Mendelova univerzita v Brně Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií
Podnikatelský plán v oblasti gastronomie Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce:
Autor:
Ing. Eliška Svobodová Ph.D.
Martin KRAUS
Brno, 2015
Abstrakt Kraus, M. Podnikatelský plán v oblasti gastronomie. Bakalářská práce. Brno, 2015.
Předmětem bakalářské práce „Podnikatelský plán v oblasti gastronomie“ je sestavení podnikatelského plánu pro nově vznikající podnik zaměřený na poskytování sluţeb v oblasti gastronomie. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části budou vymezeny základní pojmy týkající se podnikání a jednotlivé části podnikatelského plánu. V praktické části budou vyuţity popsané principy a navrţen konkrétní podnikatelský plán pro začínající firmu. Klíčová slova Podnikatelský plán, start-up, gastronomie, fitness, PEST, SWOT, 4P
Abstract Kraus, M. Business plan in gastronomy. Bachelor thesis. Brno, 2015.
The aim of bachelor thesis „Business plan in gastronomy“ is writing a business plan for startup providing services in gastronomy. The thesis is divided in theoretical and practical part. Former describes basic terms of entrepreneurship and particular parts of business plan. Subsequent part will focus on applying explained principles and design business plan for start-up.
Keywords Business plan, start-up, gastronomy, fitness, PEST, SWOT, 4P
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Podnikatelský plán v oblasti gastronomie vypracoval samostatně pod vedením Ing. Elišky Svobodové Ph.D. A uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Mendelovy univerzity a vnitřními akty řízení Mendelovy univerzity a Fakulty regionálního rozvoje a mezinárodních studií.
V Brně dne 22. května 2015
______________________________ vlastnoruční podpis autora
Poděkování Zde bych rád poděkoval Ing. Elišce Svobodové Ph.D. za její cenné rady a připomínky. Dále bych rád poděkoval rodině a přátelům za to, ţe mi při zpracování práce byli oporou.
Obsah Úvod ...................................................................................................................................................... 11 1 Cíl práce a metodika ........................................................................................................................... 12 1.1 Cíl práce ...................................................................................................................................... 12 1.2 Metodika práce ............................................................................................................................ 12 2 Literární rešerše .................................................................................................................................. 13 2.1 Vymezení základních termínů v oblasti podnikání ..................................................................... 13 2.2 Podnikatelský plán ...................................................................................................................... 14 2.2.1 Definice ................................................................................................................................ 14 2.2.2 Druhy .................................................................................................................................... 15 2.2.3 Nároky .................................................................................................................................. 16 2.3 Struktura podnikatelského plánu ................................................................................................. 17 2.3.1 Titulní strana......................................................................................................................... 18 2.3.2 Exekutivní souhrn................................................................................................................. 18 2.3.3 Popis podniku ....................................................................................................................... 19 2.3.4 Analýza odvětví .................................................................................................................... 19 2.3.4.1 Analýza vnějšího prostředí ............................................................................................ 20 2.3.4.2 Analýza vnitřního prostředí ........................................................................................... 22 2.3.4.3 SWOT analýza .............................................................................................................. 22 2.3.5 Obchodní plán ...................................................................................................................... 24 2.3.6 Marketingový plán................................................................................................................ 24 2.3.7 Organizační plán................................................................................................................... 26 2.3.8 Hodnocení rizik .................................................................................................................... 26 2.3.9 Finanční plán ........................................................................................................................ 26 2.3.9.1 Rozvaha ......................................................................................................................... 27 2.3.9.2 Výkaz zisku a ztráty ...................................................................................................... 27 2.3.9.3 Doba návratnosti............................................................................................................ 28 2.3.10 Přílohy ................................................................................................................................ 28 3 Praktická část - podnikatelský plán .................................................................................................... 29 3.1 Titulní strana................................................................................................................................ 29 3.2 Exekutivní souhrn........................................................................................................................ 30 3.3 Popis podniku .............................................................................................................................. 31 3.4 Analýza odvětví ........................................................................................................................... 33 3.4.1 Analýza vnějšího prostředí ................................................................................................... 33
3.4.1.1 Politické a legislativní faktory ....................................................................................... 33 3.4.1.2 Ekonomické faktory ...................................................................................................... 34 3.4.1.3 Sociokulturní faktory ..................................................................................................... 35 3.4.1.4 Technicko-technologické faktory .................................................................................. 36 3.4.2 Analýza vnitřního prostředí .................................................................................................. 36 3.4.2.1 Analýza konkurence ...................................................................................................... 36 3.4.2.2 Analýza dodavatelů ....................................................................................................... 39 3.4.3 SWOT analýza ..................................................................................................................... 39 3.5 Obchodní plán ............................................................................................................................. 41 3.6 Marketingový plán ...................................................................................................................... 43 3.6.1 Segmentace trhu a vymezení cílové skupiny ........................................................................ 43 3.6.2 Positioning ............................................................................................................................ 44 3.6.3 Marketingový mix ................................................................................................................ 44 3.7 Organizační plán.......................................................................................................................... 46 3.8 Hodnocení rizik ........................................................................................................................... 48 3.9 Finanční plán ............................................................................................................................... 49 3.9.1 Počáteční rozvaha ................................................................................................................. 49 3.9.2 Trţby .................................................................................................................................... 50 3.9.3 Náklady ................................................................................................................................ 51 3.9.4 Výkaz zisku a ztráty ............................................................................................................. 52 3.9.5 Doba návratnosti................................................................................................................... 52 Závěr...................................................................................................................................................... 54 Seznam pouţitých zdrojů ...................................................................................................................... 55 Seznam tabulek...................................................................................................................................... 59 Seznam grafů ......................................................................................................................................... 59 Seznam obrázků .................................................................................................................................... 59
Úvod „Pravá genialita spočívá ve schopnosti správně zhodnotit nejasné, náhodné a protichůdné informace.“ Sir W. Churchill Není náhodou, ţe toto nepříliš známé rčení se v posledních letech těší čím dál tím větší oblíbenosti. Kdybychom měli jedním slovem co nejpřesněji popsat současnou dobu, nejblíţe by byl zřejmě termín informační. Zhruba od poloviny 20. století jsme svědky nového tempa a intenzity změn téměř ve všech částech ekonomicky vyspělého světa. Faktory jako globalizace, deregulace, zintenzivnění konkurence či rozvoj internetových technologií postupem času rostou na vlivu a bez výjimky dopadají na všechny ekonomické subjekty. Míra konkurence a saturace na trzích stále roste a vytváří tak prostředí, kde skutečně přiţijí jen ti, co se nejlépe adaptují na aktuální poţadavky trţně orientovaného systému. Otázka vyhledávání informací, jejich zpracování a následné implementace vypozorovaných poznatků do praxe se stala nezbytným atributem na cestě k úspěchu prakticky v kaţdém odvětví. Dnes se jiţ kaţdá významnější společnost, organizace či vláda neobejde bez strategických týmů, které posuzují kvalitu informací, jejich relevantnost k dané skutečnosti a moţnostmi následného vyuţití. Není náhodou, ţe na tyto aktivity jsou poslední dobou vynakládány čím dál tím vyšší finanční prostředky a informace jako takové se stávají jedním z nejvzácnějších statků vůbec. Zabezpečit rozvoj a prosperitu podniku v nekompromisních podmínkách trţní ekonomiky jistě není lehkou záleţitostí. K úspěšnému podnikání dnes nestačí pouze schopnost pracovat pod velkým tlakem, plánovat jednotlivé procesy, efektivně alokovat zdroje či kvalitně analyzovat relevantní data. Podnikání představuje nesmírně komplexní proces, ve kterém se snoubí obrovské mnoţství vlastností a faktorů, které podmiňují náš výsledek. V rámci práce budou ověřeny následující hypotézy: Hypotéza H1: Podnikatelský plán zařízení je finančně udrţitelný a doba návratnosti projektu bude kratší neţ jeho doba ţivotnosti. Hypotéza H2: Moţnost prosazení a vyuţití oboru je vysoká vzhledem k nastoleným trendům a moţnostem. Tuzemský trh s „fitness občerstvením“ je zatím neprozkoumanou kapitolou se značným růstovým potenciálem.
11
1 Cíl práce a metodika 1.1 Cíl práce Cílem bakalářské práce je vypracování základního podnikatelského plánu pro firmu zabývající se sluţbami v gastronomii. Celá povaha projektu je zaloţena na dvou trendech moderní společnosti, kdy se do popředí dere zdravý ţivotní styl, přičemţ lidé nadále lpí na minimálním čase stráveném samotnou přípravou a konzumací pokrmů. Tato práce se pokusí najít průsečík těchto rovin, identifikovat mezery na trhu a nabídnout lidem alternativu, která prozatím na českém trhu není dostupná. Práce nabídne krom potvrzení či vyvrácení hypotéz stanovených v úvodu, komplexnější vhled do dané problematiky, analýzu relevantních dat a následné vyhodnocení příleţitosti.
1.2 Metodika práce Metodika zpracování bakalářské práce má své základy v odborné literatuře a dosavadních zkušeností lidí z podnikatelské sféry. Samotná práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Obsahem teoretické části bude stručné popsání principů týkajících se podnikatelského plánu. Prvně budou
vymezeny
základní
pojmy
v oblasti
podnikání.
Následovat
bude
charakteristika
podnikatelského plánu, jeho základní druhy, nároky a ukázková struktura, jejíţ jednotlivé části budou následně vysvětleny a opodstatněny. Praktická část bude obsahovat konkrétní plán pro začínající firmu v oblasti gastronomie, blíţeji fitness rychlého občerstvení. Dříve vysvětlené koncepty a principy zde budou zasazeny do kontextu a zaţijí jakýsi střet s realitou. Autor doufá, ţe práce bude převáţně slouţit jeho potřebám, vyjeví realizovatelnost nápadu a jeho případné slabiny, kterých by se měl vyvarovat.
12
2 Literární rešerše 2.1 Vymezení základních termínů v oblasti podnikání Podnikatel by měl podle Synka disponovat několika osobnostními rysy. Za nejpodstatnější povaţuje kreativitu, schopnost přicházet s novými myšlenkami, schopnost vyuţívat příleţitostí nebo je dokonce vytvářet. 1 V novém občanském zákoníku je podnikatel popisován jako osoba, která samostatně vykonává na vlastní účet a odpovědnost výdělečnou činnost ţivnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosaţení zisku.2 Interpretace pojmu podnikání není zdaleka jednoznačná a lze jej chápat v několika rovinách. Ekonomické pojetí říká, ţe podnikání je zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Jedná se o dynamický proces vytváření přidané hodnoty. Z psychologického hlediska je podnikání činností motivovanou potřebou něco získat, něčeho dosáhnout či si něco vyzkoušet. Podnikání v tomto pohledu pak můţeme chápat jako prostředek k dosaţení seberealizace, zbavení se závislosti nebo postavení se na vlastní nohy. Sociologické hledisko nabízí náhled na podnikání jako vytváření blahobytu pro všechny zainteresované, hledáním cesty k dokonalejšímu vyuţití zdrojů, vytvářením pracovních míst a příleţitostí.3 Právní předpisy vymezují podnikání jako soustavnou činnost prováděná samostatně podnikatelem pod vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku.4 Dále je třeba definovat samotný objekt podnikání – podnik. Ţivělová jej definuje jako základní jednotku hospodářského ţivota. Jedná se o samostatnou právní, ekonomickou, organizační, a finanční jednotku. Jeho smyslem je pak organizování lidské činnosti v daném okruhu uspokojování cizích potřeb tak, aby i potřeby podnikatele byly uspokojeny. 5 Právní předpisy rozumí podniku jako souboru hmotných, jakoţ i osobních a nehmotných sloţek podnikání.6 Podnikavostí se pak podle Vodáčka a Vodáčkové rozumí určitý způsob myšlení a jednání u lidí, zpravidla vlastníků organizací („podnikatelů“), manaţerů a některých jejich spolupracovníků. Jedná se
1
SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 3. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002, s. 5. ISBN 80-717-9736-7. § 420 a násl. zák. č. 89/2012 Sb., ve znění pozdějších předpisů 3 VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 14. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4520-6. 4 § 420 a násl. zák. č. 89/2012 Sb., ve znění pozdějších předpisů 5 ŢIVĚLOVÁ, Iva. Podniková ekonomika. 1. vyd. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2013. s. 9. ISBN 978-80-7375-781-6. 6 §5 a násl. zák. č. 513/1991 ve znění pozdějších předpisů 2
13
o komplexní schopnost včas identifikovat nebo vytvořit a pak návazně účelně a účinně vyuţít podnikatelské příleţitosti, které podnikatelskému subjektu vznikají z aktivní interakce s okolím.7
2.2 Podnikatelský plán Jak jiţ bylo nastíněno v úvodu. Dnešní doba je do určité míry definovaná přemírou informací a s ní přichází pokusy lidí se v nich zorientovat. Podnikatelský plán představuje jakousi příručku podnikatele, která by měla jeho autory drţet v předem nastoleném kurzu. Samotné vypracování kvalitního podnikatelského plánu vyţaduje invenci, odvahu a flexibilitu. Potenciální zájemce by si měl udělat komplexní obraz o všech potřebných aspektech našeho záměru. Poté se právě tento dokument můţe stát bránou k finančním prostředkům a následné realizaci projektu.
2.2.1 Definice Synek podnikatelský plán definuje jako základní dokument plánování, který pro určitý časový horizont rozpracovává představy podniku o jeho budoucnosti, o účelu podnikání, zdrojích a očekávaných výsledcích. Je to výraz podnikatelské strategické volby. Definuje a kvantifikuje podnikatelské cíle a prostředky k jejich dosaţení, představuje implementaci strategie a je prostředkem získávání potřebného kapitálu.8 Lépe představitelnou definici nabízí Hisrich, který podnikatelský plán připodobňuje k hernímu plánu či autoatlasu, obsahující odpovědi na otázky typu kde jsem, kam jedu a jak se tam dostanu.9 Můţeme na tento dokument nahlíţet ze dvou perspektiv. Z podnikatelského pohledu by měl tento dokument nabízet strukturovanou formu své původní myšlenky. Měl by ulehčit analýzu jednotlivých bodů záměru. Umoţňuje předem nahlédnout na slabá místa nápadu, která zpočátku nemusela být patrná. Potenciální rizika u různých scénářů a měl by také definovat alespoň do určité míry cíle projektu, ke kterým by nám právě sestavení podnikatelského plánu mělo pomoci. Na druhé straně pro investory, banky či další potenciální zájemce představuje podnikatelský plán nahlédnutí do podstaty daného projektu, a tím usnadnit rozhodování o budoucí investici či zájmu.
VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 2. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 14. ISBN 978-80-7261-197-3. 8 SYNEK, Miloslav a Eva WOJNAROVÁ. Podniková ekonomika: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xxv, s. 164. Expert (Grada). ISBN 80-717-9892-4. 7
HISRICH, Robert D a Eva WOJNAROVÁ. Založení a řízení nového podniku: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, s. 108. ISBN 80-858-6507-6. 9
14
2.2.2 Druhy Popsali jsme, co to vlastně podnikatelský plán je. Realita ovšem jako vţdy nabízí nespočet různých variant a jejich následných uplatnění. Právě kvůli rozdílným nárokům a upotřebení se vytřídilo hned několik druhů podnikatelských plánů. Server startpodnikani.cz uvádí základní druhy podnikatelských plánů dle rozsahu:
Elevator pitch – tento druh se vyznačuje nejkratším rozsahem, mělo by se jednat o ústní prezentaci trvající maximálně 1 minutu. Klíčové je tedy v co nejkratším intervalu zaujmout potenciálního investora.
Exekutivní souhrn – jedná se o krátké písemné zpracování s maximálním rozsahem 1 A4. Měl by obsahovat body uvedené v elevator pitch.
Zkrácený podnikatelský plán – obsáhlejší zpracování, které nabídne podrobnější náhled na náleţitosti daného projektu. Ve stručných zkratkách a heslech se snaţí popsat daný projekt.
Plný podnikatelský plán – tento plán by měl být kompletním přehledem daného podnikatelského záměru. Měl by obsahovat veškeré informace o našich myšlenkách a podnikání. Je vypracován na základě executive summary a veškeré informace by zde měly být uvedeny do detailů a s precizností. 10
Proces přípravy a realizace projektů je komplexní proces začínající identifikací základní myšlenky projektu aţ po ukončení jeho provozu. Tento proces lze chápat jako určitý sled 4 základních fází.
Předinvestiční – tato fáze do značné míry ovlivňuje úspěšnost projektu, v ní by se měly identifikovat podnikatelské příleţitosti, předběţné vybrání projektů a přípravu projektů zahrnující analýzu jeho variant a v neposlední řadě hodnocení projektu a rozhodnutí o jeho realizace či zamítnutí.
Investiční – v této fázi se projektu dává určitá forma či rámec. Vytvoří se tedy právní, finanční a organizační rámec daného projektu.
Provozní (operační) – v provozní fázi se setkáváme s dvěma hledisky. Krátkodobý pohled se týká uvedení projektu do provozu, naproti tomu stojí dlouhodobý pohled, který se na celou problematiku dívá z hlediska komplexní strategie, na které byl projekt zaloţen.
Ukončení provozu a likvidace – závěrečná fáze projektu. Tato fáze je spjata s příjmy z likvidovaného majetku, tak i s náklady spojenými s jeho likvidací.11
Co je podnikatelský plán. Startpodnikani.cz [online]. [cit. 2014-12-16]. Dostupné z: http://startpodnikani.cz/index.php?open=co_je_podnikatelsky_plan 11 FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, s. 16. ISBN 80-247-0939-2. 10
15
2.2.3 Nároky Jako pro většinu oblastí lidské činnosti, ani pro sestavování podnikatelského plánu neplatí jeden poplatný univerzální návod na úspěch. Odborná literatura však nabízí několik časem a praxí ověřených osnov, které mohou být dobrým začátkem pro dosaţení vytyčených cílů. Jednotlivé principy však nelze brát za neměnné a je potřeba vnímat je lehce s rezervou, abychom od samých pravidel nezapomněli na samotnou příčinu vzniku podniku. Co vše by měl tedy podnikatelský plán splňovat? Dle Fotra12 by měl podnikatelský plán splňovat několik zásadních bodů a to:
12
Stručnost, přehlednost a jednoduchost.
Jasně demonstrovat výhody produktu či sluţby pro uţivatele resp. zákazníka.
Být co nejvěrohodnější a realistický.
Nebýt příliš optimistický z hlediska trţního potenciálu.
Nebýt ovšem ani příliš pesimistický.
Nezakrývat slabá místa a rizika projektu.
Upozornit na konkurenční výhody, silné stránky firmy a na kompetenci manaţerského týmu.
Prokázat schopnost firmy hradit případné úroky a splátky.
Kvalitní zpracování jak po obsahové, tak po formální stránce.
Zaměřit se na budoucnost.
FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, s. 309. ISBN 80-247-0939-2.
16
2.3 Struktura podnikatelského plánu Podnikatelský plán je klíčovým prvkem do jisté míry determinující pozdější úspěch či neúspěch projektu. Dříve, neţ se však pustíme do jeho samotného zpracování, na místě jsou podle Blackwella dvě základní otázky: „Co je skutečným cílem našeho podnikání?“ a „Která vlastnost našeho výrobku nebo našich sluţeb nám získá rozhodující výhodu nad konkurencí?“. Proto, kdyţ budeme podnikatelský plán sestavovat, tyto body by měly být jasně definované a především v souladu. Ať uţ jej píšeme pro vlastní potřebu či pro ubezpečení těch, o jejichţ finanční podporu se ucházíme. 13 Struktura podnikatelského plánu je opět velmi individuální záleţitostí, stejně jako její rozsah. Obecně lze říci, ţe propracovanost a hloubka podnikatelského plánu závisí na velikosti a záběru nového podniku. Vzhledem k povaze a rozsahu projektu byla autorem zvolena následující struktura, kterou popisuje Hisrich14 v následujícím znění:
Titulní strana
Exekutivní souhrn
Analýza odvětví
Popis podniku
Výrobní plán
Marketingový plán
Organizační plán
Hodnocení rizik
Finanční plán
Přílohy
Jednotlivé body struktury podnikatelského plánu budou popsány v teoretické části a následně vysvětlené principy a poznatky vyuţity v části praktické.
BLACKWELL, Edward a Eva WOJNAROVÁ. Podnikatelský plán: (zásady, praktické rady, podpory podnikání). Vyd. 1. Praha: Readers International Prague, 1993, s. 1-3. ISBN 80-901-4541-8. 13
HISRICH, Robert D a Eva WOJNAROVÁ. Založení a řízení nového podniku: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, s. 111-119. ISBN 80-858-6507-6. 14
17
2.3.1 Titulní strana Titulní strana podává stručný výklad obsahu podnikatelského plánu. Oznamuje základní koncepci, kterou podnikatel hodlá rozvíjet. Jedná se o velmi důleţitou část především kvůli investorům, kteří si mohou udělat základní obraz o povaze projektu a jeho potřebných investic, aniţ by museli pročítat většinou obsáhlou dokumentaci podnikatelského plánu. Dle Hisricha15 by měla obsahovat následující:
název a sídlo společnosti,
jméno podnikatele a kontakt,
stručný popis společnosti a povaze podnikání,
prohlášení o důvěrnosti zprávy.
2.3.2 Exekutivní souhrn Tato kapitola je shrnutím celého projektu a obvykle se zpracovává aţ po dokončení celého záměru. Děje se tak kvůli stručnému a přesnému vystihnutí vlastní myšlenky a záměru. Právě stručnost a přesnost jsou dvě nejdůleţitější kvality exekutivního souhrnu. Měl by zde být krátce definován předmět podnikání, nabízené inovační záměry nebo cílové trhy. Dále je třeba zmínit faktory úspěchu, kde bychom měli lehce rozvinout neobyčejnost našeho projektu. V čem spočívá jasný uţitek pro potenciálního zákazníka a jaké jsou naše konkurenční výhody. Nezbytným prvkem jsou podnikové cíle, kde bychom měli uvést předpoklady, cíle a moţnosti růstu firmy. Naši „podnikatelskou vizi“ bychom měli popsat optimisticky a současně realisticky. Posledním důleţitou náleţitostí exekutivního souhrnu jsou ekonomické cílové veličiny a potřeba kapitálu. Jinými slovy kvantifikace celého projektu. Měl by obsahovat údaje, o jaké obratové a ziskové cíle hodláme usilovat a kolik potřebujeme kapitálu k realizaci svých záměrů.16
HISRICH, Robert D a Eva WOJNAROVÁ. Založení a řízení nového podniku: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, s. 112. ISBN 80-858-6507-6. 16 WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start: předpoklad získání potřebného kapitálu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, s. 17. ISBN 80-726-1075-9. 15
18
2.3.3 Popis podniku Samotný popis podniku by měl nabídnout komplexní náhled na daný podnik. Měl by postihnout jak minulost firmy, tak i její přítomnost a budoucnost z hlediska základních podnikatelských cílů a strategií jejich dosaţení. Historie firmy by měla mapovat činnost podniku od jeho zaloţení, motivy jeho zaloţení, dosavadní výsledky podnikatelské činnosti a vývoj finanční situace podniku. Dále je nezbytný popis produktů či sluţeb, které jsou náplní projektu. U jednotlivých popisů by neměla chybět jejich současná fáze, jaké z produktu budou plynout výhody, jaké faktory budou rozhodovat o případném úspěchu, jaké jsou jedinečné rysy či jaké nové produkty připravuje konkurence. V neposlední řadě je v popisu podniku třeba uvést sledované cíle. Podnik by vţdy měl alespoň zhruba vědět, kam má namířeno a jaký je jeho cíl a pomocí jaké strategie se daného cíle pokusí dosáhnout. Tato součást by měla obsahovat základní strategické cíle, které v obecnější rovině definují směr, jakým by se měla firma ubíhat. Konkrétnějších obrysů nabývá v tzv. specifických cílech jednotlivých oblastí firmy. Příkladem můţe být uspokojení poptávky, postavení firmy na trhu nebo rozvoj organizace a řízení. Cíle by měly být reálné však pořád dostatečně motivující. Pokud je to moţné doporučuje se jejich kvantifikace, aby se zpětně dala alespoň relativně zjistit úspěšnost daného cíle.17 Zejména nyní, kdy vládne tvrdá konkurence, je třeba zdůraznit, proč právě náš záměr je lepší neţ stávající konkurenti. Nabízí se přijít s lepší nabídkou pro zákazníka, zajímavější koncepcí nebo profesionálnějším servisem. Měli bychom zdůraznit a jasně definovat konkurenční výhody, o tom jaké má aktuálně zákazník moţnosti, nabídnutí alternativy a jaké výhody přinese náš výrobek či sluţba do jejich ţivota.18
2.3.4 Analýza odvětví Za základní cíl projektu lze povaţovat vyuţití disponibilních zdrojů, nebo uspokojení existující či potenciální poptávky. Při tomto procesu je klíčovou aktivitou analýza trhu. Poznání trhu, analýza a prognóza poptávky, vyjasnění konkurenční situace aj. mohou výrazně pomoci při koncipování marketingové strategie projektu.19
FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, s. 306, ISBN 80-247-0939-2. SRPOVÁ, Jitka a Eva WOJNAROVÁ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 60. ISBN 978-80-247-3339-5. 17 18
19
FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, s. 34, ISBN 80-247-0939-2.
19
Výsledky analýzy odvětví umoţňují poskytovatelům kapitálu lépe porozumět velikosti trhu a faktorům ovlivňující poptávku. Trh musí být pro naše účely dostatečně velký a s potenciálem růstu.20 Tyto informace jsou jedním ze stavebních kamenů kaţdého podnikatelského plánu, jelikoţ právě zde potenciálnímu investorovi dokazujeme, ţe jsme obeznámeni jaké příleţitosti a ohroţení na nás čekají. Činitele ovlivňující náš projekt můţeme rozčlenit do dvou kategorií – vnějšího a vnitřního prostředí.
Obrázek 1: Vlivy působící na podnik
Zdroj: KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán: metody, ukazatele, využití v praxi. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, s. 61. ISBN 978-80-251-1605-0.
2.3.4.1 Analýza vnějšího prostředí Firmy jsou pod neustálým vlivem událostí, jeţ se odehrávají v okolí podniku. Měli bychom tedy nejenom znát parametry prostředí, ale také je analyzovat, sledovat jejich vývojové trendy a prokázat, ţe jsme schopni nastolených trendů v dalším vývoji vyuţít k rozvoji své firmy. K analýze těchto
STRUCK, Uwe. Přesvědčivý podnikatelský plán: předpoklad získání potřebného kapitálu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1992, s. 48. ISBN 80-856-0312-8. 20
20
činitelů se dá vyuţít hned několika metod. Mezi nejznámější patří tzv. PEST analýza, která se zaměřuje na politické, ekonomické, sociální a kulturní faktory. 21 Tato analýza je jedním ze způsobů popisu vlivů externího okolí podniku. Jako obvykle by nám tento model měl pomoci celou analýzu strukturovat a tím usnadnit pozdější vyuţití.22
Obrázek 2: PEST analýza Politické faktory
Ekonomické faktory
antimonopolní opatření
trendy vývoje HDP
zákony na ochranu ţivotního prostředí
ekonomické cykly
politika zdanění
úrokové sazby
regulace zahraničního obchodu
vývoj peněţní zásoby
sociální politika
míra inflace
stabilita vlády
míra nezaměstnanosti
disponibilita a cena energií
Sociální faktory
Technologické faktory
demografický vývoj
vládní výdaje na výzkum a vývoj
rozdělování důchodů
trendy ve výzkumu a vývoji
mobilita obyvatelstva
rychlost technologických změn
vývoj ţivotní úrovně a ţivotního stylu
míra zastarávání technologií
míra vzdělanosti obyvatelstva
vládní přístup k výzkumu a vývoji
přístup k práci
Zdroj: KOVÁŘ, František a Hana KRCHOVÁ. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. s. 47. ISBN 978-80-86730-29-5.
SRPOVÁ, Jitka a Eva WOJNAROVÁ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 62. ISBN 978-80-247-3339-5. 21
KOVÁŘ, František a Pavel ŠTRACH. Strategický management. Vyd. 1. V Praze: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2003, s. 68. ISBN 80-245-0504-5. 22
21
2.3.4.2 Analýza vnitřního prostředí Analýza mikrookolí vychází ze základních charakteristik odvětví jako vymezení sil, které významně ovlivňují vývoj a změny v odvětví nebo klíčových faktorů úspěchu, jeţ ovlivňují úspěšnost či neúspěšnost podniku v odvětví. 23 Samotná analýza konkurence je veledůleţitým prvkem analýzy mikrookolí. Mnozí tvůrci podnikatelského záměru vidí mezeru na trhu a domnívají se, ţe daný problém lze vyřešit pouze jedním způsobem, většinou je však realita uvede v omyl. Prvním krokem je určení samotné konkurence, která působí na stejných cílových trzích a prodávají ty samé nebo podobné produkty. Jako vţdy se v podnikatelském prostředí nesmí zapomínat na budoucnost a její vývoj, proto je potřeba počítat i podniky, které nepředstavují konkurenci dnes, ale mohou jí být v budoucnu. Po určení samotných konkurentů je třeba analyzovat jejich přednosti a nedostatky. Měli bychom si udělat komplexní a nezkreslený obrázek o podnikatelském prostředí, do které hodláme vstoupit.24
2.3.4.3 SWOT analýza Tato analýza se zabývá celkovým vyhodnocením silných a slabých stránek (strenghts, weaknesses) stránek společnosti a relevantních příleţitostí a hrozeb (opportunities, threats), jeţ monitoruje jak externí, tak interní prostředí daného podniku. Měla by popisovat vztah ke kritickým faktorům úspěchu. Příliš dlouhý seznam prozrazuje nedostatečnou koncentraci a neschopnost rozlišit, co je důleţité.25 Prakticky kaţdá podnikatelská jednotka musí monitorovat klíčové síly makroprostředí (demografickoekonomické, přírodní, technologické, politicko-právní, a společensko-kulturní) a významné sloţky mikroprostředí (zákazníky, konkurenty, dodavatele, distributory, dealery), které mají vliv na její schopnost dosáhnout cílů. Tato analýza by nám měla pomoci při určení podnikové strategie.26 Při zpracování strategické analýzy je výhodné zařadit SWOT na úplný závěr, jakoţto sumář nejdůleţitějších závěrů uskutečněných dílčích analýz (vnějších i vnitřních). Zpracujeme-li za dílčími analýzami shrnutí jejich nejdůleţitějších závěrů, je moţno zde uvedené závěry mechanicky doplňovat do tabulky SWOT a rozhodovat, do kterého kvadrantu budou zařazeny. Tato analýza tvoří základ při
SYNEK, Miloslav a Eva WOJNAROVÁ. Podniková ekonomika: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xxv, s. 158-159. Expert (Grada). ISBN 80-717-9892-4. 23
SRPOVÁ, Jitka a Eva WOJNAROVÁ. Podnikatelský plán: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Vyd. 1. V Praze: Oeconomica, 2007, s. 20. ISBN 978-802-4512-631. 24
25 26
KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 98. ISBN 978-80-247-1545-2. KOTLER, Philip. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 90. ISBN 978-80-247-1359-5.
