PLAN VAN AANPAK UITWERKINGSFASE SHARED SERVICE SAMENWERKING RIJN OOST

PLAN VAN AANPAK UITWERKINGSFASE SHARED SERVICE SAMENWERKING RIJN OOST

PLAN VAN AANPAK UITWERKINGSFASE SHARED SERVICES RIJN OOST

VERSIE 25-02-2013

Inhoud 1.

Inleiding ......................................................................................................................... 3

2.

Doelstelling Voorbereidingsfase.................................................................................... 4

3.

Projectorganisatie.......................................................................................................... 5 3.1.

Regiegroep ........................................................................................................... 5

3.2.

Werkgroepen in uitwerkingsfase (februari-september 2013) ............................... 5

3.3.

Invulling werkgroepen en overige rollen tot september........................................ 7

4.

Participatie van medewerkers ..................................................................................... 13

5.

Betrekken van de besturen ......................................................................................... 14

6.

Planning ...................................................................................................................... 16 6.1.

Overzicht planning tot start shared service samenwerking ................................ 16

6.2.

Planning uitwerkingsfase februari-september 2013 ........................................... 16

6.3.

Doorkijk naar planning november 2013- maart 2014 ......................................... 18

7.

Direct realiseerbare samenwerking............................................................................. 18

8.

Risicobeheersing ......................................................................................................... 20

Bijlagen ............................................................................................................................... 22 Bijlage 1.1. Opdrachtformulering businessplan ICT ......................................................... 22 Bijlage 1.2. Opdrachtformulering businessplan Inkoop .................................................... 25 Bijlage 1.3. Opdrachtformulering businessplan Personele Zaken ................................... 28 Bijlage 1.4. Opdrachtformulering businessplan Zuiveren................................................. 31 Bijlage 2:

Opdrachtformulering Werkgroep Besturing ................................................... 34

Bijlage 3:

Opdrachtformulering Organisatie Effect Rapportages .................................. 36

Bijlage 4:

Opdrachtformulering Transitieplan ................................................................ 38

Bijlage 5:

Voorstel simulatie besturing shared service samenwerking ......................... 40


PAGINA 2 VAN 40

1. INLEIDING In 2012 hebben de zes waterschappen in Rijn Oost (Groot Salland, Rijn en IJssel, Velt en Vecht, Regge en Dinkel, Reest en Wieden, en Zuiderzeeland) de kansen en mogelijkheden verkend van verdergaande onderlinge samenwerking door middel van shared services. Voor vier werkgebieden (ICT, Inkoop, Personele Zaken en Zuiveren) zijn in deze verkenningsfase business cases ontwikkeld. Deze business cases geven zicht op wat onderlinge shared service samenwerking op de betreffende werkgebieden kan opleveren; hoe die samenwerking eruit zou kunnen zien en waarin dan de winst schuilt. De business cases bieden een basis voor een globale afweging van te verwachten kosten en baten van de beschreven samenwerkingsmogelijkheden. Aansluitend op de business cases zijn ook de contouren verkend van een organisatie- en besturingsconcept voor de beoogde shared service samenwerking. De opbrengsten van de verkenning zijn in een overkoepelend rapport beschreven. De besturen van de waterschappen hebben positief gereageerd op het voorstel voor verdere uitwerking van de beoogde samenwerking in businessplannen, uitwerking van het organisatie- en besturingsconcept en het opstellen van een transitieplan. De uitwerkingen dienen uiterlijk 1 september 2013 gereed te zijn, zodat in oktober/november de definitieve bestuurlijke besluitvorming per waterschap over de deelname aan de shared service samenwerking in Rijn Oost kan plaatsvinden. Dit is nodig om tegemoet te komen aan de ambitie van de regiegroep om de shared service samenwerking in Rijn Oost per 1 april 2014 feitelijk te kunnen starten. Bij een positief definitief besluit van de besturen zal in de periode november 2013 tot en met februari 2014 het transitieplan worden uitgevoerd, dat de benodigde voorbereidingen voor implementatie omvat.


PAGINA 3 VAN 40

2. DOELSTELLING VOORBEREIDINGSFASE Doelstelling van de voorbereidingsfase is dat de beoogde meervoudige virtuele shared service samenwerking in Rijn Oost volgens de gekozen formule kan starten per 1 april 2014. Om dit te kunnen bereiken gelden de volgende (gefaseerde) subdoelstellingen:

• • •

• •

•

• • •

Voor 1 september 2013 (uitwerkingsfase): Er is een duidelijk en door de regiegroep gedragen voorstel voor het besturingsmodel Er is een duidelijk en door de regiegroep gedragen voorstel voor de juridische vorm Er zijn heldere businessplannen beschikbaar voor de vier werkgebieden ICT, Inkoop, Personele Zaken en Zuiveren, die zijn opgesteld met betrokkenheid vanuit de betreffende afdelingen en hun interne ‘klanten’ Er is helder inzicht in de consequenties van de beoogde samenwerking voor de eigen organisaties Er is een duidelijk transitieplan beschikbaar, waarin benoemd en in de tijd gezet is welke collectieve acties en welke acties per nodig zijn om per 1 april 2014 te kunnen starten met de beoogde shared service samenwerking Voor 15 november 2013: Definitieve bestuurlijke besluitvorming van elk waterschap over deelname in de voorgestelde shared service samenwerking Rijn Oost, op basis van de bovengenoemde producten. Voor 15 maart 2014 (transitiefase): Realisatie van de gekozen juridische entiteit Uitvoering van de in het transitieplan benoemde acties Vaststelling dienstverleningsovereenkomsten 2014.


PAGINA 4 VAN 40

3. PROJECTORGANISATIE 3.1. REGIEGROEP De projectorganisatie staat onder leiding van de regiegroep, die bestaat uit de secretarisdirecteuren van de deelnemende waterschappen. De regiegroep is opdrachtgever voor alle onderdelen van de projectorganisatie, geeft sturing en neemt (tussentijdse) resultaten in ontvangst. De regiegroep draagt zorg voor beschikbaarheid van de benodigde capaciteit voor de uitvoering van de opdrachten. Alle werkgroepen en de projectleider rapporteren aan de regiegroep De regiegroep coördineert ook het bestuurlijke traject, inclusief het betrekken van de ondernemingsraden en adviseert gezamenlijk de DBs over het concept van de shared services. Deze gezamenlijke advisering laat onverlet dat elke secretaris-directeur ook een eigenstandige rol heeft als eerste adviseur van eigen bestuur over deelname in de shared service samenwerking.

3.2. WERKGROEPEN IN DE UITWERKINGSFASE (FEBRUARI-SEPTEMBER 2013) De rest van de projectorganisatie verandert in de loop van het voorbereidingsjaar van samenstelling. In februari verleent de regiegroep opdracht aan: • vier werkgroepen om de businessplannen voor de vier werkgebieden op te stellen; • de trekkers van deze werkgroepen om de coördinatie van de direct realiseerbare samenwerking te verzorgen; • een werkgroep om het besturingsmodel nader uit te werken; • een of meer externe deskundigen om te adviseren over de juridische constructie; • een werkgroep om het transitieplan op te stellen; • een extern bureau om de rollen van projectleider en adviseur van de regiegroep te vervullen. Individueel geven de secretaris-directeuren elk in de eigen organisatie opdracht aan een medewerker om de effecten op de eigen organisatie (de zogenoemde Organisatie Effect Rapportage: OER) in beeld te brengen en in te brengen in de werkgroep Transitieplan. Er is sprake van onderlinge afhankelijkheden tussen de werkgroepen. Het gaat daarbij zowel om inhoudelijke afstemming tussen de businessplannen, de uitwerking van het besturingsmodel, de organisatie effect rapportages en de ontwikkeling van het transitieplan, als ook om afstemming tussen de perspectieven van de vakspecialisten (de toekomstige aanbieders/uitvoerders) en van de klantzijde en het management. De verbindingen tussen de werkgroepen worden georganiseerd door • onderlinge uitwisseling van tussentijdse resultaten volgens een overkoepelende planning (zie § 6), gecoördineerd door de projectleider; • bij de bemensing van de werkgroepen voor de businessplannen en de werkgroep 1 Transitieplan te zorgen dat een aantal leidinggevenden zowel deelnemen in een 1

Bij de bemensing van de werkgroepen zullen de secretaris-directeuren bepalen wie hier het best ingezet kunnen worden. Dit kunnen afdelingshoofden zijn of sectorhoofden, of andere leidinggevenden van voldoende gewicht.


PAGINA 5 VAN 40

werkgroep Businessplan als in de werkgroep Transitieplan. Om de belasting van deze mensen zo beperkt mogelijk te houden, zal per werkgroep Businessplan slechts één van deze leidinggevenden volledig deelnemen aan alle overleggen over het businessplan. De andere leidinggevenden met een dubbelrol nemen wel volledig deel in de werkgroep Transitieplan, maar hoeven bij de werkgroep Businessplan alleen op een aantal vooraf te bepalen cruciale overlegmomenten deel te nemen. Coproductie met medewerkers en managers voor wie de shared service samenwerking relevant is, is expliciet onderdeel van de opdrachten aan de werkgroepen. Per werkgroep wordt nader vastgesteld met wie, wanneer en hoe de participatie wordt vormgegeven, binnen duidelijke kaders (zie § 4). De projectleider coördineert en ondersteunt het werk van alle werkgroepen en van de regiegroep en bewaakt de onderlinge afstemming. De begeleiding van de werkgroepen vindt deels plaats door de projectleider, deels door een andere projectbegeleider vanuit WagenaarHoes. Hiermee wordt gewaarborgd dat steeds voldoende capaciteit voor begeleiding beschikbaar kan zijn. Al deze opdrachten hebben een looptijd tot 1 september 2013. Dan moeten ook alle resultaten zijn opgeleverd (voor de integrale planning zie § 6). De projectorganisatie voor de uitwerkingsfase ziet er daarmee als volgt uit:

Na 1 september volgt de bestuurlijke besluitvorming in elk van de waterschappen over definitieve deelname, inclusief ook een adviesaanvraag bij de OR-en.


PAGINA 6 VAN 40

2

Als de besturen dan besluiten tot deelname aan de shared service samenwerking Rijn Oost, dan volgt in de periode november 2013-maart 2014 de uitvoering van het transitieplan. De regiegroep verstrekt daarvoor nieuwe opdrachten, aan een integraal transitieteam, aan subteams voor de gezamenlijke transitie-activiteiten op elk van de vier werkgebieden en aan een extern bureau voor de projectleiding en procesondersteuning. Elke secretaris-directeur is daarnaast zelf opdrachtgever voor de noodzakelijke transitieactiviteiten in de eigen organisatie. Vanaf november ziet de projectorganisatie voor de transitiefase er dan in principe als volgt uit:

3.3. INVULLING WERKGROEPEN EN OVERIGE ROLLEN TOT SEPTEMBER

De regiegroep beslist over de inzet van medewerkers voor de bemensing van de werkgroepen en wijst per werkgroep de trekker aan. Er is in de uitwerkingsfase sprake van een aantal dubbelrollen tussen de verschillende werkgroepen, om de onderlinge afstemming en parallelle ontwikkeling mogelijk te maken van de businessplannen, het besturingsmodel, de effecten op de eigen organisatie en het transitieplan. De trekkers van de werkgroepen Businessplannen zijn tevens als coördinator verantwoordelijk voor het starten met de direct realiseerbare samenwerking

2

Er dient in de regiegroep nog te worden besproken wat de consequenties zijn als niet alle besturen besluiten tot deelname.


