Platform Bèta Techniek Centres of Expertise en Centra voor Innovatief Vakmanschap
Bevindingen en Aanbevelingen Onderzoek naar “zachte” succesfactoren in publiek-private samenwerking
Documenteigenaar Auteur Versie Datum
: Platform Bèta Techniek : André Brode, André Brode Consulting : 1.2 : 25 april 2013
André Brode Consulting Noorderlicht 6 - 1747 EA Tuitjenhorn
[email protected] www.brodeconsulting.nl 06 -51819 722 KvK 56816502
Inhoudsopgave 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Inleiding Doelstellingen van het onderzoek ‘De Onderneming’ en haar missie De dynamiek in ‘De Onderneming’ Verschillen in cultuur Wat van invloed is op verschillen in cultuur van Onderwijs en bedrijfsleven Paradigmashift De leiderschapsopgave Realisatie van de missie en de leiderschapsopgave Balans tussen “harde” en “zachte succesfactoren Het kernvraagstuk Eigenaarschap en besluitvorming Het probleem in het probleem De impact van het probleem Samenwerking Aanbevelingen
-2-
1. Inleiding Binnen de 6 bestaande centra (CEW, CHILL, IJ5 Lab, MAC, ACE en CIVOM) en het Platform Bèta Techniek is in de periode januari - maart 2013 door André Brode onderzoek gedaan naar keysuccesfactoren in het realiseren van een resultaat gerichte cultuur/dynamiek binnen de centers. Opdrachtgever voor het onderzoek is het Platform Bèta Techniek. In dit onderzoek hebben gesprekken plaatsgevonden met de kartrekkers van de 6 centra en keyplayers van het Platform Bèta Techniek. Er is gekozen voor onderzoek in deze beperkte kring van betrokkenen. Mogelijk kan in een vervolg in bredere kring onderzoek worden gedaan (participanten uit het bedrijfsleven en overheden, college van bestuur onderwijsinstellingen). Tevens is documentatie geraadpleegd dat betrekking heeft op de oprichting en realisatie van de centra alsmede documentatie voortkomend uit eerdere onderzoeken. Het onderzoek is gericht op systeemniveau en wil een antwoord geven op: 1. Welke kenmerken van belang zijn in de dynamiek van de centra voor het behalen van succes. 2. Wat verbetering behoeft in de dynamiek van en rond de centra. 3. Wat daarvan het belang, de noodzaak en de urgentie is. 4. Op welke manier in verbetering voorzien kan worden. In dit rapport wordt verslag gedaan van bevindingen in het onderzoek. Tevens worden aanbevelingen gedaan voor verbetering. Het rapport wil daarnaast de lezer inzicht geven in de mate waarin- en de manier waarop “zachte” succesfactoren een keiharde rol spelen in succesvolle realisatie van de missie van de centra. In opdracht van de minister van OC&W is de commissie Van der Touw opgericht. De minister heeft de commissie opgedragen in kaart te brengen wat onderwijsinstellingen nodig hebben om hun ambities ten aanzien van publiek-private constructies (in het bijzonder CIV’s en CoE’s) te kunnen realiseren. De bevindingen en aanbevelingen die in het nu voor u liggende document zijn beschreven, zijn gedeeld met de commissie Van der Touw. Dit rapport is beschouwend geschreven om de lezer vanuit de context van de centra, middels een logisch opgebouwd en consistent verhaal, mee te nemen naar de essentie van benodigde verbeteringen. Deze beschouwing is gebaseerd de volgende bij het onderzoek betrokken bronnen: Documenten die aan de basis hebben gelegen van de oprichting van centra; o Sector investeringsplan HBO 2011-2016, Plan Commissie De Boer o Uitvoering sector-investeringsplannen MBO en HBO, Platform Bèta Techniek o Businessplannen van de 6 bestaande centra Handboek publiek-privaat profileren, Platform Bèta Techniek 2012 Visiedocument Centres of Expertise in het hoger onderwijs, Jeroen van Deel, 2012 Workshop Governance van Centres of Expertise tijdens conferentie HBO-Raad en Platform Bèta Techniek, december 2012 Auditrapportage 2012 Ervaringen, inzichten en vakmanschap van geïnterviewden Ervaringen, inzichten en vakmanschap van de auteur van het rapport Elk centrum kent een eigen situatie met specifieke vraagstukken. De bevindingen en aanbevelingen in dit rapport zijn gebaseerd op een algeheel beeld van de 6 centra. De mate waarin specifieke bevindingen van toepassing zijn verschilt per centrum.
-3-
2. Doelstelling van het onderzoek Wat het Platform Bèta Techniek met de resultaten van het onderzoek wil bereiken: Verhoging van de snelheid, efficiëntie en effectiviteit van de realisatie van de plannen van de 6 bestaande Centres of Expertise (CoE’e) en Centra voor Innovatie Vakmanschap. Verhoging van de snelheid, efficiëntie en effectiviteit van de realisatie van toekomstige CoE’s / CIV’s. Kennisontwikkeling van het beïnvloeden van de ‘zachte’ succesfactoren in de realisatie van CoE / CIV’s in het bijzonder en Publiek-Private Samenwerkingsverbanden (PPS) in het algemeen. In de uitvoering van het onderzoek staat de volgende doelgerichte vraagstelling centraal: Wat is nodig om tot een adequate publiek-private samenwerking te komen? Hoe kunnen we daar op een slimme manier in voorzien?
3. ‘De Onderneming’ en haar missie Het geheel aan betrokken partijen (EZ, OCW, Platform Bèta Techniek, Onderwijsinstellingen, Centra, deelnemende partijen in het consortium) vormt ‘De Onderneming’, die als missie heeft om op het hoogste waarde-niveau de kenniseconomie van de BV Nederland op een hoger plan te tillen. In ‘De Onderneming’ ligt een belangrijke uitdaging in het beschikbaar krijgen en houden van voldoende kwalitatief goed opgeleide arbeidscapaciteit. Dat laat zich vertalen naar het opleiden van voldoende kwalitatief goed opgeleide studenten in bètatechniek. Als onderdeel van de strategie van ‘De Onderneming’, zijn en worden CoE’s en CIV’s opgericht. In deze centra slaan onderwijsinstellingen, bedrijfsleven en andere partners/werkgevers de handen ineen om in nauwe samenwerking een vliegwiel op gang te brengen. Een vliegwiel dat uiteindelijk autonoom in gang gehouden wordt doordat het samenwerkingsverband beter in de belangen voorziet van elke deelnemende partner dan dat die partner dat zelf zou kunnen. De belangen zijn groot en de urgentie is hoog. De kenniseconomie zal in toenemende mate belangrijk worden voor de BV Nederland om o.a. het tij te keren in de heersende economische recessie. Het ontwikkelen van effectieve en slagvaardige CoE’s en CIV’s vraagt tijd. Net als het opleiden en ontwikkelen van voldoende kwalitatief goed opgeleide studenten in bètatechniek. Het momentum, ofwel ‘window of opportunity’ waarin de centra met succes van de grond dienen te komen, is NU. In de woorden van de vorige staatssecretaris OCW Halbe Zijlstra: ‘Failure is not an option!’. Het welslagen van de centra is tevens noodzakelijk voor het borgen van de geloofwaardigheid en het vertrouwen richting belangrijke stakeholders zoals docenten, bedrijfsleven en studenten. Die kans krijgen we maar één keer. De situatie heeft alles in zich om de leiding van de operatie in ‘De Onderneming’ scherp te houden. Als speler in de kenniseconomie zal de BV Nederland hoog moeten scoren in kwaliteit en tijdigheid. Tevens hoog te scoren in de competentie om samenwerkingsverbanden aan te gaan met andere (Europese) landen. Dit om op adequate wijze de concurrentie aan te gaan met bestaande en opkomende economieën. Met een rapportcijfer 6,5 zijn we er niet. Willen we als BV Nederland een aantrekkelijke marktpartij zijn, dan dienen we minimaal een 8 te scoren. De BV Nederland en de door ‘De Onderneming’ uitgezette strategie met CoE’s en CIV’s heeft alles in zich om een ‘Best in Class’ positie te verwerven in het valoriseren van kennis. Daar moeten we met trots voor willen staan en gaan!
