Podnikatelský plán. Bankovní institut vysoká škola. Katedra podnikání a oceňování. Bakalářská práce. Akerke Meldeshova

Bankovní institut vysoká škola Katedra podnikání a oceňování

Podnikatelský plán Bakalářská práce

Autor:

Akerke Meldeshova Ekonomika a management malého a středního podníkání

Vedoucí práce: Doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.

Praha

2016

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne

.................................. Akerke Meldeshova

Poděkování Chtěla bych poděkovat svému vedoucímu bakalářské práce doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc. za odborné vedení, za pomoc, za vstřícnost, podporu a rady po celou dobu zpracování této práce. Dále děkuji mým rodičům za podporu a nápady, které byly velmi cenné při tvorbě praktické části této bakalářské práce.

Anotace Tématem bakalářské práce je vypracování podnikatelského plánu. Rešeršní část práce mapuje proces přípravy a strukturu podnikatelského plánu s akcentem na specifika zdravotnických zařízení. V rámci projektové části autorka vytváří konkrétní podnikatelský plán pro soukromou lékařskou kliniku AziaMed poskytující zdravotnické sluţby ambulantního typu v městě Saryagaš v Kazachstánu. Analytická část zahrnuje analýzu vnějšího prostředí na bázi PEST analýzy a analýzy pěti konkurenčních sil M. Portera. Výsledky analýzy jsou shrnuty v matici SWOT. Následuje segmentace trhu, doplněná výběrem cílových segmentů a marketingovým plánem. Sestavený finanční plán potvrzuje efektivnost a návratnost vynaloţených investičních prostředků ve střednědobém časovém horizontu.

Klíčová slova Podnikatelský plán, struktura plánu, strategická analýza, SWOT matice, finanční plán, lékařská klinika.

Annotation The theme of the thesis is to develop a business plan. The literature survey of the thesis describes the process of preparing and business plan structure with emphasis on the specifics of health care facilities. As part of the project, the author creates a specific business plan for the private medical clinic AziaMed that provides outpatient type medical services in Saryagash in Kazakhstan. The analytical part includes analysis of the external environment based on PEST analysis, and five forces analysis M. Porter. Analysis results are summarized in SWOT matrix. Following segmentation of the market is complemented by a selection of target segments and marketing plan. The financial plan confirms the effectiveness and return of investment within the medium term.

Keywords Business plan, plan structure, strategic analysis, SWOT matrix, financial plan, medical clinic.

Obsah Úvod 1

Literární rešerše .................................................................................................... 6 1.1 Proces plánování .............................................................................................................6 1.2 Podnikatelský plán ..........................................................................................................6 1.2.1 Zásady pro zpracování podnikatelského plánu................................................7 1.2.2 Určení podnikatelského plánu ...........................................................................8 1.2.3 Hlavní funkce podnikatelského plánu ...............................................................8 1.2.4 Hlavní důvody pro vypracování podnikatelského plánu .................................9 1.2.5 Rozdělení a typologie plánů ...............................................................................9 1.2.6 Proces přípravy podnikatelského plánu .........................................................11 1.2.7 Struktura a forma podnikatelského plánu.......................................................12 1.2.8 Podnikatelská příležitost ..................................................................................14 1.2.9 Potenciální trh v podnikatelském plánu ..........................................................15 1.2.10 Marketingová strategie .....................................................................................16 1.2.11 Finanční plán .....................................................................................................17 1.2.12 Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu – SWOT analýza............................18 1.2.13 Zdroje financování podnikatelského plánu.....................................................20 1.3 Plán realizace podnikatelského plánu .........................................................................22 1.3.1 Zpracování první verze mise, vize a strategických cílů .................................23 1.3.2 Segmentace .......................................................................................................23 1.3.3 Analýza okolí .....................................................................................................23 1.3.4 Předpověď poptávky ........................................................................................23 1.3.5 Určení faktorů ovlivňujících poptávku ............................................................24 1.3.6 Kvantifikace předpovědi poptávky ..................................................................24 1.3.7 Zjištění tržního podílu v zájmových regionech...............................................24 1.3.8 Analýza konkurence .........................................................................................25 1.3.9 Analýza vědeckotechnického rozvoje .............................................................25 1.3.10 Analýza energetiky, ekologie, zdrojů pracovních sil .....................................25 1.3.11 Analýza vlastního zdravotnického zařízení.....................................................25 1.3.12 Formulace mise, vize, strategických cílů a zásadního rozhodnutí ...............25 1.4 Soukromé zdravotnictví v Kazachstánu ......................................................................26

2

Metodika zpracování........................................................................................... 28

3

Podnikatelský plán na založení soukromé lékařské kliniky ........................... 29 3.1 Podnikatelský záměr .....................................................................................................29 3.2 Popis poskytovaných služeb ........................................................................................29 3.3 Předmět podnikání.........................................................................................................31

3.4 Místo podnikání..............................................................................................................31 3.5 Typologie podniku .........................................................................................................31 3.6 Organizační struktura ....................................................................................................32 3.6.1 Zaměstnanci ......................................................................................................32 3.7 Právní forma podnikání .................................................................................................33 3.8 Analýza vnějšího prostředí ...........................................................................................34 3.8.1 Politické faktory ................................................................................................34 3.8.2 Ekonomické faktory ..........................................................................................34 3.8.3 Sociální faktory .................................................................................................35 3.8.4 Technologické faktory ......................................................................................36 3.9 Analýza odvětví ..............................................................................................................36 3.9.1 Dodavatelé .........................................................................................................37 3.9.2 Odběratelé .........................................................................................................37 3.9.3 Substituty ..........................................................................................................37 3.9.4 Stávající konkurence ........................................................................................38 3.9.5 Potencionální konkurence ...............................................................................39 3.10 SWOT analýza ................................................................................................................39 3.10.1 Silné stránky ......................................................................................................40 3.10.2 Slabé stránky .....................................................................................................40 3.10.3 Příležitosti ..........................................................................................................40 3.10.4 Hrozby ................................................................................................................41 3.11 Cílový segment trhu ......................................................................................................42 3.12 Poskytované služby.......................................................................................................42 3.12.1 Popisné vlastnosti služby ................................................................................43 3.13 Umístění kliniky ve městě .............................................................................................44 3.14 Komunikační strategie ..................................................................................................44 3.15 Cenová strategie ............................................................................................................45 3.16 Finanční plán ..................................................................................................................46 3.16.1 Zakladatelský rozpočet.....................................................................................47 3.16.2 Vývoj výnosů a nákladů ...................................................................................47

Závěr Seznam použité literatury ......................................................................................... 51 Seznam obrázků a tabulek........................................................................................ 54 Seznam obrázků ..........................................................................................................54 Seznam tabulek ...........................................................................................................54

1 Literární rešerše

5

Úvod V současné době podnikatelé nebudou moci dosáhnout trvalého úspěchu, pokud nebudou zřetelně a efektivně plánovat své činnosti, neustále shromaţďovat a akumulovat informace o stavu cílových trhů a o konkurenci na nich. Je třeba, aby měli přehled o svých vyhlídkách a příleţitostech. Je nutné je včas připravit a vyhnout se tak potenciálním problémům a nebezpečí, díky čemuţ se sniţuje riziko při dosahování svých cílů. Důleţitým úkolem je přilákat investice do stávajících a nově vznikajících podniků. Proto je nutno argumentovat a zdůvodnit návrh projektů, které vyţadují investice. Pro tyto a jiné účely se pouţívá podnikatelský plán. V dnešní ekonomice je podnikatelský plán pracovním nástrojem pouţívaným

ve všech oblastech podnikání. Podnikatelský plán

popisuje proces fungování firmy, ukazuje, jak její zaměstnanci budou dosahovat strategických záměrů a cílů, a to především zvýšením produktivity práce. Dobře zpracovaný podnikatelský plán pomáhá společnost posouvat kupředu, dobývat nové pozice na trhu a tvořit perspektivní plány rozvoje. V moderních podmínkách by kaţdý podnikatel, který začíná svou činnost, měl mít jasné představy o potřebách perspektivy ve finančních, materiálních, pracovních a intelektuálních zdrojích, o způsobu jejich získání. Také by měl mít přehled o efektivnosti vyuţití zdrojů v procesu fungování organizace. Podnikatelský plán je dokument, který popisuje všechny hlavní aspekty budoucího podnikání, ukazuje, jak jeho představitelé budou dosahovat podnikových cílů, analyzuje všechny problémy, s kterými se mohou potýkat v budoucnu, stanovuje způsoby řešení těchto problémů. Vytvoření podnikatelského plánu umoţňuje manaţerskému týmu efektivnější uţití finančních prostředků a majetku podniku. Také umoţňuje plánovat kompetentní řízení. Maximálně rychlá a adekvátní reakce na změny trhu, vnitřní infrastruktury dovoluje zvýšit konkurenceschopnost podniku a postavit ho do role lídra na trhu. Dobře zpracovaný podnikatelský plán pomáhá předcházet chybám. Podnikatelský plán je třeba periodicky aktualizovat. Promítají se do něj změny spojené jak se změnami uvnitř firmy a na trhu, kde firma působí, tak i v ekonomice jako celku. Proces přípravy konkrétního

podnikatelského plánu je ve většině případů tvůrčí proces zaloţený na

zváţení nejen obecných zákonů podnikání, ale také konkrétních podmínek, osobní zkušenosti a znalosti podnikatele. Cílem této bakalářské práce je vypracovat podnikatelský plán pro zaloţení nového zdravotnického zařízení.


6

1 Literární rešerše 1.1

Proces plánování

Plánování se obecně pojí s podnikáním ve všech jeho stádiích. Je jednou z nejdůleţitějších činností kaţdé organizace. Pro úspěšné podnikání jsou důleţité různé druhy plánů a také pouţití různých úrovní plánování.1 Podstatou plánování v trţním hospodářství je nalezení vhodné cesty k ţádoucímu cíli s určitým omezením ve formě času a nákladů. Při splnění všech předpokladů je moţné předpokládat naplnění všech budoucích kvalitativních a kvantitativních výsledků. Proces plánování je pro většinu společností nástrojem k dosahování poţadovaných zisků. Plánování zahrnuje soubor zásad, metod, forem a metod regulace trţního mechanismu při vyuţívání omezených zdrojů pro zlepšení konkurenceschopnosti společnosti. Metodologie plánování v podnicích obsahuje souhrn teoretických závěrů, obecných zákonů, vědeckých principů a osvědčených postupů rozvojových plánů. Podnikatelský proces se podle Korába skládá ze tří stupňů:2 -

Porozumění, kde jsme – porozumění produktu či sluţbám, zákazníkům, zaměstnancům, příleţitostem a hrozbám na trhu.

-

Rozhodnutí, kam chceme jít – rozhodnutí o cílech pro podnikání a o osobních cílech. Cíle musí být specifikovatelné, dosaţitelné, reálné, měřitelné a splnitelné ve stanoveném čase, tzv. SMART.

-

Plánování, jak se tam dostaneme – vytvoření strategií, stanovení koordinací, vypracování marketingového plánu a vypracování finančního rozpočtu.

1.2

Podnikatelský plán

Podnikatelský plán - dokument, který popisuje konkrétní podnikatelský záměr a moţné způsoby jejího provádění. Hlavní funkcí tohoto dokumentu je posoudit, do jaké míry lze implementovat tento podnikatelský záměr a s jakou mírou projektované ziskovosti a rizika. 1

KORÁB, Vojtěch, Mária REŢŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Brno: Computer Press,

2007. ISBN 978-80-251-1605-0, s. 11. 2

KORÁB, Vojtěch, Mária REŢŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1605-0, s. 36.


7

Význam komplexního a promyšleného obchodního plánu nelze přeceňovat. Úspěch společnosti je mimo jiné závislý také na způsobu financování, zkušenostech managementu, praktikách marketingu a také schopnosti realizovat a konat. Podnikatelský plán by měl slouţit především podnikateli k interním účelům. Často však bývá sestavován takto komplexně teprve ve chvílí, kdy ho od podnikatele poţaduje banka, budoucí společník či investor. Uvnitř firmy slouţí podnikatelský plán jako plánovací nástroj, podklad pro rozhodovací proces a nástroj kontroly. Externí subjekty, které vyţadují plán, jsou banky a investoři.3

1.2.1

Zásady pro zpracování podnikatelského plánu

Při zpracování podnikatelského plánu bychom měli respektovat obecně platné zásady:4 -

Inovativní: musíme prokázat, ţe přinášíme unikátní přidanou hodnotu pro zákazníka, ţe náš výrobek nebo sluţba bude uspokojovat potřeby zákazníků lépe neţ dosud a také lépe neţ naše konkurence.