PAGINA 7 VAN 40

3

op hun werkgebied. De leidinggevenden die de werkgroep Transitieplan vormen, zijn ieder tevens lid van een van de werkgroepen Businessplannen. De leidinggevenden die trekker zijn voor de inventarisatie van de effecten op de eigen organisatie zijn ook als lid betrokken bij een van de werkgroepen Businessplannen. In een gezamenlijke startbijeenkomst in de eerste week van maart zal de samenhang tussen de werkgroepen, de op te leveren producten en de planning daarvan met allen worden besproken. Elke werkgroep wordt dan ook gevraagd de opdracht te aanvaarden en zich daarmee te committeren aan de inhoud, aanpak en het tijdspad zoals in de opdrachtformulering aangegeven.

3.3.1. WERKGROEPEN BUSINESSPLANNEN Voor elk van de vier werkgebieden (ICT, Inkoop, Personele Zaken en Zuiveren) moet een businessplan worden opgesteld waarin is uitgewerkt hoe de beoogde shared service samenwerking in Rijn Oost concreet kan worden gerealiseerd per 1 april 2014 en worden uitgebouwd tot 2017. Er wordt voor elk van deze werkgebieden een werkgroep ingesteld voor de uitwerking van het businessplan. De vier werkgroepen krijgen een opdracht van 4 de regiegroep , waarin de inhoud van het op te leveren businessplan, randvoorwaarden en deadlines voor deelresultaten zijn beschreven. In de werkgroepen zijn vakspecialisten en lijnmanagement vertegenwoordigd, waardoor de verbinding tussen het aanbiedersperspectief en het klantperspectief wordt gelegd. In 5 de werkgroepen is ieder deelnemend waterschap door een leidinggevende vertegenwoordigd. De businessplannen beschrijven: 1. De catalogus van producten- en diensten in shared service per 2014, 2015 en 2017; 2. De werkwijze bij uitvoering van betreffende diensten en producten in shared service, inclusief afstemming met lokale organisaties; 3. Fte’s, functies en specialismen betrokken bij de diensten- en producten die vanuit shared service worden geleverd 4. Budget gemoeid met deze diensten en producten, inclusief financiële vergelijking huidige situatie versus situatie in shared service, per waterschap 5. Beschikbare kwaliteitsniveaus per waterschap in relatie tot de input- en output kwaliteitsnormen per item uit de producten- en dienstencatalogus 6. Benodigde transitie om de beschreven diensten en producten vanuit shared service te kunnen gaan leveren 7. Risico’s en randvoorwaarden om op lange termijn rendement te bereiken 6 8. Beoordeling op 3 K’s ten opzichte van bestaande situatie, per waterschap 9. Beoordeling business plan in relatie tot het droombeeld uit de business case.

3

Bij de bemensing van de werkgroepen zullen de secretaris-directeuren bepalen wie hier het best ingezet kunnen worden. Dit kunnen afdelingshoofden zijn of sectorhoofden, of andere leidinggevenden van voldoende gewicht. 4 De opdrachtformuleringen zijn als bijlagen bij dit plan van aanpak opgenomen 5 Zie voetnoot 3. 6 In het businessplan Inkoop gaat het hierbij niet alleen om formatie- en handelingskosten maar ook om verwachte besparingen op de ‘variabele spent’


PAGINA 8 VAN 40

Bij de opdrachtverlening ontvangen de werkgroepen een toelichting op deze elementen en een format voor het businessplan. De werkgroepen bestaan uit: • Een trekker, bij voorkeur degene die ook trekker was voor het opstellen van de businesscase voor het betreffende werkgebied. De trekkers van de werkgroepen voor de businessplannen op de vier werkgebieden hebben een bredere opdracht dan alleen te zorgen dat een goed businessplan tot stand komt. Zij zijn ook verantwoordelijk voor de coördinatie van direct realiseerbare samenwerkingsactiviteiten die op het betreffende werkgebied worden gestart (op basis van aparte opdracht door regiegroep); • Een secretaris; • Leden: o Ten minste vier vakspecialisten op het betreffende werkgebied. Omwille van continuïteit worden deze bij voorkeur geselecteerd uit de leden van de werkgroepen die in 2012 de businessplannen hebben opgesteld; o Uit elk van de deelnemende waterschappen 1 leidinggevende. Hierbij geldt dat slechts 1 van deze leidinggevenden volledig deelneemt in de werkgroep; de andere leidinggevenden nemen alleen deel aan een beperkt aantal koersbepalende overleggen. Zij vertegenwoordigen daarin het klantperspectief, maar zijn tevens verantwoordelijk voor afstemming met de organisatie effect rapportage in het eigen waterschap, waarvoor zij al dan niet door de eigen secretaris-directeur als trekker zijn 7 aangewezen . Tenminste 1 leidinggevende uit elke werkgroep Businessplan is bovendien ook lid van de werkgroep Transitieplan. o Een controller. De inzet van de trekker en de secretaris van de werkgroepen Businessplan wordt geraamd op 8 tot 12 dagen. De inzet van de vakspecialisten, 1 leidinggevende en de controller wordt geraamd op 5 tot 8 dagen. Voor de overige leidinggevenden wordt de inzet geraamd op 3 tot 4 dagen. De secretaris-directeuren van de waterschappen dragen er zorg voor dat de trekker van de werkgroep en de andere werkgroepleden in staat worden gesteld de gevraagde inzet te leveren. De werkgroep kan voor specifieke vragen een beroep doen op andere specifieke deskundigheid uit de organisaties. Naast de coproductie die hiermee wordt gerealiseerd worden ook andere medewerkers uit de waterschappen betrokken (zie hiervoor § 4). De werkgroepen worden begeleid en ondersteund door een begeleider vanuit WagenaarHoes.

3.3.2. WERKGROEP BESTURING Voor de nadere uitwerking van het besturingsmodel wordt een werkgroep ingesteld. Deze wordt bemenst door de plaatsvervangers van de secretaris-directeuren (de zgn. ‘tweede mensen’). De werkgroep Besturing krijgt een aantal uitgangspunten en kaders mee van de regiegroep, en werkt op basis daarvan gefaseerd het (meta) besturingsmodel uit. 7

Omdat er vier werkgroepen Businessplannen zijn, zal elk waterschap vier leidinggevenden hebben die elk in een van deze werkgroepen deelnemen. Een van hen zal door de eigen secretaris-directeur worden aangewezen als trekker van de eigen organisatie-effectrapportage. De overigen zijn geen trekker van de eigen OER maar wel verantwoordelijk voor afstemming tussen de werkgroep Businessplan waarin zij deelnemen en de eigen OER.


PAGINA 9 VAN 40

In eerste instantie worden de hoofdlijnen uitgewerkt ten aanzien van het planningsproces, de uitvoering, de verantwoording en het escalatiemodel. Na de uitwerking van het besturingsmodel op hoofdlijnen neemt de werkgroep Besturing samen met de regiegroep deel aan een simulatie om de werking van het model te doorleven en op basis van de leerpunten vervolgens te kunnen verfijnen. Bij de verfijning van het model zal in ieder geval ook bepaald worden of specifieke functies 8 nodig zijn om dit te laten werken en zo ja, welke voorbereidingen dit nog vergt en wat dit betekent voor het tijdpad van het totale traject. Afhankelijk van de uitkomst van de advisering over het juridische construct, kan de regiegroep de werkgroep opdracht geven om ook de bepalingen voor een lichte gemeenschappelijke regeling uit te werken. De werkgroep Besturing bestaat uit: o Een trekker, te kiezen uit de plaatsvervangers van de secretarisdirecteuren van de deelnemende waterschappen; o Een secretaris; o Leden: de plaatsvervangers van de secretaris-directeuren van de deelnemende waterschappen. De inzet van de trekker en de secretaris van de werkgroep Besturing wordt geraamd op 6 tot 9 dagen. De inzet van de overige werkgroep leden wordt geraamd op 5 tot 6 dagen. Dit is inclusief deelname aan de simulatie over de besturing. De trekker van de werkgroep bepaalt de inzet van de overige werkgroep leden. De secretaris-directeuren van de waterschappen dragen er zorg voor dat de werkgroep leden in staat worden gesteld de gevraagde inzet te leveren. De werkgroep wordt begeleid door de projectleider vanuit WagenaarHoes.

3.3.3. WERKGROEP TRANSITIEPLAN Er wordt een werkgroep ingesteld bestaande uit leidinggevenden van de deelnemende waterschappen die van de regiegroep opdracht krijgt om een integraal transitieplan op te stellen voor de deelnemende waterschappen om alle voorbereidingen en aanpassingen te realiseren die collectief en voor de individuele waterschappen noodzakelijk zijn om per 1 april 2014 te starten met de shared service samenwerking op de werkgebieden ICT, Inkoop, Personele Zaken en Zuiveren. Het integrale transitieplan: • Beschrijft concreet welke acties collectief in Rijn Oost verband en welke acties individueel per waterschap nodig zijn om de shared service samenwerking per 1 april 2014 te effectueren. Hierbij gaat het zowel om voorbereiding van harde randvoorwaarden, structuren en werkprocessen als om flankerend beleid, training van houding en gedrag; • Geeft een adequate planning voor deze acties in de periode november 2013 – maart 2014, rekening houdend met de onderlinge samenhang en adequate afstemming • Formuleert heldere opdrachten voor de gezamenlijke en individuele acties. 8

Bij een keuze voor een specifieke functie, is het noodzakelijk om voor de start per april 2014 hiervoor de functiebepaling, selectie en voorbereiding/training te organiseren; nog afgezien van advisering door OR en eventueel GO hierbij.


PAGINA 10 VAN 40

Het integrale transitieplan omvat de transitieplannen per werkgebied die door de werkgroepen ICT, Inkoop, PZ en Zuiveren worden opgesteld, en is afgestemd op de rapportages van de werkgroep Besturing en de inventarisaties van de effecten op de eigen organisaties. De werkgroep Transitieplan bestaat uit: o Een trekker, te selecteren uit de betrokken sectorhoofden (zie hieronder) o Een secretaris o Leden: 1. Sectorhoofden: 1 per waterschap; waarbij ieder werkgebied (ICT, Inkoop, Personele Zaken en Zuiveren) tenminste door één lid vertegenwoordigd dient te zijn; 2. Leidinggevenden: per waterschap één leidinggevende die ook als werkgroeplid betrokken is bij de businessplannen. In de werkgroep Transitieplan dient elk van de werkgroepen businessplannen door tenminste lid vertegenwoordigd te zijn. De inzet van de werkgroepleden wordt geraamd op 5 tot 7 dagen voor de trekker en de 9 secretaris, en 3 tot 4 dagen voor de overige werkgroepleden . De trekker van de werkgroep bepaalt de inzet van de overige werkgroepleden. De secretaris-directeuren van de waterschappen dragen er zorg voor dat de trekker van de werkgroep en de andere werkgroepleden in staat worden gesteld de gevraagde inzet te leveren. De werkgroep wordt begeleid en ondersteund door de projectleider.