22
formulaci strategie, jeţ by se měla nést v duchu eliminace slabin a hrozeb ve prospěch vyuţití silných stránek a strategických příleţitostí.27 Pro snazší orientaci a názornost se výsledky zanáší do SWOT matice, kterou uvádím na obrázku č. 3. Obrázek č. 4 pak popisuje základní strategie vyvozené právě ze SWOT matice.
Obrázek 3: SWOT matice
Zdroj: SWOT matice. svetbyznysu.cz [online]. 2011 [cit. 2014-12-21]. Dostupné z: http://www.svetbyznysu.cz/wpcontent/uploads/2011/11/swot-matrix.jpg.
KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Pavel ŠTRACH. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002, xii, s. 99. ISBN 80-7179578-X. 27
23
Obrázek 4: Jednotlivé strategie SWOT
Příležitosti (O)
Hrozby (T)
(vnější, pozitivní)
(vnější, negativní)
Strategie SO
Strategie ST
Vyuţití silných stránek ve
Vyuţití silných stránek
prospěch příleţitosti.
k minimalizaci hrozeb.
Strategie WO
Strategie WT
Překonání slabých stránek
Minimalizace slabých stránek
pomocí příleţitostí.
k vyhnutí se hrozbám.
Silné stránky (S) (vnitřní, pozitivní)
Slabé stránky (W) (vnitřní, negativní)
Zdroj: What is SWOT analysis. Bplans [online]. 2011 [cit. 2015-02-01]. Dostupné z: http://articles.bplans.com/how-toperform-swot-analysis/.
2.3.5 Obchodní plán Tato kapitola popisuje kompletní výrobní proces. Měla by obsahovat výčet jednotlivých subdodavatelů se zdůvodněním jejich výběru, a to jak pro výrobní stroje, tak i materiál. Dále je potřeba popsat skladovací prostory a samotné výrobní zařízení. U záměrů poskytující sluţby je obchodní plán doplněn o komplexní popis dané sluţby spolu se samotným procesem jejich poskytování.28
2.3.6 Marketingový plán Marketingový plán se v poslední době stává jednou z nejdůleţitějších součástí podnikatelského plánu. Originální nápad sám o sobě nezaručuje úspěch, potenciálně nabízený produkt nebo sluţba musí být opodstatněny a bez jasné vize či poslání se dnes jiţ neobejdeme. Před výběrem strategií bychom měli upřít svou pozornost na výběr cílových trhů, tento proces lze rozloţit na 3 základní fáze - segmentace (rozdělení trhu na jednotlivé segmenty), targeting (výběr
28
KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, s. 37-38. ISBN 978-80-251-1605-0.
24
segmentu, na který se chce firma zaměřit) a positioning (snaha o ovlivnění vnímání produktu cílovým segmentem kupujících).29 Přirozeně společnost objevuje na trhu odlišné potřeby a skupiny, pomocí marketingových strategií cílí na ty, které můţe uspokojit lépe neţ ostatní, a pak umisťuje svou nabídku tak, aby si cílový trh všiml odlišné nabídky a image. Jedná se tedy o jakousi cestu k naplnění marketingových cílů.30 Po určení marketingové strategie se můţe firma zaměřit na plánování marketingového mixu. Foret a kolektiv jej definují jako: „souhrn základních marketingových prvků, jimiţ firma dosahuje svých marketingových cílů“. Jde o soubor vzájemně propojených proměnných, se kterými vedení podniku můţe pracovat a které můţe poměrně snadno měnit. Marketingový mix tedy v sobě zahrnuje vše, čím firma můţe poptávku po svých produktech ovlivňovat.31 Obvykle hovoříme o tzv. 4P, tedy nabízeném produktu (product), ceně (price), propagaci (promotion) a dostupnosti (place). Jednotlivé prvky mixu můţe marketingový manaţer namíchat v různé intenzitě i různém pořadí. Slouţí však stejnému cíli, a to uspokojit potřeby zákazníků a přinést organizaci zisk.32 Obrázek 5: Marketingový mix
Zdroj: KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 1. vyd. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Praha: Grada, 2007, s. 57. ISBN 978-80-247-1359-5.
KARLÍČEK, Miroslav. Základy marketingu: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, s. 105. Manaţer. ISBN 978-80-247-4208-3. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 1. vyd. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Praha: Grada, 2007, s. 348. ISBN 978-80-247-1359-5. 29 30
FORET, Miroslav. Petr Procházka a Kevin Lane KELLER. Marketing: základy a principy. Vyd. 2. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Brno: Computer Press, 2005, s. 89. ISBN 978-802-5107-904. 32 VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, s. 21. Manaţer. ISBN 97880-247-5037-8. 31
25
2.3.7 Organizační plán Organizace podniku prezentuje naši představu o řízení podnikatelských aktivit v organizaci, jaké jsou vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Z ní také z logiky věci vyplývá, jaké procesy jsou povaţovány za nejdůleţitější a jaké osobnosti jsme vybrali pro řízení celé organizace. U organizačního plánu lze doporučit uvádění nejen přehledu znalostí a praktických dovedností vybraných osob, ale také by nemělo chybět zdůvodnění, proč je účelné a praktické jich vyuţít při realizaci předkládaného plánu. 33 Měla by se zmínit i forma vlastnictví podniku, tj. zda se jedná o osobní vlastnictví, partnership nebo obchodní společnost. Dále se uvádí platy, prémie a jiné formy náleţící členům manaţerského týmu. 34
2.3.8 Hodnocení rizik
Riziko lze definovat podle Smejkala a Raise jako: „nebezpečí vzniku škody, poškození, ztráty či zničení, případně nezdaru při podnikání“. 35 Klíčovou schopností se u podnikatelské příleţitosti jeví identifikace nebezpečí, které projektu hrozí, schopnost subjektivně odhadnout moţnost jejich působení a ohodnotit závaţnost jejich dopadu. Tím, ţe autor rizika v plánu uvádí, dává najevo, ţe si je jich vědom a je schopný na ně v budoucnosti dle potřeby reagovat.36
2.3.9 Finanční plán
Finanční plán transformuje předchozí části podnikatelského plánu do číselné podoby, jinými slovy prokazuje reálnost podnikatelského záměru z ekonomického hlediska. Výstupů finančního plánu je hned několik. K nejdůleţitějším můţeme počítat zahajovací rozvahu nebo výkaz zisku a ztráty. Je na místě jednotlivé výstupy finančního plánu doplnit vhodným komentářem. Samotné výstupy musí mít
VESELÝ, Ivo a Eva WOJNAROVÁ. Zpracováváme podnikatelský plán: (zásady, praktické rady, podpory podnikání). Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita, 2000, s. 10-11. ISBN 80-724-8079-0. 33
HISRICH, Robert D a Eva WOJNAROVÁ. Založení a řízení nového podniku: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, s. 117. ISBN 80-858-6507-6. 34
SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, s. 81. ISBN 80-2471667-4. 36 ZUZÁK, Roman a Eva WOJNAROVÁ. Strategické řízení podniku: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 53. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4008-9. 35
26
reálné podklady, přičemţ minimální plánovací období je do doby vykázání zisku, splacení úvěru nebo ţivotnosti investice.37 Součástí finančního plánu je i návrh na financování projektu. Pokud poţadujeme cizí zdroje, uvedeme jejich potřebnou výši, dobu, za kterou budou splaceny a podmínky, za kterých budou poskytnuty. Nabízí se předloţit více variant finančního plánu. Většinou se jedná o variantu realistickou, pesimistickou a optimistickou. 38
2.3.9.1 Rozvaha Rozvaha je účetním výkazem, který zachycuje bilanční formou stav dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku (aktiva) a zdrojů jejich financování (pasiva) vţdy k určitému datu. Rozvaha se zpravidla sestavuje k poslednímu dni kaţdého roku, respektive kratších období. Představuje základní přehled o majetku podniku ve statické podobě (v okamţiku účetní uzávěrky). Jde nám tedy o získání věrného obrazu ve třech základních oblastech – majetkové situaci podniku, zdrojích financování a finanční situaci podniku39
2.3.9.2 Výkaz zisku a ztráty Výkaz zisku a ztráty je záznamem toků zdrojů v čase. Zisky měří rozsah, v jakém výnosy překročily v účetním období náklady vynaloţené na tvorbu výnosů. Tvorba zisku není shodná s cashflow. Hotové peníze a jejich včasná přeměna na zásoby, na úhradu splatných účtů a návrat zpět do finanční hotovosti, to je ţivotadárná míza kaţdého podnikání. Pouhá skutečnost, ţe je podnik ziskový, není ještě zárukou, ţe jeho cashflow je schopno jej udrţovat ve stavu solventnosti.40
SRPOVÁ, Jitka a Eva WOJNAROVÁ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 65. ISBN 978-80-247-3339-5. 37
VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 3. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 104. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4520-6. 38
RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 22. ISBN 978-80-247-3308-1. SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku: metody, ukazatele, využití v praxi. 2., aktualiz. vyd. Brno: Computer Press, 2011, s. 68. ISBN 978-80-251-3386-6. 39 40
27
2.3.9.3 Doba návratnosti Doba návratnosti představuje statickou metodu hodnocení efektivnosti investic. Jedná se tedy o metodu, která nebere v potaz působení faktoru času. Doba návratnosti udává, za jak dlouhé období se podnikateli vrátí všechny prostředky vynaloţené na daný projekt (při rovnoměrné realizaci peněţních toků).41 Vzorec pro výpočet je následující42:
kde: T … doba návratnosti, CF … roční výnos, IN … investiční výdaj.
2.3.10 Přílohy Tato část podnikatelského plánu obvykle obsahuje veškeré informativní materiály, které není zapotřebí začlenit do vlastního textu, který by však měl obsahovat odvolávky na ně. Obecně sem lze zařadit velké mnoţství podpůrné dokumentace. Od korespondence zákazníků, distributorů nebo dodavatelů přes různé informativní dokumenty aţ po všechny druhy uzavřených smluv a ceníky dodavatelů a konkurentů.43
41
SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 186. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3494-
1. Slovník ekonomických pojmů. Inkapo.cz [online]. 2014 [cit. 2015-05-11]. Dostupné z: http://www.inkapo.cz/odborna-sekce/slovnikpojmu/ekonomika 43 HISRICH, Robert D a Eva WOJNAROVÁ. Založení a řízení nového podniku: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, s. 118. ISBN 80-858-6507-6. 42
28
3 Praktická část - podnikatelský plán V teoretické části byly popsány základní pojmy spojené s podnikáním a přiblíţeno, jak by podnikatelský plán mohl vypadat. Tato část bude zaměřena na konkrétní podnikatelský plán pro firmu zabývající se sluţbami v oblasti gastronomie.
3.1 Titulní strana
Název dokumentu: Podnikatelský plán Datum vzniku dokumentu: 22.5.2015 Zahájení podnikatelské činnosti: 1.1.2016 Obchodní název: Kraus Martin Gastro Zakladatel: Kraus Martin Kontaktní osoba: Kraus Martin E-mail:
[email protected] Sídlo: Zámečnická 1, Brno.
Informace zahrnuté v tomto dokumentu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Tento dokument je majetkem Martina Krause. Ţádná část dokumentu nesmí být dále reprodukována, kopírována nebo jakýmkoli způsobem rozmnoţována bez písemného souhlasu autora.
29
3.2 Exekutivní souhrn Tento dokument obsahuje podnikatelský plán pro nově vznikající podnik v oblasti pohostinství. Cílem tohoto projektu je kromě dosahování zisku a zvyšování hodnoty podniku výměnou za poskytování kvalitních sluţeb a produktů i zvyšování povědomí o zdravém ţivotním stylu a jeho dopadu na lidský organismus. Samotný podnik bude nabízet nový komplexní servis v oblasti fitness rychlého občerstvení. Celá povaha projektu je zaloţena na aktuálních trendech ve společnosti, kdy se do popředí dere důraz na zdravý ţivotní styl, přičemţ lidé nadále lpí na minimálním čase stráveném samotnou přípravou a konzumací pokrmů. Na tuto relativně novou poptávku reaguje právě tento záměr, který bude zprostředkovávat jednoduchou, nutričně komplexní nabídku čerstvých pevných pokrmů doplněnou o úzkou nabídku potravinových doplňků. Provoz bude fungovat jako u klasických fast-foodů, kdy zákazník přijde na prodejnu, vybere produkt z aktuální nabídky v poţadované kvalitě a mnoţství, načeţ bude obslouţen a po zaplacení bude moci produkty zkonzumovat přímo na prodejně, případně si je odnese s sebou. Podnik zpočátku fungování nepočítá s rozvozem a veškeré transakce budou realizovány přímo na prodejně. Firma bude sídlit v pronajatém prostoru v centru Brna, kde budou probíhat veškeré náleţitosti spojené s provozem. Základní vybavení potřebné ke spuštění projektu je v tomto ukázkovém plánu nakoupeno na základě bankovní půjčky. V této částce jsou obsaţeny veškeré výdaje nutné ke spuštění provozu, přičemţ provozní náklady bude při zahájení provozu autor hradit z vlastních zdrojů, kdy by postupem času měly být financovány z výsledků činnosti podniku. Konkurenční výhoda spočívá zejména v povaze nabízených produktů. Čerstvost a nutriční hodnoty pokrmů ve spojení s noční otevírací dobou přináší na trh novou moţnost, která je dle předběţného průzkumu vítanou variantou a reaguje na nově vzniklou poptávku. Další výhodu představují předem domluvené spolupráce při eventuální realizaci projektu z řad studentů a aktivních cvičenců. Autor se v těchto prostředích povětšinu volného času pohybuje, do jisté míry se tedy vyzná v jejich potřebách a dokáţe odhadnout jejich chování, coţ by mělo dopomoci ke zvýšené kvalitě sluţeb, saturování stávající poptávky a podpory zdravého ţivotního stylu v místní komunitě. Důvodem realizace záměru je příznivá situace na trhu, na jejímţ základě byla sestavena dominantní strategie podniku. Ta bude spočívat ve vyuţití výše zmíněných silných stránek podniku pro podporu aktuálních příleţitostí ve formě zvýšeného zájmu o zdravý ţivotní styl, rozvojem trhu s doplňky výţivy a pozitivní náladou v ekonomice, coţ, jak potvrdí následující stránky, dává podniku solidní předpoklad pro vydobytí pozice na trhu.