-4-
4. De dynamiek in ‘De Onderneming’ De uitdagende missie en hoge prestaties die verwacht worden stellen eisen aan de dynamiek in ‘De Onderneming’. De centra zouden moeten functioneren met een dynamiek die kenmerken heeft van het bedrijfsleven; zoals vraag/behoefte gestuurd, snel, flexibel, creatief, innovatief, outside-of-thebox, outside-in georiënteerd, resultaat- en klantgericht en commercieel inzicht t.a.v. valorisatie van kennis. Deze dynamiek zou noodzakelijk zijn om de missie van ‘De Onderneming’ te kunnen realiseren. Studenten en het bedrijfsleven zijn de belangrijkste afnemers van de toegevoegde waarde van de centra. Zij verwachten in de centra een dynamiek terug te vinden die goed aansluit op hun eigen dynamiek. Zij willen zich in de centra herkennen en de centra ervaren als een springplank en hefboom voor hun eigen succes. Dat stelt eisen aan de dynamiek van de centra en een integrale benadering van het waarom, het hoe en het wat. Niet alleen de inhoud is belangrijk, ook de manier waarop. Studenten en bedrijfsleven stellen t.a.v. het voorzien in hun behoeften, eisen aan de dynamiek in de centra. Behoeften in het bedrijfsleven Veranderingen in de maatschappij en de markt volgen elkaar steeds sneller op. In de jaren ‘90 was verandering de enige constante. Nu is de versnelling in verandering de enige constante. Het bedrijfsleven wil en moet daar aansluiting op houden door zich flexibel te organiseren. Het nieuwe werken treedt in, waarbij flexibiliteit wordt nagestreefd in structuur, informatievoorziening en HRM. Bedrijven dienen te anticiperen op de vraagstukken van morgen en ervoor te zorgen dat zij zich flexibel kunnen organiseren op het oplossen van die vraagstukken. Het up-to-date hebben van- én het anticiperen op de behoefte aan kennis en competenties is daarbij ‘key.’ Dit stelt zijn eisen aan de dynamiek van de centra, immers; Er is al een te kort aan béta technische arbeidscapaciteit. Dit te kort dreigt de komende jaren alleen maar toe te nemen. Het opleiden en ontwikkelen van studenten vraagt een zekere levertijd (3 à 4jaar). Het realiseren van een autonoom functionerende PPS kent een zekere massatraagheid. Het tijdig organiseren van de uitstroom van de juiste kwantiteit en kwaliteit studenten vraagt cocreatie tussen bedrijfsleven en onderwijs en is niet langer een lineair proces dat louter het ‘pakkie-an’ is van het onderwijs. Behoeften van studenten Studenten veranderen. De generatie-Y dient zich aan. De generatie-Y blinkt uit in andere competenties en heeft andere waarden dan haar voorgaande generaties(1). Competenties waar de generatie Y hoog op scoort en in uitblinkt: Ondernemerschap Signaleren en zakelijk afwegen van kansen in de markt zowel voor bestaande als nieuwe producten / diensten: risico’s aangaan teneinde zakelijk voordeel te behalen. Klantgerichtheid Onderzoeken van wensen en behoeften van klanten en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten. Hoge prioriteit geven aan dienstbereidheid en klanttevredenheid. Besluitvaardigheid Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel van het uitspreken van oordelen. Omgevingsbewustzijn Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. Initiatief Kansen signaleren en ernaar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten.
-5-
De generatie-Y laat zich niet als makke schapen naar de bèta-technische schoolbanken leiden. Opgegroeid in een gezin die hen een veilige haven bood, is de generatie-Y mondig en assertief, durft vragen en eisen te stellen. De generatie-Y wil haar talenten, competenties en waarden laten gelden. De dynamiek in de centra dienen zowel aantrekkingskracht te hebben op het bedrijfsleven als de generatie-Y. In onderwijs en ontwikkeling van studenten zouden de studenten uit de generatie-Y wel eens zelf een actieve rol willen en kunnen spelen in de co-creatie van leerprogramma’s en werkvormen. HBO studenten en MBO studenten zouden daar gezien hun verschil in cognitieve ontwikkeling verschillend in kunnen bijdragen. De inbreng van de PPS en de uitdaging die hen toevalt De centra zijn Publiek-Private Samenwerkingsverbanden (PPS) waarin het bedrijfsleven, onderwijs en de overheid zijn vertegenwoordigd. Dat impliceert dat vrijwel alle benodigde kennis, ervaring en andere belangrijke ingrediënten beschikbaar zijn om tot een succesvolle inrichting van de centra te komen, zowel inhoudelijk, procesmatig als bedrijfskundig. Waar het op aankomt is er voor te zorgen dat al deze inbreng zodanig georganiseerd en verbonden wordt dat een vitale en effectieve dynamiek ontstaat. Een dynamiek die zich laat herkennen door specifiek gedrag, houding en omgang die nodig is om op adequate wijze de missie te realiseren. Dit vraagt effectieve leiding in ‘De Onderneming’ en goede samenwerking tussen de deelnemende partijen (connect & inspire). En daar ligt een belangrijke uitdaging in ‘De Onderneming’. De deelnemende partijen verschillen onderling in cultuur en brengen elk hun eigen kenmerkende dynamiek mee. De publieke partijen, waaronder onderwijs opereren vanuit een cultuur die sterk verschilt met de cultuur die gewenst is in het beoogde samenwerkingsverband (het centrum). _______________________________________________________________________________ (1) http://nl.wikipedia.org/wiki/Generatie_Y
5. Verschillen in cultuur Cultuur heeft betrekking op wat kenmerkend is voor het gedrag, houding en omgang van- en in de ‘groep’ en de tradities, overtuigingen en uitgangspunten die daaraan ten grondslag liggen. Verschillen in cultuur komen o.a. tot uiting in verschillen in dynamiek en de manier waarop organisaties zich inrichten en tot resultaat komen. Anders gezegd: In de publieke sector bestaan andere inzichten, ideeën, ervaringen, tradities en overtuigingen over de manier waarop de weg naar succes georganiseerd en bewandeld dient te worden dan in de private sector. In tabel 5.1. staan een aantal kenmerkende verschillen beschreven tussen onderwijs en bedrijfsleven zoals die in het onderzoek naar voren zijn gekomen. Tabel 5.1 Publiek • HOE staat centraal • De mogelijkheden en beperkingen in het HOE bepalen het resultaat • Aanbod gestuurd • Inside out • Wat zijn de beperkingen en hoe gaan we daar mee om? • Behoedzaam, zorgvuldig • Beter toestemming vooraf dan vergiffenis achteraf
Privaat • WAAROM staat centraal • Het resultaat bepaalt de manier waarop het HOE georganiseerd wordt • Behoefte/vraag gestuurd • Outside in • Wat zijn de kansen en hoe gaan we die benutten • Grofmazig (80/20), tempo • Beter vergiffenis achteraf dan toestemming vooraf
-6-
Culturen kennen verder hun eigen taal en woordgebruik. Dezelfde woorden en begrippen kunnen in verschillende culturen een totaal andere betekenis hebben. Het is makkelijk elkaar mis te verstaan en het vraagt bereidheid elkaar goed te begrijpen, zo blijkt in de centra.