3.3.4. TREKKERS ORGANISATIE EFFECT RAPPORTAGES Het in kaart brengen van de effecten van de shared service samenwerking op de eigen organisatie valt strikt genomen onder verantwoordelijkheid van iedere secretaris-directeur voor het eigen waterschap. In het kader van het gehele traject is het echter van belang dat de resultaten van deze organisatie effect rapportages tijdig beschikbaar zijn voor de andere werkgroepen, omdat er sprake is van een inhoudelijke wisselwerking. Dit geldt in het bijzonder richting het transitieplan. Daarom is het wenselijk toch een werkgroep te formeren van de trekkers van de organisatie effect rapportages. Het lijkt raadzaam de trekkers te kiezen uit de leidinggevenden die betrokken zijn in de werkgroepen Businessplannen, om de gewenste inhoudelijke verbinding te faciliteren. De trekkers van de organisatie effect rapportages krijgen opdracht om, op basis van de hoofdlijnen van het besturingsmodel en de (concept) businessplannen voor de werkgebieden ICT, Inkoop, Personele Zaken en Zuiveren: • De effecten van de shared service samenwerking Rijn Oost op het eigen waterschap te inventariseren in termen van veranderopgave en frictiekosten • Bij de inventarisatie de relevante onderdelen en medewerkers van de eigen organisatie te betrekken • Voor 24 juni 2013 een concept rapportage aan te leveren en voor 12 augustus 2013 de definitieve rapportage • In de inventarisatie aan te sluiten op de door de werkgroep Besturing aangeleverde uitwerking van het planningsproces, de uitvoering, en de verantwoording, en te beschrijven wat er in de eigen organisatie nodig is om dit goed te laten functioneren 9

Deze tijdsinzet komt bij de tijdsinzet voor deelname aan de werkgroep Businessplannen


PAGINA 11 VAN 40

•

Hierbij een door de regiegroep bepaald format te gebruiken

Per waterschap wordt 1 trekker aangewezen voor de eigen organisatie effect rapportage. De eigen secretaris-directeur is opdrachtgever. De inzet van de trekkers wordt geraamd op 4 tot 5 dagen. De trekker wordt geïnformeerd vanuit de werkgroep besturing (10 juni) en vanuit de werkgroepen businessplannen (op 27 mei worden de concept businessplannen aangeleverd, en op 17 juni de definitieve plannen) en zet vragen uit in de eigen organisatie. De trekkers komen ten minste twee maal bijeen om met elkaar en de begeleider vanuit WagenaarHoes de aanpak en bevindingen door te spreken. De concept rapportages en definitieve rapportages worden uiterlijk 24 juni en 15 augustus opgeleverd aan de eigen secretaris-directeur en aan de projectleider. De projectleider draagt zorg voor snelle doorgeleiding naar de werkgroep Transitieplan.

3.3.5. PROJECTLEIDER De projectleider coördineert en ondersteunt het gehele traject. Zij begeleidt en ondersteunt de regiegroep en draagt zorg voor begeleiding van alle werkgroepen (zelf of door een collega). De projectleider neemt zoveel mogelijk deel aan de overleggen van de regiegroep en de werkgroepen en bewaakt zowel de voortgang als de inhoudelijke aansluiting van de uitwerkingen op de opdrachten van de regiegroep en op hetgeen in andere werkgroepen wordt uitgewerkt. De projectleider inventariseert ten minste tweewekelijks de voortgang en eventuele knelpunten of risico’s in alle werkgroepen, en rapporteert hierover aan de regiegroep in de vorm van een dashboard (gebaseerd op de uitgewerkte planning). Dit vindt plaats door tweewekelijkse gesprekken met de trekkers van alle werkgroepen, deels door de projectleider, deels door de betreffende procesbegeleider. De projectleider zorgt voor tijdige beschikbaarheid van formats en een werkplanning. De projectleider onderhoudt wekelijks contact met de voorzitter van de regiegroep over voortgang en risico’s en bereidt in overleg met de voorzitter de agenda’s van de regiegroep voor. De klankbordgroepen, workshops, informatiebijeenkomsten voor de besturen en andere bijeenkomsten voor waarin bredere groepen uit de waterschappen worden betrokken bij het traject, worden door de projectleider en/of collega projectbegeleider in samenwerking met de communicatieadviseur voorbereid en begeleid.


PAGINA 12 VAN 40

4. PARTICIPATIE VAN MEDEWERKERS Betrokkenheid van alle medewerkers waarvoor de beoogde shared service samenwerking in de praktijk betekenis gaat hebben is van groot belang om tot goede, realiseerbare en gedragen businessplannen en transitieplan te komen. Zowel de medewerkers die de diensten en producten in shared service zullen gaan leveren, als hun collega’s die aanpalende taken lokaal blijven uitvoeren, medewerkers die diensten en producten vanuit shared service gaan afnemen en leidinggevenden die te maken krijgen met de combinatie van interne en shared service sturing, moeten daadwerkelijk betrokken worden bij de uitwerking van de plannen. Gekozen wordt voor een effectieve inzet van verschillende vormen van participatie. Afhankelijk van de mate waarin de shared service samenwerking het werk van medewerkers kan gaan beïnvloeden en de fase van de planuitwerking, worden medewerkers betrokken in de vorm van co-productie, advisering of informatieverstrekking. Ten aanzien van de ontwikkeling van de Businessplannen geldt dat in de werkgroepen een aantal mensen participeren die de beoogde aanbieders- en afnemerskant vertegenwoordigen van de diensten en producten vanuit de shared service samenwerking. De ontwikkeling van het businessplan vindt dus plaats als coproductie met de betrokken medewerkers. Uiteraard kunnen om redenen van efficiency en werkdruk niet alle medewerkers waarvoor dit relevant is op deze manier participeren in het intensieve traject van de werkgroep. Om toch te waarborgen dat zij op cruciale momenten input kunnen leveren en adviseren, zal door elke werkgroep tweemaal een workshop worden gehouden. Deze worden gepland rond 8 april en 27 mei. Daarbij worden medewerkers vanuit elk waterschap, zowel vanuit de aanbiederskant als vanuit de afnemerskant, gevraagd mee te denken, input te leveren en te adviseren over het businessplan. De eerste workshops zullen vooral ingaan op de uitwerking van een gewenste werkwijze voor de levering van diensten en producten vanuit de shared service samenwerking. In de tweede serie workshops zal om commentaar en advies worden gevraagd op de concept businessplannen als geheel. Ten aanzien van de ontwikkeling van de Organisatie Effect Rapportages geldt dat de trekkers opdracht krijgen om een brede groep medewerkers in de eigen organisatie te betrekken bij het in kaart brengen van de effecten in de eigen organisatie. Zowel de medewerkers van de betreffende werkgebieden (ICT, Inkoop, Personele zaken en Zuiveren) als vertegenwoordigers vanuit alle interne functies die daarmee te maken hebben, worden in de gelegenheid gesteld te adviseren over de OER. Omdat de mogelijkheden hiertoe per waterschap verschillen, wordt de precieze invulling van de medewerkersparticipatie bij de OER’s per waterschap bepaald in overleg tussen de secretaris-directeur en de trekker van de OER en (een vertegenwoordiger van) de ondernemingsraad. Het Transitieplan wordt opgesteld op basis van de businessplannen en de OER’s. De inbreng vanuit medewerkers in het transitieplan is daarmee voldoende gewaarborgd. Ten aanzien van de uitwerking van het besturings- en organisatiemodel geldt dat brede participatie vanuit de organisaties niet direct aan de orde is. Er is sprake van co-productie in de vorm dat het besturingsmodel in eerste instantie wordt uitgewerkt door de


PAGINA 13 VAN 40

plaatsvervangers van de secretaris-directeuren, als zijnde de medewerkers wiens werk dit in eerste instantie ook betreft. De betekenis van de hoofdlijnen van het besturingsmodel voor andere medewerkers komt tot uitdrukking in de vertaling naar de businessplannen, de Organisatie Effect Rapportages en het Transitieplan. Hierboven is al aangegeven hoe de participatie van medewerkers bij die plannen wordt vormgegeven. Als op basis van de businessplannen en het transitieplan wordt besloten tot implementatie, zal waarschijnlijk worden gekozen om als onderdeel van de transitie en voorbereidingen in het najaar ook de praktische consequenties van de besturing te verkennen in een simulatie, zodat ervaringen en feedback vanuit de medewerkers nog kunnen worden gebruikt. Daarnaast wordt het medewerkersperspectief uiteraard in formele zin vertegenwoordigd door de ondernemingsraden. Afgesproken is dat de ondernemingsraden niet pas bij de formele adviesaanvraag worden betrokken, maar al tijdens de uitwerkingsfase regelmatig worden geïnformeerd over de voortgang (door middel van terugkoppeling vanuit de overleggen van de regiegroep) en ook de conceptversies van de businessplannen en het transitieplan wanneer deze gereed zijn ter kennisname ontvangen.

5. BETREKKEN VAN DE BESTUREN Evenals in de verkennende fase, waarin de business cases voor de shared service samenwerking zijn opgesteld, is het ook in deze fase van belang om de waterschapsbesturen zorgvuldig te betrekken. Dat geldt zowel de formele besluitvorming als informele betrokkenheid

FORMELE BESLUITVORMING De definitieve besluitvorming over deelname in de meerschalige virtuele shared service samenwerking in Rijn Oost vindt plaats in de algemeen besturen van de afzonderlijke waterschappen. De afzonderlijke dagelijks besturen stellen elk voor het eigen algemeen bestuur een advies op. De besluitvorming vindt plaats in de periode tussen 1 september en 15 november 2013. Per waterschap zal daarbij ook een adviesaanvraag aan de ondernemingsraad worden gedaan. De basis voor de besluitvorming door de besturen wordt gevormd door: • De oplegnotitie van de regiegroep Shared Service Samenwerking Rijn Oost • De uitgewerkte Businessplannen voor de werkgebieden ICT, Inkoop, Personele Zaken en Zuiveren • Het uitgewerkte besturings- en organisatiemodel, waarin ook een passende juridische vorm wordt voorgesteld • Het gezamenlijke transitieplan • De eigen (per waterschap verschillende) Organisatie Effect Rapportage • Het OR-advies hierover.

INFORMELE BETROKKENHEID VAN DE BESTUREN De afzonderlijke dagelijks besturen worden uiteraard door de eigen secretaris-directeuren regelmatig geïnformeerd over de voortgang van het traject. Daarnaast zal eens per


PAGINA 14 VAN 40

kwartaal een informatiebijeenkomst worden georganiseerd voor de gezamenlijke dagelijks besturen, om de voortgang en relevante denkrichtingen te delen en oriënterend te bespreken. De eerste bijeenkomst, die eind maart, begin april zal worden gepland, zal vooral in het teken staan van het plan van aanpak en de opdrachten waarmee de werkgroepen aan de slag gaan. Doel van deze bijeenkomst is om de besturen een helder beeld te geven van het traject en van de aard van de producten/plannen die in september worden opgeleverd, waarover vervolgens de formele besluitvorming zal plaatsvinden. Afhankelijk van de behoefte van de bestuurders kan eind juni, begin juli nog een bijeenkomst plaatsvinden. De bijeenkomst die begin september zal plaatsvinden, heeft als doel de resultaten van de werkgroepen aan de besturen te presenteren en eventuele vragen daarover gezamenlijk te bespreken, voorafgaand aan de formele besluitvorming in de afzonderlijke besturen. Als de formele besluitvorming door de besturen positief is, volgt vanaf eind november de transitiefase. Het lijkt wenselijk om ook in de transitiefase geregeld een gezamenlijke informatiebijeenkomst voor de besturen te organiseren. Dit zou kunnen plaatsvinden in december (doel: de besturen informeren over de precieze uitvoering van het transitieplan) en in maart 2014 (doel: presenteren en met de gezamenlijke besturen bespreken van de stand van zaken, de resultaten van de transitie-activiteiten).


