Plan van Aanpak Oost-Groningen o.b.v. akkoord van Westerlee

Plan van Aanpak Oost-Groningen o.b.v. akkoord van Westerlee

0. Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6 Hoofdstuk 7 7.1 7.2 7.3 7.4 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 9 Hoofdstuk 10 Hoofdstuk 11 Hoofdstuk 12 12.1 12.2

Achtergrond en aanleiding Doelstelling en reikwijdte Context Projectopdracht Uitgangspunten in het Plan van Aanpak e Aanpak 1 fase: Plan van Aanpak Projectinrichting Projectstructuur Rollen en invloed colleges en raden Informatie & rapportage Randvoorwaarden Planning fasen Financiële paragraaf Communicatie P&O-proces Medezeggenschap Ondernemingsraden Georganiseerd Overleg

3 3 4 6 6 7 10 10 13 14 14 14 20 22 22 23 23 23

Versie 1 juli 2015 | Pagina 2/24

1. Introductie: achtergrond en aanleiding De gevolgen van de Participatiewet voor Oost-Groningen vragen om specifieke maatregelen. Dit heeft geleid tot het op 27 februari 2015 ondertekende akkoord van Westerlee door onder andere de 8 betrokken gemeenten (Veendam, Stadskanaal, Oldambt, Pekela, Vlagtwedde, Bellingwedde, Menterwolde en Borger-Odoorn). Kern van dit akkoord is dat beide SW-bedrijven (Wedeka en Synergon) worden afgebouwd en dat er één nieuwe uitvoeringsorganisatie wordt gevormd met de betrokken gemeenten voor uitvoering van de volledige Participatiewet, welke aansluit bij de Arbeidsmarktregio Groningen. De bijdrage van het Ministerie van SZW ten bedrage van maximaal € 18 mln komt tussen 2015-2017 vrij in tranches om de afbouw van de SW bedrijven, de vorming van de uitvoeringsorganisatie, de transitie en transformatie te financieren. De toekenning hiervan vindt plaats op basis van een Plan van Aanpak en een programmabegroting. De afbouw en transitie/transformatie van de SW-bedrijven moet in 2018 gerealiseerd zijn, waarbij een sterke beweging van binnen naar buiten (van 13% naar 60%) gerealiseerd moet worden.

2. Doelstelling en reikwijdte Het Plan van Aanpak (PvA) geeft inzicht op welke wijze (aanpak) en in welk tempo (fasering) de SW bedrijven (Spoor 1) worden afgebouwd en de nieuwe gemeenschappelijke uitvoeringsorganisatie in al zijn facetten (Spoor 2) zal worden opgebouwd. De genoemde samenwerking zal niet gelimiteerd zijn tot de betrokken gemeenten en de SW bedrijven, maar vindt plaats in samenwerking en afstemming met (externe) samenwerkingspartners als het Ministerie SZW, de provincie Groningen, de sociale partners (werkgevers- en werknemersorganisaties), de Arbeidsmarktregio Groningen, het UWV, onderwijs(instellingen), economische zaken etc. De tweede fase van de commissie van Zijl, de economische versterking van de regio, is van belang voor de uitwerking en uitkomsten van de business case. In het tijdspad worden fases en mijlpalen benoemd die corresponderen met de te ontvangen gelden van het Rijk. De gemeenten Menterwolde en BorgerOdoorn hebben hierin een afwijkende positie. De gemeente Menterwolde zal in 2018 een nieuwe gemeente vormen met Hoogezand-Sappemeer en Slochteren (HSSM). Voor de bestaande Wswdoelgroep neemt Menterwolde deel aan de GR Wedeka en voor alle andere doelgroepen binnen de participatiewet heeft zij haar eigen instrumentarium en werkt zij binnen het verband van HSSM. Menterwolde gaat akkoord met de bedrijfsmatige transformatie van Wedeka die nodig is om de SW’ers goed te kunnen toe leiden naar werk. Menterwolde zal slechts participeren in het traject van opbouw van een nieuwe uitvoeringsorganisatie in Oost-Groningen voor zover het de ‘oude’ groep van SW’ers betreft, en zij zal dus alleen samenwerkingsafspraken maken voor zover die betrekking hebben op haar ‘oude’ SW-populatie. De gemeente Borger-Odoorn valt feitelijk onder een andere arbeidsmarktregio, maar heeft wel een aandeel hebben in de afbouw van het SW-bedrijf enerzijds, en wil anderzijds een inkooprelatie aan kunnen gaan met het de nieuwe uitvoeringsorganisatie. Naar aanleiding en op basis van het door de colleges goedgekeurde Plan van Aanpak (vóór het zomerreces) en presentatie aan en bespreking met de raden, de sociale partners en de medezeggenschap (na het zomerreces) kan een afbouwplan/businesscase voor beide SW bedrijven, en een gedetailleerde business case voor spoor II op basis van een bottom-up procesaanpak gemaakt worden, met daarbij specifieke voorstellen (op basis van uitgewerkte scenario’s) voor de juridische


entiteit en governance als onderdeel van deze businesscase. Indien voortschrijdend inzicht ontstaat in dit proces, wordt bezien of aanpassing/aanscherping van de reeds vastgestelde kaders (Participatienota*) aan de orde is. Na goedkeuring door colleges en gemeenteraden (zie hoofdstuk 7.2 voor rol van de colleges en de raden) van de business case kan tenslotte worden overgegaan tot het maken van het implementatieplan, de inrichting, implementatie en uitvoering. Bij al deze stappen en in de voorbereiding daartoe wordt zorgvuldig aandacht gegeven aan het bestuurlijk en ambtelijk draagvlak en het zoveel mogelijk betrekken van eigen medewerkers in de bottum-up proces benadering. Maar ook is er aandacht voor het organiseren van medezeggenschap bij de SW-bedrijven en de gemeenten, de samenwerking in een complexe context, de rol van de Commissie van Zijl, de eisen vanuit het ministerie SZW, de structuur en governance, de juridische constructie, de communicatie en het besluitvormingsproces. *De notitie “Invoering Participatiewet in Oost-Groningen” d.d. 22-09-14 wordt gezien als de bestaande kadernota waar we hier over spreken. In de fase na goedkeuring op het Plan van Aanpak zullen de uitgangspunten en kaders van deze notitie getoetst worden op de uit te werken scenario’s en eventuele nieuwe inzichten, welke zo nodig ter accordering worden voorgelegd.

De 8 gemeenten staan voor een enorme uitdaging in deze. Binnen een zeer complexe bestuurlijke en ambtelijke context, alleen al door de hoeveelheid partners in deze samenwerking, is het zaak om een goede balans te vinden tussen de lokale/bestuurlijke belangen enerzijds en de omvangrijke samenwerkingsopgave anderzijds. Juist om die reden wordt deze gezamenlijke opgave aangevlogen in een projectvorm; door aan de voorkant helder met elkaar de juiste uitgangspunten en verwachtingen vast te leggen en een ieder hierbinnen de goede (eigen) rol en positie in te laten vullen. Een extern ingevuld interimmanagement/projectmanagement, welke vorm en inhoud geeft aan besluiten en onafhankelijk en op basis van ervaring en expertise kan adviseren, zorgt daarbij voor reflectie en integraliteit op het totaal. De rol van de projectorganisatie (stuurgroep, projectgroep, kwartiermakersgroep) in relatie tot de rol van colleges en gemeenteraden, vormt daarbij een nader in te vullen aandachtspunt.

