společnosti je nabízet co nejširšímu spektru zákazníků vedle atraktivních destinací také špičkové služby, které odpovídají potřebám zákazníků. Klíčovými prvky jsou vysoká dostupnost, konkurenceschopné ceny, rychlost a kvalita a v neposlední řadě i rozšíření oddělení pro VIP klienty.“35 Vysoká dostupnost je zajištěna rozsáhlou sítí poboček, kterých je po celé republice 59 a téměř 2000 smluvními prodejci. Samostatným prodejním kanálem je webový prodejní systém s unikátním přímým napojením na vnitřní rezervační systém společnosti, který poskytuje zákazníkům objednat vše z pohodlí domova. V hospodářském roce 2010 dosáhla společnost celkového obratu 3,6 mld. Kč a vytvořila zisk po zdanění ve výši 134 mil Kč, viz Tabulka č. 7 Ekonomické ukazatele společnosti EXIM TOURS a.s. v letech 2003 – 2010. Počet odbavených zákazníků v roce 2010 přesáhl počet 254 tis. a v porovnání s rokem 2009 je to patrný nárůst. V současnosti se společnost zaměřuje na rozšiřování nabídky služeb, obchodních míst a kvality služeb. Tabulka dále podává obraz o finančních příjmech společnosti. Rok 2008 se vyznačuje největšími hodnotami ve všech porovnávaných veličinách. Na poklesu hodnot v dalším roce, se podepsala především obava tuzemských spotřebitelů z finanční krize. Cestování se pro mnohé stalo luxusem, který si nemohli dovolit. I přesto srovnání let 2007/2009 vychází pozitivně a to nárůstem tržeb o „5,43%“. Obratem se rozumí veškeré výnosy za uskutečněná plnění, s výjimkou tržeb z prodeje dlouhodobého majetku i zde je nárůst, jenž činí 7,83 %. Zisk neboli výsledek hospodaření společnosti vzrostl o 4,96 %. Rok 2010 byl pro společnost úspěšný z pohledu zisku, který stoupl o více jak „5,6%“ a přehoupl se přes 140 milionů korun.

35

Justice [on-line]. 2010-12-31[cit. 2011-08-24]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: .

(vlastní úprava)

33

Tabulka č. 7 Ekonomické ukazatele společnosti EXIM TOURS a.s. v letech 2003 - 2010 Rok

Zisk 25 683 49 908 75 660 104 898 127 473 141 628 133 801 141 405

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Zdroj:

Justice

Tržby

[on-line].

2010-12-31[cit.

Počet zaměstnanců

1 333 067 1 869 365 2 337 172 2 731 694 3 226 692 3 539 504 3 402 053 3 311 109

2011-08-24].

Výroční

zpráva.

48 138 158 190 233 233 245 247 Dostupné

z WWW:

. (vlastní úprava)

Ustálená ekonomická situace podniku i celého trhu se pozitivně projevuje na zaměstnanecké politice. S vybudováním nových poboček vznikají nová pracovní místa. Velký počet zaměstnanců umožňuje společnosti dosazovat na uvolněné nebo nově vytvořené pozice, pracovníky z vlastních řad. Tabulka č.7 Ekonomické ukazatele společnosti EXIM TOURS a.s. v letech 2003 - 2010 ukazuje vývoj počtu zaměstnanců počínaje rokem 2003, až do posledního sledovaného 2010. Každý rok se zvyšoval stav zaměstnanců s výjimkou roku 2008, kdy finanční krize postihla i trh cestovního ruchu. Společnost jako jedna z mála nemusela propouštět zaměstnance, naopak v současnosti se poohlíží po nových rekrutech. Zlepšující se finanční situace se projevuje také na mzdovém ohodnocení zaměstnanců. Tabulka č. 8 Mzdy a mzdové náklady EXIM TOURS s.r.o. Rok

2008

2009

2010

Osobní náklady (v tis.Kč)

102 308

122 729

132 367

Mzdové náklady (v tis.Kč)

77 818

97 140

104 999

Zdroj: Justice [on-line]. 2010-12-31[cit. 2011-08-24]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: . (vlastní úprava)

Příjmy společnosti jsou ve většině případů v českých korunách, zatímco platby za nakupované služby jsou denominovány v USD nebo EUR. Vzniká měnové riziko, které společnost částečně zajišťuje pomocí měnových finančních derivátů. Finanční hotovost je investována do krátkodobých termínovaných deposit a depositních směnek tak, aby snížila na minimum možná rizika související s tokem peněžní hotovosti. Společnost vlastní cenné papíry

34

k obchodování, které nakupuje a prodává s cílem získat finanční zisk z pohybu cen akcií na burze. (zdroj interní dokumenty společnosti)

2.2.2 Marketingový mix Marketingový mix je vytvořen dle interních dokumentů společnosti, návštěvy poboček, prostudování stížností zákazníků (internet) a výsledného subjektivního pohledu autora.

Produkt Společnost EXIM TOURS a.s. poskytuje letecké zájezdy. Současná nabídka skýtá přes 40 destinací ve více jak 20 zemích. Nabídka zájezdů patří mezi nejširší na trhu cestovního ruchu, v rámci tuzemska jí mohou konkurovat pouze tři další cestovní kanceláře (FISHER CK, Čedok, Alexandria). Nabídka je rozdělena na letní a zimní, kde na každé období připadají specifické destinace. Letní nabídka obsahuje oblíbené převážně evropské destinace „u moře“ jako např. (Španělsko, Řecko, Malta, Tunisko apod.) naopak zimní nabídka nabízí exotické destinace (Venezuela, Kostarika, Mexiko, Kuba), které se stávají stále populárnějšími a každý rok se společností na exotické destinace odcestuje více než 80 tisíc zákazníků. Na trhu exotických destinací to představuje téměř ¾ podíl a společnost má pro exotické destinace připraveno pět charterových linek. Společnost nabízí 3 typy zájezdů pro širší veřejnost: Pobytový Poznávací Eurovíkend Pobytové zájezdy nabízejí „klasickou dovolenou“, kde společnost zajišťuje cestu a ubytování ale program a délka je na zákaznících. Poznávací zájezdy se liší především ve stanové délce a programu, kde program a délka jsou předem dány. Náplň programu je pro každou destinaci jiná ale většinou zahrnuje nejvýznamnější památky a specifická místa nebo činnosti dané oblasti. Eurovíkend jak už z názvu vyplívá, nabízí možnost strávit víkend v jednom ze tří populárních měst Evropy (Barcelona, Řím, Paříž). V ceně zájezdu je ubytování v hotelu, letenky a zajištění přepravy z letiště do hotelu a naopak. Největší zalíbení v tomto druhu cestování našli novomanželé a zamilované páry. EXIM TOURS začal loni jako první velmi úspěšně nabízet produkt v ČR dosud nevyužívaný, v superlast minute nabídce formou tzv. BUY&FLY zájezdy s mimořádně vysokými slevami s odletem za několik příštích hodin. Zájezd si lze zakoupit přímo na letišti pouze u přepážky

35

EXIM TOURS v letištní hale nejdříve 24 hodin před plánovaným startem letadla nebo přes on-line nabídku na internetových stránkách firmy. Společnost dále zajišťuje zájezdy na zakázku pro skupiny i jednotlivce, tréninková soustředění a zájezdy pro golfisty a klasickou formu last minute a first minute zájezdů. Kvalita služeb se liší dle cílové destinace. Pro zajištění letecké přepravy má společnost uzavřenou smlouvu se společností Travel Service a.s., která je jedničkou na trhu charterových letů a leteckou přepravu zajišťuje již 14 let. Problém, na který si mnoho zákazníků stěžuje je určitá neochota informovat zákazníky o důležitých věcech. Při zajištění kvality služeb by se měla společnost především starat o své zákazníky a sdělovat jim veškeré novinky, které souvisejí s jejich pobytem. Několik „bývalých“ klientů si stěžuje na změny hotelů na poslední chvíli, v těchto případech se jedná o přesuny do horších hotelů a tedy nedodržení smluvních podmínek. Fungování call centra je časově omezeno, takže v případě nějaké nejasnosti před odletem v ranních hodinách neexistuje způsob jak se kontaktovat s odpovědnou osobou. Dalším mínusem, co se týká zajištění služeb je neprofesionální jednání externích zaměstnanců (delegátů), kteří jsou často špatně informovaní a často dokonce nejsou k nalezení. Diferenciace služby je v rámci poskytování zájezdů velmi složitá a jediný způsob jak společnost odlišuje své služby od konkurentů je ve firemním logu, které je součástí všech dokumentací (faktury, letenky apod.)

Cena Tvorba cen společnosti je nejvíce ovlivněna cenovou strategií podniku, která má od začátku jediný cíl a to maximalizaci tržního podílu, snaží se udržet stávající zákazníky a nabízet bezkonkurenční ceny zákazníkům konkurence. Cenová strategie se flexibilně upravuje vůči velikosti tržního podílu a poptávce v průběhu vzestupu společnosti. Faktory, které ovlivňují výslednou cenu: Pozice na trhu (počet cestujících) Vyjednávací pozice u dodavatelů; Flexibilní cenová strategie; Náklady na zájezdy Cestovní kancelář EXIM TOURS a.s. je lídrem na trhu cestovního ruchu a to ji umožňuje určitou konkurenční výhodu nad zbylými subjekty i ve výši ceny. S vyšším počtem zákazníků se společnosti snižují náklady hlavně při naplňování kapacit letadel a hotelů. Pozice na trhu

36

dále ovlivňuje vyjednávací pozice u dodavatelů a zprostředkovatelů, u kterých mají výhradní postavení. Z tohoto postavení plynou výhody jako např. množstevní slevy a upřednostňování nabídky společnosti před konkurencí. Provize cestovní kanceláře za poskytnuté služby zprostředkovatelů prodeje činí „5 - 10%“ ze stanovené katalogové ceny. U zájezdů typu last minute (na poslední chvíli) je provize „3 - 7%“. Děti od 2 do 14let v doprovodu rodičů mají velký počet zájezdů zadarmo, společnost se snaží zaměřit na rodiny, které z pravidla utrácejí více peněz. Poskytovány jsou i dovolené na splátky, kde společnost nabízí tři druhy úvěru. Ceny zájezdů se v tuzemském konkurenčním prostředí o mnoho neliší, ale z uvedených důvodů se dá konstatovat, že společnost nabízí levnější služby než menší kanceláře. Ve srovnání s podobně velkými jsou ceny téměř totožné a to i v oblasti exotických destinací. Společnost nabízí velké množství slev a věrnostní slevu. Ta je spojena se založením zákaznické karty, kde výši slevy určuje účast na zájezdech v posledních pěti letech. na druhý a třetí zájezd: 5% na čtvrtý a pátý zájezd. 6% na šestý a každý další zájezd: 7% Mezi další cenové zvýhodnění patří: Skupinové slevy, kongresová turistika (přednáškové sály, zajištěné technické vybavení) Sleva za vysvědčení Sleva pro novomanžele Sleva pro seniory Mimosezonní sleva

