Plan van aanpak Samenwerking netwerkgemeenten Bommelerwaard

Plan van aanpak Samenwerking netwerkgemeenten Bommelerwaard

Henk Wesseling Roeland Stolk 2 juli 2015

Plan van aanpak Samenwerking netwerkgemeenten Bommelerwaard

Inhoud

Pagina

1. Inleiding 1.1 1.2 1.3 1.4

Aanleiding Inhoud plan van aanpak Gevolgd proces Leeswijzer

2. Het organiserend principe van de samenwerking 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Inleiding Uitdagingen voor Maasdriel en Zaltbommel Samenwerking in de Bommelerwaard leidt tot meerwaarde Organiserend principe Conclusie en advies Berenschot

3. Plan van aanpak strategische en tactische samenwerking 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Inleiding De identiteit van de Bommelerwaard De vraagstukken van de Bommelerwaard Concrete programmering Netwerksturing Conclusie en advies Berenschot: programmering uitvoeren in netwerkorganisatie

4. Plan van aanpak operationele samenwerking 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Inleiding Vergelijking van financiële situatie, formatie en kosten op organisatieniveau De businesscases Algemene conclusies over de businesscases Management van de samenvoeging Risico’s Conclusie en advies Berenschot: samenvoegen in een bedrijfvoeringseenheid

1 1 1 2 2

3 3 3 3 5 6

7 7 7 8 9 11 11

13 13 14 16 33 35 37 37

2

5. Aansturingsmodel en kosten 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Inleiding Vorm van de bedrijfvoeringseenheid en de netwerksamenwerking Aansturing van de groei van de samenwerking Aansturing van de reguliere samenwerking Kosten en verrekening Conclusie en advies Berenschot: sturen vanuit draagvlak

6. Procesvoering 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

Inleiding Ontwerp, planning en ijkpunten bedrijfsvoeringseenheid Vooruitblik naar de implementatiefase (januari 2016 – juli 2016) Strategische en tactische samenwerking; bouwen aan netwerkorganisatie Procesbegeleiding en proceskosten Programma-organisatie Communicatie Conclusie en advies Berenschot: voortvarend zelf aan de slag

39 39 39 40 41 43 45

46 46 46 47 48 49 49 49 49

Bijlage I: Procesvoering en gezette stappen Bijlage II: Tabellen van meerwaardes uit businesscases Bijlage III: Overzicht van strategische en tactische lansen

NB: De afzonderlijke businesscases van de vier kavels worden aan beide stuurgroepen verstrekt.

3

1. Inleiding

1.1 Aanleiding De gemeenteraden van Maasdriel en Zaltbommel hebben op 5 maart 2015 de intentie vastgelegd om als gemeenten intensief samen te werken. In de intentieverklaring is vastgelegd dat de partijen elkaar als preferente partner zien om: 1. Op strategisch niveau samen te werken. Door op strategische onderwerpen als zorg, onderwijs, economie en mobiliteit gezamenlijk op te trekken, onder andere in het huidige samenwerkingsverband Regio Rivierenland en óók richting ’s-Hertogenbosch en omstreken. 2. Op tactisch niveau samen te werken. Door op tactisch terrein gezamenlijk projecten uit te voeren en beleid af te stemmen om efficiënter en effectiever te kunnen opereren. 3. Op operationeel niveau samen te werken. Door operationeel op het gebied van bedrijfsvoering taken gezamenlijk uit te voeren, te beginnen met het samenvoegen van de kavels financiën, personeelszaken, juridische zaken en I&A. Daarbij is afgesproken dat de financiën en personeelszaken in Maasdriel worden gehuisvest en de kavels juridische zaken en I&A in Zaltbommel.1 Er is een procesbegeleiding van Berenschot aangesteld om het voorliggende plan van aanpak te maken waarmee de stap van intentie naar implementatie gezet kan worden. 1.2 Inhoud plan van aanpak De procesbegeleiding heeft in overleg (en formeel per offerte) vastgesteld dat dit plan van aanpak de volgende inhoudslijnen moet kennen: 

Strategisch. Het plan van aanpak bevat een aanzet tot programmatische uitwerking van de belangrijkste strategische opgaven voor de Bommelerwaard, inclusief een eerste uitwerking van hoe daar bestuurlijk en organisatorisch verder vorm aan te geven. Deze uitwerking moet aansluiten bij wat al loopt. Het gaat dus nadrukkelijk niet om een ‘nieuwe strategie’.



Tactisch. Het plan van aanpak bevat een aanzet tot programmatische uitwerking van de te realiseren projecten met een prioritering naar meer en minder snel op te pakken projecten (op basis van kansen en praktische mogelijkheden).



1

Operationeel. Het plan van aanpak bevat ‘businesscases’ voor de beoogde samenvoeging van de vier genoemde kavels en gaat in op de onderdelen op basis waarvan voor de zomer een keuze moet worden gemaakt.

Oorspronkelijk waren hier data aan verbonden. Financiën en personeelszaken voor 1 oktober 2015) en

juridische zaken en I&A in Zaltbommel (voor 1 januari 2016). Deze procesbegeleiding heeft in het kader van zorgvuldigheid boven snelheid geadviseerd dit tijdspad los te laten en de plannen eerst uit te werken tot concreet ontwerp.

1

Naast de producten uit deze drie lijnen moet het plan van aanpak een onafhankelijk advies van de procesbegeleiding bevatten over welke stappen verder te zetten in de samenwerking. 1.3 Gevolgd proces Aan Berenschot is gevraagd om in kort tijdsbestek (ongeveer twee maanden) samen met de organisaties tot dit plan van aanpak te komen. De raden hebben sturing aan het proces gegeven vanuit de stuurgroepen. Daarnaast is er met alle fracties afzonderlijk gesproken. Tevens is er stelselmatig met de colleges en de gemeentesecretarissen afgestemd. Vanuit de organisatie is een uitvoeringsteam samengesteld dat met de procesbegeleiding vorm heeft gegeven aan het gehele proces. Voor de operationele samenwerking zijn per kavel vier werkgroepen van twee personen gevormd (van elke organisatie één persoon), die ieder een businesscase hebben opgeleverd. De adviezen van Berenschot zijn gebaseerd op deze businesscases. Binnen en buiten de organisaties zijn vele gesprekken gevoerd en door Berenschot is een ‘foto’ (benchmark) van de organisaties gemaakt. Met de OR is informerend gesproken. Over het concept van deze rapportage is in een werkbijeenkomst met de beide gemeenteraden gesproken. Op basis van deze bijeenkomst (en op basis van het commentaar van de organisaties) is een aantal wijzigingen doorgevoerd. De lijn van het plan is daarbij intact gebleven. Op 6 juli wordt met de provincie gesproken. In bijlage I gaan we nader op het doorlopen proces in. 1.4 Leeswijzer In het plan van aanpak komt achtereenvolgens aan de orde: 

Hoofdstuk 2. Onderliggende principe van vormgeven aan de samenwerking. We beschrijven waarheen de samenwerking zich moet ontwikkelen en welk principe daaraan ten grondslag ligt. We beschrijven de verdere stappen die daarvoor genomen moeten worden.



Hoofdstuk 3. Plan van aanpak strategische en tactische samenwerking. We beschrijven de programmering en organisatie waarlangs de komende periode de tactische en strategische samenwerking gestalte kan krijgen.



Hoofdstuk 4. Plan van aanpak operationele samenwerking. We beschrijven de algemene stand van zaken van de organisaties, beschrijven welke meerwaarde met de samenvoeging van de vier kavels behaald kan worden én we beschrijven het pad van ontwikkeling voor de komende periode.



Hoofdstuk 5. Sturingsmodel van de samenwerking. We beschrijven het (juridische) model waarbinnen op de ontwikkeling van de samenwerking gestuurd kan worden. Daarbij gaan we in op de rol van de raden, colleges en organisaties.



Hoofdstuk 6. Proces komende periode. We beschrijven welke stappen de komende periode nodig zijn en welke ijkpunten daarbij gelden.

Op basis van de voorgaande hoofdstukken hebben een besluit geadviseerd, dat samenvattend uitgewerkt wordt naar strategisch/tactische samenwerking, operationele samenwerking en het verdere ontwerp- en implementatieproces.

2

2. Het organiserend principe van de samenwerking

2.1 Inleiding Het doel van de samenwerking is om betere resultaten voor de burgers te realiseren. In dit hoofdstuk beschrijven we allereerst de uitdagingen waar Maasdriel en Zaltbommel voor staan. Vervolgens beschrijven we waarom samenwerking nodig is om meerwaarde voor de burgers te creëren. We gaan in op waarom het perspectief van Bommelerwaard het meest aantrekkelijk is om in samen te werken. Tot slot formuleren we het organiserend principe, waarlangs de samenwerking de komende periode verder vorm moet krijgen. De gebruikte formuleringen voor dit principe zijn afkomstig uit de gesprekken die we met politiek en bestuur hebben gevoerd. 2.2 Uitdagingen voor Maasdriel en Zaltbommel Op beide gemeenten komt veel af. Zaltbommel en Maasdriel zijn relatief kleine gemeenten (ruim 24.000 inwoners Maasdriel, ruim 27.000 voor Zaltbommel). Zaltbommel en Maasdriel krijgen steeds meer verantwoordelijkheden en taken die het leven van haar burgers direct raken. De drie decentralisaties op het sociaal domein en de invoering van de Omgevingswet in 2018 zijn hier voorbeelden van. Deze veranderingen geven de gemeenten vergaande bevoegdheden en regietaken op het ruimtelijk domein. Naast al deze nieuwe ontwikkelingen moet ook de ‘reguliere winkel’ openblijven, met een hoog serviceniveau. Dit palet aan taken en uitdagingen is zowel interessant als ingewikkeld. De komende jaren zal bijvoorbeeld in het sociaal domein verder geïnnoveerd moeten worden. De digitalisering van de dienstverlening stelt hoge eisen aan de systemen en applicaties van de gemeenten. Werken aan veiligheid betekent dat gelijktijdig innovatie en een integrale aanpak nodig is. De prangende vraag naar een economische en duurzame groei wordt steeds meer een (boven)lokale aangelegenheid. Verschillen in levensstijl van generaties en bevolkingsgroepen vragen om adequate voorzieningen, ook voor kernen die kampen met vergrijzing en leegloop. Het adequaat adresseren van dergelijke vragen is niet eenvoudig. De budgetten zijn krap en bevolkingsgroei stagneert. Hierdoor krijgen Maasdriel en Zaltbommel relatief meer taken, die met relatief minder geld moeten worden opgepakt. De gemeenten, organisaties en inwoners wachten deze ontwikkelingen niet gelaten af, maar spelen er zelf actief op in. Maasdriel en Zaltbommel zien dat steeds meer overheden, partijen en burgers, in wisselende samenstelling, willen meedoen aan het oppakken van concrete publieke opgaven. De gemeenten opereren in de praktijk dan ook steeds meer in verschillende (formele en informele) netwerken. 2.3 Samenwerking in de Bommelerwaard leidt tot meerwaarde Voor Maasdriel en Zaltbommel geldt dat het voor de burgers het beste is als ze een groot deel van deze opgaven adresseren vanuit samenwerking met een andere gemeente(n). Dat blijkt ook uit de samenwerkingen waarin de gemeenten nu participeren. Argumentaties over waarom samenwerking nodig is verschillen per opgave, maar meestal wordt een combinatie van de volgende redenen genoemd:

3

1. Reikwijdte onderwerpen. Soms overschrijden de effecten van overheidshandelen de gemeentegrenzen, of is het aan burgers niet uit te leggen waarom er verschil is tussen regels en beleid in Maasdriel en Zaltbommel. 2. Specialistische kennis. Soms is specialistische kennis nodig die de gemeenten niet afzonderlijk hebben en of waarvan het heel duur is om dit voor beide organisaties te organiseren. Denk aan specifieke kennis over zware jeugdzorg of aan een specifiek rechtsgebied. 3. Efficiëntie. Soms is het goedkoper om samen oplossingen te organiseren dan afzonderlijk, bijvoorbeeld wanneer één gemeente werk kan uitvoeren dat beide gemeenten kunnen gebruiken. Daaronder valt ook het punt dat het gezamenlijk beter mogelijk is om kwetsbaarheden door beperkte vervangbaarheid op te vangen. 4. Lobby- en onderhandelkracht. Soms is gezamenlijke lobby- en onderhandelkracht naar rijk, regio en bedrijven nodig, omdat de gemeenten dan sterker staan. Denk aan inkoopgesprekken of aan overleggen in de regio. Als dit soort argumentaties niet opgaan, is dat logischerwijs een goede reden om op een onderwerp niet samen te werken. De praktijk leert echter dat deze argumentaties voor Maasdriel en Zaltbommel vaak wel opgaan. In en rond de Bommelerwaard bestaat al lang een ‘multischalige’ bundeling van lokale krachten. Er is nauwelijks een terrein op te noemen waarop Maasdriel en Zaltbommel niet samenwerken. Die samenwerking vindt meestal plaats door afstemming. Slechts op enkele punten is sprake van gezamenlijk beleid op het niveau van de Bommelerwaard. Ook in overkoepelende samenwerking zijn de standpunten vaak met elkaar afgestemd. Tegelijkertijd zijn Maasdriel en Zaltbommel beiden onderdeel van meer omvattende regionale organen en netwerken.2 We constateren dat in deze netwerken (hoe belangrijk ze ook zijn voor Maasdriel en Zaltbommel) geen bundeling van krachten plaatsvindt naar de ontwikkeling van het gehele gebied Bommelerwaard. Dit gebied kent hechte verbindingen op sociaal, economisch en ruimtelijk terrein die zo’n bundeling wel rechtvaardigen. De regio Rivierenland concentreert zich primair op de drie zogenaamde speerpunten (agro, toerisme en logistiek), die overigens voor de ontwikkeling van de Bommelerwaard van groot belang zijn, maar uiteraard niet de integrale ontwikkeling van het eiland betreffen. Bij regionale samenwerking in Rivierenland en op andere schaalniveaus is verder vooral sprake van wat ’functionele specialisatie’ wordt genoemd. Daarin concentreren de samenwerkingsverbanden zich op een specifiek beleidsdomein (bijvoorbeeld omgeving). Dat kan per samenwerkingsverband plaatsvinden met een verschil in intensiteit en schaal. Op organisatorisch niveau is er eveneens geen integrale bundeling van krachten. Er is een ontwikkeling naar een gezamenlijke bedrijfsvoeringsorganisatie van de gemeenten Culemborg, Tiel en Geldermalsen. Daarnaast is er de ontwikkeling van een mogelijke gemeentelijke herindeling van Geldermalsen, Lingewaal en Neerijnen. Geen van deze ontwikkelingen biedt echter een perspectief

2

Zoals de Regio Rivierenland, de provincie, het overleg met de tien gemeenten sociaal, PHTB, ODR, GGD

Gelderland Zuid, de Veiligheidsregio, de Avri en in de toekomst ook Werkzaak.

4

voor aansluiting van Zaltbommel en Maasdriel voor verdere versterking op het gebied van bedrijfsvoering en publieke dienstverlening. 3 In de Bommelerwaard hebben Maasdriel en Zaltbommel wel degelijk oog voor de brede ontwikkeling van dit gebied. Daar vindt samenwerking op bijna ieder beleidsterrein plaats. Dat ligt ook voor de hand, gezien de geografische en sociale hechte verbondenheid als eiland. Arbeidskeuzes, schoolkeuzes, woonkeuzes, zorgkeuzes en bedrijfslocaties trekken zich daarbij niets aan van de gemeentegrens. Hetzelfde geldt voor milieueffecten, stroomvoorziening, verkeersstromen en migratie. Deze verbondenheid leidt tot een gemeenschappelijkheid van belangen op het niveau van de Bommelerwaard. Burgers identificeren zich niet alleen met de kern of de gemeente, maar ook met de Bommelerwaard als gebied. Het gebied is dus een entiteit dat integraal ontwikkeld moet worden. Een bundeling van krachten moet zich, mede gezien de ontwikkelingen in de regio, dan ook op dat niveau richten. Om vier redenen: 1. Uiteindelijk gaat de bundeling van krachten op dit niveau om betere voorzieningen voor burgers in de Bommelerwaard. 2. Het belang van de twee gemeenten is op het niveau van de Bommelerwaard door de hechte verbondenheid vaak een gemeenschappelijk belang dat gemeenschappelijk ook krachtiger te behartigen is (met alle verschillen en verdelingsvragen die er ook zijn). 3. Publieke voorzieningen en programma’s op het niveau van de Bommelerwaard leiden tot voordelen voor de burger, in de zin van effectiever en efficiënter. 4. Twee kunnen, zeker voor gemeenten met de omvang van Maasdriel en Zaltbommel, meer dan één. Het perspectief Bommelerwaard is daarbij de aantrekkelijke optie gezien de gedeelde opgaven, belangen en historie. Bovendien zijn er momenteel ook geen andere opties. Mochten die zich in de toekomst wel voordoen, dan kan dat altijd nog worden overwogen. 2.4 Organiserend principe Bij de totstandkoming van dit plan van aanpak is binnen de stuurgroepen, colleges en organisaties aangegeven dat de samenwerking niet moet stoppen met het samenvoegen van vier kavels en het verplaatsen van personeel. De meerwaarde op het terrein van kwaliteit, kosten en kwetsbaarheid

3

Gesproken is met de voorzitter van de regio Rivierenland, de burgemeester van Culemborg en de directeur

van de regio. Door hen is aangegeven met positieve belangstelling uit te zien naar de inhoudelijke bundeling van de krachten op het niveau van de Bommelerwaard. Door de burgemeester van Geldermalsen, Miranda de Vries, die de ontwikkeling naar de gezamenlijke bedrijfsvoeringsorganisatie trekt is het volgende aangegeven: Momenteel vindt formalisering van de positie van de gezamenlijke bedrijfsvoeringsorganisatie van de drie gemeenten plaats. Op de rol staat een mogelijke dienstverlening aan Werkzaak en een uitbreiding met de beide mogelijke fusiegemeenten Lingewaal en Neerijnen. Deze ontwikkelingen maken een eventuele aansluiting van de Bommelerwaardse gemeenten slechts op langere termijn tot een reëel perspectief. De burgemeester geeft aan dat als beide gemeenten voortgang willen boeken, samenwerking op het niveau van Bommelerwaard de meest voor de hand liggende optie is.

5

neemt toe naarmate beleid en uitvoering meer geharmoniseerd zijn. In de gesprekken met bestuur en politiek is uitgaande van de gemeenschappelijke belangen op het niveau van de Bommelerwaard en vergaande mogelijkheden tot harmonisatie het volgende organiserend principe geformuleerd waarlangs de samenwerking zich verder kan ontwikkelen: ‘’In de Bommelerwaard moet samenwerking tot stand komen waarin de gemeenten hun eigen identiteit houden, maar zoveel mogelijk beleid en uitvoering gezamenlijk vormgeven. Dat betekent concreet dat beleid én uitvoering samen opgepakt worden, tenzij er gegronde redenen zijn om dat niet te doen. Dit betekent ook dat de ambtelijke organisaties op termijn worden samengevoegd, behalve op onderdelen waarvan er gegronde redenen zijn om dat niet te doen. Dat principe is uitgangspunt in de samenwerking en moet in een proces van organische groei leidend zijn.’’ 2.5 Conclusie en advies Berenschot Berenschot deelt de analyse dat het verstandig is om dit groeipad in te zetten. In lijn met de stuurgroepen delen we ook het beeld dat het verstandig is om deze stap niet in één keer te zetten. Daar zijn verschillende redenen voor. De consequenties van zulke alomvattende keuzes kunnen niet overzien worden zonder dat eerste stappen zijn gezet. Grote en plotse veranderingen mislukken vaak in samenwerkingsprocessen. Ze herbergen het risico dat ‘het kind met het badwater wordt weggegooid’. Bovendien kosten snelle veranderingen veel geld en capaciteit. Beide zijn niet in bergen voorradig. We achten het daarom verstandig om nu de stap te zetten waartoe de raad de oorspronkelijke intentie heeft uitgesproken. Dat betekent de vier kavels samenvoegen en op concrete opgaven strategisch en tactisch samenwerken. Daarnaast vinden we het verstandig om stapsgewijs verdere integratie op te zoeken. Het kost, zo wijst ook dit proces uit, tijd en aandacht om de stappen zorgvuldig voor te bereiden. Zorgvuldigheid moet boven snelheid blijven gaan. De kunst is daarbij om de komende periode zoveel mogelijk vanuit de bestaande organisaties te leren over op welke punten te kunnen groeien en over hoe dit het beste kan. Dit lerende aspect is een onderliggende basis voor het gehele plan van aanpak.