-

Srozumitelný a uváženě stručný: při sestavování podnikatelského plánu se vyjadřujeme jednoduše, neprezentujeme zbytečně mnoho myšlenek v jedné větě, přídavná jména vybíráme opatrně, není třeba s jejich počtem plýtvat. Myšlenky či závěry obsaţené v plánu sice uvádíme stručně, ovšem v ţádném případě ne na úkor postiţení základních faktů.

-

Logický a přehledný: myšlenky a skutečnosti uvedené v plánu musí na sebe navazovat, musí být podloţeny fakty a tvrzení obsaţená v plánu si nesmí odporovat. Pro lepší přehlednost doplníme do podnikatelského plánu tabulky a grafy. Také časový harmonogram realize podnikatelského plánu znázorníme graficky, např. pomocí úsečkového diagramu. K prospěchu je, pokud se ke zpracovanému textu s odstupem několika dní vrátíme, pročteme jej znovu a uděláme úpravy nebo jej necháme projít připomínkovým řízením.

3

SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada, 2010. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3339-5, s. 59.

4



-

8

Pravdivý a reálný: pravdivost uváděných údajů a reálnost predikovaného vývoje by měla být samozřejmostí.

-

Respektující rizika: podnikatelský plán vyjadřuje budoucnost. Respektování rizik, identifikace rizik a návrh opatření na jejich odstranění nebo zmírnění zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu.

1.2.2

Určení podnikatelského plánu

Pro podnikatelský plán je moţné identifikovat dvě hlavní skupiny zainteresovaných osob – primární a sekundární.5 Do primární skupiny patři samotní vykonavatelé podnikatelského plánu. Jsou to tedy zakladatelé společnosti, jednatelé nebo společníci. Tato skupina do podnikatelského plánu vstupuje s úsilím a vlastními finančními prostředky. Sekundární skupinu tvoří externí uţivatelé a ty chápeme jako nezúčastněné v realizaci podnikatelského plánu, ale zúčastněné finančními prostředky. Bez ohledu na specializaci, všechny externí uţivatele podnikatelských záměrů pojí stejné motivy:6 -

Hledají projekty, které poskytují maximální návratnost investic.

-

Vidí přímou závislost mezi rentabilností investic a rizikem, tj. čím vyšší rentabilnost investic, tím vyšší je riziko, ţe daná rentabilita nebude dosaţena.

V kaţdém případě rozvoj podnikatelského plánu musí brát v úvahu zájmy všech zainteresovaných stran - zákazníky, potenciální investory, věřitele, partnery, úřady i zaměstnance.

1.2.3

Hlavní funkce podnikatelského plánu

Hlavní funkce podnikatelského plánu jsou následující:7

5


6


7

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Informační systém VŠFS [online]. [cit. 2016-02-03]. Dostupné z: https://is.vsfs.cz/el/6410/zima2007/B_Man_1/um/Podnikatelsky_plan.pdf


-

9

Je nástrojem, pomocí kterého podnikatel můţe hodnotit skutečnou výkonnost v průběhu určitého období.

-

Můţe být pouţit k vytvoření konceptu řízení podniku v dlouhodobém horizontu.

-

Působí jako nástroj k přilákání nových investic.

-

Je nástrojem pro implementaci obchodní strategie.

Jednou z nejdůleţitějších etap v procesu plánování je příprava podnikatelského plánu, který je potřebný jak pro vnitopodnikové plánování, tak i pro opodstatnění získání prostředků z externích zdorů, tj. získání peněz na konkrétní projekt ve formě bankovního úvěru, rozpočtových prostředků nebo formou vlastního kapitálu jiných podniků při realizaci projektu.

1.2.4

Hlavní důvody pro vypracování podnikatelského plánu

Důvody také můţou být různé. Podnikatelský plán dává:8 -

Schopnost předvídat a řešit problémy dříve, neţ se objeví. Při práci nad obchodním plánem se vyhledávají prohlášení, porovnává se aktuální výkon s plánovaným, analyzují se trendy na trhu, z nichţ je moţné předvídat některé nástrahy, které společnost můţe očekávat v budoucnosti.

-

Schopnost přilákat investice nezbytné pro realizaci podnikatelských nápadů. Ţádný investor nebo věřitel se nevzdá svých peněz, pokud nebudou předloţeny písemné a přesvědčivé důkazy o tom, ţe jeho investice se vyplatí s vysokou pravděpodobností.

1.2.5

Rozdělení a typologie plánů

Z hlediska termínování lze plány rozdělit na:9 -

Kratkodobé-operativní plány.

8


9

KORÁB, Vojtěch, Mária REŢŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Brno: Computer Press, c2007. Praxe podnikatele. ISBN 978-80-251-1605-0, s. 11.


-

Střednědobé-taktické plány.

-

Dlouhodobé strategické plány.

10

Existuje několik typů podnikatelských plánů, které se liší svým rozsahem a formou. Vţdy je dobré mít připravené varianty vzhledem k tomu, ţe mohou nastat různé situace. Například můţeme potřebovat detailnější nebo naopak rychlý popis podnikatelského záměru. Agentura Czechinvest ve své publikaci uvádí následující varianty podnikatelských plánů:10 -

Zkrácený podnikatelský plán. Je stručnější a obecnější při zpracování bodů plného podnikatelského plánu. Můţe slouţit například v momentě, kdy není vhodné odkrýt obchodní tajemství.

-

Plný podnikatelský plán. Je detailně vypracován včetně všech výrobních i obchodních postupů. Je dobré nechat si před předloţením tohoto typu plánu konkrétní osobě podepsat NDA (Non Disclosure Agreement). NDA (někdy se téţ nazývá Confidentiality Agreement) je anglický výraz pro smlouvu o utajení, která potvrzuje, ţe investor se zavazuje, ţe informace získané v průběhu zvaţování investice, budou pouţity pouze pro účely tohoto zvaţování.

-

Internetová verze. Verze podnikatelského plánu prezentovaná na webových stránkách podniku. Pokud zveřejňujeme plnou verzi podnikatelského plánu, přístup je podmíněn podepsáním NDA.

Další typy plánů lze stanovit vzhledem k ţivotní fázi podniku:11 -

„Start-up“ plán. Rozdíly mezi rozsahem podnikatelského plánu budou výrazně záviset, zda se nový podnik bude zabývat poskytováním sluţeb nebo výrobou.

-

Plán pro růst podniku. Podnik prochází několika stádii: zaloţení, přeţívání, růst a zralost. Pro chytré plánování v tomto období je nutno učinit přechod z neformálního na formální plánování.

10

Osnova podnikatelského záměru [online]. [cit. 2016-04-28]. Dostupné http://www.czechinvest.org/data/files/priloha-c-5-osnova-podnikatelskeho-zameru-928.pdf

11


z:


-

11

„Turnaround“ plán. Tento druh se pouţívá pro plánování v podnikání, kdy je potřeba vyhnout se moţnému úpadku podniku a udrţet si dlouhodovou prosperitu.

-

Jiné, například „Feasibility study“. Je cesta k determinaci, zda je podnikatelský projekt ţivotaschopný z technické a ekonomické stránky.

V podnikatelském plánu se vytváří propojení těchto tří částí: -

Marketingový plán: charakteristika zákazníků, odvětví, trţby, analýza SWOT, prodejní strategie.

-

Provozní plán: personální otázky, zajištění výroby, dodavatelsko-odběratelské vztahy.

-

Finanční plán: způsob a zdroje financování, odhad cash-flow, odhad výkazu zisků a ztrát.

Shrnutí nejdůleţitějších informací v podnikatelském plánu je zahrnuté v tzv. Executive summary. Jedná se o písemný jednostránkový dokument, který shrnuje celý podnikatelský záměr. Podnikatelský plán můţe být prezentován také formou tzv. Elevator Pitch. V tomto případě se jedná o prezentaci, která trvá maximálně 1 minutu, je stručná, jasná a slouţí k rychlému představení myšlenky podnikatelského záměru. Je vţdy dobré mít tuto variantu připravenou pro prezentaci podnikatelského záměru.12

1.2.6

Proces přípravy podnikatelského plánu

Pojmem příprava podnikatelského plánu se rozumí příprava a hodnocení jednotlivých projektů, které představují realizaci podnikatelské strategie konkrétním způsobem.13 V rámci velkých investičních projektů se zpracovávají studia podnikatelských příleţitostí a předběţné a řádné technicko-ekonomické plány. Členění projektů dle velikosti je ale relativní a závisí na velikosti kapitálu organizace. Příprava a vyhodnocení projektů je efektivní z hlediska řešení moţných problémů v budoucnu.

12


13

WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Praha: Management Press, 2003. Malé a střední podnikání. ISBN 80-7261-075-9, s. 13.


12

Hlavní sloţkou projektu je vyuţití příleţitosti. K tomu je třeba mít přehled o aktuálním dění v daném oboru, znát nabídku i poptávku na trhu. Je to označováno jako studie podnikatelských příležitostí. K získání těchto informací můţe poslouţit statistické hodnocení, odborná studia nebo výzkum veřejného mínění. Všechna tato data musíte aplikovat na konkrétní organizaci. Získáme tím tedy dokument, který nám analyzuje poptávku a podává rámcové odhady výsledných efektů investic. Studie podnikatelských příleţitostí nám tedy selektuje moţnosti a ukazuje budoucí směr projektu. Předběžná technicko-ekonomická studie nám pomáhá ve vypracování variant projektu, zda je vhodné pouţít projekt určitým způsobem, jestli legislativně odpovídá záměru. Pomáhá také se zjištěním, zda je třeba vytvořit dílčí projekty. Ukazuje také, zda je atraktivní pro investory a ukazuje moţná úskalí v budoucí realizaci projektu. V rámci samotného projektu bychom se měli zaměřit na strategii a rozsah projektu, marketing, základní vstupy, kterými jsou suroviny, informace o lokalitě, technologickém procesu a výrobních zařízeních, personálním managementu a plánu realizace projektu. Výsledkem předběţné technologicko-ekonomické studie je zhodnocení všech dostupných podkladů a vyjádření, zda projekt zastavit, přepracovat, nebo prohloubit některé oblasti. Technicko-ekonomická studie nám poskytuje informace o realizaci projektu, zahrnuje tak veškeré poţadavky, které jsme získali z předběţné studie. Výsledkem je reálná vize projektu, jeho financování, analýza variant a zdůraznění rizikových faktorů, které je nutno v krátké době minimalizovat. Pokud není moţné reálné rizika minimalizovat či odstranit, je vhodné na projektu nepokračovat. Vyhneme se tím finanční ztrátě a následným problémům.

1.2.7

Struktura a forma podnikatelského plánu

Podnikatelský plán je výstup strategických aktivit vedení organizace, který zahrnuje cíle, strategie a projekty realizované v určitém časovém horizontu a slouţí jako strategický návod pro podnikatelské záměry společnosti.14

14

SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-2474103-1, s. 15.


13

Podnikatelský plán s obecnou strukturou by měl obsahovat tři části:15 -

Popis podnikatelského záměru: základní údaje o společnosti, její vývoj, hodnocení současné situace, plánované aktivity, strategie pro dosaţení cílů, odhady a hodnocení rizika. Důleţitý je popis současných a budoucích dodavatelů a odběratelů, výhod a strategií, které vedou k vytvoření konkurenčních či komparativních výhod.

-

Ekonomické propočty: propočty by měly podpořit podnikatelský záměr pomocí detailních kalkulací a číselných údajů, které by měly obsahovat zdůvodnění a komentář. Výsledky by měly být vedeny v podobě rozvahy, výkazu zisků a ztráty a cash-flow (peněţní toky společnosti).

-

Přílohy – nákresy, smlouvy, certifikáty, fotografie. Přílohy dokumentují a podporují podnikatelský záměr a ekonomický propočet.