PAGINA 15 VAN 40

6. PLANNING 6.1. OVERZICHT PLANNING TOT START SHARED SERVICE SAMENWERKING De regiegroep heeft in februari 2013 groen licht gekregen van de besturen van de betrokken waterschappen op het voorstel tot nadere uitwerking van de shared service samenwerking door middel van het uitwerken van businessplannen voor de vier werkgebieden, van een geschikt besturingsmodel en een geschikte juridische vormgeving en van een transitieplan. Uiterlijk 1 september 2013 moeten de resultaten van de uitwerking (businessplannen, uitwerking besturingsmodel en juridische vorm, transitieplan, inventarisaties van effecten op eigen organisaties) beschikbaar zijn. Op basis van deze resultaten en advisering door de OR-en daarover, zullen de besturen voor 16 november een definitieve ‘go – no go’ beslissing nemen. Als besloten wordt tot implementatie, wordt in de periode november 2013 – maart 2014 de shared service samenwerking voorbereid en ingericht, volgens het transitieplan. Doelstelling is om per 1 april 2014 te kunnen starten met de beoogde shared service samenwerking in Rijn Oost.

6.2. PLANNING UITWERKINGSFASE FEBRUARI-SEPTEMBER 2013 In de periode van februari tot september 2013 moet op basis van de verkenningen in 2012, de beoogde shared service samenwerking op de werkgebieden ICT, Inkoop, Personele Zaken en Zuiveren concreet worden uitgewerkt, inclusief de effecten op de eigen organisaties, de besturing en juridische vormgeving en een transitieplan om tot de beoogde samenwerking te komen. Hiervoor geldt als globale planning:


PAGINA 16 VAN 40

2013

Regiegroep

Werkgroepen businessplannen

Werkgroep besturing

Extern juridisch advies

Trekkers Effecten eigen organisaties

Werkgroep Transitieplan

Feb

* Stelt plan van aanpak vast * Opdrachtverlening werkgroe-pen, juridisch adviseur en extern bureau/ projectleider * Kick-off (14 maart) * Bepaalt standpunt 10 verrekening kosten/ baten + evt andere uitgangspunten * Stelt format effecten eigen organisaties vast

* Ontvangen opdracht

* Ontvangt opdracht

* Ontvangt opdracht

*Ontvangen opdracht

* Ontvangt opdracht

* Kick-off en opdrachtaanvaarding, 14 maart * Uitwerking concept producten- en dienstencatalogus

* Kick-off en opdrachtaanvaarding, 14 maart * Start uitwerken hoofdlijnen

* Kick-off en opdrachtaanvaarding, 14 maart * Ontvangen format

* Kick-off en opdrachtaanvaarding, 14 maart

* Ontvangt concept catalogi van 4 businessplannen, incl werkwijze, fte’s en budgetten * Ontvangt hoofdlijnen besturingsmodel * Ontvangt advies juridische vorm * Deelname simulatie besturing * Verfijning richtlijnen Werkgroep Besturing * Ontvangt volledige concept Businessplannen * Ontvangt concept besturingsmodel

* Uitwerking werkwijze, fte's, budget oud & nieuw * workshop met klantzijde (participatie) in week 8 april

* 15 april opleveren concept hoofdlijnen * Check concept hoofdlijnen aan advies jur.vorm * Deelname simulatie besturing * Verfijning besturingsmodel obv simulatie en advies juridische vorm *Bepalen benodigde rollen / functies * 20 mei opleveren concept rapportage * Verwerken reacties regiegroep * 10 juni oplevering definitief besturingsmodel

* Bijwonen kickoff? * Uitvoering advieswerk * Afstemming met hoofdlijnen uit werkgroep besturing * Afstemming met hoofdlijnen uit werkgroep besturing * Oplevering advies aan regiegroep (15 april)

* Volgen uitwerking businessplannen en besturingsmodel * Bereiden eventuele bijeenkomst in eigen organisatie voor * Start inventarisatie in eigen organisatie

* Volgen uitwerking businessplannen en besturingsmodel

* Volgen (deel)resultaten Businessplannen en uitwerking besturing * Eigen eventuele deelresultaten aanleveren aan werkgroep Transitie

* Volgen uitwerking businessplannen en besturingsmodel

* afstemming met werkgroep Transitie * 24 juni oplevering concept rapportages

* Afstemming met trekkers OER’s * Opstellen concept transitieplan

Zo nodig nadere uitwerking rapportages effecten eigen organisaties

* 8 juli opleveren concept transitieplan * Zo nodig nadere uitwerking Transitieplan *12 augustus oplevering definitief Transitieplan

Mrt

Apr

Mei

Juni

* Reactie op concept Business-plannen en concept besturingsmodel * Ontvangt definitief besturingsmodel

*Uitwerken rest Businessplan * 27 mei oplevering volledig concept BP * Workshop met klantzijde week 27 mei

* Verwerken reacties regiegroep en overige input * In week 17 juni: Oplevering definitieve businessplannen * Controle businessplannen door groep controllers

Juli

Aug

Sept

* Ontvangt definitieve Transitieplan en rapportages effecten eigen organisaties * Beoordeling resultaten door regiegroep en bepaling advies * Opstellen oplegnotitie voor besturen Legt business-plannen, besturingsmodel en transitieplan voor aan OR-en en besturen voor ‘go – no go’ besluit. (Daarnaast legt iedere secretaris-directeur zelf het eigen OER voor aan eigen bestuur en OR)

*12 augustus oplevering definitieve rapportages effecten eigen organisaties

10

De uitkomst hiervan wordt meegenomen door de werkgroep Besturing in de concept uitwerking van de hoofdlijnen ten aanzien van verantwoording en verrekening.


PAGINA 17 VAN 40

Een gedetailleerde planning is beschikbaar in een spreadsheet. Deze vormt de basis voor een dashboard waarop de regiegroep wordt geïnformeerd over de voortgang en eventuele risico’s en knelpunten. In de detailplanning is te zien dat de voortgang van het gehele traject afhankelijk is van tijdige aanlevering van (deel)producten door iedere werkgroep. Dit geldt in feite bij iedere stap. Er zijn echter wel een aantal meest cruciale schakelmomenten aan te wijzen. Deze zijn in de spreadsheet weergegeven.

6.3. DOORKIJK NAAR PLANNING NOVEMBER 2013 – MAART 2014 De planning voor de periode na 1 september is sterk afhankelijk van het transitieplan en uiteraard onder voorbehoud van een positieve uitkomst van de bestuurlijke besluitvorming. Als globale tijdlijn geldt: September – 15 november: • Advisering door OR-en • Besluitvorming in DB’s en AB’s Bij positieve besluitvorming door besturen: November: • Opdrachtverlening door regiegroep aan Transitieteam en subteams voor uitvoering transitieplan • Mogelijk: start realisatie GR Vanaf november: • Uitvoering transitieplan

7. DIRECT REALISEERBARE SAMENWERKING Om de beoogde shared service samenwerking in Rijn Oost te realiseren zijn een aantal organisatorische, bestuurlijke en juridische voorwaarden en veranderingen nodig. In de business cases zijn echter ook een aantal elementen benoemd waarop per direct kan worden samen gewerkt in Rijn Oost verband. Met ‘per direct’ wordt bedoeld dat samenwerking mogelijk is al voordat de organisatorische, bestuurlijke en juridische randvoorwaarden en veranderingen die voor de overige onderdelen van de beoogde shared services worden voorbereid, zijn gerealiseerd. Deze direct realiseerbare samenwerking, eerder ook wel betiteld als het ‘laaghangend fruit’, omvat: 1. ICT: o o

Ontwikkelen gezamenlijk informatiebeleidsplan en afscheid nemen van individuele informatiebeleidsplannen; Voorbereiden van de realisatie van een technische 6+ omgeving;


PAGINA 18 VAN 40

o

Voorbereiden van een gezamenlijk softwarepakket voor inkoop/contracten leveranciersmanagement op de 6+ omgeving (te bepalen in overleg tussen werkgroepen ICT en Inkoop)

2. Inkoop o Uitwisselen kennis en informatie over beleid, visie en strategie; o Harmonisatie tactisch inkoopproces; o Standaardisering processen en werkwijze rond contracten leveranciersmanagement; o Voorbereiding van de ontwikkeling van 5 tot 10 gezamenlijke inkooppakket strategieën. 3. Zuiveren o Starten met ontwikkelen specialistenteams op kansrijke onderdelen. Welke dit zijn is nog te bepalen door de werkgroep in overleg met de regiegroep. 4. Personele zaken o Verkennen van mogelijkheden voor harmonisatie van arbeidsvoorwaarden en gezamenlijke interpretatie binnen SAW; o Samenwerking specialismen: creëren van gebieden en voorstel voor implementatie daarvan; o Quick wins in meer samenwerken rond educatie; o Starten gezamenlijk trainee- en stageprogramma. De verantwoordelijkheid voor het tot stand brengen van deze direct realiseerbare samenwerking wordt belegd bij de trekkers van de werkgroepen op de vier werkgebieden. De regiegroep verleent de trekkers van resp. ICT, Inkoop, Zuiveren en Personele Zaken opdracht om zo spoedig mogelijk te starten met de samenwerking in Rijn Oost verband op de hierboven benoemde onderdelen, in afstemming en samenhang met het businessplan en transitieplan voor het betreffende werkgebied en de uitwerking van het besturingsmodel.

RANDVOORWAARDEN •

•

•

•

Bij het starten van de direct realiseerbare samenwerking moet worden bewaakt dat niet wordt vooruitgelopen op de definitieve afspraken met betrekking tot de besturing. Waar nodig kunnen tijdelijke afspraken worden gemaakt Hoewel de samenwerking op dit punt formeel niet adviesplichtig is omdat er geen formele organisatorische consequenties aan verbonden zijn, zal met het oog op de goede samenwerking met de ondernemingsraden door de directeuren met elkaar afgesproken moeten worden welke ruimte aan de OR'en geboden wordt. De trekkers/coördinatoren per werkgebied zijn verantwoordelijk voor de afstemming op de resultaten van de werkgroepen Besturing, Businessplannen, Effecten eigen organisatie en Transitie. De trekkers rapporteren in april, juli, oktober en december 2013 aan de regiegroep over de voortgang.