3. Context De intergemeentelijke verhoudingen (zie figuur 1) zijn zoals geconstateerd complex. Er zijn vele verschillen geconstateerd, die soms zijn gebaseerd op feiten of bestuurlijke context, maar vaker nog op basis van emoties of beeldvorming. Opvallende verschillen die zijn aangetroffen: • Noord <> Zuid (cultuurverschillen, verschillende politieke kleuren, wij/zij gevoel) • Wedeka <> Synergon bedrijven en de verschillende beelden over elkaar • Kleine gemeenten <> grote gemeenten • Gemeenten die ambtelijk zijn gefuseerd (Veendam en Pekela) • ICT samenwerking tussen de gemeenten Veendam, Oldambt, Pekela, Bellingwedde in de GRID en de samenwerking tussen Stadskanaal en Vlagtwedde • Verschillende inrichtingskeuzes per gemeente (W&I zelf of gedeeltelijk uitbesteed, deelname in opbouw regionale uitvoeringsorganisatie of inkooprelatie, etc) • Eén gemeente (Menterwolde) die gaat herindelen met gemeenten buiten de Oost-Groningen groep • Eén gemeente (Borger-Odoorn) in een andere arbeidsmarktregio die werkt met twee SWbedrijven: Wedeka en Emco (deze laatste valt buiten de Oost-Groningengroep) en die momenteel een inkooprelatie heeft met de gemeente Emmen op het terrein van de Participatiewet • Verschillen in interpretatie van het akkoord van Westerlee, verwachtingen van/beelden bij de toekomst


De gemeenten werken al samen op het terrein van de arbeidsmarkt, zo is een gezamenlijke visie op de participatiewet geformuleerd en wordt grotendeels eenzelfde TDC structuur geïmplementeerd. Dit vormt weliswaar een goede basis voor de verdere samenwerking, echter dit zal zich gedurende dit traject verder moeten ontwikkelen en versterken. Nu is de samenwerking nog voornamelijk op financiele motivatie gebaseerd, maar daar zullen elementen als gedeelde toekomstvisie, vertrouwen hebben in elkaar, zich realiseren dat samenwerken ook betekent er niet meer 100% alleen van te zijn, etc. aan toegevoegd moeten worden. Niet de focus op de verschillen, maar de focus op de overeenkomsten zijn daarin van belang. Rode draad en verbindende factoren tussen de verschillende gemeenten in het realiseren van de doelstellingen uit het akkoord van Westerlee op dit moment zijn: Het opvangen van de korting op de rijksbijdrage van het Participatiebudget De kwalitatieve en kwantitatieve uitvoering van de Participatiewet voor de totale doelgroep De gevoelde noodzaak om in een regio met een zeer beperkte arbeidsmarkt de samenwerking te zoeken (i.p.v. concurrentie) en dit integraal te doen met in- en externe partners Efficiency in de uitvoering vinden op basis van schaalvoordelen De noodzaak om begrotingstekorten bij dan wel oplopende gemeentelijke bijdragen aan de SW bedrijven op te lossen De financiële bijdrage van het Ministerie van SZW ter dekking van de herstructurering kosten Positieve ervaringen met het (samen)werken met/in TDC’s en een gezamenlijk opgestelde en gedragen Participatienota


figuur 1: de intergemeentelijke verhoudingen en verbindingen in kaart gebracht

4. Projectopdracht Dit Plan van Aanpak is een uitwerking op het afgesloten Akkoord van Westerlee door de acht betrokken gemeenten en vormt een spoorboekje om te komen tot de afbouw van de twee SW-bedrijven (Synergon en Wedeka) en de opbouw en inrichting van een nieuwe regionale uitvoeringsorganisatie, welke de uitvoering van de volledige Participatiewet voor de gemeenten voor zijn rekening gaat nemen. Deze opdracht is gegund aan Twijnstra Gudde en wordt uitgevoerd door Jan Hijzelendoorn in co-productie met Mignon van der Zwan. Voor het zomerreces wordt dit plan van aanpak aangeboden (inclusief presentatie indien gewenst) aan de colleges van burgemeester & wethouders van de betrokken gemeenten. Na goedkeuring door de colleges (beoogd op 7 juli) zal het PvA, aan het Ministerie van SZW ter goedkeuring worden voorgelegd voor vrijval van de eerste tranche van het ter beschikking gestelde budget. Zo spoedig mogelijk na het zomerreces zal het Plan van Aanpak opiniërend voorgelegd worden aan en besproken worden met de gemeenteraden en zullen ook de medezeggenschap (OR-en gemeenten en SW-bedrijven in een gezamenlijke informatiebijeenkomst) en de sociale partners (vakbonden) betrokken worden

5. Uitgangspunten in het PvA In dit Plan van Aanpak is uitgegaan van een aantal uitgangspunten aan de start van dit proces, om helderheid te verschaffen over de voorgestelde route en te voorkomen dat beelden en verwachtingen uiteen gaan lopen: -

Vorm en inrichting van de nieuwe uitvoeringsorganisatie In verband met de nieuw te vormen uitvoeringsorganisatie wordt een business case gemaakt. Belangrijk onderdeel daarvan is, om vanuit de inhoudelijke opgave, taken en functies, beeld te krijgen bij de bedrijfsprocessen (op basis van de bestuurlijke afspraken zoals verwoord in §3 van het akkoord van Westerlee zonder de afdelingen Inkomen en beleid), gekoppeld aan een verkenning naar de mogelijke vormen van structuur en governance die deze processen optimaal ondersteunen. Daarbij staan alle scenario’s voor structuur en governance, van licht tot zwaar, nog open. De e uitkomsten van deze verkenning zullen in het 4 kwartaal van 2015, met advies van de werkgroepen, ter besluitvorming aan de gemeenten Veendam, Stadskanaal, Oldambt, Pekela, Vlagtwedde en Bellingwedde worden voorgelegd. Bestuurlijke afwegingen dienen ook nog plaats te vinden op de keuze hoe bijvoorbeeld om te gaan met ‘nieuw beschut werken’. Op basis van deze besluiten wordt de business case verder opgesteld (zie figuur 4). Gezien de specifieke situaties van Menterwolde en Borger-Odoorn (zie hoofdstuk 2) maken deze gemeenten geen deel uit van dit besluitvormingsproces op de governance.

-

De nieuwe organisatie zal niet belast worden met “oude” rekeningen van de twee SW bedrijven. Van belang hierbij is dat een objectieve en zakelijke nulmeting van beide bedrijven zal plaatsvinden om te zien hoe de bedrijven (mogelijk gezien per product-markt combinatie) er op dit moment voor staan. Op deze manier kan gekeken worden hoe een gecoördineerde (doch feitelijk los van elkaar verlopende) afbouw van de oude SW bedrijven en een in de uitvoeringsorganisatie passend Werkleerbedrijf kan worden opgebouwd. Uitgangspunt daarbij is dat de afbouw van de SWbedrijven de opbouw van de nieuwe uitvoeringsorganisatie niet mag schaden.


-

De werkzaamheden (opgave afbouw SW-bedrijven) dienen onder coördinatie van één interimmanager/projectleider plaats te vinden om mogelijke sub-optimalisatie te vermijden en optimaal te profiteren van wederzijdse synergie en schaalgrootte (denk aan thema's als meerwaarde genereren, te behalen gezamenlijke voordelen, gezamenlijk belang dienen, vermijden van suboptimale concurrentie, etc). Ook het samenstellen van de business case/afbouwplan valt onder deze verantwoordelijkheid. De feitelijke afbouw vindt overigens plaats in de aparte entiteiten Wedeka en Synergon, om te voorkomen dat men over en weer te maken krijgt met eventuele nadelige (financiële) effecten van deze afbouw. In de coördinerende rol van de interimmanager/projectleider zit geen besluitvormende bevoegdheid, maar wel een doorslaggevende adviesrol richting het besluitvormend orgaan indien er bijvoorbeeld in de afbouwfase besluiten voorliggen die conflicteren met de opbouw van de nieuwe uitvoeringsorganisatie of dat er mogelijkheden zijn om met de bedrijven gezamenlijk grotere voordelen te behalen dan met de individuele bedrijven ieder voor zich.

-

De verdeelsleutels voor opbrengsten en kosten (eenmalig en structureel) m.b.t. de opbouw van de nieuwe organisatie zullen in samenspraak met de concern-controllers van de participerende gemeenten en de SW-bedrijven worden vastgesteld. Hierbij zal een rechtvaardige verdeling, die transparantie nastreeft, uitgangspunt zijn. Onevenredige nadelen/voordelen zullen door middel van een dergelijke sleutel moeten worden geneutraliseerd.