6

3. Plan van aanpak strategische en tactische samenwerking

3.1 Inleiding De raden hebben gevraagd om een plan van aanpak dat beschrijft hoe verder te komen met de samenwerking op strategisch en tactisch niveau. Maasdriel en Zaltbommel werken al op vele beleidsterreinen en projecten samen: meestal door onderlinge afstemming, al of niet in een breder samenwerkingsverband als ‘het paddenstoelenpact’. Soms gaat de samenwerking wel verder, zoals in de gezamenlijk water- en rioleringsaanpak. De volgende stap, bijvoorbeeld een gezamenlijk veiligheidsbeleid, moet vaak nog worden gezet. Er is dan ook geen sprake van algemene coördinatie op de ontwikkeling van samenwerking. Om een strategische en tactische positionering van meerwaarde te laten zijn, is het volgende nodig: 

Identiteit. Een gezamenlijk profiel.



Vraagstukken. Wezenlijke opgaven en aantrekkelijke kansen.



Programmering. Een concrete programmering om die kansen te verzilveren.

We bouwen het plan van aanpak voor strategische en tactische samenwerking langs deze drie lijnen op. Dat mondt uit in een concreet voorstel voor aanpak en programmering. 3.2 De identiteit van de Bommelerwaard Uit alle gesprekken en analyses blijkt het perspectief Bommelerwaard mensen aan te spreken. Mensen zien zich als onderdeel van een kern, van een gemeente, maar wel degelijk ook als onderdeel van de Bommelerwaard. In de praktijk van de verschillende sectoren presenteert de Bommelerwaard zich meestal niet als “Bommelerwaard’, wellicht uitgezonderd op het terreinen van toerisme. Er kan dus gewonnen worden in her- én in de erkenning van de Bommelerwaard. De Bommelerwaard moet zich de komende periode in de diverse gremia meer gaan profileren. De vraag is dan natuurlijk hoe dat profiel precies luidt. Uiteraard is dit een zaak voor de burgers en de politiek. Input van de bevolking is hierop nodig. Daarover zijn overigens ideeën genoeg. In de volgende tabel is een aantal elementen geclusterd die tijdens de gesprekken naar boven kwamen (soms omkleed met slogans als ‘’eiland van rust, ruimte en ondernemerschap’’, of “centraal als Utrecht, maar dan met een mooi landschap”).

7

Tabel 1. Elementen van identiteit Bommelerwaard 

Een prachtig eiland met water, natuur en rust



Met economische centra en innovatieve bedrijven



Centraal gelegen met open relaties naar de omgeving



Met een traditie in tuinbouw en logistiek



Met veelsoortig ondernemerschap (klein en groot en



Waarin de mensen veelal talentvol, onafhankelijk en

in het DNA van de mensen)

zelfvoorzienend zijn



Met een rijke geschiedenis in cultuur en geloof



Met vele bezienswaardigheden



Met een stedelijk centrum en oude centra



Waar je kunt wonen, verblijven én bezoeken

3.3 De vraagstukken van de Bommelerwaard Het heeft geen zin om samen op te trekken, als je geen duidelijke gezamenlijke vragen en belangen hebt. De vraag is dus welke opgaven de Bommelerwaard deelt. Deze gezamenlijke opgaven zijn er nadrukkelijk. Beide gemeenten maken onderdeel uit van een eiland dat ligt op of aan centrale vervoersassen met name de A2 en ook de A15. De inwoners van de Bommelerwaard hebben een oriëntatie op Gelderland en Rivierenland, maar nadrukkelijk (en in sommige opzichten intenser) ook op ‘s- Hertogenbosch . Het gebied kent relatief veel (grote en kleine) innovatieve ondernemingen. Glastuinbouw en paddenstoelenteelt zijn zeer belangrijk. Een belangrijk vraagstuk is daarbij dat het hele gebied de komende jaren (onder invloed van de toenemende vergrijzing onder de bevolking) te maken krijgt met verdere krimp. Deze specifieke kenmerken maken dat Maasdriel en Zaltbommel meer opgaven met elkaar delen dan ze met andere gemeenten delen. Voor sommige van die opgaven heeft het eiland genoeg aan de onderlinge samenwerking. Voor andere opgaven is gezamenlijk optrekken in Rivierenland of juist ‘s- Hertogenbosch nodig. Uit onze analyses komt een aantal gezamenlijke opgaven naar voren (niet limitatief). Deze geven we weer in tabel 2.

8

Tabel 2. Gezamenlijke vraagstukken in de Bommelerwaard (niet uitputtend) 

Het bevorderen van economische ontwikkeling (met



Het behouden en vergroten van de leefbaarheid in de

een nadruk op agrofood, toerisme en logistiek) voor

kernen. Dat stelt een vraag naar de spreiding van

zowel grote ondernemingen als het kleinschalig

voorzieningen en de differentiatie naar behoeften van

bedrijfsleven. Dat stelt een vraag naar de lobby en

de bewoners.

naar de specifieke voorzieningen hiervoor. 

Het behouden van het karakter ‘ondernemend en



Het omgaan met de (toekomstige) krimp en vergrijzing

landschappelijke waarden’. Dat stelt een vraag naar de

op het eiland. Dat stelt een vraag naar het behoud en

functieverdeling binnen het gebied, naar de populatie

de terugkomst van de jongere generatie

van arbeidskrachten/arbeidsmigranten en naar de

Bommelerwaarders.

vergroening van de economie. 

De bereikbaarheid van eiland. Dat stelt (samen met ‘s-



Hertogenbosch) een vraag naar de lobby richting/rond

De veiligheid van het eiland. Dat stelt een vraag naar de inzet van hulpdiensten en het preventief optreden.

het deltaprogramma en uitbreiding van snelwegen. 



De profilering en erkenning van het eiland als een



De stroomvoorziening en digitale infrastructuur binnen

aantrekkelijk en belangrijk gebied. Dat stelt een vraag

het eiland. Dat stelt een vraag naar voorzieningen en

naar lobby en reclame.

contracten.

De flora en fauna binnen het eiland (waaronder het grondwater en waterveiligheid). Dat stelt een vraag



Het efficiënter en effectiever oppakken van projecten. Dat stelt een vraag naar onderlinge taakverdeling.

naar onderzoek, spreiding en lobby.

3.4 Concrete programmering Vanuit deze gezamenlijke opgaven hebben we met beide organisaties een eerste inventarisatie gemaakt waar de strategische en tactische kansen voor samenwerking liggen. We hebben daarbij specifiek ingezoomd op de terreinen economie, omgeving (ruimtelijke ordening, wonen, verkeer en milieu), sociaal en veiligheid. Deze inventarisatie leverde uitgebreide lijsten op, die de komende periode verder verscherpt moeten worden. Interessant daarbij is dat veelal wordt aangegeven dat de kans met name zit in een intensivering van de al bestaande (afstemmings)samenwerking. Intensivering leidt op die gebieden tot effectievere en efficiëntere oplossingen.4 Een belangrijk punt daarbij is dat ondanks het bestaan van veel samenwerking op concrete punten, er geen daadwerkelijke gezamenlijke standpuntbepaling is als Bommelerwaard in allerlei regionale verbanden. Er is geen programmering die door integrale visie wordt gevoed en er wordt geen regie gevoerd op de algemene ontwikkeling van de samenwerking. Er kan zodoende veel gewonnen worden door als Bommelerwaard integraal naar de ontwikkeling van het gebied te kijken.

4

In bijlage II hebben we alle kansen die geïnventariseerd zijn opgetekend.

9

Het risico van grote lijsten van kansen die uit beide organisaties komen (zie voor de opsomming daarvan bijlage III), is dat er niet concreet gekozen wordt. In de praktijk kost samenwerking tijd en energie. Het is dus de kunst om vanuit de gezamenlijke ambitie te selecteren en om deze selectie in een programmering (inclusief werkafspraken) te concretiseren. We hebben zelf een eerste ordening in de lijsten gemaakt door te kiezen langs de criteria a) dat het meerwaarde voor burgers oplevert; b) dat het haalbaar is en er voortgeborduurd kan worden op bestaande samenwerking; c) dat het onderwerpen zijn die de Bommelerwaard sterk raken; d) dat het bijdraagt aan het verdere groeimodel van de samenwerking. Vanuit de basis die zo ontstaat kan de strategische en tactische samenwerking dan verder uitgebouwd worden. We stellen vanuit de rijkdom aan strategische en tactische kansen de volgende thema’s voor om uit te werken naar een programmering (dit moet de komende periode verder verscherpt worden: Lijn 1. Eenduidige standpuntbepaling in economisch ruimtelijke kwesties 

Vanuit een onderliggend structuurplan zorgt de gemeente voor een eenduidige programmering van te ontwikkelen beleid op ruimtelijk economisch gebied.



En voor een eenduidige standpuntbepaling als Bommelerwaard in regionaal overleg zoals: ‫־‬

Standpunten met betrekking tot speerpunten Regio Rivierenland.

‫־‬

Standpunten met betrekking tot de exploitatie en ontwikkeling van bedrijventerreinen.

‫־‬

Met betrekking tot woningbouwlocaties.

‫־‬

Standpunten in de gesloten pacten.

‫־‬

Standpunten over de exploitatie en de ontwikkeling van het gebied langs de A2.

Lijn 2. Lobby naar ‘s- Hertogenbosch. Voor een aantal vraagstukken kan ‘s- Hertogenbosch een belangrijke partner zijn. De burgemeester van ‘s- Hertogenbosch heeft de Bommelerwaard recent uitgenodigd om met een voorstel te komen met concrete punten waarop samengewerkt kan worden. Deze lobby moet de komende periode verder vorm krijgen. Daarbij zijn ambtelijk al de eerste lijnen gelegd. Lijn 3. Harmonisatie regelgeving. Op een aantal onderwerpen is het, vanuit effectiviteits- en efficiency-oogpunt, verstandig om binnen de Bommelerwaard gelijke regels te hebben. De gemeenten beginnen daarbij met de volgende onderwerpen (er is geen sprake van een uitputtende opsomming maar een begin): 

Het gezamenlijk ontwikkelen en implementeren van de Omgevingswet (een majeure operatie die beide gemeenten afzonderlijk meer tijd gaat kosten dan gezamenlijk).



Het gezamenlijk ontwikkelen en harmoniseren van beleid met betrekking tot de ‘arbeidsmigranten’. Daarvoor zal het al bestaande projectvoorstel opnieuw op zijn merites beoordeeld moeten worden.



Het harmoniseren van de Wmo-beleidsregels

10



Het harmoniseren van de subsidieverstrekkingen (zowel wat betreft systeem als wat betreft doelstellingen).



Het harmoniseren van het evenementenbeleid.

Lijn 4. Integrale aanpak beleidsterreinen. Op een aantal beleidsterreinen is een integrale aanpak kansrijk. De gemeenten beginnen daarbij met de volgende beleidsterreinen: 

Veiligheid. Veel veiligheidsbeleid wordt nu al afgestemd. Het is kansrijk dit gezamenlijk integraal vorm te geven en uit te voeren. Uiteindelijk zou dat naar een gezamenlijk veiligheidsbureau kunnen uitgroeien.



Openbaar Beheer. Veel beheerbeleid wordt nu al afgestemd. Het is kansrijk dit gezamenlijk integraal vorm te geven en uit te voeren. Uiteindelijk zou dat naar een gezamenlijk beheersbureau kunnen uitgroeien.



Uitvoeringsprogramma toerisme. Er is al een gezamenlijk toerismebureau. Het is kansrijk om hierbinnen het ‘verhaal Bommelerwaard’ verder te gaan promoten.



Zorg. Vaak wordt in dit kader ook gerefereerd aan de zorg. We bevelen aan om een nader gesprek te voeren over verschillen in aanpak in de zorg en om daarbij te zoeken naar mogelijkheden tot aansluiting.

Lijn 5. Voorzieningen. Het onderwerp voorzieningen (gefinancierd vanuit de overheid) wordt door iedereen belangrijk gevonden. Er worden ook behoeften geopperd, zoals een gezamenlijke autismeklas. Tegelijk is dit ook een lastig punt. Aanpassingen in voorzieningen liggen gevoelig in de kernen, maar strategische keuzes (bijvoorbeeld over het zwembad en de theaterprogrammering) lijken wel nodig. We hebben hier nog onvoldoende overzicht gekregen. Gezien het belang stellen we voor dat hier de komende periode een plan voor wordt ontwikkeld. Lijn 6. Nieuwe onderwerpen. De gemeenten pakken alle nieuwe onderwerpen gezamenlijk op. Van dit uitgangspunt wordt alleen gemotiveerd afgeweken. 3.5 Netwerksturing De nadere programmering van deze ‘lijnen’ vereist een niet vrijblijvende samenwerking. Stuur op dit programma in de vorm van een netwerksamenwerking, in aansluiting op lopende werkprocessen. Dat betekent dat vanuit de bestaande organisaties in onderling overleg taken en capaciteit verdeeld worden. Daar waar budget nodig is voor een nieuwe activiteit, moet dit in onderling overleg in de reguliere begroting opgenomen worden. Laat de colleges vanuit een regiegroep hierop sturen en maak de gemeentesecretarissen hiervoor ambtelijk verantwoordelijk. Deze sturing komt later nog uitgebreider aan de orde. 3.6 Conclusie en advies Berenschot: programmering uitvoeren in netwerkorganisatie Samenwerking op strategisch en tactisch niveau leidt tot effectievere en efficiëntere oplossingen en dus tot meerwaarde voor de burger. De komende periode moet beleid verder geharmoniseerd worden en moet meer gezamenlijke uitvoering plaatsvinden.

11

1. Kies voor het perspectief Bommelerwaard om strategische en tactische opgaven mee op te pakken. Maak samen een kort visiedocument waarin identiteit, opgaven en kansen worden vastgelegd. Doe niet alles in één keer, maar werk aan een concrete programmering zoals hiervoor voorgesteld. Deze programmering moet in de komende periode verder uitgewerkt worden. 2. Stuur op dit programma in de vorm van een netwerksamenwerking en streef naar een ‘organische groei’ van deze samenwerking. Dat wil zeggen; ga over tot uitbreiding daar waar zich kansen voordoen. 3. Pak nieuwe opgaven altijd gezamenlijk op. Wijk hier alleen gemotiveerd vanaf.

12

4. Plan van aanpak operationele samenwerking

4.1 Inleiding In dit plan van aanpak beschrijven we hoe de operationele kavels Financiën (Fin), Informatisering en Automatisering (I&A), Personeels- en Organisatiezaken (P&O) en Juridische Zaken (JZK) samen te voegen, om de gewenste meerwaardes te realiseren. Dat doen we als volgt. Eerst schetsen we de context van deze samenvoeging door de beide organisaties te vergelijken op financiële situatie, formatie en kosten. Dat doen we op basis van de gehouden benchmark en door beide organisaties uitgevoerde financiële analyses. Vervolgens hebben we businesscases samengevat die met de organisaties voor de vier kavels zijn ontwikkeld. Daarbij is de interpretatie van Berenschot –die niet ver afwijkt van de integrale businesscases van de organisaties- leidend geweest.5 De integrale businesscases (+/- 30 pagina’s per stuk) stellen we ter beschikking aan de leden van de beide stuurgroepen vanuit de raden. Tot slot formuleren we algemene conclusies over de operationele samenvoeging en gaan we in op de managementvraagstukken die met dit ingeslagen pad ontstaan. De samenvattingen van de businesscases zijn als volgt opgebouwd. Eerst is op basis van de benchmark geanalyseerd hoe de organisaties zich op het betreffende kavel qua formatie en kosten tot elkaar verhouden. Deze cijfers hebben we opgeteld en vergeleken met gemeenten die een inwonertal van ongeveer 50.000 hebben. Zo kunnen we per kavel laten zien wat voor soort efficiency-effecten optreden bij schaalvergroting. Zo’n cijfer zegt echter lang niet alles. De praktijk van de kavels houdt zich niet aan de algemene indeling die in een dergelijke benchmark gebruikelijk is. Het is dus cruciaal om nader te verdiepen en om kwalitatief te kijken waar de kansen en knelpunten zitten. Dat is dan ook de reden dat samen met de vier kavels (in vier respectievelijke werkgroepen) de afgelopen periode de specifieke businesscases zijn ontwikkeld. In die businesscases hebben we precies gekeken naar de mate waarin de organisaties vergelijkbaar zijn en welke meerwaarde daarbij gerealiseerd kan worden bij samenvoeging in termen van kwaliteit, kosten en kwetsbaarheid. We beschrijven daarbij de richting waarin de businesscases uitgewerkt moeten worden. Als over deze businesscases een principebesluit is genomen, dienen in een zogenaamde ontwerpfase de ontwerpen langs die lijnen verder uitgewerkt te worden. In die fase komt dan precies aan de orde welke werkprocessen op voorhand samengevoegd kunnen worden, en de fasering waarin de kavels na samenvoeging geïntegreerd worden. Daarnaast moet verder uitgewerkt worden hoe om te gaan met de ontvlechting van taken die niet meegaan en met personeel dat achterblijft of slechts gedeeltelijk meegaat. De uiteindelijke plaatsing van de medewerkers zal in de daarna

5

De integrale businesscases die door de organisaties zijn gemaakt worden afzonderlijk verstrekt aan de

stuurgroepen. De afwijkingen zitten met name op het punt van fasering. Berenschot is voorstander van directe samenvoeging op basis van wat al kan na een ontwerpfase en vanuit dat punt verder integreren. In de businesscases wordt soms de voorkeur gegeven aan een nog meer organische groei.

13

volgende fase van implementatie plaatsvinden, waarbij vooralsnog uitgangspunt is dat alle betrokken medewerkers een plek krijgen. 4.2 Vergelijking van financiële situatie, formatie en kosten op organisatieniveau Maasdriel en Zaltbommel hebben beide onderzoek gedaan naar elkaars financiële situatie. Uit beide onderzoeken (en ook uit het onderzoek van Berenschot) blijkt dat de gemeenten elkaar niet veel ontlopen. Beide gemeenten kennen een solide financiële basis. Beide organisaties hebben een aanzienlijke reserve en een toereikend weerstandsvermogen voor de risico’s. Dat wil niet zeggen dat er geen betekenisvolle verschillen zijn. In Zaltbommel zijn de lasten op de terreinen van OZB en leges voor de burgers hoger dan in Maasdriel. Daar staat tegenover dat Zaltbommel meer uitgeeft aan voorzieningen en dat Maasdriel in de meerjarenbegroting vanaf 2017 nog een klein tekort heeft. Op zichzelf belemmeren deze verschillen een nadere organisatorische samenvoeging niet. De vraag hoe de organisaties zich qua formatie en kosten tot elkaar verhouden, is voor strategische, tactische en operationele samenwerking relevant. Uit de foto van beide organisaties blijkt dat de totale omvang van het ambtelijk apparaat van de gemeenten Zaltbommel en Maasdriel kleiner is dan het gemiddelde van vergelijkbare gemeenten (in vergelijking met de referentiegroep Maasdriel -36% en Zaltbommel -28%). We noemen dat de bruto formatie. In de onderstaande tabel geven we de belangrijkste absolute getallen weer.6 Tabel 3. Vergelijk op formatie en kosten

Maasdriel

Zaltbommel

Totale formatie (bruto)

99,83 fte

127,48 fte

Uitvoerende formatie

23,15

39,62

Totale formatie (netto)

75,44 fte

84,81 fte

Totale overhead

42,53 fte

47,77 fte

Salarislasten overhead

€ 2.897.506

€ 3.315.871

Uitbestedingslasten

€ 162.929

€ 88.843

Automatiseringskosten

€ 1.089.843

€ 1.069.011

absoluut

De reden dat de absolute formatie voor de gemeenten zo laag is, is dat de gemeenten verhoudingsgewijs minder formatie inzetten voor uitvoerende taken. Veel taken zijn uitbesteed of ondergebracht in gemeenschappelijke regelingen. In de volgende tabel hebben we deze aspecten weergegeven per 1000 inwoners en hebben we gekeken hoe Maasdriel en Zaltbommel zich percentueel verhouden tot vergelijkbare gemeenten. Uit deze tabel blijkt dat de formatie voor

6

Bij de medewerkers is twijfel over het getal bij de automatiseringskosten. Op het onderdeel

automatiseringskosten wordt daarom de komende dagen nog een nadere check gedaan.

