Porovnání vybraných firem MSP z marketingového a finančního pohledu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu, podnikání a oceňování

Porovnání vybraných firem MSP z marketingového a finančního pohledu Bakalářská práce

Autorka:

Alyona Kolchina Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Helena Cetlová

Duben, 2013

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou, resp. diplomovou práci zpracoval/a samostatně a v seznamu uvedl/a veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen/a se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne

Alyona Kolchina

2

Poděkovaní

Ráda bych poděkovala vedoucí své bakalářské práce, pani Ing. Heleně Cetlové za vedení mé práce a projevenou pomoc při jejím zpracování.

3

Anotace Tato bakalářská práce analyzuje a porovnává z hlediska marketingu a financí dvě travel.

vybrané

firmy,

Teoretická

kterými

část

práci

jsou se

cestovní zabývá

kanceláře

Blue

charakteristikou

Style

malého

a a

Jasmine středního

podnikání v České republice. V praktické části jsou vymezené základní ukazatele vybraných

firem

a

provedeno

jejích

porovnání

pomocí

několika

metod.

V

závěrečné časti je uveden odhad budoucího rozvoje. Klíčová slova malé a střední podnikání, marketing, finance Annotation This thesis analyzes and compares from the marketing and finance point of view two selected companies, which are the travel agencies Jasmine travel and Blue Style. The theoretical part of thesis deals with the characteristics of small and medium-sized enterprises in Czech Republic. In the practical part are delimited basic indices of selected companies and made their comparison with several methods. In the final part is stated estimation of future development. Key words small and medium-sized enterprises, marketing, finances

4

Obsah Obsah .......................................................................................................................................... 5 Úvod ........................................................................................................................................... 7 Metodologie práce ...................................................................................................................... 8 1. Charakteristika malého a středního podnikání v ČR ..................................................... 10 1.1Charakteristika a specifika malého a středního podnikání .................................................. 10 1.2 Význam malého a středního podnikání .............................................................................. 12 1.3 SWOT analýza malých a středních podniků v ČR ............................................................. 15 1.4 Výhody a nevýhody malého a středního podnikání ........................................................... 17 1.5 Podpora malého a středního podnikání v ČR ..................................................................... 19 1.6 Základní charakteristika cestovního ruchu v ČR ................................................................ 37 1.7 Základní pojmy, ekonomické ukazatele a analytické metody ............................................ 43 Marketing ................................................................................................................................. 43 Finanční analýza ....................................................................................................................... 46 2. Vybrané firmy MSP – základní finanční a marketingové ukazatele ............................. 50 2.1 Jasmine travel, s.r.o. ........................................................................................................... 50 2.2 Blue Style, s.r.o. ................................................................................................................. 55 3. Porovnání vybraných firem z finančního a marketingového hlediska .......................... 61 3.1. Marketing .......................................................................................................................... 61 3.1.2 SPACE ............................................................................................................................. 64 3.2 Finanční vyhodnocení ........................................................................................................ 68 4. Odhad budoucího rozvoje vybraných firem .................................................................... 77

5

4.1 CK Jasmine Travel ............................................................................................................. 77 4.2 CK Blue Style ..................................................................................................................... 78 5. Shrnutí výsledků ................................................................................................................... 79 Závěr ......................................................................................................................................... 81 Seznam pouţité literatury ......................................................................................................... 82 Elektronické zdroje ................................................................................................................... 82 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 86 Seznam grafů ............................................................................................................................ 88

6

Úvod

Téma bakalářské práce byla zvolená vzhledem k aktuálnosti téma rozvoje malého a středního podnikání. Malé a střední podniky jsou z hlediska počtu podnikatelských subjektů v České republice nejčetnější skupinou podnikatelů. Popularita soukromých podniků je především vázaná s mnoţstevními výhodami tohoto odvětvi, jako například flexibilita, moţnost inovace, jednodušší kontrola, větší stabilita, a to i v podmínkách krize. Hlavním cílem této práce je stanoveno porovnání vybraných firem MSP z marketingového a finančního pohledu, coţ v následující práci je snaţeno autorkou splnit. Práce analyzuje a porovnává dvě vybrané cestovní kanceláře – Jasmine Travel a Blue Style. Obě dvě firmy působí na trhu skoro 15 let, coţ v oblasti cestovního ruchu lze povaţovat za dostatečný úspěch.

7

Metodologie práce Práce je rozdělena do dvou častí. První část práce je teoretická a tuto část představuje jedná kapitola, která zahrnuje sedm podkapitol. První podkapitola je věnována vymezení pojmů „malý a střední podnik―, druhá – popisuje význam malého a středního podnikání, třetí podkapitola je věnována SWOT analýze malých a středních podniků v České republice, čtvrtá podkapitola popisuje výhody a nevýhody malého a středního podnikání, pátá podkapitola je věnována podpoře malého a středního podnikání v České republice. Z důvodu, ţe vybrané firmy jsou subjekty oblasti cestovního ruchu, autorkou bylo řešeno šestou podkapitolu práce věnovat základní informaci o cestovním ruchu v České republice. Sedmá podkapitola popisuje základní pojmy, ekonomické ukazatele a analytické metody, pouţité v druhé časti práce. Základními zdroji pro čerpání teoretické informaci jsou: Učebnice: VEBER, Jaromír.; SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikání malé a střední firmy; SYNEK, Miroslav a kol. Manažerská ekonomika; FOLČARNA,Andrea Malé a střední podnikaní. Elektronické zdroje: MPO.CZ, MMR.CZ, Czech Tourism.cz Druhá část je praktická a tvoří jí druhá, třetí, čtvrtá a pátá kapitola. V druhé kapitole je uvedena stručná informace o vybraných firmách a jejích základní ukazatele. Mezi finanční ukazatele firem pro účely této kapitoly byly vybrané: aktiva, vlastní zdroje, cizí zdroje, čistý zisk a ukazatele rentability ROA a ROE. Obsahem třetí kapitoly je porovnání vybraných firem z hlediska jejich stávajících výsledků v oblasti marketingové a finanční činnost. Pro účely analýz v marketingu byly vybrané analýzy SWOT, SPACE a VRIO, pro analýzu financí – vertikální analýzy aktiv a pasiv podniků a poměrové ukazatele – aktivita, zadluţenost a likvidita. Hlavními zdroji pro čerpání informaci jsou: Výroční zprávy firem za rok 2001-2007, představené na www.justice.cz Elektronické stránky firem http://www.blue-style.cz a http://www.jasminetravel.cz Čtvrtá kapitola je věnovaná předpokládanému rozvoji obou firem v budoucnosti.

8

V páté, závěrečné kapitole jsou shrnuté výsledky provedené práce.

9

1. Charakteristika malého a středního podnikání v ČR 1.1Charakteristika a specifika malého a středního podnikání Malé a střední podnikání hraje v kaţdé trţní ekonomice nenahraditelnou roli, ale na ně nelze pohlíţet odděleně, bez znalostí obecných principů a pravidel podnikání. Malé a střední podnikání lze definovat a vymezovat dle různých hledisek. Neexistuje jednotná definice malé a střední firmy. Stejně tak i sám pojem podnikání není jednoznačný. Vybrané pojetí podle Vebera a Srpové1: Ekonomické pojetí – podnikání je zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Je to dynamický proces vytváření přidané hodnoty. Psychologické pojetí – podnikání je činnost motivovaná potřebou něco získat, něčeho dosáhnout, vyzkoušet si něco, něco splnit. Podnikání v tomto pohledu je prostředek k dosaţení seberealizace, zbavení se závislosti, postavení se na vlastní nohy apod. Sociologické pojetí – podnikání je vytváření blahobytu pro všechny zainteresované, hledáním cesty k dokonalejšímu vyuţití zdrojů, vytvářením pracovních míst a příleţitostí. Právnické pojetí – podnikáním se podle zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku. Mezi nejzákladnější pohledy, na základě kterých lze klasifikovat podnikání, patří kvantitativní a kvalitativní hlediska. 1.1.1 Kvantitativní vymezení MSP Ve většině ekonomik je pojetí MSP chápáno odlišně a dosud neexistuje ţádná všeobecně přijímaná definice malého a středního podnikání. Rozhodujícím hlediskem pro vymezení

1

VEBER, Jaromír.; SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. Str. 15. ISBN 978-80-247-2406-6.

10

MSP je obvykle jen počet zaměstnanců (a přesto různé instituce mají odlišné vymezení pojmu MSP. Klasifikace pouţitá Českou správou sociálního zabezpečení: malé organizace – do 25 zaměstnanců organizace – s 25 a vice zaměstnanci2 V rámci Národního programu přípravy ČR na členství v EU – 1999 se ČR zavázala ke sjednocení vymezení pojmu MSP nejpozději ke dni vstupu ČR do EU. Toto vymezení je charakterizováno 3 základními kritérii: počet zaměstnanců, ekonomická nezávislost, celkový obrat firmy, případně hodnota aktiv. Pojem malé a střední podnikání (dále jen MSP), byl definován v roce 2002 v přijatém zákonu č. 47/2002 Sb. o podpoře malého a středního podnikání. Ten zákon jasně vymezuje pojem MSP a sjednocuje tuto terminologii s normami Evropské Unii (v novelizovaném znění platném od 15. 1. 2005). Podle toho zákona je definován: A) drobný, malý a střední podnikatel zaměstnává méně neţ 250 zaměstnanců, jeho aktiva nepřesahují ekvivalent částky 43 mil. EUR nebo má čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahující korunový ekvivalent 50 mil EUR, je nezávislý, B) malý podnikatel zaměstnává méně neţ 50 zaměstnanců,

2

Viz zákon č. 589/1992 Sb., o pojistném na sociální zabezpečení a příspěvku na statní politiku zaměstnanosti,

v aktuálním znění.

11

jeho aktiva nebo čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahují korunový ekvivalent 10 mil. EUR, je nezávislý, C) drobný podnikatel zaměstnává méně neţ 10 zaměstnanců, jeho aktiva nebo čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahují korunový ekvivalent 2 mil. EUR, je nezávislý. 1.1.2 Kvalitativní vymezení MSP Kvalitativní vymezení MSP je stejně důleţitým předpokladem správného definování malého a středního podnikání. Ing. A. Folvarčná3 uvádí následující kvalitativní kritéria: role vlastníka ve firmě (na rozdíl od velkých podniků se u malého a středního podnikatele sjednocují jednotlivé úlohy: správa vlastnických práv, profesionální vedení firmy, výkon profese – např. kováře), substituce produktivních faktorů ve firmě (v MSP převládá pracovně sociální substituce, počet pracovníků se optimalizuje podle sociálně pracovních potřeb, substitučním faktorem je často sám podnikatel), finanční optimalizace (převaţuje optimalizace peněţního toku před kapitálovou optimalizací).

1.2 Význam malého a středního podnikání Malé a střední podniky hrají významnou roli v kaţdé trţní ekonomice. Podle údajů ČSU k 31. prosinci 2011 v České republice existuje 1 066 787 malých a středních podniků, coţ tvoří přibliţně 99,84 % všech ekonomicky aktivních subjektů a má podíl 54,43 % na účetní přidané

3

FOLČARNA, Andrea. Malé a střední podnikání. 1. vyd. Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě, 2005. Str. 11.

ISBN 80-86764-40-0

12

hodnotě. Důleţitý úkol splňuji malé podniky i v politice zaměstnanosti, kde jsou základním zdrojem nových pracovních míst. V současné době v sektoru MSP je zaměstnáno více neţ 60% ekonomicky aktivního obyvatelstva. Podnikání podporuje hospodářský růst, je základem pro konkurenceschopnost, pomáhá vyvíjet lidský potenciál a intelektuální kapitál a tento kapitál motivuje lidi k vzdělávání a osobnímu rozvoji. Další údaje, které se týkají malých a středních podniků v ČR jsou poskytnutý v následujících přílohách ze zdrojů MPO ČR. Graf č. 1 Vývoj počtu aktivních subjektů MSP v ČR v letech 2001–2011

Zdroj: Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR4

Graf č. 2 Vývoj počtu zaměstnanců MSP v ČR 2001–2011

Zdroj: Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR5 4 KONCEPCE PODPORY MALÝCH A STŘEDNÍCH [online].MPO.CZ[2012][cit.2013-02-11].Dostupný http://download.mpo.cz/get/47605/54370/599916/priloha002.pdf

13

PODNIKATELŮ z

NA

OBDOBÍ

LET

2014–2020, WWW:

Graf č. 3 Vývoj výkonů MSP v ČR v letech 2001–2011

Zdroj: Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR6

Graf č. 4 Vývoj účetní přidané hodnoty MSP v ČR v letech 2001–2011

Zdroj: Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR7 5

KONCEPCE PODPORY MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKATELŮ NA OBDOBÍ LET 2014–2020, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z WWW: http://download.mpo.cz/get/47605/54370/599916/priloha002.pdf 6

KONCEPCE PODPORY MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKATELŮ NA OBDOBÍ LET 2014–2020, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z WWW: http://download.mpo.cz/get/47605/54370/599916/priloha002.pdf 7

KONCEPCE PODPORY MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKATELŮ NA OBDOBÍ LET 2014–2020, [online]. MPO CZ

[2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z WWW: http://download.mpo.cz/get/47605/54370/599916/priloha002.pdf

14

1.3 SWOT analýza malých a středních podniků v ČR Následující tabulka, která je sestavena Ministerstvem průmyslu a obchodu, ukazuje slabé a silné stránky, příleţitosti a hrozby MSP v České republice. Tabulka č. 1 SWOT analýza malých a středních podniků v ČR8 SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

Pruţnost reakce na vývoj na trhu, znalost lokálních trhů či potřeb zákazníků; Relativní pruţnost, rychlost odezvy (včetně vzniku a zániku firmy) na změny podmínek; Zvyšující se počet MSP orientovaných na inovace; Vytváření pracovních míst; Přizpůsobivost pracovní síly; Vysoká schopnost absorpce pracovní síly díky pruţnosti; Schopnost vyplnit mezeru ve struktuře obchodních vztahů mezi velkými podniky (role subdodavatele); Vysoká motivace k výkonu u vlastníků firem; Schopnost produkovat kvalitní výrobky; Inovační potenciál; Relativně nízké náklady na řízení a niţší míra byrokracie; Finanční nenáročnost zaloţení zejména menších firem; Úzká provázanost s konkrétním regionem – vazby na zákazníky, dodavatele, úřady atd.

Nedostatečná kapitálová vybavenost, zejména malých a drobných podnikatelů a samostatně podnikajících fyzických osob; Obtíţnější a nákladnější přístup ke kapitálu, informacím a znalostem; Komplikace při získávání bankovních úvěrů; Slabý důraz na marketing z důvodů omezených financí, schopností či znalostí; Omezené finanční prostředky na technické vybavení podniků; Nedostatečná ochrana práv duševního vlastnictví; Převaha výroby s malou přidanou hodnotou; Nedostatečný důraz na rozvoj lidských zdrojů (další profesní vzdělávání); Nedostatečné manaţerské dovednosti a netechnické kompetence; Menší schopnost eliminovat důsledky výkyvů vnějších vlivů v počátečním stadiu svého vývoje (startu); Nedostatečná spolupráce mezi MSP; Malá úspěšnost MSP v rámci veřejných zakázek; Relativně vysoká závislost na

8

KONCEPCE PODPORY MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKATELŮ NA OBDOBÍ LET 2014–2020, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z WWW: http://download.mpo.cz/get/47605/54370/599916/priloha002.pdf

15

PŘÍLEŽITOSTI

zákaznících a dodavatelích (slabší vyjednávací pozice); HROZBY

Rozvoj obchodu – expanze na zahraniční trhy; Zavádění nových výrobků a sluţeb na základě nových technologií a znalostí; Benefity vyplývající ze síťování podniků (klastry) včetně navázání spolupráce se zahraničními obchodními partnery a výzkumnými organizacemi; Široká nabídka podpůrných programů pro MSP; Rozvoj výzkumu, vývoje a inovací ve prospěch MSP; Spolupráce MSP a výzkumných organizací; Zvýšení komercionalizace výsledků VaV; Zvýšení patentové aktivity MSP; Rozvoj technických a netechnických inovací v MSP; Investice do technologického a laboratorního vybavení; Rozvoj podnikového vzdělávání a rozvoj klíčových dovednosti včetně rozvoje vzdělávání pro internacionalizaci; Podnikání v high-tech oborech; Budování nové podnikatelské infrastruktury včetně zázemí pro podnikové školení (školicí střediska); Zvýšení spolupráce MSP v rámci nákupních a odbytových sítí; Zlepšení dostupnosti veřejných zakázek v ČR pro MSP a zvýšení podílu MSP na veřejných zakázkách (i v zahraničí); Efektivní vyuţívání obnovitelných a druhotných zdrojů energie; Sníţení energetické náročnosti podnikání MSP; Moţnost vyuţití unijních nástrojů.