Místo Společnost distribuuje své služby pomocí čtyř kanálů: Vlastní pobočky Internet Cestovní agentury Menší cestovní kanceláře

37

Rozsáhlá distribuční síť vlastních poboček zajišťuje okolo 63% z celkových prodaných zájezdů. Společnost disponuje v současné době 59 pobočkami, které jsou rozprostřeny po celé České republice. Narazit lze na pobočky ve všech větších městech. Na každé pobočce jsou pro zákazníky připraveny dva až tři prodejní pulty, které obsluhuje stejný počet zaměstnanců. Kvalita personálu vlastních poboček se liší dle místa. Zatímco ve větších pobočkách je profesionálnost na místě, tak bohužel menší pobočky představují výrazný problém pro společnost. Problémy spočívají v neinformovanosti, neochotě a nedochvilnosti. Každá pobočka má připojení na internet a je tedy možné ihned objednat zájezd. Dále nabízí aktuální katalogy se zájezdy a vybrané zájezdy vystavuje ve výloze pro lepší přehlednost. Vlastní webový prodejní systém reprezentuje druhý nejvyužívanější kanál distribuce. Na stránce www.eximtours.cz je možno vybrat si dovolenou z pohodlí domova. Na rozdíl od katalogů, jsou webové stránky přehlednější a podávají více informací i s konečnou cenou, kterou většina katalogů dopisuje dolu k poznámce. Postup objednání zájezdu je velmi jednoduchý. Nejprve je vybrán zájezd z aktuální nabídky, následuje určení počtu osob a zvolení data zájezdu. Ke konci je nutno se zaregistrovat a poskytnou osobní údaje, které jsou ovšem stejné jako při klasické objednávce a souhlasit s výslednou cenou a obchodními podmínkami. Zájezd je možno objednat nebo jen rezervovat a potvrdit na pobočce ale hlavní výhoda spočívá v možnosti zájezd rovnou zaplatit. Webový prodejní systém využívá nejmodernější způsob ochrany 3D-Secure36 a platit lze kartami VISA, VISA Electron, MasterCard a Maestro. Na internetových stránkách se dobře orientuje a poskytují všechny požadované informace. Přehledně prezentují destinace, podávají o nich dostatečné informace s možností

prohlídky

fotek

ubytování

a

okolí.

Velká

výhoda

stránek

spočívá

v nadstandardním množství užitečných informací, které odpoví na mnoho otázek spojených s cestováním. Mezi další kanály distribuce patří spolupráce s cestovními agenturami a kanceláři. Nabídku zájezdů společnosti nabízejí menší cestovní kanceláře, které z poskytnutého zájezdu mají provize ve výši 5 - 10% a jsou voleny na oblasti, kde se tolik nedaří prodeji nebo, kde chybí vlastní pobočky. Cestovní agentury mají také zprostředkovatelský charakter, s tím rozdílem, že nabízejí služby mnoha cestovních kanceláří a neupřednostňují tedy jednu vybranou.

36

3D-Secure je bezpečnostní systém pro platbu po internetu, který zajištuje bezpečnost tím, že údaje poskytuje bance a nikoliv obchodníkovi

38

Propagace Společnost se snaží o udržení pozice lídra cestovního ruchu také pomocí propagačních nástrojů. Propagace v moderním tržním prostředí představuje klíčový faktor, který je potřeba využívat v celém spektru, které nabízí.

Reklama Marketingové oddělení si je vědomo, že zviditelnění pomocí reklamy má velký dopad na potencionální zákazníky. Každý rok jsou vysílány v televizi v hlavních vysílacích časech tv spoty, které propagují aktuální hit v oblasti cestovního ruchu. Mezi další druhy reklamy společnost patří: Katalogy, letáky, brožury Inzerce v novinách Reklamní stojany v okolí prodejen Billboardy Internetová reklama

Podpora prodeje Společnost k podpoře prodeje využívá ve velké míře slevu jako „odměňovací“ nástroj. Zákaznické karty poskytují slevy, až do výše 7% navíc s vlastnictvím této karty vznikají i další bonusy jako např. lepší sedadla v letadle, finanční bonus. Cílem slev společnosti je přilákat k cestování rodiny a početné skupiny. Společnost dále nabízí slevové kupony a dárkové předměty jako např. (kšiltovky, trička, tašky s logem společnosti).

Public relations Společnost je oficiálním sponzorem hokejového klubu Bílí Tygři Liberec, dále sponzoruje ojedinělé soutěže (Miss Zlatého moku ČR) a internetové stránky zaměřené na cestovní ruch (www.tudyznudy.eu). Účastní se veletrhů, kde každoročně představuje diferenciace svých služeb v podobě nových destinací. Pro tyto účely jsou vystavěny nové provizorní prodejny, které svým designem evokují moderní pojetí cestovního ruchu.

39

Osobní prodej Důležitým aspektem osobního prodeje je interakce mezi prodávajícím a zákazníkem. Zaměstnanci si uvědomují, že jsou součástí určitého obchodního procesu a jsou vedeni, za každou cenu být k službám zákazníkovi. Vyžaduje se od nich znalost poskytovaných služeb, komunikační schopnost a slušné chování, jak již bylo zmíněno, né vždy a všude se tato pravidla dodržují.

2.2.3 SWOT analýza Výstupem SWOT analýzy jsou silné a slabé stránky společnosti její příležitosti a hrozby viz. Tabulka č. 9 SWOT analýza společnosti EXIM TOURS a.s. . Silné stránky: -Krizové řízení – v období krize, se management zaměřil nejen na opatření, která umožnila přečkat krizi s minimálními ztrátami, ale také na inovace a investování do vlastních řad. -Tradice, zázemí, značka – společnost působí na trhu cestovního ruchu již od roku 1993, patří mezi 3 největší cestovní kanceláře v České republice a značka EXIM TOURS je spojená se zárukou kvality prověřenou léty praxe -Vysoká vyjednávací pozice u svých dodavatelů - množství cestujících a největší nabídka leteckých zájezdů na českém trhu, má za důsledek možnost snižování cen zájezdů a prosazování úspěšné cenové politiky v boji s konkurencí. Distribuční síť – disponuje v rámci České republiky širokou distribuční sítí v podobě rozmístění poboček v každém větším městě a i v mnoha menších. Rozmanitá nabídka – zájezdy do všech tradiční destinací jsou doplněny několika exotickými nabídkami (Maroko, Venezuela,Peru atd.). -Inovace – společnost se snaží o neustálé inovace, které by pro ni představovali konkurenční výhodu; jako první cestovní kancelář začala nabízet zájezdy, které se kupují na letišti krátce před odletem. -Webový prodejní systém – samostatný prodejní kanál s unikátním přímým napojením na vnitřní rezervační systém společnosti, který dokonce poskytuje zákazníkům rezervaci hotelového pokoje.

40

Slabé stránky: -Nízká úroveň a kontrola zaměstnanců – díky velkému počtu zaměstnanců vzniká nedostatečná kontrola pracovníků. Na pobočkách se dá tedy často setkat s neochotou a neinformovaností. Stejný problém platí také pro externí pracovníky v podobě delegátů. Reklamace – uplatnění reklamace trvá delší dobu, mnoho zákazníků je nespokojeno s celkovým procesem vyřízení reklamace. Smluvní podmínky – jedná se především o cestování do nestálých lokací (Egypt) zde, si společnost vyhrazuje změny letadel a hotelů. Zákazníci si stěžují na přemístění do horších hotelů bez upozornění a náhrady škody. Call centrum – funguje pouze ve vymezeném čase. Mimo tento čas není možno získat žádné informace. Na stejném principu funguje i chat na webových stránkách. Příležitosti: -Zkvalitnění personálu – zlepšení vlastních řad může vést ke zlepšení celkové image firmy, talentovaní zaměstnanci mohou zaujmout nově vzniklé nebo uvolněné pozice. Kvalitnější péče dokáže více motivovat stávající zaměstnance a přimět k nástupu nové pracovníky. -Noví partneři – aktuálně odchod od ČSA k Travel Service zajistí společnosti stabilnější lety a nová větší letadla, která by měla zajistit poptávku po letech do větší vzdálenosti. -Klientela s vyššími nároky – přední pozice společnosti na trhu cestovního ruchu ji umožňuje orientovat se na specifický segment trhu. Luxusní cestování se stává stále oblíbenějším. Především majetnější cizinci jsou ochotni si připlatit za luxus a v Praze proto panují ideální podmínky pro rozvoj tohoto cestování. -Nové destinace – nové destinace stále lákají především v naší zemi, která byla do roku 1989 ochuzena o téměř všechny destinace. Globální politický a ekonomický vývoj zpřístupňuje nové cíle cestování, které byly dosud uzavřeny pro okolní svět. -Rozmach internetového nakupování – stále větší počet uživatelů internetu a nakupujících na něm představuje další příležitost. Spolu s jedinečným webovým prodejním systémem by se měl prodej zájezdů přesunout více na online prodej, čímž zaručí větší pohodlí, rychlost a informovanost prostřednictvím internetových stránek.

41

-Velký počet potencionálních zákazníků – segment zákazníků zahrnuje téměř každou věkovou skupinu a možnost cestování trvá po celý rok. Hrozby EXIM TOURS -Konkurence – snadný přechod ke konkurenci; zvyšující se konkurence ze strany zahraničních cestovních kanceláří. -Vývoj devizových kurzů – ovlivňují letištní taxy a kupní sílu českých zákazníků v cizině. -Vazba na stav české ekonomiky – nepříznivá situace české ekonomiky sníží poptávku po cestování, lidé své prostředky zaměří na potřebnější věci. -Nestálá situace destinací – hrozby teroristických útoků, politicky nestálá situace nebo přírodní katastrofa to vše může negativně ovlivnit prodej zájezdů a odradit zákazníky od této destinace. Velké množství substitutů – společnost zajišťuje pouze cestování do ciziny. Zde se jako substitut, neboli náhrada naskytuje možnost dovolené v tuzemsku.

2.2.4 Finanční ukazatele Výpočty finanční ukazatelů jsou součástí přílohy viz. Příloha č. 1 Výpočty finančních ukazatelů EXIM TOURS a.s. a Blue Style s.r.o. . a Příloha č. 2 Interní dokumenty společnosti EXIM TOURS a.s.