30
Tabulka 1: Výkaz zisku a ztráty pro rok 2016 ve třech variantách v Kč Poloţka Trţby z prodeje zboţí Trţby z prodeje výrobků a sluţeb Výkonová spotřeba (materiál, energie, sluţby) Přidaná hodnota Osobní náklady Odpisy dlouhodobého majetku Ostatní provozní náklady Provozní výsledek hospodaření Finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmu za běţnou činnost Výsledek hospodaření za běţnou činnost Výsledek hospodaření za účetní období
Pesimistická Realistická Optimistická 483.840 691.200 898.560 2.298.240 3.283.200 4.268.160 1.957.280 2.480.400 3.003.520 824.800 1.494.000 2.163.200 1.047.600 1.047.600 1.047.600 21.890 21.890 21.890 4000 4000 4000 -248.690 420.510 1.089.710 128.352 128.352 128.352 -128.352 -128.352 -128.352 0 55.510 182.658 -377.042 236.648 778.700 -377.042 236.648 778.700
Zdroj: Vlastní zpracování autora, 2015.
3.3 Popis podniku Tato kapitola seznamuje čtenáře s podnikem Kraus Martin Gastro, který bude nabízet sluţby v oblasti gastronomie ve formě „fitness rychlého občerstvení“. Princip fungování podniku bude stejný jako u klasických rychlých občerstvení, kdy si zákazník sám vybere z nabídky a obratem bude obslouţen. Prodejna bude vybavena výdejním prostorem, skladem surovin, sociálním zařízením a jídelním prostorem, kde bude moţno produkty konzumovat. Jedním z klíčových faktorů je tedy umístění podniku, kdy byl po zváţení dostupných alternativ zvolen obchodní prostor na Zámečnické 1, s celkovou výměrou 95 m2, coţ je k zamýšlenému modelu provozu, který bude dále rozveden v této kapitole, dostačující. 44 Vize podniku představuje nabídnutí nové alternativy rychlého občerstvení na tuzemském trhu. Podnik dbající na čerstvost a nutriční hodnoty nabízených produktů, který však zároveň zachovává důraz na rychlost přípravy a výdeje pokrmů. Podnik představuje reakci na zvýšenou oblíbenost zdravého ţivotního stylu, přičemţ se zároveň snaţí jít s trendem uspěchané doby a zakládá si na minimálním čase stráveném přípravou a následným výdejem servírovaných pokrmů. Kromě obvyklé pevné stravy by měl být nabízen i úzký sortiment doplňků výţivy jako rychle vstřebatelné a pohodlné varianty stravování. Součástí projektu je i noční provoz, kterýţto by měl nabízet „zdravou“ alternativu ke klasickým provozovnám rychlého občerstvení s nočním provozem.
Pronájem obchodního prostoru 95 m², Brno-město. Sreality.cz [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: http://www.sreality.cz/detail/pronajem/komercni/obchodni-prostor/brno-brno-mesto-/2796621916#img=2&fullscreen=false 44
31
Cílem podniku je dlouhodobé vykazování zisku a zvyšování pozice na trhu s rychlým občerstvením výměnou za kvalitní sluţby. V rámci svých činností se podnik bude soustředit i na vytvoření a podpory nových hodnot jak svých zaměstnanců, tak zákazníků prostřednictví trvale udrţitelných principů chodu podniku a komplexního uspokojení potřeb. Podnik bude fungovat jako jakési centrum zdravého ţivotního stylu. Místo shromaţďující informace o zdravé výţivě, jejich trendech a vývoji, propagující osvědčené a fungující principy tykající se stravování, které by měly zlepšit kvalitu jak fyzické, tak mentální kondice místní komunity. Společností nabízený sortiment bude pro přehlednost zpočátku rozdělen na základní produkty, tedy hlavní jídla dle výše zmíněných specifik a doplňky výţivy, představující nutričně výţivnou, rychle vstřebatelnou alternativu k pevné stravě. Vše od úpravy pokrmů, přes jejich objednávku, následné vyřízení aţ po výdej výsledného produktu bude v rámci optimalizovaného procesu upraveno, za účelem minimalizace nákladů, prosazení výše zmíněných priorit výsledného produktu a uspokojení stávající poptávky. Podrobněji bude skladba produktů s jejími specifiky objasněna v kapitole obchodní plán. Po pečlivém uváţení autor zvolil formu podnikání jako společnost s ručením omezeným. Tato varianta byla zvolena kvůli niţšímu podnikatelskému riziku, zvýšené důvěryhodnosti a serióznosti podnikání ve formě právnické osoby a vyšší operativnosti firmy při eventuálním úspěchu. Jedná se o ţivnost řemeslnou dle zákona č. 455/1991 Sb., ţivnostenském podnikání. Předmět podnikání je definován v příloze číslo 1, část C k zákonu č. 455/1991 Sb. Autor není vyučen v oboru, proto bude projekt v začátcích podnikání zaštítěn předem domluvenou odpovědnou osobou s náleţitým vzděláním a praxí. Organizační struktura se bude skládat celkově ze tří pozic. Autor jako osoba vykonávající větší mnoţství funkcí včetně strategického řízení podniku, zásobování a výpomoci na výdejně. Dále tři kuchaři zaměstnaní na hlavní pracovní poměr. Po celou dobu provozu bude alespoň jeden z nich přítomen. Měli by se starat především o přípravu a kvalitu nabízených produktů. Poslední pozicí je obsluha (nutrition expert). Jako nejvýhodnější varianta se jeví početnější personál s poměrně nízkým fondem odpracovaných hodin ročně (do 300). Ti budou zodpovědní za profesionální obsluhu zákazníků, seznámení s produkty, dodrţování bezpečnostních a hygienických předpisů a úklid prostor. Blíţe je organizační struktura popsána v organizačním plánu. Vybavení podniku bude zpočátku obsahovat jen to nejdůleţitější. K zásobování bude pořízen automobil. Samotnému vybavení prodejny, počítá se základním kuchyňským vybavením, které bylo po seznámení s projektem a plánovanou nabídkou navrhnuto odborníkem z praxe. Následně počítá s vybavením skladovacího a výdejního prostoru, které se bude starat o udrţení produktů v co moţná nejlepší kondici. Poslední kategorií vybavení je nábytek jídelního prostoru. Počáteční vybavení by mělo zabezpečit co moţná nejefektivnější proces od nákupu produktů, přes jejich úpravu a skladování
32
aţ po výdej ke koncovým zákazníkům. Bliţší popis vybavení je vzhledem k jejich všeobecně známému účelu nepotřebný. Na základě předchozí zkušenosti a finanční nenáročnosti vedení účtu bude účet společnosti zřízen u Air bank. Tento plán počítá se základní půjčkou ve výši 500.000 Kč45, přičemţ si je autor vědom nutnosti poměrně vysokých provozních nákladů, které budou zpočátku hrazeny z vlastních zdrojů zakladatele. Finanční stránka záměru je blíţe zpracována ve finančním plánu. Zahájení činnosti podniku je naplánováno na 1. 1. 2016, kdy jiţ před tímto datem proběhne vybavení provozovny, výběr a zaučování zaměstnanců a zpracování propagačních nástrojů včetně vytvoření webových stránek.
3.4 Analýza odvětví V rámci analýzy odvětví jsou původní předpoklady a domněnky konfrontovány s realitou. Výstupem komplexní analýzy vnitřního a vnějšího prostředí podniku je SWOT matice a navrţení konkrétní strategie podniku. Ty jsou zveřejněny na konci této kapitoly.
3.4.1 Analýza vnějšího prostředí
V teoretické části byla představena metoda PEST jako moţnost analýzy makrookolí podniku. Tato metoda rozčleňuje faktory ovlivňující podnik do čtyř kategorií - politické a legislativní, ekonomické, sociokulturní a technicko-technologické. Jsou zde uváděny v potaz faktory, které se autorovi zdály důleţité. Jedná se také o důleţitou sloţku potřebnou k vytvoření SWOT analýzy představující komplexní výstup analýzy podnikového prostředí.
3.4.1.1
Politické a legislativní faktory
Kaţdý podnikatel se musí řídit legislativou dané země, proto by měl sledovat aktuální politické dění a monitorovat vznik nových zákonů a jejich případné novelizace. Do chodu podniku se především promítne platná právní úprava zákonu o daních z příjmu46, obchodní zákoník47, zákoník práce48 či Půjčková kalkulačka. Air bank [online]. 2015 [cit. 2015-03-23]. Dostupné z: https://www.airbank.cz/cs/pujcka/proc-pujcku-u-nas/vypocetnove-pujcky/ 46 Zákon č. 586/1992 Sb., ve znění pozdějších předpisů 47 Zákon č. 513/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů 45
33
občanský zákoník49. Orientace v aktuálním politickém dění by nám měla pomoci i při předpovídání fiskální politiky, která má jako neoddělitelná součást hospodářské politiky státu, značný vliv na ekonomické dění v zemi. Co se týče daňové legislativy, jako právnická osoba bude podnik platit 19% sazbu daně z příjmu. Zároveň se v podniku budou provádět odvody sociálního (25%) a zdravotního pojištění (9%) vypočítané z hrubé mzdy zaměstnanců zaměstnaných na hlavní pracovní poměr.50
3.4.1.2 Ekonomické faktory
Za hlavní ekonomické faktory ovlivňující působení firem lze pokládat vývoj HDP, nezaměstnanost, inflaci či jiné makroekonomické agregáty. Vzhledem k povaze předpokládaného záměru bude v této kapitole blíţe rozpracován právě vývoj HDP, jako faktor, který autor povaţuje za nejrelevantnější. Ukazatel HDP sice sám o sobě nezaručuje přesnost prognóz týkající se poptávky či trţeb, můţe však nabídnout jakýsi vhled do očekávaných příjmů českých rezidentů, a tím i jejich disponibilního důchodu a spotřebitelských preferencí.
HDP HDP a jeho hodnota ukazují stav národního hospodářství. Předpokládaná firma bude působit v oblasti pohostinství, dá se povaţovat za velmi důleţité, aby byl hospodářský vývoj pozitivní, jelikoţ jednou z prvních činností, na kterých se v dobách špatné ekonomické situace šetří, jsou právě nadstandardní sluţby. Naopak příznivá situace by mohla přinést zvýšený zájem o tyto sluţby a podpořit tak začínající podnik. Přesto je však neradno tuto hodnotu přeceňovat, nejedná se o ten vševědoucí ukazatel, který nám mnohdy neodborná média představují, jako čísla vygenerovaná vyšší mocí. Jedná se o veličinu z poměrně značné části odhadovanou a rozptyl je přirozeně vyšší neţ by většina z nás čekala a doufala. Ačkoli je tedy tento ukazatel v určitých věcech problematický, jeho předpověď nám můţe pomoci s odhadováním alespoň základních trendů, které se v následujících obdobích v ekonomice objeví. Dle dat ČSÚ se reálný HDP se ve 3. čtvrtletí 2014 mezičtvrtletně zvýšil o 0,4 %, a pozvolné oţivování ekonomické aktivity tak pokračovalo. Odhaduje se, ţe za celý loňský rok HDP vzrostl o 2,4 %. Pro letošní rok se dá počítat s růstem ekonomiky o 2,7 %, v roce 2016 by se růst reálného HDP mohl Zákon č. 262/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 89/2012 Sb., ve znění pozdějších předpisů 50 Zdravotní a sociální pojištění. Danarionline.cz [online]. 2015 [cit. 2015-05-14]. Dostupné z: http://www.danarionline.cz/sazby--vzory-tabulky/uzitecne-tabulky/zdravotni-a-socialni-pojisteni-a-dan-z-prijmu-fo/ 48 49
34
nepatrně zpomalit na 2,5 %. V obou letech by měl být růst taţen výhradně domácí poptávkou51, coţ představuje poměrně příznivou situaci pro vznik nového podniku. V grafu č. 1 si můţeme všimnout relativního vyjádření změny HDP 2013 a 2014 a jeho predikce na roky 2015 a 2016.
Graf 1: Prognóza HDP
Zdroj: Prognóza ČNB. Česká národní banka [online]. 2015 [cit. 2015-03-04]. Dostupné z: https://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/
3.4.1.3 Sociokulturní faktory
Nástup zdravého životního stylu V historii lidské společnosti se střídala období hladu, nedostatků výţivy, se stabilizací potravinových zdrojů aţ po současnou dobu, kdy je ve vyspělé společnosti potravin nejen dostatek, ale spíše i nadbytek. Zvýšený příjem energie a postupná redukce pohybu mění tělesné sloţení člověka k vytváření nadměrného mnoţství tukové tkáně a sníţení jeho svalové hmoty. Podle statistických údajů se například v evropském regiónu v posledních dvou desetiletích zvýšila prevalence obezity 3x.52 Na tyto nelichotivé údaje však můţeme registrovat novou vlnu reakce v podobě zvýšeného zájmu o aktivní pohyb a zdravý ţivotní styl a stravu. I do České republiky se v posledních letech derou celosvětové trendy v aktivním pohybu. Krom stále oblíbeného cvičení v posilovnách jsme zejména v posledních dvou dekádách mohli zaregistrovat nástup aerobiku, jógy, zumby či v poslední době cvičení crossfit a kalisteniky. Tato tvrzení potvrzuje i nedávný průzkum online magazínu Health and Makroekonomická predikce 01/2015. Ministerstvo financí ČR [online]. 2015 [cit. 2015-03-04]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/prognozy/makroekonomicka-predikce/2015/makroekonomicka-predikce-leden-2015-20401 52 TLÁSKAL, Petr. Současné trendy v lidské výţivě. Společnost pro výživu [online]. Praha, 2010 [cit. 2015-01-30]. Dostupné z: http://www.vyzivaspol.cz/rubrika-aktuality/soucasne-trendy-v-lidske-vyzive.html 51
35
Fitness journal, který i na další roky předpovídá oblíbenost především cvičení s vlastní váhou (např. kalistenika), vysoko-intenzivního cvičení (např. crossfit) a cvičení v posilovnách pod odborným dohledem.53
3.4.1.4 Technicko-technologické faktory
Jak jiţ bylo nastíněno v úvodu, v posledních letech jsme svědky intenzivního vývoje a šíření technologií, které mají nesporně obrovský vliv na chod podniků a společnosti jako celku. V oblasti technologie zpracování pokrmů však nejsme na rozdíl od většiny ostatních odvětví svědky velkých inovačních šoků, které by znamenaly závratné posuny kupředu. V tomto ohledu lze toto odvětví označit za poměrně statické. Technologický posun však lze plošně zaznamenat ve výpočetní technice a její softwarové výbavě. Ty mohou být vyuţívány na monitoring trţeb, analýzu prodeje či úspěšnost prodejců, coţ by mělo pomoci při optimalizaci a zefektivnění provozního procesu. Je proto dobré orientovat se v této oblasti a přílišně nezaspat, aby se podnik mohl rozvíjet. Obecně lze ale tyto faktory, vzhledem k povaze oboru, ve kterém bude navrhovaná firma podnikat, povaţovat za relativně nepodstatné.