Nedostatek kvalifikovaných pracovních sil v technických oborech; Vysoká konkurence; Administrativní zátěţ podnikání v ČR; Legislativní omezení; Technické a technologické zaostávání podniků; Malá aktivita v oblasti ochrany duševního vlastnictví; Nenalezení nových obchodních partnerů a trhů, zejména zahraničních; Spoléhání se na konkurenční výhodu zaloţenou na faktorech (levná pracovní síla) či efektivnosti; Neschopnost upgradingu MSP na kvalitativně vyšší úroveň podnikání (konkurenceschopnost zaloţená na inovacích a znalostech); Nedostatečné investiční aktivity MSP v porovnání s velkými společnostmi; Spoléhání se pouze na vlastní kompetence a nedůvěra v přínosy ze spolupráce, ať uţ mezi podniky či s výzkumnými organizacemi; Niţší vlastní kompetence při psaní business plánů (jak pro sebe, tak pro investory).

Zdroj: MPO CZ 16

1.4 Výhody a nevýhody malého a středního podnikání Malé a střední podniky se potýkají s řadou nevýhod, které mají vůči velkým podnikům, ale samozřejmě také mají i některé výhody a přednosti. 1.4.1 Výhody malých a středních podniků Flexibilita - schopnost rychle reagovat na změny podmínek na trhu, je podmíněna především tím, ţe MSP nejsou na rozdíl od velkých podniků tolik obtíţeny fixním kapitálem. Změna předmětu činnosti či výrobního programu muţe byt provedena bez takové obsáhlé zásahy do výrobní základny jako u velkých podniků. Inovace – MSP jsou více zaloţeny na inovaci neţ velké podniky, hledají spíše nová originální řešení a s tím vytvářejí podmínky pro vývoj a zavádění nových technologií. Jednoduchá organizační struktura - malé podniky mají jednoduchou, přehlednou organizační strukturu, která umoţňuje přímé vedení a jednodušší moţnost kontroly. V malém podniku se zároveň ztrácí anonymita a přímý kontakt s nadřízenými vede ke zvýšení jejich zaujetí a pocitu důleţitosti své pracovní produktivity. Kratší cesta informačních toků také umoţňuje rychlejší přijímání podnikatelských řešení. Specializace - dobrá znalost lokálních trhů a schopnost vyplňovat okrajové oblasti trhu, které nejsou pro velké podniky zajímavé. 1.4.2 Nevýhody malých a středních podniků Omezení dostupnosti finančních zdrojů a to především u individuálních podnikatelů. Na začátku podnikání hlavním zdrojem financování malých podniků je samofinancovaní. Dalšími zdroji kapitálu jsou dodavatelské a bankovní úvěry. Vůči relativně vyšším nákladům na niţší objem úvěru i vyššímu riziku půjčovatele malé podniky nejsou nejoblíbenějšími klienty bank. Nízký stav investičního majetku - malé a střední podniky nemají obvykle vysoký stav hmotného a nehmotného majetku, aby odpisy realizovali dostatečný prostor pro neustálé reinvestování. Nevyuţívání maximálních kapacit strojů a další techniky, vůči kterému rostou fixní náklady. Niţší stupeň technologického rozvoje. 17

Nedostatek prostředků pro vývoj nových výrobků. Neexistence trvalých výzkumných a vývojových oddělení. Větší podíl produkce náročné na ţivou práci, čímţ dochází ke zvýrazňování významu lidského faktoru. Orientace na kvalitu - malé a střední podniky musí brát kvalitu své produkce za nejdůleţitější faktor, ovlivňující jejich úspěšnost, která zároveň s tím úzce souvisí s kvalifikací pracovníků. V malých a středních podnicích je poměrně malý počet nevyučených a pomocných pracovníků. Převaţují pracovníci s odbornou kvalifikací a širokými odbornými znalostmi. Omezená moţnost konkurenceschopnosti vůči menšímu, lokálnímu trhu a omezenému počtu odběratelů. Omezené mnoţství prostředků na marketing. Ohled na velké podniky - v cenové oblasti malé a střední podniky musí brát ohled na ceny rozhodujících velkých podniků. Ty jsou schopny drţet relativně dlouhou dobu cenu výrobku na nízké úrovni, anebo ztrátu na tomto produktu krýt ziskem z jiného. Vyšší intenzita práce - v malém podniku se spíše vyţadují univerzální pracovní síly. Neexistence organizačních schémat - pokud organizační schémata a popisy funkcí v podniku nejsou pouţívány, dochází k nedorozuměním v oblasti plnění úkolů a ohraničení kompetencí. Vlastník jako vrcholový řídící pracovník podniku - převládá však u takových ředitele technicky orientované vzdělání, často chybí manaţerské a ekonomické znalosti. Práce u nich se zakládá na improvizace a intuice. Menší význam se dává plánování, zejména dlouhodobému, často dochází k přetíţení vedoucích pracovníků. V takových podnicích často převaţuje patriarchální řídící styl a ke skupinovému rozhodování dochází výjimečně. Nedostatečná připravenost ke spolupráci, především u malých průmyslových a obchodních podniků. Malé podniky si zakládají na své samostatnosti, nezávislosti a nemají tendenci spolupracovat, nebo spolupráci nedůvěřují. Přes to spolupráce a kooperace s jinými podniky mohla by znásobit jejich předností a zvýraznit konkurenční výhody.

18

1.5 Podpora malého a středního podnikání v ČR Ve skutečnosti nemalé počty podnikatelů skončí neúspěšně a jejích krachy jsou doprovázený značnými finančními ztrátami nebo jinými osobními problémy. Kaţdý podnikatel, nejen začínající ale i existující, aby nedopustil svůj podnik ke značným ztrátám, neúspěchu či případně i krachu, měl by se zajímat o různé moţnosti podpory, které podnikatelům nabízí stát a rozvojové fondy EU. Jak uvádějí Veber a Srpová9, tyto činnosti lze rozdělit do tří skupin: informační podpora, materiální podpora, finanční podpora. Subjekty poskytující výše uvedené typy podpor lze z hlediska původu rozdělit do čtyř skupin: vládní organizace zaměřené na poskytování různých sluţeb podnikatelům, nevládní organizace na bázi zpravidla neziskových organizací, podnikatelské inkubátory a vědecko-technické parky, komerční subjekty specializující se na podporu podnikání. 1.5.1 Organizace poskytující služby podnikatelům Vládní organizace Vládními instituci, zejména Ministerstvem průmyslu a odchodu ČR (MPO) kromě vlastních programu orientovaných na podporu MSP, byla vytvořená řada organizací, které mají poskytovat zvýhodněné poradenské sluţby i podnikatelům ze sektoru MSP. Tyto programy mají celostátní působnost. K nim patří: CzechInvest – národní rozvojová agentura podporující restrukturalizace průmyslu ČR, jejím cílem je zjednodušení podnikatelského prostředí.

9

VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. Str. 23-24. ISBN 978-80-247-2406-6.

19

CzechTrade – agentura na podporu obchodu, jejím hlavním cílem je prosazování a upevňování pozic českých exportérů na zahraničních trzích. Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy (MŠMT) poskytuje podpory zejména v oblasti mezinárodní spolupráce. Ministerstvem pro místní rozvoj ČR (MMR) byly iniciovány vytváření organizaci pro podporu příslušných regionů, popř. přeshraniční spolupráci. Například: Centrum pro regionální rozvoj ČR (CRR ČR) - organizace, zřízená se zaměřením na podporu činnosti ministerstva při realizaci regionální politiky, přeshraniční spolupráce a implementace programů a projektů EU v ČR. Mezi druhy činnosti Ministerstva zemědělství spadá i organizace podpory rozvoje venkova, zároveň s tím do jejího programu patří i podpora podnikání. Mezi další vládní organizace patří: Národní vzdělávací fond (NVF) – nezávislá nezisková organizace, zaloţená Ministerstvem práce a sociálních věcí ČR se záměrem na oblast zaměstnanosti a sociálního rozvoje. Regionální poradenská a informační centra a podnikatelská a inovační centra (RPIC a BIC) – organizaci poskytující MSP cenově zvýhodněné úvodní konzultace, sluţby podnikatelského poradenství, informace o dalších podporách regionu apod. Informační portály - státní portály, určené podnikatelské veřejnosti, např.: Integrovaný systém informací pro podnikání a export – www.businessinfo.cz Euro Info Centrum (EIC) Praha – www.euroinfocentrum.cz Nevládní organizace Kromě vládních institucí existuje celá řada dalších organizací, které podnikatelům poskytují sluţby a informace. Mezi hlavní patří Hospodářská komora ČR a Agrární komora ČR. Obě instituce jsou zřízené zákonem č. 301/1992 Sb., o Hospodářské komoře ČR a Agrární komoře ČR a byli zaloţeny Rozhodčím soudem.

20

Hospodářská komora (HK) - poskytuje malým a středním podnikatelům poradenství a konzultační sluţby v ekonomické oblasti, v oblasti exportu a importu, v přístupech k řízení apod. Také zajišťuje informační servis v oblasti programových podpor, monitoring platební kázně a vydává odborné publikaci. Je tvořena dvěma sloţkami - regionální a oborovou. Agrární komora (AK) – plní funkce podobné jako HK, ale slouţí především podnikatelům z oblasti zemědělství, potravinářství a lesnictví. Svaz obchodu ČR a cestovního ruchu – nezávislé, dobrovolné zájmové sdruţení, které angaţuje podnikatelské zájmy a potřeby a nabízí sluţby podnikatelům z odvětví obchodu, ubytování a cestovního ruchu. Svaz průmyslu a dopravy ČR – dobrovolná, nezávislá organizace, která sdruţuje podnikatele a zaměstnavatele z oblasti průmyslu a dopravy. Hlavními cíly této organizace jsou podpora a prosazení zájmů svých členů při jednaní se státními institucemi, poskytnutí sluţeb a informace. Asociace malých a středních podnikatelů a živnostníků ČR – dobrovolné účelové a profesní sdruţení právnických osob z různých průmyslových oborů. Cílem této organizace je realizace řady činnosti, které se týkají malých a středních podniků. Sdružení podnikatelů a živnostníků ČR (SP ČR) – zaměstnavatelský svaz soukromých podnikatelů hlavně malého a středního sektoru. Zajišťuje podporu a pomoc svým členům a obhajuje jejích zájmy. Asociace pro poradenství v podnikání (APP) – sdruţení právnických a fyzických osob pro poskytnutí poradenských sluţeb. Je zástupcem České republiky ve FEACO (Federace evropských národních asociací pro poradenství). Centrum pro evropskou integraci (CEBRE) - Česká podnikatelská reprezentace při EU byla vytvořena Hospodářskou komorou ČR, Svazem průmyslu a dopravy ČR a Konfederací zaměstnavatelských a podnikatelských svazů ČR, aby prezentovala a obhajovala české podnikatelské zájmy před a po vstupu ČR do Evropské unie přímo v Bruselu. K naplnění svého cíle CEBRE získalo podporu Ministerstva průmyslu a obchodu ČR, a to

21

prostřednictvím agentury CzechTrade. V Bruselu působí jako součást obchodně ekonomického úseku Velvyslanectví České republiky v Belgii.10 Unie malých a středních podniků ČR (SME Union) - oficiálním zástupcem českých malých a středních podniků při Evropské unii, zejména při Evropském parlamentu. Cílem je společně s českými podnikatelskými sdruţeními vytvářet tlak na zlepšení podnikatelských podmínek u českých i evropských veřejných činitelů. Prostřednictvím Unie malých a středních podniků ČR mohou podnikatelská sdruţení společně komunikovat s evropskými orgány. V rámci své činnosti se aktivně zasazuje o podporu svobodného podnikání, odstraňování byrokratických překáţek bránící hospodářskému rozvoji a ochrany hospodářské soutěţe v ČR a Evropské unii.11 Asociace inovačního podnikání ČR (AIP ČR) – nevládní občanské sdruţení pro oblast inovačního podnikání a technologii. Hlavním cílem je vytváření a zpřístupnění inovační infrastruktury firmám.

Podnikatelské inkubátory a vědecko-technické parky Podnikatelský inkubátor je program zaměřený na zrychlení úspěšného rozvoje podnikatelských subjektů pomocí celé řady finančních i dalších nástrojů a sluţeb podnikatelské podpory nabízených firmám umístěným v inkubátoru i mimo něj.12 Určen zejména pro začínající podnikatele. Vědecko-technický park je program fungující na podobném principu jako inkubátory, ale jsou určené pro zaběhané a fungující podniky. Komerční subjekty specializující se na podporu podnikání Kromě vládních a neziskových organizací existuje na trhu velké mnoţství podnikatelských subjektů, které nabízí začínajícím a fungujícím podnikatelským subjektům řadu sluţeb, jeţ

10

O CEBRE[online]. CEBRE CZ [cit. 2012-11-10]. Dostupný z WWW: http://www.cebre.cz/cz/o-cebre/

11

O nás [online]. SME Union CZ [cit. 2012-11-10]. Dostupný z WWW: http://www.sme-union.cz/index.php?p=7

12

Inkubátory a vědecko-technické parky [online]. Enterprise Europe Network CZ[cit. 2012-11-15]. Dostupný z WWW: http://www.enterprise-europe-network.cz/transfer/nase-sluzby/inkubatory-a-vedecko_technicke-parky/

22

zasahují do různých sfér podnikání. Mezi nejuţívanější typy poradenských sluţeb patří vedení účetnictví, daňové poradenství, zabezpečení poţadavků bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, právní konzultace apod.13 1.5.2 Finanční programy podpory podnikání Finanční programy podpory podnikání – programy poskytující podpory prostřednictvím dotace, se dělí do následujících skupin: Národní programy podpory podnikání programy podpory průmyslového výzkumu a vývoje program podpory účasti na veletrzích a výstavách technologická centra, centra strategických sluţeb program úspor energie a vyuţití obnovitelných zdrojů energie informační místa pro podnikatele Národní programy podpory podnikání 14 Programy podpor Ministerstva průmyslu a obchodu Operační program Podnikání a inovace (OPPI) OPPI je základní programový nástroj Ministerstva průmyslu a obchodu pro čerpání finančních prostředků z fondů EU v letech 2007 — 2013. Operační program je tvořen 15 programy podpory a zaloţen na principech Lisabonské strategie (následně Strategie Evropa 2020), která má orientaci na dosaţení vyššího hospodářského růstu a zaměstnanosti při respektování principů udrţitelného rozvoje. „Hlavním cílem OPPI je podpora a zvyšování konkurenceschopnosti ČR (a jejích regionů) v oblasti průmyslu, podpora inovací, urychlené zavádění výsledků výzkumu a vývoje do 13

VEBER, Jaromir; SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. Str. 31. ISBN 978-80-247-2406-6. 14

Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z WWW: http://download.mpo.cz/get/46440/52369/590652/priloha001.docx

23

výrobní sféry, a to zejména stimulací poptávky po výsledcích výzkumu a vývoje, na komercializaci výsledků výzkumu a vývoje, na podporu podnikatelského ducha a růst hospodářství zaloţeného na znalostech pomocí kapacit pro zavádění nových technologií a inovovaných výrobků, včetně nových informačních a komunikačních technologií.―15 OPPI je tvořen 7 prioritními osy (6 ze kterých jsou určené pro sféru podnikání + 1 osa Technická pomoc), které se dále dělí na oblasti podpory a jednotlivé programy. Podle zvolené strategie v rámci programu podpora se poskytuje oborům, které mají potenciál stát se konkurenceschopnými v evropském a světovém měřítku nebo uţ jsou takovými. Tato konkurenceschopnost se zakládá především na vyuţití nových znalosti z oblasti vědy a výzkumu, realizaci inovačních opatření, kvalitní pracovní síly a na fungující sítě sluţeb pro podnikatele. Prioritní osy OPPI Prioritní osa 1: Vznik firem Obsahuje 2 oblasti, první je zaměřená na podporu začínajícím podnikatelům a druhá na vyuţití nových finančních nástrojů. Programy: START, SEED FOND/ VC FOND. Příjemci podpory: výhradně MSP. Prioritní osa 2: Rozvoj firem Skládá se z 2 oblasti podpory. První oblast se týká bankovních nástrojů podpory MSP. Druhá - podpory nových výrobních technologií, informačních a komunikačních technologií a vybraných strategických sluţeb. Programy: PROGRES, ZÁRUKA, SEED FOND/ VC FOND, ROZVOJ, ICT A STRATEGICKÉ SLUŢBY, ICT V PODNICÍCH. Příjemci podpory: z převáţné části MSP. Prioritní osa 3: Efektivní energie Obsahuje oblast podpory, cílem které je stimulace podnikatelů ke sníţení energetické náročné výroby a spotřeby energetických zdrojů. Zároveň se věnuje pozornost i podpoře podnikatelů k vyššímu vyuţívání obnovitelných a druhotných zdrojů energie. Programy: EKO-ENERGIE. Příjemci podpory: z větší části MSP.