6. Wat van invloed is op verschillen in de cultuur van onderwijs en bedrijfsleven Omgaan met wet en regelgeving Het Onderwijs is sterk onderhevig aan wet en regelgeving en handhaving daarvan door de Onderwijsinspectie. Versterkt onder druk van mogelijke sancties is het management en leiderschap in het Onderwijs gepolariseerd door het kennen en opvolgen van regels. Dit is in belangrijke mate bepalend voor de manier waarop het Onderwijs acteert. Bij het starten van een nieuwe onderneming als een CoE of CIV zijn de Onderwijspartners veelal geneigd eerst de wet- en regelgeving veilig te stellen; men kijkt wat mag en kan en bepaalt van daaruit welke resultaten haalbaar zouden kunnen zijn. In het bedrijfsleven daarentegen redeneert men vanuit het resultaat en is men geneigd zich niet te laten hinderen door wet en regelgeving en andere belemmeringen. T.a.v. wet en regelgeving stelt de ondernemer zich opportunistisch op en is geneigd de grenzen op te zoeken. De ondernemer ervaart daar ook de ruimte toe en onderhandelt over benodigde ruimte waar dat nodig wordt geacht. Met het resultaatdoel voor ogen gaat de ondernemer linksom waar hij niet rechtsom kan, er overheen, of doorheen. In de cultuur van het onderwijs is behoedzaamheid en terughoudendheid herkenbaar. Men blijkt continue rekening te houden met een zekere bedreiging. Er heerst een zekere mate van angst. Angst en innovatie gaan niet samen. Innovatie vraagt ruimte, durf, permissie en erkenning. In de leiding van ontwikkeling en exploitatie van de centra dient daar rekening mee gehouden te worden. No pain no gain Oustide-in denken en acteren is tegen-natuurlijk. Van nature zijn mensen inside-out georiënteerd. Mensen gaan over tot outside-in denken en acteren als zij een noodzaak ervaren om zichzelf in basale behoeften te kunnen blijven voorzien. Mensen hebben iets nodig om uit hun comfortzone te komen. Veelal wil leed daarbij helpen; lijdensdruk, ‘No pain, no gain’. Dat geldt ook voor organisaties. Voor het bedrijfsleven maakt outside-in denken en acteren het verschil tussen overleven of afsterven; toegevoegde waarde creëren die aansluit op de belangen van de klant en die onderscheidend is in de markt. Bedrijven die de ogen niet naar buiten richten zijn gedoemd ten onder te gaan. Publieke partijen, waaronder het Onderwijs, ervaren een lagere lijdensdruk dan het bedrijfsleven voor omvorming naar outside-in denken en acteren. Voor hen is het geen kwestie van voortbestaan. Waar de omvorming niet lukt of slechts ten dele, komt men er mee weg. De publieke partijen hebben veelal ‘per definitie’ bestaansrecht in het landschap van de overheid en daarmee de BV Nederland. De bescherming van ambtenaren in het ontslagrecht doet eveneens afbreuk aan de benodigde lijdensdruk. Het Onderwijs staat met het ene been in de omgeving van de overheid waar de druk en randvoorwaarden om te migreren naar outside-in denken en acteren ontbreekt. Met het andere been staat het onderwijs in de maatschappij waar de druk op migreren naar outside-in denken en acteren toeneemt. Het onderwijs bevindt zich in een lastige spagaat. De migratie van het onderwijs naar outside-in denken en acteren is een complexe opgave die meer tijd vraagt dan voor realisatie van ‘De Onderneming’ beschikbaar is.
-7-
De centra dienen als bufferzone in cultuur-gerelateerde onderwerpen en hebben in die zin een brugfunctie: Het overbruggen van verschil in cultuur tussen Onderwijs en bedrijfsleven en de gewenste dynamiek in de centra. Het overbruggen van de tijd die het onderwijs nodig heeft om te migreren naar outside-in denken en acteren. De centra dienen tevens als katalysator in het veranderingsproces van het Onderwijs.
7. Paradigmashift Citaat uit ‘Uitvoering sectorinvesteringsplannen mbo en hbo’ (pagina 11.) “Innovatiekracht De centra opereren vraaggericht. Voor de betrokken onderwijsinstellingen betekent dit een paradigmashift van aanbod- naar vraagsturing. Dat wil zeggen dat het aanbod van de centra aansluit op de kwantitatieve en kwalitatieve behoeften van werkgevers.” Hetgeen in voorgaande hoofdstukken is beschreven illustreert en bevestigt dat huidige uitgangspunten losgelaten dienen te worden en dat er inderdaad sprake is van een paradigmashift. Een paradigmashift is een complexe opgave en verloopt niet geruisloos. Vaak ontstaat bij zo'n ontwikkeling een grote tegenstelling tussen de voor- en tegenstanders. Meestal blijkt pas achteraf , wanneer aanhangers van ‘het oude’, de waarden van het nieuwe hebben leren ervaren, dat er sprake is geweest van een echte revolutie die hard nodig was.(2) Dit is in de dynamiek in en rond de centra ook merkbaar. De paradigmashift voor het Onderwijs is gericht op de migratie van aanbod- naar vraagsturing. Voor het bedrijfsleven is een paradigma verschuiving noodzakelijk t.a.v. hun ideeën over ontwikkeling van onderwijs; het tijdig organiseren van de uitstroom van de juiste kwantiteit en kwaliteit studenten vraagt co-creatie tussen bedrijfsleven en onderwijs. Dit vraagt een andere bijdrage én een andere manier van bijdragen van het bedrijfsleven. Het is niet langer een kwestie van betrokkenheid; ‘u vraagt en wij draaien’ en wat munten in de jukebox doen. De huidige situatie vraagt commitment van het bedrijfsleven en gedeeld eigenaarschap voor zowel het resultaat als de inrichting van ‘De Onderneming’ . De kennis, ervaring, inzichten, denkstijl, competenties etc. van het bedrijfsleven zullen effectief bijdragen aan het succes van de centra en daarmee het succes van het bedrijfsleven zelf. In de centra ontmoet het bedrijfsleven haar potentiële personeel. De mensen die hen gaan helpen het bedrijf op een hoger plan te tillen. Het bedrijfsleven zou directe invloed moeten willen uitoefenen op het boeien en binden van studenten en de kwantitatieve en kwalitatieve uitstroom van studenten. Daar hebben ze alle belang bij; het centrum als ‘place to be’. _______________________________________________________________________________ (2) http://nl.wikipedia.org/wiki/Paradigmaverschuiving
8. De leiderschapsopgave Voorgaande hoofdstukken geven een beeld van de leiderschapsopgave van ‘De Onderneming’ . Belangrijke maatschappelijke missie. Urgentie: beperkte ‘window of opportunity’, ‘failure is not an option’. Minimaal rapportcijfer 8 scoren en liefst hoger. Aansluiting vinden op de voorkeurstijlen van Onderwijs, bedrijfsleven en studenten.