14

uitvoerende taken in beide gemeenten ook relatief gezien laag is. Ook gecorrigeerd voor uitvoerende taken is het ambtelijk apparaat kleiner dan gemiddeld. 7 Tabel 4. Vergelijk op formatie en kosten

Maasdriel afwijking van

Zaltbommel afwijking van

percentage per 1000 inwoners

referentiegroep

referentiegroep

Totale formatie (bruto)

-36%

-28%

Totale uitvoerende formatie

-64%

-46%

Totale formatie (netto)

-17%

-18%

Totale overhead

-22%

-23%

Salariskosten

-7%

-6%

Uitbestedingslasten

13%

-46%

Automatiseringskosten

35%

17%

Een relevante vraag voor deze samenwerking is wat voor effecten te verwachten zijn als de formatie en kosten van beide gemeenten opgeteld worden en we ze vergelijken met gemeenten van rond de 50.000 inwoners. Het volgende beeld ontstaat dan (uitgedrukt per 1.000 inwoners): Tabel 5. Vergelijk op

Maasdriel

Zaltbommel

Referentiegroep

Bommelerwaard

Referentiegroep

Totale formatie (bruto)

4,13

4,65

6,43

4,41

6,53

Uitvoerende formatie

0,96

1,45

2,67

1,22

2,70

Totale formatie (netto)

3,12

3,10

3,75

3,11

3,73

Totale overhead

1,76

1,74

2,26

1,75

2,03

Salariskosten

€119.751

€121.017

€128.520

€ 119.789

128.632

Uitbestedingslasten

€6.734

€3.242

€5.979

€4.879

€ 5 .895

Automatiseringskosten

€45.042

€39.015

€33.467

€40.139

€ 27.104

formatie en kosten per 1.000 inwoners

7

We noemen dat de netto formatie die met name voor beleidstaken wordt ingezet. Overigens zijner allerlei

verschillen per beleidsdomein zichtbaar. Hier gaan we gezien de focus van deze samenvoeging, gericht op bedrijfsvoeringsonderdelen, in dit plan niet verder op in.

15

Als we de voorgaande tabel vertalen naar mogelijke efficiency-effecten zien we dat in de vergelijking met de referentiegemeenten bij samenvoeging op de overhead wel enige efficiency-effecten door schaal te verwachten zijn. Dat blijkt bij de automatiseringskosten, maar ook bij de totale overheadkosten. Bij zulke analyses is het belangrijk om te beseffen dat het optellen van de formatie niet gelijk staat aan het zijn van één organisatie. Eén organisatie heeft te maken met één bestuur en met één gemeentelijke werkwijze. Dat geldt in het geval van Maasdriel en Zaltbommel niet, omdat een gemeentelijke herindeling niet aan de orde is. Dat betekent dat om de meerwaardes te realiseren bij samenvoeging, het belangrijk is om de vraag te harmoniseren. Zulke ‘shared service organisaties’ werken op een aantal plekken in Nederland heel goed. Daar treden die efficiency-effecten dan ook op. Naarmate de vraag van de twee organisaties verder uit elkaar loopt, zijn zulke meerwaardes daarbij minder snel te realiseren. Vandaar dat het ook zo belangrijk is om naast operationele samenvoeging, ook beleid en uitvoering verder te harmoniseren.8 Bovenstaande cijfers zijn exclusief de huisvestingskosten, omdat daarvoor de maatstaf per fte een betere vergelijking oplevert dan de absolute kosten of de kosten per 1.000 inwoners. Als de huisvestingskosten uitgedrukt worden in kosten per fte van de organisatie dan is zichtbaar dat Maasdriel hier veel hogere kosten per fte heeft dan de gemeente in de referentiegroep (+91%). Zaltbommel heeft ook aanzienlijk hogere uitkomsten dan de gemeente in de referentiegroep (+60%).9 Dat betekent dat op gezamenlijke huisvesting mogelijk een slag te slaan is. Dit is echter in deze fase niet aan de orde en is bovendien complex in verband met herbestemming, afschrijvingstermijnen e.d. 4.3 De businesscases We hebben met vier businesscases inzichtelijk gemaakt dat samenvoeging leidt tot meerwaarde op de drie k’s van kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid. In dit plan van aanpak vindt u onze samenvatting en interpretatie van deze businesscases. Daarbij dienen de weergegeven resultaten van de foto (benchmark) voor de vier kavels om de plausibiliteit van de businesscases te ondersteunen. Bij die plausibiliteit benadrukken we de foto niet gelijk staat aan de werkelijke aanwezige informatie in de kavels. De foto is gemaakt door formatie toe te delen naar één indeling, die omwille van de vergelijking voor heel Nederland geldt. Op basis van de foto is dus alleen te zien wat voor algemene efficiencybewegingen te verwachten zijn. De echte verdieping voor Maasdriel en Zaltbommel maken we met de businesscases zelf. De werkelijke formatie van het kavel geven we dan ook steeds in de tabel onder het kopje ‘’de stand van zaken’’ weer. De gehele businesscases van de vier werkgroepen worden, evenals de volledige uitkomst van de foto, aan de stuurgroepen verstrekt.

8

Als algemene vuistregel hanteert Berenschot dat zonder enige harmonisatie 50% van de meerwaardes kan

worden behaald. 9

Deze getallen zijn gecorrigeerd op de baten die beide gemeenten ontvangen voor verhuur. In totaal zijn de

kosten dus nog hoger.

16

4.3.1 Businesscase Financiële zaken Op basis van de foto en de businesscase concluderen we dat samenvoeging voor het kavel Financiële zaken kansrijk is. Plausibiliteitstoets vanuit foto Berenschot Met de foto van de organisatie is als volgt ingezoomd op het kavel Financiële zaken. De foto laat zien dat er met de stap naar een 50.000-gemeente een efficiency-effect optreedt. Resultaten foto

Formatie in fte Referentiegroep

Afwijking

Salarislasten per

Afwijking met

per 1000

(%)

fte

referentiegroep

inwoners Maasdriel

0,40

0,49

-19%

€ 66.586

4%

Zaltbommel

0,42

0,49

-14%

€ 63.998

0%

Bommelerwaard

0,41

0,44

-8%

€ 65.424

-1%

Dit beeld heeft echter nadere verdieping nodig. Niet alle taken komen overeen met de generieke indeling uit de benchmark van Berenschot. Bovendien vallen de effecten minder hoog uit, omdat bijvoorbeeld de budgetcyclus voor twee gemeenten nog steeds twee keer gedraaid moet worden. De stand van zaken op de kavels Als we inzoomen op de werkelijke stand van zaken binnen het kavel, zien we dat beide kavels overwegend dezelfde ‘producten’ leveren. De processen zijn grotendeels gelijk, al is Zaltbommel verder in digitalisering en heeft Maasdriel uitvoering van belastingen via de BSR vormgegeven. Qua cultuur ontlopen de kavels elkaar niet. Wat betreft ICT werken de gemeenten met hetzelfde pakket (op rapportagetool na), al wordt dit pakket door Maasdriel minder in zijn mogelijkheden benut dan door Zaltbommel. In Zaltbommel werkt men met meer fte aan de taken dan in Maasdriel en heeft daarom wat hogere kosten. Resultaten foto

Maasdriel

Zaltbommel

Formatie

10,92 fte

11,36 fte

8,07 in kernprocessen Formatie

0,44 fte

0,66 fte

€ 556.043

€ 702.174

ondersteunend Salariskosten

17

Opgaven voor de kavels Beide kavels ervaren dat de werkdruk de afgelopen periode sterk is toegenomen. De formatie wordt daarvoor niet toereikend geacht. Zeker de budgetcyclus en advisering staan flink onder druk. Daarnaast is er ook nog een opgave van digitalisering. De druk op de formatie wordt het zwaarst in Maasdriel gevoeld.10 Voor de komende periode onderscheiden de kavels de volgende opgaven die aandacht vragen: 

Zwaardere voorschriften en eisen van de externe accountant. Er komt in Nederland steeds meer vraag naar administratie en verantwoording. Daardoor neemt druk vanuit de eigen organisatie en vanuit de externe accountant toe.



Groeiende gemeenschappelijke regelingen (nieuw en in omvang), zoals de ODR, de SDB en de VRGZ. Vanuit grote en onderling verschillende zelfstandige regelingen ontstaat een groeiende vraag naar financiële dienstverlening. Dat leidt tot een in omvang toenemende en meer gedifferentieerde vraag.



Groeiende vraag naar digitalisering. Er is een groeiende vraag naar digitalisering. Dit zorgt voor een betere administratie. De ontvangen facturen zijn nagenoeg gedigitaliseerd in Zaltbommel. In Maasdriel is dit proces nog niet opgepakt, maar wordt het belang ervan wel onderkend. De verwachting is dat de vraag naar digitalisering de komende periode zal toenemen.



Groeiende vraag naar structurering van de budgetcyclus. Het is belangrijk dat informatie up-todate is en dat wijzigingen en boekingen zo snel mogelijk verwerkt worden. In Zaltbommel moet de slag gemaakt worden om de administratie maandelijks te kunnen gaan afsluiten. In Maasdriel is het gewenst om het budgetbeheer verder te professionaliseren.



Invoering vennootschapsbelasting. Met ingang van 1 januari 2016 wordt de vennootschapsbelasting voor overheden ingevoerd. Op dit moment wordt in beide organisaties gewerkt aan de voorbereiding. De inrichting van de systemen zal capaciteit kosten die nauwelijks voorhanden is.



Extra capaciteit door transities in sociaal en ruimtelijk domein. Sinds 1 januari 2015 zijn de transities van Jeugd/Zorg geoperationaliseerd. Met ingang van 1 januari wordt gewerkt aan het opstarten van de nieuwe GR Werkzaak. Dat vraagt ook capaciteit van financiën.



Onderzoek naar administratie Wmo. Naast de hoofdadministratie is er een aparte administratie voor Wmo/Jeugd. Deze administratie is in de loop van de tijd steeds omvangrijker geworden. Met de transities is het de vraag of er voldoende functiescheiding aanwezig is en of de twee administraties elkaar kunnen versterken. Hier zal het kavel Financiële zaken specifieke aandacht aan moeten besteden.

10

Ook door een al lang openstaande vacature van 1,5 fte op de formatie.

18

De meerwaarde van samenvoeging Samenvoeging wordt door beide kavels overwegend als een aantrekkelijk perspectief gezien, al zijn er bij een aantal medewerkers ook minder positieve geluiden te beluisteren. Die geluiden hebben vooral betrekking op de werklast die gepaard gaat met het leren samenwerken en met het feit dat er meer afstand met de moederorganisaties kan ontstaan. In het algemeen worden in de businesscases de volgende meerwaardes benadrukt: 

Op kwaliteit. In met name Maasdriel is er sprake van formatieve druk die ten koste gaat van de kwaliteit. Door taken samen op te pakken en specialisering gaat de kwaliteit omhoog.



Op kosten. Efficiency is sowieso reëel. Veel beleid lijkt op elkaar. Als behoefte ook nog geharmoniseerd wordt en digitalisering (met betrekking tot maandelijks afsluiten en facturering) wordt doorgezet is efficiency op formatie mogelijk. Daarnaast zal minder inhuur nodig zijn.



Op kwetsbaarheid. Met samenvoeging neemt de kwetsbaarheid af, omdat processen nu vaak afhankelijk zijn van één persoon.

We hebben de meerwaarde en randvoorwaarden per kernproces inzichtelijk gemaakt in bijlage II. Ontwerp van het toekomstig kavel Het kavel zal gehuisvest worden in Maasdriel. In het toekomstige kavel zullen alle financiële taken meegenomen worden. Concerncontroll en budgetondersteuning vallen buiten het nieuwe kavel. In het algemeen gelden daarbij de volgende richtingen: 

Meer professionele dienstverlening. Het kavel gaat zich ontwikkelen naar meer professionele dienstverlening. Dat betekent dat procedures geüniformeerd worden om voor meerdere klanten te kunnen werken. Financiële Zaken wordt daarmee administratie en adviesbureau. Beide kavels willen deze beweging (die ook in de rest van Nederland zichtbaar is) gaan maken. Deze beweging zal centraal staan in het veranderproces. De vragende organisaties zullen zich naar deze professionele realiteit moeten schikken. Dit past (zeker op termijn) ook in de dienstverlening naar derden, daar waar dat binnen de huidige contracten al mogelijk is.



Digitalisering. De komende periode wordt stevig ingezet op digitalisering. Het nieuwe kavel gaat digitaal factureren en gaat daarmee de beweging inzetten naar maandelijks afsluiten. Een gezamenlijke ICT-omgeving is daarvoor bevorderlijk. In samenspraak met ontwikkelingen I&A zal deze omgeving de komende jaren verder vormgegeven worden.



Stapsgewijs processen harmoniseren. Het kavel gaat proces voor proces bekijken welke werkwijze het beste werkt. Tijdens het ontwerpproces, maar ook vanuit de concrete samenvoeging. Tijdens de ontwerpfase kan hier een slag in gemaakt worden.



Harmonisering belastingproces. Op termijn overweegt Zaltbommel om ook onder de BSR te vallen. Nu is dat nog veel duurder in relatie tot de huidige vormgeving. Voorlopig maakt Zaltbommel daarom een eigen team en wordt voor afstemming gezorgd met beleidstaken in gezamenlijk kavel.

19

Kosten en terugverdientijd Om te kunnen samenvoegen zullen procesvergelijkingen gemaakt moeten worden en moet in teambuilding geïnvesteerd worden. Daar is tijd voor nodig, die momenteel maar zeer beperkt voorradig is bij beide kavels. Er zal dus op de eerste plaats sprake zijn van inzet van ambtelijke capaciteit in de komende voor de ontwerpfase, naast de externe begeleiding. Voor zover dat tot knelpunten leidt zal dat in overleg met de gemeentesecretarissen worden opgelost (door verschuiving van prioriteiten, vervanging). Ook in de implementatiefase zal sprake zijn van proceskosten naast enige verhuiskosten. Door natuurlijk verloop zullen er naar verwachting weinig tot geen personele frictiekosten optreden door de implementatie. Wel zijn investeringen nodig voor de ICT-omgeving. In de businesscase wordt aangegeven dat deze kosten van implementatie en harmonisatie op termijn door efficiency terugverdiend kunnen worden. Verstandig lijkt om daar de tijd voor te nemen en eerst te investeren in kwaliteit. In de fase van het procesontwerp dienen de hoogte van deze mogelijke kosten, de mogelijke terugverdientijd en de beslissing al of niet aan te wenden voor kwaliteitsverbetering, nader aan de orde te komen. Conclusie Berenschot Samenvoeging zal leiden tot kwaliteitsverhoging en vermindering van kwetsbaarheid. Deze samenvoeging kan structureel zeker budgettair neutraal plaats vinden en biedt mogelijkheden voor enige efficiencywinst. De aanwending van deze besparingen voor de benodigde overgangskosten en/of voor kwaliteitsverbetering zal inde ontwerpfase nader aan de orde komen. 4.3.2 Businesscase Juridische zaken Op basis van de foto en de businesscase concluderen we dat een samenvoeging voor het kavel juridische zaken kansrijk is Plausibiliteitstoets vanuit foto Berenschot De foto laat zien dat er met de stap naar een 50.000gemeente een beperkt efficiency-effect optreedt. Een verklaring daarvoor is dat grotere gemeenten vaak meer specialismen in huis hebben. Resultaten foto

Formatie in fte Referentiegroep

Afwijking

Salarislasten per

Afwijking met

per 1000

(%)

fte

referentiegroep

inwoners Maasdriel

0,06

0,09

-34%

€ 91.360

21%

Zaltbommel

0,07

0,09

-18%

€ 89.693

20%

Bommelerwaard

0,07

0,11

-36%

€ 90.310

19%

Dit beeld heeft nadere verdieping nodig. Het kavel vervult in de praktijk met minder fte de taken. Bovendien komen niet alle taken overeen met de indeling uit de benchmark van Berenschot. Voor

20

Zaltbommel waren oorspronkelijk de taken niet gesplitst. We hebben daarom naar schatting 2,03 fte voor de foto gebruikt. De stand van zaken op de kavels Als we inzoomen op de werkelijke stand van zaken binnen het kavel zien we dat de kavels overwegend dezelfde ‘’producten’’ voor de gemeenten leveren. In Zaltbommel worden vaker producten voor andere clusters gemaakt, waar Maasdriel alleen adviseert. In throughput zien we verschil omdat Maasdriel juridische zaken meer centraal en formeel georganiseerd heeft: zo zijn er dwingende afspraken over procesvoering, collegebesluiten en werkverdeling. Er zijn geen relevante cultuurverschillen (Zaltbommel is wat meer informeel) en de ICT-omgevingen komen overwegend overeen. De kavels kennen een ongeveer gelijke input in formatie, kosten en budgetten Resultaten foto

Maasdriel

Zaltbommel

Formatie

2,88

2,82

Formatie

0,1 fte

0,15 fte

Kosten

€ 231.075

€ 215.909

Programmabudgetten

€ 26.000

€ 30.000

ondersteunend

Opgaven voor de kavels Het kavel van Maasdriel ervaart dat de bezetting te krap is om te kunnen voldoen aan alle opgaven (ook van de komende periode). Sommige taken en ambities worden daardoor onvoldoende vervuld. In Zaltbommel wordt de druk ook gevoeld, maar in mindere mate. Door beide kavels worden knelpunten voorzien met ontwikkelingen op het sociaal/ruimtelijk domein (omgevingswet), privacywetgeving en groei van samenwerkingsverbanden. Gewezen wordt op de volgende ontwikkelingen: 

De doorontwikkeling van de decentralisaties op het sociaal domein. Hiermee gaan onder andere op het terrein van inkoop stevige juridische taken gepaard. Daarnaast wordt een forse toename van het aantal bezwaarschriften en klachten verwacht. In Maasdriel is de daarvoor extra benodigde juridische formatie geraamd op 1 fte.



De komst van de Omgevingswet. Met de komst van de Omgevingswet ontstaan nieuwe juridische vraagstukken die expertise en capaciteit zullen vergen.



Privacy-recht en bescherming van persoonsgegevens. De Wet bescherming persoonsgegevens zal naar verwachting worden vervangen door een Europese Verordening gegevensbescherming met daarin belangrijke nieuwe eisen waaraan ook overheden zullen moeten voldoen. In de nieuwe verordening zullen daarnaast veel zwaardere sancties worden opgenomen dan de relatief geringe boetes die verbeurd kunnen worden onder de huidige wet.

21



Verscherping van de juridische control en meer aandacht voor pre-mediation. De verwachting is dat de gemeenten hier meer behoefte aan gaan hebben. Dat geldt zeker in verband met de controle van besluitvorming van de op afstand geplaatste uitvoeringsorganisaties (ODR, BSR, en t.z.t. wellicht sociaal domein). Feitelijk is dit een belangrijk onderdeel van de brede regiefunctie. In Maasdriel is die ambitie voor control ook vastgesteld in het Directieplan.



Toenemende invloed van het Europees recht. De invloed van het Europees recht voor de gemeentelijke praktijk neemt jaarlijks toe en vergt expertise voor implementatie en advisering.



Toename van vormen van intergemeentelijke samenwerking. Door de toenemende decentralisatie van taken naar de gemeente ontkomen de gemeenten niet aan samenwerking. Voor, tijdens en na de totstandkoming van samenwerkingsvormen is juridische inbreng essentieel.

De meerwaarde van samenvoeging Samenvoeging wordt door beide kavels overwegend als een aantrekkelijk perspectief gezien: 

Op kwaliteit. Met de samenvoeging zal direct een slag op kwaliteit gemaakt kunnen worden. Meer formatie betekent meer mogelijkheden tot specialisatie en dat leidt tot professionalisering van advisering en tot betere behandeling bezwaarschriften. Omdat veel werk voor twee organisaties gedaan kan worden ontstaat meer ruimte voor de invulling van juridische controll.



Op kosten. Betere advisering leidt tot minder kostenescalatie. Goede kwaliteit van juridische advisering voorkomt claims met soms grote financiële gevolgen. Dat leidt naar verwachting tot een aanzienlijk inverdieneffect. Er is daarnaast een klein efficiencyvoordeel te realiseren op mensen en budgetten. Daarvoor is gestroomlijnde vraag vanuit organisaties nodig.



Op kwetsbaarheid. Er is een direct effect op de kwetsbaarheid omdat vervanging gerealiseerd kan worden die er nu niet is.