3.4.2 Analýza vnitřního prostředí 3.4.2.1 Analýza konkurence Trh s rychlým občerstvením jiţ na českém trhu není velká neznámá jako v dobách minulého reţimu. Pobočky obrovských nadnárodních řetězců bleskově vstoupily na trh a prakticky okamţitě saturovaly poptávku po svých produktech. V rámci analýzy konkurenčního prostředí byly brány v potaz subjekty, které svou činností budou značnou mírou ovlivňovat činnost zamýšleného podniku. Analýza je zaměřena především na podniky, které představují alternativu k představovanému záměru, tedy, jejichţ primární činností je rychlé občerstvení sídlící v centru Brna.
THOMPSON, Walter R. WORLDWIDE SURVEY OF FITNESS TRENDS FOR 2015: What’s Driving the Market. Health and Fitness journal [online]. 2015 [cit. 2015-03-04]. Dostupné z:http://journals.lww.com/acsmhealthfitness/fulltext/2014/11000/worldwide_survey_of_fitness_trends_for_2015_.5.aspx 53
36
Tabulka 2: Konkurenční podniky zabývající se rychlým občerstvením
Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě průzkumu konkurence, 2015.
Na základě průzkumu provedeném v roce 2015 byli vybráni hlavní konkurenti dle povahy nabízených sluţeb a stávající pozici na trhu. V následujících odstavcích budou tito konkurenti krátce představeni a následně porovnáni s potenciálním podnikem dle očekávané ceny za obědové menu.
McDonald´s Podnik s dlouholetou tradicí, osvědčená značka a jeden z gigantů světového trhu s rychlým občerstvením. Celý koncept, strategie a provedení je odpovídající času strávenému na trhu a finančním moţnostem této korporace. Podnik mimo jiné nabízí i noční provoz, a to na všech prodejnách. Nespornou nevýhodou je však čerstvost nabízených produktů a jejich nutriční hodnoty, které při pravidelné konzumaci mají prokazatelně negativní vliv na lidský organismus, coţ je třeba brát zodpovědně a konzumaci tomuto faktu přizpůsobit.54
KFC Podnik svou typologií připomínající výše zmíněné McDonald´s. Sortiment s jinou základní surovinou, avšak funkce, zpracování a dopad na lidské tělo je však srovnatelný. Absentuje zde noční provoz a slabinou zde opět představují nutriční hodnoty a čerstvost nabízených produktů.
Super Size Me (2003), FILM REVIEW: When All Those Big Macs Bite Back. NY Times [online]. 2004 [cit. 2015-03-13]. Dostupné z: http://www.nytimes.com/movie/review?res=9C0CE5DC163CF934A35756C0A9629C8B63 54
37
Subway Další nadnárodní síť restaurací, která se v posledních letech stala jednou z nejrychleji se rozrůstajících řetězců rychlého občerstvení.55 Hlavní politikou je čerstvost, snadná příprava produktů a silný zákaznický servis. Při bliţším nahlédnutí však sendviče ze Subway neoplývají proklamovanou čerstvostí, coţ ostatně platí i o nutričních hodnotách. Řetězec tedy jistě představuje koncept o něco bliţší zamýšlenému podniku, přesto se cílové skupiny dotýká jen okrajově, krom toho podnik nenabízí noční provoz.
Be-Fresh Podnik zřízen na jaře 2015. Jedná se o neznámou značku bez tradice a po zběţném rozhovoru s majitelem i bez podnikatelských zkušeností. Zařízení, jejíţ koncept se zřejmě nejvíce blíţí zamýšlenému podniku. Dle webu se jedná o zdravý fast-food (tedy podobné zařazení podniku, koncept je však poměrně odlišný). Webové stránky jsou kvalitně zpracovány, ale celková marketingová strategie je poměrně slabá. Špatná lokalizace podniku ve spojení s prakticky neexistující propagační kampaní, zvláštní stylizací podniku a nevýraznou nabídkou zboţí nedává podniku ty nejlepší předpoklady k vydobytí pozice na trhu.
Vietnamská bistra, Kebab a pizzerie Ekonomické subjekty nepatřící pod jednotnou značku či vedení. Jedná se tedy o podniky navzájem si konkurující. Opět se jedná o podobný koncept, s jinou základní surovinou a povahou nabízených produktů. Příznivá cenová politika, vysoký počet poboček a noční provoz dělá z těchto zařízení nejlépe dostupné varianty na trhu. Slabé stránky lze nalézt především v nejistých hygienických postupech a nepříliš zdravé povaze nabízených produktů. Tabulka 3: Porovnání cen konkurence a plánované firmy Název společnosti
Cena za obědové menu (Kč)
McDonald´s
110
KFC
110
Subway
105
Be-fresh
95
Vietnamská bistra
70
Kebab a pizzerie
70
Plánovaná firma
95
Zdroj: Vlastní zpracování na základě průzkumu konkurence, 2015
Subway Runs Past McDonald's Chain. The Wall Street Journal [online]. 2011 [cit. 2015-04-09]. Dostupné z: http://www.wsj.com/articles/SB10001424052748703386704576186432177464052 55
38
3.4.2.2 Analýza dodavatelů Potenciální dodavatelé budou ještě před začátkem projektu kontaktováni. Co se týče základního sortimentu, tedy pevné stravy, na dopravu potřebných surovin bude pořízena dodávka. Jde tedy o vyjednání výhodných podmínek s dodavateli, kteří zároveň distribuují produkty, které vyhovují základním poţadavkům projektu. Z předběţných průzkumů, podmínkám vyhovuje několik podniků, se kterými by přesné podmínky spolupráce byly vyjednány při samotné realizaci projektu. Kupříkladu velkoobchod makro nabízí jak řadu vyhovujících produktů pro zamýšlený projekt56, tak výpomoc při zakládání nových podniků s moţností následné vzájemné spolupráce.57 Co se týče potravinových doplňků, firma a její pozice je zde o něco silnější. Vzhledem k rychle se rozvíjejícímu trhu s doplňky výţivy58 a povaze projektu lze očekávat značný zájem o spoluúčasti na projektu59. Projekt proto počítá s navázání spolupráce s některým z tuzemských výrobců doplňků stravy (extrifit, czech virus, nutrend, atd.), kdy budou předem sjednány přesné smluvní podmínky o spolupráci. Smlouva by měla obsahovat jasně stanovený časový interval, po který bude spolupráce navázána, typ poţadovaných produktů, jejich mnoţství, cenové podmínky a případné dodatky o vzájemné, ať uţ marketingové či jiné spolupráci.
3.4.3 SWOT analýza
Pro sestavení SWOT matice byly vyuţity poznatky nashromáţděné z dříve provedených analýz vnitřního a vnějšího prostředí. Ze samotné matice vyplynou základní strategie, ze kterých bude následně vzhledem k okolnostem vybraná dominantní strategie, která se samozřejmě projeví jak na marketingové strategii, tak na celkovém pojetí projektu. Při sestavování samotné matice byly po konzultaci s odborníkem z podnikatelské sféry identifikovány silné a slabé stránky projektu, které byly následně dle závaţnosti bodově ohodnoceny a zařazeny do příslušných kvadrantů matice. Stejný proces proběhnul u externích vlivů na podnik – příleţitostí a hrozeb. Ty byly opět po poradě s odborníkem identifikovány a následně seřazeny dle atraktivity, respektive závaţnosti dopadu na podnik.
Pro vaše podnikání: Rychlá občestvení. Makro.cz [online]. 2015 [cit. 2015-05-16]. Dostupné z: http://www.makro.cz/pro-vasepodnikani/rychla-obcerstveni 57 Pro vaše podnikání: Můj obchod. Makro.cz [online]. 2015 [cit. 2015-05-16]. Dostupné z: http://www.makro.cz/pro-vasepodnikani/maloobchod/muj-obchod 58 Global Nutrition and Supplements Market: History, Industry Growth, and Future Trends by PMR. NASDAQ. GlobesNewswire [online]. 2015 [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: http://globenewswire.com/news-release/2015/01/27/700276/10117198/en/Global-Nutrition-andSupplements-Market-History-Industry-Growth-and-Future-Trends-by-PMR.html 59 Extrifit: Totální podpora kulturistiky. Extrifit.cz [online]. 2014 [cit. 2015-05-16]. Dostupné z: http://www.extrifit.cz/clanky-extrifit-totalnipodpora-kulturistiky.html 56
39
Obrázek 6: SWOT matice plánovaného podniku
S Čerstvost a nutriční hodnoty produktů Rychlost přípravy a výdeje produktů Noční otevírací doba (nedostatek alternativ)
W Nový podnik, neznámá značka Nezkušenost s podnikáním v daném oboru Nutnost poměrně vysokých počátečních výdajů
Mladý odborně proškolený kolektiv
O Rostoucí zájem o fitness a zdravý ţivotní styl
T Vysoký počet konkurentů Moţnost okopírování modelu
Absence podobné sluţby na tuzemském trhu Rostoucí ekonomika Moţnost potenciální spolupráce se subjekty z fitness sféry Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě provedených analýz, 2015.
SO strategie Vyuţití nejsilnějších stránek projektu ve formě čerstvosti a nutričních hodnot nabízených produktů, rychlostí přípravy a výdeje produktů a nočním provozem by měl v kombinaci s rostoucím zájmem o zdravý ţivotní styl a pozitivní náladou v ekonomice, firmě zaručit více neţ dobré předpoklady pro úspěch.
ST strategie Silné stránky projektu v podobě čerstvosti a nutričních hodnot nabízených produktů, vysoké rychlosti přípravy a výdeje pokrmů s nočním provozem, by měly dopomoci k odvrácení hrozby v podobě vysokého počtu konkurentů. Tato strategie by měla zdůraznit a vyuţít silné stránky projektu, dát je do kontextu a jasně projekt odlišit od stávající konkurence, coţ by mělo podniku dopomoci k vydobytí pozice na trhu.
40
WO strategie Pro překonání původní neznalosti podniku se při stále se rozvíjejícím trhu s výţivovými doplňky a masové medializaci sportu nabízí vzájemná spolupráce s různými subjekty z fitness sféry. Ať uţ se jedná o profesionální sportovce, různé sportovní akce či sportovní zařízení, která se nacházejí v přímé blízkosti zamýšleného podniku (posilovny60, fitness centra61, atd.). Nezkušenost s podnikáním v daném oboru autor bude minimalizovat zpětným vyhodnocením rozhodnutí a v rámci moţností optimalizací provozního procesu, tak aby docházelo k co moţná nejmenšímu počtu neefektivností. Potřebný prostor by měl autorovi být poskytnut zvýšeným zájmem o zdravý ţivotní styl a pozitivní trend v ekonomice.
WT strategie Slabé stránky v podobě neustálenosti a neznámosti značky, nezkušenosti s podnikáním v daném oboru a nutnost poměrně vysoké počáteční investice mohou s vysokým počtem přímých konkurentů představovat značné problémy pro potenciální podnik. Minimalizovat slabé stránky skrze aktivní a transparentní přístup k celkovému nakládání s projektem k vydobytí pozice na trhu, uspokojení cílové skupiny a odlišení se od vysokého počtu stávajících konkurentů.
Zvolená strategie Po konzultaci s odborníkem v daném oboru byla za dominantní strategií vybrána strategie SO, tedy vyuţití silných stránek projektu ve prospěch příleţitostí. Rostoucí zájem o zdravý ţivotní styl a pozitivní ekonomický cyklus, ve spojení s charakterem projektu, dávají podniku dobré předpoklady k prosazení se na trhu a naplnění svých cílů.