15

Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-15]. Dostupný z WWW: < http://download.mpo.cz/get/46440/52369/590652/priloha001.docx>

24

Prioritní osa 4: Inovace Je tvořená 2 oblastmi podpory, se záměry na zvýšení inovační výkonnosti podniků a kapacity pro průmyslový výzkum a vývoj. Programy: INOVACE, POTENCIÁL. Příjemci podpory: z větší části MSP. Prioritní osa 5: Prostředí pro podnikání a inovace Obsahuje 3 oblasti podpory. První oblast je zaměřená na vytváření vhodného prostředí pro vznik a rozvoj inovačního podnikání. Druhá je orientovaná na vytváření potřebné infrastruktury pro začínající podnikatele, na rozšíření a zkvalitnění spolupráce mezi subjekty podnikatelské sféry a se subjekty z oblasti výzkumu a vývoje. Tato prioritní osa se zároveň zaměřuje na tvorbu kvalitní infrastruktury pro vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů. Programy: SPOLUPRÁCE, PROSPERITA, ŠKOLICÍ STŘEDISKA, NEMOVITOSTI. Příjemci podpory: z větší části MSP. Prioritní osa 6: Služby pro rozvoj podnikání Je tvořena 2 oblastmi, které jsou zaměřený na podporu poradenských sluţeb a podporu marketingových sluţeb. Programy: PORADENSTVÍ, MARKETING. Příjemci podpory: z převáţné části MSP. Prioritní osa 7: Technická pomoc Zahrnuje 2 oblasti: technická pomoc při řízení a implementaci operačního programu a ostatní technická pomoc. Programy Ministerstva školství mládeže a tělovýchovy16 Program EUREKA je nástrojem evropské strategie pro mezinárodní spolupráci v oblasti aplikovaného a průmyslového výzkumu a inovačních aktivit. Cílem je podpora rozvoje mezinárodní spolupráce mezi evropskými průmyslovými podniky, výzkumnými ústavy, vysokými školami a vytváření podmínek pro zvyšování konkurenceschopnosti evropského průmyslu a rozvoj infrastruktury. V roce 2011 v rámci účelové podpory MSP v programu EUREKA bylo poskytnuto 110,23 mil. Kč. V roce 2012 pokračovalo dofinancování běţících projektů za program EUREKA a malým a středním podnikům byla poskytnuta podpora 81,43 16

Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z WWW: http://download.mpo.cz/get/46440/52369/590652/priloha001.docx

25

mil. Kč. Současně pokračuje financování projektů v programu EUREKA CZ, který navazuje na program EUREKA.

KONTAKT II je program mezinárodní spolupráce ve výzkumu a vývoji. Účelem programu je podpora mezinárodních dvoustranných projektů základního a aplikovaného výzkumu s dobou řešení 2-4 roky. Financování společných výzkumných projektů v rámci programu KONTAKT II je zaloţeno na principu, kdy kaţdá ze smluvních stran hradí pouze náklady vzniklé na její straně. V současné době v rámci programu KONTAKT II je rozvíjena spolupráce s Čínskou lidovou republikou, Izraelem, Indii, Japonskem, Korejskou republikou, Ruskem a Spojenými státy americkými. Společné technologické iniciativy (JTI) představují zvláštní grantové schéma pro implementaci 7. rámcového programu Evropského společenství pro výzkum, technologický rozvoj a demonstrace (2007 – 2013). Pokryté v současnosti oblastí v ČR: vestavěné počítačové technologie, výzkum v oblasti léčiv, letectví a aeronautiku, nanoelektronika, bezpečná paliva a vodík, globální monitorování země pro bezpečnost a ochranu ţivotního prostředí. Základním předpokladem projektů je vytváření partnerství mezi výzkumnými pracovníky veřejných vysokých škol a veřejných výzkumných institucí s průmyslovými kapacitami buď malých a středních nebo velkých podniků. Program EUROSTARS je zaměřený na spolupráci malých a středních podniků, jeţ mimo svoji podnikatelskou činnost provádějí také výzkum a vývoj. Vznikl na základě mechanismů EUREKY a 7. RP EU. Česká republika byla jednou ze zakládajících zemí programu. V rámci programu EUROSTARS v roce 2012 bylo poskytnuto cca 33,63 mil. Kč. Program GESHER je určen k podpoře účasti českých podniků zabývajících se výzkumem a vývojem ve spolupráci s partnerem ve Státě Izrael, v projektech aplikovaného výzkumu nebo experimentálního vývoje. Cílem programu je zajištění podpory na řešení vybraných projektů s cílem podpory mezinárodní spolupráci podniků obou stran. Především program je zaměřen na podporu projektů v oblasti informačních a komunikačních technologií, udrţitelných a čistých technologií, zemědělských a potravinářských technologií, biotechnologií a zdravotnické techniky nebo moderního strojírenství – nových materiálů, nanotechnologií, kybernetiky nebo robotiky. 26

Programy Ministerstva pro místní rozvoj ČR (MMR) 17 Národní program podpory cestovního ruchu (NPPCR) má zaměření na podporu domácího cestovního ruchu v České republice. V roce 2011 Ministerstvem byl vyhlášen podprogram Cestování dostupné všem. Hlavními cíli podprogramu byly stanoveny zapojení nových skupin obyvatel, vytváření nových produktů cestovního ruchu, vytvoření podmínek pro zajištění pracovních míst v podnicích cestovního ruchu po celou dobu kalendářního roku. Účelem podprogramu byla stanovena podpora podnikatelských subjektů (právnických nebo fyzických osob) včetně malých a středních podniků, provozujících podnikatelskou činnost v oblastech cestovního ruchu. Integrovaný operační program (IOP) Tento program je určen k rozvoji veřejné správy, cestovního ruchu, informační společnosti, k podpoře zaměstnanosti, péče o zdraví obyvatel, ke zlepšení bydlení a bezpečnosti obyvatelstva. Rozhodující část podpory IOP se týká veřejného sektoru (organizační sloţky státu, kraje, obce a jimi zřizované či zakládané organizace). Podpora MSP je v tomto programu spíše okrajová, v rozhodující míře se týká oblasti zlepšení prostředí v problémových sídlištích, konkrétně rekonstrukce a modernizace bytových domů. Programy Ministerstva zemědělství. „Existence a realizace Programu rozvoje venkova ČR přispěje k dosaţení cílů stanovených Národním strategickým plánem rozvoje venkova, tj. k rozvoji venkovského prostoru České republiky na bázi trvale udrţitelného rozvoje, zlepšení stavu ţivotního prostředí a sníţení negativních vlivů intenzivního zemědělského hospodaření. Program dále umoţní vytvořit podmínky pro konkurenceschopnost České republiky v základních potravinářských komoditách. Program bude také podporovat rozšiřování a diverzifikaci ekonomických aktivit ve venkovském prostoru s cílem rozvíjet podnikání, vytvářet nová pracovní místa, sníţit míru nezaměstnanosti na venkově a posílit sounáleţitost obyvatel na venkově.―18

17

Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z WWW: http://download.mpo.cz/get/46440/52369/590652/priloha001.docx 18

Program rozvoje venkova 2007–2013 [online]. EAGRI CZ [cit. http://eagri.cz/public/web/mze/dotace/program-rozvoje-venkova-na-obdobi-2007/

27

2012-12-23].

Dostupný

z

WWW:

Program rozvoje venkova se děli na 4 osy podle cílů: Zvýšení konkurenceschopnosti českého zemědělství a lesnictví, zlepšení kvality zemědělských, potravinářských a lesnických produktů a posílení přizpůsobitelnosti a rozvoje venkovských oblastí. Podpora zvyšování biodiverzity v krajině, ochrana přírodních zdrojů, zachování kvalitního přirozeného vodního reţimu v krajině, sniţování emise skleníkových plynů a zachování funkce lesů. Zvýšení růstu a zlepšení kvality ţivota ve venkovských oblastech, tvorba pracovních příleţitostí s důrazem na diverzifikaci ekonomických aktivit, podpora zakládání podniků, podpora cestovní ruchu a vyuţívání obnovitelných zdrojů energie. Příspěvek k posílení ekonomického potenciálu, zhodnocení přírodního a kulturního dědictví venkova a zlepšení kvality ţivota na venkově (podle metody Leader).

Podpora MSP, jako součást programu je realizována pomocí projektových opatření osy 1 a 3: Přidávání hodnoty zemědělským a potravinářským produktům Opatření se zaměřuje na podporu výkonnosti a rozvoje zpracovatelských podniků včetně zavádění inovaci. Podpora se zaměřuje na hmotné a nehmotné investice, které se vztahují zpracování, zavádění na trh, vývoje nových produktů, postupů a technologií. Ţadatelem můţe být výrobce potravin nebo surovin uvedených v příloze I. Smlouvy o zaloţení ES.19 Diverzifikace činností nezemědělské povahy Opatření má zaměření na výstavbu a modernizaci technologií a staveb, které slouţí k rozšíření činnosti zemědělských podnikatelů směrem k nezemědělským činnostem včetně výstavby zařízení pro vyuţití obnovitelných zdrojů paliv a energie. Ţadateli mohou být zemědělští podnikatelé. Podpora zakládání podniků a jejich rozvoj

19

Smlouva o zaloţení Evropského společenství

28

Podpora je zaměřena na drobnou výrobu, řemesla a sluţby pro hospodářství a obyvatelstvo. Dále je podpora zaměřena na výstavbu zařízení pro zpracování a vyuţití obnovitelných zdrojů energie. Ţadateli mohou být mikropodniky. Podpora cestovního ruchu Podpora se určuje na vybudování ubytovacích zařízení včetně stravování, sportovních zařízení, půjčoven sportovních potřeb a další turistické infrastruktury v obcích do 2000 obyvatel. Ţadatelem můţe být zemědělský podnikatel, nezemědělský podnikatel s kratší neţ dvouletou historií podnikání v oblasti cestovního ruchu, nestátní nezisková organizace a zájmové sdruţení právnických osob. Programy podpory průmyslového výzkumu a vývoje V roce 2012 pokračovalo Ministerstvo průmyslu a obchodu v podpoře projektů v rámci průmyslového výzkumu a vývoje formou dotací. Jedním ze současně běţících programů je „TIP (2009 – 2017) - resortní program zajišťující výzkum a vývoj pro racionální průmyslovou výrobu budoucnosti, za účelem posílení produkce v České republice a následně i v Evropské unii, k zajištění udrţitelného rozvoje ve všech dimenzích, tj. ekonomické, sociální a environmentální, k zajištění plynulé a trvalé tvorby poznatků výzkumu a vývoje pro průmyslovou výrobu a k zajištění jejich rychlého a efektivního vyuţívání.―20 Do programů těchto typů patří i program PROSPERITA z 5 osy OPPI. „Hlavním cílem programu je prostřednictvím dotací podporovat zakládání a další rozvoj subjektů infrastruktury pro průmyslový výzkum, technologický vývoj a inovace zaměřených zejména na realizaci nových technologií a konkurenceschopných výrobků a sluţeb. V souvislosti s podporou inovační infrastruktury pro nově vznikající inovační firmy se program dále zaměřuje na podporu zakládání, činnosti a dalšího rozvoje podnikatelských inkubátorů―21. Program podpory účasti na veletrzích a výstavách22

20

Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z WWW: http://download.mpo.cz/get/46440/52369/590652/priloha001.docx 21

Program podpory PROSPERITA, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z http://download.mpo.cz/get/33676/51570/587473/priloha018.pdf 22

WWW:

Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z WWW: http://download.mpo.cz/get/46440/52369/590652/priloha001.docx

29

Podpora účastí českých firem na veletrzích a výstavách je jedním z nejúčinnějších prostředků k prezentaci výrobků a sluţeb, zvyšující jejich konkurenceschopnost a tedy i export do zahraničí. V roce 2011 Ministerstvo průmyslu a obchodu celkem zabezpečilo 28 českých oficiálních účastí na veletrzích v 15 zemích světa. V rámci oficiálních účastí byly poskytnuty finanční prostředky celkem 400 českým podnikatelským subjektům v celkové výši 53,1 mil. Kč. Z dotazníků, vyplněných českými vystavovateli v průběhu akce a následně s tříměsíčním odstupem po akci vyplynulo, ţe se české podniky v průběhu oficiálních účastí setkali s více neţ 14 tisíci potenciálními obchodními partnery a v souvislosti s účastí na veletrzích byly rozpracovány a uzavřeny kontrakty v celkové výši přes 2,5 mld. Kč. Podle těchto pozitivních výsledků MPO v roce 2012 pokračovalo v podpoře a schválilo celkem 30 českých oficiálních účastí na zahraničních veletrzích a 71 společných účastí na specializovaných veletrzích a výstavách. Pouze pro malé a střední podniky je určen program účastí na tuzemských výstavách a veletrzích s mezinárodním rozměrem, kde se prostřednictvím podnikatelských inkubátorů (účast v rámci společné expozice) a incomingových misí (účast potenciálních zahraničních partnerů na veletrzích doma) prezentují začínající exportéři a jsou k nim přiváděni zahraniční zákazníci. Rámcový program – technologická centra, centra strategických služeb23 Cílem tohoto programu je podpořit investice do inovačních aktivit firem v oblasti high-tech výrobků, coţ je příspěvkem ke zvýšení jejich konkurenceschopnosti na světových trzích, a také do oblasti IT a podnikových sluţeb, jako jsou centra zákaznické podpory, centra sdílených sluţeb včetně regionálních ústředí nadnárodních společností, centra pro vývoj softwaru, expertní a řešitelská centra pro informační a telekomunikační technologie a hightech opravárenská centra. Z rozpočtu Ministerstva průmyslu a obchodu v roce 2011 bylo pomocí Rámcových programů poskytnuto 186,09 mil Kč. na podporu 23 projektů MSP. Formou dotací na školení a rekvalifikaci bylo v rámci tohoto programu v roce 2011 vyčerpáno 3,68 mil. Kč z rozpočtu Ministerstva práce a sociálních věcí na podporu 6 projektů MSP. Program úspor energie a využití obnovitelných zdrojů energie24

23

Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z WWW: http://download.mpo.cz/get/46440/52369/590652/priloha001.docx

30

Na základě zákona č. 406/2000 Sb., o hospodaření energií vyhlásila vláda Státní program úspor energie a vyuţití obnovitelných zdrojů energie. Posláním Státního programu je podporovat ekologické uţití energie, tj. úspory energie a vyuţívání obnovitelných a druhotných zdrojů energie. Administrací programu je pověřeno Ministerstvo průmyslu a obchodu. Program EFEKT na podporu úspor energie a vyuţití obnovitelných zdrojů energie Podle informace MPO, z rozpočtu programu EFEKT kromě vzdělávání a osvěty (energetická konzultační střediska EKIS, která bezplatně radí veřejnosti, vzdělávací semináře, odborné publikace) je moţné podpořit i menší investice do výroby a úspor energií. Tento program umoţňuje financovat akce na území Prahy, která je z operačních programů vyňata. Specialitou programu je moţnost čerpat dotace předem, oproti většině ostatních programu, u kterých dotace se čerpají aţ po ukončení akce. Program EFEKT je orientován především na malé a střední podnikatelé, obce či sdruţení.25 Rozpočet programu EFEKT 2012 byl tvořen 30 miliony Kč. V roce 2011 z programu EFEKT podpořeno 75 projektů, které uskutečnilo 50 firem malých a středních podnikatelů v celkové dotaci ve výši 13,32 mil. Kč. Informační místa pro podnikatele a centrální registrační místa Informační místa pro podnikatele (InMP) je projektem Ministerstva průmyslu a obchodu ve spolupráce s Hospodářskou komorou ČR (HK ČR). Prostřednictvím tohoto projektu podnikatelé mohou získat potřebné informace o podnikání zdarma. Informace můţe být poskytnutá v kontaktním místě osobně, telefonicky, pomocí elektronické pošty nebo internetovým formulářem. Forma pomoci závisí na konkrétním poţadavku podnikatele. Můţe se jednat o poskytnutí informací, odborné školení, přímé poradenství ap. Projekt je určen nejenom začínajícím podnikatelům, ale i stávajícím a je vhodným způsobem šetření času a kapacit podniků. Hospodářská komora uvádí: „Od začátku projektu do konce roku 2012 kontaktní místa zodpověděla jiţ na 75 tisíc podnikatelských dotazů, týkajících se především moţnosti 24

Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z WWW: http://download.mpo.cz/get/46440/52369/590652/priloha001.docx 25

EFEKT 2012 - vyhlášení Státního programu na podporu úspor energie a využití obnovitelných zdrojů energie na rok 2012, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z WWW: http://www.mpo.cz/zprava92671.html