Ukazatele rentability Rentabilita celkových aktiv společnosti v průběhu sledování klesla téměř o ¼ a výsledná hodnota v roce 2010 činí 3,27%. Negativní trend má i rentabilita vlastního kapitálu, kde pozorujeme zhruba poloviční pokles z „47,71%“ na „24,98%“. Kladná čísla vykazuje rentabilita tržeb, která sice v roce 2009 mírně poklesla ale poslední sledovaný rok vzrostla na hodnotu 4,27.

Ukazatele likvidity Okamžitá likvidita vzrostla z „0,98“ na „1,26“ a společnost je tedy schopna okamžitě hradit své závazky. Pohotová a běžná likvidita se neliší, jelikož společnost nedisponuje téměř žádnými zásobami a má vzrůstající trend po celou dobu sledování.

42

Ukazatele finanční struktury Celková zadluženost společnosti v roce 2008 činila 72,74% a tedy skoro ¾ finančního zajištění pocházelo z cizích zdrojů. V průběhu období 2008 až 2010 tento ukazatel vykazoval snížení hodnot a v posledním roce kles na „52,49%“. Ukazatel finanční páky je podobného charakteru jako předchozí a znázorňuje vyšší podíl na zisku pomocí cizích zdrojů, tento ukazatel má opět klesající trend a v roce 2010 jeho hodnota činí 323,54%. Stejné informace podává i další ukazatel – zadluženost vlastního jmění, jehož výsledná hodnota klesla na 169,86% a při porovnání s rokem 2008 je dvakrát nižší.

Altmanovo Z-skóre a Index bonity Výsledky komplexnějších modelů Z-skóre a bonity především informují o prosperitě společnosti. Hodnoty pohybující se v rozmezí 3,15 – 3,32, resp. 1,78 – 1,99 jsou na středně velkou společnost pozitivní. Tabulka č. 10 Finanční ukazatele EXIM TOURS a.s. v letech 2008 - 2010 Finanční ukazatele

Rok 2008

2009

2010

Rentabilita celkových aktiv

12,18

7,31

3,27

Rentabilita vlastního kapitálu

48,71

31,51

24,98

4

3,93

4,27

Okamžitá likvidita

0,98

1,14

1,26

Pohotová likvidita

1,32

1,78

1,94

Běžná likvidita

1,32

1,78

1,94

Celková zadluženost

72,74

56,27

52,49

Finanční páka

517,77

397,56

323,57

Zadluženost vlastního jmění

376,63

223,71

169,86

Stav kapitalizace

7,68

10,6

11,81

Altmanovo z skóre

3,32

3,23

3,15

Index bonity

1,78

1,75

1,99

Ukazatele rentability

Rentabilita tržeb Ukazatele likvidity

Ukazatele finanční struktury

Zdroj: Zpracováno autorem práce

43

2.3 Analýza společnosti Blue Style s.r.o. 2.3.1 Identifikační údaje o společnosti „Vznik společnosti: rozhodnutím zakladatele, zápisem do OR Datum zápisu do OR: 22. 9. 1997 Obchodní firma: Blue Style s.r.o. Forma: společnost s ručením omezeným Sídlo společnosti: Praha 1, Jindřišská 873/27, PSČ 110 00 Identifikační číslo: 25609688 Předmět podnikání (činností) je: - provozování cestovní kanceláře - koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej Doba trvání společnosti: společnost je založena na dobu neurčitou Základní kapitál 5 000 000,- Kč Orgány společnosti: Jednatel Počet zaměstnanců: 78 Webové stránky: www.blue-style.cz Cestovní kancelář Blue Style s.r.o. působí na českém trhu přes 14let. Po celou tuto dobu se snaží nabízet dovolenou podle představ svých klientů, vyváženou po stránce kvality i ceny. Nabídka služeb se postupně vyvíjela a rozrůstala až do dnešní podoby, kdy Blue Style přináší mnoho atraktivních ubytovacích kapacit v nejoblíbenějších destinací na trhu. „37 Společnost v současnosti patří mezi 8 největších cestovních kanceláří, dle počtu klientů. Na základě údajů AČCKA38 se v roce 2010 počet klientů společnosti pohyboval okolo 100 tis. . Firma má sídlo a centrálu v Praze a síť poboček po ve větších městech České republiky. Nabídka činí přes 15 oblíbených destinací a stále se rozšiřuje.

Strategie Blue Style s.r.o. Základní strategií společnosti je nabízet svým zákazníkům atraktivní prověřené destinace a prvotřídní kvalitu služeb. Klíčovými prvky jsou opět vysoká dostupnost, konkurenceschopné ceny, rychlost, kvalita a péče o klienta. 37

Justice [on-line]. 2010-12-31[cit. 2011-08-24]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: . (vlastní úprava) 38 AČCKA - Asociace českých cestovních kanceláří a agentur

44

V hospodářském roce 2009 činil celkový obrat společnosti přes 1 mld. Kč a vytvoření zisk po zdanění téměř 19,5 mil Kč viz Tabulka č. 11 Ekonomické ukazatele Blue Style s.r.o. . Společnost zaznamenala tedy pokles zisku o 60% proti minulému roku a to z důvodů ekonomické krize. Při porovnání let 2007 a 2009 vzejde pokles tržeb a celkového obratu o 11%. V současnosti společnost bojuje s dopady finanční krize a v minulém roce ji opět klesl zisk o více než 3 miliony korun. I přes tuto skutečnost se snaží rozšiřovat svou působnost a zaměstnanecké řady . Tabulka č. 11 Ekonomické ukazatele Blue Style s.r.o. Rok

Zisk

Tržby

Počet zaměstnanců

2003

-1 495

233 838

19

2004

5 619

443 068

29

2005

14 566

763 257

47

2006

15 265

763 008

57

2007

28 817

1 086 738

68

2008

31 740

1 068 738

75

2009

19 342

979 481

81

2010

16 283

845 652

78

Zdroj: Justice [on-line]. 2010-12-31[cit. 2011-08-24]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: . (vlastní úprava)

V současnosti zaměstnává 81 zaměstnanců a počet se každým rokem zvyšuje.

Osobní

náklady se zvyšují úměrně k počtu zaměstnanců, součástí těchto nákladů jsou mzdové náklady a sociální a zdravotní pojištění viz: Tabulka č. 12 Mzdy a mzdové náklady Blue Style s.r.o. Tabulka č. 12 Mzdy a mzdové náklady Blue Style s.r.o. Rok

2008

2009

2010

Osobní náklady (v tis.Kč)

24 857

25 736

24 880

Mzdové náklady (v tis. Kč)

17 700

18 612

17 785

Zdroj: Justice [on-line]. 2010-12-31[cit. 2011-08-24]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: . (vlastní úprava)

45

2.3.2 Marketingový mix Produkt Společnost Blue Style s.r.o. poskytuje letecké zájezdy do evropských i mimoevropských destinací. Nabízí více jak 15 destinací v 8 zemích světa. Šíře nabízeného spektra není nijak velká, ale společnost spoléhá na osvědčené destinace v Turecku, Tunisu, Španělsku, Řecku a Francii. V těchto destinací udržuje společnost dobré vztahy se zahraničními majiteli pro poskytnutí kvalitních služeb. V rámci služeb zajišťuje cestovní kancelář všechny důležité náležitosti pro pohodlí a spokojenost zákazníků (letenky, ubytování, strava, výlety atd.). Rozšířená nabídka služeb nabízí dva speciální programy výhradně pro české zákazníky: Blue Club – doplňkové programy, český animátor Croco Club – speciální animační programy určené pro děti; Společnost nabízí 4 druhy zájezdů: Mega Last Minute; Mega First Minute; Pobytové zájezdy; Eurovíkendy; Název Mega Last Minute je pouze marketingový tah ze strany cestovní kanceláře, koncept jinak naplňuje zcela klasické Last Minute zájezdy. Tyto zájezdy vznikají dvěma způsoby: „Cestovní kancelář má k dispozici v dopravním prostředku, který zaplatila, mnohdy více míst, než bylo prodáno. Cestovní kancelář má předem zakoupené pokoje v hotelu a nepodařilo se jí všechny prodat.“39 Zájezdy Last Minute jsou mnohdy i o desítky procent levnější, ale jejich nevýhody jsou: Není dáno předem, že se něco uvolní Může být bez dopravy S dopravou zpátky jsou často problémy

39

Zájezdy [on-line]. c2003-2012 [cit. 2011-08-23]. Last minute a vše kolem nich. Dostupné z WWW: .

46

Mega first minute spočívá v koupi zájezdu s časovým předstihem, přičemž zákazník za tuto přízeň získá slevu a mnoho výhod. Společnost nabízí až 15% slevu při nákupu letních zájezdů v zimě. Výhody jsou: Vybraný výlet zdarma Pronájem auta zdarma Výhled na moře Pobytový zájezd a Eurovíkend jsou stejného charakteru, jako u srovnávané kanceláře a není tedy potřeba je více rozebírat. Společnost nenabízí poznávací zájezdy, a proto se to snaží kompenzovat bohatým programem pobytových zájezdů. Mezi další služby patří kongresová40 a incentivní41 turistika nebo golfové a potápěčské kurzy. Při zajištění letecké přepravy společnost uzavřela smlouvu s ČSA, předešlým partnerem je Travel Service, který nyní zajišťuje přepravu pro EXIM TOURS a.s. Tato společnost nabízí dostatečný počet letadel pro uspokojení její poptávky. O zajištění kvality služeb v zahraničí se stará vyškolený externí personál, který se skládá z profesionálních delegátů. Společnost „sází“ na prověřené delegáty, kteří mají s destinacemi dlouholetou zkušenost. S profesionalitou se dá setkat i na pobočkách, kde jsou k dispozici ochotní a informování zaměstnanci po celou otevírací dobu. Mezi další výhody poskytování služeb patří nepřetržité fungování call centra, které umožňuje zákazníkům být neustále v kontaktu se společností. Pokud se vyskytne určitá změna v plánu zájezdu, tak příslušný prodejce okamžitě informuje klienta o tomto stavu a představí možnosti nápravy. Diferenciace služby opět není výrazná a je založena na firemním logu, které je součástí veškeré dokumentace.

