Podnikatelský plán hotelu Skalní Mlýn

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Podnikatelský plán hotelu „Skalní Mlýn“

Autorka práce:

Bc. Alžběta Řehůřková

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Jindřich Špička, Ph.D.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Podnikatelský plán hotelu Skalní Mlýn “ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.

V Praze dne:

Podpis:

Poděkování Ráda bych poděkovala především panu Ing. Jindřichu Špičkovi, Ph.D. za jeho pomoc, rady a trpělivost, díky čemuž jsem objevila zajímavé výsledky této práce. Také děkuji svému partnerovi a rodině za podporu a ohleduplnost při psaní diplomové práce.

2

Název diplomové práce: Podnikatelský plán hotelu „Skalní Mlýn“ Abstrakt: Cílem práce je vytvoření podnikatelského plánu pro konkrétní podnikatelskou příležitost v České republice, nalezení jejích potenciálních konkurenčních výhod, zmapovat konkurenci a provést finanční analýzu. Teoretická část se věnuje náležitostem podnikatelského plánu, teorií analýz a výpočtů, které jsou jeho součástí. Následuje praktická aplikace analýz a strategií ze zjištěných faktů a dat. Hlavní částí je finanční plán zaměřený na propočet více variant a nalezení obsazenosti ubytovacího zařízení na úrovni bodu zvratu. Z výsledku finančního plánu je odvozena efektivnost projektu, rizika a doporučení. Klíčová slova: podnikatelský plán, analýza konkurence, finanční plán, ubytovací služby

3

Title of the Master´s thesis: Business plan of the hotel „Skalní Mlýn“ Abstract: The goal of this Master´s thesis is to create business plan of a real business opportunity in the Czech Republic, to find potential competitive advantages, to map the competition and to make a financial analysis. Theoretical part is about requirements of the business plan, theory of the analysis and calculations. The next part is applying analysis and strategies from discovered data and facts. The major part is the financial plan focused on more variations and to find out the occupancy rate on the breaking point level. From the results of the financial analysis are deduced effectiveness, risks and advices. Key words: business plan, competition analysis, financial plan, accommodation services

4

Obsah Obsah ............................................................................................................................................... 5 1. Úvod ............................................................................................................................................ 9 2. Podnikatelský plán..................................................................................................................... 10 2. 1. Opportunity study .............................................................................................................. 10 2. 2. Založení podnikání ............................................................................................................ 11 2. 2. 1. Právní formy podnikání ............................................................................................. 11 3. Technicko–ekonomická studie projektu (feasibility study)....................................................... 13 3.1. Analýza trhu ....................................................................................................................... 13 3. 1. 1. Strategie ..................................................................................................................... 13 3. 1. 2. Externí analýza .......................................................................................................... 14 3. 1. 3. Interní analýza ........................................................................................................... 15 3. 1. 4. SWOT analýza ........................................................................................................... 16 3. 1. 5. Cíle ............................................................................................................................ 17 3. 1. 6. Podniková kultura ...................................................................................................... 17 3. 2. Marketingový výzkum ....................................................................................................... 18 3. 2. 1. Definice trhu - skupiny zákazníků ............................................................................. 18 3. 2. 2. Analýza zákazníků..................................................................................................... 18 3. 2. 3. Segmentace trhu ........................................................................................................ 19 3. 2. 4. Tržní konkurence ....................................................................................................... 20 3. 2. 5. Distribuční kanály ..................................................................................................... 20 3. 2. 6. Definice oboru ........................................................................................................... 21 3. 2. 7. Odhad budoucího vývoje poptávky ........................................................................... 21 3. 3. Strategie podniku ............................................................................................................... 21 3. 3. 1. Organizace a řízení .................................................................................................... 23 3. 4. Marketingový mix ............................................................................................................. 23 3. 4. 1. Marketing služeb ....................................................................................................... 24 3. 5. Plán realizace projektu ...................................................................................................... 24 3. 6. Finanční analýza a hodnocení projektů ............................................................................. 24 3. 6. 1. Peněžní toky .............................................................................................................. 25 3. 6. 2. Diskontní sazba ......................................................................................................... 26 3. 6. 3. Čistá současná hodnota.............................................................................................. 27 5

3. 6. 4. Vnitřní výnosové procento ........................................................................................ 27 3. 6. 5. Analýza rizik.............................................................................................................. 27 4. Hotel Skalní Mlýn Adršpach ..................................................................................................... 29 4. 1. Představení lokality ........................................................................................................... 29 4. 2. Popis služby ....................................................................................................................... 30 4. 3. Opportunity study .............................................................................................................. 31 4. 3. 1. Založení podnikání .................................................................................................... 31 4. 4. Technicko-ekonomická studie ........................................................................................... 32 4. 4. 1. Externí analýza .......................................................................................................... 32 4. 4. 2. Interní analýza ........................................................................................................... 41 4. 4. 3. Analýza SWOT ......................................................................................................... 44 4. 4. 4. Cíle ............................................................................................................................ 48 4. 4. 5. Vize, poslání .............................................................................................................. 48 4. 4. 6. Podniková kultura ...................................................................................................... 48 4. 5. Marketingový výzkum ....................................................................................................... 49 4. 5. 1. Statistiky počtu přijíždějících turistů ......................................................................... 49 4. 5. 2. Odhad obsazenosti konkurentů.................................................................................. 54 4. 5. 3. Dosavadní dlouhodobá obsazenost v penzionu Skalní Mlýn .................................... 54 4. 5. 4. Informace poskytnuté informačním centrem v Adršpachu ....................................... 54 4. 5. 5. Podíl ekonomických subjektů v ekonomické činnosti pro oblast Broumovska ........ 55 4. 6. Marketingové definice ....................................................................................................... 55 4. 6. 1. Trh ............................................................................................................................. 55 4. 6. 2. Analýza zákazníků..................................................................................................... 56 4. 6. 3. Segmentace trhu ........................................................................................................ 57 4. 6. 4. Tržní konkurence ....................................................................................................... 60 4. 6. 5. Distribuční kanály .................................................................................................... 62 4. 6. 6. Definice oboru .......................................................................................................... 64 4. 6. 7. Odhad budoucího vývoje poptávky ........................................................................... 65 4. 7. Strategie podniku ............................................................................................................... 65 4. 7. 1. Geografická strategie ................................................................................................. 65 4. 7. 2. Strategie tržního podílu ............................................................................................. 65 4. 7. 3. Strategie z vazby výrobek-trh .................................................................................... 65 4. 7. 4. Marketingová strategie .............................................................................................. 66 4. 7. 5. Organizace a řízení .................................................................................................... 66 6

4. 8. Marketingový mix služeb .................................................................................................. 67 4. 8. 1. Produkt ...................................................................................................................... 67 4. 8. 2. Cena ........................................................................................................................... 67 4. 8. 3. Propagace .................................................................................................................. 68 4. 8. 4. Umístění .................................................................................................................... 69 4. 8. 5. Lidé ............................................................................................................................ 69 4. 8. 6. Prostředí/ Physical Evidence ..................................................................................... 71 4. 8. 7. Procesy ...................................................................................................................... 71 4. 9. Plán realizace projektu ...................................................................................................... 71 5. Finanční analýza ........................................................................................................................ 73 5. 1. Počáteční rozvaha .............................................................................................................. 73 5. 2. Rozvaha nákupu ................................................................................................................ 73 5. 3. Náklady.............................................................................................................................. 74 5. 3. 1. Variabilní náklady ..................................................................................................... 74 5. 3. 2. Fixní náklady ............................................................................................................. 76 5. 4. Peněžní toky ...................................................................................................................... 78 5. 4. 1. Provozní cash flow prvního roku .............................................................................. 78 5. 4. 2. Provozní roční cash flow ........................................................................................... 78 5. 5. Výsledky hospodaření ....................................................................................................... 79 5. 5. 1. Investiční výdaje ........................................................................................................ 79 5. 5. 2. Provozní výsledek hospodaření ................................................................................. 79 5. 5. 3. DPH ........................................................................................................................... 81 5. 6. Diskontní sazba ................................................................................................................. 82 5. 7. Čistá současná hodnota...................................................................................................... 82 5. 7. 1. Vnitřní výnosové procento ........................................................................................ 83 5. 8. Klasifikace rizik................................................................................................................. 83 6. Závěr .......................................................................................................................................... 85 6. 1. Hodnocení plánu ................................................................................................................ 85 6. 2. Vlastní závěr ...................................................................................................................... 86 Zdroje ........................................................................................................................................ 88 Elektronické zdroje .................................................................................................................... 89 Seznam zkratek .......................................................................................................................... 92 Seznam vzorců........................................................................................................................... 92 7

Seznam grafů ............................................................................................................................. 92 Seznam obrázků......................................................................................................................... 93 Seznam tabulek .......................................................................................................................... 93 Seznam příloh ............................................................................................................................ 94 Přílohy ........................................................................................................................................... 95

8

1. Úvod Tato diplomová práce se věnuje podnikatelskému plánu pro hotel Skalní Mlýn Adršpach, který je reálnou situací a podnikatelskou příležitostí. Nejmenovaná akciová společnost koupila objekt Skalní Mlýn Adršpach, provedla jeho rekonstrukci a nabídla jej k pronájmu. K pronájmu se přihlásila společnost Skalní Mlýn Adršpach s.r.o., která má dva jednatele. Jeden jednatel vstupuje do projektu jako investor a druhý jako zdroj know-how a zkušeností z oblasti hotelnictví a pohostinství. Cílem této diplomové práce bylo sestavit plán, který zachytí potenciální konkurenční výhody společnosti, získá povědomí o konkurenci a napomůže k finančnímu plánování společnosti. Dalším z cílů této diplomové práce je najít takovou úroveň obsazenosti, při které tržby pokryjí náklady a společnosti se stále vyplatí hotel provozovat. Bude se jednat o výpočet tržeb v bodě zvratu. Práce je rozdělena na dvě části, teoretickou a praktickou. V teoretické části je popsán podnikatelský záměr, potřebné administrativní úkony k založení podnikání, strategie podnikání, analýza trhu a náležitosti finanční analýzy. Hlavní část práce je věnovaná praktické stránce podnikatelského plánu. Jsou zde aplikovány teoretické poznatky na konkrétní místo, trh a zákazníky. Všechny analýzy byly prakticky provedeny a odvozeny výsledky. Informace se opírají o vlastní šetření v místě podnikání, o data zjištěná o konkurenci a ze statistik. Všechny výpočty byly provedeny s konkrétními čísly, zobrazeny v několika variantách. Předpokladem k vytvoření úspěšného plánu je sestavení přehledu o trhu, konkurenci, potenciálu a finančních možnostech konkrétní společnosti a odhadu jejího budoucího vývoje.

9

2. Podnikatelský plán Podnikatelský plán je písemný dokument, jenž poskytuje informace potenciálnímu investorovi, kterým může být banka, soukromník či investor o budoucím podniku. Jeho cílem je seznámit investora s charakterem podnikání a přesvědčit jej, aby mu poskytl finanční prostředky pro realizaci projektu. Podnikatelský plán je možné využít také pro vnitřní potřeby podniku a to jako základ vlastního řízení podniku (Fotr, 1999, s. 204) Tento soupis musí obsahovat název podniku, jméno navrhovatele, název podnikatelského záměru, popis výrobku nebo služby, zdroje financování, výši požadovaných cizích zdrojů. Dále by zde měla být zahrnuta marketingová analýza, náklady a ceny a plánované výsledky (Synek, 2011, s. 289). Podnikatel by měl na začátku svého podnikání vyslovit souhrn myšlenek, které ho k tomuto nápadu přivedly, popřípadě, jaká je jeho inspirace, a nastínit cestu, kterou se chce ubírat. Také musí vědět, jakého cíle chce dosáhnout. Podnikatelský plán by měl být stručný a přehledný, realistický, měl by zvýraznit konkurenční výhodu projektu a prokázat schopnost splatit své závazky (Fotr, 1999, s. 208).

2. 1. Opportunity study Identifikace podnikatelských příležitostí je první, předinvestiční fází v přípravě a realizaci projektů. Pomocí opportunity study jsou vyjádřeny podněty pro budoucí podnikatelské příležitosti, je nastaven směr, kterým se bude podnikání ubírat, a naopak jsou vyřazeny projekty, u kterých byla odhalena nereálnost či neúměrná finanční náročnost. Podněty pro podnikatelské příležitosti jsou získávány ze sledování a vyhodnocování faktorů podnikatelského okolí, jako jsou například poptávka po konkrétních produktech a službách nebo výsledky marketingových studií zaměřených na konkrétní výrobky, služby (Fotr, 1999, s. 12).

10

2. 2. Založení podnikání Aby člověk mohl podnikat, musí se stát podnikatelem. Tím je podle Zákona č.513/1991 Sb., obchodního zákoníku par. 2 odst. 21: 1. osoba zapsaná do obchodního rejstříku, 2. osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění, 3. osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů, 4. fyzická osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu. Se startem podniku souvisí také vyjasnění následujících oblastí: - předmět činnosti - stávající finanční prostředky, jejich potřeba v budoucnosti a možnosti získání cizích prostředků - objektivní zvážení vlastních předpokladů pro konkrétní podnik - získání znalostí v oblasti, ve které chce člověk podnikat, seznámit se s právními předpisy a normami, jež se ho týkají (Synek, 2011, s. 21-24). 2. 2. 1. Právní formy podnikání Toto jsou podle Synka (2011, s. 26) hlavní kritéria rozhodování o volbě právní formy - způsob a rozsah ručení - zastupování podniku navenek, vedení podniku, možnost spolurozhodování - počet zakladatelů - nároky na počáteční kapitál - administrativní náročnost založení podniku a rozsah výdajů spojených se založením a provozováním podniku - účast na zisku (ztrátě) - finanční možnosti - přístup k cizím zdrojům - daňové zatížení - zveřejňovací povinnost Právní formy dle Synka (2011, s. 33) 1. samostatný podnikatel (fyzická osoba-živnostník) 2. obchodní společnosti: a) osobní: veřejná obchodní společnost komanditní společnost 1

http://www.podnikatel.cz/zakony/zakon-c-513-1991-sb-obchodni-zakonik/zneni-20130630/uplne/ 20. 9. 2013

citováno dne

11

b) kapitálové: společnost s ručením omezeným akciová společnost 3. družstva 4. státní podniky 5. evropské hospodářské zájmové sdružení 6. evropská společnost 7. evropská družstevní společnost 8. ostatní

12

3. Technicko–ekonomická studie projektu (feasibility study) Technicko-ekonomická studie v sobě obsahuje analýzu komerčních, technických, finančních a ekonomických požadavků podnikatelského záměru. Výsledkem pak je určení nejlepší varianty, popřípadě rozhodnutí projekt nerealizovat (Fotr, Souček, 2005, s. 19). Technicko-ekonomicá studie by měla identifikovat takové vlastnosti výrobků, služeb či podniku, které vedou ke konkurenční výhodě (Fotr, Souček, 2005, s. 26). Feasibility study má dle Fotra dva základní aspekty: 1. Příprava studie by měla odrážet tvůrčí myšlení a variantní přístup. Ve všech fázích je potřeba hodnotit více variant vývoje při respektování časových, finančních i jiných omezení. 2. Jednotlivé prvky technicko-ekonomické studie jsou v těsné závislosti. Mnoho fází probíhá současně, výsledky ovlivňují vývoj dalších fází, a proto není možné, aby zpracování studie probíhalo v přímém sledu určitých časově návazných fází (Fotr, Synek, 2005, s. 33).

3.1. Analýza trhu Analýza trhu představuje podklad pro marketingovou strategii, pomocí které podnik sestaví optimální marketingový mix. Marketingová strategie je součástí celkové strategie podniku. 3. 1. 1. Strategie Strategie má mnoho definic, existují tradiční definice, které strategii chápou jako dokument, ve kterém jsou zobrazeny dlouhodobé cíle podniku, jednotlivé operace a rozmístění zdrojů. Toto tradiční pojetí strategie bývá však často jen výsledkem požadavků a přání podniku dosáhnout určitých vymezených cílů. Naopak moderní definice popisuje strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Jsou zde stanoveny dlouhodobé cíle, jednotlivé operace a potřeba zdrojů tak, aby bylo možno plnit dané cíle, docházelo k respektování potřeb, změn zdrojů ale i změn v okolí podniku (Dedouchová, 2001, s. 1). Dle Dedouchové (2001, s. 3) vymezuje dva základní typy strategického myšlení: 1. Plánovací přístup, který lze aplikovat tímto způsobem: “mysli, a potom udělej”. Tento přístup pojímá strategii jako plán, je přesně a racionálně formulován a následně plněn. Je však běžné, že 13

při formulaci cílů a plánů manažeři přizpůsobují tyto cíle sobě a prosazují své vlastní cíle a názory a oddělují od sebe formulaci strategie a její implementaci. Tento postup je zpravidla pojímán velmi byrokraticky. 2. Přírůstkový přístup. Ten může být vymezen jako: “mysli, přesvědč se, hádej se, diskutuj, uč se, mysli”. Tento přístup popisuje strategii jako souhrn různých podnikových činností, kdy je strategie vyslovena, provedena, testována a upravována vždy v malých krocích a nepřetržitě. Hranice mezi formulací a implementací bývá neznatelná. 3. 1. 2. Externí analýza Analýza okolí podniku se může rozdělit na analýzu mikrookolí- odvětví, v němž podnik působí, a makrookolí- to je společné všem odvětvím. Analýza mikrookolí Analýza mikrookolí vymezuje základní charakteristiky odvětví, strukturu odvětví, hlavní hybné síly působící v odvětví i faktory činící odvětví atraktivním (Sedláčková, 2000, s. 22). K analýze mikrookolí se používá Porterův model pěti sil, jenž je zobrazen na obrázku číslo 1, a který se zaměřuje na analýzu rizika vstupu potenciálních konkurentů, rivality mezi stávajícími podniky, smluvní síly odběratelů, smluvní síly dodavatelů a hrozby substitučních výrobků (Dedouchová, 2001, s. 17). Obrázek 1 Porterův model pěti konkurenčních sil

Riziko vstupu potenciálních konkurentů

Smluvní síla dodavatelů

Rivalita mezi podniky uvnitř mikrookolí

Smluvní síla kupujících

Hrozba substitučních výrobků

Zdroj: Dedouchová, 2001, s. 17

14

Analýza makrookolí Makrookolí je nezávislé na daném mikrookolí, stále se vyvíjí a mění, na což musí být v podniku připraveni. Změny v makrookolí mohou poskytnout nové příležitosti, ale i hrozby. Analýza makrookolí nemá postihnout co nejširší záběr vlivů, má ale zachytit podstatné vzájemné vztahy a souvislosti a to díky komplexnímu přístupu (Sedláčková, 2000, s. 8). Analýzu makrookolí představuje analýza PEST, jež se skládá z analýzy následujících faktorů: Politické a legislativní faktory Zákony, vyhlášky, omezení a regulace. Zákony, které je potřeba sledovat, jsou Zákon č.90/2012 Sb., o obchodních korporacích, Zákon č.89/2012 Sb., občanský zákoník, Zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce, Zákon 563/1991 Sb., Zákon o účetnictví a Zákon 586/1992 Sb., Zákon o daních z příjmů. Ekonomické faktory Analýza vývoje HDP a vývoje tržeb ve službách. Sociální a demografické faktory Velmi důležitým faktorem je životní prostředí a předpisy, zajišťující jeho ochranu. K analýze demografických údajů může být použita nezaměstnanost, průměrná mzda a struktura vzdělanosti v Královehradeckém kraji. Tato analýza poslouží k odhadnutí náročnosti k nalezení vhodných zaměstnanců. Technické a technologické faktory Aby se podnik udržel na technologické úrovni s konkurenty, musí sledovat vývoj nových technologií pro hoteliérství, IT vývoj a dávat pozor na rychlost zastarávání používaných technologií (Sedláčková, 2000, s. 10). 3. 1. 3. Interní analýza Specifické přednosti podniku jsou takové vlastnosti, které jej odlišují od ostatních podniků a které se jen těžko napodobují. Podnik se také musí snažit tyto přednosti dlouho udržet. Zdrojem specifických předností podniku je majetek podniku, a to hmotný i nehmotný, a lidské zdroje, které mají schopnosti tento majetek efektivně řídit a zhodnocovat (Dedouchová, 2001, s. 29). Analýzou vnitřních zdrojů, které podnik využívá jako konkurenční výhodu, se zabývá metoda VRIO. Zdroje organizace lze rozdělit do 4 skupin: 1. fyzické zdroje - výrobní kapacity, technologické vybavení, skladové plochy 2. lidské zdroje - počet, struktura, odborná způsobilost 3. finanční zdroje - disponibilní kapitál, likvidní prostředky 15

4. nehmotné zdroje - know-how, image, kultura organizace Zdroj se stává konkurenční výhodou, pokud dojde k pozitivnímu vyhodnocení těchto aspektů: V - Value - hodnota - Pomáhá zdroj využít příležitosti a eliminovat hrozby? R - Rareness - vzácnost - Vlastní tento zdroj konkurenční firmy? Kolik? I - Imitability - napodobitelnost - Je nákladné zdroj napodobit pro firmy, které jej nevlastní? O - Organization - organizace - Má podnik schopnosti k využití zdroje? Každý zdroj je posuzován podle výše uvedených otázek, konkurenční výhodou se však stává, pokud vyhovuje všem základním požadavkům, různé varianty hodnocení jsou zobrazeny v tabulce č. 1 (Veber a kol, 2009, s. 538).

Tabulka 1 Význam zdroje pro konkurenční výhodu

Hodnotnost zdroje Ne Ano Ano Ano

Vzácnost zdroje Ne Ne Ne Ano

Snadnost napodobení Snadná Ne příliš Nesnadná

Soulad organizací Ano Ano Ano

s Vyhodnocení zdroje Slabá stránka Silná stránka Dočasná výhoda Trvalá výhoda

Zdroj: Veber a kol., 2009, s. 539 3. 1. 4. SWOT analýza Pomocí SWOT analýzy dochází k syntéze a konfrontaci identifikovaných vnitřních zdrojů a schopností se změnami v okolí podniku. Výsledkem SWOT analýzy je určení silných stránek a příležitostí podniku, které je třeba podporovat a rozvíjet, a slabých stránek a ohrožení, které by se měl podnik snažit eliminovat. Cílem SWOT analýzy, zobrazené na obrázku číslo 2, není seznam potenciálních silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb, ale především identifikace, nalezení a posouzení vlivů, odhadu budoucích vývojových trendů faktorů vnitřního a vnějšího okolí podniku a jejich vzájemných souvislostí (Sedláčková, 2000, s. 78).

16

Obrázek 2 SWOT analýza

Tournaround strategie

Agresivně růstově orientovaná

Obranná strategie

Diverzifikační strategie

Zdroj: Sedláčková, 2000, s. 79 Výsledky strategické analýzy mohou být použity jako podklad pro výběr strategie, resp. při hledání kritérií, dle nichž je možné strategické varianty hodnotit a vybírat. Tři základní kritéria jsou: kritérium souladu (soulad s výsledky strategické analýzy), proveditelnosti (neexistence nepřekonatelných překážek) a přijatelnosti (pro koho) (Sedláčková, 2000, s. 92). 3. 1. 5. Cíle K vytvoření správné strategie musí podnik definovat své cíle. Vlastníci podniku mohou usilovat o maximalizaci bohatství vlastníků podniku, vyjádřené ukazateli ČSH, IRR. Je důležité, aby se podnik neorientoval pouze na jeden cíl a jen z krátkodobého hlediska. Například krátkodobé upnutí se na rostoucí ukazatel návratnosti investice může vést v dlouhodobém hledisku k podinvestování a zhoršení výsledků návratnosti investice. Manažeři při plánování jen krátkodobých výhledů mohou opomenout výzkum a vývoj nebo nové kapitálové investice. Podnik by se měl zaměřit i na nějaké dílčí cíle, kterými mohou být například větší podíl na trhu, snížení nákladů, vývoj nových výrobků, zlepšení kvality výrobků a služeb či manažerských dovedností (Dedouchová, 2001, s. 13). 3. 1. 6. Podniková kultura Aspektem bezprostředně ovlivňujícím úspěšnost realizace podnikové strategie je podniková kultura. Ta odráží základní hodnoty, aspirace a priority. Ovlivňuje chování, způsob myšlení a jednání lidí v podniku. Má tři úrovně:

17

1. 2. 3.

nevědomé spontánní představy - podněty jednání, mezilidské vztahy, přátelství, způsob myšlení částečně vědomá a do jisté míry ovlivnitelná pravidla jednání- hodnoty, pravidla, normy, zvyky vědomé a ovlivnitelné symboly osobní a veřejné- jazyk, logo, barvy, názvy (Dedouchová, 2001, s. 13).