31

financování rozvoje podniků a vyhledávání obchodních kontaktů. Mezi často kladené dotazy patří rovněţ informace týkající se zahájení podnikání, provozu podniku a informace o předpisech vztahujících se k prováděné činnosti―.26 Centrální registrační místa (CRM) Informace o CRM podle článku Boţeny Petráňové, vedoucí odboru obecního ţivnostenského úřadu pro elektronické stránky Městského Úřadu města Stříbro: 27 Vláda České republiky schválila usnesením č. 1006 ze dne 20. října 2004 Projekt Zjednodušení administrativních postupů při zahájení a v průběhu podnikání (ZAP). Cílem projektu ZAP bylo zjednodušit vstup do podnikání a usnadnit podnikatelům další kroky, související s plněním administrativních povinností v průběhu jejich podnikatelské činnosti. Základním principem projektu bylo vytvoření celorepublikové sítě Centrálních registračních míst pro podnikatele (CRM), pomocí kterých bylo moţně registrovat k podnikání, nebo provádět změny v registraci, na jediném místě, prostřednictvím jediného formuláře. Úkolem CRM bylo stanoveno především to, aby se tato centra stala kvalifikovaným průvodcem a pomocníkem všem podnikatelům při jejich prvním styku s úřady a konkrétně pomohla ve všech případech, kdy to budou potřebovat, zejména při plnění jejich povinností v průběhu podnikání. Podle informace MPO, ke dnešnímu dni pomocí jednotného registračního formuláře (JRF) jsou moţné tyto registrace resp. přihlášky do evidencí: Ve vztahu k živnostenskému úřadu: Ohlášení ţivnosti Ţádost o koncesi Oznámení změny, resp. doplnění údajů dle § 49, resp. § 56 ţivnostenského zákona Ţádost o zrušení ţivnostenského oprávnění

26

Informační místa pro podnikatele, [online]. Hospodářská komora CZ [cit. 2013-02-19]. Dostupný z WWW: http://www.komora.cz/pomahame-vasemu-podnikani/informacni-mista-pro-podnikatele-1/projekt-inmp/ 27

Petráňová, Boţena. Nová činnost obecních živnostenských úřadů. CENTRÁLNÍ REGISTRAČNÍ MÍSTA PRO PODNIKATELE. Projekt „Zjednodušení administrativních postupů při zahájení a v průběhu podnikání“ (ZAP), [online]. MěÚ StříbroCZ [2005-04-22] [cit. 2013-02-19]. Dostupný z WWW: http://www.mustribro.cz/zu/crm.htm

32

Oznámení o zahájení/ukončení provozování ţivnosti v provozovně Oznámení o přerušení provozování ţivnosti Oznámení o pokračování v provozování ţivnosti před uplynutím doby, na kterou bylo provozování ţivnosti přerušeno Ve vztahu k finančnímu úřadu: Přihláška k daňové registraci pro fyzické osoby přihláška k registraci k dani z příjmů fyzických osob přihláška k registraci k dani z přidané hodnoty přihláška k registraci pro plátcovy pokladny přihláška k registraci — odštěpné závody a provozovny Přihláška k daňové registraci pro právnické osoby přihláška k registraci k dani z příjmů právnických osob přihláška k registraci k dani z přidané hodnoty přihláška k registraci pro plátcovy pokladny přihláška k registraci — odštěpné závody a provozovny Ve vztahu k České správě sociálního zabezpečení: Oznámení o zahájení samostatné výdělečné činnosti OSVČ Přihláška k důchodovému a nemocenskému pojištění OSVČ Ve vztahu k úřadu práce: Hlášení volného pracovního místa, resp. jeho obsazení (týká se jak FO, tak PO) Ve vztahu ke zdravotní pojišťovně:

33

Oznámení pojištěnce (FO) o zahájení (ukončení) samostatné výdělečné činnosti28 Finanční instituce pro podporu podnikání Českomoravská záruční a rozvojová banka, a.s. (ČMZRB) je rozvojovou bankou České republiky. Napomáhá v souladu se záměry hospodářské politiky vlády České republiky a regionů rozvoji malého a středního podnikání, infrastruktury a dalších sektorů ekonomiky vyţadujících veřejnou podporu. Banka poskytuje především: podpory malým a středním podnikatelům formou záruk a zvýhodněných úvěrů s vyuţitím prostředků státního rozpočtu, strukturálních fondů a krajů, podpory vlastníkům bytových domů při jejich rekonstrukci, zvýhodněné úvěry pro vodohospodářské projekty. Působí téţ jako finanční manaţer prostředků poskytnutých České republice na financování rozvoje infrastruktury.29 Česká exportní banka, a.s. (ČEB) je specializovaná bankovní instituce pro státní podporu vývozu přímo a nepřímo vlastněná státem. Vznikla v roce 1995 a tvoří nedílnou součást systému státní proexportní politiky. Posláním ČEB je poskytovat státní podporu vývozu, a to poskytováním a financováním vývozních úvěrů a dalších sluţeb s vývozem souvisejících. ČEB tak doplňuje sluţby nabízené domácí bankovní soustavou o financování vývozních operací vyţadující dlouhodobé zdroje financování za úrokové sazby a v objemech, které jsou pro vývozce na bankovním trhu ve stávajících tuzemských podmínkách jinak nedosaţitelné. Umoţňuje tím českým vývozcům vstupovat do soutěţe na mezinárodním trhu za podmínek srovnatelných s těmi, které vyuţívá jejich hlavní zahraniční konkurence. Příjemcem podpořeného financování můţe být vývozce (tj. právnická osoba se sídlem v ČR, výjimečně i fyzická osoba s trvalým pobytem v ČR), či jeho zahraniční odběratel. Příjemcem některých druhů úvěrů můţe být také výrobce produkující pro vývoz či český subjekt investující v zahraničí. Do těchto transakcí můţe vstupovat i tuzemská banka vývozce nebo 28 Jednotný registrační formulář, [2013-04-01]. [online]. MPO CZ [cit. 2013-04-09]. Dostupný z WWW: http://www.mpo.cz/dokument124677.html 29 Kdo jsme?[online]. CMZRB CZ [cit. 2012-12-23]. Dostupný z WWW: http://www.cmzrb.cz/o-bance/kdo-jsme

34

zahraniční banka dovozce. Veškeré aktivity ČEB jsou plně v souladu s pravidly WTO (World Trade Organization), příslušnými doporučeními Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj (OECD) a směrnicemi Evropské unie.30 Exportní garanční a pojišťovací společnost, a.s. (EGAP) vznikla v červnu 1992 jako státní úvěrová pojišťovna se zaměřením na pojišťování vývozních úvěrů proti teritoriálním a trţně nepojistitelným komerčním rizikům spojeným s vývozem zboţí a sluţeb z České republiky. Společnost EGAP se stala součástí systému státní podpory exportu a poskytuje pojišťovací sluţby všem vývozcům českého zboţí, sluţeb a investic bez rozdílu jejich velikosti, právní formy a objemu pojištěného vývozu. V souladu se zákonem č. 58/1995 Sb., o pojišťování a financování vývozu se státní podporou, ve znění pozdějších předpisů, je EGAP akciovou společností plně vlastněnou státem. Česká republika svá akcionářská práva vykonává prostřednictvím ústředních orgánů státní správy (Ministerstvo financí ČR, Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR, Ministerstvo zemědělství ČR a Ministerstvo zahraničních věcí ČR). Rozhodující činností společnosti je pojišťování vývozních úvěrů proti vývozním úvěrovým rizikům, tj. teritoriálním rizikům a kombinaci teritoriálních a trţně nezajistitelných komerčních rizik. Tento typ pojištění je realizován se státní podporou, která spočívá zejména: ručení státu za závazky EGAP vzniklé z pojistných smluv, z pojištění vývozních úvěrových rizik. Posláním EGAP je poskytovat úvěrové pojištění se státní podporou a pomáhat tak českým exportérům, investorům a jejich bankám v situaci, kdy pro rizika spojená s financováním vývozu nebo zahraniční investice nenajdou pojištění na trhu. A to je především v případech vývozu velkých investičních celků, energetických, strojních a technologických zařízení či dopravních staveb a investic na úvěr se splatností delší neţ dva roky. Uţ tak vysoké riziko těchto rozsáhlých projektů je zpravidla ještě zvýšeno skutečností, ţe poskytnutý úvěr má splácet dluţník v zemi s vyšší mírou teritoriálního rizika. Státní podpora v úvěrovém pojištění spočívá právě v moţnosti takové (tzv. trţně nepojistitelné) riziko pojistit a umoţnit tak uzavření a realizaci jinak po všech stránkách kvalitně připravených vývozních projektů. Je to

30 O nás. [online]. CEB CZ [cit. 2012-12-19]. Dostupný z WWW: http://www.ceb.cz/content/view/92/35/

35

standardní prorůstový i protikrizový nástroj s velmi rychlou návratností vloţených prostředků, pouţívaný ke stimulaci ekonomiky ve všech vyspělých zemích.31 Privátní služby Finanční produkty z privátních zdrojů jsou realizovány na komerčním principu a ve většině je nabízí banky se zaměřením na financování podnikatelských aktivit malým a středním podnikatelům. Tyto banky nabízejí vedení běţných účtů, poskytují kontokorentní a podnikatelské úvěry. V posledním období některé banky začaly poskytovat také i vývozní úvěry. Další sluţbou poskytnutou bankami je úvěr z fondů rizikového kapitálu. Ale z důvodu náročnosti na prověření podnikatelského subjektu, kterému má být tento typ úvěru poskytnut, naději na úspěch mohou mít střední firmy s horní hranicí limitu pro střední podnik, např. podnik, který přijme rizikový fond jako svého společníka po dobu 4-6 let. Czech Venture Partners,32 s.r.o. je poradenská společnost zabývající se vyhledáváním investičních příleţitostí pro investory rizikového kapitálu, analýzou projektů, jejích monitorováním aţ po závěrečný výstup.33 Organizace Business Angels Czech je řádným členem evropské sítě Business Angels (EBAN- European Network of Business Angels), má hlavní sídlo v Bruselu a sdruţuje všechny hlavní evropské společnosti zabývající se kapitálovými projekty. Cílem Business Angels je hledaní alternativních zdrojů financování pro rychle rostoucí společnosti nebo projekty s velkým trţním potenciálem.

31 Profil společnosti. [online]. EGAP CZ [cit. 2012-12-23]. Dostupný z WWW: http://www.egap.cz/o-nas/profilspolecnosti/index.php 32 V současné době je CVP dceřinou společností K+Venture Partners. 33 VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. Str. 35. ISBN 978-80-247-2406-6.

36

1.6 Základní charakteristika cestovního ruchu v ČR Z důvodu, ţe firmy vybrané pro porovnání v dané práci jsou subjekty z oblasti cestovního ruchu, další podkapitola je věnovaná základní informace o druzích a typech cestovního ruchu v České republice. Informace je čerpaná z elektronických zdrojů organizaci CzechTourism.34 Definici cestovní ruch (CR) je podle UNWTO (United Nations World Tourism Organization – Světová organizace cestovního ruchu) označená činnost osob cestujících do míst a pobývajících v místech mimo své obvyklé prostředí po dobu kratší neţ jeden ucelený rok, za účelem trávení volného času a sluţebních cest (osoba nesmí být odměňována ze zdrojů navštíveného místa). Společenské funkce CR plní podílem na všestranném rozvoji osobnosti, moţnosti obnovy duševních a fyzických sil – odpočinku, preventivně léčebním působením, účelným vyuţitím volného času, vytvářením ţivotného stylu – přenosu zvyků a návyků z jiných zemí nebo oblastí, vzděláváním a kulturní výchovou člověka, příspěvkem k vzájemnému poznání a porozumění mezi lidmi, motivaci k získávání jazykových znalostí, vědecko-informační funkci – výměnou informací, vědeckých poznatků, ekonomickou funkci – vytvářením řady pracovních příleţitostí, vlivem zahraničního cestovního ruchu na platební bilanci státu. Přínosy CR se hodnotí podle 3 hledisek: ekonomického (tvorba nových pracovních příleţitostí, zdroj kapitálu, obnova stávajícího bytového fondu, podněcuje rozvoj řemesel atd. – podporuje zvýšení konkurenceschopnost daného území, posiluje hospodářsky slabá a postiţená území), sociálního (zlepšení vybavenosti a úrovně veřejných sluţeb, oţivení folklóru a místních tradic – podporuje zvýšení kvality ţivota a ţivotní úroveň v místě), environmentálního (zvýšení odpovědnosti návštěvníků k ţivotnímu prostředí, vyuţívání regionálního přírodního, kulturního a historického potenciálu – podporuje zabezpečení stability ţivotního prostředí). Druhy cestovního ruchu, stanoveny na základě způsobu realizace: dle místa realizace 34 CzechTourism. [online]. CzechTourism CZ [cit. 2012-12-23]. Dostupný z WWW: http://www.czechtourism.cz/

37

a) domácí cestovní ruch (účast občanů dané země na cestovním ruchu v rámci jejího území) b) zahraniční cestovní ruch příjezd občanů ze zahraničí do dané země - příjezdový cestovní ruch (incoming), projíţdějící danou zemí občany ze zahraničí - tranzitní cestovní ruch, výjezd občanů dané země do zahraničí - výjezdový cestovní ruch, c) vnitrostátní cestovní ruch – aktivity domácího a příjezdového cestovního ruchu, d) národní cestovní ruch – aktivity domácího a výjezdového cestovního ruchu, e) světový cestovní ruch - veškerý cestovní ruch spojený s překročením hranic. dle vztahu k platební bilanci a) aktivní cestovní ruch - příjezd občanů ze zahraničí do dané země (dovoz deviz), b) část aktivního cestovního ruchu - tranzit zahraničních osob přes danou zemi, c) pasivní cestovní ruch - výjezd občanů dané země do zahraničí (vývoz platebních prostředků), dle délky pobytu a) krátkodobý cestovní ruch - do 3 dnů -> zahrnuje 2 přenocování, b) dlouhodobý cestovní ruch - déle neţ 3 dny a kratší neţ 1 rok nebo 6 měsíců, dle příslušnosti účastníků ve skupině a) individuální cestovní ruch – účastník cestuje sám nebo v rámci své rodiny b) skupinový cestovní ruch - skupina účastníků, kteří se navzájem znají (školy, zaměstnanci podniku, spolky, sdruţení, atd.) dle způsobu zabezpečení a) organizovaný cestovní ruch – zajišťuje cestovní kanceláře nebo jiný zprostředkovatel, b) neorganizovaný cestovní ruch - zajišťuje sám účastník, 38

dle způsobu financovaní a) volný cestovní ruch (komerční) – účast je hrazená účastníkem a není ničím podmíněna, b) vázaný cestovní ruch (nekomerční) - pouze část nákladů je hrazená účastníkem, ostatní část hradí zaměstnavatel, pojišťovna, účast je podmíněna splněním určité podmínky (zdravotní pojištění, členství v odborech), dle dopadu na životní prostředí

měkký cestovní ruch – téměř nenarušuje přirozené prostředí a vyuţívá místní zdroje tvrdý cestovní ruch – vyvolává velké změny v původním ţivotním prostředí, vyuţívá všechny zdroje Formy cestovního ruchu, určené na základě motivace účasti na cestovním ruchu: rekreační forma - spojená s obnovou duševních a fyzických sil účastníka cestovního ruchu, kulturně–poznávací forma - spojená s rekreační formou, cílem je návštěva historických objektů a kulturních akcí; význam pro úroveň vzdělanosti osob, převládá v příjezdovém cestovním ruchu do České republiky, lázeňsko-léčebná forma - rekreační a léčebné pobyty v lázních, v České republice význam pro DCR (domácí cestovní ruch) i pro incoming , sportovně-rekreační forma - sportovně zaměřené pobyty (vodní sporty, cykloturistika, lyţování, pěší turistika – Česká republika má jedny z nejkvalitněji značených a udrţovaných turistických cest v Evropě), business tourism (profesní motivy) - např. kongresová turistika, účast na veletrzích a výstavách, obchodní cesty a incentivní turistika (turistika za odměnu, za poznáním nebo např. pobyty delegátů hrazené cestovní kanceláří v místě, kde budou později provádět turisty), seniorská forma - velmi důleţitá pro Českou republiku, ve světě má tento typ turistiky značnou dynamiku, senioři jsou vyhledávaná turistická klientela, mládeţnická forma (youth tourism) - klientela s perspektivou pozdějších opakovaných cest,

39

venkovská turistika, agroturistika, ekoturistika - význam regionálně, s ohledem na ekologickou a regenerační funkci pro lidi, cestovní ruch mimo veřejné formy - chataři, chalupáři (v České republice velmi časté, je to tradice s kořeny z dob první republiky) nebo bezplatné ubytování u příbuzných a známých, ostatní formy cestovního ruchu - náboţenská, lovecká, dobrodruţná, nákupní, industriální turistika. Následující grafy zobrazuji základní číselnou informace o cestovním ruchu v ČR v letech 2010-2012. Graf. č. 5 Počet zahraničních návštěvníků ČR v letech 2010-201235

Zdroj: MMR.CZ

35

Tuček, Jan. PŘÍJEZDOVÝ CESTOVNÍ RUCH V ROCE 2012, [online]. MMR. CZ [2012] [cit. 2013-02-19]. Dostupný z WWW: http://www.mmr.cz/getmedia/50070d1b-b37d-4ba4-b074-04f23b385d91/09-45-Prijezdovy-cestovni-ruch-2012.pdf

40

Graf. č. 6 Zahraniční návštěvnici v letech 2010-201236

Zdroj: MMR.CZ Graf. č. 7 Hlavní důvody návštěvy ČR v letech 2010-201237

Zdroj: MMR.CZ 36

Tuček, Jan. PŘÍJEZDOVÝ CESTOVNÍ RUCH V ROCE 2012, [online]. MMR. CZ [2012] [cit. 2013-02-19]. Dostupný z WWW: http://www.mmr.cz/getmedia/50070d1b-b37d-4ba4-b074-04f23b385d91/09-45-Prijezdovy-cestovni-ruch-2012.pdf 37