PAGINA 19 VAN 40

8. RISICOBEHEERSING Het traject zoals in dit plan van aanpak beschreven is ambitieus. Niet alleen omdat sprake is van een strakke planning met veel onderlinge afhankelijkheden, maar ook omdat de kwaliteit van de resulterende plannen overtuigend moet zijn. Immers, de finale besluitvorming over implementatie van en deelname in de shared service samenwerking in Rijn Oost moet op deze plannen gebaseerd kunnen worden. De grootste risico’s ten aanzien van dit traject zijn gelegen in de combinatie van tijdsdruk, onderlinge afhankelijkheid van werkgroepen, en de kwaliteit van de (tussen)producten. Met andere woorden: leveren alle werkgroepen elkaar op de afgesproken momenten de afgesproken tussenproducten, en zijn deze van voldoende kwaliteit? Een specifiek risicomoment is de start van het traject. In de planning is uitgegaan van opdrachtverlening aan de werkgroepen en bemensing van de werkgroepen in de laatste week van februari. Dit zal plaatsvinden in afwachting en onder voorbehoud van positieve advisering door de OR-en over het plan van aanpak, de opdrachtformuleringen en de keuze van het adviesbureau. Randvoorwaarde zijn tijdige keuzes door de secretarisdirecteuren ten aanzien van de bemensing van de werkgroepen, inclusief het zorgen voor daadwerkelijke beschikbaarheid van de betreffende medewerkers en acceptatie van de opdracht door de werkgroepen. Als de start van het traject vertraging oploopt, zullen alle andere stappen een evenredige vertraging oplopen. Een tweede risico betreft de planning per werkgroep. De bijeenkomsten van de werkgroepen moeten zodanig worden gepland dat zij op de geplande momenten de geplande tussenproducten kunnen opleveren. Als door agendatechnische problemen een werkgroep van de projectplanning afwijkt, betekent dat voor alle andere onderdelen ook vertraging. Daarom zullen bij de kick-off bijeenkomst medio maart, per werkgroep, de bijeenkomsten en werkplanning voor het gehele traject worden vastgelegd. De geplande bijeenkomsten mogen daarna niet worden verschoven vanwege andere werkzaamheden. Dit vraagt commitment van het management in alle waterschappen. Een derde risico betreft de kwaliteit van de (tussen) producten van de werkgroep. Deze moet steeds voldoende zijn om op verder te bouwen. De toetsing van de kwaliteit vindt plaats door de regiegroep, maar wordt uiteraard voordien al bewaakt door de trekker van de werkgroep en de projectleider. Op voorhand wordt een kwaliteitsdrempel gelegd door middel van de opdrachtformuleringen en de formats voor de producten. Als in een werkgroep twijfel ontstaat of men voldoende capaciteit en deskundigheid heeft om de gewenste kwaliteit te leveren, zullen de trekker en de projectleider dit bespreken en in overleg met de regiegroep een oplossing zoeken, bijvoorbeeld door aanvullende expertise in de werkgroep te betrekken. Als dit tot vertraging leidt, worden de andere werkgroepen hierover direct geïnformeerd. Als bij de toetsing van de (tussen-)producten door de regiegroep de kwaliteit als onvoldoende wordt beoordeeld, krijgt de werkgroep opdracht de geconstateerde gebreken op te lossen. In de projectplanning is rekening gehouden met enige bijstellingen tussen ieder concept product en het definitieve product. Als de kwaliteit zodanig tekort schiet dat dit niet kan worden opgelost in de daarvoor geplande tijd, dan zal vertraging ontstaan.


PAGINA 20 VAN 40

De externe begeleiders van de werkgroepen hebben onderling wekelijks overleg over voortgang en risico’s. Een vierde risico betreft de opgave van de regiegroep om gezamenlijk tot een overtuigende balans tussen inspanningen en opbrengsten voor elk van de waterschappen te komen. Door verschillen in de uitgangssituaties van de waterschappen, zullen er verschillen zijn in de omvang van de benodigde inspanningen en opbrengsten, en de ontwikkeling daarvan over de tijd. Het welslagen van de shared service samenwerking vereist dat de regiegroep hierover afspraken maakt waarmee voor allen een overtuigende balans wordt gerealiseerd. Een vijfde risico betreft de acceptatie van de beoogde shared services samenwerking in de rest van de organisaties. Het is cruciaal dat hieraan voldoende aandacht wordt besteed, zowel in de uitwerking van de plannen als in termen van participatie en communicatie. In de uitwerking van de businessplannen en de OER’s wordt hieraan nadrukkelijk gewerkt. Daarnaast zal de acceptatie in de rest van de organisaties ook een belangrijk onderdeel moeten zijn in het Transitieplan. Een zesde risico betreft het tijdpad voor de uitvoering van het Transitieplan. Op dit moment kan nog niet precies worden voorzien welke acties noodzakelijk zijn, collectief en individueel, voordat gestart kan worden met de beoogde shared service samenwerking. In de planning tot de beoogde start per 1 april 2014 is ervan uitgegaan dat het transitieplan in de periode tussen medio november en eind maart kan worden uitgevoerd. Als in het transitieplan blijkt dat er voorbereidende acties noodzakelijk zijn die niet binnen dit tijdpad uitgevoerd kunnen worden, zal dit consequenties kunnen hebben voor de startdatum van de shared service samenwerking. Samengevat zijn de belangrijkste voorwaarden om de risico’s in tijd en kwaliteit te beheersen: • Kwaliteit/deskundigheid van de werkgroepleden; • Beschikbaarheid van de werkgroepleden (werkgroep-werk gaat voor ander werk); • Heldere opdrachtformulering; • Duidelijk gespecificeerde formats voor de (tussen) producten; • Frequente en zorgvuldige afstemming en communicatie van alle trekkers met de projectleiding en van de projectleiding met de regiegroep; • Principe kwaliteit boven tijd: als onverhoopt toch vertraging optreedt in een of meer werkgroepen, dient de gehele planning aangepast te worden. Niet door werken op halve of onjuiste resultaten; • Tijdige en positieve advisering door de ondernemingsraden; • Voor de leden van de regiegroep een overtuigende balans tussen inspanningen en opbrengsten voor het eigen waterschap.


PAGINA 21 VAN 40

BIJLAGE 1

OPDRACHTFORMULERING BUSINESSPLANNEN

1.1. OPDRACHTFORMULERING BUSINESSPLAN ICT De regiegroep Shared service samenwerking Rijn Oost geeft opdracht aan de werkgroep Businessplan ICT om een businessplan op te stellen voor de shared service samenwerking op het terrein van ICT. Het businessplan dient te beantwoorden aan de onderstaande inhoudelijke omschrijving en randvoorwaarden. Het concept businessplan dient uiterlijk 27 mei 2013 te worden aangeleverd bij de regiegroep. Het definitieve businessplan dient uiterlijk 17 juni 2013 te worden aangeleverd bij de regiegroep. Na die datum worden de businessplannen nog kritisch gecontroleerd door een groep controllers vanuit de waterschappen.

TE BEANTWOORDEN VRAGEN / INHOUD BUSINESSPLAN In het businessplan moeten de volgende vragen worden beantwoord: 1. Shared service producten- en dienstencatalogus Welke taken en werkzaamheden kunnen in shared service worden ondergebracht? Wat is de shared service producten- en dienstencatalogus o per 2014 o per 2015 o per 2017? Welke input- en outputnormen worden daarbij gesteld voor de kwaliteit van de producten? Welke taken blijven dan lokaal achter? 2. Werkwijze Hoe worden de betreffende diensten en producten in shared service uitgevoerd? Beschrijving van de werkprocessen op hoofdlijnen, inclusief afstemming met de lokale organisaties. Hoe worden de lokale organisaties als ‘klant’ bediend? Hoe verloopt de afstemming tussen opdrachtnemer en opdrachtgever? Welke contacten met andere onderdelen van de lokale organisatie zijn aan de orde bij de uitvoering van de opdrachten in shared service, en hoe worden die geregeld? 3. Fte’s Hoeveel fte zijn betrokken bij de diensten- en productencatalogus? Om welke functies c.q. specialismen gaat het? 4. Budget Hoeveel van de huidige budgetten is in de huidige situatie gemoeid met de diensten en producten van de shared service productencatalogus? Hoeveel budget wordt geraamd voor de uitvoering van deze taken in shared service? Wat zijn hierbij de investeringslasten en wat de exploitatielasten? Hoe groot zijn de budgetten die lokaal nodig blijven? (m.a.w. financiële vergelijking huidige situatie versus situatie in shared service, per waterschap). Bij de uitwerking van dit onderdeel dient te worden aangesloten bij, en zicht geboden te worden op de effecten op de meerjarenbegrotingen.


PAGINA 22 VAN 40

5. Sterktes en zwaktes Wat zijn de beschikbare kwaliteitsniveaus in elk van de waterschappen ten opzichte van de input- en outputnormen zoals gesteld in de shared service producten- en dienstencatalogus? Het gaat hierbij om specialismen, softwarepakketten en prestaties. 6. Transitie Wat is ervoor nodig om de beschreven diensten en producten vanuit shared service te gaan leveren? Uitwerking en planning van benodigde acties en middelen voor realiseren van gewenste situatie 7. Risico’s en randvoorwaarden Wat zijn de voorwaarden om op lange termijn rendement te bereiken? Welke kwaliteits-, juridische, personele en financiële risico's kunnen zich voordoen? Hoe wordt ervoor gezorgd dat deze adequaat gesignaleerd en beheerst kunnen worden? Wat moeten anderen (wie) hiervoor doen of leveren? 8. Beoordeling ten opzichte van bestaande situatie Hoe verhouden zich de kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid in shared service zoals uitgewerkt t.o.v. bestaande situatie, per waterschap? Waar, hoe en wanneer wordt kostenbesparing bereikt? Bij de uitwerking van dit onderdeel dient te worden aangesloten bij, en zicht geboden te worden op de effecten op de meerjarenbegrotingen. 9. Beoordeling ten opzichte van droombeeld business case Hoe verhoudt de uitgewerkte situatie in het business plan zich tot het droombeeld uit de business case? Welk percentage van het droombeeld beslaat het businessplan?

RANDVOORWAARDEN EN UITGANGSPUNTEN 1. De werkgroep dient bij het opstellen van het businessplan uit te gaan van de contouren van het organisatie- en besturingsmodel zoals beschreven in de koepelnotitie (bijlage) en van eventuele nadere invullingen daarvan die tussentijds door de regiegroep kunnen worden aangereikt. Uitgangspunten zijn in ieder geval: o Deelname van alle Rijn Oost waterschappen als opdrachtgevers / afnemers in de shared service samenwerking o Per werkgebied treedt 1 waterschap als opdrachtnemer op en coördineert de levering van diensten en producten o Er wordt gewerkt op basis van inlenen van capaciteit (niet mensen) o Medewerkers blijven in dienst bij het eigen waterschap 2. Bij het opstellen van het businessplan en de shared services catalogus van producten en diensten, dienen de afdelingsplannen 2013 en meerjarenbegrotingen 2013-2016 als uitgangspunt. 3. De werkgroep dient bij het opstellen van het businessplan nadrukkelijk aandacht te besteden aan het klantaspect en verzorgt daarom tweemaal in het traject een workshop. De eerste in de week van 8 april, de tweede in de week van 27 mei. In de workshops worden medewerkers vanuit elk waterschap, zowel vanuit de aanbiederskant als vanuit de afnemerskant, gevraagd mee te denken, input te leveren en te adviseren over het businessplan. De eerste workshop zal vooral ingaan op de uitwerking van een gewenste werkwijze voor de levering van diensten en producten vanuit de shared service samenwerking. In de tweede


PAGINA 23 VAN 40

4.

5. 6. 7.

8.

9.

10. 11. 12.

13. 14. 15.

workshop zal om commentaar en advies worden gevraagd op de concept businessplannen als geheel. De werkgroep maakt gebruik van de leerervaringen en evaluaties vanuit voorgaande samenwerkingen rond ICT. Dit geldt met name voor de ervaringen vanuit Het Waterschapshuis en het project TAX-i. De werkgroep houdt bij de uitwerking van het businessplan rekening met relevante landelijke ontwikkelingen. De trekker van de werkgroep is de trekker die betrokken is geweest bij het opstellen van de business case. De werkgroep bestaat verder uit een secretaris, vier vakspecialisten uit de werkgroep businesscase; uit elk waterschap een leidinggevende; en een controller. Leidinggevenden van alle deelnemende waterschappen worden in de werkgroepen betrokken. Hun inhoudelijke betrokkenheid is met name van belang ten aanzien van het klantperspectief, de effecten op de eigen organisatie en het transitieplan, waarvoor zij verantwoordelijk zijn. De inzet van de werkgroepleden wordt geraamd op 8 tot 12 dagen voor de trekker en secretaris, en 5 tot 8 dagen voor de overige werkgroepleden. De trekker van de werkgroep bepaalt de inzet van de overige werkgroepleden. Uitgangspunt daarbij is dat specialismen zoveel mogelijk flexibel per taak worden betrokken. De secretaris-directeuren van de waterschappen dragen er zorg voor dat de trekker van de werkgroep en de andere werkgroepleden in staat worden gesteld de gevraagde inzet te leveren. De werkgroep ontvangt een format voor het businessplan dat is vastgesteld door de regiegroep De werkgroep wordt begeleid door de projectleider. Ten aanzien van het inschakelen van externe adviseurs voor de werkgroepen businessplannen is het uitgangspunt nee, tenzij. Een eventueel verzoek wordt ter besluitvorming aan de regiegroep voorgelegd. De werkgroep rapporteert desgevraagd tussentijds aan de regiegroep De werkgroep deelt tussentijds resultaten met andere werkgroepen De werkgroep levert een concept businessplan op 27 mei en het definitieve businessplan uiterlijk 17 juni.