Cena Cenová strategie společnosti spočívá v konkurenceschopných cenách s vyšší kvalitou poskytovaných služeb. Cenová strategie se v rámci trhu cestovního ruchu flexibilně upravuje dle stávající ekonomické situace a konkurenčních podmínek. Aktuálně společnost nabízí snížené ceny u zájezdů v Řecku, kde udeřila finanční krize a majitelé tamního ubytování jsou nuceni snížit své ceny. Tato destinace tvoří téměř 25% prodaných zájezdů společnosti a ceny zájezdů jsou sníženy v rozmezí od 5 - 10% z celkové ceny. Z letité spolupráce a přátelských 40

Kongresová turistika - forma cestovního ruchu, která je zaměřena - na výměnu vědeckých a odborných poznatků a zkušeností - spojených s cestováním a pobytem lidí. 41 Incentivní – zájezdy zaměstnanců placené firmou, mají motivační a stmelovací charakter

47

vztahů s poskytovateli zahraničního ubytování plynou společnosti nemalé výhody v podobě množstevních a sezonních slev a upřednostňovaných službách. Všechny tyto faktory souvisí s výslednou cenou zájezdu, která je ve specifických destinacích nižší než konkurenční. Jedná se speciálně o zájezdy typu Eurovíkendů, které jsou v některých případech až o desítky procent levnější. Provize pro zprostředkovatele prodeje činí 7 - 10% ze stanovené katalogové ceny, u zájezdů typu last minute 5 - 10%. Společnost se zaměřuje na rodiny s dětmi, a proto při včasné rezervaci vzniká možnost letenky a pobytu jednoho dítěte zdarma. Konečné ceny jsou uvedeny v katalozích a na internetových stránkách. Výsledná cena zahrnuje tedy také povinné poplatky (letištní a bezpečnostní taxy, palivové příplatky a další.). Ceny jsou uvedeny v katalozích na konci a na internetové stránce funguje program na způsob kalkulačky, který určí konečnou cenu. Na výsledné ceně mají velký podíl také slevy, které společnost poskytuje. Ty jsou popsány v Propagaci.

Místo Společnost distribuuje své služby pomocí čtyř kanálů: Vlastní pobočky Internet Cestovní agentury Menší cestovní kanceláře Distribuční síť společnosti tvoří 10 poboček, které jsou rozmístěny po celé České republice. Prodejny se koncentrují ve větších městech 6 regionů. Čtyři pobočky jsou umístěny v Praze kvůli velké poptávce, zde také sídlí centrála celé společnosti. Prodejny jsou vybaveny dvěma až třemi prodejními pulty, které obsluhuje stejný počet zaměstnanců. O zákaznické potřeby se stará vyškolený personál, který je ochotný zákazníkům pomoci při výběru zájezdu a poskytnou užitečné rady a zkušenosti. Pobočky mají připojení na internet, je tedy možné ihned objednat zájezd a spočítat celkovou cenu. Dále jsou součástí poboček katalogy aktuálních nabídek, informace o pojištění, brožury destinací atd. Vlastní prodejny zajišťují přes 72% z celkových prodaných zájezdů. Společnost nabízí možnost internetového prodeje. Tato možnost je pomálu využívaná zákazníky, a to z důvodů nepřehlednosti softwaru a chybějícími údaji o společnosti, která zařizuje bezpečnost tohoto prodeje. Samotné internetové stránky www.blue-style.cz mají

48

moderní design a zaujmou svou barevností a celkem přehledným systémem nabídky zájezdů, konečných cen a informací o destinacích. Na druhou stranu chybí důležité informace spojené se zájezdy. Využívaná je i spolupráce s cestovními agenturami, kde provize činí 7-10% z ceny zájezdu. Mezi největší zprostředkovatele společnosti patří cestovní agentura Invia.cz, a.s. společnost dále spolupracuje s menšími cestovními kancelářemi, které nabízejí její služby s provizí „7 12%“. Tato spolupráce je využívaná především v oblastech, kde společnost nemá zřízené kamenné pobočky.

Propagace Dnešní doba skýtá velké množství druhů propagace. Služba, která není vhodně propagována, se ztrácí mezi nabídkou konkurence a má špatnou pozici na trhu. V cestovním ruchu je na propagaci kladen ohromný důraz. Společnost si je toho vědoma a proto využívá hned několik způsobů propagace. Reklama zahrnuje: Propagační materiály (katalogy, brožury, letáky) Inzerce v novinách Billboardy Internetové reklamy Propagační materiály jsou k dispozici ve vlastních pobočkách a společnost je zároveň nabízí na veškerých akcích, kterých se účastní. Dále jsou najímáni brigádníci, kteří tyto propagační materiály nabízejí v terénu, a to především v nákupních centrech během letní sezony. Inzerce v novinách je zaměřena na rodinné a sportovní časopisy s cílem oslovit zákazníky tohoto segmentu. Pronájem billboardů je koncentrován do hlavního města, přesněji na dálniční spoje u Prahy a centra města. V minulém roce měla společnost negativní zkušenost s billboardy, uvedla na nich totiž nepravdivé informace týkající se pobytu dětí zdarma. Jednalo se o klamavou reklamu a společnost na své náklady musela billboardy předělat a uvést vše na pravou míru. Internetová reklama se zaměřuje na servery, které se zabývají turistikou, ale také se zaměřují na oblíbené internetové portály.

49

Podpora prodeje K podpoře prodeje patří zejména slevy, které kancelář poskytuje. Společnost odměňuje loajální zákazníky slevou 500 Kč na osobu z ceny zájezdu v platném ceníku, která ve srovnání se slevami stejného charakteru konkurenčních firem působí poměrně lacině. V nabídce jsou ale i jiné slevy: Slevy pro novomanžele – 2 000 Kč Slevy pro seniory – 300 Kč Skupinové slevy Senza slevy „Skupinové slevy jsou nabídnuty skupinám, ve kterých společně cestuje 10 a více dospělých osob (cestují ve stejném termínu a čerpají stejné služby – letenku, ubytování, stravování atd.). Senza sleva je poskytnuta při včasné, závazné rezervaci a složení minimální částečné úhrady zájezdu do 60 dnů před odletem, a tím vzniká možnost získat slevu 2 000 Kč na objednávku Navíc, při rezervaci do 31. března má zájezd jedno dítě zdarma. „42

Public relations Vztahy s veřejností společnost upevňuje formou sponzoringu. V minulých letech byla v roli sponzora Miss ČR, studentského hudebního festivalu a v současnosti sponzoruje Fakultu Managementu Vysoké Školy Ekonomické. Pravidelně se účastní veletrhů cestovního ruchu jako např.: Holiday World, Go a Region Tour. Osobní prodej probíhá pouze klasickým prodejem služeb na pobočkách. Společnost nevyužívá žádný druh přímého prodeje.

2.3.3 SWOT analýza Výstupem SWOT analýzy jsou silné a slabé stránky společnosti její příležitosti a hrozby viz. Tabulka 14: SWOT analýza společnosti Blue Style s.r.o. Silné stránky: Personál – vyškolený personál, který je vždy ochoten pomoct zákazníkovi. Podle ohlasu zákazníků je na vysoké úrovní i spolupráce s externími zaměstnanci.

42

Blue Style [on-line]. C1997-2012 [cit. 2011-08-23] .Slevy a výhody. Dostupné z WWW:
style.cz/slevy-a-vyhody/>.

50

Kvalita poskytovaných služeb – menší nabídka poskytovaných služeb dává prostor společnosti zaměřit se na jejich kvalitu. Jde především o dodržování smluvních podmínek, informování zákazníků o změnách atd. Stabilní rozvoj – nová pracovní místa, větší podíl na trhu cestovního ruchu, růst ekonomiky společnosti – to vše představuje stabilní rozvoj od založení firmy po současnost. Cenová politika – schopnost konkurovat cenami větším hráčům na trhu. Call centrum – nepřetržitý provoz. V období sezony je zvýšen počet operátorů, kteří jsou ochotní a dobře informovaní. Propagace – venkovní reklama je cílena ve větších městech, kde současně sídlí pobočka. Společnost pořádá soutěže, spolufinancuje studentský hudební festival, poskytuje propagační předměty a využívá internetové reklamy na serverech převážně o cestování. Slabé stránky: Sezonní výkyvy – omezená nabídka mimo sezonu představuje výkyvy v prodeji zájezdů. Seznam nabízených destinací navíc postrádá vyloženě zimní zájezdy. Malá distribuční síť – vlastní pobočky jsou rozmístěny pouze do 7 větších měst po celé České republice. Důraz je kladen na distribuci pomocí prostředníků, především cestovních agentur, které nepatří mezi nejspolehlivější subjekty. Omezená nabídka - soupiska destinací je vymezena na nejoblíbenější destinace zákazníků. Chybí především atraktivní exotická místa. Vedení firmy - Většinový vlastník zastává dozorčí i statutární orgán. I přesto, že je vlastník zároveň zakladatelem může z jeho strany vzniknout jakýkoliv problém, který ovlivní budoucnost celého podniku. Příležitosti: Internetový prodej – vývoj fenoménu „on-line nakupování“ je jednou z možností jak přilákat nové potencionální zákazníky. Vytvoření vlastního prodejního systému představuje další krok pro zajištění spokojenosti zákazníků. Nové destinace – rozšíření nabídky zájezdů, orientace na exotické destinace a rozšíření poskytovaných služeb. Zaměřit se lze především na druh speciálních zájezdů, které by představovaly konkurenční výhodu.

51

Růst životní úrovně Nové možnosti spolupráce – od nové smlouvy s ČSA se očekává zkvalitnění služeb a spolupráce do budoucnosti. Navíc díky špatné finanční situaci ČSA, jsou smluvní podmínky více než výhodné pro CK. Ve smlouvě jsou také zahrnuty Charterové lety. Hrozby: Ztráta důvěryhodnosti – zde se jedná především o celkový pohled na finančně méně zajištěné CK, které se snaží dosáhnout stejné cenové hranice jako větší konkurenti a při tomto procesu jak už minulost mnohokrát prokázala, si společnosti zajišťují finanční nestabilitu, které může vést ke krachu. Pokles poptávky – způsobený především substitučním a důchodovým efektem Velké množství substitutů Konkurence Nestálá situace destinací Tabulka č.13 SWOT analýza společnosti Blue Style s.r.o. Silné stránky

Slabé stránky

Personál , kvalita poskytovaných služeb Propagace Stabilní rozvoj Cenová politika Call centrum

Malá distribuční síť Sezonní výkyvy Omezená nabídka Vedení firmy

Příležitosti

Hrozby

Internetový prodej Noví partneři Růst životní úrovně Nové možnosti spolupráce a destinace Velký počet potencionálních zákazníků

Velké množství substitutů Konkurence, pokles poptávky Závislost na stavu české ekonomiky Ztráta důvěryhodnosti Nestálá situace destinací

Zdroj: Zpracováno autorem práce

52

2.3.4 Finanční ukazatele Výpočty finanční ukazatelů jsou součástí přílohy viz. Příloha č. 1 Výpočty finančních ukazatelů EXIM TOURS a.s. a Blue Style s.r.o. a Příloha č. 3 Interní dokumenty společnosti Blue Style s.r.o. .