3.5 Obchodní plán Tato kapitola se věnuje obchodnímu plánu podniku. Popisuje, kde bude firma sídlit a celý provozní proces od výroby aţ po výdej nabízených produktů. Lokalizace zamýšleného podniku se, vzhledem k jeho povaze, zdá být klíčovou. Aktivní prostředí s rušným nočním ţivotem, kde by firma představovala rychlou, zdravou a dostupnou alternativu ke klasickým stravovacím zařízením s nočním provozem. Nabízí se umístění prodejny do centra Brna, zároveň autor bydlí v jeho bezprostřední blízkosti, coţ by mu mělo umoţnit pruţně reagovat na jakékoliv změny či problémy, které ukáţe samotný chod firmy. Nakonec byl dle dříve zmíněných 60 61
Kontakt Fitness 3000. Fitness3000.cz [online]. 2015 [cit. 2015-05-14]. Dostupné z: http://www.fitness3000.cz/kontakt.html Kontakt BIG ONE FITNESS Club. Big1fitness.cz [online]. 2015 [cit. 2015-05-14]. Dostupné z: http://www.big1fitness.cz/cs/kontakt/
41
poţadavků vybrán prostor na adrese Zámečnická 1. Tento prostor je celkové výměry 95 m2 a měl by splňovat podmínky, které autor vidí jako potřebné pro realizaci svého záměru. Prostor bude rozdělen na výdajový a stravovací prostor, kuchyň, sklad surovin a sociální zařízení. Nájemné vybrané lokality je 60.000 Kč měsíčně včetně energií. Seznam běţných provozních nákladů je detailněji rozveden ve finančním plánu. V počátcích projektu se počítá jen s nakoupením těch nejpotřebnějších zařízení, které se to přímo promítne na nabízeném sortimentu. Základní jsou tedy skladovací prostory, pro zachování čerstvosti a nutričních hodnot servírovaných pokrmů, přístroje na úpravu pokrmů a výdejní zařízení, které produkty udrţí v co moţná nejlepším stavu. Zařízení, která by výraznější měrou nezefektivnily provozní proces, nebudou v rámci šetrného řešení v začátcích projektu pořizovány. Po diskuzi s odborníkem na gastro-business bude dále nastíněno potřebné vybavení kuchyně, výdejního prostoru a stravovací místnosti. Samotné fungování podniku bude probíhat klasickým způsobem rychlých občerstvení. Zákazník přijde, vybere z přehledné a jasně formulované nabídky, objedná si u obsluhujícího zaměstnance (nutrition experta), ten objednávku vyřídí a poţadované produkty vydá výměnou za peněţní ohodnocení stanovené v ceníku, vše v rámci optimalizovaného procesu. Základní orientační výbava podniku odhadovaná dle očekávané poptávky a objemu vydávaného jídla by se měla skládat ze základního kuchyňského vybavení (konvektomatu62, rýţovaru63, grilovací plochy64, výdejního boxu65, gastronádob66 s víkem67, chladících sestav68, atd.), elektronické pokladny69 a dalších zařízení, které se budou v průběhu uvádění do provozu dokupovat. Všechny zmíněné poloţky byly brány v potaz při sestavování finančního plánu. Při sestavování menu byl brán ohled na nabídku přímých konkurentů, rozvedené v analýze vnitřního prostředí, tak i na povahu cílové skupiny a kýţenému vnímání podniku, blíţe rozvedené v marketingovém plánu. Základní sortiment bude jednoduchý a přehledný. Nabízené porce se budou skládat z masa a přílohy. Nabízený sortiment bude maso kuřecí, krůtí, hovězí a případně ryba dle aktuální nabídky. Jako příloha zejména rýţe, brambor a vařená či dušená zelenina. Veškeré nabízené Konvektomat RATIONAL CM 61 - elektrický. Ráj gastronomie [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: http://www.rendlik.cz/konvektomat/eshop/17-1-Konvenktomaty-Alba/0/5/311-Konvektomat-RATIONAL-CM-61-elektricky 63 Automatický vařič rýţe Bartscher nerez. Gastromex [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: https://www.gastromex.cz/cz-detail287012-automaticky-varic-ryze-bartscher-nerez-ryzovar-8l-.html 64 Sporák SE 40. Promos Alfa: Gastronomické vybavení [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: http://promosalfa.cz/varne-stolnizarizeni/lavove-grily/lavovy-gril-plynovy-gl-60-g.html 65 Výdejní stůl DEZA. Promos Alfa: Gastronomické vybavení [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: http://promosalfa.cz/gastrobazar/gastro-bazar-robot-mycka-nadobi-skrabky-nerez-drezy/bazar-vydej-stul-deza.html 66 Gastronádoba plná GN 1/2 100 Profi: Nerezová gastronádoba. Ráj gastronomie [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: http://www.egastroshop.cz/gastroshop/eshop/119-1-Gastronadoby/458-2-Gastronadoby-nerezove/5/901-Gastronadoba-plna-GN-1-2-100-Profi 67 Víko na GN 1/1 Profi: Nerezové víko. Ráj gastronomie [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: http://www.egastroshop.cz/gastroshop/eshop/119-1-Gastronadoby/458-2-Gastronadoby-nerezove/5/3285-Viko-na-GN-1-1-Profi 68 Chladící stůl. Gastromex [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: https://www.gastromex.cz/cz-detail-285333-chladici-stul-pult-se-4zasuvky.html 69 DEMO - Wincor Nixdorf BEETLE Express dotyková pokladna 15", Atom D525, 2GB, 2,5" HDD. Číslicová technika [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: http://cislicovatechnika.cz/cz/produkt/demo-wincor-nixdorf-beetle-express-dotykova-pokladna-15-atom-d5252gb-2-5-hdd 62
42
zboţí bude v souladu se základní myšlenkou projektu a jednotlivé porce budou přímo designovány tak, aby v chutné a vzhledné formě přinášely tělu ty nejlepší moţné zdroje ţivin. Tomuto faktu budou uzpůsobeny veškeré činnosti spojené s úpravou pokrmů. Dále budou nabízeny doplňky výţivy především na proteinové bázi, jakoţto základní stavební látky svalové hmoty. Především se jedná o proteinové tyčinky a nápoje. U produktů bude zejména přihlíţeno na jejich původ a nutriční hodnoty, tak aby co nejlépe prospívali k tělesnému a rozvoji zákazníků. Zároveň by se podnik chtěl zaslouţit o jakousi detabuizaci potravinových doplňků zejména v očích starší generace. Objasnění procesu výroby, nutričních hodnot a dopadu na lidské tělo by mělo zlepšit vnímání takovýchto produktů, coţ by mohlo později pomoci samotnému podniku.
3.6 Marketingový plán Tato kapitola se zabývá marketingovou strategií podniku. Budou zde vyuţita data nashromáţděná při analýzách vnitřního a vnějšího okolí. Plán obsahuje segmentaci trhu, vymezení cílové skupiny, positioning a následné sestavení marketingového mixu (4P).
3.6.1 Segmentace trhu a vymezení cílové skupiny Podnik bude působit v oblasti zdravého rychlého občerstvení. Poměrně úzká nabídka čerstvých pokrmů, které jsou v souladu se zdravým ţivotním stylem. Spolu s rozumným sortimentem doplňků výţivy, představující chutnou a rychle vstřebatelnou alternativu k pevným jídlům. Koncept by měl přilákat rozdílné skupiny, jejichţ potřeby se firma pokusí v maximální moţné míře uspokojit. Po diskuzi s osobami z oboru a důkladné analýze relevantních faktorů byly vymezeny následující cílové skupiny představující potenciální zákazníky. Hlavní cílovou skupinu představuje mladší generace (narozeni po roce 1980), trpící nedostatkem času, ale zároveň vyznačující se zvýšeným zájmem o zdravou stravu, o které lze říci, ţe maximalizuje uţitek pro tělo jako takové. Skupina aktivních cvičenců prakticky jakýchkoli propozic, kteří nechtějí, aby jejich úsilí přišlo na zmar. Další skupinu představují studenti a lidé s aktivním nočním ţivotem, kteří však zároveň dbají na zdravý ţivotní styl. V Brně, jako ve městě s poměrně rušným nočním ţivotem, lidé nemají v pozdějších hodinách prakticky na výběr, kde se zdravě najíst, coţ by měla zamýšlená firma změnit.
43
Podnik je ale ve své zásadě určen komukoli, kdo se o zdravou stravu zajímá a vidí v ní nějaký smysl. Výše zmíněné cílové skupiny jsou dle provedeného výzkumu z hlediska poptávaného mnoţství nejsilnější, ale bylo by nemoudré slepě sledovat pouze výše zmíněné skupiny a nevyuţít nečekané poptávky z řad ostatních lidí.
3.6.2 Positioning Zamýšlený projekt by chtěl být vnímán jako stravovací zařízení, které propaguje zdravý ţivotní styl, dbající nejen na vykazování zisku, ale zároveň si vědom environmentálních aspektů své podnikatelské činnosti. Podnik by měl představovat jakési centrum zdravého ţivotního stylu ve své komunitě. Jako místo shromaţďující informace o zdravé výţivě a jejich trendech, které by dále šířila mezi své zaměstnance, zákazníky a širokou veřejnost obecně. Firma přímo předávající osvědčené a fungující principy tykající se výţivy, coţ by se mělo pozitivně projevit na fyzické a mentální kondici místních obyvatel.
3.6.3 Marketingový mix Produkt (Product) Firma bude nabízet kompletní sluţby v oblasti fitness rychlého občerstvení. Toto na první pohled nezvyklé slovní spojení si můţeme představit jako podnik nabízející paletu čerstvých a nutričně komplexních pokrmů a nápojů, které si zákazník bude moci vybrat dle nabízeného menu. Konkrétně bude drtivá většina pokrmů sloţená z masa (hovězí, kuřecí, krůtí, rybí) a přílohy (brambor, rýţe, tepelně upravená zelenina) tak, aby jednotlivé porce byly v souladu s duchem celého projektu. Krom základního sortimentu by měla být nabízena pestrá škála potravinových doplňků, představující alternativu k pevné stravě. Pro začátek projektu se počítá především s doplňky na proteinové bázi jako základním stavebním kamenem svalové hmoty. Tedy především proteinové prášky, které budou po smíchání s vodou podávány v kelímku jako klasický nápoj a proteinové tyčinky. Celý proces od zpracování pokrmů přes zadání objednávky aţ po její vydání je charakteristický svou rychlostí, která se však neprojeví na kvalitě výsledného produktu. Přehledná nabídka by měla usnadnit jak výběr objednávky, tak její zpracování a následný výdej a zaplacení, které bude probíhat přímo na prodejně.
Cena (Price) Stanovení ceny je jednou z nejnáročnějších částí marketingového mixu na vypracování. Je jistě obtíţné odhadnout, jak budou zákazníci a konkurenti stanovenou cenovou politiku vnímat. Průměrná 44
cena byla na základě cenové politiky přímých konkurentů, očekávané poptávky a nákladů stanovena na 95 Kč za jednu porci hlavního jídla, cena je orientační a při eventuální realizaci projektu můţe lehce alternovat. Autor si je vědom poměrného zjednodušení, ale vzhledem k podobné povaze nabízeného základního sortimentu, který je podrobněji popsán v obchodním plánu, je moţné. Průměrná cena doplňků výţivy byla stanovena na 65 Kč na porci. Ze začátku projektu se počítá pouze s proteinovými nápoji a tyčinkami, představující základní suplementaci. Ceny u doplňků, jelikoţ podobné sluţby nejsou nabízeny v ţádném podniku rychlého občerstvení, byly stanoveny na základě poptávce po podobných produktech ve sportovních centrech, výpočtu nákladů na jednu porci (30 Kč), která je navýšena o náklady na servírovací prostředky (5 Kč), očekávanou poptávku a marţi, která byla stanovena zhruba na 45 %. Vzhledem k povaze projektu, a dynamickém rozvoji trhu s doplňky výţivy, lze však předpokládat poměrně vysoký zájem zejména tuzemských výrobců doplňků výţivy na spoluúčasti na projektu. Předpoklad vzájemné spolupráce by za zvýhodněných podmínek stanovených ve smlouvě jistě ovlivnilo konečnou cenu nabízených potravinových doplňků. Tento plán však počítá s touto variantou nepočítá.
Distribuce (Place) Prodej produktů bude probíhat alespoň zpočátku projektu výhradně na prodejně, coţ by mělo samotnou distribuci usnadnit. Zákazník si dle jednoduchého a přehledného menu přímo na prodejně zvolí produkt, který poţaduje ve stanovené kvalitě a mnoţství, přičemţ jej spotřebuje v jídelním prostoru samotné prodejny, případně si jej po zabalení odnese s sebou. K usnadnění výběru a obecnému zlepšení uţivatelského prostředí budou zřízeny webové stránky, které by přehledných způsobem představily podnik s jeho základní myšlenkou, konceptem a aktuální nabídkou zboţí. O vytvoření webových stránek se postará předem domluvený autorův známý z oboru, který celkové náklady vyčíslil na 25.000 Kč. Zároveň je třeba zaregistrovat doménu, cena tohoto úkonu se pohybuje okolo 200 Kč za rok70 a webhosting od firmy forpsi vyjde zhruba na 300 Kč za rok.71 Tyto výdaje jsou zohledněny ve finančním plánu.
Propagace (Promotion) Propagační akce firmy nebudou zaměřeny pouze na zaujmutí a přilákání zmíněné cílové skupiny, ale zároveň by se firma v rámci svých propagačních činností ráda zaměřila na propagaci zdravého ţivotního stylu, a tím se podílela na zlepšení fyzické a mentální kondice obyvatel v lokální komunitě. Samotná propagace by měla probíhat skrze několik kanálů. Prvním jsou webové stránky, jejichţ náklady jsem vyčíslil v předchozí podkapitole. Zákazníka by měly informovat o nabízených sluţbách 70 71
Aktuální ceník domén. Domeny.cz [online]. 2015 [cit. 2015-03-13]. Dostupné z: https://domeny.cz/cenik-domen/ Webhosting easy. Forpsi.com [online]. 2015 [cit. 2015-03-13]. Dostupné z: http://www.forpsi.com/webhosting/easy.php
45
a pokusí se mu stručně přiblíţit podstatu projektu s jeho specifiky. Zároveň se dá předpokládat proniknutí firmy na sociální sítě jako další cestu propagace, která má prakticky nulové náklady na provoz a stejně dobře můţe ve zkratce informovat o aktuálním dění, akcích a nabídkách podniku. Dalším způsobem propagace budou letáky. Náklady na jeden oboustranně barevný leták ve formátu A5, se pohybuje okolo 3 Kč/ks72. Ty by měly přehledným způsobem informovat o zaloţení nového podniku s jeho základními sounáleţitostmi. Samotná distribuce by měla probíhat skrze předem domluvené známé autora, případně najatých brigádníků, kteří však budou seznámení s vizí a cílem podniku tak, aby zvládli objasnit podstatu projektu a zodpovědět případné dotazy kolemjdoucích. Posledním kanálem, který připadá v úvahu je propagace skrze profesionální sportovce, sportovní akce a sportovní zařízení. Tato moţnost na začátku projektu nejspíše nebude hlavním způsobem propagace. Je však jistě dobré vidět za roh a uvědomit si, ţe při dnešní obrovské medializaci sportu a příhodné povaze projektu se právě propagace skrze profesionální sportovce a různé společenské akce můţe v budoucnosti zapříčinit o jednu z hlavních cest zviditelnění podniku.
3.7 Organizační plán Podnik počítá s provozem 6 dní v týdnu (288 dní ročně), 15 hodin denně, konkrétně 11.00 – 02.00. Organizační plán by měl sestávat z jasně definovaných funkcí, jejich náplní a úkolů, které danou pozicí budou vykonávány. Klíčovou vlastností se jeví doplňování týmu dle aktuálních potřeb, coţ by firmě mělo efektivněji reagovat na potřeby zákazníků. Organizační struktura by měla krom autora, vlastníka, zahrnovat 3 kuchaře zaměstnané na hlavní pracovní poměr a 15-18 brigádníků, kteří budou zaměstnáni na dohodu o provedení práce. Při zavedení projektu do provozu bude samozřejmě přihlédnuto k fungování podniku a organizační struktura se můţe vzhledem k okolním podmínkám měnit. Chod provozu, včetně jasně definovaných funkcí a zodpovědností bude přesně formulován tak, aby nedocházelo k organizačním nesrovnalostem. Role autora bude především strategické řízení společnosti, propagace, najímání zaměstnanců, zásobování a příleţitostná výpomoc v provozu. Autor počítá s niţším finančním ohodnocením v začátcích projektu. Klíčové je zpočátku projekt dostatečně rozvíjet a dbát na ustálení pozice na trhu. S postupem projektu se autor chce vyřadit ze zásobování a výpomoci na prodejně a soustředit se na strategické řízení a propagaci společnosti, aby firma maximálním moţným způsobem prosperovala.