We hebben de meerwaarde en randvoorwaarden per kernproces inzichtelijk gemaakt in bijlage II. Ontwerp toekomstig kavel Het kavel zal gehuisvest worden in Zaltbommel. Alleen de juridische taken zullen meegaan naar de nieuwe kavel. Dat betekent dat de mensen die enkele dagen andere taken vervullen, deels mee zullen gaan. Gezien de sterk adviserende taak is het zeer belangrijk dat er voldoende contactmomenten in Maasdriel zijn. De meerwaarde op de kernprocessen wordt gerealiseerd in lijn met de tabel in bijlage II. In het algemeen gelden daarbij de volgende richtingen: 

Professionalisering output kavel. Om meerdere klanten te bedienen moet het duidelijk zijn waarvoor JZK ingeschakeld kan en moet worden. Dat betekent verplichte inschakeling bij bestuursbesluiten, bij met name genoemde juridische producten en bij juridische procedures en bij verzoeken voor inhuur van externe juridische adviseurs.



Professionalisering throughput kavel. Om de komende periode te kunnen specialiseren is het belangrijk dat het werk verdeeld wordt op basis van expertise en niet op basis van informele contacten. Hier zal op gestuurd worden.

22



Plaats-onafhankelijk gebruik ICT. Op termijn zal systemische integratie moeten plaatsvinden. De komende periode zal voor toegang tot en werkendeweg tot harmonisatie van de bestaande systemen gezorgd moeten worden. Hier zit uiteraard een afhankelijkheid met het proces van I&A.



Voorsorteren op ontwikkelingen door specialisatie. Beide organisaties moeten bezien welke expertises nodig gaan zijn (o.a. op Europees, sociaal en ruimtelijk domein) en specialisering daarop richten.

Kosten en terugverdientijd Om te kunnen samenvoegen zullen procesvergelijkingen gemaakt moeten worden en er moeten nieuwe procedures gemaakt worden. In de ontwerpfase zal dus naast de algemene externe begeleiding ambtelijke capaciteit nodig zijn om het gedetailleerde procesontwerp te maken. Voor zover daardoor knelpunten ontstaan zal dat in overleg met de gemeentesecretarissen (door verschuiving in prioriteiten of vervanging) worden opgelost. In de implementatiefase zijn er weinig personele frictiekosten, omdat in beginsel alle mensen meegaan. Naarmate verder gespecialiseerd wordt zouden frictiekosten kunnen ontstaan. De kosten voor automatisering en huisvesting zijn beperkt: er hoeft feitelijk alleen van plaats gewisseld te worden. De incidentele kosten zouden eventueel terugverdiend kunnen worden met efficiency (bij behoud van bestaande kwaliteit), maar het lijkt gezien de trend van juridisering goed om af te wegen of een zekere versterking van de juridische functie wenselijk is, met meer mogelijkheden tot specialisatie en collegiale afstemming.. Het uitgangspunt van het voorkomen van claims (die flinke financiële gevolgen kunnen hebben) zal in deze specialisering meegewogen worden. Conclusie Berenschot Samenvoeging zal leiden tot kwaliteitsverhoging en vermindering van kwetsbaarheid. Deze samenvoeging kan structureel zeker budgettair neutraal plaats vinden. Mogelijkheden voor enige efficiencywinst (afhankelijk van hoe de juridische expertises verder uitgebouwd worden) zijn erg afhankelijk van de vraag in welke mate en snelheid de vraag vanuit de organisatie harmoniseert. De aanwending van deze besparingen voor de benodigde overgangskosten en/of voor kwaliteitsverbetering zal in de ontwerpfase nader aan de orde komen 4.3.3 Businesscase P&O Op basis van de foto en de businesscase concluderen we dat een samenvoeging voor het kavel P&O kansrijk is. Plausibiliteitstoets vanuit foto De foto laat zien dat er met de stap naar een 50.000-gemeente een kleine efficiencywinst te realiseren is. Tegelijk laat de foto zien dat de gemeenten nu al een stuk onder de formatie van de referentiegemeenten zitten.

23

Resultaten foto

Formatie in fte Referentiegroep

Afwijking

Salarislasten per

Afwijking met

per 1000

(%)

fte

referentiegroep

inwoners Maasdriel

0,11

0,15

-21%

€ 67.215

-8%

Zaltbommel

0,11

0,15

-21%

€ 73.025

0%

Bommelerwaard

0,11

0,14

-20%

€ 69.912

19%

Dit beeld heeft echter nadere verdieping nodig. Het kavel vervult in de praktijk met meer fte de taken. Niet alle taken komen overeen met indeling uit de benchmark van Berenschot. De stand van zaken op de kavels Als we inzoomen op de werkelijke stand van zaken binnen het kavel. zien we dat de kavels overwegend dezelfde ‘producten’ voor de gemeenten leveren. Zaltbommel en Maasdriel hebben een substantiële SLA met de ODR, die ook financieel van belang is. Die SLA wordt door Zaltbommel uitgevoerd in overleg met Maasdriel. Maasdriel werkt ook voor de sociale dienst. De werkprocessen zijn gelijk en gecentreerd rondom de drie taakvelden. In Zaltbommel wordt werk meer centraal verdeeld. Er zijn geen significante cultuurverschillen en de gemeenten maken op de meeste punten gebruik van dezelfde ICT (die ontwikkeling behoeft). Beide organisaties kennen wel een ander tijdregistratiesysteem. De gemeenten hebben ongeveer een gelijke input in mensen, kosten en budgetten. Resultaten foto

Maasdriel

Zaltbommel

Formatie

3,5

5,17

0,2 voor SLA

1,6 voor SLA

0,24

0,3

€ 227.921

€ 367.300

Formatie ondersteunend Salariskosten

Opgaven voor de kavels Beide kavels staan de komende periode voor een gelijke opgave. P&O-diensten zullen steeds meer digitaal beschikbaar moeten komen. In de arbeidsmarkt is flexibilisering zichtbaar en het Rijk stelt nieuwe sociale verplichtingen. Er is sprake van een veranderend dienstverleningsconcept in de gemeenten, waarbinnen de behoefte aan netwerkcapaciteiten toeneemt. De formatie is momenteel krap, maar weet de taken ‘voldoende’ in te vullen. De formatie ontbreekt om de stap naar ‘goed’ te kunnen maken. Dat is bijvoorbeeld zichtbaar in de loopbaanbegeleiding. Beide gemeenten geven aan de komende periode met de volgende ontwikkelingen te maken te krijgen:

24



Digitalisering. In beide gemeenten is sprake van een digitaliseringsproces. Dit maakt verdere implementatie van P&O-selfservice mogelijk. Een optimale digitalisering van de P&O-processen moet efficiencywinst gaan opleveren.



Flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden. Dit is een belangrijk thema. Op het gebied van weten regelgeving (CAR-UWO) zien we ontwikkelingen rond een verdere harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden en meer individuele keuzevrijheid voor medewerkers. Dit is overigens een punt dat breder geldt dan het niveau van Bommelerwaard, gelet op het toenemend aantal samenwerkingsvormen. Dit is dan ook nadrukkelijk onderwerp van gesprek in de kring van gemeentesecretarissen.



Ontwikkelingen en verplichtingen op de arbeidsmarkt. De arbeidsmarkt is volop in beweging. Enerzijds zien we een ontwikkeling naar meer en andere vormen van het inzetten van personeel (flexibele schil). Anderzijds worden er –al dan niet verplicht- taakstellingen opgelegd om mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt in het arbeidsproces te betrekken (o.a. via social return, en plaatsing van arbeidsgehandicapten).



Dienstverleningsconcept. Technologische veranderingen, ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de kijk op het P&O-vakgebied, hebben invloed op de wijze waarop P&O de dienstverlening inricht. In Zaltbommel is het mogelijk en geaccepteerd om plaats- en tijdonafhankelijk te werken, waarbij het klantbelang altijd centraal staat. Maasdriel kent wel flexplekken en biedt de mogelijkheid om in overleg thuis te werken. Hierbij staat eveneens het klantbelang centraal. Een goede ICT-ondersteuning is hierbij randvoorwaardelijk. In zijn algemeenheid zien we een tendens naar een dienstverleningsconcept volgens het click-call-face principe (wat een chique term is voor meer dienstverlening via internet voordat er een gesprek plaatsvindt) en een meer bedrijfsmatige benadering met resultaatafspraken t.a.v. de P&O-dienstverlening.



Groeiende behoefte aan netwerkcapaciteiten. Met de transities en algemene ontwikkeling van de gemeente als regie-organisatie, moeten medewerkers in staat zijn een netwerk te activeren en te onderhouden. Oriëntatie op de buitenwereld wordt daarbij steeds belangrijker. Dat vergt behoorlijke competenties en opleiding. De verwachting is dat dit de komende periode verder zal toenemen.



Doorontwikkeling medewerkers P&O. Door te investeren op verdere professionele ontwikkeling van P&O en (nog) meer integraal te gaan samenwerken met overige (interne) vakspecialisten, worden de kavels minder afhankelijk van inzet van buiten. Op vakgebieden rondom bijvoorbeeld. het arbeidsrecht, casemanagement ziekteverzuim, mobiliteit en loopbaanoriëntatie zien wij kansen. Samenwerking over organisaties heen, collegiale uitwisseling en meer kennisdeling worden steeds belangrijker naar de toekomst toe.

De meerwaarde van samenvoeging Samenvoeging wordt door beide kavels overwegend als een aantrekkelijk perspectief gezien: 

Op kwaliteit. Veel taken zijn gelijk. Een grotere formatie stelt de gemeenten in staat om expertfuncties te ontwikkelen, zoals technisch applicatiebeheer, arbeidsrecht, ziekteverzuim en

25

loopbaanontwikkeling. Er kan zo beter en meer geadviseerd worden. Het kavel zou een grotere rol kunnen spelen in de strategische personeelsontwikkeling van de gemeente. 

Op kosten. Efficiencywinst is reëel. Met specialisering en kennisontwikkeling is er minder noodzaak tot de inzet van buiten (Capra). Op bovenstaande thema’s zijn dit concretere kansen. Bij een harmonisering van de vraag ontstaat op termijn ook vermindering van dubbel werk.



Op kwetsbaarheid. Door samenvoeging wordt kwetsbaarheid naar de klanten (intern en extern) weggenomen.

We hebben de meerwaarde en randvoorwaarden per kernproces inzichtelijk gemaakt in bijlage II. Ontwerp toekomstig kavel Het kavel zal gehuisvest worden in Maasdriel. Alle formatie op de kernprocessen gaat mee; er is geen sprake van ontvlechtingsproblematiek. Gezien de sterk adviserende taak is het zeer belangrijk dat er voldoende contactmomenten in Zaltbommel zijn. De meerwaarde op de kernprocessen wordt gerealiseerd in lijn met tabel in bijlage II. In het algemeen gelden daarbij de volgende richtingen: 

De klantbehoefte is duidelijk, helder en leidend. Er moet een helder dienstverleningsconcept zijn om de interne en externe klant adequaat te bedienen. Op basis daarvan wordt het kavel ingericht.



Duidelijkheid bij de klanten over dienstverleningsconcept. Het moet de klanten duidelijk zijn op welke wijze wij zijn georganiseerd, hoe taken en rollen zijn belegd en wie aanspreekbaar is op welk onderdeel. De intake en het beleggen van de vraag bij de juiste persoon, de klantgerichtheid, de wijze van bejegening, het doorverwijzen en opvolgen van de vraag, wordt eenduidig georganiseerd.



Harmonisatie klantvraag. Veel dubbel werk kan worden voorkomen als de vraag vanuit beide organisaties zoveel mogelijk geharmoniseerd wordt. Dat heeft ook consequenties voor het functiegebouw. Deze beweging is een voorwaarde om de meerwaarde maximaal te realiseren. Op dit onderdeel bestaat een grote afhankelijkheid van de behoefte van externe klanten.



De komende periode minimaal de huidige formatie handhaven. Op de kavels komt veel werk af om deze transitie te begeleiden. Wellicht is tijdelijk extra formatie nodig om dit adequaat te ondersteunen. Gelet op de acties die voortkomen uit de moederorganisaties, de externe klanten en CAO-ontwikkelingen, is de huidige formatie een randvoorwaarde.



Helderheid over rollen en taken. De kwaliteit van de dienstverlening mag niet afhankelijk zijn van de wijze waarop P&O is georganiseerd. Dit is een intern managementvraagstuk. In de praktijk van Zaltbommel zien we soms wel dat vraagstukken met zowel afdelingshoofd als coördinator worden besproken. Ook hier is het van belang dat helder is wie voor wat verantwoordelijk is en dat ieder voor zich hiernaar handelt. In de situatie Maasdriel zijn de lijnen kort en rechtstreeks, al is rolbewustheid ook in Maasdriel een thema. Cultuur. Medewerkers zijn zo flexibel dat ze- ongeacht de omgeving- zich kunnen voegen naar de omgeving waarin ze werken. De medewerkers zijn in staat de communicatiestijl aan te passen aan de klant. We constateren dat er binnen de clusters veel aandacht is voor



26

gezamenlijke waarden waarlangs wij willen werken en hoe wij gezien willen worden. Voor beide culturen geldt dat de kavels een proactieve rol willen vervullen. 

De vakdiscipline P&O is vertegenwoordigd in de managementstructuur. In verband met de ondersteuning bij de medezeggenschap is het gewenst korte lijnen te hebben met de WOR bestuurder. De informatie wordt dan tijdig gedeeld (verbinding) waardoor P&O tijdig anticipeert op organisatievraagstukken.



Doorvoeren digitalisering en optimalisering van HR-processen. Door een ver doorgevoerde digitalisering en optimalisering van de HR-processen, ontstaat ruimte voor verdere professionalisering. Medewerkers zijn vakbekwaam, maar maken een doorontwikkeling door binnen een eigen discipline.



Centraal applicatiebeheer. Binnen de salarisadministratie is de rol van functioneel applicatiebeheer belegd (met een tendens naar technisch applicatiebeheer) voor de ondersteunende ICT-systemen. De rol van functioneel applicatiebeheer is een surplus op de rol van salarisadministrateur. De toegenomen complexiteit maakt het onderhouden van de systemen en het op niveau brengen/houden van de kennis op dit onderdeel steeds lastiger. Het applicatiebeheer centraal onderbrengen bij I&A is op termijn een logische stap.



Op termijn keuzes maken in de ondersteunende ICT-systemen. De tijdregistratiesystemen TimeTell en Atimo worden gebruikt. Daarnaast kennen de kavels de resultaatmanager voor de gesprekkencyclus in Zaltbommel en gebruikt Maasdriel hiervoor Word. Het is logisch om uiteindelijk één pakket te kiezen voor tijdsregistratie en de gesprekkencyclus. Dat maakt ook dat op dit terrein efficiencywinst geboekt kan worden.

Kosten en terugverdientijd Er zijn wat proceskosten in de komende ontwerpfase zoals rond het in kaart brengen van de klantvraag en de verdere ontwikkeling van het ontwerp. Daarvoor zal naast de externe begeleiding inzet van ambtelijke capaciteit nodig zijn. Eventuele knelpunten door die inzet zullen in overleg met de gemeentesecretarissen opgelost worden door verschuiving in prioriteiten en/of vervanging. Personele frictiekosten zijn in de fase van implementatie van de samenwerking niet aan de orde. Op termijn kunnen wel frictiekosten ontstaan, als bij verdere specialisatie of efficiency het kavel doorontwikkeld wordt. Wat betreft kosten voor automatisering en huisvesting geldt dat als ervoor gekozen wordt om op de natuurlijke momenten voor vervanging tot harmonisatie over te gaan, er geen of beperkte additionele kosten zijn. In ieder geval moet het systeem uit Zaltbommel inzichtelijk worden gemaakt in Maasdriel. De investeringen zouden terugverdiend kunnen worden. Op basis van de actuele formatie lijkt efficiency mogelijk. Het is echter ook goed mogelijk om dit te investeren in kwaliteit met als effect bijvoorbeeld een grotere rol van P&O bij de organisatieontwikkeling, door een investering in de digitalisering van de processen of door het werken aan competenties van projectmatig/programmatisch werken.

27

Conclusie Berenschot Samenvoeging zal leiden tot kwaliteitsverhoging en vermindering van kwetsbaarheid. Deze samenvoeging kan structureel zeker budgettair neutraal plaats vinden. Mogelijkheden voor enige efficiencywinst zijn erg afhankelijk van de vraag in welke mate en snelheid de vraag vanuit de organisatie harmoniseert. De aanwending van deze besparingen voor de benodigde overgangskosten en/of voor kwaliteitsverbetering zal in de ontwerpfase nader aan de orde komen. 4.3.4 I&A Op basis van de foto en de businesscase concluderen we dat een samenvoeging voor het kavel I&A wenselijk is, maar dat het een flinke operatie is om tot deze samenvoeging te komen. Plausibiliteitstoets vanuit foto Berenschot Met de foto van de organisatie is ook ingezoomd op het kavel I&A. De onderstaande cijfers moeten met veel aandacht bekeken en geïnterpreteerd worden. Enerzijds is zichtbaar dat op de taken die in deze foto vallen11 met een stap naar een 50.000-organisatie efficiencywinst op termijn reëel is. Zulke gemeenten hebben relatief minder formatie nodig. De onderstaande tabel laat dat zien: Resultaten foto

Formatie in fte

Referentiegroep

per 1000

Afwijking

Salarislatsen per fte Afwijking met

(%)

referentiegroep

inwoners Maasdriel

0,19

0,27

-30%

€ 61.712

-12%

Zaltbommel

0,22

0,27

-18%

€ 66.607

-3%

Bommelerwaard

0,21

0,20

6%

€ 61.033

-1%

Anderzijds is deze foto niet representatief voor de taken die binnen de specifieke kavels vallen. Zo wordt de hele DIV/STIM functie in deze foto niet meegenomen. In totaal valt veel meer formatie onder deze kavels. De foto laat echter zien dat op de meeste van zulke functies vergelijkbare efficiencystappen reëel zijn. Tenslotte geldt dat het zeker voor I&A een groot verschil is dat het gaat om twee organisaties en niet om één organisatie. Verschillen in technische infrastructuur en applicaties zijn bepalend. Tussen beide gemeenten zitten op dit vlak verschillen. Het zal dus tijd en investeringen vergen om deze stappen te kunnen zetten. De stand van zaken op de kavels Als we inzoomen op de werkelijke stand van zaken binnen het kavel zien we dat beide kavels in een verschillend ict-landschap overwegend dezelfde ‘producten’ leveren. Zaltbommel levert daarnaast

11

Zijnde beleidsmedewerkers informatisering en automatisering, systeem en netwerkbeheer, helpdesk,

technisch applicatiebeheer. Applicatieontwikkeling, ICT-projectmanagement en secretariaat.

28

via een SLA diensten aan de ODR, aan Maasdriel, aan de sociale dienst en aan de PHTB. Beide gemeenten kennen op hoofdlijnen vergelijkbare taakvelden/kernprocessen. Nader ingezoomd zijn er wel verschillen in werkwijze: zo heeft Zaltbommel recent een grote verbetering op het proces rondom informatievoorziening doorgevoerd (in Zaltbommel aangeduid met de afkorting STIM). Ook zijn er cultuurverschillen, maar deze lijken niet onoverkomelijk. De I&A-omgevingen kennen overeenkomsten, maar kennen op alle onderdelen significante verschillen. Dat geldt zowel voor ICT-leveranciers, technische infrastructuur; het applicatielandschap; de mate van digitalisering; de sourcingstrategie, als voor de positionering van het functioneel beheer. Het grootste verschil daarin is dat Zaltbommel Centric-georiënteerd is en Maasdriel georiënteerd is op Pink Rocade. Bij samenvoeging van de algemene ICT-omgeving zal dat tot fundamentele discussies leiden. Qua input zijn de gemeenten vergelijkbaar in formatie Kerngetallen kavel

Maasdriel

Zaltbommel

Formatie

15,49

15,31

2 inhuur

2,78 inhuur

0,67

0,4

Salariskosten

Dekkend

Dekkend

Budgetten

€ 1.581252

€ 1.581.841

Formatie ondersteunend

Opgaven voor de kavels De wereld wordt steeds meer digitaal. De eisen aan de overheid worden steeds hoger. Daarbij is de complexiteit toegenomen als gevolg van onderlinge afhankelijkheid van systemen en data uitwisseling. Dat maakt dat I&A de komende jaren voor een grote opgave staat, die flinke investeringen gaat vergen. De verwachting van beide kavels is dat het huidige niveau van kennis en

29

formatie daar niet voldoende voor is. We onderscheiden voor de komende periode de volgende ontwikkelingen: 

Digitale overheid ambities voor 2020: ‫־‬

Digitale zelfservice waar het kan, persoonlijk waar het moet. Burgers moeten hun zaken zo veel mogelijk zelf digitaal regelen, en landelijk wordt vastgesteld om welke diensten het gaat.