Podnikatelský plán je vytvářen po dobu několika týdnů či měsíců a měl by mít rozsah 40 50 stran plus přílohy s podobným rozsahem. Vypracované části mohou podléhat časným změnám a přepisům. První strana podnikatelského plánu obsahuje důleţité informace o společnosti – název, logo, adresa, jméno a telefon kontaktní osoby a pokyn, ţe veškeré údaje uvedené v podnikatelském plánu jsou důvěrné a jejich předáváním dalším osobám je moţné jen se souhlasem organizace či autora plánu.16 Kaţdá společnost má podnikatelský plán odlišný, a to z důvodů jiné fáze ţivotního cyklu společnosti, cílového trhu, povahy produktu a odvětí.17 Podle Strucka by podnikatelský plán měl obsahovat:18 -

titulní list,

15


16


17


18

STRUCK, Uwe. Přesvědčivý podnikatelský plán: předpoklad získání potřebného kapitálu. Praha: Management Press, 1992. ISBN 80-85603-12-8, s. 23.


-

obsah,

-

Úúod, účel a pozice dokumentu,

-

shrnutí,

-

popis podnikatelské příleţitosti,

-

cíle firmy a vlastníků,

-

potenciální trhy,

-

analýza konkurence,

-

marketingová a obchodní strategie,

-

realizační projektový plán,

-

finanční plán,

-

hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu,

-

přílohy.

1.2.8

14

Podnikatelská příležitost

Popis podnikatelské příleţitosti obsahuje např. nalezení mezery na trhu, objevení nového technického principu. Je nutné přesvědčit čtenáře, ţe nyní je nejvhodnější chvíle pro realizaci určitého nápadu a je to naše společnost, která má nejlepší předpoklady. Musíme uvést, kdo náš výrobek/sluţbu potřebuje a převedení myšlenky do podoby trţeb a zisku. Dále je doporučené zmínit moţnosti zákazníka řešit určitý problém a nové moţnosti řešení. V rámci podnikatelské příleţitosti se zaměřujeme na popis, konkurenční výhodu produktu a uţitek pro zákazníka. Popis produktu určuje fyzický vzhled a vlastnosti. Výrobek popíšeme, objasníme vlastnosti a k čemu slouţí, zda je nový či jiţ je na trhu nabízen. Důleţité jsou také doplňující sluţby – opravy, servis, instalace nebo montáţ, poradenské sluţby. Zákazníka zajímá, zda sluţby budeme provádět sami či ve spolupráci s jinou společností a jaká bude jejich konečná cena. Výklad je nutné psát tak, aby mu rozuměl i úplný laik, tzn. bez odborných výrazů. Podrobné technické popisy se vkládají do přílohy. Podnikatelský plán je úspěšný pouze


15

tehdy, kdyţ produkt přinese zákazníkovi uţitek a uspěje v konkurenčním boji, coţ je v současné době velmi obtíţné.

1.2.9

Potenciální trh v podnikatelském plánu

Podnikatelský plán můţe uspět pouze v případě, ţe existuje potenciální trh, na kterém je zájem o výrobky/sluţby, které společnosti nabízí. Měl by se předpokládat dostatečně velký trh s potenciálem růstu. V plánu se uvádí informace o celkovém a cílovém trhu, na který se chceme zaměřit a jeho zákazníci, kteří: -

Mají z výrobku nebo sluţby značný uţitek.

-

Mají k výrobku či sluţbě snadný přístup.

-

Jsou ochotni za produkt či sluţbu zaplatit.

Společnost vymezí cílový trh a charakterizuje ho. Čím je charakteristika podrobnější, tím snáze se podaří přizpůsobit výrobky a sluţby. S výrobkem či sluţbou společnost uspěje, pokud dokáţe uspokojit konkrétní potřeby zákazníků, proto se potenciální zákazníci rozdělují do skupin – segmentů, např. podle oblasti, poţadavku zákazníků, ceny, jakost, oboru, regionu, nákupních motivů. Ze segmentů firma vybírá ten nebo ty, které jsou pro společnost nejzajímavější, jsou vhodným cílovým trhem a v budoucnu přinesou největší zisk. Vhodný výběr segmentů ověřujeme dle kritérií:19 -

Velikost segmentu.

-

Přístupnost segmentu.

-

Růst segmentu.

-

Moţnost vymezit se vůči konkurenčním produktům.

-

Shoda produktu a potřeby zákazníka;

-

Síla konkurence.

Při volbě cílových skupin společnost musí přihlíţet k faktu, zda tato skupina bude schopna výrobek/sluţbu, zaplatit. Pokud ano, firma provede průzkum trhu, který je velmi sloţitý a

19

ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4, s. 27.


16

nákladný. Vhodnými informačními zdroji jsou informační materiály, internet, údaje statistického úřadu a ministerstev, ročenky, odborné publikace, časopisy, noviny, firemní zprávy. U mladých trhů není o inovacích příliš velké a kvalitní mnoţství informací. Proto je nutné si zvolit postup:20 -

Seznam otázek, na které je třeba odpovědět.

-

Identifikace zdrojů, které poskytnou odpovědi na vybrané otázky.

-

Dotazník nebo kontrolní seznam a absolvování pohovorů s klienty, dodavateli, odborníky.

1.2.10 Marketingová strategie Marketingová strategie má čtyři fáze realizace:21 -

Odkrytí segmentů: identifikace jednotlivých segmentů trhu podle popisným chrakteristik. Segmenty jsou uvnitř co nejvíce homogenní a vzájemně heterogenní.

-

Výběr cílového segementu: rozhodnutí o tom, který ze segmentů je vhodný pro námi nabízenou produkt.

-

Umístění produktu v cílovém segmentu: postavení produktu mezi ostatními konkurenčními výrobky na trhu.

-

Příprava marketingového mixu.

Marketingový mix představuje soubor všech aktivit pro podporu prodeje na vybraném cílovém trhu. Kombinuje tyto nástroje:22 -

Produkt: podstata nabídky společnosti, uspokojuje potřeby zákazníků.

20

ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4, s. 72.

21

Podnikatelský plán a strategi. Business info [online]. [cit. 2016-02-04]. Dostupné http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/podnikatelsky-plan-a-strategie-23349.html#!&chapter=1

22

RICHTEROVÁ, Lenka. Návrh propagace začínající grafické firmy. Brno, 2010. Diplomová práce. Vysoké Učení Technické v Brně, s. 19.

z:


-

17

Cena: výška a stabilita ceny vytvářejí příjmy společnosti. Stanovením ceny firma určuje svou pozici u spotřebitelů, ovlivňuje jejich nakupování a určuje konkurenční pozici.

-

Distribuce: organizace prodeje. Je důleţitý výběr vhodné distribuční cesty.

-

Propagace: marketingová komunikace – reklama.

1.2.11 Finanční plán Finanční plán předělává podnikatelský plán do číselné podoby a prokazuje reálnost podnikatelského záměru z ekonomického hlediska. Výstupy finančního plánu jsou např. plán nákladů, plán výnosů, plán peněţních toků, plánovaný výkaz zisku a ztráty, plánovaná rozvaha, finanční analýza, výpočet bodu zvratu, hodnocení efektivnosti investic a plán financování.23 V případě začínající společnosti jsou nutné prostředky k zaloţení firmy na pořízení dlouhodobého majetku, oběţného majetku a pro zahájení podnikatelského činnosti – financování provozních nákladů (nájem, mzdy, elektřiny, plyn, zboţí), neţ společnost obdrţí první příjmy. Tento dokument se nazývá zakladatelský rozpočet.24 Výnosy jsou výsledkem podnikání vyjádřené v penězích za určité časové období, z pravidla jeden rok. Je nutné zajišťovat příjem výnosů, ale i příjmů. Náklady představují spotřebu výrobních prostředků vyjádřenou v penězích. Náklad není totoţný s výdajem. Výdaj je úbytek peněţních prostředků. Náklady společnosti sledují podle:25 -

Druhu – materiálové, mzdové, energetické, odpisy.

-

Účelu – pro potřeby rozpočtování a kalkulací.

-

Činnosti – provozní, finanční, mimořádné.

23

SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 6., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2015. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-274-8, s. 176.

24

FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2005. Expert (Grada). ISBN 80-247-0939-2, s. 305.

25



-

18

Závislosti na změnách objemu výroby – fixní, variabilní.

Finanční výkazy jsou sestavovány v rámci finančního plánu. Jedná se o:26 -

Rozvahu: očekávaný vývoj majetku firmy a zdrojů financování. Rozvaha informuje o struktuře majetku a plánování jeho obnovy, zdrojích financování, předpokládaném průběhu splácení cizích zdrojů a systému umístění zdrojů prostřednictvím nerozděleného zisku.

-

Výkaz zisků a ztráty: vyčísluje výnosy, náklady a hospodářský výsledek v jednotlivých letech. Výkaz poskytuje informace o hospodářském výsledku.

-

Plán peněžních toků – cash flow: předpokládané příjmy a výdaje související s činností společnosti. Počáteční fáze podnikání by měla být v závislosti na kapitálové náročnosti podnikání zpracována podrobněji.

Finanční plán často také obsahuje analýzu bodu zvratu. Jedná se o analýzu poskytující dynamický pohled na vývoj výnosů a nákladů podle objemu produkce. Bodu zvratu je dosaţeno při konkrétním objemu produkce kdy se objem výnosů vyrovná nákladům.27 1.2.12

Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu – SWOT analýza

S – silné stránky – zkušený management, kvalifikované pracovní síly, kvalitní servis. Čím více silných stránek společnost uvede, tím lépe. W – slabé stránky – kapitálová síla, nedostatek zkušenosti v oblasti marketingu, cenová politika. Při uvedení slabé stránky je dobré na ni odpovědět pozitivem, tím společnost prokáţe, ţe se zamyslela nad slabinami a snaţí se o jejich odstranění. O – příležitosti – okolí firmy, atraktivní příleţitosti, které společnosti mohou přinést uţitek a úspěch. T – hrozby – situace, které mohou potencionálně nastat a mají negativní vliv na čas, kvalitu nebo zdroje v realizovaném záměru.28

26


27



19

Riziko je negativní odchylka od cíle. Analýza nastíní pravděpodobnost této situace a přípravu opatření, které je nutné realizovat, kdyţ situace nastane. Kaţdá riziková situace má své příčiny, proto pomocí analýzy můţe společnost návrhnout také opatření, které pomůţou sníţit pravděpodobnost rizika. Rizika společnosti dělí na ovlivnitelná a neovlivnitelná, vnitřní a vnější, technická, výrobní, ekonomická, trţní, finanční a politická. Expertní hodnocení faktorů je odborný odhad vzhledem k plánovaným cílům. Významnost faktorů rizika se soudí dle dvou hledisek – pravděpodobnost výskytu a intenzita negativního vlivu. Analýza citlivosti zjišťuje citlivost hospodářského výsledku na faktory, které ho ovlivňují. Jedná se zejména o faktory, které byly vyhodnoceny v rámci expertního odhadu jako významné. Mezi nejsledovanější faktory ovlivňující hospodářský výsledek patří poptávka, trţní cena a změny variabilních a fixních nákladů. Jestliţe společnost identifikuje rizika, navrhne preventivní opatření, které je pomohou sníţit. Mezi opatření patří:29 -

Diverzifikace: rozšiřování výrobního programu.

-

Dělení rizika: rozdělování rizika mezi více účastníků, které se podílejí na realizaci podnikatelského plánu.

-

Transfer: přesun na jiné subjekty (dodavatele, odběratele). Přesun se uskutečňuje např. uzavíráním dlouhodobých smluv na dodávky surovin a materiálu.

-

Pojištění: negativní důsledky rizika jsou přenášeny na pojišťovnu dle podmínek sjednaných v pojistné smlouvě.

28


29

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0, s. 613.


20

1.2.13 Zdroje financování podnikatelského plánu Existuje několik způsobů financování podnikatelského plánu. Struktura by měla být optimální z hlediska finanční stability a nákladů na zdroje. Zdroje financování klasifikujeme podle dvou hledisek:30 -

Původ zdroje: interní a externí zdroje. Interní zdroje organizace získává vlastní provozní činností, kde je zahrnut například zisk či odpisy. Do externího zdroje se řadí finanční činnost, mezi kterou patří emise (vydávání) akcií, finanční leasing, dluhopisy či dlouhodobý úvěr.