Ukazatele rentability V roce 2008 rentabilita celkových aktiv dosáhla hodnoty „32,33%“ ale během dvou let spadla na 11,93% . Tento klesající trend je možno zachytit i pro zbývající ukazatele. Rentabilita vlastního kapitálu se na přelomu roku 2008/2009 zmenšila o téměř polovinu a výsledná hodnota pro rok 2010 je dokonce „15,8%“ oproti „33,29%“ z roku 2009. Rentabilita tržeb zaznamenala nejmenší pokles a to o 1/3 na 1,99.

Ukazatele likvidity Charakteristikou pro ukazatele likvidity společnosti je nárůst během roku 2009 a radikální propad během roku následujícího. Okamžitá likvidita se v roce 2009 vyhoupla na hodnotu „2,11“ a během roku 2010 klesla na 1,39 i přesto, je společnost schopna okamžitě hradit své závazky. Pohotová a běžná likvidita se téměř neliší, společnost totiž disponuje velmi malým množstvím zásob. Hodnoty se řídí nastoleným trendem s tím, že propad v přelomu roku 2009/2010 je markantnější a to přesněji z „4,9“ na „3,05“ resp. z „4,86“ na „3,06“.

Ukazatele finanční struktury Celková zadluženost společnosti v roce 2008 činila 27,61 % a tedy přes ¼ finančního zajištění pocházelo z cizích zdrojů tento trend se zachoval do roku 2010 a to hodnotou 27,94 %. Ukazatel finanční páky je podobného charakteru jako předchozí a znázorňuje, že společnost má vyšší podíl na zisku pomocí vlastních zdrojů. Výsledné hodnoty operují v rozmezí 134– 145 %. Míra zadluženosti společnosti se po dobu sledování pohybuje v bezpečné hodnotě okolo 40 % a je zřejmé, že společnost dostatečně nevyužívá cizí kapitál.

Altmanovo Z-skóre a Index bonity Výsledky komplexnějších modelů Z-skóre a bonity především informují o prosperitě společnosti. Hodnoty pohybující se v rozmezí „11,38 –8,34“, resp. „5,69 – 3,75“ nasvědčují o dobrém hospodaření ale ve sledovaném období mají klesající tendence, a to o velké hodnoty.

53

Tabulka č.14 Finanční ukazatele Blue Style s.r.o. v letech 2008 - 2010 Finanční ukazatele

Rok 2008

2009

2010

Rentabilita celkových aktiv

32,33

21,13

11,93

Rentabilita vlastního kapitálu

33,29

16,86

15,8

Rentabilita tržeb

2,97

1,97

1,99

Okamžitá likvidita

1,61

2,11

1,39

Pohotová likvidita

3,34

4,9

3,05

Běžná likvidita

3,34

4,86

3,06

Celková zadluženost

27,61

22,39

27,94

Finanční páka

144,19

134,44

143,49

Zadluženost vlastního jmění

39,81

30,08

40,01

Stav kapitalizace

12,11

14,83

13,85

Altmanovo z skóre

11,38

9,98

8,34

Index bonity

5,69

3,75

4,2

Ukazatele rentability

Ukazatele likvidity

Ukazatele finanční struktury

Zdroj : Zpracováno autorem

54

3 Porovnání a vyhodnocení vybraných firem 3.1 Marketingový pohled 3.1.1 SWOT Analýza Na základě SWOT analýzy byly odhaleny slabé a silné stránky společností a také příležitosti a hrozby trhu cestovního ruchu. Tabulka č. 15 Silné stránky vybraných společností Silné stránky EXIM TOURS a.s.

Blue Style s.r.o.

Rozmanitá nabídka

Profesionální personál

Krizové řízení, inovace

Kvalita poskytovaných služeb

Tradice, zázemí, značka

Stabilní rozvoj

Vysoká vyjednávací pozice u dodavatelů

Cenová politika

Distribuční síť

Call centrum

Webový prodejní systém

Propagace

Zdroj: Zpracováno autorem práce

Zde autor jako pomyslného vítěze vidí společnost EXIM TOURS a.s. , která těží ze svého dlouholetého působení na špičce trhu cestovního ruchu. Tato pozice ji umožňuje vyjednat lepší podmínky pro své zákazníky, větší dostupnost a transparentnost. Zavedená značka působí také na nerozhodné zákazníky a unikátní webový prodejní systém umožňuje pohodlný nákup z domova. Tabulka č. 16 Slabé stránky vybraných společností Slabé stránky EXIM TOURS a.s.

Blue Style s.r.o.

Nízká úroveň a kontrola zaměstnanců

Malá distribuční síť

Smluvní podmínky

Sezonní výkyvy

Reklamace

Omezená nabídka

Call centrum

Vedení firmy

Distribuční síť

Call centrum

Zdroj: Zpracováno autorem práce

55

Výrazně slabší stránky figurují u společnosti EXIM TOURS a.s. Kvalita zaměstnanců ovlivňuje především prodej, a proto je zapotřebí aby personál na pobočkách byl patřičně ochotný a informovaný. Dalším faktorem jsou nejasnosti, které plynou ze smluvních podmínek a v průběhu reklamace. Mnoho klientů si stěžuje na změnu ubytování nebo data odletu bez patřičného informování. Lídr trhu, by měl být schopný informovat své klienty 24 h denně a to každý den v týdnu. Tabulka č. 17 Příležitosti vybraných společností Příležitosti EXIM TOURS a.s.

Blue Style s.r.o.

Zkvalitnění personálu

Internetový prodej

Noví partneři

Noví partneři

Rozmach internetového nakupování

Růst životní úrovně

Klientela s vyššími nároky

Nové možnosti spolupráce

Nové destinace

Nové destinace

Velký počet potencionálních klientů

Velký počet potencionálních klientů

Zdroj: Zpracováno autorem práce

Příležitosti společností jsou téměř identické vzhledem ke stejnému charakteru podnikání, avšak větší možnost využití příležitostí má společnost Blue Style s.r.o. Jako největší příležitosti spatřuji rozšíření nabídky a internetový prodej. Zvyšující se zájem českých zákazníků o exotické destinace otevírá nový trh, stejně jako rozmach internetového nakupování. Hrozby neboli vnější vlivy více ovlivňují opět společnost Blue Style s.r.o., která nemá tak stálou pozici na trhu cestovního ruchu a je tedy více v ohrožení vnějších okolností. Ztráta důvěryhodnosti pramení z krachu menších cestovních kanceláří v průběhu letní sezony a negativně tak ovlivňuje smýšlení potencionálních zákazníků. Pokles poptávky je dán špatnou hospodářskou situací, ale také může být ovlivněn nestálou situací určitých destinací. V současnosti je možno tento pokles pozorovat na příkladu Řecka. Nestálá hospodářská a sociální situace vedla k propadu poptávky o 30% a i přes výrazné snížení ubytovacích cen již neláká turisty.

56

Tabulka č. 18 Hrozby vybraných společností Hrozby EXIM TOURS a.s.

Blue Style s.r.o.

Velký množství substitutů

Velké množství substitutů

Konkurence

Konkurence

Vazba na stav české ekonomiky

Závislost na stavu české ekonomiky

Vývoj devizových kurzů

Pokles poptávky

Nestálá situace destinací

Nestálá situace destinací Ztráta důvěryhodnosti

Zdroj: Zpracováno autorem práce

3.1.2Marketingový mix Autor práce určil 3 nejzásadnější výhody a nevýhody nástrojů marketingového mixu, které z jeho pohledu hrají klíčovou roli v konkurenčním boji.

Produkt Tabulka č. 19 Výhody a nevýhody produktu vybraných společností

Produkt EXIM TOURS a.s.

Blue Style s.r.o.

Výhody

Nevýhody

Výhody

Nevýhody

Nabídka

Zajištění služeb

Zajištění služeb

Nabídka

Exotické destinace

Diferenciace

Oblíbené destinace

Poznávací zájezdy

Poznávací zájezdy

Informace

Incentivní zájezdy

Diferenciace

Zdroj: Zpracováno autorem práce

57

Cena Tabulka č. 20 Výhody a nevýhody ceny vybraných společností

Cena EXIM TOURS a.s.

Blue Style s.r.o.

Výhody

Nevýhody

Výhody

Nevýhody

Klubová karta

Příplatky

Cenová politika

Nabídka

Slevy

Exotické destinace

Cena Eurovíkendu

Příplatky

Dovolená na splátky Zdroj: Zpracováno autorem práce

Místo Tabulka č. 21 Výhody a nevýhody místa vybraných společností

Místo EXIM TOURS a.s. Výhody

Blue Style s.r.o.

Nevýhody

Výhody

Nevýhody

Distribuční síť

Cestovní agentury

Distribuční síť

Webový prodejní systém

Personál

Webový prodejní systém

Cestovní agentury Zdroj: Zpracováno autorem práce

58

Propagace Tabulka č. 22 Výhody a nevýhody propagace vybraných společností

Propagace EXIM TOURS a.s. Výhody

Blue Style s.r.o.

Nevýhody

Výhody

Nevýhody

Rozsáhlá reklama

Reklama

Nepravdivé informace

Významný sponzor

Propagační materiály

Slabší sponzoring

Veletrhy

Veletrhy

Zdroj: Zpracováno autorem práce

3.2 Finanční pohled V hodnocení ukazatelů rentability zvítězila společnost EXIM TOURS a.s., která účelněji využívá vložené prostředky a produkuje větší zisk ze svých tržeb. Likvidita na první pohled dopadla lépe pro Blue Style s.r.o. ale společnost na svou velikost disponuje velkým množstvím krátkodobých majetkových položek a tím degraduje jejich výnosnost. Vítězem je tudíž druhá společnost, která je schopna dostát svým závazkům a zároveň plně využívá potencionál krátkodobého finančního majetku. Vzhledem k tomu, že společnosti mají rozlišnou strategii pro využívání vlastních a cizích zdrojů, lze těžko určit pomyslného vítěze mezi ukazateli finanční struktury. Společnost EXIM TOURS a.s. ve velké míře čerpá z cizích zdrojů a Blue Style s.r.o. spoléhá na vlastní zdroje. Vícerozměrné modely určují jako vítěze menší společnost, která má ve výsledku více jak dvakrát lepší hodnoty viz

Tabulka č. 23 Souhrn finančních ukazatelů vybraných

společností za rok 2010.

59

„Tabulka č. 23 Souhrn finančních ukazatelů vybraných společností za rok 2010“43 Finanční ukazatele

Společnosti EXIM TOURS a.s.

Blue Style s.r.o.