-8-
Overbruggen van verschillen in cultuur/dynamiek. Realiseren van een vitale dynamiek in de centra die randvoorwaardelijk is voor het welslagen van de missie. Realiseren van paradigmaverschuivingen bij Onderwijs en bedrijfsleven. Leiderschap is een zaak van iedereen in ‘De Onderneming’ en de gehele ‘gemeenschap’ heeft de leiderschapsopgave te vervullen die in lijn ligt met de missie. Leiderschap is in die zin op te vatten als een functie van de organisatie (net als strategie, communicatie, financiën en dergelijke).(3) Het realiseren van de uitdagende en complexe missie en de leiderschapsopgave vraagt goede organisatie van de leiderschapsfunctie. O.a. dat op alle niveaus in ‘De Onderneming’ het eigenaarschap en besluitvorming is georganiseerd dat bij dat betreffende niveau hoort, t.a.v. op te lossen vraagstukken en in te vullen randvoorwaarden en behoeften. _______________________________________________________________________________ (3) Ber Damen(2012): Het Berenschot leiderschapsboek-‘Naar een nieuwe visie op leiderschap en leiderschapsontwikkeling.’
9. Realisatie van de missie en de leiderschapsopgave De realisatie van de missie is onder te verdelen naar: De richting (missie, visie en strategie). De inrichting (het organiseren van het geheel aan samenwerkingsverbanden, overeenkomsten, processen en middelen op een dusdanige manier dat er een apparaat en infrastructuur ontstaat dat goed in staat is te leveren wat volgens de missie bedoeld is). De verrichting (de dagelijkse operatie in en rond de centra de centra; het leveren van de prestaties). Over de richting is veel gezegd en geschreven. Het waarom van ‘De Onderneming’ is duidelijk en wordt breed gedragen. De inrichting van ‘De Onderneming’ als geheel en de centra specifiek, vindt m.n. plaats onder toezicht en invloed van publieke partijen (m.n. het Onderwijs). Het bedrijfsleven is geneigd de realisatie van de inrichting van een afstand te bekijken en over te laten aan de publieke partijen. Het bedrijfsleven participeert met name in de verrichting. De ontwikkeling, inrichting en realisatie van de centra heeft in belangrijke mate plaatsgevonden door en onder leiding van publieke partijen. Onbewust en onbedoeld zijn publieke cultuurinvloeden een sterke rol gaan spelen in de dynamiek van de centra. Op essentiële onderwerpen van de organisatie en de business van de centra, zijn publieke overtuigingen en tradities de overhand gaan krijgen. Wat in ‘de wieg ligt’ is hoofdzakelijk het product van inspanning door publieke partijen en gedraagt zich ook als zodanig. Belangrijk is dat bestuurders bewust zijn van wat er in ‘De Onderneming’ aan de hand is t.a.v. “zachte” factoren en wat nodig is om de paradigmashifts te realiseren. Dit om te voorkomen dat de centra uiteindelijk een kopie worden van de onderwijsinstellingen. Onderdeel van de conceptie is dat de kartrekkers van de centra een ‘track record’ in het bedrijfsleven zouden moeten hebben. Op deze manier zou DNA materiaal uit het bedrijfsleven worden ingebracht. Het is voor de kartrekker ‘zwemmen tegen de stroom in’, aangezien de aansturing van de ontwikkeling, inrichting en realisatie van de centra m.n. vanuit het Onderwijs plaatsvindt. Daar komt bij dat de kartrekkers van de centra veelal in een gezagsverhouding staan met de bestuurders van de onderwijsinstellingen. Voor de kartrekkers komt hierdoor de balans tussen ‘doen wat de situatie nodig heeft’ en ‘doen wat het bestuur wil’, onder druk te staan. Er ontstaan onbewust en onbedoeld gezags- en loyaliteitsconflicten als gevolg van sterke cultuurverschillen die een negatieve impact hebben op realisatie van de gewenste dynamiek in de centra. Effectiviteit, efficiëntie en snelheid van de centra raken in het gedrang.
-9-
De centra en hun kartrekkers hebben behoefte aan regelruimte en stimulans om de centra te organiseren naar de eerder beschreven dynamiek. Toezicht op de ontwikkeling en realisatie van de centra vraagt in dit geval zekere afstand en vertrouwen om de kartrekkers ruimte te kunnen geven voor inrichting van de centra volgens bedrijfsmatige concepten en principes. Die concepten en principes én de manier waarop de kartrekker is gewend te acteren kan namelijk strijdig zijn met publieke tradities. Dit in analogie met corporate organisaties zoals Philips die werken met incubators; organisaties die losser staan van de logge corporate invloeden en regelruimte krijgen voor innovatie en het ontwikkelen van een eigen werkstijl.
10. Balans tussen “harde” en “zachte” succesfactoren Een passende balans tussen ontwikkeling van “harde” en “zachte” succesfactoren geeft een synergetisch effect op het realiseren van de leiderschapsopgave. Bij de inrichting en ontwikkeling van de centra is m.n. invulling gegeven aan de “harde” succesfactoren; zoals businessmodel, governance structuur, financiering, de formele organisatie, fiscale en juridische constructies. De “zachte” succesfactoren staan nauwelijks op de agenda en krijgen geen expliciete behandeling. Voorbeelden: Zijn we ons bewust van de onderlinge cultuur verschillen en het effect daarvan op de dynamiek in de samenwerking? Hoe gaan we daar mee om? Wat zijn in dit geval onze valkuilen en hoe blijven we daar uit? Hoe zorgen we ervoor dat de centra zich ontwikkelen volgens de gewenste dynamiek i.p.v. vertrouwde tradities? Hoe komen we tot gedeeld en ‘gevoeld’ eigenaarschap? Hoe gaan we om met verschillende en tegenstrijdige belangen? Hoe gaan we ervoor zorgen dat de benodigde paradigmashift plaats vindt? Wie is daar eigenaar van? Wat vraagt dat van een ieder? Hoe zorgen we ervoor dat de directeur van het centrum voldoende regelruimte heeft? En wat houdt dat dan in? Hoe gaan we ervoor zorgen dat het eigenaarschap van belangrijke vraagstukken bij de juiste partijen wordt belegd? De “zachte” succesfactoren bieden nog veel ruimte tot verbetering; omgaan met cultuurverschillen, samenwerking, informele organisatie, regelruimte, eigenaarschap en commitment. Er blijkt nog veel miskenning te zijn voor het belang daarvan en inherent daaraan ontbreekt het eigenaarschap voor realisatie van de “zachte” succesfactoren. Behandeling van de “zachte” vraagstukken staan nog onvoldoende op de agenda. Daar waar zaken in ‘De Onderneming’ nog niet goed lopen is men geneigd “harde” oplossingen te organiseren (controle), terwijl oorzaken veelal te herleiden zijn naar “zachte” succesfactoren (connect & inspire). Dat versterkt de onbalans. Men doet meer van het zelfde en verwacht een ander effect. Realisatie van basale “harde” succesfactoren ondersteunt realisatie van “zachte” succesfactoren. De complexiteit van de financiële administratie van inkind- en cash bijdragen, verrekening van BTW alsmede de accountability van de penvoerder voor o.a. financiën, voedt een zekere fixatie op financiële onderwerpen en het inperken van allerlei mogelijke financiële risico’s. Dat maakt regelmatig dat de geest van contracten het moet afleggen tegen de letter. Tevens dat gedrag, houding, omgang en sfeer in de samenwerking daardoor getekend wordt. Het oplossen van deze financieel-administratieve vraagstukken zal de samenwerking en dynamiek in de centra ten goede komen.