3. 2. Marketingový výzkum Marketingový výzkum slouží k získávání, analýze a vyhodnocování informací o trhu a jeho okolí. Zaměřuje se na poptávku, konkurenci, konkurenční výrobky, chování a potřeby zákazníků. Data potřebná pro marketingový výzkum je možné získat z již existujících zdrojů, tzv. desk research, a to ze statistik či zpráv (on-line databáze, internetové zdroje), majících především kvantitativní charakter, anebo vlastním speciálním šetřením v podobě pozorování, dotazování či testů, tzv. field research, který je využíván spíše pro kvalitativní výzkum (Fotr, Souček, 2005, s. 35), (Kotler, 2007, s. 409). V rámci marketingového výzkumu je dle Fotra a Součka (2005, s. 35) potřeba učinit: 3. 2. 1. Definice trhu - skupiny zákazníků Z ekonomického pohledu je trh soubor všech kupujících a prodávajících, kteří uskutečňují směnu výrobků nebo služeb. Z marketingového pojetí je trh soubor všech stávajících a potenciálních kupujících výrobky a služby. Odvětví je pak soubor prodávajících. Marketing navádí k definici těchto druhů trhů: Potenciální trh - zájem o výrobek/službu Dostupný trh - zájem + příjem + přístup k výrobku/službě Kvalifikovaný dostupný trh - zájem + příjem + přístup + kvalifikace o výrobku/službě Obsluhovaný trh - část kvalifikovaného trhu, který byl vybrán k využití Penetrovaný trh - zastupují ti zákazníci, kteří již výrobek nebo službu koupili (Kotler, 2007, s. 426). 3. 2. 2. Analýza zákazníků Především pomocí odpovědí na otázky: Co a proč se nakupuje na trhu? Kdo jsou kupující? Kdy, kde a kolik se nakupuje? (Fotr, Souček, 2005, s. 35)

18

3. 2. 3. Segmentace trhu Společnost na začátku segmentace určí, jaký způsob marketingu zvolí. Na výběr má tyto strategie: Masový, nediferencovaný marketing, kdy společnost oslovuje co nejvíce potenciálních zákazníků bez rozdílu ve sdělení. Diferencovaný marketing - pro každý segment společnost vytvoří marketingovou strategii. Koncentrovaný marketing - společnost se soustředí na získání velkého tržního podílu na několika segmentech pomocí jednoho marketingového mixu (Kotler, 2007, s. 486). Segment trhu by měl splňovat základní podmínky, a to homogenity uvnitř a heterogenity navenek. Postup segmentace je dle Koudelky (2006, s. 160) následující: Vymezení daného trhu z konkrétního tržního vývoje. Postižení významných kritérií a to: vymezující, popisující nákupní chování spotřebitelů. Jde především o segmentaci dle příležitostí, kdy zákazníky napadne nakupovat, kdy jej realizují a produkt používají, dále pak dle očekávaného užitku, který kupující od produktu vyžaduje, dle uživatelského statusu, frekvence užívání, či připravenost k nákupu vysvětlující, dělící se na tradiční jako například geografické (národy, státy, regiony, země, města) sociálně-demografické (věk, pohlaví, velikost rodiny, příjem, povolání, vzdělání, národnost) a psychografické (společenská třída, životní styl, osobnost) a netradiční, kam patří segmentace dle životního stylu, osobnosti či sociální třídy reakcí na marketingové nástroje jako je reklama, podpora prodeje, média a pohyb ceny (Koter, 2007, s. 464). Odkrytí segmentů Zde je nutné určit, která kritéria proměnných budou zapojena do odkrývání segmentů a jak bude jejich kombinace uskutečněna. Výběr významných kritérií záleží na typu vymezeného trhu, na charakteru chování spotřebitelů k charakteru produktu či na vybrané marketingové strategii. Tato fáze by měla poskytnout jasnou představu, do jakého tržního segmentu konkrétní spotřebitelé patří. Rozvoj profilu segmentů Cílem je lépe poznat a pochopit odkryté segmenty podle použitých i nepoužitých kritérií, která definují odlišnosti mezi segmenty.

19

Každý segment by měl splňovat jistá kritéria, a to: měřitelnost (počet spotřebitelů v segmentu), dostupnost (marketingovými nástroji), dostatečná velikost, stabilita, akceschopnost (v možnostech společnosti), objektivita. Segmentace může být buď induktivní, kam patří metody: Apriori – předem vybráno kritérium, dle kterého probíhá segmentace, je možné znát dopředu počet segmentů Post hoc – není znám počet segmentů dopředu, jsou zkoumány vazby mezi významnými kritérii a vybrána taková kombinace, aby co nejlépe vyhovovala podmínkám homogenity uvnitř a heterogenity navenek. Anebo je možné použít metodu deduktivní segmentace, která je založena na systematickém pohledu na to, jak segmentaci provádí ostatní. Pozorováním chování konkurentů a distributorů, kteří na trhu působí, může společnost dedukovat, jaká byla použita kritéria pro segmentaci, které části trhu konkurence nepokrývá a také části jejich marketingové strategie (Koudelka, 2006, s. 188). K deduktivní segmentaci slouží obsahová analýza, která představuje objektivní kvantitativní analýzu jakéhokoli sdělení (Koudelka, 2006, s. 192). 3. 2. 4. Tržní konkurence Dobře poznat svoji konkurenci je základním krokem k úspěšnému zahájení podnikání. Je potřeba definovat konkurenty na jednotlivých segmentech trhu, jejich sílu, cíle, silné a slabé stránky i intenzitu konkurence (Fotr, Souček, 2001, s. 36). Analýza konkurence vychází z Porterova modelu konkurenčních sil, kterým se zabývá kapitola analýzy mikrookolí. Po vymezení hlavních konkurentů navazuje odhad reakce konkurenta na náš vstup na trh a poté určení strategie dle konkurenčního postavení na trhu. Jde o strategie: 1. Tržního lídra, jenž zaujímá 40 % trhu 2. Vyzývatele, patří mu 30 % trhu 3. Následovatele, který získává 20 % trhu 4. Mikrosegmentáře, operujícího na 10 % trhu (Kotler, 2007, s. 575). 3. 2. 5. Distribuční kanály Distribuční kanály představují cesty mezi výrobcem a konečným spotřebitelem. Stanovení předností a nevýhod distribučních kanálů slouží k výběru vhodného počtu mezičlánků a optimálních distribučních kanálů (Fotr, Souček, 2005, s. 36).

20

3. 2. 6. Definice oboru Projekt svým charakterem náleží do určitého oboru, u kterého se určuje životní cyklus (růst, zralost, nasycení, pokles), který ovlivňuje současný i budoucí vývoj potenciálu trhu (Fotr, Souček, 2005, s. 36). 3. 2. 7. Odhad budoucího vývoje poptávky Předpovědi budoucího vývoje poptávky předchází odhad tržního potenciálu (maximální možné poptávky celkového trhu), poté následuje prognóza vývoje celkového objemu trhu nebo tržního segmentu. Tento odhad je uskutečněn na základě informací a názorů získaných od odborníků či z průzkumu mezi kupujícími. (Kotler, 2007 s. 432). Tato předpověď vychází z veškerých informací získaných z předchozích fází marketingového výzkumu. Důležitým předpokladem je přesné pochopení charakteristik konkrétního trhu, oboru a vývojových trendů (Fotr, Souček, 2005, s. 35).

3. 3. Strategie podniku Vyhodnocením informací a dat získaných z analýzy trhu a marketingového výzkumu může podnik rozhodnout o variantách podnikové strategie. Tabulka 2 Strategie podniku

Geografická strategie

Podíl na trhu Porterovy generické strategie

Všechny segmenty – 1 lokální trh

Nákladové prvenství (nižší náklady než konkurence)

Penetrace - pronikání

1 segment – národní trh

Diferenciace (odlišení)

Rozvoj produktů

1 segment – 1 oblast

Strategie fokusu (soustředění)

Rozvoj trhů

Všechny segmenty – všechny geog. oblasti

Výrobek – trh Ansoffova matice

Marketingová strategie Zaměření se na konkurenci: - Agresivní cenová str. - Imitační strategie - Profilová strategie Strategie tržní expanze - Rozšíření exis. trhu -Vytvoření nových trhů

Diverzifikace

Zdroj: autorka Jak ukazuje tabulka číslo 2, strategie má několik základních prvků: 1. Geogrefická strategie - stanovení relevantního trhu z hlediska geografického zaměření aktivit.

21

2. Strategie z hlediska tržního podílu - tzv. Porterovy generické strategie, které se soustředí na různou přitažlivost odvětví. V rámci jednoho odvětví definuje tři typy strategií: (Veber a kol., 2009, s. 521). Obrázek 3 Porterovy generické strategie

Zdroj: BusinessVize.cz2 1. Strategie vedení cenou – společnost nabízí nejnižší cenu na trhu, přitahuje zákazníky vysoce citlivé na cenu, při příchodu konkurenta s ještě nižší cenou hrozí cenová válka a pravděpodobná likvidace společnosti. 2. Strategie odlišení – prvenství na trhu získá společnost při aplikaci této strategie díky unikátním vlastnostem, které umí využít, jsou těžko kopírovatelné konkurencí a umí je zákazníkům prodat. 3. Strategie zacílení – se zaměřuje na úzký segment trhu, který však musí perfektně definovat a znát, a poté cílí nejnižší (popřípadě nejvyšší) cenou nebo odlišením. 3. Strategie z vazby výrobek - trh - vychází z hodnocení Ansoffovy matice, která vymezuje vztahy mezi novými a současnými výrobky spolu s novými a současnými trhy. Její znázornění zachycuje tabulka číslo 3 (Veber a kol., 2009, s. 524). Tabulka 3 Ansoffova matice

Výrobek - trh

Trh současný

Trh nový

Výrobek současný

Strategie pronikání

Strategie rozvoje trhu

Výrobek nový

Strategie vývoje výrobku

Strategie diverzifikace

Zdroj: Veber a kol., 2009, s. 524

http://www.businessvize.cz/strategie/genericke-strategie-aneb-zaklad-na-kterem-muzete-stavet-i-dnes citováno dne 10. 2. 2014 2

22

4. Marketingová strategie - prodeje firmy se zvýší po potlačení konkurence při stabilní nebo klesající celkové poptávce, tzn., že tržní podíl firmy roste anebo expanzí trhu při současném zachování tržního podílu. Z těchto možností vyplývá strategie zaměřená na konkurenci, která se snaží o zvýšení tržního podílu a strategie tržní expanze k rozšíření existujícího trhu či vytvoření nových trhů (Fotr, Souček, 2005, s. 37). 3. 3. 1. Organizace a řízení Při zakládání nového podniku je vhodné stanovit organizační uspořádání jednotky. Vzniknou tak jednotlivé útvary, definují se řídící úrovně včetně pravomocí a odpovědností. Jednotlivé operace se seskupí do organizačních útvarů (výrobní, služby, správně-administrativní), které se nazývají nákladová střediska produkující jak výkony, tak konkrétní náklady.

3. 4. Marketingový mix Při stanovování optimálního marketingového mixu, tedy o kombinaci produktu, ceny, propagace, a umístění, vychází podnik z charakteristik trhu a zvolené strategie. Při zavádění služby na trh zvolí některou z cenových strategií: Strategie „sbírání smetany“ Stanovení vysoké ceny je na základě vysoké kvality, technologické vyspělosti a módnosti. Společnost musí stále kontrolovat trh, jeho reakce na cenu a tomu přizpůsobit ostatní prvky marketingového mixu. Tuto strategii je možné použít, když v dohledné době nehrozí vstup konkurence nebo společnost nabízí jedinečnou službu. Strategie postupného snižování ceny Jedná se o snižování ceny po uplynutí určitého časového období jako navazující krok na strategii slízaní smetany při oslovování více potenciálních spotřebitelů. Snížení ceny je uskutečněno s cílem proniknout hlouběji na trh. To s sebou nese samozřejmě snížení zisku a někdy také k odrazení vstupu konkurence. Penetrační strategie cenového pronikání Snaha o dosažení co největšího tržního podílu v co nejkratší době. Cílem je maximalizace prodeje, používá se v případě, když je trh velmi citlivý na cenu, společnost proniká na masový trh a elitní trh je velmi malý (Tučková, 2013, s. 79).

23

3. 4. 1. Marketing služeb Služby jsou specifickým produktem firmy, vyznačující se několika specifiky, a to nehmotnost, nedělitelnost, proměnlivost, pomíjivost a nepřenáší vlastnictví. K základním prvkům marketingového mixu pak ještě přibývá personál, prostředí a procesy (Kotler, 2007, s. 711). Procesem ve službách se rozumí interakce mezi zákazníkem a poskytovatelem. Podle počtu kroků ve vzájemné interakci se hodnotí složitost procesu. Procesy se kvalifikují dle kontaktu se zákazníkem, a to na vysoký, střední a nízký kontakt (Janečková, Vaštíková, 2001, s. 164).

3. 5. Plán realizace projektu Od zahájení plánování projektu až po jeho realizaci je potřeba učinit mnoho kroků a úkonů, aby mohl být projekt úspěšně spuštěn. Jde především o stanovení jednotlivých aktivit (administrativní požadavky založení podnikatelské činnosti, instalace zařízení, získání personálu, objednání materiálu a surovin), termíny k dokončení aktivit, odpovědné osoby, finanční prostředky potřebné k realizaci aktivit, výsledky, jakých by měly aktivity dosáhnout, a vztahy mezi jednotlivými aktivitami. Ačkoliv bude plán velmi pečlivě sestaven, neznamená to, že musí být takto přesně splněn, v průběhu realizace může dojít k mnoha změnám, na které by měl být podnik připraven a pružně na ně zareagovat (Fotr, Souček, 2005, s. 58). Je důležité stanovit kritické body, které mohou způsobit zpoždění v plánu, určit dobu, po jakou bude zdržení tolerováno, popřípadě alternativní řešení.

3. 6. Finanční analýza a hodnocení projektů Finanční analýza se používá k určení stavu finančního zdraví podniku, identifikaci silných stránek a slabin, které je potřeba odstranit a poučit se z nich. Díky finanční analýze může vedení firmy přehledně vidět uplynulý finanční vývoj a rozhodnout o nejlepším možném směru budoucího vývoje. Finanční zdraví podniku je charakterizováno především perspektivou dlouhodobé likvidity (schopnosti podniku splácet své závazky) a rentabilitou podniku (Mrkvička, Kolář, 2006, s. 14).

24

Tabulka 4 Rozvaha pro finanční analýzu

AKTIVA KRÁTKODOBÁ – OBĚŽNÁ AKTIVA: Finanční majetek Krátkodobé pohledávky Zásoby

PASIVA CIZÍ ZDROJE: Krátkodobé závazky Dlouhodobé závazky Rezervy

Dlouhodobé pohledávky

VLASTNÍ KAPITÁL:

FIXNÍ – STÁLÁ AKTIVA: Dlouhodobý nehmotný majetek

Základní kapitál Kapitálové fondy Rezervní fond, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období

Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek

Zdroj: Mrkvička, Kolář, 2006, s. 46 Zdroji pro finanční analýzu bývají účetní výkazy (počáteční rozvaha, výkaz zisků a ztrát), jež jsou zobrazeny v tabulce číslo 4, či výroční zprávy (Mrkvička, Kolář, 2006, s. 24). Dále se také uvádí výkaz výnosů a nákladů. 3. 6. 1. Peněžní toky Správné stanovení peněžních toků při plánování projektu je zásadní pro zvolení vhodné varianty. Při nesprávném určení peněžních toků může dojít ke zvolení nevhodné varianty, tato chyba se však projeví až v průběhu realizace a nápravy mohou být složité a nákladné (Fotr, Souček, 2011, s. 92). Peněžní toky pro hodnocení ekonomické efektivnosti projektů Cash flow projektu tvoří veškeré příjmy a výdaje, které jsou tvořeny, resp. vyvolávány během výstavby, provozu i likvidace podniku. Peněžní tok pro posouzení finanční stability projektu Na rozdíl od peněžního toku pro hodnocení ekonomické efektivnosti, kde se uvažuje pouze s vlastním financováním, cash flow k hodnocení finanční stability vychází z konkrétního způsobu financování. Cílem je zjistit, zda příjmy z projektu budou stačit k úhradě všech výdajů, včetně výdajů na cizí kapitál, použitý k financování (Fotr, Souček, 2011, s. 106).

25

Investiční výdaje Investiční výdaje jsou takové, které jsou potřeba k výstavbě podniku a jsou dlouhodobě vázány v projektu. Obsahují výdaje na pořízení stálých aktiv, čistý pracovní kapitál a ostatní náklady kapitálového charakteru (Fotr, Souček, 2011, s. 93). Provozní cash flow Výpočet cash flow je možný uskutečnit několika metodami: 1) přímou, která je založena na zaznamenávání skutečných příjmů a výdajů 2) nepravou přímou, která transformuje výnosově nákladová data na příjmově výdajová 3) nepřímou metodou, vycházející z výsledného salda mezi výnosy a náklady a následné transformaci na cash flow. Zisk či ztráta se upravují: - o nepeněžní operace - náklady, které nejsou výdaji v běžném období (odpisy, tvorba rezerv, opravných položek, odložená daň), a výnosy, jež nejsou příjmy v běžném období (zúčtování rezerv a opravných položek, příjmy příštích období) - o změny položek rozvahy, tvořící rozdíl mezi toky příjmů a výdajů a výnosů a nákladů - o změny pracovního kapitálu (Sedláček, 2010, s. 56). Z přehledu cash flow je možné stanovit hospodářský výsledek. Výpočet výsledku hospodaření: Provozní výsledek hospodaření = Obchodní a výrobní tržby + Tržby z prodeje DM a mater. + ostatní provozní výnosy – provozní náklady Celkový výsledek hospodaření za účetní období = Výsledek hospodaření před zdaněním – daň z příjmů (Mrkvička, Kolář, 2006, s. 48). 3. 6. 2. Diskontní sazba Diskontní sazba firmy, také firemní náklady kapitálu, zabezpečuje úhradu nákladů cizího kapitálu a odměnu vlastníkům firmy za vynaložený kapitál. Náklady vlastního kapitálu (oportunitní náklady) obecně závisí na riziku podnikatelské činnosti podniku, jejichž vztah je přibližně lineární závislost. Nákladem cizího kapitálu, úvěrů a půjček, je jejich úroková míra. Dle Fotra a Součka (Fotr, Souček, 2005, s. 118) lze firemní náklady kapitálu použít jako diskontní sazbu investičního projektu pouze za těchto předpokladů: - riziko projektu je přibližně stejné jako riziko podnikatelské činnosti firmy - kapitálová struktura podniku nebude příliš ovlivněna způsobem financování projektu. 26

3. 6. 3. Čistá současná hodnota Čistá současná hodnota vyjadřuje rozdíl mezi současnou hodnotou očekávaných příjmů (cash flow) a náklady na investici. Dosahuje-li čistá současná hodnota kladných výsledků, je možné investici přijmout. Obsahuje-li diskontní míra rizikovou prémii, je možné investici přijmout i při vyšším riziku. Pokud je ČSH rovna nule, bylo dosaženo právě požadované výnosnosti investice. Čistá současná hodnota se vypočítá jako (Synek, 2007, s. 295): 𝐶𝐹𝑡

ČSH = PVCF – IN = ∑𝑛𝑡=1 (1+𝑘)𝑡 – IN 3. 6. 4. Vnitřní výnosové procento Vnitřní výnosové procento, resp. vnitřní míra výnosnosti, je definováno jako výnosnost, kterou projekt poskytuje v průběhu trvání jeho životnosti. Je určeno takovou diskontní sazbou, při které je čistá současná hodnota rovna nule. Projekt je na základě výpočtu vnitřního výnosového procenta přijat, jestliže je IRR vyšší než diskontní sazba. Výhodou hodnocení investice pomocí vnitřního výnosového procenta je fakt, že není potřeba znalosti přesné diskontní sazby. Rozhodnutí lze učinit i za pomoci přibližných údajů o diskontní sazbě. Naopak nevýhoda této metody nastává v situaci, kdy se jedná o projekt s nestandardním peněžním tokem, poté se mění vícekrát znaménko cash flow a vnitřní výnosové procento nabývá více hodnot (Fotr, Souček, 2005, s. 73).

3. 6. 5. Analýza rizik Podnikatelské riziko lze podle Fotra a Součka obecně charakterizovat jako nebezpečí, že se v dosažených hospodářských výsledcích vyskytnou odchylky oproti původním předpokladům. Tyto odchylky mohou být žádoucí (např. vyšší zisk) anebo negativní (ztráta), malé či velké (Fotr, Souček, 2005, s. 136). Rizikové faktory vystupují jako příčiny rizika a jsou to často faktory, které jsou těžko předpovídatelné, jakých hodnot budou v budoucnu nabývat. Klasifikace rizik Existuje více druhů rizik: 1. Podnikatelské - jak pozitivní tak negativní odchylky 2. Čisté - pouze negativní odchylky 3. Systematické - dopadá v různé míře na všechny podnikatelské subjekty a je vyvoláváno společnými faktory např. změny peněžní a rozpočtové politiky 27

4. Nesystematické - je unikátní pro konkrétní hospodářský subjekt 5. Vnitřní - uvnitř firmy 6. Vnější - okolí firmy 7. Ovlivnitelné - lze snížit pravděpodobnost negativních dopadů 8. Neovlivnitelné - nelze snížit pravděpodobnost negativní odchylky 9. Primární - je tvořeno všemi výše uvedenými faktory 10. Sekundární - vzniká po přijetí opatření ke snížení primárního rizika Výsledkem procesu řízení rizik by mělo být vymezení nejvýznamnějších faktorů rizika, určit velikost rizika projektu a stanovit opatření ke snížení rizika.

28

4. Hotel Skalní Mlýn Adršpach Obrázek 4 Objekt hotelu Skalní Mlýn Adršpach

Zdroj: autorka

4. 1. Představení lokality Podnikatelský záměr pro provoz hotelu a restaurace Skalní Mlýn Adršpach je umístěn v areálu budovy bývalého mlýna, vystavěného kolem roku 1860 a postupně přestavěného na rekreační objekt hotelu a restaurace. Skalní Mlýn se nachází v části obce Adršpach - Dolní Adršpach, patřící do areálu Adršpašsko-teplických skal, ležící v CHKO Broumovsko v Královéhradeckém kraji. Umístění zobrazuje mapa okolí Skalního Mlýna na obrázku číslo 5. Oblast CHKO Broumovsko je popsána v příloze číslo 1.

29

Obrázek 5 Poloha Skalního Mlýna v Adršpachu

Zdroj: http://maps.google.com/

4. 2. Popis služby Budova Skalního Mlýna projde v roce 2014 kompletní rekonstrukcí se snahou o navrácení původního vzhledu mlýna z počátku 20. století, avšak s uchováním možnosti provozu hotelu a restaurace. Hotel bude mít kapacitu 17 dvoulůžkových pokojů s možností přistýlky a apartmánu. Pokoje budou rozděleny do dvou kategorií, nejvyšší úroveň budou mít pokoje ohodnoceny ***superior, ostatní pokoje budou ***. K ubytovacím kapacitám patří také osm šestilůžkových dřevěných chatek, které mají společné zázemí toalet a umýváren v půdní přístavbě budovy hotelu. Tyto chatky jsou v dobrém stavu, jejich rekonstrukce není prozatím plánována. Chatky však nejsou součástí finančního plánování, jelikož není jasné, zdali je bude hotel nadále spravovat. Součástí hotelu bude nabídka wellness v podobě finské sauny a infrasauny. Restaurace bude přestavěna na kapacitu 60 míst, v zadní části restaurace bude přistavěn salonek pro 20 osob k pořádání společenských akcí a z části sklepního prostoru s kamennou klenbou bude vybudován vinný sklípek. Skalní Mlýn Adršpach bude nabízet komplexní rekreační služby v unikátní oblasti Adršpašských skal v jedinečné budově bývalého mlýna.