Rentabilita celkových aktiv

3,27%

11,93%

Rentabilita vlastního kapitálu

24,98%

15,80%

Rentabilita tržeb

4,27%

1,99

Okamžitá likvidita

1,26

1,39

Pohotová likvidita

1,94

3,05

Běžná likvidita

1,94

3,06

Celková zadluženost

52,49%

27,94%

Finanční páka

397,56%

143,49%

Zadluženost vlastního jmění

169,86%

40,01%

Stav kapitalizace

11,81

13,85

Altmanovo z skóre

3,15

8,34

Index bonity

1,78

4,2

Ukazatele rentability

Ukazatele likvidity

Ukazatele finanční struktury

Zdroj: Zpracováno autorem práce

43

Výsledek, který znamená určité finanční zvýhodnění, je označen modrou barvou.

60

4 Odhad budoucího vývoje trhu a vybraných firem 4.1 Odhad budoucího vývoje trhu cestovního ruchu v Evropě a České republice V oblasti příjezdového ruchu se očekává oživení, které je patrné i z dat za rok 2010, kdy došlo k nárůstu příjezdů o téměř 7%. Příjezdový cestovní ruch je především závislý na vývoji hlavních zdrojových trhů, a to v Německu, Velké Británii, Rusku, Polsku, Francii, Španělsku a dalších. Jedná se o evropské rozvinuté tržní ekonomiky, které byly nejvíce zasaženy krizí. Přepokládaný vývoj pro tyto ekonomiky je pozitivní co do ročního tempa růstu HDP, které by se mělo pohybovat v kladných hodnotách, tak celkový růst ekonomiky je předpokládán na 4.2%.44 Zotavení a ustálení hospodářské situace zdrojových trhů je předpokladem pro růst příjezdového cestovního ruchu a proto autor odhaduje nárůst v roce 2012 o „7%“, v roce 2013 o „5%“ a další rok o „4%“. Legislativní změny, které současná vláda chystá, by také měli napomoci příjezdovému cestovnímu ruchu. Z těchto důvodů se předpokládá, že také podíl cestovního ruchu na hrubém domácím produktu, bude pomalu stoupat. V roce 2013 se očekává jeho růst okolo 3,6 % a je tedy nižší než očekávané výsledky zdrojových trhů a z těchto důvodů autor předpovídá větší podíl cestovního ruchu na hrubém domácím produktu České republiky a to v roce 2013 až „3,7%“ viz. Tabulka č. 24 Předpokládaný vývoj cestovního ruchu v České republice. Pomoci této tezi by mělo také určité zklidnění eurozóny, k němuž došlo dokončením restrukturalizace řeckého dluhu . Předpokládaný nárůst návštěvnosti a potřeba vzniku nových, zejména IT pracovních míst, bude mít za důsledek stoupající tendence v oblasti zaměstnaných osob v cestovním ruchu. Nedá se očekávat nárazový vznik velkého počtu pracovních míst ale postupné budování nových, účelně založených pozic, které se krok po kroku budou specializovat na nové trendy trhu.

44

Czechit [on-line]. 2011-01-04 [cit. 2011-08-27]. Tisková prohlášení. Dostupné z WWW: . (vlastní úprava)

61

Tabulka č. 24 Předpokládaný vývoj cestovního ruchu v České republice Rok

Podíl cestovního ruchu na Počet zahraničních HDP (v %) návštěvníků (v milionech)

Počet zaměstnanců v CR

2012

3,2

26,3

238 024

2013

3,7

27,2

241 235

2014

2,8

28,1

243 498

Zdroj: Zpracováno autorem práce

Česká republika bude podle odhadů WTO patřit v roce 2020 k desítce nejnavštěvovanějších zemí světa. Podle prognózy WTO by v roce 2020 mělo do naší země přicestovat 44 milionů turistů, což by znamenalo 2,7 % podílu na trhu cestovního ruchu.45 Výjezdový cestovní ruch je ovlivněn trendy české klientely, ta se postupně bude orientovat na exotické destinace a internetový prodej. „Klasické“ destinace pomalu ztrácí své kouzlo a dá se očekávat, že s rostoucí poptávkou po exotických destinacích, vznikne nová konkurence, která povede ke vzniku nové logistiky a ubytovacích kapacit. Internetový prodej zažívá „boom“ v posledních 5 letech a cestovní kanceláře se musí tomuto trendu přizpůsobit. Autor dále odhaduje pokles prodeje zimních zájezdů a větší orientaci na letní sezonu. Spolu s preferováním letní sezony se dá očekávat zkrácení průměrné doby zájezdu a ubytování formou all inclusive. Čeští zákazníci jsou ochotni zkrátit svou dovolenou na úkor luxusu. Budoucí trendy cestovního ruchu v České republice : Exotické destinace Virtuální prohlídka a nákup Luxusní dovolená Sportovní a kulturní zájezdy

4.2 Odhad budoucího vývoje EXIM TOURS a.s. Společnost je lídrem trhu cestovního ruchu díky včasné identifikaci příležitostí a hrozeb. Flexibilně reaguje na vnější skutečnosti a potřeby zákazníků. Příkladem může být, že jako první česká cestovní kancelář začala provozovat dálkové charterové linky, čímž ceny pobytů v exotických destinacích přiblížila tuzemským možnostem. Mezi poslední úspěchy patří vítězství v soutěži „Krizi navzdory“, jenž byla vyhlášena Hospodářskou komorou ČR ve 45

Czechtourism [on-line]. 2009 [cit. 2012-02-22]. Cestovní ruch v regionech České republiky. Dostupné z WWW: . (vlastní úprava)

62

spolupráci s Price Waterhouse Coopers a Českou televizí. Cenu si EXIM TOURS a.s. zasloužil za zavedení unikátního on-line rezervačního systému a orientací na zákazníky s vyššími nároky. Výhoda, kterou společnost využívá je pozice lídra trhu. Tato pozice ji umožňuje aplikovat inovace a novinky ze světa cestovního ruchu na velké spektrum klientů a v časovém předstihu na úkor konkurence. Správným krokem vpřed se zdá být také nová smlouva s Travel Service, která poskytne letadla pro lety do exotických destinací, které zvládnou dlouho trasu bez mezipřistání a opět tím sníží ceny těchto zájezdů. Pokud analýzy použité v této práci odhalily nějakou slabinu společnosti, tak se zajisté týká personálního obsazení na vlastních pobočkách. Lídr trhu si nemůže dovolit zaměstnávat nezkušené a neochotné pracovníky, kteří v procesu prodeje mají důležitou roli. Společnost pro setrvání na pozici lídra trhu, by se měla zaměřit na určité problémy: Zvýšená kontrola zaměstnanců (popř. školení, teambuilding) Úprava smluvních podmínek (žádné změny hotelů apod.) Nepřetržité fungování call centra Budoucí vývoj společnosti EXIM TOURS a.s. vidí autor pozitivně. Široká nabídka, které zahrnuje exotické destinace a unikátní webový prodejní systém naznačuje, že společnost sleduje a řídí se společenskými trendy cestovního ruchu. Počet klientů za rok 2011 přesáhl čtvrt milionu a dle prognóz autora se v roce 2012 zvýší o 10% a v následujících letech se růst bude pohybovat v rozmezí 5-10 tisíci nových klientů za sezonu viz tabulka č. 25 Odhad budoucího vývoje EXIM TOURS a.s. . Tabulka č. 25 Odhad budoucího vývoje EXIM TOURS a.s. Rok

Počet klientů

Tržby

Zisk

2012

275 000

3 420 876

143 567

2013

280 000

3 516 265

151 236

2014

285 000

3 578 907

153 858

Zdroj: Zpracováno autorem práce

63

Prognózy jsou založeny na: Růstu trhu cestovního ruchu Orientaci klientů na exotické destinace a internetový prodej Celkové koncepci společnosti (image, značka,historie atd.)

4.3 Odhad budoucího vývoje Blue Style s.r.o. Za dobu 14 let, které společnost působí na trhu cestovního ruchu, se nabídka sice rozšiřuje, ale zatím není schopna konkurovat nabídkám větších “hráčů“ trhu. Ambice společnosti jsou určitě vyšší než dosavadní umístnění na trhu a správným krokem by měla být nová smlouva s Českými aeroliniemi, resp. s jejich dceřinou společnosti pro charterovou dopravu Holiday Czech Airlines. Předností této smlouvy jsou dojednané podmínky, které jsou zdaleka výhodnější než v předchozí smlouvě se společností Travel Service. ČSA byly „donuceny“ vyhledat cestovní kancelář, která nabízí charterové lety a je schopna uspokojit nabídku jejich letadel. Hlavní výhodou společnosti je kvalita poskytovaných služeb, která je zaručena profesionálním personálem a zkušenými externími zaměstnanci (delegáti). Zde se potvrzuje, že užší nabídka nemusí být pouze nevýhodou ale také v určité podobě konkurenční výhodou. Všechny poskytované destinace patří mezi oblíbené a během let se neustále zlepšují podmínky spolupráce mezi kanceláří a majiteli nebo zprostředkovateli zahraničních služeb. Řada destinací poskytuje nadstandardní služby (výlety, parkoviště, el. zařízení atd.) zdarma právě díky dlouholeté spolupráci. Touto cestou by se měla společnost vydat i do budoucna, partnerské vztahy s dodavateli znamenají „výhru“ pro všechny zúčastněné a především pro finálního zákazníka. Budoucí vývoj společnosti nevidí autor tak pozitivně jako u EXIM TOURS a.s. Jak již bylo zmíněno, trh cestovního ruchu se pomalu bude zaměřovat na exotické destinace a internetový prodej. Společnost ani jednu z těchto možností zatím nenabízí. Mezi další body autor zahrnuje všeobecné mínění o menších cestovních kancelářích po finanční krizi a každoroční zprávy o jejich krachu. Společnost sice nepatří mezi malé podniky ale stálou klientelu a „věhlas“ má z většiny v Praze a čeští zákazníci preferují větší a osvědčenější subjekty, u kterých mají jistotu, že o své peníze nepřijdou.