-10-
De voorgaande hoofdstukken illustreren dat ook de “zachte” succesfactoren van doorslaggevend belang zijn voor het welslagen van de missie. De juiste aandacht voor de “zachte” succesfactoren is geen ‘soft gedoe’ maar ‘keihard nodig’. Over het verbeteren van de ontwikkeling van zachte factoren zijn al veel constateringen en aanbevelingen gedaan. Deze zijn gedocumenteerd in Basecamp (het documentatiesysteem van het Platform Bèta Techniek) in o.a. onderstaande documenten waarvan een korte samenvatting is gegeven van zaken die gerelateerd zijn aan “zachte” succesfactoren. Het handboek Publiek Privaat Profileren Samenwerken aan meer bètatechnici in het beroepsonderwijs. Auteurs: Jascha Laan en Pieter Moerman, Platform Bèta Techniek, februari 2012. In dit document worden de eerste ervaringen en inzichten van centra gedeeld en worden aanbevelingen gedaan en tips gegeven die bijdragen aan succesvolle publiek-private samenwerking. In dit document wordt richting gegeven aan de manier waarop centra tot stand kunnen worden gebracht. Daarbij wordt de missie centraal gesteld; het WAAROM. Het HOE komt voort uit het WAAROM en vraagt traditionele overtuigingen en ideeën t.a.v. de inrichting en besturing van de organisatie te herzien. In het handboek worden aanbevelingen gedaan over omgang met cultuurverschillen, verschillen in waarden en belangen, over en weer inleven in elkaars cultuur en het doorbreken van oude gewoontes. Er wordt nader ingegaan op het hechten aan- en realiseren van gedeeld en gevoeld eigenaarschap alsmede het profiel van de kartrekker en diens benodigde mandaat en regelruimte. Centres of Expertise in het hoger onderwijs Knelpunten, risico’s en aanbevelingen voor succesvolle publiek-private samenwerking. Visiedocument Leergang Strategisch Beleidsadvies, AOG School of Management. Auteur: Jeroen van Deel, april 2012. In dit document worden knelpunten en risico’s behandeld die voort komen uit het gekozen concept van de centra en de toepassing daarvan, aangaande: Het organiseren van gedeeld eigenaarschap versus verantwoordingsstructuur. Het realiseren van een zelfvoorzienende organisatie op basis van gezamenlijke ambities versus aandacht voor eigen belang. Ruimte voor het nieuwe denken met ruimte voor experimenteren en regelruimte versus oud denken en controle en regeldruk. Commitment aan de top versus blokkades in de uitvoering. Cultuurverschillen tussen de partnerorganisaties. Tevens worden aanbevelingen gedaan over het realiseren van balans tussen verbindend leiderschap en management, het creëren van ruimte voor experimenten en innovatie, gedeeld eigenaarschap middels gezamenlijke probleemperceptie, het proces van samenwerking en oplossingsrichtingen om tot effectieve organisatie van activiteiten te komen. Governance van Centres of Expertise Handout van workshop: Samenwerken aan hoogwaardige kwaliteit en innovatie. Auteur: Eelke van Heemskerk, Universiteit van Amsterdam & Galangroep, december 2012. In dit document wordt ingegaan op voor- en nadelen van gekozen governance structuren in bestaande centra en de manier waarop die structuren bijdragen aan effectieve besturing van de realisatie en exploitatie van de centra. Er wordt ingegaan op vraagstukken die door de centra als lastig worden ervaren, zoals: het borgen van eigenaarschap, onverwachte ontwikkelingen in de interne dynamiek bij
-11-
de partners, verschil tussen zeggen en doen, betrokkenheid van bedrijfsleven a.g.v. cultuurverschillen, betrokkenheid Onderwijs a.g.v. het lastig liggen van onderlinge verhoudingen tussen onderwijsinstellingen, samenwerking en bereidheid de autonomie los te laten. In het document wordt aangegeven dat succesvolle samenwerking voor een deel de resultante is van zowel de gekozen ‘hardware’ (structuur, systemen, procedures) als de ‘software’ (commitment, competenties, managementstijl) van de samenwerking. Het ‘gedoe’ over governance en de complexiteit daarvan zou de samenwerking niet ten goede komen en leidt te veel af. In het document worden praktische aanbevelingen gedaan, o.a. over de zachte factoren.
Auditrapporatage 2012 Centres of expertise en Centra voor innovatief vakmanschap Auteur: Auditcommissie Platform Bèta Techniek, 2012. In dit document presenteert auditcommissie bevindingen en aanbevelingen o.a. van zaken die verbeteringen vragen, zoals: Het verder ontwikkelen van entrepreneurship, business development , de commerciële tak en een aansprekende partner voor het bedrijfsleven te zijn. Alsmede de onderbemensing op dat vlak en de aanbeveling het team te versterken met werknemers uit partnerbedrijven. Dat bedrijven en onderwijsinstellingen de centra nog te veel zien als ‘iets extra’s ‘of een experiment. En nog niet als een integraal onderdeel van de strategie van bedrijf en onderwijsinstelling. Ook zouden bedrijfsleven en onderwijs zich nog onvoldoende realiseren welke gevolgen de positionering van de centra hebben op de regio, o.a. op het terrein van bereik van doelgroepen. Dat in teamontwikkeling nog een flinke slag te slaan is. Dat communicatie van visie en sturing cruciaal is. Het team dat de uitvoering van het centrum verzorgt in veel gevallen te klein en incompleet is en dat docenten en het bedrijfsleven nauwer betrokken zouden moeten worden.