-

Voor wat betreft de effecten van de afbouw van de SW-bedrijven via twee aparte lijnen, zullen de eventuele kosten van de één niet drukken op de ander. De kosten en opbrengsten worden apart en finaal verrekend met de WGR gemeenten. Over eventuele inbreng in de nieuwe uitvoeringsorganisatie worden nadere en bindende afspraken gemaakt.

-

Voorstellen/scenario’s zullen met onderbouwing en mogelijk advies aan het besluitvormend orgaan (colleges en raden) worden voorgelegd. Hierbij zal rekening gehouden worden met de (regionaal) te behalen voordelen en doelstellingen.

-

Uitgangspunt van de samenwerking is het door alle partijen (Gemeenten, Provincie, Werkgeversorganisatie, werknemers organisatie en ministerie van SZW) ondertekende akkoord van Westerlee (zie bijlage I)

6. Aanpak 1ste fase: Plan van Aanpak Dit Plan van Aanpak is tot stand gekomen in een aantal stappen, lopend over een periode van begin mei tot begin juli 2015, waarin de volgende activiteiten zijn ondernomen: • Afnemen brede interviews met stakeholders (bestuurlijk en ambtelijk vertegenwoordigers van alle gemeenten, de directies en OR-en van beide SW-bedrijven, de Regisseur Commissie Van Zijl) • Huidige situatie van de SD en SW bedrijven in beeld gebracht • Doorslaggevende factoren op de genoemde dimensies bepaald • Uit te voeren werkzaamheden op beide sporen in beeld gebracht • Inzicht in de specifieke/locale issues • Eerste contouren PvA opgesteld • Timeline vormgegeven • Terugkoppeling gemeentesecretarissen en portefeuillehouders • Plan van Aanpak definitief opgebouwd • Akkoord bereikt op de in kaart gebrachte situatie (door opdrachtgevers) e • Financiële uitwerking op hoofdlijnen voor 1 fase


In de komende periode (begin juli – ultimo september 2015) zullen de volgende activiteiten nog moeten worden ondernomen om tot vaststelling van het Plan van Aanpak en daarmee een akkoord voor het inzetten van de volgende fase te bereiken: • Presentatie(s) voor colleges maken en waar nodig organiseren, besluitvorming op PvA ten behoeve van akkoord door SZW e • Akkoord Ministerie SZW op PvA voor vrijgeven budget 1 tranche • Een aantal voorbereidende werkzaamheden voor een soepele en snelle start van de volgende fase: • Aanstellen interimmanager/projectleider Spoor I en II, inclusief duidelijk mandaat. • Keuze voor inrichting stuurgroep/projectgroep/kwartiermakersgroep inclusief ondersteuningsfuncties en het inventariseren van vrij te maken medewerkers voor gevraagde capaciteit • Afspraken m.b.t. opdrachtgeverschap/opdrachtnemerschap, betrokkenen, besluitvorming en informatievoorziening in projectfase • Voorbereiding aanbestedingen externe ondersteuning (zonder committments) • Opiniërende ronde met de raden en de OR-en (informeren) • Formele start volgende fase Een zorgvuldige afstemming aan de voorkant met de bestuurlijke en ambtelijke stakeholders is, juist in deze fase van het Plan van Aanpak, elementair voor een goed vervolg van het proces. Het is een absolute must om met elkaar aan de voorkant de wensen, verwachtingen, beelden en randvoorwaarden bij het komende proces (‘waar zeggen we ja tegen’) zorgvuldig te bespreken en te wegen. We investeren in deze fase expliciet in de benodigde verbindingen, samenhang, gedeelde kaders en consensus op het in te zetten traject en de samenwerking daarbinnen, om te voorkomen dat we halverwege het traject vastlopen op onoverbrugbare standpunten. Nadat het Plan van Aanpak opiniërend in de raden is besproken en gedeeld is met de medezeggenschap en sociale partners, zien de volgende fases er op hoofdlijnen als volgt uit:


figuur 2

Het verdient aanbeveling om al direct na het akkoord van het ministerie van SZW op het plan van aanpak en de daaraan gekoppelde vrijval van de eerste tranche, gedurende de zomer te starten met de voorbereidingen van de business case. Het betreft hier vanzelfsprekend enkel voorbereidende (niet-onomkeerbare) activiteiten. Voorbereidingen waaraan te denken valt zijn de samenstelling van de kwartiermakersgroep, de inrichting van de werkgroepen, het organiseren van informatiebijeenkomsten voor medewerkers, het maken van de taakplanningen en checklisten, het voorbereiden van de communicatie (presentaties) aan de raden/medezeggenschap/sociale partners, het starten met de aanbestedingen voor projectmanagement en aanvullende ondersteuning (o.b.v. raamcontracten, zonder dwingende afnameverplichting) etc. Op deze manier kan na het zomerreces met vliegende start begonnen worden aan het business case-proces voor zowel de sporen I en II, zodat de 6 maanden die daarvoor resten in de planning optimaal worden gebruikt. Later starten met deze fase zal een verschuiving van de planning tot gevolg hebben. Er wordt in de aanpak bewust voor een fasegewijze aanpak gekozen om de complexiteit terug te brengen naar overzichtelijke en logische stappen. Zo werken we ‘van grof naar fijn’ aan de vormgeving van de nieuwe organisatie. Een gedetailleerde toelichting op de volgende fases treft u aan in hoofdstuk 8, Planning. De aanpak kenmerkt zich voorts door de inzet en betrokkenheid van zoveel mogelijk eigen medewerkers (vanuit zowel de gemeenten als de SW-bedrijven) gedurende het gehele proces. Enerzijds om optimaal draagvlak te creëren voor de nieuwe organisatie en de toekomstige medewerkers van de nieuwe uitvoeringsorganisatie in een zo vroeg mogelijk stadium te verbinden met de opgave. Anderzijds om de projecten veranderkundige aanpak, maar ook de te ontwikkelen kwaliteit te borgen bij de


eigen (nieuwe) organisatie. De businesscase, inclusief de inrichting van de nieuwe organisatie en de werkprocessen, wordt bottom-up (met de medewerkers zelf) opgewerkt. De ervaring leert dat een dergelijke aanpak eveneens bijdraagt aan het bevorderen van het draagvlak voor en het eigen maken van nieuwe werkwijzen. Het vormgeven van de hoofd- en detailprocessen voor de nieuwe organisatie krijgt gestalte op basis van een lean methode, vanuit het uitgangspunt dat er efficiency voordelen te behalen vallen door vaak geconstateerde overbodige tussenstappen, work-arounds of onlogische volgordes uit bestaande processen te halen en soms processen opnieuw vorm te geven (re-design). Soms kan het wenselijk zijn nieuwe (niet-bestaande) processen vorm te geven of keuzes te maken bepaalde processen niet meer uit te voeren. De veranderkundige aanpak is gericht op het zoveel mogelijk betrekken en ontwikkelen/versterken van de medewerkers en het management (van zowel de gemeenten als de huidige SW-bedrijven) om hen voor te bereiden op een schaalsprong richting toekomstige organisatie. Hierbij moet gedacht worden aan thema’s als: Opleiding/vorming/training Coaching on-the-job Teamontwikkeling Samenwerking in een complexe omgeving Loslaten en vastpakken (faciliteren overgang van ‘oud’ naar ‘nieuw’) Competentieontwikkeling Leiderschapsontwikkeling en –stijlen Cultuur nieuwe organisatie

7. Projectinrichting Een dergelijk omvangrijk en complex project vraagt om gedegen afstemming over en inrichting van de projectstructuur. Wij stellen een slagvaardige projectvorm voor met zoveel mogelijk inbreng van bestuurders, ambtelijk verantwoordelijken en eigen medewerkers vanuit elke gemeente en de SW bedrijven. Dit om het draagvlak te vergroten, het proces ‘eigen’ te laten worden en om de verschillende culturen in te brengen. De inrichting van de projectstructuur zegt nog niets over de inrichting van het nieuwe Participatiebedrijf en is enkel bedoeld als werkvorm voor de projectfase. De projectstructuur zal op hoofdlijnen worden ingericht en alleen dan geactiveerd worden als de diverse stappen van het business caseproces (zie figuur 4) worden uitgevoerd. 7.1 Projectstructuur Stuurgroep De portefeuillehouders sociale zaken (eventueel op thema/agenda aangevuld met portefeuillehouders financiën/bedrijfsvoering, economische zaken en onderwijs) van de deelnemende gemeenten vormen de bestuurlijke opdrachtgevers en zitten in de eerste fase eens per maand aan tafel met de voorzitter van de projectgroep en de twee externe interimmanagers/projectleiders. Uit de deelnemende portefeuillehouders wordt een voorzitter en een plaatsvervangend voorzitter benoemd. Onderwerp van gesprek: voortgang op het proces, afstemming bestuurlijke informatie, het nemen van ‘bestuurlijke besluiten’ voor zover hun bevoegdheid reikt en voorbereiding formele bestuurlijke besluitvorming (colleges en raden).