-

Vlastnický vztah: vlastní a cizí zdroje. Vlastní zdroje nejsou závazkem organizace – odpisy, zisk, vklady vlastníků. Cizí zdroje jsou závazky, které musí být v budoucnu splaceny – směnky, dluhopisy, úvěry.

Vlastní zdroje31 Zisk – pokud zisk společnost vyuţívá k financování podnikatelského plánu, jedná se o samofinancování, neboť kaţdá firma si zisk tvoří sama. Mezi hlavní výhody vyuţití zisku patří to, ţe nevznikají nové závazky ani náklady na externí zdroje (např. výplata dividend). Jako nevýhodu lze uvést nestabilitu zisku. Aby společnost začala investovat z vlastního zisku, nejprve ho musí dosáhnout, coţ někdy můţe být obtíţné. Odpisy – peněţní vyjádření opotřebení dlouhodobého majetku. Jedná se o postupný přenos ceny majetku do nákladů. Odpisy jsou jako zdroj výhodnější neţ zisk, neboť se nemusí danit. Velikost odpisů je závislá na metodě odepisování a odpisových sazbách. Vyuţívají se účetní a daňové odpisy. Daňové odpisy umoţňují lineární či degresivní odepisování. Vklady vlastníků – externí zdroj financování. Vklady vlastníků jsou nutné při začátku kaţdého podnikání – fyzických i právnických osob. Právnické osoby mohou mít podobu akciové společnosti (a.s.), společnosti s ručením omezeným (s.r.o.), komanditní společnosti (k.s.), veřejné obchodní společnosti (v.o.s.) či druţstva. Společníci mohou vloţit jak

30


31



21

peněţní, tak nepeněţní prostředky, které vyjadřují základní jmění společnosti. Veřejné obchodní společnosti a komanditní společnosti nemají ze zákona povinnost vytvořit základní jmění. Akciové společnosti nejvíce vyuţívají finančního trhu – kmenové akcie nemají pevné datum splatnosti, tudíţ nevyţadují stálé platby majitelům. Nevýhodou jsou vyšší náklady na pořízení a rozšíření hlasovacího práva a kontrolu dalších akcionářů. Cizí zdroje32 Úvěry – významný zdroj financování. Úvěry dělíme na finanční a zboţové (dodavatelské). Z časového hlediska jsou úvěry krátkodobé (splatnost do jednoho roku), střednědobé (splatnost do pěti let) a dlouhodobé (splatnost nad 5 let). Finanční organizace se společností podepisují smlouvu, ve které poţadují majetkové záruky a určují lhůtu splatnosti úvěru. Pozornost je také věnována analýze očekávaných finančních efektů projektu. Dostupnost úvěru je závislá na bonitě (úvěrové schopnosti) společnosti

-

rentabilita, obratovost, likvidita, majetková a finanční struktura. Obligace (dluhopisy) – cenný papír vyjadřující závazek emitenta (dluţníka) vůči věřiteli (majiteli). Emitent se zavazuje ke splacení hodnoty obligace společně s úrokem a ve stanovenou dobu. Směnka – výstavce směnky obdrţí částku uvedenou na směnce. Tyto peníze musí ve stanovenou dobu vrátit věřiteli.

Další zdroje financování Leasing – společnost obdrţí movitý i nemovitý majetek, aniţ by za něj musela zaplatit celou částku, coţ patří mezi hlavní výhody. Leasingová operace má tři subjekty: výrobce, leasingová firma a nájemce. Výrobce a leasingová firma uzavírají kupní smlouvu – předmět leasingu přechází do majetku leasingové společnosti. Mezi nájemcem a leasingovou firmou se uzavírá leasingová smlouva – upravuje vztahy po dobu nájmu. Nejrozšířenější je operativní (nájemní smlouva) a finanční leasing (právo nájemce k odkupu předmětu, pronajímatel zabezpečuje servis předmětu).

32



22

Faktoring a forfaiting – odkup pohledávek. Faktoringové společnosti odkupují zejména krátkodobé pohledávky (se splatností 90-120 dní). Forfaitingové společnosti odkupují pohledávky, které jsou zajištěny např. bankovní zárukou a mají splatnost delší neţ 90 dní. Výhodou je okamţitá úhrada pohledávky a přenesení rizika. Tiché společenství – tichým společníkem můţe být fyzická i právnická osoba. Vkládá peníze, kterými společnost můţe disponovat. Jeho úroky jsou vyšší neţ u bank.33

1.3

Plán realizace podnikatelského plánu

Důleţitou součástí je harmonogram veškerých činností a jejich dodavatelské zajištění. Nejprve si společnost určí veškeré důleţité kroky a aktivity, které musí podniknout, milníky, jichţ chce dosáhnout a termíny dosaţení. Je moţné pouţít úsečkový diagram, kde je jasné, kdy a jaké práce musí začít, jejich doba trvání a ukončení. Začátek a konec úsečky se nazývá mezník.34 Vybraná doporučení pro strategické plánování v sektoru zdravotnických zařízení. Níţe uvedená doporučení mohou být inspirativní v procesu tvorby podnikatelského plánu:35 1. Zpracování první verze mise, vize a strategických cílů. 2. Segmentace. 3. Analýza okolí. 4. Předpověd´ poptávky. 5. Určení faktorů ovlivnujících strategii. 6. Kvantivifikace předpovědi poptávky. 7. Zjištění trţního podílu v zájmových regionech. 8. Analýza konkurence.

33


34


35

SOUČEK, Zdeněk a Jan BURIAN. Strategické řízení zdravotnických zařízení. Praha: Professional Pu

blishing, 2006. ISBN 80-86946-18-5, s. 55.


23

9. Analýza vlastního zdravotnického zařízení. 10. Formulace mise, vize, strategických cílů a zásadního rozhodnutí.

1.3.1

Zpracování první verze mise, vize a strategických cílů

Jedná se o nástin strategie. Informace první verze jsou nezbytné, protoţe vytvářejí východisko dalších prací. Rozhodující roli v této etapě hraje osobnost nejvyššího šéfa, který uvede hlavní směr rozvoje, sjednotí úsilí pracovníků a iniciuje aktivity. Při zpracování první vize se určí strategické období – doba, kdy se strategie zpracovává.

1.3.2

Segmentace

Základní sloţky segmentace: -

Produkty: předmět činnosti společnosti.

-

Zákazníci a vývoj jejich poptávky.

-

Zájmové regiony: území odkud zákazníci přicházejí.

Pokud společnost zjistí, ţe není schopná vytvořit strategickou operaci vedoucí k cílovému stavu realizovat, je nutné segmentaci upravit.

1.3.3

Analýza okolí

Společnost se musí zabývat vývojem celosvětového, vědeckotechnického, politického, ekonomického, demografického, sociálního, ekologického a právního okolí. Některým pracovníkům se tento poţadavek můţe zdát zbytečný, ale není tomu tak. Pro zpracování analýzy se uţívají metody PEST a 5 konkurenčních sil podle M. Portera [15].

1.3.4

Předpověď poptávky

Pro strategické řízení je nutné rozlišovat tyto poptávky: -

Potenciální: tvořena skutečnými i potenciálními zákazníky, kteří projevují zájem o nabídku.

-

Dostupná: skuteční a potencionální zákazníci, kteří mají zájem, finanční zdroje a přístup k nabídce daného produktu.


-

24

Cílená: celkové mnoţství produktů, které společnost chce prodat určitému segmentu zákazníků v určitém regionu, v určitém časovém období, v daném konkurenčním prostředí.

1.3.5

Určení faktorů ovlivňujících poptávku

Odhalení faktorů je nejobtíţnější část strategie. Výchozím bodem je segmentace, která vymezí produkty společnosti a její zákazníky, odběratele i zájmové regiony. Dalším zdrojem je analýza celosvětového okolí. Všechny tyto údaje slouţí k tomu, aby společnost našla faktory, které ji v minulém období ovlivňovaly. Po určení faktorů, které ovlivňují poptávku, se společnosti snaţí odhadnout očekávaný vývoj těchto faktorů a jejich vliv na poptávku.

1.3.6

Kvantifikace předpovědi poptávky

Předvídání poptávky je vţdy sloţité, ale věnovat mu dostatek pozornosti je nutné. Marketing předpovídá poptávku zákazníků na základě odhadu účinku podpory prodeje, cen, konkurence atd. Výroba předpovídá výrobní poţadavky na základě marketingových prognóz prodeje a běţného stavu zásob. Logistika je obvykle zapojována do procesu prognózování v tom směru, kolik čeho je nutno objednat od dodavatelů (prostřednictvím útvaru nákupu) a kolik jakých produktů by mělo být přepraveno nebo být k dispozici podle jednotlivých trhů, na které podnik dodává své zboţí. V některých podnicích můţe být dokonce logistika zdrojem plánu pro výrobu. Logistika proto musí být v úzkém kontaktu jak s marketingovým prognózováním, tak s výrobním plánováním.36

1.3.7

Zjištění tržního podílu v zájmových regionech

Trţním podílem se rozumí podíl, který má společnost na uspokojování dostupné poptávky v daném regionu. Údaje o trţním podílu umoţňují získat velké mnoţství důleţitých poznatků a jsou základem pro významná rozhodnutí, které vedou ke zvýšení daného podílu. Základním zjištěním je poznání, do jaké míry se společnost podílí na uspokojování poptávky v daném regionu.

36

LAMBERT, Douglas M., James R. STOCK a Lisa M. ELLRAM. Logistika: příkladové studie, řízení zásob, přeprava a skladování, balení zboží. 2. vyd. Brno: CP Books, 2005. Business books (CP Books). ISBN 80-251-0504-0, s. 23.


1.3.8

25

Analýza konkurence

V kaţdém podnikatelském odvětví je konkurence. Působí jako tlak na sniţování nákladů, zvyšování kvality sluţeb, vstřícné chování personálu. Znalost konkurence je jedna z nejdůleţitějších podmínek úspěchu. Metody získávání informací o konkurenci jsou různé: výroční zprávy, konference, publikace.

1.3.9

Analýza vědeckotechnického rozvoje

Vědeckotechnický rozvoj zahrnuje základní i aplikovaný výzkum, vývoj, pouţívání nových postupů, administrativu, management. Znalost rozvojových tendencí je nezbytná.

1.3.10 Analýza energetiky, ekologie, zdrojů pracovních sil Cílem je zjištění zabezpečení energetických a vodních zdrojů společnosti a jaké jsou její problémy v oblasti ekologie a pracovních sil. Dodrţování norem EU je velmi nákladné, ale je avšak důsledně vyţadováno a porušení přísně trestáno vysokými pokutami.

1.3.11 Analýza vlastního zdravotnického zařízení Při vypracování strategie se vyuţívají všechny dostupné údaje. Analyzuje se vývoj lidských a finančních zdrojů, hmotný i nehmotný majetek, výkonnost jednotlivých pracovišť, vztahy se zákazníky i dodavateli. Pro potřeby strategie společnost zpracovává analýzu silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb – SWOT analýza.

1.3.12 Formulace mise, vize, strategických cílů a zásadního rozhodnutí Zde jsou k dispozici výsledky analýz a některé strategické operace. Lze jiţ přistoupit k formulaci druhé verze mise, vize a strategických cílů firmy. Mise – heslo, které stručně vyjadřuje poselství zákazníkům i pracovníkům. Dosavadní zákazníky má udrţet a potenciální získat. Mise má platit dlouhodobě a být opakována při všech vhodných příleţitostech. Vize – vyjadřuje, kde společnost za určité strategické období bude. Vyjadřuje základní zaměření aktivit. Vize vyjadřuje jednu z nejtypičtějších specifických předností společnosti. Součástí vize je rozhodnutí o velikosti trţeb a zisku. Strategické cíle formulují stavy, kterých má být během strategického období dosaţeno.