PAGINA 24 VAN 40

BIJLAGE 1.2. OPDRACHTFORMULERING BUSINESSPLAN INKOOP De regiegroep Shared service samenwerking Rijn Oost geeft opdracht aan de werkgroep Businessplan Inkoop om een businessplan op te stellen voor de shared service samenwerking op het terrein van Inkoop. Het businessplan dient te beantwoorden aan de onderstaande inhoudelijke omschrijving en randvoorwaarden. Het concept businessplan dient uiterlijk 27 mei 2013 te worden aangeleverd bij de regiegroep. Het definitieve businessplan dient uiterlijk 17 juni 2013 te worden aangeleverd bij de regiegroep. Na die datum worden de businessplannen nog kritisch gecontroleerd door een groep controllers vanuit de waterschappen.

TE BEANTWOORDEN VRAGEN / INHOUD BUSINESSPLAN In het businessplan moeten de volgende vragen worden beantwoord: 1. Shared service producten- en dienstencatalogus Welke taken en werkzaamheden kunnen in shared service worden ondergebracht? Wat is de shared service producten- en dienstencatalogus o per 2014 o per 2015 o per 2017? Welke input- en outputnormen worden daarbij gesteld voor de kwaliteit van de producten? Welke taken blijven dan lokaal achter? 2. Werkwijze Hoe worden de betreffende diensten en producten in shared service uitgevoerd? Beschrijving van de werkprocessen op hoofdlijnen, inclusief afstemming met de lokale organisaties. Hoe worden de lokale organisaties als ‘klant’ bediend? Hoe verloopt de afstemming tussen opdrachtnemer en opdrachtgever? Welke contacten met andere onderdelen van de lokale organisatie zijn aan de orde bij de uitvoering van de opdrachten in shared service, en hoe worden die geregeld? 3. Fte’s Hoeveel fte zijn betrokken bij de diensten- en productencatalogus? Om welke functies c.q. specialismen gaat het? 4. Budget Hoeveel van de huidige budgetten is in de huidige situatie gemoeid met de diensten en producten van de shared service productencatalogus? Hoeveel budget wordt geraamd voor de uitvoering van deze taken in shared service? Wat zijn hierbij de investeringslasten en wat de exploitatielasten? Hoe groot zijn de budgetten die lokaal nodig blijven? (m.a.w. financiële vergelijking huidige situatie versus situatie in shared service, per waterschap). Bij de uitwerking van dit onderdeel dient te worden aangesloten bij, en zicht geboden te worden op de effecten op de meerjarenbegrotingen. 5. Sterktes en zwaktes Wat zijn de beschikbare kwaliteitsniveaus in elk van de waterschappen ten opzichte van de input- en outputnormen zoals gesteld in de shared service producten- en dienstencatalogus? Het gaat hierbij om specialismen, softwarepakketten en prestaties.


PAGINA 25 VAN 40

6. Transitie Wat is ervoor nodig om de beschreven diensten en producten vanuit shared service te gaan leveren? Uitwerking en planning van benodigde acties en middelen voor realiseren van gewenste situatie. 7. Risico’s en randvoorwaarden Wat zijn de voorwaarden om op lange termijn rendement te bereiken? Welke kwaliteits-, juridische, personele en financiële risico's kunnen zich voordoen? Hoe wordt ervoor gezorgd dat deze adequaat gesignaleerd en beheerst kunnen worden? Wat moeten anderen (wie) hiervoor doen of leveren? 8. Beoordeling ten opzichte van bestaande situatie Hoe verhouden zich de kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid in shared service zoals uitgewerkt t.o.v. bestaande situatie, per waterschap? Waar, hoe en wanneer wordt kostenbesparing bereikt? Bij de uitwerking van dit onderdeel dient te worden aangesloten bij, en zicht geboden te worden op de effecten op de meerjarenbegrotingen. In het businessplan Inkoop gaat het hierbij niet alleen om formatie- en handelingskosten maar ook om verwachte besparingen op de ‘variabele spent’. 9. Beoordeling ten opzichte van droombeeld business case Hoe verhoudt de uitgewerkte situatie in het business plan zich tot het droombeeld uit de business case? Welk percentage van het droombeeld beslaat het businessplan?

RANDVOORWAARDEN EN UITGANGSPUNTEN 1. De werkgroep dient bij het opstellen van het businessplan uit te gaan van de contouren van het organisatie- en besturingsmodel zoals beschreven in de koepelnotitie (bijlage) en van eventuele nadere invullingen daarvan die tussentijds door de regiegroep kunnen worden aangereikt. Uitgangspunten zijn in ieder geval: o Deelname van alle Rijn Oost waterschappen als opdrachtgevers / afnemers in de shared service samenwerking o Per werkgebied treedt 1 waterschap als opdrachtnemer op en coördineert de levering van diensten en producten o Er wordt gewerkt op basis van inlenen van capaciteit (niet mensen) o Medewerkers blijven in dienst bij het eigen waterschap 2. Bij het opstellen van het businessplan en de shared services catalogus van producten en diensten, dienen de afdelingsplannen 2013 en meerjarenbegrotingen 2013-2016 als uitgangspunt. 3. De werkgroep dient bij het opstellen van het businessplan nadrukkelijk aandacht te besteden aan het klantaspect en verzorgt daarom tweemaal in het traject een workshop. De eerste in de week van 8 april, de tweede in de week van 27 mei. In de workshops worden medewerkers vanuit elk waterschap, zowel vanuit de aanbiederskant als vanuit de afnemerskant, gevraagd mee te denken, input te leveren en te adviseren over het businessplan. De eerste workshop zal vooral ingaan op de uitwerking van een gewenste werkwijze voor de levering van diensten en producten vanuit de shared service samenwerking. In de tweede workshop zal om commentaar en advies worden gevraagd op de concept businessplannen als geheel. 4. De werkgroep houdt bij het uitwerken van het businessplan rekening met relevante landelijke ontwikkelingen.


PAGINA 26 VAN 40

5. De trekker van de werkgroep is de trekker die betrokken is geweest bij het opstellen van de business case. 6. De werkgroep bestaat verder uit een secretaris, vier vakspecialisten uit de werkgroep businesscase; uit elk waterschap een leidinggevende; en een controller. 7. Leidinggevenden van alle deelnemende waterschappen worden in de werkgroepen betrokken. Hun inhoudelijke betrokkenheid is met name van belang ten aanzien van het klantperspectief, de effecten op de eigen organisatie en het transitieplan, waarvoor zij verantwoordelijk zijn. 8. De inzet van de werkgroepleden wordt geraamd op 8 tot 12 dagen voor de trekker en secretaris, en 5 tot 8 dagen voor de overige werkgroepleden. De trekker van de werkgroep bepaalt de inzet van de overige werkgroepleden. Uitgangspunt daarbij is dat specialismen zoveel mogelijk flexibel per taak worden betrokken. 9. De secretaris-directeuren van de waterschappen dragen er zorg voor dat de trekker van de werkgroep en de andere werkgroepleden in staat worden gesteld de gevraagde inzet te leveren. 10. De werkgroep ontvangt een format voor het businessplan dat is vastgesteld door de regiegroep 11. De werkgroep wordt begeleid door de projectleider. 12. Ten aanzien van het inschakelen van externe adviseurs voor de werkgroepen businessplannen is het uitgangspunt nee, tenzij. Een eventueel verzoek wordt ter besluitvorming aan de regiegroep voorgelegd. 13. De werkgroep rapporteert desgevraagd tussentijds aan de regiegroep 14. De werkgroep deelt tussentijds resultaten met andere werkgroepen 15. De werkgroep levert een concept businessplan op 27 mei en het definitieve businessplan uiterlijk 17 juni mei.


PAGINA 27 VAN 40

BIJLAGE 1.3. OPDRACHTFORMULERING BUSINESSPLAN PERSONELE ZAKEN De regiegroep Shared service samenwerking Rijn Oost geeft opdracht aan de werkgroep Businessplan Personele Zaken om een businessplan op te stellen voor de shared service samenwerking op het terrein van Personele Zaken. Het businessplan dient te beantwoorden aan de onderstaande inhoudelijke omschrijving en randvoorwaarden. Het concept businessplan dient uiterlijk 27 mei 2013 te worden aangeleverd bij de regiegroep. Het definitieve businessplan dient uiterlijk 17 juni 2013 te worden aangeleverd bij de regiegroep. Na die datum worden de businessplannen nog kritisch gecontroleerd door een groep controllers vanuit de waterschappen.



PAGINA 28 VAN 40

6. Transitie Wat is ervoor nodig om de beschreven diensten en producten vanuit shared service te gaan leveren? Uitwerking en planning van benodigde acties en middelen voor realiseren van gewenste situatie. 7. Risico’s en randvoorwaarden Wat zijn de voorwaarden om op lange termijn rendement te bereiken? Welke kwaliteits-, juridische, personele en financiële risico's kunnen zich voordoen? Hoe wordt ervoor gezorgd dat deze adequaat gesignaleerd en beheerst kunnen worden? Wat moeten anderen (wie) hiervoor doen of leveren? 8. Beoordeling ten opzichte van bestaande situatie Hoe verhouden zich de kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid in shared service zoals uitgewerkt t.o.v. bestaande situatie, per waterschap? Waar, hoe en wanneer wordt kostenbesparing bereikt? Bij de uitwerking van dit onderdeel dient te worden aangesloten bij, en zicht geboden te worden op de effecten op de meerjarenbegrotingen. 9. Beoordeling ten opzichte van droombeeld business case Hoe verhoudt de uitgewerkte situatie in het business plan zich tot het droombeeld uit de business case? Welk percentage van het droombeeld beslaat het businessplan?

RANDVOORWAARDEN EN UITGANGSPUNTEN 1. De werkgroep dient bij het opstellen van het businessplan uit te gaan van de contouren van het organisatie- en besturingsmodel zoals beschreven in de koepelnotitie (bijlage) en van eventuele nadere invullingen daarvan die tussentijds door de regiegroep kunnen worden aangereikt. Uitgangspunten zijn in ieder geval: a. Deelname van alle Rijn Oost waterschappen als opdrachtgevers / afnemers in de shared service samenwerking b. Per werkgebied treedt 1 waterschap als opdrachtnemer op en coördineert de levering van diensten en producten c. Er wordt gewerkt op basis van inlenen van capaciteit (niet mensen) d. Medewerkers blijven in dienst bij het eigen waterschap 2. Bij het opstellen van het businessplan en de shared services catalogus van producten en diensten, dienen de afdelingsplannen 2013 en meerjarenbegrotingen 2013-2016 als uitgangspunt. 3. De werkgroep dient bij het opstellen van het businessplan nadrukkelijk aandacht te besteden aan het klantaspect en verzorgt daarom tweemaal in het traject een workshop. De eerste in de week van 8 april, de tweede in de week van 27 mei. In de workshops worden medewerkers vanuit elk waterschap, zowel vanuit de aanbiederskant als vanuit de afnemerskant, gevraagd mee te denken, input te leveren en te adviseren over het businessplan. De eerste workshop zal vooral ingaan op de uitwerking van een gewenste werkwijze voor de levering van diensten en producten vanuit de shared service samenwerking. In de tweede workshop zal om commentaar en advies worden gevraagd op de concept businessplannen als geheel. 4. De trekker van de werkgroep is de trekker die betrokken is geweest bij het opstellen van de business case.