Projectgroep De projectgroep wordt bemenst door de 8 gemeentesecretarissen vanuit de gemeenten en fungeert als opdrachtgever en gremium voor afstemming voor het projectmanagement. De samenstelling van de projectgroep kan gedurende het project aangepast worden indien nodig/wenselijk (fase van afbouw kan om andere samenstelling vragen dan fase van opbouw). Met de projectgroep worden nadere afspraken gemaakt over bijvoorbeeld uitvoering binnen het project, informatievoorziening, het behalen van de resultaten (inhoudelijk en procesmatig) en het besluitvormingsproces in de projectfase. De projectgroep is verantwoordelijk voor sponsorship op het project als projecteigenaar, neemt kritische operationele projectbesluiten (met uitzondering van de bestuurlijke besluiten), beoordeelt conceptstukken richting de besturen en vormt het escalatieplatform voor het projectmanagement. Eén van de gemeentesecretarissen wordt (roulerend?) aangewezen als voorzitter/primus interpares van de projectgroep, is linkin pin met de stuurgroep samen met de externe interimmanager/projectleider en is tevens eerste aanspreekpunt/contactpersoon voor de externe interimmanager/projectleider. Deze voorzittersrol zal een serieus (wisselend) tijdsbeslag gedurende het project (gemiddeld 25% van de tijd) met zich meebrengen, welke ook specifieke ondersteuning (projectsecretaris) zal vergen. Dit is meegenomen in de financiële paragraaf. De projectgroep komt in de eerste fase tweewekelijks op een vast moment aan tafel om koers te bepalen, de voortgang van het project te bespreken, besluiten te nemen/te zorgen voor doorgeleiding en de communicatie af te stemmen. Het overleg van de projectgroep wordt ondersteund door secretariële/administratieve ondersteuning. Projectmanagement Het projectmanagement voor de opbouw van de nieuwe uitvoeringsorganisatie en voor de afbouw van de SW bedrijven zal worden uitgevoerd onder eindverantwoordelijkheid van een externe interimmanager/projectleider. Deze is verantwoordelijk voor: Coördinatie van de afbouw van de SW bedrijven (Spoor I) in nauwe samenhang tot de opbouw van de nieuwe uitvoeringsorganisatie Projectleiding van Spoor II, de vorming van een nieuwe uitvoeringsorganisatie Projectbeheersing in termen van tijd, kosten en resultaten Projectvoortgang op inhoud en proces Het leveren van tussenresultaten (producten) en eindresultaat Het informeren van en adviseren/rapporteren aan de stuurgroep en de projectgroep Aansturing van de kwartiermakersgroep als team en de individuele kwartiermakers Integraliteit in advisering, sturing en afwegingen Gezien de omvang en complexiteit van het project zal de feitelijke (dag- en dagelijkse) aansturing en uitvoering plaatsvinden door twee externe interimmanagers/projectleiders, waarbij zij op basis van ervaring en expertise de taken verdelen. Kwartiermakersgroep In de kwartiermakersgroep nemen, naast de externe interimmanagers/projectleiders, de interne kwartiermakers plaats gericht op het primaire proces van de uitvoeringsorganisatie (opbouw, spoor II) en de afbouw van de SW (per onderdeel, spoor I). Daarnaast nemen er standaard ook interne kwartiermakers deel aan de kwartiermakersgroep op het gebied van P&O, Communicatie, Control en waar nodig Juridische zaken. De bemensing door interne medewerkers vindt plaats op voordracht van en in overleg met de projectgroep en wordt ingevuld op basis van aanwezige ervaring, expertise en waar mogelijk een zorgvuldige verdeling over de gemeenten i.v.m. het noodzakelijke draagvlak. Dit kunnen huidige managers zijn of bijvoorbeeld beleidsmedewerkers. Omdat zij vanuit hun kwartiermakende rol tevens ambassadeurs zijn van dit project en een rol spelen naar de minder betrokken medewerkers in dit project voor wat betreft informatie-uitwisseling, is een zekere positie wel wenselijk. De interne


kwartiermakers worden voorgesteld op basis van een door het projectmanagement aan de voorkant opgesteld competentieprofiel. Indien de benodigde bemensing niet vanuit de eigen organisaties kan worden ingevuld, zal het projectmanagement in afstemming met de projectgroep zorg dragen voor externe invulling van deze posities om de voortgang van het traject niet in gevaar te brengen. Vanzelfsprekend zal eventuele externe invulling plaatsvinden in overleg en conform de geldende inkoop- en aanbestedingsregels. Nadat de interne kwartiermakers en aanvullende ondersteuners zijn aangewezen, zal de kwartiermakersgroep gezamenlijk een voorstel doen voor gevraagde bemensing van de werkgroepen per onderdeel. Ook hierin nemen bij voorkeur interne medewerkers deel. De kwartiermakersgroep komt wekelijks bij elkaar op een vast moment voor de noodzakelijke afstemming en het voortbrengen/opleveren van producten/adviezen. De kwartiermakers dienen voor minimaal de helft van hun tijd beschikbaar te zijn/vrij gemaakt te worden voor deze rol. Zij zijn de trekkers van hun inhoudelijke werkgroepen en verantwoordelijk voor de aansturing, de oplevering van deelproducten en adviezen richting projectgroep op hun deelgebieden. Onderstaand de voorgestelde inrichting van de projectorganisatie met stuurgroep, projectgroep en kwartiermakersgroep in beeld:

Figuur 3 Spoor I: De 2 kwartiermakers afbouw, zijn in principe de directeuren van Synergon en Wedeka. Voor besluitvormende voorstellen heeft de externe interimmanager/projectleider een adviserende rol richting DB’s/AB’s Spoor II: kwartiermaker Beschut werken moet nog worden geselecteerd (niet zijnde 1 van de 2 huidige SWdirecteuren). De huidige directeuren worden wel toegevoegd aan de werkgroep Beschut werken i.v.m. inbreng van expertise en ervaring. Voorgestelde kwartiermakersgroepen voor spoor I en II zijn indicatief. Indien gaandeweg het proces blijkt dat een andere invulling van de kwartiermakersgroep wenselijk is (op basis van een aantal te maken keuzes), zal deze worden aangepast.