‫־‬

Eén overheid, één basis-infrastructuur – zo wordt dienstverlening eenduidiger, eenvoudiger, en waar mogelijk efficiënter en betrouwbaar georganiseerd. Dat houdt in dat gemeenten en collega-organisaties zo veel mogelijk samenwerken. Standaardisatie moet worden doorgevoerd.



Snelle technologische ontwikkelingen. I&A-infrastructuren en functionaliteit blijven zich door ontwikkelen. Mobiele apparaten (tablets en smartphones) krijgen een steeds belangrijkere rol bij het werken en het contact met klanten. Steeds vaker worden toepassingen ondergebracht in ‘the cloud’ en het aantal aanbieders van specifieke app’s (applicaties) neemt toe.



Behoefte van burgers aan digitale dienstverlening. Nederland loopt voorop wat betreft toegang tot en gebruik van breedband (snel) internet, zowel in huis, mobiel als op het werk. De wereld ligt virtueel aan de voeten van burgers en bedrijven, op een snelle en toegankelijke manier. Grenzen met het fysieke vervagen, en het gemak waarmee een boek of kledingstuk online besteld wordt, wil de klant ook bij de gemeente ervaren.



Behoefte van gemeentebestuur aan datagedreven sturing. De jarenlange verzameling van gegevens biedt de gemeenten mogelijkheden om specifieke informatie samen te stellen op basis waarvan beleid kan worden opgesteld en uitgevoerd. Een dergelijk gebruik van gegevens is in veel branches inmiddels al gemeengoed en van grote (economische) waarde gebleken.



Steeds meer noodzaak tot koppeling met externe partners. Het verbinden van gegevens met de gegevens van ketenpartners zorgt voor efficiënter werken en effectievere uitvoering van diensten.



Steeds meer behoefte aan informatieveiligheid. Het (wettelijk verplicht) delen van gegevens met ketenpartners en het locatie- en tijdonafhankelijk werken maakt gegevens, gegevensopslag, informatiedistributie en gebruikers van die informatie buiten het gemeentekantoor potentieel kwetsbaar. De snelheid, het bereik en de mogelijkheden van de hedendaagse I&A infrastructuren vereisen specifieke aandacht en maatregelen voor het beheersen van de risico’s van ongewenste inzage, gebruik of manipulatie van gegevens.





Rol bij optimaliseren primair proces. I&A heeft een hefboomeffect bij het ‘lean’ maken van werkprocessen. Eenmalig vastleggen en meervoudig en gelijktijdig gebruik van gegevens is middels de authentieke basisregistraties geborgd. ‘Slimme’ werkprocessen maken optimaal gebruik van de beschikbare I&A-middelen. Doorontwikkeling zaakgericht werken. GEMMA, wat de afkorting is voor Gemeentelijke Model Architectuur, heeft het gemeentelijk fundament gelegd voor zaakgericht werken en meer

30

geüniformeerde werkprocessen. Verreweg de meeste gemeenten rollen zaakgericht werken nu gemeentebreed uit. De meerwaarde van samenvoeging De beide kavels geven aan dat (stapsgewijze) samenvoeging verstandig is om deze opgaven te lijf te kunnen. In het algemeen worden in de businesscase de volgende meerwaardes benadrukt: 

Op kwaliteit. De gemeenten hebben afzonderlijk te weinig capaciteit om de steeds complexer wordende ICT en informatievoorziening goed te kunnen faciliteren en beheren. Applicatie- en gegevensbeheer zijn nog onvoldoende ingevuld om aan de (toekomstige) eisen te (kunnen) voldoen. De mogelijkheden van de software voor efficiënte werkprocessen worden onbenut gelaten en leveren niet de gewenste managementinformatie op. Door capaciteit en middelen te bundelen en te werken aan specialisatie ontstaat er meer kwaliteit die kan worden aangewend voor kwaliteitsverbeteringen op onder andere het terrein van datagedreven sturing en informatieveiligheid. Door meer tijd gaat ook de klanttevredenheid omhoog.



Op kosten. De kosten gaan voor de baten. Er zijn geen snelle winsten te realiseren, omdat het landschap verschillend is (gebaseerd op een verschillende oriëntatie). Dat betekent dat met harmonisatie van algemene systemen (zeker als ervoor gekozen wordt om dat snel te doen) aanzienlijke kosten gepaard gaat. Tegelijk gaan de grote investeringen ook voor de gemeenten afzonderlijk komen. De kavels I&A staan voor de uitdaging om de complexiteit van de digitalisering in de bedrijfsvoering en werkprocessen het hoofd te kunnen blijven bieden. Dat vraagt capaciteit en investeringen in infrastructuur en kwaliteit van mensen. Samenwerking biedt kansen om dit zo efficiënt en effectief mogelijk te doen met minder meerkosten. Daarmee bedoelen we dat investeringen die samen opgepakt kunnen worden, minder kosten dan wanneer de gemeenten deze investeringen afzonderlijk moeten maken.



Op kwetsbaarheid. De technische infrastructuur is tot op heden in de lucht gebleven, maar is kwetsbaar omdat bij beide gemeenten de benodigde kennis maar bij een paar personen aanwezig is. Nieuwe ontwikkelingen blijven hierdoor steken en de beheerkant kan beter. Zeker op automatisering vormt de bezetting nu een serieus risico voor het ‘draaien’ van de gemeente. Met samenvoeging wordt dit euvel verholpen

Ontwerp van het toekomstig kavel Het kavel zal gehuisvest worden in Zaltbommel. In de eerste samenvoeging gaat de STIM-functie van Zaltbommel niet mee. Hetzelfde geldt voor webredactie. In het algemeen gelden bij het ontwerp de volgende richtingen: 

Visie vanuit organisatie. ICT en primair proces komen steeds dichter tot elkaar. Zaltbommel en Maasdriel hebben nog geen gezamenlijke visie op de nieuwe rol van informatie in de organisatie. Om tot de juiste keuzes te komen is het van belang om de strategische doelstelling scherp op het vizier te hebben. Het streven is om in de ontwerpfase deze visie op te stellen.



Vanuit organisatorische samenvoeging kiezen voor een scenario in tranches om de werkprocessen mee te integreren. De werkgroep heeft vijf verschillende scenario’s in kaart

31

gebracht. Aangegeven wordt dat in één keer integreren van de werkprocessen onverstandig is, omdat hier hoge frictiekosten mee gepaard gaan. Verstandiger is om vanuit visie en zorgvuldige analyse in tranches de volgende stappen te zetten:” ‫־‬

Tranche 1. Integreren Automatisering strategie en beleid; ICT-beheer en servicedesk; ICTmanagement en beveiliging; informatiestrategie en beleid en informatiemanagement.

‫־‬

Tranche 2. Integreren functioneel beheer en gegevensbeheer.

‫־‬

Tranche 3. Integreren Documentaire InformatieVoorziening en Archief en mogelijk ook de GEO, BAG en iBOR.



Werken richting één gezamenlijke technische infrastructuur. De realisatie van één gezamenlijk technische infrastructuur (zoals één computernetwerk) is een basisvoorwaarde voor het realiseren van een deel van de meerwaarde die met samenvoeging behaald moet worden (specifiek voor dit kavel, maar ook voor verdere integratie op het terrein van P&O, JZK en Financiële Zaken en eventuele andere kavels die samengevoegd gaan worden). Dit zal relatief snel moeten gebeuren, bij voorkeur in lijn met de al bestaande kalender voor vervangingen en investeringen.



ICT-kalender opstellen en samen uitvoeren. De ambities en de agendering voor de komende periode komen overeen. Het doel is om vanuit een gezamenlijke agendering en vervanging de komende jaren steeds meer tot harmonisatie van ICT-omgevingen te komen.



Gericht kiezen en werken naar één gezamenlijk applicatielandschap. De te kiezen I&Asystemen in de stapsgewijze integratie worden gekozen op basis van best practices (best of breed); zowel burger, bedrijf en instelling als interne medewerker is klant.



Begrip bij klanten en medewerkers. De stapsgewijze ontwikkeling vraagt om begrip dat niet alles direct optimaal gaat. Dat moet gecommuniceerd worden.

Kosten en terugverdientijd Het zetten van deze stap brengt incidentele kosten met zich mee in én na de implementatie, die in de ontwerpfase verder gespecificeerd moeten worden. In het algemeen geldt voor de ontwerpfase dat er procesvergelijkingen moeten worden gemaakt, dat er een projectleider nodig is en dat er moet worden geïnvesteerd in het overbruggen van culturen en werkwijzen. Er zal dus sprake zijn van proceskosten. Daarvoor zal in de ontwerpfase naast de externe begeleiding inzet van ambtelijke capaciteit nodig zijn. Eventuele knelpunten door die inzet zullen in overleg met de gemeentesecretarissen opgelost worden door verschuiving in prioriteiten en/of vervanging. Aanvullende investeringen zullen eveneens nodig zijn in de technische infrastructuur en het applicatielandschap. Aan gedeeltelijke desinvesteringen op hardware en software is niet te ontkomen. Daarbij geldt overigens ook dat dit op termijn (deels) weg zou kunnen vallen tegen de grote investeringen van de afzonderlijke gemeenten die de komende jaren nodig zullen zijn.

32

Dit komt door de afzonderlijke kosten die ook door de afzonderlijke gemeenten gemaakt moeten worden. Door die samen op te pakken worden er ‘’minder meerkosten’’ gerealiseerd. Naar schatting zal dat kostentechnisch een voordeel tussen de 5% en 10% betekenen. In de ontwerpfase zal de verhouding tussen deze investeringen nader berekend worden. Door natuurlijk verloop zullen er naar verwachting weinig tot geen personele frictiekosten optreden. Op het samenvoegen van de managerrol kan relatief snel efficiency worden ingeboekt. Omdat er nog geen ontwerp is, is het niet mogelijk om precies de financiële effecten in kaart te brengen. Besparingen op het ene onderdeel zullen moeten worden ingezet ter dekking van de kosten op andere onderdelen. Initieel zal aanvullend geïnvesteerd moeten worden. Ervaringscijfers bij andere gemeenten wijzen uit dat rekening gehouden moet worden met een terugverdientijd van 3 á 4 jaar na samenvoeging, maar ook hier is weer de afweging of in plaats van terugverdienen van de incidentele kosten de inzet van deze besparing niet gericht moet zijn op kwaliteitsverbetering. Conclusie Berenschot De omgang met ICT en informatie is voor de komende periode zeer belangrijk voor de gemeenten. Steeds meer valt het primair proces met ICT samen. Er komen grote opgaven aan, die vragen om expertise en investeringen. In dat kader is samenvoeging verstandig omdat het zal leiden tot kwaliteitsverhoging en vermindering van kwetsbaarheid. De additionele investeringen kunnen daarbij de komende jaren terugverdiend worden. Ondanks dat de kosten voor de baat gaan kan deze samenvoeging structureel op termijn budgettair neutraal plaats vinden. De belangrijkste reden daarvoor is dat de aanzienlijke investeringen die in de toekomst toch al nodig zijn gezamenlijk opgepakt kunnen worden. Daarmee zouden ook de incidentele investeringen voor verdere algemene systemische integratie (die aanzienlijk kunnen zijn gezien de verschillende basis oriëntatie van de gemeenten) terugverdiend kunnen worden. De precieze kosten en baten worden echter pas verder duidelijk als het ontwerp verder is uitgewerkt. Omvang van kosten en mogelijkheden voor efficiencywinst zijn erg afhankelijk van de vraag in welke mate en snelheid de ICT-omgevingen op elkaar afgestemd worden en de mate waarin dat kan samenvallen met de reguliere investeringsagenda. De termijnen en aanwending van deze besparingen voor de benodigde overgangskosten en/of voor kwaliteitsverbetering zullen in de ontwerpfase nader aan de orde komen. 4.4 Algemene conclusies over de businesscases We hebben met vier businesscases inzichtelijk gemaakt dat samenvoeging leidt tot meerwaarde.. Op basis van deze businesscases trekken wij (Berenschot) de volgende conclusies over het geheel: 

Samenvoeging leidt op alle vier de kavels tot winst in kwaliteit, vermindering kwetsbaarheid en tot efficiencyvoordelen. De gemeenten gaan samenwerken omdat het meerwaarde voor de burgers van Bommelerwaard oplevert. Bij samenvoeging van operationele onderdelen is zulke meerwaarde altijd indirect. Naarmate deze onderdelen effectiever, efficiënter en minder kwetsbaar zijn, zullen de primaire processen tegen minder publieke middelen beter werken. Momenteel staat er bij alle kavels druk op de formatie (en de kwaliteit), terwijl alle kavels voor grote opgaven staan. In de bijlage laten we dit per kernproces zien.

33



De samenvoeging kan op de kavels financiën, juridische zaken en P&O structureel budgettairneutraal plaatsvinden. De samenvoeging kan op de kavels financiën, juridische zaken en P&O structureel budgettair-neutraal plaatsvinden. De cijfers en analyses laten zien dat het verstandig is om in de ontwerpfase een grote slag te maken in harmonisatie, maar om daarbij alleen de processen te harmoniseren waarop geen grote verschillen zijn. We stellen voor om alle mensen met behoud van hun taken over te laten gaan en om vanuit die situatie stapsgewijs verdere integratieslagen te maken. Zo zijn grote transitiekosten niet nodig en kan bewust van elkaars best practices geleerd worden.



Basisomgeving is een randvoorwaarde. Alle kavels hebben een gezamenlijke ruimte nodig en de basis-gezamenlijke voorzieningen (mail, opslag, intranet etc.). Het is een open deur, maar dit moet snel worden opgepakt.



Het kavel I&A is een speciaal geval qua kosten, maar samenvoeging is wel verstandig. De kavels denken de gezamenlijke formatie nodig te hebben om de grote uitdagingen op dit terrein aan te kunnen. Er zijn nu nog flinke verschillen in de technische infrastructuur van de gemeenten. Dat maakt dat samenwerking goed mogelijk is, maar dat harmonisering van de systemen en applicaties naar verwachting behoorlijke investeringen vraagt. Dit moet echter in vergelijking worden gezien met de kosten die ook afzonderlijk op de gemeenten af zouden komen. Beide organisaties laten zien dat het gezamenlijk oppakken hiervan waarschijnlijk goedkoper is; structureel budgettair neutraal betekent hier ‘minder meerkosten’. Dat betekent wel dat er zoveel mogelijk in lijn met de bestaande agenda voor investeringen en vervangingen aan integratie moet worden gewerkt. Over de vraag of naast integratie (in de reguliere lijn van vervanging) ook noodzaak is tot vroegtijdige harmonisatie van systemen en applicaties moet in de ontwerpfase meer duidelijkheid komen.



Bij samenvoeging is er (vanuit een heldere visie) behoefte aan investering voor structurele kwaliteitsverbetering. Op alle kavels geldt dat er momenteel taken blijven liggen door druk op de formatie. Denk daarbij aan juridische controll, aan beleid op informatieveiligheid, strategisch personeelsbeleid en aan financiële advisering. Op basis van wat wij gezien hebben achten wij een zorgvuldige afweging nodig tussen de efficiencywinst inzetten voor terugverdienen van incidentele kosten of juist inzetten voor investeren in de kwaliteit.



Dit moment moet aangegrepen worden om vanuit een heldere visie op de positie van de kavels, de functie en werkwijze ervan verder te professionaliseren. Voor Financiën en Juridische Zaken betekent dit invulling geven aan de nu onderbelichte taken. Voor P&O betekent dit meer betrokken zijn bij strategisch personeelsmanagement. Voor I&A moet deze visie nog ontwikkeld worden. De gedachte is dat I&A veel dichter op het primaire proces komt te staan en dat de komende periode (ongeacht de samenwerking) investeringen nodig zijn.



Samenvoeging vereist een professionalisering van het aanbod. Om de meerwaardes te realiseren is het belangrijk dat de nieuwe kavels, waar het kan, het aanbod harmoniseren en professionaliseren. Het aanbod van de kavels zal stapsgewijs geharmoniseerd moeten worden. Dat betekent dat het duidelijk moet zijn wat van de kavels mag én moet worden gevraagd en hoe resultaten eruit zien. Het aanbod van de kavels zal in de ontwerpfase en daarna bij

34

implementatie stapsgewijs geprofessionaliseerd worden. Dat betekent dat van elkaar geleerd wordt en dat stapsgewijs de werkwijzen worden geïntegreerd. In lijn daarmee zal de vraag van beide organisaties stapsgewijs worden geharmoniseerd, zodat de meerwaarde steeds verder geoptimaliseerd wordt. Laaghangend fruit is al gesignaleerd. Zo gaat de afdeling Financiën van Maasdriel ook de facturen digitaliseren en naar maandelijks afsluiten toe. Juridische Zaken van Zaltbommel gaat ook verder werk verdelen naar specialisatie en een agendacommissie vormen die bestuursvoorstellen toetst. die harmonisering heeft ook betrekking op procedures. Om (tenminste: gezien de SLA’s) twee klanten te kunnen bedienen is het nodig dat er heldere procedures zijn over langs welke lijnen producten worden aangevraagd en geleverd. Dat is voor operationele kavels geen onbekende lijn. In veel gemeenten in Nederland (en bijvoorbeeld ook JZK in Maasdriel) is al sprake van een dergelijke vormgeving. Het aanbod moet daarin stapsgewijs verder geharmoniseerd worden. 

Samenvoeging vereist een professionalisering van de vraag. De realiteit van een geprofessionaliseerd aanbod vergt ook discipline van de vragende partij om zich te houden aan deze afspraken. In het algemeen geldt dat een nadrukkelijke betrokkenheid van de kavels in de bedrijfsvoeringseenheid met de managementstructuren van beide organisaties onontbeerlijk is. In de ontwerpfase wordt dan ook een keuze gemaakt over hoe deze verbinding eruit gaat zien.



Om de samenwerking gestalte te geven is het nodig om in de ontwerpfase de businesscase verder uit te werken tot een ontwerp. Daarvoor zal in de ontwerpfase naast de externe begeleiding inzet van ambtelijke capaciteit nodig zijn. Eventuele knelpunten door die inzet zullen in overleg met de gemeentesecretarissen opgelost worden door verschuiving in prioriteiten en/of vervanging.



Mogelijk terugverdienen van incidentele kosten in de implementatie is afhankelijk van de mate van efficiencywinst en het al of niet aanwenden daarvan voor kwaliteitswinst of taakstelling. Op basis van de foto en onze ervaring raden we aan inzet voor kwaliteit serieus te overwegen.

4.5 Management van de samenvoeging De operationele samenwerking gaat bestaan uit vier kavels, waarvan twee kavels vanuit Zaltbommel werken (I&A en JZK) en twee kavels werken vanuit Maasdriel (Financiën en P&O). Bij de samenvoeging van de kavels is ruim de helft van de overhead betrokken (+/- 57 fte). Dat lichten we nader toe met de volgende tabel.12

12

De berekening is gemaakt door de optelsom te maken van de fte die in de businesscases betrokken is,

waarbij we de onderdelen van de kavels die achterblijven hiervan hebben afgetrokken. In de ontwerpfase moet dit nog preciezer worden gemaakt. Daarbij moet ook rekening gehouden worden met inhuur en vacatureruimte.

35

Tabel 6. Betrokken formatie bij samenvoeging

Maasdriel (fte)

Zaltbommel (fte)

Totale overhead uit foto

42,53

47,77

JZK

2,88

2,82

Financiën

8,58

11,41

P&O

3,5

5,17

I&A

13,32

9,19

Aantal fte dat naar bedrijfvoeringseenheid uit

28,28

28,59

+0,38

- 0,38

businesscases Mutatie in aantal fte dat gehuisvest wordt

De bovenstaande tabel wekt ten onrechte de indruk alsof we nu al heel precies weten dat het om dit aantal gaat. Op hoofdlijnen is het duidelijk, maar pas bij het ontwerp zal het precies inzichtelijk worden. Wat deze tabel wel laat zien is dat beide gemeenten in fte ongeveer een gelijke bijdrage leveren aan de samenvoeging en dat er ook qua aantallen medewerkers binnen de gemeentehuizen niet veel verandert. De voorgestelde transitie roept daarbij een aantal managementvragen op, die we als volgt beantwoorden: 

Juridische constructie. We stellen voor een bedrijfvoeringseenheid op te richten. Daarmee ontstaat in feite een shared service organisatie, die recht doet aan de positie van de medewerkers, waarop beide gemeenten evenveel invloed hebben en die de mogelijkheid herbergt om zonder veel kosten en bureaucratie verder te groeien. We stellen voor om hierbij eventueel gebruik te maken van de bestaande gemeenschappelijke regeling van de sociale dienst (zie hoofdstuk vijf).