30

4. 3. Opportunity study Hotel se nachází v atraktivní a hojně navštěvované oblasti Adršpašsko-teplických skal, které patří do CHKO Broumovsko a jsou největším skalním městem ve Střední Evropě.3 V těsné blízkosti areálu hotelu prochází nově vybudovaná cyklostezka vedoucí z Adršpachu do Teplic nad Metují, která spojuje obě skalní města. Objekt skalního mlýna bude kompletně rekonstruován. Dojde k navýšení kapacity ze stávajících sedmi pokojů na sedmnáct, bude vybudováno nové zázemí kuchyně, stylová restaurace s kachlovými kamny a terasou. 4. 3. 1. Založení podnikání Areál objektu Skalního Mlýna bude provozovat společnost s ručením omezeným, která bude hotel provozovat na základě dlouhodobé nájemní smlouvy. Ve společnosti figurují dva jednatelé, kteří mají rovnocenný podíl rozhodovací pravomoci. Předmětem činnosti je hotelnictví a pohostinství. První z jednatelů má vzdělání a dlouhodobou praxi v oblasti hotelnictví z České republiky i zahraničí. Tento jednatel se od počátku projektu aktivně podílí na budoucím vzhledu a provozu celého hotelu z odborné stránky. Druhý jednatel, který je zároveň investorem projektu, působí v právní sféře a bude mít na starosti zejména finance a právní úkony. Právní forma, pro kterou se společnost rozhodla, je vhodná z hlediska výše ručení společníků, a to jen do výše vkladu zapsaného v obchodním rejstříku, který v době založení činil od každého jednatele 100 000,-Kč, celkem tedy 200 000,-Kč, jež byly připsány na finanční účet společnosti. Tato forma je výhodná oproti podnikání fyzické osoby, kde živnostník ručí celým svým majetkem, anebo oproti akciové společnosti, kde je k založení potřeba vydat určitý počet akcií, na což je tato společnost malá. Společnost byla založena již v roce 2013, náležitosti o založení společnosti podléhaly ještě starému zákonu, který byl v roce 2014 nahrazen Zákonem o obchodních korporacích, kde je mimo jiné změna ve výši základního kapitálu, a to minimálně 1Kč.4 Také administrativní zátěž není tak náročná, nejvyšším orgánem je valná hromada, která volí dozorčí radu. Oproti tomu například o akciové společnosti rozhoduje valná hromada, která volí dozorčí radu a ta jmenuje představenstvo. Na takovouto strukturu je společnost Skalní Mlýn Adršpach příliš malá. Budou ji tvořit pouze dva jednatelé. Proto nejsou vhodné ani ostatní právní formy: veřejná obchodní společnost nutí osobní účast společníků k podnikání, v tomto případě však jeden ze zakladatelů má hlavní podnikatelskou činnost odlišnou, také způsob ručení celým 3 4

http://www.skaly-adrspach.cz/ citováno dne 17. 2. 2014 http://business.center.cz/business/pravo/zakony/obchodni-korporace/cast1h4.aspx citováno dne 4. 3. 2014

31

svým majetkem není v tomto případě vhodný. Komanditní společnost obsahuje prvky společnosti s ručením omezeným, její forma není však vhodná z hlediska rozdělení pravomocí mezi komandistou a komplementářem. K založení družstva je potřeba nejméně pět členů anebo dvě právnické osoby, což je v tomto případě nevhodné a veřejným podnikem se společnost stát nemůže z hlediska oblasti podnikání (Synek, 2006, s. 72 - 79). Společníci mezi sebou uzavřeli Společenskou smlouvu, ve které definují svoje vzájemné vztahy, proces rozhodování, zastupování apod. .

4. 4. Technicko-ekonomická studie Výsledkem technicko-ekonomické studie je přehled nejvhodnější varianty k realizaci projektu. Snaží se o identifikaci takových složek podnikání, které povedou ke konkurenční výhodě. Variantní přístup v technicko-ekonomické studii je zajištěn u finanční analýzy návrhem a propočtem tří variant: maximální, tedy při obsazenosti plných kapacit (100 %), realistické při 50% obsazenosti a obsazenosti na úrovni bodu zvratu, tedy kdy příjmy přesně pokryjí výdaje. 4. 4. 1. Externí analýza Analýza mikrookolí Odvětví, kde začíná působit společnost Skalní Mlýn Adršpach, je odvětví velmi specifické. Jedná se o oblast služeb, které jsou typické svými charakteristikami jako nedělitelnost, nehmatatelnost, heterogenita, neskladovatelnost, nemožnost vlastnictví (Janečková, Vaštíková, 2000, s. 13). Oblast hotelnictví a pohostinství je přesto odvětví atraktivní, do hromadných ubytovacích zařízení přijelo v druhém čtvrtletí 2013 3,5 milionů hostů. 5 V Královéhradeckém kraji, kam oblast Adršpašsko-teplických skal patří, bylo za 1. a 2. čtvrtletí roku 2013 ubytováno 444 596 hostů v hromadných ubytovacích zařízeních.6 Analýzu mikrookolí zpracovává Porterův model pěti konkurenčních sil: Analýza rizik vstupu potenciálních konkurentů Jako bariéry trhu mohou na trhu působit: 1. Sezónnost odvětví - cestovní ruch v oblasti Adršpašcko-teplických skal je nejaktivnější v letní sezóně. Proto je bariérou vstupu převážně nízká úroveň cestovního ruchu v zimním období, kdy si musí společnost rozmyslet svůj vstup do této oblasti, jestliže chce udržovat celoroční provoz. V zimní sezóně hrozí, že budou nevyužité kapacity a nízká návštěvnost stravovacích zařízení a společnost se může dostat do ztráty. 5 6

http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/ccru080713.doc citováno dne 17. 10. 2013 http://www.czso.cz/x/krajedata.nsf/krajenejnovejsi/xh citováno dne 17. 10. 2013

32

2. Oblast CHKO - Adršpašsko-teplické skály se nachází v Chráněné krajinné oblasti Broumovsko, proto například stavební činnost podléhá kontrole ze strany správy CHKO Broumovsko a je upravena příslušnými zákony: Zákon č. 114/1992 Sb., o ochraně přírody a krajiny, Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu, Zákon č. 500/2004 Sb., správní řád, Vyhláška č. 395/1992 Sb., prováděcí vyhláška k zákonu o ochraně přírody a krajiny.7 3. Struktura odvětví - odvětví cestovního ruchu v oblasti Adršpašsko-teplických skal se soustředí na nabídku ubytování v převážně rodinných, nízkokapacitních penzionů a hotelů do kapacity 50 lůžek se službami na úrovni 3*. Proto je vysoká koncentrace stejných typů ubytovacích zařízení a přes nemožnost výstavby bez povolení CHKO Broumovsko, která se snaží o zachování rázu krajiny, je odlišení se velmi náročné. 4. Kapitálová náročnost - pro zahájení provozu ubytovacího a stravovacího zařízení je potřeba vhodného objektu. Ten může společnost buďto vlastnit, kde je kapitálová náročnost vyšší, anebo si jej pronajmout včetně vybavení, poté je potřeba počátečního kapitálu méně. Celkově nejsou bariéry vstupu příliš vysoké, přesto musí podnikatel zvolit vhodné místo pro svůj provoz, způsob financování a seznámit se se všemi předpisy podléhajícími správě CHKO Broumovsko. Nízké bariéry vstupu vedou k vyšší konkurenci v oblasti. Rivalita mezi stávajícími podniky 1. Počet konkurentů - V oblasti Adršpašsko-teplických skal působí v současné době 7 ubytovacích zařízení podobného typu s podobným záměrem jako je společnost Skalní Mlýn Adršpach, tedy 3* kategorie a cenová úroveň od 400 - 900 Kč/ osobu/ noc. Strukturu konkurentů dokládá tabulka číslo 5. 2. Síla konkurentů - Jako síla konkurentů byla určena lůžková kapacita ubytovacích zařízení v oblasti vsí Adršpach a Teplice nad Metují. Lůžkové kapacity se pohybují od 17 do 71 lůžek. Hotel Skalní Mlýn Adršpach bude mít k dispozici 40 lůžek, je tedy těsně pod průměrem vůči konkurenci. 3. Míra růstu odvětví - Využití kapacit ve třetím čtvrtletí roku 2013 v cestovním ruchu byla v České republice 50,2%, což je o 0,3 procentního bodu více než ve stejném období roku 2012. Celkově přijelo do ubytovacích zařízení ve třetím čtvrtletí 4,8 milionů hostů, což představuje 1,7% nárůstu oproti loňskému roku.8

7

http://broumovsko.ochranaprirody.cz/veci-uredni-spravni-agenda/spravni-agenda/stavebni-cinnost/ 8. 10. 2013 8 http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/ccru110713.doc citováno 20. 11. 2013

citováno dne

33

Tabulka 5 Konkurence Skalního Mlýna

Vzdálenost Cena od od vstupu Název Kapacita (noc/osobu) Snídaně do konkurenta (osob) v letní v ceně skalního sezóně města Hotel 400 m 41 875 Kč ANO Javor

Wi-Fi v ceně

Parková Celoroční ní v ceně provoz

ANO

ANO

ANO

Penzion Adršpach

350 m

71

560 Kč

ANO

NE

ANO

NE

Penzion Pod Lesem

6000 m

17

550 Kč

ANO

ANO

ANO

ANO

Penzion U Karabiny

1200 m

25

450 Kč

ANO

ANO

ANO

ANO

Penzion Adršpach U Báry a Hynka

750 m

20

460 Kč

NE

NE

ANO

ANO

Penzion St. Florián

3900 m

29

300 Kč

NE

ANO

ANO

ANO

Penzion Skály

4300 m

36

560 Kč

ANO

ANO

ANO

ANO

HOTEL SKALNÍ MLÝN

2000 m

34

600 Kč

ANO

ANO

ANO

ANO

Zdroj: autorka Počet konkurentů v oblasti Adršpašsko-teplických skal není tak vysoký v poměru k velikosti oblasti a jejího potenciálu pro cestovní ruch, aby byl vyloučen vstup nových konkurentů. Síla stávajících konkurentů může být vyšší v delším zavedení provozu a v některých případech díky dobré strategické pozici, avšak cenově jsou si velmi podobní. Smluvní síla odběratelů Společnost Skalní Mlýn s.r.o. bude chtít smluvně spolupracovat s vybranými cestovními kancelářemi a rezervačními portály. Nevýhodou smlouvy s cestovní kanceláří či rezervačními portály je provize, která se odvádí za provedené rezervace. Smluvní síla dodavatelů S dodavateli bude na smluvním základě postaveno dodávání surovin pro restauraci a ubytování. Předmětem jednání bude cena potravin, šíře sortimentu, kvalita a doprava.

34

V hotelové restauraci by společnost ráda využila regionálních surovin, a proto povede jednání s výrobci mléčných výrobků v Šonově a Radešovského chleba.9 V případě, že se společnost rozhodne využívat hotelový rezervační systém, bude jednat se společnostmi zajišťujícími rezervační systémy HORES a FIDELIO či se soukromým IT odborníkem, který by mohl rezervační systém vytvořit. Dodávky elektřiny, připojení k internetu a ostatní provozní služby smluvně zajistila společnost vlastnící objekt Skalního Mlýna a společnost Skalní Mlýn Adršpach s.r.o. bude v těchto smlouvách pokračovat, pokud budou stále nejvýhodnější. Dodavatelů v oblasti Broumovska není mnoho, avšak mají výhodu kratší dojezdové vzdálenosti než z širšího okolí KH kraje, záležet bude na nabízeném sortimentu a cenách výrobků. V případě uzavírání smluv s dodavateli bude vždy společnost využívat srovnání alespoň tří nabídek od dodavatelů, aby mohla provést dostatečné porovnání. Hrozba substitučních výrobků Hotelová restaurace může být během pobytu v skalní oblasti Adršpach nahrazena stravováním vlastním jídlem, které si lidé připraví a přivezou z domova. U jednodenních turistů se tak často děje, v případě vícedenních výletů je návštěva restaurace alespoň 1x za pobyt velmi pravděpodobná. U vstupu do skalního města Adršpach je stánek s rychlým občerstvením, kde je v nabídce několik druhů teplých jídel. Z hlediska strategické pozice s nejvyšší koncentrací turistů je toto bistro značným ohrožením z hlediska substituce restaurace. Substituce ubytování probíhá pořádáním pouze jednodenních zájezdů bez potřeby ubytování v dané oblasti. Vzhledem k tomu, že hotel bude vyhledávat zákazníky pro delší pobyty než jednodenní, není tato substituce velkou hrozbou. Z hlediska substituování cestovní ruchu jako takového se jeví jako největší hrozba rozvoj nákupních center s celodenní “zábavou”, kde rodiny tráví volné dny místo cestování do přírody. Dále pak lidé tráví svůj volný čas sledováním TV, posloucháním rádia či návštěvou přátel a příbuzných10. Po zhodnocení všech pěti konkurenčních sil se odvětví cestovního ruchu a pohostinství v oblasti Adršpašsko-teplických skal jeví jako rozvíjející se a přitažlivé, vhodné pro vstup nových konkurentů. S rozvojem kvality služeb bude docházet ke zkvalitňování konkurence, což však povede také ke zvýšení počtu hostů, kteří tyto kvalitní služby vyhledávají a jsou za ně ochotni zaplatit odpovídající částku.

http://www.regionalni-znacky.cz/broumovsko/ citováno dne 18. 10. 2013 http://cvvm.soc.cas.cz/media/com_form2content/documents/c3/a4013/f11/100119s_Traveni%20volneho%20casu.p df citováno dne 20. 11. 2013 9

10

35

Analýza makrookolí - metoda PEST: Politické a legislativní faktory Mimo zákony vyjmenované v teoretické části musí společnost sledovat také zákony, určující jednání v CHKO, a to: Zákon č. 114/1992 Sb., o ochraně přírody a krajiny, Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu, Zákon č. 500/2004 Sb., správní řád, Vyhláška č. 395/1992 Sb., prováděcí vyhláška k zákonu o ochraně přírody a krajiny. 11 Změny zákonů mohou ovlivnit budoucí kroky společnosti, jelikož ale v roce 2014 proběhne celková rekonstrukce objektu podle platných aktuálních zákonů a vyhlášek, nemělo by se jednat o razantní změny, které by mohly ovlivnit jednání společnosti. Ekonomické faktory Jak ukazuje graf č. 1, vývoj HDP za posledních 17 let má stoupající pozitivní charakter a průměrná míra inflace se dlouhodobě pohybuje pod úrovní 3,5%.12 Graf 1 Vývoj HDP ČR

Miliadry Kč

Vývoj HDP 4 000 3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Rok

Zdroj: autorka na základě ČSÚ Tyto údaje naznačují, že České republice se podařilo ukončit hospodářskou krizi a začíná se opět ekonomicky rozvíjet. Z vývoje výdajů na HDP v běžných cenách v grafu číslo 2 lze odvodit rostoucí tendenci těchto výdajů a tím pádem i stabilnější finanční situaci domácností i celého státu a dobré vyhlídky pro budoucí ekonomický rozvoj. Naopak vývoj tržeb ve službách má klesající tendenci, jak je vidět z grafu číslo 3. Tato skutečnost může vysvětlovat dlouhodobější dopad ekonomické krize, neboť lidé stále omezují svoje výdaje na zbytné statky a těmi pro mnoho spotřebitelů služby jsou. Jelikož ale z makroekonomických údajů vyplývá, že se ekonomická situace republiky zlepšuje, měla by se postupně zlepšit i finanční situace 11

http://broumovsko.ochranaprirody.cz/veci-uredni-spravni-agenda/spravni-agenda/stavebni-cinnost/ 23. 11. 2013 12 http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/hdp_cr citováno dne 23. 11. 2013

citováno dne

36

jednotlivých domácností a ty by opět měly začít zvyšovat své výdaje na služby. Případné negativní změny v ekonomických faktorech musí společnost sledovat a vyhodnotit, jak mohou ovlivnit fungování společnosti. Jestliže by se Česká republika dostala znovu do recese podobné té, která začala v roce 2008, mohl by být pozitivní vývoj tržeb hotelu ohrožen. Lokalita je předem určená převážně pro turistiku a z údaje v grafu číslo 3 tržeb ve službách vyplývá, že ekonomická krize silně snižuje výdaje domácností na služby spojené také s cestováním. Graf 2 Výdaje ne HDP, běžné ceny, sezónně očištěno

Výdaje na HDP, běžné ceny, sezónně očištěno 970 000 Kč 965 000 Kč 960 000 Kč 955 000 Kč 950 000 Kč 945 000 Kč 940 000 Kč 935 000 Kč Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 2010

2011

2012

2013

Zdroj: autorka na základě ČSÚ13

13

http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/hdp_cr citováno dne 4. 3. 2014

37

Graf 3 Vývoj tržeb ve službách

Vývoj tržeb ve službách 8,7%

10,0% 4,6%

% tržeb reálně

5,0% 0,2% 0,0%

-1,4%

-1,9%

2010

2011

-0,4%

-5,0% -9,9% -10,0% -15,0% 2006

2007

2008

2009

2012

Rok

Zdroj: autorka na základě ČSÚ Sociální a demografické faktory Skalní Mlýn Adršpach spadá do CHKO Broumovsko, a proto jeho okolí podléhá strukturované a přísné ochraně životního prostředí. Pro hotel Skalní Mlýn Adršpach jsou významná tato nařízení zákazů: vjezd automobilů mimo silnice, pořádat automobilové a motocyklové soutěže, chemický posyp cest, a také zákaz pořádaní cyklistických závodů mimo silnice a povolená místa.14

14

http://broumovsko.ochranaprirody.cz/ochrana-prirody citováno dne 23. 11. 2013

38

Graf 4 Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízení KH kraj

Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízení Královéhradecký kraj 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 2000

2001

2002

2003

2004

Počet hostů

2005

2006

Neresidenti

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Residenti

Zdroj: autorka na základě ČSÚ Jak je vidět z grafu číslo 4, počet turistů v Královéhradeckém kraji zažil v době ekonomické krize v letech 2009 a 2010 silný propad oproti rokům 2002 či 2005, avšak v roce 2011 se počet turistů začal zvyšovat. Zajímavým faktem je nízké procento nerezidentů navštěvující Královéhradecký kraj. V roce 2012 to bylo pouze 31,5% z celkového počtu hostů. S vyšším počtem nerezidentů, navštěvujících tento kraj, by se mohla zvýšit také návštěvnost Adršpašsko-teplických skal. Nerezidenti představují atraktivní skupinu zákazníků, jelikož nemají areál Adršpašských skal v jednodenní dojezdové vzdálenosti, hledají v této lokalitě vhodné ubytování. Obecná míra nezaměstnanosti v Královéhradeckém kraji dosahovala za 4. čtvrtletí 2012 8,3%, průměrná hrubá měsíční mzda byla za 1. - 2. čtvrtletí 2013 22 199Kč. Při pozitivní změně nezaměstnanosti na nižší úroveň může být těžší najít zaměstnance na nekvalifikované pozice, avšak tato změna by neměla ovlivnit hledání kvalifikovaných a zkušených pracovníků, protože ti, kdo jsou šikovní a chtějí pracovat, jsou většinou zaměstnaní, a když chtějí, mohou hledat novou práci při stávajícím zaměstnání. Zvýšení průměrné hrubé mzdy se může stát tlakem na zvýšení mezd pro zaměstnance. Jak je však uvedeno v kalkulaci mezd, společnost počítá s nadprůměrnými platy, než jaké jsou v Královéhradeckém kraji nyní, a to proto, aby dokázala zaměstnat pracovníky, kteří budou dobře odměněni, budou spokojeni a tak budou odvádět dobrou práci. Jak dokazuje graf č. 5, počet studentů v Královéhradeckém kraji, počet odborně vzdělaných studentů bez nástavbového studia klesá (kam patří kuchař, číšník) a zvyšuje se počet vysokoškolsky vzdělaných studentů. Tento trend může znamenat těžší úkol v nalezení vhodných kandidátů na pozice kuchař či číšník. Na druhou stanu poměrně vysoká nezaměstnanost a nižší 39

průměrná hrubá mzda, než je počítána v kalkulaci mezd, může napomoci k nalezení pracovníků, kteří budou hledat práci v Královéhradeckém kraji a budou ochotni naučit se novým dovednostem, i když nebudou v této oblasti vyučeni. Graf 5 Počet studentů v KH kraji

Počet studentů v Královéhradeckém kraji 25 000

21 572

20 000

18 167

15 000 10 000

12 843 7 861

5 000 0 2003/2004 2012/2013 Odborné vzdělání (bez nástavb. studia) Vysokoškolské studium

Zdroj: autorka na základě ČSÚ15 Technické a technologické faktory Jelikož je majitelem objektu Skalní Mlýn naplánovaná na rok 2014 celková rekonstrukce hotelu, bude hotel vybaven zařízením s nejmodernějšími technologiemi. Při provozu je poté potřeba dodržovat správnou údržbu zařízení a sledovat trendy ve vývoji gastronomického vybavení, nových možností v oblasti IT, jako například komunikace se zákazníky pomocí sociálních sítí, online rezervace či online zpětná vazba pomocí internetových portálů k tomu určených. Jelikož je hlavním produktem společnosti Skalní Mlýn Adršpach služba, je důležité sledovat vývoj nových technologií a využít tyto změny ve svůj prospěch, ale bez kvalitně podané služby nebude společnost schopna jejich potenciál využít. Z provedené analýzy makrookolí PEST vyplývají jako nejdůležitější tyto faktory výrazně ovlivňující společnost Skalní Mlýn Adršpach: Ekonomické faktory, a to vývoj HDP a inflace ovlivňující bohatství obyvatel a s tím spojené výdaje na turismus, volný čas a stravování v restauracích. Legislativní faktory, a to konkrétně vyhlášky chránící životní prostředí, které ale mohou omezit pohyb turistů v CHKO Broumovsko, čímž se oblast Adršpašsko-teplických skal mohla stát turisticky neatraktivní. 15

http://www.czso.cz/x/krajedata.nsf/oblast2/vzdelavani-xh citováno dne 24. 11. 2013

40

Míra nezaměstnanosti nejen v Královéhradeckém kraji, ale celé České republice, která ovlivňuje jak počet osob, hledajících práci, ale také snižuje pravděpodobnost návštěvy nezaměstnaných v ubytovacích zařízeních. Externí analýzou byl proveden průzkum okolí společnosti Skalní Mlýn Adršpach. Odvětví cestovního ruchu je dynamické a stále se vyvíjející, atraktivní oblast přitahuje nové konkurenty, proto je potřeba je sledovat a snažit se najít konkurenční výhodu před stávajícími i budoucími konkurenty. V makrookolí dochází k neustálým změnám, společnost Skalní Mlýn Adršpach se musí na případné změny připravit, a to aktualizací údajů z hlavních faktorů vyplývajících z analýzy PEST, a dokázat je využít ve svůj prospěch. 4. 4. 2. Interní analýza Analýza VRIO Jednotlivé zdroje byly posouzeny dle otázek uvedených v teoretické části. Tabulky s vyhodnocením zdrojů jsou přiloženy v příloze číslo 2. Pro společnost Skalní Mlýn Adršpach definuje své zdroje následovně: Fyzické zdroje: budova skalního mlýna po rekonstrukci, moderní ubytování, atmosféra, wellness, parkování, restaurace Fyzické zdroje představují jednoznačně trvalou konkurenční výhodu. Vzhledem k dobré poloze Skalního Mlýna, a to v těsné blízkosti cyklostezky na půli cesty mezi Skalním městem Adršpach a areálem teplických skal, v docházkové vzdálenosti od obou míst, a tichým a soukromým prostředím představuje hotel jedinečné umístění. Budova bývalého mlýna po rekonstrukci bude mít nejnovější stavební úpravy, zachová si však původní vzhled a příjemnou, pohostinnou atmosféru. Hodnotou je budova mlýna, která je jediná v této oblasti, proto je také těžké ji napodobit, a po přestavbě a navýšení stávajících kapacit je tato výhoda připravená k plnému využití. Lidské zdroje: ředitel hotelu, recepční, šéfkuchař, kuchař, pomocné síly v kuchyni, číšník, pokojská Lidské zdroje budou představovat pro hotel jeden z nejtěžších úkolů a největší výzvu. Jelikož je hotelnictví a gastronomie služba, víc než kde jinde záleží na kvalitě personálu, který službu předává. Na chod hotelu bude dohlížet ředitel hotelu, který má jak s hotelnictvím, tak s řízením lidí zkušenosti, proto je jeho výhoda vysoká oproti majitelům pensionů, kteří zkušenosti s hotelnictvím nemají žádné. Restauraci bude mít na starosti šéfkuchař, který bude muset vykazovat dobré schopnosti s vařením a organizací času i lidí. Na jeho odvedené práci bude postavený koncept restaurace, proto je potřeba mít takového kuchaře, který bude sžitý s představou konceptu a bude tak šikovný, že předčí umění konkurenčních restaurací a stane se 41

konkurenční výhodou pro Skalní Mlýn. Ostatní personál projde proškolením, jelikož bude přicházet do kontaktu s hosty, musí mít příjemné a profesionální vystupování. Když se povede toto zajistit, budou se moci lidské zdroje stát konkurenční výhodou. Finanční zdroje: 200 000 základní kapitál, 500 000Kč bezúročná půjčka od investora Společnost Skalní Mlýn je nově vzniklou společností, proto na začátku nebude disponovat vysokými finančními zdroji. Hotel bude do nájmu přebírat již kompletně vybavený, což je výhodou pro začátek, ovšem bude muset hradit provozní výdaje i nečekané výdaje do částky 20 000 Kč, jak vyplývá z nájemní smlouvy. Finanční zdroje představují alespoň ze začátku provozu slabou stránku společnosti, a proto bude velmi důležitá příprava společnosti ještě před zahájením, a to v nalákání dostatečného množství hostů již od začátku provozu, aby se společnost vyhnula platební neschopnosti, než si vytvoří rezervy pro případné výpadky v obsazenosti a návštěvnosti během roku. Na druhou stranu nově vzniklá společnost není zatížena úvěrem pro zahájení podnikání. Nehmotné zdroje: know-how hotelnictví, image - mlýn, atmosféra, kultura Nehmotné zdroje mohou představovat silnou výhodu společnosti. Z hlediska know-how mají vysokou hodnotu předchozí zkušenosti nájemce v hotelnictví na vysoké úrovni, ve vedení lidí a komunikaci se zákazníky, také kvalitní zahraniční zkušenosti. Tyto zkušenosti jsou v oblasti Adršpašsko-teplických skal spíše vzácností. Převážná většina provozovatelů ubytovacích zařízení jsou majitelé objektů, kteří byli původním povoláním nebo vyučením něčím jiným než hoteliéry, ale vycítili podnikatelskou příležitost v této oblasti. To však nemusí stačit, pokud v hotelnictví podniká někdo, kdo nemá žádné zkušenosti a nemá k tomuto odvětví vztah, musí se to zaručeně projevit hlavně kvalitou služeb. Obrázek 6 Budova Skalního Mlýna

Zdroj: autorka 42

Další výhodou je speciální atmosféra spojená s místem bývalého mlýna. Jak je možno vidět z obrázku číslo 6, je tato budova postavena převážně z kamene, jsou zde mohutné stěny, velká okna, zajišťující dostatek světla v pokojích. Jak je vidět na obrázku číslo 7, stávající interiér restaurace po vyklizení a před rekonstrukcí, masivní strop, podlahy s dlaždicemi a dřevem a kamna dodávají místu zajímavou a příjemnou atmosféru. Po rekonstrukci bude restaurace situačně odlišná, dominantu budou tvořit kachlová kamna, která zajistí vytápění prostoru a postarají se o navození příjemné atmosféry. Obrázek 7 Interiér restaurace

Zdroj: autorka Vedení společnosti Skalní Mlýn Adršpach s.r.o. si plně uvědomuje nutnost profesionálního a zákaznicky orientovaného personálu. Firemní kultura bude mít tyto zásady: 1. zákazník na prvním místě 2. prvotřídní servis - úsměv, ochota, komunikace 3. umožnit zákazníkovi takový zážitek, aby se chtěl znovu vrátit Interní analýzou byly nalezeny silné a slabé stránky, které budou převedeny do následující SWOT analýzy. Jako příležitosti a ohrožení budou použity faktory odkryté pomocí externí analýzy.