PAGINA 29 VAN 40

5. De werkgroep bestaat verder uit een secretaris, vier vakspecialisten uit de werkgroep businesscase; uit elk waterschap een leidinggevende; en een controller. 6. Leidinggevenden van alle deelnemende waterschappen worden in de werkgroepen betrokken. Hun inhoudelijke betrokkenheid is met name van belang ten aanzien van het klantperspectief, de effecten op de eigen organisatie en het transitieplan, waarvoor zij verantwoordelijk zijn. 7. De inzet van de werkgroepleden wordt geraamd op 8 tot 12 dagen voor de trekker en secretaris, en 5 tot 8 dagen voor de overige werkgroepleden. 8. De trekker van de werkgroep bepaalt de inzet van de overige werkgroepleden. Uitgangspunt daarbij is dat specialismen zoveel mogelijk flexibel per taak worden betrokken. 9. De secretaris-directeuren van de waterschappen dragen er zorg voor dat de trekker van de werkgroep en de andere werkgroepleden in staat worden gesteld de gevraagde inzet te leveren. 10. De werkgroep ontvangt een format voor het businessplan dat is vastgesteld door de regiegroep 11. De werkgroep wordt begeleid door de projectleider. 12. Ten aanzien van het inschakelen van externe adviseurs voor de werkgroepen businessplannen is het uitgangspunt nee, tenzij. Een eventueel verzoek wordt ter besluitvorming aan de regiegroep voorgelegd. 13. De werkgroep rapporteert desgevraagd tussentijds aan de regiegroep 14. De werkgroep deelt tussentijds resultaten met andere werkgroepen 15. De werkgroep levert een concept businessplan op 27 mei en het definitieve businessplan uiterlijk 17 juni.


PAGINA 30 VAN 40

BIJLAGE 1.4. OPDRACHTFORMULERING BUSINESSPLAN ZUIVEREN De regiegroep Shared service samenwerking Rijn Oost geeft opdracht aan de werkgroep Businessplan Zuiveren om een businessplan op te stellen voor de shared service samenwerking op het terrein van Zuiveren. Het businessplan dient te beantwoorden aan de onderstaande inhoudelijke omschrijving en randvoorwaarden. Het concept businessplan dient uiterlijk 27 mei 2013 te worden aangeleverd bij de regiegroep. Het definitieve businessplan dient uiterlijk 17 juni 2013 te worden aangeleverd bij de regiegroep. Na die datum worden de businessplannen nog kritisch gecontroleerd door een groep controllers vanuit de waterschappen.



PAGINA 31 VAN 40

6. Transitie Wat is ervoor nodig om de beschreven diensten en producten vanuit shared service te gaan leveren? Uitwerking en planning van benodigde acties en middelen voor realiseren van gewenste situatie. 7. Risico’s en randvoorwaarden Wat zijn de voorwaarden om op lange termijn rendement te bereiken? Welke kwaliteits-, juridische, personele en financiële risico's kunnen zich voordoen? Hoe wordt ervoor gezorgd dat deze adequaat gesignaleerd en beheerst kunnen worden? Wat moeten anderen (wie) hiervoor doen of leveren? 8. Beoordeling ten opzichte van bestaande situatie Hoe verhouden zich de kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid in shared service zoals uitgewerkt t.o.v. bestaande situatie, per waterschap? Waar, hoe en wanneer wordt kostenbesparing bereikt? Bij de uitwerking van dit onderdeel dient te worden aangesloten bij, en zicht geboden te worden op de effecten op de meerjarenbegrotingen. 9. Beoordeling ten opzichte van droombeeld business case Hoe verhoudt de uitgewerkte situatie in het business plan zich tot het droombeeld uit de business case? Welk percentage van het droombeeld beslaat het businessplan?

RANDVOORWAARDEN EN UITGANGSPUNTEN 1. De werkgroep dient bij het opstellen van het businessplan uit te gaan van de contouren van het organisatie- en besturingsmodel zoals beschreven in de koepelnotitie (bijlage) en van eventuele nadere invullingen daarvan die tussentijds door de regiegroep kunnen worden aangereikt. Uitgangspunten zijn in ieder geval: • Deelname van alle Rijn Oost waterschappen als opdrachtgevers / afnemers in de shared service samenwerking • Per werkgebied treedt 1 waterschap als opdrachtnemer op en coördineert de levering van diensten en producten • Er wordt gewerkt op basis van inlenen van capaciteit (niet mensen) • Medewerkers blijven in dienst bij het eigen waterschap. 2. Bij het opstellen van het businessplan en de shared services catalogus van producten en diensten, dienen de afdelingsplannen 2013 en meerjarenbegrotingen 2013-2016 als uitgangspunt. 3. De werkgroep dient bij het opstellen van het businessplan nadrukkelijk aandacht te besteden aan het klantaspect en verzorgt daarom tweemaal in het traject een workshop. De eerste in de week van 8 april, de tweede in de week van 27 mei. In de workshops worden medewerkers vanuit elk waterschap, zowel vanuit de aanbiederskant als vanuit de afnemerskant, gevraagd mee te denken, input te leveren en te adviseren over het businessplan. De eerste workshop zal vooral ingaan op de uitwerking van een gewenste werkwijze voor de levering van diensten en producten vanuit de shared service samenwerking. In de tweede workshop zal om commentaar en advies worden gevraagd op de concept businessplannen als geheel. 4. De trekker van de werkgroep is de trekker die betrokken is geweest bij het opstellen van de business case.


PAGINA 32 VAN 40

5. De werkgroep bestaat verder uit een secretaris, vier vakspecialisten uit de werkgroep businesscase; uit elk waterschap een leidinggevende; en een controller. 6. Leidinggevenden van alle deelnemende waterschappen worden in de werkgroepen betrokken. Hun inhoudelijke betrokkenheid is met name van belang ten aanzien van het klantperspectief, de effecten op de eigen organisatie en het transitieplan, waarvoor zij verantwoordelijk zijn. 7. De inzet van de werkgroepleden wordt geraamd op 8 tot 12 dagen voor de trekker en secretaris, en 5 tot 8 dagen voor de overige werkgroepleden. De trekker van de werkgroep bepaalt de inzet van de overige werkgroepleden. Uitgangspunt daarbij is dat specialismen zoveel mogelijk flexibel per taak worden betrokken. 8. De secretaris-directeuren van de waterschappen dragen er zorg voor dat de trekker van de werkgroep en de andere werkgroepleden in staat worden gesteld de gevraagde inzet te leveren. 9. De werkgroep ontvangt een format voor het businessplan dat is vastgesteld door de regiegroep 10. De werkgroep wordt begeleid door de projectleider. 11. Ten aanzien van het inschakelen van externe adviseurs voor de werkgroepen businessplannen is het uitgangspunt nee, tenzij. Een eventueel verzoek wordt ter besluitvorming aan de regiegroep voorgelegd. 12. De werkgroep rapporteert desgevraagd tussentijds aan de regiegroep 13. De werkgroep deelt tussentijds resultaten met andere werkgroepen 14. De werkgroep levert een concept businessplan op 27 mei en het definitieve businessplan uiterlijk 17 juni.


PAGINA 33 VAN 40

BIJLAGE 2

OPDRACHTFORMULERING WERKGROEP BESTURING OPDRACHT UITWERKING BESTURINGSMODEL EN GR De regiegroep Shared service samenwerking Rijn Oost geeft opdracht aan de werkgroep Besturing om 1. Voor 15 april 2013 de hoofdlijnen van het besturingsmodel uit te werken, voor wat betreft o planningsproces: de matching van vraag en aanbod, zowel kwalitatief als kwantitatief; o uitvoering: de afstemming tussen opdrachtnemer en opdrachtgever o verantwoording en verrekening o escalatiemodel. 2. Voor 20 mei, en mede op basis van de leerpunten uit de simulatie en het expert11 advies over de juridische vorm : o de besturingsfilosofie nader te verfijnen in een conceptversie , waarbij naast opdrachtgever-, en opdrachtnemer rollen, ook de invulling van de eigenaarsrol (onderhoud van het model) wordt beschreven. te bepalen welke rollen en eventueel functies nodig zijn om deze besturing te effectueren, en welke voorbereidingen dit vereist in termen van flankerend beleid, functiebepaling, selectie en voorbereiding/training. Hoe ziet het daarbij behorende adviestraject van OR en eventueel GO er 12 uit? En wat betekent dit voor het tijdpad van het totale traject? 3. Voor 10 juni een definitieve uitwerking van het besturingsmodel te leveren. Afhankelijk van de uitkomsten van de advisering over de juridische vorm, kan de regiegroep de werkgroep Besturing opdragen daarbij ook een concept tekst voor de gemeenschappelijke regeling te formuleren.

UITGANGSPUNTEN VOOR DE UITWERKING VAN HET BESTURINGSMODEL De werkgroep dient bij het uitwerken van het besturingsmodel vooralsnog uit te gaan van de contouren van het organisatie- en besturingsmodel zoals beschreven in het overkoepelend eindrapport van de business cases. Intussen wordt aanvullend juridisch advies gevraagd over de juridische vorm voor de shared service samenwerking. Op basis van de uitkomsten daarvan zal de regiegroep nadere kaders en voorwaarden formuleren. Uitgangspunten zijn in principe: • Deelname van alle Rijn Oost waterschappen als opdrachtgevers / afnemers in de shared service samenwerking • Volledig behoud van budgetbevoegdheid van de afzonderlijke waterschapsbesturen; de eigen begrotingen zijn het vertrekpunt voor de dienstverleningsovereenkomsten in de shared service samenwerking 11

Als deadline voor aanlevering van het expertadvies is in de planning uitgegaan van 15 april. Deze elementen dienen door de werkgroep Besturing ook nadrukkelijk (eveneens voor 20 mei) te worden aangeleverd en afgestemd met de werkgroep Transitieplan. 12


PAGINA 34 VAN 40

• •

• • • • • •

Per werkgebied treedt 1 waterschap als opdrachtnemer op. Verdeling van het opdrachtnemerschap vindt plaats op basis van huidige sterktes en zwaktes (die door de werkgroepen businessplannen in kaart worden gebracht). Inlenen van capaciteit, niet van personen. De opdrachtnemer coördineert de levering van diensten en producten. De opdrachtnemer kan gebruik maken van capaciteit die bij andere waterschappen aanwezig is, onder vooraf bepaalde voorwaarden. Medewerkers blijven in dienst bij het eigen waterschap Het besturingsmodel moet flexibiliteit bieden Per werkgebied en per dienst of product kan de uitwerking van het besturingsmodel en het detailniveau van de afspraken verschillen

RANDVOORWAARDEN 1. De werkgroep wordt ingesteld door de regiegroep en bestaat uit de plaatsvervangers van de secretaris-directeuren. 2. Als trekker van de werkgroep wordt aangewezen: … De trekker van de werkgroep is verantwoordelijk voor het proces en de resultaten van de werkgroep. 3. Als secretaris van de werkgroep wordt aangewezen: … De secretaris zorgt voor het opstellen van de rapportage. 4. De inzet van de werkgroep wordt geraamd op 6 tot 9 dagen voor de trekker en de secretaris, en 5 tot 6 dagen voor de overige werkgroepleden. Dit is inclusief deelname aan de simulatie over de besturing. De trekker van de werkgroep bepaalt de inzet van de overige werkgroepleden. De secretaris-directeuren van de waterschappen dragen er zorg voor dat de werkgroepleden in staat worden gesteld de gevraagde inzet te leveren. 5. De werkgroep wordt begeleid door de projectleider. 6. De werkgroep deelt haar tussentijdse resultaten met de andere werkgroepen. 7. De werkgroep krijgt in de week van 15 april de resultaten van het externe expertadvies over de juridische vorm voor de samenwerking tot haar beschikking. De werkgroep zoekt in overleg met de projectleider in maart naar afstemming en synergie met de externe juridisch expert.