Management van de bedrijfvoeringseenheid. Het college moet aan het roer zitten vanwege de uitvoerende taken. We stellen voor om twee wethouders van beide gemeenten in het dagelijks bestuur te zetten. Voor het concrete management nemen de gemeentesecretarissen de verantwoordelijkheid. Zij zullen ook de managers voor de kavels aanstellen. Daarmee hebben we de vraag hoeveel management nodig is opengelaten. Als randvoorwaarde geldt daarbij dat er in ieder geval in totaal niet meer management mag komen.



Management van de blijvende bedrijfsvoeringsorganisatie. Ongeveer de helft van de mensen die zich bezighouden met bedrijfsvoering, blijft binnen de bestaande organisaties werken. De gemeentesecretarissen zullen de teams en aansturing in de staande organisaties herstructureren.



Harmonisatie randvoorwaarden. De meerwaarde groeit als de gemeenten een gelijke vraag uiten, gelijke administratiesystemen hebben en uitgaan van een gelijk functiehuis. We stellen

36

voor hier werkendeweg naartoe te groeien, maar er ook voor te zorgen dat bijvoorbeeld bij vervanging van het administratiesysteem stapsgewijs integratie plaatsvindt. 

Ontvlechtingsproblematiek. De ontvlechtingsproblematiek is te overzien. Een aantal medewerkers voert zowel taken binnen- als taken buiten het kavel uit. In beginsel gaan alle medewerkers en taken mee. Daarbij is het dus mogelijk om voor de helft (in een detacheringsconstructie) in de bedrijfvoeringseenheid te werken. Met het verder integreren van de afdelingen zal gestuurd worden op het terugdringen van deze ‘dubbele’ werkzaamheden.



Uitbouw. Het is denkbaar dat de komende periode besloten wordt om meer operationele taken onder de samenwerking te brengen. Er zijn daarbij al kavels die zich daarvoor aan lijken te dienen, bijvoorbeeld op het veiligheidsdomein. Als deze samenvoeging is geïmplementeerd (en naarmate de harmonisatie van beleid opschiet) kunnen ook deze kavels overgaan naar de bedrijfsvoeringseenheid.



Contactmomenten. Financiën en P&O zullen gehuisvest worden in Maasdriel. I&A en JZK in Zaltbommel. Gezien het belang van persoonlijk contact van medewerkers zal op vaste momenten ook in het andere gemeentehuis gewerkt worden.

4.6 Risico’s Het is belangrijk op voorhand stil te staan bij de risico’s, zodat hier in het ontwerp rekening mee gehouden kan worden. In de verschillende businesscases is hier bij de randvoorwaarden uitgebreid aandacht aan geschonken. Naast de gebruikelijke risico’s van onzorgvuldigheid willen wij er twee benadrukken. Het eerste risico is dat de kavels gezamenlijk teveel blijven hangen in de oude werkwijze, waardoor de kwaliteits- en efficiencywinst van gezamenlijk optreden niet gerealiseerd wordt. Het tweede risico is dat de vraag vanuit de organisaties niet geharmoniseerd wordt waardoor de kavel ‘twee heren moeten blijven bedienen’ en de werkvoorraad simpelweg verdubbeld wordt. Op deze twee risico’s moet in de komende periode actief gestuurd worden. 4.7 Conclusie en advies Berenschot: samenvoegen in een bedrijfvoeringseenheid Samenvoeging kan structureel kostenneutraal en leidt door schaalgrootte en specialisering tot kwaliteitswinst en vermindering van de kwetsbaarheid. We adviseren: 1. Kies in principe voor samenvoeging van de kavels in een bedrijfvoeringseenheid. 2. Geef opdracht een ontwerp van deze eenheid te maken conform de eerste uitwerking in de businesscase. Neem over dit ontwerp in december (na afronding van het traject met de OR) een definitief besluit over samenvoeging. 3. Laat na dit besluit de implementatie in de eerste helft van 2016 starten. Houdt daarbij rekening met het feit dat dit voor financiën een drukke tijd is en dat voor I&A nog veel moet gebeuren. Neem, als dat nodig is, iets meer tijd. Zorg dat in principe niet later dan de zomer van 2016 de volledige implementatie afgerond is. 4. Maak in het ontwerp van de vier kavels verder inzichtelijk wat de efficiencywinst op termijn kan zijn en geef expliciet aan welke investeringen nodig/wenselijk zijn voor het implementeren en functioneren van de bedrijfsvoeringseenheid..

37

5. Richt de samenvoeging in één keer op en harmoniseer in de ontwerpfase zoveel mogelijk werkprocessen. Laat de elementen die nog niet te harmoniseren zijn met rust en werk vanuit de samenvoeging werkendeweg aan verdere integratie. 6. De juridische vorm zal een gemeenschappelijke regeling zijn. Onderzocht wordt of hier de gemeenschappelijke regeling Sociale Dienst bruikbaar voor is. Nader onderzoek is nodig naar ondermeer de fiscale aspecten. 7. Stel als randvoorwaarde dat de eenheid structureel budget-neutraal functioneert. Reken de winst die ligt in het gezamenlijk oppakken van investeringen hierin mee. Kies bij het besluit over het ontwerp of efficiencywinsten worden besteed aan het terugverdienen van de incidentele kosten of aan structurele kwaliteitswinst. Op basis van wat wij hebben gezien en op basis van onze ervaringen elders in het land adviseren wij de mogelijke efficiencywinst pas na een ruime periode van functioneren in te boeken en in structurele kwaliteitswinst te investeren. 8. Maak een keuze over het management met veranderkracht als het ontwerp vergevorderd is (rond november 2015). Het hebben van veranderkracht is belangrijk, omdat veel winst gelegen lijkt te zijn in het professionaliseren in de vraag en het aanbod van de kavels. 9. Het is belangrijk om in de komende periode veel aandacht voor de menskant te hebben. De keuzes gaan functies en personen raken. Zorg ervoor dat de medewerkers betrokken zijn en betrek de OR goed.

38

5. Aansturingsmodel en kosten

5.1 Inleiding In de voorgaande twee hoofdstukken is uiteengezet hoe we voorstellen om op strategisch/tactisch niveau en op operationeel niveau samen te werken. Concreet komt er één bedrijfvoeringseenheid en gaan de beide organisaties vanuit een netwerksamenwerking gezamenlijk aan de concrete strategische en tactische programmering werken. 5.2 Vorm van de bedrijfvoeringseenheid en de netwerksamenwerking Voor de vorm van de samenwerking stellen we concreet het volgende voor: Wat betreft de operationele samenwerking in de bedrijfsvoeringseenheid stellen we voor gebruik te maken van een Gemeenschappelijke Regeling met Openbaar Lichaam als paraplumodel, waarbij de bedrijfsvoeringeenheid als eerste wordt ondergebracht bij deze GR. Dat betekent dat de juridische vorm zo ruim moet zijn dat de samenwerking erin kan groeien, ook als die meer beleidsbepalend van aard wordt. Juridisch betekent deze wens naar een groeimodel, dat een zware gemeenschappelijke regeling nodig is en dat er niet voor een gr-light (alleen voor uitvoeringssamenwerking) gekozen kan worden. We stellen voor om te onderzoeken of het mogelijk is om daarbij gebruik te maken van de gemeenschappelijke regeling Sociale Dienst. De samenwerking kan groeien onder deze regeling, waaraan raads- en collegebevoegdheden zijn overgedragen. We kiezen voor deze vorm, omdat hij het beste past bij de doelen en situatie van beide gemeenten. De onderstaande tabel geeft deze argumentatie weer. Tabel 7. Onderbouwing

Mogelijkheid tot

Benodigde

Mogelijkheid van

vorm

groei samenwerking

handelingen bij

sturing Raad

bedrijfvoeringseenheid

Kosten

verandering

Gemengde regeling

Groei naar

Weinig

Hoog vanwege

(bestaand)

beleidsmatige taken

overdracht

mogelijk

kaderstellende

Alleen aanpassen

bevoegdheden Uitvoeringsregeling (nieuw)

Groei naar

Weinig

Gemiddeld via

beleidsmatige taken

politieke druk en

niet mogelijk

reguliere

Opnieuw oprichten

informatievoorziening Wederzijdse

Groei naar

Gemiddeld. Steeds is

Laag, officieel alleen

centrumconstructie met

beleidsmatige taken

aparte detachering

informatie wanneer

detachering

niet mogelijk

en verrekening

gevraagd

Opnieuw oprichten

39

We stellen voor dat beide gemeentesecretarissen de eindverantwoordelijkheid voor de ambtelijke sturing op de bedrijfsvoeringseenheid nemen. 13 Wat betreft de samenwerking aan de strategische en tactische programmering stellen we de vorm van een netwerksamenwerking voor. Dit is geen juridische rechtspersoon, maar het maakt de groei in omvang en intensiteit van de samenwerking wel mogelijk. In de praktijk betekent het dat de gemeenten in onderling overleg bepalen welke ambtenaren de beleidsontwikkeling of uitvoering oppakken. Vervolgens beslissen de colleges en raden formeel over het gezamenlijke beleid dat wordt voorgesteld. Het voordeel van deze vorm is dat er in de eerste fase geen verdere organisatorische stappen en verrekeningsmodellen nodig zijn. De samenwerking verloopt in onderling overleg tussen de gemeenten.. In de eerste fase verloopt dit met gesloten beurzen en zorgen beide gemeenten voorgelijke verdeling in het oppakken van taken. Naast discipline is een goede relatie met elkaar van belang om dit te laten werken. Men moet tegen een stootje kunnen. Daarom willen we de gemeentesecretarissen verantwoordelijk voor de sturing te maken. 5.3 Aansturing van de groei van de samenwerking Het groeimodel omvat twee wegen waarlangs de verdere samenwerking vorm kan krijgen. Op de eerste plaats langs de weg van de netwerksamenwerking, door steeds meer op het niveau van de Bommelerwaard beleid en uitvoering te organiseren. Op de tweede plaats langs de weg van verdere organisatorische samenvoeging. Na de samenvoeging van de vier kavels in de bedrijfsvoeringseenheid (in de eerste helft van 2016), zal deze eenheid werkendeweg steeds verder kunnen groeien. Uiteraard is er sprake verbinding tussen de bedrijfsvoeringseenheid en de netwerksamenwerking. Als de netwerksamenwerking zodanig werkt dat een organisatorische samenvoeging voor de hand ligt, dan kan nadere positionering binnen de GR in deze juridische vorm relatief gemakkelijk plaats vinden. In de gesprekken bleek dat er nu al onderdelen zijn die daar mogelijk op korte termijn voor in aanmerking komen. Deze groei verdient wel een zorgvuldige afweging naar momentum en tempo. Groeien kan stap voor stap, maar het is ook denkbaar om nu eerst de bedrijfsvoeringseenheid goed neer te zetten. In een volgende tranche kan dan een samenvoeging van nieuwe onderdelen worden doorgevoerd. Een apart vraagstuk is de positionering van de achterblijvende taken, wanneer vanaf 1 januari 2016 de Sociale Dienst over gaat naar Werkzaak (minimabeleid, schuldhulpverlening e.a.). Een mogelijkheid is een positionering binnen het paraplumodel GR. Er zijn echter nog vragen over de manier waarop de aansluiting op de verschillende manieren van sturing in Maasdriel en Zaltbommel goed is te organiseren. Dit is momenteel onderwerp van overleg. Betreffende de aansturing van het groeipad, stellen we voor om de huidige methodiek van ‘de raden in the lead’ te handhaven. We stellen voor om de stuurgroepen aan te houden (in de huidige samenstelling). Vanuit deze stuurgroepen wordt gestuurd op de verdere ontwikkeling van de

13

Met deze constructie gaan uiteraard ook administratieve lasten gepaard, in vergelijkbare mate als nu voor de

Sociale Dienst.

40

samenwerking. Het bestaan van gezamenlijk en breed draagvlak van de raden (en van politieke druk) werkt stuwend. We stellen daarom voor om de stuurgroepen in de huidige vorm te behouden en om regelmatig als raden gezamenlijk bijeen te komen. In die bijeenkomsten komen de resultaten van de samenwerking én de verdere groei van de samenwerking aan de orde. Om dit goed te laten werken is het noodzakelijk dat er een vaste agenda bestaat die gericht is op voortgang van de samenwerking. We raden daarom aan om in de stuurgroepen twee keer per jaar het onderwerp ‘kansen’ te agenderen. Dat maakt dat kansen ook door de organisatie verzameld blijven worden. De inventarisatie die voor dit plan van aanpak is gedaan (zie bijlage III) geeft aan dat dit werkt. Ieder half jaar zou er een overleg met de stuurgroepen en colleges moeten zijn over de resultaten, de kansen en de verdere groei van de samenwerking. Dat gesprek kan dan resulteren in concrete opdrachten. We stellen voor om de beide gemeentesecretarissen samen met de griffiers de opdracht te geven om dit overleg ambtelijk voor te bereiden (inclusief voorstellen voor groei).

5.4 Aansturing van de reguliere samenwerking Op het beleid en de uitvoering dat binnen de netwerksamenwerking en de bedrijfsvoeringseenheid valt, moet ook reguliere ambtelijke en bestuurlijke sturing plaats vinden. Voor de samenwerking op strategisch en tactisch niveau reiken de raden, vanuit hun eindverantwoordelijkheid, kaders aan. De voorbereiding en de uitvoering hiervan ligt bij de colleges (en adviserend aan de raden ook bij de griffiers). Wat betreft de Gemeenschappelijke Regeling, die onder de bedrijfsvoeringseenheid valt, is het verstandig om de colleges de formele aansturing

41

hiervoor op te dragen (in het algemeen bestuur). Dit komt omdat de concentratie vooralsnog ligt op de operationele samenvoeging. Mochten er ook beleidsmatig taken in de GR komen, dan is de participatie van de raad in deze vorm in het bestuur mogelijk. 14 Zowel de netwerkorganisatie als de eenheden in de GR, vereisen daarnaast ambtelijke aansturing. De aansturing hiervan luistert nauw en de gemeentesecretarissen zullen hiervoor verantwoordelijk zijn. In het algemeen geldt dat ‘lerend verder gaan’ het devies moet zijn. Vertrouwen opbouwen en behouden is wezenlijk en botsingen moeten op een hygiënische wijze ook daadwerkelijk botsen. Onderhuidse irritatie moet voorkomen worden. We stellen met het oog op bovenstaande lijnen (en uitgaande van de kaderstellende rol van de raden) concreet de volgende governance voor: 

Raden. De raden sturen vanuit hun kaderstellende rol via het college op de samenwerking. De griffiers adviseren hierin. Bijzondere aandacht voor de raad gaat uit naar de kaders voor de strategische samenwerking.



Regiegroep. De samenwerking is in belangrijke mate uitvoerend van aard. We stellen voor dat een regiegroep hierop stuurt. Deze regiegroep bestaat uit de twee colleges. De regiegroep stuurt zowel op de bedrijfvoeringseenheid als op de samenwerking op strategisch en tactisch niveau.



Bestuur gemeenschappelijke regeling. We stellen voor om deze colleges ook het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling te laten zijn. Uitbreiding met raadseleden kan op elk gewenst moment plaats vinden. Het dagelijks bestuur zou kunnen bestaan uit de twee burgemeesters, de twee wethouders samenwerking en/of middelen. Voor specifieke onderdelen zijn specifieke portefeuillehouders verantwoordelijk(zoals voor het kavel zorgtaken). Andere keuzes zijn hierin mogelijk en in de komende periode moet hierover nader worden besloten.



Ambtelijke sturing. De gemeentesecretarissen zijn zowel eindverantwoordelijk voor de netwerksturing als voor de ambtelijke aansturing van de GR/bedrijfvoeringseenheid. In hun overleg moet voortdurend aandacht zijn voor de hobbels, botsingen en onverwachte ontwikkelingen die zich voor kunnen doen. Het is immers een gegeven dat dit soort ontwikkelingen zich voor gaan doen bij dit soort samenwerkingen.

14

Indien de regeling mede is getroffen door raden, bestaat het algemeen bestuur uit leden die per

deelnemende gemeente door de raad uit zijn midden, de voorzitter inbegrepen, en uit de wethouders worden aangewezen. Indien de regeling uitsluitend strekt tot behartiging van opleiding en vorming van ambtenaren, kan in de regeling worden bepaald, dat ook de gemeentesecretaris als lid van het algemeen bestuur kan worden aangewezen.

42

5.5 Kosten en verrekening De precieze kosten voor deze samenvoeging weten we pas als het ontwerp af is. Op hoofdlijnen zijn we echter goed in staat om hiervan de belangrijkste lijnen weer te geven. 

Structurele kosten. Beide gemeenten brengen ongeveer evenveel fte in de bedrijfvoeringseenheid. De mutatie in werkplekken is niet groot. We stellen daarom voor dat beide gemeenten hun eigen deel van de salariskosten en overhead betalen. De kosten voor nieuw personeel en de overheadkosten worden naar rato verdeeld. Het uitgangspunt is daarbij het huidige dienstverleningsniveau met de ingeschatte kwaliteitswinst. Dat betekent dat de bedrijfvoeringseenheid de gemeenten structureel geen extra geld gaat kosten. Als er een extra vraag van omvang vanuit één van de twee gemeenten komt, wordt dat apart in rekening gebracht. Let wel, er kan (zoals bij I&A) sprake zijn van voorziene kostenstijgingen op korte termijn; de samenvoeging is dan structureel budgettair neutraal als er gezamenlijk minder meerkosten worden gemaakt (wat de verwachting is). De netwerksamenwerking hoeft structureel geen extra geld te kosten. Om deze samenwerking slagvaardig te maken, stellen we wel voor om een beperkt budget vrij te maken voor onderzoek en nieuwe beleidsontwikkeling. Dat moet bij de voorbereiding van de reguliere begrotingen van de gemeenten vorm krijgen, door een vorm van her-allocatie van middelen.



Proceskosten. Zowel in de komende ontwerpfase als in de daarna volgende implementatiefase zal sprake zijn van proceskosten voor (de begeleiding van) het maken van het ontwerp en (de begeleiding van) de uitvoering van de implementatie. Voor externe begeleiding tijdens de ontwerpfase worden de kosten ingeschat op €75.000,-, met als randvoorwaarde voldoende

43

inzet van ambtelijke capaciteit. Mochten door de inzet van de ambtelijke organisatie knelpunten ontstaan, dan volgt een oplossing in overleg met de gemeentesecretarissen door vervanging en/of verschuiving in prioriteiten. De proceskosten voor de implementatie komen in beeld tijdens de ontwerpfase. Een dergelijke implementatie zal uiteraard kosten met zich meebrengen. Het streven zal zijn om de ambtelijke organisatie deze implementatie te laten uitvoeren (inclusief kwartiermaker) en deze inspanning en expertise dus ook vanuit de eigen organisatie op te vangen. Financiering en verdeling van deze kosten zal incidenteel vorm moeten krijgen. In het algemeen adviseren wij om dergelijk kosten niet vanuit mogelijke efficiencywinst ‘snel terug te laten verdienen’. We raden aan om eerst de kwaliteit op orde te brengen. Uitgesloten zijn snelle slagen echter niet. In de ontwerpfase moet hier nader over worden besloten. 

Frictie op formatie. In principe is er geen frictie op personen, omdat het uitgangspunt is dat alle medewerkers overgaan met hun taken. Uiteraard kan frictie op personen wel ontstaan na de implementatie, als door herontwerp en efficiency medewerkers niet meer op hun eigen plek komen. De inschatting vanuit de kavels is dat veel door opleiding en natuurlijk verloop kan worden opgevangen, zeker als mogelijke besparingen (deels) dienen voor investeringen in kwaliteit. Vooralsnog zien we geen personele frictiekosten, anders dan met het reguliere opleidingsbudget op te vangen.