Tuček, Jan. PŘÍJEZDOVÝ CESTOVNÍ RUCH V ROCE 2012, [online]. MMR. CZ [2012] [cit. 2013-02-19]. Dostupný z WWW: http://www.mmr.cz/getmedia/50070d1b-b37d-4ba4-b074-04f23b385d91/09-45-Prijezdovy-cestovni-ruch-2012.pdf

41

Graf. č. 8 Nejoblíbenější zahraniční destinace v letech 2010-201138

Zdroj: Aktualně.cz

38

Srovnání: Na dovolené v cizině si koupíte víc než loni. [online]. Aktualně.cz [2012] [cit. 2013-02-23]. Dostupný z WWW: http://aktualne.centrum.cz/finance/nakupy/clanek.phtml?id=744987

42

1.7 Základní pojmy, ekonomické ukazatele a analytické metody Marketing Jedním ze základních pojmů, pouţitých v dané práci je pojem marketingu. Definice pouţitá P.Kotlerem: „Marketing - společenský a manaţerský proces, jehoţ prostřednictvím uspokojují jednotlivci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů a hodnot―39 J. Hálek a kol. popisují marketing jako „integrovaný komplex činností zaměřených na spotřebitele a trh―40 Cílem marketingu můţe být chápan výraz: „Zatímco prodej se snaţí přimět zákazníky k nákupu zboţí, které podnik jiţ vyrobil, marketing usiluje o to, aby podnik vyráběl a prodával zboţí, které zákazník poţaduje, a to tím, ţe jeho potřeby a přání zjišťuje a ţe jim přizpůsobuje jak své produkty, tak také jejich cenu, design, balení, způsob prodeje, propagaci a další faktory.―41 Mezi základní nástroje marketingu patří marketingový mix. „Marketingový mix je souborem marketingových nástrojů, které jsou pouţívány pro dosaţení stanovených marketingových cílů na vytipovaném trhu.―42 Pro účely dané práce byl vybrán klasický marketingový mix 4P, představený profesorem J. McCarthy v jejího knize Marketing v roce 1960. Jednotlivé sloţky mixu byly popsané v kontextu kaţdé vybrané firmy: „Product (produkt) označuje nejen samotný výrobek nebo sluţbu (tzv. jádro produktu), ale také sortiment, kvalitu, design, obal, image výrobce, značku, záruky, sluţby a další 39

Kotler, Philip; Wong,Victoria; Saunders,John; Armstrong, Gary Moderní marketing 4. vyd. [s.l.] : Grada Publishing, a. s., 2007. 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 40

Rošický, Stanislav; Mareš, Svatopluk; Štyrský, Jiří; Hálek, Vítězslav; Krupka, Vladimír Marketing XXL 1. vyd.: DonauMedia, s. r. o., 2010. e-kniha. ISBN 978-80-89364-34-3. 41

Rošický, Stanislav; Mareš, Svatopluk; Štyrský, Jiří; Hálek, Vítězslav; Krupka, Vladimír Marketing XXL 1. vyd.: DonauMedia, s. r. o., 2010. e-kniha. ISBN 978-80-89364-34-3. 42

Rošický, Stanislav; Mareš, Svatopluk; Štyrský, Jiří; Hálek, Vítězslav; Krupka, Vladimír Marketing XXL 1. vyd.: DonauMedia, s. r. o., 2010. e-kniha. ISBN 978-80-89364-34-3.

43

faktory, které z pohledu spotřebitele rozhodují o tom, jak produkt uspokojí jeho očekávání. Price (cena) je hodnota vyjádřená v penězích, za kterou se produkt prodává. Zahrnuje i slevy, termíny a podmínky placení, náhrady nebo moţnosti úvěru. Place (místo) uvádí, kde a jak se bude produkt prodávat, včetně distribučních cest, dostupnosti distribuční sítě, prodejního sortimentu, zásobování a dopravy. Promotion (propagace) říká, jak se spotřebitelé o produktu dozví (od přímého prodeje přes public relations, reklamu a podporu prodeje).―43 Jak uvádí Hálek a kol.44, mix 4P můţe být rozšířen o další sloţky: lidský faktor (people), personál (physical evidence) (vzhled prodejny, uniformy prodavačů), programovou specifikaci (programming) (kombinace služeb a produktů tak, aby odpovídaly potřebám a požadavkům zákazníků), kooperace (partnership), politika (politics) a veřejné mínění (public opinion) Marketingový mix 4p je moţně prohlíţet nejenom z pohledu podniku, ale i z pohledu zákazníků, v tomto případě 4P nahrazuje 4C: Customer value – uţitná hodnota produktu (Product ze 4P) Customer cost - náklady zákazníka (Price ze 4P) Convenience – „pohodli― (Place ze 4P) Communication - komunikace ( Promotion ze 4P) Další nástrojem, pouţitým v této práce je SWOT analýza. SWOT znamená: S (Strengths) – Silné stránky W (Weaknesses) – Slabé stránky (Opportunities) – Příleţitosti 43

Robert Němec, Marketingový mix - jeho rozbor, možnosti využití a problémy[2005] [cit. 2013-03-25].Dostupný z WWW:

http://marketing.robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor/ 44

Rošický, Stanislav; Mareš, Svatopluk; Štyrský, Jiří; Hálek, Vítězslav; Krupka, Vladimír Marketing XXL 1. vyd.: DonauMedia, s. r. o., 2010. e-kniha. ISBN 978-80-89364-34-3.

44

T (Threats) - Hrozby SWOT analýza se zaměřuje na zhodnocení silných a slabých stránek, stejně jako příleţitostí a hrozeb. Následně po provedení analýzy podnik dostává nejen aktuální zhodnocení situace, ale i strategický návrh budoucích kroků: odstranit nebo alespoň eliminovat hrozby a dopad slabých stránek za vyuţití silných stránek a příleţitostí. Další vybranou metodou je SPACE. „SPACE analýza je analytická technika, která se pouţívá ve strategickém řízení a plánování. SPACE je akronym z Strategic Position and ACtion Evaluation, nepřekládá se. Analýza umoţňuje vytvořit si představu o vhodné podnikatelské strategii pro daný podnik. Analýza hodnotí vnitřní a vnější prostředí a umoţňuje navrhnout vhodnou strategii.―45 SPACE je metodou, která najde své uplatnění zejména ve strategickém řízení. Tato metoda je méně známou neţ SWOT, avšak to neznamená, ţe není důleţitá. SPACE rozděluje prostředí na vnitřní a vnější, přičemţ vnější prostředí zhodnocuje dle stability a přitaţlivostí a vnitřní pomocí konkurenční výhody a finanční sily podniku, přičemţ kaţdá z výše zmíněných čtyř oblastí se můţe pohybovat v intervalu od 0 do 6. Ve výsledku se objevuji čtyři typy postavení: agresivní, konkurenční, konzervativní a defenzivní. První typ strategie bude pouţit v atraktivním a stabilním prostředí za předpokladu, ţe podnik má konkurenční výhodu. Konkurenční postavení se pouţívá v případě atraktivního, avšak nestabilního prostředí, v tomto případě ale podnik stále má konkurenční výhodu. Konzervativní prostředí se pouţije tehdy, kdyţ podnik působí ve stabilním, avšak ne v moc atraktivním prostředí. V tomto případě má uvaţovat o zavedení nového produktu nebo o vstupu na nový trh. Poslední strategii bude důleţitá, pokud se jedná o neatraktivní prostředí a kde podnik by měl zváţit odchod z něj46. Následující pouţitou metodu vyvinul Jay B. Barney.

45

SPACE analýza [online]. managementmania.com http://managementmania.com/cs/space-analyza

[2009]

[cit.

2013-03-25].Dostupný

z

WWW:

46

[2009]

[cit.

2013-03-25].Dostupný

z

WWW:

SPACE analýza [online]. managementmania.com http://managementmania.com/cs/space-analyza

45

VRIO analýza se zaměřuje na zhodnocení zdrojů firmy, které rozděluje na fyzické, lidské, finanční a nehmotné. Tyto zdroje pak zhodnocuje podle hodnotnosti (value); vzácnosti (rareness); napodobitelnosti (imitability); schopnosti vyuţití těchto zdrojů (organization)47.

Finanční analýza Finanční analýza je základním zdrojem informací pro posouzení o skutečném finančním stavu podniku a vytváření podmínek pro budoucí plánování. Informace pro finanční analýzu je čerpána z účetních výkazů - rozvahy, výkazu zisků a ztrát a výkazu o cash flow. Metody finanční analýzy Jak uvádí Sedláček48, metody finanční analýzy se dělí na elementární a vyšší. Vyšší metody pouţívají sloţitější matematické postupy a zahrnují matematicko-statistické metody a nestatistické metody. Elementární metody jsou zaloţeny na elementární matematice. Mezi tyto metody patří: Analýza absolutních ukazatelů: Horizontální analýza (změny ukazatelů v čase) Vertikální analýza (struktura aktiv a pasiv) Analýza rozdílových ukazatelů: Čistý pracovní kapitál Čisté pohotové prostředky Čisté peněţně - pohledávkové finanční fondy Analýza poměrových ukazatelů rentabilita aktivita finanční závislost 47 Marketingová situační analýza a predikce vývoje [online]. businessinfo.cz [2009] [cit. 2013-04-25]. Dostupný z WWW:http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/marketing-situace-analyza-predikce-vyvoj/1001663/55094/ 48 Sedláček, Jaroslav Učetni data v rukou manažera : Finančni analyza v řizeni firmy. 2. dopl. vyd. Praha : Computer Press, 2001. 220 s. ISBN 8072265628.

46

likvidita trţní hodnota ukazatele na bázi Cash Flow Analýza soustav ukazatelů Du Pont analýza Pro účely analýzy financí v dané práce byly vybrané metody: vertikální analýza a analýza poměrových ukazatelů. Vertikální analýza aktiv a pasiv – metoda, která se často pouţívá pro mezipodnikové srovnání a je zaloţena na procentním rozboru finančních výkazů, vyčísluje podíl poloţek na celku49. Dále jsou popsané jednotlivé sloţky analýzy Aktiva – je majetek podniku seřazený podle jednotlivých druhů, skládá se z: dlouhodobých (fixní) aktiv – hmotný majetek, nehmotný majetek, finanční majetek krátkodobých (oběţná) aktiv – zásoby, pohledávky, peněţní prostředky ostatních aktiv - náklady příštích období, příjmy příštích období, komplexní náklady příštích období Pasiva - kapitálová struktura majetku podniku, kterým je majetek podniku financován, je tvořen vlastními a cizími zdroji a ostatními pasivy. Vlastní zdroje (kapitál) - jsou tvořené sloţkami, které do podniku vloţili jeho zakladatelé (majitelé, společníci) anebo sloţkami, které při činnosti podniku vznikly. Do vlastního kapitálu patří: základní kapitál kapitálové fondy např. příplatky k základnímu kapitálu nebo vklady do podniku vloţené jinak neţ formou základního kapitálu 49 Vertikální analýza [online]. managementmania.com https://managementmania.com/cs/vertikalni-analyza

47

[2009]

[cit.

2013-04-25].

Dostupný

z

WWW:

hospodářský výsledek (zisk či ztráta) minulých účetních období a účetního období běţného fondy ze zisku - fondy, které je podnik povinen tvořit z čistého zisku po zdanění Cizí zdroje (kapitál) - závazky podniku, jeho dluhy. Mezi cizí kapitál patří: rezervy závazky z obchodního styku (vůči dodavatelům) závazky vůči pracovníkům závazky vůči orgánům sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění závazky vůči finančním orgánům (zejména z titulu daní) závazky vůči bankám (úvěry)

Čistý zisk – je kladný výsledek hospodaření firmy po zdanění. Počítá se jako rozdíl mezi výnosy a náklady. Analýza poměrových ukazatelů Ukazatele rentability Rentabilita nebo výnosnost je finančním ukazatelem, který ukazuje poměr mezi finančními prostředky podniku, které plynou z jejího aktivit, a mezi finančními prostředky, které podnik na tyto aktivity dedikoval. ROA - rentabilita aktiv, se vypočítá jako výsledek hospodaření dělený součtem veškerých aktiv a ukazuje výše zisku připadajícího na jednu korunu majetku podnikatele. ROE - rentabilita vlastního kapitálu se vypočítá jako hospodářský výsledek dělený vlastním kapitálem, ukazuje výše zisku připadajícího na jednu korunu vlastního kapitálu. Ukazatele aktivity ukazuji efektivnost hospodaření podniku se svými aktivy. Vybraný ukazatel – obrat celkových aktiv měří počet obrátek za daný časový úsek. Formule pro vypočet: obrat ročních aktiv = roční tržby/aktiva

48

Ukazatele zadluţenosti ukazuji vztah mezi vlastními a cizími zdroji firmy. Pomoci těchto ukazatelů se dá zjistit míra rizika věřitelů. Pouţité ukazatele: Míra celkové zadluženosti ukazuje míru vyuţívání cizího kapitálu k financování celkových aktiv. Formule: míra celkové zadluženosti = cizí zdroje/aktiva Koeficient

zadluženosti

má

stejnou

vyjadřovací

schopnost.

Formule:

koeficient

zadluženosti = cizí kapitál/vlastní kapitál Ukazatele likvidity „Likvidita je vyjádřením schopnosti podniku přeměnit svá aktiva na peněţní prostředky a těmi krýt včas, v poţadované podobě a na poţadovaném místě všechny splatné závazky.―50 Běţná likvidita ukazuje kolikrát je podnik schopen pokrýt oběţnými aktivy krátkodobé závazky. Běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky Pohotová likvidita z výpočtu odstraňuje zásoby, část aktiv, kterou často není moţné rychlé rychle přeměnit na peněţní prostředky. Pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby)/krátkodobé závazky Hotovostní (okamţitá) likvidita ukazuje okamţitou schopnost podniku uhradit své krátkodobé závazky pouţitím finančního majetku (hotovosti, penízy v bankách, volně obchodovatelné cenné papíry apod.) Hotovostní likvidita = finanční majetek/krátkodobé závazky

50 SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 1. vyd. [s.l.] : Grada Publishing, a. s., 2008. 256 s. ISBN 978-80-247-2424-9.

49

2. Vybrané firmy MSP – základní finanční a marketingové ukazatele 2.1 Jasmine travel, s.r.o. Cestovní kancelář JASMINE TRAVEL s.r.o. se objevila na trhu v roce 1998, kdy byla zaloţena cestovní kancelář Horizon Travel s.r.o. O rok dříve neţ praţský Horizon Travel byla tato kancelář otevřena i v Bratislavě, kde jsou nabízené stejné sluţby klientům ze Slovenska. Vzhledem k tomu, ţe na trhu cestovního ruchu existuje subjekt velmi podobného názvu i zaměření, coţ firmě dlouhou dobu působilo řadu velmi nepříjemných problémů, bylo rozhodnuto cestovní kancelář z čistě obchodních důvodů přejmenovat. Od ledna 2013 proto vystupuje firma pod zcela novým jménem - JASMINE TRAVEL s.r.o. Jako touroperátor firma se po celých 15 let své existence specializovala výhradně na destinaci Tunisko a později také na Egypt. Firma představuje své pracovníky, jako zkušené profesionály, kteří působí uţ řadu let v oblasti cestovního ruchu, dobře znají nejen poţadavky českých turistů, ale i mentalitu a zvyky místních obyvatel v nabízených destinacích. Partnerskou cestovní kanceláří v Tunisku je T.T.B. - Tunisia Tourism Branch, která disponuje vlastním vozovým parkem s autobusy a mikrobusy a pro klienty firmy zajišťuje transfery z letiště do hotelu i zpět nebo také různé výlety po Tunisku. Partnerskou cestovní kanceláří v Egyptě je A.H.N. Travel, která zajišťuje taktéţ transfery a prodej výletů v Egyptě. Klientela Za cílovou skupinu této firmy podle ekonomického hlediska se mohou povaţovat klienti se střední, aţ vysokou úrovní příjmů, z důvodu ţe nabízená destinace nejsou povaţovaný ani za exotické, ani za luxusní. Podle demografického hlediska omezení skoro nejsou, firma nabízí zájezdy jak pro jednotlivce, tak i pro skupiny nebo rodiny s dětmi. Zvlášť hodnou pozornosti je moţnost ubytování v hotelech s bezbariérovým přístupem a speciálními sluţbami pro klienty s omezením pohybu. Finanční ukazatele Pro účel této častí práce autorkou práce bylo rozhodnuto se zaměřit pouze na základní účetní ukazatele a na základní finanční ukazatele, které jsou od nich odvozeny. Jedná se o bilanční 50

sumu, podíl vlastních a cizích zdrojů a čistý zisk. Z finančních ukazatelů byly zvolené pouze ROA a ROE.