Ondersteuning in- en extern De projectgroep en de kwartiermakersgroep worden ondersteund door een project/secretariële/administratieve medewerker, bij voorkeur te leveren vanuit één van de interne organisaties. Het betreft hier een functie op relatief hoog ondersteunend niveau ter ondersteuning van de externe interimmanager/projectleider en de diverse overlegstructuren (stuurgroep, projectgroep, kwartiermakersgroep). Indien hier geen interne medewerker voor kan worden vrijgemaakt, zal het projectmanagement hiertoe externe ondersteuning organiseren. Afhankelijk van de kwaliteit en inzetbaarheid van interne kwartiermakers en ondersteuners, kan overwogen worden om aanvullende expertise of ondersteuning in te zetten. De ervaring leert dat een dergelijk omvangrijk en complex proces veel vraagt van de betrokken interne medewerkers (kwartiermakers, ondersteuners en werkgroepleden) en dat op onderdelen vaak de ervaring en inhoudelijke veranderexpertise ontbreekt. In dat geval is het raadzaam om, zonder daarmee de eigen medewerkers uit hun rol, verantwoordelijkheid en positie te halen, externe ondersteuning naast of tegen de eigen medewerkers aan, in te zetten. Het besluit tot inzet van externen zal in overleg met de Projectgroep (besluitvorming op inzet middelen) worden bepaald. 7.2 Rol en invloed colleges en gemeenteraden Hoewel de colleges van burgemeester & wethouders en de gemeenteraden geen onderdeel uitmaken van de projectorganisatie, vragen zij in dit kader wel specifieke aandacht vanwege hun bestuurlijke bevoegdheid en de noodzakelijke helderheid in rollen en bevoegdheden in besluitvormende zin in dit proces. Voor beide gremia geldt dat zij gedurende het gehele proces periodiek en transparant zullen worden geïnformeerd over de start, voortgang en resultaten in het project en daar waar nodig getoetst wordt. Dat gebeurt in de vorm van presentaties en bestuurlijke rapportages. Gemeenteraden Naast het uitgangspunt dat de gemeenteraden (en raadscommissies) vanaf het begin van het proces meegenomen zullen worden, hebben zij op de volgende onderdelen een specifieke bestuurlijke rol (op hoofdlijnen en kaderstellend): Een opiniërende rol inzake het Plan van Aanpak in de maanden augustus/september, waarbij relevante opmerkingen, adviezen of passende aanvullingen hieruit in de uitvoering van het project meegenomen worden Een besluitvormende rol bij eventuele aanpassingen van reeds vastgestelde uitgangspunten/kaders in de notitie “Invoering Participatiewet in Oost-Groningen” Een besluitvormende rol ten aanzien van de vaststelling van de business case Een besluitvormende rol ten aanzien van de afbouw van de SW-bedrijven Een besluitvormende rol ten aanzien van de begroting en het meerjarenperspectief voor de nieuwe organisatie Een besluitvormende rol ten aanzien van de keuze voor de juridische structuur van de nieuwe organisatie Een besluitvormende rol ten aan zien van formeel politiek-bestuurlijke keuzes (wat te doen met ‘nieuw beschut werken’, de scope van de nieuwe uitvoeringsorganisatie etc). Een besluitvormende rol ten aanzien van diverse regelingen/reglementen Overige politiek-bestuurlijke besluitvorming m.b.t. kaderstelling Colleges Ook de colleges zullen vanaf het begin van het proces meegenomen worden, zij hebben op de volgende onderdelen een specifieke bestuurlijke rol: Het nemen van (voorgenomen) besluiten die richting de gemeenteraden of medezeggenschap (GO/OR) om advies of instemming vragen alvorens tot besluitvorming te komen, dan


-

wel besluiten die als advies naar de gemeenteraden gaan, zoals bij de business case, het afbouwen van de SW-bedrijven, de begroting/het meerjarig perspectief van de nieuwe organisatie, het sociaal statuut/het sociaal plan, structuur en governance nieuwe organisatie, diverse regelingen/reglementen Het nemen van overige besluiten die binnen het mandaat/primaat van de colleges vallen en geen besluitvorming door de raden vragen (zoals bijvoorbeeld het Plan van Aanpak).

Voor de voortgang in dit proces zal gepoogd worden bestuurlijke besluitvorming in zowel colleges als raden zoveel mogelijk op één moment in alle 8 de gemeenten te laten plaatsvinden, om te voorkomen dat in de ene gemeente al een relevant besluit is genomen terwijl de andere gemeente hier nog mee bezig is. Hierdoor zou het gevoel kunnen ontstaan bij gemeenten die later in het besluitvormingsproces zitten, dat zij feitelijk ‘voor het blok worden gezet’ waar het hun lokale besluitvorming betreft. In een complex project als hier en gezien de aard van de opdracht, is het van belang dat er aan de voorkant heldere afspraken zijn over de verschillen taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen van de deelnemers (bestuurlijk/ambtelijk) in de projectorganisatie. Hiertoe zullen aanvullende afspraken worden gemaakt. 7.3 Informatie en rapportage Heldere informatievoorziening aan en door de betrokken organisaties en belangrijkste stakeholders en frequente rapportage op voortgang, afwijkingen, resultaten en budget zijn voorwaardelijk voor een goede sturing gedurende dit proces. Daartoe worden de volgende voorstellen gedaan: Mede afhankelijk van de keuzes op de inrichting van stuurgroep en projectgroep, is het belangrijk alle deelnemende gemeenten en de SW-bedrijven periodiek goed aangehaakt te houden op de voortgang van het proces en relevante keuzes en besluitvorming. Met de bestuurders zullen afspraken gemaakt worden over periodieke informatievoorziening/rapportage op de voortgang. Transparantie op zowel het delen van informatie (met haal- en brengplicht) als op de besluitvorming is cruciaal in een complexe context als deze. Het is wenselijk om vanaf het eerste moment een tijdelijke (interne) website te ontwikkelen, welke dient als informatiemedium voor alle betrokkenen. Verslagen, opgeleverde en vastgestelde producten, en besluitvorming door bijvoorbeeld stuurgroep of projectgroep worden hierop gedeeld. Er wordt tevens een overzicht bijgehouden van veelgestelde vragen en de antwoorden hierop. Van alle vergaderingen met bijvoorbeeld de stuurgroep, de projectgroep en de kwartiermakersgroep worden besluitenlijsten/actielijsten gemaakt en deze worden gedeeld op het intranet. Eventuele vertrouwelijke agendapunten hiervan uitgezonderd. Het projectmanagement zal periodiek (maandelijks) verslag doen van de voortgang van het proces, eventuele afwijkingen en stand van zaken m.b.t. het projectbudget aan de stuurgroep (via de projectgroep). Met het ministerie van SZW/de Regisseur zal afstemming plaatsvinden over de frequentie en inhoud van een periodieke rapportage over de voortgang per projectfase. 7.4 Randvoorwaarden Om dit project tot een goed einde te brengen zijn er een aantal belangrijke randvoorwaarden in de samenwerking in te vullen: Deelnemers in het project (van stuurgroep tot werkgroepen) moeten beschikbaar zijn en/of gemaakt worden en moeten geschikt zijn (over noodzakelijke competenties beschikken). Afspraken worden nagekomen, we komen niet terug op genomen besluiten/gemaakte afspraken tenzij…


-

Open en transparante communicatie en informatiedeling We praten niet over maar met elkaar Eventuele discussiepunten of verschillen van inzicht worden naar boven gebracht en afgestemd totdat consensus bestaat. Indien dit niet mogelijk blijkt, wordt naar boven geëscaleerd Snelle doch zorgvuldige besluitvorming wordt bevorderd De interimmanager/projectleider moet een goed en helder mandaat krijgen om te functioneren Resultaat gerichtheid en flexibiliteit (dit kan soms leiden tot improvisatie m.b.t de procedures). Vertrouwen in elkaar

8. Planning fasen De planning in het Plan van Aanpak valt uiteen in 6 fasen (zie figuur 4), te weten: 1) Een planning om te komen tot een goedgekeurd Plan van Aanpak (voor Spoor I en II) 2) Een planning voor uitvoering Spoor I (afbouw SW bedrijven) 3) Een planning om te komen tot een goedgekeurde Business Case (voor spoor I en II) 4) Een planning voor de inrichting en gereed maken van de nieuwe uitvoeringsorganisatie (voorbereiding voor go-live) uitvoering spoor II De sporen I en II lopen een parallel traject (waar de één afbouwt, groeit het andere), maar kennen een andere dynamiek! 5) Een planning voor de transitie fase van de nieuwe uitvoeringsorganisatie 6) Een planning voor de transformatie fase van de nieuwe uitvoeringsorganisatie