43

4. 4. 3. Analýza SWOT Tabulka 6 Analýza SWOT

Silné stránky (S) Vynikající restaurace Unikátní budova mlýna Jedinečná poloha hotelu

Slabé stránky (W) Umístění na periferii z hlediska atraktivity pro zaměstnance Vyšší cena za ubytování

Příležitosti okolí (O) Lokalita Broumovska s potenciálem

Hrozby okolí (T) Sezónnost, vliv počasí

Vzrůstající počet nerezidentů v KH kraji Vzrůstající počet návštěvníků v zimní sezóně

Ekonomická recese Vztahy s dodavateli

Zdroj: autorka Silnými stránkami společnosti Skalní Mlýn Adršpach jsou: Vynikající restaurace - pokud se podaří najít a zaměstnat schopného kuchaře a personál na obsluhu, který bude odpovídat kritériím, z konceptu restaurace (domácí, česká kuchyně, kvalitní suroviny) se může stát vyhlášené místo s výborným a poctivým jídlem, za kterým se lidé budou vracet. Unikátní budova mlýna z roku 1860 - po rekonstrukci budou hotelové pokoje vybaveny stylovým nábytkem k vytvoření příjemného a komfortního dojmu. Veškeré vybavení bude nově pořízeno, bude tak podléhat nejnovějším trendům v kvalitě služeb pro hotelové hosty. Budova hotelu a okolí hotelu vyniká nad konkurencí svou jedinečností a historií. Jedinečná poloha hotelu - hotel Skalní Mlýn se nachází v oblasti Adršpašsko-teplických skal. Jak dokazuje obrázek číslo 8 mapy Adršpachu, hotel je situován nedaleko hlavního vstupu a přibližně na půli cesty mezi adršpašskými a teplickými skalami a je jediným gastronomickým podnikem na pěší stezce a cyklostezce, která spojuje výše jmenované skalní útvary. Tato poloha zajišťuje jak dostatečné soukromí hotelových hostů, tak dobrou dostupnost pěšky z hlavního parkoviště, ale i autem z hlavní silnice, vedoucí 20m od hotelu.

44

Obrázek 8 Mapa Adršpachu

Zdroj: https://maps.google.com/ Slabé stránky společnosti Skalní Mlýn byly rozpoznány tyto: Umístění hotelu na periferii z hlediska atraktivity pro zaměstnance - pro úspěch provozu hotelu Skalní Mlýn Adršpach bude zásadní zaměstnat kvalitní a kompetentní zaměstnance. Slabou stránkou hotelu je v tomto případě lokalita, která je na periferii Královéhradeckého kraje, čímž není příliš atraktivní pro kuchaře, kteří pracují například v Praze nebo ve velkých městech. V tomto případě bude muset společnost nabídnout takové finanční ohodnocení a zázemí, které bude pro potenciální zaměstnance z větší dálky atraktivní, aby byli ochotni buď za prací cestovat anebo se do Adršpachu přestěhovat. Vyšší cena za ubytování- Společnost stanovila cenu za ubytování vyšší než většina konkurence (viz podkapitola Cena). V oblasti Adšpašsko-teplických skal je průměrná cena v odpovídající kategorii za 1 noc ubytování na osobu 550Kč (viz Porterův model pěti konkurenčních sil). Nejnižší cena bude 950 Kč na pokoj za noc včetně snídaně. Je možné, že tato vyšší cena odradí některé potenciální zákazníky, protože nebudou ochotni zaplatit pro ně příliš vysokou částku. Tito hosté však nejsou cílovou skupinou společnosti Skalní Mlýn Adršpach. Slabou stránkou by se cena mohla stát, pokud by takoví hosté převažovali. Příležitosti okolí se jeví: Lokalita s potenciálem - oblast CHKO Broumovsko stejně tak jako Adršpašsko-teplické skály, které do CHKO patří, mají velký potenciál pro rozvoj cestovního ruchu. Hlavní dominantu tvoří Skalní město, kde jsou vybudovány okruhy pro pěší turistiku. V současné době dochází k rekonstrukci stezky, začínající v Teplických skalách a propojení se stezkou vedoucí 45

z Adršpachu. V okolí Adršpachu se nachází mnoho velmi zajímavých míst, např. zřícenina hradu Adršpach, Křížový vrch se znovu opravenou křížovou cestou vyobrazenou na litých deskách zasazených ve skalách, zřícenina kaple, Šibeniční vrch a jiná místa, která prozatím nejsou turisticky tolik navštěvovaná, ale jsou v pěší vzdálenosti od hotelu Skalní Mlýn Adršpach, proto je zde vyžití při dovolené na více dnů. Oblast Broumovska nabízí také množství unikátních staveb. Patří sem soubor 9 gotických kostelů, postavených dle plánů Kryštofa a Kiliána Ignáce Dientzenhoferů v první polovině 18. století, seznam kostelů a jejich poloha na mapě je zobrazena v příloze číslo 3. 16 Další památnou stavbou je Broumovský klášter, jehož stopy sahají až do počátků 14. století, byl v minulosti velmi poškozen, dnes zde však probíhá rekonstrukce, která postupně nabídne opravený komplex ve své původní podobě.17 Broumovský klášter je zobrazen na obrázku číslo 9. Obrázek 9 Broumovský klášter

Zdroj: http://www.klaster-broumov.cz/media/fotogalerie/category/12-detaily K využití potenciálu oblasti Broumovska bude potřeba vybudovat dobrou infrastrukturu a správně oblast propagovat nejen na českém trhu. Při rozvoji oblasti bude narůstat počet turistů, kteří se budou moci stát zákazníky hotelu a restaurace Skalní Mlýn Adršpach. Vzrůstající počet nerezidentů v Královéhradeckém kraji - pokud bude docházet k zvyšování počtu turistů žijících mimo Královéhradecký kraj, lze této příležitosti využít k získání těchto potenciálních hostů pro Skalní Mlýn Adršpach. U nerezidentů se předpokládá delší pobyt než jeden den, a proto bude důležité zaměřit se na tyto hosty, jelikož je pro hotel nejvýhodnější naplnit hotel týdenními pobyty.

16

http://www.ceskozemepribehu.cz/broumovsko.aspx/?utm_source=adwords&utm_medium=cpc&utm_term=broum ovske_kostely&utm_content=Broumovsko&utm_campaign=vyh_adrspach_broumovsko citováno dne 15. 10. 2013 17 http://www.klaster-broumov.cz/historie/benediktini/klater-broumov citováno dne 11. 2. 2014

46

Vzrůstající počet návštěvníků v zimní sezóně - dle statistik poskytnutých informačním centrem v Adršpachu, vzrůstá počet návštěvníků přijíždějících do Adršpašsko-teplických skal během zimní sezóny. Proto je oblast Skalního města již otevřena celoročně, stejně tak většina konkurenčních ubytovacích zařízení nabízí své služby celoročně. V oblasti Adršpachu se také rozšiřují pravidelně upravované běžecké tratě a okruhy. Jeden z okruhů vede přímo po cyklostezce, která protíná areál Skalního Mlýna, který je jediným rekreačním zařízením s restaurací na této trati, a proto je i v zimě strategicky a výhodně umístěn. Pokud se bude tento trend stále rozvíjet, bude vhodné udržovat provoz celoročně, avšak pouze za předpokladu, že bude obsazenost hotelu v zimním období dostatečná k pokrytí nákladů, aby peníze vydělané přes léto nemusely dotovat zimní provoz. Hrozby okolí jsou pro hotel Skalní Mlýn následující: Sezónnost, vliv počasí - hlavní hrozbou pro společnost Skalní Mlýn Adršpach je sezónnost oblasti Adršpašsko-teplických skal. Hlavní turistická sezona probíhá v období duben až září, Skalní město je otevřeno i v zimní sezoně, ale jestli bude umožněn vstup, záleží na počasí a schůdnosti jednotlivých okruhů. Vliv počasí hraje zásadní roli v délce hlavní turistické sezony, v případě dlouhé zimy se počet turistů za sezonu snižuje a negativně tak ovlivňuje příjmy zařízení pro cestovní ruch. Tento vliv je těžko ovlivnitelný, a proto je nutné mít zařízení, kde bude využití pro hosty i za nepřízně počasí, což pro Skalní Mlýn znamená vybudovat wellness a vyhlášenou restauraci, na jejichž návštěvnost nebude mít sezonnost či počasí přílišný vliv. Ekonomická recese – pokud by se Česká republika dostala do podobné recese jako v letech 2009-2011, kdy se prudce snížil počet turistů v Královéhradeckém kraji, propadly se také tržby ve službách, celkově ve společnosti panovala pesimistická nálada, ohrozilo by to hospodářské výsledky nejen společnosti Skalní Mlýn Adršpach. Jídlo v restauracích a ubytování v hotelech je pro většinu lidí zbytná věc, kdyby se proto stalo, že budou omezovat své výdaje, služby by jistě byly jako jedny z prvních. Vztahy s dodavateli - Dodavatelé mohou být hrozbou pro hotel Skalní Mlýn z hlediska kvality dodávaného zboží, spolehlivosti a komunikace s nimi. Může nastat situace, kdy dodavatel nebude schopný dodat například čerstvé suroviny pro restauraci nebo nedorazí dodávka pečiva v ranních hodinách a tím vznikne problém. Jelikož je Skalní Mlýn Adršpach mimo městskou zástavbu se zásobovací infrastrukturou, bude muset některý zaměstnanec do města dojet, nakoupit za vyšší ceny, ale hlavně ztratí nákupem čas, který by mohl věnovat své práci. V případě dlouhodobých problémů s dodavatelem by bylo nutné spolupráci ukončit a hledat nového, což vyžaduje nejen čas, ale také peníze. Budování dodavatelsko-odběratelských vztahů je dlouhodobá záležitost, přesto vznik důvěry a dobrých vztahů mezi partnery je klíčový k úspěchu celého podnikání.

47

4. 4. 4. Cíle Společnost Skalní Mlýn Adršpach si stanovila následující cíle: Růst obratu, cash flow, popřípadě do budoucna zisku. Stát se leaderem v ubytování a pohostinství v oblasti Adršpašsko-teplických skal Vybudovat silnou značku Skalní Mlýn Adršpach. Cesta k dobrému povědomí a jménu povede od vysoce kvalitních služeb poskytnutých hotelem a restaurací, přes spokojené zákazníky, kteří budou šířit své zkušenosti a doporučení mezi své známé, až po pečlivě naplánovanou, intenzivní a účinnou reklamní kampaň na Skalní Mlýn. Silná značka bude měřitelná, pokud bude osloveno 10 návštěvníků skalního města a alespoň 50% z nich bude mít povědomí o areálu Skalního Mlýna Adršpach. Zaměstnávat spokojené zaměstnance. Jako předpoklad spokojenosti jsou vyšší mzdy, než jsou průměrné mzdy v kraji. Při optimistickém vývoji rozšířit nabídku služeb, popřípadě expandovat do nového hotelu. 4. 4. 5. Vize, poslání Jako své poslání společnost Skalní Mlýn Adršpach bude usilovat o vybudování kvalitního a moderního informačního portálu pro oblast Broumovska, propagaci oblasti, nalákání více turistů a korporátních klientů. 4. 4. 6. Podniková kultura Tři úrovně podnikové kultury budou definovány takto: Nevědomé spontánní představy Nejhůře ovlivnitelná složka, avšak pravděpodobně nejdůležitější. Lidé zaměstnaní ve společnosti Skalní Mlýn s.r.o. by měli být ztotožněni s konceptem Skalního Mlýna, měli by chtít podávat co nejlepší výkony, být odpovědni za své chování, jednat mezi sebou čestně a upřímně. Během přijímacího procesu se bude zaměstnavatel snažit poznat charakteristiky jednotlivých zaměstnanců, odhadnout jejich ochotu k práci, touhu společně budovat fungující společnost. Mezi sebou musí zaměstnanci také dobře vycházet, aby neztráceli svoji energii zbytečnými dohady a hádkami a místo dobře odvedené práce se nesnažili jeden druhého pošpinit. Úkolem vedení společnosti bude dostatečně zaměstnance motivovat, povzbuzovat je k vyšším výkonům a dokázat úspěchy ocenit. Částečně vědomá pravidla jednání Tato pravidla jsou již do jisté míry ovlivnitelná. Skalní Mlýn definoval tato pravidla: hodnoty: pohodlí, čistota, komfort v ubytování, kvalita, čerstvost surovin pravidla: hlavním pravidlem je odpovědnost jednotlivce za odvedenou práci v jeho kompetenci a každý musí jasně vědět, jaká je jeho práce, dále pak nepřehlížet nedostatky, ale odstranit je, 48

popřípadě nahlásit odpovědné osobě, když je potřeba, vypomoci i za hranice svých běžných úkonů, každý nápad na zlepšení se cení, je žádoucí se o něj podělit s vedoucím. normy: normy budou stanoveny na počet uklizených pokojů za den na osobu, dále počet obsluhovaných stolů v restauraci, počet porcí uvařených za den. Tyto údaje bude možné upravit s provozem a praktickou zkušeností. zvyky: snahou společnosti bude vybudovat takovou podnikovou kulturu, kde se pravidla a normy stanou zvyky, které zaměstnanci přijmou za své a budou s nimi naprosto ztotožněni. Vědomé a ovlivnitelné symboly osobní a veřejné Se zákazníky se ve Skalním Mlýně bude mluvit výhradně slušně a spisovně, psané slovo musí být zdvořilé, včetně všech vyžadovaných náležitostí. Logo společnosti je stále ve fázi konceptů, bude však zaměřeno na budovu a název Skalního Mlýna Adršpach, včetně barev, které budou respektovat přírodní orientaci místa a konceptu, budou tedy zemité a především matné. Oficiální název společnosti je Skalní Mlýn Adršpach s.r.o.

4. 5. Marketingový výzkum Marketingový výzkum byl zaměřen na kvantitativní výzkum ze sekundárních dat. Zdrojem dat byly tyto údaje: 4. 5. 1. Statistiky počtu přijíždějících turistů Graf 6 Turistický ruch v ČR

Turistický ruch v ČR 16 000

Počet hostů v tis. osob

14 000 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Rok

Zdroj: autorka na základě ČSÚ18

18

http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cr_od_roku_1989#10 citováno dne 20. 11. 2013

49

Počet hostů v ubytovacích zařízeních v České republice se zvyšuje, jak dokazuje graf číslo 6. Trend růstu značí konec ekonomické krize a opětovné zvýšení tržeb v cestovním ruchu. Dle společnosti Mag Consulting v roce 2013 mělo dojít k růstu tržeb v ubytovacích zařízeních o 1,4% na 37 miliard korun a restauracím by dle prognózy měly vzrůst tržby o 0,5% až 0,7% a dosáhnout výše 87,7 miliard Kč.19

Graf 7 Průměrný počet přenocování v ČR

Vývoj průměrného počtu přenocování v ČR 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Průměrný počet přenocování

nerezidenti

rezidenti

Zdroj: autorka na základě ČSÚ Jak znázorňuje graf číslo 7, průměrný počet přenocování v ubytovacích zařízeních se od roku 2000 snižuje. V roce 2000 byl celkový průměrný počet přenocování 4,1 nocí, zato v roce 2012 2,9 nocí.

19

http://www.lidovky.cz/restauracim-podle-odhadu-letos-poprve-od-roku-2008-vzrostou-trzby-px9-/dobrachut.aspx?c=A131201_120139_dobra-chut_ebr citováno dne 4. 12. 2013

50

Graf 8 Vývoj počtu hromadných ubytovacích zařízení ve Východních Čechách

Vývoj počtu hromadných ubytovacích zařízení ve východních Čechách 250 200 150

234

216

130

142

195

50

44

222

197

160 159 167 166 164

100

42

208

43

44

45

43

45

55

53

58

59

64

69

0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Hotel ***

Penzion

Zdroj: autorka na základě ČSÚ Ve východních Čechách převažují ubytovací zařízení typu penzion nad hotelem s úrovní 3*. Dle grafu číslo 8, v roce 2012 bylo ve východních Čechách 222 penzionů a pouze 69 hotelů se třemi hvězdičkami. Graf 9 Vývoj hromadných ubytovacích zařízení Broumovsko

Vývoj: hromadná ubytovací zařízení Broumovsko 30 25

27 22

24 20

22

21

2004

2005

23

24

23 20

21

Počet

20 15 10 5 0 2001

2002

2003

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Rok

Zdroj: autorka na základě ČSÚ V oblasti Broumovska prochází vývoj počtu hromadných ubytovacích zařízení kolísavým trendem, jak je zobrazeno v grafu číslo 8. V roce 2011 však došlo k nárůstu počtu na 27 subjektů. 51

Graf 10 Struktura turistů v KH kraji dle národností

Struktura turistů v Královéhradeckém kraji dle národností Ostatní Izrael Spojené státy americké Ukrajina Švédsko Spojené království Slovensko Rusko Rakousko Polsko Nizozemsko Německo Maďarsko Litva Itálie Francie Dánsko Belgie Rezidenti

1,85% 0,15% 0,19% 0,42% 0,16% 0,34% 1,45% 1,22% 0,34% 3,73% 1,74% 10,49% 0,20% 0,33% 0,26% 0,29% 0,63% 0,20%

0,00%

76,01% 10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Zdroj: autorka na základě ČSÚ V grafu číslo 10 je zobrazena struktura národností turistů přijíždějících do Královéhradeckého kraje. Ze 76,01 procent tvoří turisty rezidenti Královéhradeckého kraje, s velkým odstupem zaujímají druhé místo němečtí turisté (10,49%) a na třetím místě turisté z Polska s 3,73%.

52

Graf 11 Vývoj počtu polských turistů v KH kraji

Vývoj počtu polských turistů v KH kraji 60 000 55 891 55 000

Počet

50 000 45 000

41 519 38 068

40 000 35 693 33 348

35 000

33 037 28 375

30 000

34 338

32 311 33 061

30 261 27 397

27 339

25 000 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Rok

Zdroj: autorka na základě ČSÚ Zajímavým ukazatelem pro hotel Skalní Mlýn Adršpach je vývoj počtu polských turistů v Královéhradeckém kraji, jenž zachycuje graf číslo 11. Nejvíce turistů přijelo v roce 2001, celkem 55 891. V roce 2012 to bylo číslo 33 061, což je o 22 830 osob méně. Počet polských turistů se v posledních letech drží na nižší úrovni než na začátku desetiletí, avšak oblast Adršpašsko-teplických skal je alespoň dle subjektivního pozorování navštěvována polskými turisty čím dál tím více. Tento fakt dokazují i statistiky poskytnuté informačním centrem Adršpach (viz Informace poskytnuté informačním centrem v Adršpachu), kde polští turisté tvoří nejvyšší podíl na celkovém počtu turistů navštěvujících Skalní město.

53

4. 5. 2. Odhad obsazenosti konkurentů Tabulka 7 Obsazenost konkurentů

Název konkurenta

Odhad průměrné roční obsazenosti v roce 2012

Hotel Javor

Neodpovězeno na dotazy

Penzion Adršpach

50, 63% (provoz duben - listopad)

Penzion Pod Lesem

Neodpovězeno na dotazy

Penzion U Karabiny

Neodpovězeno na dotazy

Penzion Adršpach U Báry a Hynka

Neodpovězeno na dotazy

Penzion Florián

Neodpovězeno na dotazy

Penzion Skály

Neodpovězeno na dotazy

Zdroj: autorka Jediný potenciální konkurent, který odpověděl na email, žádající informace procentuální obsazenosti v minulé sezoně, byl pouze Penzion Adršpach. Bohužel ostatní ubytovací zařízení i přes opakovanou výzvu nereagovala. 4. 5. 3. Dosavadní dlouhodobá obsazenost v penzionu Skalní Mlýn Dle informací poskytnutých předchozím nájemcem v penzionu Skalní Mlýn byla průměrná roční obsazenost přibližně 45%, avšak penzion byl v provozu pouze v letní sezóně.

4. 5. 4. Informace poskytnuté informačním centrem v Adršpachu Infocentrum Adršpach poskytlo následující informace: Areál skalního města navštěvuje nejvíce turistů z Polska, následují čeští rezidenti a třetí místo zaujímají hosté z Německa. Celková roční návštěvnost je přibližně 250 000 turistů.

54

4. 5. 5. Podíl ekonomických subjektů v ekonomické činnosti pro oblast Broumovska Graf 12 Podíl ekonomických subjektů oblast Broumovsko

Podíl ekonomických subjektů oblast Broumovsko dle vybraných odvětví ek. činnosti (%)- obchod, ubytování, stravování, pohostinství 36,0 35,0

Procent

34,0

35,6

35,3 34,0

33,6

33,0

33,2

33,6 32,6

33,8 32,8

32,3 31,6

32,0 31,0 30,0 29,0

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Rok

Zdroj: autorka na základě ČSÚ20 Obchod, ubytování, stravování a pohostinství se v roce 2011 podílely na ekonomické činnosti oblasti Broumovska 32,8 procenty. Jak dokazuje graf číslo 12, je to o 2,8 procentního bodu méně než v roce 2001.