MALONÁKLADOVÝ TISK LETÁKŮ: On-line kalkulace: Digitální malonákladový tisk letáků. Digitalexpress.cz [online]. 2015 [cit. 2015-05-14]. Dostupné z: http://www.digitalexpress.cz/ 72
46
Kromě autora projekt počítá s angaţováním tří kuchařů na hlavní pracovní poměr, jejichţ hrubá mzda byla stanovena na 20.100 Kč měsíčně (roční mzdové náklady na všechny kuchaře jsou 723.600 Kč) Přičemţ pro kuchaře bude provozní doba rozdělena na odpolední a noční po 7,5 hodinách. V otevírací době bude vţdy přítomen jeden kuchař, který se bude starat o stav nabízených produktů a jejich dostatečné mnoţství. Před začátkem projektu budou všichni kuchaři seznámeni s povahou projektu a jeho vizí tak, aby v rámci své činnosti dbali na hlavní hodnoty a cíle podniku. Kdy právě jednou z nejsilnějších
stránek
projektu
autor
vidí
v jednoduchosti
přípravy
nabízené
stravy
a
nekomplikovanému sloţení nabízeného menu. Poslední funkcí je tzv. nutrition expert, zodpovědní za obsluhu zákazníků, dodrţování hygienických a bezpečnostních předpisů a úklid provozovny. Celkový provozní fond činí zhruba 4320 hodin, projekt tedy počítá se zhruba 15-18 studenty, kteří s podnikem podepíší dohodu o provedení práce. Samotná dohoda o provedení práce, kdy se počet odpracovaných hodin u tohoto zaměstnavatele nesmí překročit 300 hodin ročně73. Předpokládaný model vypadá jako odpracování dvou 15 hodinových směn za měsíc, coţ při hrubé mzdě 75 kč/hod vychází zhruba měsíční hrubou odměnu 2250kč (roční mzdové náklady na obsluhu činí 324.000 Kč). Z takovéto odměny pak neplatí ani zaměstnanec ani zaměstnavatel sociální a zdravotní pojištění, kdy odměny podléhají pouze zdanění ve výši 15%, tedy 1912,5 Kč měsíčně za 30 odpracovaných hodin. Tato poměrně netradiční počáteční organizační struktura skýtá hned několik výhod, které by měly převáţit zdánlivá negativa s touto strukturou spojená. Výhody ve formě vybudování širokého kolektivu spočívají v navození atmosféry společného cíle, snazší průnik na sociální média, moţnost přivýdělku ke studiu pro vyšší počet osob, nízká časová náročnost pro jednotlivé brigádníky, očekávané vyšší nasazení a zastupitelnost jednotlivců v dobách nemocí a výjimečných ţivotních událostí dle autora převáţí negativa ve formě vysoké fluktuace zaměstnanců a zdánlivě vyšších náklady na zaučovací a organizační proces. Vzhledem k povaze podnikání, kdy se dbá na jednoduchost samotného procesu distribuce a úzké nabídce sortimentu by nemělo být sebemenším problémem se těmto procesům naučit v poměrně krátkém časovém období. Projekt počítá s distribucí informací a trendů o zdravém ţivotním stylu obecně. Proto budou vybíráni především zájemci, kteří se zdravým ţivotním stylem řídí a do jisté míry jej jiţ praktikují. Tito lidé se v drtivé většině v problematice jiţ orientují a předávání samotných informací dál by proto nemělo představovat pro takové zaměstnance sebemenší problém. Autor počítá s vypracováním podrobného průvodce prodejem, který zpřehlední a zefektivní obsluţný proces se všemi jeho sounáleţitostmi. Kromě samotných webových stránek bude spuštěn i informační systém prodejny, jenţ by měl ohlašovat novinky, mapovat chod prodejny, ale především umoţňovat zaměstnancům přihlašování na 73
§ 75 a násled. Zákoník práce č. 262/2006 Sb. ve znění pozdějších předpisů.
47
jednotlivé směny. Přihlašování bude probíhat s podobnými charakteristikami jako přihlašování na zkoušky na vysokých školách. Od určitého data se tedy z širokého personálu budou zaměstnanci hlásit na jednotlivé směny, přičemţ budou omezováni právě hranicí 300 hodin ročně. V rámci zavedení webových stránek autor domluvil předběţné vybavení interního informačního systému, který by zaručoval vyplnění jednotlivých směn. Fungování systému je nadesignováno, aby uţivatelské prostředí pro samotné zaměstnance bylo co moţná nejpohodlnější a nejefektivnější.
3.8 Hodnocení rizik Ve spolupráci s osobou se zkušenostmi z oblasti podnikání byly na základě metody brainstorming identifikovány následující rizika. Jednotlivým rizikům byly přiřazeny dva atributy – pravděpodobnost výskytu a síla dopadu. Obě charakteristiky byly bodově ohodnoceny na škále od 1 do 5, kde 5 představuje nejvyšší pravděpodobnost výskytu, respektive nejvyšší míru dopadu. Vynásobením atributů byly získány jakási souhrnná rizika daného jevu, která jsou v následující tabulce seřazeny sestupně. Tabulka 4: Hodnocení rizik Riziko Špatně odhadnutá poptávka Okopírování modelu Vandalismus
Pravděpodobnost 3
Dopad
Pořadí
Souhrn 4
12
1.
2
3
6
2.
3
1
3
3.
Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě odborného odhadu, 2015.
Největší hrozbou se jeví být špatně odhadnutá poptávka, coţ by přirozeně mělo obrovský vliv na chod podniku. Ačkoliv se můţe zdát, ţe nastupuje určitý trend v ţivotním stylu, a tím pádem i ve stravování. Je moţné, ţe společnost na daném trhu neprojeví zájem o daný podnik nebo neocení zpracování záměru. S podobným scénářem počítá pesimistická varianta, která zohledňuje právě špatně odhadnutou poptávku. Jako další hrozí okopírování modelu především při eventuálním úspěchu podniku. Přebrání modelu se jistě vyznačuje niţšími časovými a finančními náklady. Při ušetření nadbytečných výdajů by konkurence byla schopná vydat vyšší výdaje na marketingové činnosti, a tím ještě zvýšit tlak na původní firmu, která by musela reagovat sníţením cen a posílením marketingu. Posledním identifikovaným rizikem je vandalismus, který se jeví, vzhledem k lokalizaci prodejny a rušnému nočnímu ţivotu, jako rizikem s relativně vysokou pravděpodobností výskytu. O jeho ošetření
48
by se mělo zaslouţit pojištění majetku, coţ by mělo negativní dopad vandalismu na chod podniku minimalizovat.
3.9 Finanční plán Jak bylo popsáno v teoretické části, finanční plán tvoří jednu z nejdůleţitějších součástí podnikatelského plánu, kdy zde záměr nabývá reálných kontur. Kapitola popíše základní seznam věcí potřebných pro zahájení provozu zamýšleného podniku, které byly odůvodněny v předchozích kapitolách. Dále obsahuje počáteční rozvahu, očekávané trţby, náklady, výkaz zisku a ztráty a dobu návratnosti investice. Orientační výkazy nejsou sestavovány na další roky, jelikoţ by čísla byla z velké části odhadovaná a přirozeně by tak vypovídací hodnota takových údajů byla mizivá. Tabulka č. 5 názorně ukazuje nutné výdaje pro zahájení činnosti podniku. Jednotlivé poloţky a důvod jejich výběru byly popsány v předchozích kapitolách, zejména v obchodním plánu. Poloţka administrativní náklady označuje náklady spojené s vyřízením zaloţení společnosti a náleţitosti s tímto procesem spojené. Tabulka 5: Výdaje nutné k uvedení projektu do provozu Poloţka Konvektomat Grillovací plocha Chladící zařízení 2x Zásobovací auto Ostatní kuchyňské vybavení Elektronická pokladna Materiál (suroviny) Webové stránky Nábytek (stoly, ţidle) Administrativní náklady Talíře, příbory Celkem
Cena v Kč 135.000 26.500 64.000 29.000 70.000 12.000 40.000 25.000 10.000 15.000 8.000 434.500
Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě informací uvedených dříve, 2015.
3.9.1 Počáteční rozvaha Na základě výše uvedených údajů byla sestavena počáteční rozvaha podniku. Jak jiţ bylo zmíněno v kapitole popis podniku. Počáteční investice do projektu bude hrazena buď investorem, nebo bude poţádáno o půjčku od banky, kdy jako zástava po předchozí domluvě poslouţí nemovitost patřící autorově blízké rodině.
49
V práci bude rozvedena varianta financování projektu ve formě půjčky od Air bank. Půjčka v celkové výši 500.000 Kč, která byla stanovena jako základní kapitál potřebný k uvedení projektu do provozu. Úvěr bude splácen 5 let, kdy měsíční splátka je stanovena na 10.696 Kč. Základní kapitál společnosti je 15.000 Kč. Tato částka je brána v potaz v následujících ukázkových účetních výkazech. Rozvaha je zjednodušená a slouţí jako orientační podklad pro autora či potenciální investory. Tabulka 6: Počáteční rozvaha podniku Aktiva Dlouhodobá aktiva Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběţná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Aktiva celkem
336.500 336.500 0 0 98.000 98.000 0 0 0 434.500
Pasiva Vlastní zdroje Základní kapitál VH běţného účetního období
15.000 0
Cizí zdroje Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci
0 0 419.500
Pasiva celkem
434.500
Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě informací uvedených dříve, 2015.
3.9.2 Trţby V následující kapitole budou uvedeny očekávané trţby podniku na jeden rok, počínaje 1.1.2016. Zahájení provozu na začátek roku není náhodné, dá se předpokládat, ţe okolo zimního období a přelomu roku budeme moci registrovat, díky notoricky známým novoročním předsevzetím, zvýšený zájem o zdravý ţivotní styl a stravu, coţ by mohlo dát za základy úspěšnému začátku podnikání. Tento fakt byl při sestavování výkazů brán v potaz. Předkládaná čísla byla vykalkulována na základě sesbíraných dat o vývoji trţeb nejmenovaného řetězce rychlého občerstvení s podobnými základními charakteristikami zde v Brně. Po konzultaci s odborníkem z daného prostředí jsem sestavil tabulku prezentující tři varianty dle očekávaných trţeb po dobu jednoho roku. Pro názornost a přehlednost jsem nabízený sortiment rozdělil do dvou základních kategorií. Základní sortiment představuje pevnou stravu, kdy se dle sesbíraných dat odhadl roční počet prodaných produktů. Jako jednotka je bráno průměrné menu sestavující se z hlavního jídla a přílohy. Předpokládané obchodované mnoţství bylo dle výše zmíněných faktorů odhadnuto na 120 porcí základního sortimentu a 40 porcí doplňků výţivy denně v realistické variantě, přičemţ pesimistická a optimistická varianta počítala oproti realistické s poklesem, resp. nárůstem obchodovaného mnoţství o 30 %. Stejný proces byl proveden u druhé skupiny, tedy doplňků výţivy.
50
Tabulka 7: Předpokládané tržby za rok 2016 ve třech variantách Poloţka Základní sortiment Doplňky výţivy Celkem
Pesimistická Realistická Optimistická Mnoţství Trţby (Kč) Mnoţství Trţby (Kč) Mnoţství Trţby (Kč) 24.192 2.298.240 34.560 3.283.200 44.928 4.268.160 8.064
483.840
11.520
2.782.080
691.200 3.974.400
14.976
898.560 5.166.720
Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě odhadu odborníka, 2015.
3.9.3 Náklady Samotné náklady vycházejí z předešlých kapitol. V nákladech jsou také zahrnuty sluţby účetního a pojištění objektu, které bylo vyčísleno na 4.000 Kč. Dále jsou zde započítány náklady na telefonní sluţby a internet, které byly člověkem nabízející podnikatelské tarify odhadnuty na 5.000 Kč ročně. Do poloţky nájem jsou dle inzerátu započítány i energie. Chladící zařízení a konvektomat budou rovnoměrně odepisovány 5 let, jelikoţ patří do druhé odpisové skupiny. Do mzdových nákladů byly započítány mzdové náklady na kuchaře (723.600 Kč) a obsluhující personál (324.000 Kč). Vzhledem k faktu, ţe se jedná o první rok chodu provozovny, autor vidí jako klíčové zvýšit povědomí o podniku a jeho vlastnostech, proto se i se zlepšujícím se hospodářském výsledku budou zvyšovat výdaje na propagaci. Veškeré předpokládané náklady jsou znázorněny v tabulce č. 8. Tabulka 8: Předpokládané náklady pro rok 2016 ve třech variantách v Kč Poloţka Variabilní náklady celkem Základní sortiment Doplňky výţivy Propagace Pohonné hmoty Fixní náklady celkem Celkové mzdové náklady Nájem prostor Odpisy dlouhodobého hmotného majetku Sluţby účetního Internet, telefon Pojištění majetku Nákladové úroky Celkové náklady
Pesimistická Realistická Optimistická 1.222.280 1.745.400 2.268.520 967.680 1.382.400 1.797.120 201.600 288.000 374.400 25.000 35.000 45.000 28.000 40.000 52.000 1.936.742 1.936.742 1.936.742 1.047.600 1.034.100 1.034.100 720.000 720.000 720.000 21.890 21.890 21.890 10.000 10.000 10.000 5000 5000 5000 4000 4000 4000 128.352 128.352 128.352 3.159.022 3.682.142 4.205.262
Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě informací uvedených dříve, 2015.
51
3.9.4 Výkaz zisku a ztráty Výkaz zisku a ztráty vychází z údajů o trţbách a nákladech. Stejně jako dříve uvedené, i zde byla data zanesena do tří variant. Z tabulky č. 9 je patrné, ţe v pesimistické variantě by se podnik dostal do ztráty 377.042 Kč, která by musela být hrazena z vlastních zdrojů. V případě reálné varianty by podnik vykazoval roční zisk ve výši 236.648 Kč. Nejvyšším ročním ziskem se vyznačuje optimistická varianta, kdy by podnik za první rok provozu vykazoval zisk ve výši 778.700 Kč. Tabulka 9: Předpokládaný výkaz zisku a ztráty 2016 ve třech variantách v Kč Poloţka Trţby z prodeje zboţí Trţby z prodeje výrobků a sluţeb Výkonová spotřeba (materiál, energie, sluţby) Přidaná hodnota Osobní náklady Odpisy dlouhodobého majetku Ostatní provozní náklady Provozní výsledek hospodaření Finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmu za běţnou činnost Výsledek hospodaření za běţnou činnost Výsledek hospodaření za účetní období
Pesimistická Realistická Optimistická 483.840 691.200 898.560 2.298.240 3.283.200 4.268.160 1.957.280 2.480.400 3.003.520 824.800 1.494.000 2.163.200 1.047.600 1.047.600 1.047.600 21.890 21.890 21.890 4000 4000 4000 -248.690 420.510 1.089.710 128.352 128.352 128.352 -128.352 -128.352 -128.352 0 55.510 182.658 -377.042 236.648 778.700 -377.042 236.648 778.700
Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě informací uvedených dříve, 2015.
3.9.5 Doba návratnosti Tato metoda, jak jiţ bylo nastíněno v teoretické části, nebere v potaz časovou hodnotu peněz, ani budoucí tok peněz plynoucí z investice po splacení své původní výše. K posouzení efektivnosti krátkodobých a střednědobých investic však lze ukazatel doby návratnosti pouţít jako nástroj odhalující potenciál investice. Ţivotnost projektu byla stanovena na 5 let a odhad budoucího finančního vývoje by byl značně problematický, proto byl vybrán tento na první pohled méně komplexní ukazatel, který však právě kvůli nízké náročnosti na vstupní data můţe zodpovědným osobám podat obrázek o základních vlastnostech investice. Jeho hodnota uvádí, za jak dlouhý časový interval se původní investice 434.500 Kč vrátí svému původci z peněţních toků plynoucích právě z této investice. Konkrétní hodnoty jsou uvedeny v tabulce č. 10. Kdy se pesimistická varianta vyznačuje ztrátou, kterou by autor musel platit z vlastních zdrojů, a při konstantním vývoji peněţních toků by se investice nevrátila. Realistická varianta počítá s dobou návratnosti 1,84 let (zhruba 22 měsíců). Optimistická varianta oproti tomu počítá s návratností investice jiţ do 0,56 roku, coţ je zhruba 6 měsíců a 21 dnů. 52
Kdyţ bereme v potaz plánovanou dobu ţivotnosti projektu, tedy 5 let, investice je přípustná jak v realistické tak optimistické variantě. Tabulka 10: Předpokládaná doba návratnosti ve třech variantách v letech
Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě informací uvedených dříve, 2015.