11. Het kernvraagstuk Het pakket van bevindingen en aanbevelingen, dat in de in hoofdstuk 10 genoemde documenten wordt gedaan t.a.v. verbetering van “zachte” succesfactoren, is zeer compleet. Daar valt vanuit dít onderzoek weinig aan toe te voegen. Herhaling van zetten is weinig zinvol. Uit het onderzoek is gebleken dat over eerdere belangrijke aanbevelingen om tot fundamentele verbetering te komen van “zachte” succesfactoren, geen besluiten zijn genomen. Inherent daaraan worden ook geen acties geïnitieerd die tot substantiële verbetering leiden van “zachte” succesfactoren. De aan de aanbevelingen ten grondslag liggende argumenten en risico’s blijken te worden miskend en het probleem-eigenaarschap is onduidelijk. Dat leidt het onderzoek naar het dieper liggende kernvraagstuk; Wat maakt dat over deze belangrijke onderwerpen geen besluiten worden genomen en wat is nodig om dat wél te laten gebeuren?
12. Eigenaarschap en besluitvorming Het realiseren van de uitdagende en complexe missie en de leiderschapsopgave vraagt goede organisatie van de leiderschapsfunctie. O.a. dat op alle niveaus in ‘De Onderneming’ het
-12-
eigenaarschap en besluitvorming is georganiseerd dat bij dat betreffende niveau hoort, t.a.v. op te lossen vraagstukken en in te vullen randvoorwaarden en behoeften. In de situatie van de huidige centra zijn eigenaarschap en besluitvorming m.n. bij en rond de kartrekker belegd. Het eigenaarschap en de besluitvorming is niet evenredig over alle niveaus van de ‘De Onderneming’ verdeeld en georganiseerd. Bepaalde vraagstukken en dilemma’s hebben geen eigenaar omdat de infrastructuur voor escalatie deels ontbreekt. Veel vraagstukken en dillema’s die op een hoger niveau in de ‘De Onderneming’ zouden moeten worden opgelost blijven op het niveau van de kartrekker liggen. De kartrekker is niet bij machte deze vraagstukken en dilemma's op te lossen en dat mag ook niet van de kartrekker verwacht worden. Het beeld van Baron von Münschhausen doemt hierbij op, die zich met paard en al aan de eigen haren uit het moeras kon trekken. Voorbeelden van dergelijk vraagstukken zijn het oplossen van tegenstijdige belangen van partners, het doorbreken van concurrentie tussen partners, het uitblijven van invulling van randvoorwaarden die niet door de kartrekkers zelf kunnen worden ingevuld, disputen met bestuursvoorzitters over o.a. verschillen van inzicht in de bedrijfsvoering, realisatie van de paradigmashifts en gewenste cultuurveranderingen in o.a. de onderwijsinstellingen. Hier ligt het antwoord op het kernvraagstuk. De organisatie rond de realisatie van de leiderschapsopgave vraagt een aantal aanpassingen om besluitvorming te laten plaatsvinden over belangrijke aanbevelingen en de executie van die aanbevelingen. Aanbevelingen over fundamentele verbeteringen in ontwikkeling van de “zachte” succesfactoren. Succesfactoren die bepalend zijn in de realisatie van effectief, efficiënt en autonoom functioneren van de centra.
13. Het probleem in het probleem In een onderneming wordt het eigenaarschap en de inherent daaraan verbonden regelruimte van boven naar beneden georganiseerd (top-down). In die zin dat op alle niveaus partijen uitgenodigd worden om eigenaarschap te nemen dat past bij hun competentieniveau en beslissingsbevoegdheid. Alsmede dat zij voorzien worden in de bijbehorende regelruimte. Waar dat ontbreekt kan dat niet ‘bottom-up’ georganiseerd worden. ‘Bottom-up’ kunnen wel aanbevelingen worden gedaan, maar besluitvorming daarover ligt ten alle tijden op een hoger liggend niveau in de hiërarchie. De bekrachtiging is een top-down proces. Waar sprake is van belangrijke hiaten in eigenaarschap en bijbehorende regelruimte in de leiderschapsfunctie in ‘De Onderneming’, is het de taak van het hoger liggende niveau in de leiding om daarin (alsnog) te voorzien. Wat typerend is voor de situatie van de centra is dat, inherent aan het kernvraagstuk, het eigenaarschap en de besluitvorming voor de aanbeveling die in hoofdstuk 12 wordt gedaan, niet is uitgeregeld. Wie claimt het eigenaarschap van het kernvraagstuk of zou dat moeten doen? Als het antwoord op deze vraag uitblijft komt automatisch het eigenaarschap van het kernvraagstuk (hoofdstuk 12) en de besluitvorming over oplossing daarvan op een hoger liggend niveau in ‘De Onderneming’ te liggen. Dat kan in dit geval uiteindelijk het niveau van de ministeries zijn (o.a. via commissie Van der Touw).
14. De impact van het probleem Het eigenaarschap van “zachte” vraagstukken en de realisatie van “zachte” succesfactoren blijkt nog onvoldoende uitgeregeld te zijn (hoofdstuk 10). Dat maakte tevens dat het eigenaarschap van belangrijke onderdelen van de leiderschapsopgave onvoldoende uitgeregeld zijn. Dat maakt dat
-13-
“zachte” onderwerpen in de leiderschapsopgave te vrijblijvend behandeld worden of zelfs geheeld niet op de agenda staan. Wanneer het kernvraagstuk niet wordt opgelost zal de leiderschapsopgave niet goed en/of niet volledig uitgevoerd kunnen worden. Dat doet afbreuk aan de gewenste dynamiek in- en rond het centrum. De aantrekkingskracht van ‘De Onderneming’ op het Onderwijs, bedrijfsleven en studenten wordt in de kern voortgebracht door effectieve samenwerking (hoofdstuk 4). Effectieve samenwerking zal onvoldoende plaatsvinden als de “zachte” succesfactoren niet worden ingevuld. Het vliegwiel komt dan niet op gang, tenzij er blijvend geld in gepompt wordt. Dat houdt in dat de dynamiek die nodig is om tot autonoom functioneren van de centra te komen onvoldoende tot stand komt. De centra zouden onvoldoende aantrekkingskracht hebben op belangrijke stakeholders als bedrijfsleven, docenten en studenten. Dat vergroot de kans dat, wanneer de investeringsbijdrage van de overheid stopt, regressie optreedt in het functioneren van ‘De Onderneming’. Het verkleint de kans dat de ‘De Onderneming’ zich verder ontwikkelt tot ‘excellence’ die nodig is om een krachtige speler te zijn in de mondiale kenniseconomie. Het bedrijfsleven zou daarop kunnen besluiten zelf opleidingen te organiseren (bedrijfsschool). Kenniseconomie is mensenwerk; het beste uit de mensen halen = het best uit de business halen. Het autonoom functioneren van de centra zou voort moeten komen uit de energie en bevlogen samenwerking tussen de partners. Dat scheelt niet alleen een hoop geld, maar brengt ook de kwaliteit van de output op het juiste niveau; rapportcijfer 8 of hoger. Tevens zal dat veel mensen een hoop plezier geven in hun werk en studie.