4. 6. Marketingové definice Z provedeného marketingového výzkumu je možné definovat následující marketingové údaje: 4. 6. 1. Trh Potenciální trh - tvoří lidé, kteří vědí, že chtějí odjet na dovolenou nebo na výlet a budou se chtít ubytovat nebo alespoň stravovat. Dostupný trh - jsou lidé, kteří chtějí navštívit zajímavé místo, u toho přenocovat nebo se najíst, mají dostatečný příjem, aby si mohli služby dovolit, a jsou schopni a ochotni se do dané lokality dopravit. Kvalifikovaný dostupný trh - tvoří lidé, které charakterizuje stejný popis jako dostupný trh, ale navíc mají jistou kvalifikaci o službě - tzn., že vědí, kam jedou, kde se hotel nachází, jak je vybaven, jaké nabízí služby apod. Obsluhovaný trh - jako obsluhovaný trh byla vybrána ta část kvalifikovaného trhu, kde potenciální zákazníci využijí komplexní nabízené služby, a to jak ubytování, tak stavování. 20

http://www.czso.cz/xh/redakce.nsf/i/casove_rady_regionalni citováno dne 20. 11. 2013

55

Penetrovaný trh - jelikož společnost Skalní Mlýn Adršpach je nově vzniklou institucí, není možné definovat penetrovaný trh skládající se ze zákazníků, kteří již službu využili. 4. 6. 2. Analýza zákazníků Analýza zákazníka proběhla díky odpovědím na následující otázky: Co a proč se nakupuje na trhu? Na trhu cestovního ruchu v Adršpašsko-teplických skalách se nakupují ubytovací, stravovací a rekreační služby za účelem dovolených, sportovního vyžití, poznávání přírody, návštěvy památek či pořádání společenských akcí. Kdo jsou kupující? Dle častých návštěv Adršpašsko-teplických skal a pozorování skladby zákazníků byly jako kupující subjektivně stanoveny rodiny, sportovci - lezci, cyklisté, turisti, skupiny přátel a skupiny seniorů. Kdy, kde a kolik se nakupuje? Hlavním obdobím k nákupu rekreačních služeb v Adršpašsko-teplických skalách je letní sezóna trvající od dubna do října. Nákup probíhá na internetu přes rezervační portály, napřímo u poskytovatele služeb, přes cestovní kanceláře či veletrhy cestovního ruchu. Dle statistiky stoupá počet cest v ČR, a to v případě delších cest (4 a více nocí), avšak počet kratších cest (1-3 noci) klesá, jak dokazují grafy číslo 13 a 14. Graf 13 Počet delších cest v ČR

Počet delších cest v ČR (v tis.) 4 a více přenocování 3 815

Počet delších cest v ČR (v tis.) 4 a více přenocování

Q3 2013

Q2 2013

1 091 1 211 885

Q3 2012

Q2 2012

Q1 2012

Q3 2011

Q2 2011

915

Q4 2011

900 1 426 1 026

Q1 2013

1 389

3 801

Q4 2012

4 019

Q1 2011

4 500 4 000 3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0

Zdroj: autorka na základě ČSÚ21

21

http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr citováno dne 13. 1. 2014

56

Graf 14 Počet kratších cest v ČR

Počet kratších cest v ČR (v tis.) 1-3 přenocování 8 000 7 050

6 314

7 000 5 327

6 000 5 000 4 000

5 228 4 978

4 924 4 182

3 692

4 574 3 644 3 689

3 000 2 000

Počet kratších cest v ČR (v tis.) 1-3 přenocování

1 000 0 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 2011 2011 2011 2011 2012 2012 2012 2012 2013 2013 2013

Zdroj: autorka na základě ČSÚ22 Průměrné výdaje na jeden den na delší cestě do ČR vzrostly z 316 Kč v roce 2011 na 331 Kč v roce 2012. Při kratších cestách průměrné denní výdaje vzrostly z 265 Kč v roce 2011 na 276 Kč v roce 2012. Pokud by se postupem času potvrdil tento vývoj vzrůstajícího počtu cest do ČR i výdajů s tím spojených, znamenalo by to pozitivní vývoj v poptávce po ubytovacích a restauračních zařízeních v celé republice. 4. 6. 3. Segmentace trhu Společnost Skalní Mlýn Adršpach zvolí strategii koncentrovaného marketingu. Jedním marketingovým mixem se bude chtít soustředit na několik nejdůležitějších segmentů. Segmentace trhu byla provedena deduktivní metodou pomocí obsahové analýzy. Dedukce byla provedena na základě pozorování konkurence, jak a které zákazníky oslovuje, a z toho byla odvozena segmentace pro Skalní Mlýn Adršpach. Tabulka níže zobrazuje pozorování konkurence.

22

http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr citováno dne 13. 1. 2014

57

Tabulka 8 Pozorování konkurence 1/2

Vlastní Počet Působení Půspbení na Působení na Profil na internetové jazykových na Booking.com www.hotel.cz Facebook stránky mutací Tripadvisor Hotel Javor

ANO

5

ANO

ANO

ANO

ANO

Penzion Adršpach

ANO

1

NE

NE

ANO

ANO

Penzion Pod Lesem

ANO

4

NE

NE

NE

NE

Penzion U Karabiny

ANO

1

NE

NE

NE

NE

Penzion Adršpach U Báry a Hynka

ANO

5

NE

NE

ANO

NE

Penzion St. Florián

Ano

1

NE

NE

NE

NE

Penzion Skály

ANO

4

NE

ANO

NE

NE

Zdroj: autorka

58

Tabulka 9 Pozorování konkurence 2/2

Cena vyšší Restaurace Internet než Wellness jen pro zdarma 600K/os./noc ubytované

Do kolika dítě zdarma

Dětské hřiště

Jakákoliv sleva

Hotel Javor

ANO

ANO

NE

NE

4 roky

ANO

ANO

Penzion Adršpach

NE

NE

NE

JEN SNÍDANĚ

3 roky

NE

ANO NE

Penzion Pod Lesem

NE

ANO

NE

ANO

N/A

NE

Penzion U Karabiny

NE

ANO

NE

ANO

3 roky

ANO

ANO

Penzion Adršpach u Báry a Hynka

NE

NE

NE

ANO

2 roky

ANO

NE

Penzion St. Florián

NE

ANO

NE

ANO

3 roky

ANO

NE

Penzion Skály

NE

ANO

NE

NE

N/A

ANO

ANO

Zdroj: autorka Vymezení trhu Na základě pozorování bylo jako obsluhovaný trh definováno turistické okolí Adršpašskoteplických skal. Významná kritéria Konkurence pravděpodobně používá při segmentaci tato kritéria jako významná: Vymezující kritérium – užitek, který spotřebitel očekává – hlavním cílem je přespat za rozumnou cenu, nemusí to být zážitek Vysvětlující kritéria Geografické kritérium – dojezdová vzdálenost do Adršpachu – vzhledem k více jazykovým mutacím snaha oslovit i zahraniční klientelu Sociálně – demografické – věk potenciálních hostů – osloveny jsou rodiny s dětmi Psychografické – životní styl při cestování – spíše nízkonákladové cestování Reakce na marketingové nástroje - především pohyb ceny, nabízení slev

59

Odkrytí segmentů Dle významných kritérií byly odhadnuty a převzaty tyto hlavní segmenty trhu: 1. Nízkonákladová rodina Charakterem tohoto segmentu je cestování za zážitkem v přírodě, ne při ubytování, hledají spíše nižší cenu za ubytování s možností slevy. Nepotřebují, aby se o ně někdo intenzivně staral. Vyhledávají možnost ubytování s dětmi, s místem pro jejich zábavu. Tento segment je oslovován pomocí vlastních internetových stránek, nevyhledává wellness, a restauraci využívají pouze v rámci ubytování. 2. Cizinci na internetu Cizinci přijíždějící většinou poprvé do Adršpachu, ubytování nacházejí na internetu. Cílem pro ně je poznat Adršpach, nemají o něm mnoho informací. Opět nevyhledávají wellness a preferují nižší ceny. 3. Zážitkoví cestovatelé Tento segment je oslovován malým množstvím konkurence. Tito hosté jsou nároční na kvalitu ubytování a jídla při svém pobytu, jsou ochotni za něj zaplatit, jejich cílem je celkový pozitivní zážitek, mít doplňkové služby jako internet a možnost navštívit i jinou restauraci, než jen v místě ubytování. Rozvoj profilu segmentů Nízkonákladová rodina bude velmi orientována na cenu, což je její hlavní znak. Cizinci mají velký výběr z mnoha míst v České republice, kam mohou přijet za turistikou, v tomto případě je nejdůležitější je nalákat k návštěvě. Cestovatelů, kteří chtějí vysoký standard ubytování a služeb stále přibývá, je důležité dobře zapůsobit ihned při první návštěvě, je totiž klíčové, aby se tito zákazníci vraceli. Hotel Skalní Mlýn Adršpach vytvoří jeden marketingový mix, kterým bude cílit převážně na segment zážitkových cestovatelů, stejným mixem bude ale také oslovovat cizince a nízkonákladové rodiny, aby se přesvědčili o kvalitě nabízených služeb, a pochopili výhodu strávit dovolenou v příjemném prostředí s odpovídající cenou. 4. 6. 4. Tržní konkurence Analýzou konkurence hotelu Skalní Mlýn Adršpach se zabývá Porterův model pěti konkurenčních sil, jenž je znázorněn v kapitole externí analýzy. Analýza konkurence pro jednotlivé segmenty je předložena v tabulce číslo 10.

60

Tabulka 10 Analýza konkurence pro jednotlivé segmenty

Segment

Konkurent

Síla konkurence

Cíle konkurence

Silné stránky

Slabé stránky

Intenzita konkurence

Nízkonákla dová rodina

Ostatní ubytovací zařízení v Adršpachu

Silná, vysoký počet

Získat co nejvíce klientů

Doba působení na trhu

Neprofesional ita, nízká úroveň služeb

Intenzivní- malé bariéry vstupu, mnoho konkurentů

Cizinci

Ostatní skalní města v ČR23

Střední postupný rozvoj regionálního CR

Rozvoj CR v regionech

Lokální přírodní podmínky

Adršpach největší skalní město Evropy

Intenzivní- vysoký počet

Hotel Javor

Vysoká – zaběhnutý provoz

Leader trhu Adršpach

Místo, delší působení na trhu

Hotel bez atmosféry, starší vybavení

Středně intenzivní malé bariéry vstupu, málo substitutů

Zážitkoví cestovatelé

Zdroj: autorka Konkurencí pro klienty patřící do segmentu nízkonákladových rodin jsou ostatní penziony a hotely v Adršpachu. Tato konkurence je silná, je zde vysoký počet ubytovacích zařízení. Výhodou těchto penzionů a hotelů může být doba, po jakou již působí na trhu, mohou mít vybudovanou stálou klientelu, avšak k hotelnictví určitě nepřistupují na tak profesionální úrovni, jak by bylo potřeba, služby nejsou moc kvalitní, dle fotek na internetových stránkách jednotlivých ubytování je jejich interiér většinou poněkud zastaralý. Cizinci mají na výběr z mnoha skalních měst v České republice, kterých je 20 v celé republice. Jejich výhodou může být bližší vzdálenost z domova pro potenciální zákazníky či lokální přírodní podmínky, jako například velké množství hradů, zámků a zřícenin v Českém ráji. Jejich nevýhodou je opět menší velikost skalních měst oproti Adršpašsko-teplickému. Hlavní konkurencí hotelu Skalní Mlýn Adršpach v segmentu turistů, kteří vyhledávají zážitkové cestování, je hotel Javor. Ten je silnou konkurencí z hlediska doby, po kterou je na trhu, má vybudované renomé nejlepšího hotelu a restaurace v Adršpachu, nabízí dobré služby za poměrně vysoké ceny, proto se může dále rozvíjet a inovovat. Naopak výhodou Skalního Mlýna může být odborná způsobilost a vysoká profesionalita vedení hotelu, nově zrekonstruovaná budova s historickým vývojem a unikátní atmosférou. Po uvedení hotelu Skalní Mlýn Adršpach do provozu se bude konkurence snažit poznat svého oponenta, jeho ceny a strategii. Jelikož je ale Adšpašsko-teplický areál malým trhem, není předpoklad, že by se strhla cenová válka, a je cílem, aby se hotel Skalní Mlýn Adršpach začlenil brzy mezi usedlíky a podařilo se tak přilákat co nejvíce návštěvníků.

23

http://www.skalnimesta.cz/ citováno dne 12. 2. 2014

61

V současné době zaujímá vzhledem k vymezeným konkurentům hotel Skalní Mlýn Adršpach 12, 5 % tržního podílu z hlediska kapacit ubytování. Do dvou let od zahájení provozu se bude snažit získat alespoň 20% podíl na trhu cestovního ruchu v oblasti Adršpašsko-teplických skal. Z hlediska restaurace je konkurence jediná v podobě restaurace v hotelu Javor, a proto se restaurace hotelu Skalní Mlýn Adršpach pokusí stát se tržním leaderem s 40 % podílu na trhu pohostinství. 4. 6. 5. Distribuční kanály Hotel bude při svém provozu využívat několik různých distribučních kanálů, na kterých bude nabízen potenciálním hostům. Mezi zvolené distribuční kanály patří: Oficiální hotelové internetové stránky www.skalni-mlyn.cz Společnost se bude snažit vytvořit co nejlepší webové stránky, aby klienty zaujaly natolik, že se rozhodnou rezervovat bez zprostředkovatele. Tato varianta je pro hotel nejlevnější, neboť nemusí z každé rezervace platit vysokou komisi. U webových stránek je velice důležité nastavení SEO – klíčových slov a hesel, na základě kterých internetové vyhledávače stránce přiřazují pozice jednotlivých hotelů. Určitou nevýhodou jsou vysoké vstupní investice do kvalitních webových stránek a případné další náklady spojené s větší propagací (například pomocí pay per click kampaní). OTA rezervační systémy Výhody rezervačních portálů lze najít zejména na straně hostů. Host na rezervačním portálu jednoduše zadá termín plánované cesty, její cíl, případně další informace, jako například typ ubytovacího zařízení, cenová úroveň, apod., a může vybírat z mnoha konkurenčních hotelů najednou. U veškerých hotelů klient okamžitě vidí cenové srovnání, fotografie, popis hotelu a také hodnocení od hostů, kteří již v hotelu bydleli. Další výhodou pro klienta je pocit bezpečí, protože většina kvalitních poskytovatelů ubytovacích služeb požaduje klientovu kreditní kartu pro garanci. Host raději poskytne citlivé údaje o své kreditní kartě velké nadnárodní společnosti, než jednotlivým ubytovacím zařízením. Host jednoduše vybere nabídku, která ho osloví nejvíce, a ubytování rezervuje. Velká nevýhoda pro poskytovatele ubytovacích služeb spočívá ve vysoké komisi, která často dosahuje až 25 % z ceny ubytování. Mnoho rezervačních systémů získalo na trhu tak velký tržní podíl, že svého postavení zneužívají a hoteliérům diktují podmínky spolupráce. Největší snahou v současné době je podíl rezervací z rezervačních systémů snížit na minimum. Vzhledem k obrovské tržní síle si zatím prakticky žádný podnik nemůže dovolit s rezervačními systémy nespolupracovat. 62

Mezi největší hráče na trhu patří rezervační portály Booking.com, Expedia, Hotelbeds, Hotel.de nebo Lastminute.com Cestovní kanceláře Cestovní kanceláře musí v dnešní době čelit velkému náporu nabídky na internetu. Tempo růstu cestovních kanceláří se zpomaluje, je možné z toho usuzovat klesající zájem mezi klienty.24 Stále však existují země, kde je podíl cestovních kanceláří nadále velký, a není je proto možno opomenout. Mezi takové země patří například Rusko, kde CK často pomáhají hostům získat vízum, nebo například německy mluvící země, kde je značná část obyvatel velice konzervativní. Proto bude také vhodné zařadit cestovní kanceláře mezi distribuční kanály. Hrozbou jsou v tomto případě podmínky, které si mohou CK klást, je nutné zvolit stabilní a zavedené CK. Eventové agentury Eventové agentury představují poměrně zajímavou možnost při oslovení korporátní klientely z velkých měst, zejména z Prahy. Mnoho společností pořádá konference, team buildingy, či jiné akce mimo Prahu, je proto důležité s eventovými agenturami aktivně spolupracovat. Hodnotitelské portály Hodnotitelské portály získávají stále větší váhu. Princip hodnotitelských portálů spočívá v recenzích na ubytovací, případně gastronomické služby. Hosté si založí účet a mohou libovolně hodnotit podniky, které navštívili. Podle hodnocení uživatelů získávají podniky celkovou pozici, kterou se mnoho potenciálních klientů řídí. Nevýhodou mohou být neobjektivní komentáře od konkurence, které kazí celkovou pozici poskytovatele služeb. Mezi nejvýznamnější hodnotitelské portály patří zejména www.tripadvisor.com pro anglicky mluvící země a www.holidaycheck.de pro německy mluvící země.

Sociální sítě Sociální sítě se těší stále větší oblibě a dají se výborně využít pro propagaci hotelového zařízení. Dle serveru Zoomsphere je na nejnavštěvovanější síti Facebook v České republice zaregistrováno 3 943 240 uživatelů. 25 Návštěvnost firemních internetových stránek přes Facebook vzrostla v roce 2012 o 90%. 26 To dokazuje rychlý růst prezentace společností přes sociální sítě. Nespornou výhodou sociálních sítí je vysoký počet jeho uživatelů a velmi účelná komunikace umožňující okamžitou zpětnou reakci zákazníků. Nevýhodou propagace podnikání na Facebooku je fakt, že společnost nemůže ovlivnit, kolik uživatelů příspěvek uvidí, k většímu dosahu musí reklamu zaplatit.

http://www.magconsulting.cz/article.aspx?ArticleID=1362 citováno dne 13. 4. 2014 http://www.zoomsphere.com/charts/facebook/countries/europe/ citováno dne 12. 2. 2014 26 http://www.doba-webova.com/ citováno dne 12. 2. 2014 24 25

63

Po zhodnocení možností distribučních kanálu se společnost Skalní Mlýn Adršpach bude snažit co nejvíce propagovat vlastní internetové stránky, kde má největší možnost kontroly a provize za uskutečněné rezervace nebudou tak vysoké jako přes rezervační portály. Na rezervační portály se však také zaměří, na začátku provozu to bude především společnost Booking.com, pokud by bylo potřeba, bude uvažovat o dalších, je však nutné propočítat výši provize. Na server Tripadvisor se hotel taktéž zaregistruje, nebude však prozatím prioritou. Na tomto serveru jsou v oblasti Adršpachu zaregistrovány pouze 3 penziony (například Praha jich má cca 1000). Česká klientela není se serverem Tripadvisor příliš seznámena, je zde tedy prostor pro vývoj, který bude hotel Skalní Mlýn sledovat, ale na začátku provozu bude nejvíce své energie v distribuci věnovat vlastním internetovým stránkám. Sociální sítě využije společnost spíše ke své propagaci a komunikaci se zákazníky než k rezervacím. 4. 6. 6. Definice oboru Obor, ve kterém se bude snažit společnost Skalní Mlýn s.r.o. zaujmou co největší tržní podíl v oblasti Adršpašsko-teplických skal, resp. Broumovska, je hotelnictví a gastronomie. Odhadovaný životní cyklus je navržen pro období 10 let. Zavedení zaujímá první dva roky po zahájení činnosti, růst v letech 3. - 8., 8.-10. rok období nasycení, po 10. roce by mohlo dojít poklesu z důvodu zastaralého vybavení, potřeby renovace či restrukturalizace. Odhad životního cyklu je zobrazen na obrázku číslo 10. Obrázek 10 Životní cyklus podniku

Zdroj: Managementmania.com27

27

https://managementmania.com/cs/zivotni-cyklus-vyrobku-sluzby citováno dne 6. 2. 2014

64

4. 6. 7. Odhad budoucího vývoje poptávky Budoucí poptávka bude definována procentuální obsazeností hotelu Skalní Mlýn Adršpach. Maximalistickou variantou je absolutní možná obsazenost, tedy 100% využití kapacit. Realistickým a také očekávaným scénářem je 50% obsazenost. Ta byla stanovena na základě předchozí obsazenosti a také dle očekávání jednatelů. Poslední možnou situací, kdy ještě bude přípustné pokračovat v provozu, je obsazenost na úrovni bodu zvratu. Tato obsazenost je vypočítána níže v kapitole finanční analýzy.

4. 7. Strategie podniku 4. 7. 1. Geografická strategie Trh, na němž bude hotel Skalní Mlýn působit, se z geografického hlediska rozkládá na území areálu Adršpašsko-teplických skal, oblast Broumovsko v Královéhradeckém kraji České republiky. Konkrétní lokalizace je popsána v kapitole 4. 1. 4. 7. 2. Strategie tržního podílu Hotel Skalní Mlýn zvolil Porterovu generickou strategií odlišení. Hlavním atributem této strategie bude odlišný vzhled a charakteristika budovy. Ta byla vystavěna v druhé polovině 19. století, původním účelem mlýn. V roce 2014 proběhne kompletní rekonstrukce budovy, rozšíří se kapacita ubytování, přibude wellness, budově se navrátí vybavení interiérů z období začátků 20. století. Interiéry a atmosféra budou v hotelu unikátní, většina objektů konkurence jsou totiž budovy vystavěné v 20. století, ale i v posledních 10- ti letech. Další stránkou odlišení bude profesionální přístup vedení hotelu k zákazníkům, personálu i okolí. Společnost vytvoří profesionální internetové stránky s rezervačním systémem, bude aktivně komunikovat s klienty a bude se snažit nabídnout takový zážitek, aby se hosté rádi vraceli. 4. 7. 3. Strategie z vazby výrobek-trh Ansoffova matice definuje čtyři strategie dle vztahu výrobku a trhu. Hotel Skalní Mlýn Adršpach bude rozvíjet následující strategie: Strategie vývoje výrobku S novým výrobkem společnost proniká na současný trh. Novým výrobkem je v tomto případě zrekonstruovaný hotel a restaurace, současným trhem pak trh klasického cestovního ruchu v oblasti Adsšpašsko-teplických skal.

65

Strategie diverzifikace Nový výrobek, hotel a restaurace se zaměří na nový trh a to gastroturistiky. Tento způsob cestování, kdy je základním cílem nabídka lokálního, domácího a poctivého jídla, je teprve v rozvoji v České republice. Hotel Skalní Mlýn Adršpach se na tento trh zaměří, bude jej rozvíjet a propagovat. 4. 7. 4. Marketingová strategie Po rozhodnutí o jednotlivých typech strategií se společnost rozhodla pro následující kombinaci: Působit bude v oblasti Adršpašsko-teplických skal, bude se diferencovat oproti konkurenci, a to vývojem nového výrobku a pronikáním na nové trhy. Z hlediska marketingu to bude profilová strategie zaměřená na konkurenci. 4. 7. 5. Organizace a řízení Společnost Skalní Mlýn Adršpach bude mít celkem 11 zaměstnanců. Budou rozděleni do dvou útvarů a to Restaurace a Ubytování. Za chod každého útvaru bude zodpovídat jeho vedoucí, za provozní chod celé společnosti budou odpovědni jednatelé. Hierarchie zaměstnanců je znázorněna na obrázku číslo 11. Ředitel hotelu bude velmi úzce spolupracovat s šéfkuchařem, budou dohodnuti na strategii chování vůči zaměstnancům, budou dodržovat stejná pravidla a zásady. Každý týden se bude konat společná porada všech zaměstnanců, kde se bude hodnotit předchozí týden a plánovat další týden, případné změny a opravy. Na společné schůzi budou všichni zaměstnanci obeznámeni s budoucími úkoly, proto se budou moci vzájemně kontrolovat nebo si pomoci, vedení se tak bude snažit vyhnout se nedorozuměním či vzájemnému obviňování z nesplnění úkolů.