1.4

26

Soukromé zdravotnictví v Kazachstánu

Soukromá lékařská praxe v Kazachstánu byla povolena v roce 1991 krátce po rozpadu Sovětského Svazu. V Kazachstánu má soukromý sektor zdravotnictví značný podíl na celku. Je to 35,6 % a je to opravdu velký podíl ve srovnání se sousedními postsovětskými státy.37 V Rusku soukromé medicínské sluţby mají 5% podíl vůči celkovému mnoţství38, na Ukrajině je to 10 %.39 V některých odvětvích zdravotnictví má soukromý sektor 70% podíl. Jedná se například o stomatologické sluţby. Kazachstánská vláda má zájem o rozvoj sektoru soukromého zdravotnictví. Kaţdá klinika má moţnost získat akreditaci a stát se plnohodnotným účastníkem systému zdravotního pojištění. V praxi to znamená, ţe si pacient můţe vybrat i soukromou kliniku a bude mít náklady na léčbu hrazenu ze systému pojištění. Na trhu existují i kliniky, které nechtějí spolupracovat s pojišťovny a to z různých osobních důvodů. Moţnost akreditovat soukromou kliniku svědčí o tom, ţe soukromý sektor zdravotnictví v Kazachstánu je plnohodnotný. Nejpopulárnější lékařské sluţby v Kazachstánu, které jsou poskytovány v soukromém sektoru, jsou gynekologie, chirurgie a reproduktivní medicína.40

37

Soukromé kliniky čekají na zavedení povinného pojištění. Forbes [online]. [cit. 2016-02-15]. Dostupné z: http://forbes.kz/process/medicine/mladshiy_medbrat_1

38

Objem a struktura trhu soukromých medicínských sluţeb v Rusku. RBC [online]. [cit. 2016-0215]. Dostupné z: http://marketing.rbc.ru/reviews//medicine2013/chapter_1_1.shtml

39

Budoucnost ukrajinského trhu soukromých medicínských sluţeb. Delo.ua [online]. [cit. 201602-15]. Dostupné z: http://delo.ua/business/cennye-lekari-est-li-buduschee-v-rynka-chastnojmediciny-ukrainy-296354/?supdated_new=1455723435 40

Neexistuje konkurence mezi soukromým a státním zdravotnictvím. Forbes [online]. [cit. 201602-15]. Dostupné z: http://forbes.kz//process/medicine/konkurentsii_mejdu_chastnoy_i_gosudarstvennoy_meditsino y_net/


27

Obrázek 1: Návštěvnost státních a soukromých klinik v Kazachstánu41

Je nutno také uvést, ţe v Kazachstánu není ţádný speciální zákon, který reguluje systém soukromého zdravotnictví. Podíl výdajů na zdravotnictví vůči celkovému mnoţství HDP v Kazachstánu je asi 4%.42

41


42


2 Metodika zpracování

28

2 Metodika zpracování Při zpracování literární rešerše bylo vycházeno z obsahové analýzy a komparace poznatků uvedených ve vybraných publikacích a elektronických zdrojích. V této části byl zmapován kompletní soubor informací nutných pro přípravu podnikatelského plánu. V projektové části práce byl aplikován doporučený metodický postup pro sestavení zkráceného podnikatelského plánu pro získání finančního úvěru od státního fondu na podporu podnikání v Kazachstánu. Nástrojem k tomu byla především analýza vnějšího prostředí vyuţívající metodu PEST, kterou autorka doplnila analýzou atraktivity odvětví na bázi metody pěti sil M. Portera. Výsledky analýzy vnějšího prostředí doplněné expertní prognózou silných a slabých stránek vznikající společnosti vytvořily čtyři základní seznamy matice SWOT. Základní konkurenční strategie společnosti bude odvozena z trojúhelníku strategií pro vytvoření konkurenční výhody M. Portera. Formulaci marketingové strategie bude předcházet segmentace trhu a výběr segmentů, na kterých bude nová lékařská klinika soutěţit. Vlastnímu umístění nabídky sluţeb bude předcházet zpracování marketingového plánu na bázi marketingového mixu. Na základě syntézy veškerých předchozích výstupů bude vytvořen finanční plán pro první tři roky fungování společnosti včetně zakladatelského rozpočtua následně posouzena ţivotaschopnost celého projektu.

3 Podnikatelský plán na založení soukromé lékařské kliniky

29

3 Podnikatelský plán na založení soukromé lékařské kliniky 3.1

Podnikatelský záměr

Cílem mé bakalářské práce je zpracování podnikatelského plánu pro získání státní dotace na zaloţení soukromé lékařské kliniky. Jde o rodinný podnik, který hodlají zaloţit a provozovat moji rodiče, kteří jsou profesionály v sektoru zdravotnických sluţeb. Otec je lékařem a pracuje dlouhodobě v sektoru státních i soukromých zdravotnických zařízení. Matka pracuje jako farmaceutka. Jejich zkušenosti jsem vyuţila při zpracování podnikatelského plánu. Ţijeme ve městě Saryagaš a je nám známo, ţe na trhu daného města existuje nedostatek soukromých lékařských klinik a potenciální klienti ztrácí hodně času dojíţděním za kvalitní lékařskou péčí do sousedních měst. V současné době se sektor soukromého lékařství v Kazachstánu rychle rozvíjí. Důvodem je to, ţe v sovětské době vůbec neexistoval legální sektor soukromé medicíny. Tento sektor se nemohl rozvíjet ani v krizovém období devadesátých let. Lékařská klinika se bude nazývat AziaMed a bude se specializovat na široké spektrum zdravotnických sluţeb diagnostického charakteru a ambulantní léčby. V budoucnu budeme rozšiřovat nabídku sluţeb a vybudujeme i lůţkovou část. V městě Saryagaš jiţ existujíkliniky, které se zaměřují na poskytování soukromých zdravotnických sluţeb, ale výhradně ambulantního charakteru., Lékařská klinika AziaMed se soustředí na kvalitu i rozmanitou nabídku zdravotnických sluţeb a to vše pod jednou střechou. Zvýšená pozornost bude věnována i cenové hladině nabízených sluţeb, která musí být dobře akceptovatelná pro naše klienty.

3.2

Popis poskytovaných služeb

Klinika představuje zdravotní blok zaměřený na širokou nabídku sluţeb diagnostického charakteru, ambulantní a rezidenční léčby. Základní seznam sluţeb: -

Diagnostika a lékařské vyšetření (laboratoř, ultrazvuk, , rentgen, atd.).

-

Ambulantní chirurgie.

-

Praktický lékař.


-

Pediatrie.

-

Urologie.

-

Gynekologie a porodnická klinika.

-

Neurologie.

-

Otorinolaryngologie.

-

Oční lékař.

-

Stomatologie.

30

Diagnostika a lékařské vyšetření jsou nejdůleţitější sluţby v jakémkoliv zdravotním zařízení. Zahrnují klinické a biochemické vyšetření krve a jiných biologických tekutin, hodnocení hormonálního stavu, stavu imunity a další. Dalším bodem je ultrazvukové vyšetření, které se bude provádět zkušeným lékařem a zahrnovat ultrazvukové vyšetření různých orgánůklienta. Ambulantní chirurgie bude provádět drobné chirurgické zákroky, které nepotřebují hospitalizaci. Předmětem sluţeb praktického lékaře jsou závodní preventivní péče, pracovní lékařství, vstupní prohlídky. Pediatr bude poskytovat zdravotní sluţby pro děti. Specializuje se na léčení pacientů nejčastěji do věku 18 let. Bude diagnostikovat, plánovat a poskytovat zdravotní péči. Urolog se bude zaměřovat na diagnózu a léčbu nemocí vylučovací soustavy muţských a ţenských orgánů. Gynekologie a porodnická klinika se budou specializovat na preventivní, diagnostickou a léčebnou gynekologickou péči. Neurolog se zabývá diagnózou a léčbou neurologických nemocí. Otorinolaryngolog či lékař v oboru ušní, nosní, krční (ORL) je specializovaný lékař, který se zabývá diagnózou a léčbou ušních, nosních a krčních nemocí. Oční lékař se zaměřuje na diagnostiku a léčbu zrakových drah a to včetně chirurgických metod.


31

Stomatologie bude poskytovat pacientům kompletní zubní péči a to také včetně chirurgické léčby.

3.3

Předmět podnikání

Předmětem podnikání je poskytování zdravotnických sluţeb s patřičným oprávněním a splňující veškeré právní normy. Sluţby byly popsány v předchozím textu.

3.4

Místo podnikání

Klinika bude zaloţena v Kazachstánu ve městě Saryagaš, které leţí v jiţní části země v těsné blízkosti státních hranic s Uzbekistánem.

3.5

Typologie podniku

Soukromá zdravotní klinika, která je předmětem tohoto podnikatelského plánu, bude patřit k malým společnostem. Tento segement je definován klasifikátorem kazachstánského ministerstva ekonomiky z roku 1997.


3.6

32

Organizační struktura

Ředitel

Asistentka

Účetní

Recepce

Vrchní sestra

Diagnostika a vyšetření

Ambulantní chirurgie

Gynekologie

Praktický lékař

Neurologie

Pediatrie

ORL

Urologie

Oční

Obrázek 2: Organizační struktura kliniky43

3.6.1

Zaměstnanci

Ředitel – formálně vede celé zdravotnické středisko a je zároveň jednatelem společnosti. V jeho zodpovědnosti je zajištění veškerých právních náleţitostí spojených s podnikáním, oblast řízení lidských zdrojů a rozvoj společnosti v oblasti marketingu a značky.

43

Zdroj: Vlastní zpracování.


33

Asistentka – je přímou podřízenou ředitele a zajišťuje administrativní podporu a úkoly delegované ředitelem. Je zodpovědná za zpracování korespondence a přípravu interní komunikace. Účetní – je přímým podřízeným ředitele. Je zodpovědný za veškeré finanční aspekty řízení. Jedná se především o plánování, kontroling a reporting. Je také zodpovědný za komunikaci s externími subjekty v oblasti finanční. Recepce – je zodpovědná za telefonní kontakt s klienty, přivítání klientůa výběr plateb za poskytnuté sluţby. Vrchní sestra – je formální vedoucí všech zdravotních sester v jednotlivých odděleních. Je zodpovědná za plánování docházky a její zpětnou kontrolu. Reportuje přímo řediteli. Jednotlivá lékařská oddělení – počet lékařů a sester je plánován podle aktuální potřeby a počtu pacientů. Pro bezproblémový chod oddělení s rozšířeným provozem je ovšem nutný minimální počet dvou lékařů v kaţdém oddělení. Tabulka 1:

Přehled zaměstnanců, jejich počet a plat44

Zaměstnanec Ředitel Asistentka Recepční Účetní Vrchní sestra Zdravotní sestra Diagnostika a vyšetření Ambulantní chirurgie Praktický lékař Pediatrie Urologie Gynekologie Neurologie ORL Oční CELKEM

3.7

Počet 1 1 3 1 1 15 4 (2 ordinace) 2 (1 ordinace) 5 (2 ordinace) 5 (2 ordinace) 1 (1 ordinace) 2 (2 ordinace) 1 (1 ordinace) 2 (1 ordinace) 1 (1 ordinace) 55

Mzda [tenge] 170 000 50 000 45 000 80 000 70 000 50 000 120 000 140 000 120 000 120 000 120 000 120 000 140 000 120 000 120 000 4 075 000

Právní forma podnikání

Jako právní forma podnikání byla vybrána společnost s ručením omezením. Tato právní

44

Zdroj: vlastní zpracování


34

forma podnikání byla vybrána z následujících důvodů: -

Plánovaná velikost společnosti a její základní kapitál

-

Procesně jednoduché zaloţení společnosti

-

Relativně malý počet povinných statutárních orgánů

3.8

Analýza vnějšího prostředí

Pro analýzu okolí podniku bude vyuţita analýza PEST. Vnější vlivy na podnik budou hodnoceny podle politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů.

3.8.1

Politické faktory

Všeobecně lze povaţovat politickou situaci v zemi za stabilní. Vláda se dlouhodobě staví pozitivně k zahraničním investorům a v roce 2014 dokonce přijala nový balík investičních pobídek. Kazachstán je také součástí Euroasijské ekonomické unie. S ohledem na tato fakta neočekáváme komplikace při budování zdravotnického zařízení tohoto druhu. Uvaţovaná zdravotní klinika podléhá udělení licence, kterou vydává ministerstvo zdravotnictví podle platných právních norem. Licence je udělena na základě ţádosti s doloţením následujících dokladů:45 -

Potvrzení o registraci s.r.o.

-

Podnikatelský plán budoucí lékařské kliniky

-

Kopie diplomu o vzdělávání.

-

Potvrzení o zaplacení registračního poplatku.

Jednatel se zavazuje získat licenci aţ po registraci s.r.o a doloţit kopií ministerstvu zdravotnictví Kazachstánu.