15. Samenwerking De samenwerking in ‘De Onderneming’ dient verder te worden ontwikkeld. Door de samenwerking op een hoger plan te tillen behoeft minder tijd en energie besteed te worden aan het oplossen van interne conflicten en misverstanden. Dat maakt meer tijd en energie vrij voor het verder realiseren van samenwerking met het bedrijfsleven en studenten. Het vliegwiel voor autonoom functioneren van het centrum komt daardoor sneller en makkelijker op gang en zal op deze manier minder energie vragen om op gang gehouden te worden. In de sfeer van samenwerken heerst nog veel angst voor ‘afrekening’. Dit leidt tot een manier van leiding geven aan ‘De Onderneming’ op basis van ‘Command & Controle’. Angst en innovatie gaan niet samen. Innovatie vraagt leiding op basis van ‘Connect & Inspire’.(4) Het bedrijfsleven beschikt over veel kennis en ervaring van het bedrijfsmatig inrichten van organisaties met een out-side-in gerichte dynamiek. Een partnerbedrijf kan de kartrekker sterk ondersteunen bij de inrichting van de bedrijfsvoering van het centrum. Dit vergroot het draagvlak en gedeeld eigenaarschap voor de inrichting van het centrum en geeft balans tussen inbreng van publiek- en privaat ‘DNA materiaal’. Kartrekkers van centra zouden elkaar meer op kunnen zoeken om te bouwen aan een informele relatie. De centra verschillen qua inhoud. Echter qua organisatorische en politieke vraagstukken bestaan veel overeenkomsten die in gemeenschappelijkheid effectiever en efficiënter opgelost zouden kunnen worden. Dat geldt ook voor de nieuwe centra. Voor de oprichters daarvan is veel documentatie beschikbaar. Informatie laat zich overdragen op papier, ervaring niet. De overdracht van ervaring van de eerste lichting centra zou meer ‘in contact’ mogen plaatsvinden. Dat zal de aanloopperiode van de nieuwe centra aanmerkelijk korter, efficiënter en makkelijker maken. Efficiënt = in 1x goed. _______________________________________________________________________________ (4) Ber Damen(2012): Het Berenschot leiderschapsboek-‘Naar een nieuwe visie op leiderschap en leiderschapsontwikkeling.’
-14-
16. Aanbevelingen Algehele strekking van onderstaande aanbevelingen is dat “zachte” onderwerpen explicieter op de agenda van ‘De Onderneming’ zouden moeten komen te staan. Tevens dat gezamenlijke behandeling van deze onderwerpen direct bijdraagt tot: Het overbruggen van cultuurverschillen en het opbouwen en doorleven van de gewenste cultuur/dynamiek en samenwerking in de centra. Het realiseren van de benodigde paradigmashifts. Het gezamenlijk doorleven, vormgeven en realiseren van de leiderschapsopgave. Tevens daartoe basale randvoorwaarden, die nu nog te veel ontbreken, alsnog in te vullen. Het ‘HOE’ van de centra verdient naast het ‘WAAROM’ een centrale plaats in ‘De Onderneming’. Het ‘HOE’ maakt immers het verschil in de effectiviteit, de efficiëntie en snelheid van de centra en is bepalend voor autonoom functioneren. Tevens wordt aanbevolen de in hoofdstuk 9 genoemde documenten er nog eens op na te slaan en de daarin opgenomen aanbevelingen in overweging te nemen. Fundamentele aanbevelingen t.a.v. basale randvoorwaarden Aan te bevelen is om het eigenaarschap van belangrijke vraagstukken in de leiderschapsopgave alsnog te organiseren. Dit is een belangrijke randvoorwaarden om de in dit hoofdstuk genoemde ‘overige aanbevelingen’ te effectueren. Omgaan met verschillen in cultuur, de realisatie van de paradigmashifts en herstel van de balans in aandacht tussen “harde” en “zachte” succesfactoren, vragen eigenaarschap en expliciete behandeling. Om dat te realiseren dienen de volgende taken te worden georganiseerd: Visieontwikkeling t.a.v. de gewenste dynamiek in het centrum, deze visie omzetten naar strategie, inrichting en executie. Organiseren van eigenaarschap van de realisatie van de benodigde paradigma verschuiving in zowel het onderwijs als het bedrijfsleven. Organiseren van eigenaarschap en besluitvorming op alle lagen in ‘De Onderneming’; de ministeries, bestuurders samenwerkingsverband, kartrekker. Organiseren van oplossingen voor vraagstukken die niet op het niveau van het centrum kunnen worden opgelost (o.a. vergelijkbare vraagstukken die op de agenda staan van de commissie Van der Touw). Organiseren van belangrijke randvoorwaarden die niet op het niveau van het centrum kunnen worden ingevuld. Doorbreken van dilemma’s die niet op het niveau van het centrum/samenwerkingsverband kunnen worden doorbroken. Expliciete behandeling van cultuurverschillen tussen publiek en privaat en conflicten en misverstanden die daaruit voortkomen. (Publiek en privaat verschillen sterk in benadering en zienswijze over de wijze waarop resultaten tot stand gebracht zouden moeten worden.) Bevorderen van actieve participatie en eigenaarschap van het bedrijfsleven. O.a. als spelverdeler in een ‘multi-level approach’ van kartrekkers, bestuurders en politici richting ‘peers’ in het bedrijfsleven; vanuit meerdere niveaus en disciplines in het samenwerkingsverband kunnen nieuwe partners in het bedrijfsleven worden gemotiveerd en geworven voor deelname. Deze taken zijn overwegend centrum-overstijgend. Dat maakt deze taken op een positie in de hiërarchie van ‘De Onderneming’ zouden moeten worden ondergebracht die zich bevindt bóven Samenwerkingsverband CoE / CIV en ónder de ministeries. Hoe dat precies vorm gegeven kan worden is onderwerp van nader onderzoek. Gedacht kan worden aan het onderbrengen van
-15-
dergelijke taken bij bestaande organen die zich op deze positie in ‘De Onderneming’ bevinden zoals het Platform Bèta Techniek en/of regionale uitwerkingsclubs Techniekpact. Een andere optie is een stuurgroep of commissies waarin onderstaande taken zijn ondergebracht. Belangrijk is dat het tussenliggende orgaan ervoor zorgt dat de centra worden voorzien in hun behoeften voor ontwikkeling naar autonoom functioneren. Het treedt op als ‘enabler’ door het realiseren van centrum-overstijgende randvoorwaarden, organiseren van regelruimte en het stimuleren van een dynamiek op basis van ‘connect & inspire’. Belangrijk is te waken voor verdere toename van ‘controle’. Het tussenliggende orgaan opereert vanuit resultaatgerichtheid op het hoogste waardenniveau: de kenniseconomie van de BV Nederland op een hoger plan tillen. Tevens biedt het tussenliggende orgaan belangrijke meerwaarde als aanjager van het proces (snelheid) en het creëren van efficiency in de realisatie en exploitatie van de centra. Belangrijk is dat het tussenliggende orgaan daartoe de benodigde mandaat en regelruimte krijgt vanuit de ministeries. Op het niveau van ‘De Onderneming’ zou afweging van de kosten van het tussenliggende organen tegen het efficiency voordeel op ‘break-even’ uit kunnen komen. Belangrijker is echter de meerwaarde die de tussenliggende organen leveren in de realisatie van het verstevigen van de positie van de BV Nederland in de kenniseconomie. Tevens is het aan te