66

Obrázek 11 Organizační struktura

Ředitel hotelu

Rezervační manažer

Hlavní Pokojská

Pokojská

Šéfkuchař

Kuchař

Pomocná síla v kuchyni

Pomocná síla v kuchyni

Číšník/ce

Vrchní číšník/ce

Číšník/ce

Zdroj: autorka

4. 8. Marketingový mix služeb 4. 8. 1. Produkt Hlavním produktem společnosti Skalní Mlýn Adršpach bude hotel a restaurace. Hotel projde v roce 2014 kompletní rekonstrukcí, dojde k navýšení ubytovacích kapacit na 16 dvoulůžkových pokojů*** a apartmánu***superior. Každý pokoj bude vybaven vlastní koupelnou, manželskou postelí, typicky podkrkonošským, dřevěným nábytkem s malbami, lednicí, TV a připojením k internetu. Restaurace s kapacitou 60 míst, v klenutém kamenném sklepě bude nově vybudován vinný sklípek. Kachlová kamna v restauraci budou místnost pro restauraci vytápět a dodají ji příjemnou a domáckou atmosféru. Kuchyň pro restauraci neposkytuje příliš prostoru, avšak bude nově vybavena moderními technologiemi a zařízením. V rámci hotelových služeb bude vybudováno wellness, které se bude při zahájení provozu skládat z finské sauny a infrasauny. V horizontu několika let je plánována dostavba krytého bazénu. 4. 8. 2. Cena Cena byla společností stanovena na základě metody pozorování konkurence a expertním odhadem jednatele společnosti. Vzhledem k exkluzivitě zrekonstruované budovy, nového vybavení, užitých moderních technologií, wellness a služeb na velmi vysoké úrovni se hotel Skalní Mlýn Adršpach rozhodl pro cenovou strategii „sbírání smetany“, kdy cena bude vyšší než 67

je cena u konkurence. Cena za nabízené služby bude různá dle období a obsazenosti. Předpokládané úrovně cen jsou zobrazeny v níže uvedené tabulce číslo 11. Tabulka 11 Cena

2lůžkový pokoj *** (16ks) Apartmá ***superior (1ks)

Duben-Červen 1100 1800

Cena za noc Kč/pokoj Červenec-Srpen Září - Říjen 1200 1100 1900 1800

Listopad-Březen 950 1500

Zdroj: autorka Pro restauraci budou ceny sestaveny dle navrženého menu a dle cen za nákup surovin. Cena prodeje hotového jídla v restauraci se v pohostinství standardně počítá jako pořizovací cena*3. Nákup surovin je zachycen v tabulce variabilních nákladů níže. Průměrná útrata bude počítána 200 Kč na osobu, 100% obsazenost počítána jako obsazení všech míst (60) v restauraci na oběd i na večeři, tedy 120 osob, 50 % jako obsazení poloviny míst. 4. 8. 3. Propagace Hotel Skalní Mlýn zvolí několik způsobů propagace. Nejvíce se zaměří na propagaci na internetu. Tam se bude prezentovat vlastními internetovými stránkami, kde bude umožněna online rezervace, budou zde umístěny novinky hotelu, také tipy na výlety, zajímavá místa a kulturní akce. Dále se hotel zaregistruje na vybrané rezervační portály, a to převážně www.booking.com, www.hotely.cz a také na hodnotící portál www.tripadvisor.com. K zajištění profesionálního přístupu propagace na internetu bude společnost spolupracovat s některou ze společností, která zprostředkovává řešení internetové propagace a rezervací, kterými je například společnost Bookassist nebo Travelclick. V rámci internetu se zaměří také na sociální sítě, jako Facebook a Instagram. Fenomén sociálních sítí je silným tématem v dnešním podnikání, na sociálních sítích je snadná komunikace se zákazníky, hotel může sdílet novinky, aktuální menu restaurace, tipy na výlety apod. Více o této spolupráci je uvedeno v kapitole Distribuční kanály. Další formou propagace jsou tištěná média. Hotel Skalní Mlýn osloví především regionální periodika z oblasti Broumovska a Trutnovska, jako jsou například noviny Deník či Trutnovinky. Zde bude propagovat různé tematické akce, pořádané v určitém termínu, se záměrem přilákání místních obyvatel. Společnost také nechá vyrobit venkovní plakáty a poutače, které umístí na začátek vlastního pozemku na cyklostezku vedoucí k areálu hotelu. Nezpochybnitelnou formou propagace je doporučení. Tato propagace je pro hotel Skalní Mlýn Adršpach velmi žádoucí, takže musí udělat maximum pro to, aby měl zákazník ze svého pobytu nezapomenutelný zážitek, o který se bude chtít podělit se svými známými. Hotel Skalní Mlýn bude také využívat nástroje podpory prodeje. Na sociálních sítích bude vyhlašovat soutěže, kde výhrou bude buď sleva na ubytování, ubytování zdarma nebo večeře 68

zdarma apod. Svým věrným zákazníkům nabídne věrnostní programy, při alespoň týdenním pobytu se jim započítá sleva z ubytování nebo dostanou některou dodatečnou službu (sauna, ochutnávka vína) zdarma. Osobní prodej bude společnost aplikovat na navázání kontaktu s firemními klienty, bude je aktivně oslovovat, zvát na prohlídku hotelu a nabízet speciální korporátní ceny a služby, zahrnující rezervaci salonku, restaurace, terasy apod. 4. 8. 4. Umístění Areál hotelu Skalní Mlýn se nachází v oblasti Adršpašsko-teplických skal, je vzdálen přibližně 2km od hlavního vstupu do skalního města. Adršpašsko-teplické skály patří do oblasti Broumovska v Královéhradeckém kraji. Pozemek areálu zabírá 27 283m2, ze západu je ohraničen lesem, z východu řekou Metuje a severní a jižní hranice určuje cyklostezka vedoucí z Adršpachu do Teplic nad Metují. Nezastavěný pozemek bude využit k vybudování venkovní terasy, parkoviště a travnaté plochy, kde budou chovány ovce. 4. 8. 5. Lidé Lidé budou tvořit základní kámen úspěchu při provozu hotelu. Jejich role je nezastupitelná při předávání služby. Hosté hotelu i restaurace přijdou do těsného kontaktu s personálem, který musí být informovaný o službách, které nabízí, musí být příjemný, aktivní a umět vyřešit problém. Zákazník je na prvním místě a je třeba se snažit splnit jeho očekávání. Aby byl personál tak kvalitní, jak to bude hotel Skalní Mlýn vyžadovat, projde zacvičovacím školením, bude seznámen s firemními cíli, pravidly a hodnotami (viz kapitola 4. 4. 4. – 4. 4. 6.). K jejich motivaci bude sloužit jak vědomost stabilního zaměstnání, tak dobré finanční ohodnocení. Plánované finanční ohodnocení v tabulce číslo 12 vychází z expertního odhadu jednatele společnosti, který se v hotelnictví pohybuje, dále se snaží přiblížit průměrné výši mzdy v KH kraji. Ředitel hotelu bude ohodnocen částkou 35 000Kč, což je základní plat, k jeho motivaci bude přispívat podíl na zisku, jelikož je ředitel zároveň jedním ze dvou jednatelů společnosti. Recepční bude mít na starosti příjezdy, rezervace a administrativní činnost – měsíční plat 15 000Kč. Šéfkuchař bude ohodnocen vyšší částkou, než je průměrný plat v KH kraji (22 199Kč), a to 30 000 Kč. Tato částka by měla zajistit dostatečnou atraktivitu tohoto pracovního místa. Kuchař bude dostávat menší částku, jelikož nemá tolik zodpovědnosti za chod restaurace. Přesto je to stále vyšší částka než průměrná mzda v kraji. Na hlavní pracovní poměr bude zaměstnán také hlavní číšník/ce, který bude mít na starost chod servisu, dozor nad barem a ostatními číšníky. Jeho plat bude 15 000 Kč. Ostatní personál (pomocná síla v kuchyni, číšníci, pokojské) budou zaměstnáni na dohodu o provedení práce, jelikož nebude vždy nutné, aby pracovali na plný úvazek. Například v zimní sezóně nebude tak vysoká obsazenost hotelu ani restaurace, aby bylo nutné povolávat do práce všechny číšníky a pokojské. Výhodou dohody o provedení práce oproti hlavnímu pracovnímu 69

poměru je fakt, že není povinné platit za tyto osoby sociální a zdravotní pojištění, za předpokladu maximální výše výdělku 10 000 Kč měsíčně. Nevýhodou je maximální počet odpracovaných hodin a to 300 za rok. 28 Těmito zaměstnanci budou studenti, matky na mateřské dovolené či aktivní lidé v důchodovém věku. Zaměstnance, kteří nejsou potřeba v práci každý den, je možné také zajistit pomocí outsourcingu. Výhodou úklidových firem, které zajišťují personál k úklidu, je velký počet personálu, který mohou nabídnout. Nevýhodou však je, že tyto společnosti často nemají zaměstnance z České republiky a mají vysokou fluktuaci zaměstnanců. K měsíčním mzdám je nutné také připočítat sociální a zdravotní pojištění placené zaměstnavatelem a náklady na zpracování mezd, které bude uskutečněno externě. Zpracování bude zajišťovat mzdová účetní, která pracuje pro jinou společnost jednoho z jednatelů, proto je tato výše 1000 Kč dopředu smluvena. Tabulka 12 Měsíční platy zaměstnanců brutto

Pozice

Měsíční plat brutto Kč

Ředitel hotelu (HPP ) Recepční (HPP) Šéfkuchař (HPP) Kuchař (HPP)

35 000 15 000 30 000 25 000

Pomocná síla v kuchyni

10 000

Pomocná síla v kuchyni Vrchní číšník/číšnice (HPP)

10 000

Číšník/ číšnice

10 000

Číšník/ číšnice

10 000

Pokojská

10 000

Pokojská Soc., zdrav. pojištění 34%29,30 Náklady na zpracování mezd

10 000

Celkem měsíčně

174 900

15 000

28 900 1 000

Zdroj: autorka

http://www.podnikatel.cz/clanky/dohoda-o-provedeni-prace-2014-novy-zpusob-jejiho-zdaneni/ citováno dne 12. 4. 2014 29 http://www.finance.cz/dane-a-mzda/mzda/odvody-socialniho-a-zdravotniho-pojisteni/zamestnanci-zdravotnipojisteni/ citováno dne 21. 11. 2013 30 http://www.finance.cz/dane-a-mzda/mzda/odvody-socialniho-a-zdravotniho-pojisteni/zamestanec-socialnipojisteni/ citováno dne 21. 11. 2013 28

70

4. 8. 6. Prostředí/ Physical Evidence Prostředí hotelu Skalní Mlýn Adršpach je unikátní v několika ohledech: 1. Leží v oblasti Adršpašsko-teplických skal, což je největší skalní město ve střední Evropě. 2. Adršpach patří mezi nejchladnější místa v České republice. 3. Adršpašsko-teplické skály nabízí jedinečné prostředí spojující smíšené lesy, skalní útvary a rozlehlé louky. 4. V blízkosti Adršpachu se nachází mnoho zajímavých míst ke sportu i kultuře. Jsou to Krkonoše, Broumovský klášter, Dientzenhoferovy kostely, apod. Samotný hotel Skalní Mlýn Adršpach se od konkurence liší svojí unikátní budovou mlýna z roku 1860, která dostane nový vzhled díky kompletní rekonstrukci. Dále bude nabízet wellness, které nemá žádný konkurent. 4. 8. 7. Procesy V případě Skalního Mlýna proces se zákazníkem probíhá na několika úrovních, a to prostřednictvím vlastních internetových stránek, rezervačních portálů, osobních rezervací mailem či telefonicky. Těmito procesy se zabývá kapitola 4. 6. 5. Distribuční kanály. Provozování hotelu i restaurace je služba s vysokým kontaktem se zákazníkem, proto je zde velmi důležité hodnocení zákazníkem očekávané služby. Toto hodnocení se bude hotel Skalní Mlýn Adršpach snažit získat v podobě ústní zpětné vazby při odjezdu, dále nabídne hodnocení emailem, či na sociálních sítích a hodnotícím portálu Tripadvisor.

4. 9. Plán realizace projektu Společnost Skalní Mlýn zahájila přípravu projektu již v polovině roku 2013, zásadní změny a úkony však proběhnou až v roce 2014. Od začátku sezóny, tedy duben 2015 je plánováno zahájení provozu. V tabulce níže je připraven harmonogram projektu.

71

Tabulka 13 Plán realizace projektu

Krok

Datum

Popis

1.

Leden 2014

Dokončení projektu architektem

2.

Únor 2014

Ocenění rekonstrukce stavebními firmami

3.

Březen 2014

Výběr stavební společnosti, podpis smlouvy o dílo

4.

Duben 2014

Zahájení rekonstrukce

5.

Březen 2015

Ukončení rekonstrukce, předání díla

6.

Duben 2015

Zahájení provozu Hotel Skalní Mlýn Adršpach

Kritický bod Získat stavební povolení Správné rozhodnutí pro firmu Nečekané opravy Stihnout termín Stihnout otevřít Zaměstnat personál Zajistit dodavatele

Zodpovědná osoba

Architekt Stavební společnosti Jednatelé společnosti Stavební společnost Stavební společnost

Ředitel hotelu

Zdroj: autorka Kritickým bodem v realizaci projektu bude ještě před zahájením rekonstrukce získání stavebního povolení (jelikož se objekt nachází v CHKO, je potřeba dodržet podmínky, jejichž splnění má na starost architekt, který připravuje plány rekonstrukce). Dalším bodem bude výběrové řízení, ze kterého vzejde společnost, která provede rekonstrukci. Výběr padne na takovou firmu, která nabídne lepší cenovou kalkulaci. Nejistota správné volby bude zažehnána při bezproblémovém průběhu rekonstrukce. V kalkulaci rekonstrukce budou zahrnuty výdaje na nečekané opravy, jejichž potřeba nastane až po zahájení rekonstrukce, smluvně bude domluvena sankce za nesplnění termínu dodání stavby. Po zdařilé rekonstrukci bude nutné včas najmout zaměstnance, domluvit smluvní vztahy s dodavateli a připravit hotel k provozu ve stanoveném termínu.

72

5. Finanční analýza 5. 1. Počáteční rozvaha K datu 1. 1. 2015 je sestavena počáteční rozvaha před začátkem provozu hotelu. Tabulka níže zachycuje stranu aktiv s částkou 1 295 000 Kč, které jsou připsané na běžném účtu společnosti, na straně pasiv tato částka představuje základní kapitál ve výši 200 000 Kč od společníků plus 1 095 000 Kč osobní vklad naspořených peněz nájemce hotelu Skalní Mlýn Adršpach. Tabulka 14 Počáteční rozvaha

Kč 0

AKTIVA Stálá aktiva Dlouh. nehm. maj. Dlouh. hm. maj. Dlouh. finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Krátk.fin. majetek Krátk. pohledávky

CELKEM

0 0

1 295 000 0 1 295 000 0

1 295 000

PASIVA Vlastní kap. Základní kap. Kapitálové fondy Rezervní fond

Kč 1 295 000 1 295 000 0 0

Výsledek hosp. minul. let Výsledek hosp. běžného úč.ob.

0 0

Cizí kap. Krátkodobé záv. Dlouhodob. závazky Rezervy

0 0 0 1 295 000

Zdroj: autorka

5. 2. Rozvaha nákupu Před zahájením provozu hotelu přijme nájemce předem smluvenou bezúročnou půjčku 500 000 Kč a zároveň nakoupí vybavení dlouhodobého majetku v podobě osobního automobilu a počítačové techniky v hodnotě 1 545 000 (viz fixní náklady a odpisový plán) a stanoví hladinu zásob 50 000 Kč, kterou bude udržovat na stejné výši během provozu. Z důvodů nákupů byla sestavena rozvaha investice, jež je znázorněna v tabulce číslo 15.

73

Tabulka 15 Rozvaha nákupu

AKTIVA Stálá aktiva Dlouh. nehm. maj. Dlouh. hm. maj. Dlouh. finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Krátk.fin. majetek Krátk. pohledávky

CELKEM

Kč 1 545 000 1 545 000 0

250 000 50 000 200 000 0

1 795 000

PASIVA Vlastní kap. Základní kap. Kapitálové fondy Rezervní fond

Kč 1 295 000 1 295 000 0 0

Výsledek hosp. minul. let Výsledek hosp. běžného úč.ob.

0 0

Cizí kap. Krátkodobé záv. Dlouhodob. závazky Rezervy

500 000 500 000 0 1 795 000

Zdroj: autorka Hodnota investice do začátku provozu hotelu je výše pořízení dlouhodobého majetku a zásob, tedy 1 595 000. Peněžní tok pro 1. rok ještě před provozem je přijatá půjčka mínus investice tj. – 1 095 000 Kč.

5. 3. Náklady 5. 3. 1. Variabilní náklady Mezi variabilní náklady na ubytování je zařazena položka energií a vody. Vytápění bude zajišťovat tepelné čerpadlo, které bude rozvedeno do několika okruhů, proto se bude moci spotřeba energie upravovat vzhledem k obsazenosti. Základní vybavení hotelu i restaurace bude zakoupeno během rekonstrukce hotelu, nájemce bude vybavení přejímat při zahájení provozu. Na své náklady bude hradit nový materiál, opotřebený běžným užíváním či po rozbití, který nepřesáhne částku 20 000 Kč. Kosmetika a čisticí prostředky budou nakupovány ve velkoobchodech v závislosti na předpokládané obsazenosti. Jejich předpokládaná výše je 5 000 Kč měsíčně. Jelikož hotel nebude zaměstnávat údržbáře, bude jej využívat externě, vždy si objedná odborníka na daný problém. Náklady na údržbu jsou zahrnuty v položce mimořádných výdajů. Odvoz odpadu bude záviset na frekvenci svozu, dle aktuální obsazenosti. V případě 100% obsazenosti by odvoz probíhal 4x týdně, při 50% obsazenosti to bude pouze 2x týdně. Položka nákupu na snídaně je zařazena do variabilních nákladů ubytování, jelikož snídaně bude v ceně ubytování. Dle rozhodnutí nájemce bude výše ceny za snídani 70 Kč na osobu na den, měsíčně tedy 73 780 Kč. 74

Mzdy představují v nákladech variabilní položku pro ty zaměstnance, kteří nebudou zaměstnáni na hlavní pracovní poměr z důvodu různého počtu vytížení zaměstnanců během roku. V letních měsících a při různých akcích (svatby, grilování, gastro víkendy) bude nutná docházka všech zaměstnanců na pokrytí vysoké obsazenosti, v zimě, kdy je předpoklad nižší obsazenosti, nebude potřeba všech číšníků ani pomocné síly v kuchyni. V nákladech je však kalkulace všech zaměstnanců, tak jak je zobrazena v kapitole marketingového mixu lidé. Jelikož z prostorového nedostatku není možné zřídit vlastní prádelnu v hotelu, tato služba se bude outsourcovat. Byla vybrána prádelna v Trutnově, odkud budou zaměstnanci hotelu denně dojíždět, takže budou moci prádlo odvézt a přivézt. Dle orientačního ceníku a počtu prádla 102 ks od každého druhu (prostěradlo, cíchy, osuška, ručník) a 51ks předložek, praní 2x týdně (100% obsazenost), vychází cena 10 128 Kč týdně.31 Nákup surovin do restaurace bude probíhat dle aktuální předpovědi obsazenosti a návštěvnosti Adršpachu v průběhu sezóny. Některé potraviny, jako například pečivo, se budou muset objednávat každý den, aby byly čerstvé a přesně na počet ubytovaných hostů. Trvanlivé potraviny se budou nakupovat ve velkoobchodech a od místních dodavatelů by společnost Skalní Mlýn Adršpach chtěla kupovat maso, ryby, mléčné výrobky. Mezi variabilní náklady pro restauraci jsou zařazeny také mzdy pro zaměstnance pracující v restauraci, kteří nebudou zaměstnáni na hlavní pracovní poměr. Jednotlivé položky variabilních nákladů jsou zobrazeny v následujících tabulkách. Tabulka 16 Variabilní náklady ubytování

Variabilní náklady ubytování 100 % 31 dní Energie, voda Kosmetika/ Čistící prostředky Drobný nábytek Mimořádné výdaje Odvoz odpadu Marius Pedersen Nákup snídaně Mzdy Prádelna CELKEM MĚSÍČNĚ VN ubytování na den

Kč 6 000 10 000 20 000 18 000 3 000 73 780 20 000 40 512 191 292 6 171

Zdroj: autorka

31

http://www.pradelna-mandl.eu/cenik.html citováno dne 25. 2. 2014

75

Při 100% obsazenosti by variabilní náklady na ubytování dosahovaly výše 191 292 Kč při 31 dnech v měsíci. Na jeden den jsou tedy náklady 6 171 Kč, v případě 30 dnů v měsíci je to částka 185 121 Kč, resp. 172 780 Kč v únoru. Při obsazenosti 50 % je výše variabilních nákladů poloviční, tedy 95 646 Kč, 92 561 Kč a 86 390 Kč během roku při 31, 30 a 28 dnech v měsíci. Tabulka 17 Variabilní náklady restaurace

Variabilní náklady restaurace 100 % 31 dní Suroviny Nápoje Mzdy restaurace CELKEM MĚSÍČNĚ VN restaurace na den

Kč 186 000 124 000 40 000 350 000 11 290

Zdroj: autorka Při 100% obsazenosti by variabilní náklady na ubytování byly 350 000Kč, 338 710 Kč a 316 129 Kč při 31, 30 a 28 dnech v měsíci. Variabilní náklady na jeden den na restauraci jsou ve výšce 11 290 Kč. S poloviční obsazeností je také výše nákladů 50 % a to tedy 175 000 Kč, 169 335 Kč a 158 065 Kč v závislosti na počtu dní a to 31, 30 a 28. 5. 3. 2. Fixní náklady Mezi fixní byly zařazeny mzdy pro zaměstnance s hlavním pracovním poměrem. Dále to je pojištění majetku a odpovědnosti, úrazové pojištění zaměstnanců dle Zákona č. 266/2006 Sb., o úrazovém pojištění zaměstnanců, nabývající platnosti 1. 1. 2015 32 , poplatky za televize a internet, poplatky kolektivním správcům autorských práv OSA, DILIA, INTERGRAM33, se kterými je možné uzavřít hromadnou smlouvu a domluvit výši poplatku. Výše zde uvedených poplatků jsou částky, které byly bývalým nájemcem Skalního Mlýna Adršpach placeny doposud. Poplatky za odvoz odpadu se platí městu Adršpach za poplatníka, záleží na skutečných ročních nákladech na svoz odpadu.34 Platící poplatník městu bude pouze jeden, a to nájemce objektu. Částka za svoz je přibližně na 480 Kč za rok. Výše nájemného je určena na částku 35 000 Kč měsíčně po celý rok.

http://business.center.cz/business/pravo/zakony/urazove-pojisteni-zamestnancu/ citováno dne 16. 4. 2014 http://www.mkcr.cz/cz/autorske-pravo/caste-dotazy-508/ citováno dne 16. 4. 2014 34 http://www.adrspach.cz/obec/ozv1_10.html citováno dne 16. 4. 2014 32 33

76

Společnost Skalní Mlýn Adršpach pořídí následující dlouhodobý majetek, jenž bude nakoupen z naspořených peněz majitelů společnosti spolu s bezúročnou půjčkou od investora a který bude moci být postupně odepsán. Společnost zvolí rovnoměrné odepisování. Tabulka 18 Pořízení dlouhodobého majetku

Osobní automobil Počítačová technika Celkem pořizovací hodnota

Pořizovací cena Kč 1 500 000 45 000

Doba odpisu (roky) 5 3

1 545 000

Zdroj: autorka V tabulce níže je zobrazen odpisový plán. Tabulka 19 Odpisový plán

1. rok odpisů 2. rok odpisů 3. rok odpisů 4. rok odpisů 5. rok odpisů

Kč 174 000 351 750 351 750 333 750 333 750

Kč 1 371 000 1 019 250 667 500 333 750 0

Zůstatková cena Zůstatková cena Zůstatková cena Zůstatková cena Zůstatková cena

Zdroj: autorka Celkové fixní náklady jsou zachyceny v tabulce níže. Tabulka 20 Fixní náklady

Fixní náklady měsíčně 31 dní Mzdy HPP Internet, telefon Pojištění majetku, odpovědnosti Zákonné úrazové pojištění min 100Kč/zam/3měs.35 Poplatky TV 135Kč/měsíčně (17 televizorů) Poplatky OSA, DILIA, INTEGRAM Odvoz odpadu poplatky Adršpach Nájemné Odpisy CELKEM MĚSÍČNĚ

1. rok Kč 114 900 1 700 2 000 133 2 295 800 40 35 000 14 500 171 368

2. -5 rok Kč 114 900 1 700 2 000 133 2 295 800 40 35 000 29 312,5 186 180,5

Zdroj: autorka

35

http://business.center.cz/business/pravo/zakony/urazove-pojisteni-zamestnancu/ citováno dne 16. 4. 2014

77

Výše fixních nákladů je po celý první rok stejná a to 171 368Kč, ve druhém až pátém roce provozu se zvýší odpisové náklady, proto se zvýší i fixní náklady na částku 186 180,5 Kč, avšak v CF zůstávají fixní výdaje po celou dobu na stejné výši a to 156 868 Kč při 31 dnech v měsíci, 151 808 Kč při 30 dnech a 141 687 Kč při 28 dnech v měsíci, což jsou FN bez odpisů, neboť ty nejsou peněžním výdajem.