3.8.2 Ekonomické faktory Kazachstán měl v posledních letech nadprůměrný ekonomický růst a to i v období světové ekonomické krize. Tempo růstu se mírně sniţuje, ale stále je dostačující a především stabilní. Pří detailnějším zkoumání vývoje míry inflace je zřejmé, ţe růst nominálního

45

Medicínská a lékařská činnost. DAMU [online]. [cit. 2016-02-15]. Dostupné z: http://www.damu.kz/515


35

HDP je způsoben právě růstem inflace. Posledním makroekonomickým ukazatelem je míra nezaměstnanosti, která má velmi stabilní a především nízkou úroveň. Podle získaných výsledků lze předpokládat, ţe ekonomická situace nebude nijak bránit rozvoji soukromých klinik a to především ve městech, kde nyní převaţuje segment sluţeb a informačních technologií. Tabulka 2:

Přehled základních makroekonomických ukazatelů46 2010

2011

2012

2013

2014

2015

7,3

7,5

5,0

6,0

4,6

4,7

Míra inflace [%]

-

8,3

5,1

5,8

6,9

6,1

Míra nezaměstnanosti [%]

-

5,4

5,3

5,2

5,2

5,2

HDP [%]

3.8.3 Sociální faktory Nízká kvalita sluţeb ve státních nemocnicích nutí pacienty hledat nové moţnosti a východiska. Střední a vyšší třída obyvatel vnímá soukromou kliniku jako řešení této situace. V Kazachstánu nyní tvoří sektor soukromého zdravotnictví 35,6 % a státní 64,4 %.47 Na městské obyvatelstvo připadá cca 54,0 % s tím, ţe pokračuje dlouhodobý trend přesunu obyvatel z venkova do měst.48 Lidé stále více vnímají potřebu kvalitní zdravotní péče a vnímají také rozdíl mezi státní a soukromou péčí. Detailní demografické údaje pro město Saryagaš jsem nezískala, takţe jsem se rozhodla provést dotazníkové šetření s ohledem na moţné vnímání nové soukromé kliniky. Cílem dotazníkového výzkumu bylo zjistit potenciál a velikost trhu včetně jeho specifik. Formulář dotazníku je uveden v příloze č. 1. Dotazování probíhalo na začátku roku 2016 pomocí online formuláře a osobního dotazování (všichni obyvatelé nemají přístup k internetu). Celý formulář je uveden v příloze č. 1. Výsledný vzorek obsahoval 187 respondentů. Výsledky dotazníkového šetření jsou nálsedující: -

62 % dotazovaných není spokojena s kvalitou poskytovaných sluţeb.

46

Kazachstán: Základní charakteristika teritoria, ekonomický přehled. Businessinfo.cz [online]. [cit. 201604-28]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/kazachstan-zakladni-charakteristika-teritoria19301.html

47


48

Kazachstán: Základní charakteristika teritoria, ekonomický přehled. Businessinfo.cz [online]. [cit. 201604-28]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/kazachstan-zakladni-charakteristika-teritoria19301.html


3.8.4

36

-

92 % dotazovaných ještě nikdy nevyuţilo sluţeb soukromé kliniky.

-

46 % dotazovaných věří, ţe soukromá klinika poskytne lepší sluţby neţ státní.

Technologické faktory

Lékařská klinika musí být technologicky adekvátně vybavena. Vyuţívány budou stolní počítače a notebooky. Softwarové vybavení bude představovat kancelářský balík Microsoft Office, účetní software a software na zaznamenávání poskytnutých sluţeb jednotlivým pacientům a vedení jejich zdravotnické dokumentace. Účetní a zdravotnický software bude provozován na serveru, který bude v našem vlastnictví. Speciální technologické vybavení představuje vybavení specializovanými zdravotnickými přístroji, které není problém nakoupit i v zahraničí. Klinika bude vyuţívat také připojení k internetu s dostatečnou kapacitou přenosu dat. Dostupnost všech těchto sluţeb je na vyhovující úrovni, tzn. není nijak omezujícím faktorem pro tento podnikatelský plán.

3.9

Analýza odvětví

Pro analýzu odvětví bude vyuţita analýza pěti konkurečních sil podle M. Portera. Ta identifikuje moţný vliv ze strany dodavatelů, odběratelů, substitutů a současných včetně potencionálních konkurenčních firem.

Obrázek 3: Konkurenční síly podle M. Portera49

49



3.9.1

37

Dodavatelé

Největšími dodavateli budou: dodavatel veškerých léků a dodavatel vybavení pro jednotlivé ordinace. Počet moţných dodavatelů v této oblasti je velmi nízký a tudíţ je zde velmi slabé konkurenční prostředí. S ohledem na velikost těchto dodavatelů se nedá očekávat velký prostor k jednání. Z velké části bude nutné přijmout podmínky tak, jak budou nastaveny dodavatelem. Tento fakt představuje jisté riziko a proto bude nutné zváţit dobu trvání takové smlouvy, aby v případě změny situace na trhu bylo moţné pruţně reagovat a zajistit si lepší podmínky. Dále zde budou dodavatelé outsourcovaných sluţeb – úklid, správa IT, prádelna, údrţba budovy. Postavení těchto dodovatelů nám přináší lepší podmínky pro vyjednávání. Hlavním důvodem je fakt, ţe tyto sluţby přímo ve městě nabízí několik firem, které si konkurují. Smlouvy nebývají uzavírány na tak dlouhou dobu a také objem plnění z těchto smluv není tak velký jako v předchozím případě. Hlavní pozornost tedy bude kladena na vliv dodavatele léků a lékařského vybavení.

3.9.2

Odběratelé

Odběratelé jsou reprezentování jednotlivými klienty /pacienty. V tomto případě je jejich vyjednávací síla velmi nízká. Vycházím také z předpokladu, ţe cenová elasticita poptávky po zdravotnických sluţbách je velmi nízká. Jinými slovy, zdravotnické sluţby jsou statkem nezbytným. Existuje zde samozřejmě alternativa v podobě státní kliniky, ale podle dotazníkového šetření je zřejmé, ţe zde existuje i výrazný rozdíl v kvalitě poskytovaných sluţeb.

3.9.3

Substituty

V sektoru zdravotnictví existuje jen velmi málo substitutů, které lze za substituty povaţovat ještě jen z části. Do této skupiny patří např. alternativní a komplementární medicína. S ohledem na historický vývoj se nedá očekávat, ţe by její vliv na trh nějak výrazně rostl.


3.9.4

38

Stávající konkurence

V současné době ve městě Saryagaš existuje jenom jedna státní nemocnice, která poskytuje veškeré zdravotnické sluţby. Svojí velikostí několikrát přesahuje plánovanou velikost naší kliniky. Kromě státní nemocnice zde působí ještě dvě soukromé kliniky. Největší klinika je Centrum doktora Orynbajeva, která je pobočkou kliniky ze Šymkentu. Dané centrum poskytuje jenom omezený soubor sluţeb, proto také často

přesměruje pacienty do

hlavního lékařského centra ve Šymkentu. Druhá klinika je velmi malá a má celkem 5 lékařů, tj. dva praktické lékaře a tři specialisty (gynekolog, zubní a oční), kteří přijímají pacienty i ve večerních hodinách. Klinika se nazývá DauMed.

Obrázek 4: Množství soukromých klinik a zdravotních zařízení v Kazachstánu50

Hlavní nevýhody sluţeb poskytovaných ve státní nemocnici, které eliminuje naše klinika: -

Neexistuje moţnost provést vyšetření bez doporučení ošetřujícího lékaře.

-

Dostat se k lékaři občas bývá problematické kvůli velkému počtu pacientů.

-

V Kazachstánu existuje problém s financováním zdravotnického personálu i jejich vzděláváním, proto se ve státních nemocnicích projevuje nedostatek zkušených lékařů a moderních přístrojů.

-

50

Špatná informovanost pacientů o nabízených sluţbách ve státních nemocnicích.



3.9.5

39

Potencionální konkurence

Jako potentionální konkurence byla identifikována situace, kdy vznikne další soukromá klinika ve městě. Veškeré dostupné informace tomu nyní nenasvědčují, ale ve městě existuje několik vhodných budou pro otevření takové kliniky, taţke je nutné tuto variantu zařadit na seznam rizik. Konkurenční výhoda naší kliniky bude spočívat především v dostatečné kapitálové síle a moţnosti otevřít všechna oddělení kliniky a její sluţby hned od prvního dne provozu. Zároveň bude první soukromou klinikou, která nabízí kompletní portfolio sluţeb na jednom místě.

3.10 SWOT analýza Tabulka 3:

SWOT analýza51 Silné stránky (Strengths)

Slabé stránky (Weakness)

Interní faktory

Kompletní portfolio sluţeb na jednom místě Moderní přístrojové vybavení

Vyšší cena v porovnání s konkurencí

Zkušený personál, který má vysokou kvalifikaci

Nenabízíme úplnou škálu zdravotnických

Důraz na kvalitu

sluţeb

Moţnost investovat do reklamy

Neznalost značky

Některé lékařské sluţby kliniky AziaMed neposkytuje ţádná jiná klinika ve městě Příleţitosti (Opportunities)

Hrozby (Threats) Změna právní normy upravující podnikání v tomto odvětví

Externí faktory

Nedostatek zkušených lékařů ve městě SaVláda podporuje výstavbu nových zdravotnických zařízení. Rozšiřování portfolia luţeb Expanze na nové trhy v sousedních městech

ryagaš Sníţení koupěschopnosti zákazníků v důsledku ekonomické krize nebo jiných problémů Fluktuace kurzu měn Vznik nových soukromých zdravotnických center

1. Vyjednávací síla dodavatelů

51



40

3.10.1 Silné stránky Budoucí klinika se stane prvním zařízením svého druhu ve městě Saryagaš a bude konkurovat hlavně státnímu sektoru zdravotnictví, který má velké problémy popsané výše. Společnost zakoupí nejmodernější přístrojové vybavení od lídrů v oblasti zdravotnického zařízení. Současně daný aspekt představuje i hrozbu, protoţe kvůli fluktuacím národní měny můţe dojít k velkému nárůstu ceny zdravotnických zařízení , coţ se odrazí na nákladech a později i na cenách zdravotnických sluţeb. Klinika bude vysokou úroveň poskytovaných sluţeb zajišťovat pomocí zkušeného a vzdělaného zdravotnického personálu. Kvalitně poskytované zdravotnické sluţby jsou základem pro úspěšný rozvoj kliniky a také dobrou reklamou jakékoliv společnosti. Společnost má peníze na financování reklamní kampaně na rozdíl od státních klinik a menších soukromých zdravotnických středisek. Klinika bude prvním místem v Saryagaše, kde se budou poskytovat sluţby, které dřív byly k dispozici jenom v oblastním centru, kam museli klienti dojíţdět (100 km).

3.10.2 Slabé stránky Vyšší cena zdravotních sluţeb můţe některé zákazníky odradit a tudíţ zmenšit plánovaný cílový segment trhu. I přes širokou škálu nabízených sluţeb stále existují zdravotnické sluţby, které naše klinika nebude poskytovat. Jedná se převáţně o specializovaná vyšetření (CT a magnetická rezonance…), která jsou velmi finančně náročná na vlastní realizaci. Značka AziaMed je zcela nová a pacienti si ji na začátku nemohou spojit se ţádnou zkušeností. Zároveň znalost kliniky silně ovlivňuje počet příchozích pacientů.

3.10.3 Příležitosti V současné době je zdravotnictví dávána vysoká priorita ze strany vlády. Existují různé programy, které pomáhají získat jednodušeji finanční kapitál, daňové úlevy nebo subvence. Naším cílem je získat podporu alespoň v jednom z těchto programů.


41

Další rozšiřování portfolia sluţeb pomůţe klinice rozšířit cílový segment trhu a obsluhovat větší počet klientů / pacientů. V dlouhodobé perspektivě můţe klinika také expandovat na nové trhy v sousedních městech. Expanze by byla zaloţena na jiţ existující značce a byly by vyuţity veškeré zkušenosti získané při zakládání první kliniky.