64

Tabulka č. 26 Odhad budoucího vývoje Blue Style s.r.o. Rok

Počet klientů

Tržby

Zisk

2012

100 000

842 732

16 280

2013

95 000

840 137

15 976

2014

100 000

843 287

16 487

Zdroj: Zpracováno autorem práce

Na základě údajů asociace českých cestovních kanceláří a agentur, by se počet klientů společnosti v roce 2012 měl pohybovat okolo 100 tis., viz. Tabulka č. 26 Odhad budoucího vývoje Blue Style s.r.o . V roce 2013 přijde mírný pokles klientů z důvodů nepříznivé situace v Řecku, jenž tvoří přes 15% z celkových prodaných zájezdů. V dalších letech autor očekává určitou stabilizaci trhu a společnost by se měla vrátit k podobným hodnotám z minulých let. Společnost Blue Style s.r.o. se dle autora nachází na rozcestí, které určí její budoucí postavení na trhu. Finanční analýza prokázala, že společnost je z ekonomického pohledu vedena velice dobře, naneštěstí pro ní operuje na velmi křehkém trhu, který vyžaduje především flexibilní reagování a dostatečné know how, jenž z pohledu autora zatím schází. Doporučení pro společnost: zaměření se na internetový prodej rozšíření nabídky krizová opatření specializace na určitý segment trhu (výjezdy za kulturou, sportem) využití cizích zdrojů financování

65

Shrnutí poznatků Trh cestovního ruchu poskytuje přes 250 tisíc pracovních míst, tedy cca „3,5%“ celkové zaměstnanosti. Příjmy České republiky z cestovního ruchu činí 135 miliard korun a saldo platební bilance v roce 2011 skončilo přebytkem 54,4 miliard korun. Počet zahraničních turistů se vyšplhal na rekordní počet 6,8 milionu. Podíl cestovního ruchu na hrubém domácím produktu České republiky vzrostl na „3,6%“. V současnosti je trh rozdělen mezi 10 největších cestovních kanceláří, které zprostředkují „74%“ všech zájezdů. Globální trendy cestovního ruchu současnosti tvoří zdraví, kultura, informační technologie, životní styl a doprava. Mezi hlavní tuzemské trendy patří internetové nakupování, kongresová turistika, wellness pobyty a zimní zájezdy. Z marketingového pohledu vzešla jako vítěz společnost EXIM TOURS a.s., která těží ze svého dlouholetého působení na špičce trhu cestovního ruchu. Tato pozice ji umožňuje vyjednat lepší podmínky pro své zákazníky, větší dostupnost a nabídku exotických destinací. Zavedená značka působí také na nerozhodné zákazníky a unikátní webový prodejní systém umožňuje pohodlný nákup z domova. Společnost má propracovanou distribuci, která se zaměřuje na všechna důležitá média a distribuční síť, která pokrývá celou Českou republiku. Mezi negativní stránky společnost lze zařadit nízkou úroveň a kontrolu zaměstnanců. Lídr trhu by také měl být schopen zařídit infolinku nebo jinou formu komunikace, která funguje nonstop. Společnost Blue Style s.r.o. sice ve srovnání dopadla hůře ale na trhu působí kratší dobu a její ambice zatím nemůžou a ani nesměřují na příčku nejvyšší. Hlavní pozitiva společnosti spočívají v kvalitě poskytovaných služeb, personálu a stabilním rozvoji. Kvalita poskytovaných služeb je hlavní devízou oproti druhé společnosti ve smyslu informovanosti a personálu. Na druhou stranu je společnost limitována svou distribuční sítí, která se zaměřuje pouze na 7 velkých měst a omezenou nabídkou, která poskytuje běžné destinace, tedy chybí exotické destinace a zimní zájezdy. Příležitosti, které společnosti mohou využít jsou identické a patří mezi ně rozmach internetového nakupování, noví partneři, nové destinace, růst životní úrovně a zejména velký počet potencionálních klientů. Mezi hrozby patří nestálá situace destinací, konkurence, vazba na stav české ekonomiky a velké množství substitutů.

66

Výsledky finančního pohledu dokazují, že dva subjekty stejného trhu i přes rozlišnost ve strategii mohou být úspěšné. Větší společnost EXIM TOURS a.s. ve velké míře čerpá z cizích zdrojů a Blue Style s.r.o. spoléhá na vlastní zdroje. Obě strategie generují zisk a z vypočtených finančních ukazatelů společnosti prosperují. V porovnání je na tom lépe společnost EXIM TOURS a.s. , která účelněji využívá vložené prostředky a produkuje větší zisk ze svých tržeb. Je schopna dostát svým závazkům a zároveň plně využívá potencionál krátkodobého finančního majetku. Blue Style s.r.o. na svou velikost disponuje velkým množstvím krátkodobých majetkových položek a tím degraduje jejich výnosnost. Ovšem je schopna dostat svým závazkům a v porovnání vícerozměrných modelů dopadla o mnoho lépe. Srovnání společností dopadlo lépe pro cestovní kancelář EXIM TOURS a.s. , jenž potvrdila, že si postavení lídra trhu cestovního ruchu plně zaslouží.

67

Závěr První kapitola této práce seznámila s pojmy cestovní kancelář, agentura a ruch. Dále byl vymezen strategický marketing společně s formulací aplikovaných analýz, tedy SWOT analýzy a marketingového mixu, které tvoří marketingový pohled na vybrané společnosti. Pokračování kapitoly se zaměřilo na finanční pohled, zde byly představeny poměrové ukazatele a vícerozměrné modely. V druhé kapitola byla provedena analýza trhu cestovní ruchu v České republice. Seznámila se subjekty trhu a určila současné i minulé trendy, které nejvíce ovlivňují chování zákazníků. Pomocí statistických údajů podala obraz o stavu cestovního ruchu v tuzemsku. Pro uskutečnění analýz bylo potřeba představit vybrané firmy, nastínit jejich současnou a nedávnou ekonomickou situaci, identifikační údaje a stručně podat přehled o celkovém působení na trhu. V pokračování této kapitoly byly aplikovány zmíněné marketingové a finanční analýzy na vybrané společnosti. Předposlední kapitola zpracovala a porovnala vedle sebe výsledky vybraných analýz obou společností a určila zvýhodnění, které výsledky představují pro konkurenční boj. V rámci poslední kapitoly je proveden autorův odhad budoucího vývoje trhu cestovního ruchu a vybraných firem. Prognózy jsou založeny na zhodnocení kladů a záporů vybraných firem a jejich aklimatizování na současné trendy cestovního ruchu.

68

Seznam použité literatury Bibliografie 1. CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2007. 212 s. ISBN 80-7265-127-6. 2. GRÜNWALD, Rolf; HOLEČKOVÁ, Jaroslava. Finanční analýza a plánování podniku, 1. vyd. Praha : VŠE, 1994. 318 s. ISBN 80-7079-257-4. 3. HESKOVÁ, Marie. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická, 2001. 106 s. ISBN 80-245-0176-7 4. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Praha : Grada, 2008. 269s. ISBN 978-80-247-2690-8. 5. KAŠPAR, Jiří a kolektiv. Vybrané kapitoly z ekonomiky cestovního ruchu. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, Státní pedagogický nakladatelství, 1986. 134 s. ISBN 80-85864-38-X. 6. KEŘKOVSKÝ, Miloslav; Vykypěl, Oldřich. Strategické řízení :teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, 2002. 182 s. ISBN 80-7179-578-X. 7. KOLÁŘ, Pavel; MRKVIČKA, Josef. Finanční analýza. 2. vyd. Praha : Wolters Kluwer, 2006. 224 s. ISBN 80-7357-219-2 8. KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozšířené vyd. Praha : Grada, 2001. 784 s. ISBN 80-85605-02-2. 9. KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy.1.vyd. Praha : Management Press, 2002. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. 10. RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza. 2. vyd. Praha : GRADA, 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2481-2. 69

11. SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2007. 154s. ISBN 978-80-251-1830-6

12.

SOUKALOVÁ, Radomila. Strategický marketing. 1. vydání. Zlín : Univerzita Tomáše Bati, 2004. 118 s. ISBN 80-7318-177-0.

13. VALACH, Josef a kol. Finanční řízení podniku, 1. vyd. Praha : Ekopress ,1997. 247 s. ISBN 80-901991-6-X.

Internetové zdroje 1. Czechtourism [on-line]. 2010 [cit. 2012-02-16]. Charakteristika a význam cestovního ruchu v Česku. Dostupné z WWW: 2. Západočeská univerzita [on-line]. 2010-11-11 [cit. 2011-06-16]. Strategický marketing. Dostupné z WWW: . 3. Managementmania [online]. 2011 [cit. 2011-12-04]. Marketingový mix 4P. Dostupné z WWW: . 4. Vlastnícesta [on-line]. 2008 [cit. 2011-08-22]. SWOT analýza. Dostupné z WWW: . 5. Bussinescenter [on-line]. c1998-2012 [cit. 2012-01-22]. Slovník pojmů. Dostupné z WWW: . 6. Bussinescenter [on-line]. c1998-2012 [cit. 2012-01-22]. Slovník pojmů. Dostupné z WWW: .

70

7. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR [on-line]. 2006 [cit. 2012-02-22]. Destinační management. Dostupné z WWW: . 8. Tripzone [on-line]. 2011-07-25 [cit. 2012-03-22]. Tiskové prohlášení. Dostupné z WWW: . 9. Cestovní-ruch [on-line]. 2012-03-08 [cit. 2012-03-22]. Tiskové prohlášení. Dostupné z WWW: . 10. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR [on-line]. 2009 [cit. 2012-02-22]. Vývoj trhu cestovního ruchu. Dostupné z WWW: . 11. Czechtourism [on-line]. 2009 [cit. 2012-02-22]. Základní data a fakta o cestovním ruchu v ČR. Dostupné z WWW: . 12. Justice [on-line]. 2010-12-31[cit. 2011-08-24]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: . 13. Justice [on-line]. 2010-12-31[cit. 2011-08-24]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: . 14. Zájezdy [on-line]. c2003-2012 [cit. 2011-08-23]. Last minute a vše kolem nich. Dostupné z WWW: . 15. Blue Style [on-line]. C1997-2012 [cit. 2011-08-23] .Slevy a výhody. Dostupné z WWW: .

71

16. Czechit [on-line]. 2011-01-04 [cit. 2011-08-27]. Tisková prohlášení. Dostupné z WWW: . 17. Czechtoursim [on-line]. 2009 [cit. 2012-02-22]. Cestovní ruch v regionech České republiky. Dostupné z WWW: .