53
Závěr Cílem bakalářské práce bylo na základě nashromáţděných dat a jejich analýzy vytvořit podnikatelský plán podniku poskytující sluţby v oblasti gastronomie. V teoretické části byly prvně popsány základní principy, které byly následně vyuţity v části praktické, ta poté nabízí konkrétní plán pro začínající podnik. Plán obsahuje základní popis podniku, jeho fungování a předpokládaný dopad na místní komunitu. Makrookolí podniku bylo analyzováno metodou PEST, v rámci analýzy mikrookolí byly prozkoumány moţnosti potenciálních zákazníků a dodavatelů. Tyto poznatky byly následně vyuţity při sestavování SWOT matice, která vyjevila silné a slabé stránky projektu spolu s externími příleţitostmi a hrozbami. Na základě SWOT matice byla vybrána dominantní strategie podniku, která se významně projevuje zejména v obchodním a marketingovém plánu. V poslední kapitole je rozvedena finanční stránka projektu, která odhaluje výnosnost projektu a jeho šanci na uplatnění. Práce měla mimo jiné slouţit k ověření hypotéz, které byly stanoveny v úvodu. První zněla: „Podnikatelský plán je finančně udržitelný a doba návratnosti projektu bude kratší doba než jeho životnosti.“ K ověření první hypotézy autor vycházel z nasbíraných dat a odhadu odborníka, na základě kterých byly odhadnuty budoucí trţby a náklady spojené s provozem podniku. Blíţeji jsou tyto poloţky rozepsány ve finančním plánu i s předpokládaným výkazem zisku a ztráty pro rok 2016. Doba návratnosti byla kratší neţ doba ţivotnosti jak v realistické, tak optimistické variantě, přičemţ tato metoda počítá s konstantními peněţními toky. V pesimistické variantě se však investice nenavrátí a i přes aktuální trend v ekonomice a rostoucím zájmu o zdravý ţivotní styl, kdy lze očekávat spíše rostoucí zájem o nabízené sluţby, hypotézu H1 s dostupnými daty nelze potvrdit. Druhá hypotéza ve znění: „Možnost prosazení a využití oboru je vysoká vzhledem k nastoleným trendům a možnostem. Tuzemský trh s „fitness občerstvením“ je zatím neprozkoumanou kapitolou se značným růstovým potenciálem.“ K ověření druhé hypotézy byla vyuţita především komplexní analýza odvětví podniku, jejímţ výstupem je SWOT matice. Výsledky ukázaly vysoký zájem o podobnou sluţbu a spolu s externími podmínkami, představují vhodné prostředí k vstupu podniku na trh. Podnik sice čelí početné konkurenci, ta si je však povahou nabízených produktů do značné míry podobná a zamýšlený projekt představuje prozatím nedostupnou alternativu, která reaguje na nově vzniklou poptávku. Hypotéza H2 je tedy potvrzena Přínos práce autor vidí v propojení teoretických znalostí s reálnou stránkou věci. Práce autorovi umoţnila bliţší nahlédnutí na problematiku zakládání společnosti v oblasti gastronomie a nastínila realizovatelnost předkládaného záměru.
54
Seznam použitých zdrojů LITERÁRNÍ ZDROJE [1]
BLACKWELL, Edward a Eva WOJNAROVÁ. Podnikatelský plán: (zásady, praktické rady, podpory podnikání). Vyd. 1. Praha: Readers International Prague, 1993, 134 s. ISBN 80-9014541-8.
[2]
FORET, Miroslav. Petr Procházka a Kevin Lane KELLER. Marketing: základy a principy. Vyd. 2. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Brno: Computer Press, 2005, 788 s. ISBN 978802-5107-904.
[3]
FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 356 s. Expert (Grada). ISBN 80-247-0939-2.
[4]
HISRICH, Robert D a Eva WOJNAROVÁ. Založení a řízení nového podniku: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN 80-858-6507-6.
[5]
KARLÍČEK, Miroslav. Základy marketingu. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 255 s. ISBN 978-80247-4208-3.
[6]
KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0.
[7]
KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Pavel ŠTRACH. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002, xii, 172 s. ISBN 80-717-9578-X.
[8]
KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 1. vyd. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5.
[9]
KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2.
[10]
KOVÁŘ, František a Hana KRCHOVÁ. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. 177 s. ISBN 978-80-86730-29-5.
[11]
KOVÁŘ, František a Pavel ŠTRACH. Strategický management. Vyd. 1. V Praze: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2003, 96 s. ISBN 80-245-0504-5.
[12]
RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Grada, 2010, 139 s. ISBN 978-80-247-3308-1.
[13]
SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku: metody, ukazatele, využití v praxi. 2., aktualiz. vyd. Brno: Computer Press, 2011, 152 s. ISBN 978-80-251-3386-6.
[14]
SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, 296 s. ISBN 80-247-1667-4.
[15]
SRPOVÁ, Jitka a Eva WOJNAROVÁ. Podnikatelský plán: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Vyd. 1. V Praze: Oeconomica, 2007, 241 s. ISBN 978-8024512-631.
[16]
SRPOVÁ, Jitka a Eva WOJNAROVÁ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5.
55
[17]
STRUCK, Uwe. Přesvědčivý podnikatelský plán: předpoklad získání potřebného kapitálu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1992, 136 s. ISBN 80-856-0312-8.
[18]
SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 471 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3494-1.
[19]
SYNEK, Miloslav a Eva WOJNAROVÁ. Podniková ekonomika: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Expert (Grada). ISBN 80-717-9892-4.
[20]
VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 268 s. Manaţer. ISBN 978-80-247-5037-8.
[21]
VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 3. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4520-6.
[22]
VESELÝ, Ivo a Eva WOJNAROVÁ. Zpracováváme podnikatelský plán: (zásady, praktické rady, podpory podnikání). Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita, 2000, 78 s. ISBN 80-7248079-0.
[23]
VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 2., rozš. vyd. Praha: Management Press, 2009, 324 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-7261-197-3.
[24]
WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start: předpoklad získání potřebného kapitálu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 159 s. ISBN 80-726-1075-9.
[25]
ZUZÁK, Roman a Eva WOJNAROVÁ. Strategické řízení podniku: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 172 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4008-9.
[26]
ŢIVĚLOVÁ, Iva a Oľga VODÁČKOVÁ. Podniková ekonomika: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2013, 109 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-7375-781-6.
INTERNETOVÉ ZDROJE [27]
Automatický vařič rýţe Bartscher nerez. Gastromex [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: https://www.gastromex.cz/cz-detail-287012-automaticky-varic-ryze-bartschernerez-ryzovar-8l-.html
[28]
Co je podnikatelský plán. Startpodnikani.cz [online]. [cit. 2014-12-16]. Dostupné z: http://startpodnikani.cz/index.php?open=co_je_podnikatelsky_plan
[29]
Chladící stůl. Gastromex [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: https://www.gastromex.cz/cz-detail-285333-chladici-stul-pult-se-4-zasuvky.html
[30]
DEMO - Wincor Nixdorf BEETLE Express dotyková pokladna 15", Atom D525, 2GB, 2,5" HDD. Číslicová technika [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: http://cislicovatechnika.cz/cz/produkt/demo-wincor-nixdorf-beetle-express-dotykovapokladna-15-atom-d525-2gb-2-5-hdd
56
[31]
Extrifit: Totální podpora kulturistiky. Extrifit.cz [online]. 2014 [cit. 2015-05-16]. Dostupné z: http://www.extrifit.cz/clanky-extrifit-totalni-podpora-kulturistiky.html
[32]
Gastronádoba plná GN 1/2 100 Profi: Nerezová gastronádoba. Ráj gastronomie [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: http://www.e-gastroshop.cz/gastroshop/eshop/119-1Gastronadoby/458-2-Gastronadoby-nerezove/5/901-Gastronadoba-plna-GN-1-2-100-Profi
[33]
Global Nutrition and Supplements Market: History, Industry Growth, and Future Trends by PMR. NASDAQ. GlobesNewswire [online]. 2015 [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: http://globenewswire.com/news-release/2015/01/27/700276/10117198/en/Global-Nutritionand-Supplements-Market-History-Industry-Growth-and-Future-Trends-by-PMR.html
[34]
Hyundai H1, 2.5TD, r.v. 2001. Auta.bazar.cz [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: http://auta.bazar.cz/xad7097920-hyundai-h1-2-5td-r-v-2001-koupeno-v-cr-.aspx
[35]
Kontakt BIG ONE FITNESS Club. Big1fitness.cz [online]. 2015 [cit. 2015-05-14]. Dostupné z: http://www.big1fitness.cz/cs/kontakt/
[36]
Kontakt Fitness 3000. Fitness3000.cz [online]. 2015 [cit. 2015-05-14]. Dostupné z: http://www.fitness3000.cz/kontakt.html
[37]
Konvektomat RATIONAL CM 61 - elektrický. Ráj gastronomie [online]. 2015 [cit. 2015-0316]. Dostupné z: http://www.rendlik.cz/konvektomat/eshop/17-1-KonvenktomatyAlba/0/5/311-Konvektomat-RATIONAL-CM-61-elektricky
[38]
Makroekonomická predikce 01/2015. Ministrestvo financí ČR [online]. 2015 [cit. 2015-0304]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/prognozy/makroekonomickapredikce/2015/makroekonomicka-predikce-leden-2015-20401
[39]
MALONÁKLADOVÝ TISK LETÁKŮ: On-line kalkulace: Digitální malonákladový tisk letáků. Digitalexpress.cz [online]. 2015 [cit. 2015-05-14]. Dostupné z: http://www.digitalexpress.cz/
[40]
Prognóza ČNB. Česká národní banka [online]. 2015 [cit. 2015-03-04]. Dostupné z: https://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/
[41]
Pronájem obchodního prostoru 95 m², Brno-město. Sreality.cz [online]. 2015 [cit. 2015-0316]. Dostupné z: http://www.sreality.cz/detail/pronajem/komercni/obchodni-prostor/brnobrno-mesto-/2796621916#img=2&fullscreen=false
[42]
Pro vaše podnikání: Rychlá občestvení. Makro.cz [online]. 2015 [cit. 2015-05-16]. Dostupné z: http://www.makro.cz/pro-vase-podnikani/rychla-obcerstveni
[43]
Pro vaše podnikání: Můj obchod. Makro.cz [online]. 2015 [cit. 2015-05-16]. Dostupné z: http://www.makro.cz/pro-vase-podnikani/maloobchod/muj-obchod
[44]
Půjčková kalkulačka. Air bank [online]. 2015 [cit. 2015-03-23]. Dostupné z: https://www.airbank.cz/cs/pujcka/proc-pujcku-u-nas/vypocet-nove-pujcky/
[45]
Slovník ekonomických pojmů. Inkapo.cz [online]. 2014 [cit. 2015-05-11]. Dostupné z: http://www.inkapo.cz/odborna-sekce/slovnik-pojmu/ekonomika
[46]
Subway Runs Past McDonald's Chain. The Wall Street Journal [online]. 2011 [cit. 2015-0409]. Dostupné z: http://www.wsj.com/articles/SB10001424052748703386704576186432177464052
57
[47]
Super Size Me (2003), FILM REVIEW: When All Those Big Macs Bite Back. NY Times [online]. 2004 [cit. 2015-03-13]. Dostupné z: http://www.nytimes.com/movie/review?res=9C0CE5DC163CF934A35756C0A9629C8B63
[48]
Sporák SE 40. Promos Alfa: Gastronomické vybavení [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: http://promosalfa.cz/varne-stolni-zarizeni/lavove-grily/lavovy-gril-plynovy-gl-60g.html
[49]
SWOT matice. svetbyznysu.cz [online]. 2011 [cit. 2014-12-21]. Dostupné z: http://www.svetbyznysu.cz/wp-content/uploads/2011/11/swot-matrix.jpg
[50]
THOMPSON, Walter R. WORLDWIDE SURVEY OF FITNESS TRENDS FOR 2015: What’s Driving the Market. Health and Fitness journal [online]. 2015 [cit. 2015-03-04]. Dostupné z:http://journals.lww.com/acsmhealthfitness/fulltext/2014/11000/worldwide_survey_of_fitness_trends_for_2015_.5.aspx
[51]
Víko na GN 1/1 Profi: Nerezové víko. Ráj gastronomie [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: http://www.e-gastroshop.cz/gastroshop/eshop/119-1-Gastronadoby/458-2Gastronadoby-nerezove/5/3285-Viko-na-GN-1-1-Profi
[52]
Výdejní stůl DEZA. Promos Alfa: Gastronomické vybavení [online]. 2015 [cit. 2015-03-16]. Dostupné z: http://promosalfa.cz/gastro-bazar/gastro-bazar-robot-mycka-nadobi-skrabkynerez-drezy/bazar-vydej-stul-deza.html
[53]
Webhosting easy. Forpsi.com [online]. 2015 [cit. 2015-03-13]. Dostupné z: http://www.forpsi.com/webhosting/easy.php
[54]
What is SWOT analysis. Bplans [online]. 2011 [cit. 2015-02-01]. Dostupné z: http://articles.bplans.com/how-to-perform-swot-analysis/.
[55]
Zdravotní a sociální pojištění. Danarionline.cz [online]. 2015 [cit. 2015-05-14]. Dostupné z: http://www.danarionline.cz/sazby--vzory--tabulky/uzitecne-tabulky/zdravotni-a-socialnipojisteni-a-dan-z-prijmu-fo/
58
Seznam tabulek Tabulka 1: Výkaz zisku a ztráty pro rok 2016 ve třech variantách v Kč............................................... 31 Tabulka 2: Konkurenční podniky zabývající se rychlým občerstvením ............................................... 37 Tabulka 3: Porovnání cen konkurence a plánované firmy .................................................................... 38 Tabulka 4: Hodnocení rizik ................................................................................................................... 48 Tabulka 5: Výdaje nutné k uvedení projektu do provozu ..................................................................... 49 Tabulka 6: Počáteční rozvaha podniku.................................................................................................. 50 Tabulka 7: Předpokládané trţby za rok 2016 ve třech variantách ......................................................... 51 Tabulka 8: Předpokládané náklady pro rok 2016 ve třech variantách v Kč .......................................... 51 Tabulka 9: Předpokládaný výkaz zisku a ztráty 2016 ve třech variantách v Kč ................................... 52 Tabulka 10: Předpokládaná doba návratnosti ve třech variantách v letech ........................................... 53
Seznam grafů Graf 1: Vývoj HDP................................................................................................................................ 35
Seznam obrázků Obrázek 1: Vlivy působící na podnik .................................................................................................... 20 Obrázek 2: PEST analýza ...................................................................................................................... 21 Obrázek 3: SWOT matice ..................................................................................................................... 23 Obrázek 4: Jednotlivé strategie SWOT ................................................................................................. 24 Obrázek 5: Marketingový mix .............................................................................................................. 25 Obrázek 6: SWOT matice plánovaného podniku .................................................................................. 40
59