3.10.4 Hrozby Hlavní hrozbou je zásadní změna právních norem regulující odvětví soukromého zdravotnictví. Dále potencionální navýšení počtu různých kontrol a auditů, které bude nutné splnit. Moţný nedostatek zkušených lékařů ve městě Saryagaš, který by způsobil dodatečné náklady v rozpočtu kliniky. Sníţení koupěschopnosti zákazníků v důsledku ekonomické krize nebo jiných problémů povede ke sníţení poptávky po sluţbách soukromého zdravotnictví. V současné době Kazachstán pociťuje následky poklesu ceny ropy a dalších surovin. Lékařské přístroje a zařízení jsou hlavní aktivem kliniky a pokud dojde ke změně kurzu národní měny, budou tyto nákupy relativně draţší. To se odrazí v rostoucí ceně sluţeb a následně to můţe vést k odchodu pacientů do státních nemocnic. Vznik nových soukromých zdravotních středisek také představuje hrozbu v dlouhodobé perspektivě. Pokud by se tak stalo, bude mít klinika připravenu strategii reagující na novou trţní situaci. Dodavatel drahého lékařského vybavení se zavazuje uskutečňovat servis lékařských přístrojů a zařízení. V případě selhání tohoto mechanismu můţe klinika nést ztráty, protoţe nezvládne rychle najít nového dodavatele, který bude zajišťovat veškerý servis. Z výše uvedené SWOT analýzy vyplývá základní strategické zaměření nově vznikající kliniky, které spočívá v důsledném uplatňování strategie diferenciace v relaci k jejím konkurentům.


42

3.11 Cílový segment trhu Zdravotnické sluţby je moţné nabízet pouze v místě kliniky. Spádovou oblast v tomto případě tvoří státní hranice a města do vzdálenosti 70 km od kliniky. Město Saryagaš má 25 139 obyvatel.52 Tento počet tvoří cílový segment, který je nejlépe dostupný. Na základě demografického vývoje se dá očekávat rostoucí počet obyvatel kvůli všeobecnému trendu stěhování do měst. Cílový segment má následující popisné charakteristiky: -

Osoba ţijící ve městě Saryagaš nebo ve vzdálenosti 70 km od města.

-

Vyuţívající zdravotnické sluţby (různé) několikrát do roka.

-

Preferuje kvalitní sluţby ve zdravotnictví a je ochotna si za ně zaplatit.

-

Má příjem nejméně ve výši průměrného platu.

Podle věku pacienta je moţné identifikovat tyto podsegmenty: -

Rodiny s malými dětmi.

-

Ekonomicky aktivní obyvatelstvo.

-

Důchodci.

3.12 Poskytované služby Sluţba jako entita má oproti produktu základní odlišnosti a ty je v tomto případě nutné brát v úvahu Konkrétně se jedná o tyto aspekty. -

Nehmotnost: sluţbu není moţné vnímat smysly. Nelze ji pouze vyzkoušet a poté vrátit.

-

Neoddělitelnost: zdravotnické sluţby nelze nabízet bez pacientů. Sluţby je moţné poskytovat pouze při současné spotřebě sluţby.

-

Heterogenita: opakovaná spotřeba stejné sluţby nemusí být doprovázena stejnou kvalitou.

52

Město Saryagash. Celysvet.cz [online]. http://www.celysvet.cz/mesto.php?n=Saryagash&p=25139

[cit.

2016-04-28].

Dostupné

z:


43

Klinika bude také nabízet doplňkové sluţby pacientům: -

Odvoz a rozvoz do místa bydliště před termínem domluvené návštěvy na klinice zajišťovaný smluvní přepravní společností.

Se vznikem kliniky přichází na trh i nová sluţba, která aktuálně nebyla pro pacienty ve městě Saryagaš dostupná. Jedná se o ultrazvukové vyšetření jednotlivých orgánů včetně cév. Tabulka 4:

Služby nabízené jednotlivým cílovým segementům trhu53

Diagnostika a vyšetření Ambulantní chirurgie Praktický lékař Pediatrie Urologie Gynekologie Neurologie ORL Oční

Rodiny s dětmi x x x x x x

Ekonomicky aktivní x x x x x x x x

Důchodci x x x x x x x x

3.12.1 Popisné vlastnosti služby V případě kliniky a poskytování zdravotnických sluţeb je nutné brát zřetel na fakt, ţe sluţba ovlivňuje zásadním způsobem zdraví pacienta. Je tedy zásadní rozdíl v tom, ţe poskytnete špatné sluţby v restauraci a špatné sluţby na klinice. Základní odlišnost od konkurence bude v poskytované sluţbě. Konkrétně v její: -

Kvalitě: kaţdý klient kliniky je vnímám jako indiciuální zákazník. Od vstupu do prostoru kliniky, přívítání, usazení do čekárny a samotný lékařský úkon, vnímá klient odlišnosti od ostatních klinik.

-

Způsobu komunikace: komunikace se zákazníkem probíhá otevřeně a způsobem, který vyhovuje zákazníkovi. Klient

má online přístup do své zdravotnické

dokumentace a můţe sledovat výsledky testů a doporučení lékařů. V případě dotazů se můţe obrátit přímo na svého ošetřujícího lékaře a domluvit si s ním termín osobního setkání.

53



44

3.13 Umístění kliniky ve městě Sídlo společnosti bude na stejné adrese jako samotné kliniky. S ohledem na stávající konkurenci a místní podmínky pro stavbu nové budovy kliniky byla vybrána nová budova v těsné blízkosti státní nemocnice. A to hned z několika důvodů: -

Lepší dosaţitelnost nových a potencionálních pacientů.

-

Zvýšení povědomí o značce a existenci kliniky u pacientů státní nemocnice.

-

Sníţení nákladů na logistiku zdravotnických pomůcek a materiálu.

Obrázek 5: Umístění kliniky ve městě54

Bude se jednat o zrekonstruovanou budovu, která byla s tímto záměrem jiţ projektována. Splňuje všechny sanitární i hygienické poţadavky. Poskytuje základní vybavení jednotlivých ordinací a svými dispozicemi naprosto vyhovuje poţadavkům kliniky. Klinika zde bude v dlouhodobém nájmu se smlouvou na 15 let.

3.14 Komunikační strategie Bude centrálně řízena dodavatelem – agenturou. Základní poţadavky na komunikaci jsou následujícíc:

54

-

Vstřícná.

-

Jednoduchá a srozumitelná.

Zdroj: vlsatní zpracování


45

Obsahově: -

Jasně odkazující na kvalitu poskytovaných sluţeb na klinice,

-

Srovnatelné ceny s konkurencí,

-

Jednoduchá dosaţitelnost kliniky a jejich sluţeb,

-

Zvýšit povědomí o nové značce – AziaMed.

Komunikační kanály budou následující: -

Tisková reklama bude umíštěna v místních novinách. Reklama se bude opakovat jednou za měsíc v průběhu roku a její hlavní cíl bude upozornit na novou kliniku ve městě a zdůraznit, ţe na klinice pracuje velmi zkušený personál a jsou poskytovány vysoké standardy péče o pacienty.

-

Televizní reklama bude zobrazována několikrát denně na jednom konkrétním kanále. Bude slouţit především pro zvýšení povědomí o klinice jako celku. Tento komunikační kanál bude mít široký záběr.

-

Reklama na sociálních sítích bude spíše virálního charakteru (soutěţe a eventy) a bude neformálním způsobem odkazovat na kliniku jako značku pro moderní obyvatele města.

-

Billboardy budou slouţit především k udrţení povědomí o značce. Budou vyuţívány během prvního roku existence kliniky a budou umístěny na šesti různých místech města poblíţ hlavních silnic vţdy na období dvou měsíců a poté se přemístí na další místo. Informační obsa billboardu se nebude během roku měnit.

3.15 Cenová strategie Je důleţité zmínit, ţe minimálně v období prvních tří let existence kliniky neplánujeme navazování spolupráce s pojišťovnami, takţe platby za lékařské sluţby budou plně hrazeny pacientem. Vstup do systému zdravotního pojištění je totiţ velmi procesně náročný postup zahrnující hned několik státních organizací a ministerstev. Drtivá většina soukromých klinik ţádá o povolení spolupráce s pojišťovnami, takţe i tento fakt negativně ovlivňuje dobu zpracování poţadavku a jeho celkové vyřízení.


46

Základní přístupy určování cen:55 -

Na základě nákladů - klinika nemůţe nabízet sluţby za cenu niţší, neţ jsou náklady na poskytování této sluţby.

-

Na základě poptávky – cenová elasticita je sice nízká, ale pokud cena přesáhne určitou hranici, tak poptávka výrazně klesne. Je nutné se tedy udrţet pod touto hranicí pro většinu cílového segmentu.

-

Na základě konkurence – úzce souvisí s předchozím bodem. Pacienti vţdy mohou vyuţít sluţeb státní nemocnice a neplatit nic nebo přejít do jiné soukromé kliniky, která nabízí stejně sluţby levněji.

V našem případě bude vyuţit mix všech těchto základních přístupů, protoţe je nutné všechny zohlednit. Hlavní kritériem je trţní cena u konkurenčních soukromých klinik. Ta bude mírně vyšší, ale tento nárůst bude kompenzován výše zmíněnými výhodami kliniky. Cena se zároveň nedostane nad zlomovou hranici pro segment, který zahrnuje klienty s průměrným platem. Tabulka 5:

Příklady cen některých lékařských úkonů poskytovaných klinikou56

Lékařský úkon Analýza moči Všeobecný rozbor krve Imunifermentní analýza Biochemická analýza krve Analýza stolice Ultrazvukové vyšetření orgánu / všech orgánů Konzultace všeobecného lékaře Konzultace lékaře specializovaného oddělení

Cena [tenge] 500 700 2500 – 3000 1500 1000 500 / 3000 1500 2000

3.16 Finanční plán Ţádný podnikatelský plán není realizován bez zváţení finanční stránky celého projektu. Tato část bude slouţit pro sestavení odhadů plánových výdajů před začátkem fungování kliniky – zakladatelský rozpočet a poté odhady stavu jednotlivých finančních výkazů v prvních třech letech fungování kliniky – rozvaha a výsledovka. Bude provedena také

55

56

Cenové strategie: jak stanovit cenu produktů. Ipodnikatel.cz [online]. [cit. 2016-02-15]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Strategie-podnikani/cenove-strategie-jak-stanovit-cenu-produktu.html Zdroj: vlastní zpracování


47

analýza bodu zvratu, aby bylo zřejmé, při jakém objemu návštěvnosti je dosaţeno vyrovnaných výnosů a nákladů. Aktuální kurz (30.dubna 2016) je 13,89 KTZ/CZK.57

3.16.1 Zakladatelský rozpočet Tabulka 6:

Zakladatelský rozpočet58

Položka rozpočtu Zaloţení společnosti a administrativa Vybavení lékařskými přistroji Vybavení lékařskými pomůckami a materiálem Vybavení IT technikou Nákup SW licencí Vybavení kancelářskými potřebami Nábytek CELKEM

Plánovaná investice [tenge] 3 000 55 000 000 10 000 000 9 000 000 150 000 250 000 10 000 000 84 403 000

Nájem, platy a platby dodavatelům budou vypláceny zpětně, takţe proto nejsou součástí zakladatelského rozpočtu. Cílová částka bude hrazena následujícím způsobem: -

80 000 000 bude mít formu bankovního úvěru se splatností na 7 let. Aktuálně je zde moţné získat tento úvěr s úrokem 9 % p.a., z nichţ 6 % bude hrazeno z fondu na podporu malého a středního podnikání.

-

4 403 000 budou vlastní prostředky.

3.16.2 Vývoj výnosů a nákladů Tabulka 7:

Odhad měsíčních nákladů po otevření kliniky (v tenge)59

Mzdy Nájem Splátka úvěru Marketing Materiál Úklid Podpora IT Správa budovy CELKEM [tenge]

57

4 075 000 450 000 1 057 064 80 000 90 000 50 000 30 000 50 000 5 882 064

Tenge, Kazachstánské tenge KZT, kurzy měn. Kurzy.cz [online]. [cit. 2016-04-30]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/kurzy-men/nejlepsi-kurzy/KZT-kazachstansky-tenge/ 58


59



48

Pro účely modelování budoucího vývoje a návratnosti investice bylo nutné udělat expertní odhady na několik klíčových parametrů. Konkrétně se jednalo o: -

Průměrná útrata jednoho pacienta: 5 500

-

Měsíční kapacita kliniky: 4 000 pacientů

Z toho je moţné odhadnout maximální moţné měsíční trţby, kterou budou limitovány kapacitou kliniky. V tomto případě se jedná o částku 22 mil. Tabulka 8: Měsíc

Vývoj výnosů a nákladů v prvních třech letech fungování kliniky60 Plánované výnosy

Plánované náklady

Kumulovaná ztráta

[tenge]

[tenge]

[tenge]

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.