Seznam tabulek Tabulka č. 1 SWOT analýza Tabulka č. 2 Altmanovo Z- skóre Tabulka č. 3 Index bonity Tabulka č. 4 Počet cestovních kanceláří v krajích, k 31.12.2010 a 30.6.2011 Tabulka č. 5 Počet zahraničních turistů v ČR v letech 2006-2011 Tabulka č. 6 Ekonomické ukazatele cestovního ruchu v letech 2004 - 2009 Tabulka č. 7 Ekonomické ukazatele společnosti EXIM TOURS a.s. v letech 2003 - 2010 Tabulka č. 8 Mzdy a mzdové náklady EXIM TOURS s.r.o. Tabulka č. 9 SWOT analýza společnosti EXIM TOURS a.s. Tabulka č. 10 Finanční ukazatele EXIM TOURS a.s. v letech 2008 - 2010 Tabulka č. 11 Ekonomické ukazatele Blue Style s.r.o. Tabulka č. 12 Mzdy a mzdové náklady Blue Style s.r.o. Tabulka č. 13 SWOT analýza společnosti Blue Style s.r.o. Tabulka č. 14 Finanční ukazatele Blue Style s.r.o. v letech 2008 - 2010 Tabulka č. 15 Silné stránky vybraných společností Tabulka č. 16 Slabé stránky vybraných společností Tabulka č. 17 Příležitosti vybraných společností Tabulka č. 18 Hrozby vybraných společností Tabulka č. 19 Výhody a nevýhody produktu vybraných společností Tabulka č. 20 Výhody a nevýhody ceny vybraných společností Tabulka č. 21 Výhody a nevýhody místa vybraných společností Tabulka č. 22 Výhody a nevýhody propagace vybraných společností Tabulka č. 23 Souhrn finančních ukazatelů vybraných společností za rok 2010

72

Tabulka č. 24 Předpokládaný vývoj cestovního ruchu v České republice Tabulka č. 25 Odhad budoucího vývoje EXIM TOURS a.s Tabulka č. 26 Odhad budoucího vývoje Blue Style s.r.o.

Přílohy 1. Příloha č. 1 Výpočty finančních ukazatelů EXIM TOURS a.s. a Blue Style s.r.o. 2. Příloha č. 2 Interní dokumenty společnosti EXIM TOURS a.s. 3. Příloha č. 3 Interní dokumenty společnosti Blue Style s.r.o.

73

Příloha č.1

Výpočty finančních ukazatelů EXIM TOURS a.s. a BLUE STYLE s.r.o.

EXIM TOURS a.s.

BLUE STYLE s.r.o.

Ukazatele rentability Rentabilita celkových aktiv (ROA) =zisk (EBIT) /celková aktiva (x100) 2008 = 183 471/1 505 443 = 12,18 %

2008 = 44 448/137 443 = 32,33%

2009 = 123 499/1 687 903 = 7,31 %

2009 = 32 553/154 029 = 21,13%

2010 = 60 012/1 834 559 = 3,27 %

2010 = 18 224/152 794 = 11,93%

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = zisk (EAT)/vlastní kapitál 2008 = 141 628/290 755 = 48,71 %

2008 = 31 740/ 95 319 = 33,29%

2009 = 133 801/424 556 = 31,51 %

2009 = 19 342/114 661 = 16,86%

2010 = 141 405/565 961 = 24,98 %

2010 = 16 823/106 484 = 15,80%

Rentabilita tržeb (ROS) =zisk (EAT)/tržby 2008 = 141 628/3 539 504 = 4,00 %

2008 = 31 740/1 068 377 = 2,97

2009 = 133 801/3 402 053 = 3,93 %

2009 = 19 342/ 979 481 = 1,97

2010 = 141 405/3 311 109 = 4,27 %

2010 = 16 823/ 845 652 = 1,99

Ukazatele Likvidity Okamžitá likvidita – Cash Ratio =finanční majetek/krátkodobé závazky 2008 = 1 039 180/1 057 205 = 0,98

2008 = 61 447/37 956 = 1,61

2009 = 1 031 433/ 902 466 = 1,14

2009 = 60 611/28 732 = 2,11

2010 = 1 152 858/ 912 669 = 1,26

2010 = 59 453/42 691 = 1,39

74

Pohotová likvidita – Quick Ratio = (Oběžná aktiva - zásoby)/krátkodobé závazky 2008 = 1 400 307/1 057 205 = 1,32

2008 = 126 729/37 956 = 3,34

2009 = 1 608 328/ 902 466 = 1,78

2009 = 138 581/28 273 = 4,90

2010 = 1 773 831/ 912 669 = 1,94

2010 = 130 055/42 691 = 3,05

Běžná likvidita - Current Ratio =oběžná aktiva/krátkodobé závazky 2008 = 1 400 352/1 057 205 = 1,32

2008 = 126 729/37 956 = 3,34

2009 = 1 608 537/ 902 466 = 1,78

2009 = 139 599/28 732 = 4,86

2010 = 1 773 831/ 912 669 = 1,94

2010 = 130 709/42 691 = 3,06

Ukazatele finanční struktury Celková zadluženost(debt ratio) =cizí zdroje/celková pasiva 2008 = 1 095 075/1 505 443 = 72,74%

2008 = 37 956/137 443 = 27,61%

2009 =

949 810/1 687 903 = 56,27%

2009 = 34 491/154 029 = 22,39%

2010 =

963 043/1 834 559 = 52,49%

2010 = 42 691/152 794 = 27,94%

Finanční páka =celková aktiva/vlastní jmění 2008 = 1 505 443/290 755 = 517,77%

2008 = 137 443/95 319 = 144,19%

2009 = 1 687 903/424 556 = 397,56%

2009 = 154 029/114661= 134,33%

2010 = 1 834 559/566 961 = 323,57%

2010 = 152 794/106484= 143,49%

Zadluženost vlastního jmění (debt/equity ratio) =cizí zdroje/vlastní jmění 2008 = 1 095 075/290 755 = 376,63%

2008 = 37 956/ 95 319 = 39,81%

2009 =

949 810/424 556 = 223,71%

2009 = 34 491/114 661 = 30,08%

2010 =

963 043/566 961 = 169,86%

2010 = 42 691/106 484 = 40,01%

75

Stav kapitalizace =kapitalizace (vlastní kapitál + dlouh. závazky)/stálá aktiva 2008 = 292 677/38 131 = 7,68

2008 =

95 319/7874 = 12,11

2009 = 424 556/40 039 = 10,60

2009 = 114 661/7733 = 14,83

2010 = 565 961/47 928 = 11,81

2010 = 106 484/7689 = 13,85

Altmanovo Z-skore X1 = pracovní kapitál/celková aktiva 2008 = 343 147/1 505 443 = 0,2279

2008 = 88 773/137 443 = 0,6458

2009 = 706 071/1 687 903 = 0,4183

2009 = 111 326/154 029 = 0,7227

2010 = 861 162/1 834 559 = 0,4694

2010 = 88 018/152 794 = 0,5761

X2 = zisk po zdanění/celková aktiva 2008 = 141 628/1 505 443 = 0,0940

2008 = 31 740/137 443 = 0,2309

2009 = 133 801/1 687 903 = 0,0792

2009 = 19 342/154 029 = 0,1256

2010 = 141 405/1 834 559 = 0,0771

2010 = 16 823/152 794 = 0,1101

X3 =zisk před zdaněním a úroky/celková aktiva 2008 = 180 065/1 505 443 = 0,1196

2008 = 41 756/137 443 = 0,3038

2009 = 160 327/1 687 903 = 0,0949

2009 = 25 560/154 029 = 0,1659

2010 = 174 373/1 834 559 = 0,0950

2010 = 21 198/152 794 = 0,1387

X4=tržní hodnota vlastního kapitálu/celkové dluhy 2008=290 755/1 095 075 = 0,2655

2008= 95 319/37 956 = 2,5113

2009 = 434 556/ 949 810=0,4565

2009=114 661/34 491 = 3,3243

2010 = 565 961/ 963 043 = 0,5877

2010 = 106 484/42 691 = 2,4943

X5 = celkové tržby/celková aktiva 2008=3 539 504/1 505 443 = 2,35

2008 = 1 068 377/137 443 = 7,77

2009=3 402 053/1 687 903 = 2,02

2009 =

984 271/154 029 = 6,39

2010 = 3 311 109/1 834 559 = 1,80

2010 =

845 652/152 794 = 5,53

76

X6 = závazky po lhůtě splatnosti/celkové výnosy 2008=50 053/3 740 022=0,0133

2008=2 326/1 093 715 = 0,0021

2009=59 425/3 532 536=0,0168

2009=4 829/1 003 613 = 0,0048

2010=33 646/3 459 629=0,0097

2010=4514/887 982 = 0,0051

Finální Altmanovo Z-skore: Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,0X5 +1,0X6 2008 = 3,32

2008 = 11,38

2009 = 3,23

2009 = 9,98

2010 = 3,15

2010= 8,34

Index bonity X1 = Cash flow (čistý zisk + odpisy)/cizí zdroje 2008 = 145 805/1 095 075 = 0,1331

2008 = 35 106/37 956 = 0,9249

2009 = 137 810/ 949 810 = 0,1451

2009 = 22 106/34 491 = 0,6410

2010 = 145 988/ 963 043 = 0,1516

2010 = 20 400/42 691 = 0,4779

X2 = celková aktiva/cizí zdroje 2008 = 1 505 443/1 095 075 = 1,3747

2008 = 137 443/37 956 = 3,6211

2009 = 1 687 903/ 949 810 = 1,7771

2009 = 154 029/34 491 = 4,4657

2010 = 1 834 559/ 963 043 = 1,9050

2010 = 152 794/42 691 = 3,5791

X3 = zisk před zdaněním/celková aktiva 2008 = 180 065/1 505 443 = 0,1196

2008 = 41 756/137 443 = 0,3038

2009 = 160 327/1 687 903 = 0,0950

2009 = 25 560/154 029 = 0,1660

2010 = 174 373/1 834 559 = 0,0951

2010 = 21 198/152 794 = 0,1387

X4 = zisk před zdaněním/celkové výkony 2008 = 180 065/3 523 315 = 0,0511

2008 = 41 756/1 068 376 = 0,0390

2009 = 160 327/3 400 011 = 0,0472

2009 = 25 560/ 979 481 = 0,0261

2010 = 174 373/3 292 360 = 0,0530

2010 = 21 198/ 845 652 = 0,0251

77

X5 = zásoby/celkové výkony 2008 = 45/3 523 315 = 0

2008 = 0

2009 = 209/3 400 011 = 0

2009 = 0

2010 =

2010 = 0

0/3 292 360 = 0

X6 = celkové výkony/celková aktiva 2008 = 3 523 315/1 505 443 = 2,34

2008 =1 068 376/137 443 = 7,77

2009 = 3 400 011/1 687 903 = 2,01

2009 =

979 481/154 029 = 6,36

2010 = 3 292 360/1 834 559 = 1,79

2010 =

845 652/152 794 = 5,53

B = 1,5 x1 + 0,08 x2 + 10 x3 + 5 x4 +0,3 x5+0,1 x6 Výsledný index bonity: B2010 = 1,78

B2008 = 5,69

B2009 = 1,75

B2009 = 3,75

B2008 = 1,99

B2010 = 4,20

78

Příloha č. 2

Interní dokumenty společnosti EXIM TOURS a.s.

79

80

81

82

83

84

Příloha č. 3

Interní dokumenty společnost Blue Style s.r.o.

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95