Incidentele kosten voor inrichting werkprocessen, automatisering en huisvesting. Er zullen een aantal investeringen nodig zijn om op de kavels tot harmonisatie van werkprocessen en ict-voorzieningen te komen. Als voor algemene systemische integratie gekozen wordt, zijn ook fundamentele keuzes over oriëntatie en aanvullende investeringen aan de orde. Voor I en A zal hier een afgewogen tijdpad van mogelijke investeringen voor tot stand moeten komen, in harmonisatie afgestemd op de huidige agenda van afschrijvingen en vervangingen. In de ontwerp- en implementatiefase fase zal zodoende nader zicht op deze kosten moeten komen en afstemming gezocht moeten worden met deze agenda. Wat betreft huisvesting gaat het enkel om verhuizen. De basis ICT-omgevingen moeten worden ingericht, zodat vanuit twee gemeentehuizen in systemen kan worden gewerkt. Voorstellen daartoe volgen bij de ontwerpfase. Omdat de automatiseringskosten nu ook ongeveer gelijk zijn, zal een 50/50 verdeling van de kosten niet tot grote veranderingen leiden. In het ontwerp zal dit nader onderzocht worden. We kunnen voordat de ontwerpen af zijn geen precies bedrag noemen, maar we kunnen wel de randvoorwaarde stellen dat de incidentele kosten beperkt blijven. We stellen voor dat de raden dit ook als randvoorwaarde stellen. Het is daarbij mogelijk om deze kosten terug te verdienen

44

met efficiency. Gezien het belang van professionalisering van de kavels moet een serieuze afweging ten opzichte van investering in kwaliteit plaats vinden. 15 5.6 Conclusie en advies Berenschot: sturen vanuit draagvlak De samenwerking zal als groeimodel alleen slagen als er (zeker in de beginfase) actief op gestuurd worden. We adviseren het volgende: 1.

2. 3.

4. 5. 6. 7.

8.

15

Behoudt het politieke draagvlak. Zorg ervoor dat de politieke wil, die het proces zover heeft gebracht, ook blijft bestaan. Wij achten het noodzakelijk dat de stuurgroepen op het groeiproces van de samenwerking blijven sturen. Met de colleges vindt half jaarlijks overleg plaats over de verdere groei en de resultaten van de samenwerking. De gemeentesecretarissen bereiden samen met de griffiers dit overleg voor. Onderzoek hoe de gemeenschappelijke regeling van de sociale dienst moet worden veranderd om de bedrijfvoeringseenheid te laten werken. Richt een regiegroep op van beide colleges. Laat deze regiegroep sturen op de uitvoering van de samenwerking, zowel op de paraplu GR als op de netwerksamenwerking. Maak de twee burgemeesters en twee wethouders samenwerking en/of middelen dagelijks bestuur. Bezie de participatie van de raden in het algemeen bestuur bij verdere groei van de GR. Stuur als raden vanuit de kaderstellende rol op strategische en tactische samenwerking. Betrek in die dialogen ook de burgers. Onderzoek of de achterblijvende taken van de Sociale Dienst binnen deze GR zijn te positioneren. Dit is momenteel onderwerp van gesprek tussen de colleges. Maak de gemeentesecretarissen verantwoordelijk voor de aansturing op ambtelijke samenwerking en voor de sturing op de bedrijfvoeringseenheid. Werk in aanvang vanuit gesloten beurzen en verdeel de uitbreidingskosten. Neem als gemeenten afzonderlijk verantwoordelijkheid voor extra kosten die alleen de eigen gemeente betreffen. Financier eenmalig de proceskosten voor de ontwerpfase. Neem bij het vaststellen van het ontwerp een beslissing over incidentele kosten en over het aanwenden van efficiency voor kwaliteit of voor het terugverdienen van de incidentele kosten.

Daarbij komt natuurlijk direct de vraag aan de orde hoe je kwaliteit meet. Zonder teveel in detail te treden zijn

daar goede indicatoren voor (zoals afname van hoogte claims bij juridisch, afname van aantal fouten in budgetcyclus bij financiën etc.). Het is belangrijk dat deze kwaliteitsdoelstellingen smart gedefinieerd worden.

45

6. Procesvoering

6.1 Inleiding Als de Raden op 9 juli positief besluiten over de samenvoeging, treedt in feite een twee sporen aanpak in: 

Spoor 1. Bedrijfsvoeringseenheid. In het eerste spoor vindt uitwerking van de businesscases voor de vier kavels plaats tot een definitief ontwerp waarover uiterlijk in december 2015 besluitvorming plaats vindt. De implementatie wordt dan bij voorkeur afgerond tussen 1 april en 1 juli 2016, waarna de nieuwe bedrijfsvoering eenheid ook formeel is opgericht. Uiteraard vindt de verdere integratie dan nog plaats. Het is van belang om dit in de ontwerpfase nauwkeurig te plannen.



Spoor 2. Netwerksamenwerking. Het tweede spoor betreft de uitwerking van een programma van strategische en tactische samenwerking. Over de uitwerking hiervan zal reguliere terugkoppeling naar de stuurgroepen en raden plaatsvinden.

6.2 Ontwerp, planning en ijkpunten bedrijfsvoeringseenheid In de ontwerpfase worden de plannen uitgewerkt tot op het detailniveau dat nodig is om te kunnen gaan implementeren. Dat detailniveau ontstaat door vanuit de geaccordeerde richtingen van ontwikkeling in hoofdstuk vier de samenvoeging uit te werken naar (op hoofdlijnen): 

Missie en visie



De hoofdstructuur en governance per kernproces



Een formatierapport per kernproces



De sturingsrelaties naar de organisaties



Het dienstverleningsconcept



De transitiekosten



De kostenverdeelsleutels



De personele invulling van de kernprocessen



De wijze waarop met frictie wordt omgegaan



De concrete inrichting van de organisatie naar functies van de medewerkers



De concrete invulling en inrichting van de ondersteunende processen



Het formuleren van prestatie-indicatoren



Een ontwerpbegroting (inclusief budgetten investeringsagenda)

46

Met de businesscases die door de werkgroepen zijn gemaakt (afzonderlijk verstrekt aan de stuurgroepen en samengevat in hoofdstuk vier), is in feite al het eerste deel van het ontwerp gereed. Vanuit die basis kan concreet worden doorgebouwd. We stellen voor om ook de ontwerpen binnen een dergelijke structuur uit te werken. Naast het uitwerken van de ontwerpen van de vier kavels, moeten in deze fase ook beslissingen worden genomen over het management van de bedrijfsvoeringseenheid. De uitkomsten van deze beslissingen kunnen nauw worden betrokken bij de inrichting van de nieuwe organisatie. De huisvestingsoplossing wordt in deze fase definitief gemaakt en over de ondersteunende functies worden nadere afspraken gemaakt. Het verdient aanbeveling om een apart plan van aanpak voor het integrale ICT-traject op te stellen, inclusief investeringsagenda. Het resultaat van de ontwerpfase is dat er uitgewerkte deelplannen liggen waarover de colleges en raden kunnen beslissen. Daartoe is een voorgenomen besluit nodig dat aan de (gemeenschappelijke) OR kan worden voorgelegd, voordat definitieve besluitvorming plaatsvindt. Ongeveer halverwege dit proces moet ook duidelijkheid komen over de rol van kwartiermaker tijdens de implementatie. Indien de raden 9 juli tot positieve besluitvorming komen en een snelle start van deze fase mogelijk is, zou dat leiden tot de volgende planning en ijkpunten. Dit is wederom een zeer strakke planning. Als de start wordt uitgesteld of als er grote tegenslagen komen, verschuift de planning navenant. Tabel 8. Planning met ijkpunten ontwerpfase bedrijfsvoeringseenheid Uitgewerkt processchema ontwerpfase

26 juli

Missie, organisatie en formatierapport; uitwerken

1 september

dienstverleningsvisie per kavel en sturingsrelaties Functieboek, prestatie-indicatoren, kosten verrekening

1 oktober

Ontwerpbegroting, totaalontwerp

1 november

Voorgenomen besluit over samenvoeging (inclusief rol OR)

15 november

Besluit (inclusief rol OR)

1 december

Speling

1 januari 2016

Gezien de complexiteit van dit traject is het verstandig om enige speling te nemen en de uiterlijke besluitvorming voor 1 januari 2016 te stellen. Het is daarbij belangrijk dat in dit proces ruim de tijd wordt genomen voor de participatie van medewerkers. In het processchema moet dit nader uitgewerkt worden. 6.3 Vooruitblik naar de implementatiefase (januari 2016 – juli 2016) In de implementatiefase staat op de eerste plaats de plaatsingsprocedure van de medewerkers centraal. Verder zal veel aandacht nodig zijn voor het inregelen van de IT-infrastructuur, het

47

converteren van bestanden en het tot stand brengen van de interfaces met de ‘moederorganisaties’. Er wordt daarbij een opzet gemaakt voor het traject waarlangs de verschillende culturen worden samengesmeed tot één nieuwe cultuur. Het ontwerpen van de huisstijl voor het samenwerkingsverband wordt gestart. Verder moet worden gedacht aan het opstellen van de formele regelgeving die nodig is voor de rechtspositionele uitvoeringsregels, voor de werkprocessen, voor de AO en de P&C-cyclus van de bedrijfsvoeringseenheid. De verhuizingen moeten worden voorbereid en uitgevoerd. Ten slotte worden de werkprocessen ingeregeld en worden de taken daadwerkelijk overgedragen. De uitkomst is dat de nieuwe organisatie er uiterlijk op 1 juli 2016 ‘staat’. Hiermee wordt bedoeld, dat de voorbereidingen zodanig ver gevorderd zijn, dat er uiterlijk per 1 juli 2016 gestart kan worden met een geïntegreerde manier van werken in één organisatie, onder aansturing en verantwoordelijkheid van één management en één bestuur. Vanuit dat uitgangspunt kan gewerkt worden aan steeds verdere integratie. 6.4 Strategische en tactische samenwerking; bouwen aan netwerkorganisatie Netwerksamenwerking gaat niet gepaard met organisatorische stappen, en daarom gaat het ontwerp hier samen met de start van het gezamenlijk vormgeven. Met de netwerksamenwerking zal per aangedragen thema een eerste uitwerking naar programmering plaats vinden. We stellen voor om niet alles tegelijk te doen, maar om maandelijks in de stuurgroepen een of twee thema’s te bespreken zodat in 2016 de huidige voorgestelde ‘tranche’ als geheel in uitvoering is. Hierbij stellen we de volgende planning en ijkpunten voor: Tabel 9. Planning en ijkpunten opstarten netwerksamenwerking Aanscherpen programmering en nadere gesprekken

september

over identiteit Harmonisatie regelgeving en plan voor samenwerking

oktober

Den Bosch Programmering voor ruimte en economie

november

Integraal beleid op de geselecteerde onderwerpen

december

Conclusies gesprek zorg en een notitie over hoe met

januari

het vraagstuk van voorzieningen wordt omgegaan Eerste balans van de resultaten

februari

Het is bij dit programma van belang dat bij het richten van de strategische en tactische samenwerking de Raad in positie komt. We stellen voor om hierbij, zeker waar het identiteitsvragen betreft, ook de Bommelerwaardse burgers te betrekken.

48

6.5 Procesbegeleiding en proceskosten We raden externe capaciteit en expertise aan voor de begeleiding van het proces langs beide sporen tot en met de kerst. Er zal specifieke expertise nodig zijn. Uitgaande van drie dagen per week schatten we deze kosten in op €75.000,6.6 Programma-organisatie We stellen voor om de huidige programma-organisatie in de ontwerpfase te handhaven. Dat wil zeggen dat het uitvoeringsteam en de vier werkgroepen blijven bestaan. Uiteraard kunnen daarbinnen wel personele wijzigingen plaatsvinden. De procesbegeleiding blijft rapporteren aan de stuurgroepen. 6.7 Communicatie Tijdens de totstandkoming van dit plan is veel aandacht gericht op de politieke wensen van de raad en de kansen binnen de organisaties. Ook na juli 9 is het verstandig deze koers door te zetten. Daarbij richt de communicatie zich na 9 juli op zich op drie sporen: 1. Interne communicatie over de uitwerking van de businesscases en op de oprichting van een bedrijfsvoeringseenheid. Met name in de organisaties zal hier intensief over gecommuniceerd moeten worden. Het moet voor medewerkers duidelijk zijn wat het oprichten van een bedrijfsvoeringseenheid voor hen betekent. Het is daarom verstandig om communicatie in het hart van de verandering te plaatsen en stevig te vertegenwoordigen tijdens de uitwerking. Aandachtspunten hier zijn het verder werken aan gezamenlijke betekenisgeving van de gewenste verandering. 2. Interne en externe communicatie op de strategische en tactische programmering en de netwerkorganisatie. Zowel intern als extern is het van belang duidelijkheid te hebben welke opgaven we in de netwerkorganisatie als samenwerken partners oppakken en welke opgaven nog niet. Betekenisgeving is ook hier een belangrijk aandachtspunt. 3. Externe communicatie over identiteit van de Bommelerwaard. Wat is de Bommelerwaard ? Hoe willen wij ons profileren? Nadat de gesprekken hierover met burgers, het bedrijfsleven, de politiek en andere actoren gevoerd zijn, moet onze communicatie erop gericht zijn om de identiteit en het profiel van de Bommelerwaard te versterken. Daarbij speelt ook het imago dat de Bommelerwaard heeft bij stakeholders een rol. Belangrijk is dat na het aannemen van het plan, vanuit beide gemeenten, snel een gezamenlijk bericht uitgaat naar alle medewerkers. In dat bericht moet staan hoe het proces eruit gaat zien en wanneer er verdere communicatie plaatsvindt. 6.8 Conclusie en advies Berenschot: voortvarend zelf aan de slag De ontwerpfase wordt een even intensieve fase als de afgelopen fase, waarin het plan van aanpak ontwikkeld is. Om dit proces goed te doorlopen adviseren we het volgende: 1. Werk projectmatig vanuit een zeer strakke agenda. Inherent naar zijn aard is de afgelopen planfase ook zoekend van aard geweest. Er is gezocht naar kansen bij samenvoeging en naar politiek draagvlak. Daardoor was het niet mogelijk om aan het begin precies het resultaat te

49

benoemen. Vanuit dit plan is dat voor de ontwerpfase wel duidelijk. We raden daarom aan om het proces uit te tekenen en om hier vanuit projectmatig werken strak op te sturen. 2. Blijf aandacht besteden aan draagvlak en aan het politieke draagvlak. Tijdens de ontwerpfase zullen keuzes worden gemaakt voor programmering. Er zal meer duidelijk worden over benodigde investeringen. Botsingen zullen ontstaan over inhoud en procedure. In deze fase kan dat het gezamenlijke draagvlak bedreigen. We raden daarom aan dat er ook in de ontwerpfase structureel gewerkt wordt aan draagvlak. 3. Maak gebruik van de bestaande structuren. Maasdriel en Zaltbommel hebben de afgelopen maanden veel ‘’samenwerkingskapitaal’’ opgebouwd. We raden aan om deze mensen en structuren te blijven betrekken bij het verdere ontwerp van de samenwerking. 4. Communicatie wordt nog belangrijker. In de fase van ontwerp zal de samenwerking personen binnen de organisatie meer gaan raken. Het is daarom zeer belangrijk dat communicatie in het hart van de ontwerpfase staat en dat medewerkers betrokken worden. Tevens gaat de ontwikkeling van de (strategische en tactische) samenwerking vanuit het niveau Bommelerwaard ook betekenis hebben voor de burger. Het is dan ook belangrijk om hen te betrekken in dit proces van identiteitsvorming en prioritering.

50

Bijlage I Procesvoering en gezette stappen

51

Procesvoering

Inleiding De doorlooptijd van het proces is twee maanden geweest. In die maanden is gekozen voor een zorgvuldige procesvoering. Aansturing De raden zijn bij dit proces in de lead. De formele aansturing vindt plaats via twee stuurgroepen die elk bestaan uit de burgemeester (voorzitter), de fractievoorzitters en één wethouder. 16 De burgemeesters hebben als praktisch opdrachtgever gefungeerd. De stuurgroepen zijn vier maal bijeen gekomen, waarvan één keer gezamenlijk. Gedurende het proces zijn alle fracties geconsulteerd en is op regelmatige basis afgestemd met de Colleges en de gemeentesecretarissen. Uitvoering Dit plan van aanpak is tot stand gekomen door samen met beide organisaties 17 de volgende activiteiten uit te voeren. 

Documentstudie. Alle (gezamenlijke en afzonderlijke) documenten over samenwerking zijn bestudeerd en geanalyseerd.



Foto van organisaties. Van beide organisaties is een foto gemaakt wat betreft formatie en kosten. Daarbij is gekeken hoe de gemeenten zich tot elkaar en gemeenten van vergelijkbare grootte verhouden. Bovendien is bekeken welke effecten optreden als de gezamenlijke opgetelde formatie wordt vergeleken met gemeenten van 50.000 inwoners.



Strategische en tactische gesprekken. Er is met alle fracties, alle bestuurders en beide management-overleggen gesproken over strategische en tactische kansen op de terreinen economie, sociaal, omgeving en veiligheid. Daarnaast is gesproken met de voorzitter van de regio Rivierenland en de burgemeester van ‘s- Hertogenbosch over de positie van de Bommelerwaard in het regionale krachtenveld



Uitvraag binnen organisatie voor kansen. In beide organisaties is de uitvraag gedaan naar waar op dit moment kansen liggen om de samenwerking te intensiveren.



Ontwikkelen businesscases. Voor de vier operationele kavels zijn afzonderlijke businesscases gemaakt die inzichtelijk maken welke meerwaardes bij samenvoeging gerealiseerd kunnen worden en in welke richting we het kavel willen ontwikkelen. Deze businesscases zijn door vier gezamenlijke werkgroepen uit de respectievelijke kavels ontwikkeld.

16

Gerard van den Anker voor Maasdriel en Kees Zondag voor Zaltbommel

1



Advisering Berenschot. Aan de hand van deze analyses heeft Berenschot geadviseerd over hoe de samenwerking verder vorm te geven en hoe met de financiële en juridische vragen die hieruit volgen moet worden omgegaan.

Bemensing teams Veel mensen van beide gemeenten hebben veel tijd gestoken in dit proces. We benoemen specifiek de mensen die gedurende het hele proces in de teams hebben gezeten, al zijn veel meer mensen in beide organisaties betrokken geweest. Werkgroepen 

I&A. Jos van Dillen, Roland Willemsen en Marijke ten Hoeve



P&O. Marja van Beek en Nancy Verdijk



JZK. Antoinette van Dam en John Vogel



Fin. Wouter van de Werken en Hans Hanegraaf

Uitvoeringsteam 

Trudi van Heumen



Berry van Schijndel



Adriaan Weterings



Sylvia Koster



Sandra van Dieten



Robert-Jan Bax

2

Bijlage II Tabellen met meerwaarde per kernproces businesscases (I&A uitgezonderd)

3

Financiën

1

Juridische zaken

2

P&O

3

Bijlage III Kansen voor strategische en tactische samenwerking

1

Inleiding Tijdens het proces zijn analyses gemaakt naar strategische en tactische kansen. Deze analyses zijn gevoed door gesprekken met portefeuillehouders en ambtenaren, door de beschikbare documentatie eén door een brede uitvraag in de organisatie. In deze bijlage geven we de belangrijkste uitkomsten weer. Dat is nadrukkelijk geen uitputtende lijst, maar het resultaat van de eerste besprekingen. De conclusie uit deze analyse luidt dat er behoefte is aan het gezamenlijk en integraal optrekken als Bommelerwaard. In het algemeen geldt bij de genoemde kansen altijd het volgende argument: door schaalgrootte en specialisatie kunnen de gemeenten tegen minder kosten meer resultaat boeken. De grote schaal maakt ook dat de lobbykracht toeneemt. Samenwerking leidt dus tot meer voor de burgers vanuit de volgende redenen 

Reikwijdte onderwerpen. Soms overschrijden de effecten van overheidshandelen de gemeentegrenzen of is het aan burgers niet uit te leggen waarom er is verschil is tussen regels en beleid in Maasdriel en Zaltbommel.



Specialistische kennis. Soms is specialistische kennis nodig die de gemeenten niet afzonderlijk hebben en of waarvan het heel duur is om dit voor beide organisaties te organiseren. Denk aan specifieke kennis over zware jeugdzorg of aan een specifiek rechtsgebied.



Efficiëntie. Soms is het goedkoper om samen oplossingen te organiseren dan afzonderlijk, bijvoorbeeld wanneer één gemeente werk kan uitvoeren dat beide gemeenten kunnen gebruiken.