bevelen dat het tussenliggende orgaan (mede) verantwoordelijk is voor de beoordeling van de kartrekkers van de centra. In de huidige situatie is veelal sprake van een gezagsverhouding tussen kartrekker en een bestuursvoorzitter van een onderwijsinstelling. Hierdoor ontstaan loyaliteits- en gezag conflicten o.a. als gevolg van sterke cultuurverschillen. Voor de kartrekker komt hierdoor de balans tussen doen wat de situatie nodig heeft en doen wat het bestuur wil, onder druk te staan. Overwogen kan worden om de gezagsverhouding met de kartrekker te verleggen naar de tussenliggende organen in de periode van opstart van het centrum tot het moment van zelfstandig en autonoom functioneren. Dit in analogie met financiële functies in organisaties die een hoge mate van autonomie vereisen. Daarin wordt functioneel leiding gegeven door het lokale management en hiërarchisch leiding gegeven door het centrale management. Hierdoor ontstaat een driehoeks-relatie waarin ruimte wordt geboden voor onafhankelijkheid, het nemen van verantwoordelijkheid en eigenaarschap én het organiseren van belangrijke randvoorwaarden. Bij het samenstellen van de tussenliggende organen is het aan te bevelen competentiegericht te werk te gaan; te onderzoeken welke competenties, inzichten en ervaringen in ‘De Onderneming’ al ruimschoots vertegenwoordigd zijn en welke ondervertegenwoordigd zijn. Een valkuil zou kunnen zijn om de tussenliggende organen te bemensen van uit posities; functionarissen die uit hoofde van hun bestuurlijke functies/posities logischerwijs deel zouden moeten nemen. Hier ligt namelijk het gevaar op de loer dat wederom te veel publiek DNA materiaal de dynamiek van ‘De Onderneming’ gaat bepalen. Het is in die zin aan te bevelen de inrichting van de tussenliggende organen in nauwe samenwerking met het bedrijfsleven (en/of ervaring uit het bedrijfsleven) plaats te laten vinden. Bij voorkeur door ervaren mensen uit het bedrijfsleven (nestors) zitting te laten nemen in de tussenliggende organen. De tussenliggende organen kunnen ondersteund worden door expertteams die situationeel worden samengesteld. Daarbij is het aan te bevelen goed gebruik te maken van kennis en ervaring welke is opgedaan door keyplayers in de bestaande centra, het Platform Bèta Techniek en overige experts die ervaring hebben opgedaan met de bestaande centra. Door expertteams zou speciale aandacht gegeven kunnen worden aan het oplossen van centra-overstijgende financiële vraagstukken zoals
-16-
BTW problematiek en scheiding van publiek/private geldstromen. Deze vraagstukken leveren nu veel issues op die verstorend werken op de realisatie van samenwerking.
Schematische weergave positionering aanvullende taken:
EZ - OCW
Aanvullende taken
Samenwerkings verband CoE / CIV
Overige aanbevelingen 1. Organiseer een kennisontwikkelingsprogramma voor omgaan met cultuurverschillen in de PPS en realisatie van de beide paradigmashifts. Belangrijk is om hierin alle belangrijke stakeholders van de realisatie van de leiderschapsopgave te betrekken. Het programma kan per doelgroep (kartrekkers, bestuurders, etc) verschillen. 2. In het verlengde van aanbeveling 1: Organiseer workshops waarin keyplayers binnen ‘De Onderneming’ werkelijk met elkaar in gesprek worden gebracht over onderwerpen zoals beschreven in dit document. Alsmede onderwerpen die bij de commissie Van der Touw onder de aandacht zijn die gezamenlijk behandeling vragen. Dit kan per centrum georganiseerd worden. Belangrijk is daarbij werkvormen toe te passen die de afstand doorbreken en nabijheid en commitment creëren. De mid-term review zou een goed momentum kunnen zijn om per centrum een verdiepingsslag te maken en gezamenlijk ‘het bed op te schudden’ voor de 2e helft van de ‘wedstrijd’. 3. Organiseer overdracht van ervaring van de bestaande centra naar de nieuwe centra. Ondersteuning van de opstart van de nieuwe centra vanuit de bestaande centra, bijvoorbeeld op basis van een buddy-aanpak en intervisie. Tevens wordt aanbevolen voor nieuw op te richten centra een programma op te stellen waarin overdracht van kennis en ervaring plaatsvindt. Belangrijk is werkvormen toe te passen met een coachend karakter, zoals de metaplanmethode. Afgewisseld met korte presentaties van ervaringsdeskundigen uit ‘De Onderneming’. Dit
-17-
4.
5.
6.
7.
stimuleert het ‘eigen maken’ van de aangedragen ervaringen en inzichten en de complexe context van de centra. ‘Hoorcollege’s’ voorzien daar onvoldoende in. Organiseer teamontwikkeling voor de partners in het samenwerkingsverband onder deskundige begeleiding t.a.v. ontwikkeling van samenwerking, teamplay, PPS specifieke dynamiek en PPS specifieke vraagstukken over “zachte” succesfactoren. Voor bestaande centra vraagt dit een andere aanpak dan nieuwe centra. De onderhavige complexiteit vraagt een fundamentele benadering. Team-events als “abseilen en samen een borrel drinken” zijn niet toereikend. Het bedrijfsleven mag nadrukkelijker aangesproken en geconfronteerd worden op hun benodigde commitment in ‘De Onderneming’ . Uiteindelijk zijn zij de partij die valorisatie van kennis doen laten plaats vinden in harde euro’s. Dit voor zowel de maatschappij als eigen aandeelhouderswaarde; waar gehaald kan worden, zal ook gebracht moeten worden. Het bedrijfsleven miskent dat nog te veel en zal in haar ideeën over onderwijs een verschuiving moeten maken. De centra zijn overwegend voorzichtig in hun benadering richting bedrijfsleven; deelname is voor bedrijven geen gunst maar een kans die zij niet zouden moeten willen missen! Ook vraagt dit een ‘multi-level approach’ vanuit alle niveaus van ‘De Onderneming’ waar het centrum onderdeel van is naar alle niveaus van het bedrijfsleven. Opleiding en training is nodig om de benodigde competenties hiertoe te ontwikkelen. Tevens is aan te bevelen ambassadeurs van het gedachtengoed van ‘De Onderneming’ aan te trekken die vanuit hun positie harder op de deur van het bedrijfsleven kunnen kloppen (hogere ambtenaren, KvK, vakbonden, directie bedrijfsleven, etc). De inrichting van de bedrijfsvoering van de centra zou in nauwe samenwerking met een partnerbedrijf tot stand gebracht kunnen worden. De inbreng aan kennis en ervaring van het partnerbedrijf versnelt de realisatie van de gewenste dynamiek in het centrum en vergoot het draagvlak en gedeeld eigenaarschap. De kartrekkers van de centra wordt aanbevolen actief te bouwen aan informele relaties met keyplayers in ‘De Onderneming’, zoals het Platform Bèta Techniek en kartrekkers van andere centra. De formele en informele organisatie vullen elkaar aan en versterken elkaar. De informele organisatie ondervangt de onvermijdelijke hiaten in de formele organisatie, brengt de formele organisatie tot leven en werkt zelfregulerend op de balans tussen “harde” en “zachte” succesfactoren. Tevens biedt de informele organisatie aanvullende invloed voor het realiseren van belangrijke politieke randvoorwaarden.
-18-