Tabulka č. 2 Vybrané účetní a finanční ukazatele, tis. Kč Položka

2007

2008

2009

2010

2011

Aktiva

5057

8447

4 057

5 908

11 013

703

950

1 092

1 225

1 420

4 338

7 480

2 949

4 482

9 332

151

247

142

133

195

ROA

3,0%

2,9%

3,5%

2,3%

1,8%

ROE

21,5%

26,0%

Vlastní zdroje Cizí zdroje Čistý zisk

13,0% 10,9% 13,7% Zdroj: www.justice.cz, vlastní úprava

Jak je vidět z tabulky, společnost se neustále rozvíjí – bilanční suma během sledovaného období neustále roste. Čistý zisk také. Za výjimkou roku 2009, kdy se ukazatele sníţili skoro napůl. Tyto negativní změny pravděpodobně byly odůvodněný celkovou nestabilitou ve světě kvůli ekonomické krizi, která v roce 2009 nabírala otáčky. Z tabulky je patrné, ţe v podniku převaţuje cizí kapitál, který se podílí více neţ 80 % na celkových aktivech – tak vysoký podíl ukazuje na velkou finanční rizikovost podniku. ROA ve sledovaném období se přeměňovala nerovnoměrně, historického maxima bylo dosaţeno v roce 2009, kdy se tato finanční veličina pohybovala na úrovni 3,5 %. V posledním sledovaném roce – 2011, ROA nepřevyšovala 1,8 %. ROE ve stejném období na rozdíl od předchozí veličiny byla ještě kolísavější. Maxima ROE dosáhla v roce 2008, kdy kaţdá koruna peněz vloţena do podniku vynesla přibliţně 35 haléřů čistého zisku. Marketingový mix

51

Pro popis marketingových aktivit společnosti byla pouţita koncepce, která byla vytvořena J. Mc Carthy. Tento vědec rozdělil veškeré marketingové nástroje do čtyř hlavních oblastí: product, price, place a promotion. První oblastí jsou pro vybraný podnik především sluţby nabízené klientům. Price je cenová politika, place je způsob distribuce, pro vybranou firmu to znamená především kamenné pobočky a v neposlední řadě atraktivní web, coţ je velice důleţité v současné době vysoce vyspělých technologií. Promotion je moţně přeloţit jako marketingovou komunikaci se zákazníkem, tato oblast bude věnována reklamě, PR a dalším sloţkám. Price Jak uţ bylo předem uvedeno, sluţby nabízené danou CK nejsou velmi drahé z důvodu, ţe sami destinace, na které je zaměřená firma mají předpoklady pro poskytnutí laciných sluţeb – zjednodušený vízový reţim, nevysoké náklady na dopravu, masovost návštěvníků, velkou konkurence mezi hotely, která vyvolává sníţení cen a zvýšení kvality sluţeb. Na druhou stranu firma se snaţí oslovit i vice majetnou skupinu osob, coţ je vidět z nabídky, ve které jsou i draţší zájezdy s vícehvězdičkovými hotely, s extra all inclusive stravou a speciálními programy aktivit. Product Produkt je srdcem kaţdého malého a středního podniku. V případě dané firmy se nejedná o nějakou hmotnou sloţku, ale spíše o sluţbu – v oblasti cestovního ruchu se nedá mluvit o hmotném produktu. Produkty firmy jsou: Zájezdy Ubytovaní Stravování Letecká doprava a transfery do cílového místa a zpět na letiště Cestovní pojištění od Uniqa a.s. Sluţby delegáta Letenky

52

Součástí nabídky je předprodej vstupenek sítě Ticket Art – koncerty, muzikály, opera pro děti, sportovní akce a podobně. Zlevněně parkovaní na letiště prostřednictvím spolupráce s Go parking s.r.o. Zájezdy jsou většinou prodávané v podobě kompletních balíků, ale za doplatek je moţně dokoupit extra stravu nebo lepší pokoj podle moţnosti ubytovacího zařízení. Sluţby delegáta jsou v ceně. Doprava muţe být zajištěná i samostatně klientem. Cestovní pojištění od společnosti Uniqa je bonusem pro kaţdého zákazníka. Place a Promotion Podle názoru autorky je hlavní výhodou CK při marketingové komunikaci její webové stránky. Stránky Jasmine travel mají jednoduchou strukturu a kromě samotné nabídky zájezdů a moţnosti jejích rezervaci obsahují stručnou, ale uţitečnou informaci o nabízených destinacích, potřebných dokladů, všeobecnou informace o zájezdech. Vnější vzhled stránek je velice atraktivní, s interaktivními prvky, které ale nepřetěţují člověka. Kamenná prodejna je představená dvěma menšími pobočkami - v centru Prahy a ve městě Bratislava na Slovensku. Dál pro účely seznamování je představen print screen webu Jasmine travel ze dne 12. 03.2013 Mezi další nástroje promotion dané firmy patří i systém slev a bonusů pro zákazníky51: Slevy pro dospěle a seniory za včasnou rezervaci – 11-15 % Pobyt pro děti do 14 let zdarma Sleva 1000 Kč pro novomanţele, zaměstnance státní správy a drţitele průkazu TP, ZTP, ZTP/P Sleva 300 Kč pro zákazníky, kteří si objednají svůj zájezd sami online na webových stránkách CK Komplexní pojištění během pobytu zdarma pro všechny zákazníky

51

Kompletní katalog na letní sezónu 2013 [online]. Jasmine travel CZ [cit. 2013-04-02]. Dostupný z WWW: http://www.jasminetravel.cz/system/ckeditor_assets/attachments/182/jasmine_travel_katalog_2013_cz_web.pdf

53

Obrázek č. 1 Printscreen webu Jasmine travel s.r.o.

Zdroj: http://www.jasminetravel.cz/

54

2.2 Blue Style, s.r.o.

CK Blue Style zahájila svoji činnost v roce 1997. V letní sezoně se specializuje na letecké zájezdy do Řecka (Kos, Zakynthos, Kréta, Rhodos), Tuniska (pevnina a Djerba), Turecka (vč. poloostrova Bodrum), Španelska (Andalusie a Malorca) a Maroka (Agadir a Marakéš). Z celoročně atraktivních destinací je představen Egypt (Hurghada, Marsa Alam, Taba a Sharm El Sheikh). Kromě toho, firma se specializuje na euro víkendy – krátkodobější poznávací zájezdy po zajímavých koutech Evropy. V současné době CK Blue Style patří mezi nejvýznamnější touroperátory v České republice. V roce 2012 získala ocenění Czech Travel Awards v kategorii velká cestovní kancelář. Klientela Hlavní cílovou skupinou této firmy z ekonomického hlediska je moţně označit klienty s vyšší úrovní příjmů, z důvodu ţe většina nabídky je představena pětihvězdičkovými hotely a elitními druhy odpočinku – golf, potápění, surfing, windsurfing, ale díky nejniţším cenám (ve srovnání s konkurenčními katalogy) nabídka je atraktivní i pro klienty s niţšími příjmy. Z demografického hlediska cílová skupina firmy je velmi rozsáhlá, firma nabízí různé druhy odpočinků, vhodné pro jednotlivce, páry, skupiny nebo velké rodiny. Je důleţité zdůraznit speciální nabídku pro rodiny s dětmi – Croco Club, program animačních aktivit pro děti. Finanční ukazatele Další tabulka jiţ udává účetní ukazatele CK Blue Style. Z hlediska základního účetního ukazatele – zisku po odečtení úroků a zdanění nejúspěšnější byl rok 2008. V letech 2009-2010 je viditelné sníţení zisku, coţ můţe být vázáno s posilující v tu dobu ekonomickou krizi. Ale jak je vidět, úroveň cizích zdrojů během těchto let nebyl o mnoho zvýšen, co říká o tom, ţe finanční rizikovost podniku taky nebyla zvýšená. Ukazatel ROA v dané firmě během sledovaného období byl velice kolísavý a pohyboval se v intervalu od 11,0 do 22,7%. ROE byl také poměrně proměnlivý – jeho podíl byl mezi 15,8 % do 45,3 %.

55

Tabulka č. 3 Základní ukazatele Blue Style, s.r.o., tis Kč. Položka

2007

2008

2009

2010

2011

126964

137443

154 029

152794

123649

Vlastní zdroje

63579

95319

114661

106484

77253

Cizí zdroje

63385

37956

34 491

42691

39665

Čistý zisk

28817

31740

19342

16832

20769

ROA

22,7%

23,1%

12,6%

11,0%

16,8%

ROE

45,3%

33,3%

Aktiva

16,9% 15,8% 26,9% Zdroj: www.justice.cz, vlastní výpočty

Marketingový mix Marketingový mix je středem pozornosti jakéhokoliv podniku. Stejně jak i u předchozího podniku, autorkou práce jsou probrané nástroje, které vyuţívá CK Blue Style k dosaţení zisku. Price Daná CK dodrţuje strategie niţší ceny neţ u konkurentů. Nabízí záruku na bezkonkurenční ceny ve srovnání s katalogy konkurenčních firem. Product Produkty CK Blue Style: Zájezdy Ubytovaní Stravování Letecká doprava a transfery do cílového místa a zpět na letiště Cestovní pojištění od ERV pojišťovna a.s. Sluţby delegáta Příprava potřebných dokladů (vízum) 56

Letenky Finanční sluţby – Dovolená na splátky, ve spolupráci s ESSOX, s.r.o. Zlevněné parkovaní na letiště Jak i u předcházejícího podniku, většinou sluţby jsou prodávané ve formě kompletního balíku, kaţdá sloţka která můţe být změněná nebo zajištěná samostatné zákazníkem. Place a Promotion Jak je vidět z printscreenu uvedeného níţe, firma má lákavé, zářivé stránky. Coţ je velice výhodné, hned na hlavní stránce je vidět základní kategorie nabízených zájezdů a je nabízeno i hledání zájezdů podle 11 různých kritérií. Nechybí i online rezervace hotelu a letenek, coţ rovněţ má za úlohu šetřit čas klientů CK. CK má své pobočky po celé České republice, přičemţ její síť je docela široká. V Praze se nachází centrála a 4 menší pobočky. Kromě Prahy Blue Style má pobočky v Českých Budějovicích, Brně, Zlíně, Mostě, Karlových Varech, Ostravě a Olomouci. CK Blue Style má velice vyvinutý promotion. Pro přilákání zákazníků pouţívají následující nástroje: Slevy a odměny pro klienty Slevy pro dospělé za včasnou rezervaci - aţ 13 % Aţ 2 děti zdarma Slevy pro novomanţele -2 000 Kč Slevy pro seniory -300 Kč Skupinové slevy Slevy pro stálé zákazníky -500 Kč Dárky na First Minute.

57

Moţnost ubytovaní v hotelech klubů Blue Club52 a Croco Club53 Program Záruka bezkonkurenčních cen na trhu V případě, ţe zákazník najde stejný zájezd u jiné cestovní kanceláře levněji, CK Blue Style mu tento zájezd nabídne za tuto niţší cenu. A navíc mu za upozornění dá speciální odměnu ve výši 600 Kč na objednávku. Odměna bude odečtena od ceny zájezdu. Zvýhodněné parkovaní na letišti pro zákazníky CK Změna dovolené zdarma Exklusivní nabídky a jediná česká cestovní mobilní aplikace Blue Style je jediná cestovní kancelář na českém trhu, která zákazníkům přináší jedinečnou mobilní aplikaci – osobního mobilního asistenta nejen před dovolenou ale i během dovolené. Ostatní Blue Style je jiţ několik let partnerem Nadačního fondu Kapky naděje. Kaţdým rokem firma přispívá finančně na lékařské přístroje, které pomáhají s diagnostikou a léčbou dětských leukémií. V roce 2012 CK Blue Style získala ocenění Czech Travel Awards

52

Blue Club [online]. Blue Style.CZ [cit. 2013-03-20]. Dostupný z WWW: http://www.blue-style.cz/slevy-avyhody/klubove-hotely/blue-club/ 53

Dětský Croco Club [online]. Blue Style.CZ [cit. 2013-03-20]. Dostupný z WWW: http://www.blue-style.cz/slevy-avyhody/klubove-hotely/croco-club/

58

Obrázek č. 2 PrintScreen webu Blue Style, s.r.o.

Zdroj: http://www.blue-style.cz/ Obrázek č. 3 Blue club a Croco Club

Zdroj: http://www.blue-style.cz/

59

Obrázek č. 4 Exklusívní nabídky CK Blue Style54

Zdroj: http://www.blue-style.cz/ Obrázek č. 5 Ocenění od Czech Travel Awards

54 Slevy a výhody [online]. Blue Style.CZ [cit. 2013-03-20]. Dostupný z WWW: http://www.blue-style.cz/slevy-a-vyhody/

60

3. Porovnání vybraných firem z finančního a marketingového hlediska 3.1. Marketing 3.1.1 SWOT Jak je vidět z tabulky dole CK Jasmine Travel má dobré postavení na českém trhu. Hlavní sílou firmy je osobní přístup ke klientovi. Na druhou stranu firma má počítat hlavně s nedostatkem známosti u veřejnosti. CK Blue Style i přes spoustu silných stránek se má zaměřit především na odstranění nedostatků spojených s kvalitou sluţeb a profesionalitou personálu.

61

Tabulka č. 4 SWOT analýza Jasmine Travel, s.r.o SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

Dobré recenze zákazníků

Nedostatečná propagace

Osobní přistup k zákazníkům

Nedostatek známosti u veřejnosti

Nízké ceny

Nedostatek prodejních míst

Zkušený personál Profesionální a ochotní delegáti Online rezervace hotelů a letenek

PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

Uţší nabídka – moţnost se soustředit na kvalitu sluţeb

Velká konkurence Sníţení

zájmu

zákazníků

Popularita dovolené u moře

„kamenné prodejny―

Získání nových partnerů včetně

Ekonomická

provizních prodejců

člověk

šetří

krize na

–

o

nejprve

nadbytných

potřebách Politická nestabilita v nabízených zemích

Zdroj: http://www.jasminetravel.cz, www.orbion.cz, vlastní úprava

62

Tabulka č. 5 SWOT analýza Blue Style, s.r.o. SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

Mnohaleté zkušenosti v oboru

Nejednoznačné recenze zákazníků většinou negativní

Exkluzivní nabídky Trţní

podíl

(patří

mezi

nejvýznamnější tour-operátory) Záruka

nejniţších

cen

mezi

konkurenty

Nespokojenost zákazníků v místě pobytu – delegáti, ubytování Nespolehlivé partnery – letecké dopravce Nízká

Vyvinutý systém slev a odměn

profesionalita

a

ochota

personálu

Silný promoution – velmi známá CK Geografické pokrytí a umístění poboček Široký rozsah sluţeb PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

Získávaní nových partnerů

Objevení nových konkurentů

Růst zájmu o exotické, poznávací

Ztráta důvěry zákazníků

zájezdy

Ekonomická krize – nejprve člověk

Zaškolení personálu, vč. delegátů

šetří na nadbytných potřebách

Motivace personálu

Politická nestabilita v Tunisku a Egyptě

Zdroj: www.blue-style.cz, www.recenzecestovek.cz, www.orbion.cz, vlastní úprava

63

3.1.2 SPACE Následující podkapitola je věnovaná SPACE analýze. První kritérium je v případě obou firem více či méně stejné – jedná se o stabilitu prostředí. Český trh cestovního ruchu je relativně stabilní a je dost těţké najít nějaký prostor pro nové firmy. Kromě toho česká ekonomika zpomalila tempa svého rozvoje. Pokud se jedná o přitaţlivost daného trhu, tak je nutné říct, ţe trh klientů CK Blue Style je daleko zajímavější. Důvodem je to, ţe klienti této firmy jsou lidé se slušnými příjmy, kteří disponují větším mnoţstvím peněz na dovolenou. Na druhou stranu je nutně počítat s tím, ţe náklady na získání takového zákazníka jsou daleko vyšší, neţli náklady na získání zákazníka CK Jasmine Travel.

64

Tabulka č. 6 Stabilita prostředí a přitažlivost odvětví

Kritérium

Dílčí kritérium Vyhodnocení – Jasmine travel Stabilita technologické Nepředpokládají se velké změny změny míra inflace Inflace je relativně stabilní a dlouhodobě nepřevyšuje 7% proměnlivost Velmi proměnlivá, je poptávky ovlivněná mnoţstvím faktoru cenové rozpětí Je shodné s konkurencí konkurenčních výrobků cenová Poptávka je relativně elasticita elastická poptávky tlak ze strany Velmi malý, náhradou muţe substitutů být jenom neorganizovaný CR Přitaţlivost růstový Nepředpokládá se velký růst, odvětví potenciál důleţité je se udrţet na trhu ziskový Je střední – klienti jsou lidé potenciál s průměrným příjmem

Vyhodnocení – Blue Style Nepředpokládají se velké změny Inflace je relativně stabilní a dlouhodobě nepřevyšuje 7% Velmi proměnlivá, je ovlivněná mnoţstvím faktoru Je relativně velké – firma dodrţuje strategie niţší ceny neţ u konkurentů Poptávka je velmi elastická – zákazníci mají na výběr celou řadů produktů Velmi malý, náhradou muţe být jenom neorganizovaný CR Nepředpokládá se velký růst, důleţité je se udrţet na trhu Vysoký – potenciální a současní klienti firmy mají větší mnoţství peněz Odvětví je relativně stabilní

finanční Odvětví je relativně stabilní stabilita sloţitost vstupu Pro firmy s úzkou nabídkou Pro firmy s širokou nabídkou do odvětví sluţeb je relativně sloţité sluţeb vstup je relativně vstoupit na trh CR lehký Zdroj: vlastní výzkum Dále následuje tabulka s přehledem interních faktorů u obou firem. Podle názoru autorky u prvního kritéria největší váhu hraje konkurenční výhoda podniku. Podle tohoto kritéria CK Jasmine Travel má přednost díky vyšší kvalitě produktu a loajalitě klientů. Co se týče finanční síly podniku, je vidět, ţe CK Blue Style disponuje s větším objemem kapitálu, návratnost u daného podniku je také větší.