Figuur 4


Ad.1) Fase I: een planning om te komen tot een goedgekeurd Plan van Aanpak (voor Spoor I en II) De planning om te komen tot een goedgekeurd Plan van Aanpak en daarmee de goedkeuring vanuit het Ministerie van SZW is hierna op hoofdlijnen weergegeven:

figuur 4a

Het is van belang om bij deze planning de volgende kanttekeningen te maken: • Het Plan van Aanpak (PvA) wordt gezien als een groeidocument waar gaande het (besluitvormings-)proces nog voortschrijdende inzichten aan toegevoegd kunnen worden. • De in juli 2015 door de colleges goedgekeurde versie van het PvA zal worden aangeboden aan het Ministerie van SZW ter onderbouwing van de eerste benodigde tranche van de in totaal € 18 miljoen die ter beschikking is gesteld om de noodzakelijke herstructureringskosten om te komen tot de nieuwe uitvoeringsorganisatie in Oost-Groningen, mede te helpen dekken. • Onderzocht moet nog worden op welke wijze het sectorplan onderdeel uit kan maken van het PvA ten behoeve van het vrijmaken van de financiële dekking. • Deze aangeboden versie is vanwege het zomerreces nog niet met de raden, de sociale partners en de medezeggenschap besproken. Hierop wachten zou een vertraging van meer dan 2 maanden betekenen, wat door alle gemeenten als niet gewenst wordt gezien. • Het PvA zal daarom na het zomerreces met de raden opiniërend aan de gemeenten worden voorgelegd en besproken worden met de medezeggenschap (OR-en/BOR) en de sociale partners (vakbonden). Relevante opmerkingen, adviezen of passende aanvullingen hieruit zullen in de uitvoering van het project meegenomen worden. Ad.2) Fase II: een planning voor uitvoering Spoor I (afbouw SW bedrijven) De planning van Spoor I (afbouw huidige SW bedrijven Synergon en Wedeka) bestaat in feite uit twee parallelle trajecten: 1) De afbouw van de huidige SW bedrijven, de beperking van de verliezen mede als gevolg van de korting op de rijksbijdrage en het streven om 60% van de SW te detacheren (van binnen naar buiten) 2) Het opbouwen/herdefiniëren van het restant oud-SW/beschut werken als mogelijk onderdeel van de nieuwe uitvoeringsorganisatie Traject 1) Binnen beide bedrijven wordt op dit moment gewerkt aan de afbouw van de oude SW activiteiten, het verhogen van productiviteit, verbeteren van de resultaten en het uitvoeren van de beweging van “binnen naar buiten”. Hiervoor zijn bij Synergon analyses (Radar) en uitvoeringsplannen gemaakt en ook bij Wedeka zijn daarvoor plannen gemaakt en acties uitgezet. Dit deel van het akkoord van Westerlee is binnen de SW bedrijven eigenlijk “going-concern” gemaakt. Wat nu nodig is, is een aantal zaken: Een externe interimmanager/projectleider boven beide bedrijven zorgt voor coördinatie tussen beide bedrijven (zoeken naar schaalvoordelen/voorkomen sub-optimalisatie) en uitvoering van het beleid. Zorgt er tevens voor dat de operatie van beide bedrijven in lijn blijft met de doelstellingen van Spoor I, alsmede voor het in balans houden van deze activiteiten met het toekomstige Beschut werken als onderdeel van de nieuwe regionale uitvoeringsorganisatie.


-

-

De twee bedrijven worden overigens separaat van elkaar afgebouwd, om te voorkomen dat zij (en dus de betrokken gemeenten) geconfronteerd worden met de financiële effecten van elkaar. De afbouw van de twee SW-bedrijven vindt dus plaats door de eigen directies en medewerkers, maar wel onder coördinatie/projectleiding van de externe interimmanager/projectleider. Er moet een transparante en neutrale nulmeting komen over de werkelijke start situatie van beide bedrijven (Due Diligence). Hier kan een vliegende start mee gemaakt worden door gebruik te maken van reeds bestaande rapporten. Uitkomst van dit alles moet een businesscase/meerjaren plan (inhoudelijk en financieel) zijn voor beide bedrijven (zowel financieel als organisatorisch), wat ook weer onderdeel van de business case van spoor II zal worden. Hierin zal tevens de liquidatie van de huidige GR-en in uiterlijk 2018 meegenomen worden. e De tijdlijn van dit 1 traject start zodra het externe projectmanagement in positie is en de datum van het opleveren van het meerjaren plan zal afhankelijk zijn van de kwaliteit van de bestaande rapporten en de snelheid van de due diligence.

Het 2e traject (het opbouwen van Beschut werk als onderdeel van de toekomstige uitvoeringsorganisatie) is feitelijk onderdeel van Spoor II in een parallel traject (zie hiervoor onder ad.3)

figuur 5

ad. 3) Fase III: een planning om te komen tot een goedgekeurde Business Case Na goedkeuring van het PvA door de colleges en het ministerie van SZW en de vrijgave van de eerste tranche kan gestart worden met het organiseren van de bijeenkomsten voor de raden, de medezeggenschap en de sociale partners (september) en het maken van de Business case. De business case voor spoor II zal veel elementen bevatten die ook in de implementatiefase te gebruiken zullen zijn. Belangrijke elementen zullen zijn: • Werkgroepen om zoveel mogelijk draagvlak te krijgen binnen de gemeentelijke en SW organisaties • Procesanalyse – volgens de lean-methode zullen de processen in kaart gebracht worden. Hierbij zullen processen worden geanalyseerd, geoptimaliseerd en opnieuw (soms deels) worden ontworpen. Dit geven we bottom-up vorm, met de inzet van medewerkers uit de diverse organisaties. • Verkenning naar mogelijke organisatiestructuren (proces voor structuur) en hiervan afgeleid het vraagstuk t.a.v. de sturing (governance) • Financiële uitwerking rekening houdend met de structuur, organisatie, processen, personeel & cultuur, ICT en strategie. Hierbij zal gekeken worden naar de effecten voor de werkorganisatie (kleine geldstroom) en het totale primaire proces (grote geldstroom) • Communicatie met GS-en en portefeuillehouders, colleges en raden, Ministerie, medewerkers, medezeggenschap, vakbonden, etc. • De uitkomsten van deel 2 van de commissie van Zijl, de regionale structuurversterking van OostGroningen als onderdeel van de business case spoor II. De businesscase zal de volgende elementen bevatten: Het waarom van de uitvoeringsorganisatie (missie en visie)


-

Het wat van de uitvoeringsorganisatie (doelgroepen, opgaven, taken) Het hoe van de uitvoeringsorganisatie (inrichting/structuur, sturing/governance) Dienstverleningsconcept (Lean) proces architectuur op Hiërarchisch en Generiek Proces Schema Prestatie indicatoren Organisatiestructuur en organisatie-omvang nieuwe organisatie Huisvesting Keuzes m.b.t. de Bedrijfsvoering Competenties, cultuur & gedrag medewerkers Doorkijk naar Opstart, Transitie, Transformatie Impact-analyse op de achterblijvende gemeenten Opzet en werking van de juridische structuur Kosten en opbrengsten, waaronder: o Gehanteerde uitgangspunten o Meerjaren perspectief en ontwikkeling uitvoeringskosten o Incidentele kosten o Verdienmodel o Break-even point berekening o Verdeelsleutel o Openingsbalans

In deze periode zullen tevens opgeleverd worden: Collegebesluit documenten Raadsbesluit documenten Presentaties (afhankelijk van welke doelgroep) Advies aanvraag BOR/OR-en Sociaal Statuut/Plan in overleg met het BGO/de GO’s De juridische structuur (tevens ter besluitvorming) Aanbieding voorstel rest tranches kosten aan het Ministerie van SZW

ad. 4) Fase IV: een planning voor de inrichting en gereed maken van de nieuwe uitvoeringsorganisatie (voorbereiding voor go-live), Spoor II

Figuur 6

De planning voor de implementatie fase zal met name voortkomen uit de business case maar zal in ieder geval de volgende elementen betreffen: • Uitwerken van de processen naar (werk-)instructie niveau • Werving en selectie proces voor cruciale functies • Plaatsingsproces voor het ambtelijk personeel • Voorbereiding overgang SW-medewerkers naar de nieuwe juridische entiteit • Gereed maken bedrijfsvoering (PIOFACH taken) om de uitvoeringsorganisatie te faciliteren. • Communicatie naar cliënten, samenwerkingspartners, ondernemers en werkgevers, etc. • Mandaat regelingen • Dvo’s inzake bedrijfsvoering (afhankelijk van te maken keuzes) • Reglement van orde • Directie statuut • Personeels- en projectcommunicatie