5. 4. Peněžní toky 5. 4. 1. Provozní cash flow prvního roku Pro první rok provozu byl cash flow vypočítán pro každý měsíc. Pro výpočet CF byla určena průměrná cena za ubytování za den, a to při různých sazbách cen během roku a dvou typech pokojů za jiné ceny (viz podkap. 4. 8. 2. Cena). Průměrná denní tržba za jeden pokoj je 1092 Kč s maximální kapacitou 17 pokojů. Odhadované průměrné tržby v restauraci jsou 200 Kč na osobu a maximální kapacita je 120 míst denně. Náklady byly vypočítány z předpokladů nákladů (viz výše), jednou za čtvrt roku dojde také k odvodu DPH (viz 5. 5. 3. DPH). CF prvního roku bylo stanoveno ve dvou variantách a to 100% a 50% obsazenosti. Metodou kumulovaného cash flow by byl stav konta peněžních toků společnosti v březnu roku 2015, tedy po prvním roce provozu na těchto úrovních: 100% obsazenost 5 527 189 Kč 50% obsazenost 1 884 038 Kč V příloze číslo 5 je zobrazena tabulka cash flow pro první rok provozu. 5. 4. 2. Provozní roční cash flow V rámci výpočtu ročních CF v prvních 5 letech provozu byly stanoveny tři varianty, a to 100%, 50% obsazenost a obsazenost bodu zvratu. Bod zvratu pro maximální kapacitu pro první rok byl vypočten jako podíl celkových fixních nákladů pro CF (1 846 994 Kč) a rozdíl 1 minus podíl celkových variabilních nákladů (2 252 309 Kč pro ubytování, 4 120 968 Kč restaurace a 1 789 692 Kč jako odvod DPH) na celkových tržbách (6 777 152 Kč ubytování, 8 760 000 Kč restaurace). Výsledky ročních výdajů a tržeb jsou zobrazeny v příloze číslo 4. Bod zvratu pro první rok provozu byl stanoven částkou 3 891 554 Kč. To je objem tržeb, které musí společnost získat, aby pokryla své náklady. Z celkových tržeb byl vypočítán poměr na tržbách ubytování a restaurace a to 43, 62 % : 56, 38 %. Pro ubytování to znamená tržby ve výši

78

1 697 457, což je 25, 04% obsazenost. Restaurace musí vykázat tržby 2 194 097 Kč, což je také 25, 04% obsazenost. Od druhého roku společnost počítá se splátkami bezúročné půjčky, a to 125 000 Kč ročně, proto se pro roky 2 – 5 změní bod zvratu. Splátka půjčky zvýšila celkové fixní náklady na 1 971 994 Kč, ostatní ukazatelé výpočtu zůstávají na původních úrovních. Nový bod zvratu je tedy ve výši 4 154 925 Kč. Dle předchozího poměru na tržbách představuje pro ubytování částku 1 812 337 Kč, čili 26, 74 % obsazenosti, pro restauraci pak částku 2 342 588 Kč a 26, 74 % obsazenosti. Roční CF pro bod zvratu se v prvním roce liší od ostatních také výší odvodu DPH, jelikož je tato částka závislá na výši variabilních nákladů, které jsou úměrné obsazenosti. Změna odvodu DPH je znázorněna v podkapitole 5. 5. 5. DPH. Provozní CF za prvních pět let provozu kumulovanou metodou CF dosáhl těchto hodnot: Pro 100% obsazenost: 27 135 944 Kč Pro 50% obsazenost: 8 966 919 Kč Pro obsazenost BZ: 0 Kč

5. 5. Výsledky hospodaření 5. 5. 1. Investiční výdaje Jelikož se společnost Skalní Mlýn Adršpach s.r.o. nestane majitelem objektu a ani nehradí jeho rekonstrukci, jsou investiční výdaje na začátku podnikání relativně nízké. Jediný investiční výdaj bude představovat pořízení dlouhodobého majetku, který se bude odepisovat po dobu 5 let (viz. fixní náklady) a stabilní hladiny zásob. Hodnota investice je tedy 1 595 000 Kč (viz 5. 2. rozvaha nákupu). 5. 5. 2. Provozní výsledek hospodaření Provozní výsledek hospodaření byl pro první rok vypočten následovně: od provozního CF byl přičten rozdíl DPH (náklady jsou oproti výdajům o DPH nižší) a odečteny odpisy (náklady jsou oproti výdajům vyšší). To jsou tedy hodnoty: 100% obsazenost Provozní CF prvního roku 5 527 189 Kč – odpisy 14 500 Kč + rozdíl DPH 1 789 692 Kč. Celkem je tedy výsledek hospodaření v 1. roce (EBIT): 7 302 381 Kč. 79

Jelikož společnost neplatí úroky, je EBT shodný s EAT, čili čistým ziskem a to po odečtení od EBIT daně z příjmu 19 % (1 387 452 Kč). EAT se tedy rovná 5 914 929 Kč. Z údajů ve společenské smlouvě jednatelů si čistý zisk rozdělují jednatelé rovným dílem 50 %. Pro nájemce a jednatele společnosti v jedné osobě zůstane při plné kapacitě čistý zisk 2 957 464,5 Kč. 50% obsazenost V případě 50% obsazenosti dojde společnost k hodnotě EBIT 2 720 443 Kč, zaplatí daň 516 884 Kč, čistý zisk EAT bude 2 203 559 Kč, pro jednatele společnosti by šlo o částku 1 101 779,5 Kč. Obsazenost BZ Při obsazenosti bodu zvratu, v prvním roce tedy 25,04 %, by byl EBIT 404 397 Kč daň 76 835 Kč, EAT 327 561, pro jednatele by pak připadlo 163 780,5 Kč. Názorně jsou provozní hospodářské výsledky zobrazeny v níže uvedené tabulce. Tabulka 21 Provozní hospodářský výsledek 1. rok provozu

EBIT Daň 19% EAT 50% EAT

100% obsazenost Kč 7 302 381 1 387 452 5 914 929 2 957 464,5

50% obsazenost Kč 2 720 443 516 884 2 203 559 1 101 779,5

Obsazenost BZ 25, 04% Kč 404 397 76 835 327 561 163 780,5

Zdroj: autorka Ve druhém až pátém roce provozu by postup k výpočtu provozního výsledku hospodaření byl stejný, pouze odpisy se zvýší na 29 312,5 Kč a výše přeplatku DPH u bodu zvratu je pouze 402 578 Kč z důvodu vyšší obsazenosti pro BZ (26, 74 %), a tudíž vyšších nákladů a nižšího rozdílu DPH na tržbách a nákladech. Pro varianty obsazenosti jsou výsledky hospodaření znázorněny v následující tabulce: Tabulka 22 Provozní hospodářský výsledek 2.-5. rok

EBIT Daň 19% EAT 50 % EAT

100% obsazenost Kč 7 162 569 1 360 888 5 801 681 2 900 840,5

50% obsazenost Kč 2 580 631 490 320 2 090 311 1 045 155,5

Obsazenost BZ 26, 74% Kč 373 265 70 920 302 345 151 172,5

Zdroj: autorka

80

Provozní hospodářský výsledek za prvních pět let je zachycen v tabulce níže: Tabulka 23 Čistý zisk pro jednatele za 5 let provozu

100% obsazenost Kč

50% obsazenost Kč

Obsazenost BZ Kč

14 560 826,50

5 282 401,50

768 470,50

EAT pro jednatele

Zdroj: autorka Každý z jednatelů by získal za prvních pět let provozu 14 560 826,5 Kč při obsazení všech kapacit hotelu, 5 282 401,5 Kč při poloviční obsazenosti a 768 470,5 Kč při obsazenosti bodu zvratu, tedy 25,04 % a 26, 74 %. 5. 5. 3. DPH Výpočet rozdílu DPH ve výdajích a příjmech. Základní sazba je 21%, snížená pak 15%. Do kategorie snížené sazby spadají ubytovací služby, nákup potravin včetně nápojů, avšak mimo alkoholické nápoje, a další, dle příloh číslo 2 a 3, Zákona č. 235/ 2004 Sb., o dani z přidané hodnoty. 36 Tabulka níže zobrazuje výši DHP přijatého a zaplaceného při různých úrovních obsazenosti.

Tabulka 24 Roční výkaz DPH

Obsazenost DPH Tržby Náklady Celkem

100% Kč 2 856 173 -1 066 481 1 789 692

50% Kč 1 426 684 -585 125 841 560

1. rok BZ 25,04% Kč 763 794 -344 897 418 897

2. – 5. rok BZ 26,74 Kč 763 794 -361 216 402 578

Zdroj: autorka Při 100% obsazenosti by rozdíl v DPH přijatém a zaplaceném činil 1 789 692 Kč, při 50% obsazenosti 841 560 Kč a při obsazenosti bodu zvratu 418 897 Kč v prvním roce, resp. 402 578 Kč v letech dalších, které by společnost musela na konci zúčtovacího období vrátit státu. Odvod

36

http://business.center.cz/business/pravo/zakony/dph/priloha2.aspx citováno dne 2. 4. 2014

81

DPH probíhá čtvrtletně, jak je zachyceno v CF prvního roku (viz příloha Cash flow prvního roku).

5. 6. Diskontní sazba Pro stanovení diskontní sazby společnosti Skalní Mlýn Adršpach s.r.o., a tedy i k určení očekávané návratnosti investice byl osloven majitel objektu hotelu a investor rekonstrukce, aby vyjádřil své představy o výnosnosti. Ten odhadl roční výnosnost ve výši 10 % po zvážení vložených nákladů, které budou ve výši přibližně 30 000 000 Kč a jím požadované době návratnosti 20 let. To by mělo představovat roční zisk 3 000 000 Kč, jelikož investorovi připadne 50 % zisku, je to částka 1 500 000 Kč po dobu 20 let k návratu investice. Zároveň zhodnotil riziko investice, které není tak vysoké, neboť tato investice není jediným příjmem pro investora a navíc je tato částka uhrazena vlastním kapitálem.

5. 7. Čistá současná hodnota Čistá současná hodnota byla na základě diskontní sazby 10 %, očekávaných výsledků hospodaření (viz příloha nekumulovaný CF) a výše CF prvního roku před zahájením provozu -1 095 000 Kč stanovena následovně: Při obsazenosti 100 %: 19 596 728 Kč Při obsazenosti 50 %: 5 821 748 Kč Pro obsazenost bodu zvratu není možné ČSH počítat, neboť jsou peněžní toky v jednotlivých letech nulové. Finanční plán, a tím i výpočty efektivnosti investice, je stanoven na dobu 5 let z důvodu uzavření nájemní smlouvy na toto období. Po uplynutí doby zhodnotí nájemce své působení v hotelu Skalní Mlýn Adršpach a domluví se s majitelem na případné další spolupráci a konkrétních podmínkách. Z ukazatele čisté současné hodnoty vyplývá, že při plné obsazenosti by se hodnota hotelu a restaurace s ohledem na diskontní sazbu a časové období pěti let zvýšila bezmála o 20 milionů Kč, při poloviční obsazenosti pak téměř o 6 milionů Kč. Dosažení průměrné roční 50% obsazenosti není nereálná představa a výsledky čisté současné hodnoty jsou zajímavé jak pro investora, kterému se budou postupně vracet investované peníze, tak pro nájemce, který vstupuje na tenký led podnikání, kde výsledky jsou nejisté oproti statutu zaměstnance, avšak pokud se podaří dostatečně naplnit kapacity a přilákat hosty k opětovným návštěvám, je cesta tohoto podnikání značně výnosnější.

82

5. 7. 1. Vnitřní výnosové procento Vnitřní výnosové procento, tedy diskontní sazba, při které by čistá současná hodnota byla nulová, bylo vypočteno pomocí funkce v programu MS EXCEL. Z nekumulovaných výsledků peněžních toků za pět let při různých úrovních obsazenosti následovně: 100% obsazenost IRR = 503 % 50% obsazenost IRR = 167 % Jelikož jsou při obou uvažovaných variantách hodnoty IRR vyšší než uvažovaná diskontní míra (10 %), lze z tohoto hlediska projekt doporučit.

5. 8. Klasifikace rizik Z oblasti rizik byla společností stanovena nejvýznamnější rizika projektu a jejich možný dopad na cash flow. Mapa rizik je zachycena v tabulce níže. Tabulka 25 Mapa rizik

Riziko

Projevení se rizika

Dopad na cash flow

Snížení rizika

Nedokončení rekonstrukce v termínu

Zahájení provozu později

Opožděný zisk

Kontrola termínů

Špatné počasí

Nízká návštěvnost během sezóny

Nižší příjmy než plánované

Vyšší zisky ve zbytku roku

Přírodní katastrofa

Nemožnost provozu

Vysoké náklady, žádné Kvalitní bezpečnostní tržby opatření Nižší obsazenost v budoucnu než plánovaná, nižší tržby

Efektivní přijímací proces

Špatně vybraný personál

Odrazení příští návštěvy

Neefektivní marketingová strategie

Nenalákání dostatečného množství zákazníků

Nižší tržby

Diverzifikace marketingových směrů

Cenová válka s konkurencí

Rapidní snížení ceny

Nižší tržby

Dobré vztahy s konkurencí

Zdroj: autorka

83

Ještě před zahájením provozu se jeví jako významné riziko včasné dokončení rekonstrukce objektu. Jelikož se jedná o budovu starou více než 100 let, je možné, že se při rekonstrukci objeví stavební problémy, které naruší časový harmonogram přestavby. S takovými případy je nutné počítat, a proto je třeba zahájit rekonstrukci s dostatečným časovým předstihem, kontrolovat dodržování stanovených termínů, aby mohl být provoz zahájen v dubnu roku 2015. V průběhu provozu se mohou vyskytnout hrozby, které nelze ovlivnit, jako například přírodní katastrofa nebo špatné počasí. Proti těmto vlivům nelze nijak zakročit, v případě této situace musí však být hotel připraven zajistit bezpečnost, popřípadě nabídnout hostům alternativu programu. Ke snížení dopadu těchto rizik by měla společnost vydělávat dostatečné množství peněz během celého roku, aby nečekané výkyvy ustála bez větších potíží. Rizika uvnitř společnosti jsou především ve špatném výběru personálu a neefektivní marketingové strategii. Obě tyto situace mohou odradit klienty jak od prvotní, tak od opakované návštěvy. Proto musí vedení společnosti zajistit školení personálu a nastavit jasná pravidla pro spolehnutí se na personál. Zajistit také efektivní výběrové řízení, vyzkoušet personál před přijetím, aby se předešlo nechtěné situaci se špatným zaměstnancem. Aby se společnost vyvarovala neefektivní marketingové strategii, je potřeba častá kontrola účinnosti vybraných kanálů, a to dle statistik. Také by měla zacílit marketing na více oblastí (internet, cestovní kanceláře, rezervační portály), aby zajistila co nejširší dosah vysílaných informací. Aby se společnost vyhnula cenové válce s konkurencí, která by vedla ke snížení cen za ubytování, je potřeba udržovat dobré vztahy s hlavními a blízkými konkurenty. Jestliže spolu budou hotely a penziony spolupracovat, je pravděpodobné, že se podaří přilákat do Adršpachu daleko více hostů, než pokud mezi nimi bude panovat rivalita a nevraživost, z dlouhodobého hlediska by na této válce nikdo nevydělal. Ceny za ubytování budou nízké a nebude tlak na obec a další instituce k zvelebování místa a podpoře turismu. Minimální riziko představuje finanční situace společnosti, a to především díky minimálnímu zadlužení. Dluh je bezúročnou půjčkou od majitele objektu hotelu, není stanoveno datum, do kdy musí být splacena, společnost tak není vystavena tlaku finančních domů a vysokým úrokům a poplatkům za úvěr. Další stránkou finanční stability je způsob platby od hostů. Ta bude probíhat ihned v době uskutečnění služby, hosté budou ručit údaji o kreditní kartě, v případě nezaplacení má hotel právo strhnout odpovídající částku hostovi z účtu. Pokud hosté budou ubytovaní přes cestovní kancelář nebo rezervační systém, CK je smluvně zavázána s hotelem a za ubytování posílá peníze za předchozí měsíc vždy najednou. Proto hotelu nehrozí, že by se dostal do situace, kdy by měl vystaveno velké množství pohledávek a nemohl zaplatit svoje závazky. Závazky vůči zaměstnancům a dodavatelům bude hradit v daném měsíci, kdy mu vznikne povinnost zaplatit.

84

6. Závěr 6. 1. Hodnocení plánu Předpoklady a výhody pro úspěšný začátek provozu vidí společnost Skalní Mlýn Adršpach s.r.o. v hlubokých znalostech jednatele společnosti o provozování hotelu, jednání s lidmi, ale i okolí Adršpašska, dále pak ve finanční stabilitě investora, který vloží značnou částku do rekonstrukce objektu a vybavení. Zahájení provozu tím nebude omezeno nedostatkem materiální a finanční podpory. Dlouhodobou výhodou by pak měl být především přístup, s jakým jednatelé do podnikání vstupují. Ten je založen na dlouhodobé prosperitě před rychlým a neefektivním ziskem, spokojených hostech, kteří se budou vracet, zvelebení oblasti Broumovska a pozvednutí úrovně služeb v této oblasti pro přilákání většího počtu zahraničních turistů, jelikož je tato oblast v evropském měřítku jedinečná mnoha přírodními a kulturními památkami. V rámci podnikatelského plánu byly provedeny analýzy jak vnitřního, tak i vnějšího okolí hotelu Skalní Mlýn Adršpach. Z těchto analýz byla sestavena SWOT analýza, která určila jako potenciální silné stránky společnosti vybudování vyhlášené restaurace a využití jedinečné polohy a budovy hotelu. Jako slabé stránky pak figurují periferní poloha hotelu pro nalezení kvalitních zaměstnanců a vyšší cena vzhledem ke konkurenci, proto bude potřeba přilákat segment zákazníků, kteří budou ochotni odpovídající úroveň služeb finančně ocenit. Mezi příležitosti byl zařazen rostoucí počet nerezidentů Královéhradeckého kraje, přijíždějících do Adršpachu, a využití lokality s potenciálem nejen v letních, ale i v zimních měsících. Hlavními hrozbami je sezonnost oblasti a nepříznivé počasí, které jsou špatně ovlivnitelné, je třeba však mít připravené alternativy. V rámci marketingového výzkumu a segmentace provedla společnost rozsáhlou analýzu konkurence, především sedmi subjektů, které jsou hlavními konkurenty, a pokusila se analyzovat jejich strategii a určit segmenty zákazníků. Z těchto analýz plyne, že převážná část konkurence se zaměřuje na segment nízkonákladových rodin, méně pak na zahraniční klienty a pouze jeden hotel nabízí odpovídající služby pro zážitkové cestovatele. To je segment zákazníků, na které se bude chtít hotel Skalní Mlýn Adršpach především soustředit, vytvořit jeden marketingový mix, s kterým se však pokusí oslovit i zbývající segmenty a přesvědčit je o úrovni služeb za tomu odpovídající cenu a změnit tak jejich pohled na cestování. Společnost se rozhodla pro strategii jako diferenciační vůči konkurenci především díky novému výrobku v podobě nového hotelu a restaurace, oslovení nového trhu gastroturistiky a strategií sbírání smetany v rámci cenové strategie, jelikož stanovená cena je vyšší než konkurenční. Během přípravy pro finanční analýzu byly stanoveny jednotlivé druhy nákladů, které bude hotel a restaurace vykazovat. Společnost také určila na základě pozorování konkurence příjmy, které by mohla během roku získat. V rámci finanční analýzy byly stanoveny rozvahy při založení 85

podnikání a po plánovaných nákupech byl rozvržen peněžní tok pro první rok provozu, a to v jednotlivých měsících. Peněžní tok také společnost naplánovala v ročním zobrazení na pět let dopředu. V ročním souhrnu cash flow jsou pak zachyceny tři varianty v roční obsazenosti 100 %, 50 % a obsazenost bodu zvratu, která byla definována na úrovni 25,04 % v prvním roce a 26,74 % pro druhý až pátý rok. Jako reálná varianta byla brána v úvahu průměrná roční obsazenost 50 %. Při této obsazenosti by po pěti letech působení společnost vykázala kumulovaný cash flow 8 966 919 Kč, tím by dosáhla čisté současné hodnoty 5 821 748 Kč. Každému z jednatelů by za pět let připadl čistý zisk 5 282 402 Kč, což je velmi zajímavá a nemalá částka. Průměrná roční obsazenost alespoň 50 % je cíl, kterého se společnost bude snažit po zahájení provozu dosáhnout. Dle veškerých analýz, odhadů vývoje a výpočtů se tento cíl jeví jako reálný a dosažitelný. Nebude to samozřejmě jednoduché, společnost si je vědoma mnoha rizik, která mohou úspěch podnikání ohrozit, avšak je připravená k neúnavné, tvrdé a obezřetné práci, vedoucím k zaslouženým výsledkům.

6. 2. Vlastní závěr Přínosem vypracování této diplomové práce je získání znalostí o stávajících konkurentech v oblasti Adršpašsko-teplických skal, vytvoření přehledu atraktivních a turisticky využitelných míst v oblasti Broumovska a zmapování situace na trhu služeb v České republice. V rámci finanční analýzy jsem vytvořila nástroj v programu MS EXCEL k propojeným výpočtům pro peněžní tok a výpočet čistého zisku, je proto možné, že jej jednatelé společnosti využijí při provozu. Do příslušných tabulek se zadají konkrétní reálná čísla tržeb a výdajů, okamžitě budou k dispozici výsledky, například bodu zvratu a jemu odpovídající minimální obsazenost, aby se provoz hotelu ještě vyplácelo udržovat. Provoz hotelu a restaurace Skalní Mlýn Adršpach se jeví jako vhodná podnikatelská příležitost. Z hlediska investora jde o velkou investici nejen do koupě objektu, ale také do rekonstrukce, jestliže se ale nemusí výrazně zadlužit a výsledky provozu pro něj nejsou hlavní částí příjmů, je od něj chvályhodné se do takového projektu pustit. Z hlediska druhého jednatele společnosti a nájemce v hotelu je toto také velkou příležitostí a výzvou. Nemusí podstupovat riziko zadlužení, jeho úkolem však bude zhodnotit veškeré své zkušenosti a znalosti k tomu, aby zahájil úspěšný provoz, dokázal vybudovat vysokou úroveň služeb a přilákat dostatečné množství zákazníků. Z jeho pohledu jde však o rizikovou záležitost v přechodu do podnikatelské sféry, kde jsou výsledky nejisté, dlouhodobě se ale může jednat o daleko výnosnější a uspokojivější práci, než být zaměstnancem.

86

Po zahájení provozu bude mít společnost Skalní Mlýn Adršpach s.r.o. pouze jednu šanci na první dojem u zákazníků. Špatná pověst se mezi lidmi roznese mnohem rychleji než dobrá a její náprava je zdlouhavá a nejistá. Jako doporučení pro hotel Skalní Mlýn Adršpach bych navrhla uvědomělý výběr a motivaci zaměstnanců, důslednou kontrolou výdajů a stálý přehled o konkurenci. Pro zákazníky bych se snažila vytvořit přidanou hodnotu v podobě perfektních služeb, která změní jejich pobyt na nezapomenutelný s touhou se vracet. Vývoj provozu hotelu Skalní Mlýn Adršpach budu bedlivě sledovat, pokusím se s jednateli zůstat v kontaktu, abych viděla, zdali mé plánování a propočty v realitě byly úspěšné. Hotelu Skalní Mlýn Adršpach přeji mnoho spokojených zákazníků a především stabilní a progresivní finanční budoucnost.

87

Zdroje DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. první. Praha: C.H.BECK, 2001. ISBN 80-7179603-4. FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 1999. ISBN 80-7169-812-1. FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. první vydání. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-0939-2. FOTR, Jiří a Lenka ŠVECOVÁ. Manažerské rozhodování: postupy, metody, nástroje. II. vydání. Praha: Ekopress, 2010. ISBN 978-80-86929-59-0. JANEČKOVÁ, Lidmila a Miroslava VAŠTÍKOVÁ. Marketing služeb. první vydání. Praha: Grada Publishing, spol. s.r.o., 2001. ISBN 80-7169-995-0. KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. první. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management: 12. vydání. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. MRKVIČKA, Josef a Pavel KOLÁŘ. Finanční analýza. 2. vyd. Praha: ASPI a.s., 2006. ISBN 80-7357-219-2. SEDLÁČEK, Jaroslav. Cash flow. druhé vydání. Brno: Computer Press a.s., 2010. ISBN 978-80251-3130-5. SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. první vydání. Praha: C. H. Beck, 2000. ISBN 807179-422-8. SYNEK, Miloslav. a kolektiv. Manažerská ekonomika: 4., aktualizované a rozšířené vydání. čtvrté vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1992-4. SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 5. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3494-1.

88

SYNEK, Miloslav a kol. Podniková ekonomika. 4. přepracované a doplněné vydání. Praha: C.H.Beck, 2006. ISBN 80-7179-892-4. TUČKOVÁ, Zuzana. Ekonomika služeb. Praha: Wolters Kluwer ČR, a.s., 2013. ISBN 978-807478-006-6. VEBER, Jaromír. a kolektiv. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.