65

Tabulka č. 7 Interní faktory

Kritérium

Dílčí kritérium

Konkurenční Podíl na trhu výhoda Kvalita produktu Ţivotní cyklus výrobků Inovační cyklus

Finanční síla

Loajalita zákazníků Návratnost investic Likvidita Míra zadluţení Disponibilní kapitál

Vyhodnocení – Jasmine Vyhodnocení – Blue Style Travel Relativně malý Relativně velký Slušná kvalita

Kvalita je spíše střední

Krátký – jedná se spíše o sezonnost Velice rychlý – společnost neustále vymýšlí nové produkty Relativně velká

Krátký – jedná se spíše o sezonnost Velice rychlý – společnost neustále vymýšlí nové produkty Střední

ROE – 17,7 %, ROA – 2,7 ROE – 27,6%, ROA – 17,2 % % Podnik je málo likvidní Podnik je velmi likvidní 82 % 32 % 11 mil. Kč 154 mil. Kč Zdroj: vlastní úvahy

Na základě vyplněné tabulky je moţně výsledky zobrazit graficky. Co se týká stability odvětví, bude se v tomto případě jednat o 2 u Jasmine Travel a 4 u Blue Style. Přitaţlivost odvětví je v případě Jasmine Travel je 3, v případě Blue Style - 4. Konkurenční výhoda bude ale podle názoru autorky na straně Jasmine Travel, jelikoţ tato firma má vyšší kvalitu produktu a loajalitu klientů – 4 oproti 3 u Blue Style. Ve finanční síle jednoznačně vyhrává Blue Style, jelikoţ disponuje s daleko větším objemem kapitálu – 5 oproti 3 u Jasmine Travel. Po dokončení analýzy je jasně vidět strategii obou firem. V případě Jasmine Travel, firma zaujímá konzervativní postavení. V případě tohoto postavení podniku se doporučuje chránit své úspěšné výrobky, vyvíjet nové a snaţit se proniknout do atraktivnějších odvětví a sníţit náklady. U Blue Style se jedná o agresivní postavení. V tomto případě podniku se doporučuje soustředit se na konkurenceschopné výrobky a na další zvyšovaní podílu na trhu.

66

Graf č. 9 Grafické znázornění SPACE analýzy obou podniků

Zdroj: vlastní úvahy 3.1.3 VRIO Další pouţitou metodou je VRIO. Tato metoda je velice vhodná, jako doplňková k nějaké další metodě. V daném případě VRIO doplňuje předešlou SPACE analýzu. Dále jsou zhodnocené všechny kritéria vztahující se k dané metodě. Jak bylo vidět z předchozí analýzy, obě dvě firmy jsou velmi inovační a mají slušný potenciál. Pokud se jedná o hodnotnost, je nutné říct, ţe produkty, které obě dvě firmy nabízejí na českém trhu, mají velkou hodnotu a lidé je opravdu potřebují. Hodnota sluţeb v případě CK Jasmine Travel je velká díky tomu, ţe uţší nabídka sluţeb dovoluje firmě zaměřit se na jejích kvalitu a přizpůsobit se co nejlíp kaţdému zákazníkovi. U CK Blue Style hodnota sluţeb je velká díky tomu, ţe kaţdý klient si můţe vybírat sluţby z široké nabídky a za levnější ceny, neţ u jiných firem. 67

Pokud se jedná o vzácnost, je nutné říct, ţe produkty obou dvou firem nejsou zas aţ tak vzácné. Na českém trhu cestovních produktů je moţně dohledat sluţby, které mají přibliţně stejný rozsah. Z nízké vzácnosti vyplývá snadná napodobitelnost výrobku. Je to spojeno s tím, ţe CK na rozdíl třeba od výrobních podniků nemají moţnost udělat patent nebo nějakým jiným způsobem ochránit svoji inovaci. Právě to CK velice často dělají – stačí jedné firmě si něco vymyslet a hned budou následovat jiné firmy. Jedná se o obrovskou nevýhodu CK – jediným způsobem boje proti konkurenci bude neustále vymýšlet inovace a zavádět nové produkty klientům. Na druhou stranu CK působí v odvětví sluţeb, coţ znamená, ţe zavést na trh nové sluţby bude relativně nenákladné – na rozdíl od výrobních podniků, které musí udělat celou řadu činností. Poslední oblastí je organizování neboli schopnost provést všechny výše zmíněné oblasti do praxe. Podle výzkumu, společnosti mají všechny předpoklady, proto, aby uskutečnily všechny výše zmíněné inovace.

3.2 Finanční vyhodnocení Pro účely této podkapitoly autorkou bylo rozhodnuto provést vertikální analýzu aktiv a pasiv a zanalyzovat několik poměrových ukazatelů. Jak je vidět z výročních zpráv firmy za rok 2007-2011, bilanční suma CK Jasmine Travel v roce 2008 oproti roku 2007 vzrostla o 3390 tis. Kč, coţ znamená o 67%, v roce 2009 oproti roku 2008 pozorujeme pokles bilanční sumy o 52%, coţ v přepočtu na koruny bude 4390 tis. Kč, v roce 2010 oproti roku 2009 bilanční suma vzrostla o 45,6% (1851 tis. Kč) a v roce 2011 oproti roku 2010 bilanční suma vzrostla o 5105 tis. Kč, coţ v procentech je 86,4%. Co se týče CK Blue Style, v roce 2008 oproti roku 2007 bilanční suma vzrostla o 10 479 tis. Kč, coţ je 8,3%, v roce 2009 oproti roku 2008 o 12,1%, v roce 2010 oproti roku 2009 poklesla o 0,8% i na konec v roce 2011 oproti roku 2010 také vidět pokles o 19,1%, coţ v přepočtu na koruny je 29 145 tis. Kč.

68

Tabulka č. 8 Vertikální analýza aktiv CK Jasmine Travel 2007

2008

2009

2010

2011

Aktiva celkem (tis. Kč)

5057

8447

4 057

5 908

11 013

Stalá aktiva (%)

11,47

9,12

13,01

8,50

2,19

Oběžná aktiva (%)

86,24

90,01

83,41

88,79

96,16

Ostatní aktiva (%)

2,29

0,88

3,57

2,71

1,65

Zdroj: vlastní zpracování na základě finančních výkazů CK Jasmine Travel Graf č. 10 Struktura aktiv CK Jasmine Travel

Zdroj: vlastní zpracování na základě finančních výkazů CK Jasmine Travel

69

Tabulka č. 9 Vertikální analýza aktiv CK Blue Style 2007

2008

2009

2010

2011

126964

137443

154 029

152794

123649

7,64

5,73

5,02

5,03

6,62

Oběžná aktiva (%)

83,96

92,20

90,63

85,55

86,38

Ostatní aktiva (%)

8,40

2,07

4,35

9,42

7,00

Aktiva celkem (tis. Kč) Stalá aktiva (%)

Zdroj: vlastní zpracování na základě finančních výkazů CK Blue Style

Graf č. 11 Struktura aktiv CK Blue Style

Zdroj: vlastní zpracování na základě finančních výkazů CK Blue Style

70

Dále je podrobněji prohlédnuta struktura aktiv obou firem. U CK Jasmine Travel byly zaznamenané další změny: stálá aktiva v roce 2008 se zvýšily o 32,8% (190 tis. Kč) oproti roku 2007 a oběţná aktiva se zvýšily o 74,3%, ostatní aktiva klesly o 36,2%. V roce 2009 oproti roku 2008 podíl stálých aktiv na celkových aktivech klesl o 31,4% (242 tis. Kč.), podíl oběţných aktiv také klesl o 55,5%, ostatní aktiva se zvýšily skoro o 96%. V roce 2010 oproti roku 2009 stálá aktiva se sníţily ještě o 4,9% a oběţná aktiva naopak se zvýšily o 55%, ostatní aktiva také se zvýšily o 10,3%. V roce 2011 v porovnání s rokem 2010, podíl stálých aktiv na celkových aktivech se sníţil o 52%, a oběţná aktiva se zvýšily o 101,9%, podíl ostatních aktiv se zvýšil ještě o 13,8% U CK Blue Style, v roce 2008 oproti roku 2007 podíl stálých aktiv na celkových aktivech klesl o 18,8%, oběţná aktiva naopak se zvýšily o 18,9%, ostatní aktiva se sníţily o 73,4 %. V roce 2009 oproti roku 2008 podíl stálých aktiv se sníţil ještě o 1,8%, oběţná aktiva se zvýšily o 10,2%, ostatní aktiva se zvýšily skoro o 139%. V roce 2010 oproti roku 2009 stálá aktiva klesly 0,6%, stejně jako oběţná aktiva (- 6,4% ), ostatní aktiva se zvýšily podíl na celkových aktivech o 115%. V roce 2011 v porovnání s rokem 2010 stálá aktiva se zvýšily svůj podíl na celkových aktivech o 6,5%, oběţná aktiva se naopak sníţily podíl o 18,3 %, ostatní aktiva klesly o 39,8%. Co se týče pasiv, tak u CK Jasmine Travel pasiva celkem v roce 2008 oproti roku 2007 se zvýšily, hlavně kvůli tomu, ţe se zvýšila hodnota cizího kapitálu o 72,4%, zatím co vlastní kapitál se zvýšil o 35%. V roce 2009 ve srovnání s rokem 2008 celková pasiva klesly a také hlavně kvůli tomu, ţe klesl cizí kapitál této firmy o 60,6%, zatím co vlastní kapitál se zvýšil skoro o 15%. V roce 2010 oproti roku 2009 struktura pasiv se velmi změnila hlavně díky tomu, ţe cizí kapitál se zvýšil o 52%. V roce 2011 oproti roku 2010 vlastní kapitál vzrostl skoro o 16%, a cizí kapitál zase vzrostl o 108,2% (4850 tis. Kč.). U CK Blue Style v roce 2008 oproti roku 2007 se hlavně zvýšil vlastní kapitál, a to skoro o 32 tis. Kč. (skoro o 50%), cizí kapitál se naopak sníţil o 40%. V roce 2009 oproti roku 2008 celkové pasiva vzrostly hlavně kvůli růstu vlastního kapitálu o 20,3% (skoro o 20 tis. Kč.), cizí kapitál klesl o 9,1%. V roce 2010 oproti roku 2009 celková pasiva firmy klesly, hlavně kvůli poklesu vlastního kapitálu o 7% a v roce 2011 oproti roku 2010 pasiva také klesly kvůli poklesu cizího kapitálů o 3026 tis. Kč, coţ znamená o 7,1%, a vlastního kapitálů o 27,5% (29 231 tis. Kč)

71

Tabulka č. 10 Vertikální analýza pasiv CK Jasmine Travel 2007

2008

2009

2010

2011

Pasiva celkem (tis. Kč)

5 057

8 447

4 057

5 908

11 013

Cizí kapitál (%)

85,78

88,55

72,69

75,86

84,74

Vlastní kapitál (%)

13,90

11,25

26,92

20,73

12,89

Ostatní pasiva (%)

0,32

0,20

0,39

3,40

2,37

Zdroj: vlastní zpracování na základě finančních výkazů CK Jasmine Travel

Graf č. 12 Struktura pasiv CK Jasmine Travel

Zdroj: vlastní zpracování na základě finančních výkazů CK Jasmine Travel

72

Tabulka č. 11 Vertikální analýza pasiv CK Blie Travel 2007

2008

2009

2010

2011

Pasiva celkem (tis. Kč)

126964

137443

154 029

152794

123649

Cizí zdroje (%)

49,924

27,616

22,393

27,940

32,079

Vlastní kapitál (%)

50,076

69,352

74,441

69,691

62,478

Ostatní pasiva (%)

0,000

3,033

3,166

2,369

5,444

Zdroj: vlastní zpracování na základě finančních výkazů CK Blue Style

Graf č. 13 Struktura pasiv CK Blue Style

Zdroj: vlastní zpracování na základě finančních výkazů CK Blue Style

73

Dále se autorka pokusila vypočítat ukazatele poměrové analýzy těchto dvou firem, a podívat se, nakolik se oni liší. Prvním ukazatelem je ukazatel aktivity, obrat celkových aktiv.

Tabulka č. 12 Aktivita firem 2007

2008

2009

2010

2011

Jasmine Travel

5,57

3,32

4,45

5,04

2,48

Blue Style

8,56

7,77

6,36

5,53

7,63

Zdroj: vlastní výpočty na základě finančních výkazů CK Jasmine Travel a CK Blue Style

Jak je vidět z tabulky, ve sledovaném období aktivita je vyšší u CK Blue Style, nejlepší situace pro ni byla v roce 2007, kdy ukazatel aktivity byl 8,56. Pro Jasmine Travel – také v roce 2007 byla zaznamenaná nejlepší situace. Následující vypočtené ukazatele jsou ukazatele zadluženosti. Zadluţenost I

Zadluţenost II

74

Tabulka č. 13 Ukazatele zadluženosti 2007

2008

2009

2010

2011

Zadluženost I

86%

89%

73%

76%

85%

Zadluženost II

6,17

7,87

2,70

3,66

6,57

Zadluženost I

50%

28%

22%

28%

32%

Zadluženost II

1,00

0,40

0,30

0,40

0,51

Jasmine Travel

Blue Style

Zdroj: vlastní výpočty na základě finančních výkazů CK Jasmine Travel a CK Blue Style

Tato tabulka znázorňuje jaká je zadluţenost obou firem a také vztah mezi cizími a vlastními zdroji. Jak je vidět z hodnot, uvedených v tabulce CK Jasmine Travel má vyšší zadluţenost, maximální výší které bylo dosáhnuto v roce 2008. Ukazatele likvidity Likvidita

I

–

Běţná

likvidita=

Oběţná

aktiva/Krátkodobé

závazky

Likvidita II – Pohotová likvidita= (Oběţná aktiva- zásoby)/Krátkodobé závazky Likvidita III – Hotovostní likvidita= Pohotové platební prostředky/ Krátkodobé závazky

Běţná likvidita ukazuje pokrytí oběţných aktiv krátkodobými závazky. Doporučená hodnota má být nad 1,5. Z tabulky výše vyplývá, ţe CK Jasmine Travel má nedostatečné pokrytí. Ukazatel pohotové likvidity odstraňuje nejméně likvidní část oběţných aktiv – zásoby. Hodnota ukazatele má být větší neţ 1. U obou dvou firem pohotová likvidita je skoro stejná s běţnou. Hotovostní likvidita ukazuje schopnost podniku hradit právě splatné dluhy. Hodnota ukazatele má být větší neţ 0,2. Obě dvě firmy tuto hodnotu přesahují.

75

Tabulka č. 14 Ukazatele likvidity 2007

2008

2009

2010

2011

Likvidita I

1,01

1,02

1,15

1,17

1,13

Likvidita II

1,01

1,02

1,15

1,17

1,13

Likvidita III

0,84

0,92

0,98

1,03

1,07

Likvidita I

1,68

3,34

4,94

3,06

2,69

Likvidita II

1,68

3,34

4,90

3,05

2,69

Likvidita III

1,10

1,62

2,14

1,39

1,77

Jasmine Travel

Blue Style

Zdroj: vlastní výpočty na základě finančních výkazů CK Jasmine Travel a CK Blue Style

76

4. Odhad budoucího rozvoje vybraných firem Konečným cílem kaţdého podniku je zisk. Z tohoto důvodu autorka rozhodla zaloţit prognózu vývoje firem hlavně na vývoje zisku. Jelikoţ finanční zprávy vybraných firem za rok 2012 v době zpracování dané práce zveřejněné nebyly, autorka rozhodla zahrnout do prognózy i rok 2012. Podle tendence vývoje zisku firem z minulých let autorka navrhla eventuální vývoj zisku v roce 2012-2014. Odhad byl sestaven bez ohledu na podmínky, které budou moci ovlivnit vývoj v budoucnosti, totiţ pokud podniky se budou rozvíjet za stejných podmínek. Výsledky jsou znázorněny v tabulkách č. 13 a č. 14. Zvlášť autorka prozkoumala moţné negativní vlivy a nabízené moţnosti jejích zabránění.