• •

Aanbestedingen en investeringen om go-live te gaan Trainingen medewerkers

Ad. 5)

Fase V: een planning voor de transitie fase van de nieuwe uitvoeringsorganisatie

Figuur 7

Deze fase zal zich kenmerken om met beperkte externe ondersteuning vanaf 1 januari 2017 alle klanten/cliënten conform de nieuw in te richten processen en met de nieuwe organisatie en organisatievorm te bedienen. Samenwerking betekent niet dat vanaf de eerste dag de potentiële synergie, kwaliteits- en efficiency voordelen gerealiseerd kunnen worden. Reden hiervoor zijn: Er zal moeten worden geïnvesteerd in mens en materiaal (ICT etc.) wat een zekere terugverdienperiode zal kennen. Medewerkers (ambtelijk) zullen mogelijk andere posities, functies, taken moeten gaan uitvoee ren. Verandering gaat vaak (in 1 instantie) ten koste van de medewerkers tevredenheid. e Klanten/cliënten zullen verandering in 1 instantie als doorbreking van hun gewoonten en dus als negatief kunnen ervaren. De effecten zoals hierboven beschreven treft u in figuur 8 schematisch weergegeven aan. Als referentie is het belangrijk dat er vóór live gaan een objectieve Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO) en een Klant Tevredenheids Onderzoek (KTO) door een extern bureau te laten uitvoeren. Bij de KPI’s kunnen vervolgens realistische doelstellingen opgenomen worden om binnen een bepaalde periode terug te komen op het niveau van vóór de go-live datum en een ambitie geformuleerd worden om de MTO- en KTO-gemiddelden op termijn te verbeteren.


figuur 8

Ad. 6) Fase VI: een planning voor de transformatiefase van de nieuwe uitvoeringsorganisatie

figuur 9

Vanaf 1 juli 2017 zal de transformatie (verdere optimalisatie van processen, ICT-systemen, organisatiecultuur, doorontwikkeling medewerkers etc.) vorm moeten krijgen. Dit proces is een permanent proces dat geborgd dient te worden in de nieuwe uitvoeringsorganisatie en volgt op de transitiefase. Verdere fine-tuning van de reeds ingevoerde processen, systemen en organisatie zal hier van belang zijn.

9. Financiële paragraaf Het totale financiële overzicht kan pas worden gegeven aan het einde van de business case periode. Immers dan is bekend met welke organisatiestructuur, subsidiestromen, synergie-effecten, aantallen fte’s, investeringen, ondersteuning, desinvesteringen, etc. rekening moet worden gehouden en of dit in de totale business case past. In het akkoord van Westerlee is in artikel 3.14 het volgende over de financiering van incidentele herstructureringskosten gezegd:


Het ministerie van SZW is bereid onder voorwaarden een financiële bijdrage te verstrekken in de periode 2015-2018 van in totaal ca. € 18 mln. De interim manager maakt een PvA en business case/begroting (in kaart brengen van kosten en opbrengsten herstructurering dat voor het zomerreces 2015 gereed is. De bijdrage van het ministerie van SZW bedraagt in de periode 2015-2017 in totaal maximaal € 18 mln. De middelen komen deels beschikbaar via een decentralisatie-uitkering en deels via een sectore plan 3 tranche. Het PvA bevat een opgave van de jaarlijks gevraagde middelen, Het bedrag van ca. € 18 mln. is samengesteld uit drie onderdelen*: € 1 mln: decentralisatie-uitkering t.b.v. herstructurering SW-sector (motie Kerstens) e € 7 mln: sectorplan 3 tranche € 10 mln: re-integratiebudget *Dit zal nog worden geverifieerd en uitgewerkt

In grote lijnen zal de behoefte aan financiering voor het totale project er als volgt uitzien: e Plan van aanpak en uitwerken business case (1 tranche) ca. 10% van het budget e Implementatieplan en voorbereiding implementatie (2 tranche) ca. 10% van het budget afbouw SW bedrijven (spoor I) en transitie en transformatie nieuwe uitvoeringsorganisatie (spoor II) ca. 80% van het budget. Dit Plan van Aanpak wordt gezien als een integraal plan voor het oplossen van de problemen in de Sociale Zekerheid in Oost-Groningen, waarvoor de beschikbare gelden zoals genoemd in het Akkoord van Westerlee integraal zullen worden aangewend. Indien er budgetruimte in de eerste tranche e overblijft, zal deze worden doorgeschoven naar de 2 tranche. Er kan discrepantie ontstaan tussen het benodigde bedrag in de verschillende fasen en voorwaarden die staan tegenover de ter beschikking gestelde subsidies. Indien dit daadwerkelijk het geval is zal in een zo vroeg mogelijk stadium contact worden opgenomen met de betrokken instantie om dit aanhangig te maken. De opgenomen budgetten zijn op basis van inschatting en gebaseerd op maximaal benodigd. Hoe meer interne formatie en kwaliteit geleverd kan worden in dit proces, hoe beperkter de kosten voor externe inzet en ondersteuning. Tranche 1 Business case periode: 1 mei 2015 t/m 31 maart 2016 € 1.800.000,= Dit betreft de opstart en financiering van de business case en de besluitvormingsperiode: Deze incidentele kosten zijn op te delen in 5 percelen: 1) Plan van Aanpak € 40.000,= 2) Interimmanager/projectleider € 200.000,= Dit is algehele leiding en eindverantwoordelijkheid van het project voor zowel de interim manager op de SW bedrijven (Spoor I) als de leiding op het opbouw traject de uitvoeringsorganisatie (Spoor II) 3) Vervanging van (interne) kwartiermakers € 425.000.= De kwartiermakers (zie projectorganisatie) en overige deelnemers moeten vrijgemaakt worden uit hun huidige werkzaamheden. Een groot traject als dit kan niet volledig naast bestaande werkzaamheden uitgevoerd worden. Hiervoor zullen extra fte’s moeten worden ingehuurd om dit te ondersteunen, aan de projectkant dan wel aan de kant van de organisaties die menskracht leveren i.v.m. leegloop. Tevens is hier geld gereserveerd voor projectondersteuning, ondersteuning communicatie en middelen, P&O ondersteuning, ict ondersteuning etc. 4) Externe ondersteuning € 935.000.=


De kwartiermakers (als eindverantwoordelijke van hun domein) zullen daar waar nodig ondersteuning nodig hebben op het gebied van kennis, uren en techniek. In feite in hier ook sprake van kennis overheveling naar de interne organisatie en on-the-job coaching. Deze ondersteuning wordt alleen “afgenomen” van de leverancier van deze diensten indien daar vanuit de Kwartiermakers behoefte aan is en is ingeschat op maximale ruimte (op basis van ervaringen uit eerdere projecten). Indien interne kennis en competentie aanwezig is dan zal deze post kunnen dalen (en zal post 2 stijgen). De ondersteuning bevat de volgende onderdelen: - Gezien de complexiteit en omvang van de opdracht is voor 0,8 fte ondersteuning voor de interimmanager/projectleider nodig (uitvoering opdracht in co-productie). - Begeleiding P&O-proces en kosten plaatsing (zie onder hoofdstuk 10) - Lean procesondersteuning - Juridische ondersteuning (vorming juridische entiteit, aanbestedingen) - Primair proces (inhoud, voortgang, projectkennis, change management) - Bedrijfsvoering (PIOFACH) - Overall project ondersteuning - Due diligence voor de SW bedrijven Er zal worden aanbesteed op diverse onderdelen op raamcontract basis rekening houdend met WNT en de Europese aanbestedingsgrenzen Een post onvoorzien € 200.000,=

5)

De bovengenoemde posten zijn een inschatting op basis van ervaring uit soortgelijke eerdere projecten en inschatting van specifieke kennis en ervaring die nodig zijn om een dergelijk groot en complex proces te organiseren en een dergelijk omvangrijk bedrijf op te richten. Er kan substitutie plaatsvinden tussen perceel 3, 4 en 5 indien er wijzigingen komen in de aannames over interne beschikbaarheid. Het projectmanagement zal maandelijks rapporteren aan betrokken partijen over de behoefte aan budget voor de komende maand, het budget versus uitputting, de gecommitteerde kosten en de vrije ruimte. De aanvraag voor aanspraak op het budget moet onderbouwd zijn met nut en noodzaak (zie onder 7.3 informatievoorziening en rapportage). In de praktijk zal de eindverantwoordelijk interimmanager/projectleider de functie van besteller hebben en een deelnemer uit de projectgroep (niet zijnde de interimmanager/projectleider) de budgethouder. e

e

Indien de 1 tranche niet volledig wordt uit genut zal het saldo worden toegevoegd aan de 2 tranche en deze aanvraag doen verlagen.