60


700 000 840 000 1 008 000 1 209 600 1 451 520 1 741 824 2 090 189 2 508 227 3 009 872 3 611 846 4 334 215 5 201 059 6 241 270 7 489 524 8 987 429 10 784 915 12 941 898 15 530 278 18 636 333 22 000 000 22 000 000 22 000 000 22 000 000 22 000 000 22 000 000 22 000 000 22 000 000 22 000 000 22 000 000 22 000 000 22 000 000 22 000 000

5 882 064 6 117 347 6 362 040 6 616 522 6 881 183 7 156 430 7 442 687 7 740 395 8 050 011 8 372 011 8 706 892 9 055 167 9 417 374 9 794 069 10 185 832 10 593 265 11 016 996 11 457 675 11 915 982 12 392 622 12 392 622 12 392 622 12 392 622 12 392 622 12 392 622 12 392 622 12 392 622 12 392 622 12 392 622 12 392 622 12 392 622 12 392 622

5 182 064 10 459 411 15 813 451 21 220 373 26 650 036 32 064 642 37 417 141 42 649 309 47 689 448 52 449 613 56 822 289 60 676 398 63 852 501 66 157 046 67 355 448 67 163 798 65 238 896 61 166 293 54 445 943 44 838 564 35 231 186 25 623 808 16 016 429 6 409 051 -3 198 327 -12 805 706 -22 413 084 -32 020 462 -41 627 841 -51 235 219 -60 842 597 -70 449 976


33. 34. 35. 36. SUMA

22 000 000 22 000 000 22 000 000 22 000 000 482 318 000

49

12 392 622 12 392 622 12 392 622 12 392 622 373 438 511

-80 057 354 -89 664 732 -99 272 110 -108 879 489

Nákladová sloţka se v průběhu období zvyšuje, protoţe nám rostou náklady na materiál, úklid a mzdy. Výnosy rostou díky vyšší návštěvnosti kliniky. Obě hodnoty se ustálý ve 20.měsíci, protoţe dojde k naplnění kapacity kliniky maximálním počtem pacientů. Z výše uvedené simulace je moţné získat několik důleţitých milníků. V 16.měsíci provozu kliniky dochází k bodu zvratu, kterého je dosaţeno při návštěvnosti cca 1960 pacientů za měsíc. Tato hodnota představuje 49 % kapacity celé kliniky. V 25.měsíci fungování kliniky dochází k vyrovnání celkových výnosů a nákladů od otevření kliniky. Jinými slovy, ztráty realizované aţ po dosaţení bodu zvratu jsou v tomto měsíci vykompenzovány sumou zisků. Ve 26.měsíci fungování kliniky dochází k vyrování celkových výnosů a celkových nákladů (v tomto případě do nákladů započítáváme také vlastní prostředky). Kromě zmíněných 4,403 mil vlastních prostředků pouţitých v zakladatelském rozpočtu bylo potřeba dalších 67,4 mil na krytí kumulované ztráty z provozu v prvních měsících. Celkový plánovaný zisk za první tři roky bude 108 879 489 tenge.


50

Závěr Cílem této bakalářské práce byla vytvoření podnikatelského plánu pro zaloţení zdravotnické kliniky ve městě Saryagaš v Kazachstánu. V úvodu práce byl detailně popsán proces plánování a tvorby podnikatelského plánu. Jeho základní dělení, charakteristiky, účel, druh, obsah a zainteresované osoby. Na základě literatury zabývající se zdravotnictvím byl zmíněn také detailní postup vytvoření strategie zdravotnického zařízení. Ten se ve velké míře prolíná s doporučeními všeobecného podnikatelského plánu, ale obsahoval určitá specifika. V následující kapitole byly nastíněny reálie současného soukromého zdravotnictví v Kazachstánu s příhlédnutím na situaci v okolních státech a moţný vývoj do budoucna. V praktické části této bakalářské práce byl definován podnikatelský záměr, dále byla zvolena právní forma podnikání, název kliniky a její umístění ve městě. Dále byla provedena analýza vnějšího prostředí podniku. Pro tyto účely byla pouţita metoda PEST, která byla doplněna metodou pěti konkurenčních sil podle M. Portera. Silné a slabé stránky kliniky byly identifikovány pomocí matice SWOT, stejně tak moţné příleţitosti a hrozby. Proces segementace trhu vyústil zaměřením na tři cílové segmenty na které klinika umístí svoji nabídku zpracováním marketingového plánu na bázi marketingového mixu.. Ve finanční části plánu byl připraven zakladatelský rozpočet, analýza jednotlivých nákladů po spuštění provozu a detailní simulace prvních třech let fungování kliniky. Podnikatelský plán počítá s podporou úvěru ve výši 80 mil. Kromě této částky je nutný kapitál ve výši 67,4 mil., který bude hrazen z vlastních prostředků. Ten bude z malé části slouţit pro doplnění zakladatelského rozpočtu a rozhodující většina bude slouţit na sanaci ztrát a překonání období do 26. měsíce fungování kliniky, kdy dojde k vyrovnání všech výnosů a nákladů. Vzhledem k tomu, ţe tato klinika je plánována jako dlouhodová investice (více neţ 10 let), je moţné na základě všech analýz a finančních simulací dobře doporučit realizaci tohoto podnikatelského plánu.

Seznam použité literatury

51

Seznam použité literatury FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2005. Expert (Grada). ISBN 80-247-0939-2. FOTR, Jiří a Lenka ŠVECOVÁ. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Ekopress, 2010. ISBN 978-80-86929-59-0. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8. KORÁB, Vojtěch, Mária REŢŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Brno: Computer Press, c2007. Praxe podnikatele. ISBN 978-80-251-1605-0. LAMBERT, Douglas M., James R. STOCK a Lisa M. ELLRAM. Logistika: příkladové studie, řízení zásob, přeprava a skladování, balení zboží. 2. vyd. Brno: CP Books, 2005. Business books (CP Books). ISBN 80-251-0504-0. RICHTEROVÁ, Lenka. Návrh propagace začínající grafické firmy. Brno, 2010. Diplomová práce. Vysoké Učení Technické v Brně. SOUČEK, Zdeněk a Jan BURIAN. Strategické řízení zdravotnických zařízení. Praha: Professional Publishing, 2006. ISBN 80-86946-18-5. SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80247-4103-1. SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada, 2010. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3339-5. STRUCK, Uwe. Přesvědčivý podnikatelský plán: předpoklad získání potřebného kapitálu. Praha: Management Press, 1992. ISBN 80-85603-12-8. SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 6., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2015. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-274-8. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.


52

WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Praha: Management Press, 2003. Malé a střední podnikání. ISBN 80-7261-075-9. ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4. NEPOMNYASHIY, E.G. Planirovanie na predpriyatii [online]. Taganrog, 2011. Dostupné z: http://www.aup.ru/books/m235/1_1.htm PODNIKATELSKÝ PLÁN. Informační systém VŠFS [online]. [cit. 2016-02-03]. Dostupné z: https://is.vsfs.cz/el/6410/zima2007/B_Man_1/um/Podnikatelsky_plan.pdf Osnova podnikatelského záměru [online]. [cit. 2016-04-28]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/files/priloha-c-5-osnova-podnikatelskeho-zameru-928.pdf Podnikatelský plán a strategi. Business info [online]. [cit. 2016-02-04]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/podnikatelsky-plan-a-strategie-23349.html#!&chapter=1 Soukromé kliniky čekají na zavedení povinného pojištění. Forbes [online]. [cit. 2016-02-15]. Dostupné z: http://forbes.kz/process/medicine/mladshiy_medbrat_1 Objem a struktura trhu soukromých medicínských sluţeb v Rusku. RBC [online]. [cit. 2016-02-15]. Dostupné z: http://marketing.rbc.ru/reviews//medicine2013/chapter_1_1.shtml Budoucnost ukrajinského trhu soukromých medicínských sluţeb. Delo.ua [online]. [cit. 2016-0215]. Dostupné z: http://delo.ua/business/cennye-lekari-est-li-buduschee-v-rynka-chastnojmediciny-ukrainy-296354/?supdated_new=1455723435 Neexistuje konkurence mezi soukromým a státním zdravotnictvím. Forbes [online]. [cit. 2016-0215]. Dostupné z: http://forbes.kz//process/medicine/konkurentsii_mejdu_chastnoy_i_gosudarstvennoy_meditsino y_net/ Soukromé kliniky čekají na zavedení povinného pojištění. Forbes [online]. [cit. 2016-02-15]. Dostupné z: http://forbes.kz/process/medicine/mladshiy_medbrat_1 Medicínská a lékařská činnost. DAMU [online]. [cit. 2016-02-15]. Dostupné z: http://www.damu.kz/515


53

Kazachstán: Základní charakteristika teritoria, ekonomický přehled. Businessinfo.cz [online]. [cit. 2016-04-28]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/kazachstan-zakladnicharakteristika-teritoria-19301.html Město Saryagash. Celysvet.cz [online]. [cit. 2016-04-28]. Dostupné z: http://www.celysvet.cz/mesto.php?n=Saryagash&p=25139 Cenové strategie: jak stanovit cenu produktů. Ipodnikatel.cz [online]. [cit. 2016-02-15]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Strategie-podnikani/cenove-strategie-jak-stanovit-cenuproduktu.html Tenge, Kazachstánské tenge KZT, kurzy měn. Kurzy.cz [online]. [cit. 2016-04-30]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/kurzy-men/nejlepsi-kurzy/KZT-kazachstansky-tenge/

Seznam obrázků a tabulek

Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obrázek 1 Obrázek 2 Obrázek 3 Obrázek 4 Obrázek 5

Návštěvnost státních a soukromých klinik v Kazachstánu ....................... 27 Organizační struktura kliniky.................................................................... 32 Konkurenční síly podle M. Portera........................................................... 36 Množství soukromých klinik a zdravotních zařízení v Kazachstánu ........ 38 Umístění kliniky ve městě ........................................................................ 44

Seznam tabulek Tabulka 1 Tabulka 2 Tabulka 3 Tabulka 4 Tabulka 5 Tabulka 6 Tabulka 7 Tabulka 8

Přehled zaměstnanců, jejich počet a plat ............................................ 33 Přehled základních makroekonomických ukazatelů ............................ 35 SWOT analýza .................................................................................... 39 Služby nabízené jednotlivým cílovým segementům trhu ..................... 43 Příklady cen některých lékařských úkonů poskytovaných klinikou ...... 46 Zakladatelský rozpočet ....................................................................... 47 Odhad měsíčních nákladů po otevření kliniky (v tenge) ...................... 47 Vývoj výnosů a nákladů v prvních třech letech fungování kliniky ........ 48

54

Seznam obrázků a tabulek

Příloha A:

55

Dotazník spokojenosti občanů se zdravotními službami

Pohlaví:

Muţ

Ţena

Věk: Počet členů domácnosti: Váš měsíční čístý příjem: Jste spokojen/a s úrovní sluţeb poskytovaných ve státním zdravotnickém zařízení? Ano Ne, protoţe: …………………………………………………………………………………… Jak často vyuţíváte sluţeb zdravotnckého zařízení? Týdně

Měsíčně

Několikrát za rok

Za poslední rok jsem nevyuţil

Vyuţil jste někdy sluţeb soukromé kliniky? Ano, které:……………………………………………………………………………………… Ne Věříte, ţe soukromá klinika poskytuje lepší (kvalitnější) sluţby neţ státní klinika? Ano Ne Nevím Za návštěvu specializovaného lékaře v oddělení soukromé kliniky jsem ochoten zaplatit (tenge): méně neţ 2000

2000 – 4000

4000 – 6000

více neţ 6000

Pozn.: dotazník byl pouţit ve městě Saryagaš k měření spokojenosti občanů se zdravotními sluţbami poskytovanými státními a soukromími zařízeními.

Podnikatelský plán. Bankovní institut vysoká škola. Katedra podnikání a oceňování. Bakalářská práce. Akerke Meldeshova

Recommend Documents