4.1 CK Jasmine Travel Podle provedeného odhadu je pravděpodobně, ţe v příštích třech letech zisky CK Jasmine Travel mohou se mírně zvyšovat přibliţně o 3,5% ročně. Relativně stabilní postavení bude zachováno. Ale vzhledem k tomu, ţe firma se specializuje na Tunisko a Egypt, které v současné době povaţují za země s nepříznivou situaci, pro zabránění poklesu poptávky autorka doporučuje dodatečně motivovat zákazníky, např. prostřednictvím reklamy. Pro zabránění vlivu ekonomické krize, který také můţe způsobit pokles poptávky je doporučeno zvýšit konkurenceschopnost produktu firmy. Konkurenceschopnost produktů CR je hlavně závislá na jejích ceně a kvalitě, takovým způsobem firma má dvě moţnosti: bud´ sníţit ceny nebo zvýšit kvalitu. Tabulka č. 15 Vývoj zisků CK Jasmine Travel v letech 2007-2014 v tis. Kč

Jasmine Travel

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

235

324

201

169

249

253

256

260

Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv firmy za 2007-2011 léta

77

4.2 CK Blue Style Odhad, provedený na základě výsledků z minulých let CK Blue Style ukazuje, ţe v případě, kdyţ v politice podniku nebudou provedeny ţádné změny, je pravděpodobně, ţe i přes dobrý současný finanční stav podniku, během příštích třech let zisky firmy mohou klesat, a to aţ o 7% ročně. Důvody poklesu mohou spočívat především v nedostatečné kvalitě nabízených sluţeb, která neuspokojuje většinu zákazníků firmy i přes velmi nízké ceny. Řešení tohoto problému je podle názoru autorky v zaškolení personálu firmy včetně delegátů, provedení teambuildingů a vyšší úrovně kontroly zaměstnanců celkem. Zlepšení kvality sluţeb poslouţí i k účelům zvýšení konkurenceschopnosti, coţ bude vhodným opatřením i pro odhalení krizových vlivů. Tabulka č. 16 Vývoj zisků CK Blue Style v letech 2007-2014 v tis. Kč

Blue Style

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

40737

41756

25560

21198

26292

22681

19070

15458

Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv firmy za 2007-2011 léta

78

5. Shrnutí výsledků Shrnutí výsledků je provedeno autorkou v podobě porovnání určitých kritérií, vymezených v předchozích kapitolách. Klientela Hlavním bodem marketingového oddělení malého podniku je správné vymezení klientely. CK Jasmine Travel jak je zřejmé z předchozí kapitoly sazí především na produkty se střední cenou a na klienty, kteří mají průměrný příjem. Z čeho je moţně posoudit, ţe segment zákazníků firmy je velmi široký, jelikoţ bohatých lidí je méně, neţ lidí s průměrným příjmem. CK Blue Style prosazuje strategie niţších cen a jejích nabídka je mnohém širší neţ nabídka Jasmine Travel. Konečný posudek – širší segment klientů pokrývá CK Blue Style. Finanční ukazatele Z výsledků výzkumu vyplynulo, ţe CK Blue Style je v lepším finančním stavu, neţ Jasmine Travel. Blue Style má jednoznačně větší bilanční sumu. Aktiva Blue Style jsou vice neţ dvacetkrát větší, neţ u CK Jasmine Travel. Struktura vlastních a cizích zdrojů firem se liší – u Jasmine Travel převaţuje cizí kapitál, u Blue Style – vlastní. Čistý zisk se také liší – nejlepšího výsledku dosáhla Jasmine Travel v roce 2008, kdy měla 247 tis. Kč, Blue Style měla nejlepší výsledek v roce 2009, ve výši 154029 tis. Kč. ROA a ROE se výrazné liší a vyšší ukazatelé jsou u Blue Style, stejně jako i ukazatele aktivity a likvidity. Marketingový mix Price Jasmine Travel dbá především na vysokou kvalitu, ale snaţí se dodrţovat dostupné ceny. Blue Style naopak se zaměřuje na nejniţší ceny mezi konkurence, ale škodí to kvalitě. Produkt Celkem, obě dvě firmy mají shodné nabízené produkty, ale nabídka Blue Style je mnohem širší. 79

Place a Promotion Promotion je bezesporu lepší u Blue Style, velké mnoţství reklamy, známý image, vyvinutý systém slev a odměn pro zákazníky. Jasmine Travel má v porovnání s Blue Style mnohem méně nástrojů. Webové stránky obou firem mají lákavý vzhled, obsahují uţitečné informace o nabízených zájezdech a zemích, moţnost online rezervace letenek a zájezdů. Další sloţka Place – kamenné pobočky. Jasmine Travel má 2 menší pobočky oproti 12 pobočkám u Blue Style. Ostatní CK Blue Style, i kdyţ je na daleko lepší finanční a marketingové úrovni (podle uvedených výše ukazatelů) nelze nechat stranou názory zákazníků, proto ţe jak se říká: „ Spokojený klient přivede dalších deset nových klientů, nespokojený klient jich sto odvede―. Po přečtení obrovského mnoţství recenzi na internetových stránkách uřčených pro výměnu zkušeností klientů různých CK, autorkou bylo zjištěno, ţe CK Blue Style má většinu nespokojených klientů, oproti CK Jasmine Travel, o které bylo méně recenzí, ale nechávali je vice neţ spokojení klienti.

80

Závěr Hlavním cílem dané bakalářské práce bylo stanoveno analyzovat a porovnat dvě vybrané firmy z hlediska marketingu a financí. Čehoţ autorkou bylo pokušeno dosáhnout. Ke dnešnímu dni existuje velké mnoţství literatury, která by byla pouţitelná ke zpracování teoretické části dané práce, ale autorkou bylo vybráno jen několik, jako: Veber, J.; Srpová, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy, Folčarna, A. Malé a střední podnikání a SYNEK, Miroslav a kol. Manažerská ekonomika. Pro čerpání statistické informaci byly vyuţity zejména elektronické stránky Ministerstva průmyslu a obchodu a Českého statistického úřadu. Hlavními zdroje informace o vybraných firmách byly vybrané její elektronické stránky a výroční zprávy, zveřejněné na www.justice.cz Pro účely praktické časti, práce za nejvhodnější metody analyzování marketingové činnosti byly zvolené: marketingový mix 4P a analýzy SWOT, SPACE,VRIO. Jako ukazatele pro porovnání financí byly vybrané: vertikální analýza aktiv a pasiv a analýza poměrových ukazatelů tj. zadluţenosti, rentability, aktivity a likvidity. Na základě provedených analýz byl sestaven odhad budoucího rozvoje obou firem a na závěr v poslední kapitole shrnuté výsledky celé práce. Díky této práci dostala autorka perfektní moţnost zopakovat informaci získané během tříleté doby studia na vysoké škole a pouţit je dohromady s vlastními zkušenostmi a poznatky v praxi.

81

Seznam použité literatury 1. FOLČARNA, A. Malé a střední podnikání. 1. vyd. Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě, 2005. Str. 11. ISBN 80-86764-40-0 2. Kotler, Philip; Wong,Victoria; Saunders,John; Armstrong, Gary Moderní marketing 4. vyd. [s.l.] : Grada Publishing, a. s., 2007. 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 3. MATĚJKOVÁ, J., Podpora podnikání s důrazem na malé a střední podniky.1. vyd. Praha: Victoria Publishing, a.s. 1994. 60 s. ISBN 80-85865-60-2. 4. Sedláček, Jaroslav Učetni data v rukou manažera : Finančni analyza v řizeni firmy. 2. dopl. vyd. Praha : Computer Press, 2001. 220 s. ISBN 8072265628. 5. SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 1. vyd. [s.l.] : Grada Publishing, a. s., 2008. 256 s. ISBN 978-80-247-2424-9. 6. SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. Praha : Grada, 2000. ISBN 80-247-90696. 7. VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. dotisk 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7. 8. VEBER, J.; SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 311 s. ISBN 978-80-247-2406-6. 9. Výroční zpráva Národní banky Česko-Slovenské za rok 1938 konané na XIII. řádné valné hromadě 25. Února 1939.

Elektronické zdroje 1. CEBRE[online].

CEBRE

CZ

[cit.

2012-11-10].

Dostupný

z

WWW:

http://www.cebre.cz/cz/o-cebre/ 2. CK Blue Style [online]. Facebook.com [cit. 2013-03-20]. Dostupný z WWW: https://www.facebook.com/CestovniKancelarBlueStyle/info

82

3. CzechTourism. [online]. CzechTourism CZ [cit. 2012-12-23]. Dostupný z WWW: http://www.czechtourism.cz/ 4. EFEKT 2012 - vyhlášení Státního programu na podporu úspor energie a využití obnovitelných zdrojů energie na rok 2012, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-0211]. Dostupný z WWW: http://www.mpo.cz/zprava92671.html 5. Informační místa pro podnikatele, [online]. Hospodářská komora CZ [cit. 2013-0219].

Dostupný

z

WWW:

http://www.komora.cz/pomahame-vasemu-

podnikani/informacni-mista-pro-podnikatele-1/projekt-inmp/ 6. Inkubátory a vědecko-technické parky [online]. Enterprise Europe Network CZ[cit. 2012-11-15].

Dostupný

z

WWW:

http://www.enterprise-europe-

network.cz/transfer/nase-sluzby/inkubatory-a-vedecko_technicke-parky/ 7. Jednotný registrační formulář, [2013-04-01]. [online]. MPO CZ [cit. 2013-04-09]. Dostupný z WWW: http://www.mpo.cz/dokument124677.html 8. Kdo

jsme?[online].

CMZRB

CZ

[cit.

2012-12-23].

Dostupný

z

WWW:

http://www.cmzrb.cz/o-bance/kdo-jsme 9. Kompletní katalog na letní sezónu 2013 [online]. Jasmine travel CZ [cit. 2013-04-02]. Dostupný

z

WWW:

http://www.jasminetravel.cz/system/ckeditor_assets/attachments/182/jasmine_travel_ katalog_2013_cz_web.pdf 10. KONCEPCE PODPORY MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKATELŮ NA OBDOBÍ LET 2014–2020, [online]. MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11]. Dostupný z WWW: http://download.mpo.cz/get/47605/54370/599916/priloha002.pdf 11. Marketingová situační analýza a predikce vývoje [online]. businessinfo.cz [2009] [cit. 2013-04-25]. Dostupný z WWW: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/managementmsp/marketing-situace-analyza-predikce-vyvoj/1001663/55094/ 12. O nás [online]. SME Union CZ [cit. 2012-11-10]. Dostupný z WWW: http://www.sme-union.cz/index.php?p=7 13. O

nás.

[online].

CEB

CZ

[cit.

http://www.ceb.cz/content/view/92/35/ 83

2012-12-19].

Dostupný

z

WWW:

14. Petráňová, Boţena. Nová činnost obecních živnostenských úřadů. CENTRÁLNÍ REGISTRAČNÍ

MÍSTA

PRO

PODNIKATELE.

Projekt

„Zjednodušení

administrativních postupů při zahájení a v průběhu podnikání“ (ZAP), [online]. MěÚ

StříbroCZ

[2005-04-22]

[cit.

2013-02-19].

Dostupný

z

WWW:

http://www.mustribro.cz/zu/crm.htm 15. Profil společnosti. [online]. EGAP CZ [cit. 2012-12-23]. Dostupný z WWW: http://www.egap.cz/o-nas/profil-spolecnosti/index.php 16. Program podpory PROSPERITA, [online].

MPO CZ [2012] [cit. 2013-02-11].

Dostupný z WWW: http://download.mpo.cz/get/33676/51570/587473/priloha018.pdf 17. Program rozvoje venkova 2007–2013 [online]. EAGRI CZ [cit. 2012-12-23]. Dostupný z WWW: http://eagri.cz/public/web/mze/dotace/program-rozvoje-venkovana-obdobi-2007/ 18. PŘEDSTAVUJEME SE [online]. Jasmine travel CZ [cit. 2013-03-16]. Dostupný z WWW: http://www.jasminetravel.cz/stranka/19-P%C5%99edstavujeme-se 19. Robert Němec, Marketingový mix - jeho rozbor, moţnosti vyuţití a problémy[2005] [cit.2013-03-25].

Dostupný

z

WWW:

http://marketing.robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor/ 20. Rošický, Stanislav; Mareš, Svatopluk; Štyrský, Jiří; Hálek, Vítězslav; Krupka, Vladimír Marketing XXL 1. vyd.: DonauMedia, s. r. o., 2010. e-kniha. ISBN 978-8089364-34-3. 21. SPACE analýza [online]. managementmania.com [2009] [cit. 2013-03-25]. Dostupný z WWW: http://managementmania.com/cs/space-analyza 22. Srovnání: Na dovolené v cizině si koupíte víc než loni. [online]. Aktualně.cz [2012] [cit.

2013-02-23].

Dostupný

z

WWW:

http://aktualne.centrum.cz/finance/nakupy/clanek.phtml?id=744987 23. Tuček, Jan. PŘÍJEZDOVÝ CESTOVNÍ RUCH V ROCE 2012, [online]. MMR. CZ [2012]

[cit.

2013-02-19].

Dostupný

z

WWW:

http://www.mmr.cz/getmedia/50070d1b-b37d-4ba4-b074-04f23b385d91/09-45Prijezdovy-cestovni-ruch-2012.pdf 84

24. Vertikální analýza [online]. managementmania.com [2009] [cit.2013-04-25]. Dostupný z WWW: https://managementmania.com/cs/vertikalni-analyza 25. Výroční zprávy Blue Style, s.r.o, [online]. justice.cz [cit.2013-04-25]. Dostupný z WWW: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl?subjektId=isor%3a285178&klic=dzoevs 26. Výroční zprávy Jasmine Travel, s.r.o, [online]. justice.cz [cit.2013-04-25]. Dostupný z WWW: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl?subjektId=isor%3a338672&klic=9kfm3c 27. Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011, [online]. MPO

CZ

[2012]

[cit.

2013-02-11].

Dostupný

http://download.mpo.cz/get/46440/52369/590652/priloha001.docx

85

z

WWW:

Seznam tabulek

Tabulka č. 1 SWOT analýza malých a středních podniků v ČR .................................................................................................................................................. 15 Tabulka č. 2 Vybrané účetní a finanční ukazatele, tis. Kč .................................................................................................................................................. 51 Tabulka č. 3 Základní ukazatele Blue Style, s.r.o., tis Kč. .................................................................................................................................................. 56 Tabulka č. 4 SWOT analýza Jasmine Travel, s.r.o .................................................................................................................................................. 62 Tabulka č. 5 SWOT analýza Blue Style, s.r.o. .................................................................................................................................................. 63 Tabulka č. 6 Stabilita prostředí a přitaţlivost odvětví .................................................................................................................................................. 65 Tabulka č. 7 Interní faktory .................................................................................................................................................. 66 Tabulka č. 8 Vertikální analýza aktiv CK Jasmine Travel .................................................................................................................................................. 69 Tabulka č. 9 Vertikální analýza aktiv CK Blue Style .................................................................................................................................................. 70 Tabulka č. 10 Vertikální analýza pasiv CK Jasmine Travel .................................................................................................................................................. 72

86

Tabulka č. 11 Vertikální analýza pasiv CK Blie Travel .................................................................................................................................................. 73 Tabulka č. 12 Aktivita firem.................................................................................................... 74 Tabulka č. 13 Ukazatele zadluţenosti .................................................................................................................................................. 75 Tabulka č. 14 Ukazatele likvidity .................................................................................................................................................. 76 Tabulka č. 15 Vývoj zisků CK Jasmine Travel v letech 2007-2014 v tis. Kč .................................................................................................................................................. 77 Tabulka č. 16 Vývoj zisků CK Blue Style v letech 2007-2014 v tis. Kč .................................................................................................................................................. 78

87

Seznam grafů

Graf č. 1 Vývoj počtu aktivních subjektů MSP v ČR v letech 2001–2011 ................................................................................................................................................. 13 Graf č. 2 Vývoj počtu zaměstnanců MSP v ČR 2001–2011 .................................................... 13 Graf č. 3 Vývoj výkonů MSP v ČR v letech 2001–2011 ...................................................... 14 Graf č. 4 Vývoj účetní přidané hodnoty MSP v ČR v letech 2001–2011 .................................................................................................................................................. 14 Graf. č. 5 Počet zahraničních návštěvníků ČR v letech 2010-2012 .................................................................................................................................................. 40 Graf. č. 6 Zahraniční návštěvnici v letech 2010-2012 .................................................................................................................................................. 41 Graf. č. 7 Hlavní důvody návštěvy ČR v letech 2010-2012 .................................................................................................................................................. 41 Graf. č. 8 Nejoblíbenější zahraniční destinace v letech 2010-2011 .................................................................................................................................................. 42 Graf č. 9 Grafické znázornění SPACE analýzy obou podniků .................................................................................................................................................. 67 Graf č. 10 Struktura aktiv CK Jasmine Travel .................................................................................................................................................. 69 Graf č. 11 Struktura aktiv CK Blue Style .................................................................................................................................................. 70 88

Graf č. 12 Struktura pasiv CK Jasmine Travel .................................................................................................................................................. 72 Graf č. 13 Struktura pasiv CK Blue Style .................................................................................................................................................. 73

89