PAGINA 35 VAN 40

BIJLAGE 3

OPDRACHT ORGANISATIE EFFECT RAPPORTAGES Doel van de Organisatie Effect Rapportages in beeld te brengen wat (1) de frictiekosten en (2) de overige consequenties en eventuele veranderopgave zijn voor de eigen organisatie. Het in kaart brengen van de effecten van de shared service samenwerking op de eigen organisatie valt onder verantwoordelijkheid van iedere secretaris-directeur voor het eigen waterschap. In het kader van het gehele traject is het echter van belang dat de resultaten van deze inventarisaties tijdig beschikbaar zijn voor de andere werkgroepen, omdat er sprake is van een inhoudelijke wisselwerking. Dit geldt in het bijzonder richting het transitieplan. Daarom is het wenselijk toch ook vanuit de regiegroep te sturen op de planning en inhoud van de Organisatie Effect Rapportages, voor zover dit hanteerbaar is voor de afzonderlijke waterschappen. Het lijkt raadzaam de trekkers te kiezen uit de leidinggevenden die betrokken zijn in de werkgroepen Businessplannen, om de gewenste inhoudelijke verbinding te vergemakkelijken. Een voorzet voor een gezamenlijk afgestemde opdrachtformulering:

OPDRACHT ORGANISATIE EFFECT RAPPORTAGE De secretaris-directeur van Waterschap …. geeft opdracht aan …. om op basis van de hoofdlijnen van het besturingsmodel zoals aangeleverd door de werkgroep besturing (uiterlijk 15 april) en de eerste contouren van de businessplannen voor de werkgebieden ICT, Inkoop, Personele Zaken en Zuiveren • De effecten van de shared service samenwerking Rijn Oost op het eigen waterschap te inventariseren in termen van veranderopgave en frictiekosten • Bij de inventarisatie alle relevante onderdelen en medewerkers van de eigen organisatie te betrekken. Zowel de medewerkers van de betreffende werkgebieden (ICT, Inkoop, Personele zaken en Zuiveren) als vertegenwoordigers vanuit alle interne functies die daarmee te maken hebben, worden in de gelegenheid gesteld te adviseren over de OER. De precieze invulling van de medewerkersparticipatie wordt bepaald in overleg tussen de secretaris-directeur en de trekker van de OER en (een vertegenwoordiger van) de ondernemingsraad. • Voor 24 juni 2013 een concept rapportage aan te leveren en voor 12 augustus 2013 de definitieve rapportage aan te leveren bij de eigen secretaris-directeur, en tevens bij de projectleider, de werkgroep Besturing, de werkgroepen Businessplannen en de werkgroep Transitieplan • In de inventarisatie aan te sluiten op de door de werkgroep Besturing aangeleverde uitwerking van het planningsproces, de uitvoering, en de verantwoording, en te beschrijven wat er in de eigen organisatie nodig is om dit goed te laten functioneren 13 • Daarbij, volgens een nog door aan te reiken format , ten minste in te gaan op de volgende onderdelen (zie ook het overkoepelend eindrapport van de business cases): o Herschikking takenpakketten 13

Dit format zal door de projectleider in overleg met de regiegroep worden aangereikt.


PAGINA 36 VAN 40

o o o o o o o o

Capaciteitsontwikkeling Effecten ontwikkeling specialismen Functieontwikkeling lijnmanagement Plaatsonafhankelijk werken 14 Effecten op arbeidsvoorwaarden Planning & control Effecten harmonisatie werkprocessen op andere taken Benodigd flankerend beleid op het vlak van opleiding en vorming.

UITGANGSPUNTEN EN RANDVOORWAARDEN Per waterschap wordt 1 trekker aangewezen voor het in kaart brengen van de effecten van de shared service samenwerking op de eigen organisaties De eigen secretaris-directeur is opdrachtgever De inzet van de trekkers wordt geraamd op 4 tot 5 dagen De trekker wordt geïnformeerd vanuit de werkgroep besturing (15 april en 10 juni) en vanuit de werkgroepen businessplannen en zet vragen uit in de eigen organisatie Voor de frictiekosten wordt voorafgaand aan de start een gemeenschappelijke afspraak gemaakt worden welke kosten daarin mee worden genomen. De trekker betrekt een brede groep medewerkers in de eigen organisatie bij het in kaart brengen van de effecten in de eigen organisatie. Zowel de medewerkers van de betreffende werkgebieden (ICT, Inkoop, Personele zaken en Zuiveren) als vertegenwoordigers vanuit alle interne functies die daarmee te maken hebben, worden in de gelegenheid gesteld te adviseren over de OER. De precieze invulling van de medewerkersparticipatie wordt bepaald in overleg tussen de secretaris-directeur en de trekker van de OER en (een vertegenwoordiger van) de ondernemingsraad. De trekkers vanuit de 5 waterschappen komen in principe 2x bijeen om aanpak, tips en bevindingen te delen en worden daarbij ondersteund door de projectleider. De trekkers rapporteren terug aan werkgroepen businessplannen en werkgroep transitieplan. De trekkers leveren een concept rapportage over het eigen waterschap aan de eigen directeur en aan de andere werkgroepen uiterlijk 24 juni, en de eindrapportage uiterlijk 12 augustus.

14

Af te stemmen met de trekker Personele Zaken, omdat de verkenning van eventueel te harmoniseren arbeidsvoorwaarden tot de direct realiseerbare samenwerking behoort


PAGINA 37 VAN 40

BIJLAGE 4

OPDRACHTFORMULERING TRANSITIEPLAN Er wordt een werkgroep ingesteld bestaande uit leidinggevenden van de deelnemende waterschappen die van de regiegroep opdracht krijgt om een integraal transitieplan op te stellen. Een aanzet voor de opdrachtformulering:

OPDRACHT OPSTELLEN INTEGRAAL TRANSITIEPLAN De regiegroep Shared service samenwerking Rijn Oost geeft opdracht aan de werkgroep om een integraal transitieplan op te stellen voor de deelnemende waterschappen om tussen 1 november 2013 en 1 april 2014 alle voorbereidingen en aanpassingen te realiseren en te doorleven die collectief en voor de individuele waterschappen noodzakelijk zijn om per 1 april 2014 te starten met de shared service samenwerking op de werkgebieden ICT, Inkoop, Personele Zaken en Zuiveren. Het integrale transitieplan: • Beschrijft concreet welke acties collectief in Rijn Oost verband en welke acties individueel per waterschap nodig zijn om de shared service samenwerking per 1 april 2014 te effectueren. Hierbij gaat het zowel om voorbereiding van harde randvoorwaarden, structuren en werkprocessen als om flankerend beleid op het vlak van vorming en opleiding, houding en gedrag; • Geeft een adequate planning voor deze acties in de periode november 2013maart 2014, rekening houdend met de onderlinge samenhang en adequate afstemming • Formuleert heldere opdrachten voor de gezamenlijke en individuele acties. Het integrale transitieplan omvat de transitieplannen per werkgebied die door de werkgroepen ICT, Inkoop, PZ en Zuiveren worden opgesteld, en is afgestemd op de rapportages van de werkgroep Besturing en de inventarisaties van de effecten op de eigen organisaties. Het transitieplan is input voor de besluitvorming door de waterschapsbesturen over daadwerkelijke deelname aan en implementatie van de shared service samenwerking. Het plan leidt niet tot implementatie zonder dat daartoe bestuurlijk is besloten.

PLANNING Een eerste concept voor het transitieplan moet worden aangeleverd bij de regiegroep uiterlijk 8 juli. Het definitieve concept transitieplan moet door de werkgroep aan de regiegroep worden geleverd uiterlijk 12 augustus.

UITGANGSPUNTEN EN RANDVOORWAARDEN De werkgroep Transitieplan bestaat uit: Een trekker, te selecteren uit de betrokken sectorhoofden (zie hieronder) Een secretaris Leden:


PAGINA 38 VAN 40

15

Sectorhoofden: 1 per waterschap; waarbij ieder werkgebied (ICT, Inkoop, Personele Zaken en Zuiveren) tenminste door één lid vertegenwoordigd dient te zijn; Leidinggevenden: per waterschap één leidinggevende dat ook betrokken is bij de uitwerking van de businessplannen. In de werkgroep Transitieplan dient elk van de werkgroepen businessplannen door tenminste lid vertegenwoordigd te zijn. Zij vormen op deze manier een directe schakel tussen hetgeen in de businessplannen en transitieplannen per werkgebied wordt ontwikkeld en deze werkgroep die het integrale transitieplan opstelt. De trekker van de werkgroep beoordeelt of er voldoende financiële, veranderkundige en bedrijfskundige expertise in de groep aanwezig is, en kan zo nodig aanvullende expertise bijschakelen De inzet van de werkgroep leden wordt geraamd op 5 tot 7 dagen voor de trekker 15 en de secretaris, en 3 tot 4 dagen voor de overige werkgroep leden . De trekker van de werkgroep bepaalt de inzet van de overige werkgroep leden. De secretaris-directeuren van de waterschappen dragen er zorg voor dat de trekker van de werkgroep en de andere werkgroep leden in staat worden gesteld de gevraagde inzet te leveren. De werkgroep wordt begeleid door de projectleider. De werkgroep levert een eerste concept plan voor 8 juli en het definitieve concept transitieplan uiterlijk 12 augustus. De werkgroep rapporteert desgevraagd ook tussentijds aan de regiegroep

Deze tijdsinzet komt bij de tijdsinzet voor deelname aan de werkgroep Businessplannen


PAGINA 39 VAN 40

BIJLAGE 5

VOORSTEL SIMULATIE BESTURING SHARED SERVICES • • • •

• •

Week van 6 mei 2013, bijeenkomst van 3 dagdelen (middag-avond-ochtend) Met deelname van de volledige regiegroep, de volledige werkgroep besturing en (in ieder geval in het tweede blok) enkele leden van het OR-platform Doel: globaal toetsen hoe de besturing van de shared service vanuit de GR kan werken en daaruit leerpunten halen voor de nadere uitwerking In de simulatie wordt aan de hand van fictieve casuïstiek verkend hoe de besturing van de shared service samenwerking kan verlopen. Daarbij zal ook een situatie waarin escalatie plaatsvindt aan bod komen. Invulling op basis van hoofdlijnen besturingsmodel zoals beschreven door werkgroep Besturing In simulatie minimaal vier blokken: o overleg september (planning) o overleg mei (uitvoering en verantwoording) e e o 2 overleg september (waarin leerpunten uit 1 overleg verwerkt) e e o 2 overleg mei (waarin leerpunten uit 2 overleg verwerkt) o 2x een micro casus (opdrachtgever-opdrachtnemer), kan eventueel e e parallel met 1 mei-overleg en 2 september-overleg.

In de transitiefase (na medio november) volgt waarschijnlijk nog een uitgebreidere simulatie met een bredere groep betrokkenen.


PAGINA 40 VAN 40

PLAN VAN AANPAK UITWERKINGSFASE SHARED SERVICE SAMENWERKING RIJN OOST

Recommend Documents