Elektronické zdroje 1) Obchodní zákoník. Podnikatel.cz [online]. © 2007 – 2014 [cit. 2013-09-20]. Dostupné z:http://www.podnikatel.cz/zakony/zakon-c-513-1991-sb-obchodni-zakonik/zneni-20130630/uplne/ 2) Generické strategie aneb základ, na kterém můžete stavět i dnes. BusinessVize [online]. © 20102011 [cit. 2014-02-10]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/strategie/genericke-strategieaneb-zaklad-na-kterem-muzete-stavet-i-dnes 3) Adršpach:Adršpašsko-teplické skály. Adršpašsko-teplické skály [online]. [2010] [cit. 2014-02-17]. Dostupné z: http://www.skaly-adrspach.cz/ 4) Zákon o obchodních korporacích. BusinessCenter.cz [online]. © 1998 - 2014 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z:http://business.center.cz/business/pravo/zakony/obchodni-korporace/cast1h4.aspx 5) Cestovní ruch - 2.čtvrtletí 2013. Český statistický úřad [online]. 7. 11. 2013 [cit. 2013-10-17]. Dostupné z:http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/ccru080713.doc 6) Nejnovější údaje: Královéhradecký kraj. Český statistický úřad [online]. 7. 5. 2012 [cit. 2013-1017]. Dostupné z: http://www.czso.cz/x/krajedata.nsf/krajenejnovejsi/xh 7) Stavební činnost. Správa CHKO Broumovsko [online]. © 2013 [cit. 2013-10-08]. Dostupné z:http://broumovsko.ochranaprirody.cz/veci-uredni-spravni-agenda/spravni-agenda/stavebnicinnost/ 8) Cestovní ruch - 3. čtvrtletí 2013. Český statistický úřad [online]. 7. 11. 2013 [cit. 2013-11-20]. Dostupné z:http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/ccru110713.doc 9) Regionální značky-Broumovsko. Regionální značky [online]. © 2010 [cit. 2013-10-18]. Dostupné z:http://www.regionalni-znacky.cz/broumovsko/ 10) ŠAFR, Jiří a Věra PATOČKOVÁ. Trávení volného času v České republice ve srovnání s evropskými zeměmi.Naše společnost [online]. 2010, č. 2 [cit. 2013-11-20]. Dostupné z:http://cvvm.soc.cas.cz/media/com_form2content/documents/c3/a4013/f11/100119s_Traveni%20 volneho%20casu.pdf 11) Stavební činnost. Správa CHKO Broumovsko [online]. © 2013 [cit. 2013-11-23]. Dostupné z:http://broumovsko.ochranaprirody.cz/veci-uredni-spravni-agenda/spravni-agenda/stavebnicinnost/ 12) Hrubý domácí produkt. Český statistický úřad [online]. 1. 10. 2013 [cit. 2013-11-23]. Dostupné z:http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/hdp_cr 13) Hrubý domácí produkt. Český statistický úřad [online]. 1. 04. 2014 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z:http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/hdp_cr 14) Ochrana přírody. Správa CHKO Broumovsko [online]. © 2013 [cit. 2013-11-23]. Dostupné z:http://broumovsko.ochranaprirody.cz/ochrana-prirody/ 15) Vzdělávání. Český statistický úřad [online]. 8. 4. 2013 [cit. 2013-11-24]. Dostupné z:http://www.czso.cz/x/krajedata.nsf/oblast2/vzdelavani-xh

89

16) Broumovsko. Czech Tourism [online]. © 2005-2013 [cit. 2013-10-15]. Dostupné z:http://www.ceskozemepribehu.cz/broumovsko.aspx/?utm_source=adwords&utm_medium=cpc& utm_term=broumovske_kostely&utm_content=Broumovsko&utm_campaign=vyh_adrspach_brou movsko 17) Fotogalerie. Klášter Broumov [online]. © 2011 [cit. 2014-02-11]. Dostupné z: http://www.klasterbroumov.cz/media/fotogalerie/category/12-detaily 18) Česká republika od roku 1989 v číslech. Český statistický úřad [online]. 10. 10. 2013 [cit. 2013-1120]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cr_od_roku_1989#10 19) Restauracím v Česku po pěti letech opět vzrostou tržby. Lidovky.cz [online]. 1. 12. 2013 [cit. 2013-12-04]. Dostupné z: http://www.lidovky.cz/restauracim-podle-odhadu-letos-poprve-od-roku2008-vzrostou-trzby-px9-/dobra-chut.aspx?c=A131201_120139_dobra-chut_ebr 20) Časové řady. Český statistický úřad [online]. 26. 11. 2013 [cit. 2013-11-30]. Dostupné z:http://www.czso.cz/xh/redakce.nsf/i/casove_rady_regionalni 21) Cestovní ruch - časové řady. Český statistický úřad [online]. 6. 1. 2014 [cit. 2014-01-13]. Dostupné z:http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr 22) Cestovní ruch - časové řady. Český statistický úřad [online]. 6. 1. 2014 [cit. 2014-01-13]. Dostupné z:http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr 23) Skalní města. Skalní města [online]. © 2006 - 2013 [cit. 2014-02-12]. Dostupné z: http://www.skalnimesta.cz/ 24) Tempo růstu počtu cestovních kanceláří v České republice se zpomaluje. Mag Consulting [online]. 26. 9. 2013 [cit. 2014-04-13]. Dostupné z: http://www.magconsulting.cz/article.aspx?ArticleID=1362 25) Summary of Facebook users in Europe. Zoom Sphere [online]. [2013] [cit. 2014-02-12]. Dostupné z:http://www.zoomsphere.com/charts/facebook/countries/europe/ 26) Česko a internetová reklama. Effectix.com [online]. [2013] [cit. 2014-02-12]. Dostupné z: http://www.doba-webova.com/ 27) Životní cyklus výrobku (služby). Management Mania [online]. © 2011-2013 [cit. 2014-02-06]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/zivotni-cyklus-vyrobku-sluzby 28) Dohoda o provedení práce 2014. Nový způsob jejího zdanění. Podnikatel.cz [online]. 17. 2. 2014 [cit. 2014-04-12]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/dohoda-o-provedeni-prace2014-novy-zpusob-jejiho-zdaneni/ 29) Zdravotní pojištění zaměstnanců. Finance.cz [online]. [2013] [cit. 2013-11-21]. Dostupné z:http://www.finance.cz/dane-a-mzda/mzda/odvody-socialniho-a-zdravotnihopojisteni/zamestnanci-zdravotni-pojisteni/ 30) Sosiální pojištění zaměstnanců. Finance.cz [online]. 2013 [cit. 2013-11-21]. Dostupné z:http://www.finance.cz/dane-a-mzda/mzda/odvody-socialniho-a-zdravotnihopojisteni/zamestanec-socialni-pojisteni/ 31) Ceník. Prádelna Milena [online]. [2013] [cit. 2014-02-25]. Dostupné z: http://www.pradelnamandl.eu/cenik.html 32) Zákon o úrazovém pojištění zaměstnanců. Business Center.cz [online]. © 1998 - 2014 [cit. 201404-16]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/urazove-pojistenizamestnancu/ 33) Časté dotazy. Ministerstvo kultury [online]. © 2007 [cit. 2014-04-16]. Dostupné z:http://www.mkcr.cz/cz/autorske-pravo/caste-dotazy-508/ 34) Obecně závazná vyhláška obce Adršpach č. 1/2010. Adršpach.cz [online]. 2010 [cit. 2014-04-16]. Dostupné z:http://www.adrspach.cz/obec/ozv1_10.html 35) Zákon o úrazovém pojištění zaměstnanců. Business Center.cz [online]. © 1998 - 2014 [cit. 201404-16]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/urazove-pojistenizamestnancu/

90

36) Zákon o dani z přidané hodnoty. Business Center.cz [online]. © 1998 - 2014 [cit. 2014-04-02]. Dostupné z:http://business.center.cz/business/pravo/zakony/dph/priloha2.aspx

37) Oblast působení. Skalní Záchranná Služba Broumovsko [online]. © 2010 [cit. 2013-11-23]. Dostupné z:http://www.szsb.cz/index.php?p=14 38) Ochrana přírody. Správa CHKO Broumovsko [online]. © 2013 [cit. 2013-11-23]. Dostupné z:http://broumovsko.ochranaprirody.cz/ochrana-prirody/ 39) Broumovská skupina kostelů. Broumovsko [online]. © 2010 [cit. 2013-12-20]. Dostupné z:http://www.broumovsko.cz/cz/kostely-na-broumovsku/broumovska-skupina-kostelu

91

Seznam zkratek CF- cash flow (peněžní tok) CR - cestovní ruch ČSH- čistá současná hodnota FN – fixní náklady HDP- hrubý domácí produkt CHKO-chráněná krajinná oblast IRR- vnitřní výnosové procento KH kraj- Královehradecký kraj VN – variabilní náklady

Seznam vzorců 𝐶𝐹𝑡

ČSH = PVCF – IN = ∑𝑛𝑡=1 (1+𝑘)𝑡 - IN ČSH – čistá současná hodnota PVCF – současná hodnota cash flow CF – očekávaná hodnota cash flow v období t IN – náklady na investici k – kapitálové náklady na investici (podniková diskontní sazba) t – období 1- t n – doba životnosti investice

Seznam grafů Graf 1 Vývoj HDP ......................................................................................................................... 36 Graf 2 Výdaje ne HDP, běžné ceny, sezónně očištěno ................................................................. 37 Graf 3 Vývoj tržeb ve službách ..................................................................................................... 38 Graf 4 Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízení KH kraj ................................................ 39 Graf 5 Počet studentů v KH kraji .................................................................................................. 40 Graf 6 Turistický ruch v ČR .......................................................................................................... 49 Graf 7 Průměrný počet přenocování v ČR .................................................................................... 50 Graf 8 Vývoj počtu hromadných ubytovacích zařízení ve Východních Čechách ......................... 51 Graf 9 Vývoj hromadných ubytovacích zařízení Broumovsko ..................................................... 51 Graf 10 Struktura turistů v KH kraji dle národností ...................................................................... 52 Graf 11 Vývoj počtu polských turistů v KH kraji ......................................................................... 53 Graf 12Podíl ekonomických subjektů oblast Broumovsko ........................................................... 55 Graf 13 Počet delších cest v ČR .................................................................................................... 56 Graf 14 Počet kratších cest v ČR ................................................................................................... 57

92

Seznam obrázků Obrázek 1 Porterův model pěti konkurenčních sil ........................................................................ 14 Obrázek 2 SWOT analýza ............................................................................................................. 17 Obrázek 3 Porterovy generické strategie ....................................................................................... 22 Obrázek 4 Objekt hotelu Skalní Mlýn Adršpach .......................................................................... 29 Obrázek 5 Poloha Skalního Mlýna v Adršpachu........................................................................... 30 Obrázek 6 Budova Skalního Mlýna .............................................................................................. 42 Obrázek 7 Interiér restaurace ......................................................................................................... 43 Obrázek 8 Mapa Adršpachu .......................................................................................................... 45 Obrázek 9 Broumovský klášter ..................................................................................................... 46 Obrázek 10 Životní cyklus podniku .............................................................................................. 64 Obrázek 11 Organizační struktura ................................................................................................. 67 Obrázek 12 Hranice CHKO Broumovsko ..................................................................................... 95 Obrázek 13 Mapa Dietzenhoferových kostelů .............................................................................. 97

Seznam tabulek Tabulka 1 Význam zdroje pro konkurenční výhodu ..................................................................... 16 Tabulka 2 Strategie podniku .......................................................................................................... 21 Tabulka 3 Ansoffova matice.......................................................................................................... 22 Tabulka 4 Rozvaha pro finanční analýzu ...................................................................................... 25 Tabulka 5 Konkurence Skalního Mlýna ........................................................................................ 34 Tabulka 6 Obsazenost konkurentů ................................................................................................ 54 Tabulka 7 Pozorování konkurence 1/2 .......................................................................................... 58 Tabulka 8 Pozorování konkurence 2/2 .......................................................................................... 59 Tabulka 9 Analýza konkurence pro jednotlivé segmenty ............................................................. 61 Tabulka 10 Cena ............................................................................................................................ 68 Tabulka 11 Měsíční platy zaměstnanců brutto .............................................................................. 70 Tabulka 12 Plán realizace projektu ............................................................................................... 72 Tabulka 13 Počáteční rozvaha ....................................................................................................... 73 Tabulka 14 Rozvaha nákupu ......................................................................................................... 74 Tabulka 15 Variabilní náklady ubytování ..................................................................................... 75 Tabulka 16 Variabilní náklady restaurace ..................................................................................... 76 Tabulka 17 Pořízení dlouhodobého majetku ................................................................................. 77 Tabulka 18 Odpisový plán............................................................................................................. 77 Tabulka 19 Fixní náklady .............................................................................................................. 77 Tabulka 20 Provozní hospodářský výsledek 1. rok provozu ......................................................... 80 Tabulka 21 Provozní hospodářský výsledek 2.-5. rok .................................................................. 80 Tabulka 22 Čistý zisk pro jednatele za 5 let provozu .................................................................... 81 Tabulka 23 Roční výkaz DPH ....................................................................................................... 81 Tabulka 24 Mapa rizik................................................................................................................... 83 93

Tabulka 25 Vrio analýza fyzické zdroje ........................................................................................ 96 Tabulka 26 Vrio analýza lidské zdroje .......................................................................................... 96 Tabulka 27 Vrio analýza finanční zdroje ...................................................................................... 96 Tabulka 28 Vrio analýza nehmotné zdroje .................................................................................... 97 Tabulka 29 Odhadované tržby....................................................................................................... 98 Tabulka 30 Celkové výdaje pro CF ............................................................................................... 98 Tabulka 31 CF 1. rok Duben – Srpen 2015 ................................................................................... 99 Tabulka 32 CF 1. rok Září – Prosinec 2015 ................................................................................ 100 Tabulka 33 CF 1. rok Leden - Březen 2016 ................................................................................ 101 Tabulka 34 CF 1. - 3. rok ............................................................................................................ 102 Tabulka 35 CF 4.-5. rok .............................................................................................................. 103

Seznam příloh 1. CHKO Broumovsko .............................................................................................................. 95 2. VRIO analýza ........................................................................................................................ 96 3. Broumovské kostely .............................................................................................................. 97 4. Tržby a výdaje ....................................................................................................................... 98 5. Cash flow 1. rok provozu ...................................................................................................... 99 6. Cash flow 1. – 5. rok provozu ............................................................................................. 102

94

Přílohy 1. CHKO Broumovsko Obrázek 12 Hranice CHKO Broumovsko

Zdroj: Skalní Záchranná Služba Broumovsko37 Hranice a poloha: „CHKO Broumovsko zaujímá plochu 410 km2 ve východních Čechách v Královéhradeckém kraji v Broumovském výběžku. Zahrnuje část bývalého náchodského okresu a východní okraj bývalého okresu Trutnov. Nejsevernější bod území (50°40´19" s.š., 16°14´13" v.d.) leží na hřbetu u kóty 781 m n. m., 3 km severně od obce Vižňov. Nejjižnější bod (50°27´52" s.š., 16°14´43" v.d.) nalezneme na svahu údolí, 1,5 km jihovýchodně od obce Žďárky. Nejzápadnější bod (50°33´34" s.š., 16°02´25" v.d.) se nachází ve svahu v lese 3 km severozápadně od obce malé Svatoňovice. Nejvýchonější bod (50°34´49" s.š., 16°26´48" v.d.) leží na hřbetu 1,5 km jihovýchodně od kóty Homole (648,6 m n. m.). Severní, východní a jihovýchodní hranici tvoří státní hranice s Polskem. Vnitrostátní hranice vede od obce Žďárky přes Hronov a Zbečník k Hornímu Kostelci a dále po tzv. Panské cestě přes Odolov pod Žaltman, odkud pokračuje kolem Radvanic až ke státní hranici u Chvalče. V úseku Žďárky - Horní Kostelec - Paseka je totožná s okrajem vnitrosudetské pánve, která CHKO vyplňuje.“ 38

37 38

http://www.szsb.cz/index.php?p=14 citováno dne 23. 11. 2013 http://broumovsko.ochranaprirody.cz/ochrana-prirody/ citováno dne 23. 11. 2013

95

2. VRIO analýza Fyzické zdroje: budova skalního mlýna po rekonstrukci, moderní ubytování, atmosféra, wellness, parkování, restaurace Tabulka 26 Vrio analýza fyzické zdroje

Hodnotnost zdroje Ne Ano

Vzácnost zdroje Ne Ne

Snadnost napodobení Snadná

Soulad s organizací Ano

Ano

Ne

Ne příliš

Ano

Ano

Ano

Nesnadná

Ano

Vyhodnocení zdroje Slabá stránka Silná stránka Dočasná výhoda Trvalá výhoda

Zdroj: autrorka Lidské zdroje: ředitel hotelu, recepční, šéfkuchař, kuchař, pomocná síla v kuchyni, číšník, pokojská Tabulka 27 Vrio analýza lidské zdroje

Hodnotnost zdroje Ne Ano

Vzácnost zdroje Ne Ne

Snadnost napodobení Snadná

Soulad s organizací Ano

Ano

Ne

Ne příliš

Ano

Ano

Ano

Nesnadná

Ano

Vyhodnocení zdroje Slabá stránka Silná stránka Dočasná výhoda Trvalá výhoda

Zdroj: autorka Finanční zdroje: základní kapitál 200 000Kč, bezúročná půjčka 500 000Kč Tabulka 28 Vrio analýza finanční zdroje

Hodnotnost zdroje Ne Ano Ano

Vzácnost zdroje Ne Ne Ne

Snadnost napodobení Snadná Ne příliš

Soulad organizací Ne Ano Ano

Ano

Ano

Nesnadná

Ano

s Vyhodnocení zdroje Slabá stránka Silná stránka Dočasná výhoda Trvalá výhoda

Zdroj: autorka Nehmotné zdroje: know- how hotelnictví, image mlýn – atmosféra, budování silné kultury organizace

96

Tabulka 29 Vrio analýza nehmotné zdroje

Hodnotnost zdroje Ne Ano

Vzácnost zdroje Ne Ne

Snadnost napodobení Snadná

Soulad s organizací Ano

Ano

Ne

Ne příliš

Ano

Ano

Ano

Nesnadná

Ano

Vyhodnocení zdroje Slabá stránka Silná stránka Dočasná výhoda Trvalá výhoda

Zdoj: autorka

3. Broumovské kostely Kostel sv. Prokopa v Bezděkově Kostel sv. Máři Magdaleny v Božanově Kostel sv. Václava v Broumově Kostel Všech svatých v Heřmánkovicích Kaple Panny Marie na Hvězdě Kostel sv. Barbory v Otovicích Kostel sv. Jakuba Většího v Ruprechticích Kostel sv. Markéty v Šonově Kostel sv. Michaela ve Vernéřovicích Kostel sv. Anny ve Vižňově Zdroj: Broumovsko.cz39 Obrázek 13 Mapa Dietzenhoferových kostelů

Zdroj: https://maps.google.com/

39

http://www.broumovsko.cz/cz/kostely-na-broumovsku/broumovska-skupina-kostelu citováno dne 20.12. 2013

97

4. Tržby a výdaje Tabulka předpokládaných tržeb pro ubytování a restauraci. Tabulka 30 Odhadované tržby

Pokojů 17 100% 50% Míst restaurace 120 100% 50% CELKEM 100% 50%

Dubenčerven 1 141 1 765 127 882 564

Červenecsrpen 1 241 1 308 014 654 007

Dní 91

Dní

Září-říjen

Dní

Listopad-březen

Dní

62

1 141 1 183 217 591 609

61

982 2 520 794 1 260 397

151 6 777 152 3 388 576

Prům. útrata Kč/host 200 2 184 000 1092000

91

62

3 949 127 1 974 564

61

151

1 488 000 744000

1 464 000 732000

3 624 000 1812000

8 760 000 4 380 000

2 796 014 1 398 007

2 647 217 1 323 609

6 144 794 3 072 397

15 537 152 7 768 576

Zdroj: autorka Tabulka výdajů pro výpočet CF, tj. bez odpisů. Tabulka 31 Celkové výdaje pro CF

Duben-červen 460 483 Fixní výdaje VN100% obs. 561 535 Ubytování VN100% obs. 1 027 419 Restaurace

Zdroj: autorka

Celkem Kč

Červenecsrpen 313 736

Celkem Kč

308 676

Listopadbřezen 764 099

382 584

376 413

931 777

2 252 309

700 000

688 710

1 704 839

4 120 968

Září-říjen

1 846 994

5. Cash flow 1. rok provozu Tabulka 32 CF 1. rok Duben – Srpen 2015

Obsazenost PŘÍJMY Ubytování Restaurace VÝDAJE Fixní výdaje Variab. výdaje ubytování Variab. výdaje restaurace Odvod DPH CF min.obd. CASH FLOW

50% Kč 273 840 360 000

Květen 100% Kč 575 594 744 000

-151 808

-151 808

-185 121

-338 710

Duben 100% Kč 557 026 720 000

601 387

50% Kč 287 797 372 000

Červen 100% Kč 557 026 720 000

-156 868

-156 868

-92 561

-191 292

-169 355

220 117

50% Kč 273 840 360 000

Červenec 100% Kč 575 594 744 000

-151 808

-151 808

-95 646

-185 121

-350 000

-175 000

601 387 1 222 821

50% Kč 287 797 372 000

Srpen 100% Kč 575 594 744 000

50% Kč 287 797 372 000

-156 868

-156 868

-156 868

-156 868

-92 561

-191 292

-95 646

-191 292

-95 646

-169 355 -208 761 452 400

-350 000

-175 000

-350 000

-175 000

220 117

-338 710 -446 197 1 222 821

1 378 011

463 755

1 999 445

696 038

452 400

1 378 011

463 755

1 999 445

696 038

2 620 879

928 321

Zdroj: autorka

99

Tabulka 33 CF 1. rok Září – Prosinec 2015

Obsazenost PŘÍJMY Ubytování Restaurace VÝDAJE Fixní výdaje Variab. výdaje ubytování Variab. výdaje restaurace Odvod DPH CF min.obd. CASH FLOW

Září 100% Kč 557 026 720 000

50% Kč 278 513 360 000

Říjen 100% Kč 575 594 744 000

-151 808

-151 808

-185 121

50% Kč 287 797 372 000

Listopad 100% Kč 557 026 720 000

50% Kč 278 513 360 000

Prosinec 100% Kč 575 594 744 000

50% Kč 287 797 372 000

-156 868

-156 868

-151 808

-151 808

-156 868

-156 868

-92 561

-191 292

-95 646

-185 121

-92 561

-191 292

-95 646

-338 710 -451 101 2 620 879

-169 355 -212 472 928 321

-350 000

-175 000

-338 710

-169 355

2 771 166

940 638

3 392 600

1 172 921

-350 000 -451 101 3 993 987

-175 000 -212 472 1 397 711

2 771 166

940 638

3 392 600

1 172 921

3 993 987

1 397 711

4 164 320

1 417 522

Zdroj: autorka

100

Tabulka 34 CF 1. rok Leden - Březen 2016

PŘÍJMY Ubytování Restaurace VÝDAJE Fixní výdaje Variab. výdaje ubytování Variab. výdaje restaurace Odvod DPH CF min.obd. CASH FLOW

Leden 2016 100% Kč 575 594

50% Kč 287 797

Únor 100% Kč 519 891

50% Kč 259 946

Březen 100% Kč 575 594

50% Kč 287 797

744 000

372 000

672 000

336 000

744 000

372 000

-156 868

-156 868

-141 687

-141 687

-156 868

-156 868

-191 292

-95 646

-172 780

-86 390

-191 292

-95 646

-350 000

-175 000

-316 129

-158 065

-350 000 -441 294

-175 000 -207 854

1 417 522

4 785 754

1 649 804

5 347 049

1 859 608

1 649 804

5 347 049

1 859 608

5 527 189

1 884 038

4 164 320 4 785 754

Zdroj: autorka

101

6. Cash flow 1. – 5. rok provozu Tabulka 35 CF 1. - 3. rok

Obsazenost PŘÍJMY Ubytování Restaurace VÝDAJE Fixní výdaje Variab. výdaje ubytování Variab. výdaje restaurace CF min.období Splátka půjčky Odvod DPH CASH FLOW Cash flow nekumulovaný

1. rok 100% Kč 6 777 152 8 760 000

BZ Kč 1 697 457 2 194 097

2. rok 100% Kč 6 777 152 8 760 000

BZ Kč 1 812 337 2 342 588

3. rok 100% Kč 6 777 152 8 760 000

50% Kč 3 388 576 4 380 000

50% Kč 3 388 576 4 380 000

50% Kč 3 388 576 4 380 000

BZ Kč 1 812 337 2 342 588

-1 846 994

-1 846 994

-1 846 994

-1 846 994

-1 846 994

-1 846 994

-1 846 994

-1 846 994

-1 846 994

-2 252 309

-1 126 155

-709 098

-2 252 309

-1 126 155

-776 572

-2 252 309

-1 126 155

-776 572

-4 120 968

-2 060 484

-916 565

-418 897

-4 120 968 5 527 189 -125 000 -1 789 692

-2 060 484 1 893 384 -125 000 -841 560

-1 003 780 0 -125 000 -402 578

-4 120 968 10 929 378 -125 000 -1 789 692

-2 060 484 3 661 768 -125 000 -841 560

-1 003 780 0 -125 000 -402 578

-1 789 692

-841 560

5 527 189

1 893 384

0

10 929 378

3 661 768

0

16 331 566

5 430 152

0

5 527 189

1 893 384

0

5 402 189

1 768 384

0

5 402 189

1 768 384

0

Zdroj: autorka

102

Tabulka 36 CF 4.-5. rok

Obsazenost PŘÍJMY Ubytování Restaurace VÝDAJE Fixní výdaje Variab. výdaje ubytování Variab. výdaje restaurace CF min.období Splátka půjčky Odvod DPH CASH FLOW Cash flow nekumulovaný

4. rok 100% Kč 6 777 152 8 760 000

BZ Kč 1 812 337 2 342 588

5. rok 100% Kč 6 777 152 8 760 000

50% Kč 3 388 576 4 380 000

50% Kč 3 388 576 4 380 000

BZ Kč 1 812 337 2 342 588

-1 846 994

-1 846 994

-1 846 994

-1 846 994

-1 846 994

-1 846 994

-2 252 309

-1 126 155

-776 572

-2 252 309

-1 126 155

-776 572

-4 120 968 16 331 566 -125 000 -1 789 692 21 733 755

-2 060 484 5 430 152 -125 000 -841 560 7 198 535

-1 003 780 0 -125 000 -402 578 0

-4 120 968 21 733 755 -125 000 -1 789 692 27 135 944

-2 060 484 7 198 535 -125 000 -841 560 8 966 919

-1 003 780 0 -125 000 -402 578 0

5 402 189

1 768 384

0

5 402 189

1 768 384

0

Zdroj: autorka

103