Lobby- en onderhandelkracht. Soms is gezamenlijke lobby- en onderhandelkracht naar rijk, regio en bedrijven nodig, omdat de gemeenten dan sterker staan. Denk aan inkoopgesprekken of aan overleggen in de regio.

We gaan in deze bijlage achtereenvolgens in op: 1. Strategische kansen voor economische samenwerking 2. Strategische kansen voor omgevingssamenwerking (ruimtelijke ordening, wonen, verkeer en milieu) 3. Strategische kansen voor sociale samenwerking. 4. Strategisch-tactische kansen veiligheid 5. Strategisch-tactische kansen beheer en openbare ruimte 6. Strategisch-tactische kansen dienstverlening 7. Overige strategische-tactische kansen

1

1. Strategische kansen voor economische samenwerking Er gebeurt al op economisch terrein veel op niveau van Bommelerwaard. De mogelijkheden om met samenwerking meerwaarde te realiseren zijn tweeledig.  

Ten eerste de ontwikkelingen die al lopen meer samen oppakken op niveau Bommelerwaard. Ten tweede door gezamenlijk initiatieven met anderen te nemen, onder meer met ‘sHertogenbosch

We hebben de volgende kansen geïdentificeerd 

In de vijf pacten op boven regionaal niveau (greenport, herstructurering tuinbouw etc.) gezamenlijk als Bommelerwaard optrekken. De belangen komen veelal overeen en het vergroot de slagkracht.



Als Bommelerwaard optrekken in de pacten glastuinbouw en champignonteelt. Het biedt meerwaarde om meer als gezamenlijke gemeenten standpunt bepalen en om vanuit die invalshoek invloed uit te oefenen. Glastuinbouw kent daarbij een strategisch oriëntatie richting rivierenland, champignonteelt meer naar ‘s- Hertogenbosch. De uitvoering is per gemeente en kan op niveau Bommelerwaard.



Gezamenlijk optrekken in het huisvestingsbeleid voor buitenlandse werknemers. In 2008 is gezamenlijk opgetrokken en dat zou opnieuw vorm moeten krijgen. Zaltbommel heeft inmiddels parapluregeling gemaakt. Maasdriel wil er één maken. Het maken van een gezamenlijke regeling is wenselijk, omdat de effecten de grenzen overschrijden en het werk verdeeld kan worden.



Vanuit ‘s- Hertogenbosch is aangegeven dat er interesse is om vanuit de Bommelerwaard aansluiting bij de foodvalley aldaar te vinden. Dat eist een visie Bommelerwaard op de ontwikkeling van agro. Er liggen dus kansen in de gezamenlijke visieontwikkeling op dit punt.



Gerichte aanpak innovatie agro. De Bommelerwaard heeft een duidelijk gezamenlijk belang bij agro en kent veel innovatieve bedrijven. Voor groei op het eiland is het zodoende zaak om te zoeken naar mogelijkheden om agro innovatie te bevorderen. Dat vraagt om vestiging van kennisinstellingen en toonaangevende bedrijven. Een gerichte aanpak van beide gemeenten helpt om dit te bevorderen.



Samen ontwikkelen bedrijventerreinen. Beide gemeenten kennen bedrijventerreinen en landelijke functies. Voor beide gemeenten is het van belang dat de mogelijkheden op het eiland zo goed mogelijk benut worden en dat het de bedrijventerreinen goed gaat. Daarnaast liggen er kansen in het gebied rond de A2. Dat betekent dat het verstandig is om bij afsprakenkaders voor bedrijfsterreinen als Bommelerwaard op te trekken. Dat gaat de komende in ieder geval spelen bij de herijking van het programma. Nu heeft Wildeman een bovenregionale functie. Afstemming en verbreding met de Zoekopdracht van Maasdriel is wenselijk.



Promotie en exploitatie A2. De A2-lijn biedt bedrijven een zeer interessant perspectief. De kansen voor bedrijvigheid langs de A2 verdienen dan nadrukkelijker promotie. Gezien de ligging

2

moet daarover ook overleg met ‘s- Hertogenbosch komen. Er is vanuit die hoek gevraagd om als Bommelerwaard aan te sluiten bij het bedrijfsterreinenoverleg Noord Oost Brabant. 

Promotie van Bommelerwaard als vestigingsplaats. Er is nu geen promotie als Bommelerwaard. Gezamenlijk acquisitie zou kansrijk kunnen zijn in de toekomst. Er moet dan in de back office een identieke afhandeling zijn.



Verder ontwikkelen toerisme. Het eiland is aantrekkelijk voor toerisme. Het is kansrijk om dat perspectief nog verder uit te dragen dan dat nu gebeurt. Het is kansrijk om de visie en het uitvoeringsprogramma van Zaltbommel om te zetten naar visie en programma Bommelerwaard. Daarbij moet worden aangesloten bij de visie en het programmering platform Promotie Bommelerwaard en van Regiobureau Toerisme (de daar drie benoemde hot spots zijn niet in Bommelerwaard).



Om de Bommelerwaard aantrekkelijk te laten zijn voor ondernemers, mogen er geen regels in de weg zitten. In de Bommelerwaard is dat een veel gehoord geluid en hier zou gezamenlijk aan gewerkt moeten worden.

2. Strategische kansen voor omgevingssamenwerking Er vindt tussen Maasdriel en Zaltbommel al veel afstemming plaats waarbij aansluiting mogelijk is. Tijdens het doorlopen proces zijn de volgende strategische kansen in kaart gebracht: 

Gezamenlijke profilering bij de provincie. Veel voorzieningen worden toegekend naar A15 en in de omgeving van Tiel. Omdat de Bommelerwaard een specifiek gebied is, is specifieke profilering ook nodig.



Aandacht voor waterkwaliteit. De Bommelerwaard heeft veel belang bij zijn waterkwaliteit. Gezien de gezamenlijke ligging op een eiland is dit ook een gezamenlijk vraagstuk. Aangegeven is dat er kansen liggen in het gezamenlijk verder vormgeven aan de waterkwaliteit (samenwerking met Dundea)



Gezamenlijk werken aan tegengaan bevolkingskrimp. Beide gemeenten staan voor de vraag hoe te acteren op de leegloop binnen kernen. De verwachting is dat deze beweging zich doorzet (de vergrijzing is pas begonnen). De vraag welk voorzieningenaanbod hier voor nodig is, is een gezamenlijke vraag voor de Bommelerwaard omdat de burgers gemeentegrensoverschrijdend van deze voorzieningen gebruik maken.



Gezamenlijke structuurvisie Zaltbommel heeft bestemmingsplan buitengebied afgerond. Maasdriel is voornemens dit te gaan maken. Het maken van een structuurvisie Bommelerwaard is een goede mogelijkheid en biedt kansen voor harmoniseren van regelgeving, zowel als met het ruimtelijk beleid mogelijkheden en kaders te creëren voor economische, mobiliteits- en omgevingsontwikkeling



Gezamenlijk oppakken Omgevingswet. De Omgevingswet is aanstaande in een traject van enige jaren en zal hoge eisen stellen aan de ambtelijke organisatie. Dat zal ook op het niveau van de ODR spelen. Gezamenlijk optrekken als Bommelerwaard bij de invoering biedt kansen,

3

zowel vanuit oogpunt van bundeling van ambtelijke capaciteit, als vanuit het oogpunt van eenheid van beleid inzake vergunningen. 

Gezamenlijk ontwikkelen datagedreven sturing. Nieuwe ontwikkelingen rond geo-informatie vragen om gezamenlijke aanpak. Samen met het (nieuwe) kavel I&A zal hieraan gewerkt moeten worden.



Toegankelijkheid en bescherming eiland. De gemeenten liggen op een eiland en zijn dus afhankelijk van de toegankelijkheid van de burg, de ontwikkeling van het spoor en van de wijze waarop met de dijken wordt omgegaan. De lobby hiervoor zal lang duren. Gezamenlijk optrekken (met ‘s- Hertogenbosch) is hierin verstandig. Zo kan ook geprobeerd worden meer verbinding te vinden tussen het Deltaprogramma van de Maas en de Maasbrug.



Bureau Ruimtelijke Ordening op niveau Bommelerwaard. Op het gebied van ruimtelijke ordening wordt veel samengewerkt. Over veel vindt overleg plaats zoals over Maas Weele, Maas delta, zuiver water, tuinbouw. Ook onderwerpen als spreiding van voorzieningen wat zeer van belang is voor de kernen, eist een ruimtelijke visie en verankering. Gezamenlijke visie en uitvoering is zeer kansrijk.. Het programma Rivierenlanden op basis waarvan geacteerd wordt blijft abstract, waarbij de provincie alleen op regionaal niveau overlegt. Dat vraagt om een duidelijke vertaling naar Bommelerwaard op basis waarvan met partners te spreken.



Vertalen speerpunten Rivierenland. Het bovenstaande punt geldt voor alle drie de regionale speerpunten. Vertaling is nodig en dit kan het beste gezamenlijk worden opgepakt.



Gezamenlijk ontwikkelen en uitvoeren woonvisie. Wonen is een regionale kwestie, maar Bommelerwaard is een duidelijk te onderscheiden woningmarkt; ook hier weer alleen overleg met provincie op niveau Rivierenlanden. Het overleg in de Bommelerwaard is goed, maar is voornamelijk informeel georganiseerd. Ambtenaren vervangen elkaar daar al en bestuurlijk is het overleg goed. Dat levert een goede basis voor een Bommelerwaard woonvisie. Onderdeel daarvan moet zijn regels inzake huisvesting arbeidsmigranten (zie ook de economische kansen).



Gezamenlijk bevorderen mobiliteit in d Bommelerwaard. Bij verkeer en mobiliteit is al veel gerealiseerd samen zoals Maas en waal weg, gezamenlijk aanbesteden inzake regionale basismobiliteit, OV, regiotaxi, buurtbus, leerlingenvervoer. Deze samenwerking is vooral praktisch van aard. Er is een meer integrale schets van voorzieningen binnen de Bommelerwaard mogelijk en vanuit gezamenlijke capaciteit kan hier effectiever en efficiënter in geopereerd worden.



Bevorderen landschappelijk klimaat in de Bommelerwaard. Bij milieu staat natuur en landschap en vergroening centraal, mede in het licht van het klimaatbeleid. Bij vergroening agro trekken de gemeenten al veel samen op in het tuinbouwpact en paddenstoelen pact. Daar spelen wel altijd bedrijfseconomische overwegingen een belangrijke rol. Deze samenwerking kan voor de vergroening van de Bommelerwaard verder uitgebouwd worden. Er is hier wel duidelijk verschil in visie. Wellicht kan Maasdriel zonder garanties van levering capaciteit toch meedoen in gesprekken. Wellicht zijn er alternatieven als zonne-energie en waterkracht. Gezamenlijk

4

optrekken op dit terrein is hoe dan ook belangrijk. Duurzaamheidsaspecten en landschappelijke waarden overschrijden nu eenmaal gemeentelijke grenzen. 

Voorzetten en verder ontwikkelingen beleid water en riolering en het gezamenlijk ontwikkelen van een uitvoeringsprogramma. Inzake de water en riolering is er een overeenkomst die voortzetting krijgt en verdient.



Ontwikkelen gezamenlijke beleid inzake Moeladers



Vaststellen gezamenlijke beleid omtrent maatschappelijk vastgoed.



Overkoepelend waterbeleidsplan



Vanwege de stijgende kosten, voortvloeiend uit het niet meer kunnen gebruiken van het gemeentelijke gronddepot, is het voor Maasdriel misschien een optie om een gezamenlijk of regionaal gronddepot te starten met de gemeente Zaltbommel. Hier zitten veel haken en ogen aan en hier moet van te voren goed onderzoek naar gedaan worden.



Gemeenschappelijk veiligheidsbeleid. Het is bij bijna al dit beleid interessant om samen nota’s te maken , elkaar vertegenwoordigen. In het algemeen levert dit kwaliteitswinst op. Belangrijk daarbij is om wel oog te houden voor de verschillen in problematiek zoals uitgaansproblematiek in Maasdriel en typisch stadse problematiek in Zaltbommel

3. Strategische kansen voor samenwerking op sociaal terrein In terminologie van de intentieverklaring is dit onderwerp eigenlijk ‘tactisch’ want gaat in hoge mate om vragen van inrichting voorzieningen op niveau Bommelerwaard. We plaatsen het onderwerp echter hier om dat het van groot strategisch belang is voor Bommelerwaard; gaat om welzijn van bewoners. De volgende kansen zijn onderscheiden Inzake onderwijs Er is voldoende aanleiding voor een visie onderwijs Bommelerwaard met concrete actiepunten (o.a. langs de onderstaande lijnen): 

Er is per gemeente algemeen beleid van spreiding van voorzieningen inclusief peuterspeelzalen en kinderopvang; er wordt afgestemd. Extra samenwerking is op dit terrein niet nodig.



Inzake primair onderwijs is de oriëntatie sterk per gemeente. Voor primair onderwijs is weinig gemeente grensoverschrijdende problematiek. Extra samenwerking ligt op dit terrein niet voor de hand.



Gezamenlijk optrekken op uitvoering leerplichtwet



Visie onderwijs Bommelerwaard met concrete actiepunten. Tegelijk is er aan bovenstaande punten wel een gelijke beleidsvraag verbonden. De beleidsvraag naar behoud van primair onderwijs voor de verschillende kernen en het vinden van creatieve oplossingen, alsmede accommodatiebeleid in verband met leegstand. Er is een gezamenlijke aanvraag voor middelen om de gevolgen van krimp te bestuderen. Hier ligt een duidelijke gezamenlijke opgave. Een 5

gezamenlijke visie en uitvoeringsplan is daarvoor zinvol (ook in combinatie met de onderstaande punten) 



Er liggen kansen in de samenwerking met ‘s- Hertogenbosch. Er kan als Bommelerwaard opgetrokken worden in de regeling passend onderwijs. Pp basis ambtelijk overleg bestaat daar al bestuurlijk goede samenwerking. Het onderwerp leerlingenvervoer zou bij dit gesprek betrokken moeten worden. Belangen op niveau Bommelerwaard zijn vooral op niveau voortgezet onderwijs. Vragen die aan de orde zijn: ‫־‬

Vervolgvoorzieningen na VMBO, om leerlingen nog paar jaar vast te houden; vermindert risico op schooluitval.

‫־‬

Voldoende voorzieningen VSO

‫־‬

Dependances andere scholen (reformatorisch onderwijs)

‫־‬

Agrarisch onderwijs als voorbereiding HAS

‫־‬

In de sfeer van Werkzaak en zorg is er behoefte aan een autistenklas

Inzake participatie en zorg Kansen liggen er op de volgende punten 

Afstemming en beleidsontwikkeling Multi problematiek. Er is relatief veel multi problematiek in de Bommelerwaard; dat vraagt om afstemming.



Gelijke benadering jeugdzorg en wmo-beleidsregels. De benadering in jeugdzorg en daarmee verbonden WMO verschillen. Het opstellen van gemeenschappelijke beleidsregels is zeer wenselijk. Dezelfde behandeling voor mensen in de gehele Bommelerwaard is daarbij te prefereren.



Afstemming zorgvoorzieningen. Er is behoefte aan afstemming over accommodaties voor zorg op het niveau Bommelerwaard.



Omgang met zorgproducten die bij de gemeenten blijven. Zorgproducten die blijven na SDB naar Werkzaak (schuldhulpverlening, minimabeleid ect. ) samen blijven doen



Bevordering participatie. Participatie uiteraard door Werkzaak; mogelijkheid lokale initiatieven als naaiatelier samen te doen. In doen de gemeenten veel hetzelfde zoals vluchtelingenwerk, leerwerkkompas, , vrijwilligersbeleid. Samenwerking kan hier resultaat leveren.

Inzake accommodaties welzijn en sport (en verbonden) Enerzijds is op dit terrein sprake van lokale problematiek per kern; daarover uitwisseling mogelijk van beleid. Anderzijds ook behoefte aan brede beschrijving van welke voorzieningen op niveau van Bommelerwaard gewenst is. Dat heeft o.a. betrekking op de onderstaande punten: 

Vraag naar spreiding van voorzieningen met mogelijk bovenlokaal karakter

6



‫־‬

Zwembad

‫־‬

Theater (poorterij en Luijensteijn)

‫־‬

Bibliotheek

Vraag naar wat te doen met de stenen bij verminderd gebruik en leegstand; rol van corporaties en markt ‫־‬

Sportvelden

‫־‬

Buurthuizen

‫־‬

Maatschappelijk vastgoed met ook onderwijshuisvesting

‫־‬

Omgang met leegstaande verzorgingshuizen

1. Strategisch-tactische kansen veiligheid Er is intensieve afstemming inzake veiligheid; de kansen liggen vooral in verdere intensivering van deze samenwerking. Verdere vormgeving aan samenwerking lijkt vergaande integratie van betrokken organisatieonderdelen te vragen. Hier lijken op korte termijn al flinke kansen te liggen. Inzake veiligheidsregio 

Gezamenlijke piket regeling



Wederzijdse vervanging bij incidenten



Gezamenlijke implementatie crisisplan



Gezamenlijk oefen en opleiden



Samen optrekken in sturing van de veiligheidsregio (financiële kwesties e.d)

Inzake integrale veiligheid en openbare orde 

Nog meer gezamenlijk optrekken bij projecten die in beide gemeenten vergaand van hetzelfde karakter zijn zoals project voorkoming inbraken en bijeenkomsten met ondernemers, keurmerken, buurtinformatienetwerk, vragen camera’s, expertisecentrum Riec,



Komen tot een regelgeving en soms ook uitvoering zoals bij drank en horeca handhaving (met mogelijk hulp ‘s- Hertogenbosch)(, evenementenbeleid, met wellicht één coördinator, problematiek arbeidsmigranten



Uitbesteden handhaving op de APV en bijzondere wetten aan de Meierij.



Beleidskwesties meer samen oppakken zoals veiligheid in de wijken, veilige schoolroutes naar ‘s- Hertogenbosch, BOA’s.



Gezamenlijk optrekken met/richting het veiligheidshuis



Gemeenschappelijk veiligheidsbeleid. Het is bij bijna al dit beleid interessant om samen nota’s te maken , elkaar vertegenwoordigen. In het algemeen levert dit kwaliteitswinst op. Belangrijk 7

daarbij is om wel oog te houden voor de verschillen in problematiek zoals uitgaansproblematiek in Maasdriel en typisch stadse problematiek in Zaltbommel. 2. Strategisch-tactische kansen inzake beheer van de openbare ruimte Er is al intensieve samenwerking. De kansen voor intensivering liggen in 

Gezamenlijk oppakken breedband , digitale infrastructuur en stroomvoorziening



Gezamenlijk rioleringsplan Bommelerwaard



Stap van ‘’afstemming over’’ naar gezamenlijke beheerplannen voor onderhoud, openbare verlichting etc. Dat kan op verschillende manieren tot efficiency en kwaliteit leiden. Bijvoorbeeld: ‫־‬

Gezamenlijk of regionaal gronddepot ontwikkelen(openbare ruimte)

‫־‬

Samen optrekken richting rijk om belangen in rijksprojecten te vertegenwoordigen (ruimtelijke ordening)

‫־‬

Opzetten van een collectief IHP levert schaalvoordeel op (Integraal Huisvestingsplan Primair onderwijs )

‫־‬

Eén vertegenwoordiger voor beide gemeenten bij regionale overleggen.

3. Strategisch-tactische kansen inzake de dienstverleningsvisie Iedereen is het erover eens dat hier kansen liggen, maar het onderwerp is ook gevoelig. Dit leidt tot veel verschillende opvattingen en voorwaarden. Het lijkt zinvol tijd en energie in een gezamenlijk (participatief tot stand gekomen) plan te steken. Duidelijke kansen lijken er in ieder geval te liggen op het terrein van: 

Gezamenlijk zwembad



Programmatische afstemming theater



Voorzieningen VSO



Gezamenlijke vergunningverlening

4. Strategisch-tactische kansen overig Ook op andere terreinen zijn er kansen. De volgende zijn benoemd: Inzake juridische zaken 

Het onderbrengen van vergunningverleningsstaken bij de front office.

Bedrijfsvoering: 

Bundelen van kennis en expertise over inkoop-en aanbesteding.



Stroomlijning en borging van het inkoopproces.



Gezamenlijk oppakken van Informatiebeheerplan

8

Sociaal domein 

Detacheren van één beleidspersoon in werkgroepen

Inzake volksgezondheid 

Gezamenlijke aanpak met ‘s- Hertogenbosch voor vrouwenopvang, bemoeizorg voor zorgmijders en beschermd wonen.

9