Tranche 2 Implementatie voorbereidingsperiode: 1 april 2016 – 31 december 2016 € PM Deze fase kenmerkt zich door het voorbereiden, inrichten en daadwerkelijk implementeren van de nieuwe organisatie. Deze tranche kan pas aangevraagd en berekend worden als de business case klaar en goedgekeurd is. Onderdelen die hier in ieder geval zullen verschijnen zijn: Externe ondersteuning Investeringen (software) Desinvesteringen Frictiekosten personeel Aanbestedingen Implementatie kosten


Tranche 3 Transitie fase: 1 januari 2017 – 31 december 2017 € PM Deze fase kenmerkt zich door de feitelijke overgang van de oude naar de nieuwe organisatie en het in de basis ‘op gang komen’. Deze tranche kan pas aangevraagd en berekend worden als de business case klaar en goedgekeurd is en de implementatievoorbereiding onderweg is. Onderdelen die hier in ieder geval zullen verschijnen zijn: Externe ondersteuning Investeringen (software) Desinvesteringen Frictie kosten personeel Aanbestedingen Implementatie kosten

10. Communicatie Bij dit proces zijn veel partijen betrokken. Denk aan de bestuurders van de gemeenten (colleges en raden), SW- en ambtelijk medewerkers binnen de organisaties, de ambtelijk opdrachtgevers, gemeentelijke afdelingen als sociale zaken, economische zaken en onderwijs. Maar ook externe partijen als uitkeringsgerechtigden, werkgevers en ondernemers, instellingen als bijvoorbeeld het UWV, de arbeidsmarktregio, de Commissie van Zijl, het ministerie van SZW en andere samenwerkingspartners. Dat vraagt om heldere en gerichte communicatie op vele onderwerpen richting diverse doelgroepen gedurende het proces. De (project-)communicatie vraagt daarom bijzondere aandacht en is cruciaal in dit traject, vandaar ook de inzet van een kwartiermaker Communicatie. Er zal zowel een intern als extern communicatieplan worden opgezet, waarbij aandacht voor de diverse fases in het proces, gerichte communicatie naar alle specifieke doelgroepen, inzet verschillende media, tijdpad en eventuele kosten.

11. P&O-proces Het P&O-proces vraagt in dit project bijzondere aandacht gezien de personele effecten op termijn. Op hoofdlijnen valt het P&O-proces onder te verdelen in de volgende deelactiviteiten: Opstellen Sociaal Statuut/Sociaal Plan t.b.v. afbouw SW-bedrijven en overgang naar nieuwe organisatie (2x, één voor SW, één voor ambtelijk personeel) Ondersteuning WOR- en GO-bestuurders bij overleggen met en advies/instemmingsaanvragen aan Ondernemingsraden en Georganiseerd Overleg Harmonisatie arbeidsvoorwaarden voor nieuwe organisatie en lokale effecten voor medewerkers Vormgeven was-wordt lijst als basis voor plaatsing Vormgeving functieboek nieuwe organisatie Vormgeving plaatsingsplan Vormgeving en begeleiding plaatsingsproces Inrichting plaatsingscommissie Organiseren overgang SW-personeel naar nieuwe organisatie Ondersteuning bij werving & selectie cruciale/managementfuncties Begeleiding zorgvuldige communicatie met medewerkers (zowel ambtelijk als SW) gedurende het proces Hiertoe zal een separaat P&O-plan met planning worden uitgewerkt. De ervaring leert dat externe ondersteuning op het P&O-proces, mede gezien het grote aantal activiteiten en de druk die dit veroorzaakt op de eigen organisaties, wenselijk is.


12. Medezeggenschap 12.1 Ondernemingsraden Zowel de twee SW-bedrijven als de gemeenten hebben hun eigen Ondernemingsraden. Er zal in dit proces op een fors aantal onderwerpen* contact plaatsvinden, informatie-uitwisseling en afstemming nodig zijn, of formele advies-/instemmingsaanvragen aan de orde zijn. Dat betekent dat er sprake is van 10 OR-en en 10 WOR-bestuurders. Als die allemaal hun eigen agenda’s volgen en trajecten lopen, dan leidt dit in het slechtste geval tot gegarandeerde uitloop op besluitvorming in diverse stadia van het proces. Aanbevolen wordt daarom in een vroeg stadium met de OR-en gezamenlijk aan tafel te gaan en de optie te onderzoeken om specifiek voor dit proces een Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) met mandaat in het leven te roepen, met hierin een afvaardiging van alle OR-en die gemandateerd worden de advies- en instemmingsvraagstukken te behandelen. Namens de WOR-bestuurders zou eveneens gekozen kunnen worden voor een afvaardiging, zodat de overleggen op de onderwerpen die de OR-en aangaan zo gestructureerd en soepel mogelijk verlopen. Naast de formele overleggen met de OR-en/BOR is het advies om hen vanaf het eerste begin zo transparant mogelijk te betrekken bij het proces en de verschillende stappen daar binnen. Door naast de formele overleggen ook gebruik te maken van informele overleggen (‘bijpraatsessies’) wordt extra draagvlak gecreëerd, wat een positief effect heeft bij de formele adviestrajecten. Direct na de zomerperiode wordt gestart met een eerste informatiebijeenkomst voor alle OR-en in het kader van dit Plan van Aanpak. * onderwerpen waar de OR-en/BOR een rol in spelen zijn onder andere: - Plan van Aanpak - advies aan GO m.b.t. sociaal statuut/sociaal plan (informeel) - businesscase - inrichting nieuwe organisatie - huisvesting - functieboek - plaatsingsproces en inrichting plaatsingscommissie - werving & selectie cruciale functies

12.2 Georganiseerd Overleg Vóór het definitief maken van het Plan van Aanpak zal contact en inhoudelijke afstemming worden gezocht met de sociale partners. Voor de onderdelen Sociaal Statuut/sociaal plan en de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden zijn de leden van het Georganiseerd Overleg aan zet. Ook hier is het wenselijk de mogelijkheden te onderzoeken om te komen tot een Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO), waarin naast de adviseurs van de vakbonden een delegatie vanuit de lokale GO’s deelneemt aan dit overleg en gemandateerd is om namens hun lokale achterbannen tot besluitvorming te komen.


Addendum: Plan van Aanpak o.b.v. Akkoord van Westerlee

In aanvulling op het Plan van Aanpak van met name §5-bullet 1, waar de rollen van de gemeenten Menterwolde en Borger-Odoorn expliciet worden benoemd is de volgende nadere duiding en uitleg van toepassing: Beide gemeenten Menterwolde en Borger-Odoorn hebben het akkoord van Westerlee ondertekend waarbij hun uitzonderingspositie in §3 note 1 en 2 zijn verwoord. Dien ten gevolge worden beide gemeenten gezien als agenda-lid in de projectstructuur zoals verwoord in het Plan van Aanpak. Dit houdt concreet in dat: Beide gemeenten tijdig de agenda’s inclusief stukken ontvangen Beide gemeenten vrij zijn om deel te nemen aan de overleggen Beide gemeenten de verslagen van de overleggen ontvangen, ook indien zij niet aanwezig zijn geweest Dat indien het de beide gemeenten betreft en/of de groep (afbouw WSW-Spoor I) betreft zij mee zullen beslissen

Plan van Aanpak Oost-Groningen o.b.v. akkoord van Westerlee

Recommend Documents